República bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular

Para la educación universitaria
Instituto universitario politécnico
“Santiago Mariño”
Extensión Maracaibo

Organización de la
gerencia de
mantenimiento

Estudiante:

Holberlys López C.I 21.047.821

Carrera:

Ingeniería Industrial (45)

 Índice

1. Liderazgo y Gerencia
A. El liderazgo
B. Estilos de liderazgos
C. La gerencia
D. Diferencia entre liderazgo y gerencia
E. La ética
F. Principios y valores
G. La motivación
H. El clima laboral
I. La Gerencia de Mantenimiento
2. Principios de Organización
A. Organización del departamento de mantenimiento
B. Diseño del departamento de mantenimiento
C. Estructura organizativa del departamento de mantenimiento
3. Procedimientos Administrativos
A. Orden de Trabajo
B. Sistema de Órdenes de Trabajo
C. Sistema de Prioridad de Trabajo
D. Lista de Chequeo
E. Formatos de Inspección
F. Instrucciones de Trabajo
G. Historial de Equipo
4. Organización de la función de Mantenimiento
A. Técnicas de programación.
B. Estrategias a desarrollas en el sistema organizacional del
departamento de manteamiento
C. Implantación del sistema organizacional de manteamiento
D. Mantenimiento y Almacén
E. Mantenimiento y Producción
F. Mantenimiento y Calidad
 G. Mantenimiento y Estudio de Costo
H. Mantenimiento e Indicadores de Gestión
5. El Mantenimiento Mayor o Mantenimiento General o Mantenimiento
Nivel V.
A. Planificación de un Mantenimiento Mayor. Programación de un
Mantenimiento Mayor
B. Ejecución de un Mantenimiento Mayor
C. Control de un Mantenimiento Mayor
D. Evaluación de un Mantenimiento Mayor
 Introducción
En el presente trabajo se aplicarán conceptos, técnicas y modelos de Gestión
Integral tanto del Mantenimiento como de gerencia para la mejora continua de la
productividad empresarial, contribuyendo al desarrollo de principios gerenciales
orientados a la dirección del área funcional de mantenimiento y el alcance de los
objetivos empresariales, sin desestimar el impacto del factor humano en la
consecución de los logros. Abarcaremos como podremos desarrollar y capacitar al
personal de las empresas y saber sobrellevar el ámbito competitivo hacia otras
industrias, mejoras organizacionales, costos, calidad, evaluaciones etc.
 1. Liderazgo y Gerencia.

A. El liderazgo

• El liderazgo es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar,

organizar y llevar a cabo acciones para lograr sus fines y objetivos que
involucren a personas y grupos en un marco de valores.
• El liderazgo es un potencial y se puede desarrollar de diferentes formas y
en situaciones muy diferentes unas de otras. Se relaciona de manera muy
estrecha con el cambio y con la transformación personal y colectiva.
• El liderazgo es una oportunidad, puede ser ejercido por muchas personas
en medios variados: educativo, familiar, deportivo, profesional, científico,
social, militar, político.
• El liderazgo es una capacidad que se desarrolla a partir de un potencial
variado en personas y grupos.

Las características principales del liderazgo:

• Habilidad de utilizar el poder de forma eficiente y responsable. El líder debe

saber re direccionar el poder, sin abusar del mismo y usándolo con
responsabilidad. Si actúan de forma autoritaria se estarán equivocando y
perderán su posición.
• Habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen distintas
motivaciones. Las fuerzas motivadoras de una persona pueden variar con
la ocasión y la situación. El líder debe entender las formas de actuar de un
empleado y sus circunstancias. Por tanto, debe prever diferentes tipos de
motivación acordes a cada una de las situaciones para conseguir la
estabilidad de su grupo.
• Habilidad de inspirar. Para saber qué es el liderazgo hay que entender que
la capacidad de inspirar es algo esencial en un líder, este debe inspirar a
los miembros del grupo al que dirige. Al hablar de inspirar nos referimos al
ejemplo que da como referencia a los demás.
 • Habilidad de actuar de manera que exista un clima que invite a responder y
suscitar a las motivaciones. El entorno o clima laboral es un aspecto muy
relevante, por este motivo el líder debe ocuparse de mantenerlo en
equilibrio y como fuente de motivación.

B. Estilos de liderazgos

• Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, en las

que los líderes tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las personas que
forman parte del staff tienen la oportunidad de ofrecer sus sugerencias, incluyendo
si estas son para el bien del equipo o de la empresa. Muchas personas se sienten
mal al ser tratadas de esta forma. El liderazgo autocrático presenta diferentes
niveles de ausentismo y rotación de los trabajadores. Para muchos trabajos sin
calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control
superan las desventajas.
• Liderazgo burocrático

Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un libro.
Siguen todas las reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo lo que hagan
sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar
cuando existen muchos riesgos en cuanto a seguridad o cuando se entra en juego
altas cantidades de dinero.
• Liderazgo carismático

El liderazgo carismático es muy parecido al liderazgo transformacional, ya que

todos los líderes de la organización inspiran entusiasmo en los equipos y son
demasiado energéticos al conducir a todos los empleados.

De todas formas, los líderes carismáticos tienen a creer mucho más en sí mismo
que en los equipos de trabajo que los rodean, esto supone que se generen
problemas, y un proyecto en una organización puede llegar a colapsar el día que
el líder abandone el barco. Es por esto, que las personas que integran el equipo
tienen en mente que sin el líder carismático no se alcanza el éxito.
• Liderazgo participativo o democrático

El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes

participaríamos invitan a otras personas que integran el equipo a que contribuyan
durante el proceso de toma de decisión. Esto no sólo incremente la satisfacción
por el trabajo, sino que favorece el desarrollo de nuevas habilidades. Los
miembros del equipo se sienten en control de su propio destino así que se
encuentran motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Como la participación democrática necesita de mucho tiempo, abordarlo puede

durar bastante tiempo, pero a menudo se logra un excelente resultado. El estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando resulta esencial realizar un trabajo en equipo y
cuando la calidad es mucho más importante que la velocidad o la productividad.
• Liderazgo ‘Laissez-faire’

La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza para

describir a los líderes que dejan a los miembros que forman el equipo trabajar por
su propia cuenta.

Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está

consiguiendo y lo comunican al equipo de forma regular. De forma regular
el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los trabajadores cuentan con una
larga experiencia y tienen iniciativa propia. El tipo de liderazgo puede darse solo,
cuando los altos mandos no ejercen el suficiente control.
• Liderazgo orientado a las personas

Es un opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, todos los mandatarios se encuentran completamente orientados en
organizar, hacer de soporte y desarrollar los equipos. Es un estilo participativo, y
tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. A la hora de
llevarlo a la práctica la gran mayoría de líderes se usan tanto el liderazgo
orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
• Liderazgo natural

El término describe al líder que no se encuentra reconocido de manera formal.

Cuando alguien en cualquier otro nivel de una empresa lidera de forma simple la
satisfacción de las necesidades de un equipo, se describe como un líder natural.
Otras personas lo llaman líder servil. Este tipo de liderazgo es un liderazgo
democrático, ya que el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Las
personas que apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena
forma de trabajo en el mundo en el que los valores son cada día más importantes.
Otras personas opinan que, en situaciones de elevada competencia, los líderes
naturales pueden perder peso ya que otros líderes usan diferentes estilos de
liderazgo.
• Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes que se encuentran orientados en la tarea, focalizan su trabajo en lo

que se haya cumplido y pueden considerarse algo autocráticos. Los líderes son
muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de su
equipo, por lo que se presentan problemas para motivar y retener a los
colaboradores.
• Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo llegan al
acuerdo de obedecer en todo a su líder.

La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptación hacia diferentes tareas

que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que el
trabajo se encuentra como él líder lo desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, ya que es un principio hacia la ejecución de las tareas que se deben
realizar a corto plazo.
• Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la gran

parte de los teóricos del liderazgo. Se basa en la inspiración de los equipos de
trabajo de forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A la vez
que estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una
ida y vuelta, por lo que muchas empresas tienen que funcionar tanto con el
liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional.

C. La gerencia

Se denomina gerencia a la dirección o coordinación de una empresa, de un área

de una empresa denominada departamento, de una institución, etc. Puede
igualarse el término al de “dirección”, en la medida en que orienta los esfuerzos y
recursos en una determinada dirección, intentando maximizar los beneficios
obtenidos o utilidades.
En la actualidad, el gerente de una empresa es generalmente es un empleado
más, que dispone de un salario a fin de mes; en efecto, en una empresa de
capitales los dueños están representados por los accionistas, los propietarios de
las denominadas acciones que tienen los máximos derechos políticos y
económicos sobre la firma.
El gerente suele tomar decisiones que impacta en un grupo de personas, y es por
ello de suma importancia que mantenga una buena comunicación con sus
colaboradores, en la medida en que solo mediante esta puede darse cuenta de los
objetivos a concretar. Lograr una buena comunicación suele ser una de las más
importantes tareas de la gerencia, y es por ello que se suele tener reuniones
individuales con cada integrante del grupo, como así también reuniones de todo el
equipo en conjunto.
La gerencia también se ocupa de manipular el capital financiero, por lo que es
imprescindible una buena lectura de las necesidades del área o de la empresa, a
fin de evitar derroche o malas utilizaciones de los recursos económicos. La
gerencia suele disponer de un presupuesto que suele discutirse en la trata de
asignación de recursos y este presupuesto es el que se utiliza para el pago a los
salarios del personal, para la adquisición de elementos de trabajo, etc.

D. Diferencia entre liderazgo y gerencia.

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden; ¿Cual es la

diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice
que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone
orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras
organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes.

El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los líderes establecen

el rumbo con una visión del futuro. Después, para convocar a los empleados, les
comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos.

Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda

cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para
ganarse la obediencia de los miembros de la organización.

La gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los lideres,

coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas
cotidianos.
Esta es la diferencia entre un líder y un director o gerente. El director o gerente
que no es líder solo cuenta con la fuerza que le da la administración, su jerarquía
o poder económico, pero no llega al corazón de la gente.
El director o gerente administra recursos (entre otros, los humanos); pero no es un
guía de hombres y mujeres, ni toca las cuerdas más profundas de la motivación
humana.

De aquí el fracaso de muchos administradores que consideran al ser humano

como otro recurso más (recursos humanos), y por tanto, creen que la motivación
de las personas se da en el nivel superficial de un salario o de una palmada. No
entienden la naturaleza humana. No son líderes, no ha hecho el trabajo interior de
conocerse a sí mismos, ni de crear una visión para sus organizaciones y
colaboradores que se arraigue en los sentimientos más profundos de sentido vital
y trascendencia; de sentido de servicio y superación con una ética de compromiso
y solidaridad.

Por tanto, no encuentran la entrega de la gente, ni tampoco su propia ubicación

personal y existencial como seres humanos.

E. La ética.

La ética es una rama de la filosofía que se encarga de estudiar la moral, es decir,

lo que es considerado como parte de las buenas costumbres y del buen vivir en la
sociedad a fin de generar una convivencia amable y equilibrada entre las
personas.

Asimismo, la ética es una virtud que conlleva a la responsabilidad, la honestidad,

el compromiso, a ser buenos ciudadanos y de evitar afectar de manera negativa a
quienes están a nuestro alrededor con acciones nocivas, en especial, si se trata
de obtener un beneficio en particular.

La ética se inculca desde temprana edad a través de ejemplos que expliquen y

ejemplifiquen la importancia de nuestros actos y sus consecuencias. La ética debe
tener como meta alcanzar la felicidad individual y de la sociedad en general, de allí
que su objeto de estudio se la moral, su importancia y aplicación.
 F. Principios y valores

• Principios:
✓ Valentía: Los líderes valientes presentan una actitud proactiva y eligen la
acción frente a la reacción. Buscan información sobre potenciales riesgos para
afrontar los desafíos cara a cara.

✓ Humildad: Los líderes humildes muestran confianza y comparten credibilidad,

encuentran maneras de servir a los demás. Son accesibles y permiten que las
personas contribuyan, experimenten y desarrollen sus talentos.

✓ Responsabilidad: Los líderes responsables toman decisiones y se comportan

y actúan según han decidido, sin eludir responsabilidades cuando los
resultados no son los esperados.
✓ Comunicación: Los líderes que se comunican bien con los demás pueden
usar esta habilidad para tener una mejor comprensión de quienes les rodean.
Se trata de generar confianza, alinear objetivos y acciones y planificar y
ejecutar estrategias para, finalmente, alcanzar los objetivos deseados.

✓ Honestidad: Los líderes honestos son dignos de confianza y coherentes con

sus palabras y acciones. La confianza se construye con el tiempo y se
desarrolla con escucha activa, sensibilidad y empoderando al otro a través del
reconocimiento de sus logros.

✓ Convicción: Los líderes que creen en lo que hacen con convicción poseen una
apasionada determinación para lograr sus metas. su modo de transmitir, su
enfoque y persistencia les permite tener éxito en todo lo que se propongan.

✓ Colaboración: Los líderes colaboradores permiten a los demás compartir su

responsabilidad, conocimiento, creatividad y experiencia. Son capaces de crear
soluciones sinérgicas y establecer relaciones donde las dos partes ganan.
✓ Alineación equipo – organización: Los líderes alineados con su equipo se
interesan por todo lo que afecta su productividad y bienestar. Van más allá de
su propia agenda personal apoyando plenamente las necesidades de su
equipo y aportando una visión común de la organización.

• Valores:

✓ Responsabilidad: Ser líder tiene muchas responsabilidades y, a veces, no

resulta muy agradable tomar decisiones comprometidas o saber que se espera
mucho de nosotros. A todos nos gusta ser líderes, pero muchas veces es
cansado y poco fascinante.
Aquel que lidera un grupo de personas se siente responsable de los demás, de los
objetivos, de que todo vaya bien, suya es la máxima responsabilidad. Todos
necesitamos que constantemente nos clarifiquen lo que tenemos que hacer y que
nos reafirmen en lo que pensamos. Esto es trabajo del líder.
Por otro lado, los miembros de un equipo de personas necesitan también
sentirse responsables de lo que están haciendo. Y el líder debe saber cómo
conseguir armonizar todos los intereses y las buenas intenciones. Él tiene la última
palabra cuando se muestran distintas alternativas; es el principal coordinador en
los tratos con distintas personas; y es el principal motivador de la gente. Él es el
que define la personalidad de ese equipo.

✓ Generosidad. Es bueno que un joven se proponga llegar a influir en la

sociedad, pero liderar no significa autoafirmación, demostrar la propia valía: al
contrario, ser líder quiere decir servir con generosidad a los demás; no se
busca el propio provecho, sino el de los demás. Pero igual de bueno es no
querer serlo, aunque se tenga esa capacidad de liderazgo innata. Con un
trabajo más individual, como el de los artistas, pensadores, o labores más
escondidas, se puede hacer mucho bien.
De todas maneras, es importante reconocer que muchas personas no tienen
ningún interés en llegar a ser líderes, lo que es igualmente válido. Aquellos sin un
carisma especial para tratar a los demás, o que prefieran no usarlo, pueden hacer
mucho bien a la sociedad y a los demás regalando generosidad con su trabajo
individual.

✓ Humildad. A menudo, la relación de un líder con su equipo se ve ayudada si

aquel, en su propia cabeza, no ve a los demás como meros subordinados a los
que tiene que mandar sino que tiene la humildad suficiente para reconocer que
necesita a los demás miembros del equipo para lograr los objetivos
propuestos.
Es mejor pensar en la gente y dirigirlos como si fueran interdependientes y se
hubieran puesto de acuerdo para cooperar y trabajar en aquello que les señala el
líder. En este sentido, resultaría muy deseable para un líder que permitiera a los
miembros del equipo que tomaran parte en la planificación de un proyecto. Hay
que mirar y escuchar: seguro que con las ideas nuevas puede mejorarse el plan.
De esta manera, todo el mundo se motiva.
Además, es necesario que el líder tenga visión de futuro. Una razón por la que es
importante para un líder tener visión de futuro es que le permitirá a él mismo tener
más nítidos en su cabeza lo que él quiere sacar adelante. Es igualmente
importante que sepa transmitirla a los demás, para que la hagan suya y tengan
igual de claro el fin y los medios y sepan lo que tienen que lograr todos juntos.

✓ Confianza. Es necesario que el líder muestre confianza en su equipo porque

es importante para ellos saber que él (al que respetan y han permitido que sea
su líder) no tiene ninguna duda en que harán bien lo previsto. Se muestra
confianza cuando se ceden cotas de responsabilidad, cuando se alaba lo bien
hecho y se critica, con razones y en privado, lo mal hecho.
En definitiva, el líder debería ser positivo en su conducta y mostrar que cree en el
plan que ha definido. Debe estar convencido de que los objetivos valen la pena y
que se pueden conseguir. Todo esto puede parecer que se refiere sólo a
organizaciones y estructuras bien definidas, enfocadas hacia actividades de
relevancia social, pero todo lo anterior sirve para cualquier proyecto: encabezar un
grupo de amigos a los que le guste la poesía, montar una revista en
la universidad o ser el capitán de un equipo de fútbol, por ejemplo.

G. La motivación

La motivación es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más

estrechamente con el desarrollo del ser humano. No se caracteriza como un rasgo
personal, sino por la interacción de las personas con la situación, por ello varía de
una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes momentos
y situaciones.

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que éste

pueda satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo, de ahí la
importancia de que los directivos dominen esta temática para que valoren y
actúen, procurando que los objetivos individuales coincidan lo más posible con los
de la organización.

H. El Clima laboral
Clima laboral se le conoce al ambiente que se desarrolla entre los empleados
dentro de una empresa u oficina.
La calidad del clima laboral influye directamente con la satisfacción de los
trabajadores y con ello mejora notablemente la productividad.
Siguiendo esta lógica mientras que un buen clima laboral se orienta hacia los
objetivos generales de la empresa, un mal clima destruye el ambiente del trabajo
ocasionando situaciones de conflicto o malestar de los empleados y esto genera
bajo rendimiento, de ahí la importancia de aplicar encuestas para empleados que
nos ayuden a medir el nivel de satisfacción del empleado.

I. La Gerencia de Mantenimiento
El gerente de mantenimiento es el guardián de los equipos, las instalaciones y
todos los activos físicos involucrados en el desarrollo de las actividades
productivas de cualquier empresa. Él es el encargado de velar por la continuidad
de la producción y por la eficiencia con que se emplean los recursos operativos.
Una parte importante del éxito a largo plazo de las operaciones de la compañía,
depende de la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos. Garantizar estos
dos aspectos, depende de la efectividad con que el gerente de mantenimiento
desempeñe cada una de sus funciones, así como de sus habilidades para
encausar el cumplimiento de los objetivos de su departamento.
El gerente de mantenimiento y su rol dentro de la empresa
Aunque su gestión cubre un rango amplio de aspectos y departamentos dentro de
la empresa, el conjunto de responsabilidades que determinan el rol del gerente de
mantenimiento, se encuentran bien definidas. Dentro de las funciones específicas
que debe cumplir, cabe destacar:

• Las políticas y prácticas de mantenimiento son planificadas y fijadas por la alta

gerencia de cada organización. Precisamente, una de las responsabilidades
primordiales del gerente de mantenimiento, es hacerlas cumplir, realizando los
ajustes necesarios a la estructura interna del departamento.
• El gerente de mantenimiento es responsable de establecer los sistemas
computarizados y mecanismos que le permitan monitorear el desempeño de los
equipos, así como controlar el estado de las diferentes instalaciones. Aunque
vigilar su buen estado y funcionamiento es una tarea en la que participan todos
los integrantes del departamento de mantenimiento, el gerente centraliza la
observación general y pormenorizada de los equipos e instalaciones.
• Este conocimiento pormenorizado y al mismo tiempo generalizado del
funcionamiento y estado de los equipos e instalaciones, ofrece al gerente de
mantenimiento una posición privilegiada para distinguir y establecer
correctamente el orden de las prioridades en las reparaciones y tareas de
mantenimiento. Precisamente por eso, le corresponde la esquematización de la
agenda de tareas por orden de prioridad, tomando en cuenta los equipos y
períodos de tiempo que mayor influencia ejercen sobre la productividad de la
empresa.
• Al establecer un orden de prioridad en la ejecución de las tareas, también
desempeña su función en el control de costos, la cual constituye lo que tal vez
podamos considerar como una de sus funciones esenciales. El gerente de
mantenimiento trabaja con un presupuesto establecido, y debe hacer un uso
eficiente del mismo, no solo para evitar incurrir en gastos innecesarios, sino
para establecer una relación de beneficio entre la inversión de capital que
realiza la empresa en el departamento, las actividades de mantenimiento, y la
disminución de costos y pérdidas por paradas no planificadas, o averías
irreparables que conduzcan a la pérdida total de equipos.
• Además de organizar los planes de mantenimiento y reparación de equipos e
instalaciones, también debe supervisar la ejecución, eficiencia y puntualidad
con que los técnicos ejecutan las tareas correspondientes. Ello implica no solo
dirigir, sino también supervisar a los técnicos a su cargo.
• El gerente de mantenimiento debe ser previsivo respecto a los materiales de
seguridad, repuestos, piezas y partes que puedan necesitarse para ejecutar las
tareas de mantenimiento y reparación de los equipos y activos físicos de la
empresa. Debe a su vez junto con el planificador de mantenimiento
administrarlos y asignarlos a los técnicos de acuerdo a las tareas que le hayan
sido asignadas. Esto implica el manejo del stock de repuestos y materiales, así
como del inventario de los mismos.
• Tiene la responsabilidad de controlar el inventario de equipos, pasando por el
inventario de piezas y partes, los históricos de los diferentes activos, hasta la
emisión y registro de las órdenes de trabajo.
• También debe almacenar y organizar toda la documentación referente a los
equipos, recomendaciones del fabricante, garantías, materiales, diagramas,
instrucciones de uso y fechas de caducidad de materiales.

2. Principios de Organización

A. Organización del departamento de mantenimiento

En la organización de un departamento de mantenimiento se estarán aplicando las
técnicas y los principios de la administración a un área específica; por esta razón
quien organiza un departamento de mantenimiento debe tener muy buenos
conocimientos, con el fin de lograr una clara definición de los objetivos, 'los cargos,
sus funciones, los requisitos para ocuparlos y las relaciones entre personas y
departamentos.

Las diferentes etapas que se deben seguir son:

• Planear con detalle la organización, para así definir con muy subjetiva
claridad el objetivo y las formas de alcanzarlo. Estas, al ser estudiadas,
darán lugar a un programa de trabajo que tendrá incorporado los elementos
de control necesarios.
• Una vez realizado lo anterior, se organizarán y estructurarán los recursos
de manera funcional; con el fin de lograr esto, hay que dividir el trabajo para
determinar la cantidad de puestos, definiendo de paso su categoría y
labores. Cuando se ha realizado lo anterior, se puede llegar a la selección
del personal que ocupará dichos cargos.
• Para hacerlo hay que tener especial cuidado al escoger la persona que
ocupará un cargo determinado, sin caer en el error de adaptar el cargo a las
condiciones personales del candidato (primero se crea el cargo y luego
selecciona la persona más adecuada para ejercerlo).
• Al hacer la confrontación entre las capacidades y conocimientos de quien
ocupará un puesto y las exigencias que éste implica, se pueden determinar
las necesidades de capacitación de la persona; así podrá adecuarla a
dichas exigencias. Una vez hecho esto, se debe delegar a cada uno la
autoridad, además de proveerlo de los recursos humanos y técnicos
suficientes para que pueda desarrollar eficazmente su labor.
• Al llegar el administrador a este punto el siguiente paso, es lograr que
quienes han sido escogidos, sientan deseo de ejecutar lo organizado y,
para esto, deberá motivarlos, lograr una buena comunicación con ellos para
 mantenerlos informados y asegurarse de que la información ha sido
recibida.
• Cuando ya se han obtenido resultados, se deben orientar los esfuerzos de
todos hacia el objetivo previamente definido, mediante una óptima
coordinación.
• Cuando la organización está funcionando en la forma descrita, es necesario
controlar sus logros. Esto se hace a través de la comparación con los
presupuestos establecidos en el proceso de planeación, analizando en
detalle las desviaciones para hacer los ajustes que sean necesarios. Esto
implica el iniciar nuevamente los procesos de planeación, organización,
ejecución y control de las diversas labores establecidas, para lograr la
solución del problema.

B. Diseño del departamento de mantenimiento

C. Estructura organizativa del departamento de mantenimiento

Estructura organizativa del Departamento de Mantenimiento El personal necesario
para ejecutar las acciones preventivas al equipamiento, sistema de distribución,
entorno y las acciones correctivas; así como, reparaciones constructivas se
seleccionó aplicando la distribución de la figura 9. El 35% del mantenimiento
preventivo encierra un 25% del fondo de tiempo del trabajador para atención al
equipamiento 5% para la atención a los sistemas de distribución y otro 5% para el
mantenimiento de entorno.

3. Procedimientos Administrativos

A. Orden de Trabajo

La orden de trabajo es básicamente un documento donde se recoge los datos de

las actividades que son desarrolladas por el personal que ejecuta el
mantenimiento. Este tipo de documento es diferente para cada empresa
dependiendo su actividad, mano de obra y equipos que posea, pero por lo general
a una serie de datos comunes que deben incluir este tipo de documentos como los
siguientes:
• Numero consecutivo
• Tipo de actividad de mantenimiento
• Prioridad
• Registro del historial
• Si el mantenimiento perjudico la producción
• Periodo de in disponibilidad del equipo
• Duración real del mantenimiento

B. Sistema de Órdenes de Trabajo

El sistema de costos por órdenes de trabajo acumula y registra los costos a

trabajos específicos por órdenes de trabajo, las cuales pueden constar de una sola
unidad física o de algunas unidades iguales que forman un lote o un trabajo
determinado. Los tres elementos del costo (materiales directo, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación) de un producto se acumulan de acuerdo
con su identificación con órdenes de trabajo.

C. Sistema de Prioridad de Trabajo

Uno de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las

órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que
se generan. Las plantillas de mantenimiento son cada vez más reducidas,
buscando un lógico ahorro en costes. Por ello, no es posible tener personal
esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para
intervenir. Cuando se produce una avería, el personal generalmente está
trabajando en otras, y tiene una cierta carga de trabajo acumulada. Se hace pues
necesario crear un sistema que permita identificar qué averías son más urgentes y
deben ser atendidas de forma prioritaria.
Los niveles de prioridad pueden ser muchos y muy variados, pero en casi todas
 las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen
al menos estos tres niveles:

• Averías urgentes: son aquellas que deben resolverse inmediatamente, sin

esperas, pues causan un grave perjuicio a las empresas.
• Averías importantes: que, aunque causan un trastorno al normal
funcionamiento de la planta pueden esperar a que todas las averías urgentes
estén resueltas
• Averías cuya solución puede programarse: Puede que sea conveniente
esperar a una parada del equipo, o simplemente que el trastorno que causan es
pequeño, y es más interesante acumular otras órdenes sobre el mismo equipo.

D. Lista de Chequeo

Las “listas de control”, “listas de chequeo”, “check-lists” u “hojas de verificación”,

son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el
cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de
forma sistemática. Se usan para hacer comprobaciones sistemáticas de
actividades o productos asegurándose de que el trabajador o inspector no se
olvida de nada importante.

Para qué sirven las listas de chequeo

Los usos principales de los checklist son los siguientes:

• Realización de actividades en las que es importante que no se olvide

ningún paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.
• Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han
sido los puntos inspeccionados.
• Verificar o examinar artículos.
 • Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los
defectos.
• Verificación y análisis de operaciones.
• Recopilar datos para su futuro análisis.

En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de

comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de
dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple
obtención de datos.

La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar las actividades a

realizar, una vez rellenados sirven como registro, que podrá ser revisado
posteriormente para tener constancia de las actividades que se realizaron en un
momento dado.

E. Formatos de Inspección

Es un listado de preguntas que deberán ser respondidas una a una. Tiene como
objetivo ayudar a identificar peligros presentes en el ambiente de trabajo.

El formato de inspección ayuda a no olvidar ningún punto importante durante una

inspección de condiciones de seguridad. Por eso es importante que el inspector
tome su tiempo para leer cuidadosamente cada pregunta y responderla a
conciencia. Además, ayudan a estandarizar los criterios de seguridad que usarán
las personas en una organización.

F. Instrucciones de Trabajo

Una instrucción de trabajo es a tarea lo que procedimiento a actividad o proceso.

Es, pues, la forma específica de llevar a cabo una tarea. Las instrucciones de
trabajo no tienen porqué estar recogidas en un documento, aunque esto
precisamente es lo más razonable.
La diferenciación entre instrucciones de trabajo y procedimientos es pues la
misma entre tareas y actividades. De manera práctica podemos establecer un
procedimiento cuando la actividad es lo suficientemente importante para que se
haga referencia a ella en el manual de calidad, bien en el mapa de procesos o
bien en las actividades y/o subprocesos asociados a un proceso, y por lo tanto sea
de interés desarrollar un procedimiento que a su vez figure en el manual de
procedimientos. De la misma manera podremos establecer instrucciones de
trabajo que no se incluyen en ningún manual dado que son más variables al
depender más estrechamente de recursos o equipos.

G. Historial de Equipo

Maneja todo lo referente al historial de lo que se les ha realizado a los equipos.

Dentro de las opciones se tiene la Inclusión de los Comentarios de los trabajos
realizados, Fallas que presento el equipo para que se realizara el mantenimiento,
Orden de Trabajo, Tiempo de Respuesta del Departamento de Mantenimiento y
Costo por Tiempo de Paro del Equipo, además se incluye el Personal que realizo
el trabajo con los datos de tiempo y costos por cada turno de trabajo así como la
Inclusión de Repuestos y Servicios Contratados con los costos de cada uno, en
estas opciones se pueden realizar el cargo automático del gasto a una Cuenta
Presupuestaria designada en donde se actualizan automáticamente los
Presupuestos mensuales y anuales, además de incluir Imágenes de la reparación
del equipo.

Dentro del Historial se tiene la opción de múltiples reportes en un rango de fechas

que el usuario designa, y haciendo combinaciones dentro de los datos
almacenados, tales como: Historial, Resumen de Costos por Sección, Área o
Equipo, Repuestos utilizados por un equipo, Equipos que utilizan un Repuesto,
Personal involucrado en cada equipo, Equipo en el que han trabajado los
operarios de mantenimiento, Fallas por cada equipo e Índice de fallas en los
equipos, este reporte permite saber al usuario cuales son las fallas que se han
presentado más frecuentemente en cada equipo y cuál es su promedio en días
entre cada falla para poder evaluar el Mantenimiento Preventivo que se está
realizando y poder hacer las correcciones que se requieran. La mayoría de estos
reportes permiten crear gráficos de los datos reportados.

4. Organización de la función de Mantenimiento

A. Técnicas de programación.

Existen varias clases de programación, dependiendo de los métodos utilizados y

las técnicas empleadas.

Los tipos o técnicas de programación son bastante variados, aunque puede que
muchos de los lectores sólo conozcan una metodología para realizar programas.
En la mayoría de los casos, las técnicas se centran en programación modular y
programación estructurada, pero existen otros tipos de programación

Programación estructurada (PE)

La programación estructurada está compuesta por un conjunto de técnicas que

han ido evolucionando aumentando considerablemente la productividad del
programa reduciendo el tiempo de depuración y mantenimiento del mismo.

Esta programación estructurada utiliza un número limitado de estructuras de

control, reduciendo así considerablemente los errores.

Esta técnica incorpora:

• Diseño descendente (top-dow): el problema se descompone en etapas o

estructuras jerárquicas.
 • Recursos abstractos (simplicidad): consiste en descompones las acciones
complejas en otras más simples capaces de ser resueltas con mayor
facilidad.

• Estructuras básicas: existen tres tipos de estructuras básicas:

✓ Estructuras secuénciales: cada acción sigue a otra acción

secuencialmente. La salida de una acción es la entrada de otra.

✓ Estructuras selectivas: en estas estructuras se evalúan las

condiciones y en función del resultado de las mismas se realizan
unas acciones u otras. Se utilizan expresiones lógicas.

✓ Estructuras repetitivas: son secuencias de instrucciones que se

repiten un número determinado de veces.

Programación modular

En la programación modular consta de varias secciones dividas de forma que

interactúan a través de llamadas a procedimientos, que integran el programa en su
totalidad.

En la programación modular, el programa principal coordina las llamadas a los

módulos secundarios y pasa los datos necesarios en forma de parámetros.

A su vez cada módulo puede contener sus propios datos y llamar a otros módulos
o funciones.

Programación orientada a objetos (POO)

Se trata de una técnica que aumenta considerablemente la velocidad de desarrollo

de los programas gracias a la reutilización de los objetos.
El elemento principal de la programación orientada a objetos es el objeto.
El objeto es un conjunto complejo de datos y programas que poseen estructura y
forman parte de una organización.

Un objeto contiene varios datos bien estructurados y pueden ser visibles o no

dependiendo del programador y las acciones del programa en ese momento.

Programación concurrente

Este tipo de programación se utiliza cuando tenemos que realizar varias acciones
a la vez.

Se suele utilizar para controlar los accesos de usuarios y programas a un recurso

de forma simultánea.

Se trata de una programación más lenta y laboriosa, obteniendo unos resultados

lentos en las acciones.

Programación funcional

Se caracteriza principalmente por permitir declarar y llamar a funciones dentro de

otras funciones.

Programación lógica

Se suele utilizar en la inteligencia artificial y pequeños programas infantiles. Se

trata de una programación basada en el cálculo de predicados (una teoría
matemática que permite lograr que un ordenador basándose en hecho y reglas
lógicas, pueda dar soluciones inteligentes).
 B. Estrategias a desarrollas en el sistema organizacional del
departamento de manteamiento

Depende de múltiples factores. Los más importantes son:

Tamaño de la empresa, ubicación física, productos y procesos, desarrollo

tecnológico, disponibilidad de recursos, entre otros. Si bien no existe un modelo
único de organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a
desarrollar su propia organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los
objetivos fijados por gerencia.

En empresas pequeñas, las distintas funciones pueden incluso, recaer en un

grupo reducido. En este caso se requiere de un organigrama muy sencillo
respetando siempre que el área de mantenimiento tenga el mismo nivel y relación
con el área de producción y calidad; por cuanto esa estructura es la que permitirá
un desarrollo más eficiente de los procesos con un mínimo de costos y rechazos.

En empresas medianas y grandes es indispensable contar con un organigrama

funcional donde exista un gerente de mantenimiento. En ambos casos, la
organización del área de mantenimiento deberá contemplar la totalidad de
actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al
menor costo

¿Cómo diseñar la estructura organizativa?

Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe: Para diseñar

una estructura organizativa en mantenimiento se debe

• Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona

involucrada en el Área de Mantenimiento

• Establecerlas relaciones verticales y horizontales entre todas las personas

 • Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido
por todos

• Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las

personas

Organigrama del departamento de mantenimiento de una mediana empresa

Organigrama del departamento de mantenimiento de una pequeña empresa

 C. Implantación del sistema organizacional de manteamiento

La implementación implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a

cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y
dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los
objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre sí con el fin de garantizar
el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas.

D. Mantenimiento y Almacén

Los almacenes son centros que están estructurados y planificados para llevar a
cabo funciones de almacenamiento tales como: conservación, control y expedición
de mercancías y productos, recepción, custodia, etc. El almacén es el encargado
de regular el flujo de existencias.

Recepción de mercancías:
Es el proceso que consiste en dar entrada a las mercancías que envían los
proveedores. Durante este proceso, se comprueba que la mercancía recibida
coincide con la información que figura en los albaranes de entrega.

También es necesario comprobar durante la recepción de la mercancía si las

cantidades, la calidad o las características se corresponden con el pedido.

Almacenamiento:

Consiste en la ubicación de las mercancías en las zonas idóneas para ello, con el
objetivo de acceder a las mismas y que estén fácilmente localizables.

Para ello se utilizan medios fijos, como estanterías mecánicas industriales,

depósitos, instalaciones, soportes, etc. y medios de transporte interno como
carretillas, elevadores o cintas transportadoras.

Conservación y mantenimiento:

Durante el tiempo que la mercancía está almacenada, tiene que conservarse en

perfecto estado.

La conservación de la mercancía implica la aplicación de la legislación vigente en

cuanto a higiene y seguridad en el almacén, además de las normas especiales
sobre mantenimiento y cuidado de cada producto

E. Mantenimiento y Producción

• Coordina las operaciones y atención a las maquinarias en conjunto con su

equipo técnico y productivo

• Evita las contingencias y reduce el riesgo de emergencias

 • Es un detallado y cuidadoso plan que integra la producción y los equipos y
la capacidad operativa de las maquinarias en una armoniosa operación
productiva

• Es una fuente de ahorro y reducción de costos por restablecimientos de

condiciones técnicas

• Prevé los acontecimientos en función del tiempo y desgaste de las

maquinarias

• Gestiona las operaciones según su prioridad de acuerdo a la carga laboral

de los equipos de trabajo

• Permite el sostenimiento de la producción y promueve el aumento de esta

según las capacidades materiales

F. Mantenimiento y Calidad

El control de calidad es el conjunto de los mecanismos, acciones y herramientas

realizadas para detectar la presencia de errores. La función principal del control de
calidad es asegurar que los productos o servicios cumplan con los requisitos
mínimos de calidad.

El desarrollo de un sistema acertado de control de la calidad del mantenimiento es

esencial para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima
disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de
producción del equipo. El control de calidad como un sistema integrado se ha
practicado con mayor intensidad en las operaciones de producción y manufactura
que en el mantenimiento

G. Mantenimiento y Estudio de Costo

Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o
restaurar un bien o un producto a un estado especifico. El sector de
mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos
gerentes como un gasto, para otros como una inversión en la protección del
equipo físico, y para algunos como un seguro de producción.

El costo de servicio de mantenimiento de la empresa se conforma con estos

rubros:

• Costo directo conformado por los rubros de mano de obra directa, insumos
y gastos indirectos de taller.

• Un seguro rubro para la conformación de una unidad administrativa

independiente es el asumir una participación de los gastos de gestión en
general de la empresa mismos que aportan al área de servicios

Los costos tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como
puede ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos,
de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital

También, costos por perdida de producción a causa de las fallas de los equipos,
por disminución de la tasa de producción y perdidas por fallas en la calidad
producto al mal funcionamiento de los equipos.

H. Mantenimiento e Indicadores de Gestión

Gestión de Equipos

Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de

cumplimiento de los mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el
porcentaje de cumplimiento de mantenimientos que se tiene programado.
Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se
están ejecutando más mantenimientos de los que se tienen planificados y también
permite visualizar el rendimiento de la mano de obra.

Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se

están realizando una menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen
planificados.

Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas

que se invierte en realizar el mantenimiento programado del total de horas que se
tiene disponibles en la organización el cual es la suma de todas las horas
disponibles de todo el personal que allí labora.

5. El Mantenimiento Mayor o Mantenimiento General o Mantenimiento

Nivel V.

A. Planificación de un Mantenimiento Mayor. Programación de

un Mantenimiento Mayor

La planificación del mantenimiento es una actividad importante que permite a

los supervisores del área de proceso o personal de mantenimiento realizar las
actividades planeadas en tiempo y forma a los activos.

• Que permitan a la persona encargada de realizar la intervención de

mantenimiento, identificar el activo.
• Qué tipo de activo es el que recibirá la intervención (Maquinaria, edificio,
equipo de IT, etcétera).
• Qué actividad se estará realizando al activo.
• Qué materiales se requerirán para cada tarea planeada.
• Que tiempo se empleará en cada tarea planeada.
• Qué número de personas se requerirán de acuerdo a la especialidad de
cada tarea.
• Cuál es el tiempo requerido para la intervención.
Mantenimiento Preventivo Mayor Se calificará como Mantenimiento Preventivo
Mayor a aquellos trabajos de mantenimiento de carácter exclusivamente
preventivo que requieran el retiro total de servicio de una instalación sujeta a
coordinación del CDEC, por un período superior a 24 horas continúas.
Adicionalmente, podrán considerarse como Mantenimiento Preventivo Mayor los
trabajos de mantenimiento de carácter correctivo, que puedan ser programables, y
que la DO determine convenientes para el SI en su conjunto y que cumplan con
los requerimientos y plazos señalados en el presente Anexo. A menos que se
indique lo contrario, todos los plazos establecidos en este Anexo consideran días
corridos.

El Programa de Mantenimiento Preventivo Mayor que debe realizar la DO

presentará, al menos, los siguientes contenidos:

a) Resultados de los análisis realizados por la DO que sustentan el Programa de

Mantenimiento Preventivo Mayor.

b) Fecha y duración de la programación de los Mantenimientos Preventivos

Mayores de las instalaciones sujetas a coordinación para el periodo de 18 meses.

B. Ejecución de un Mantenimiento Mayor

Ejecución

La que se encarga de realizar los trabajos de mantenimiento tanto programados

como de emergencia y consiste en:

• Programación del trabajo diario

• Suministro de materiales y equipos
• Seguridad del trabajo diario
• Medición y registro de datos
• Supervisión y seguimiento del trabajo diario
 C. Control de un Mantenimiento Mayor

Control

Es el trabajo realizado sobre los resultados de ejecución y consiste en:

• Procesar los datos resultantes de la ejecución a través de técnicas

estadísticas
• Analizar los resultados de la ejecución
• Definir brechas entre metas planificadas y resultados
• Definir problemas en el marco del sistema productivo

D. Evaluación de un Mantenimiento Mayor

El punto inicial en el diseño de un programa de mejora es evaluar el estado actual

del sistema. Esta evaluación se realiza mediante un esquema de auditoría, que
consta de dos pasos. El primer paso es la calificación de los factores esenciales
del sistema de mantenimiento. El paso 2 consiste en obtener una calificación de
auditoría. Para obtener dicha calificación (Índice de auditoría de mantenimiento.
IAM), debe determinarse el peso de cada factor o su contribución en el sistema de
mantenimiento. El proceso jerárquico analítico (PJA) proporciona una metodología
útil para determinar el peso de cada factor. Combinando los pasos 1 y 2 se puede
obtener una calificación de auditoría o IAM. Después de auditar el sistema, el
tercer paso del programa de mejora consiste en determinar los principales factores
no productivos del sistema. Para este fin se hace uso del análisis ABC. Después
de la identificación de los factores cruciales no productivos del sistema debe
realizarse un análisis de causa y efecto para identificar las posibles acciones
correctivas. Después de identificar estetas y de aplicarlas, puede repetirse el
programa para volver a evaluar el sistema. Para probar si ha habido una mejora
significativa se recomienda el empleo de pruebas de hipótesis estadísticas
 Conclusión

Al concluir este trabajo, se estará en capacidad de aplicar los métodos y técnicas

de la planificación, programación, organización, dirección y control del
mantenimiento como de gerencia. El objetivo de este trabajo es la preparación que
se tendrá y tomar como responsabilidad la gerencia o administración de los
departamentos de mantenimiento en instituciones públicas o privadas. El
mantenimiento dentro de la industria es un eje fundamental para la conservación
de los equipos e instalaciones lo que me permite maximizar producción.

El mantenimiento proporciona confiabilidad, eficiencia y productividad a la

industria, los resultados se evalúan en cantidad y calidad de producto. Una
empresa que decide hacer mantenimiento a sus equipos y una buena gerencia
industrial y procesos, es una empresa que está encaminada al éxito.
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