INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN

CURSO: ESTRATEGIA

CASO

ALIMENTOS LA HACIENDA

ENTORNO MACROECONÓMIC0

Por Antonio Francés con Carmen Delgado

Basado en la publicación Escenarios, de la empresa DATANALISIS

Caracas, 2001

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 Ante el vuelco tan profundo que ha dado el país en los últimos años, el Sr. Pancho
Méndez, dueño de Alimentos La Hacienda, se da cuenta de que las soluciones que antes le
habían dado buenos resultados ya no le funcionaban, por lo que era indispensable redefinir
por completo la estrategia de su empresa. En casi todas sus líneas de negocios, la
competencia tanto de productos nacionales como importados, empezaba a preocupar a
Méndez. Tenía que consolidar su posición para competir adecuadamente con una política
comercial abierta que, hasta 2002, favorecía las importaciones a través de la sobrevaluación
de la moneda. En 2003 el control de cambios había resultado en la suspensión de la venta de
divisas por parte del Banco Central de febrero a julio, son saberse cuando terminaría. Para
salir adelante, los cambios que podía visualizar implicaban transformaciones profundas y
realizar en algunos casos, inversiones riesgosas que La Hacienda difícilmente podía afrontar.
Para Méndez había llegado el momento de tomar decisiones importantes sobre el futuro de la
empresa, para lo cual contrató en 2002 una firma de consultoría para que evaluara la
situación e hiciera recomendaciones sobre la estrategia a seguir. Así mismo, solicitó un
análisis de área a cada uno de sus principales gerentes. El diseño de la estrategia debía
responder al objetivo de alcanzar una posición competitiva para la empresa que le permitiera
crecer en ventas y utilidades, en el marco de las nuevas condiciones de la economía
venezolana. Los informes fueron presentados en enero de 2003.
Historia de Alimentos La Hacienda
El señor Méndez es un venezolano de la Colonia Tovar que se estableció en Caracas
en los años 50 y fue de los primeros en traer productos de la Colonia para su venta a
restaurantes y abastos. Para satisfacer una demanda creciente, en 1951 estableció una
pequeña fábrica de confituras caseras, y aprovechando las oportunidades que ofrecía la
nueva política de sustitución de importaciones, emprendió la fabricación industrial de
confituras y frutas en almíbar, fundando en 1963 Alimentos La Hacienda. La planta original
quedó ubicada en los Teques y en ella trabajaban 12 personas. Pancho dirigía las operaciones
y su esposa manejaba la administración. Para el Sr. Méndez, la calidad de la materia prima
era una preocupación constante, y la consideraba el elemento esencial para lograr un producto
de categoría. Desde entonces, su meta era que sus productos llegaran a tener la calidad de los
importados, Libby’s ó Del Monte. Rápidamente se dió cuenta de que la demanda de los
productos premium estaba limitada por el precio, por lo que para crecer amplió su línea de
productos, fabricando mermeladas con menor contenido de fruta que las confituras, pero de
mejor calidad que otras marcas del mercado. En seis años, logró que las ventas pasaran de
550.000 bolívares a 4,5 millones de bolívares en 1969. En la década del 70, La Hacienda

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aprovechó grandes oportunidades de expansión y diversificación, entrando en el negocio de
jugos de frutas enlatadas, dominado entonces por Yukery. Con un crédito de Corpoindustria,
montó la fábrica de jugos en Valencia, a donde mudó la planta de Los Teques. La empresa
quedó organizada en departamentos de ventas, producción, compras y administración, con
una nómina de 107 personas. Casi 10 años después, las ventas de la empresa alcanzaron 14,5
millones de bolívares, de los cuales 2 millones eran las ventas logradas por los jugos
enlatados, a pesar de que la distribución era solo regional, en el centro y occidente del país.
Estos fueron años de prosperidad, durante los cuales el Sr. Méndez pudo hacer depósitos e
inversiones en el exterior.
La crisis de los 80 golpeó duramente a Alimentos La Hacienda, quien ofrece
productos que no son de primera necesidad, y que resultan fácilmente sustituibles para el ama
de casa. Además estos productos eran relativamente costosos. Las ventas llegaron a bajar
25% en 1984, año en que La Hacienda arrojó pérdidas. La empresa logró sostenerse
recortando gastos y reduciendo personal, logrando recuperarse lentamente en un entorno en el
cual el control de precios y la creciente inflación, reducían cada vez más los márgenes de
utilidad. En esta situación, en la que además los negocios que utilizaban insumos importados
(jugos y frutas en almíbar) tenían dificultades para conseguir divisas bajo el régimen de
cambio preferencial, el Sr. Méndez vio que era necesario invertir en nuevos negocios, porque
los existentes no tenían grandes perspectivas de crecimiento. Es en esta época cuando
adquiere una moderna planta procesadora de tomate, pensando que el negocio del tomate
tenía mucho futuro, a pesar de que había complicado las operaciones. Debido a que el
procesamiento del tomate era estacional, para lograr una mejor utilización de las
instalaciones, decidió montar una línea de productos de vegetales. Asegurarse el suministro
de insumos de calidad era complicado, y obligaba al mismo Sr. Méndez a pasarse dos o tres
días por semana en El Tocuyo durante los meses críticos. Estos viajes continuos a su edad le
resultaban muy pesados. Su hija no tenía interés en manejar la empresa, por lo que el
problema de encontrar un sucesor le preocupaba.
Cuando ya no era posible seguir conteniendo el aumento de los costos, ni comprimir
más utilidades, llegó la liberación de precios en 1989, lo que fue un alivio para La Hacienda.
Sin embargo, el alivio duró poco, porque ese año volvieron a caer las ventas de todos los
productos que venían recuperándose desde 1984, sobre todo los de mermeladas, confituras y
frutas en almíbar. Por otra parte, el problema de los insumos era cada vez más crítico y para
buscarle una solución decidió crear el Departamento de Desarrollo Agrícola, a cargo de un
ingeniero agrónomo. Dentro de este panorama, las mermeladas en envase individual para

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clientes institucionales, introducidas en 1996, eran una excepción, pues este producto
incrementó sus ventas. Por su parte, las líneas de tomates y vegetales cayeron menos que las
otras, y comenzaron a recuperarse en 1990, hasta convertirse, de hecho, en el negocio
principal de la empresa desde 1995. Las líneas y tipos de productos de Alimentos La
Hacienda son desde esta época equivalentes a las de sus competidores en cuanto a variedad
de sabores y tipo de presentaciones. Sus principales competidores en el negocio de
mermeladas son: La Vienesa, Plumrica, Adda’s, Camping, Beverly, Tropical y Melrose; en el
negocio de jugos: Yukery, Frica, Melrose, Pampero, Del Monte, y los importados Camping,
Monarch, Campbell’s, V8, Del Valle y Tropicana; en el negocio de vegetales: Don Juan,
Natura, Melrose, Camping, La Giralda, Gigante Verde, Del Monte, Nina y el importado
Monarch; en el negocio de productos de tomate: Natura, Napoli, la Giralda, Ronco, Camping,
Don Juan, Plumrose, Del Monte, la Giralda, Pampero y Heinz.
En los cuadros 1 al 3 se presenta el balance general al 30 de septiembre de 2002, el
estado de ganancias y pérdidas al 31 de Agosto de 2002, y el estado de resultados por líneas
de productos (2000 a 2002). En 2002, la empresa obtiene un volumen de ventas de once mil
millones de bolívares y alcanza una utilidad neta de mil millones de bolívares, con una
cartera de 51 productos que pertenecen a cuatro negocios distintos: mermeladas, jugos,
tomates y vegetales.
Actualmente los cuatro negocios de La Hacienda presentan problemas y retos
importantes:
- Negocios de mermeladas: enfrenta una demanda deprimida, una y costos ascendentes de
los insumos. La creciente competencia de productos importados se ha frenado con la
devaluación y el control de cambios La marca La Hacienda tiene mucho prestigio pero
logra captar un segmento reducido del mercado, el cual se veía anteriormente amenazado
por los productos importados. Las mermeladas institucionales presentan un crecimiento
importante y atractivas oportunidades.
- Negocio de jugos: ha venido perdiendo posición progresivamente ante el avance de los
jugos en envases de cartón purepak y tetrapak. La Hacienda solamente cuenta con latas
de tipo convencional, por lo que el envase se ha convertido en un problema crítico. En
2002 se superaron las dificultades anteriores para la importación de pulpa de frutas de
clima templado, pero en 2003 han sido suspendidas debido a la carencia de divisas. . La
planta ha venido operando al 55% de capacidad. Los jugos se han exportado en pequeñas
cantidades a las Antillas Holandesas desde 1995.

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- Negocio de tomates: es el negocio más prometedor de la empresa y actualmente es el más
rentable. Sin embargo, adolece de serias ineficiencias en producción y dificultades para
la obtención de la materia prima nacional.
- Negocio de vegetales: este negocio ocupa el segundo lugar en importancia para la
empresa, después del de tomates. Utiliza materia prima nacional. También tiene
importantes ineficiencias de producción y problemas graves para la obtención de materia
prima de calidad.
A continuación se presentan los aspectos resaltantes de cada área funcional de
Alimentos La Hacienda, de acuerdo con los informes presentados a comienzos de 2003 y los
cuales deben ser considerados en la reformulación de la estrategia de la empresa.
Mercadeo y Ventas.
La situación actual de la firma se caracteriza por un crecimiento relativo en las ventas.
A pesar de que ya comenzó la recuperación de las ventas, aún se está vendiendo 6% menos
que en 2000. Las ventas en bolívares crecieron en 35% con respecto al ejercicio anterior, lo
que significa un incremento del 10% con respecto al número de cajas vendidas en 2000 (ver
gráfico 1).

El negocio de jugos enlatados se encuentra prácticamente estancado, con una

tendencia decreciente en el número de cajas vendidas desde 2000, llegando a disminuir las
ventas en unidades en un 24%. Subsiste gracias a los otros negocios. La gerencia reconoce
que no se han hecho los esfuerzos requeridos para satisfacer las exigencias de los
consumidores en un mercado tan competido, con tantas variedades de envases (pure-pack,
plastic-shield y tetra-pack) y sujeto a tantos cambios en las preferencias del consumidor. En
los gráficos 2,3,4 y 5 se presenta la evolución de las ventas en bolívares y cajas por línea de
producto. Sin embargo, las empresas que utilizan envases importados han tenido dificultades
este año para obtener las divisas necesarias. La Hacienda utiliza envases nacionales.

Los negocios principales de la Hacienda siguen siendo tomate y vegetales, los cuales
aportaron 32% y 35% a las ventas totales y 41% y 25% respectivamente a los costos fijos de
la empresa en 2002. En el gráfico 5 se presentan los indicadores de desempeño por línea de
producto, representando la contribución a las ventas la relación ventas brutas por línea/ ventas
brutas totales de ALH y la contribución a los costos fijos, la relación utilidad bruta por
línea/utilidad bruta total de ALH.

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 La participación de mercado de ALH en estas categorías es del 11% y 15%
respectivamente en un mercado competido, pero creciente y muy atractivo para la empresa.
Dentro de ellos, los productos tomate pelado de 950 gr y el maíz constituyen los productos de
mayor rotación y mayor contribución. En este sentido, la Gerencia de Mercadeo y Ventas
considera que es una desventaja para la empresa, mantener una gama de productos de tomate
con tan poca variedad y en los segmentos de mercado más pequeños. En los gráficos 6,7,8 y 9
se presenta la participación de mercado de ALH en el año 2002 para los siguientes tamaños
de mercado: mermelada, 5900 MM Bs; vegetales, 32000 MM Bs; tomates, 39500 MM Bs;
jugos enlatados, 970 MM Bs. En el cuadro 4 se presentan las ventas y contribución por línea
de productos.

La línea de mermeladas institucionales ha experimentado un buen crecimiento,

llegando su contribución a las ventas a ser igual a la línea de jugos, con solo tres años en este
mercado. Las perspectivas de crecimiento de este negocio son favorables. En cuanto a las
exportaciones, no ha cristalizado ningún intento de exportación como fuente sólida de ventas.
Durante 2000 se colocaron 22% menos cajas que el año anterior. Las ventas de jugos,
confituras y frutas en almíbar a las Antillas Holandesas han sido muy erráticas. Los intentos
han sido abandonados este año a raíz del control de cambios.
En cuanto a la competencia de productos importados, aun no se puede definir que
porcentaje del mercado habían tomado estos productos en 2002. El impacto todavía era
significativo porque la brecha de precios se mantenía alta. Las empresas importadoras son en
su mayoría grandes distribuidoras nacionales que ofrecen a los clientes un margen de
comercialización superior al de ALH, llegando a otorgar hasta 40% de margen sobre el precio
de venta, en comparación con el de ALH que no sobrepasa el 28%. Sin embargo, las
importaciones han caído este año por efecto del control de cambios. En cuanto a la
distribución geográfica de las ventas, debido a que la frecuencia de compra del consumidor
venezolano ha aumentado, las panaderías y abastos están incrementando su importancia como
centro de compras para el consumidor. Sin embargo, debido a ineficiencias en la distribución, el
porcentaje de ventas de ALH a través de estos establecimientos ha disminuido en el año 2002.

Cuadro 5
Gastos en Publicidad y Promocion 2002

Lineas Productos Mermeladas Vegetales Tomate Jugos Mermel. Inst. Total

Ventas Netas (Bs) 1,085,834,495 3,477,386,192 3,230,282,169 292,113,510 279,973,706 8,365,590,072
Gastos en promocion
y Publicidad 108,583,464 297,926,678 354,589,420 20,447,936 5,599,474 787,146,972
Gastos como % de
las ventas netas 10% 9% 11% 7% 2% 9% 6
 LA Hacienda ha realizado un bajo nivel de inversión en promoción y publicidad, no
acorde con el empuje de la competencia. Sólo ha invertido 9% de las ventas, cuando en este
mercado, la norma es entre 12 y 15%. Por esta razón, las líneas de mermeladas y frutas en
almíbar han venido decayendo desde 1996. En el cuadro 5 se presentan los gastos en
publicidad y incrementando su importancia como centro de compras para el consumidor. Sin
embargo, debido a ineficiencias en la distribución, el porcentaje de ventas de ALH a través de
estos establecimientos ha disminuido en el año 2002.
A pesar de que la marca importada “Camping” es una de las más caras del mercado,
en muchas ocasiones los productos de ALH tienen un precio superior o igual al del líder, aún
cuando las ofertas las colocan por debajo. Esto puede afectar la imagen que ALH quiere
mostrar de una excelente relación calidad-precio, cuando es comparada con la competencia.
Tomando en cuenta la evolución de los productos de ALH y el comportamiento del
mercado, la Gerencia de Mercadeo y Ventas sugierió en enero de 2003 las siguientes
recomendaciones a ser aplicadas en esta área de La Hacienda:
- Aumentar la inversión en promoción hasta 9% sobre ventas, principalmente con
descuentos al canal de distribución y ofertas de producto al consumidor final, en las
líneas de mermeladas.
- Debido a que no existe lealtad de marca en el mercado, ALH podría comenzar a crearla y
fortalecer el posicionamiento de calidad de sus productos, para lo cual debe aumentar la
inversión en publicidad hasta 6% sobre ventas, pudiendo comenzar con una publicidad
de carácter corporativo que incluya todos los productos de ALH.
- Con el objetivo de aumentar la participación de mercado, se debe mantener el precio de
venta en las líneas de jugos, tomate pelado, pasta de tomate y vegetales por debajo del
principal competidor.
- Se debe mejorar la penetración en los canales de distribución, particularmente en abastos
y panaderías, para lo cual se puede aumentar la frecuencia de visitas a clientes actuales y
potenciales.
- Para reforzar el posicionamiento de los productos La Hacienda, se debe mantener la
calidad de los mismos, por lo que no es conveniente para la imagen desarrollar
estrategias agresivas de penetración de mercado que busquen abaratar el costo utilizando
frutas de baja calidad y mezclando en la preparación insumos baratos como la chayota.
- Para lograr negociar en mejores términos con el canal de distribución y diferenciarse de
los productos importados, se debe aumentar el número de sabores en mermeladas y jugos

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 hacia frutas tropicales. Para ALH, la variedad significa presencia en el mercado, siendo
más fácil colocar 10 cajas de 8 sabores, que 10 cajas de 4 sabores.
- Para vitalizar el negocio de los jugos es necesario realizar cambios en el empaque: tapa
“abre fácil” para las latas y envasar en vidrio plastic-shield ó tetra-pack.
- Desarrollar y lanzar dos nuevos productos en 2003: Salsa para pastas y Ketchup a nivel
regional (occidente). A pesar del dominio de Heinz y Pampero, ALH puede tomar una
parte de la demanda (alrededor de 5%) en estos mercados, pues su volumen es muy
grande. Durante el 2003 se debería aumentar la variedad de productos en vegetales hacia
el área de “exquisiteces” (palmitos, espárragos, champiñones), donde hay un nicho de
mercado explotable. Se podrían importar las exquisiteces y comercializarlas con las
marca La Hacienda.
- Se debiera evaluar la penetración del mercado industrial con las líneas de mermeladas,
frutas en almíbar, tomate pelado y pasta de tomate, tomando en cuenta que para este
mercado la inversión en empaque y marca es mucho menor.
- Para lograr que las exportaciones se vuelvan más estables se debe invertir en
investigaciones de mercado, buscar nuevos empaques y asegurar disponibilidad de
insumos. También se debe investigar la posibilidad de exportar productos industriales
como la pulpa de frutas y el concentrado.
Estas recomendaciones se resumen en una política más agresiva de mercadeo y ventas
basada en un incremento de la actividad promocional y publicitaria y el desarrollo de nuevos
productos que respondan a las preferencias del mercado. En este sentido, a continuación se
presentan brevemente las características de los mercados de La Hacienda, con el objetivo de
identificar las marcas y precios de los principales productos nacionales e importados que
compiten con ALH. Con este objetivo, el pasado mes de septiembre la Gerencia de
Mercadeo y Ventas realizó un sondeo exploratorio en un grupo de cadenas y supermercados
independientes ubicados en distintos puntos de la ciudad. En cuanto al mercado de las
mermeladas, el producto consiste en una pasta dulce de frutas para untar que se comercializa
en vasos de vidrio para consumir en el hogar. El consumo de mermeladas no está asociado a
una ocasión en especial. Los sustitutos son otros productos con base de frutas y cualquier
pasta para untar (dulce o salada) que se consuma en el desayuno o en cualquier momento del
día. En el mercado de mermeladas participan numerosas marcas y fabricantes, y presenta un
alto nivel de competencia por variedad y precio. Por su parte, los jugos no refrigerados son
bebidas a base de frutas que no requieren refrigeración para almacenarse. Es un mercado
dominado por dos grandes empresas: Frica (Parmalat) y Yuquerí (Polar). Sin embargo, para

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estas empresas los productos no refrigerados tienen menor importancia frente a los
refrigerados cuyas ventas son tres veces más altas. En este mercado existía hasta 2002 una
competencia creciente con productos importados, pero las diferencias de precios eran
grandes. Los jugos se presentan en diferentes empaques: lata, tetra-pack y plastic-shield. El
uso del envase de hojalata estaba en decrecimiento hasta 2002 pero ha repuntado en 2003.
Los jugos no refrigerados se clasifican en néctares y clarificados. Aunque la tendencia
mundial se dirige hacia estos últimos, en Venezuela el consumidor está habituado al consumo
de jugos de mayor viscosidad, los llamados néctares.
El mercado de tomate está concentrado en pocas empresas con el liderazgo de Heinz
en muchas categorías de productos. Sin embargo el número de participantes y marcas ha
aumentado en los últimos años, especialmente las de distribución regional. Las empresas en
el ramo suelen ofrecer una gran gama de productos de tomate (productos y subproductos con
variaciones), lo cual desde el punto de vista de producción, está asociado a la búsqueda de un
mayor uso de la capacidad instalada de la planta. El mayor porcentaje del tomate procesado
se canaliza hacia el ketchup (80%). Cada producto del tomate presenta sus consideraciones
particulares:
- Ketchup: es el producto de mayor valor agregado y permite mantener en operación la
planta durante todo el año. Es un mercado de gran tamaño, en el cual se procesan
alrededor de 1.750.000 kg. Las marcas líderes, con una participación entre 70 y 75%, son
Heinz (43%) y Pampero (27%), estando el resto del mercado atendido por Del Monte y
otros. Existen oportunidades de incursión para empresas medianas con distribución
regional. Para competir a nivel nacional con las marcas líderes habría que incurrir en
altas inversiones en publicidad y promoción. La competencia de productos importados de
ketchup se estaba convirtiendo en una amenaza en 2002, al aparecer algunos que no
cumplían las reglamentaciones sanitarias y legales y que se vendían a precios inferiores a
los nacionales. En cuanto a la distribución, el mayor volumen corresponde a ventas al
detal a supermercados grandes (50%), seguido de cadenas (23%) y abastos pequeños
(18%).
- Tomate pelados: durante la época de invierno (mayo-octubre) es sustituto directo del
tomate fresco. No se realiza publicidad en esta categoría de productos.
- Pasta y puré: gran parte del consumo de este producto responde a la transferencia de
hábitos alimenticios de los inmigrantes europeos afianzados en el país. Se han
desarrollado nuevos productos en esta categoría (tomatina, puré de tomate
condimentado).

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- Salsa para pastas: es un producto más elaborado que la pasta de tomate y el puré, cuyo
proceso de producción es también más complejo y delicado, con mayores exigencias de
control de calidad. Es un mercado de mayor volumen (250.000 kg mensuales) y la marca
líder es Ronco con 32% del mercado, seguido por Heinz con 26% y Underwood con
16%. Además participan Del Monte, Venedict y la Hacienda con 3% y recientemente
ingresaron a este mercado Maggi y Knorr Suiza con productos deshidratados. En este
mercado, la mayor distribución se hace a través de supermercados independientes
grandes (60% del volumen), seguido por las cadenas (26%) y los abastos.
El mercado de vegetales enlatados incluye la categoría de “guarniciones” o productos
vegetales acompañantes como los guisantes, vainitas, zanahorias, etc., diferenciándose de los
granos enlatados o de las comidas preparadas y de las exquisiteces (palmitos, espárragos y
otros). La marca Del Monte ha liderado el mercado desde hace mucho tiempo, pero en los
últimos años muchas empresas han incursionado, encontrándose hoy un gran número de
marcas participantes. En las marcas de menor participación, la rotación de este producto es
baja. La competencia de los productos importados también está comenzando a ser importante.
Algunas empresas multinacionales están importando los productos que antes elaboraban en
el país y otras empresas locales estaban importando en 2002 marcas conocidas en el pasado.
Producción.
La gerencia de producción de ALH enfrenta serias dificultades para poder cumplir con
las exigencias del mercado, debido a que las instalaciones son viejas y la tecnología de los
productos no ha cambiado. Así mismo, la gran irregularidad en la entrega de insumos, la falta
de capacitación del personal técnico y obrero y la utilización de las plantas muy por debajo de
su capacidad, impide mejorar la situación de producción. En cuanto a la alta capacidad
ociosa, se destaca que en la planta de Valencia la línea de jugos de frutas opera al 42%. Para
optimizar el uso de la capacidad instalada en esta línea, una alternativa sería modificar el
envase tradicional añadiéndole una tapa abrefácil, ya que según la unidad de mercadeo al
consumidor no le gusta el envase actual. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que esta
nueva tapa incrementaría los costos del producto en un monto estimado de 59 bolívares por
cada lata y que se trata de un componente importado. En la planta de El Tocuyo, la situación
se presenta más crítica, llegando a trabajar a un 29% de su capacidad instalada. Este
porcentaje se debe a la línea de procesamiento de tomates, cuya capacidad ociosa fue del 86%
en 2002 por el problema de estacionalidad de la materia prima, que hizo que la línea
funcionara a plena capacidad solo tres meses en el año. Para aprovechar la capacidad de
molienda, se debe resolver el problema de disponibilidad de insumos.

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 Las ineficiencias en las líneas de producción provienen de los tiempos de parada de
las máquinas requeridos para realizar los ajustes necesarios para cambiar el sabor y las
presentaciones, además de la falta de capacitación y experiencia de algunos operarios. El
número de veces que se paran las líneas para ser ajustadas depende del número de sabores
que se produzcan en un día, lo cual a su vez depende de las disponibilidades de materia
prima, llegándose a perder entre treinta minutos y una hora para llevar a cabo los cambios de
sabor y presentación. La eficiencia promedio en las líneas de producción durante el año 2002,
osciló entre 55% (mermeladas) y 73% (puré de tomate de 220 gramos). En la línea de
mermeladas se presentan dificultades con el proceso de sellado de las tapas a presión, lo que
da lugar a un alto porcentaje de pérdidas en envases (4,9%). La Gerencia de Producción no
puede realizar una adecuada planificación de la producción, debido a la gran variedad de
productos y a la irregularidad en el suministro de la materia prima, especialmente de las
frutas. Las líneas de producción se han llegado a parar por falta de insumos, cuando se
preparan determinadas líneas de productos y se planifican las corridas contando con la
llegada de la carga de una determinada fruta. Cuando esta materia prima no llega o la calidad
de la fruta enviada no cumple los requerimientos y se rechaza el lote, se debe planificar
nuevamente el trabajo del día.
La lechoza, el maíz y el jugo de manzana son los productos con la más alta relación
de costos/precio (67%). Para los jugos oscilan entre 45% (jugo de guayaba) y 67% (jugo de
manzana). En el resto de los productos, la relación costo/precio oscila entre 30% y 54%. En
las mermeladas y vegetales enlatados la relación se explica por el costo de la materia prima.
En el caso de las mermeladas, donde la materia prima representa un alto porcentaje del costo
del producto (40-50%), se ha planteado la posibilidad de reducir costos utilizando insumos
más baratos. En el cuadro 6 se presentan los costos y precios de fabrica de las distintas líneas
de productos. Así mismo, se hace necesario reducir el costo relativo del empaque dentro de
los costos variables de producción, el cual oscila entre 28-30% en la línea de vegetales
enlatados y entre 45-47% en los jugos enlatados.
Tomando en cuenta los principales problemas expuestos por la Gerencia de
Producción de La Hacienda, se plantean las siguientes recomendaciones para lograr cumplir
con las exigencias del mercado:
- Reducir la variedad en sabores y presentaciones en las líneas de productos, focalizándose
en la mezcla de productos que mejor se adecue a la tecnología de la planta de ALH.
Debido a que la planta de Valencia no es flexible, se debe realizar un estudio para
determinar el costo de preparación de las corridas de producción para cambiar sabores y

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 presentaciones y su impacto en los costos de producción. Con miras al futuro, se deben
buscar esquemas para aumentar la flexibilidad de las líneas y disminuir los tiempos del
ciclo de producción.
- Resolver el problema del suministro de tomate, adaptar las líneas y equipos para producir
salsas para pastas y adquirir la línea de “Ketchup”, con la finalidad de hacer un mejor uso
de las instalaciones en la planta de El Tocuyo. Considerar la alternativa de adquirir un
equipo de envasado aséptico para reducir los costos de almacenamiento de la pasta de
tomate, la cual actualmente se mantiene congelada.
- La Gerencia de Mercadeo debe tomar en cuenta en el plan de ventas, las ineficiencias
que genera en producción satisfacer solicitudes erráticas con respecto a la variedad de
productos, sabores y presentaciones.
- La Gerencia de Compras debe mejorar las negociaciones con los proveedores, de forma
de poder contar a tiempo con los insumos necesarios. En relación con la importación de
pasta de tomate, de cara al futuro, se debe considerar que ALH dispone de una gran
inversión en activos para procesar tomate fresco desde el inicio.
- Adquirir nuevos equipos para automatizar las operaciones de embalado y eliminar las
cajas de cartón, sustituyéndolas por material termoencogido, lo cual incidirá en la
reducción de los costos de producción.
- Poner en práctica algunas fuentes de ahorros en insumos, en el manejo de productos y en
mano de obra, lo que permitirá reducir los costos y aumentar la productividad de las
plantas de ALH.
Aspectos Tecnológicos.
En esta sección se presentan las principales consideraciones tecnológicas para el
sector industrial de procesamiento de frutas y vegetales, y el estudio económico para la
instalación de una planta procesadora de frutas.
En la industria de alimentos, la “tecnología de proceso” suele venir incorporada en la
maquinaria, formando parte del suministro de equipos. Con el equipo se gana acceso a los
conocimientos técnicos relacionados con el producto que fabrica. Los evaporadores de la
agroindustria venezolana son muy viejos, siendo este uno de los factores que reduce la
competitividad de las empresas productoras de concentrados en el mercado internacional.
Además, durante los últimos años han ocurrido pocos cambios en la tecnología de proceso en
el sector industrial de procesamientos de frutas y vegetales. Las principales innovaciones han
ocurrido en las operaciones de envasado, donde se han desarrollado equipos para lograr un
empacado aséptico en líneas automatizadas, lo que permite agilizar la producción, mejorar la

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calidad del producto y reducir costos de almacenamiento. Para el procesamiento de tomates
se han desarrollado equipos con una mayor capacidad de molienda y con capacidad de
incorporar la cáscara, lo que mejora la consistencia y calidad del producto final. La alta
capacidad de molienda permite procesar mayor cantidad de pasta, durante la zafra de tomate
que solo dura 3 meses al año; esta pasta se almacena congelada para producir puré, salsas y
ketchup durante el año. En el caso de los jugos, existe una nueva tecnología de proceso, la
tecnología de “ultrafiltración”, mediante la cual se obtiene un jugo clarificado, con
características diferentes a las del néctar. Por último, los esfuerzos de desarrollo tecnológico
han tenido como objetivo la búsqueda de nuevos materiales para sustituir a la lata metálica
por plástico, plastic-shield y tetrapack. Para ser competitivos en el mercado internacional, el
sector fruticola debe entrar en un proceso de reconversión, para lo que debe ocurrir una
transferencia y aplicación de tecnología y una modernización de las plantas agroindustriales,
que permita lograr productos con las características exigidas en las normas internacionales.
El mercado de productos semiprocesados (pulpas y concentrados) es un mercado de
exportación, ya que en el país casi todas las empresas están integradas y producen sus propios
concentrados. Sin embargo, los productos locales no son competitivos por los altos costos
internos de la materia prima y por la baja productividad del campo en relación con los países
competidores, además de las medidas de protección a la agroindustria establecidas en otros
países. En cuanto al concentrado de naranja venezolano, el mayor componente de su costo es
el de la naranja misma. Hace diez años, la industria pudo exportar 17 millones de kilos de
naranjas pero el año pasado el costo de la fruta fue tres veces más alto que el de Brasil. Se
debe llegar a un acuerdo con los productores para pagar un precio justo por la naranja, que
incentive al citricultor a producir frutas con la calidad deseada y hacer que la industria pueda
competir en el mercado internacional. Con los precios actuales del concentrado en el mercado
internacional y los costos de la materia prima, la industria pierde dinero. El dilema es si la
industria debe mantener su posición en el mercado internacional, aún perdiendo dinero. En el
mercado europeo existe una demanda potencial de concentrados y pulpas de frutas tropicales
(piña, mango, parchita). Sin embargo, los mercados de exportación de pulpa y concentrados
son muy aleatorios, ya que no existen pronósticos a mediano plazo. Hay que garantizar
grandes volúmenes anuales, con fecha de entrega cierta y determinadas condiciones de
calidad. Si estos compromisos no se cumplen, se pierde credibilidad en el mercado externo.
La solución es convertirse en un proveedor confiable, para lo que hay que vender todo el
tiempo y disponer de insumos, lo que requiere algún tipo de integración con los productores.

13
 Tomando en cuenta que el mercado mundial de productos concentrados de frutas
ofrece amplias oportunidades de incursión, se realizó un estudio económico para la
instalación de una planta procesadora de frutas, para la producción de concentrados para la
exportación. Venezuela puede atender en excelentes condiciones competitivas, ya que posee
ventajas comparativas, la demanda potencial de concentrados y pulpas de frutas tropicales de
Europa. La planta contaría con una línea de procesamiento para elaborar concentrado de
naranja, concentrado de parchita, pulpa de lechoza y pulpa de mango. El monto de las
inversiones requeridas alcanza la cantidad de Bs. 6,046,216,815.22, correspondiendo el 87%
a activos fijos, y el resto a capital de trabajo. El financiamiento requerido de Foncrei es de
Bs. 4,836,973,458.06 de los cuales Bs. 88,254,819.66 serán para capital de trabajo. Las
condiciones del préstamo para activos fijos serán: plazo de 12 años, con 2 años de gracia a un
29.6% de interés anual; el préstamo para capital de trabajo será a un plazo de 3 años a un
29.56% de interés anual. La banca privada financiara Bs. 264,764,458. 98 a un plazo de 3
meses y a una tasa del 33%. El total de gastos anuales asciende para el primer ano a Bs.
7,523,101,267 , repartidos de la siguiente forma: costos de fabricación: Bs. 5,943,250,005;
gastos de administración: Bs. 75,231,026; gastos de financiamiento: Bs. 1,504,620,265. En el
cuadro 7 se presentan los ingresos estimados por ventas durante los primeros 5 años.

Cuadro 7
Ingresos por Ventas Planta Procesadora de Frutas (Bolivares)

PRO DUCTO 1er. ANO 3er.ANO 5to. ANO

Concentrado de naranja 4,708,584,141.38 4,708,584,141.38 4,708,584,141.38
Concentrado de pina 5,861,811,870.32 5,861,811,870.32 5,861,811,870.32
Concentrado de parchita 12,205,033,630.36 19,182,764,063.55 19,182,764,063.55
Pulpa de M ango 5,120,262,074.16 5,683,490,918.50 6,706,519,253.82
Pulpa de Lechosa 667,196,287.33 667,196,287.33 667,196,287.33
Total 28,562,888,003.54 36,103,847,281.07 37,126,875,616.39

Compras.
La empresa presenta problemas críticos en el área de abastecimiento, en cuanto al
costo, disponibilidad y calidad de los insumos. Lo que más preocupa es el costo y la
disponibilidad de los insumos agroindustriales, especialmente frutas, tomate y azúcar, cuyo
costo no guarda relación con los parámetros de otros países, principalmente por la baja
productividad del campo. Por esta razón, las cotizaciones de pasta de tomate que presentan
países como Argentina y Chile en el mercado internacional llevan a evaluar con seriedad la
opción de importar los insumos, sujeto a la disponibilidad de divisas. Lo mismo ocurre en

14
relación con el precio promedio por kilo de tomate fresco, que obliga a evaluar que resulta
más económico, procesar el tomate fresco o importar la pasta de tomate procesada. Por su
parte, el monopolio de la distribución del azúcar hace que su precio sea superior al de
Colombia. Así mismo, el pago de contado y a veces por adelantado de todos los insumos
agrícolas, aumenta las necesidades de capital de trabajo. En relación con los envases, se
requiere que la gerencia de producción realice una buena planificación trimestral, para poder
contar con los frascos, latas y tapas necesarias, y evitar paradas de planta. En cuanto a la
calidad de los insumos, en el caso de las frutas y tomates, la competencia del mercado fresco
se lleva los productos de primera calidad, y la agroindustria recibe la llamada “golilla”.
Tampoco se ha resuelto el problema de la alta tasa de devolución de las tapas a presión para
las mermeladas, pues no está claro si el problema es de las máquinas selladoras, ó de la
calidad de la lámina que el proveedor recibe de Sidor.
Para enfrentar los problemas del área de abastecimiento, se plantean una serie de
recomendaciones:
- En caso de las frutas, se debe manejar un esquema en el que los precios de la materia
prima guarden relación con los precios internacionales, de forma que los productos de
ALH lleguen a ser competitivos. Se debe hacer seguimiento de los precios
internacionales y de los aranceles de los insumos.
- Estudiar la posibilidad de sustituir insumos agrícolas por productos semielaborados
(pulpa de frutas y pasta de tomate) y evaluar las posibilidades de importación. Si no se
llega a un acuerdo de comercialización rentable con los productores de tomate, se debe
evaluar si el costo de importación de pasta de tomate es menor que el costo de producirla,
sin olvidar el alto costo de mantener el inventario de la pasta de tomate congelada.
- Se pueden reducir los costos de las frutas utilizando chayota que es más económica, para
la elaboración de las mermeladas.
- Realizar un plan detallado de ventas y producción a tres meses, para facilitar la compra
de los insumos.
Otra posibilidad que se maneja en la Gerencia de Compras es la creación de una
Unidad de Desarrollo Agrícola, como parte de un programa de desarrollo y apoyo a los
proveedores agrícolas, con el objetivo de garantizar una entrega oportuna y calidad de los
productos. En este sentido, consideran que la industria debe participar en la producción de la
materia prima que necesita. Se pueden desarrollar diversos mecanismos a través de los cuales
la agroindustria puede apoyar a los productores agrícolas: soporte técnico, dotación de
insumos, financiamiento y arrendamiento de maquinarias, lo que permitirá que el productor

15
agrícola maximice el rendimiento por hectárea y los industriales la utilización de la planta
instalada. Los programas de apoyo a los proveedores agrícolas, pueden incluir a los
productores de tomates mediante el suministro de semillas, supervisión agrícola,
financiamiento para el control de plagas e incentivos a los productores en función de la
calidad y fecha de entrega. Igualmente se pueden conformar programas con los productores
de vegetales, controlando la calidad de sus insumos en el campo y negociando las cosechas
para ser compradas con anticipación, así como programas de reducción de desperdicios en
transporte, cambiando el sistema de carga de los camiones y la planificación de entregas con
la planta para reducir el tiempo de espera a puerta de fabrica. Sin embargo, se debe tomar en
consideración el impacto de la Ley de Tierras sobre las empresas agroindustriales.
Análisis financiero.
La evolución de las ventas de Alimentos La Hacienda, entre 1998 y 2002, presenta
una tasa de crecimiento del 29,3%. Sin embargo, este crecimiento proviene del impacto de la
inflación. En términos nominales, las ventas en 2002 son 187% más altas que en 1998, pero
en términos reales se han reducido 32% en relación con ese año. En 2002 se observa una
ligera recuperación con respecto a 2001. En cuanto al margen de utilidades, en los tres
últimos años la empresa muestra una utilidad bruta del 51%, lo cual indica que se ha
mantenido el nivel de precio con respecto al costo de fabricación. La capacidad generadora
de utilidades de la empresa ha mejorado desde 2000, lo cual puede medirse a través del
aumento en el margen de utilidad neta sobre ventas observado para 2002, en relación con los
dos años anteriores. La utilidad neta antes de ISLR presenta un cierto crecimiento en
términos reales. En los gráficos 11 y 12 se presenta la evolución de las ventas y de la
utilidad neta en el periodo 1998-2002.

En cuanto a la “contribución por línea de producto”, en el ejercicio 2001-2002, se

observa que aunque la línea de vegetales presenta la mayor contribución a las ventas, su
contribución a la utilidad neta de la compañía es negativa, ya que las prácticas contables
utilizadas le asignan la mayor parte de los gastos. Las líneas de productos de tomate tienen

Cuadro 8. Contribucion por Linea de Productos

Contribucion Contribucion
a las ventas % a la utilidad neta %
Mermelada 11% 16%
Vegetales 35% -5%
Jugos 3% 0%
Mermel. Inst. 3% 2%
16
Frutas 10% 11%
Confituras 7% 12%
Tomate 32% 64%
una alta contribución a las ventas y la contribución más alta a las utilidades. En el cuadro 8 se
representa la contribución por línea de productos a las ventas y a la utilidad neta.

El análisis de los indicadores financieros de Alimentos La Hacienda ( ver cuadro 9 )

muestra los siguientes problemas:
- Problemas de liquidez. ALH puede cancelar sus acreencias a corto plazo liquidando sus
activos a un 55% de su valor contable. Sin embargo, como la “razón ácida” es menor que
1, la empresa no tiene suficiente capacidad para satisfacer los pasivos corrientes a partir
de sus activos corrientes más líquidos.
- Riesgo de cuentas incobrables. ALH debe tomar medidas que agilicen la cobranza, en
vista de que el período de cobro es de 53 días y se corre el riesgo de que los saldos de
algunos clientes se conviertan en cuentas incobrables. ALH debe revisar su cartera de
clientes y sus políticas de cobranza, ya que se están incrementando los costos financieros.
- Altos niveles de inventario. El número de días en inventario es de 152 y los niveles más
altos de inventarios corresponden a los productos en proceso, debido al almacenamiento
de la pasta de tomate congelada. Al mantener altos inventarios, ALH compromete fondos
que podría invertir mejor en activos más rentables, además de incurrir en altos costos de
manejo para almacenar la mercancía. Reducir los niveles de inventario constituye una
forma de reducir los costos financieros, dadas las altas tasas de interés.
- Largo ciclo de operaciones. ALH está comprometiendo su dinero en activos no
monetarios, dado que el tiempo que toma la conversión del inventario en efectivo es muy
alto (205 días). Si ALH logra reducir su ciclo de operaciones, lograría una rápida
recuperación del efectivo, que a su vez se puede reinvertir para mejorar el rendimiento de
la compañía.
- Baja rotación del activo total. ALH no está generando un volumen suficiente de
transacciones para justificar su inversión en activos. Las ventas deberían aumentar.
- Subcapitalización relativa. Los acreedores han proporcionado el 72% del financiamiento
total de la empresa, lo que pudiera ser una limitación si se desean hacer nuevas
inversiones en planta u otros activos. Debería haber un mayor aporte de capital por parte
de los propietarios.
- Solvencia de la compañía. El índice de cobertura para el año 2002 es mayor al obtenido
los dos años anteriores. Esto es un indicador positivo para ALH, ya que se ha
incrementado la utilidad neta en relación con los gastos financieros.

17
 Cuadro 9. Indices Financieros

INDICADORES DE LIQUIDEZ INDICADORES DE APALANCAMIENTO

Capital de Trabajo 1,746,053,591.93 Pasivo Total/patrimonio 2.55

Razon Corriente 1.83 Pasivos a Largo Plazo/ Patrimonio 0.84
Prueba acida 0.76 Pasivos a Largo Plazo/Activos fijos 0.51
Pasivo Total/Activo Total 0.72

INDICADORES DE ACTIVIDAD INDICADORES DE RENTABILIDAD

Cuentas Por Cobrar

Rotacion de Cuentas por Cobrar 6.90 Margen de utilidad sobre ventas 0.05
Periodo de Cobro 53.00 Retorno sobre activos totales 0.07
Inventarios Retorno sobre patrimonio 0.22
Rotacion de Inventarios 2.40
Edad de Inventario 152.00
Ciclo de Operaciones 205.00
Rotacion de Activos
Activos Fijos 3.00
Activos totales 1.29

En el cuadro 10 se presenta la evolución del estado de resultados de ALH para el periodo 1998-
2002.

Organización y Recursos Humanos.

Un análisis de la situación y desempeño de La Hacienda en el área de organización y
recursos humanos, lleva a detectar que las líneas jerárquicas formales no están claras y no son
respetadas, trayendo como consecuencia que las responsabilidades se diluyan y la toma de
decisiones experimente demoras indeseables. La estructura organizativa actual de la empresa se
refleja en el organigrama anexo. ALH muestra debilidades en lo referente a la planificación y los
procesos administrativos, contando como guía principal para sus operaciones, con un sistema de
presupuesto anual. La empresa viene operando dos plantas (Valencia y El Tocuyo), con una
organización muy centralizada en Valencia, a pesar de la importancia de la Planta El Tocuyo. En
este sentido, se debe plantear la redistribución de funciones entre las dos localidades, concebidas
como unidades de negocio separadas.
En cuanto a las políticas de Recursos Humanos, los principales cargos gerenciales
están ocupados por miembros de la familia y allegados, algunos con un nivel de preparación
no cónsono con las exigencias de un entorno complejo y cambiante. Un grupo de 24

18
empleados, técnicos y obreros especializados, todos con gran experiencia, llevan el peso de
las operaciones en la planta, área de ventas y administración. Este grupo muestra una rotación
menor del 5% anual, y recibe poco adiestramiento formal. Su nivel de remuneración está 28%
en promedio por debajo de la media del mercado. En cuanto a los obreros no especializados y
empleados de menos nivel, la rotación de personal es de hasta 30% al año, muy superior al
promedio de la industria, lo que implica un nivel mínimo de adiestramiento y poco énfasis en
el desarrollo. El sindicato de la industria no ha interferido hasta ahora con la política de
personal de la empresa estando sólo la Planta de Valencia sindicalizada. La política de
personal ha sido la de no acumular antigüedad, confiando en una oferta de mano de obra
abundante y salarios de entrada bajos pero competitivos para este nivel.

Anexo. Informes de Entorno

Entorno de la industria de alimentos. De acuerdo a la información suministrada por
CAVIDEA, la industria alimenticia nacional se caracteriza por una balanza comercial
negativa, con una ligera disminución de las importaciones en 2001, con relación al año
anterior. Aunque el valor de las importaciones es superior al de las exportaciones, el valor y
volumen de las importaciones es significativamente menor al valor y volumen de la
producción nacional, lo que garantiza fundamentalmente un consumo de origen nacional. En
este sentido, el abastecimiento alimentario del país es de producción nacional en un 83%,
siendo el valor de la producción 77% nacional. El número de empleados de la agroindustria
ha mostrado una tendencia descendente a partir de 1998, llegando en 2001 a menos de 70.000
empleados. La capacidad utilizada de la industria ha venido descendiendo desde 64,9 % en
1993 hasta 51% en 2001.
La agroindustria es el principal sector de la industria nacional, representando el
23,64% del producto interno bruto industrial, el 14% de las exportaciones y el 31,95% del
empleo. En cuanto al rol de la agroindustria en la seguridad alimentaria del país, el 79% del
abastecimiento total del país corresponde a alimentos procesados por la agroindustria y en
cuanto a la producción primaria, el 82% de la recepción lo garantiza la agroindustria.
Un análisis cualitativo de la agroindustria se puede resumir en la siguiente matriz
FODA:
Amenazas. Ausencia de políticas claras en materia agropecuaria y de comercio exterior;
ilícitos aduaneros; aumento de discrecionalidad en la administración de las políticas públicas.
Creciente intervención gubernamental.

19
Oportunidades. Mercado interno cambiante; mercado andino, caribeño y centroamericano en
crecimiento.
Fortalezas. Infraestructura y equipamiento moderno; recursos humanos capacitados;
experiencia en desarrollo de productos y mercadeo avanzado.
Debilidades. Sucesivas crisis económicas en el país; ausencia de inversión nacional e
internacional; permanencia de una cultura excesivamente proteccionista e intervencionista.
Las metas a seguir por la Agroindustria Venezolana han estado encaminadas a lograr
que la materia prima nacional sea competitiva a nivel internacional, así como prepararse para
los cambios de la apertura comercial y captar nuevas inversiones, bajo una visión de
economía global, con una política de mercado de exportación. Para el logro de estas metas, se
debe generar confianza en la administración de políticas públicas, estimular la competitividad
y productividad en las diversas actividades productivas y garantizar un proceso de integración
sub-regional (Comunidad Andina), regional (MercoSur) y Hemisférico (Alca) equitativo y
equilibrado. De esta forma, la Agroindustria Nacional, presenta una gran potencialidad para
la exportación, bajo políticas claras y transparentes, orientadas a la competitividad e
integración comercial. Sin embargo, la tendencia actual en políticas públicas apunta hacia una
mayor autosuficiencia y aislamiento del mercado internacional.
En cuanto a las tendencias del mercado de consumo masivo de alimentos, de acuerdo
a la revista publicada por Datos Information Resources, entre el segundo y cuarto trimestre de
2000 se presentó una variación porcentual creciente (de –0,3 a 3,6), a partir de donde cae
bruscamente 8,6%, para ubicarse el primer trimestre de 2002 en –5% y el segundo trimestre
de 2002 en –8%. Por su parte, la tendencia de los índices de precio del mercado de consumo
masivo de alimentos presentó un aumento en 2002 con respecto al año anterior, para luego
descender en el primer semestre de 2003 hasta 8,20. En relación con las bebidas no
alcohólicas, se presentó una disminución en 2002 con respecto al año anterior (23.80 vs.
43.34), manteniéndose en el primer semestre de 2003 en 23.80.

20
 Anexo. Informe de Entorno Macroeconómico.
Prospectiva macroeconómica. Según el análisis presentado en la revista Escenarios publicada
por la empresa DATANALISIS, se observa una tendencia favorable en las políticas que componen la
situación macroeconómica del país, presentando los indicadores de producción una evolución positiva
en los dos últimos trimestres de 2000, lo que ha supuesto un incremento del consumo. Por su parte, la
inflación mostró una variación, entre octubre 1999 y octubre 2000, de 15,1% muy cerca del piso de la
meta fijada por el ejecutivo para fines de 2000 (15%). De allí que las tasas de interés hayan mostrado
una tendencia a la baja en 4% durante el primer semestre del 2000. Las políticas fiscal y monetaria,
como principales determinantes de la situación macroeconómica, se sustentan en la política petrolera
y los precios del petróleo. Su sostenibilidad incide en la percepción de riesgo y en el monto de las
inversiones. La política petrolera, según el “plan 2000-2009”, deja claro que la prioridad de PDVSA
se concentra en el negocio petrolero, dejando a los agentes privados, la explotación del gas. La
orientación interna de la política petrolera hace énfasis en incrementar la capacidad de refinación
local, dirigiendo casi la totalidad de la inversión planeada para 2000, a incrementar la capacidad de
refinación del país. Para la estabilización de los precios petroleros se planea retomar la política de
apertura petrolera, elevando la capacidad de producción y exportaciones, y moderando los precios
hasta que se ubiquen en una banda de US $ 22-28/barril. Esto sería muy beneficioso para la inversión
privada, porque implicaría más compras nacionales, menos volatilidad de precios y más estabilidad
macroeconómica. En este sentido, aunque en el período enero-agosto del 2000, se registró un
incremento en las inversiones extranjeras en Venezuela de 42% respecto al mismo período del año
anterior, dirigidas en un 30% a la industria manufacturera, sería muy simplista aseverar que esta es
una situación definitiva. Aunque los indicadores económicos son favorables, su sostenibilidad está
relacionada con la política petrolera y los precios del petróleo, y esta incertidumbre significa riesgo y
menores inversiones. Sin embargo, la inversión no responde nada más al estado de las variables
macroeconómicas, siendo indispensable considerar la confianza empresarial y las expectativas. De
acuerdo a los resultados de la encuesta de Coyuntura Industrial de Conindustria del primer semestre
del 2000, las expectativas muestran una tendencia favorable en el sector industrial, al considerar el
62% de los industriales, que la situación mejorará en los próximos seis meses, principalmente por el
efecto del incremento del gasto público. Sin embargo, aunque los indicadores macro y la confianza
empresarial sean favorables a corto plazo, el 79% de las empresas industriales encuestadas no planean
contratar nuevo personal, en una situación de “confianza conservadora”, en la que se va a utilizar un
poco más de la capacidad instalada, pero no se va a ampliar la capacidad ni el empleo. Si la mejora de
los indicadores macro no se traduce en inversión y empleo, afectando positivamente el ingreso real,
los indicadores sociales y de seguridad personal no mejorarán, lo que tiende a generar mayor
incertidumbre. Esto puede significar que las variables económicas pierden importancia y que la
confianza empresarial se alimenta, en la actual coyuntura, más por elementos provenientes de la
política, siendo esta influencia negativa.

21
 En relación con la política del gobierno en cuanto a los acuerdos internacionales, pareciera
que existe una orientación pro integración, consistente con la estrategia bolivariana de integración
latinoamericana. Venezuela apoyó las iniciativas para la creación del Fondo Monetario Andino y la
integración CAN y MERCOSUR. Por otra parte, Venezuela no ha resuelto la controversia sobre el
problema de transporte bilateral con Colombia.
Un enfoque adecuado de las políticas de seguridad social permitirá motorizar la inversión
privada; sin embargo, estas políticas están paralizadas mientras el gobierno se encuentre revisando
todo el marco legal vigente. Adicionalmente, la política laboral ha sido uno de las ámbitos de mayor
desacuerdo entre gobierno y empresariado, llegando incluso a excluirse a Fedecámaras de las
negociaciones salariales.
Así mismo, las políticas sectoriales que afectan las inversiones en nichos específicos, parecen
tener una tendencia hacia dos direcciones perfectamente identificadas: una hacia los sectores de
servicios públicos o “grandes sectores” (gas, petroquímica, electricidad y telecomunicaciones) y la
otra enfocada en la pequeña y mediana industria. En los grandes sectores, la actitud del gobierno es la
de reformar los marcos legales para incentivar la competencia económica y crear organismos
regulatorios autónomos, para respaldar las grandes inversiones del gobierno y la apertura al capital
privado. Así mismo, la política orientada a la vivienda y construcción es vista como uno de los
mecanismos de política económica más adecuados para la reactivación de la economía, viéndose
además este sector favorecido a corto plazo por la actual tendencia decreciente de las tasas de interés,
aunque esta tendencia no es vista como duradera. Sin embargo, el gremio de la construcción se queja
de la parálisis de los planes gubernamentales. Por último, la política industrial del gobierno se orienta
fundamentalmente a la promoción de la pequeña y mediana empresa, otorgando financiamientos
blandos contra proyecto presentado, e incentivos especiales para la creación de empresas en Estados
deprimidos o en parques industriales.
El análisis de los condicionantes de la inversión privada, determina un balance ambivalente,
dado por la tendencia de los factores de los cuales depende dicha inversión. En este sentido el nivel de
impacto e incertidumbre de la inversión sobre la conformación de los escenarios será crucial a largo
plazo para la determinación de la situación del país; a corto y mediano plazo su impacto es moderado
porque es una variable dependiente de otras que la condicionan en el corto plazo. Según
DATANALISIS, los escenarios construidos con base a los valores que toman los dos factores de
mayor impacto e incertidumbre que inciden sobre la marcha del país: “la popularidad del Presidente
Chávez” y “el precio del petróleo y la política que lo determina”, serían las siguientes: Campo Minado
(acelerado o retardado en función de la volatilidad o estabilidad de los precios petroleros), Blindado y
Guapo y con Real.
El desenvolvimiento del escenario “Campo Minado” se caracteriza porque las variable
fundamentales “precio del petróleo” y “popularidad de Chávez”, se reducen drásticamente. En el
plano económico domina la caída de los precios del crudo, a consecuencia de la política extrema, “la

22
tradición OPEP” , de alto precio y bajo volumen, lo cual a mediano plazo, derrumba los precios por
efecto del crecimiento significativo del volumen de producción, no OPEP. En este escenario, el precio
del petróleo se mantiene por encima de los US $30 hasta los primeros meses del año 2001, para
después registrar un profundo desplome que repercutirá negativamente en el presupuesto del
gobierno, disminuyendo drásticamente las reservas internacionales, por la reducción en el flujo
entrante de moneda extranjera. La contracción de las reservas internacionales disparará la
desconfianza y hará insostenible la actual política de estabilidad cambiaria, obligando a una
devaluación del bolívar, lo que a su vez generará un impacto inflacionario, el cual alcanzaría 25%
para el final de 2001.
Durante 2001, la economía real se verá afectada negativamente, por la reducción del ingreso
petrolero y la contracción del gasto, y, además, por el clima de desconfianza reinante en el plano
político, que reducirá la inversión privada. Esto daría lugar a una contracción del producto de –1% y a
un incremento del desempleo hasta 18% a final del año. La pérdida de popularidad de Chávez
generará un clima de incertidumbre e inestabilidad, tanto en el plano interno como en política
exterior. Por la crítica situación económica y política a finales del 2001, se plantea la necesidad de un
plan de ajuste, el cual no será capaz de conducir a la economía a una senda de crecimiento, al estar en
un escenario de precios petroleros deprimidos. El deterioro de la imagen de Chávez hará difícil lograr
cambios por la vía institucional así como contener las protestas, y puede llevarlo a dejar el cargo o
reprimir la oposición. El escenario Campo Minado, puede presentarse en forma retardada, si los
precios por barril se ubican en la banda acordada de 22-28$, lo que alarga el ciclo de alto precio, pero
no logra evitar que sigan entrando nuevos productores al mercado.
Por otra parte, el desenvolvimiento del escenario “Blindado” resulta de la decisión de aplicar
una política de apertura moderada que ubica los precios entre US $16 y US $22 el barril, lo que tiende
a estabilizar los precios y a hacer crecer la participación OPEP en el mercado mundial. Así mismo,
implica ingresos fiscales y de divisas adecuados, si el proceso de reducción de precios y aumento de
volumen se efectua cautelosamente. Los impactos de una apertura moderada son múltiples y
beneficiosos induciendo a un crecimiento del empleo y el consumo. La reducción de la renta tiende a
reducir el impacto inflacionario, así como las posibilidades de la apreciación del tipo de cambio,
desmontando el sesgo importador que sufre el país hasta ahora. La reactivación económica y la
interdependencia del Estado con otros sectores, de los cuales depende en la medida que son sus
socios, proveedores, etc., tiene como consecuencia un proceso de “apertura política”, a través del cual
el Estado se hace más sensible a los planteamientos de estos sectores. La situación fiscal favorable y
estable del Blindado, permite una reducción paulatina del déficit fiscal que se reduce a –2% del PIB
en 2001 y a –1% del PIB en 2002. Las reservas internacionales permanecen estables, lo que permite
una reducción en el ritmo de devaluación y un adecuado control de la inflación hasta alcanzar la meta
gubernamental en un solo dígito para finales de 2002. La situación establece en lo político, unida a la
expansión del gasto fiscal genera un clima de confianza empresarial que conduce a incrementos

23
significativos en el nivel de actividad real de 5% y 6%, y una reducción sostenida en las cifras del
desempleo. En el plano político, el natural desgaste de los gobernantes en ejercicio, hace que Chávez
mantenga una popularidad intermedia, que no sería significativa para el crecimiento económico, sino
que por el contrario reduce los conflictos con los sectores no oficialistas y lleva a una actitud
presidencial con tendencia a la negociación. En política internacional, prevalece la estrategia
bolivariana de expansión.
Por último, el desenvolvimiento del escenario “Guapo y con real”, se caracteriza por una
política OPEP moderada, lo cual tiene un horizonte de establilidad económica temporal. La política
petrolera se establece en el rango US $22 a US $28, lo que en el corto plazo permite la entrada al
mercado de petróleos costosos y el desarrollo de proyectos de sustitución de hidrocarburos en países
desarrollados. Los ingresos fiscales a corto plazo son mayores que en el Escenario Blindado,
permitiendo utilizar el gasto público como una herramienta para impulsar la economía. Esta política
fiscalista hace que la popularidad de Chávez recupere niveles elevados, lo que estimula a seguir una
estrategia de enfrentamiento. El clima político inestable y la confrontación con el gobierno de los
Estados Unidos, crean un clima de desconfianza empresarial que reduce la inversión privada a nichos
específicos o grandes sectores, donde los marcos legales permiten cierta protección a la inversión. El
proceso de reducción de inversiones obliga al gobierno a incrementar el gasto, por lo que el
incremento en los ingresos fiscales provenientes de las exportaciones petroleras no se traducen en una
reducción del déficit fiscal, que durante 2001 se mantiene en –3% del PIB. Las reservas
internacionales permanecen en niveles elevados en 2000 y se continua la política de anclaje del tipo
de cambio como mecanismo para el control de la inflación, alcanzando estos niveles cercanos a la
meta de un dígito. Debido principalmente a la expansión del gasto, en el sector real de la economía se
produce un crecimiento considerable durante el primer año. Sin embargo, el crecimiento en 2001 es
menor que el del Escenario Blindado, por la ausencia de inversión privada generalizada y la
aplicación de políticas de control de la inflación. Durante 2002, las bandas de precios OPEP se hacen
insostenibles por la entrada de nuevos oferentes y la sustitución del petróleo por otras formas de
energía en los países consumidores, lo que hace que la OPEP pierda influencia en la fijación de
precios del crudo, registrándose una caída que supone una reducción de los ingresos fiscales
petroleros y del gasto público. Esta contracción se produce después de dos años de incremento del
gasto público y en una situación de inversión concentrada en nichos, lo que genera un incremento del
déficit que alcanza el nivel de –7% del PIB. Durante 2002, el gobierno buscaría motorizar la
economía con gasto público, pero la reducción de los ingresos fiscales petroleros originará el
incremento del déficit fiscal y ocasionará además presiones alcistas sobre los precios que conducen la
inflación hasta un 25%. El clima político se tornará poco favorable en 2002, y la desconfianza
producirá una reducción de las reservas que hará inevitable una devaluación hasta un valor de US
$950. La inflación, junto con la ausencia de inversión privada y la reducción del PIB petrolero,
producirá un impacto negativo en la economía real, registrándose una caída del producto interno de –

24
2%, y un incremento del desempleo hasta 16%. La caída de la popularidad del presidente en 2002 lo
llevará a intentar confrontaciones internacionales para crear cortinas de humo y a endurecer el
tratamiento de la oposición interna.
A continuación se presentan los gráficos que resumen las variables que definen los escenarios
descritos para las proyecciones macroeconomicas de Venezuela, indicando con (*) las proyecciones
de DATANALISIS para cada variable.

25
Cuadro 1.Balance General al 30 de septiembre de 2002.

ACTIVOS PASIVOS
Activo circulante Pasivo Circulante
Efectos por pagar a corto
Caja y banco 149.773.341,81 plazo 1.450.924.062,02
Cuentas por cobrar 2.373.185.368,30 cuentas por pagar 553.482.776,35
Menos: Giros descontados -921.828.210,46 Gastos acumulados por pagar 247.588.100,05
Inventarios Impuestos retenidos 1.549.225,10
Materia prima y material de
empaque 537.430.842,66 Seguro social 12.632.530,12
productos en proceso 997.745.947,72 Total Pasivo Circulante 2.266.176.693,64
Produstos terminados 511.725.596,79
Gastos prepagados Pasivo Largo Plazo
Seguros 74.886.685,62 Pretaciones Sociales 845.872.464,79
Publicidad 124.811.113,28 Obligaciones a Largo Plazo 1.840.203.098,08
Total Activo circulante 3.847.730.685,71 Reservas Varias 77.828.512,94
Reserva ISLR 536.794.701,92
Activos Fijos Total Pasivo Largo Plazo 3.300.698.777,73
Terrenos 1.081.604.853,65 TOTAL PASIVOS 5.566.875.471,38
Edificios 1.293.169.542,68
maquinarias y equipos 1.306.939.206,74 CAPITAL
Equipos de Oficina 346.765.277,35 Capital social suscrito 1.248.111.191,59
Vehiculos 225.334.353,09 Superavit acumulado 811.379.215,84
Otros activos fijos 76.364.071,30 Reserva Legal 124.811.113,28
Menos: Depreciacion Acumulada -749.465.812,21 TOTAL CAPITAL 2.184.301.520,71
Total Activos Fijos Netos 3.580.711.492,60
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 7.751.176.992,09
Otros activos
marcas y patentes 70.430.611,52
Gastos diferidos 90.936.795,37
Inversiones 161.367.406,89
Total Otros Activos 322.734.813,78

TOTAL ACTIVOS 7.751.176.992,09

26
 Cuadro 2. Estado de Ganancias y Perdidas.
1 de septiembre de 1998 al 31 de agosto del 2002.

VENTAS BRUTAS 10.733.756.359,50

Menos:
Descuentos y devoluciones -713.656.948,66
VENTAS NETAS 10.020.099.410,85
Menos:
Costo Mercancias Vendidas -4.919.864.267,46
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 5.100.235.143,39
gastos de Operación
Fabricacion 1.296.168.559,13
Ventas:
promocion y Publicidad 904.657.882,28
Otros Gastos de Ventas 392.944.994,18
Total Gastos de Ventas 1.297.602.876,46
Administracion 981.969.751,50
Total Gastos de Operación -3.575.741.187,08
UTILIDAD EN OPERACIONES 1.524.493.956,31
Menos:
egresos financieros -450.904.464,22
UTILIDAD NETA ANTES ISLR 1.073.589.492,09
Menos:
Impuesto Sobre la renta -536.794.701,92

UTILIDAD DEL EJERCICIO 536.794.790,17

27
Cuadro 3.
Estado de Resultados por Linea de Productos 1998 a 2002.

Mermeladas Vegetales Tomate Jugos Mermeladas Inst. Total

Ventas Brutas (Bs) 1.165.058.464,02 3.731.101.058,98 3.465.967.989,04 313.426.519,12 279.973.706,23 8.955.527.737,39
Menos:
descuentos y devoluciones 79.223.968,73 253.714.867,30 235.685.819,72 21.313.009,42 2.799.737,06 592.737.402,24
Ventas Netas (Bs) 1.085.834.495,30 3.477.386.191,68 3.230.282.169,31 292.113.509,70 277.173.969,17 8.362.790.335,16
Menos:
Costo de mercancias
vendidas 469.396.055,31 2.182.316.905,17 1.140.898.236,45 188.055.899,70 163.198.429,64 4.143.865.526,27
Utilidad Bruta en ventas 616.438.439,99 1.295.069.286,51 2.089.383.932,86 104.057.610,00 113.975.539,54 4.218.924.808,89
Gastos de operación
fabricacion 133.014.722,36 425.979.802,82 464.415.953,51 35.783.916,85 33.953.806,08 1.093.148.201,62
Ventas 151.165.208,58 434.294.730,65 481.267.122,85 31.903.381,85 16.469.025,97 1.115.099.469,89
Administracion 106.411.777,89 340.783.836,37 316.567.655,24 28.627.127,60 27.163.038,98 819.553.436,08
Total gastos 390.591.708,83 1.201.058.369,84 1.262.250.731,60 96.314.426,30 77.585.871,02 3.027.801.107,59

Utilidad en Operaciones 225.846.731,15 94.010.916,67 827.133.201,26 7.743.183,69 36.389.668,52 1.191.123.701,30

Menos:
Egresos Financieros 48.862.545,67 156.482.384,95 145.362.689,53 13.145.114,11 12.472.818,32 376.325.552,58

Utilidad Neta antes de ISLR 176.984.185,49 -62.471.468,28 681.770.511,73 -5.401.930,42 23.916.850,20 814.798.148,72

Contribucion a las ventas

netas 10,84% 34,70% 32,24% 2,92% 2,77%
Contribucion a la utilidad
bruta 12,09% 25,39% 40,97% 2,04% 2,23%
Contribucion a la utilidad neta 16,49% -5,82% 63,50% -0,50% 2,23%

28
Cuadro 4. Ventas y Contribucion por Producto
Cajas % Ventas de
MERMELADAS Unid/Caja Presentacion vendidas % Volumen la % Ventas de la
Linea Linea empresa
Fresa 24 frasco 370 gr 6706 21,95 2,38
Frambuesa 24 frasco 370 gr 4124 12,14 13,5 1,46
Melocoton 24 frasco 370 gr 4694 13,82 13,12 1,42
Pina 24 frasco 370 gr 4023 11,85 11,24 1,22
Durazno 24 frasco 370 gr 5699 16,78 15,93 1,73
Guayaba 24 frasco 370 gr 6035 17,77 16,87 1,83
Naranja 24 frasco 370 gr 2682 7,9 7,5 0,81
TOTAL 33963 80 100 10,85

Cajas % Ventas de
VEGETALES Unid/Caja Presentacion vendidas % Volumen la % Ventas de la
Linea Linea empresa
Maiz 24 lata 220 gr 26327 20,97 17,26 5,99
Maiz 24 lata 440 gr 27100 21,58 26,95 9,35
Guisantes 24 lata 220 gr 15000 11,95 10,18 3,53
Guisantes 24 lata 440 gr 14945 11,9 15,32 5,32
Vegetales Mixtos 24 lata 220 gr 10728 8,54 6,14 2,13
Vegetales Mixtos 24 lata 440 gr 9033 7,19 9,02 3,13
Vainitas 24 lata 220 gr 11425 9,1 6,15 2,13
Vainitas 24 lata 440 gr 11015 8,77 8,98 3,12
TOTAL 125573 100 100 34,7

Cajas % Ventas de
TOMATE Unid/Caja Presentacion vendidas % Volumen la % Ventas de la
Linea Linea empresa
Tomate Pelado 24 lata 440 gr 19417 11,88 11,43 3,69
Tomate Pelado 12 lata 950 gr 76051 46,53 41,76 13,46
Pure de tomate 24 lata 220 gr 36232 22,17 19,03 6,13
Pure de tomate 24 lata 440 gr 31740 19,42 27,78 8,96
TOTAL 163440 100 100 32,24

Cajas % Ventas de
JUGOS Unid/Caja Presentacion vendidas % Volumen la % Ventas de la
Linea Linea empresa

29
Durazno 24 lata 295 cc 9091 24 24 0,7
Pera 24 lata 295 cc 8334 22 22 0,64
Pina 24 lata 295 cc 6440 17 17 0,5
Manzana 24 lata 295 cc 5303 14 14 0,41
Guayaba 24 lata 295 cc 4167 11 11 0,32
Pera-Pina 24 lata 295 cc 4546 12 12 0,35
TOTAL 37881 100 100 2,92

MERMELADAS Cajas % Ventas de

INST Unid/Caja Presentacion vendidas % Volumen la % Ventas de la
Linea Linea empresa
Fresa 200 20 gr 3426 32,09 36 1
Guayaba 200 21 gr 2320 21,73 20,48 0,57
Durazno 200 22 gr 2320 21,73 20,48 0,57
Pina 200 23 gr 1595 14,94 14,08 0,39
Mora 200 24 gr 1015 9,51 8,96 0,25
TOTAL 10676 100 100 2,78

30
Cuadro 6. Costos y Precios de Fabrica

Precio
MERMELADAS Unid/caja Presentacion Costo/Caja Costo/Kg Fabrica Precio/Kg Costo/Precio
Fresa 24 frasco 370 gr 14.466,73 1.629,18 38.027,53 4.282,42 38%
Frambuesa 24 frasco 370 gr 14.466,73 1.629,18 38.027,53 4.282,42 38%
melocoton 24 frasco 370 gr 15.198,95 1.711,56 33.188,22 3.737,30 46%
Pina 24 frasco 370 gr 13.902,19 1.565,64 33.188,22 3.737,30 42%
Durazno 24 frasco 370 gr 13.950,15 1.570,94 33.188,22 3.737,30 42%
Guayaba 24 frasco 370 gr 12.994,64 1.463,26 33.188,22 3.737,30 39%
naranja 24 frasco 370 gr 12.263,89 1.381,19 33.188,22 3.737,30 37%

Precio
VEGETALES Unid/caja Presentacion Costo/Caja Costo/Kg Fabrica Precio/Kg Costo/Precio
Maiz 24 lata 220 gr 16.475,41 3.120,40 24.464,24 4.633,38 67%
Maiz 24 lata 440 gr 24.775,19 2.346,11 37.103,80 3.513,72 67%
Guisantes 24 lata 220 gr 13.741,86 2.602,63 25.316,19 4.794,59 54%
Guisantes 24 lata 440 gr 20.664,28 1.956,90 38.267,29 3.623,74 54%
Vegetales Mixtos 24 lata 220 gr 10.769,15 2.039,57 21.338,54 4.041,48 50%
Vegetales Mixtos 24 lata 440 gr 16.194,17 1.533,57 37.239,12 3.526,37 43%
Vainitas 24 lata 220 gr 9.862,77 1.868,06 20.086,80 3.804,37 49%
Vainitas 24 lata 440 gr 14.858,88 1.407,08 30.417,02 2.880,34 49%

Precio
TOMATE Unid/caja Presentacion Costo/Caja Costo/Kg Fabrica Precio/Kg Costo/Precio
Tomate pelado 24 lata 440 gr 7.592,86 718,98 20.408,93 1.932,78 37%
Tomate pelado 12 lata 950 gr 5.708,91 500,70 19.030,09 1.669,19 30%
Pure de Tomate 24 lata 220 gr 6.666,47 1.262,63 18.202,56 3.447,53 37%
Pure de Tomate 12 lata 440 gr 10.011,33 948,15 30.337,59 2.872,99 33%

Precio
JUGOS Unid/caja Presentacion Costo/Caja Costo/Kg Fabrica Precio/Kg Costo/Precio
Durazno 24 lata 295 cc 4.934,92 696,92 8.273,89 1.168,49 60%
Pera 24 lata 295 cc 5.396,19 762,23 8.273,89 1.168,49 65%
Pina 24 lata 295 cc 4.802,53 678,39 8.273,89 1.168,49 58%
Manzana 24 lata 295 cc 5.575,35 787,53 8.273,89 1.168,49 67%
Guayaba 24 lata 295 cc 3.692,29 521,59 8.273,89 1.168,49 45%
Pera-Pina 24 lata 295 cc 4.914,32 693,98 8.273,89 1.168,49 59%
31
Cuadro 10. Estado de Resultados (MM BS).Evolucion 1998-2002.

1998 (%) 1999 (%) 2000 (%) 2001 (%) 2002 (%)
Ventas Brutas (MM Bs) 3,840.26 5,102.01 7,263.08 7,784.66 10,733.85
Descuentos 353.31 459.22 609.25 574.24 713.69
Ventas netas 3,486.95 100.0% 4,642.79 6,653.83 7,210.42 10,020.16
Costo Mercancias Vendidas 1,821.29 2,572.04 3,228.95 3,509.01 4,919.91
Utilidad Bruta en Ventas 1,665.66 47.8% 2,070.75 44.6% 3,424.88 51.5% 3,701.41 51.3% 5,100.25 50.9%

Gastos de Operación
Fabricacion 348.61 510.70 731.93 1,009.34 1,296.17
Ventas 313.89 413.33 864.90 1,081.71 1,297.64
Adminmistracion 244.17 348.31 798.41 721.04 981.98
Total gastos 906.67 1,272.34 2,395.24 2,812.09 3,575.79
Utilidad en Operaciones 758.99 21.8% 798.41 17.2% 1,029.64 15.5% 889.31 12.3% 1,524.45 15.2%

Menos
Egresos Financieros 278.89 348.31 665.44 360.67 450.98
Utilidad Neta antes de ISLR 480.11 13.8% 450.10 9.7% 364.20 5.5% 528.65 7.3% 1,073.47 10.7%

Menos
Impuesto sobre la Renta 215.05 200.04 157.09 239.46 536.88
UTILIDAD DEL EJERCICIO 265.06 7.6% 250.06 5.4% 207.10 3.1% 289.18 4.0% 536.59 5.4%

Cobertura del interes 2.7 2.3 1.5 2.5 3.4

32