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Área Empresarial
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INSTITUCIÓN CERVANTES Control de Gestión I
Carta al alumno
En instancias previas al inicio de este espacio curricular, es conveniente considerar
algunos aspectos esenciales:
La asignatura se presenta desde una óptica integral, global, considerando a la

organización o empresa en su conjunto; desde los aportes científicos, como un sistema
abierto y sus relaciones con el entorno, en tres partes esenciales: la determinación de los
objetivos, la concreción de los mismos y el control.
Es de vital importancia los conocimientos acerca del control que se da en todos los
casos, aprovechando herramientas que colaboran permanentemente en el desarrollo
eficiente de cualquier organización y principalmente desterrando los mitos de algunos
“temores” que, generalmente durante mucho tiempo se le ha adjudicado.
Encontrarán diversos conocimientos que serán tratados de manera secuencial, en

función de los contenidos en cada unidad. El propósito primordial puesto de manifiesto
en todo momento, es brindar una base importante de consulta, a la hora de asumir la
responsabilidad de las horas de estudio, como así también para enfrentar los desafíos
permanentes que se les presentarán en los distintos momentos de análisis, referidos a los
contenidos incluidos en el programa.
Por último, es nuestra intención lograr que, a través del tiempo, el conjunto de
conocimientos puedan cumplir con las expectativas que cada uno de Uds. se haya
planteado, sirviéndoles eficientemente en su aplicación cotidiana.
Fundamentación
Desde el punto de vista disciplinar, la valorización de esta asignatura, radica en que es
posible obtener los conocimientos básicos y elementales para que, al finalizar el ciclo, se
encuentre en condiciones óptimas para realizar tareas correspondientes al control de
gestión, requeridas por las organizaciones y empresas, de las cuales participará en forma
activa.
Podrá determinar diferentes tipos de problemas que se presentan habitualmente,

debido a la turbulencia del entorno en que se encuentran las empresas, como ser: la
competencia, la incertidumbre actual y futura, complejidad de las tareas a realizar, etc.,
como así también la falta de información y organización interna, cuestión que en la
actualidad, se aprecia con bastante frecuencia.
Necesariamente, se deberán utilizar de manera adecuada, las técnicas de detección

oportuna de desviaciones, determinar cuáles son las causas que las producen y luego,
proponer la implementación de posibles soluciones, para evitar el “no hacer” y de esta
manera, descartar los perjuicios que tal decisión, provoca como “efectos no deseados”.
INSTITUCIÓN CERVANTES 1
INSTITUCIÓN CERVANTES
Existe variada bibliografía sobre el control y todo lo que el mismo involucra. Al

respecto, se ha seleccionado lo primordial en el enfoque teórico, partiendo de las Teorías
de la administración, resaltando los métodos, instrumentos y recursos más usuales en la
práctica empresarial.
En el desarrollo de cada unidad, se da especial énfasis a los siguientes aspectos

centrales:
La visión de la empresa como un “sistema” en todas sus dimensiones, destacando
sus orígenes científicos, como fundamentos válidos que respaldan sus
aplicaciones actuales.
La importancia del control y los elementos que se relacionan con el mismo. El

control como proceso y el desarrollo de la gestión, teniendo como premisa
fundamental la influencia de la globalización.
La utilización de los presupuestos y otras herramientas de control, con el fin de

asegurar el camino óptimo a recorrer, que le dará continuidad a la actividad
empresaria y la posibilidad de permanecer en la fuerte competitividad, tanto en el
orden local, nacional ó internacional.
La jerarquía del control integrado de la gestión en su aspecto totalizador, que,

con la utilización de la apreciable herramienta denominada “tablero de
comando”, se logre visualizar a toda la empresa, ofreciendo una amplia
instrucción en los problemas, dando al alumno fundamentos para investigar las
referencias que tienen mayor comprensión, aprendiendo y valorando el escenario
total.
Esta propuesta, concibe que el alumno deba desarrollar habilidades intelectuales, que
le permitirán desenvolverse sin dificultades en distintas situaciones de aprendizaje, así
como para aplicar los conocimientos aprendidos, frente a nuevas estructuras de
dificultades.
También se potencia la participación del alumno en el aprendizaje del conocimiento.

Es por ello, que el acento está puesto de manifiesto, en considerar al alumno como un
sujeto activo, una persona con capacidades suficientes para aprender y pensar
significativamente, que tenga disposición para solucionar diferentes problemas; de esta
manera se apropiará significativamente de los contenidos curriculares.
Objetivos
Se espera que al finalizar el estudio del espacio curricular, el alumno pueda:
Lograr una visión sistémica integral de las empresas y organizaciones en general.

Reconocer, comprender la concepción de control y sus relaciones con otras áreas
disciplinares.
Adquirir destrezas para utilizar las distintas herramientas del control de gestión.
Organizar la información para planear las actividades, realizar todo tipo de
controles: presupuestarios, calidad, etc.
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Comprender el alcance y utilización de los presupuestos, como herramienta básica

para la planificación y el control de los objetivos establecidos en las distintas áreas de
la empresa.
Valorar la posibilidad de utilizar las herramientas provistas, al momento de la
elección adecuada frente a un determinado problema, tanto para su aplicación en el
ámbito interno de la empresa como así también fuera de ella (entorno).
Informar sobre fortalezas y debilidades de los sectores involucrados, su forma de
interactuar entre los mismos, recomendando las aplicaciones de acciones correctivas
para la toma de decisiones por parte del directivo ó empresario.
Desarrollar pensamiento crítico y reflexivo en el análisis de las situaciones concretas
de empresas.
Estar capacitado para la lectura y comprensión de las fuentes bibliográficas,
partiendo de la interpretación, análisis y reflexión de los textos.
Mapa conceptual
El mapa conceptual que se presenta, de la estructura de este espacio curricular, brinda
la posibilidad de afirmar la visión de cada uno de los conceptos que intervienen y de su
significación conjunta, ya que es una herramienta donde se interrelacionan distintos
conceptos y permite la interpretación global de un tema, sea éste particular o general.
Para su comprensión, debemos recordar que está formado por conceptos e

interrelaciones, toda relación se expresa mediante conectores. Los conectores son líneas
con flechas, que le dan el sentido a las relaciones, por ende, los conceptos se pueden
ordenar convenientemente, de acuerdo a una interpretación particular del tema tratado.
En este espacio curricular, hemos construido la siguiente estructura conceptual:
LAS TEORÍAS DE LA
ADMINISTRACIÓN
Aportan
CONOCIMIENTOS
CIENTÍFICOS
Para desarrollar y aplicar
EL CONTROL DE
GESTIÓN
Y que
Mediante Comprende a utiliza

Planificación Organizaciones y Herramienta
Empresas s de Control
De tipo son que permiten
Estratégica Análisis de la
Directiva Sistemas Abiertos empresa
Operativa Cuadro de
d
Para confeccionar Relaciones con el Para obtener
Presupuestos Contexto Evaluación

Informe Final
Realizar diagnóstico
ANÁLISIS FODA
Permite elegir
NUEVOS
Para la
TOMA DE
DECISIONES
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Contenidos
Unidad I: Teoría general de sistemas
Antecedentes históricos. Teoría general de sistemas. Los sistemas y sus componentes
básicos: relaciones. Estructuras. Propiedades de los sistemas: análisis. Diseño y mejoría
de sistemas. La administración de sistemas.
Unidad II: Control y gestión

El control. Caracterización. Principios. El proceso de control: estándares y resultados.
Los centros de control administrativo: diferentes tipos. El control de gestión. Niveles de
control: estratégico y directivo. Elementos de un sistema de gestión de control.
Unidad III: Presupuestos

Significado. Cuerpos del presupuesto. Marco referencial, objetivos y premisas.
Presupuesto integral. Tipos de presupuestos: ventas, producción, materiales, costos,
gastos, financieros, Base cero. Pasos para realizar un presupuesto. Fijación de pautas
presupuestarias.
Unidad IV: Control integrado de gestión

Diseño de un sistema de control. Clasificación de los controles: indicadores
cuantitativos y cualitativos, ratios, índices y evaluaciones. Control de gestión como
técnica específica. Cuadro integral de mando: características y aplicaciones. Elaboración
de un cuadro integral de mando, pasos para la construcción. Arquitectura del tablero de
comando. Herramientas de control.
Orientaciones metodológicas
Esta propuesta metodológica considera los siguientes ejes:
Aprendizaje significativo: se promoverá desde esta cátedra el logro de aprendizajes, a

partir del acompañamiento del docente en el trabajo requerido. Asimismo, para que ello
sea posible, es fundamental que el rol del alumno sea activo y responsable. Es
importante que Usted asuma un estudio autónomo, respetando los tiempos y formas que
el docente irá definiendo, con motivo de facilitar este proceso.
Trabajo presencial: en cada encuentro, se fomentará la mayor cantidad de interacciones

posibles, facilitando las intervenciones de los alumnos, ya sea en forma individual o
grupal. Durante las mismas, se tratarán aspectos claves como: creatividad, capacidades
para relacionar concepciones y aplicaciones concretas de los temas planteados, lectura y
estudio de los materiales sugeridos.
Trabajo domiciliario: La lectura y comprensión de las nociones básicas, intentará

posibilitar la profundización de los contenidos de la asignatura, mediante los materiales
bibliográficos, que serán analizados e interpretados en sus consideraciones esenciales.
De esta forma, se promocionará la presentación de problemas específicos de diversas
situaciones, que deberán ser trabajados por usted de manera autónoma, a presentar en los
momentos indicados.
Serán oportunas las vinculaciones que pueda obtener con distintas organizaciones del
medio, ya que las mismas podrán proporcionarle, aunque sea en forma aproximada, la
información necesaria y real para realizar los análisis que en cada caso corresponda.
Es necesario recordar que la modalidad del trabajo domiciliario podrá asumir

diferentes formas: presentaciones de trabajos prácticos, participaciones en el Foro de la
Cátedra (cuando el docente lo indique), participación en espacios de discusión y debate
virtual propuestos por el docente o los alumnos, etc.
Atención
Los puntos detallados permitirán la resolución de ejemplos prácticos,
facilitarán el diálogo y la participación activa, fomentando el análisis
crítico, la reflexión y la toma de posturas personales con fundamentos
racionales. Podrá fortalecer estas acciones utilizando los medios de
comunicación puestos a disposición, se trate de encuentros
presenciales o virtuales, como correo electrónico, página Web, etc.
Evaluación
Instancias
a) Seguimiento: desde el comienzo del cursado, se llevará adelante este “proceso” que
asume relevancia como un elemento fundamental: “tutorías”.
Durante las mismas, el docente responderá distintos tipos de consultas que les sean
requeridas (por cualquier medio), con el objeto de realizar aportes significativos al
alumno y que les sean útiles al momento de realizar tanto las evaluaciones parciales
como las de recuperación, inclusive hasta los días previos a la evaluación final.
b) Primera evaluación parcial: el alumno deberá completar planteos o cuestionarios

(diseñados por el docente), sobre temas estudiados y analizados en las unidades I y
II del programa.
c) Segunda evaluación parcial: el alumno deberá completar planteos o cuestionarios

(diseñados por el docente), sobre temas estudiados y analizados en las unidades III
y IV del programa.
d) Recuperación: será oral y se interrogará individualmente al alumno sobre los temas

que el docente estime conveniente, en función de los errores detectados en las
evaluaciones parciales pertinentes.
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En resumen, las dos evaluaciones parciales y la de recuperación, son partes

integrantes de su proceso de aprendizaje, pues constituyen momentos de
reflexión y análisis de los procesos realizados. En concordancia, el docente
continuará con el seguimiento del alumno, hasta la fecha del examen final,
con la premisa de que el mismo sigue aprendiendo, a partir de los errores
cometidos. El docente podrá concretar dicho seguimiento, en los horarios
fijados para las tutorías o por medios electrónicos, exhortando al alumno a la
reflexión e incorporación de conocimientos, sobre los puntos que presentan
dudas o inquietudes.
e) Evaluación final:
Se trabajará sobre dos partes:
1. Escrita: el docente estructurará el examen en relación a los contenidos de cada

unidad que considere más relevantes. Por consiguiente, el alumno deberá
completar diversos planteos o cuestionarios sobre esos temas, que fueron
explicados, analizados y estudiados en todas las unidades del programa.
2. Defensa oral: el alumno deberá aprobar la parte escrita. Luego,
individualmente, el alumno podrá exponer a su elección los temas principales
de una unidad. El docente realizará preguntas sobre esa elección, eligiendo
otros temas de las restantes unidades que estime necesario, con el fin de
comprobar si el/los alumno/s pudieron apropiarse de los contenidos restantes
del programa.
En caso de que el acta de exámenes registre gran cantidad de alumnos y en función del
tiempo disponible, el docente podrá convocar a grupos de cuatro alumnos como máximo,
siguiendo el mismo procedimiento que para el caso individual. Cualquier otra
modificación, le será comunicada.
Recuerde
La evaluación final es la última etapa de este proceso que emprendemos. La
misma se realizará de manera presencial, en la sede de la institución, durante
los días y horarios fijados oportunamente.
Requisitos
De regularidad: aprobación de las dos (2) evaluaciones parciales y una (1) de
recuperación en los casos necesarios, con la nota mínima de cuatro (4) en cada uno de
ellas.
De aprobación final: la nota mínima es cuatro (4).
Criterios generales de evaluación:

a) Vocabulario acorde con el espacio curricular.
b) Claridad en la producción escrita.
c) Legibilidad y ortografía en la producción del texto.
d) Claridad en la expresión oral.
e) Relaciones entre contenidos conceptuales y situaciones prácticas.

f) Elaboración de posiciones personales fundadas en el contenido de la cátedra
al momento de la producción escrita y oral.
Bibliografía
Unidad I
VAN GIGCH, John P. (1981) Teoría general de sistemas aplicada Editorial Trillas
S. A. – México Capítulos 1, 2 y 3.
SOLANA, Ricardo F. (1998) Producción: su organización y administración en el
umbral del tercer milenio. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires. Capítulo 2.
Artículos varios publicados en Internet: www. google.com.ar:
Teoría general de sistemas, vínculo: Teoría de sistemas - Wikipedia, la enciclopedia
libre | Wikipedia.org
Unidad II
ÁLVAREZ, Héctor Felipe (2003) Administración: un enfoque interdisciplinario y
competitivo. Ediciones Eudecor - Córdoba. Capítulo 13.
El control administrativo, vínculo: La administración de empresas – proceso
administrativo (II) | Wikilearning
Unidad III
GHIGLIONE, Luís María, di LORENZO, Raúl Roque, MAYANSKY, Félix (2004
1ª edición) Planeamiento y control de gestión. Ediciones Macchi. Buenos Aires.
De pág. 35 a pág.55.
Presupuesto, vínculo: Presupuesto – Wikipedia, la enciclopedia libre |
Wikipedia.org
Presupuesto, vínculo: Presupuesto Base Cero - Dialnet
Unidad IV
GHIGLIONE, Luís María, di LORENZO, Raúl Roque, MAYANSKY, Félix (2004
1ª edición) Planeamiento y control de gestión. Ediciones Macchi. Buenos Aires.
De pág. 102 a pág.108; de pág. 116 a pág.125.
ALFARO, Alfredo Pérez (2000) Control de gestión y tablero de comando.
Ediciones Desalma. Buenos Aires Capítulo II.
PUNGITORE, José Luís (1997) Herramientas de sistemas de información.
Editorial Su Libro. Buenos Aires. Capítulo 5.
SOLANA, Ricardo F. (1998) Producción: su organización y administración en el
umbral del tercer milenio. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires. Capítulos
15 y 16.
Concepto de indicadores, vínculo: cómo definir indicadores | GestioPolis.com
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Índice Dupont, vínculo: las razones financieras y sus empleo en el análisis y la

administración financiera | GestioPlolis.com
El tablero de comando, vínculo: una herramienta a elegir, sin temor a equivocarse |
de Gerencia.com
Gráfico de Gantt, vínculo: aplicación del diagrama de Pert y Gantt |
GestioPolis.com
Evaluación diagnóstico
Para tratar de conocer algunos aspectos importantes de cada alumno, como también los
trayectos e ideas previas de formación relacionados a esta asignatura, le proponemos
responder los siguientes interrogantes.
1. ¿Qué aportes considera que pueden realizar las materias estudiadas hasta el
momento, en conjunción a sus experiencias personales, en el recorrido de esta
materia?
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2. Particularmente, ¿Qué asignaturas anteriores a ésta ha cursado, donde haya
advertido una correlación importante con este espacio curricular? Formule sólo sus
nombres.
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3. ¿Tiene en la actualidad o ha tenido anteriormente, alguna actividad laboral cuyas
tareas se relacionen o se hayan relacionado con la aplicación de contenidos
referidos al control de gestión?
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4. En algún momento, ¿tuvo oportunidad de recibir alguna explicación sobre el
significado del control de gestión?
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5. ¿Cuáles son los objetivos que se propone cumplir a partir del cursado de esta
materia?
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6. Si nunca tuvo la posibilidad de ingresar a cualquier tipo de organización o empresa
y en breve se le presentara una oportunidad, ¿supone encontrarse en condiciones y
con capacidades adecuadas, que le permitan desarrollar con eficiencia, trabajos
específicos del control de gestión?
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Unidad I
Teoría general de sistemas
Objetivos específicos
Lograr una perspectiva trascendente con respecto a los orígenes de la teoría general
de sistemas.
Comprender los conceptos claves incluidos en esta teoría.
Distinguir la amplitud del campo de aplicación.
Apreciar la jerarquía de sus propiedades.
Contenidos
Antecedentes históricos. Teoría general de sistemas. Los sistemas y sus componentes
básicos: relaciones. Estructuras. Propiedades de los sistemas: análisis. Diseño y mejoría
de sistemas. La administración de sistemas.
Antecedentes históricos
Los orígenes de la teoría general de sistemas (TGS), se remontan a los de la ciencia y la
filosofía (Aristóteles). Desde sus comienzos, existen muchas y diferentes corrientes del
pensamiento.
Se mencionan a continuación aquellas que le dieron real importancia:
La primera formulación es atribuible al biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy

(1901-1972), quien la denominó "teoría general de sistemas" en el intento de lograr
una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. Para él, la
TGS debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias
naturales y sociales y ser al mismo tiempo, un instrumento básico para la formación
y preparación de científicos. En 1930, desarrolló conceptos relacionados con
distintos tipos de sistemas (en especial los abiertos) y por primera vez expuso esta
teoría, basándose en la biología. Consideró al “organismo” como un sistema,
formado a su vez por varios subsistemas. Estableció que el cuerpo humano es un
sistema y que a su vez contiene varios subsistemas como el circulatorio, respiratorio,
nervioso, digestivo, etc.
En 1948, con gran interés se desarrollaron diversas tendencias, entre las que destacan
la cibernética. Esta expresión, que proviene del griego kyberneees ('timonel' o
'gobernador'), es la ciencia interdisciplinaria que trata de los sistemas de comunicación y
control en los organismos vivos, las máquinas y las organizaciones, con especial relación
en conceptos como entropía, desorden e incertidumbre en el campo de los sistemas.
Norbert Wiener (1894-1964), matemático estadounidense, fue su fundador. Los

principales trabajos fueron el estudio del control y la comunicación en las máquinas,
los animales y las organizaciones.
La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las cuales la

información se transforma en la actuación deseada. Esta ciencia surgió de los
problemas planteados durante la segunda guerra mundial a la hora de desarrollar los
denominados cerebros electrónicos y los mecanismos de control automático para los
equipos militares como los visores de bombardeo. La cibernética contempla de igual
forma los sistemas de comunicación y control de los organismos vivos que los de las
máquinas. Para obtener la respuesta deseada en un organismo humano o en un
dispositivo mecánico, será necesario proporcionarle, como guía para acciones
futuras, la información relativa a los resultados reales de la acción prevista.
En el cuerpo humano, el cerebro y el sistema nervioso coordinan dicha información,

que sirve para determinar una futura línea de conducta; los mecanismos de control y
de auto corrección en las máquinas, sirven para lo mismo. El principio se conoce
como feedback (retroalimentación), que constituye el concepto fundamental de la
automatización.
John Von Neumann, también en 1948, intensificó su desarrollo de los fundamentos

afines con la inteligencia artificial. En una de sus investigaciones dedujo que los
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seres vivos o las máquinas son sistemas de procesamientos de mensajes, a través de

procesos mecánicos, fisiológicos o combinaciones de ellos.
Como un ejemplo de informática, se puede citar lo que se ha denominado el

“programa”, o sea un conjunto estructurado de órdenes o instrucciones de trabajo
que guían, paso a paso, el funcionamiento de la máquina. Esto lleva a una primera
estructuración: debe haber una unidad de memoria y una unidad de proceso, y esta
memoria debe poder contener el programa y los datos, así como resultados parciales
de las operaciones en curso. Estas dos unidades básicas conforman la "unidad
central de procesos" (CPU o "central process unit").
También en 1948, Claude E. Shannon creó y desarrolló la “teoría de la

información”, con aplicación específica en la “teoría de las comunicaciones”. La
teoría de la información es una teoría matemática que forma la piedra angular sobre
la que se ha desarrollado toda la teoría actual de la comunicación y la codificación.
Esta teoría establece los límites de cuánto se puede comprimir la información y de
cuál es la máxima velocidad a la que se puede transmitir información. La teoría de
la información es, por tanto una teoría de límites alcanzables: máxima compresión
de datos y máxima tasa de transmisión de información transmitida sin errores. Las
aplicaciones de esta teoría son enormes y abarcan desde las ciencias de la
computación, la ingeniería eléctrica (teoría de la comunicación y teoría de la
codificación), la estadística o la biología (secuencias de ADN, código genético).
En 1956, Ross W. Ashby, enfatizó nuevos desarrollos a partir de Wiener y Shannon.
Posteriormente se relacionaron ideas y pensamientos del filósofo alemán Georg

Wilhem Friedrich Hegel (1770-1831): su obra constituye uno de los grandes
“sistemas de la historia de la filosofía” y ha influido notablemente en diversos
ámbitos del pensamiento, como la historia, la sociología, la economía, el arte y las
ciencias. La concepción sistemática puesta de manifiesto por él es muy extensa, pero
los fundamentos básicos se destacan en algunos principios, como el concepto
fundamental de la filosofía hegeliana: lo infinito, y el problema clave: la relación de
lo finito con lo infinito. Busca conceptuar cómo en lo infinito se comprende todo y
se reconcilia todo.
Russell L Ackoff (1919): desde una formación multidisciplinar como arquitecto,

urbanista, filósofo y sociólogo estadounidense, se aproxima a la inteligencia de los
sistemas, es decir, a los flujos de información que definen sus jerarquizaciones, los
procesos de toma de decisiones, la eficiencia, la cohesión interna, etc.
En sus concepciones, las organizaciones empresariales surgen como elementos

centrales de la vida actual, no sólo por su posición en la generación de riqueza, sino por
las fuentes de trabajo que las mismas desarrollan y los estilos de vida que inducen. Por
ello, valoriza la importancia que las organizaciones tienen en la vida cotidiana, propuso
un ordenamiento adecuado de las partes que las integran y un mejor aprovechamiento de
sus espacios vitales, de sus esferas de influencia, mecanismos de comunicación e
interlocución, basados en criterios democráticos y participativos.
Otros aportes importantes se refieren a los procesos de comunicación en el seno de los

sistemas, sus objetivos teóricos, basados en sólidas formulaciones y herramientas
metodológicas, encaminados al ámbito de las organizaciones empresariales. Parte de una
concepción sistémica convencional, en virtud de la cual sólo el análisis contextualizado
de las partes de un sistema y las interacciones que se producen entre éstas, permiten
obtener una visión cierta o más completa del conjunto.
Toma especial énfasis el análisis del fenómeno denominado “sinergia”. La misma se

identifica como la integración de elementos que da como resultado algo más grande que
la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente,
crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los
elementos. En esta noción, prevalece que el todo es diferente (normalmente mayor) a la
suma de sus partes. La sinergia evita considerar un enfoque reduccionista y propone
llevar estos conceptos hacia una visión totalizadora o integral.
En resumen, se aprecia que:
Título
Desde las épocas pasadas hasta los momentos actuales, efectuando un análisis
en sentido amplio, la teoría general de sistemas (TGS) se presenta como una
forma científica de aproximación y representación de la realidad, con marcada
orientación hacia prácticas estimulantes dirigidas especialmente hacia formas de
trabajo, en distintas áreas disciplinarias.
Actividad
De acuerdo al recorrido histórico sobre las distintas concepciones de la
TGS, desarrolladas hasta esta instancia, cabe efectuar los siguientes
interrogantes:
¿Sabía Ud. que esta teoría es de épocas muy remotas, o tal vez, pensó que
era más reciente?
¿Cree positivos los aportes que los distintos autores incorporaron,
relacionándolos con la realidad de las organizaciones en general?
Adquiere mucha relevancia, el hecho de que, a partir de sus respuestas,

exprese sus propias conclusiones.
La Teoría General de Sistemas (TGS), es la ciencia que se encarga de estudiar todos

los interrogantes relacionados con las conductas, interacciones y procesos desde una
perspectiva análoga, vale decir involucra y tiene en cuenta a todos los problemas
parecidos o similares y no alguno de ellos en particular.
La TGS se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos:
Aportes Semánticos:
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras,
éstas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un
verdadero lenguaje que sólo es tratado por los especialistas. De esta forma surgen
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problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del

proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos trata una
semántica diferente a los demás.
Aportes Metodológicos:
Se trata aquí la significación de “rango” que indica la jerarquía de los respectivos
subsistemas entre sí y su nivel de relación con el sistema mayor.
Existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de

definición de rango relativo. Esto produciría una jerarquización de las distintas
estructuras en función de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarquía marca con claridad, una dimensión que actúa como un
indicador claro de las diferencias que existen entre los sistemas respectivos.
Se establecen las jerarquías de los sistemas, ya que al considerar los distintos tipos de
sistemas del universo, Kennet Boulding proporciona una clasificación útil de los sistemas
donde establece los siguientes niveles jerárquicos:
1. Sistemas formados por estructuras estáticas. Se les denomina marco de referencia,

pueden ser la geografía y la anatomía del universo, la anatomía del gen, de la
célula, la planta y los animales, la estructura de la tierra, el sistema solar y el
universo astronómico.
La descripción cuidadosa y precisa de estos marcos de referencia es el comienzo del
conocimiento teórico organizado en prácticamente todos sus campos.
2. Sistema dinámico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados.
Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Mecanismo de control o sistema cibernético. El sistema se autorregula para
mantener su equilibrio.
4. “Sistema abierto" o auto estructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la
vida. Puede considerarse nivel de célula.
5. Genético-social. Está caracterizado por las plantas.
6. Sistema animal. Se especifica por su creciente movilidad, comportamiento
teleológico y su autoconciencia.
7. Sistema humano. Es el del ser individual, considerado como un sistema con
conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos. Todo ser humano
necesita recibir del entorno aire para respirar, agua para beber, luz que permita ver,
alimentos para subsistir, desarrollar y evitar enfermedades, etc. Pero además de
estos inputs que satisfacen las necesidades de respirar y de alimentación, se precisa
recibir los alimentos espirituales, es decir, la información de lo que sucede
alrededor. Y si se priva de información, aunque se alimente perfectamente, se
puede llegar a producirse grandes problemas. Pero también se necesita dar y recibir
afecto de los demás. No piensa igual una persona cuya única fuente de información
sean los noticieros televisivos de cualquier cadena nacional, que otra persona que
diversifique, contraste y matice las noticias, comentarios y opiniones con otros
medios de información. No cabe duda de que si el ser humano influye y moldea a

los miembros de los distintos grupos con que se relaciona, éste es igualmente
moldeado e influido por ellos.
8. Sistema social o sistema de organizaciones humanas. Considera el contenido y
significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la
trascripción de imágenes en registros históricos, simbolizaciones artísticas, música,
poesía y la compleja gama de emociones humanas.
9. Sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificación: éstos son los
últimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales también presentan
estructuras sistemáticas e interrelaciones
Es de interés, señalar que en la teoría de sistemas se presentan diferentes enfoques, por

ejemplo:
Totalidad:
El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone
en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los
elementos descompuestos: se trata más bien de un tipo gestáltico de enfoque, que trata de
estudiar el todo con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.
Reduccionista:
Gran parte del progreso que se ha obtenido en cada uno de los campos de las ciencias
se debe al enfoque reduccionista, el cual estudia un fenómeno complicado a través del
análisis de sus partes o elementos.
El enfoque reduccionista tiende a la subdivisión cada vez mayor del todo, y al estudio
de esas subdivisiones.
Los fenómenos no sólo son estudiados por el enfoque reduccionista, existen fenómenos
que solo son explicados teniendo en cuenta todo lo que le comprende.
Si los sistemas se van haciendo más complicados, la explicación de los fenómenos que
presentan los comportamientos de esos sistemas toman en cuenta su medio y su
totalidad.
Es importante ejemplificar lo citado en las jerarquías, para lograr una mejor

comprensión de la realidad, especialmente con aplicación exclusiva en el campo de la
administración. Se trata de las “organizaciones” desde el punto de vista sistémico.ç
No fue tan simple captar las diferencias del término “organización”, que al parecer
parece muy sencillo; es así que estas complicaciones tuvieron su origen desde los
comienzos de la humanidad y hoy persisten, pues en distintos ámbitos el ser racional en
su calidad de eje motor, ha formado distintas agrupaciones cuyas características son
totalmente distintas entre sí.
Como ejemplo de lo dicho, es factible citar un negocio dedicado a la venta de carnes,

otro a la fabricación de zapatos, un club para actividades sociales y deportivas o cualquier
organismo perteneciente a la administración pública.
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El interrogante principal es saber ¿cuáles son aquellas características comunes que

hacen que entes tan diferentes puedan ser considerados como organizaciones?
Varios autores han tratado de responder esta pregunta y entre ellos se puede citar a
Etzioni, A., Ackoff, R. y Parsons, T., entre otros, quienes en líneas generales coincidieron
en que:
Cuando se menciona el término “organización”, siempre se hace referencia

a varios factores, se considera no sólo un esqueleto para construir algo, sino
todos los “componentes” necesarios para lograrlo, es decir sus
movimientos, funciones, objetivos, coordinación, etc.
Básicamente, hay tres elementos que permiten establecer el carácter de las
organizaciones:
1. Los individuos y los grupos estructurados.
2. Los recursos (o sea los medios disponibles).
3. Los valores (es decir las metas, objetivos o propósitos).
Es indispensable que todos estos elementos estén presentes, para poder definir a una
organización, pues de lo contrario surge el siguiente razonamiento:
Si se considera únicamente a los individuos o grupos humanos, con los

objetivos claros de lo que quieren realizar, pero sin los recursos
disponibles, no se puede afirmar de ninguna manera, estar frente a una
organización.
Si un grupo de individuos que desarrolla algún tipo de actividad, con los
recursos disponibles a su alcance, pero sin saber para qué realiza esa
actividad, es totalmente negativo pensar y admitir que están insertos
dentro de una organización.
Aunque existan recursos y objetivos a cumplir, sin la presencia de
individuos o grupos de ellos que desarrollen actividades, tampoco se
podría afirmar de estar en presencia de una organización.
Se nota claramente la visión sistémica, ya que todos estos elementos deben

estar interrelacionados entre sí.
De esta manera y teniendo en cuenta las consideraciones detalladas precedentemente,

se puede definir a la organización como:
“Un sistema social formado por un conjunto de individuos y grupos que,

bajo una determinada estructura y dentro de contexto al que controlan
parcialmente, desarrollan distintas actividades, utilizando los recursos
necesarios para cumplir con ciertos valores comunes”.
Para ampliar los contenidos desarrollados, se recomienda leer el texto de:

van Gigch, John P. (1981) Teoría general de sistemas aplicada Editorial Trillas
S.A. – México Capítulos 1, 2 y 3.
Artículos varios publicados en Internet: www.google.com.ar. Teoría general

de sistemas.
Actividades
De acuerdo al desarrollo teórico de esta unidad, es conveniente que, desde el punto de
vista práctico, se logren comprender los conceptos y relaciones entre los mismos, con su
aplicación en los casos de la realidad.
Para ello, de acuerdo al material bibliográfico indicado en el cuadro anterior y los ejes
detallados en las orientaciones metodológicas:
Se solicita:
1. Retome el pensamiento de Ackoff, Russell L, y analice los aspectos principales
que destaca respecto a las organizaciones.
2. De la misma manera, describa y analice los distintos niveles jerárquicos de los
sistemas, con especial atención en el análisis de las organizaciones como
sistema.
3. Construya un ejemplo de organización, cualquiera sea la actividad que la
misma desarrolle.
4. En función del ejemplo anterior, intente desarrollar un análisis de sus
aspectos principales y niveles jerárquicos.
A modo de propuesta, puede elegir:

a) La institución Cervantes y la educación adquirida por Ud. hasta el presente.
b) La organización o empresa donde Ud. desempeña sus tareas habituales.
c) Otro tipo de organización, a su elección.
Área Empresarial
Los sistemas
Antes de formular precisiones sobre un “sistema”, es conveniente destacar que este
vocablo es de utilización frecuente en la vida cotidiana, a tal punto que es muy común
mencionarlo en innumerables casos.
Por ejemplo:
SISTEMA……. (Y a continuación, se identifica con el sector o actividad específica):

legal
financiero
económico
social
eléctrico
de iluminación
de sonido
de protección solar
hidráulico
neumático
solar
de comunicaciones
educativo
de transporte
de producción
Y tantos otros que no siempre son sistemas, debido a que no cumplen con sus
requisitos, propiedades, estructuras, etc., que son esenciales y los identifican, o bien
porque no se comprenden ó utilizan correctamente. Entonces, cabe la siguiente pregunta
¿serán todos ellos “sistemas”?
Para evitar interpretaciones erróneas, existen varias enunciaciones en torno al mismo:

t13
t1 Una, expresa que Sistema es “el conjunto o reunión de elementos que

están relacionados en forma organizada, en el marco de una estructura
determinada, en busca del logro y cumplimiento de determinados
objetivos”.
Otra perspectiva lo define como “una unión de componentes o partes
conectados entre sí de una forma organizada, con el objeto de cumplir con
ciertos objetivos”.
Por último, se lo identifica como “un conjunto organizado de cosas o partes
interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo
unitario y complejo”.
La unión de partes predispone el hacer algo mostrando de esta forma la existencia de

conductas dinámicas en oposición a aquellas que permanecen sin movimiento, es decir
las estáticas.
Isomorfismo:
Isomórfico significa “con una forma similar” y se refiere a la construcción de modelos
de sistemas similares al modelo original. Por ejemplo, un corazón artificial es isomórfico
respecto al órgano real: este modelo puede servir como elemento de estudio para extraer
conclusiones aplicables al corazón original.
Elementos de un sistema
Se distinguen tres tipos de elementos:
Objetos: cualquier bien físico como maquinarias y equipos industriales.
Sujetos: un conjunto formado por seres humanos (un equipo de rugby, de fútbol,
etc.).
Conceptos: es una idea o imagen de algo que no es palpable pero que sabemos que
existe. Ejemplo: el lenguaje, formado por imágenes de lo que es una letra y un sonido
para cada una de ellas, unido lo anterior podemos comunicarnos y expresar nuestras
ideas, es un tipo de lenguaje.
En un sistema hombre-máquina coexisten estos tres tipos de elementos. Los sistemas,

según el sentido que se consideren pueden ser:
Subsistemas Sistema integral o total
Subsistemas:
Están formados por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden
ser a su vez sistemas (en este caso serían subsistemas del sistema de definición).
Componentes básicos
La siguiente representación, corresponde a un esquema simplificado de un “sistema de
producción” con sus características principales.
El caso elegido en la ilustración, corresponde a una empresa dedicada a la fabricación

de sillas, mesas y placares para usos múltiples.
Área Empresarial
Entradas Proceso Salidas

Insumos Transformación o conversión Productos
Empresa (bienes tangibles)
Insumos maderera
Empresa De Sillas
Madera,
Insumos metalúrgica amobla- Mesas
metales y
mientos Placares
pinturas
Retroalimentación
Insumos Empresa de
lacas y Control
pinturas
OBJETIVOS
Se describe a continuación, sus componentes principales:
Entradas: son todos los elementos que ingresan al sistema. Pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la fuerza de
arranque que suministra sus necesidades operativas y constituyen el punto de partida,
sobre los cuales se aplicarán una determinada cantidad de cambios o transformaciones.
Los elementos de entrada son de distinta naturaleza y tipo, entre tantos, uno de ellos es la
información. Previo a analizar lo que es la información se debe mencionar el concepto de
dato. El dato es un valor o conocimiento aislado, en cambio la información es el conjunto
de datos con relaciones determinadas entre ellos que, bajo una determinada condición
(transformación ó conversión), permite disminuir la incertidumbre y tomar
determinaciones correctas sobre los resultados del proceso (salidas).
Las entradas pueden ser de distinta naturaleza y tipo, por este motivo es habitual que
las entradas sean también bienes tangibles, como materias primas ó insumos, para la
fabricación de un determinado bien. Hay que recordar que las cantidades de materias
primas que ingresan deben tener relaciones cuantitativas y cualitativas, necesarias para
que el producto final cumpla con los requisitos de su concepción, es decir el diseño
técnico.
Las entradas pueden ser:
En serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en

estudio está relacionado en forma directa.
Aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido
estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
Retroacción: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.
Proceso de transformación o conversión: en los sistemas, los elementos de

entrada sufren un cambio de estado, ello significa que las características individuales de
las entradas se pierden en esta instancia. El proceso se puede parecer a una serie de
distintas operaciones necesarias para realizar esa transformación. Con frecuencia el
proceso puede ser diseñado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina
"caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus
detalles el proceso mediante el cual las entradas se transforman en salidas, porque esta
transformación es demasiado compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su
combinación en diferentes órdenes de secuencia pueden originar diferentes situaciones
de salida. En tal caso la función de proceso se denomina una “caja negra”.
Generalmente, el proceso de transformación agrega valores útiles a los elementos de

entrada, cuando se convierten en salidas. Si por el contrario, este proceso reduce los
valores o utilidades, se obtiene como consecuencia mayores impedimentos y costos no
deseados. En la práctica, el concepto se asocia comúnmente a las maquinarias y equipos
a utilizar para lograr la transformación, no dejando de lado actualmente, la existencia de
tareas (procesos) manuales por la falta de máquinas y que de alguna manera tratan
lograr el mismo propósito.
Salidas: son todos aquellos que egresan del mismo, constituyen el resultado del
proceso detallado en el punto anterior. Es el producto obtenido luego del proceso de
conversión del sistema que está a disposición y selección adecuada del usuario para
decidir acciones, también conocida como “toma de decisiones”. Desde otra óptica,
cuando se refiere a la obtención de un producto, se trata también de cualquier tipo de
bien físico.
Las salidas de un sistema se convierten en entrada de otro, que la procesará para

convertirla en otra salida, repitiéndose este ciclo indefinidamente.
No olvide recordar que: t23
t2 Los sistemas de producción de bienes físicos (tangibles) presentan

diferencias notables a aquellos que corresponden a los bienes no físicos
(intangibles, que incluyen a los servicios en general).
Resumiendo, puede observarse que:
Como particularidad, se trata de un sistema de producción con “subsistemas

paralelos”, debido a que las entradas presentan distintas fuentes de
aprovisionamiento. Esto es, empresas de diferentes sectores industriales, proveen
los insumos necesarios para que ésta empresa pueda fabricar sus productos
terminados.
Una de las ventajas de los “subsistemas paralelos”, radica en que

principalmente el sector de compras, puede negociar con sus proveedores,
logrando precios de insumos menores a la única alternativa de adquirirlos en
un solo proveedor.
Otra ventaja importante que se presenta, es el logro de mayores garantías
en las condiciones de entrega, principalmente lo relativo a “en tiempo y
forma”.
Área Empresarial
Bien………ya conforman un buen número, la cantidad de conceptos y

ejemplos relacionados. A raíz de ellos, surgen también algunas preguntas, de
tipo general y particular.
Por ejemplo:
En general, ¿comprende adecuadamente los contenidos, en función de las
explicaciones dadas en los distintos medios?
Reflexionar al respecto de este punto, le permitirá hacer un atento acerca de
su forma de estudio implementada hasta el momento, y así reforzar los
conceptos más dificultosos o consultar al docente.
En particular, ¿tuvo oportunidad de visitar alguna empresa, como la
producción de amoblamientos, ilustrada anteriormente, u otra empresa con
actividad diferente?
Este punto, se le plantea bajo el sentido de que pueda visualizar en
situaciones reales, las características teóricamente definidas de las empresas.
Si no conoce ninguna, sería importante que se preocupe por averiguar qué
empresas se encuentran cerca de su domicilio, y qué características poseen.
Relaciones:
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre sí a los objetos o subsistemas que
componen a un sistema complejo.
Se clasifican en:
Simbióticas: son aquellas en que los sistemas conectados no pueden seguir

funcionando solos.
A su vez pueden subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema
(parásito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es
cuando ambos sistemas dependen entre si.
Sinérgica: es una relación que no es necesaria para el funcionamiento pero que
resulta útil, ya que su desempeño mejora sustancialmente al desempeño del sistema.
Sinergia significa "acción combinada". Hay que recordar que para la teoría de los
sistemas, el término significa algo más que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones
sinérgicas la acción cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en
forma conjunta, origina un producto total mayor que la suma de sus productos
tomados de una manera independiente.
Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razón de las relaciones superfluas
es la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un
sistema funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen
un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede
funcionar.
Ambiente:
Un sistema siempre estará relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto
de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a éste; se trata entonces
de una relación mutua de contexto-sistema.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atención que se fije. Ese
foco de atención, en términos de sistemas, se llama límite de interés.
Objetivos: Se identifican en general como todo aquello que se desea lograr. De vital
importancia es la definición e identificación de los mismos, pues las técnicas de medición
de efectividad miden el grado de cómo se satisfacen.
Retroalimentación (feed-back): es la función del sistema que compara la salida del

mismo con un criterio ó estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene por
objetivo el control, es decir el estado de un sistema sujeto a un monitoreo permanente.
La retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las

salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o
información.
Feed-forward o alimentación delantera: es una forma de control de los sistemas, donde

dicho control se realiza en los elementos de entrada, de tal manera que el mismo no
tenga entradas deficientes, de esta forma, al no haber entradas malas, las fallas no serán
consecuencia de las entradas sino de los procesos mismos que continúan.
Estructuras
Las estructuras de los sistemas, están dadas por la forma de relaciones que unen los
elementos del conjunto. Estas formas pueden ser simples o complejas, depende del
número y tipo de inter relaciones entre cada una de las partes del sistema. Cuando se
trata de sistemas complejos, necesariamente deben existir jerarquías o niveles ordenados.
Su efectividad de funcionamiento depende del tipo y forma de las interrelaciones entre
los elementos del sistema y generalmente estos sistemas funcionan a largo plazo. En este
sentido, es correcto evaluar a los sistemas por el todo, según las ideas de George Hegel y
no con un enfoque de tipo reduccionista.
Para ampliar los contenidos desarrollados, se recomienda retomar la lectura

de:
van Gigch, John P. (1981) Teoría general de sistemas aplicada Editorial Trillas
S.A. – México Capítulos 1, 2 y 3.
Así como:
SOLANA, Ricardo F. (1998) Producción: su organización y administración en
el umbral del tercer milenio. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires.
Capítulo 2.
Área Empresarial
Propiedades de los sistemas

Todos los sistemas tienen algunas propiedades y el análisis detallado, agrega notable
valor:
Vivientes o no vivientes: Se los considera de una u otra forma en función de las

dotaciones biológicas como nacimiento, muerte y reproducción. Ejemplos de sistemas
vivientes son innumerables y se pueden citar a la humanidad, las plantas, los animales,
organizaciones sociales, lo trascendental, es decir el más allá de nuestro conocimiento
actual. Ejemplos de sistemas no vivientes se pueden citar a los cibernéticos (ondas de
control).
Existen algunos niveles de sistemas vivientes: célula, órgano, organismo, grupo,

organización y sociedad. Los sistemas a cada nivel tienen componentes del nivel inferior
y como en todas las jerarquías apropiadas, se encuentran componentes del nivel superior.
Ejemplo: los organismos se componen de órganos, los que a su vez son componentes
de grupos.
En cuanto a su constitución pueden ser:

Físicos (concretos) o abstractos: si por lo menos dos de sus elementos son objetos, el
sistema es concreto. Están compuestos por equipos, maquinaria y cosas reales. Ejemplo:
el hardware.
Cuando por lo menos uno de sus elementos son conceptos, el sistema es abstracto
Están compuestos por planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el
pensamiento de las personas. Ejemplo: el software.
Cabe destacar que todos los sistemas abstractos son no vivientes y los concretos pueden
ser vivientes o no vivientes.
En un sistema “concreto”, los elementos pueden ser objetos, sujetos o ambos. Existe
una cuestión en relación a la física que se distinguen de los demás, porque tratan
exclusivamente los sistemas concretos, materia, partículas y cuerpos que pueden tocarse,
pero lo pequeño (átomo) se acerca a lo abstracto.
En cuanto a su naturaleza pueden ser:

Cerrados o abiertos: un sistema es cerrado cuando no tiene un entorno o medio
ambiente que lo influye, es decir ningún sistema externo puede violar esta situación.
Todos los sistemas cerrados son no vivientes y se mueven a un estado estático de
equilibrio, que depende únicamente de las condiciones iniciales del sistema. Si se
produce un cambio en esas condiciones, cambiará el estado de equilibrio final. Los
sistemas cerrados son aquellos autosuficientes que, por decirlo así, viven en "circuito
cerrado", ni tienen ni precisan de intercambios.
Los sistemas abiertos son todos aquellos que tienen comunicación con el entorno, del
cual reciben una serie de inputs (materias primas, energía, información) y al cual
devuelven otra serie de outputs. Los sistemas abiertos precisan de estos intercambios para
vivir y prosperar, en consecuencia se relacionan con el medio ambiente, donde se
intercambian y comunican. Todos los sistemas abiertos son vivientes.
Ludwing von Bertalanffy, define además el siguiente conjunto de propiedades:
El sistema está compuesto por elementos identificables.

Todos los elementos están unidos entre sí.
El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad.
El sistema abierto o cerrado, comporta una frontera identificable.
El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio dinámico entre los
elementos del mismo (homeostasis).
Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de
interrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.
Mantenibilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en
funcionamiento. Para ello, utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los
distintos subsistemas están balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio
con su medio.
Estabilidad:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a través del flujo
continuo de materiales, energía e información.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su
funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
El Fenómeno de entropía:
El término entropía viene del griego “entrope” que significa “transformación o vuelta”.
La entropía está ligada a la segunda ley de la termodinámica, la cual dio su primera
formulación Nicholas Léonard Sadi Carnot, en 1824 y Rudolf Clausius, en 1850.
Como aclaración indispensable, recuerde en todo momento que: t33
t3 Los fundamentos teóricos que a continuación se desarrollan, no tienen el

sentido de trasladar al alumno a otro campo científico, pero sí consentir que
los orígenes de la entropía no pertenecen a las ciencias económicas y por
ende, es admitida la justificación del siguiente trayecto.
La termodinámica, para comprenderla de una forma bastante simple, es la parte de la

física que estudia los procesos, en los cuales los sistemas intercambian energía o materia
cuando están en equilibrio termodinámico (ley cero). Fija su atención en el interior de
los sistemas físicos, en los intercambios de energía en forma de calor que se llevan a cabo
entre un sistema y otro.
Área Empresarial
La termodinámica basa sus análisis en algunas leyes como:
1. La ley "cero", referente al concepto de temperatura.

2. La primera ley de la termodinámica: que trata el principio de conservación de
la energía.
3. La segunda ley de la termodinámica: estudia el rendimiento obtenido de la
energía durante un proceso y además entre otras cosas, define a la “entropía”.
La ley “cero”:
Esta ley afirma que si existen dos cuerpos llamados A y B, con diferente temperatura
uno de otro y se ponen en contacto, en un tiempo determinado, éstos alcanzarán la
misma temperatura, es decir, ambos tendrán la misma temperatura. Si luego un tercer
cuerpo, que se denomina C se pone en contacto con A y B, también alcanzará la misma
temperatura y, por lo tanto, A, B y C tendrán la misma temperatura mientras todos estén
en contacto. De este principio surge el concepto de temperatura que es la propiedad física
de los sistemas que precisa y cuantifica las nociones de caliente y frío. La temperatura es
una condición que cada cuerpo tiene y que, particularmente el hombre ha aprendido a
medirla mediante sistemas arbitrarios y escalas de referencia (escalas termométricas), por
ejemplo: siempre es fácil de advertir que los materiales más calientes tienen mayor
temperatura.
La primera ley:
Intervienen los conceptos de energía interna, trabajo y calor. Para aclarar sus
significados, se explican sintéticamente cada uno de ellos:
La energía interna de un sistema es la energía cinética total, debido al movimiento de

sus moléculas (sus constituyentes) y la energía potencial asociada con la vibración y
energía electromagnética de los átomos que constituyen las moléculas. La energía interna
de un sistema se expresa en variables como presión, volumen, temperatura, entropía,
campo magnético y magnetización.
El trabajo es el representado por un conjunto de acciones mecánicas, que se disponen

en una secuencia determinada.
El calor es el flujo de energía, es la energía intercambiada entre dos sistemas cuando

ambos no se encuentran en equilibrio termodinámico.
Esta ley se refiere a que si sobre un sistema con una determinada energía interna, se
realiza un trabajo (mediante un proceso), la energía interna del sistema experimentará
una variación. A la diferencia entre la energía interna del sistema y la cantidad de trabajo
se la denomina calor. Para ejemplificar, imaginemos que nuestro sistema está formado
por un recipiente metálico que contiene agua en su interior. Es posible elevar la
temperatura del agua por fricción con una cuchara o por calentamiento directo en una
hornalla (a gas u otro combustible). En el primer caso, se realiza un trabajo sobre el
sistema y en el segundo se transmite calor desde una fuente de energía.
Cabe aclarar que la energía interna de un sistema, el trabajo y el calor no son más que
diferentes manifestaciones de energía. Es por eso que la primera ley sostiene que “la
energía no se crea ni se destruye, sino que, durante un proceso solamente se transforma
en sus diversas manifestaciones”.
La segunda ley:
En términos más o menos sencillos dice: "Es imposible encontrar un proceso que,
operando en un ciclo, no produce ningún otro efecto que la sustracción de una cantidad
positiva de calor de un reservorio y la producción de una cantidad igual de trabajo”. Este
principio (formulación de Kelvin y Planck) nació del estudio del rendimiento de
máquinas y mejoramiento tecnológico de las mismas.
El significado de entropía fue introducido por primera vez por R. J. Clausius a

mediados del siglo XIX. Clausius, ingeniero francés, también formuló un principio para
la segunda ley: “No es posible proceso alguno cuyo único resultado sea la transferencia
de calor desde un cuerpo frío a otro más caliente”. En base a éste, introdujo el concepto
de “entropía”, la cual es una medición de la cantidad de restricciones que existen para
que un proceso se lleve a cabo.
Otra perspectiva distingue a la entropía como la medida de la cantidad de energía que

no está disponible para efectuar trabajo.
También se describe a la “entropía” como a una medida de desorden, que cuantifica o

representa la probabilidad que ocurra un movimiento molecular particular de un gas,
bajo ciertas condiciones de trabajo, presión y temperatura (energía térmica).
Precisamente, en ese campo disciplinar, se afirma que cualquier proceso en una máquina
térmica, disminuye su rendimiento, es decir, se pierde la oportunidad de transformar
energía térmica en energía mecánica.
La entropía como concepto de la termodinámica, ha pasado a formar parte del lenguaje

de sistemas, particularmente en las teorías de la administración, adaptando estos
complejos conceptos e identifica a la entropía como la cantidad de incertidumbre o
desorden producida en un sistema, que se manifiesta como la pérdida progresiva de las
relaciones que forman el mismo.
Un ejemplo concreto se da en las empresas:
Las mismas conforman sistemas abiertos, la entropía las rodea por

completo, está en todas partes, donde hay energía hay entropía.
La entropía es como una trampa mortal, cuando no se conocen sus efectos y
no se sabe que va a ocurrir, es cuando crece y crece hasta el punto, que ya
no se puede contener y genera caos.
Un desorden acumulado crea caos y esto es lo que provoca la entropía, que
no se puede evitar, pero sí controlar para mantener un nivel bajo de ella.
Área Empresarial
Diseño de sistemas
Es un proceso creativo que cuestiona principalmente los distintos supuestos en los
cuales se han estructurado las formas antiguas. En realidad, en concordancia con los
avances permanentes, el diseño demanda nuevos enfoques, con el objeto de producir
soluciones innovadoras, enfrentando toda la problemática de la actualidad. Los métodos
científicos que conducen al diseño de sistemas se conocen con el nombre de “paradigma
de sistemas”. Paradigma de sistemas es sinónimo de proceso de diseño de sistemas. Es un
proceso activo que describe el enfoque tomado por los diseñadores de sistemas, para
formular planes y estrategias.
Es necesario describir los siguientes aspectos, por lo tanto, recuerde que: t43
Como paradigma científico, la TGS se caracteriza por su perspectiva

t4
integradora, donde cobra real importancia las relaciones y los conjuntos que a
partir de ellas emergen.
Como práctica, la TGS ofrece un ambiente adecuado para la interrelación y
comunicación fecunda entre especialistas y especialidades. Bajo estas
consideraciones, la TGS es un ejemplo de perspectiva científica (Arnold &
Rodríguez, 1990a).
En sus distinciones conceptuales no hay explicaciones o relaciones con
contenidos preestablecidos, pero sí con arreglo a ellas, se puede dirigir la
observación, haciéndola operar en contextos reconocibles.
Para completar su estudio, retome las lecturas ya sugeridas.
Actividades
El Señor Pedro Tomás Quinteros desde hace tiempo, piensa en la concreción de un
viejo anhelo. Hoy, toma la decisión de desarrollar un proyecto de negocio (empresa), que
consiste en la fabricación de diversos artículos de hojalatería y su comercialización, para
abastecer al mercado interno (consumidor).
Es propietario de un inmueble, ubicado en la zona céntrica de esta ciudad que incluye

el taller, la sala de exposición y comercialización.
Debido a que él no tiene algunos conocimientos específicos, necesita que Ud. le

proporcione “asesoramiento” para colaborar en su emprendimiento.
Para facilitar el desarrollo de esta actividad, recuerde la importancia del material

bibliográfico indicado en el cuadro anterior y los ejes detallados en las orientaciones
metodológicas:
El señor Quinteros propuso como objetivo principal, ser el “proveedor” más importante
(ubicarse en el primer lugar) de las empresas multinacionales que comercializan los
productos fabricados por su empresa.
Se solicita:
1. Diseñe un “sistema de producción”, que le permita cumplir con el objetivo
planteado.
2. Explique los requisitos que se deberán respetar para su correcto
funcionamiento.
3. Analice las relaciones más importantes, emergentes del sistema que Ud. le
propone.
4. Agregue otras consideraciones que estime convenientes.
Mejoría de Sistemas
Es el proceso de asegurar que un sistema o sistemas, operen de acuerdo con las
expectativas deseadas. Esto implica necesariamente que se estableció previamente el
diseño del sistema.
En este sentido, mejorar el sistema es trazar las causas de las desviaciones de las normas
que se han establecido, o de otra perspectiva, investigar como puede hacerse para que el
sistema produzca mejores resultados que se acerquen al logro de los objetivos del diseño.
En otras palabras, la mejoría significa la necesidad de realizar los cambios necesarios,

que conducen a que un sistema esté más cerca del estándar o de la condición de
operación normal.
Los métodos científicos que conducen hacia la mejoría de sistemas, se conocen como
paradigma de la ciencia, es decir los procedimientos o procesos metodológicos por el cual
se aplica el método científico en los campos de las ciencias exactas. Los problemas
principales que se pueden presentar para resolver en la mejoría de sistemas son:
Cuando el sistema no satisface los objetivos fijados.

Cuando el sistema no proporciona los resultados establecidos.
Cuando el sistema no opera como se planeó inicialmente.
Para resolver estos problemas y mejorar la operatoria de sistemas, se sigue un

procedimiento práctico, denominado “método o enfoque analítico”, ya que la mejoría de
sistemas contempla una metodología de cambio y consiste en los siguientes pasos:
La mejoría de sistemas se puede ejemplificar considerando a una persona poseedora de

una motocicleta usada:
1. Definición del problema:

No acelera apropiadamente (el dueño tiene una idea distinta entre lo que le sucede
realmente y lo que debería ser).
Área Empresarial
2. Identificación del sistema y subsistema existente: el procedimiento consiste

en tratar de localizar las causas posibles del problema planteado. En el ejemplo citado, las
causas de la no aceleración adecuada, pueden ser varias: carburador sucio o defectuoso
(subsistema mecánico: carburador y equipo auxiliar); otra causa el combustible
adulterado (subsistema de combustible: nafta, aditivos, etc.).
3. Búsqueda mediante análisis de las posibles respuestas al problema:

partiendo de los hechos conocidos, se deducen algunas conclusiones tentativas:
Descarte que el problema sea el carburador, pues fue “afinado” por el mecánico.
Se induce la investigación al combustible, analizando los lugares donde se
compró últimamente.
4. Determinación de las desviaciones, comparando la situación real y
esperada: se valorizan detalladamente cada una de las diferencias establecidas en cada
caso y de esta forma posibilitar una vía de corrección necesaria.
La administración de sistemas
Al tratar los temas concernientes a la “administración”, se debe tener presente el
principio de trabajar en función de la “dirección”. En este sentido, es conveniente no
aislar a la “dirección” como parte exclusiva atribuible a los sistemas, ya que es una de
las actividades básicas y de gran jerarquía en la administración de empresas, cuestión
que incluye a los sistemas con gran relevancia.
Necesariamente, es preciso recordar que la “dirección” comprende dos ejes principales:
En primer lugar, el diseño de la estructura, la definición del modo más satisfactorio

respecto a la combinación de todos los recursos disponibles: materiales, económicos,
financieros, tecnológicos, el factor humano (influencia y motivación de todo el
personal) y el logro de una atmósfera propicia, para lograr el cumplimiento de los
planes establecidos.
En segundo lugar, tiene fundamental importancia identificar a “la gestión” como

función integradora, cuyo propósito es lograr que todas las personas involucradas,
recorran un mismo camino y sea factible el cumplimiento de los objetivos fijados.
En cuanto a los sistemas en particular, el rol del administrador es también diseñar

sistemas cuando se establecen objetivos, se asignan recursos y se toman decisiones que
alteran los resultados del sistema.
Como conclusión, se deduce que:
Una buena “dirección” implica la transformación de los planes en resultados por

medio de acciones inteligentes y “no” realizando movimientos absurdos.
La “dirección”, se concibe como un concepto integrador que incluye a todas las
actividades y agentes involucrados en el planeamiento, evaluación,
implementación y control del diseño de sistemas.
Recuerde complementar el estudio de estos puntos con la bibliografía

sugerida anteriormente.
Actividades
Para la resolución de las actividades propuestas, es conveniente que considere los
contenidos desarrollados tanto en el módulo, como en el material bibliográfico indicado
en el cuadro anterior, así como los ejes detallados en las orientaciones metodológicas.
1. De manera individual, elabore un mapa conceptual de los contenidos

trabajados en la unidad, con el fin de facilitar su comprensión y síntesis.
2. Reserve en un archivo o carpeta, los diferentes trabajos realizados, le será de
utilidad para diversas situaciones, por ejemplo: buscar referencias, hacer
consultas, construir interrelaciones, etc.
Síntesis de la unidad
En líneas generales, la teoría general de sistemas tiene objetivos originales, por citar
algunos, se encuentran:
a) Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las

características, funciones y comportamientos sistémicos.
b) Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos.
c) Promover una formalización matemática de estas leyes.
En correlación con los objetivos mencionados, los conceptos y relaciones que se han
explicado en cada circunstancia, presentan una característica especial: su naturaleza es
más general que los temas tratados en los textos de administración, porque presentan la
facilidad de adaptarse y aplicarse a un mayor número de situaciones.
Es primordial poner énfasis en el diseño de sistemas, porque éste incluye todas las
funciones comunes a los mismos: diagnóstico, planeación, cuantificación y de esta
manera controlar y optimizar su funcionamiento una vez aplicado. Debido a esto, se
produjo un impacto significativo en el pensamiento actual relacionado con este campo,
contribuyendo al mejoramiento de los sistemas de complejidad organizada en los cuales
vive y trabaja el hombre.
Otro aspecto fundamental que se destaca en esta unidad, es la recapitulación de los

conceptos y relaciones que surgen de la teoría general de sistemas y su aplicación en
innumerables casos de la realidad, dado que los Sistemas conviven diariamente en
nuestras actividades, sean éstas de cualquier tipo y naturaleza
Área Empresarial
Autoevaluación
De acuerdo a los temas desarrollados y tratando de poner en juego la comprensión de
los mismos, responda las siguientes interrogaciones y planteos, fundamentando sus
respuestas:
1. En nuestra ciudad, existe una organización denominada “La luciérnaga”, cuya

actividad más importante y notable a simple vista por la comunidad, es albergar
a niños de la calle, además de diversas actividades. Identifique si esta
organización es un sistema o no, fundamentando su respuesta.
2. ¿Qué es un “Proceso de transformación”? Mencione sus características

relevantes.
3. Explique el significado y los aspectos más importantes de “entropía de

Sistemas”.
4. Establezca las diferencias existentes entre sistemas “abiertos y cerrados”.
5. Efectúe un comentario sobre lo que representa la “mejoría de Sistemas”.
Claves de corrección
Con fines orientativos, se formulan las ideas principales para que, a partir de ellas,
pueda responder significativamente la Guía de Autoevaluación.
1. La luciérnaga es hoy, una organización muy importante que persigue “fines

sociales”, vale decir, en sus objetivos no está planteado el fin de lucro. Como
se sabe, además de albergar a niños de la calle, publican y comercializan una
revista que distribuyen en la vía pública, entre otros objetivos. Constituye un
sistema de tipo “social”, ya que cumple con las condiciones de existencia
respecto a sus elementos básicos:
Los individuos y los grupos estructurados, los recursos (medios disponibles) y
los valores (metas, objetivos o propósitos).
También existen todas las interrelaciones expuestas en la definición de
organización como un sistema, recordando la misma se establece que una
organización es:
“Un sistema social formado por un conjunto de individuos y grupos que, bajo
una determinada estructura y dentro del contexto al que controlan
parcialmente, desarrollan distintas actividades, utilizando los recursos
necesarios para cumplir con ciertos valores comunes”.
2. En todo sistema, los elementos del mismo sufren un cambio de estado, es

decir aquellos que se encuentran como entrada. El proceso, denominado de
transformación o conversión, comprende una serie de distintas operaciones
necesarias para realizar esa transformación; generalmente agregan valores
útiles a los elementos de entrada, cuando se convierten en salidas. Si en caso
contrario, este proceso reduce los valores o utilidades, se obtienen como
consecuencia mayores dificultades y costos no deseados.
3. Este término tiene su origen en las leyes de la termodinámica, desde esta

ciencia, representa una medida de desorden que cuantifica o representa la
probabilidad que ocurra un arreglo molecular de un gas, bajo ciertas
condiciones de trabajo como presión y temperatura. La administración como
ciencia, adaptó estas complicadas relaciones y en sus fundamentos, sostiene
que es la cantidad de “incertidumbre o desorden” producida en un sistema,
que se manifiesta como la pérdida progresiva de las relaciones que
constituyen el mismo.
4. Los sistemas son abiertos cuando se relacionan con el medio ambiente, donde
se intercambian y comunican. Todos los sistemas abiertos son vivientes. Por
otra parte, un sistema es cerrado cuando no tiene un entorno que lo influye,
es decir ningún sistema externo puede violar esta situación. Todos los
sistemas cerrados son no vivientes y se mueven a un estado estático de
equilibrio, que depende únicamente de las condiciones iniciales del sistema.
Si se produce un cambio en esas condiciones, cambiará el estado de equilibrio
final.
5. Al tratar de mejorar un sistema, se debe buscar las causas de las desviaciones

con respecto a las normas establecidas, o desde otro punto de vista, investigar
como puede hacerse para que el sistema produzca mejores resultados que se
acerquen al logro de los objetivos del diseño. En otras palabras, la prioridad es
el diseño (como primera tarea), entonces, la mejoría significa la necesidad de
realizar los “cambios” necesarios en el diseño del mismo, que llevan a
acercarse lo más posible a la condición de operación normal.
Se llegó al fin de la unidad……..

Sucesivas exposiciones han tenido como objetivo, llegar a Ud. para
brindarle de la mejor manera posible, una visión integral de la teoría
general de sistemas y sus diversas aplicaciones, como en la
termodinámica, comunicaciones, inteligencia artificial, organizaciones,
etc.
En algunos casos, se nota cierto grado de dificultad debido al empleo de

terminología técnica, pero en general se ha tratado de que el aprendizaje,
sea incorporado por Ud. e identificado con la “comprensión”, vale decir
desterrando lo memorístico, dando total preferencia a la creatividad,
razonamiento, análisis, debate y reflexión en todos los casos planteados.
Espero que todo, le haya sido de mucha utilidad

¡MUCHAS GRACIAS!
Área Empresarial
Unidad II
Control y gestión
Comprender la concepción de control y sus relaciones.
Organizar la información para planear las distintas actividades de una organización.
Percibir y valorizar la importancia del proceso del control.
Realizar todo tipo de controles: presupuestarios, ventas, calidad, etc.
Contenidos
El control. Caracterización. Principios. El proceso de control: estándares y resultados.
Los centros de control administrativo: diferentes tipos. El control de gestión. Niveles de
control: estratégico y directivo. Elementos de un sistema de gestión de control.
El Control. Caracterización
La historia, permite aseverar que el Control ha sufrido un largo proceso evolutivo,
desde Henry Fayol en adelante, se produjeron innumerables transformaciones,
especialmente en el contexto en que se encontraban las organizaciones. Éste, presentaba,
en general, condiciones de estabilidad, con poca complejidad y hostilidad, panorama que
les aseguraba la supervivencia, sin necesidad de utilizar sistemas de control muy
formalizados.
Pero, los cambios producidos en el contexto actual, y desde hace varias décadas, lo
transformaron en inseguro, hostil y muy complejo, razones válidas que llevaron a las
organizaciones a replantearse esa necesidad.
Algunas perspectivas, giran alrededor del término control:
En una de ellas, Francisco Blanco Illescas en 1996, afirma: el control se concibe como
una “verificación, comprobación, examen” que permite determinar la desviación entre lo
previsto y lo realizado.
El mismo autor considera también que el control es una “guía, impulso correctivo”, la
idea de guiado y acción correctora inmediata; el control es un esfuerzo disciplinado para
optimizar un plan.
Otras acepciones de control, las establecieron Dupuy y Rolland en 1992. Expresan que
“el control es el conjunto de los procesos de recolección y utilización de la información,
que tiene por objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus
niveles”. Es el proceso dirigido a medir el progreso hacia los objetivos establecidos.
Desde otro punto de vista, Joan M. Amat en 1992, explica: “se puede considerar que el
control se ejerce a través de diferentes mecanismos” que no sólo miden el resultado final
obtenido, sino que también tratan de orientar e influir en que el comportamiento
individual y organizativo “sea el más conveniente” para alcanzar los objetivos de la
organización.
Entonces, el control es una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros de la organización, orientando a la misma hacia el cumplimiento de los
objetivos propuestos, bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Aquí, la
idea hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional, ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define, en última instancia, la eficiencia de los métodos de control elegidos en la
dinámica de gestión.
Según Chiavenato I., el control es una función administrativa y constituye una fase del
proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección. El control
mide, evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador.
A partir de estas enunciaciones, se puede afirmar que el control permite asegurar en

forma permanente, que la toma de decisiones relativa a la utilización de los recursos y el
Área Empresarial
cumplimiento de las acciones, conduzcan efectivamente a alcanzar los objetivos

previamente establecidos.
Se considera que una actividad está bajo control, cuando su desarrollo está orientado y
ajustado constantemente, con el fin de alcanzar un objetivo previsto, admitiendo un
“margen de error” predeterminado.
Un ejemplo típico lo constituye una organización, cualquiera sea su actividad, que a

pesar de numerosas influencias perturbadoras dadas por el contexto (nacional o
internacional), seguirá con los lineamientos definidos previamente y llegará al
cumplimiento de los objetivos planteados, porque en cada momento se tomarán medidas
de corrección para orientarla convenientemente, en función de los errores “permitidos”.
En cambio una actividad está fuera de control, cuando cualquier decisión que se tome,
no permite asegurar que el desarrollo de sus actividades quede dentro de un marco
preestablecido.
Entonces, es posible ratificar que el control, se identifica como un

mecanismo que permite corregir desviaciones, a través de mecanismos de
medición cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio,
con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito de
las organizaciones.
En otras palabras, el control se entiende como un proceso donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales, y no sólo como un
proceso netamente técnico de seguimiento.
Actualmente, donde las dificultades económicas toman un notable protagonismo, las

empresas en general, deben controlar con la mayor eficiencia sus actividades y se hace
imprescindible la implementación de sistemas de control de gestión, que se han
convertido en uno de los instrumentos de dirección más utilizados por las
organizaciones.
Al relacionar el control con los sistemas, es necesario, retomar las distintas

enunciaciones en torno a la teoría general de sistemas, desarrollada en la unidad I: t13
Recordando la concepción sistémica y citando una de ellas, expresa que sistema es

t1 “el conjunto o reunión de elementos que están relacionados en forma organizada,
en el marco de una estructura determinada, en busca del logro y cumplimiento de
determinados objetivos”.
Corresponde en este caso, el análisis del control bajo la óptica de la teoría general
de sistemas. Del mismo, surge el siguiente esquema de interpretación:
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Metas y
Planes Desvíos Ocurridos.
(Información) Control Medidas correctivas
El control adquiere tanta relevancia que, aunque una organización cuente

con majestuosos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es su situación real, si
no existe un mecanismo que informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
La aplicación del control en las organizaciones busca atender dos finalidades

principales: corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
el tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse, según su periodicidad en: control
preliminar, control concurrente y de retroalimentación, en función de los recursos, de las
actividades y de los resultados dentro de la organización.
El control preliminar se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y

cantidad de recursos utilizados. Los procedimientos de este tipo de control incluyen todos
los esfuerzos de la gerencia, para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados.
Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el
control preliminar, debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto, es
primordial la distinción entre el establecimiento de las políticas y su realización. La
creación de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que su
ejecución corresponde a la función de control.
Otro aspecto de mucha relevancia, es la selección de recursos humanos y formación de

equipos de trabajo. La función de organizar define los requerimientos del trabajo y
predetermina los requerimientos de las habilidades del personal. Estos requerimientos
varían en su grado de especificidad y dependen de la naturaleza de la tarea. En el nivel
operativo (taller), los requerimientos de las habilidades pueden especificarse, tomando en
cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para
las tareas del personal de gerencia tendrán otros aspectos en cuenta, ya que la capacidad
de esta área, es un determinante fundamental del éxito de la organización.
Área Empresarial
En cuanto a los recursos materiales, los insumos o materias primas que se transforman
en un producto determinado, debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo
tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente, para asegurar el flujo continuo que
satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes, se han diseñado muchos
métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad de los materiales,
el cual consiste en la inspección de algunas muestras, más que de todo el lote. Estos
métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de
aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto. El control
preliminar de los materiales señala un sistema de control que es muy rutinario. El
estándar puede medirse fácilmente y la información (muestra) está disponible de
inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y
deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisión para
aceptar, rechazar o tomar otra muestra, se basa en instrucciones directas; al tener los
resultados de la muestra, la decisión es automática.
Con referencia a la adquisición de capital, se manifiesta con claridad, la necesidad de

reemplazar equipos o maquinarias existentes, como un intento de incrementar la
capacidad de la empresa. Las incorporaciones de capital, son controladas por la
utilización de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la
propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones, generalmente se incluyen en el
presupuesto de capital, un documento de planificación a mediano y largo plazo, que
detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que
implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros, se
denominan “decisiones de inversión”.
El control concurrente, radica principalmente sobre las operaciones “en

funcionamiento”, para asegurarse que los objetivos se están alcanzando. Los estándares
que guían a la actividad en funcionamiento, se derivan de las descripciones del trabajo y
de las políticas que surgen de la función de la planificación. Consiste en las actividades
de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados.
Es oportuno recordar que la función de dirección, se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados.
También cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la
responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados, las órdenes
recibidas de niveles más altos.
El control de retroalimentación se concentra en los resultados finales, las medidas

correctivas se orientan hacia la mejora del proceso, para la adquisición de recursos o
hacia las operaciones entre sí. La característica definitiva de los métodos de control
retroalimentativos, consiste en que éstos destacan los resultados históricos, como base
para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa, se
utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuales son
los cambios que deberían hacerse, en la adquisición de recursos futuros o actividades
operativas.
En general, se puede realizar el siguiente resumen:
El control se afirma en la comprobación, fiscalización e inspección de las

variables organizativas, para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a hacerlo, sobre los objetivos de la empresa.
Es de aplicación total, vale decir a unidades, personas y a hechos; Se busca la

generación de distintos beneficios y logros.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Reconoce los sectores responsables de la administración, de forma tal, que los

planes se alcancen exitosamente.
Desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona

información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y pérdidas
de tiempo innecesarias.
Es oportuno realizar ahora, el siguiente comentario:

Si retoma el comienzo de este módulo, precisamente en uno de los párrafos de la
carta al alumno, se menciona que la función de control aún conserva mitos en la
actualidad, los cuales hay que procurar eliminar.
Al respecto, existen dos aspectos:
El primero de ellos, se refiere a la perspectiva personal, en el ámbito familiar,

donde se da con bastante frecuencia, una reacción en contra de actividades de
control, ya nadie acepta en buenos términos las situaciones que resultan
posteriores a las mismas.
El segundo, es particularmente muy delicado, al tratarse de las organizaciones en

general, teniendo presente que también los recursos humanos forman parte de
ellas. Se la considera como una función restrictiva de un sistema, para mantener
al personal dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Un ejemplo
típico, es el caso del control de legajo del personal para impedir posibles
desprolijidades e incoherencias.
Es bastante común, la imagen popular según la cual, la palabra “control” está

asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y
en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, limitación, vigilancia,
maniobra, inhibición, etc.
Para reflexionar
Ahora bien, en función de todos los temas desarrollados hasta ahora, ¿es
posible que emita algunas opiniones sobre estas consideraciones? Lo
invitamos a hacer el ejercicio de elaborar reflexiones fundamentadas de lo
que Usted piensa al respecto de los comentarios anteriores.
Área Empresarial
Principios de los sistemas de control

Los sistemas de control deben diseñarse con la finalidad de brindar a los cargos
gerenciales, la información que los guíe para lograr que los desvíos sean lo menor
posibles y para que se puedan tomar las decisiones correctoras ó correctivas que
correspondan.
Para que el “diseño” de los sistemas de control sea eficiente, es importante que se
asiente en un “conjunto de principios”, basados en la teoría de control:
De ser objetivos: se refiere a la “no subjetividad” de las personas que tienen a cargo
las tareas de control, porque de lo contrario, pueden dar análisis erróneos. La intención
del control es la de detectar, a tiempo, las variaciones con respecto a los planes, para
poder realizar las acciones correctivas convenientes, con el fin de lograr los objetivos
propuestos.
Del establecimiento de normas: cuando se establezcan normas que se identifiquen

con ser precisas, adaptables y claras, se estará en condiciones de afirmar que el control es
eficiente. Existen diferentes tipos de normas aplicables, en función de las actividades:
recursos humanos, costos, producción, ventas, etc.
De los puntos estratégicos de control: como premisa fundamental, el control debe

indicar si se cumplen o no los planes, con la indicaciones de dónde existe la desviación,
las causas que la producen y quién es el responsable. Es necesario entonces, definir las
áreas claves (denominadas críticas) que son las de mayor importancia y a las que se les
debe prestar la mayor atención.
De eficiencia: en la medida en que los sistemas y técnicas utilizadas, permitan revelar

y señalar las causas de las desviaciones, se estará en condiciones de admitir que el control
será eficiente. Hay que considerar también que las desviaciones se produzcan con el
mínimo costo y consecuencias imprevistas. Este principio propone evitar que los costos
del control sean superiores a los beneficios que el mismo proporciona.
Del control directo: La calidad de este control dependerá de los atributos y

capacidades gerenciales, como también de los que realizan las diferentes tareas. Los
controles directos se encaminan hacia la prevención de las desviaciones.
De la acción correctiva: se refiere a la corrección las desviaciones en general, como

así las que corresponden a la organización, planificación y dirección.
De la adecuación a la organización: los niveles de autoridad reflejados en la

estructura de la organización, determinan la correspondencia de los controles a realizar.
Del control por excepción: las decisiones significativas son las que deben despertar el
principal interés en los distintos análisis de la dirección. En correspondencia, se deben
seleccionar los aspectos claves de la planificación y las normas adecuadas.
De adecuación: el control positivo debe estar ajustado a la capacidad de comprensión,

a las necesidades de las personas que se controlan y a la responsabilidad operativa.
De obligación del control: en los distintos niveles de la organización, los

responsables de cada uno, deben ejercer la función de control, durante y al final de la
ejecución de los planes.
De los centros de control: las gerencias son las responsables de los diferentes centros
administrativos.
De responsabilidad del control: en toda situación, la responsabilidad del ejercicio del

control está dada por parte de la ejecución de la planificación, a nivel de dirección.
De la correspondencia de los planes: los controles tienen que relacionar los planes,
reflejar la naturaleza específica y la estructura de los mismos.
De flexibilidad de los controles: éstos deben seguir actuando aunque los planes
cambien, en situaciones no previstas o fallas, de ahí que los controles deben ser flexibles
para que puedan acomodarse a las condiciones cambiantes.
De retroalimentación: estas interrelaciones, son muy importante en el proceso de

control, ya que forman parte de él y porque van marcando los avances logrados hacia los
objetivos. Cuando se mide el desempeño, se compara lo ejecutado con lo previsto,
mediante el sistema de información y se realizan las correcciones necesarias en cada caso.
La retroalimentación abarca a todos los sectores que se controlan.

ÁLVAREZ, Héctor Felipe (2003) Administración: un enfoque
interdisciplinario y competitivo. Ediciones Eudecor - Córdoba. Capítulo 13.
Podrá consultar artículos varios publicados en Internet: www.google.com.ar

sobre “El proceso de control administrativo”. Se le sugiere que luego de
realizar su búsqueda, consulte con su docente la pertinencia de los aportes
que realice el material seleccionado.
Área Empresarial
Actividades
Recuerde:
En función de los ejes detallados en las orientaciones metodológicas, como así también
el material bibliográfico y actualizaciones indicadas en el cuadro anterior, la propuesta en
esta actividad apunta a lograr aprendizajes significativos de los conceptos y relaciones
que se han desarrollado, para poder aplicarlos en los casos reales de cualquier
organización.
Se solicita:
1. Considere las distintas perspectivas del control; realice un resumen de sus
aspectos distintivos.
2. Analice las principales diferencias existentes entre los controles preliminares,
concurrentes y de retroalimentación.
3. Fundamente la importancia atribuible al “principio de eficiencia”.
4. Explique las ventajas que derivan del principio “de la flexibilidad de los
controles”.
5. Prepare un informe escrito, con la información obtenida en los puntos
anteriores, para utilizarlos como material de apoyo y consulta. Para ello, se le
sugiere que “elabore y ordene” sus aportes y conclusiones de manera
argumentada.
El proceso de Control: estándares y

resultados
El proceso de control, está fuertemente relacionado con el planeamiento y la gestión. Es
el mecanismo de retroalimentación que permite identificar y corregir los desvíos de los
objetivos propuestos en las organizaciones.
Se denomina “proceso de control” pues, como todo proceso, está

conformado de varios pasos, con la característica principal de que cada uno
de ellos se relaciona entre sí, respetando un orden secuencial, el cual no
puede alterarse.
En concordancia con esta concepción, se establecen las siguientes etapas:
Planificación: la tarea de planificar implica, principalmente, tener claridad respecto de

la elección de los objetivos fijados, conocer qué recursos se necesitan para implementarlos
y cómo se lograrán. La planificación puede tener distintas características:
a corto, mediano o largo plazo (horizontes).

cuantitativa o cualitativa (evaluación).
Establecimiento de normas: las metas y objetivos que se han establecido en el

proceso de planificación, deben estar definidos en términos claros y mensurables, que
incluyen fechas límites específicas. Principalmente se refiere a la determinación de

criterios o estándares con los que se pueden evaluar los resultados.
Se torna indispensable comprender el significado de “estándares”: t23
Se denominan “estándares” a un conjunto de criterios que se utilizan para medir

t2 los resultados y poder comparar estos resultados, en los diversos niveles de la
organización.
Los estándares pueden expresarse de diferentes formas: en términos monetarios,
en unidades de producción, nivel de calidad, etc.
Se ejemplifican a continuación, algunas formas de estándares:
De cantidad: volumen de producción, existencias, materiales primas, horas, etc.
De calidad: materia prima recibida, calidad de producción, especificaciones del

producto, etc.
De tiempo: tiempo estándar para producir un determinado bien, tiempo medio de

existencias de un producto, etc.
De costos: producción, administración, ventas, etc.
Establecimiento de las fuentes de datos para el control: éstas pueden provenir

del sistema de información. La información sobre el comportamiento y el resultado de la
acción de los departamentos puede estar relacionada con diferentes aspectos:
a) desarrollo del contexto general (económico, político, tecnológico, etc.).

b) evolución del contexto específico (mercado, competidores, proveedores, etc.)
c) evolución de la empresa (aspectos productivos, comerciales, financieros, etc.)
El diseño de un sistema de información estará adecuado al tipo de empresa y

fundamentalmente a las necesidades de información.
Por ejemplo, en el caso de una empresa que produce bienes físicos, puede resultar
importante el control de determinado costo unitario y esto se puede lograr mediante un
sistema contable analítico (de costos), que impute los costos a cada unidad producida. Es
importante la valoración e interpretación de la información, como asegurarse el
cumplimiento de las normas establecidas.
Medición del desempeño: En muchos sentidos, éste es el paso más fácil del proceso
de control; las dificultades, posiblemente se han superado en los pasos anteriores. En este
caso, la tarea consiste en comparar lo realizado (resultados) con las normas previamente
establecidas (estándares).
Como consecuencia del establecimiento de estándares de control, de la valoración de

objetivos al comienzo del proceso y de la medición de los resultados reales obtenidos,
Área Empresarial
puede lograrse el control que permite evaluar las acciones de cada unidad y de cada
responsable.
La implementación de una evaluación continua puede imponer determinadas

exigencias y compromisos, lograr motivaciones y poder tomar decisiones correctivas.
La evaluación será efectiva cuando:
a) los objetivos se fijaron con criterios adecuados a la realidad.

b) la información ha sido captada con objetividad.
c) La información ha sido analizada con flexibilidad.
d) la información permite estudiar las causas de los resultados obtenidos.
e) se pueden tomar las medidas correctoras con oportunidad.
Realizar las medidas correctivas: Este paso es sumamente necesario, más aún
cuando los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por su parte,
los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas, podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de
un cambio en la actividad.
Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr
del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros
de la organización, para solucionar las causas de las desviaciones. Se les puede
proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a
sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión
tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee
afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas,
interpretaciones, juicios, etc. Cuando muchas personas intervienen en la comunicación
de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales,
aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
están siendo controlados. De la calidad de la información dependerá el grado con el que
se retroalimente el sistema.
En resumen, algunos aspectos inherentes al proceso de control son:
La planificación, que incluye los objetivos fijados por la organización.
Los objetivos deben ser comprensibles, flexibles y económicos.
El diseño adecuado de un sistema de información.
La fijación de los distintos tipos de estándares.
El desempeño suficientemente satisfactorio de los estándares.
La comprobación de los resultados frente a los estándares.
La indicación rápida de las desviaciones.
La toma de decisiones que promuevan las acciones correctivas.
Los reflejos estructurales de la organización.
La identidad de la naturaleza y las necesidades de la actividad, para que

el proceso de control sea apropiado.
En algunas oportunidades, se producen ciertos problemas o situaciones no deseadas en

el sistema de control: t33
El no cumplimiento de los objetivos fijados, que se midieron y evaluaron por un

t3 sistema de control, deben expresarse con una explicación que se fundamente en la
búsqueda de respuestas. Se debe tener en cuenta el principio de ser objetivo para
no crear escenarios subjetivos como:
1. El proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar a todo

del personal, el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
2. El sistema pone demasiado énfasis en lo que ocurrió, se vuelve recursivo, lo
que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
3. El proceso de control se vuelve obsesivo, al existir demasiadas inspecciones
genera mayores costos, creando además, un clima de baja confianza, ya que
limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
4. El sistema se orienta a la búsqueda de síntomas y culpables, en vez de causas y
posibles soluciones, se trata de personificar el error en aras de encubrir otros
que le dieron origen.
Área Empresarial
Los centros de control administrativo

La función de control forma parte del proceso administrativo integrado en toda la
organización. Desde el punto de vista financiero, hay controles que se encuentran más
directamente relacionados con esta actividad, los mismos miden “la responsabilidad” en
este ámbito. Debido a que los presupuestos se expresan en términos financieros,
adquieren un rol muy significativo. Se mencionan a continuación, los siguientes centros
de control administrativos, con orientación hacia las finanzas.
Centro de costos: es un centro de responsabilidad en el cual el administrador es sólo

responsable por todos los costos, en todo momento debe procurar que los mismos tengan
un nivel lo más bajo posible.
Centro de ingresos: es un centro de responsabilidad en el cual la dirección es sólo

responsable por las ventas, incluyendo tanto los precios como volúmenes.
Centro de utilidad: es un centro de responsabilidad donde la dirección responde por los

ingresos dados por las ventas y sus correspondientes costos. Se trata de encontrar la
combinación óptima para maximizar las utilidades.
Centro de inversión: es un centro en el cual la administración es responsable de las

ventas, costos y de la inversión necesaria en activos. Cuando las empresas se
descentralizan, mantienen el control por medio de los centros de responsabilidad y
desarrollan medidas para proporcionar alguna dirección a la administración y evaluar su
ejecución. Debido a que estas medidas pueden afectar el comportamiento de la dirección,
deberán precisar en alto grado la congruencia de las metas. En otras palabras, deben ser
consecuentes con los objetivos de la empresa.
Diferentes tipos
Control comercial: abarca las actividades relacionadas con la comercialización.
De ventas: incluye el volumen de ventas realizada por la empresa en periodos diarios,

semanales, mensuales y anuales, clasificadas por clientes, vendedores, región, bienes
físicos o servicios, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las
previsiones.
Los principales controles son:
Por volumen total de ventas.

Por volumen de ventas estacionales.
Por precio de productos vendidos.
Por tipos de productos vendidos.
Por vendedores.
Por clientes.
Por territorios.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
De costos de ventas: verificación continua de los costos totales de ventas, que incluyen
materiales, mano de obra, gastos indirectos, como también las comisiones de los
vendedores, la publicidad, etc.
De inventarios: materias primas, partes y herramientas, productos, tanto

semiterminados como terminados, etc.
De producción: el objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e

implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de
producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
De tiempos de productivos: por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios

de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
De calidad: corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los bienes o

servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, etc.).
De operaciones productivas: fijación de rutas, programas y abastecimientos, etc.
De desperdicios: fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
De mantenimiento y conservación: tiempos de máquinas paradas, costos, etc.
Control financiero: se encarga de los recursos financieros, como el capital, la

facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles son:
Presupuestario: es el control de las previsiones de los gastos financieros, por

departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
De costos: control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (entre los cuales están; salarios de la dirección y
gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos, etc.
Control de recursos humanos: son los relacionados con el personal, los principales
controles que se aplican son:
De asistencia y retrasos: Es el control del reloj que registra la hora de entrada y salida, o
del registro que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por cualquier
motivo y las no justificadas.
De vacaciones: Es el control que señala cuando el personal de la empresa debe

comenzar y finalizar sus vacaciones.
Área Empresarial
De salarios: verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, suspensiones de tareas,

despidos individuales y colectivos, etc.
Recuerde

que realice el material seleccionado
Actividades
Recuerde
Para la realización de esta actividad deberá remitirse al desarrollo teórico del proceso de
control, en el punto “la medición de desempeño”, se trata de la aplicación de evaluación
continua, que constituye el punto de partida para resolver esta actividad, y ubíquese en
los diferentes tipos de control comercial (de ventas; tipos de productos vendidos).
Caso:
La empresa láctea GONZÁLEZ HNOS. S.A., cuya planta industrial y oficinas

comerciales están ubicadas físicamente en la ciudad de Santa Fe, se dedica a la
producción y comercialización de productos, dirigida al mercado minorista,
constituyendo éstas sus principales actividades.
Datos:
Departamento: Comercialización
Gerente responsable: Cr. Armando Lozano
Mercado: de consumo interno en toda la República Argentina
Cantidad de personal en el Dpto.: 50
Total de ventas previstas (planificadas): $ 1.000.000.

La distribución de ventas previstas por productos: se realiza en función de porcentajes
detallados en la lista siguiente (puede ser el método elegido, de acuerdo a las políticas de
la empresa), como también la línea de productos, identificados con la marca “Vida
Pura”:
Línea de productos % de distrib.
Leche entera ...................................................................................................... 20

Leche descremada............................................................................................. 20
Queso para rallar................................................................................................. 5
Queso tipo cremoso............................................................................................. 5
Queso tipo magro................................................................................................ 5
Queso tipo gruyere............................................................................................ 15
Yogur entero........................................................................................................ 5
Yogur descremado............................................................................................... 5
Crema de leche.................................................................................................. 10
Ricota ................................................................................................................. 10
Total: 10 productos ......................................................................................... 100
Total de ventas reales: $ 834.000.

Con fines estrictamente prácticos, se supone que estas ventas se distribuyen de la
siguiente forma:
87 % del total, para las leches.

82 % del total, para los quesos.
80 % del total, para el resto de productos.
Cabe aclarar que en la realidad, los valores de las ventas reales se obtienen de la
contabilidad analítica (de costos) para el período señalado y no en función de los
porcentajes indicados.
Se solicita:
1. Realizar el control de ventas del período comprendido entre el 01 y el 31
de…….……..de……...., utilizando el siguiente:
Cuadro de Control
Productos Previsto Real Desvío % Causas

TOTALES (a)
Leche entera (a)
Leche descremada (a)
Queso p/ rallar (a)
Queso tipo cremoso (a)
Queso tipo magro (a)
Queso tipo gruyere (a)
Yogur entero (a)
Yogur descremado (a)
Crema de leche (a)
Ricota (a)
2. Establezca las posibles causas (a) de las desviaciones que corresponden al cuadro
anterior, tratando de justificarlas. Con fines estrictamente prácticos, indique las causas de
los desvíos en forma general, teniendo presente que en la realidad es imprescindible
identificarlas por cada uno de los productos.
3. Proponga las acciones correctoras ó correctivas que se estimen convenientes.
Área Empresarial
El control de gestión
Tradicionalmente, se acostumbra a pensar que el control de gestión constituye un
proceso, por el cual una empresa se asegura que lo ejecutado concuerda con lo
planificado, es decir descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas
correctivas. Este enfoque responde a una regla que no necesariamente es óptima y se
identifica así: “cuanto más próximo, mejor”.
Desde una dimensión nueva, se trata de un enfoque diferente que relaciona la acción a
un plan, en lugar de estimularla a encontrar vías para mejorar lo previsto. Por ello, la
filosofía moderna de control de gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función de
control como el “proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de
los recursos y del empleo eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de
la empresa”.
Por lo tanto, se puede decir que el control de gestión tiene por objeto básico, la
evaluación constante y sistemática de la empresa en su conjunto, verificando si el grado
de cumplimiento de los objetivos propuestos asegura el éxito de la planificación definida
y si ésta mantiene su validez.
Es un sistema dinámico e importante para el logro de objetivos organizacionales,

dichos objetivos provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico
para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Existen algunas ideas al respecto:
El proceso de control implica a los directivos de la organización, como necesidad

inherente al proceso de dirección.
El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos definidos por la

planificación estratégica, vale decir, desde un punto de vista más integral, vinculado no
sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia,
lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con expresar a dónde se quiere llegar con los esfuerzos y cómo se van a
realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores
críticos que hay que atender para tener éxito, muchos de los cuales están íntimamente
ligados con las estrategias que se van a desarrollar.
Tiene mucha significación, lo siguiente: t43
El control de gestión es pues un proceso que, desarrollándose dentro de las

t4 directrices establecidas por la planificación estratégica, hace llamada permanente a
la iniciativa y a la mejora, más que a la conformidad estricta de las previsiones.
Cuando de establece un sistema de control de gestión, para su desarrollo, debe

observarse la siguiente metodología:
Diagnóstico institucional: el diagnóstico tiene como objetivo identificar posibles

obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si
están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto, e identificar los
procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves. De esta
manera, se podrá garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los
análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas, frente a su relación con el entorno
amenazante o facilitador de oportunidades. También analiza normas, sistemas
financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño
institucional de recursos humanos, etc.
Identificación de procesos claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a

controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control
de gestión actúa sobre todos los procesos internos de la organización, que son
suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la
situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad,
personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, etc.
Diseño del sistema de indicadores: de la identificación de las áreas claves, se originan

los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las
decisiones pertinentes para su corrección.
Como es de suponer, en el control de gestión se distinguen algunos condicionantes:
Uno de ellos es el entorno, puede ser estable o dinámico, variable cíclicamente o

completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según

sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer

variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la

medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más
cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
La cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es

un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y
motivación del personal.
Es necesario mencionar que el control de gestión tiene fines, en un sentido general es el

uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo
se pueden señalar otros fines más específicos como los siguientes:
Área Empresarial
Informar: consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de

decisiones e identificar los factores claves de la organización, para así determinar cual es
la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través
de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.
La respuesta a las siguientes preguntas tiende a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De donde proviene y quién va?
¿Cómo evaluarla?
¿Cómo suplantarla?
Coordinar: es encaminar todas las actividades a realizar eficazmente a la consecución

de los objetivos.
Evaluar: la consecución de las metas u objetivos, se logra gracias a las personas, y su

valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: el impulso y la ayuda a todo responsable son de mucha importancia para la

consecución de los objetivos.
Para reflexionar
Hasta esta instancia, la cantidad de desarrollos, tanto teóricos como
prácticos dan lugar a varios interrogantes.
Por ejemplo:
¿Promueven la comprensión de los contenidos, en función de lo expresado
en las actividades? ¿Puede decir que ha realizado aprendizajes significativos?
Pensando en el momento de enfrentar y dar soluciones a los distintos

problemas que se presentan en la práctica ¿Cree que los conceptos y
relaciones presentados teóricamente son claros?
¡¡Sería relevante que, en virtud de su opinión personal, se plantee

estas reflexiones!! Las mismas lo ayudarán a despejar dudas y
agregarán elementos útiles para la comprensión adecuada del
conocimiento en todos los casos.
Niveles de control: estratégico y

directivo
El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el
seguimiento y evaluación del proceso de planificación estratégica, con el fin de mejorarlo
y de asegurar su funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de manera satisfactoria, los
administradores han de entender el proceso de control y el papel que desempeñan las
auditorias estratégicas. Por otra parte los gerentes deben intuir la complejidad de su
sistema de información de administración y la manera en que este sistema puede servir
de complemento al proceso de control estratégico. El proceso de planificación estratégica

dentro de una organización será positivo en la medida en que lo sea la información en la
que está basada.
El control estratégico, se caracteriza por:

t5 También se denomina control organizacional.
Se trata en el nivel institucional de la empresa.
El nivel de decisión es global.
Establece relaciones con la competencia.
Considera a la empresa como un todo.
Establece relaciones con el mercado.
Crea relaciones con el entorno económico.
Su dimensión temporal es a largo plazo.
Su contenido es genérico, abarcando a la empresa en su totalidad.
Control Directivo: es el área que proporciona un soporte para el proceso de toma de

decisiones, ya que diseña y analiza la información cuantitativa extraída especialmente de
los sistemas contables.
A partir del conocimiento de la información contable y de las bases conceptuales de

ésta, se obtiene la información relevante para la evaluación de los negocios.
El proceso de toma de decisiones se ve sostenido a su vez, por la preparación de la

información de gestión, inherente a los problemas planteados. Esta información,
básicamente cuantitativa, se enmarca dentro de la visión estratégica de los negocios.
Se completa la visión de control dentro de las empresas, diseñando e implementando

sistemas de control que permitan integrar, relacionar y evaluar la realidad empresarial,
buscando el logro de resultados y propósitos de las empresas, que cobran especial
excelencia en las organizaciones donde el nivel de actividad de éstas, da origen a procesos
de descentralización y delegación: t63
El control directivo engloba los siguientes aspectos:

t6 Contabilidad financiera y de costos.
Información contable para decisiones de explotación e inversiones.
Relaciones entre las distintas funciones de la organización.
Procesos.
Diseño de indicadores de gestión.
Incentivos.
Resultados de cada una de las funciones.
Asignación de recursos.
Área Empresarial
Recuerde

Actividades
Recuerde:
Para realizar esta actividad, deberá recuperar los aportes del apartado donde de
desarrollan los niveles de control, en el punto “el control directivo”. Se trata,
particularmente en este caso, la aplicación del control de los resultados.
Caso:
La empresa autopartista PALMERO S.R.L de la ciudad de Córdoba, produce y
comercializa “motores eléctricos” incorporados en el subsistema “cierre centralizado”
para automóviles. Provee a todas las empresas de la industria nacional.
Nota de referencia:
Es importante revisar y tener en cuenta el cuadro de control de la actividad anterior, ya
que para resolver ésta, las comparaciones efectuadas serán válidas únicamente si:
Todos los valores son medibles en forma cuantitativa (unidades, metros, kilos).
Todos son compatibles (que tengan la misma unidad de medida).
Se utiliza la contabilidad analítica como sistema de información.
Se solicita:
1. Realizar el Control del Cuadro de Resultados del período comprendido entre el 01 y
el 31 de…….……..de…….... según los siguientes datos:
Ventas previstas
Precio Cantidad TOTALES
PRODUCTOS
unitario $ (c/u) $
TOTALES
A 100 800
B 50 1.000
C 300 100
D 5 10.000
E 900 100
Costos de Ventas previstos

Costo Cantidad TOTALES
PRODUCTOS
unitario $ (c/u) $
TOTALES
A 87,50 800
B 30 1.000
C 300 100
D 5 10.000
E 700 100
Ventas y Costos reales

Con el fin de simplificar el caso, los siguientes datos son a nivel de totales, ambos
obtenidos directamente de la contabilidad analítica.
CONCEPTO VENTAS $ COSTOS $

TOTALES 280.200 245.700
Gastos previstos y reales

Todos los gastos reales, amortizaciones e impuestos que se detallan a continuación,
fueron obtenidos directamente de la contabilidad analítica.
CONCEPTO PREVISTOS $ REALES $

Gastos de comercialización(1) 10.000 9.500
Gastos administrac. (2) 8.000 9.000
Gastos financieros (3) 6.000 6.000
Amortizaciones 6.000 5.900
Impuestos 5.000 4.000
(1) Incluyen publicidad, teléfono, comisiones, gastos de viajes, etc.
(2) Incluyen papelería, útiles, teléfono, alquileres, etc.
(3) Incluyen gastos bancarios.
CUADRO DE RESULTADOS
CONCEPTO PREVISTO REAL DESVIO % CAUSAS
Ventas
- Costo de ventas
Margen bruto
-Gastos comercializac.(1)
-Gastos administrac. (2)
-Gastos financieros (3)
-Amortizaciones
Ganancia ordinaria
-Impuestos
Ganancia neta
2. Establezca las posibles causas de las desviaciones que corresponden al cuadro

anterior, justificándolas.
3. Proponga las acciones correctoras ó correctivas que estime convenientes.
Área Empresarial
Elementos de un sistema de gestión de

control
Se mencionan a continuación, los elementos que conforman un nivel de análisis básico
en toda organización:
Cuando se verifica que los controles e informes están vinculados a los objetivos y a
las normas establecidas, se identifica la responsabilidad. Los controles se deben
conceder a los responsables de cada sector y el inmediato superior los debe
supervisar.
La prioridad se da únicamente cuando los controles establecidos están concebidos
por orden de importancia, es decir parten desde el nivel estratégico hacia el directivo.
En consecuencia, respetan una secuencia y un esquema preestablecidos.
La alta dirección establece planes, cuando se aplican los controles para verificar si
éstos se cumplen, se está en presencia de lo que se denomina cobertura.
El rumbo de la empresa debe considerarse como una unidad que interacciona
permanentemente con su entorno, por consiguiente, tanto los resultados como los
demás aspectos inherentes de la empresa, se deben tomar como un todo,
pensamiento conocido como globalidad.
El sistema de control de gestión tiene una estructura y es una herramienta destinada
a la actividad empresaria, se debe actualizar y con la situación que se vive en la
empresa, para examinar su razón de ser.
Para que los procedimientos utilizados sean eficaces, se debe observar en la
recolección y procesamiento de datos, la confección de las previsiones y el
autocontrol.
La evaluación periódica se refiere a que el sistema de gestión de control, debe ser
revisado con el objeto de evaluar si es pertinente o no. Esto puede dar lugar a que
algunas de sus partes deban ser modificadas o anuladas.
Si la noción del sistema, sus formas de ejecución, la utilización real y el seguimiento,
son realmente viables, se está frente a la simplicidad.
Tanto lo interno como lo externo a la organización, dan origen a la fuente de datos.
Lo interno incluye a los mercados, recursos, productos, situación financiera, etc.,
mientras que en lo externo, se encuentran el sector al cual pertenece la empresa, las
variables de política económica, etc.
Debe relacionarse los beneficios del sistema contra el costo del mismo. El costo es
un elemento fundamental de análisis, cuando se adoptan distintos criterios para
implementar un sistema de gestión de control.
La selección de ciertas variables-normas deben ser cuantitativas, de tal modo sea
factible la explicación de los objetivos propuestos en el plan.
El diseño del sistema de medición de los resultados debe ser definido en unidades de
medida correctas para ser comparadas con las variables-normas, permitiendo
además que la recopilación de los datos sea posible en tiempo y forma.
Cada una de las áreas funcionales de la empresa o sus divisiones, deben estar
alcanzadas por el sistema de análisis de la gestión del control.
El diseño de sistema de comunicación/información debe ser integrado, de tal

manera, se garantizará la confiabilidad de los datos e información, para que éstas
sean obtenidas con rapidez.
Los propietarios, la dirección, el personal clave y la empresa en su conjunto, se
consideran como sujetos evaluados.
Recuerde

Actividades
Por ser ésta la última actividad que concierne a esta unidad, se propone desarrollarla de
manera similar a la solicitada en la unidad I:
1. Relacione los contenidos del material bibliográfico indicado en el cuadro

anterior y los ejes detallados en las orientaciones metodológicas.
2. Individualmente, construya un mapa conceptual, con el fin de facilitar su
comprensión y de forma tal que represente los contenidos abordados en la
unidad.
3. Guarde en un archivo o carpeta, toda la producción obtenida, la misma le
será de buena utilidad para diversas situaciones, por ejemplo: buscar
referencias, hacer consultas, construir interrelaciones, etc. Este trabajo puede
hacerlo de manera grupal, generando intercambios y debates sobre ideas,
fundamentos o enfoques, que hayan sido incorporados individualmente en el
mapa conceptual.
El control es una función administrativa, que forma parte del proceso administrativo,
mide, evalúa el desempeño y toma la acción correctiva a tiempo. Al aplicarse la función
de control en las organizaciones, se persiguen finalidades como: corregir fallas o errores
existentes, prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Es pertinente resaltar que, en las pequeñas y medianas empresas, el control de gestión

le interesa sólo a quienes dirigen las mismas, al ser pocos los dueños y ellos mismos
cumplen las funciones de la alta dirección, como así también otras. Se trata entonces, más
bien de un auto control de la gerencia, que evalúa los efectos de los resultados de sus
propias decisiones.
Área Empresarial
Con referencia a las grandes organizaciones, el control adquiere otras dimensiones,

pues permite asegurar en forma permanente, que la toma de decisiones relativa a la
utilización de los recursos y el cumplimiento de las acciones, conduzcan efectivamente a
alcanzar los objetivos previamente establecidos. El control es una actividad concebida
como un proceso, no sólo a niveles de dirección, sino abarcativo a todos los niveles de la
organización.
El diseño de los sistemas de control, debe respetar un conjunto de principios, basados

en la teoría de control. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, asumiendo distintas clasificaciones, tales
como control preliminar, control concurrente y control de retroalimentación,
dependiendo éstas de los fines en cada caso.
El control de gestión es un sistema dinámico, con elementos propios que lo

caracterizan. Existen diferentes niveles de control, como el estratégico y directivo. La
finalidad principal del control de gestión, es la evaluación permanente y sistemática de la
empresa en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos asegura el éxito de la planificación definida y si ésta mantiene su validez.
Autoevaluación
De acuerdo a los temas teóricos desarrollados y tratando de indagar sus comprensiones,
responda las siguientes interrogaciones y planteos, fundamentando sus respuestas:
1. Precise la significación de “control” y analice la relevancia de su utilización.
2. Exprese a qué se refiere el principio de “establecimiento de normas”.
3. Exponga el significado de “estándares” y los tipos más utilizados en los

procesos de control.
4. Describa y explique los tipos existentes de “controles administrativos” y qué

incluye cada uno de ellos.
5. ¿A qué se refiere “la prioridad”, como uno de los elementos integrantes de un

sistema de gestión de control?
Para facilitar la manera de responder significativamente la guía de autoevaluación, se
formulan con fines orientativos, las principales ideas y fundamentos.
1. El control es una etapa de las funciones administrativas, ésta consiste en

medir el progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de
acuerdo con los planes establecidos y dentro de los límites de la estructura de
la organización diseñada para el comportamiento de dichos planes. La
importancia del control consiste en que éste cierra el proceso administrativo y
el control efectivo ayuda al esfuerzo para regular el desempeño planeado.
También brinda apoyo para unificar la comprensión de las políticas y tiene
como fin la búsqueda de resultados; es el control de los planes, de la
ejecución, de los resultados, de los procesos y de los insumos.
2. El principio del establecimiento de normas se refiere a que cuando éstas se

establezcan y se identifiquen con ser precisas, adaptables y claras, se estará en
condiciones de afirmar que el control es eficiente. Existen diferentes tipos de
normas aplicables, en función de las actividades: recursos humanos, costos,
producción, ventas, etc.
3. Los estándares representan un conjunto de criterios para medir los resultados

y que sirven para comparar esos resultados en los diferentes niveles de la
organización. Los tipos más utilizados son los expresados en cantidad,
calidad, costo y tiempo.
4. Los controles administrativos son:

De los inventarios: se determinan las existencias, punto de ruptura,
cantidades que se deben pedir y cuando.
De la producción: vinculado a los productos fabricados.
De ventas: cantidades y cifras de ventas por artículo, vendedor, zona, tipo
de cliente, etc.
De la calidad: de los productos fabricados.
Financiero: se utiliza los presupuestos, los estados contables y el cálculo de
rendimiento de la inversión.
La evaluación del desempeño del personal.
La auditoria administrativa: examen completo y constructivo de la
estructura organizativa y de sus métodos de control.
Interno: conjunto de reglas desarrolladas con procedimientos que
garanticen el cumplimiento de los planes de acción.
5. El elemento prioridad se da únicamente, en la medida que los controles

establecidos están concebidos cuando parten desde el nivel estratégico hacia el
directivo, por orden de importancia. De esta manera, respetan una secuencia
y un esquema preestablecidos.
Área Empresarial
Para reflexionar
Otra vez se llegó al fin de la unidad……..
Habrá notado con claridad, que la etapa de control tiene mucha importancia
como parte integrante del proceso administrativo.
Valorice en cada momento, lo planteado a lo largo de toda la unidad,

respecto de la importancia del estudio comprensivo y reflexivo de los
conocimientos sugeridos. Para ello, destacamos la necesidad de un
compromiso con su estudio, así como la autonomía en la organización del
mismo, lo que le permitirá aprovechar de manera más rica el aporte de la
cátedra.
Todas las exposiciones realizadas han tenido como fin, llegar a Ud. para
brindarle de manera satisfactoria, un panorama global del control y sus
diversas aplicaciones en las organizaciones del medio.
Área Empresarial
Unidad III
Presupuestos
Entender la concepción de presupuesto.
Conocer la importancia que sus aplicaciones aportan.
Apreciar el alcance y utilización en las distintas alternativas posibles.
Analizar el presupuesto como parte de un proceso amplio de planeación.
Contenidos
Significado. Cuerpos del presupuesto. Marco referencial, objetivos y premisas.
Presupuesto integral. Tipos de presupuestos: ventas, producción, materiales, costos,
gastos, financieros, Base cero. Pasos para realizar un presupuesto. Fijación de pautas
presupuestarias.
Significado
Como herramienta de planificación y control, tanto en sus fundamentos teóricos como
es su aplicación práctica, el presupuesto tuvo su origen en el sector gubernamental,
aproximadamente a finales del siglo XVIII, época en la cual se presentaban al
parlamento británico, los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban las
pautas sobre su posible ejecución y control.
Desde entonces, siguió una continua y muy importante evolución, formulándose

innumerables enunciaciones sobre presupuesto, a tal punto que hoy, desde el punto de
vista técnico, el término presupuesto deriva del francés antiguo bougette o bolsa, el que
posteriormente trató de perfeccionarse en el sistema inglés denominándose budget.
Con el vocablo budget, se lo conoce comúnmente en idioma castellano como

“presupuesto”. La expresión budget, muestra una mayor precisión que una simple
estimación, ya que constituye la conducción y administración empresarial en el mediano
y largo plazo, considera el verbo presuponer, que significa “dar previamente por sentado
una cosa”.
Jorge E. Urbano Ruiz en 1992, señala varios significados sobre el presupuesto y afirma
que el mismo es:
“Cálculo anticipado del cómputo de ingresos y gastos en un negocio cualquiera,

considerando un determinado periodo de tiempo”.
“Cómputo anticipado de costos de obras y rentas”.
“Estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de
los resultados a obtener por un ente, en un periodo determinado de tiempo”.
“Conjunto coordinado de previsiones, que permiten conocer con anticipación
algunos resultados considerados básicos, durante un periodo de tiempo”.
“Proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, en un
periodo de tiempo y basado en una eficiencia razonable”.
“Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de
planificación, coordinación y control, durante un periodo de tiempo”.
“Programa expresado en términos monetarios que constituye un instrumento
fundamental del planeamiento, que consiste en definir los recursos financieros que
se asignan a actividades específicas, en un determinado período de tiempo,
generalmente anual”.
“Plan numérico para asignar recursos a actividades específicas, durante un periodo
de tiempo”.
“Expresión en términos cuantitativos y monetarios del conjunto de los diferentes
planes de actuación de una empresa y de cada uno de sus centros de
responsabilidad, que se han fijado para un cierto período”.
“Estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las
actividades proyectadas para determinados períodos”.
Área Empresarial
“Cómputo anticipado de ingresos y gastos familiares, durante un determinado

periodo de tiempo”.
Esta última concepción (al margen del sector empresarial) es oportuno también
considerarla, porque pertenece al ámbito familiar (aunque sea en forma de síntesis). Se
deduce claramente que las familias, también le otorgan un lugar a los presupuestos, ya
que sus integrantes (o al menos algunos de ellos) preparan, ejecutan y controlan sus
movimientos personales.
En esta situación, los ingresos percibidos de quienes trabajan, en forma quincenal o

mensual, lo distribuyen para alimentación, vestimenta, vivienda y otras necesidades,
dejando un adecuado margen si las circunstancias lo permiten. En otras palabras, tratan
de anticiparse al futuro previendo lo que les pueda suceder, ideando mecanismos o
analizando estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas.
Idénticamente que las empresas, existen muchos casos donde no ocurre nada de esto,
quedando librados a situaciones riesgosas y permanentes en el transcurso del tiempo.
Retomando nuevamente el enfoque de las organizaciones, los administradores

necesitan saber si disponen de los recursos financieros adecuados para asegurar el pago
de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales, por ejemplo, para la compra
de materiales, el pago de remuneraciones, intereses, impuestos, seguros, etc.
Recuerde siempre que:

Todos los hechos y comportamientos que devienen de la gestión
presupuestaria, se refieren al futuro, por consiguiente, los valores que se
incluyen son “estimados” y no reales.
El presupuesto es el medio adecuado para la gestión y control de las
disponibilidades y el costo de los recursos financieros.
El factor tiempo, es uno de los determinantes importantes del
presupuesto.
La metodología cuantitativa es otro factor determinante. Todos los
elementos que se utilicen en el trabajo, deberán de una u otra forma, ser
expresados en términos cuantitativos.
A partir de todas las enunciaciones, se nota con claridad que los administradores
cuentan con el presupuesto como herramienta para lograr el equilibrio entre los objetivos
de las diferentes áreas o sectores de la organización, ya que: t13
La óptima función que desempeñan los buenos presupuestos en la administración

t1 de una organización, se advierte mejor cuando éstos se relacionan con los
fundamentos de la administración misma, esto es, formando parte de las funciones
administrativas:
Planeación: conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer

objetivos y dar una adecuada organización, para atender a tiempo las necesidades
presumibles.
Organización y coordinación: estructurar técnicamente las funciones y
actividades de los recursos tanto humanos como materiales, buscando eficiencia y
productividad. Buscar el equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones
de la empresa.
Dirección: guiar las acciones de los subordinados según los planes estipulados.
Control: medir si los propósitos, planes y programas, se están cumpliendo y
buscar acciones correctivas en las variaciones.
Los empresarios del sector privado no podrán permitir que su empresa marche sin
rumbo definido. Tendrán que fijar metas razonables acordes con sus limitados
recursos, alcanzables en un determinado periodo. Para lograr las metas propuestas,
deberán generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir
con los costos y desembolsos necesarios, procurando obtener una buena tasa de
rendimiento sobre la inversión.
No se comparte la idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan
bien sin los presupuestos. Por supuesto, ellos no se dan cuenta que mediante la
utilización de los mismos, cualquier decisión que tomen, ha sido previamente
meditada, discutida y analizada.
Resumiendo:
Los presupuestos monetarios constituyen un denominador común para dirigir

actividades en departamentos tan diversos, como producción e investigación de
mercados o a varios niveles dentro de una organización.
Los presupuestos son un dispositivo de planificación que la mayoría de los
gerentes ayuda a formular dentro de los distintos niveles de la organización.
Los parámetros utilizados en los presupuestos pueden ser definidos en términos
cualitativos o cuantitativos, pero deben ser expresados en forma cuantitativa.
Los presupuestos constituyen un plan de acción expresado en términos
monetarios y también un programa muy desarrollado, como herramienta
administrativa para la dirección de las organizaciones.
Al ser un plan de acción, debe llevarse a cabo en el futuro, como también un flujo
de ingresos y egresos derivados de ese plan de acción, en conjunción con el
mercado o ambiente en el que se desarrolla la actividad empresaria.
La idea de ciertas personas que afirman que sus negocios marchan bien sin los
presupuestos, no es correcta desde el punto de vista de la gestión, ya que la falta
de rumbos establecidos previamente, puede ocasionar graves perjuicios.
Área Empresarial
Para reflexionar
Es oportuno realizar ahora, el siguiente comentario, analizando dos
aspectos:
1- En la última concepción, se hizo mención a los presupuestos familiares, ¡¡¡

ejemplos reales hay muchos!!!…..
Cualquier persona tiene alguna vez un tipo de experiencia, por limitada que
sea, relacionada con los presupuestos, concretamente en la economía
doméstica o familiar.
Seguramente, cuando descubre que, si bien se distribuyen anticipadamente

los ingresos con detallada prolijidad, a veces suele ocurrir que la asignación
para una semana, desaparece antes de que concluya la primera mitad de la
misma.
Situación similar ocurre con la segunda semana, con la tercera y cuarta,

cuando finalmente las circunstancias se tornan muy preocupantes (sensación
de no saber cómo continuar).
2- En relación a las empresas, la mayoría de ellas, confeccionan presupuestos

como herramientas indispensables de control, ya que están relacionados con
los distintos aspectos administrativos, contables y financieros.
Suele darse también, que en algunas, ya sea por su tamaño o falta de

estructura y recursos, no los realizan, creándose vaivenes sin rumbos e
incertidumbre en cada momento.
Se trata entonces de que, en función de todos los temas desarrollados hasta

ahora, trate de responder a los siguientes interrogantes:
¿Cuáles habrán sido los motivos que ocasionaron los problemas detallados
en la economía familiar?
¿Cuál es la importancia de confeccionar presupuestos en una organización?
¿Cómo haría usted para cambiar la situación planteada en ambos casos?
¿Que sugerencias o consejos aportaría en cada aspecto?
De estos comentarios, exponga sus propios pensamientos e ideas,

fundamente tales afirmaciones, teniendo presente que la elaboración de un
presupuesto familiar es muy sencillo, en comparación con el de una
organización.
Así, le facilitará la tarea cuando realice los presupuestos para las

organizaciones, que de hecho, tienen mayor complejidad.

GHIGLIONE, Luis María, DI LORENZO, Raúl Roque, MAYANSKY, Félix
(2004 1ª Edición) Planeamiento y control de gestión. Ediciones Macchi.
Buenos Aires. De pág. 35 a pág. 41.

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Se le sugiere que luego de realizar su búsqueda, consulte con su docente la

pertinencia de los aportes que realice el material seleccionado.
Cuerpos del presupuesto

Cuando se trata de realizar una buena ejecución de la planeación financiera en una
empresa, es necesario pronosticar la posición financiera de la misma en cada año.
Este pronóstico se puede hacer conforme a una gran variedad de suposiciones, respecto
a las condiciones de políticas y ambientales. En este caso, es esencial un modelo
financiero de la empresa. El sistema contable de la empresa es un modelo de este tipo,
entonces es útil procesar con computadoras el modelo financiero de la empresa, y así
tenerlo disponible como una herramienta de planeación.
Para la elaboración del presupuesto, se requiere los siguientes aspectos o cuerpos, que
guardan entre sí una estrecha dependencia:
Marco referencial
Objetivos
Premisas
Marco referencial: toda actividad en la organización, se desarrolla dentro de un

contexto ya conocido, al cual se le incorporarán nuevos acontecimientos que, en total,
formarán el marco de actuación dentro del cual se desenvolverá la organización.
Es importante analizar que las situaciones del pasado, han generado hechos, resultados
y situaciones que deben ser considerados al momento de la presupuestación a efectos de
iniciar el trabajo sobre bases reales.
Esta apreciación debe ser efectuada en forma objetiva y de manera independiente a los
intereses de la propia empresa.
En este cuerpo, la capacidad de interpretación de las situaciones y la objetividad

resultan ser las virtudes que más deben destacarse en su confección, por cuanto iniciar el
camino de la presupuestación sobre bases inexactas implica desvirtuar los resultados.
La capacidad de interpretación objetiva a la situación requiere no sólo conocimientos

técnicos, sino fundamentalmente la adopción de una visión amplia, objetiva y realista, lo
que no será suficiente si la organización no posee un sentido de autocrítica.
Área Empresarial
La concepción de visión amplia, implica aislarse de los criterios y posiciones

individuales, para poder interpretar las situaciones según los distintos enfoques y criterios
que pudieran existir, aunque los mismos no respondan a los paradigmas a los cuales, se
ajusta la organización.
Como resultado de esta labor, el cuerpo brindará un enfoque general y en ciertos casos
particulares del contexto dentro del cual está la empresa, el rol que la misma desempeña
dentro del mismo y los objetivos que se pretenden alcanzar, todos ellos en armonía con
los parámetros definidos en los objetivos organizacionales.
Los resultados de la presupuestación indicarán la posibilidad de su logro y los medios

para alcanzarlos.
Objetivos: serán tanto cuantitativos como cualitativos. Estos últimos se orientan a los
estilos adoptados y a las actividades a desarrollar que se vuelcan en resultados financieros.
Por otra parte, los resultados financieros esperados, en función de las alternativas
concretas, representan una especie de objetivos cuantitativos.
Premisas: tienen referencia en relación al ámbito donde se desarrollará la actividad:
Mercado: ventas, volúmenes.

Factores geográficos
Factores climáticos.
Formas de pago: descuentos financieros.
Costos variables y fijos.
Cargas fiscales que gravan la venta.
Cargas fiscales que gravan la actividad.
Rotación de consumidores, nuevas necesidades.
Competencia, actualización de productos, envejecimiento.
Inflación, consumo, dólar.
Precios específicos, disponibilidad de materiales.
Tasas financieras: disponibilidad de créditos y alternativas de inversión.
Precios: descuentos comerciales.
Se torna indispensable considerar que: t23
Aunque el alcance de la eficiencia razonable es indeterminado y depende de la

t2 interpretación de políticas directivas, debe precisarse que un proyecto no debe
confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la corrección de ciertas
situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos.
Los presupuestos son fundamentalmente instrumentos para controlar las

actividades de la organización y, por lo tanto, tan importantes, siendo el principal
dispositivo de control utilizado por los administradores con criterio más
adaptativo.
Para su elaboración, es necesaria la estimación de la evolución de diferentes

variables que no son monetarias (horas disponibles de producción, unidades a
vender, consumo unitario de materias primas).


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Actividades
Recuerde:
En función de los ejes detallados en las orientaciones metodológicas, como así también
el material bibliográfico y actualizaciones indicadas en el cuadro anterior, la propuesta en
esta actividad apunta a lograr aprendizajes significativos de los conceptos y relaciones
que se han desarrollado, para poder aplicarlos en los casos reales de cualquier
organización.
Se solicita:
1. Considere las distintas concepciones acerca de presupuesto; realice un
resumen de sus aspectos sobresalientes.
2. Analice la importancia de sus relaciones con las funciones administrativas.
3. Fundamente las necesidades y ventajas derivadas del uso de presupuestos.
4. Elabore y analice conclusiones sobre sus respuestas.
anteriores, para utilizarlos como material de apoyo y consulta. Para ello, se le
sugiere que “elabore y ordene” sus aportes y conclusiones de manera
argumentada.
Área Empresarial
Presupuesto integral
El Presupuesto Integral, es un presupuesto que proporciona un plan global para un
ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo
de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea
el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la
alta dirección de la empresa.
Beneficios:
Define objetivos básicos de la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
Los recursos de la empresa se deben utilizar con efectividad y eficiencia.
Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
Limitaciones:
El presupuesto no debe sustituir a la administración, ya que es una herramienta
dinámica adaptable a los cambios producidos en la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
El presupuesto sólo son valores estimados, no pudiendo establecerce con
exactitud lo que sucederá en el futuro.
Tipos de presupuestos
Los presupuestos se identifican en función de los enfoques que cada autor propone en
sus bibliografías. Este caso, se trata desde la perspectiva y aportes de autores varios como
Gilli, Olmedo, Alberti y Doval quienes en 1999, proponen una tipología que se
representa en el esquema siguiente, mostrándose los presupuestos tradicionales que
pueden utilizarse para diversas áreas. Su distinción constituye un factor clave que ayuda
al logro del éxito en la gestión de las organizaciones:
Integral o global
de la
organización De ingresos o
ventas
De operaciones De utilidades
o económicos
De egresos
De costos
De costos
discrecionales
Financieros
Tesorería o Erogaciones
de caja de Capital
Cada uno de ellos, presentan las siguientes particularidades:
El presupuesto integral o global de la organización (ya identificado en el punto anterior),

está constituido por dos tipos de presupuestos, los de operaciones (también denominados
económicos) y los financieros.
Los presupuestos de operaciones especifican los bienes y servicios que se

van a consumir durante el plazo del presupuesto, y en él se enumeran tanto las
cantidades de materiales como sus costos. A su vez, éstos se pueden dividir en
presupuestos de ingresos o ventas, de egresos y de utilidades.
Presupuestos de ingresos o ventas: se utilizan para medir la efectividad de la

investigación de mercado y de las ventas. Están formados por las cantidades de ventas
esperadas, multiplicadas por el precio de venta esperado de cada uno de los productos;
con descuentos, bonificaciones, etc. Es la parte más incierta del presupuesto, si se tiene en
cuenta lo inestable e impredecible del comportamiento de los mercados.
Si la organización tendría la forma de estar segura para vender todo lo que produce, los
presupuestos de ingresos serían muy exactos. Los gerentes sólo tendrían que multiplicar
el precio de venta por la cantidad que puede producir. Rara vez se dan tales situaciones,
ya que las estimaciones muy difícilmente coinciden con los valores de la realidad. Los
gerentes deben tomar en cuenta sus competidores, los gastos de publicidad proyectados,
la eficacia de la fuerza de ventas, además de otros factores importantes, que le facilitarán
Área Empresarial
realizar un estimado del volumen de ventas. También, con base en estimados de

demanda del producto a diversos precios, deben así mismo, seleccionar un precio de
venta adecuado.
Presupuestos de egresos: se dividen en presupuestos de costos y presupuesto de costos

discrecionales.
Los presupuestos de costos, se aplican generalmente en empresas de producción, en cada

unidad de la organización, donde se puedan medir con exactitud los costos de las materias
primas y la mano de obra necesarios para la producción, y los costos fijos estimados. Son
útiles para medir la eficiencia. Es importante mencionar en los de costos, a:
Presupuesto de producción: sobre la base de stocks disponibles, las proyecciones

de ventas, los tiempos de producción e inventario, los de embalaje y distribución, se
elaborará este presupuesto con el fin de asegurarse la provisión del producto
conforme a las ventas previstas y con el nivel óptimo de inversión.
Presupuesto de materiales: en este estado, se establecerán las necesidades de
materias primas requeridas para la provisión de los productos, sus rendimientos,
desperdicios, desechos, los tiempos de negociación y entrega, así como los niveles de
stocks mínimos y deseables.
Presupuestos de costos: conociendo los niveles de producción presupuestados, las
formulaciones de la composición de los productos, el nivel de utilización de la mano
de obra y demás gastos de fabricación, ya sea en cantidades y valores, se establecerá
el costo de producción, para el periodo a presupuestar.
Presupuestos de gastos: contempla los demás gastos no incluidos en el costo. Los
bienes y servicios requeridos para el funcionamiento normal operativo de la
empresa, ya sea erogables, como las remuneraciones y sus cargas sociales,
honorarios, servicios públicos, etc. o no erogables, como las amortizaciones,
impuestos y gastos diferidos, etc.
Presupuestos de costos discrecionales: se usan en centros de egresos donde los

productos no se pueden medir con exactitud. Por ejemplo, en los departamentos de
administración, de investigación y desarrollo
Presupuestos de utilidades: las unidades organizacionales que tienen ingresos

fácilmente determinados, se designan frecuentemente como centros de utilidades y
utilizan presupuestos de utilidades para planificar y controlar. Los presupuestos de
utilidades combinan los presupuestos de ingresos y de egresos en un solo documento.
Frecuentemente se utilizan en organizaciones grandes que tienen múltiples instalaciones
y divisiones.
Presupuestos financieros: incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que

inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o
tesorería y el de capital, conocido también como el de erogaciones de capital.
De tesorería: se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,

bancos y valores de fácil realización. También recibe el nombre de presupuesto de caja o
de movimiento de fondos, porque en él se trata de hacer una posible previsión de los
recursos que entrarán a aumentar el efectivo de la empresa, ya sea por venta de activos,
por aumento de pasivos y/o aumento de capital.
Se tratan de prever las necesidades financieras de la empresa y la forma como se van a

prever los recursos, lo cual ayuda a la administración a seguir óptimas políticas de
financiación.
El resultado neto de todos los movimientos de ingresos y egresos, mostrará el saldo de

tesorería del periodo.
Presupuestos de erogaciones de capital: están relacionados con los programas para una
sola vez, es un plan a mediano o largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de
los fondos.
Las inversiones en propiedades, edificios y equipo principal se denominan erogaciones

de capital. Normalmente se trata de erogaciones importantes, tanto en términos de
magnitud como de duración. La magnitud y duración de estas inversiones justifican el
desarrollo de presupuestos separados para estas erogaciones. Tales presupuestos permiten
que la gerencia pronostique requerimientos de capital futuros para mantenerse
actualizados en proyectos de capital importantes y asegurarse de que está disponible
suficiente efectivo para hacer frente cuando se presenten.
Tanto en los presupuestos de erogaciones de capital, como en el caso de los costos

discrecionales, es necesario establecer prioridades, porque ninguna organización dispone
del dinero sin limitaciones, de la cantidad de las personas con la capacidad necesaria.
Establecer prioridades es muy riesgoso y no existe una fórmula que permita hallar la
decisión adecuada.
Presupuesto base cero

El pionero del sistema conocido con este nombre fue Peter A. Phyrr, quien al trabajar
como gerente de control administrativo de la Texas Instruments en 1968, se vio en la
necesidad de adoptar un nuevo enfoque para revisar y reducir los presupuestos de esta
importante empresa productora de instrumentos electrónicos.
La investigación para implementar y poner a prueba el sistema duró dos años y a partir
de 1971 todos los departamentos y actividades de esta empresa empiezan a funcionar con
el novedoso sistema base cero.
Jorge E. Burbano Ruiz en 1992, define al presupuesto base cero como:

“Es un proceso amplio, analíticamente estructurado que permite a la gerencia tomar
decisiones sobre la asignación de recursos en lo referente a costos indirectos”.
“Proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la

decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de manera
que en cada una de estas actividades indirectas, se demuestre que el beneficio generado
es mayor que el costo incurrido”.
Área Empresarial
“El presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las
actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes”.
De estas definiciones se puede deducir que la filosofía del sistema es sencilla, se trata
de:
Fijar objetivos para cada nuevo periodo.
Presentar distintas alternativas para alcanzar esos objetivos.
Seleccionar la alternativa de menor costo y de mayores beneficios.
Entre el presupuesto tradicional y el presupuesto base cero, pueden establecerse las

siguientes diferencias básicas:
TRADICIONAL BASE CERO

1. Se inicia con un importe 1. Se inicia con el importe
monetario ya existente. monetario en cero.
2. Principia definiendo los 2. Principia haciendo un
rubros y partidas diagnóstico, definiendo una
presupuestarias que se deben misión y objetivos, los cuales
gastar en el próximo periodo. posteriormente se
cuantificarán, según las
3. Evalúa la relación costo- mejores alternativas.
beneficio de nuevas 3. Evalúa la relación costo-
actividades. beneficio en todo el sistema.
4. No examina alternativas 4. Analiza y evalúa diferentes
óptimas ante cierta situación. alternativas con el objeto de
escoger la mejor.
Las semejanzas entre uno y otro sistema radican en que: t33
Ambos son estimados y como tales están sujetos a variaciones entre lo ejecutado y
t3 lo presupuestado.
Se pueden utilizar en el sector oficial en forma total y no sólo en el campo de

costos indirectos.
Tanto uno como otro, se basan en el principio de que los recursos de las
organizaciones son limitados; no obstante se reconozcan el presupuesto base cero,
que se deben asignar esos recursos con base en una evaluación de la mejor
alternativa y en términos de costo-beneficio.
Paquetes de decisión: es un documento que identifica y describe una actividad

específica, para que la gerencia pueda:
Evaluarla y clasificarla de acuerdo con la demás actividades que compiten por

obtener recursos, teniendo en cuenta el costo-beneficio.
Decidir la aprobación o no.
Por lo tanto, la información que se incluye en cada paquete, debe proporcionar a la

gerencia los datos necesarios para hacer dicha evaluación.
La información que incluye un paquete de decisión sobre cada actividad, deberá incluir
por lo menos:
Propósitos (o metas y objetivos).
Consecuencias que trae el no adaptar la actividad propuesta.

Medida de rendimiento.
Otros posibles cursos de acción.
Costos y beneficios.
En el proceso de implementación del sistema base cero, se tienen en cuenta una serie
de pasos.
Peter A. Phyrr por ejemplo, considera dos pasos:
1. Preparación de los paquetes de decisión, que implica el análisis y descripción de

todas las actividades existentes o nuevas para incluirlas en cada paquete de
decisión.
2. Clasificación de los paquetes de decisión, que consiste en hacer un análisis de
costos y beneficios o una evaluación subjetiva, a fin de determinar y clasificar los
paquetes según su orden de importancia.
Manuel Pereda Millán, incluye cuatro fases:
1. Agrupación de las actividades de la empresa en unidades de análisis, que pueden

ser por centros de costos, los niveles de responsabilidad existentes o proyectos
específicos.
2. Cada unidad de análisis define su objetivo, dentro de los objetivos generales fijados
y selecciona la mejor alternativa para alcanzarlo. Se realiza una proyección de
recursos financieros necesarios y una proyección de los beneficios que se obtendrán
si el paquete de decisión es seleccionado y autorizadas.
3. Se realiza una clasificación de los paquetes de acuerdo a su importancia, se

establecen prioridades y se toma la decisión de asignarlos al presupuesto.
4. Clasificación por el orden en que los diferentes paquetes se acercan a los objetivos
propuestos, se establecen las correspondientes prioridades de adjudicación que han
sido autorizadas y se establece el presupuesto final.
Área Empresarial
Ventajas:
1. Debido a que se analizan, evalúan y jerarquizan las actividades, en las
organizaciones estatales se obtendría ahorros significativos y se aplicarían los
recursos en forma equitativa y justa.
2. Reduce significativamente los esfuerzos evitando duplicidad de labores al

identificar los paquetes con sus actividades.
3. El importe del presupuesto sería el deseado y eliminaría gastos innecesarios al

categorizar los paquetes y seleccionar las alternativas mejores.
4. Permite hacer una clara diferencia entre las actividades que son productivas y
las que no lo son.
5. Brinda la oportunidad de integrar el personal en torno a unos objetivos

deseados.
Limitaciones:
1. El desconocimiento de la técnica de buena parte de las personas que trabajan
en las empresas y entidades oficiales.
2. A las personas no les gusta que las controlen. Por ello puede haber
dificultades en el proceso de formulación y ejecución.
3. Debido al mayor número de personas que deben participar en su

formulación, algunas podrían considerar al sistema como algo intrascendente.
4. En los primeros años el proceso de formulación conlleva tiempo y ello puede

verse como pérdida de tiempo.
5. Puede haber demasiado subjetivismo para determinar los niveles mínimos de

esfuerzo y la medición de la relación costo-beneficio.
6. La delegación de funciones para hacer la clasificación de los paquetes y los

procedimientos de clasificación pueden ser subjetivos.
7. Por falta de experiencia de los integrantes se puede llegar a formular paquetes

innecesarios con lo cual sólo hay pérdidas de tiempo.
Recuerde siempre que

Cuando se vaya a implementar un sistema, cualquiera que éste sea, debe
evaluarse siempre la relación costo-beneficio. Si el costo es mayor que los
beneficios que se derivan del sistema, es mejor no trabajar con él.
En resumen, el presupuesto base cero:
Es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las expectativas

para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores, sin base de datos
históricos; también en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales
de la empresa.
Es quien proporciona información detallada sobre el dinero que se necesita para

lograr los resultados deseados, enfoca la atención hacia el capital necesario para
los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción
del año anterior.
Es un medio para poder identificar y evaluar eficazmente las actividades y los

problemas correspondientes para poder tomar decisiones y las medidas para
resolver los problemas, asignar y aprovechar los recursos en forma eficiente.
Es una ayuda para la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las
inquietudes de su personal, sus metas y ambiciones futuras. Además, asigna los
recursos en forma más racional y eficiente, y minimiza costos al tomar en cuenta
la mejor alternativa.


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Actividades
Recuerde:
Para la realización de esta actividad deberá remitirse al desarrollo teórico de los tipos de
presupuestos, se trata de la aplicación de los presupuestos de operaciones, que constituye
el punto de partida para resolver esta actividad, y ubíquese en los presupuestos de
“ingresos o ventas”.
Caso:
La empresa “Cacique”, mayorista de viajes, ante la necesidad de realizar presupuestos
anuales, ha contratado a una empresa consultora, para la realización del “presupuesto de
ventas”, vigente a partir del 1° de enero de 200….
La información histórica disponible, es la venta real (en $) de los últimos 36 meses,

según el cuadro siguiente:
Área Empresarial
Mes Año 200.. Año 200.. Año 200.. Año 200..

Enero 12.000 13.100 14.000
Febrero 10.000 12.800 13.000
Marzo 8.000 7.000 9.500
Abril 6.000 5.500 7.900
Mayo 6.000 5.500 6.900
Junio 7.000 6.000 7.900
Julio 9.000 8.000 10.000
Agosto 7.000 9.000 10.500
Septiembre 8.000 8.500 9.100
Octubre 6.000 5.000 7.200
Noviembre 7.000 6.400 7.900
Diciembre 11.000 11.400 12.500
TOTALES
Se solicita:
1. Elaborar el presupuesto de ventas (en $) para los 12 meses del año 200….
La empresa “Cacique” le informa a la consultora, que la “pauta presupuestaria”
es: “sobre la base del promedio simple de las variaciones (en $) de cada mes y
año, sumar $ 50 a cada una, luego incrementar el 5 porciento desde enero a
abril, el 7 porciento desde mayo a agosto y el 10 porciento desde septiembre a
diciembre”, utilizando en todos los casos, la técnica de incremento porcentual.
2. Adjuntar los papeles de trabajos respectivos.
3. Representar gráficamente la información histórica y presupuestada.
Pasos para realizar un presupuesto

El proceso de confección de los diferentes presupuestos debe estar dentro de un límite
de tiempo, que permita asegurar su terminación en la fecha previamente acordada, para
su aprobación definitiva y anterior a la fecha en que comienza su vigencia, para que
permita orientar la actividad de los responsables desde el inicio.
El proceso de presupuesto se puede realizar de arriba hacia abajo, cuando la alta

dirección baja los presupuestos a los gerentes de área, y éstos a su vez, los bajan a sus
subordinados. Esta forma de actuar no permite que los subordinados de los diferentes
niveles se sientan comprometidos con la acción porque lo presupuestado puede ser muy
exigente para las partes y no estar a su alcance poder realizarlo, o bien, por el contrario,
estar por debajo de las posibilidades del sector; en ambos casos los subordinados no se
sentirán motivados para su ejecución.
En grandes empresas puede existir un comité de presupuesto constituido por

representantes de todas las áreas funcionales, que se ocupan de revisar todos los
presupuestos individuales y conciliarlos, lo que garantiza que exista coherencia entre
todos para el logro de los objetivos organizacionales.
Para Amat, la confección del presupuesto comprende las siguientes fases:

1. Iniciación del proceso: se realiza en la alta dirección cuando comunica a cada área
de la organización la estrategia general de la organización y la responsabilidad que tiene
en la misma. Es conveniente que no se comunique de manera autoritaria, sino que sea a
través de la participación del responsable en el diseño de los objetivos y estrategias de la
organización, o bien mediante una negociación entre las partes.
2. Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad: la elaboración

del presupuesto estará a cargo de los responsables de cada área con la colaboración de los
responsables del control de gestión o de la dirección superior en los casos que sea
necesario. Cada responsable elabora su presupuesto para alcanzar los objetivos de su
sector y de la organización en su conjunto. El hecho de que cada sector confeccione su
presupuesto tiene la ventaja de que cuenta con la información, participa con mayor
interés, se compromete con su cumplimiento y acepta la evaluación posterior.
3. Negociación con cada centro de responsabilidad: se realiza para lograr la

coherencia entre los presupuestos de los diferentes centros o áreas de responsabilidad
entre sí, y con los objetivos y la estrategia globales de la organización. Los objetivos no
deben ser demasiado ambiciosos, tienen que ser posibles de alcanzar por los responsables,
de lo contrario estos no se sienten motivados para lograrlos.
4. Integración de los diferentes presupuestos: por centro de responsabilidad se

realiza para elaborar el presupuesto global de la empresa. No es tarea sencilla y puede
demandar volver a negociar objetivos con cada uno o con alguno de los sectores.
5. La aprobación del presupuesto: integrado por quien corresponda, lo

transformará en un instrumento para guiar el comportamiento, para evaluar la marcha y
los resultados de cada área.
6. La revisión del presupuesto: es muy necesaria, ya que, es posible que las

circunstancias del entorno varíen, o bien que se produzcan cambios internos que no
fueron tomados en cuenta cuando se realizó el presupuesto.
Además el presupuesto tiene que ser lo suficiente flexible para que se puedan realizar
los ajustes “a posteriori”.
Es conveniente que los presupuestos se realicen con la participación de todos los

t4 sectores, comenzando de abajo hacia arriba, con el conocimiento de la estrategia
global de la organización.
Cada sector diseña su propio presupuesto y luego lo negocia con sus superiores,
hasta llegar a la alta dirección, donde se establece el presupuesto general de la
organización. De esta manera, los presupuestos son preparados por quienes lo
aplicarán.
Así, los participantes se sienten más motivados, porque son ellos quienes más
conocen sobre su realidad.
Área Empresarial
Actividades
Recuerde
Para la realización de esta actividad deberá remitirse al desarrollo teórico de los tipos de
presupuestos, se trata de la aplicación de los presupuestos de operaciones, que constituye
el punto de partida para resolver esta actividad, y ubíquese en los “presupuestos de
ventas, de producción y costos”.
Caso:
La empresa “Vidal S.R.L.”, se dedica a la producción y comercialización de dos
productos: A y B. En la fabricación de los mismos, utiliza dos tipos de materiales:
material A y material B. La producción está organizada en dos centros operativos “1” y
“2” en los que se producen los productos “A” y “B”
Centros operativos
Concepto Producto “A” Producto “B”

Centro operativo 1 2
Presupuesto de ventas
Concepto Producto “A” Producto “B”

Unidades 15.000 25.000
Precio unitario $ 10 $ 50
Totales
Presupuesto de producción
Consumos de producción Producto “A” Producto “B” Costo unitario $

Unidades de material A 20 10 4
Unidades de material B 30 20 2
Horas de mano de obra directa 20 10 8
Totales
Se solicita:
1. Determine los ingresos totales por centro operativo.

2. Determine los ingresos totales para ambos productos.
3. Determine los costos totales por centro operativo.
4. Determine los costos totales para ambos productos.
5. Con la información obtenida: grafique y explique los resultados.
Para reflexionar
Hasta esta instancia, los desarrollos, tanto teóricos como prácticos dan lugar
a varios interrogantes.
Por ejemplo:
¿Cree que en la práctica, los conceptos y relaciones dados por la teoría, son
suficientes, llegado el momento de enfrentar y dar soluciones a los distintos
problemas que se presentan?
No caben dudas, que existen muchos más………
¡¡Sería relevante que, en virtud de su situación personal, efectúe las

reflexiones y conclusiones que más crea convenientes, las mismas ayudarán a
despejar las dudas y agregarán elementos útiles para la comprensión
adecuada del conocimiento en todos los casos!!
Para ello consulte al docente siempre que lo crea necesario.
Fijación de pautas presupuestarias

En el sector privado, se desarrollan actividades diferentes, encaminadas hacia la
ejecución de una buena gestión administrativa.
Surge entonces el siguiente interrogante: ¿los procedimientos serán genéricos para la

confección de presupuestos en cualquier tipo de empresas?
Lógico es pensar que no, aunque las organizaciones tienen varios aspectos comunes,
otros no lo son, por lo tanto los procedimientos se diseñarán para aplicarlos a cada
empresa en particular.
En esos procedimientos, se incluirán las denominadas pautas presupuestarias, las

cuales tienen como fin, orientar a los responsables involucrados para elaborar los
distintos tipos de presupuestos.
Bajo ningún aspecto, se deben considerar el resultado de estas pautas y fijarlos como
valores para el futuro.
A modo de ejemplo, una pauta que puede ser común en diferentes organizaciones, es la
consideración del tiempo transcurrido en los últimos cinco años, para obtener una
referencia en cuanto a “tendencias” originadas durante los mismos, que se refieren al
comportamiento de cierta cantidad de variables (en promedio) y servirán sólo como
referencias válidas para proyectar hacia delante, las ventas, costos, resultados, etc.
Área Empresarial
Actividades
Por ser ésta la última actividad que concierne a esta unidad, se propone desarrollarla de
manera similar a la solicitada en las unidades anteriores:
1. Relacione los contenidos del material bibliográfico indicado en el cuadro
anterior y los ejes detallados en las orientaciones metodológicas.
2. Individualmente, construya un mapa conceptual, con el fin de facilitar su
comprensión y de forma tal que represente los contenidos abordados en la
unidad.
3. Guarde en un archivo o carpeta, toda la producción obtenida, la misma le será
de buena utilidad para diversas situaciones, por ejemplo: buscar referencias,
hacer consultas, construir interrelaciones, etc. Este trabajo puede hacerlo de
manera grupal, generando intercambios y debates sobre ideas, fundamentos o
enfoques, que hayan sido incorporados individualmente en el mapa
conceptual.
En general, los presupuestos son importantes herramientas que permiten dirigir
distintas actividades en departamentos tan heterogéneos, como producción e
investigación de mercados, entre otros.
Son planes de acción que se expresas en términos monetarios, en tal sentido, al ser un
plan de acción, debe llevarse a cabo en el futuro, con valores estimados y no reales, ya que
del mismo es posible comparar esos valores estimados con los ejecutados o reales,
marcando las diferencias resultantes.
Muchas personas, ya sea en el ámbito familiar ó social y principalmente en las

empresas, desestiman su importancia y sostienen que sus negocios se desarrollan con
total normalidad, sin necesidad de utilizar los presupuestos. Este enfoque, desde el
punto de vista de la gestión no es correcto, ya que la falta de rumbos establecidos
previamente, puede producir en cualquier momento y sin previo aviso, graves
problemas en el giro de la empresa.
A diferencia de los presupuestos tradicionales, cuando se utiliza el presupuesto base

cero, se está en presencia de un proceso que se fundamenta únicamente en las
expectativas para el año siguiente, sin referencias de los años anteriores ni datos
históricos.
De esta manera, es posible identificar y evaluar eficientemente las actividades y los

problemas correspondientes para poder tomar decisiones, a la vez, las medidas necesarias
para resolver los problemas, asignar y aprovechar eficazmente los recursos disponibles.
Cuando se confeccionan los presupuestos, es conveniente realizar una serie de pasos

que respetan un orden determinado. Debe prevalecer además un límite de tiempo,
asegurando su culminación en la fecha previamente acordada, su aprobación definitiva.
Por lógica, todo debe ser anterior a la fecha en que comienza su vigencia que sirva como
orientación de las actividades de los responsables desde el comienzo.
Las orientaciones que brindan las pautas presupuestarias, son muy útiles a la hora de
elaborar los presupuestos, ya que sirven como guías indispensables dadas por la
dirección.
Autoevaluación
responda las siguientes interrogaciones y planteos, fundamentando sus respuestas:
1. Describa algunas de las concepciones sobre “presupuesto” y comente la

importancia de su utilización.
2. Explique brevemente las características de los presupuestos de “ingresos o

ventas”.
3. ¿Qué es el “presupuesto cero”? Exponga al menos, dos diferencias básicas que

existen con los presupuestos tradicionales.
4. En las etapas de confección de un presupuesto, ¿Qué importancia le atribuye al

punto 1 “iniciación del proceso”?
1. Entre tantas definiciones acerca de presupuesto, se menciona que el mismo es

un método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades
directivas de planificación, coordinación y control, durante un periodo de
tiempo. Otra sostiene que presupuesto es el cálculo anticipado del cómputo de
ingresos y gastos en un negocio cualquiera, considerando un determinado
periodo de tiempo”.También el presupuesto es un programa expresado en
términos monetarios que constituye un instrumento fundamental del
planeamiento, que consiste en definir los recursos financieros que se asignan a
actividades específicas, en un determinado período de tiempo, generalmente
anual.
De la utilización los presupuestos en las organizaciones, surgen distintas
situaciones que le confieren un alto grado de importancia, una de ellas se
refiere a que los responsables de la administración necesitan saber si disponen
de los recursos financieros adecuados para asegurar el pago de las obligaciones,
que surgen de las operaciones actuales y habituales de la empresa como ser,
para la compra de materiales, el pago de remuneraciones, intereses, impuestos,
seguros, etc.
Área Empresarial
2. Los presupuestos de ingresos o ventas están formados por las cantidades de

ventas esperadas, multiplicadas por el precio de venta esperado de cada uno de
los productos; con descuentos, bonificaciones, etc. La función que cumplen
radica en medir la efectividad de la investigación de mercado y de las ventas. Es
la parte más incierta del presupuesto, si se tiene en cuenta lo inestable e
impredecible del comportamiento de los mercados. Los niveles gerenciales
deben tomar en cuenta sus competidores, los gastos de publicidad proyectados,
la eficacia de la fuerza de ventas, además de otros factores importantes, que le
facilitarán realizar un estimado del volumen de ventas y también, seleccionar
un precio de venta adecuado, en base a estimaciones de demanda del producto
a diversos precios.
3. Una de las definiciones del presupuesto base cero establece que es un proceso
mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la
decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de
manera que en cada una de estas actividades indirectas, se demuestre que el
beneficio generado es mayor que el costo incurrido. Otra establece que el
presupuesto base cero consiste en identificar y evaluar detalladamente todas las
actividades, alternativas y costos necesarios para realizar los planes.
Algunas de las diferencias con los presupuestos tradicionales se dan porque
éstos se inician con un importe monetario ya existente, mientras que los de base
cero se inician con el importe monetario en cero. Otra notable, es que los
tradicionales se basan definiendo los rubros y partidas presupuestarias que se
deben gastar en el próximo periodo, en cambio en el de base cero, se realiza
haciendo un diagnóstico, definiendo una misión y objetivos, los cuales
posteriormente se cuantificarán, según las mejores alternativas.
4. La importancia atribuible a la primera etapa en la confección de un

presupuesto, esto es la iniciación del proceso, es que debe evitarse la
comunicación de tipo autoritaria, ya que ésta elimina las posibilidades de
diálogo entre las partes involucradas, por el contrario, debe permitir la
participación del responsable en el diseño de los objetivos y estrategias de la
organización, con el objeto de evitar al máximo rehacer partidas que presenten
situaciones consideradas inviables. Siempre la comunicación acerca de la
implementación de los presupuestos, debe estar a cargo de la alta dirección,
informando a cada área de la organización, la estrategia general de la misma y
las responsabilidades emergentes.
Para reflexionar
Fin de la unidad……..
Habrá notado la importancia que adquiere el uso de presupuestos, ya que le

confieren a las empresas distintas opciones para prever hechos o acciones
que sucederán en el futuro.
Todos los desarrollos, tanto teóricos como prácticos, han tenido como fin,
llegar a Ud. para brindarle de manera satisfactoria, un panorama general de
la utilización de los presupuestos y los beneficios que de ellos se pueden
lograr.
Área Empresarial
Unidad IV
Control integrado de gestión
Valorizar la aplicación de los distintos indicadores de gestión.
Comprender el significado del control integrado de gestión.
Utilizar los conocimientos adquiridos para construir un cuadro de mando.
Reconocer el grado de importancia en la aplicación de las herramientas de control.
Contenidos
Diseño de un sistema de control. Clasificación de los controles: indicadores
cuantitativos y cualitativos, ratios, índices y evaluaciones. Control de gestión como
técnica específica. Cuadro integral de mando: características y aplicaciones. Elaboración
de un cuadro integral de mando, pasos para la construcción. Arquitectura del tablero de
comando. Herramientas de control.
Diseño de un sistema de control

Existe la posibilidad de adoptar diferentas perspectivas cuando se trata de abordar el
diseño de un sistema de control, se presenta en este caso tres de estas perspectivas:
1. Se enfocan exclusivamente a aquellas personas que actúan.

2. Se apoyan en el “como” y el “donde” actúan.
3. Se refieren a los resultados que se obtienen.
Según el enfoque de Ghiglione, Luís M., di Lorenzo, Raúl R., Mayansky, Félix (2004 1ª
Edición), cada una de ellas, tiene importantes aspectos a considerar, que sintéticamente se
describen a continuación:
En el primer caso, con el fin de lograr que actúen según se les indica; mediante
supervisión directa o a través de medios indirectos como el sistema de creencias y la
motivación. En ciertos casos y en determinadas estructuras, el superior practica una
vigilancia visual y permanente sobre su personal a cargo, los que deberán solicitar
instrucciones para realizar algún cambio en la tarea asignada cotidianamente.
En otros casos, se autoriza al personal para actuar de acuerdo a sus conocimientos

teóricos y prácticos, restringidos únicamente por los límites de carácter genérico que
instituye la dirección. Por ejemplo, la misión, el credo de la organización y los códigos de
conducta que éstas suelen estipular para cada uno de sus integrantes.
Si se considera una empresa cuya actividad es la prestación de servicios médicos

(clínica, hospital, centro de atención médica, etc.), una opinión con sólidos fundamentos
se convierte en un credo, que contiene:
La primera responsabilidad es con los médicos, los enfermeros, los pacientes, las
madres, padres y con todas las demás personas que utilizan los servicios prestados.
Para satisfacer las necesidades de aquellos involucrados, se debe tener una gran calidad.
El desafío más importante, es el esfuerzo constante para reducir los costos y así
mantener los precios de cada servicio brindado y que sean razonables.
La responsabilidad final es para con los accionistas de la empresa.
Cuando los integrantes de la organización actúan, deben respetar una serie de

“principios”, los cuales le darán a los accionistas, la posibilidad para obtener un retorno
razonable, ellos son:
SE DEBEN:
Generar utilidades concretas en los negocios.
Realizar investigaciones de mercado.
Realizar experimentaciones con nuevas ideas.
Comprar maquinarias y equipos nuevos.
Construir instalaciones nuevas.
Desarrollar programas muy novedosos.
Lanzar nuevos bienes y servicios.
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Asumir los costos no deseados, debido a los errores cometidos.

Prever momentos de adversidad, creando reservas para enfrentar tales ocasiones
La segunda perspectiva, se centra en el “como” y el “donde” actúan, aceptando el

supuesto de que si las tareas se realizan de determinada manera en un ámbito dispuesto
de determinada forma, el resultado será (el previsto) el deseado.
En un ejemplo simple, se nota claramente lo expuesto:
Al realizar un inventario de materiales, se deberá observar el cumplimiento del

procedimiento establecido para tal fin, en que las cantidades resultantes del conteo físico,
en y donde lo determina el manual, coincida con el valor contable, que todos los
comprobantes que sirven como antecedentes, cumplan con las formalidades requeridas.
En este caso son de fundamental importancia el organigrama y los distintos manuales (de
procedimientos de misiones y funciones, etc.).
La tercera perspectiva de control se realiza sobre los resultados; en este caso se

considera que no importa cómo se haga (dejando a los miembros para actuar libremente,
en función de sus conocimientos, habilidades y experiencias), lo importante es que se
obtenga el resultado establecido.
La situación planteada en esta tercera perspectiva, no implica que cada cual pueda
actuar según su libre albedrío, sino que habrá una forma aceptada (por quienes están
involucrados) de realizar los procesos, quienes además tienen autoridad y
responsabilidad para, en su caso, efectuar las modificaciones correspondientes.
Ejemplo de ello, son los círculos de calidad, la dirección por objetivos y el

empowerment.
En esta perspectiva, la dificultad principal consiste en el establecimiento de objetivos y

su conexión con la estrategia y la determinación de las variables – variables críticas de
control- que relacionan en forma dinámica, dichos objetivos y el comportamiento
organizacional.
Se torna indispensable tener presente que: t13
Las distintas relaciones de todos los contenidos desarrollados en las unidades anteriores,
t1 tienen una correlación muy elemental con el diseño de un sistema de control, ya que el
mismo resulta de la comparación entre las salidas esperadas y las obtenidas, precisadas
mediante los indicadores, y de las decisiones que se toman a raíz de ello.
En estas decisiones juega un papel muy importante las distintas perspectivas que se
puedan adoptar, es decir aquellas que enfocan exclusivamente a las personas que
actúan, las que se basan en el “como” y el “donde” actúan, y por último aquellas
perspectivas referentes a los resultados que se obtienen.
Estas decisiones y las acciones u omisiones resultantes de ellas, constituyen el

proceso de retroalimentación del sistema de control.
Recuerde
GHIGLIONE, Luís María, di LORENZO, Raúl Roque, MAYANSKY, Félix
(2004 1ª edición) Planeamiento y control de gestión. Ediciones Macchi.
Buenos Aires. De pág. 102 a 108.
Clasificación de los controles

En realidad, la clasificación de los controles pone énfasis en dos ejes fundamentales:
En primer lugar, la necesidad de que las unidades de información sean confiables y

significativas, que ayuden a saber en qué situación se encuentra la unidad de
información, que permita la toma de decisiones y que garanticen el monitoreo de las
funciones de gestión.
En segundo lugar, la utilización de los indicadores (especialmente los de gestión) se

convierten en los “signos vitales” de la organización, que permiten mediante su continuo
monitoreo, establecer las condiciones e identificar los síntomas que se derivan del
desarrollo normal de los objetivos, metas, actividades, etc.
Es conveniente seleccionar un número apropiado de indicadores, de manera tal que

garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como la
efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución
presupuestaria, la incidencia de la gestión, entre otros. En la actualidad, se comprueba a
menudo que realizar mucha cantidad de tareas no es lo mismo que hacer lo que se
requiere y en forma correcta.
Hasta aquí, se mencionó el término indicadores, pero todavía no se ha precisado su

significado:
Existen varias acepciones de indicador; algunas de ellas consideran que sólo cumple
una función informativa, otras lo conciben como un instrumento válido para la toma de
decisiones, o bien cumple una función de evaluación. Distintas opiniones lo identifican:
La organización para la cooperación y desarrollo económico OCDE (2000) especifica

el término indicador como:
“Un parámetro o el valor resultante de un conjunto de parámetros, que ofrece

información sobre un fenómeno, con un significado más amplio que el directamente
asociado a la configuración del parámetro".
El diccionario de la Real Academia española (2001), define al indicador:
“Que indica o sirve para indicar.” y al mismo tiempo sostiene que indicar es: “mostrar o
significar algo con indicios y señales.”
Área Empresarial
En la edición (2000) del texto Control de gestión y tablero de comando, Alfaro, Alfredo
Pérez, manifiesta que un indicador es:
“La relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de una

organización”.
“Es una expresión generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables

relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos”.
Los indicadores contribuyen a contar con un método sistemático para monitorear el

desempeño organizacional.
La definición más simple de indicador corresponde a la identificación de una

magnitud numérica referida a un evento, que pone en evidencia la
intensidad, situación o evolución del mismo.
De su tratamiento es posible establecer la explicación, evolución y
predicción de un fenómeno estudiado.
Los indicadores pueden asumir diferentes formas, las cuales difícilmente puedan
apartarse del siguiente formato:
Ratios:
Son coeficientes o relaciones entre dos términos:
Un numerador, compuesto por los valores de uno o más datos cuantitativos, frente a:
Un denominador, integrado de la misma forma.
Un ejemplo típico de ratio es el de liquidez corriente: relaciona los valores de las

disponibilidades, los créditos y los bienes de cambio de un balance (numerador), con los
valores correspondientes a las deudas (denominador).
Índices:
Con frecuencia se suele incurrir en una analogía entre ratio e índice, es conveniente
reservar el significado de índice para aquellos valores extraídos del manipuleo de
información seriada que, considerando como valor 100 al estado numérico de una
variable en una fecha base, refiere todos los restantes valores de la serie a esa base.
Un ejemplo de índice lo constituye el de las ventas mensuales, en base

enero/2009=100. Ello significa que, considerando 100 el valor de las ventas a dicha
fecha, el valor de cada mes queda referido a él: febrero/2009=103, marzo/2009=107 y así
sucesivamente.
Evaluaciones:
Este término, se refiere al valor que puede asumir un estado de tipo cualitativo, una vez
que mediante la utilización de un cuestionario múltiple, se ha empleado algún método
de calificación, que permita asignar un determinado puntaje al conjunto de respuestas
obtenidas.
Características de los Indicadores:

Para definir un indicador, es importante desarrollar criterios de selección, que deberán
controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está
soportado por un verdadero beneficio.
Para ello, se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro
preguntas básicas:
1. ¿Se puede medir con facilidad?

2. ¿Se puede medir rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
Funciones básicas de los indicadores:

Comunicación.
Cuantificaron.
Simplificación.
Dimensiones de los Indicadores:

Cualitativas: descripción de la variable.
Cuantitativas: expresión porcentual, numérica, promedio, valor absoluto.
Representación de los Indicadores:

Valor absoluto: refleja características particulares en un momento dado (por
ejemplo: número de usuarios de nivel primario)
Porcentajes: se refiere fundamentalmente a aspectos de distribución (por ejemplo:
porcentaje de usuarios que no acceden a servicios de salud, del total de la
población).
Promedios y otras medidas estadísticas: representa comportamientos típicos (por
ejemplo: libros per-cápita).
Los indicadores requieren ser construidos tomando en consideración el espacio, el
contexto, la especificidad, etc. Pueden ser:
Simples: cuando se considera una sola variable.
Complejos: cuando es una relación de dos o más variables.
Propiedades de los indicadores:

Las cualidades más representativas son las siguientes:
Validez: deben reflejar y medir los efectos, como así los resultados.
Pertinencia: deben guardar correspondencia con los objetivos y la naturaleza de la
unidad de información, así como las condiciones del contexto (medio social) en
donde se gestiona.
Sensibilidad: deben reflejar el cambio de la variable en el tiempo; es decir, debe
cambiar efectiva y en forma persistente a lo largo del periodo de análisis.
Relevancia: deben servir efectivamente a la unidad de información para la toma de
decisiones. Es decir, deben captar un aspecto esencial de la realidad que busca
expresar, en términos cualitativos o de su dimensión temporal.
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Representatividad: deben expresar efectivamente el significado que los factores le

otorgan a determinada variable.
Confiabilidad: las mediciones que se hagan por diferentes personas deben arrojar los
mismos resultados.
Demostrables: deben evidenciar los cambios buscados.
Fácticos: deben ser objetivamente verificables.
Eficientes: deben ser exactos al expresar el fenómeno.
Suficientes: por sí mismos deben expresar el fenómeno con otros indicadores, sin ser
redundantes.
Flexibles: con la virtud de adecuarse a la realidad de lo que se pretende medir, a la
disponibilidad y confiabilidad de la información.
Formulación de indicadores: aspectos metodológicos:

Para construir los indicadores se requiere:
Identificar las variables que se encuentran subyacentes en los objetivos de la unidad

de información o proyecto, en sus metas y en sus resultados, identificando los
“conceptos claves”.
Construir un significado colectivo de la variable.
Desglosar las variables a través de un proceso de deducción lógica, en indicadores
que representan ámbitos específicos de las variables.
Diseñar los indicadores que sean necesarios para expresar cada dimensión de una
variable.
Priorizar y seleccionar los indicadores: se requiere que la unidad de información
identifique un conjunto de criterios de ponderación y selección de indicadores, de
acuerdo con las características de la unidad de información específicas del programa.
Los criterios pueden ser:

Fácil acceso a la información del indicador.
Relevancia para el responsable directo de la unidad de información.
Número y tipo de usuarios del indicador.
Representatividad frente a los resultados.
Aplicaciones:
Son variadas las posibilidades de aplicar los indicadores, entre ellas, las más
importantes se dan en:
Indicadores de diagnóstico: son la base para la planificación del desarrollo, pues

permiten establecer el nivel de la calidad de vida de una población dada en un momento
determinado. Por lo tanto, su diseño se basa en el concepto de desarrollo y su definición
deberá permitir identificar la situación social y económica de la población como también
el territorio determinado. El análisis de estos indicadores permite definir, precisar las
necesidades y prioridades en los diferentes sectores, lo cual, a su vez orienta la asignación
de los recursos de inversión.
La mayoría de sistemas de indicadores existentes en los diferentes departamentos,

tienen en cuenta las variables demográficas, de salud, educación, vivienda, saneamiento
básico, seguridad pública, etc. Los indicadores más utilizados para la orientación de la
inversión son aquellos que se relacionan con: la cobertura de servicios, calidad, tasas,
índices, promedios, etc.
Con base en estos indicadores, se identifican los programas de inversión que hacen
parte de los planes de desarrollo y orientan la definición de los objetivos en la preparación
de los proyectos de dichos programas.
Teniendo en cuenta la importancia de los indicadores de diagnóstico, como base del

proceso de inversión, se recomienda la utilización de los sistemas de indicadores
existentes en la preparación de programas y proyectos, y establecer un mecanismo que
garantice la continua actualización de éstos, con base en los resultados y el impacto de las
inversiones. En este sentido se deberá tener en cuenta la intervención del sector público y
del sector privado, en todos los niveles territoriales, por cuanto, toda inversión, debe
generar cambios en los indicadores de diagnóstico.
Indicadores de seguimiento: la ejecución de los programas y proyectos requiere contar

con indicadores que aporten información relacionada con el comportamiento de las
variables que intervienen en dicha ejecución. Estos indicadores deberán medir la
eficiencia y eficacia, de tal manera que sea posible introducir cambios durante el proceso
de ejecución.
Pueden tener utilidad para asegurar y conducir la ejecución, pero también como
insumos para preparar y ejecutar nuevos proyectos, porque informan sobre áreas críticas
que pueden llegar a presentarse durante la ejecución de los mismos y sobre las cuales es
posible tomar medidas de prevención.
Para la elaboración de estos indicadores se recomienda:
Definir un objetivo: es decir tener claramente determinado lo que se pretende

medir, y los casos en que es valioso como insumo para el análisis de una situación y
para la toma de decisiones. Se trata de tener claro qué se persigue con la obtención
del indicador y por lo tanto su contribución y utilidad práctica.
Definir el indicador: es decir, especificar la forma como se obtendrá el indicador, las
fuentes de información, las variables que intervienen, sus relaciones entre sí y los
resultados de dicha medición.
Interpretación de los resultados: definir la forma de interpretar el resultado del
indicador, con el propósito de su utilización práctica.
Establecer el procedimiento para asegurar su obtención, actualización, aplicación y
difusión.
En el caso de proyectos, para el seguimiento del proceso de inversión, los principales

indicadores de seguimiento a la ejecución física son:
a) Indicador de eficiencia: relaciona la cantidad de la actividad específica con el

tiempo de su desarrollo. Este indicador deberá compararse con lo programado en el
cronograma de actividades y con base en esta comparación se determina la
necesidad de ajuste o la continuación en iguales condiciones. Este indicador se
puede obtener para el total del proyecto, para cada componente y para cada
actividad.
Área Empresarial
b) Indicador de calidad: mide el cumplimiento de las especificaciones técnicas de cada

una de las actividades del proyecto. Se obtiene mediante los informes de avance que
presenta la supervisión del proyecto. El informe deberá contener el desarrollo, la
calidad y cantidad de los materiales e insumos utilizados o aplicados en el proyecto,
según sea el caso. Este indicador se expresa en términos de “alta, media, o baja
calidad”.
Indicadores de evaluación y resultados

Se trata generalmente con aquellas actividades relacionadas a proyectos, los indicadores
de evaluación y resultados, permiten verificar el cumplimiento de los objetivos de los
mismos y su contribución al desarrollo.
Para definirlos, será menester tener en cuenta las principales variables que determinan
la operación, la producción y el efecto. Estos indicadores expresan, de diferentes maneras
“el grado de obtención de los beneficios previstos con el proyecto”. Su jerarquía radica en
que suministran información para la obtención de parámetros de operación, que son
necesarios para elaborar nuevos programas y proyectos.
Los principales indicadores de operación y resultados son:
1 - Indicador de eficiencia
Este indicador relaciona los costos del producto del proyecto con el tiempo invertido en
la producción.
En la utilización de este indicador deben compararse las proyecciones y, en general,

con los supuestos que se tuvieron en cuenta en la evaluación del ante - proyecto, donde
fue definida una producción mínima, a un costo, por período de tiempo. Estos supuestos
determinaron los beneficios económicos del proyecto. El indicador obtenido se expresa
como alta, media o baja eficiencia, efectuando la relación entre lo previsto con lo
observado. En algunos casos este indicador puede ser numérico, como el caso de costo de
producción de m3 de agua potable por un período de tiempo determinado; en otros casos
la comparación podrá ser cualitativa.
2 - Indicador de cobertura
Este indicador relaciona el número de usuarios o beneficiarios del proyecto en un
período de tiempo determinado. Al igual que el indicador anterior, debe compararse con
la población objetivo del proyecto y las proyecciones de incorporación en el tiempo. Estos
supuestos se tuvieron en cuenta en la evaluación del ante - proyecto y contribuyeron a
determinar su viabilidad socioeconómica. El indicador obtenido también suele expresarse
como alta, media o baja cobertura, con la relación de lo previsto/ lo observado. Este
indicador es numérico y para su interpretación, deberá especificarse los rangos
correspondientes a alta, media o baja.
3 - Indicador de calidad
Este indicador relaciona las características de los bienes o servicios producidos por el
proyecto, en términos de calidad, de acuerdo con la aceptación por parte de los usuarios.
El mismo se obtiene a través de encuestas, de sistemas de recepción de sugerencias,
quejas o reclamos.
Se expresa como “buena, regular o mala calidad”, de acuerdo con el contenido de

dichos sistemas y las ponderaciones definidas para cada variable que mida la calidad.
4 - Indicador de impacto
Mide la contribución del proyecto al cambio en los indicadores de diagnóstico, como
resultado de su operación. Todos los proyectos se relacionan con el mejoramiento de las
condiciones de uno o varios sectores de desarrollo. En consecuencia, los proyectos afectan
de alguna manera a los indicadores de diagnóstico sectoriales, especialmente los de
cobertura. Este indicador se obtiene comparando las variables del indicador de
diagnóstico con los resultados del proyecto en cuestión y su resultado es la diferencia con
el indicador de diagnóstico. Se expresa como “alto, medio o bajo impacto” dependiendo
de la mayor o menor diferencia con los indicadores de diagnóstico que se toman como
base para el análisis.
Un ejemplo, puede ser la cobertura de agua potable de un municipio; está dada por el
número de habitantes con conexión a la red, dividido por la población total de esa
comuna. Un proyecto de ampliación de la cobertura, arroja como resultado la
incorporación de un número adicional de conexiones a la red. La cantidad de las
conexiones adicionales respecto a las existentes, dividido por la población total, arroja un
nuevo indicador de cobertura. La diferencia de éste con el indicador de diagnóstico
original, determina el indicador de impacto.
Se recomienda que este tipo de indicador se estime para la evaluación de programas de

inversión, por cuanto éstos están orientados, específicamente, a atender problemas
sectoriales reflejados en los indicadores de diagnóstico. Es decir, los programas tienen
origen en el análisis de los indicadores sectoriales de diagnóstico. Por esta razón, en
algunos casos, este indicador se obtiene cuando la operación del proyecto alcanza su
máxima capacidad.
Jack Fleitman y sus indicadores:

Este autor, en su libro Evaluación integral, apunta al cuadro de mando cuando se
refiere a los componentes de un sistema de medición de rendimiento.
Tanto el diseño como la planeación adecuada de indicadores, aportan en gran medida

mucha importancia y utilidad para la evaluación de las empresas. Será necesario emplear
otros indicadores adicionales a los aquí mencionados, dependiendo de las diferentes
problemática en cada una de ellas
Se deberá establecer para cada indicador la base comparativa, la unidad de medida y el

periodo de medición. La base comparativa ha de establecerse para un periodo, un
ejercicio o de una empresa con respecto a otra. En cuanto a los periodos pueden ser
definidos de manera mensual, trimestral, semestral y anual, en función de la posible
variabilidad de cada indicador.
Fleitman sugiere distintos tipos de indicadores, factibles de seleccionar:
De desempeño.
De volumen de trabajo.
De productividad.
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De efectividad.
De rendimiento.
De eficiencia.
Los indicadores de Gestión

Son unidades de medida que le permite a los niveles gerenciales, medir y evaluar el
desempeño de la unidad de información frente a sus objetivos, actividades, metas,
estrategias y responsabilidades con los grupos de referencia.
El monitoreo de la gestión de las organizaciones, se efectúa por medio del análisis de

expresiones finalmente cuantitativas, denominadas indicadores de gestión.
Es a través de ellos, que la conducción superior identifica con mucha certeza el grado
de las fortalezas y debilidades de la empresa.
Uno de los indicadores muy utilizados en las organizaciones, es el índice DUPONT,

también conocido como rendimiento de la inversión. El mismo se convierte en una de las
razones financieras de rentabilidad más importantes en el análisis del desempeño
económico y operativo de una empresa.
Para dar un cierto grado de simplicidad al análisis, no se considerará en este caso, el

término denominado “apalancamiento financiero”. El índice Dupont relaciona las
utilidades netas con los activos totales, determina la eficiencia de la administración para
producir utilidades con los activos que dispone.
La aplicación práctica es la siguiente:
Rentabilidad = Utilidades netas / activo total
Un ejemplo, con los siguientes datos, expresados en $:
Utilidades netas = 1.000

Activo total = 100.000
Ventas: se analizan tres situaciones o alternativas:
a) 50.000
b) 70.000
c) 30.000
La rentabilidad (no considerando las ventas), en este caso es:
Rentabilidad = Utilidades netas / activo total = (1.000 / 100.000) = 0,01 o sea el 1 %.
Si a la fórmula anterior se le agrega la relación: ventas/ventas, la igualdad no altera:
Rentabilidad = (utilidades / activo total) x (ventas / ventas)
Análisis de la situación de ventas según a) = 50.000
Rentabilidad = (utilidades / activo total) x (ventas / ventas)
Aplicando la fórmula:
Rentabilidad = (1.000 / 100.000) x (50.000 / 50.000)= 0.01 x 1= 0.01 es decir, continúa

el 1 %
La expresión anterior también se puede expresar así:
Rentabilidad = (utilidades / ventas) x (ventas / activo total)
Remplazando por los valores proporcionados:
Rentabilidad = (1.000 / 50.000) x (50.000 / 100.000) = 0.02 x 0.5 = 0.01 es decir,

continúa el 1 %.
El primer factor se los conoce como “márgen sobre ventas” y permite efectuar cambios
en los valores existentes, manteniendo la misma rentabilidad. Se pueden dar las
siguientes situaciones:
Análisis de la situación de ventas según b) = 70.000
Si se mantiene la utilidad en 1.000 y se aumentan las ventas: de 50.000 pasan a 70.000,

la rentabilidad es:
Rentabilidad= (1.000 / 70.000) x (70.000 / 100.000) = 0.01429 x 0.7 = 0.01 es decir,

continúa el 1 %.
Análisis de la situación de ventas según c) = 30.000
Si se mantiene la utilidad en 1.000 y se reducen las ventas: de 50.000 pasan a 30.000, la

rentabilidad es:
Rentabilidad= (1000 / 30.000) x (30.000 / 100.000) = 3.333 x 0.3 = 0.01 es decir,

continúa el 1 %.
En cambio, si se mantienen las ventas constantes, habrá que efectuar ciertas

variaciones en las utilidades y el activo total para poder mantener siempre la misma
rentabilidad.
Área Empresarial
Una temática atractiva que induce a

reflexionar
1. Las empresas deberían utilizar todos los indicadores mencionados anteriormente, sin
embargo, en la realidad este pensamiento no coincide plenamente; las que sí lo hacen en
general, son las grandes empresas.
Entonces, ¿cuál es el beneficio para aquellas que los utilizan ó contrariamente, el

perjuicio provocado a aquellas que no lo hacen? Tenga presente algunos factores que
intervienen, como: el tamaño de las mismas, su situación económica-financiera, el
contexto, etc.
2. En muchas situaciones de la vida familiar, las personas notan claramente que ciertos
bienes de consumo masivo, o bien, algunos tipos de servicios, tienen en su gran mayoría
“precios muy elevados”, los cuales provocan restricciones muy severas, en cuanto a los
ingresos del grupo familiar.
¿Qué sugerencia le formularía Ud. a una empresa XX vinculada a este caso, para revertir la
situación planteada, utilizando el índice Dupont?
En resumen, se mencionan algunos aspectos significativos de los indicadores:
El indicador es un signo que ofrece información, es una medida de la parte

observable del fenómeno, que permite efectuar valoraciones, con lectura
comprensible y válida del fenómeno a estudiar.
Cada uno de ellos, representan imágenes de un atributo, las cuales son definidas
en términos de un procedimiento de medida u observación determinado.
El indicador constituye un instrumento que puede permitir evaluar de manera

objetiva, aspectos particulares del proceso de ejecución o de los resultados de un
programa ó proyecto, a través de mediciones de carácter cuantitativo ó
cualitativo.
En cuanto al carácter cuantitativo, el indicador puede tomar valores numéricos,

independientemente de la forma que adopte (tasas, índices, frecuencias o
valores de una variable); y que puede referirse a la situación existente en un
período de tiempo concreto (por ejemplo, la tasa de actividad anual de las áreas
de una unidad de información) o a su evolución en el tiempo (la misma tasa de
actividad anterior a lo largo de un período de tiempo determinado).
Con respecto al carácter cualitativo, el referente principal son los cuestionarios

que asumen gran importancia. Los mismos deben adaptarse, dependiendo de la
organización de cada empresa, sus objetivos, etc. También es necesario
capacitar al personal afectado a estas tareas, para que las técnicas utilizadas y
su interpretación, sean realmente eficientes.
Con el uso de indicadores, en especial, los cuantitativos, es posible traducir la

realidad en cifras, cuya interpretación no se presta a discusión y pueden ser un
instrumento de primer orden en la planificación de cualquier actividad.
Con motivo de la temática hasta ahora desarrollada, es oportuno efectuar el

siguiente comentario:
Existen por lo menos, dos aspectos que despiertan mucha atención:
El primero de ellos es que seguramente, Ud. habrá notado con claridad, la

cantidad de información que debe utilizarse en la organización, para llevar a
cabo un eficiente control de gestión, con especial referencia a los indicadores
posibles a utilizar.
El segundo, corresponde al planteo de la realidad en muchas organizaciones que,

debido a distintos factores, como tamaño de la misma, situación económica y
financiera, social, etc., no acceden a este tipo de información, con lo cual se
produce una gran distancia que los aleja día a día, de una gestión
verdaderamente eficiente.
En la vida de algunas organizaciones, es bastante común percibir frases tales

como: “mi empresa está cada vez mejor”; ó “estamos seguros que venceremos a
la competencia” y otras similares, cuestiones que ciertamente, ponen en duda a
los profesionales, ya que estas expresiones, en algunos casos, se contradicen con
la situación real en que se encuentran enmarcadas.
Para reflexionar
Una invitación oportuna es:
a) ¿Es posible que emita algunas opiniones sobre las consideraciones
señaladas, en función de todos los temas desarrollados hasta esta instancia?
Recuerde
ALFARO, Alfredo Pérez (2000) Control de gestión y tablero de comando.
Ediciones Desalma. Buenos Aires Capítulo II.

sobre:
Concepto de indicadores, vínculo: cómo definir indicadores |
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Índice Dupont, vínculo: las razones financieras y su empleo en el análisis y la
administración financiera | GestioPolis.com


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Actividades
Recuerde
La propuesta en esta actividad tiene como fin lograr aprendizajes significativos de los
conceptos y relaciones que se han desarrollado, para poder aplicarlos en los casos reales
de cualquier organización.
Teniendo en cuenta el material bibliográfico, las actualizaciones indicadas en el cuadro

anterior y los ejes detallados en las orientaciones metodológicas:
Se solicita:
1. Examine las perspectivas en las que se fundamentan el diseño de un sistema
de control; realice un resumen de sus aspectos específicos.
2. Analice las principales características de los indicadores de evaluación y
resultados.
3. Considere tres propiedades de los indicadores (a su elección) y fundamente la
importancia de cada una de ellas.
4. Explique las ventajas que derivan de la utilización del índice “Dupont”.
anteriores. Utilícelos como material de consulta y apoyo permanente. Para
ello, se le sugiere que “elabore y ordene” sus aportes y conclusiones de
manera argumentada.
Control de gestión como técnica

específica
En la tercera década del siglo pasado, ampliando el enfoque de F. Taylor, comienza
tanto en los países europeos como también en EE.UU. la utilización sistémica de las
estadísticas para la dirección de las empresas, que predomina en la década de los años 30
con la escuela denominada “control de gestión”.
Según Ghiglione, Luís M., di Lorenzo, Raúl R., Mayansky, Félix (2004 1ª Edición),
esta propuesta nace a raíz de nuevas condiciones productivas con posterioridad a la
primera guerra mundial, la producción masiva fue de gran difusión, de la misma manera
el desarrollo de grandes emprendimientos industriales y los métodos de la administración
científica, como también la profesionalización de la gerencia, provocaron un gran
adelanto en las técnicas del control de gestión.
El control de gestión incorpora el uso de índices, coeficientes y los aspectos estadísticos,

vuelven a ser centrales, con lo que agrega una herramienta de dirección que atiende más
a los aspectos dinámicos de la empresa.
Es de hacer notar, que este método tendrá cuatro aspectos centrales:

a) Establecer un plan.
b) Crear una estructura informativa.
c) Ejecutar los controles, con retroalimentación.
d) Adoptar acciones correctivas cuando la trayectoria no se ajusta a lo planeado.

En esta técnica, las tres primeras etapas son sólo preparatorias, ya que sólo la tercera se
la ejerce en plenitud; ésta constituye su característica con respecto a las otras escuelas.
Establecer un plan implica la definición de lo que se quiere hacer (objetivos), las

acciones necesarias para llevarlo a cabo, el “cómo” llevarlas a cabo de acuerdo a las
políticas, métodos y programas, el tiempo estimado que representa el horizonte de
planeamiento.
Cuando se establecen los objetivos en el planeamiento, la técnica administrativa indica

asignar los mismos por cada cargo, concediendo simultáneamente la autoridad y la
responsabilidad para lograr su cumplimiento.
En el desarrollo administrativo en esta etapa, predomina la estructura organizativa

“jerárquica-piramidal”, entonces la mencionada asignación se basará en el nivel
jerárquico y la departamentalización funcional.
Entonces, hay que tener presente que: t23
Los objetivos y las correspondientes mediciones se estructuran en cuatro

t2 agrupamientos a los que se denomina “situaciones”. Según la visión de T.G. Rose ,
el alto control gerencial se divide en cuatro perspectivas:
1. Comercial.
2. Técnica.
3. Financiera.
4. Económica.
Cuando se constituyen los objetivos, se instituyen así mismo las variables claves
que hacen al cumplimiento de los mismos, con sus correspondientes informes,
como se ejemplifica a continuación.
En la década de los años 30, se desarrolló un modelo para control de gestión, sobre la
base de las cuatro situaciones mencionadas y sus respectivos indicadores:
Situación comercial (alerta la actividad del negocio):

pedidos recibidos
pedidos pendientes.
facturas emitidas.
Situación técnica (vigila la eficiencia del negocio):

datos del personal.
datos del equipo.
datos del desarrollo.
costos.

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Situación económica (alerta la rentabilidad del negocio):

estado de la situación datos mensuales.
estado de la situación datos acumulados.
hojas de detalles de gastos mensuales.
hojas de detalles de gastos acumulados.
Situación financiera (vigila la seguridad del negocio):

balance.
previsión de tesorería.
Por ejemplo, probablemente en razón de la importancia relativa de los costos de

producción respecto de los costos totales a la producción masiva, se asocia la eficiencia
con la situación técnica.
La división entre la situación financiera y situación económica tiene su principal

fundamento en las atribuciones delegadas a la gerencia administrativa, a las que retiene
la gerencia general, respectivamente.
Recuerde
Actividades
Recuerde
Para la realización de esta actividad deberá remitirse al desarrollo teórico de la
utilización de índices, en el punto “índice Dupont”, se trata de la aplicación de este
índice para determinar la rentabilidad de la empresa, constituyéndose en el punto de
partida para resolver esta actividad, y ubíquese en la ejemplificación práctica de la
aplicación de este índice.
Caso:
La empresa metalúrgica ACEROS MEDITERRÁNEOS S.A., posee su planta
industrial y oficinas comerciales en una ciudad situada al sur de la provincia de Córdoba.
Su actividad principal es la producción y comercialización de autopartes para

maquinarias agrícolas, destinadas al mercado nacional y países integrantes del
MERCOSUR.
DATOS (expresados en $):
Utilidades netas = 1.800

Activo total = 320.000
Ventas: se dan tres alternativas:
a) 60.000
b) 90.000
c) 20.000
Se solicita:
1. Determine la rentabilidad, mediante la utilización del índice DUPONT.

2. Analice cuáles son los efectos producidos por cada una de las variables, en función
de los distintos montos de ventas que se muestran.
Cuadro integral de mando

Es pertinente mencionar en esta instancia, que el desarrollo sobre este tema se realiza
desde la etapa inicial, vale decir, llevar a cabo el abordaje de las nociones básicas
relacionadas al cuadro de mando. Posteriormente, se detallarán los principales aspectos
que se agregan a ellas, para completar elementos que conforman el “cuadro integral de
mando”.
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el cuadro de

mando, no es posible omitir que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la
cual está fuertemente condicionada por el entorno que la circunda.
Es por ello que, la adaptación continua al entorno empresarial, es uno de los rasgos
principales que se asocia a la concepción del cuadro de mando. De este modo, resulta
interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.
La historia refleja que, por lo menos en España sobre mediados de siglo, no existían
empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban
autoridades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los
ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran
prestar tomaba mayor énfasis sobre la dirección de procesos industriales y sobre la
eficiencia de la producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un

plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas
contables y financieras con las disponían en esos momentos.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a

cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia
empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución
alguna.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del término "tableau de bord " en Francia, que
traducido literalmente, significa "tablero de mando", o "cuadro de instrumentos".

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A partir de los años 80, es cuando el cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el cuadro de mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
llevados a cabo mediante la definición de variables claves, y el control era realizado a
través de indicadores.
Se destacan tres características fundamentales del cuadro de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones.
Lo importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando que

indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se deben vigilar
para someter a control la gestión.
A la hora de disponer una relación de cuadros de mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más indicativos
para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte temporal.
Los niveles de delegación y/o responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.
Además, se deberá tener en cuenta la situación económica, los sectores económicos, etc.
Cuatro partes bien diferenciadas deben constituir el cuadro de mando:
Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de

responsabilidad.
Los indicadores con los que se cuantificarán cada una de las variables.
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione.
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar

mediante el la utilización del cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos, se
puede considerar que:

1. Es un medio informativo destacable, ya que tenderá a eliminar en la medida

de lo posible, la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes
con los que la empresa puede contar.
2. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa. En este sentido, se deben considerar
dos aspectos:
El primero, es poner en evidencia aquellos parámetros que no se desempeñan
como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el
cuadro de mando mostrará aquello que no se ajusta a los límites absolutos
fijados por la empresa, y también advertirá de otros elementos que se mueven
en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
El segundo aspecto se refiere a que esta herramienta deberá de seleccionar
tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra, en
función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
3. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse
de manifiesto su eficiencia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora
de estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de
decisiones.
4. Debe promover el diálogo entre todas las personas involucradas. Mediante la
exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables,
se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de
decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más
importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
5. Será útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos
niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
6. Se convertirá en motivos de cambios y de formación continuada en cuanto a
los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Conseguirá
la motivación entre los distintos responsables, ya que esta herramienta será el
reflejo de sus propias gestiones.
7. Esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el
modelo deberá en todo momento:
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones, precisando una serie
de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al cuadro
de mando.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de
los medios de acción adecuados.
Saber decidir sobre el comportamiento. En cierto modo, se hace referencia
a un sistema inteligente, que se irá nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministrará una información y un modo
de actuar óptimo.

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Una simple comparación se puede realizar, por ejemplo, considerando un

avión de pasajeros.
Los pilotos mediante el panel de instrumentos, llevan el control de la misma.
Monitorean en todo momento, lo que va sucediendo (visión global) y
cualquier tipo de anormalidades que se puedan producir durante el vuelo, las
detectan y rápidamente pueden solucionarlas, prosiguiendo el viaje a destino
con total normalidad.
Algunos rangos comunes del cuadro de mando son: t33
En relación con el tipo de información utilizada, el cuadro de mando aparte de

t3 reunir información de similares características que la empleada en las distintas
disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información
de carácter no financiero.
Existirá una relación mutua entre el cuadro de mando y el perfil de la persona a

quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, marcarán la
pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación.
El cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas.

Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al cuadro de mando, en
cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o
resultados financieros.
El contenido de cualquier cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras, será un

contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable.
El cuadro de mando es una herramienta que debe utilizar informaciones sencillas,

poco voluminosas, resumidas y eficaces para la toma de decisiones, junto con el
apoyo de las nuevas tecnologías, tanto de información como de comunicación.
En cuanto al cuadro integral de mando (Balanced-Scorecard), según la necesidad de

una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha
llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando
paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir, para alcanzar la visión de
la empresa.
Uno de estos esquemas es conocido como Balanced-Scorecard, metodología que logra

integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.
El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de compromisos determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento
organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el
desempeño global del negocio. La metodología del Balanced Scorecard traduce los

objetivos estratégicos en términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre

los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los

objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión:
Financiera: responde a las expectativas de los accionistas. Está particularmente

centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento. Los
temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
Diversificación de los ingresos.

Crecimiento de los ingresos.
Utilización de los activos / estrategia de inversión.
Reducción de costos / mejora de la productividad.
Clientes: Se responde a las expectativas de los mismos, ya que de éstas dependerá en

gran medida la generación de ingresos. Los temas claves para seleccionar indicadores
son:
Satisfacción de clientes.
Participación de mercado.
Adquisición de clientes.
Retención de clientes.
Rentabilidad de clientes.
Procesos internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a

los procesos claves de la organización de una empresa. Del éxito de este factor dependen
las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves para seleccionar indicadores
son:
Operatoria.
Servicio de post venta.
Innovación.
Aprendizaje organizacional: Son los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta
perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.
Sin recursos humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr

éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación
y entrenamiento requerido, para lograr el nivel de proceso interno que requiere este
modelo de negocio. Los temas claves para seleccionar indicadores son:
La satisfacción del empleado.

La productividad del empleado.
La retención del empleado.

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Recuerde

sobre:
El tablero de comando, vínculo: una herramienta a elegir, sin temor a
equivocarse | de Gerencia.com.

Cuando la organización crece, la alta gerencia típicamente crea “áreas de

responsabilidad”, las cuales son conocidas también como centros de responsabilidad, con
un gerente o responsable de cada área. Un centro de control administrativo es un
segmento del negocio, cuyo gerente es responsable de un conjunto específico de
actividades.
Las áreas dependen del tipo de empresa, es decir, de acuerdo a su estructura, tamaño,
actividad, etc. Por tal motivo no existe un único modelo en cantidad de áreas, lo
importante es que, en general, las más comunes en la mayoría de las organizaciones son,
por ejemplo:
1. Producción.
2. Situación económico – financiera.
3. Productividad.
4. Situación comercial.
5. Servicio a clientes.
6. Personal.
7. Relaciones con la comunidad.
Estas áreas se denominan “áreas claves”, en cada una de ellas, se establecen “las
variables claves” e “indicadores de control”, que le son propios.
La relevancia de cada concepción, se describe seguidamente:
¿Qué representan las “áreas claves”?: t43
Las áreas claves (también conocidas como áreas críticas), son aquellas que la vida
t4 de la empresa, depende del desarrollo armónico de cada una de ellas. Estas áreas,
cuidadosamente seleccionadas y por medio de señales de alerta, permiten
identificar las desviaciones con sus causas y responsables ligados al nivel inmediato
inferior.

¿Cuál es el significado de “variables claves”?: t53
Las variables claves son aquellas actividades relacionadas con el éxito de una unidad
t5 y que surgen como consecuencia del logro de sus objetivos. Las variables claves
tienen las siguientes características:
a) Permiten explicar el éxito o fracaso de la empresa ó unidad.
b) Pueden cambiar rápidamente sin que pueda predecirse la modificación.
c) Se miden parcial o totalmente.
La búsqueda de las variables claves, encamina hacia el logro de los objetivos de la
empresa, permite mantener y mejorar la posición competitiva de la misma.
Dentro de las tareas concernientes al control, cabe continuar precisando el significado

de “indicador”: t63
Un indicador muestra la adecuación de la conducta y el resultado de cada

t6 departamento a las “variables claves” de la empresa.
Es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio, generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Debido a la complejidad de la empresa y su entorno, los indicadores de control

posibilitan orientar “a priori” el comportamiento y hacen factible la evaluación “a
posteriori” de la eficiencia de la gestión de cada uno de los responsables de cada
departamento o unidad.
Como ejemplo se puede mencionar una empresa que se dedica a la producción y venta
de automóviles; puede fijar como “variables claves”: el diseño, el costo de producción, la
resistencia de la mecánica o la organización de la red de concesionarios.
Una vez elegidas las “variables claves” es importante seleccionar aquellos indicadores
que permiten su seguimiento.
Por ejemplo en la misma empresa considerada anteriormente y si se toma como

variable de análisis la imagen de la empresa en el mercado, el indicador apropiado puede
ser la relación precio/ beneficio, en forma porcentual.
En cambio si se toma como variable clave la motivación de la empresa, el indicador

podrá ser la rotación del personal, el ausentismo.
Francisco Blanco Illescas (1996), presenta siete áreas críticas diseñadas, con algunos
indicadores y ratios más usuales:

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ÁREA CRÍTICA 1 – PRODUCCIÓN
Aspectos claves Indicadores Ratios

Materiales consumidos/materiales
STOCKS Consumo materiales
previstos a consumir
Producción real/capacidad de
Nivel de producción
producción
CANTIDAD
Producción nuevos
Innovación de productos
productos/producción total
Producción de primera
CALIDAD Tipo de producción
clase/producción total
ÁREA CRÍTICA 2 – SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA

Inmovilización Activo fijo/activo total
ESTRUCTURA
Independ. financiera Patrimonio neto/deudas totales
FINANCIERA
Liquidez Activo circulante/pasivo circul.
RENDIMIENTO Rendimiento s/ventas Utilidad neta/ventas totales
RENTABILIDAD Rentab. s/inversiones Utilidad neta/activo total
ROTACIÓN De stocks Ventas totales/stocks
ÁREA CRÍTICA 3 – PRODUCTIVIDAD

Rendimiento energético Producción/energía utilizada
PRODUCTIVIDAD
TÉCNICA Horas hombre productivas/horas
Empleo del personal
hombre potenciales
PRODUCTIVIDAD Rendimiento costos Costos fábrica reales/costos fábrica
ECONÓMICA producción estándar
ÁREA CRÍTICA 4 – SITUACIÓN COMERCIAL

Composición de las ventas Vtas. por producto/vtas. totales
VENTAS Composición de las ventas. Vtas. por producto/vtas. totales
Costo de la venta Gtos. función venta/vtas. totales
DISTRIBUCIÓN Costo unitario Gtos. distrib./unidades vendidas
Vtas. x productos. /vtas. totales de
Partic. mercado por zonas
ese producto.
ENTORNO
Total pedidos cumplimentados
Cartera de pedidos
/total pedidos .recibidos
Ahorros obtenidos por precios
Rentabilidad de compras
estándar./gastos totales del servicio
COMPRAS
Peticiones de oferta
Eficiencia
cursadas/pedidos cursados

ÁREA CRÍTICA 5 – SERVICIO A CLIENTES

Quejas por deterioros/unidades de
Quejas por deterioros
producción entregadas
Quejas del servicio post-
JUICIOS DE Quejas del servicio post-
ventas/servicios realizados post-
CLIENTES venta
ventas
% de respuestas a los estudios y
Respuesta de clientes
evaluaciones
CALIDAD DEL Unidades de producción
DEVOLUCIONES
PRODUCTO devueltas/unidades de producción
(cantidad y pesos)
vendidas
Número de servicios
Nivel del servicio ofrecidos/número ofrecido por la
competencia
RELACIÓN CON Descuentos comerciales Precio de venta real/precio de
LOS CLIENTES por producto venta nominal
ÁREA CRÍTICA 6 – PERSONAL

Nivel de dotación por
Dotación real/dotación aprobada
centros operativos
Empleados con edad comprendida
Estructura por edades
entre dos límites/dotación total
DOTACIÓN
Dotación de cada centro/dotación
Estructura por centros
total
Estructura por grupos Dotación de cada grupo/dotación
laborales total
Empleados ascendidos/número de
PROMOCIÓN Nivel de promoción
empleados
Horas de formación/número de
FORMACIÓN Nivel de formación
empleados
Horas hombre perdidas por
SEGURIDAD Nivel de seguridad accidentes/horas hombres
potenciales
Nivel de dotación por
CLIMA SOCIAL Dotación real/dotación aprobada
centros operativos
Premios percibidos/dotación grupo
SALARIOS Incentivos
laboral

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ÁREA CRÍTICA 7 – RELACIONES CON LA COMUNIDAD

RELACIONES CON
LA % de impuestos pagados al
Cumplimiento fiscal
ADMINISTRACIÓN vencimiento
PÚBLICA
Proyectos comunes
Grado de colaboración
estudiados/total proyectos
IMAGEN DE LA Horas hombre dedicadas al
Relación pública
EMPRESA público/horas hombre totales
Número solicitudes de
Reputación
empleo/dotación
PARTICIPACIÓN Actividad externa a la Dinero dedicado a la
EN ACTIVIDADES empresa comunidad/cifra de negocios
DE LA Actividad interna de la
Obras sociales/cifra de negocios
COMUNIDAD empresa
Elaboración de un cuadro integral de

mando
En el campo del control de gestión, se proponen algunos pasos o etapas para elaborar el
cuadro integral de mando de una organización:
Conocer previamente todos los aspectos de la organización, enfocados desde el

pensamiento estratégico: la actividad principal (visión, unidades de negocios,
misiones, concepción estratégica de largo plazo), los recursos (humanos, físicos,
tecnológicos, financieros) y el contexto (macroeconómico, competitivo, nacional e
internacional).
Análisis de la situación en la que se encuentra, en esta etapa la organización debe
valorar dicha situación y reconocer la información obtenida, para poder disponer en
cada momento o escenario que se presente.
En la empresa habrá que definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad
en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de
cubrir.
Definir áreas de diagnóstico y clasificarlas en áreas de éxito (donde existen o pueden
crearse ventajas competitivas) y áreas de riesgo (donde se registran o pueden
producirse debilidades).
Especificar los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se
consideren relevantes para el diagnóstico.
Definir los factores de éxito posible de cada área de diagnóstico, para potenciar las
ventajas o reducir las debilidades detectadas.
Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o por el tipo de área.
Puntualizar los indicadores representativos de la evolución de los factores de éxito.

Definir las interrelaciones de datos, capaces de generar los indicadores del tablero.
Establecer los parámetros puntuales a partir de los cuales el valor de cada indicador
pueda ser considerado una fuerza o una debilidad.
Construir sentido y destino de las tendencias evolutivas de los indicadores.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y
las medidas precisas para su control.
Definir gráficos y cuadros de apoyo que presenten la información de manera que su
lectura resulte rápida y de comprensión directa.
Configuración el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada uno de los
niveles, de manera tal contenga siempre la información necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y que permita tomar decisiones acertadas.
En resumen
El cuadro de mando constituye una herramienta de control mensual que
contiene la información precisa para la adecuada y oportuna guía de la gestión.
Confeccionada esta herramienta al nivel de mando correspondiente permite a la

dirección en cuestión, contemplar globalmente la marcha de los aspectos claves
de la gestión a él encomendada, ayudándole a corregir oportunamente las
desviaciones que tienden a alterar las metas u objetivos previstos.
La característica esencial de este instrumento periódico de información, es la de

realizar un control por excepción, a través de ciertas áreas seleccionadas
cuidadosamente, las cuales, por medio de señales rápidas de alerta, permiten
identificar las desviaciones con sus causas y responsables ligados al nivel
inmediato inferior de su propia función directiva.
Estas señales detectores de desviaciones permiten, dado su carácter orientador,

que el directivo descienda al nivel requerido de detalle, si el caso así lo requiere,
a través de una rama especifica que produjo el salto de alguno de los fusibles de
esa red de control.

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Arquitectura del tablero de comando

El tablero de comando es el producto final de un sistema integrado de información
orientado al control de gestión. Es el encargado de informar a la dirección superior, por
medio de ratios, índices y evaluaciones, la marcha de la gestión, el grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y destaca
inteligentemente cuándo el estado y evolución de estos sensores constituyen una fuerza u
una debilidad. Contiene una información muy valiosa porque, en esencia, se trata de
información compleja, elaborada e interrelacionada
Sistema integrado de información
Plataforma del control de gestión

Datos, variables, situaciones, hechos
Información Estados en que opera la Captura
organización
Banco de datos variado y polifacético
Ratios
Datos
Cuantitativos TABLERO DE
COMANDO
Índices
INDICADORES
Datos
Cualitativos
Evaluaciones
De su consideración e interpretación podríamos inferir rápidamente:
si la marcha global de la misión se mantiene dentro del rumbo definido al fijar la

estrategia.
si los resultados de las tácticas aplicadas son los esperados o están dentro del rango
aceptable de desvío.
cómo impactan, si lo hacen de alguna manera, las modificaciones registradas en el
contexto externo ambiental y competitivo.
qué metas debieran ser revisadas o reformuladas.
quién o quienes han tenido un desempeño por encima o por debajo de lo esperado.
Hemos caracterizado antes el rol de la información básica o primaria (cruda), como

fuente esencial para las tareas de control de gestión, con su masa de datos cuantitativos y
cualitativos.

Logrado el primer objetivo del control de gestión, que consiste en definir la información que se
requiere en estado bruto y asegurar su mantenimiento y validación permanentes,
corresponderá ahora trabajar con esa información. Aplicarle inteligencia. Penetrar en
ella.
Para ello, el control de gestión debe proceder a convertir esa data, o cúmulo de
información simple, en información secundaria, más refinada, más sutil, más apropiada
para el logro de conclusiones tácticas y estratégicas.
La información secundaria es más compleja que la primaria, pues en general surge de

efectuar cruzamientos y comparaciones, ya sea entre dos o más datos primarios entre sí,
ya sea entre los valores, para diferentes fechas de estado, de uno o más datos primarios.
Esta, precisamente, es la información valiosa que reside en el tablero de comando.
En su modelo de control de gestión, Perel presenta un orden secuencial de exposición,

proponiendo la siguiente progresión:
elegir el o los objetivos controlables.

definir una unidad de medida.
establecer estándares referidos al rendimiento esperado en términos de la unidad de
medida.
crear instrumentos para medir el rendimiento real, en términos de la unidad de
medida.
dinamizar la cuantificación.
comparar los resultados con los estándares.
decidir qué acciones es necesario emprender.
ejecutar la acción.
El tablero de comando no puede ser caracterizado taxativamente para todas las

organizaciones. Al contrario, es una herramienta que debiera ser diseñada a medida. Y
esto tiene que ver no sólo con las características específicas de la misión organizacional de
cada ente diagnosticado, sino también con la personalidad y el estilo de los estamentos de
la dirección superior que son sus destinatarios.
No obstante ello, sí es posible imaginar, los capítulos imprescindibles que debiera

contener un trabajo de campo completo de control de gestión.

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Actividades
Recuerde
Será necesario recuperar los aportes del apartado donde de desarrollan “el cuadro de
mando”; con los mismos podrá realizar esta actividad.
Caso 1:
En una Institución de la competencia, que desarrolla sus actividades en la ciudad de
Córdoba y en esta misma asignatura, la cantidad de alumnos inscriptos son 20 en total.
Se solicita:
1. Defina los pasos necesarios para elaborar un cuadro de mando.
2. Especifique a su criterio, cuál es el valor del “índice de ausentismo” que se
considera como “normal” para una clase y fundamente lo expresado.
3. Construya el cuadro de mando, utilizando planilla de cálculo (Excel) y
explique las siguientes situaciones, teniendo en cuenta que durante un mes,
asistieron a las clases las cantidades de alumnos que se detallan:
4. A la primera: 20, a la segunda: 10, a la tercera 5 y a la cuarta sólo 3.
5. ¿Qué medidas tomaría Ud.? Fundaméntelas.
Caso 2:
Considerando la misma empresa del caso 1, recurra a la herramienta Excel y construya
una planilla de cálculo.
Se solicita:
1. Elaborar su propio tablero de comando según los pasos establecidos.
2. Definir las áreas a controlar.
3. Establecer las áreas que va a controlar.
4. Establecer indicadores que midan el punto 3.
5. Establecer estándares previos de control.
6. Comparar resultados reales: en el caso que sean iguales a los estándares,
menores o mayores.
7. Formular una propuesta, fundamentando sus afirmaciones.

Herramientas de control
Las herramientas de control generalmente utilizadas, tanto para el desarrollo de la tarea
de sistemas como para la administración de cualquier tipo de proyectos, son el diagrama
de Gantt o diagrama calendario y el método del camino crítico – PERT/CPM, los cuales
presentan algunas características que los diferencian notablemente.
1. Diagrama de Gantt (o diagrama calendario)

Fue concebido por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, discípulo de Frederick
W. Taylor, padre de la administración científica. Gantt procuró resolver el problema de
la programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de
manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas
de comienzo y fin, como también el tiempo total requerido para la ejecución de una
tarea. Este diagrama permite efectuar el seguimiento de cada actividad, al proporcionar
información de lo realizado en cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso
con respecto al plazo previsto.
Este Diagrama consiste en una matriz de dos dimensiones, donde se mide:
En el eje horizontal, un calendario o escala de tiempo definido en términos de la

unidad más adecuada a la tarea que se va a ejecutar: turnos de trabajo, horas, días,
semana, mes, etc.
En el eje vertical, los recursos disponibles, como personas, equipos de trabajo,

máquinas, etc.
Cuando se diseña un gráfico de Gantt, se utilizan algunas identificaciones, aunque

pueden diseñarse otras, de acuerdo a las necesidades específicas del usuario:
Por ejemplo:
Inicio de una actividad.
Fin de una actividad
Línea fina, en un determinado color o estilo de línea, que muestra la duración
“prevista o planificada” de la actividad.
Línea gruesa, en otro color o estilo de línea distinto, cuya función es indicar la
parte ya realizada de la actividad. Debe trazarse debajo de la línea fina que
representa el plazo previsto.
Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo u ocioso, es una señal importante para aprovecharlo para otras
actividades.
Última fecha en que se procedió a la actualización del diagrama, es decir, cuando
se hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente
realizadas.

Área Empresarial
El gráfico de Gantt se utiliza generalmente, en la programación de actividades de

planeamiento y control de tareas fabriles, en el que se pretende programar la carga de
máquinas disponibles.
Para realizar la carga de máquinas y la secuenciación de las mismas, se puede hacer de

diferentes formas, pero dos son las más usuales:
Siguiendo la corriente: las órdenes y consecuentemente, las operaciones que integran

cada una de ellas, se van ubicando a partir de la primera arribada, continuándose
luego con las siguientes, vale decir, que lo primero entrado al sistema de producción,
será lo primero salido.
En contra la corriente: se toman como punto de referencia las fechas de entrega
comprometidas para cada orden, ubicando a las mismas, así como a sus operaciones.
A partir de dichas fechas, se efectúa desde allí la carga en sentido contrario, es decir,
de derecha a izquierda.
La aplicación de ambas formas, puede ocasionar algunas incongruencias, ya que para

el caso de “siguiendo la corriente”, cuando no se alcanza a cumplir con los plazos de
entrega comprometidos, o bien, cuando se trata de “en contra la corriente”, se puede
producir un desborde en la fecha de inicio del programa, dándose por lógica, el
desprestigio de la empresa por falta de cumplimiento en los compromisos asumidos con
los clientes.
En el desarrollo de un proyecto es común que se disponga de recursos limitados para la

ejecución de actividades. El diagrama de Gantt permite identificar la actividad en que se
estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo
que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una
visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
Los diagramas de Gantt resultan ser muy eficaces, principalmente cuando se trata de
tareas no demasiado numerosas y complejas. Generalmente se lo utiliza en empresas
industriales, cuya actividad es la producción en serie de bienes. Debido a estas
limitaciones, para proyectos de gran envergadura y complejidad se utiliza, generalmente
el método PERT/CPM.
Semanas
1 2 3 4
Máquina A
Máquina B

Referencias:
Orden de fabricación Nº 1 - programado
Orden de fabricación Nº 2 - realizado
Orden de fabricación Nº 3 - programado
Orden de fabricación Nº 4 - realizado
2. Método del camino crítico – PERT/CPM

Los proyectos en gran escala por una sola vez, han existido desde tiempos muy
remotos; cuestión demostrada en la construcción de las pirámides de Egipto y los
acueductos de Roma. Desde no mucho tiempo atrás, los investigadores operacionales han
analizado los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El método PERT (Program Evaluation and Review Technique / Técnica de evaluación

y revisión de programas) fue desarrollado por la marina Estadounidense en la
preparación del proyecto Polaris. El método demostró tanta utilidad, que ha ganado
amplia aceptación tanto en el sector gobierno como en el privado.
Casi al mismo tiempo, la compañía DuPont, junto a la empresa Remington Rand,

desarrolló el método CPM (Critical Path Method / método del camino crítico), cuyo
objetivo fue controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont.
El método PERT/CPM está basado en:
Un conjunto de puntos (o nodos), representados por círculos.

Los nodos significan acontecimientos, hitos en el tiempo (puntos de comienzo y
fin de cada tarea).
Arcos, que representan las diferentes tareas.
Tareas previas (requisitos).
Duración total del proyecto.
Tareas críticas.
Fecha temprana.
Fecha tardía.
El método PERT/CPM también considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que
la programación sea más delicada. Identifica los instantes del proyecto en que estas
restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no críticas, permite al nivel gerencial, tratar ciertas
actividades para aliviar estos problemas.

Área Empresarial
El método PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el

progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se trataran y remplazarán en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
Uno de los objetivos perseguidos por este método, es su aplicación en proyectos de gran
envergadura, con un alto grado de complejidad y donde su duración en el tiempo es
extensa.
Como ejemplos, la aplicación de este método, puede ser en:

Lanzamiento de un producto
Construcción de una planta industrial.
Reestructuración de una empresa.
Realización de una obra pública.
Trabajos complejos de mantenimiento.
Trabajos complejos de reparaciones.
Construcción de puentes.
Construcción de aeropuertos.
Construcción de altos hornos.
Construcción de grandes embarcaciones.
Construcción de aeronaves.
2 4 5 6

En resumen:
Las herramientas de control, brindan información relevante para el monitoreo

permanente de las actividades que desarrollan las empresas.
Dos son los métodos que, en forma de gráficos, se utilizan en la mayoría de los
casos para distintos tipos de esas actividades.
El primero de ellos, se refiere al diagrama de Gantt, que representa un

instrumento de utilización frecuente, donde las tareas presentan cierto grado de
simplicidad y se relacionan, generalmente con la producción de bienes, aunque
también es útil en otras actividades.
El diagrama de Gantt permite medir el avance en el tiempo de distintas tareas

productivas, efectuar el control de estándares de rendimiento y el grado de
utilización de los recursos disponibles (eficiencia).
Para proyectos más complejos, el diagrama de Gantt presenta notables

limitaciones y a consecuencia de éstas, se realizaron distintos tipos de ensayos,
arrojando como resultados, el desarrollo del método PERT/ CPM, que constituye
el segundo método.
El PERT/CPM, se diseñó para proporcionar diversos elementos útiles de

información para los administradores de proyectos, precisamente, con
características de complejidad.
Este método, brinda la posibilidad de separar el análisis de las secuencias, como

también el estudio cronológico del programa, de esta manera se puede obtener
una clara visualización de la secuencia de tareas, lo que permite y facilita el
análisis permanente para lograr su mejoramiento.
Por otra parte, una vez estudiado y probado el programa y en casos de darse la
situación en que el mismo es repetitivo, permite realizar una apropiada
asignación de responsabilidades y al mismo tiempo establecer plazos a los
responsables.

Área Empresarial
Recuerde
PUNGITORE, José Luís (1997) Herramientas de sistemas de información.

Editorial Su Libro. Buenos Aires. Capítulo 5.
SOLANA, Ricardo F. (1998) Producción: su organización y administración en
el umbral del tercer milenio. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires.
Capítulo 15 y 16.

sobre:
Gráfico de Gantt, vínculo: aplicación del diagrama de Pert y Gantt |
GestioPolis.com

La gran importancia en su aplicación, conlleva al mismo tiempo realizar una

exploración “muy imprescindible”, dentro de la bibliografía citada y los
artículos de Internet, en relación a los apartados donde se representaron,
tanto el gráfico de GANTT como el de PERT/CPM.
Los mismos, se plasmaron en forma muy esquemática y simple, careciendo

en tal sentido, de componentes significativos, los cuales aportan elementos
básicos para que sean comprendidos adecuadamente.
Un ejercicio de reflexión
Son varios los interrogantes que surgen como consecuencia de los
desarrollos tanto teóricos como prácticos.
Por citar algunos de ellos:
¿Cree que los conceptos y relaciones presentados teóricamente son claros?
¿Sucede lo mismos con los casos prácticos, si se piensa en la utilidad de ellos,

en los momentos de brindar soluciones concretas a los distintos problemas
que se presentan cotidianamente?
¿Puede afirmar que ha realizado aprendizajes significativos?
¿Promueven la comprensión de los contenidos, tanto teóricos como también

en las actividades?
Las respuestas que Ud. pueda formular, toman especial

protagonismo cuando se plantean estos interrogantes.
¡¡De esta manera, se facilitará una ayuda para despejar dudas y
agregarán elementos útiles, en todos los casos, para la comprensión
adecuada del conocimiento!!

Actividades
Recuerde
Para realizar esta actividad, deberá recuperar los aportes del apartado donde de
desarrolla el gráfico de Gantt”. Se trata, de la aplicación específica de esta herramienta de
control.
Caso:
Una empresa industrial se dedica a la fabricación de “tirantes” de madera, utilizados
principalmente en la construcción de techos en viviendas de categoría. El producto
terminado (tirante) no es a pedido del cliente, sino que corresponde al tipo denominado
“Standard”, vale decir, sus características (dimensiones, tipo de material, etc.) son
establecidas por el fabricante de acuerdo a normas de fabricación pre-establecidas
(IRAM).
El cliente encargó a la empresa las cantidades según las fechas de entrega detalladas en
el cuadro siguiente y los tirantes se fabrican de acuerdo a los datos informados por el
departamento planificación de producción.
En Centímetros
Fecha Operacio
Tipo O.P. Nº Material Alto Ancho Largo Cant.
entrega. nes
A 220 Pinotea 10 8 400 1000 30/11/08 S1 - G1
Pino
B 350 20 10 500 1500 30/10/08 S1 - G1
Brasil
Pino
C 510 30 10 700 5000 15/11/08 S1 - G1
Brasil
Tiempo de
Tipo O.P. Nº operación
unitario
A 220 1 hora
B 350 2 horas
C 510 3 horas
Operaciones de producción:
S1 = Máquina “sierra sin fin” para el corte de los largos.
G1= Máquina “Garlopa” para dimensionar los altos y anchos.
Se solicita:
1. Determinar las fechas de comienzo de la producción en cada tipo de tirante,

de acuerdo a la información detallada en el cuadro anterior.
2. Construir el gráfico de Gantt.

Área Empresarial
Actividades
Esta es la última actividad de esta unidad, la propuesta consiste en desarrollarla de
manera similar a las solicitadas en las unidades anteriores:
1. Relacione los ejes detallados en las orientaciones metodológicas y los contenidos del
material bibliográfico indicado en el cuadro anterior.
2. Individualmente, confeccione un mapa conceptual, con el objeto de facilitar su
comprensión, de forma tal que represente los contenidos abordados en la unidad.
3. Comparta su trabajo, puede hacerlo de manera grupal para generar intercambios y
debates sobre ideas, fundamentos o enfoques, que hayan sido incorporados
individualmente en el mapa conceptual.
4. Guarde en un archivo o carpeta, toda la producción obtenida, la misma le será de
buena utilidad para diversas situaciones, por ejemplo: buscar referencias, hacer
consultas, construir interrelaciones, etc.
En el diseño de un sistema de control, debe prevalecer el hecho cierto de poder efectuar
comparaciones entre las salidas esperadas y las obtenidas, mediante el uso de los
indicadores y de las decisiones que se toman a raíz de ello. Estas decisiones y las acciones
u omisiones resultantes de ellas, forman el proceso de retroalimentación del sistema de
control.
El indicador es un instrumento para evaluar de manera objetiva, aspectos particulares

del proceso de ejecución o de los resultados de un programa ó proyecto, a través de
mediciones de carácter cuantitativo ó cualitativo. Es un signo que ofrece información,
mediante el cual es posible efectuar valoraciones y con lectura de fácil comprensión. Si su
carácter es cuantitativo, el indicador puede asumir valores numéricos, con independencia
de la forma que adopte, en cambio si es cualitativo, el referente principal son los
cuestionarios que según los casos, deben adaptarse a cada empresa en particular.
Es menester que, con la determinación de indicadores como paso previo, es posible

utilizar el cuadro de mando como una herramienta de control mensual, que incluye toda
la información precisa para una adecuada guía de la gestión. Permite contemplar en
forma global la marcha de los aspectos claves de la gestión y corregir oportunamente las
desviaciones que tienden a alterar los objetivos previstos. También se puede realizar un
control por excepción, mediante la selección áreas críticas, donde se pueden identificar
las desviaciones con sus causas y responsables ligados al nivel inmediato inferior de la
función directiva, dadas por señales rápidas de alerta.
Gran protagonismo adquieren las herramientas de control, ya que tienen como fin
brindar información importante para el monitoreo constante de las actividades que
desarrollan las empresas.
Las utilizadas frecuentemente son el diagrama de Gantt, que permite medir el avance
en el tiempo de distintas tareas productivas, con cierto grado de simplicidad, permitiendo
además controlar el grado de utilización de los recursos disponibles y los estándares de

rendimiento.
En proyectos de mayor complejidad, la herramienta apropiada es el método

PERT/CPM. Es factible separar el análisis de las secuencias y el estudio cronológico del
programa.
Autoevaluación
responda los siguientes planteos e interrogaciones y planteos, con sus fundamentos:
1. Exponga el significado de “indicador” y mencione cuáles son sus funciones

básicas.
2. Exprese qué representan los “indicadores de gestión”.
3. ¿Qué es el “cuadro de mando”? Explique la importancia de su utilización.
4. Describa el “diagrama de Gantt ó diagrama calendario”. Mencione sus

principales características y en que tipos de tareas se utiliza.
5. Exprese qué es el “método del camino crítico PERT/CPM”. Efectúe un

reconocimiento de sus elementos integrantes y explique en qué tipos de tareas
se emplea.
1. Distintas opiniones identifican el significado de indicador; citando algunas de ellas,

lo consideran como:
Instrumento válido para la toma de decisiones.
Cumple una función de evaluación.
Relación de variables destinada a mostrar aspectos importantes de la gestión de
una organización.
Expresión generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes variables
relevantes de acuerdo a criterios previamente definidos.
Identificación de una magnitud numérica referida a un evento, que pone en
evidencia la intensidad, situación o evolución del mismo.
Las funciones básicas de los indicadores son: la comunicación, la cuantificaron y la

simplificación.
2. Los indicadores de gestión representan unidades de medida, mediante los cuales los
niveles gerenciales pueden medir y evaluar el desempeño de la unidad de

Área Empresarial
información frente a sus objetivos, actividades, metas, estrategias y

responsabilidades con los grupos de referencia. El seguimiento continuo de la
gestión de las organizaciones, se lleva a cabo mediante el análisis de expresiones
finalmente cuantitativas, que reciben el nombre de indicadores de gestión. De esta
manera, la conducción gerencial identifica con mucha certeza el grado de las
fortalezas y debilidades de la empresa.
3. El cuadro de mando, también conocido como tableau de bord, es una herramienta

de control mensual que contiene la información precisa para la adecuada y
oportuna guía de la gestión .Su importancia radica en que permite contemplar
globalmente la marcha de los aspectos claves de la gestión, con un conjunto de
indicadores y que mediante un sistema de alarmas, se pueden detectar los
parámetros que están fuera de los rangos esperados; de esta manera es posible
corregir oportunamente las desviaciones, evitando alterar las metas u objetivos
previstos.
4. El método de Gantt es un método de control que permite resolver la programación

de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal, se
pueda visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de comienzo y
fin, como también el tiempo total requerido para la ejecución de una tarea. Este
diagrama permite efectuar el seguimiento de cada actividad, al proporcionar
información de lo realizado en cada una de ellas, así como el grado de adelanto o
atraso con respecto al plazo previsto. Es una matriz de dos dimensiones, en el eje
horizontal, se mide un calendario o escala de tiempo definido en términos de la
unidad más adecuada a la tarea que se va a ejecutar y en el eje vertical, todos los
recursos disponibles. El gráfico de Gantt se utiliza generalmente, en la
programación y control de tareas fabriles, en el que se pretende programar la carga
de máquinas disponibles.
5. El método PERT/CPM es una herramienta que se utiliza para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y
su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se trataran y remplazarán
en respuesta a la disponibilidad de recursos.
Su aplicación es en proyectos con un alto grado de complejidad y de gran
envergadura, donde su duración en el tiempo es extensa. Citando algunos de tantos
ejemplos este método se emplea en la construcción de una planta industrial, una
obra pública, puentes, aeropuertos, altos hornos, grandes embarcaciones, etc.

Las últimas reflexiones....muy valiosas

¡¡Nuevamente se llegó al fin de la unidad…….pero también al final de la
asignatura!!
Todos los temas desarrollados, tienen una estrecha correlación con

asignaturas previas, lo que resalta la importancia de sus contenidos.
Se ha recalcado constantemente, durante lo planteado en todo el material, el

valor que adquiere “la reflexión y la comprensión”, como pilares
fundamentales en el estudio de los conocimientos sugeridos.
Por ende, se destaca la necesidad de que Ud. asuma un enérgico

compromiso de estudio, así como el logro de autonomía en la organización
del mismo, razones éstas que le permitirán aprovechar óptimamente los
aportes dados por la cátedra.
En un sentido amplio, se ha propuesto como fin, brindarle de la mejor

manera, un buen recorrido con todas las exposiciones que le competen al
control de gestión, y las posibilidades de aplicación en distintas
organizaciones.
Por último, otro fin trascendental, fue llegar a Ud. por diferentes medios,
para crear una “empatía”, capaz se mantener un vínculo adecuado,
aportando valores positivos en todo momento, dentro y fuera de la
Institución.

Área Empresarial
Indice
Carta al alumno ..................................................................... 1
Fundamentación ..................................................................... 1
Objetivos ............................................................................... 2
Mapa conceptual .................................................................... 3
Contenidos ............................................................................ 5
Orientaciones metodológicas .................................................. 5
Evaluación.............................................................................. 6
Bibliografía ............................................................................ 8
Evaluación diagnóstico ......................................................... 10
U NIDAD I
Teoría general de sistemas ................................................... 11
Objetivos específicos........................................................................................... 11
Contenidos .......................................................................................................... 11
Antecedentes históricos ...................................................................................... 12
Actividades........................................................................................................... 18
Los sistemas......................................................................................................... 19
Elementos de un sistema ......................................................................................................20
Componentes básicos ......................................................................................... 20
Estructuras........................................................................................................... 24
Propiedades de los sistemas................................................................................ 25
Diseño de sistemas .............................................................................................. 29
Actividades........................................................................................................... 29
Mejoría de Sistemas............................................................................................. 30
La administración de sistemas ............................................................................. 31
Actividades........................................................................................................... 32
Síntesis de la unidad............................................................................................. 32
Autoevaluación .................................................................................................... 33
Claves de corrección ........................................................................................... 33
U NIDAD II
Control y gestión ................................................................. 35
Objetivos específicos........................................................................................... 35
Contenidos .......................................................................................................... 35
El Control. Caracterización................................................................................. 36
Principios de los sistemas de control .................................................................. 41
Actividades........................................................................................................... 43
El proceso de Control: estándares y resultados.................................................. 43
Los centros de control administrativo................................................................. 47
Diferentes tipos ................................................................................................... 47
Actividades........................................................................................................... 49
El control de gestión............................................................................................ 51
Niveles de control: estratégico y directivo.......................................................... 53
Actividades........................................................................................................... 55
Elementos de un sistema de gestión de control.................................................. 57
Actividades........................................................................................................... 58
Síntesis de la unidad............................................................................................. 58
Autoevaluación .................................................................................................... 59
U NIDAD III
Presupuestos ........................................................................ 63
Objetivos específicos ........................................................................................... 63
Contenidos .......................................................................................................... 63
Significado ............................................................................................................ 64
Cuerpos del presupuesto .................................................................................... 68
Actividades........................................................................................................... 70
Presupuesto integral ............................................................................................ 71
Tipos de presupuestos......................................................................................... 71
Presupuesto base cero ........................................................................................ 74
Actividades........................................................................................................... 78
Pasos para realizar un presupuesto ..................................................................... 79
Actividades........................................................................................................... 81
Fijación de pautas presupuestarias ...................................................................... 82
Actividades........................................................................................................... 83
Síntesis de la unidad ............................................................................................. 83
Autoevaluación .................................................................................................... 84
U NIDAD IV
Control integrado de gestión ................................................ 87
Objetivos específicos ........................................................................................... 87
Contenidos .......................................................................................................... 87
Diseño de un sistema de control ......................................................................... 88
Clasificación de los controles............................................................................... 90
Indicadores de evaluación y resultados ............................................................... 95
Los indicadores de Gestión.................................................................................. 97
Una temática atractiva que induce a reflexionar ................................................. 99
Actividades......................................................................................................... 101
Control de gestión como técnica específica...................................................... 101
Actividades......................................................................................................... 103
Cuadro integral de mando................................................................................. 104
Elaboración de un cuadro integral de mando.................................................... 113
Arquitectura del tablero de comando ............................................................... 115
Actividades......................................................................................................... 117
Herramientas de control ................................................................................... 118
1. Diagrama de Gantt (o diagrama calendario)................................................................ 118
2. Método del camino crítico – PERT/CPM .................................................................... 120
Actividades......................................................................................................... 124
Actividades......................................................................................................... 125
Síntesis de la unidad ........................................................................................... 125
Autoevaluación .................................................................................................. 126
Claves de corrección ......................................................................................... 126
Material elaborado por Prof. Lic. Carlos Abel Long

2009 – AML
16/03/2009 19:43:00

Área Empresarial
INSTITUCIÓN CERVANTES Control de gestión I – Actividades
Guía de Actividades
Unidad I
Todas las actividades de esta asignatura responderán a un solo esquema de trabajo,
vale decir que las tareas a realizar en cada unidad, se harán siempre en la misma
organización elegida, con el fin de obtener cierta facilidad de avance en el desarrollo
temático respectivo. Se conforman cuatro etapas de trabajo y se recomienda que la
elección de la organización, se efectúe particularmente en una empresa real, ya que es
posible visualizar con mayor claridad todos los desarrollos teóricos y prácticos que
integran este módulo.
1º Etapa de trabajo
Para que lo expresado se comprenda correctamente, es menester seguir a modo de
orientación, una serie de “pasos orientativos”, los cuales se indican a continuación:
1. Elija una organización y ubíquese en el barrio donde reside o alternativamente en

la zona de influencia que rodea al mismo.
2. Identifique y luego seleccione, algunas “organizaciones medianas ó grandes”
(máximo 3) cualquiera sea su actividad principal (industrial, comercial o de
servicios).
3. Verifique si en la administración, realizan tareas relacionadas con el control de
gestión. En caso de no cumplir con este requisito, ubique a otras que sí lo hagan.
4. Elija una de ellas, luego compruebe que sea una “mediana o gran empresa”. Es
conveniente no considerar a las pequeñas empresas, por las dificultades que
presentan generalmente, la carencia de la información que se necesita relevar.
5. Explique brevemente a los responsables de la empresa, el objetivo principal de estas
actividades y solicite a quien corresponda, la debida autorización para realizarlo,
respetando la condición de confidencialidad de toda la información que se pueda
obtener.
6. Una vez lograda la autorización para acceder a la misma, indague algunos aspectos
importantes, referidos por ejemplo a:
La actividad principal que desarrolla la empresa.
Si poseen o no, conocimientos sobre la teoría general de sistemas.
En caso afirmativo, qué tipo de sistemas utilizan.
Si puede identificar la existencia de alguna propiedad de los sistemas.
Si poseen personal capacitado en el diseño de sistemas.
Qué productos fabrican.
Qué tipos de vínculos tienen con empresas proveedoras.
Averigüe también todos aquellos elementos que crea conveniente considerar, de

acuerdo a los temas desarrollados.
Se solicita:
Relacionar la información obtenida, con los avances elaborados en las
actividades propuestas en el módulo para la unidad I.
Elaborar un informe con las características de la empresa que Ud. ha tenido

la oportunidad de visitar, según lo indicado en las actividades de esta unidad.
IMPORTANTE
Tenga en cuenta las siguientes aclaraciones:
El trabajo puede ser elaborado de modo individual o en grupos de hasta cuatro

personas.
Si Ud. trabaja, puede utilizar la organización en la cual desarrolla sus actividades
normales.
Si Ud. no trabaja, tome participación con otros compañeros que sean dependientes
de alguna empresa, participando activamente de manera conjunta en todas las tareas
solicitadas.
Área Empresarial
Unidad II
La tarea que corresponde a esta unidad, se desarrollará en el marco de la misma
empresa considerada para la unidad I.
En relación con esa empresa:
Identifique si utilizan sistemas de control.

En caso afirmativo, examine si se respetan algunos de los principios de control.
Verifique que tipo de estándares han fijado.
Determine la existencia de centros de control administrativo.
Reconozca qué tipos de controlan realizan.
Considere además, otros conceptos desarrollados en esta unidad para efectuar esta
etapa de relevamiento.
De la misma manera que en la unidad anterior, relacione la información

obtenida con las actividades de aprendizaje de esta unidad.
Elabore un segundo informe, que presente las cuestiones relevadas en esta

etapa del trabajo.
IMPORTANTE
Se sugiere conservar el grupo de trabajo conformado en la 1º etapa de trabajo (unidad

I), para realizar el resto de las actividades de la asignatura.
Unidad III
Relacionando las búsquedas de información en la empresa seleccionada y de las unidades
I y II, se debe avanzar en el relevamiento de lo que allí sucede, respecto de los temas
abordados en esta unidad.
Para concretar esta etapa, es aconsejable indagar sobre los siguientes puntos:
Si tienen o no, conocimientos acerca de presupuestos.

En caso afirmativo, qué tipos de presupuestos elaboran.
Si tienen conocimientos o no, respecto de los presupuestos base cero.
Si respetan la secuencia de los pasos para elaborar un presupuesto.
Puede relevar otra información que considere de importancia, en relación con los
contenidos desarrollados en esta unidad.

Elabore un tercer informe, que presente las cuestiones relevadas en esta

etapa del trabajo.
Área Empresarial
Unidad IV
En esta última etapa, y dando continuidad a lo concretado en las anteriores, se debe
realizar un relevamiento acorde con los temas abordados en esta unidad.
Para definirlo, es conveniente:
Investigar si poseen conocimiento o no, de los indicadores en general.

En caso afirmativo, efectuar un reconocimiento de la empresa en relación a la
utilización de indicadores.
Identificar qué tipo de indicadores utilizan.
Investigar si utilizan el cuadro de mando y para qué les sirve.
Examinar si aplican herramientas de control, por ejemplo el diagrama de Gantt y
las ventajas de su aplicación.
Puede relevar otra información que evalúe pertinente con los contenidos desarrollados
en esta unidad.

Elabore un cuarto informe, que presente las cuestiones relevadas en esta

etapa del trabajo, analizando la información a partir de los contenidos
trabajados durante esta unidad y recuperando aportes de las unidades
abordadas anteriormente.
Material elaborado por Prof. Lic. Carlos Abel Long

2009 – AML
17/03/2009 10:15:00

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Área Empresarial

La asignatura se presenta desde una óptica integral, global, considerando a la

Encontrarán diversos conocimientos que serán tratados de manera secuencial, en

Podrá determinar diferentes tipos de problemas que se presentan habitualmente,

Necesariamente, se deberán utilizar de manera adecuada, las técnicas de detección

Existe variada bibliografía sobre el control y todo lo que el mismo involucra. Al

En el desarrollo de cada unidad, se da especial énfasis a los siguientes aspectos

La importancia del control y los elementos que se relacionan con el mismo. El

La utilización de los presupuestos y otras herramientas de control, con el fin de

La jerarquía del control integrado de la gestión en su aspecto totalizador, que,

También se potencia la participación del alumno en el aprendizaje del conocimiento.

Lograr una visión sistémica integral de las empresas y organizaciones en general.

Comprender el alcance y utilización de los presupuestos, como herramienta básica

Para su comprensión, debemos recordar que está formado por conceptos e

En este espacio curricular, hemos construido la siguiente estructura conceptual:

Para desarrollar y aplicar

Mediante Comprende a utiliza

Presupuestos Contexto Evaluación

Unidad II: Control y gestión

Unidad III: Presupuestos

Unidad IV: Control integrado de gestión

Aprendizaje significativo: se promoverá desde esta cátedra el logro de aprendizajes, a

Trabajo presencial: en cada encuentro, se fomentará la mayor cantidad de interacciones

Trabajo domiciliario: La lectura y comprensión de las nociones básicas, intentará

Es necesario recordar que la modalidad del trabajo domiciliario podrá asumir

b) Primera evaluación parcial: el alumno deberá completar planteos o cuestionarios

c) Segunda evaluación parcial: el alumno deberá completar planteos o cuestionarios

d) Recuperación: será oral y se interrogará individualmente al alumno sobre los temas

En resumen, las dos evaluaciones parciales y la de recuperación, son partes

1. Escrita: el docente estructurará el examen en relación a los contenidos de cada

De aprobación final: la nota mínima es cuatro (4).

Criterios generales de evaluación:

e) Relaciones entre contenidos conceptuales y situaciones prácticas.

Índice Dupont, vínculo: las razones financieras y sus empleo en el análisis y la

Se mencionan a continuación aquellas que le dieron real importancia:

La primera formulación es atribuible al biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy

Norbert Wiener (1894-1964), matemático estadounidense, fue su fundador. Los

La cibernética se desarrolló como investigación de las técnicas por las cuales la

En el cuerpo humano, el cerebro y el sistema nervioso coordinan dicha información,

John Von Neumann, también en 1948, intensificó su desarrollo de los fundamentos

seres vivos o las máquinas son sistemas de procesamientos de mensajes, a través de

Como un ejemplo de informática, se puede citar lo que se ha denominado el

También en 1948, Claude E. Shannon creó y desarrolló la “teoría de la

En 1956, Ross W. Ashby, enfatizó nuevos desarrollos a partir de Wiener y Shannon.

Posteriormente se relacionaron ideas y pensamientos del filósofo alemán Georg

Russell L Ackoff (1919): desde una formación multidisciplinar como arquitecto,

En sus concepciones, las organizaciones empresariales surgen como elementos

Otros aportes importantes se refieren a los procesos de comunicación en el seno de los

Toma especial énfasis el análisis del fenómeno denominado “sinergia”. La misma se

En resumen, se aprecia que:

Adquiere mucha relevancia, el hecho de que, a partir de sus respuestas,

La Teoría General de Sistemas (TGS), es la ciencia que se encarga de estudiar todos

La TGS se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos:

problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del

Existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de

1. Sistemas formados por estructuras estáticas. Se les denomina marco de referencia,

medios de información. No cabe duda de que si el ser humano influye y moldea a

Es de interés, señalar que en la teoría de sistemas se presentan diferentes enfoques, por

Es importante ejemplificar lo citado en las jerarquías, para lograr una mejor