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Teoría del caos y proceso de cambio

Gestión del Cambio 02

Modelos de Gestión del Cambio 03
Modelo de Kurt Lewin 03
Modelo de John Kotter 05
Comunicación 10
Módulo Coaching Ejecutivo y Teoría del caos

El Cambio como Proceso de Aprendizaje 12

Teoría del caos 13
El Coaching como ayuda del cambio 14
Aplicación del Coaching durante el Proceso de Cambio 15
El Coaching como Aliado del Directivo 16
Reflexión hacia el Cambio 19
El Coaching como Herramienta de Reflexión 19
Línea de la Vida 20
.
Casos Prácticos Resueltos
 Aportación del coaching al proceso de cambio

I. Gestión del Cambio

La gestión del cambio es la capacidad de aceptación y adaptación de las

personas a las situaciones de transformación que se presentan en la vida
personal y profesional.

Aunque las empresas buscan estabilidad se ven obligadas a pensar en nue-

vas formas de actuar para hacer frente a sus competidores o afrontar situa-
ciones de crisis. Esto requiere que tengan que implantar nuevas tecnologías,
realizar cambios en los procesos de trabajo, en los roles de los miembros de
sus equipos y en sus estructuras organizativas.

Estas situaciones requieren que los empleados se adapten al cambio y

aprendan a trabajar de forma diferente a la que habían estado haciéndolo
hasta ahora. Pueden surgir temores, dudas y sentimientos de incertidumbre.
Las personas reaccionan de formas diferentes unas de otras, dependiendo
de la información que reciban y de la seguridad que se les transmita desde la
dirección.

Los directivos necesitan desarrollar habilidades específicas para saber cómo

manejar posibles conflictos internos. Deben ser capaces de diagnosticar y
analizar las resistencias de las personas que se van a ver afectadas por el
cambio.

Los objetivos de la gestión del cambio son:

ശശ Patrocinio: Asegurarse de que haya un patrocinio activo para el cambio por
parte del alto nivel ejecutivo y promoverlo.
ശശ Aprobación: Lograr la aceptación de los cambios por parte de las personas
afectadas.
ശശ Participación: Contar con la participación de las personas adecuadas en el di-
seño e implementación de los cambios.
ശശ Impacto: Evaluar y abordar cómo afectarán los cambios.
ശശ Comunicación: Informar a todas las personas afectadas.
ശശ Preparación: Preparar al personal para adaptarse a los cambios, asegurando
que tengan la formación y ayuda necesaria.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

II. Modelos de Gestión del Cambio

Todas las personas tenemos un límite de aceptación hacia el cambio.

Por tanto cuando necesitamos realizar un gran cambio es preferible di-
vidirlo en varias fases en lugar de implementarlo de una sola vez.

1. Modelo de Kurt Lewin

Existen diversas teorías de cómo implementar el cambio. Una de

las más utilizadas es el modelo desarrollado por Kurt Lewin en
1940. Consta de tres etapas: Descongelar - Cambiar - Congelar.

Ejemplo:
Imaginemos que tenemos un cubo de hielo (que representa la situación actual en la
que se encuentra la empresa) pero nos damos cuenta de que lo que realmente que-
remos es un triángulo de hielo (que representa la situación deseada de la empresa).
¿Qué pasos deberemos seguir para realizar el cambio? .
ശശ 1ª Etapa: Deberemos derretir el cubo de hielo para poder
cambiar su forma (descongelar).
ശശ 2ª Etapa: A continuación, el agua helada podrá ser moldeada
para darle la forma deseada (“cambiar”).
ശശ 3ª Etapa: Finalmente, deberemos solidificar la nueva forma
deseada (“Congelar”).

ശശ 1ª Etapa: Descongelar. Consiste en hacer un diagnóstico de la situa-

ción real en la que se encuentra la organización y establecer un clima
de confianza para hacer entender a las personas involucradas por qué
el cambio es necesario. La motivación hacia el cambio debe ser gene-
rada antes de que ocurra.
Para implementar el cambio se necesita comenzar desde el núcleo de
la empresa, desafiando las creencias, valores, actitudes y comporta-
mientos que la definen.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Esta primera parte del proceso de cambio suele ser la más difícil y es-
tresante ya que cuando se introducen cambios en la forma de hacer
las cosas se produce un desequilibrio que afecta a todo el sistema (a
todos los miembros de la organización) y esto puede provocar fuertes
reacciones en los empleados.
Las personas necesitan que se les transmitan mensajes convincentes,
que les hagan entender porqué la forma actual de hacer las cosas ya
no puede continuar. Las acciones que se necesitan implementar en
esta fase son:
ശശ Realizar un diagnóstico sobre la situación actual y deseada.
ശശ Crear un clima de confianza con todas las personas afectadas
por el cambio.
ശശ Detectar a las personas con posibles resistencias al cambio
ശശ Elaborar una estrategia de comunicación para informar de
forma clara a todas las personas implicadas porqué es necesa-
rio realizar cambios, y qué cambios son exactamente los que se
van a producir.
ശശ Detectar

Ejemplo:
Una de las razones más habituales en las que se basan las or-
ganizaciones para justificar la necesidad de realizar cambios
son la bajada en las ventas, disminución de resultados malos
resultados en las encuestas de satisfacción de clientes, etc.
Estas situaciones muestran que las cosas tienen que cambiar
de una manera que todo el mundo pueda entender.

ശശ 2ª Etapa: Cambiar. En esta etapa el objetivo es mantener informados

a todos los miembros de la organización de cuales están siendo los
cambios que se están produciendo trabajando al mismo tiempo las
posibles resistencias que puedan ir surgiendo.
El nivel de incertidumbre en las personas suele descender y comien-
zan a pensar en nuevas formas de hacer las cosas. La transición de
“descongelar” a “cambiar” no sucede de un día para otro ya que las
personas necesitan tiempo para adaptarse a la nueva situación. No
todo el mundo acepta el cambio por el simple hecho de que sea ne-
cesario y beneficioso para la empresa, también necesitan compren-
der cómo les afectará a ellos.
El tiempo y la comunicación son dos factores fundamentales para po-
der realizar un proceso de cambio con éxito. Las personas necesitan
disponer de tiempo para comprender los cambios y poder sentirse
conectadas de nuevo con la organización. El periodo de transición re-
quiere tiempo y esfuerzo.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Las acciones que se necesitan implementar en esta fase son:

ശശ Informar de forma clara y constante a todos los empleados
acerca de los cambios que se van realizando.
ശശ Trabajar con los grupos de resistencia.
ശശ Mantener un clima de entendimiento con los empleados.
ശശ Impulsar y motivar hacia el cambio.

ശശ 3ª Etapa: Congelar. En esta etapa se debe mantener informados a

todas las personas de la organización de las ventajas obtenidas con
los cambios realizados, ayudándolas a internalizarlos. Los mensajes
deben ser claros y sencillos para asegurar que los comprenden.
Esta fase implica asegurarse de que los cambios se incorporan en la
rutina diaria. Se crea una situación de estabilidad y los empleados
vuelven a sentirse seguros y cómodos con las nuevas formas de tra-
bajo.
Una vez que los cambios van tomando forma y las personas se han
adaptado la empresa está lista para “congelarse”.
Como parte del proceso de “congelación” se debe celebrar el éxito
del cambio con los empleados. Esto sirve para agradecerles el es-
fuerzo demostrado durante el proceso y les ayuda a comprender que
el cambio ha finalizado. Las acciones que se necesitan implementar
en esta fase son: Comunicar las ventajas obtenidas y reconocer pú-
blicamente su contribución a todos las personas involucradas en el
cambio.

2. Modelo de John Kotter

Otro de los modelos de proceso de cambio es el creado por John

Kotter, reconocido experto en el mundo del cambio organizacional.
Está basado en ocho pasos:

Paso 1. Crear Urgencia. Para implementar el cambio con éxito es necesario que
todas las personas involucradas realmente deseen realizarlo. Desarrollar una sensa-
ción de urgencia en torno a la necesidad de cambio ayuda a desencadenar la moti-
vación inicial para que la la situación avance.

Esto no consiste simplemente en comunicar a los empleados que las ventas han
caído, que los resultados financieros son malos, o hablarles de una mayor com-

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

petencia en el mercado. Lo que se necesita es establecer un diálogo honesto y

convincente sobre lo que está sucediendo en el mercado, y la situación en la que
se encuentra la compañía, con el fin de hacerles comprender la necesidad urgente
del cambio. De esta forma los empleados comenzarán a hablar sobre el cambio
propuesto, y la urgencia podrá retroalimentarse e impulsarse a sí misma, haciendo
que los empleados se pongan en marcha y comiencen a implementar el cambio. Las
acciones a realizar son:
ശശ Identificar las posibles amenazas y desarrollar situaciones que mues-
tren lo que podría suceder en el futuro si no se realiza un cambio.
ശശ Examinar las nuevas oportunidades que deberían ser exploradas.
ശശ Iniciar discusiones honestas, y dar razones dinámicas y convincentes
para hacer que la gente hable y piense sobre el cambio propuesto.
ശശ Solicitar apoyo de clientes, stakeholders y personas de nuestro sector
para reforzar nuestro argumento.

Para que el proceso de cambio tenga éxito es necesario que al menos un 75% de las
personas involucradas acepten el cambio. La fase de creación de urgencia requiere
que se le dedique mucho tiempo y energía antes de continuar con los siguientes
pasos.

Paso 2. Formar una Coalición Fuerte. Tenemos que convencer a las personas de
que el cambio es necesario. Esto a menudo requiere un fuerte liderazgo y un apoyo
visible de las personas clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es
suficiente hay que saber liderarlo.

Los gestores de cambio más efectivos pueden encontrarse en cualquier área o de-
partamento. Para liderar el cambio es necesario crear un equipo de personas que
sean influyentes a ser posible que sean reconocidos por su honestidad, transparen-
cia y ética profesional.

Una vez formada la "coalición del cambio" tendrá que trabajar como un equipo sin
dejar de crear urgencia en torno a la necesidad de cambio. Las acciones a realizar
son:
ശശ Identificar los verdaderos líderes en la organización.
ശശ Pedir un compromiso emocional a estas personas clave.
ശശ Trabajar en la construcción de equipos dentro de la coalición de cam-
bio.
ശശ Revisar el equipo en busca de áreas mejorables, y asegurarse de que
en ese equipo existe una buena mezcla de personas de diferentes de-
partamentos y diferentes niveles dentro de la empresa.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Paso 3. Crear una Perspectiva de Cambio. Cuando se empieza a pensar en el cam-

bio se suelen generar grandes ideas y soluciones sobre las que después las perso-
nas reflexionan y comentan. Al comenzar a introducir cambios en la forma de hacer
las cosas se produce un desequilibrio que afecta a todos los miembros de la organi-
zación. Esto es lo que provoca fuertes reacciones en los empleados.

Las personas necesitan que se les transmitan mensajes convincentes, que les hagan
entender porqué la forma actual de hacer las cosas no puede continuar. Cuando las
personas ven por sí mismas lo que se está tratando de conseguir las explicaciones
que se les da tienden a tener más sentido. Las acciones a realizar son:
ശശ Determinar los valores que son fundamentales para el cambio.
ശശ Hacer un resumen corto (una o dos frases) que capture lo que "ve-
mos" como el futuro de nuestra organización.
ശശ Crear una estrategia para ejecutar esa visión de futuro.
ശശ Asegurarse de que el cambio de coalición puede describir dicha visión
de futuro en cinco minutos o menos.
ശശ Realizar una presentación sobre nuestra “visión de futuro" .

Paso 4. Comunicar la Perspectiva de Cambio. Tener una clara visión de futuro es lo

que puede determinar el éxito en un proceso de cambio. Para ello hay que transmi-
tirla con frecuencia y de forma convincente.

Comunicar la visión de futuro no consiste en convocar reuniones especiales para

hablar de ello exclusivamente. La visión es algo que se debe transmitir diariamente
en cada una de las acciones que se realizan tanto para tomar decisiones como para
resolver problemas. De esta manera las personas interiorizarán cuál es la visión, la
recordarán y actuarán adecuándose a ella.

También es importante el concepto "walk the talk": lo que se hace es mucho más
importante y creíble que lo que se dice. Debemos demostrar con nuestras acciones
el tipo de comportamiento que deseamos ver en los demás. Las acciones a realizar:
ശശ Hablar a menudo sobre nuestra visión del cambio.
ശശ Tratar las preocupaciones y ansiedades de las personas de forma
abierta y honesta.
ശശ Aplicar la visión de futuro de la organización a todos los aspectos de
las operaciones, desde la formación hasta las revisiones de rendi-
miento.
ശശ Predicar con el ejemplo

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Paso 5. Eliminar los Obstáculos. Una vez superadas las cuatro fases anteriores lo
habitual sería que el nivel de confianza y compromiso por parte de todos los nive-
les de la organización se hubiera incrementado. Probablemente el personal querrá
ponerse a trabajar en el cambio, para conseguir los beneficios de los que se les ha
estado hablando.

¿Qué podemos hacer si hay alguien que se está resistiendo al cambio? ¿cómo po-
demos saltar los obstáculos que se interponen en nuestro camino?

Cuando se pone en marcha un proceso de cambio se debe comprobar de forma

continuada si existen barreras que lo puedan frenar. La eliminación de obstáculos
nos ayudará a que el proceso de cambio continúe su camino. Las acciones a realizar
son:
ശശ Identificar a los líderes del cambio cuyas funciones principales serán
liderar el cambio.
ശശ Observar nuestra estructura organizacional, descripciones de puestos
de trabajo, sistemas de rendimiento y compensación, para garantizar
que sean consistentes con nuestra visión de futuro.
ശശ Reconocer y recompensar a las personas por hacer realidad el cam-
bio.
ശശ Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayudarles a en-
tender la razón por la qie se necesita realizar el cambio.
ശശ Tomar medidas para eliminar rápidamente los obstáculos (bien sean
humanos o no).

Paso 6. Dar Recompensas a Corto Plazo. Es conveniente que la organización re-

compense a sus empleados según se vayan produciendo pequeños cambios. Nada
motiva más a las personas que ver resultados. En algunos casos los primeros resul-
tados de un proceso de cambio pueden tardar en verse, tal vez un mes, seis meses
o incluso un año. Todo dependerá del tipo de cambio que se esté llevando a cabo.

Debemos fijar objetivos a corto, medio y largo plazo. Los objetivos deben ser alcan-
zables. Para ello los equipos deberán trabajar duro. Cada victoria que consigan les
irá motivando cada vez más. Las acciones a realizar:
ശശ Comenzar por los proyectos que sean más sencillos de realizar, aque-
llos que se puedan implementar sin la ayuda de personas clave para
el cambio.
ശശ Elegir objetivos de bajo coste durante las primeras etapas del pro-
ceso. Es conveniente ser capaz de justificar la inversión en cada pro-
yecto.
ശശ Analizar a fondo los posibles pros y contras de cada objetivo. Cuando
no obtenemos el resultado esperado con un objetivo inicial, podemos
poner en riesgo el proceso de cambio.
ശശ Recompensar a las personas que ayuden a cumplir los objetivos.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Paso 7. Construir a partir del Cambio. Muchos procesos de cambio fracasan por
celebrar la victoria demasiado pronto. Hay que tener en cuenta que los pequeños
cambios rápidos no significan que el proceso haya sido completado sino que sólo
son el comienzo del proceso.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un nuevo sistema ya es un cam-

bio. Una vez que hayamos conseguido lanzar 10 productos significará que el nuevo
sistema está funcionando. Para llegar a ese décimo éxito será necesario seguir bus-
cando mejoras.

Cada pequeño éxito nos otorga una oportunidad para seguir construyendo a partir
de lo que hemos conseguido para identificar posibles áreas de mejora y seguir inno-
vando. Las acciones a realizar:
ശശ Después de cada victoria, analizar qué es lo que ha salido bien y qué
se necesita mejorar.
ശശ Establecer metas para seguir aprovechando el impulso que se ha lo-
grado.
ശശ Mantener las ideas frescas mediante la incorporación de nuevos
agentes de cambio.

Paso 8. Anclar los Cambios a la Cultura Corporativa. Para conseguir que los cam-
bios implementados perduren es necesario que se incorporen dentro de la cultura
de la organización. También es importante que los líderes continúen apoyando el
cambio. Si se pierde este apoyo los cambios implementados podrían quedar olvida-
dos. Las acciones a realizar:
ശശ Hablar sobre el progreso cada vez que sea posible. Contar historias de
éxito sobre el proceso de cambio.
ശശ Incluir los fundamentos y valores del cambio en la contratación y for-
mación de nuevos empleados.
ശശ Reconocer públicamente el trabajo de los miembros que forman
parte de la coalición de cambio, y asegurarse de que el resto del per-
sonal, nuevos y antiguos, recuerdan sus contribuciones.
ശശ Crear planes para reemplazar a los líderes claves de los cambios se-
gún vayan ascendiendo dentro de la empresa. Esto ayudará a asegu-
rar que su legado se mantenga.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

III. Comunicación

Son muchas las organizaciones que fracasan en el intento de implementar

cambios. La mayoría de las veces debido a que no realizan una comunica-
ción adecuada a las personas que se ven involucradas o afectadas.

La comunicación efectiva es fundamental para llevar a cabo con éxito los

procesos de cambio en las organizaciones. Se basa en cuatro aspectos prin-
cipales:
ശശ La persona que emite el mensaje (emisor), debe hacerlo de forma clara y deta-
llada, mostrando integridad y autenticidad.
ശശ La persona que recibe el mensaje (receptor), debe estar dispuesta a escuchar,
realizar preguntas para tener una mayor claridad, y confiar en la persona que
emite el mensaje.
ശശ El método de comunicación elegido debe ser el apropiado, dependiendo de las
circunstancias y las necesidades de cada momento, tanto del emisor como del
receptor.
ശശ El contenido del mensaje tiene que resonar y conectar a cierto nivel con las
propias creencias del receptor.

Algunas acciones para realizar una comunicación efectiva son:

ശശ Desarrollar un plan de comunicación escrita: detallando en qué va a consistir el
proceso de cambio.
ശശ Utilizar diferentes canales de comunicación: conversaciones orales y escritas,
intranet, grupos de discusión, reuniones, tablones de anuncios, etc.
ശശ Facilitar información a los empleados tan pronto esté disponible: Compartir en
la medida de lo posible la información que no sea estrictamente confidencial y
que pueda estar al alcance de los empleados.
ശശ Proporcionar un espacio razonable de tiempo para que la gente puedan realizar
preguntas, solicitar aclaraciones, y hacer sugerencias: Un directivo que pre-
senta un programa de cambio usando una breve presentación de PowerPoint
a un grupo de personas y luego se marcha rápidamente es un ejemplo de una
situación que no ayuda en absoluto a la integración del cambio.
ശശ Comunicar con claridad la visión de futuro, la misión y los objetivos de la ges-
tión del cambio: Esto ayudará a las personas a comprender mejor cómo se van
a ver afectados personalmente, y evitará que se inventen sus propias historias,
que generalmente son más negativas que la propia realidad.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

ശശ Mantener una comunicación bi-direccional: Se debe permitir que las personas

afectadas por el cambio también se expresen.
ശശ Dedicar tiempo a la comunicación: Intercambiar información útil con las perso-
nas que van a estar afectados por los cambios, y también con las personas que
se van a encargar de llevarlos a cabo.
ശശ Comunicar las razones del cambio: de una manera en la que las personas en-
tiendan el contexto, el propósito y la necesidad de cambio.
ശശ Proporcionar respuestas a las preguntas sólo si se conoce la respuesta.
Frecuentemente los directivos destruyen su credibilidad frente a sus emplea-
dos cuando proporcionan información incorrecta o cuando se contradicen. Es
preferible decir honestamente que no se sabe algo, y tratar de averiguarlo.
ശശ Escuchar: La escucha es un elemento clave dentro de la comunicación efectiva.
No debemos estar a la defensiva, ni dar respuestas demasiado rápidas. Es con-
veniente reflexiona antes de actuar.
ശശ Estar en contacto con las personas: siempre que sea posible, deberemos estar
en contacto con otras personas en el lugar de trabajo.
ശശ Ofrecer formación: Utilizar la formación como una forma de comunicación in-
teractiva y como oportunidad para que las personas exploren con seguridad los
nuevos comportamientos e ideas sobre la gestión del cambio. Todos los niveles
de la organización deben participar en las sesiones.
ശശ La comunicación debe ser proactiva: Cuando hay rumores dentro de una or-
ganización, significa que se ha esperado demasiado tiempo para comunicar el
cambio.
ശശ Fomentar el diálogo: tanto formal como informalmente, para que las personas
comparten sus ideas acerca del proceso de cambio.
ശശ Comunicar públicamente el progreso del cambio: informar a las personas en
qué fase se encuentra el proceso de cambio, y cuales van a ser las próximas ac-
ciones que van a tener lugar.
ശശ Otorgar reconocimiento: reconocer y premiar el comportamiento positivo y las
aportaciones de losa empleado al proceso de cambio. Celebrar cada pequeña
victoria públicamente.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

IV. El cambio como proceso de Aprendizaje

Cada persona tiene una capacidad diferente para enfrentarse al cambio.
Esta capacidad ayuda a entender mejor las reacciones de uno mismo y las
de otras personas afectadas. El aumento del conocimiento de uno mismo
a la hora de cambiar ayuda a preparar a otros para el cambio y también
para liderar una iniciativa de cambio.

Conforme vamos creciendo nos volvemos reacios a aceptar los cambios y

nos da miedo fracasar. Este comportamiento se debe a que las personas, a
medida que nos hacemos mayores vamos creando hábitos, nos acostum-
bramos a la rutina y pensamos que es difícil salir de nuestra "zona de con-
fort".

La zona de confort es un estado mental en el que nos sentimos seguros.

Está relacionada con el ambiente en el que solemos movernos y conoce-
mos bien. En realidad la zona de confort no existe simplemente refleja los
límites que nos ponemos nosotros mismos.

Salir de nuestra zona de confort nos puede ayudar a ganar confianza en no-
sotros mismos, hacernos más fuertes, ser más creativos, aprender y desa-
rrollarnos personal y profesionalmente. Las personas que se atreven a salir
de su zona de confort buscando nuevos retos son las que consiguen alcan-
zar sus objetivos.
Ejemplo:
Dentro de nuestra zona de confort se podría encontrar nuestra familia, amigos, nuestro
hogar, nuestro coche, lugar de trabajo, etc.

A veces el cambio es inevitable, aparece de repente en nuestras vidas sin

que nosotros lo hayamos planificado y no podemos evitar que ocurra. En
un proceso de cambio la mayoría de las personas atraviesan diferentes eta-
pas:
ശശ Negación. La primera etapa de la curva del cambio es la negación. Cuando se
introduce por primera vez un cambio la reacción inicial de las personas suele
ser de shock o negación, esto es debido a que se produce un desequilibrio en
algún área de su vida.
ശശ Resistencia. En esta segunda etapa las personas se resisten activamente y
protestan. Temen las posibles consecuencias negativas del cambio, esta es una
etapa estresante y desagradable.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

ശശ Aceptación. En esta tercera etapa, las personas dejan de centrarse en lo que

han perdido y comienzan a aceptar los cambios, y a hacerse a la idea de la
nueva situación.
ശശ Adaptación. En la cuarta etapa, las personas adoptan los cambios y modifican
su forma de actuar. Aquí es cuando realmente se puede comenzar a cosechar
los beneficios del cambio.

V. Teoría del caos

La teoría del caos comprende la compleja situación basada en hechos ac-
tuales generada por conflictos que provocan incertidumbre, confusión y
estrés impidiendo ver las posibilidades que se abren a nuestro alrededor.
El caos es necesario para el crecimiento de las personas ya que deben
aprender a convivir en la incertidumbre y el desorden porque los cam-
bios seguirán produciéndose y probablemente a un ritmo mayor. El caos
y el desorden son oportunidades para crear nuevos escenarios y nuevas
soluciones.
Esta nueva cultura debe enfocarse en la búsqueda de nuevas ideas y
comportamientos para adaptarse a los elementos de cambio que garan-
ticen la supervivencia de la organización.

En un estado de cambios permanentes la capacidad para afrontarlos con sol-

vencia disminuye. En el ámbito laboral las empresas se enfrentan a escena-
rios más dinámicos, transgresores y competitivos. Por eso las que gestionen
con decisión y asuman los nuevos roles tendrán más opciones de realizar el
cambio de paradigma.

El reto en el que se encuentra el mundo empresarial define el concepto de

management como el conjunto de técnicas para dirigir eficazmente los equi-
pos de trabajo tomando conciencia del cambio y fomentando que cada per-
sona desarrolle sus habilidades mediante métodos que potencian la toma de
decisiones.

El enfoque tradicional del management tiene como base el control, los he-
chos previsibles y el orden. Actualmente es necesario cambiar esta filosofía
para afrontar los nuevos tiempos y aprovechar las ideas e intuiciones de los
miembros del equipo para ponerlas a disposición de la empresa.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

La clave es el compromiso personal y el sentido de pertenencia. Este enfo-

que crea un nuevo espíritu que fomenta la innovación y asume el cambio
como parte de la forma de operar de la empresa.

La teoría del caos explica que las irregularidades y los desórdenes han de
ser aprovechados en beneficio de la organización tomando como base las
siguientes premisas:
ശശ La planificación a largo plazo es inútil porque las condiciones externas (el mer-
cado, la economía, la sociedad, las necesidades de los clientes…) cambiarán
respecto a las iniciales a medida que pase el tiempo.
ശശ Alcanzar un equilibrio estable empresarial es una utopía ya que las circunstan-
cias intrínsecas de la empresa se verán modificadas.
ശശ Las amenazas y debilidades están fuera de cualquier previsión porque el en-
torno es tan aleatorio como inesperado.
ശശ Es preciso establecer pronósticos a corto y medio plazo lejos de predicciones y
patrones subjetivos.
ശശ Inculcar una filosofía de trabajo en la que los miembros de la organización
logren acometer sus desempeños con normalidad, en un entorno complejo y
lleno de incertidumbre.

Los avances en los estudios de la teoría del caos determinan que la econo-
mía global obliga a las organizaciones a vivir en un ambiente hostil. También
han dado paso a la ciencia de la complejidad que explica cómo escenarios
de cambio exigen soluciones creativas estimulando el desarrollo de sistemas
que creen nuevas estructuras como respuesta a los cambios.

La complejidad está relacionada con la aparición del cambio para aprove-

char las oportunidades poniendo en valor nuestras fortalezas. Integrar la
ciencia de la complejidad con la neurociencia y las teorías cuántica y del caos
en la gestión personal y organizacional sigue siendo un reto sin resolver.

VI. El Coaching como ayuda del cambio

El coaching es una herramienta que facilita el cambio en las personas.

Una de las funciones del coach es guiar a las personas y ayudarlas a salir
de su zona de confort para que puedan evolucionar y realizar una trans-
formación.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

1. Aplicación del Coaching durante el Proceso de Cambio

Una de las medidas clave del éxito en la gestión del cambio es con-
seguir el apoyo de todas las personas que están involucradas o se
ven afectadas. Con su apoyo se reducen los obstáculos y resulta
más sencillo.

Utilizar el Coaching para ayudar a las personas durante un proceso de

cambio requiere dedicar tiempo y paciencia. Si se hace se consiguen
excelentes resultados a largo plazo. El Coaching puede:
ശശ Animar a las personas a ver el cambio como una oportunidad, en lu-
gar de una amenaza.
ശശ Ayudar a las personas a entender y aceptar el cambio.
ശശ Construir un equipo más sólido y comunicativo, donde todo el mundo
conoce cuál es su papel y su aportación para la organización.
ശശ Identificar las necesidades de formación y desarrollar el talento.
ശശ Evitar que se pierda el control sobre las percepciones negativas del
cambio y que estas se divulguen a través de un equipo.

El coaching ayuda a las personas a tomar conciencia acerca de "qué"

es lo que está sucediendo, a identificar el "para qué" está ocurriendo.
Es un método que les invita a reflexionar acerca de su situación, sus
sentimientos y su entorno.

Durante un proceso de cambio el coach guía a las personas a través de

diferentes herramientas de coaching para que sean ellos quienes bus-
quen nuevas formas de hacer las cosas y decidan cómo quieren vivir el
proceso de cambio. Esto les permite ver la situación de cambio desde
un enfoque diferente.

La metodología del coaching aplicada a lo largo del proceso de cambio

ayuda a las personas involucradas a comprender, interiorizar y recorrer
de forma más positiva cada una de las fases de la curva del cambio.

A través del coaching las personas se vuelven conscientes acerca de la

forma en la que reaccionan ante situaciones en las que creen que han
perdido el control, les ayuda a realizar un seguimiento de sus reaccio-
nes en una de las etapas del proceso de cambio.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

La forma en la que las personas expresan estas reacciones puede va-

riar enormemente de una persona a otra. El coach tiene la habilidad
de saber adaptarse a cada tipo de persona, utilizando para ello la ob-
servación, la escucha activa y la utilización de preguntas efectivas.

2. El Coaching como Aliado del Directivo

Los líderes deben actuar como impulsores del cambio. El coaching

puede ayudar a los directivos y ejecutivos a obtener el apoyo de
los empleados durante un proceso de cambio. También puede apli-
carse con los empleados que se ven afectados por el cambio para
ayudarles a afrontar el proceso.

La metodología del coaching puede ser utilizada por los directivos a lo

largo de un proceso de coaching para mejorar la comunicación y la co-
hesión grupal con sus empleados.

El directivo, utilizando las competencias del coach, podrá ir guiando a

los miembros de su equipo, ayudándoles a entender mejor las razones
por las que se deben realizar ciertos cambios y apoyándoles.

Ejemplo:
Imagina que eres un directivo/a que está trabajando en una organización, y
tu presidente te comunica que en los próximos meses se va a llevar a cabo
una reestructuración en el equipo que tu lideras para cumplir con los objeti-
vos de rentabilidad del próximo año.
Como directivo decides convocar una reunión con todos los miembros de tu
equipo y les comunicas el mensaje exactamente tal y como te lo ha trans-
mitido a ti tu presidente explicando con claridad las razones por las qué se
requiere el cambio.
A lo largo de la reunión te das cuenta de que un grupo de personas se están
mirando el uno al otro repetidamente e incluso les ves intercambiarse notas.
Esto te preocupa porque entiendes la rapidez con la que una reacción nega-
tiva al cambio se puede propagar dentro de un equipo.
En lugar de llamar la atención a esas personas en medio de la reunión, les
preguntas si alguien tiene alguna duda pero todo el mundo permanece en si-
lencio. Basándote en experiencias pasadas decides hablar con cada persona
por separado después de la reunión.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Este podría ser el contenido de cómo se desarrolla una conversación real en-
tre el directivo y su empleado, utilizando la metodología del coaching:
Tú: Me he dado cuenta de que mi mensaje te llamó la atención.
¿Estás de acuerdo con lo que la dirección de la compañía está propo-
niendo?
Miembro del equipo: Estoy acostumbrado a ello. Cada año se cambia
por cambiar, pero eso no quiere decir nada, la vida continua.
Tú: ¿Te resultaría útil si hablásemos sobre el tema un poco más?
Miembro del equipo: Mira, sé que estás haciendo tu trabajo, y tienes
la obligación de transmitir a tu equipo las instrucciones que recibes
desde tus superiores, pero debo decirte que no creo que ellos en-
tiendan cómo nos sentimos. Ellos no tienen ni idea de lo que para la
gente común como nosotros es ganarse la vida y mantener a nuestras
famílias.
Tú: ¿Y crees que yo sí te puedo entender?
Miembro del equipo: Tal vez, más que ellos. Pero, ¿realmente pien-
sas que esto se diferencia en algo a lo que vamos a hacer el año que
viene?
Tú: Pienso que sí. Entiendo lo que quieres decir, pero la reestructu-
ración del equipo tendrá lugar por las razones que os he explicado
durante nuestra reunión.
Miembro del equipo: Entonces, ¿en qué situación me encuentro?
Has hablado acerca de llevar a cabo un proceso, pero no tengo nada
claro si voy a tener un trabajo dentro tres meses.
Tú: ¿Así es cómo te sientes?
Miembro del equipo: Siento como si nada de lo que hago tuviese
ningún impacto en las decisiones que se toman. No puedo cambiar la
organización, ni el equipo, ni mi trabajo...nada.
Tú: Probablemente puedas cambiar más de lo que piensas. ¿Qué ha-
rías si dependiera de ti?
Miembro del equipo: Bueno, para empezar, me gustaría contarle al
presidente de la empresa cómo me siento.
Tú: ¿Y cómo te sientes?
Miembro del equipo: Estoy cabreado, y por lo que a mí respecta, voy
a empezar a buscar trabajo en otras empresas.
Tú: ¿Eso es todo lo que ves como resultado final?
Miembro del equipo: Es todo lo que muchos de nosotros vemos
como resultado final.
Tú: Bueno, por ahora, estoy interesado en sabes cómo te sientes, pro-
bablemente las cosas son diferentes a lo que tú piensas.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

Miembro del equipo: Soy la persona con más experiencia en el

equipo, pero no siempre me siento el más valorado porque digo lo
que pienso. Si hay alguien que va a perder su puesto de trabajo, se-
guro que seré yo.
Tú: Bueno, entiendo por qué esto puede representar una amenaza
para ti, y creo que tú y yo tendremos que hablar más a medida que
avanza el proceso. Puedo asegurarte que no hay planes fijos para nin-
guna persona dentro del equipo.
Aunque esto hace que el futuro sea incierto, significa que tus senti-
mientos acerca de lo que puede sucederte son miedos, no hechos.
¿Por qué no hablamos de esto en cada etapa del proceso?
Miembro del equipo: De acuerdo, supongo que me vendrá bien.
Esta conversación sería el comienzo de un proceso de coaching y serviría
para comenzar a identificar lo que realmente está pasando entre los miem-
bros de nuestro equipo. Se trata de guiar y ayudar a las personas a que com-
prendan y afronten el cambio sin juzgarles ni forzarles a que lleven a cabo
acciones que no son de su agrado.

El miedo es la principal reacción al cambio. Se puede vencer a través

de una comunicación efectiva. Algunas ideas adicionales para usar el
coaching durante un proceso de cambio son:
ശശ No te frustres si tú ya estás de acuerdo con el cambio, pero la persona a la que
estás guiando a través del coaching no lo entiende a la primera.
ശശ Tómate tiempo para entender por qué la otra persona se siente de esa manera.
Debemos tener en cuenta que algunas personas pueden preferir no hablar de
sus sentimientos en el trabajo o tal vez se sientan confundidas sobre sus emo-
ciones. Como coach deberás usar un enfoque individual.
ശശ Explica por qué la organización está cambiando y cuáles son los beneficios del
cambio. Debes explicar esto desde la perspectiva de todos, incluyendo aque-
llos cuyos trabajos podrían peligrar. La gente tiene que entender cómo será el
futuro y cómo les va a afectar. A continuación, céntrate en cómo los objetivos
de la persona encajan con los objetivos de la organización después del cambio.
ശശ Ten en cuenta que forzar el cambio no entra dentro de tu papel como coach,
tienes que identificar lo que se interpone en el camino de las personas para
que acepten el cambio, y utilizar el coaching para ayudar a las personas a supe-
rar estas barreras.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

VII. Reflexión hacia el Cambio

Reflexionar es hacer una pausa en la vida para pensar detenidamente
acerca de algo que nos preocupa con el fin de ver la situación desde dife-
rentes perspectivas antes de tomar una decisión.

1. El Coaching como Herramienta de Reflexión

El coaching es una herramienta que facilita la reflexión. A través

del apoyo y acompañamiento del coach la persona toma concien-
cia de su situación, sus sentimientos, sus temores, identifica qué
es lo que le impide realizar el cambio y pone en marcha todos sus
recursos para conseguir saltar los obstáculos, alcanzando sus me-
tas.

Alcanzar nuevas metas implica asumir el riesgo de explorar lo desco-

nocido y hacer cosas diferentes asumiendo al mismo tiempo que po-
demos sentir inseguridad o temor. Realizar cambios ayuda a desarro-
llarnos personal y profesionalmente. No podemos pretender obtener
resultados diferentes si siempre hacemos las mismas cosas.

Debemos ser flexibles, exponernos a ambientes diferentes, buscar

nuevas situaciones que nos permitan salir de nuestra zona de confort,
involucrarnos en proyectos creativos, que nos ayuden a ampliar nues-
tro horizonte y nuestra forma de ver la vida. Algunas de las preguntas
que podemos plantearnos antes de implementar un proceso de cam-
bio son las siguientes:
ശശ ¿Qué cambios necesito realizar?
ശശ ¿Cómo los llevaré a cabo?
ശശ ¿Con qué personas puedo contar?
ശശ ¿Qué pasos deberé dar?
ശശ ¿Qué recursos voy a necesitar?
ശശ ¿Qué obstáculos podré encontrar?
ശശ ¿Qué cosas perderé si no cambio?

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

ശശ ¿Qué cosas quiero conservar?

ശശ ¿Qué acciones voy a llevar a cabo?
ശശ ¿Cuál es mi nivel de compromiso para realizar el cambio?

Si las personas del entorno saben que quieres realizar un cambio en tu

vida seguramente te ayudarán a lograrlo. Tú también puedes ayudar a
otras personas a reflexionar y a tomar conciencia acerca de los cam-
bios que desean realizar. Puedes ayudarles utilizando técnicas esencia-
les de coaching tales como establecer metas, hacer preguntas que les
inviten a reflexionar, escuchar activamente, proporcionar retroalimen-
tación, estableciendo una relación de confianza mutua y respeto.

2. Linea de la Vida

Esta es una herramienta de coaching que nos permite reflexionar

acerca de nuestra identidad y nos ayuda a salir de nuestra “Zona
de Confort” para afrontar con positividad nuevos cambios.

Para realizar este ejercicio el coachee tan sólo se necesita una hoja de
papel y un lápiz. A través de este ejercicio de reflexión la persona de-
berá crear una línea horizontal que representa la historia de su vida:
Primera parte: Para realizar esta dinámica de coaching la persona deberá
permanecer en silencio (preferentemente sentada) manteniendo una posi-
ción erguida, apoyando su espalda en el respaldo de su asiento, colocando
las palmas de sus manos en las rodillas. A continuación cerrará los ojos rea-
lizando un par de respiraciones profundas.

Una vez hecho esto deberá tomarse unos minutos para reflexionar y tomar
conciencia acerca de los diferentes cambios que se han producido en su
vida desde el momento de su nacimiento hasta ahora.

Deberá utilizar una hoja de papel en blanco y trazar una línea horizontal si-
tuando su situación actual en el medio de la línea, su situación pasada en el
extremo izquierdo de la línea y la futura en el extremo derecho de la línea.

A partir de ese momento comenzará a identificar los distintos cambios que

se han producido en cada una de las diferentes etapas de su vida (cambios
elegidos y también cambios que le han sido impuestos por otras circuns-
tancias), desde el momento de su nacimiento hasta el presente, reflejando
cada uno de los cambios que ha ido realizando en la línea.

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 Aportación del coaching al proceso de cambio

ശശ ¿Quién he sido en el pasado?

ശശ ¿Quién soy ahora?
ശശ ¿Quién me gustaría ser?
ശശ ¿Qué cambios he realizado a lo largo de las diferentes etapas de mi vida?
ശശ ¿Cómo me sentía en cada una de esas etapas de mi vida?
ശശ ¿Qué otros cambios necesitaré realizar para llegar a ser quien quiero ser?

Segunda parte: La segunda parte consiste en cumplimentar parte de nues-

tro futuro, reflejando nuestros objetivos más inmediatos y más alejados en
el tiempo.

Tercera parte: Una vez finalizada la línea de la vida el coach deberá invitar
al coachee a reflexionar acerca de los diferentes cambios que ha ido reali-
zando a lo largo de su vida, las distintas emociones que ha ido experimen-
tando en cada una de ellas al abandonar su “zona de confort” y sobre cómo
se plantea alcanzar los objetivos marcados a partir de ahora. El coaching es
una metodología que enseña a desarrollar el potencial a identificar y utilizar
los recursos naturales para afrontar sin miedo las situaciones de cambio.

Ejemplo:

Cada persona tiene una capacidad diferente para enfrentarse al cam-

bio. Esta capacidad ayuda a entender mejor las reacciones de uno
mismo y las de otras personas. El aumento del conocimiento de uno
mismo ayuda a preparar a otros para el cambio.

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