Curso DIRECCIÓN DE PROYECTOS (DPR)

Unidad Didáctica Nº 3
DEFINICIÓN DEL PROYECTO
ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN.............................................................................. 2

2. PASO 1: DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ............................ 4

3. PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LAS PRIORIDADES DEL

PROYECTO...................................................................................... 6

4. PASO 3: CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT-WBS) ......................................... 8
4.1. Principales agrupaciones encontradas en una EDT .......................... 8
4.2. Como la EDT ayuda en la Gestión de Proyectos ............................. 9
4.3. Desarrollo de la EDT ................................................................. 10

5. PASO 4: INTEGRACIÓN DE LA EDT CON LA ORGANIZACIÓN

(EDO)............................................................................................. 12

6. PASO 5: CODIFICACIÓN DE LA EDT PARA EL SISTEMA DE

INFORMACIÓN .............................................................................. 14

7. “ROLLUP” DEL PROYECTO ................................................................ 16

8. ESTIMACIÓN TOP DOWN “VERSUS” BOTTOM-UP.............................. 18

9. ESTIMACIÓN DE COSTES Y DESARROLLO DE PRESUPUESTO................. 19

9.1. Estimación de costes ................................................................. 19
9.2. Métodos de estimación de costes............................................... 20
9.3. Presupuestos............................................................................ 21

10. CRITERIOS PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS, COSTES Y

RECURSOS .....................................................................................23

11. VINCULACIÓN DE LA DIRECCIÓN DEL ALCANCE DEL

PROYECTO CON OTROS PROCESOS DE LA GESTIÓN ........................ 24
 DIRECCIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVOS
• Identificar y analizar los procesos, herramientas y técnicas
utilizadas para gestionar o dirigir el ALCANCE DE UN
PROYECTO.
• Proporcionar un enfoque estructurado para la recopilación de toda
la información del proyecto necesaria en la planificación,
programación y control del mismo.
• Clarificación de los conceptos de DEFINICIÓN y
ESPECIFICACIÓN del ALCANCE DEL PROYECTO.
• Presentación de la ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL
TRABAJO (EDT) como clave para poder controlar todos los
aspectos de la gestión del proyecto, así como su vinculación con la
ORGANIZACIÓN.
• Presentación de ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL
TRABAJO (EDT) como base para la PROGRAMACIÓN DEL
PROYECTO o creación de la red del proyecto (que se revisará en la
u.d. 4).

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Definición del Proyecto
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CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN
Una de las mejores formas de identificar las necesidades del cliente y de los agentes
involucrados en el proyecto, consiste en el uso de un sistema de planificación y control
integrado, el cual requiere información muy seleccionada. Los gestores de proyectos que
gestionan un proyecto “pequeño”, y sólo uno, pueden planificar y programar las tareas o
actividades del mismo sin hacer uso de un sistema de información y planificación
formalizado. Sin embargo, cuando se gestionan varios proyectos pequeños, o un proyecto
grande y complejo, rápidamente se descubre que es imposible controlar correctamente
todos los detalles necesarios para dicha gestión.
La Dirección del Alcance del Proyecto, se refiere o implica todos los procesos que permiten
asegurar que el proyecto incluye las actividades necesarias, y sólo las necesarias, para ser
completado con éxito. Esta área de conocimiento dentro de la Dirección de Proyectos, está
relacionada de forma directa con la definición y el control del proyecto, tanto en el caso de que
este control esté incluido en el proyecto, como si es externo al mismo.
En este capítulo se describe un método estructurado para reunir de forma selectiva la
información básica que se va a utilizar en las distintas fases del ciclo de vida del proyecto, con
objeto de:
• Cubrir las necesidades de todos los agentes involucrados (el cliente, el equipo de
proyecto, la organización, etc.),
• Medir el desarrollo del proyecto en contraste con el plan estratégico de la organización.

El método propuesto consiste en elaborar un esquema o resumen selectivo del proyecto que
se denomina ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT), muy
habitualmente denominado en su acepción inglesa WORK BREAKDOWN STRUCTURE
(WBS). Las primeras fases del desarrollo de dicha estructura sirven para asegurar que se han
identificado todas las actividades necesarias para el proyecto, y que los participantes en el
mismo han comprendido perfectamente qué se va a hacer.
Una vez que la estructura y su detalle se han definido, es preciso desarrollar un sistema de
información integrado que permita programar el trabajo y elaborar un presupuesto. Esta
información de partida o LINEA DE BASE, es posteriormente utilizada en el proceso de
CONTROL.
Los cinco pasos genéricos descritos a continuación proporcionan un enfoque estructurado
para la recopilación de toda la información del proyecto necesaria en la planificación,
programación y control del mismo. Estos pasos, así como el desarrollo de la red del proyecto o
planificación (que se estudiará el capítulo siguiente) son realizados de forma concurrente, y
normalmente se necesitan varias iteraciones para desarrollar una estructura de fechas y
presupuesto económico que sirvan de base para controlar el proyecto.

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Definición del Proyecto
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El dicho: “sólo podemos controlar aquello que hemos planificado” es cierto, de modo que la
planificación del proyecto es el primer paso.

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2. PASO 1: DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL

PROYECTO
La definición del alcance del proyecto sienta la base para desarrollar el plan del proyecto.
El ALCANCE DEL PROYECTO es la definición del resultado final o misión del proyecto
(un producto o servicio para el cliente). El propósito básico es definir tan claro como sea
posible el entregable final o entregables para el usuario final y enfocar el plan del proyecto.
Y tan fundamental y esencial como la definición del alcance del proyecto, es la revisión o
supervisión periódica de la misma por el jefe de proyecto.

La experiencia demuestra claramente que la barrera al éxito de proyectos que más

comúnmente se referencia, es la mala o pobre definición del alcance del mismo 1 .

El alcance debe ser desarrollado y definido en base al trabajo conjunto del gestor de
proyecto y el cliente. El gestor es el responsable de asegurar que existe una coherencia
entre los objetivos del proyecto, los entregables de cada etapa del mismo, los
requerimientos técnicos, y así sucesivamente. Por ejemplo, un entregable de las primeras
fases o estadios del proyecto pueden ser especificaciones; para el segundo nivel, un
prototipo para producción; para el tercero, alcanzar una cantidad suficiente para introducir
al mercado; y para el cuarto, marketing, promoción y formación.

El ALCANCE describe lo que se espera entregar al cliente cuando el proyecto sea

finalizado y debe definir los resultados a alcanzar en términos específicos, tangibles y
medibles. La definición del alcance del proyecto, es un documento que deberá ser publicado y
utilizado por el propietario del proyecto y por todos los participantes para planificar y medir el éxito
del mismo. En el contexto general del "proyecto", el término "alcance" se puede referir a:
• Alcance del producto: Las características y funciones que serán incluidas en un
producto o servicio.
• Alcance del proyecto: Las actividades a realizar para entregar un producto, con unas
características y funciones predefinidas.
Claramente, el alcance del proyecto es la piedra angular que interconecta todos los elementos
del plan de proyecto, y la gestión del "alcance del producto" y la gestión del "alcance del
proyecto" deben coordinarse.

Para asegurar que la definición del alcance sea completa, puede utilizarse la siguiente lista de
comprobación, o lista de elementos definitorios del alcance del proyecto:
• Objetivos del proyecto
• Entregables (“Deliverables”)
• Hitos (“Milestones”)
• Requerimientos Técnicos
• Restricciones y Excepciones
• Revisiones con el Cliente

1 En un estudio realizado recientemente con 1.400 gestores de proyectos de EEUU y Canadá,

aproximadamente el 50% de los problemas de planificación están relacionados con una difusa definición del
alcance y los objetivos.
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Definición del Proyecto
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1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: El primer paso de la definición del alcance del proyecto es
la definición del principal objetivo que cubra las necesidades del cliente. Por ejemplo, como
resultado de la ampliación de los mercados una compañía de SW informático decide
desarrollar un programa que automáticamente traduce sentencias de Inglés a Ruso. El
proyecto debería terminarse dentro de tres años a un coste que no exceda el millón y
medio de euros.
2. ENTREGABLES: El siguiente paso es definir los entregables: las “salidas” o entregas
esperadas a lo largo de la vida del proyecto. Por ejemplo, los entregables en las fases de
diseño iniciales de un proyecto podría ser una lista de especificaciones. En la segunda fase
los entregables podrían ser el código SW y un manual técnico. En la siguiente fase podrían
ser los prototipos de test, y de la fase final pueden ser los test finales y el SW definitivo. Los
entregables normalmente incluyen estimación de tiempo, cantidades y/o costes.
3. HITOS: Un hito o “milestone” es un hecho significativo en un proyecto que ocurre en un
instante de tiempo. La programación de hitos muestra sólo los principales segmentos de
trabajo, y facilitan una primera estimación de tiempos, costes y recursos para el proyecto.
La programación de hitos se construye utilizando los entregables como base par identificar
los principales segmentos de trabajo y su fecha final. Los hitos deben ser puntos de control
en el proyecto y deben ser fáciles de reconocer por todos los participantes del proyecto. La
programación de hitos debería identificar cuales son las divisiones organizacionales que
asumirán la responsabilidad de los principales segmentos de trabajo y proporcionan los
recursos necesarios y experiencia técnica.
4. REQUIRIMIENTOS TÉCNICOS: Cada vez con más frecuencia, un producto o servicio tendrá
requerimientos técnicos para asegurar un adecuado desarrollo. Por ejemplo, un
requerimiento técnico para un ordenador personal podría ser la posibilidad de aceptar
alternativamente 120/240 voltios directamente sin adaptador o selector. Otro ejemplo es la
posibilidad de los sistemas de emergencia de identificar el número de llamada entrante.
5. LÍMITES Y EXCEPCIONES: Los límites del alcance deben ser definidos. De no ser así,
pueden existir falsas expectativas y el derroche de recursos y tiempo en tareas no
necesarias. Ejemplos de ello lo encontramos cuando una casa que será construida sin
sistemas de seguridad; instalación de SW pero sin formación, etc.
6. REVISIONES CON EL CLIENTE: Se completa la lista de chequeo con una revisión final con
el cliente (interno o externo). Lo más relevante en este punto es la comprensión y
acoplamiento de expectativas comunes. Hay que dar respuesta a los siguientes aspectos:
¿Está el cliente obteniendo lo que desea en los entregables? ¿La definición del proyecto
identifica los objetivos, presupuesto, tiempo y requisitos básicos? ¿Están resueltos las
restricciones y limitaciones?... En definitiva, una clara comunicación en todos estos aspectos
es imprescindible para evitar malentendidos o definiciones difusas.
En resumen, en colaboración con el cliente, es necesario desarrollar la definición del proyecto
que recoja todos los requisitos del cliente. Una clara definición del alcance nos asegura el poder
conocer cuando se produce un cambio en el alcance, y es el prerrequisito básico para configurar
la ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS. La definición del alcance proporciona
el plan administrativo que se usa para desarrollar el plan operativo. Debe ser tan breve como sea
posible pero completa, una o dos páginas son suficientes para proyectos pequeños.

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3. PASO 2: ESTABLECIMIENTO DE LAS PRIORIDADES

DEL PROYECTO
Normalmente, desde el punto de vista del cliente, se identifica la calidad y el grado de
alcance de objetivos como las variables que permiten medir el éxito de un proyecto; y
desde el punto de vista de la gestión, se mide en términos de coste (presupuesto), tiempo
(programación) y desarrollo (alcance) del proyecto.

La interrelación entre estos criterios varía. Por ejemplo, algunas veces es necesario
comprometer el desarrollo y alcance del proyecto para poderlo realizar más rápidamente o
a menos coste. Frecuentemente cuanto más largo es un proyecto, más caro se vuelve, sin
embargo, no siempre existe una correlación positiva entre coste y plazos, de hecho
algunas veces el coste del proyecto se puede reducir utilizando recursos menos
cualificados y más baratos que alargan la duración del proyecto. Por el contrario, los
gestores del proyecto, en ocasiones se ven forzados a acelerar alguna actividad
añadiendo mano de obra adicional, elevándose el coste del proyecto.

Una de las tareas básicas de un gestor de proyectos es gestionar las transacciones

entre tiempo, coste y desarrollo. Para hacerlo, se deben definir y comprender la
naturaleza de las prioridades del proyecto. Es necesario que de forma conjunta con el
cliente y la alta dirección, se establezca la importancia relativa de cada criterio. Una
técnica que es útil para este propósito consiste en rellenar una matriz de prioridades del
proyecto, y que identifica que criterio es una restricción, cual debe ser mejorado y cual
puede ser sacrificado:

• RESTRICCIÓN: El parámetro original es fijo. Por ejemplo, si el proyecto debe respetar

la fecha de finalización, especificaciones y alcance del proyecto, o el presupuesto.

• DEBE MEJORAR: Dado el alcance de un proyecto, ¿qué criterios deben ser

optimizados? En el caso del tiempo y del coste, normalmente implica la posibilidad de
reducir costes o acortar plazos. Manteniendo el alcance, cualquier mejora en estos
aspectos, implica aportar valor añadido al proyecto.

• PUEDE EMPEORAR: Para aquellos parámetros que podría aceptarse no fuesen fijos.
Por ejemplo, cuando para realizar el proyecto, es posible que se alarguen los plazos,
se reduzca el alcance o se sobrepase el presupuesto.

La FIGURA 1 muestra la matriz de prioridad para el desarrollo de un nuevo MODEM de

alta velocidad. Debido a que el tiempo de puesta en el mercado es importante para las
ventas, el gestor de proyectos debe aprovechar todas las oportunidades para reducir el
tiempo de desarrollo. Para hacerlo, sobrepasar el presupuesto inicial, es aceptable aunque
no deseable. Al mismo tiempo, las especificaciones iniciales del MODEM, así como su
fiabilidad, no pueden ser comprometidas.

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FIGURA 1: Matriz de Prioridades del Proyecto.

TIEMPO ALCANCE COSTE

RESTRICCIÓN

DEBE MEJORAR

PUEDE EMPEORAR

Algunos argumentan que los tres criterios son siempre restricciones y que un buen gestor
debe intentar optimizar los tres, sin embargo, esta situación es rara y el gestor de
proyectos está frecuentemente forzado a tomar decisiones que benefician un criterio
mientras se comprometen los otros dos. El propósito de este ejercicio es definir y
consensuar con el cliente cuales son las prioridades y restricciones del proyecto de forma
que se pueda tomar la mejor decisión.

Hay además límites naturales, que pueden restringir, optimizar, o aceptar algún criterio.
De esta forma puede ser aceptable para el proyecto acortar un mes la planificación, pero
no superar o exceder el presupuesto planificado en más de 20.000 euros. Igualmente,
puede ser deseable finalizar un proyecto un mes antes, pero después de que el
mantenimiento del coste sea el principal objetivo. Algunos gestores documentan estos
límites como parte de la creación de la matriz de prioridades.

En resumen, desarrollar una matriz de prioridad de decisión para un proyecto es un

ejercicio útil. Proporciona un foro para establecer claramente prioridades con los clientes y
la alta dirección, así como crear expectativas compartidas y evitar malentendidos. La
información es esencial para el proceso de planificación, donde pueden realizarse ajustes
en el alcance, plazos y presupuesto. Finalmente, la matriz proporciona una base para
monitorizar y evaluar el progreso, así como las apropiadas acciones correctivas a tomar.
Además, hay que tener en cuenta otra cosa: durante el transcurso de un proyecto, las
prioridades pueden cambiar. El cliente puede repentinamente necesitar que el proyecto se
termine un mes antes, o nuevas directivas de la alta dirección pueden enfatizar iniciativas
que reduzcan costes. El gestor del proyecto necesita estar vigilante para anticiparse y
confirmar cambios en las prioridades y hacer los ajustes oportunos.

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4. PASO 3: CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT-WBS)

4.1. Principales agrupaciones encontradas en una EDT

La ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO, se refiere a que una vez se han
identificado el alcance y los entregables, el trabajo del proyecto puede ser sucesivamente
subdividido en elementos de trabajo más pequeños. La salida de este proceso jerárquico
se denomina ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS (EDT) o
frecuentemente denominado WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).

La EDT es un mapa del proyecto, y su uso ayuda a asegurar a los gestores del proyecto
que todos los productos y elementos de trabajo están identificados, para integrar el
proyecto con la actual organización, y establecer una base para el control. Básicamente, la
EDT es un resumen del proyecto con diferentes niveles de detalle.

La FIGURA 2 muestra las principales agrupaciones normalmente utilizadas en el

desarrollo de una EDT jerárquica. La EDT comienza con el proyecto como un entregable
final. A continuación se identifican los principales entregables de trabajo del proyecto, y a
continuación los subentregables necesarios para poder elaborar los entregables más
grandes. El proceso se repite hasta que los subentregables son lo suficientemente
pequeños y manejables, y en los que se puede asignar a una única persona como
responsable del mismo.

FIGURA 2: Estructura Jerárquica de la EDT.

Nivel Descomposición Jerárquica Descripción

1 PROYECTO Proyecto Completo

ENTREGABLE Entregable Principal

2

SUBENTREGABLE Entregables de Apoyo

3

4 SUBENTREGABLES Niveles más bajos de

MÁS BAJOS responsabilidad de gestión

Agrupación de paquetes de
5
CUENTA DE COSTE trabajo para monitorización
del progreso y responsabilidad
.

PAQUETE DE TRABAJO Identificación de

actividades de trabajo

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Estos subentregables son posteriormente divididos en PAQUETES DE TRABAJO. Debido

a que los subentregables más pequeños normalmente incluyen varios paquetes de
trabajo, los paquetes de trabajo se agrupan por tipos de trabajo (por ejemplo, hardware,
programación, pruebas...) Estas agrupación dentro de un subentregable también se
denominan “cuenta de costes”. Esta agrupación facilita un sistema para monitorizar el
progreso del proyecto por trabajo y responsabilidad. La estructura jerárquica además
proporciona a la gestión una base de datos para planificar, ejecutar, monitorizar y controlar
el trabajo del proyecto, así como información para la correcta gestión en cada nivel de la
organización. Por ejemplo, la alta dirección interacciona básicamente con los entregables
principales, mientras que los supervisores de primera línea trabajan con los
subentregables más pequeños y los paquetes de trabajo.

4.2. Como la EDT ayuda en la Gestión de Proyectos

La EDT define todos los elementos del proyecto en una estructura jerarquizada y
establece sus relaciones con el “producto final” del proyecto. Pensando en el proyecto
como un gran paquete de trabajo que es sucesivamente descompuesto en más pequeños
paquetes de trabajo, el proyecto total es la adición de todos los paquetes de trabajo más
pequeños. Esta estructura jerarquizada facilita la evaluación del coste, tiempo y desarrollo
técnico de todos los niveles de la organización sobre la vida del proyecto.

Mientras se desarrolla la EDT, las unidades organizativas y los individuos son asignados
pasa asumir la realización así como responsabilidad de los paquetes de trabajo. De esta
manera se integra el trabajo y la organización. En la práctica, este proceso se denomina
ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN (EDO) (en inglés OBS
–“ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE”) y que será revisado en esta unidad
posteriormente.

La EDT también posibilita o facilita el planificar, programar y presupuestar. Aporta una

herramienta para poder seguir la pista de costes y trabajo realizado. El uso de la
estructura proporciona la oportunidad de sumar (“roll up”) los presupuestos y costes reales
de los paquetes de trabajo más pequeños dentro de elementos de trabajo más grandes,
de manera que el desarrollo puede ser medido por las unidades organizativas y el trabajo
realizado.

La EDT define los canales de comunicación y ayuda en la comprensión y coordinación de

muchas partes o componentes del proyecto. La estructura muestra las unidades
organizativas responsables del trabajo y sugiere donde deben dirigirse las comunicaciones
escritas. Además, los problemas pueden ser más rápidamente direccionados y
coordinados ya que la estructura integra trabajo y responsabilidad.

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4.3. Desarrollo de la EDT

La FIGURA 3 muestra una EDT simplificada para el proyecto de desarrollo de un nuevo
ordenador personal. En la parte superior del grafico (nivel 1) se encuentra el objeto final
del proyecto (un producto o servicio entregable). Los niveles de la estructura pueden
representar información de diferentes niveles de gestión. Por ejemplo, el nivel 1 de
información representa el objetivo total del proyecto y es útil par la alta dirección; los
niveles 2, 3 y 4 son útiles para la dirección intermedia; y el nivel 5 es para los gestores de
primera línea, más relacionados con el ámbito operativo.

El nivel 2 muestra una lista parcial de los entregables necesarios para desarrollar el
ordenador personal. Un entregable es la unidad de almacenamiento de datos, que está
compuesto de tres subentregables (tarjetas, disco óptico y disco duro). Finalmente, el
disco duro requiere de cuatro subentregables, motor, cuadro de circuitos, chasis, y cabeza
de lectura/escritura. Estos subentregables representan los elementos gestionables más
bajos del proyecto. Por último, cada subentregable requiere de paquetes de trabajo que
serán realizados por una unidad organizativa asignada. Cada entregable será
sucesivamente dividido de esta manera. Por otra parte, hay que remarcar que no es
necesario dividir todos los elementos de la EDT en los mismos niveles.

FIGURA 3: Estructura de Descomposición del Trabajo.

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El más bajo nivel de la EDT se denomina PAQUETE DE TRABAJO. Los paquetes de trabajo
son tareas de poca duración que tienen un punto de inicio y final definido, consumo de
recursos y representan coste. Cada paquete de trabajo es un punto de control, de forma que
un gestor de paquete de trabajo se responsabiliza de que el trabajo de dicho paquete sea
terminado a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones técnicas. La
práctica sugiere que un paquete de trabajo no debe exceder de 10 días de trabajo. Si tiene
una duración superior, dentro de su duración deberán establecerse puntos de chequeo o
monitorización, cada tres o cinco días, así el progreso y los problemas pueden identificarse
antes de que haya pasado demasiado tiempo. Cada paquete de trabajo de la EDT debe ser
independiente de otros paquetes del proyecto en la medida de lo posible, y ningún paquete de
trabajo debe formar parte de más de un subentregable de la EDT.

Hay una importante diferencia entre los últimos niveles o subentregables de la estructura y un
paquete de trabajo. Típicamente, un subentregable incluye las salidas de más de un paquete
de trabajo, de quizás 2 o 3 departamentos. Además, los subentregables no tienen una
duración propia y no consumen recursos o coste monetario directamente. (En este sentido, por
supuesto, una duración de un elemento de la estructura se puede obtener de identificar que
paquetes deben comenzar primero y que paquetes de trabajo deben ser los últimos en
finalizar, la diferencia permite calcular la duración del subentregable). Los recursos y costes del
subentregable son simplemente la suma de los recursos y costes de todos los paquetes de
trabajo en el subentregable. Esta es la base del término “roll-up del proyecto”, comenzando
con los paquetes de trabajo, los costes y recursos pueden ser subidos al más alto nivel. Los
elementos más altos son utilizados para identificar entregables en las diferentes fases en el
proyecto y desarrollar informes de estado en los niveles de ejecución del ciclo de vida del
proyecto. Así, el paquete de trabajo es la unidad base utilizada para la planificación,
programación y control del proyecto.

Resumiendo, cada paquete de trabajo en la EDT:

• Define trabajo (¿qué?).
• Identifica tiempo para ser terminado (¿cuánto tiempo?).
• Identifica una presupuesto basado en el tiempo necesario para ser terminado (¿coste?).
• Identifica los recursos necesarios para ser terminado (¿cuánto dinero?).
• Identifica un responsable individual para el paquete de trabajo (¿quién?).
• Identifica puntos de monitorización para medir el progreso (¿cuándo monitorizar?).

El error cometido por la mayoría de los gestores que realizan su primera EDT, es que
frecuentemente olvidan que la estructura debe orientarse al objetivo final del proyecto. Se
intenta ajustar los resultados del proyecto de la EDT siguiendo a la estructura organizativa
(diseño, marketing, producción, finanzas). Si la EDT sigue a la estructura organizativa, el
enfoque se realizarán hacia la función y procesos organizativos, más que las salidas o
entregables del proyecto. Además, una EDT con un enfoque a procesos se convertirán en una
herramienta contable que genera costes por función más que una herramienta para calcular
costes o facilitar la gestión en función de las salidas o productos que genera. Todos los
esfuerzos deben proyectarse sobre una EDT que se oriente a los resultados para concentrarse
en entregables concretos. Las unidades organizativas responsables pueden vincularse a la
EDT agrupando los paquetes de trabajo de un entregable en una CUENTA DE COSTES,
mientras todavía mantiene el enfoque completo del entregable. Este proceso se discute más
adelante.
Unidad didáctica 3 Pág. 11
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5. PASO 4: INTEGRACIÓN DE LA EDT CON LA

ORGANIZACIÓN (EDO)
Un aspecto importante de la EDT es definir las unidades organizativas responsables del
desarrollo del trabajo. En la práctica, la salida de este proceso es la ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN ORGANIZATIVA (EDO). La EDO (OBS en inglés) refleja como la
organización se ha estructurado para asumir las responsabilidades de trabajo. Los propósitos
de la EDO son proporcionar una herramienta que resuma las unidades organizativas que
realizan el trabajo, identificando las unidades organizativas responsables de los paquetes de
trabajo, y vinculando las unidades organizativas a las cuentas de control de costes. Las
cuentas de coste agrupan paquetes de trabajo similares (normalmente bajo la supervisión de
un departamento). La EDO define los subentregables de la organización en un patrón
jerarquizado sucesivamente en unidades más pequeñas. Frecuentemente, puede utilizarse la
estructura tradicional de la organización, e incluso si el proyecto es completamente
desarrollado por un equipo, es necesario descomponer la estructura del equipo para asignar
responsabilidades sobre presupuesto, tiempo y desarrollo técnico.
Como en la EDT, la EDO asigna a los más bajos niveles organizativos la responsabilidad
sobre los paquetes de trabajo dentro de una cuenta de costes. Aquí reside una de las
principales fortalezas de usarlas: SE PUEDEN INTEGRAR. La intersección de los paquetes de
trabajo y las unidades organizativas crea puntos de control del proyecto (control de costes) que
integran trabajo y responsabilidad. La intersección de la EDT y la EDO representa el conjunto
de paquetes de trabajo necesarios para completar el subentregable localizado inmediatamente
por encima, y la unidad organizativa de la izquierda es responsable de que se realicen los
paquetes de trabajo de la intersección. Mas adelante, usaremos la intersección como una
cuenta de costes para el control de gestión del proyecto.
FIGURA 4: Integración de la EDT y la EDO.

Entregables del nivel

más bajo Cabeza
Motor Circuitos Chasis lectura/escritura
1.1.3.1. 1.1.3.2. 1.1.3.3. 1.1.3.4.
Cuenta
Codigo
Diseño 1.1.3.4.1.
de coste cuenta
ORGANIZACIÓN

Fabricación
Producción Cuenta Cuenta de coste
de coste de coste
Cuenta Cuenta
Test de coste de coste
Cuenta
Compras de coste
Cuenta
Software de coste

Paquetes PT-1.1.3.4.2.1
de PT-1.1.3.4.2.2
trabajo PT-1.1.3.4.2.3

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Por ejemplo, el elemento “CIRCUITOS” requiere que se finalicen todos los paquetes de
trabajo, cuyas responsabilidades recaen sobre los departamentos de diseño, producción,
test y software. El control se puede chequear en dos direcciones (resultados y
responsabilidades). En la fase de ejecución del proyecto, el progreso puede ser controlado
verticalmente sobre entregables (interés o enfoque del cliente) y horizontalmente sobre las
responsabilidades (enfoque a la gestión). Aunque es posible la interpretación gráfica con
la FIGURA 4, los programas software no representan los diagramas de esta forma. La
representación gráfica para grandes proyectos se hace inviable, de esta forma se presenta
en tablas como sigue.

TABLA 1: Clasificado por EDT.

DIRECTO MANO DE OBRA PRESUPUESTO

1.1.3 DISCO DURO 1.660
1.1.3.1 Motor 10
Compra 10
1.1.3.2 Circuitos 1.000
Diseño 300
Producción 400
Test 120
Software 180
1.1.3.3 Chasis 50
Producción 50
1.1.3.4 Cabeza lectura/escritura 600
Diseño 300
Producción 200
Test 100
TABLA 2: Clasificado por EDO.

DIRECTO MANO DE OBRA PRESUPUESTO

DISEÑO 600
1.1.3.2 Circuitos 300
1.1.3.4 Cabeza lectura/escritura 300
PRODUCCIÓN 650
1.1.3.2 Circuitos 400
1.1.3.3 Chasis 50
1.1.3.4 Cabeza lectura/escritura 200
TEST 220
1.1.3.2 Circuitos 120
1.1.3.4 Cabeza lectura/escritura 100
COMPRA 10
1.1.3.1 Motor 10
SOFTWARE 180
1.1.3.2 Circuitos 180
TOTAL 1.660

Unidad didáctica 3 Pág. 13

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6. PASO 5: CODIFICACIÓN DE LA EDT PARA EL

SISTEMA DE INFORMACIÓN
La obtención de la máxima utilidad de una estructura de descomposición depende del
sistema de codificación. Los códigos son utilizados para definir niveles y elementos en la
EDT, elementos organizativos, paquetes de trabajo, y la información de presupuesto y
costes. Los códigos permiten que los informes se puedan consolidar a cualquier nivel de la
estructura. Muchas áreas de aplicación tienen estructuras de división del trabajo
estandarizadas que pueden ser utilizadas como plantilla. Por ejemplo, el Departamento de
Defensa de los EEUU ha definido estándares para la división del trabajo en asuntos
relacionados con material de defensa. Una de estas plantillas se muestra en la FIGURA 5.

FIGURA 5: Ejemplo de Estructuras de División del

Trabajo.

El esquema más utilizado en la práctica es la identificación numérica. Un ejemplo aplicado

al proyecto de PC que hemos utilizado antes se presenta a continuación:

Unidad didáctica 3 Pág. 14

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1.0. Prototipo de PC
1.1. Unidad de almacenaje de datos
1.1.1. Tarjetas SD
1.1.2. Disco óptico
1.1.3. Disco Duro
1.1.3.1. Motor
1.1.3.1.1. Paquete de Trabajo Fuente
–
–
–
1.1.3.4. Cabeza de lectura/Escritura
1.1.3.4.1. Cuenta de costes
1.1.3.4.2. Cuenta de costes
1.1.3.4.2.1. Paqueta de Trabajo
1.1.3.4.2.2. Paquete de Trabajo
1.1.3.4.2.3. Paquete de Trabajo
1.1.3.4.3. Cuenta de costes
–
–
Ahora el código de identificación del proyecto es 1.0. Cada sucesiva indexación
representa un elemento más bajo o paquete de trabajo. En el último nivel, el esquema
numérico alcanza al nivel de los paquetes de trabajo, y todas las tareas y elementos en la
estructura tienen una identificación numérica. La “Cuenta de Costes” es el punto
importante, ya que todos los presupuestos, asignación de trabajo, tiempos, costes y
desarrollo técnico se concentran en estos puntos.

El sistema de codificación puede extenderse para cubrir grandes proyectos. Esquemas

adicionales pueden añadirse para informes especiales. Por ejemplo, añadiendo un –3
después del código podría indicar una localización física, o incluso una cuenta especial
como recursos humanos. También se pueden utilizar como identificadores especiales
algunas letras, como por ejemplo, M para materiales, o I para ingenieros.

Unidad didáctica 3 Pág. 15

Definición del Proyecto
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7. “ROLLUP” DEL PROYECTO

Es preciso remarcar el hecho de que la intersección de la EDT y la EDO representa un
punto de control, denominado como CUENTA DE COSTES en el contexto de la gestión de
proyectos. Los paquetes de trabajo y las cuentas de costes sirven como base de datos
desde la que se coordinan otros procesos de planificación, programación y control. Las
cuentas de costes representan paquetes de trabajo. Cada paquete de trabajo lleva
asociado un tiempo, presupuesto, recursos, responsabilidades y puntos de control que
pueden ser utilizados para seguir el progreso del proyecto. La figura muestra un ejemplo
de una versión simplificada de un paquete de trabajo con un presupuesto en el tiempo
(sin fechas). Este paquete representa uno de los paquetes de trabajo del entregable
“cuadro de circuitos” asignado al departamento de software. Usando sólo el factor de
coste directo en mano de obra, se puede tener una visión de cómo es posible “ascender”
los costes del proyecto desde este paquete de trabajo a lo largo de las unidades
organizativas.

TABLA 3: Estimación de Paquetes de Trabajo.

Descripción del PT: Versión Final Página: 1 de 1
Identificativo: 1.1.3.2. Proyecto: Prototipo de PC
Entregable: Cuadro de circuitos Fecha: 9/09/XX
Unidad Original: Software Estimador: RMG
Duración: 3 semanas de trabajo Total presupuesto: 265 unidades monetarias
PERIODOS DE TRABAJO
COSTES DIRECTOS TARIFA 1 2 3 4 5 TOTAL
Codificación $xx/hr 50 30 20 100
Documentación $xx/hr 10 15 25
Publicidad $xx/hr 5 5
TOTAL MANO DE OBRA 50 40 40 130
Materiales 20 20
Equipos $xx/hr 50 15 50 115
Otros
TOTAL COSTES DIRECTOS 100 75 90 265

La figura siguiente muestra el hipotético coste de mano de obra y paquetes de trabajo

para los elementos de “almacenamiento en disco” del proyecto de prototipo de PC. La
intersección de “cuadro de circuitos” y “producción” muestra dos paquetes de trabajo en la
cuenta de costes como presupuesto de 135 y 265 miles de unidades monetarias
ascendiendo a 400. Ascendiendo al elemento de “cuadro de circuitos” (suma de todas las
cuentas de costes que cuelgan de él), ascendemos a 1.000 unidades monetarias. El
elemento de “disco duro”, que incluye todos los elementos de primer nivel, tiene un
presupuesto de 1.660 unidades monetarias.

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FIGURA 6: Rollup del presupuesto de costes por mano

de obra.

La posibilidad de consolidar e integrar haciendo uso de la técnica de “rollup” demuestra el

valor potencial de la EDT para gestionar el proyecto. Recordar, que las unidades no tienen
porqué ser sólo monetarias, también pueden ser recursos, horas de trabajo, materiales,
tiempo, o cualquier unidad que contribuya a los entregables finales. Sin embargo, al nivel
de cuenta de costes, las unidades tienen que ser las mismas a lo largo de toda la
estructura.

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8. ESTIMACIÓN TOP DOWN “VERSUS” BOTTOM-

UP
Si se realiza el ejercicio mental de aplicar la EDT a un proyecto cercano a nosotros, se puede
percibir la confusión que existe entre la estimación top-down de la EDT y la práctica. El sentido
común sugiere que las estimaciones del proyecto provengan de las personas que tienen un
conocimiento más claro de las necesidades a estimar. Los novatos en las técnicas de gestión de
proyectos enfatizan la planificación por hitos, acompañada de la estimación de costes y tiempos
basada en técnicas top-down. Sin embargo, estas estimaciones son frecuentemente realizadas
por la alta gestión que tiene muy poco conocimiento de los proyectos. Por ejemplo, el alcalde de
una ciudad realiza un discurso remarcando que se va a construir un nuevo polideportivo a un
coste de 13 millones y que estará disponible en 2,5 años, cuando lo más habitual es que esta
estimación sea fruto de un desayuno de trabajo con el contratista que hace algunos cálculos
sobre una servilleta.

Es importante remarcar que estas macroestimaciones iniciales, son sólo una aproximación que
se da en la fase “conceptual” del proyecto, y dichas estimaciones “top-down” son útiles en el
desarrollo inicial de un plan completo. Sin embargo, estas estimaciones están muchas veces
fuera de la realidad ya que se realizan con muy pocos datos, y a este nivel, el trabajo individual
que es necesario realizar no ha sido claramente identificado. Además, en algunos casos esta
estimación no es realista ya que la alta dirección “quiere el proyecto” a toda costa. Sin embargo,
esta estimación inicial es útil al dar una visión rápida y global del proyecto.

El siguiente paso es realizar el proceso de estimación al nivel de paquetes de trabajo, para

realizar la estimación bottom-up, que se centra en la reducción de costes, y métodos
eficientes. Este proceso puede realizarse después de que el proyecto se haya definido en
detalle. Esta aproximación puede servir como chequeo de los elementos de coste en la EDT,
ascendiendo por la estructura y asociando los paquetes a cuentas de coste. Los
requerimientos de recursos pueden ser chequeados de la misma forma. La estimación de
tiempos, recursos y costes desde los paquetes de trabajo puede más tarde ser consolidado en
la red temporal, los recursos programados, y presupuestados.

El director o gestor de proyecto, debe dedicar suficiente tiempo a ambas estimaciones, con
objeto de poder ofrecer una estimación suficientemente fiable al cliente, de esta forma se
minimizan falsas expectativas en todos los participantes, y se reduce la negociación. La
aproximación bottom-up también proporciona al cliente una oportunidad de comparar la
posible reducción de costes, imponiendo ciertas restricciones. Por ejemplo, si la duración del
proyecto completo está impuesta en 2 años, y el análisis bottom-up dice que serán 2,5 años,
el cliente puede considerar la transacción de los métodos de gestión de costes, que permiten
comprimir el proyecto en dos años. Similares transacciones pueden compararse para distintos
niveles de recursos o incrementos en el desarrollo técnico.

La técnica recomendada consiste en una primera definición del proyecto realizando una
estimación global del proyecto (de las grandes cifras), desarrollar la EDT/EDO del proyecto,
realizar la estimación bottom-up, desarrollar la programación y presupuestación, y finalmente
reconciliar diferencias entre las estimaciones top-down y bottom-up. Estos pasos serán
realizados antes de la negociación final con el cliente interno o externo, además de tener en
cuenta el hecho de que existen multitud de factores que pueden afectar a la estimación
realizada del proyecto.
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9. ESTIMACIÓN DE COSTES Y DESARROLLO DE

PRESUPUESTO

9.1. Estimación de costes

La precisión en la estimación de costes mejora en la medida en que avanzamos de la fase
conceptual del proyecto al punto en que se definen los elementos individuales (paquetes
de trabajo). Una vez que se han definido los paquetes de trabajo, ya es posible hacer una
estimación de costes detallada. Aquí nos encontramos con diferentes tipos de costes:

• Costes directos
• Trabajo
• Materiales
• Equipos
• Otros
• Costes generales del proyecto
• Costes generales y administrativos
La estimación de los costes totales del proyecto es uno de los aspectos básicos en la
tendencia actual que existe para intensificar el proceso de control y la mejora en la toma
de decisiones.

• COSTES DIRECTOS: Estos costes son claramente imputables a un paquete de

trabajo. Los costes directos pueden verse influidos o modificados por el gestor del
proyecto, el equipo del proyecto, y las implementaciones individuales de paquetes
de trabajo. Estos costes representan flujos de caja reales que deben ser pagados
conforme el proyecto progresa; de esta manera, los costes directos normalmente se
separan de los costes generales. Los costes asociados a los niveles más bajos del
proyecto normalmente sólo incluyen costes directos.

• COSTES GENERALES DEL PROYECTO: Los costes generales del proyecto

representan costes que no puedes vincularse a un entregable específico del
proyecto, pero son necesarios para que el proyecto de forma global llegue a su fin.
Ejemplos de gastos generales del proyecto son los consultores, el gestor del
proyecto, formación y viajes.

• COSTES GENERALES Y ADMINISTRATIVOS: Representan costes organizativos

que no son directamente vinculables a un proyecto específico, y que se denominan
también COSTES FIJOS. Aunque los costes generales no representan un gasto o
flujo de caja inmediato, son costes reales que deben ser cubiertos en el medio/largo
plazo durante la vida de la organización. Estos costes son asumibles durante la vida
del proyecto, y su localización depende de unas organizaciones a otras. Los costes
generales son normalmente imputados como un porcentaje del total de costes
directos. Por ejemplo, si el total de costes directos es de 4 millones de unidades
Unidad didáctica 3 Pág. 19
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monetarias, un ratio de cobertura de costes generales del 50% incrementaría el

coste hasta alcanzar 6 millones de unidades monetarias.

En las grandes organizaciones, la aplicación de estos ratios de cobertura puede

causar que el total de coste del proyecto sea excesivo, debido a que se ven
incrementados con costes fijos que no son relevantes para el proyecto. Por ejemplo,
si el proyecto no incluye inventario o necesidad de mantenimiento (que si incluyen
otras divisiones), no debería ser cargado con estos costes. Para evitar este
problema, las grandes organizaciones estructuran sus costes fijos en categoría
denominadas “Costes Generales Directos” que son más fácilmente vinculables con
la infraestructura asociada al proyecto. Estos costes generales directos pueden ser
vinculados a entregables o paquetes de trabajo del proyecto. Estos cargos
generales directos de forma selectiva proporcionan una mayor precisión en el
cálculo de costes basados en entregables o paquetes de trabajo, más que usando
un ratio de cobertura sobre el total del proyecto.

Dado el total de coste directo y general asociado a un entregable, es posible acumular el

coste total del proyecto. Si la organización es contratada, puede añadirse un porcentaje
correspondiente al beneficio, pero es importante recordar que sólo hay que considerar los
costes directos cuando se mide la programación del proyecto y el coste de desarrollo,
desde el momento en que los costes directos son los únicos sobre los que el director o el
equipo del proyecto pueden influir.

9.2. Métodos de estimación de costes

Los métodos de ratios son frecuentemente utilizados en la fase de concepción del
proyecto para obtener una estimación inicial del coste del proyecto, y de hecho la
estimación TOP-DOWN utiliza este método.

Tres ejemplos comunes son la estimación de costes para una casa por metro cuadrado, el
coste de una nueva planta estimado por su capacidad en tamaño, y un producto software
estimado por líneas de código. Sin embargo, estos métodos de ratios no son muy fiables
para el control o para el desarrollo de presupuestos, ya que estos métodos ni reconocen
diferencias entre proyectos, ni identifican entregables específicos.

Si el proyecto es similar a proyectos pasados, los costes de proyectos pasados pueden

ser usados como un punto de partida para el nuevo proyecto. Diferencias en un nuevo
proyecto pueden ser tenidos en cuenta y los costes antiguos se pueden ajustar para
reflejar estas diferencias. Las diferencias se pueden producir en tiempos, costes y
recursos. Sin embargo, esta aproximación posibilita a las empresas el desarrollar una
programación potencial, estimación de costes y desarrollo de un presupuesto en un breve
espacio de tiempo. Desafortunadamente, la aproximación es aplicable sólo en un
pequeño número de casos.

Un objetivo deseable es tener un 95% de probabilidad de estimar correctamente costes y

tiempos, y la experiencia pasada es un punto de partida para desarrollar la estimación,
aunque casi siempre será refinada por otras consideraciones par alcanzar el 95 % de
probabilidad. El propio proyecto, los recursos humanos y factores externos necesitan ser
considerados para mejorar la calidad de la estimación para tiempos y costes del proyecto.
Unidad didáctica 3 Pág. 20
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Los factores relativos a la unicidad del proyecto tienen una fuerte influencia en la fiabilidad
de las estimaciones, en otras ocasiones una pobre definición del alcance para nueva
tecnología se traduce en errores en la estimación de tiempos y costes. Las condiciones
ambientales del proyecto también pueden producir errores. Los proyectos de larga
duración incrementan la incertidumbre en la estimación. Los factores humanos introducen
también errores en la estimación de tiempos y costes, ya que las habilidades humanas
influyen en el proyecto, así como el hecho de que la gente dedicada a tiempo completo
incrementa la productividad así como la comunicación. De hecho, también puede influir la
elevada rotación del personal.

Finalmente, factores externos al proyecto pueden permitir un refinamiento de costes y

tiempos. Por ejemplo, equipamientos, vacaciones, limites legales, etc. La estimación de
tiempos y costes de forma conjunta permite al gestor desarrollar un presupuesto, sabiendo
que el método más fiable para estimar costes es pedir a la gente responsabilidad sobre el
proyecto. Ellos saben a partir de la experiencia y el conocimiento donde encontrar la
información para estimar el coste de paquetes de trabajo.

Cuando los paquetes tienen una incertidumbre asociada con el coste para calcular el
coste asociado al paquete de trabajo, es una política prudente trabajar con tres
estimaciones de costes: el mejor, el coste medio y el más alto. La figura presenta un
hipotético ejemplo utilizando tres estimaciones. Este coste estima aproximaciones que dan
al gestor y al cliente una oportunidad para asegurar el riesgo asociado al proyecto y su
coste. Sirviendo dicha aproximación para reducir la incertidumbre en costes conforme el
proyecto progresa, así como proporcionar una base de cálculo para determinar los fondos
de contingencia.

TABLA 4: Estimación de costes para un paquete de

trabajo (unidades en miles de euros).
COSTE DIRECTO BAJO MEDIO ALTO
Diseño de Ingeniería 80 100 150
Prototipo de Ingeniería 130 150 280
Materiales 25 25 25
Alquiler de Equipos 25 25 30
TOTAL COSTE DIRECTO 260 300 485

9.3. Presupuestos
Las estimaciones de costes no son exactamente el presupuesto. Un coste estimado se
convierte en presupuesto cuando el proyecto entra en ejecución y existe una secuencia
temporal. Por ejemplo, el presupuesto para un proyecto puede ser de 500.000 euros, pero
el dinero se concede conforme es proyecto se va implementando. Es necesario un
procedimiento para determinar cuando el dinero debe estar disponible. La estimación de
cada paquete de trabajo requiere de un calendario de presupuestación. Por ejemplo, en la
FIGURA 6 el paquete de trabajo tiene una duración de tres semanas, pero no hay forma
de saber en que instante temporal se van a producir los gastos asociados. La duración de
los paquetes de trabajo son utilizados para desarrollar la red de proyecto, que permite
programar cuando comienza y finaliza en el tiempo dicho paquete. Es entonces cuando se
asigna el presupuesto para el paquete de trabajo, con objeto de poder identificar los

Unidad didáctica 3 Pág. 21

Definición del Proyecto
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periodos de tiempo y determinar las necesidades financieras de cada periodo a lo largo de

la vida del proyecto.

La percepción del coste y el presupuesto varía dependiendo de los usuarios. El gestor del
proyecto debe conocer muy bien estas diferencias cuando elabora el presupuesto del
proyecto y cuando comunica estas diferencias a otros. La FIGURA 7 refleja estas
diferencias en la percepción. La línea de la izquierda representa los fondos
comprometidos antes de la realización real del proyecto. Por ejemplo, La orden de un
pedido para una bomba de encargo grande para una petrolera puede darse seis meses
antes de que es necesaria, sin embargo la orden se ha realizado, y existe una obligación
legal de pagar cuando esté lista para el envío y uso en el proyecto. En este caso, la
conexión entre el dinero comprometido no refleja el flujo de caja planificado del proyecto.
Sin embargo, esta información es útil para el gestor financiero de la organización, en
previsión de futuros flujos negativos de caja (dinero que sale). La línea inferior, representa
el presupuesto planificado, y representa los costes directos en la medida que se espera
que ocurran. La línea del medio, coste real representa los costes directos reales en la
medida en que el proyecto se lleva a cabo. La respectiva temporización de estos tres
costes es útil para hacer previsión de futuros flujos de caja, medir el proyecto planificado,
e identificar variaciones en el coste real.

FIGURA 7: Tres tipos de coste.

6.000 u.m.

5.000 u.m.

4.000 u.m.
COSTE
3.000 u.m.
Comprometido
2.000 u.m. Coste Actual
Presupuesto Planif.
1.000 u.m.

DURACIÓN DEL PROYECTO

Unidad didáctica 3 Pág. 22

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10. CRITERIOS PARA LA ESTIMACIÓN DE TIEMPOS,

COSTES Y RECURSOS
Los gestores reconocen que la estimación de tiempos, costes y recursos debe ser lo más
precisa posible si la planificación, programación y control de proyecto queremos sea
efectiva. De esta forma, todos los esfuerzos deben ser realizados para que la estimación
inicial sea lo más precisa posible y que la elección de la estimación no quede a manos de
la suerte. Incluso aunque el proyecto no haya sido realizado antes, un gestor puede seguir
seis líneas básicas para desarrollar una útil estimación de paquetes de trabajo:

1. RESPONSABILIDAD: Al nivel de paquetes de trabajo, la estimación debe ser

hecha por la persona más directamente vinculada con dichas tareas. Excepto
para las tareas extremadamente técnicas, los responsables para facilitar la
información que permita la planificación y elaboración de presupuestos son
supervisores de primera línea y técnicos a los que resultan familiares las
actividades o tareas a estimar.

2. CONDICIONES NORMALES: Cuando se estiman costes, tiempos y recursos, nos

basamos en ciertas asunciones. La estimación debe basarse en condiciones
normales, métodos eficientes y un nivel normal de recursos. Las condiciones
normales son algunas veces difíciles de discernir, pero es necesario consensuar
en la organización lo que significan “condiciones normales” en cada proyecto. Por
ejemplo, si la jornada diaria es de 8 horas, la estimación deberá realizarse con
jornadas de 8 horas.

3. UNIDADES DE TIEMPO: Las unidades de tiempo deben ser identificadas en la

fase de desarrollo de la red del proyecto. Todas las estimaciones de tiempos de
las tareas necesitan realizarse en una unidad de tiempo consistente. La
estimación de tiempos debe considerar si el tiempo se estimará en días, semanas,
horas, jornadas laborales, etc.

4. INDEPENDENCIA: Los estimadores deben tratar las tareas con independencia

del resto de tareas integradas en la EDT.

5. CONTINGENCIAS: La estimación de los paquetes de trabajo no debe considerar

concesiones a la posibilidad de contingencias. La estimación debe asumir
condiciones normales o medias, inclusive aunque todos los paquetes de trabajo
no se hayan ejecutado conforme a lo planificado. Debido a ello, la alta gestión
dota fondos para contingencias que permitan cubrir dichos eventos.

6. ESTIMACIÓN DE ERRORES: Finalmente, la cultura de la gestión de proyectos

debería permitir una estimación de errores, y que los errores ocurren.

Unidad didáctica 3 Pág. 23

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11. VINCULACIÓN DE LA DIRECCIÓN DEL ALCANCE

DEL PROYECTO CON OTROS PROCESOS DE LA
GESTIÓN
La Dirección del Alcance del Proyecto, se refiere o implica todos los procesos que
permiten asegurar que el proyecto incluye las actividades necesarias, y sólo las
necesarias, para completar con éxito el proyecto.

Los procesos básicos para tal fin son:

• LANZAMIENTO: (FIGURA 4 de la U.D. 2). Decisión y acciones tomadas por la

organización para comenzar un proyecto o una nueva fase del proyecto.

El "lanzamiento del proyecto" es el proceso de reconocimiento formal de que el nuevo

proyecto existe o de que un proyecto existente deberá continuar su próxima fase.

Este lanzamiento formal vincula el proyecto con las actividades que ya desarrolla la
organización independientemente del proyecto lanzado. En algunas organizaciones,
un proyecto no es lanzado de forma oficial hasta completar las fases de estudio de
viabilidad, plan preliminar o algunas otras formas equivalentes de análisis. Algunos
tipos de proyectos, especialmente proyectos de servicios internos y proyectos de
desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera informal y algunas
actividades se realizan para asegurar la necesidad del lanzamiento formal.

• DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: (Incluido en la FIGURA 6 de la U.D.

2). Subdivisión del proyecto principal en subproyectos más pequeños y manejables, y
clara identificación del objetivo final y de los entregables del proyecto.

El grado de alcance constituye las bases del acuerdo entre el equipo del proyecto y el
cliente del mismo por contraste e identificación por ambas partes de los objetivos del
proyecto y los principales resultados esperados del mismo.

Si todos los elementos del grado de alcance ya están disponibles (por ejemplo, la
solicitud o propuesta ya identifica los principales resultados, y el documento de
descripción del proyecto ya define los objetivos del proyecto), este proceso consiste
únicamente en la formalización física del documento escrito.

• PLANIFICACIÓN O ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: (Incluido

en la FIGURA 6 de la U.D. 2). Una vez se han identificado el alcance y los
entregables, el trabajo del proyecto puede ser sucesivamente subdividido en
elementos de trabajo más pequeños que servirá de base a las decisiones futuras que
se tomarán durante el transcurso del mismo.

La especificación del alcance del proyecto consiste en subdividir los resultados del
proyecto global (identificados en el estado del alcance) en componentes más pequeños
y manejables para:
• Mejorar la fiabilidad de las estimaciones de coste, tiempo y recursos.
Unidad didáctica 3 Pág. 24
Definición del Proyecto
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• Definir una línea de base para medir y controlar el desarrollo.

• Facilitar la clara asignación de responsabilidades.

• VERIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: (Incluido en la FIGURA 7 de la

U.D. 2.). Formalización de la aceptación de los resultados del proyecto.

La verificación del alcance del proyecto es el proceso de formalización de la

aprobación del alcance del proyecto por los responsables (patrocinadores, clientes,
etc.). Esto requiere la revisión de los productos y resultados para asegurar que todo se
ha completado de forma satisfactoria y correcta. Si el proyecto se termina pronto, el
proceso de verificación del alcance debe establecer y documentar el nivel y la forma en
que se ha terminado. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que
está directamente relacionado con la aceptación de los resultados del trabajo mientras
que el control de calidad está básicamente relacionado con la corrección de los
resultados del trabajo.
• CONTROL DEL ALCANCE DEL PROYECTO: (Incluido en la FIGURA 8 de la U.D. 2)
Control de las desviaciones y los cambios en el alcance del proyecto.

El control del alcance del proyecto y su cambio está relacionado con:

• Influenciar en los factores que provocan cambios en el alcance para asegurar

que los cambios sean beneficiosos.

• Determinar que el cambio en el alcance del proyecto se ha dado.

• Gestionar los cambios actuales si ocurren y cuando ocurran.

El control de los cambios en el alcance deben se integrados de forma adecuada con

el resto de procesos de control (control de tiempos, control de costes, control de
calidad, y otros).

Como se comentó en la unidad didáctica anterior. Los procesos interactúan entre sí,
incluso con procesos de otras áreas de conocimiento dentro de la dirección global del
proyecto. Cada proceso se da, de forma general, al menos una vez en cada fase del
proyecto. Por otra parte, los procesos se solapan en el tiempo.

Los procesos, herramientas y técnicas utilizadas para dirigir o gestionar el alcance del
producto varían dependiendo del área de aplicación y son normalmente definidas como
parte del ciclo de vida del proyecto.

La consecución del "alcance del producto" se mide de forma comparativa con los
requerimientos del producto, sin embargo la consecución del "alcance del proyecto", se
mide de forma comparativa con el plan. La dirección o gestión de estos dos tipos de
alcance debe estar bien integrada para asegurar que la actividad del proyecto tenga como
resultado final la entrega del producto especificado.

Unidad didáctica 3 Pág. 25

Definición del Proyecto
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RESUMEN
La DIRECCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO, recoge todos
los procesos que permiten asegurar que el proyecto incluye las
actividades necesarias, y sólo las necesarias, para completar con éxito
el proyecto.

La "DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO" es el proceso

de desarrollo de un documento escrito en el que se recoge el estado o
grado de alcance perseguido, como base para las futuras decisiones a
tomar en el proyecto.

La "ESPECIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO”, se

refiere a que una vez identificado el alcance y los entregables, el
trabajo del proyecto sea sucesivamente subdividido en elementos de
trabajo más pequeños, hasta llegar a los PAQUETES DE TRABAJO.
La salida de este proceso jerárquico se denomina ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (EDT). Dicha estructura se
integra con la Organización, configurándose la ESTRUCTURA DE
DESCOMPOSICIÓN ORGANIZATIVA (EDO).

La definición del alcance del proyecto y la EDT son las claves para
poder controlar todos los aspectos de la gestión del proyecto. La
definición del alcance pone atención en el objetivo final del proyecto,
y la estructura ayuda a asegurar que todas las tareas del proyecto sean
identificadas, proporcionando dos enfoques complementarios del
proyecto: Sobre los entregables y sobre las responsabilidades
organizativas.

La EDT, EDO y cuentas de costes proporcionan un método

estructurado para que el plan del proyecto se desarrolle en
condiciones. La EDT evita que el proyecto se coordine sólo en base a
las funciones organizativas o el sistema financiero forzando el hecho
de prestar atención a los requerimientos reales de personal, hardware y
presupuesto. El uso de la estructura proporciona una poderosa
herramienta para el control del proyecto facilitando la identificación
de las desviaciones desde lo planificado, identificando
responsabilidades, y localizando áreas potenciales de mejora. La EDT
servirá como base de datos para desarrollar la red del proyecto que
establecerá la temporización o estructura temporal para trabajo,
recursos humanos, materiales y costes.

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