“Año de la universalización de la salud” 

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE LA
PRINCIPAL REFINERIA DEL PERÚ
REPSOL 
Curso:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Docente:

Burga Noriega, Arturo

Integrantes:

Ato Figueroa, Azucena

Paucar Granda, José

Quispe Alegria, Noemi

Quispe Huamani, Mirtha

Távara Alvarado, Ángel

Sección:

16996

Lima – Perú
2020
 ÍNDICE

1. PERFIL INSTITUCIONAL.................................................................................................3
2. ANÁLISIS SITUACIONAL.......................................................................................................3
2.1. MISIÓN................................................................................................................................3
2.2. VISIÓN.................................................................................................................................4
2.3. VALORES............................................................................................................................4
2.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO.........................................................................................4
2.5. CÓDIGO DE ÉTICA............................................................................................................4
3. ETAPA DE ENTRADA..............................................................................................................5
3.1. ANÁLISIS EXTERNO.........................................................................................................5
3.1.1 Evaluación externa (PESTEL)........................................................................................5
3.1.2. PESTEL GRÁFICO.......................................................................................................6
3.1.3. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)......................................................8
3.1.4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (PORTER)..............................................................8
Fortalezas.................................................................................................................................8
Oportunidades..........................................................................................................................9
Debilidades..............................................................................................................................9
Amenazas.................................................................................................................................9
3.1.5. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (PORTER)............................................................11
3.1.6. Matriz de competitividad FODA Repsol Perú.............................................................12
3.1.7. Matriz de perfil competitivo (MPC)........................................................................13
REPSOL PERU....................................................................................................................13
Fortalezas y Debilidades........................................................................................................13
PETROPERU.......................................................................................................................14
Fortalezas y Debilidades........................................................................................................14
PLUSPETROL.....................................................................................................................15
Fortalezas y Debilidades........................................................................................................15
3.1.8. Matriz de perfil competitivo (Gráfico)....................................................................16
3.2 Análisis Interno...............................................................................................................17
3.2.1 Evaluación Interna (AMOFHIT).............................................................................17
3.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)..................................................18

2
1. PERFIL INSTITUCIONAL
Repsol comenzó su gestión en Perú en 1995, cuando encontró las condiciones adecuadas para la
inversión privada. Por lo tanto, se ha convertido en uno de los grupos económicos más
importantes en términos de facturación, recaudación de impuestos y es el principal inversor en
campañas de exploración petrolera.

Repsol Perú opera en el país como parte de Repsol (agrupación de distintas empresas), una
compañía multi energética global presente en toda la cadena de valor energética. Está en más de
40 países y ocupa directamente a más de 25 000 empleados.

Desarrolla sus operaciones en el Perú mediante una serie de empresas que conforman sus 3
unidades de negocio: Exploración y Producción, Refino y Marketing.

 Exploración y producción: Se encarga de la exploración, el desarrollo de yacimientos y

la extracción de reservas de petróleo y gas.
 Refino: Unidad que transforma el crudo y gas en productos de alta calidad.
 Marketing: Se encarga de la distribución y comercialización de los combustibles a nivel
minorista en sus diferentes estaciones.

 17.20 millones de barriles de equivalente de petróleo de producción neta

Exploración y
producción  395.27 millones de barriles cúbico de equivalente de petróleo de reservas
probadas

 34.87 millones de barriles de petróleo refinados

Refino
 42.12 millones de barriles de productos petrolíferos producidos

Marketing  560 estaciones de servicio a nivel nacional

2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. MISIÓN

“Nuestra misión es ser una compañía energética comprometida con un mundo sostenible, con
una visión de futuro que se basa en la innovación, la eficiencia, el respeto y la creación valor
para el progreso de la sociedad”.

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2.2. VISIÓN

“Queremos ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la
construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes. Con esfuerzo,
talento e ilusión, avanzamos para ofrecer las mejores soluciones energéticas a la sociedad y al
planeta”.

2.3. VALORES

 Integridad
Cuidamos el bienestar de las personas, la compañía y el entorno en el que operamos, y
actuamos conforme a los compromisos que adquirimos. 
 Responsabilidad 
Alcanzamos nuestros retos teniendo en cuenta el impacto global de nuestras decisiones
y actuaciones en las personas, el entorno y el planeta.
 Flexibilidad
Nuestra escucha activa permite la consecución de nuestros retos de forma equilibrada y
sostenida.
 Transparencia 
Trabajamos bajo la máxima de que todas nuestras actuaciones puedan ser reportadas de
manera veraz, clara y contrastable, y entendemos la información como un activo de la
compañía, que compartimos para generar valor.
 Innovación 
Creemos que la clave de nuestra competitividad y evolución reside en nuestra capacidad
para generar ideas y llevarlas a la práctica en un entorno de colaboración y aprendizaje
colectivo continuo.  

2.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

“Repsol en su absoluto compromiso con la lucha contra el cambio climático tiene un doble
objetivo: suministrar energía accesible y formar parte de la solución contra el cambio
climático.” 

Está orientado al crecimiento y la creación de valor en cualquier escenario, esta estrategia se basa
en sus tres pilares, remuneración creciente para el accionista, crecimiento rentable de los
negocios (Upstream y Downstream) y avance en la transición energética a través de nuevas
iniciativas.

2.5. CÓDIGO DE ÉTICA

En Repsol, el comportamiento moral está relacionado con la integridad y el buen juicio. El

comportamiento ético está más allá del alcance del estricto cumplimiento de la ley. Todos son
responsables del cumplimiento, no sólo de obedecer la ley, sino también del cumplimiento con la
filosofía de la empresa, basando las decisiones en las leyes aplicables, como en normas internas
y en sus valores.

4
 “En este marco, los valores fundamentales de la compañía son el eje central sobre el cual se
constituye esta normativa y los pilares sobre los cuales se determinan los lineamientos de acción
de Refinería La Pampilla.”
El Código de Ética y Conducta tiene como objetivo establecer un marco de referencia para
comprender e implementar el comportamiento de la empresa y las expectativas de los empleados
en su trabajo diario.

Por lo tanto, dado que es imposible prever todos los problemas y situaciones que pueden surgir
en el de actividades profesionales, este Código proporciona un estándar mínimo para guiar
nuestros comportamientos profesionales y personales.

Cabe resaltar que dentro del Código de Ética también se sientan las bases del compromiso de la
empresa con el medio ambiente, tomando las medidas necesarias para reducir lo mayor posible el
impacto ambiental por las labores que la empresa realiza. Recalcando la responsabilidad social
que la empresa tiene con el medio ambiente y la sociedad. 

3. ETAPA DE ENTRADA
3.1. ANÁLISIS EXTERNO

3.1.1 Evaluación externa (PESTEL). 

El análisis PESTEL analiza tu entorno macroeconómico y te ayuda a identificar las

oportunidades y amenazas de tu empresa

Político
 Cambios de Legislación: Las nuevas formas de inversión y adaptación a las normas, ya
que esto afectará al negocio para lo cual deben estar planificadas.
 Cambio político fiscal: Estar al pendiente del alza y baja de impuestos que se puedan
generar, para evitar pérdidas económicas.
 Cambios de cadena de suministro: Influye en los cambios de costos de distintas
materias primas que se pueda importar (transportes, aduanas)

Económico
 Tipo de cambio: La disminución del dólar afectaría a la empresa, con respecto al ingreso de
ganancias que bajaría enormemente.
 Cambio de salario: Los cambios salariales impuestos por el Gobierno.
 Riesgo económico del país: Influirá en el aumento del porcentaje de pobreza.

Social
 Encuesta de los clientes: Conocer las opiniones de los clientes con respecto al producto.
 Innovación medioambiental: Dar a conocer a los clientes del compromiso con el
cuidado del medio ambiente, con el uso de otro producto.
 Voluntariados: Trabajadores de la empresa, realizan labores de caridad a población de
bajos recursos.
5
 Tecnológico
 Nueva tecnología: Aplican una tecnología que permite transformar la energía solar en
energía química utilizando el CO2 como materia prima.
 Modelo de Innovación: Mediante el programa Inspire, se hace una convocatoria que
financian proyectos que contribuyan a los grandes retos energéticos.
 Digitalización de petrofísica: Mejoran la definición de los prospectos y optimizan la
ubicación de los pozos.

Ecológico
 Minimizar emisiones contaminantes: Reducción de Óxido de Nitrógeno
 Promover la movilidad eléctrica: Participar como puntos de carga para transportes eléctricos.
 Reducción de componentes volátiles: Fabricación de gasolinas y gasóleos con bajo contenido
de azufre.

Legal

 OHSAS 18001: Cumplir con el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.

 ISO 50001: Reducir el uso y consumo de la energía.
 ISO 9001: Disposición de la mejora continua de sus operaciones con respecto al
producto, precios y la imagen de la organización.

3.1.2. PESTEL GRÁFICO

Factor Detalle

Cambios de Las nuevas formas de inversión y adaptación a las

Legislación normas, ya que esto afectará al negocio para lo cual
deben estar planificadas.

Cambio político Estar al pendiente del alza y baja de impuestos que se

Político fiscal puedan generar, para evitar pérdidas económicas.

Cambios de cadena Influye en los cambios de costos de distintas materias

de suministro primas que se pueda importar (Transportes, aduanas)

Tipo de cambio La disminución del dólar afectaría a la empresa, con

respecto al ingreso de ganancias bajaría enormemente

Económico
Cambio de salario Los cambios salariales impuestos por el Gobierno.

6
 Riesgo económico Influirá en el aumento del porcentaje de pobreza.
del país

Encuesta de los Conocer las opiniones de los clientes con respecto al

clientes producto.

Innovación Dar a conocer a los clientes del compromiso con el

medioambiental cuidado del medio ambiente, con el uso de otro
Social producto.

Voluntariados Trabajadores de la empresa, realizan labores de caridad

a población de bajos recursos.

Conocer las opiniones de los clientes con respecto al

Nueva tecnología producto.

Mediante el programa Inspíre, se hace una convocatoria

Tecnológic Modelo de que financian proyectos que contribuyan a los grandes
o Innovación retos energéticos

Digitalización de Mejoran la definición de los prospectos y optimizan la

Petrofísica ubicación de los pozos.

Minimizar Reducción de Óxido de Nitrógeno

emisiones
contaminantes

Ecológico
Promover la Participar como puntos de carga para transportes
movilidad eléctrica eléctricos.

Reducción de Fabricación de gasolinas y gasóleos con bajo contenido

componentes de azufre.
volátiles

OHSAS 18001 Cumplir con el Sistema de Gestión de Seguridad y

Salud Ocupacional.

Legal
ISO 50001 Reducir el uso y consumo de la energía.

ISO 9001 Disposición de la mejora continua de sus operaciones

con respecto al producto, precios y la imagen de la
organización.

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 3.1.3. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE). 

Matriz de evaluación de factores externos, permite a los estrategas a resumir y evaluar

Información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, tecnológica
y competitiva de la empresa bajo estudio.

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

Oportunidades
0.05 4 0.2
1 Sector de crecimiento en el mercado petrolero
2 Comercialización en más de 40 países a nivel mundial 0.1 4 0.4
Empresa cuyas actividades y productos son necesarios para la
0.15 4 0.6
3 sociedad
Contrato con privatización de aeropuertos y posibles
0.1 4 0.4
4 concesiones con la red vial.
Aprovechar nuevas inversiones en nuevos proyectos como el
0.1 3 0.3
5 de gas camisea.
SUBTOTAL 0.5   1.9
Amenazas
1 Una posible crisis económica en el mundo 0.1 4 0.4
2 Crecimiento de informalidad en el mercado 0.1 3 0.3
Mercado orientado al precio que a la calidad y con escasa 0.1 3 0.3
3 fidelidad.
Reducción de fletes de importación por transporte de
0.1 3 0.3
4 combustibles ocasionaría competencia con países vecinos.
Falta de profesionales locales capaces de manejar y mantener
0.1 2 0.2
5 la infraestructura tecnológica optimizada.
SUBTOTAL 0.5   1.5
TOTAL 1   3.4

3.1.4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (PORTER). 

Fortalezas:

 Demanda elevadísima, ya que son imprescindibles los derivados del petróleo en el sector

energético, fabricación de todo tipo de materiales plásticos, etc.
 Liderazgo en el tema de combustibles en el mercado
 Una buena cadena de distribución (sobre todo en lugares lejanos a la ciudad)
 Cuenta con una estrategia de comunicación y reputación, ante problemas externos e
internos
 Integración social a través de proyectos dirigidos a grupos desfavorecidos.
 Buena imagen de la empresa debido a sus diversos proyectos de actividad con la
contaminación del medio ambiente
 Refinería La Pampilla (refinería de petróleo más importante)

8
Oportunidades:

 El Estado siempre estará interesado en potenciar este sector, así como de conceder varios
privilegios.
 Repsol está presente en más de 40 países a nivel mundial
 En el Perú cuenta con diferentes empresas y líneas de negocio
 Proveedores fuertes

Debilidades:

 La mayor desventaja es el Estado como intermediario, regulador y competidor

 Se le suma la habitual inestabilidad política
 Intentos de encontrar nuevos yacimientos fallidos
 A la empresa se le puede relacionar con el tema de contaminación
 Sucesos como la fuga de gas en algunos casos, dañan la imagen de la empresa

Amenazas:

 Accidentes a la hora de transportar el producto, el elevado riesgo que se contrae en la

inversión petrolera
 La principal amenaza de este sector son las energías renovables, que irán inevitablemente
ganando terreno progresivamente.
 Una posible crisis económica en el mundo
 Nuevas empresas como competencia en el mercado

Con este análisis FODA podemos hacer una idea general de cuanto nos interesa este sector. Aun
así, para acabar con toda duda, analizaremos las fuerzas competitivas en este sector, también
conocidas como "Las 5 fuerzas de Porter":

1.   Poder negociador con los proveedores

2.   Poder negociador con los clientes
3.  Desarrollo potencial de productos sustitutos
4.  Rivalidad entre empresas competidoras
5.  Amenaza de los nuevos entrantes

1. Poder negociador con los proveedores:

En REPSOL los equipos y maquinarias que utilizan son subcontratados a empresas

especializadas (para- petroleras) pero las actividades de exploración deben formar parte del
núcleo central de la organización.

a) Las para-petroleras, están aseguradas por las propias compañías. Están desarrollando cada vez
más las nuevas tecnologías que no pertenecen al núcleo duro de las compañías petroleras.

b) Cambio en el modo de gestión de subcontratación, es decir operadores petroleros y empresas

del sector para-petrolero realizan contratos en los que se comparten los riesgos y los beneficios.

c) Empresas se ocupan de brindar y administrar un conjunto cada vez más amplio de servicios
interrelacionados. Al quedar todo un conjunto de tareas en manos de esas empresas,
disminuyendo así los costos de transacción.
9
El poder de negociación se ha intensificado, pues estas brindan a las compañías bienes y
servicios tecnológicos especializados y por lo general son grandes empresas con gama muy
amplia e integrada de bienes y servicios. Por lo que esta fuerza competitiva puede ser
considerada muy intensa.

2. Poder de negociación de los clientes:

 Gran diversidad de clientes

 Gran número de clientes
 Demanda estable
 Poder de negociación bajo

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos:

 Biodiesel
 Bioetanol
 Biomasa
 Energía hidráulica
 Energía solar térmica
 Energía solar
 Energía eólica
 Energía geotérmica
 Energía mareomotriz

4. Amenaza de nuevos entrantes al mercado:

En el sector del Upstream (sector de exploración y producción) las barreras de entrada son
débiles, las amenazas de nuevos entrantes al mercado se reavivan cuando los precios se
mantienen altos. La tendencia de esta fuerza competitiva depende pues de la política de precios
de la OPEP.

La amenaza de nuevos entrantes (con capacidad financiera para explotar sus reservas) en el
sector del Upstream puede ser considerada así una fuerza competitiva potencialmente intensa.

Se concluye entonces que también en el Downstream la amenaza de nuevos entrantes (que

dispongan de grandes capacidades financieras) es capaz de constituirse en una fuerza competitiva
intensa.

5. Rivalidad entre empresas competidoras:

Globalmente puede sostenerse que la industria del petróleo está bajo el control bicéfalo de dos
grupos estratégicos de empresas que han detentado ventajas específicas desde la mitad de los
años 70:

 Por un lado, un primer grupo estratégico está compuesto por las empresas públicas de los
países productores de petróleo, por lo general en situación de monopolio.
 Por otro lado, están las compañías occidentales, a menudo privadas y sin una base
geológica fuerte

10
3.1.5. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (PORTER). 

Energía solar térmica

Energía solar
Energía eólica
Energía geotérmica

Energía mareomotriz

Gran diversidad de clientes

Gran número de clientes

Demanda estable

Poder de negociación bajo

3.1.6. Matriz de competitividad FODA Repsol Perú. 

Puntos Fuertes Puntos Débiles

FORTALEZAS DEBILIDADES
* Mucha participación en el mercado genera una demanda
elevadísima, ya que son imprescindibles los derivados del petróleo en
* Bajo nivel de conversión residual con escaso
el sector energético
margen de utilidad
* Mayor nivel tecnológico en su infraestructura
* Estructura productiva desequilibrada.
* Fideliza a los clientes a través de ofertas de los productos
* Se le suma la habitual inestabilidad política
* Pertenece a un grupo trasnacional y cuenta con respaldo de
Origen Interno

* Intentos de encontrar nuevos yacimientos fallidos

capital extranjero
* Liderazgo en el tema de combustibles en el mercado * A la empresa se le puede relacionar con el tema de
contaminación
* Una buena cadena de distribución (sobre todo en lugares lejanos a
la ciudad) * Sucesos como la fuga de gas en algunos casos,
dañan la imagen de la empresa
* Cuenta con una estrategia de comunicación y reputación, para
promocionar la marca * Dependencia de ventas a través de distribuidores
y productos homogéneos respecto de la
* Integración social a través de proyectos dirigidos a grupos
desfavorecidos competencia 
* Buena imagen de la empresa debido a sus diversos proyectos de
actividad con la contaminación del medio ambiente
* Refinería La Pampilla (refinería de petróleo más importante)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
* Accidentes a la hora de transportar el producto
* El elevado riesgo que se contrae en la inversión
Origen Externo

* Apertura de nuevas sucursales

petrolera
* El Estado siempre estará interesado en potenciar este sector, así
como de conceder varios privilegios * La principal amenaza de este sector son las
energías renovables
* Repsol está presente en más de 40 países a nivel mundial
* Una posible crisis económica en el mundo
* En el Perú cuenta con diferentes empresas y líneas de negocio
* Subida de precio del combustible
* Proveedores fuertes
*Nuevas empresas como competencia en el
mercado
3.1.7. Matriz de perfil competitivo (MPC)

El análisis competitivo consiste en la evaluación de los aspectos importantes como fortalezas y

debilidades internas de la empresa, ya que son las dos consideraciones más importantes del
análisis competitivo. Nos centraremos en el análisis de la industria y su realidad competitiva.

a) REPSOL PERU
Repsol desarrolla actividades de exploración petrolera en la región de la selva amazónica,
refinación de petróleo en Refinería La Pampilla y distribución y comercialización de
combustibles a través de la amplia y moderna red de estaciones de servicios Repsol, clientes
industriales y gran minería.
Repsol se encuentra entre las diez primeras empresas del país en el ranking de utilidades e
ingresos por ventas a pesar de que, por la competencia en el sector, no lidera la determinación
de precios a comparación de Petroperú, pero logra fidelizar a sus clientes a través de ofertas y
promociones de los productos y servicios.
Repsol tiene gestiones ambientales complejas, pero es líder en el desarrollo de productos y
servicios, incorporando la ventaja de proyecciones a futuro y con una capacidad de respuesta de
nivel 3, es decir una empresa con éxito dirigida hacia el mercado, extrovertida y orientada hacia
el futuro. Las estrategias que emplea Repsol son en función de marketing y publicidad de la
empresa y productos al público en las estaciones de servicio ubicadas estratégicamente.
La competitiva de Repsol es alta, dada sus fortalezas financieras y tecnológicas, sin embargo,
resultan urgentes las estrategias para invertir, crecer y optimizar sus procesos productivos y
hacer frente al reto que impone el ingreso del gas de Camisea, labores que la empresa ya viene
desarrollando.
 Fortalezas y Debilidades
Fortalezas Debilidades

 Mayor nivel tecnológico en su infraestructura  Bajo nivel de conversión residual

 Alto poder financiero con escaso margen de utilidad.
 Excelente ubicación geográfica  Estructura productiva
 Pertenece a un grupo trasnacional y cuenta con desequilibrada
respaldo de capital extranjero  Dependencia de ventas a través
 Mucha participación en el mercado de distribuidores y productos
 Productos de buena calidad homogéneos
 Buena cadena de distribución sobre todo en  Se le suma la habitual
lugares lejanos a la ciudad inestabilidad política respecto de
 Fideliza a los clientes a través de ofertas de los la competencia 
productos  Inestabilidad de precios
 Aprovecha eventos para publicitar la marca y  A la empresa se le puede
productos relacionar con el tema de
 Planificación de proyectos de actividad con la contaminación.
contaminación ambiental, mejora la imagen de
la marca
 b) PETROPERU

La compañía posee varias décadas de existencia y durante su período de funcionamiento tanto

sus operaciones como inversiones han buscado trascender el sector al cual pertenece,
desarrollaba múltiples actividades relacionadas con los derivados del petróleo, para lo cual
contaba con 2,500 colaboradores capacitados para las operaciones. De igual manera, es
necesario considerar que Petroperú ha efectuado sus operaciones petroleras considerando lo
siguiente:

-Disponer de los estudios necesarios para efectuar acciones vinculadas tanto al petróleo como
al gas natural. Petroperú firmo contrato con el proyecto de Camisea, sin embargo, lo rompió
poco tiempo después.

-Llevar a cabo la exportación o importación del petróleo crudo o derivados.

Asimismo, Petroperú tiene mucha participación en el mercado debido a que se encarga de
abastecer con sus productos de manera nacional ya que tiene 5 refinerías, entre la más famosa
esta Talara, luego Conchán, Iquitos, El milagro y Pucallpa.
Petroperú ha desarrollado actividades que comprenden las dos fases del negocio como
midstream, la cual implica tanto el transporte como el almacenamiento. Downstream, la cual
abarca desde la refinación hasta la comercialización. Además, la compañía ha conseguido estar
en capacidad de efectuar 5 actividades de Upstream, lo cual comprende tanto la exploración
como la explotación. La compañía ha efectuado diversas inversiones para contar con mejor
infraestructura y mejorar su capacidad operativa, lo cual se ha sumado a los desembolsos
efectuados en las refinerías que posee.
A pesar de contar con cinco refinerías en el Perú posee alto nivel de deudas financieras. Para
mejorar su reputación entre los grupos de interés, proyectos de gestión social y ambiental al
punto de conseguir ubicarse en el puesto 48 del listado correspondiente al Monitor Empresarial
de Reputación Corporativa (MERCO).

 Fortalezas y Debilidades
Fortalezas Debilidades

 Mucha participación en el mercado interno.

 Necesidad de comprar
 Disponibilidad de variada infraestructura
crudo proveniente del
propia para realizar diversas actividades del
exterior.
rubro.
 Limitado manejo de
 Realización de proyectos de modernización
efectivo
de sus principales refinerías (Talara)
 Deudas financieras
 Intervención en todas las actividades de la
elevadas.
cadena de valor del sector.
 Capacidad reducida de
 Alto nivel de capacitación de colaboradores.
negociación en las
 Abastecimiento nacional disputas sostenidas con
 Posee gestiones ambientales como sociales. contratistas.
 Ubicaciones favorables para venta y
distribución
 c) PLUSPETROL

Pluspetrol comenzó sus actividades en Perú en 1994 y actualmente es un fuerte competidor de

petróleo y gas del país. Su presencia estratégica ha estimulado el cambio en la matriz energética
del país, promoviendo su desarrollo y crecimiento tanto para uso doméstico e industrial como
para el transporte. En la actualidad, Pluspetrol es un jugador clave gracias a las actividades que
ha consolidado allí y las contribuciones que realiza en forma de regalías. La compañía trabaja
en el consorcio Camisea y tiene operaciones y proyectos exploratorios en las regiones de Junín
y Pasco y en el Departamento de Loreto.

Camisea es el mega campo de gas más importante de América Latina. Operado por Pluspetrol,
es un ícono y modelo internacional una muestra ejemplar de ingeniería, desarrollo logístico e
infraestructura. Se aplica el método tierra adentro, lo que significa el uso de operaciones
helipuerto sin hacer carreteras. La estrategia de trabajar con Camisea, produciendo gas natural
en los Bloques 88 y 56, hace que Pluspetrol este innovando sus productos y nuevas formas de
llegar al cliente.

Pluspetrol se especializa en la rehabilitación de campos maduros, logística compleja y

tratamiento aguas arriba. Aquí aplica sus conocimientos y procesos optimizados a la extracción
de petróleo pesado. Cada actividad se lleva a cabo con los más altos estándares ambientales y
sociales, similares a los utilizados en Camisea, que ya son un punto de referencia internacional
en la industria. Las actividades constituyen un desafío debido a la ubicación remota de los
sitios, a los que solo se puede llegar por vía aérea. Las operaciones de Pluspetrol Norte tienen
un fuerte impacto en los recursos energéticos del país. En sus actividades aplica los más altos
estándares de operación y recurre a las mejores tecnologías, priorizando el respeto por el medio
ambiente, la cultura local y el patrimonio arqueológico, de forma segura y responsable.

 Fortalezas y Debilidades

Fortalezas Debilidades

 Poca participación en el mercado interno.  Dificultad en actividades

 Disponibilidad de variada infraestructura de extracción debido a
propia para realizar diversas actividades los lugares alejados sin
del rubro. carreteras
 Precio competitivo  Poca publicidad de sus
 Posee alto nivel económico y cuenta con productos.
respaldo económico  Capacidad reducida de
 Alianzas o consorcios. negociación en las
 Invierte en productos innovadores disputas sostenidas con
 Posee responsabilidad social y ambiental contratistas.
 3.1.8. Matriz de perfil competitivo (Gráfico)

El resultado de la matriz nos permite conocer el posicionamiento de los competidores en la

industria petrolera, conociendo las fortalezas y debilidades de la competencia podemos elaborar
planificaciones estratégicas para contrarrestar la deficiencia que tiene la empresa Repsol frente
a otras competencias.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) Refinería La Pampilla REPSOL

REPSOL PETROPERÚ PLUSPETROL
FACTORES CLAVE DE ÉXITO PONDERACIÓN
CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN CALIFICACIÓN PUNTUACIÓN

Capacidad financiera 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Participacion en el mercado 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14

Comunicación con los grupos

0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
de interés
Infraestructura moderna 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Alianzas con empresas
0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
privadas
Calidad de los productos y
0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
servicios
Competitividad de los precios 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3

La mejor atencion al cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Mayor cobertura geografica 0.09 4 0.36 4 0.36 2 0.18

Publicidad 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1
Productos y servicios
0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
innovadores
TOTAL 1 2.85 2.72 2.37

Mediante los resultados podemos observar que Repsol y Petroperú están por encima de la
puntuación del 2.5, sin embargo, el que mayor posicionamiento tiene es Repsol ya que tiene
buena posición frente a su competencia, siendo superior en algunos factores de éxitos que son
fortalezas de la empresa, aunque la diferencia con Petro Perú no es significativa. Esto permite a
Repsol evaluar sus estrategias competitivas.
3.2 Análisis Interno

3.2.1 Evaluación Interna (AMOFHIT)

Gerencia – RRHH – Cultura

 Conocimiento y cumplimiento de leyes, políticas y procedimientos que les sean de

aplicación según su función, responsabilidad y lugar de trabajo
 Cumplimiento con normas de seguridad y salud en el trabajo es decir prevención de
riesgos laborales en los trabajadores, contratistas y proveedores
 Cumplimiento de normas ambientales
 Presenta un grupo de trabajo altamente capacitado

Marketing – Ventas – Portafolio

 Demanda elevada debido a sus costos aceptables

 En el desarrollo de sus actividades se puede comprar, vender, exportar e importar todo
tipo de productos
 Cuenta con transporte para los productos ya sea envíos para la misma empresa o a
terceros
 Infraestructura propia ubicada en lugares estratégicos

Operaciones – Logística

 Servicio enfocado al cliente, con el fin de brindarle un servicio flexible, de acuerdo con
la demanda, a costos aceptables y en el momento oportuno
 Ubicación cercana a proveedores y/o mercados de consumo
 Cuenta con proveedores de alta calidad (transportes privados)
 Gran número de distribuidores minoristas

Finanzas – Contabilidad

 Costos decrecientes por mayor capacidad de almacenamiento

 Mayor capacidad de almacenamiento reduce costos por fletes de transporte
 Reducción en los costos de comercialización por el uso de la tecnología

Tecnología

 Uso de tecnología avanzada en procesos

 Uso de redes de estaciones (especializado)
3.2.2 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

El puntaje total fue de 2.7, lo que quiere decir que las fortalezas de Repsol están siendo
aprovechadas adecuadamente y las debilidades están siendo atendidas, implementando
estrategias para contrarrestar debilidades de la organización.
4. EMPAREJAMIENTO
4.1. Matriz FODA- con estrategias

FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS F1: Posee un área de publicidad fuerte y calificado D1: Baja capacidad de conversión residual del
F2: Posee una buena cadena de suministro y petróleo, lo que ocasiona mayor utilización de
transporte recursos.
F3: Cuenta con grandes clientes (nacional e D2: Existe una estructura productiva
FACTORES EXTERNOS internacional) desequilibrada que origina excedentes en gasolinas
F4: Posee un personal capacitado en los procesos y falta de diésel.
de refinación. D3: Dependencia de ventas a través de grandes
clientes.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
O1: Cuenta con respaldo capital extranjero O1F2: Ampliar el área de distribución con D2O1: Implementar personal capacitado y
O2: Inversiones en nuevos negocios como el transportes que brinden un servicio de alta calidad tecnologías en el área de comercialización con
proyecto de gas Camisea. en el traslado del lugar de extracción hacia los respecto a la producción.
O3: Realiza comercialización en el extranjero, ya almacenes. D3O3: Generar nuevas fuentes de clientes
que es una multinacional, que le permitirá innovar O2F2: Consolidar posición en el mercado potenciales.
en tecnología y capacidad financiera sólida. industrial basado en el desarrollo de nuevos D1O1: Disminuir los costos de conversión residual
productos para utilizar correctamente los recursos como el
tiempo y dinero en nuevas inversiones.
AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
A1: Mercado más orientado al precio que a la F2A1A3: Realizar más publicidad que haga crecer
calidad y con escasa fidelidad. a la marca generando más clientes a nivel nacional D1D2A1: Cerrar líneas de productos que generen
A2: Reducción de ventas de las estaciones de e internacional sobreesfuerzo, para equilibrar y optimizar precios
servicio por falta de abastecimiento inmediato. F2A2: Realizar protocolos de transportes del de otros productos frente a la competencia.
A3: Reducción de fletes de importación por producto que se dirige a las estaciones de servicio
transporte de combustibles ocasionaría un aumento asegurando siempre un abastecimiento rápido.
de competencia con países de Sur américa.
4.2. Matriz Interna – Externa (MIE)

La matriz es una herramienta para evaluar a la organización, tomando en cuenta los

factores internos evaluados en la matriz EFI y los factores externos evaluados en la matriz
EFE, la matriz IE cuantifica la posición competitiva en la industria petrolera.

Resumen de Matriz Interna- Externa

MEFI 2.7
MEFE 3.4

Región Celda Descripción Estrategias

1 II Invertir selectivamente y construir Intensivas
La Integración
matriz interna externa (MIE) ubicada en la región (II) significa que Repsol tiene que
invertir selectivamente y construir, la posición competitiva de la empresa Repsol es alta
dada sus fortalezas financieras y tecnológicas, sin embargo resultan urgentes las estrategias
para invertir selectivamente e intensificar su participación de mercado, optimizar sus
procesos productivos así como formar estrategias hacia adelante, es decir construir más
estaciones de servicios para hacer frente a la competencia informal basada en precios.
Asimismo, invertir en la diversificación de productos, como el gas natural, en el proyecto
de gas Camisea donde solo cuenta con la participación del 10%.

4.3. Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA)

Esta matriz tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para
una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa. Dentro de
cada posición se establecen dos grupos, en la posición de estrategia interna, se encuentra la
fuerza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y en la posición estrategia externa,
evalúa la estabilidad en el ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).
Tiene cuatro cuadrantes, donde cada uno de ellos indica si la estrategia debe ser agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva.

POSICION ESTRATEGICA INTERNA

La valoración cuantitativa adjudica a 1 siendo el menor valor y 6 siendo el mejor valor
FUERZAS FINANCIERAS (FF) VALOR
Capacidad financiera sólida 4
Apalancamiento, la empresa recurre principalmente a recursos propios
5
para financiarse
Alto grado de liquidez por cada S/.1.00 de deuda puede afrontar con
6
S/1.22 de liquidez
Capital de trabajo que le permite cubrir actividades operativas 4

Flujos de efectivo muestra incremento de nivel de caja 5

Promedio 4.8

La valoración cuantitativa adjudica a -1 siendo el mejor valor y -6 siendo el peor valor

VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR
Participación en el mercado. La refinería la pampilla tiene el 39% de
-2
participación de mercado
Calidad del producto, el mercado de combustibles es un mercado más
-4
orientado al precio que a la realidad.
Lealtad de los clientes, existe casi nula fidelidad. -4
Ciclo de vida del producto, los hidrocarburos continúan siendo la
principal fuente de energía al representar el 82% de su consumo final en -1
el Perú.
Conocimientos tecnológicos. Se ha llevado a cabo diversos proyectos
concebidos con el fin de mejorar la eficiencia, la operación, la protección
-2
al medio ambiente, la calidad de los productos y la reducción de costos
operativos.
Promedio -2.6
 POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
La valoración cuantitativa adjudica a 1 siendo el menor valor y 6 siendo el mejor valor
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) VALOR
Cambios tecnológicos -3
Tasa de inflación, las proyecciones indican proyecciones de demanda
-2
creciente.
Variabilidad de la demanda, las proyecciones indican proyecciones de
-2
demanda creciente.
Presión competitiva, las dos más grandes refinerías son la pampilla y
-2
talara de Petroperú
Barrera de entrada en el mercado, para entrar a la industria petrolera se
-2
necesita de gran inversión.
Escala de precios de productos competidores, la principal competencia es
la refinería Talara y los competidores informales con manejos de precio -5
generando competencia desleal.
Promedio -2.2

La valoración cuantitativa adjudica a -1 siendo el mejor valor y -6 siendo el peor valor

FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR
Potencial crecimiento, la demanda de combustibles por el crecimiento de
5
la población y parque automotor
Potencial de utilidades, la demanda de combustibles dependerá de la
5
diversidad productos y precios frente a la competencia formal e informal.

Conocimientos tecnológicos, La tecnología resulta un factor de éxito en

la industria petrolera, como la obtención de nuevas tecnologías para 6
mejorar el nivel de conversión de crudos, reducir mermas.
Productividad, aprovechamiento de la capacidad del 75% frente a otras
5
refinerías como las de Petroperú que aprovechan el 100%
Facilidad para entrar al mercado, dado el nivel de inversiones que se
requiere para industrias como el de refinación, lo que garantiza que el 6
ingreso de nuevos competidores es poco probable.

Promedio 5.4

CONCLUSIONES 
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
 El promedio de FF es:   El promedio de EA es:
4.8 -2.2
 El promedio de VC es: El promedio de FI es:
-2.6 5.4

Por consiguiente, las coordenadas son:

Eje “Y” = FF + EA= 4.8 + (-2.2) = 2.6
Eje “X” = VC + FI= -2.6 + 5.4 = 2.8

FORTALEZA FINANCIERA

CONSERVADORA 6 AGRESIVA

5
4
3 (2.8 , 2.6)
2

VENTAJA 1 FUERZA DE LA
COMPETITIVA INDUSTRIA
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
DEFENSIVA -6 COMPETITIVA

ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE

De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz PEYEA, el perfil de las estrategias que
surgen del análisis es agresivo, lo cual implica que la compañía está en magnifica posición
para usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas, superando
las debilidades internas y evitando amenazas externas.
Repsol es una empresa financieramente fuerte que ha obtenido ventajas competitivas
importantes en una industria estable y creciente, por lo que tiene que invertir en lanzar
productos más diversos que la competencia.

4.4. MATRIZ BCG

La Matriz BCG (también conocida como Modelo Boston Consulting Group) es una matriz
de crecimiento que suele utilizarse mucho a nivel de marketing estratégico.
¿Para qué sirve la Matriz BCG?
El principal objetivo de la Matriz BCG es ayudar a determinar en cuál de los productos se
debe invertir más recursos.
En base a este podremos llevar a cabo 4 tipos de estrategias de inversión en marketing:
 Aumentar la cuota de mercado.
 Defender la cuota de mercado.
 Estrategia de cosecha.
 Estrategia de eliminación.

Productos Estrella
Los productos Estrella son aquellos que generan dinero (liquidez), pero que necesitan una
inversión considerable para poder consolidar su posición en el mercado. Además, son
productos que están en un mercado en crecimiento que presenta a su vez una gran
participación.
Productos Vaca

Los productos Vaca son también conocidos como los “generadores de caja” ya que son
aquellos que generan mucha liquidez y requieren relativamente pocas inversiones.
Estaríamos hablando por lo tanto de productos que ya están consolidados en un mercado es
decir con una gran participación, pero bajo crecimiento en el mismo.
Productos Perro
Los productos Perro, también conocidos como “productos desastres”, son aquellos que
generan poca liquidez. Es decir, productos con bajo crecimiento y baja participación en el
mercado.
Por lo que podemos tener diferentes escenarios con este tipo de productos:
 Eliminarlos
 Rebajar los costes al máximo para tratar de conseguir la máxima liquidez
 Aplicar un relanzamiento

Producto Interrogante
En el caso de los productos Interrogante el problema es que no se conoce cuál va a hacer su
evolución. Generalmente mucho de los productos que se lanzan al mercado suelen ser
signos de interrogación de un mercado con rápido crecimiento, pero con baja participación.
APLICANDO
Para realizar la matriz BCG se tomaron en cuenta una línea de productos que ofrece
REPSOL pero que a su vez esa línea de productos también la posean ciertos competidores
para realizar comparaciones con respecto a los ingresos monetarios que se obtiene. Se
tomaron en cuenta los ingresos de PETROPERU y PLUSPETROL.

MATRIZ BCG
 2018 2019 2019 EJE X EJE Y
PESO PESO PRINCIPAL CUOTA TASA
LINEA DE PRODUCTOS
INGRESOS INGRESO INGRESOS INGRES COMPETIDO MERCADO CRECIMIENTO
(%) O (%) R (%) RELATIVA MERCADO
    a b a/b t-(t-1) /(t-1)
Productos
petrolíferos 390000000 57.35% 430000000 58.50% 45.64% 1.28% 0.02%
GLP 47000000 6.91% 48000000 6.53% 7.02% 0.98% 0.06%
Gas natural 232000000 34.12% 240000000 32.65% 13.00% 2.66% 0.07%
Asfalto 11000000 1.62% 17000000 2.31% 2.43% 1.01% 0.60%
TOTAL 680000000 100% 735000000 100%

Conclusiones:
 El producto asfalto se encuentra como “producto estrella” a punto de convertirse en
“producto interrogante”, que es lo que NO se busca, para eso se debe llevar a cabo
mayores inversiones.
 El producto gas natural y los productos petrolíferos se encuentran como “producto
vaca”, es decir estos productos son los que están generando mayores ganancias
efectivas con poca inversión, y lo que se busca es mantenerlos en este sector hasta
sacar el máximo aprovechamiento de tales productos.
 El producto GLP se encuentra como “producto vaca” pero está a punto de inclinarse
como “producto perro” para lo cual se debe planificar estrategias de sostenimiento.

4.5. MATRIZ MPCE

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
 Desarrollo de
Invertir en nuevos
Upstream y negocios
Downstream vinculados a
la transición
energética
FACTOR CLAVE O FACTOR CRÍTICO PARA EL ÉXITO PONDERACIÓ CA CAT C CAT
N A
A B C D=B*C E F=B*E
FORTALEZA
Mayor nivel en la infraestructura 0.1 3 0.3 4 0.4
Posee una buena cadena de suministro y 0.15 3 0.45 3 0.45
transporte
Precios competitivos 0.1 2 0.2 1 0.1
Alta Calidad de publicidad 0.05 2 0.1 3 0.15
Cuenta con grandes clientes de compra 0.1 4 0.4 3 0.3
FACTORES DEBILIDAD
INTERNOS Dependencias de entradas fuertes 0.15 3 0.45 2 0.3
económicamente con respecto a los grandes
clientes
Estructura productiva desequilibrada 0.1 2 0.2 1 0.1
Se relaciona a la Empresa con temas de 0.1 2 0.2 1 0.1
contaminación generando el mal prestigio
Bajo conversión residual % petróleo residual. 0.05 4 0.2 2 0.1
Tecnología refinación elevado 0.1 2 0.2 2 0.2
TOTAL 1
OPORTUNIDAD
Sector de crecimiento en el mercado 0.05 3 0.15 3 0.15
Comercialización en más de 40 países a nivel 0.1 3 0.2 4 0.4
mundial
Empresa cuyas actividades y productos son 0.15 4 0.6 4 0.6
necesarios para la sociedad
Contrato con privatización de aeropuertos y 0.1 1 0.1 3 0.3
posibles concesiones con la red vial.
FACTORES Aprovechar nuevas inversiones en nuevos 0.1 4 0.4 2 0.2
EXTERNOS proyectos como el de gas Camisea.
AMENAZAS
Una posible crisis económica en el mundo 0.1 4 0.4 1 0.1
Crecimiento de informalidad en el mercado 0.1 3 0.3 3 0.3
Mercado orientado al precio que a la calidad y con 0.1 3 0.3 1 0.1
escasa fidelidad.
Reducción de fletes de importación por transporte 0.1 2 0.2 2 0.2
de combustibles ocasionaría competencia con
países vecinos.
Falta de profesionales locales capaces de manejar 0.1 2 0.2 2 0.2
y mantener la infraestructura tecnológica
optimizada.
TOTAL 1 5.55 4.75

CONCLUSIÓN
La Aplicación más efectiva para la Empresa Repsol
de la MPCE es la estrategia “Invertir en Upstream y
1: No es aceptable Downstream” por qué obtuvo el puntaje más alto
2: Posible aceptable que es 5.5
3: Probablemente aceptable
CA:
4: LaCalificaciones
más aceptable Atractivas
CAT: Calificaciones Atractivas Totales

4.6. MATRIZ ÉTICA (ME)

 DERECHO
JUSTICIA
1) IMPACTO EN EL DERECHO A LA VIDA
8) IMPACTO EN LA DISTRIBUCIÓN
VIOLA NEUTRAL PROMUEVE
JUSTO NEUTRAL INJUSTO
2) IMPACTO EN EL DERECHO A LA PROPIEDAD
9) EQUIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN
VIOLA NEUTRAL PROMUEVE
JUSTO NEUTRAL INJUSTO
3) IMPACTO EN EL DERECHO AL LIBRE PENSAMIENTO
10) NORMAS DE COMPENSACIÓN
VIOLA NEUTRAL PROMUEVE
JUSTO NEUTRAL INJUSTO
4) IMPACTO EN EL DERECHO A LA PRIVACIDAD

VIOLA NEUTRAL PROMUEVE

5) IMPACTO EN EL DERECHO A LA LIBRE CONCIENCIA

VIOLA NEUTRAL PROMUEVE

UTILITARISMO
6) IMPACTO EN EL DERECHO A HABLAR LIBREMENTE

VIOLA NEUTRAL PROMUEVE

11) FINES Y RESULTADOS

7) IMPACTO ESTRATÉGICOS
EN EL DERECHO AL DEBIDO PROCESO

EXCELENTE
VIOLA NEUTRAL
NEUTRAL PERJUDICIAL
PROMUEVE

12) MEDIOS ESTRATÉGICOS EMPLEADOS

EXCELENTE NEUTRAL PERJUDICIAL