Tesis Original Supply Chain Gerope PDF

Propuesta de un modelo de éxito en gestión del
aprovisionamiento para las medianas empresas del sector textil

confecciones de Lima, basado en las buenas prácticas logísticas
del CSCMP's supply chain process standards
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Chavesta Capuñay, Alexander; Reyes Inca Jave, Alvaro
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 10-dic-2016 06:07:41
Link to item http://hdl.handle.net/10757/606232

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE UN MODELO DE ÉXITO EN GESTIÓN DEL

APROVISIONAMIENTO PARA LAS MEDIANAS EMPRESAS DEL
SECTOR TEXTIL CONFECCIONES DE LIMA, BASADO EN LAS
BUENAS PRÁCTICAS LOGÍSTICAS DEL CSCMP's SUPPLY CHAIN
PROCESS STANDARDS”
TESIS
Para optar por el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES
Chavesta Capuñay, Alexander
Reyes Inca Jave, Alvaro
ASESORES
Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando
Shinno Huamaní, Miguel
Lima, Perú
2015
1
El presente proyecto de investigación se lo
dedicamos a Dios por ser nuestro guía e
inspiración en la realización de este trabajo
y a nuestras familias por apoyarnos en
culminar nuestros estudios universitarios.
2
AGRADECIMIENTOS
En agradecimiento a nuestros padres, por el sacrificio, abnegación y amor incondicional
que nos han brindado constantemente en el cumplimiento de nuestros ideales y metas,
tanto profesionales como personales.
De igual manera, nuestro más sincero agradecimiento a nuestra alma máter, nuestra
universidad, en la cual nos hemos formado a lo largo de los años, no solo con
conocimientos sino también con valores. A su vez, a nuestros asesores, el Ing. Miguel
Shinno Huamaní y el Ing. Juan Luis Fernando Sotelo Raffo, por habernos brindado su
tiempo, conocimientos y dedicación en la dirección del presente Proyecto de
Investigación.
Finalmente, agradecemos de manera general a todas y cada una de las personas que
forman parte de nuestra vida: familiares, amigos, compañeros de trabajo; quienes nos
han brindado su apoyo, amistad, colaboración y ánimo durante todo este tiempo.
3
RESUMEN
En la actualidad, la aparición de un gran número de micro y pequeñas empresas
desaparecen en menor tiempo comparándolas con las medianas empresas, es decir, las
pequeñas empresas no logran desarrollarse y ser sostenibles en el tiempo en su afán de
convertirse en medianas, debido a una serie de limitaciones o restricciones que se les
presenta. Por dicho motivo, para dar sustento a la investigación y conocer la situación
actual de las medianas empresas, se procedió a realizar encuestas a dichas empresas; y,
a partir de ello, proponer un modelo de éxito en Gestión del Aprovisionamiento basado
en las buenas prácticas del CSCMP's Supply Chain Process Standards, a fin de ofrecer
los lineamientos sobre dicho proceso a las micro y pequeñas empresas; con la finalidad
que logren alcanzar la competitividad y sostenibilidad en el tiempo.
El enfoque aplicado en la investigación es la gestión por procesos, modelo empresarial
recomendado por la mayoría de las organizaciones, el cual se basa en administrar de
manera efectiva los procesos, haciendo énfasis en éstos para su identificación y
caracterización, ello con el objetivo que las empresas logren flexibilizarse, alcanzar
altos niveles de productividad y mejorar el resultado del negocio. Asimismo, las buenas
prácticas del CSCMP's permitirá reducir la brecha que existe entre entidades locales e
internacionales, con la finalidad de imitar la gestión que se realiza en empresas de
prestigio en el mundo.
4
CONTENIDO
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 15

1.1 Descripción y clasificación de medianas empresas .............................................. 15
1.1.1 Empresas medianas Latinoamérica ................................................................ 15
1.1.1.1 Colombia ............................................................................................... 16
1.1.1.2 Chile ...................................................................................................... 17
1.1.1.3 México .................................................................................................. 17
1.1.2 Empresas medianas en el Perú ....................................................................... 18
1.1.2.1 Descripción y clasificación ................................................................... 18
1.1.2.2 Tipos de organizaciones ........................................................................ 20
1.2 Sectores productivos Perú dentro de las medianas empresas .......................... 21
1.3 Medianas empresas del sector textil ................................................................ 24
1.3.1 Cadena productiva del sector textil-confecciones .......................................... 24
1.3.2 Proceso de confecciones ................................................................................ 25
1.3.3 Estructura de la cadena textil y confecciones ................................................ 27
1.4 Gestión por Procesos ....................................................................................... 28
1.4.1 Definición de Gestión por Procesos ............................................................... 28
1.4.2 Beneficios y ventajas del enfoque basado en la Gestión por Procesos .......... 30
1.4.3 Herramientas para la descripción de procesos ............................................... 31
1.4.3.1 Mapa de procesos .................................................................................. 31
1.4.3.2 Diagramas de flujos de procesos .......................................................... 33
1.4.3.3 Diagrama SIPOC (Suppliers-Input-Process-Output-Customer) ........... 35
1.4.3.3.1 Elaboración del diagrama SIPOC .................................................... 36
1.4.4 Seguimiento y medición de procesos ............................................................. 37
1.4.4.1 Indicadores ............................................................................................ 37
1.4.4.2 Documentación ..................................................................................... 38
1.5 Gestión Logística ............................................................................................. 39
1.5.1 Generalidades de la Logística ........................................................................ 39
1.5.2 Antecedentes de la Logística.......................................................................... 41
1.5.3 Conceptos de Logística .................................................................................. 42
1.5.4 Gestión Logística ........................................................................................... 44
1.6 Costos Logísticos ............................................................................................. 46
5
1.6.1 Principios básicos de costos logísticos .......................................................... 46
1.6.2 Categorías de costos logísticos ...................................................................... 48
1.6.3 Rentabilidad directa ....................................................................................... 52
1.7 Indicadores de Gestión Logística ..................................................................... 54
1.7.1 Medición de la Gestión Logística .................................................................. 54
1.7.2 Indicadores de Desempeño de la Gestión Logística ...................................... 55
1.8 Servicio al cliente ............................................................................................. 59
1.8.1 Generalidades ................................................................................................. 59
1.8.1.1 Cliente ................................................................................................... 59
1.8.1.2 Servicio ................................................................................................. 60
1.8.1.3 Servicio al cliente .................................................................................. 60
1.8.1.4 El cliente y el consumidor..................................................................... 61
1.8.2 Métodos para descubrir las necesidades de los clientes ................................. 61
1.8.3 Triángulo del Servicio .................................................................................... 62
1.8.4 Componentes de la Calidad del Servicio al Cliente ....................................... 65
1.9 Gestión de la Cadena de Suministro ................................................................ 65
1.9.1 Cadena de Suministro .................................................................................... 65
1.9.2 Gestión de la Cadena de Suministro .............................................................. 67
1.9.3 Gestión de compras ........................................................................................ 68
1.9.3.1 Definición e importancia ...................................................................... 68
1.9.3.2 Objetivos del área de compras .............................................................. 69
1.9.3.3 Procedimiento de compra ..................................................................... 70
1.9.4 Gestión de proveedores .................................................................................. 73
1.9.4.1 Importancia de la selección de proveedores ........................................... 74
1.9.4.2 Modelos de selección de proveedores .................................................. 75
1.9.4.2.1 Modelo basado en costos totales ..................................................... 76
1.9.4.2.2 Matriz de comparación de criterios ................................................. 76
1.9.4.2.3 Licitaciones ..................................................................................... 80
1.9.4.2.4 Subasta inversa ................................................................................ 80
1.9.5 Gestión de Inventarios ................................................................................... 80
1.9.5.1 Clasificación de inventarios .................................................................. 82
1.9.5.2 Costos de inventarios ............................................................................ 84
1.9.5.2.1 Costo de mantenimiento de inventarios .......................................... 85
6
1.9.5.2.2 Costo de ordenamiento del inventario ............................................. 85
1.9.5.2.3 Costo de preparación de inventario ................................................. 86
1.9.5.2.4 Costo de agotamiento de existencias ............................................... 86
1.9.5.3 Modelos y técnicas principales para la gestión de inventarios ............. 86
1.9.5.3.1 Método de la cantidad económica de pedido del pedido ................. 87
1.9.5.3.2 Técnica para el cálculo de inventario de seguridad ......................... 90
1.9.6 Gestión Almacenes ........................................................................................ 90
1.9.6.1 Desde la perspectiva operativa ............................................................. 90
1.9.6.2 Basándose en sus objetivos generales ................................................... 91
1.9.6.3 Relación del almacén con las demás áreas de la empresa .................... 92
1.9.6.4 Clasificación de los almacenes ............................................................. 93
1.9.6.5 Localización de un almacén .................................................................. 96
1.9.6.6 Sistema de almacenaje .......................................................................... 97
1.9.7 Logística de salida .......................................................................................... 98
1.9.7.1 Cadena de Valor .................................................................................... 99
1.9.7.2 Canales de Distribución ...................................................................... 100
1.9.7.2.1 Funciones y beneficios .................................................................. 100
1.9.7.2.2 Factores de diseño de canales de distribución ............................... 101
1.9.7.2.3 Criterios de selección de Canales de Distribución ........................ 102
1.9.7.3 Crossdocking ...................................................................................... 103
1.9.7.3.1 Tipos de Crossdocking .................................................................. 103
1.9.7.3.2 Beneficios del Cross Docking ....................................................... 104
1.9.7.3.3 Funcionamiento del Cross Docking .............................................. 105
1.9.7.3.4 Elementos a considerar .................................................................. 106
1.9.8 Logística inversa .......................................................................................... 108
1.9.8.1 Generalidades ...................................................................................... 108
1.9.8.2 Elementos de dirección en la logística inversa ................................... 109
1.10 Pronósticos ..................................................................................................... 112
1.10.1 Serie de tiempo ........................................................................................... 113
1.10.1.1 Componentes de una serie de tiempo .............................................. 113
1.10.1.2 Promedios móviles .......................................................................... 115
1.10.1.3 Promedios móviles ponderados ....................................................... 115
1.10.1.4 Serie de tiempo ................................................................................ 115
7
1.10.2 Solución de problemas y Toma de decisiones ........................................... 117
1.11 Modelos de Gestión de Cadena de Suministro .............................................. 117
1.11.1 Modelo SCOR ............................................................................................ 117
1.11.2 Supply Chain Process Standards ................................................................ 119
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR MEDIANO TEXTIL -
CONFECCIONES ...................................................................................................... 124
2.1 Distribución del segmento empresarial en el Perú .............................................. 125
2.2 Medianas empresas y su impacto en la economía peruana ................................. 127
2.2.1 Actualidad del sector textil-confecciones en el Perú ................................... 132
2.3 Ficha Técnica de la encuesta .............................................................................. 134
2.4 Análisis de encuestas .......................................................................................... 138
2.4.1 Análisis General ........................................................................................... 138
2.4.2 Análisis Gestión Logística ........................................................................... 146
2.4.3 Análisis Gestión de Aprovisionamiento ....................................................... 150
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO DE ÉXITO PARA LA GESTIÓN
DE APROVISIONAMIENTO................................................................................... 160
3.1 Descripción del Modelo de Éxito ....................................................................... 161
3.1.1 Modelos de Éxito General ............................................................................ 161
3.1.2 Modelo de Éxito en Gestión de Aprovisionamiento .................................... 162
3.2 Mapa de Procesos General .................................................................................. 163
3.3 Interrelación de Procesos Propuestos ................................................................. 168
3.4 Modelo de Éxito Gestión Logística .................................................................... 173
3.4.1 Mapa de Procesos Logísticos ....................................................................... 173
3.4.2 Supply Chain Process Standards .................................................................. 174
3.4.3 Proceso de Gestión de Aprovisionamiento .................................................. 178
3.4.3.1 Subprocesos Claves de la Gestión de Aprovisionamiento .................... 180
3.4.3.1.1 Sub-proceso de Compras y Abastecimiento ................................... 180
3.4.3.1.2 Sub-proceso de Inventarios y Almacenes ....................................... 205
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE MARCO TEÓRICO, ENCUESTAS Y
MODELO DE ÉXITO PROPUESTO ...................................................................... 218
4.1 Validación de entregables en Plan de Tesis ........................................................ 219
4.1.1 Indicador de logro Nº 1 ................................................................................ 220
4.1.2 Indicador de logro Nº2 ................................................................................. 228
8
4.2 Validación de la Hipótesis General y Específica ................................................ 229
4.3 Entrega del Diagnóstico de las Medianas Empresas Textiles - Confecciones.... 230
4.4 Validación de las buenas prácticas del CSCMP ............................................ 232
4.5 Validación del Modelo de Éxito .................................................................... 233
4.6 Validación de indicadores .............................................................................. 235
CAPÍTULO 5: IMPACTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO ......................................................................................... 239
5.1 Conceptos Matriz de Leopold ............................................................................. 239
5.2 Identificación de stakeholders........................................................................ 241
5.3 Matriz de Leopold del Modelo de Gestión de Aprovisionamiento ............... 259
5.4 Impactos del Modelo General – Grupo de Investigación .............................. 261
5.4.1 Matriz de Leopold del modelo general ........................................................ 261
5.4.2 Impacto del modelo general en los stakeholders claves ............................... 265
5.5 Herramientas empleadas ................................................................................ 284
5.6 Validación de las fuentes de información ........................................................... 286
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................. 289
6.1 Conclusiones ....................................................................................................... 289
6.2 Recomendaciones ............................................................................................... 298
ANEXOS ..................................................................................................................... 302
A. PROCEDIMIENTOS ........................................................................................ 302
B. FORMATOS ..................................................................................................... 307
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 317
CONTENIDO DE FIGURAS
Figura 1: Cadena productiva del sector textil - confecciones ......................................... 25

Figura 2: Proceso Textil - Confecciones ........................................................................ 26
Figura 3: Representación del proceso ............................................................................. 29
Figura 4: Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos .................... 32
Figura 5: Ejemplo de un diagrama para revisión de requisitos de un producto ............. 33
Figura 6: Símbolos más habituales para la representación de diagramas....................... 34
Figura 7: Partes del SIPOC ............................................................................................. 36
Figura 8: Diagrama SIPOC ............................................................................................ 36
Figura 9: Representación de costos discontinuos ........................................................... 49
9
Figura 10: Representación de costos continuos .............................................................. 50
Figura 11: Análisis de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias de los clientes.................. 53
Figura 12: Triángulo del servicio al cliente .................................................................... 64
Figura 13: Estrategia para la selección de proveedores .................................................. 75
Figura 14: Matriz original .............................................................................................. 77
Figura 15: Matriz ajustada .............................................................................................. 78
Figura 16: Matriz comparación de proveedores ............................................................. 79
Figura 17: Selección de proveedor ................................................................................. 79
Figura 18: Modelo de dientes de sierra .......................................................................... 87
Figura 19: Cálculo de Costo Total Anual ....................................................................... 88
Figura 20: Costos de inventario ...................................................................................... 88
Figura 21: Cálculo Cantidad fija del periodo ................................................................. 89
Figura 22: Fórmula del inventario de seguridad ............................................................. 90
Figura 23: Modelo SCOR® .......................................................................................... 119
Figura 24: Número de empresas, según segmento empresarial. Setiembre 2012 ........ 125
Figura 25: Tiempo de vida de MYPES ........................................................................ 126
Figura 26: Porcentaje de Mypes que se consolidan como Medianas Empresas ........... 127
Figura 27: Fuerza laboral en las medianas empresas ................................................... 128
Figura 28: Distribución de medianas y grandes empresas, según departamento.
Setiembre 2012 ............................................................................................................. 129
Figura 29: Distribución de medianas y grandes empresas por departamento. Setiembre
2012 (Porcentaje).......................................................................................................... 130
Figura 30: Distribución de la PEA total ocupada, según segmentos laborales
2004 – 2011 .................................................................................................................. 131
Figura 31: Evolución del empleo según segmento empresarial, 2004 - 2011 .............. 131
Figura 32: Evolución de exportaciones peruanas del sector textil ............................... 133
Figura 33: Años de operaciones de las medianas empresas textiles del sector
confecciones ................................................................................................................. 138
Figura 34: Medianas empresas que evolucionar como Mypes ..................................... 139
Figura 35: Empresas que realizan exportaciones y gestión por procesos..................... 140
Figura 36: Medianas empresas que utilizan Gestión por Procesos y han definido misión,
visión, principios y valores en su empresa ................................................................... 142
Figura 37: Medianas empresas que utilizan indicadores y apliquen la metodología de
Gestión por Procesos .................................................................................................... 143
Figura 38: Medianas empresas que realizan capacitaciones y exportaciones .............. 143
Figura 39: Áreas clave para la toma d decisiones en las medianas empresas del sector
confecciones ................................................................................................................. 144
Figura 40: Empresas que mejoran sus procesos continuamente................................... 145
Figura 41: Medianas empresas que alinean la cadena logística con los requerimientos de
los clientes .................................................................................................................... 147
Figura 42: Porcentajes de la contribución de la gestión logística con los objetivos de la
organización según nivel de importancia ..................................................................... 148
Figura 43: Integración de procesos logísticos con diferentes áreas de la empresa....... 149
10
Figura 44: Factores que se toman en cuenta para la selección de proveedores en las
medianas empresas textiles-confecciones .................................................................... 150
Figura 45: Segmentación de los proveedores de las medianas empresas textiles
del rubro confecciones .................................................................................................. 151
Figura 46: Medianas empresas que cuentan con proveedores fijos en sus cadena
logística......................................................................................................................... 152
Figura 47: Rango de proveedores fijos en medianas empresas textiles del rubro
confecciones de Lima ................................................................................................... 153
Figura 48: Porcentaje de medianas empresas textiles del rubro confecciones de Lima
que presentan problemas con sus proveedores ............................................................. 154
Figura 49: Problemas frecuentes con los proveedores que fallan en la gestión del
aprovisionamiento ........................................................................................................ 154
Figura 50: Métodos de compras seguidos por las medianas empresas textiles del rubro
confecciones de Lima ................................................................................................... 155
Figura 51: Porcentaje de medianas empresas textiles del rubro de confecciones que
cuentan con políticas de inventarios establecidas......................................................... 156
Figura 52: Porcentaje de medianas empresas textiles del rubro confecciones que
compran o tienen stocks de materia prima ................................................................... 157
Figura 53: Porcentaje de medianas empresas textiles del rubro confecciones que cuentan
con los diferentes tipos de inventarios .......................................................................... 158
Figura 54: Modelo de Éxito General – Grupo de Investigación................................... 162
Figura 55: Proceso de diseño del Modelo de Éxito para la Gestión de
Aprovisionamiento ....................................................................................................... 163
Figura 56: Mapa de Procesos General .......................................................................... 164
Figura 57: Diagrama de Interrelación de Proceso ........................................................ 168
Figura 58: Flujograma de Evaluación de un pedido ..................................................... 170
Figura 59: Flujograma de diseño de un nuevo producto .............................................. 172
Figura 60: Mapa de Procesos Específico ...................................................................... 173
Figura 61: Ejemplo de Buenas prácticas CSCMP ........................................................ 176
Figura 62: Flujograma Gestión de Aprovisionamiento ................................................ 179
Figura 63: Flujograma General de Compras y Abastecimiento ................................... 185
Figura 64: Modelo de Éxito para el Subproceso de Compras y Abastecimiento ......... 187
Figura 65: Flujograma de Evaluación, Selección y Reevaluación de proveedores ...... 188
Figura 66: SIPOC de Evaluación, Selección y Reevaluación de Proveedores ............. 191
Figura 67: Ficha Técnica de Indicador - Calidad de los pedidos generados ................ 193
Figura 68: Ficha Técnica de Indicador – Índice de llegada a tiempo de insumos ........ 194
Figura 69: Flujograma de realización de una compra .................................................. 196
Figura 70: SIPOC de Realización de una compra ........................................................ 197
Figura 71: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de abastecimiento de avíos de
acabados........................................................................................................................ 199
costura........................................................................................................................... 200
Figura 73: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de lotes de hilo crudo rechazados
...................................................................................................................................... 201
11
Figura 74: Flujograma de Seguimiento de una compra ................................................ 203
Figura 75: SIPOC del Seguimiento de una orden de compra ....................................... 204
Figura 76: Flujograma del proceso de recepción de materia prima, insumos y
suministros para abastecer al área de producción ......................................................... 206
Figura 77: Flujograma del proceso de despacho de productos terminados .................. 207
Figura 78: Modelo de Éxito del Sub-proceso de Almacenamiento e Inventario.......... 208
Figura 79: Indicadores del Modelo de Éxito del Sub-proceso de Almacenamiento e
Inventario ...................................................................................................................... 209
Figura 80: Diagrama SIPOC del proceso de despacho de materia prima, insumo y
suministro al área de producción .................................................................................. 210
Figura 81: Diagrama SIPOC del proceso de despacho de producto terminado ........... 211
Figura 82: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de pedido de materia prima y
producto terminado entregado en cantidad y fecha correcta ........................................ 212
Figura 83: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de atención de despacho ............ 213
Figura 84: Ficha Técnica de Indicador – Costo por metro cuadrado ........................... 214
Figura 85: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de productos ubicados en su lugar
correspondiente............................................................................................................. 215
Figura 86: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de productos despachados en fecha
pactada .......................................................................................................................... 216
Figura 87: Ejemplo 1 de Indicador en Cotton Knit SAC ............................................. 236
Figura 88: Ejemplo de Indicador en Cotton Knit SAC ................................................ 237
Figura 89: Identificación de stakeholders según Mitchell, Agle y Wood .................... 243
Figura 90: Matriz de Leopold del Modelo Específico .................................................. 260
Figura 91: Matriz de Leopold del Modelo General ...................................................... 263
Figura 92: Valoración del impacto de stakeholders ..................................................... 265
Figura 93: Valoración del impacto por modelo específico .......................................... 271
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1: Definición de las MIPYMES en Colombia ...................................................... 16

Tabla 2: Definición de las MIPYMES en Chile ............................................................. 17
Tabla 3: Definición de las MIPYMES en México ......................................................... 18
Tabla 4: Definición de las MIPYMES en Perú .............................................................. 19
Tabla 5: Escala nueve puntos ......................................................................................... 77
Tabla 6: Áreas clave para la toma de decisiones que mejoran los procesos ................ 146
Tabla 7: Contribución de la gestión logística con los objetivos de la organización según
nivel de importancia ..................................................................................................... 148
Tabla 8: Actividades de Formalización de Evaluación, Selección y Reevaluación de
Proveedores .................................................................................................................. 192
Tabla 9: Actividades de Formalización de Realización de una compra ....................... 198
Tabla 10: Actividades de Formalización de Realización de una compra ..................... 205
Tabla 11: Indicadores de logro ..................................................................................... 219
12
Tabla 12: Lista de Fuentes Académicas utilizadas en el Capítulo 1 ............................ 221
Tabla 13: Cantidad de artículos por tipo y año ............................................................. 226
Tabla 14: Indicadores propuestos en el Capítulo 1....................................................... 226
Tabla 15: Textos especializados usados en el Capítulo 1 ............................................. 227
Tabla 16: Check-List de contenidos en los procesos .................................................... 234
Tabla 17: Escala de medición ....................................................................................... 240
Tabla 18: Ejemplo de Matriz de Leopold ..................................................................... 241
Tabla 19: Matriz de identificación de Stakeholders de ICRA ...................................... 242
Tabla 20: Stakeholder propuestos con ayuda del Brainstorming ................................. 244
Tabla 21: Descripción por escala para criterio de evaluación ...................................... 258
Tabla 22: Descripción por factores para criterio de evaluación ................................... 258
Tabla 23: Tablero de calificación de Stakeholders ....................................................... 259
Tabla 24: Cálculo de importancia de los stakeholders ................................................. 264
Tabla 25: Análisis del impacto de cada Modelo de Éxito ............................................ 272
Tabla 26: Cantidad de artículos por tipo y año ............................................................. 286
Tabla 27: Textos especializados usados en la tesis ...................................................... 287
13
INTRODUCCION
En los últimos años, en el Perú se ha incrementado la investigación y especialización en
cadena de suministro, ya que es parte fundamental es la operatividad de toda
organización. Por este motivo, la presente tesis de investigación se encargará de
identificar las buenas prácticas realizadas por entidades nacionales.
De esta manera, el presente proyecto de investigación se basa en medianas empresas,
con la finalidad de recopilar y mostrar las buenas prácticas que realizan en el gestión de
aprovisionamiento. Si bien es cierto el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática
(INEI) clasifica a las empresas en diversos sectores, en esta oportunidad la investigación
se enfocará en las medianas empresas del sector textil-confecciones de Lima
Metropolitana.
Con los resultados que se obtengan de la investigación compararemos las brechas que
existan entre las buenas prácticas del CSCMP para poder equilibrar o imitar los
procesos para hacer de la cadena la más productiva y eficiente. A su vez, lo que busca
este proyecto es reducir los costos logísticos y que empresas peruanas imiten a otras de
clase mundial. Actualmente los costos logísticos en el Perú se encuentran en 16% (GS1)
versus el 5% de empresas mundiales (APICS). Por esta razón, se propone un Modelo de
Éxito en Gestión del Aprovisionamiento basado en las buenas prácticas del CSCMP's
Supply Chain Process Standards.
14
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se va a presentar el marco teórico de la tesis de investigación, el
cual será la base para comprender los conceptos, la propuesta, validación e impactos del
modelo a realizar. A continuación, se describirá y desarrollará los siguientes temas que
son de importante significancia para el presente proyecto de investigación.
1.1 Descripción y clasificación de medianas empresas
1.1.1 Empresas medianas Latinoamérica
En Latinoamérica las pequeñas y medianas empresas cumplen un rol importante en la
economía de un país, debido a que generan un 88% del total de empleos que en su
mayoría están relacionados al sector comercial. Caso contrario sucede con las grandes
empresas que generan un 10% de empleo. [1]
Así mismo en Latinoamérica son evidentes las brechas que existen respecto a la
productividad entre las pequeñas y medianas empresas de cada país en comparación con
las grandes empresas. Esto se debe a las limitaciones que presentan la mayoría de las
pymes en lo que respecta a beneficios estatales, flexibilidad de exportación,
financiamiento y potencial de crecimiento. [2] Por ello, es importante establecer
15
estrategias que permitan que las pymes tengan un desarrollo sostenible en el tiempo
para beneficio de las mismas empresas y el Estado se beneficie con la rentabilidad que
estas generen.
1.1.1.1 Colombia
En Colombia, la clasificación de micro, pequeña, mediana y grande empresa está dada
por el artículo 2° de la Ley 590 de 2000 y modificado por el artículo 2° de la Ley 905 de
2004. La clasificación está basada en dos aspectos: números de trabajadores
permanentes y activos totales [3]. La siguiente tabla resume lo especificado en la Ley
colombiana:
Tabla 1: Definición de las MIPYMES en Colombia
Número de trabajadores
Tipo Activos Totales
Permanentes
Mediana Desde 5 001 y menos de 15 000
Entre 51 y 200
Empresa SMMLV1
Pequeña Desde 501 y menos de 5 001
Entre 11 y 50
Empresa SMMLV
Microempresa Hasta 10 Menos de 501 SMMLV
Fuente: Elaboración propia, basado en [4]
Estudios realizados en el 2012, Mipymes Portal Empresarial Colombiano señalan que
existen alrededor de 1 330 085 Pymes registradas que generan más del 70% del empleo
y más del 50% de la producción bruta de la industria, el comercio y los servicios. El
87% de las pequeñas y medianas empresas en Colombia tienen seis o más años de haber
sido creadas. También señala que la principal dificultad que presentan es el difícil
acceso a un crédito, que los limita a no excederse con sus gastos. [4]
1
El valor de una SMMLV, salario mínimo mensual legal vigentes es de quinientos ochenta y nueve mil
con quinientos pesos colombianos ($589.500), equivalentes a ochocientos cuarenta y ocho con ochenta
y ocho céntimos (S/.848.88).
16
1.1.1.2 Chile
El Ministerio de Economía de Chile clasifica a las Mipymes bajo dos aspectos: las
ventas anuales y número de empleados. La siguiente tabla resume la clasificación dado
por este ministerio:
Tabla 2: Definición de las MIPYMES en Chile
Tipo Ventas Anuales Número de empleados
Mediana
Entre 25 000 hasta 100 000 UF2 Entre 50 y 199
Empresa
Pequeña
Entre 2 400 hasta 25 000 UF Entre 10 y 49
Empresa
Microempresa Hasta 2 4000 UF Hasta 9
El Ministerio de Economía chileno realizo un estudio en el 2012, donde los resultados
fueron los siguientes: [4]
- De los 262 430 nuevos puestos de trabajo, el 90% fue generado por las micro,
pequeñas y medianas empresas.
- La mitad de los empleos asalariados han sido generados por el sector industrial y
de comercio.
1.1.1.3 México
2
El valor de un UF, Unidad de Fomento equivale a veintitrés mil ochenta y siete con noventa y seis pesos
chilenos ($23 087.96), equivalentes a ciento veintiséis y noventa y ocho céntimos (S/.126.98).
17
La clasificación de las Mipymes en México solo se basa en el número de empleados con
los que cuenta la empresa en los diferentes sectores. La siguiente Tabla 3 detalla dicha
definición.
Para la economía mexicana las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen la
base de la economía nacional por el ato impacto de la generación de empleos y en la
producción. Según el Observatorio Pyme México las Mipymes generan el 52% del
Producto Bruto Interno (PIB) y el 72% del empleo en el país. [4]
Tabla 3: Definición de las MIPYMES en México
Tipo Industria Comercio Servicio
Mediana
Entre 51 y 250 Entre 31 y 100 Entre 51 y 100
Empresa
Pequeña
Entre 11 y 50 Entre 11 y 30 Entre 11 y 50
Empresa
Microempresa Hasta 10 Hasta 10 Hasta 10
1.1.2 Empresas medianas en el Perú
1.1.2.1 Descripción y clasificación
Según el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI) en setiembre del 2012,
en el Perú, existían 1 millón 575 mil 529 empresas que realizan actividad económica.
De la población total de empresas, 9 mil 527 pertenecían al segmento de mediana y gran
empresa, que en porcentaje constituye el 0.6% del total del país. [5]
La Ley 30056 del Estado peruano toma la definición de los diferentes tipos de
empresas, está fue promulgada el 2 de julio del 2013. La ley tiene por título “Ley que
modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el
crecimiento empresarial”, donde se ha modificado partes del régimen laboral especial de
18
la MYPE, para incorporar a las medianas empresas. En el Titulo II - Capítulo 1 -
Artículo 11, se modifica las características para la división de las empresas, donde solo
es tomado en cuenta las ventas anuales en Unidades Impositivas Tributarias (UIT). [6]
Está clasificación se muestra a continuación:
Tabla 4: Definición de las MIPYMES en Perú
Tipo Ventas Anuales
Microempresa Entre 0 – 150 UIT
Pequeña empresa Más de 150 – 1700 UIT

Mediana empresa Más de 1700 – 2300 UIT
Gran empresa Más de 2300 UIT

Es importante señalar que desde que se promulgó la ley ya no se considera el número de
trabajadores para la clasificación de las empresas, sino las ventas anuales en UIT que en
el 2014 tiene un valor de S/. 3 800 (tres mil ochocientos nuevos soles).
Las medianas empresas al igual que las Mypes son consideradas un negocio u
organización social, que puede estar compuesto como mínimo por una persona natural o
jurídica, donde el RUC empieza con 1 para el primer caso y 2 para el segundo. La
finalidad es tener registrados correctamente a las empresas, para que la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) cobre
los impuestos correspondientes. Las actividades donde se desarrollan los diversos tipos
de empresas son: agricultura, minería, pesquería, manufactura, comercio, construcción,
transporte, etcétera. [5]
19
Según el Ministerio de la Producción, la variación de la Población Económicamente
Activa (PEA) de las mediana y gran empresa en el 2011 fue de 8.7% mientras que en las
MYPES fue de 0.7%, lo cual confirma que las medianas empresas son grandes
generadoras de empleos para los peruanos. [7]
1.1.2.2 Tipos de organizaciones
La Ley 26887 del Estado peruano, “Ley General de Sociedades”, define los diversos
tipos de categorías para las empresas constituidas como persona natural o jurídica:
Persona Natural, Sociedad Anónima, Sociedad Civil, Sociedad Comercial
Responsabilidad Limitada, Empresa Individual de Responsabilidad Limitada,
Asociaciones y Cooperativa. [8]
Según datos del INEI del año 2012, las medianas empresas se distribuían de la siguiente
manera: el 70.6% eran sociedades anónimas, el 11.1% sociedades comerciales de
responsabilidad limitada, el 6.9% empresas individuales de responsabilidad limitada,
2.6% personas naturales, 2.2% asociaciones y el 6.6% otros. [5] Entonces, los tipos de
sociedades que predominan en las medianas empresas son: sociedades anónimas,
sociedades comerciales de responsabilidad limitada y empresas individuales de
responsabilidad limitada. Por ello, es importante definir los conceptos de estos tres tipos
de sociedades: [8]
- Sociedades Anónimas (S.A.): Existen dos tipos: Sociedad Anónima Abierta y
Cerrada, ambas se constituyen bajo un mínimo de dos accionistas. Su comienzo
es voluntario, los órganos de la empresa están formados por Junta General de
Accionistas, Directorio, Gerente y Sub-gerente.
- Sociedades Comerciales de Responsabilidad Limitada (S.R.L): como mínimo
puede tener dos socios y como máximo veinte, los socios tienen prioridad para
20
la adquisición de aportes (capital representado por dinero y/o bienes de los
socios), la responsabilidad del socio está delimitada por el nivel de su aporte. La
estructura de este tipo de empresa está formada por: Junta General de Socios,
Gerente y Sub-gerente.
- Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL): constituida por una
persona jurídica, el capital de la empresa debe estar íntegramente suscrito al
momento la constitución de la misma. En cuanto a su estructura organizacional
está compuesta por: el titular y el gerente.
1.2 Sectores productivos Perú dentro de las medianas empresas
Toda actividad económica se define como la creación de valor agregado a través de la
producción de bienes y servicios. Para la clasificación de la actividad económica
principal de las unidades empresariales se utilizará la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme (CIIU). [9]
“La (…) CIIU es la clasificación internacional de referencia de las actividades

económicas productivas. Su propósito principal es ofrecer un conjunto de
categorías de actividades que se pueda utilizar para reunión y difusión de datos
estadísticos de acuerdo con esas actividades. (…) Por consiguiente, la CIIU
(…) presenta ese conjunto de categorías de actividades de modo tal que las
entidades se puedan clasificar en función de la actividad económica que
realizan. La definición de las categorías de la CIIU se ha vinculado en la
medida de lo posible con la forma en que está estructurado en unidades el
proceso económico y con la forma en que se describe ese proceso en las
estadísticas económicas.” [10]
Las siguientes actividades económicas son las que siguen las medianas empresas
peruanas: [10]
Agricultura, ganadería y actividades de servicio conexas
21
La división comprende la producción de productos agrícolas y la producción de
productos animales. Dentro de ella podemos mencionar el cultivo, cría y reproducción
de animales, recolección de plantas. [10] La CIIU define a este rubro de la siguiente
manera:
“Esta división comprende dos actividades básicas: la producción de

productos de la agricultura y la producción de productos animales (…)
También se incluyen las actividades de servicios vinculadas a las
actividades agropecuarias, así como la caza ordinaria o mediante trampas y
actividades conexas.” [10]
Es importante señalar que dentro de las actividades agropecuarias se excluyen las
actividades de elaboración posterior de los productos agrícolas, pero si incluye la
preparación de los productos para la venta a los distintos mercados.
Silvicultura, pesca y acuicultura
La silvicultura está enfocada al sector forestal, ya que vela por el cuidado de los
bosques, cerros o montes. Utiliza técnicas que se aplican a las masas forestales para
obtener de ellas una producción continua y sostenible de los bienes de la naturaleza. Se
puede mencionar algunas actividades como: la extracción de madera y recolección de
productos forestales distintos de la madera. [10]
La pesca y acuicultura, son actividades que usan los recursos marinos, tanto de agua
salada y de agua dulce, con la finalidad de capturar y recolectar recursos pesqueros
como peces, crustáceos, moluscos y otros organismos marinos. Se incluye también las
actividades del proceso de producción por cuenta propia así como las actividades de cría
o cultivo de organismos acuáticos. [10]
Explotación de minas y canteras
22
Abarca la extracción de minerales que se encuentran en la naturaleza en estado sólido,
líquido y gaseoso, para ello se utilizan diferentes métodos, como la explotación de
minas subterráneas o a cielo abierto, perforación de pozos, explotación minera de los
fondos marinos, etcétera. También, se incluye las actividades de preparación de
materiales en bruto para ser comercializados. [10]
Industrias manufactureras
La CIIU la define de la siguiente manera:
“(…) abarca la transformación física o química de materiales, sustancias o

componentes en productos nuevos (…) Los materiales, sustancias o
componentes transformados son materias primas procedentes de la agricultura,
la ganadería, la silvicultura, la pesca y la explotación de minas y canteras, así
como productos de otras actividades manufactureras. La alteración, renovación
o reconstrucción de productos se consideran por lo general actividades
manufactureras.” [10]
Las unidades dedicadas a actividades manufactureras suelen ser descritas como plantas
o fábricas, se caracterizan por el empleo de maquinaria y equipos que requieren de
electricidad para su funcionamiento. Esta actividad la conforman los fabricantes de
productos alimenticios, bebidas, productos de tabaco, fabricación de productos textiles,
productos de cuero, papel, coque y productos de la refinación del petróleo, productos
químicos, productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos
botánicos de uso farmacéutico, productos de caucho y plástico, otros productos
minerales no metálicos, metales comunes, productos elaborados de metal, productos de
informática, de electrónica y de óptica, vehículos automotores, muebles; producción de
madera y fabricación de productos de madera y corcho; impresión y reproducción de
grabaciones; reparación e instalación de maquinaria y equipo, etcétera. [10]
Construcción
23
La construcción de edificios y obras de ingeniería civil forman parte de este rubro. Se
incluye también las obras nuevas, reparaciones, ampliaciones y reformas, erección in
situ de edificios y estructuras prefabricadas, y construcción de obras temporales.
También forman parte las actividades de reparación de edificios y las obras de
ingeniería, ya que abarca: construcción completa de edificios, la construcción completa
de obras e ingeniería civil y actividades especializadas en construcción. [10]
Transporte y almacenamiento
Abarca las actividades de transporte de pasajeros y/o de carga, por ferrocarril, carretera,
marítima o aérea; también, incluye el transporte de carga por tuberías, así como
servicios de estacionamiento, manipulación y almacenamiento de esta. Incluye el
alquiler de equipo de transporte con conductor u operador, así como actividades
postales y de mensajería. [10]
Información y comunicaciones
“(…) abarca la producción y distribución de información y de productos

culturales, y el suministro de los medios para transmitir o distribuir esos
productos, así como datos o comunicaciones, actividades de tecnologías de
información y actividades de procesamiento de datos y otras de servicios de
información.” [10]
Dentro de esta actividad económica se encuentra las actividades de edición, producción
de películas cinematográficas, vídeos y programas de televisión, grabación de sonido y
edición de música, programación y transmisión, telecomunicaciones, programación
informática, consultoría de informática y actividades conexas, actividades de servicios
de información. [10]
1.3 Medianas empresas del sector textil
1.3.1 Cadena productiva del sector textil-confecciones
24
Se denomina industria textil-confecciones al sector que produce fibras, hilos, telas,
prendas de vestir, entre otros. Una de sus particularidades es su carácter masivo, debido
a que su distribución, caracterizada por su dinamismo, se hace en grandes volúmenes.
Actualmente, el continuo avance que se está presentando en el sector textil-confecciones
es de vital importancia para la economía peruana, debido a que ésta es una de las
fuentes que genera mayores ingresos y empleos directos e indirectos. [11]
Se comienza con la producción de algodón en rama, la cual se desarrolla
primordialmente en los valles de la costa del Perú. Esta cadena también abarca los
demás procesos involucrados, tales como el desmonte de algodón, hilado, tejeduría, la
cual puede realizarse con algodón nacional e importado en fibra, tintorería, acabado y
proceso de confección. Este último está dividido en 4 subprocesos que son el diseño, la
precostura, la costura y los acabados. (Figura 1) [11]
Figura 1: Cadena productiva del sector textil - confecciones
Fuente: Aliaga [11]
1.3.2 Proceso de confecciones
Dentro de este proceso, se encuentran cuatro subprocesos (Figura 2). (a) Primero, se
desarrolla el subproceso de diseño, el cual consiste en la elaboración de los prototipos
de las prendas, éstos en su mayoría son entregados por los clientes; agregado a ello,
25
también se entrega un informe, en el cual se detalla las especificaciones deseadas del
producto. A continuación, la empresa encargada de la confección, procede a elaborar el
prototipo. Para iniciar su confección, el prototipo deberá de ser previamente revisado y
aprobado por el cliente. (b) Segundo, se desarrolla el subproceso de precostura, el cual
comienza con el tendido de la tela y ubicación de los moldes, basados en los diseños
aprobados, para cada orden de producción. Luego, se procede a cortar los moldes para
obtener las piezas de las telas. Las piezas serán utilizadas posteriormente para abastecer
al proceso de costura, por ello, serán almacenadas en un almacén intermedio o almacén
de habilitados. (c) Tercero, se desarrolla el subproceso de ensamblaje, en el que se
empieza a unir las piezas de tela provistas del almacén de habilitados, según lo indicado
en la hoja técnica de la prenda. Estas prendas ensambladas se dirigirán al almacén de
productos intermedios, para ser utilizadas posteriormente. (d) Cuarto, se desarrolla el
subproceso de acabado, el cual engloba todos los procesos adicionales necesarios para
obtener la prenda deseada, entre ellos están el proceso de bordado, teñido, estampado y
cualquier otro tratamiento particular que sea solicitado por el cliente en la orden de
producción. [11] Cuando se obtienen las prendas terminadas del último subproceso, se
procede a almacenarlas en el almacén de productos terminados.
Figura 2: Proceso Textil - Confecciones
26
Fuente: Aliaga [11]
1.3.3 Estructura de la cadena textil y confecciones
La cadena productiva textil-confección se caracteriza por obtener y transformar tres
insumos fundamentales: algodón, lana y fibra sintética. Abarca desde la fabricación de
los hilados y telas, hasta la confección de las prendas producidas en base a tejidos de
punto y planos. [12]
En la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), se define a la industria
textil confecciones de la siguiente manera:
“La cadena textil-confecciones comprende los rubros hilados y tejidos

textiles, artículos confeccionados de materiales textiles excepto prendas de
vestir, tejidos y prendas de vestir de punto, tapices y alfombras, productos
de cordería, tejidos y manufacturas de algodón y sus mezclas, tejidos y
manufacturas de lana y sus mezclas, tejidos y manufacturas de fibras
artificiales y sintéticas y textiles no clasificados en otros rubros.” [11]
27
La forma mostrada por la cadena textil-confección, se encuentra en un contexto muy
delicado; esto es a causa de las importaciones y exportaciones; por un lado, las
principales importaciones que se realizan son de fibra, hilado y telas, las cuales
pertenecen a los primeros eslabones de la cadena; por otro lado, las mayores
exportaciones son las confecciones, pertenecientes al último eslabón, estas apalancan su
incremento a través de las importaciones y la competencia de las demás confecciones
que se presenta en el exterior. [11] En la Figura 2 se puede apreciar los eslabones de la
cadena textil-confecciones.
El sector primario representa el primer nivel de la cadena, en el cual el algodón es
cultivado, desmontado y embalado para proceder a su comercialización. Después, se
transforma en hilos, a través del trabajo realizado en las hiladoras, las cuales realizarán
el hilado de acuerdo a las características técnicas, dependiendo de la utilización que se
le dará en los siguientes procesos. Las empresas que realizan los procesos mencionados,
son denominadas “Empresas de hilatura” las cuales se convierten en proveedores de las
fábricas textiles, encargadas de obtener telas de diversos estilos y colores a partir de los
hilos. [12]
Por último, encontramos a las empresas de confecciones, las cuales se enfocan en
convertir las telas en prendas de vestir para ser distribuidas a los diversos mercados
existentes. Agregado a ello, también se explica los insumos producto de las
importaciones de materia prima tales como fibra, hilos, telas y confecciones, así como la
interacción de las industrias que son mencionadas en sus procesos, productos, mercados
nacionales e internacionales, con el objetivo de llegar al cliente final. [11]
1.4 Gestión por Procesos
1.4.1 Definición de Gestión por Procesos
28
En la búsqueda de una mayor productividad, las empresas han hecho uso de técnicas,
filosofías, metodologías y herramientas para mejorar su productividad. Muchas no han
tenido éxito a la hora de implementar las anteriores técnicas, porque no se tenía un
orden y estructuración de los procesos. Es por ello, que se tiene que definir el término
de proceso, para así tener una mejor visión y no entrar en contradicciones:
“Cada una de las acciones que intervienen y se interrelacionan en el sistema,

y que permiten la evolución del ciclo de vida de la información, donde las
entradas a un proceso del sistema pueden constituir la salida de otro y a la
inversa.”[13]
Por otro lado, los procesos son un conjunto de actividades que tienen una relación entre
sí, en las que se les adiciona valor a las entradas, que pueden ser insumos o materiales,
suministrando después productos, servicios o información a un cliente interno o externo.
Dicho esto, se entiende que todo proceso tiene una entrada, de manera que durante la
ejecución de este se dará una transformación, que se denominará salida del proceso o
producto. Estas entradas son los recursos externos, los mismos que tal vez son salidas
de otros procesos; a la realización de actividades de trabajo se les asigna el nombre de
transformación, de esta manera se agrega valor a las entradas, lo que se convierte en
salida del proceso o producto final. [14] - [15]
Figura 3: Representación del proceso
Fuente: Valdés (2009)
Puesto que, muchas empresas quieren volverse competitivas, se tiene que optar por
enriquecer los procesos, ya que la conexión de estos puede hacer que la empresa
29
funcione de una manera organizada. Un buen manejo de los procesos permite una visión
más clara para la toma de decisiones y así una mejora en la eficiencia y en la
productividad. También se puede definir a la gestión por procesos con la siguiente frase:
“(…) la gestión por procesos no es más que la administración de los

procesos fundamentales de la empresa. Pero resulta indudable, que, para
llegar a una gestión efectiva de procesos se debe tener primero un
acercamiento, con un enfoque a los procesos, a través del énfasis en ellos
para su identificación y caracterización.” [16]
Esto quiere decir, que para llegar a la gestión por proceso se debe conocer al detalle los
procesos actuales que se tiene, de lo contrario no se podrá llegar al objetivo.
La gestión por procesos debe acaparar también la transferencia de información, desde
que se inicia la orden del cliente interno o externo, el cual tiene necesidad de ser
atendido; sin embargo, existen otros procesos que asisten en la transformación de la
entrada los cuales ofrecen un apoyo significativo que debe ser considerado [17].
1.4.2 Beneficios y ventajas del enfoque basado en la Gestión por Procesos
Dado que, las empresas se preguntan por qué implementar la gestión por procesos, es
importante conocer las ventajas que trae consigo esta metodología. A modo de resumen,
las ventajas son las siguientes: comprensión y cumplimiento de requisitos, necesidad de
considerar los procesos en términos de que agreguen valor, obtención de resultados de
la eficacia y del desempeño del proceso, mejora continua de los procesos en base a
mediciones objetivas, aumento la capacidad de uso de los recursos, mejora del valor del
cliente, incremento de la flexibilidad y la simpatía, aumento de la calidad y la exactitud,
aumento del impacto del valor añadido, eliminación de barreras organizacionales [16].
30
La gestión por procesos facilita la medición del rendimiento de la organización
minimizando los costos internos innecesarios y reduciendo los periodos de entrega lo
que aumenta la calidad de las salidas, se llega a conocer los procesos críticos para el
éxito y los que no agregan valor, da a conocer los deseos del usuario o clientes externos
y enfoca a la empresa para hacer compatible el aumento de la satisfacción del cliente
mediante aumento de resultados, permite la comprensión de las diferencias del alcance
entre la mejora orientada a los procesos y la que está enfocada a los departamentos. Se
conoce los beneficios del trabajo en equipo versus el trabajo personal, elimina la
divisiones departamentales, investiga y soluciona las restricciones de la empresa
funcional vertical, guía a la organización en torno a rendimiento y no a actividades,
asigna compromisos a los proceso, gracias a los indicadores en el funcionamiento se
mantiene a los procesos controlados, trabajando con mejora continua de manera global
y minimizando la variabilidad por los cambios no previstos. [17]
Debido a las ventajas que contrae la implementación de gestión por procesos, cada vez
existen más empresas a nivel mundial que emplean esta metodología debido a que da
una mejor visión del funcionamiento de la organización y mejora la toma de decisiones
en las mismas. Por otro lado, obliga establecer indicadores para los procesos, los cuales
ayudan a medir el funcionamiento y por consiguiente a controlarlos y darle mayor
seguimiento.
1.4.3 Herramientas para la descripción de procesos
1.4.3.1 Mapa de procesos
Es un esquema de valor que muestra el conjunto de procesos de una organización. Este
proporciona una perspectiva global y local, exigiendo a cada proceso según la cadena
valor. Gracias a este mapa se puede observar la forma en que una empresa realiza sus
31
procesos para lograr satisfacer a sus clientes. A la par, este relaciona el propósito de la
organización con los procesos que lo administran, este sirve también como herramienta
de mejora de procesos. Los mapas de procesos son fundamentales para la representación
de procesos dentro de una organización, ya que se conoce más a fondo y se entiende la
relación con otros procesos, el conocer cómo está trabajando la organización y, para
después poder proponer mejoras en caso no se estén logrado los objetivos establecidos
para lograr la satisfacción de los requerimientos de los clientes. [18]
El mapa de procesos se realiza bajo la generación de conjuntos de procesos, los cuales
ayudan a mejorar la interrelación y función de estos conjuntos. El mapa de procesos se
conforma por la siguiente agrupación de procesos: [19] - [20]
Procesos estratégicos: Son aquellos procesos sirven como guía para los demás
procesos, definiendo cómo deben desarrollarse, con el objetivo de estar alineado con el
planeamiento estratégico de la organización.
Procesos claves: son los procesos operativos que tienen relación directa con la
satisfacción del cliente.
Procesos de soporte: Como su mismo nombre lo dice, son los encargados de brindar
ayuda a los demás procesos, por lo general, tiene que ver con el manejo de recursos y de
seguimiento y control.
De esta manera, se relacionan los grupos de procesos antes definidos:
Figura 4: Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos
32
Fuente: Beltrán y otros 2009
1.4.3.2 Diagramas de flujos de procesos
De forma más detallista, las actividades de un proceso se grafican a través de diagramas
de flujo. Dichos diagramas representan de manera esquemática la forma en que
interactúan las actividades de un proceso y cómo se logra el cumplimento de los
objetivos de los mismos. Para dicha representación se hace uso de elementos como
entradas, recursos, salidas y actores; los cuales participan en el proceso.
También, se establece la participación y responsabilidad de distintos actores de la
organización sobre las actividades que competen el proceso, mediante la lógica “quién -
qué”. [19]
A continuación, se presenta un ejemplo ilustrativo sobre el diagrama de flujo de un
proceso de revisión de un producto.
Figura 5: Ejemplo de un diagrama para revisión de requisitos de un producto
33
Fuente: BELTRÁN y otros (2009)
Cómo se muestra, se grafica la relación entre los responsables de cada actividad, la
actividad y el cliente. Por otro lado, se utilizan una simbología que se encuentra
predefinido para poder diagramar dicho flujo con sus relaciones y dependencias. Dicho
formato no es fijo, existen distintas simbologías. [19]
Figura 6: Símbolos más habituales para la representación de diagramas
Fuente: BELTRÁN y otros 2009
34
El diagrama de flujo es una herramienta fundamental en la comprensión de los procesos
y su interacción con otros elementos, los cuales se muestran de una manera visual
mediante una simbología establecida. También, se observa claramente cómo es que los
procesos agregan valor y de esta manera identificar posibles mejoras en los procesos.
No obstante, se recomienda utilizar un lenguaje y concepto muy simple y que sean
fácilmente entendibles por todas las áreas de la organización. [20]
1.4.3.3 Diagrama SIPOC (Suppliers-Input-Process-Output-Customer)
El SIPOC es una herramienta bastante utilizada tanto en la gestión por procesos como
en el Six Sigma, porque permite representar de forma gráfica los procesos de una
manera más fácil, identificando los diferentes componentes tales como los proveedores,
entradas, proceso, salidas y a los clientes mediante una representación gráfica. [21] A
continuación, se describirán las partes implicadas, de manera detallada, de la presente
herramienta (Véase Figura 7): [22]
- Proveedores: Persona que aporta recursos al proceso.
- Entradas: Recursos que el proceso requiere.
- Límite de Entradas: Indica el inicio del proceso.
- Requerimientos de entradas: los requerimientos de las entradas. Medibles,
cuantificables.
- Procesos: conjunto de actividades que cambia las entradas por salida.
- Límite de Salidas: Especifica cuando termina el proceso.
- Salidas: Productos o servicios proporcionados.
- Clientes: inversionistas quienes establecen los requerimientos de las salidas.
- Requerimientos de las salidas: Lo que el cliente requiere de las salidas.
Medibles, cuantificables.
35
Figura 7: Partes del SIPOC
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
S I P O C
SUPPLIERS INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER
(PROVEEDORES) (ENTRADAS) (PROCESOS) (SALIDAS) (CLIENTES)
LÍMITE DE LÍMITE DE
ENTRADA SALIDA
Fuente: Elaboración propia, basado en SIPOC
1.4.3.3.1 Elaboración del diagrama SIPOC
Los pasos a seguir para la construcción de esta herramienta (Véase Figura 8) son los
siguientes: [23]
- Segmentar el proceso en fases que sean significativas. Se muestra en la columna
“Procesos”.
- Listar los recursos, sean materiales o servicios externos que se reciben en cada fase.
Se debe mostrar en la columna “Entradas”.
- Instaurar los proveedores de los materiales o servicios externos que se reciben en
cada fase. Se debe mostrar en la columna “Proveedores”.
- Fijar qué es lo que se entrega al final de cada fase. Se debe mostrar en la columna
“Salidas”.
- Implantar quién es el que recibe la salida de cada fase. Se debe mostrar en la
columna “Clientes”.
Figura 8: Diagrama SIPOC
36
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
¿CUÁNDO
EMPIEZA EL
PROCESO?
¿QUÉ ENTRADAS SE
¿CUÁLES SON LAS
¿QUIÉN SUMINISTRA REQUIEREN PARA ¿QUIÉN ES EL CLIENTE
SALIDAS DE ESTE
CADA ENTRADA? HABILITAR ESTE DE CADA SALIDA?
PROCESO?
PROCESO?
¿CUÁL ES EL
PROCESO?
¿CUÁNDO
TERMINA EL
PROCESO?
Fuente: Elaboración propia, basado en SIPOC
1.4.4 Seguimiento y medición de procesos
1.4.4.1 Indicadores
Los indicadores son datos cuantitativos y/o cualitativos que se pueden medir. Estos
recopilan información relevante de los resultados de uno o varios procesos, de tal forma
que se pueda medir la eficiencia, eficacia y verificar si se encuentran alineados con la
misión, política de calidad y objetivos de la organización. La revisión calendarizada es
importante, ya que permite medir los distintos procesos dentro de una empresa y así
determinar las debilidades y oportunidades de mejora y poder luego, implementar una
estrategia que esté enfocada al mejoramiento de estos procesos. Una correcta gestión de
los procesos implica un seguimiento al desempeño de estos mismo, lo que genera la
implementación de indicadores de gestión, los cuales son importantes, ya que nos
permite medir y controlar los diferentes procesos dentro de la organización. Estos

37
indicadores, muestran que tan bien está trabajando una organización, por medio de estos
indicadores se logra mejorar los procesos de una forma puntual y específica. [24] – [25]
Para la implementación de los indicadores, se sugiere que estos se planteen dando
respuesta a preguntas qué debemos medir, dónde se debe medir, en qué momento se
debe medir y con qué frecuencia, quién debe ser el responsable de realizar la medición,
de qué se debe medir, cómo se va a difundir los resultados y con qué frecuencia se va a
realizar la revisión de los datos. Para la elección de los indicadores, es necesario tener
en cuenta los siguientes principios: [20] - [25]
- Tienen que participar todos los interesados con el proceso en las actividades o
servicios en la elección de los indicadores, ya que ellos son los que conocen el
proceso y sus conocimientos son relevantes para elegir los indicadores esenciales
que permitan obtener los resultados esperados.
- Se debe establecer las actividades a medir en los procesos y centrar los
indicadores en los resultados de las actividades.
- Los objetivos se tiene que medir con indicadores. También es posible colocar un
indicador a cada objetivo pero, cabe resaltar, que los indicadores de los objetivos
principales deben ser permanentes.
- Simular los indicadores antes de considerarlos definitivos.
1.4.4.2 Documentación
Esto se lleva cabo a través de la ficha del proceso. Dichos procesos deben estar
debidamente definidos, detallados a partir de su misión y visión. Por otro lado, debe
estar documentado con los objetivos estratégicos, lo subprocesos y actividades
involucradas. Esto sirve como herramienta para todos los interesados e involucrados en
38
el proceso. Luego de definir los subprocesos y las actividades, se debe realizar la
representación esquemática del proceso con la meta de que los involucrados en el
proceso tengan un mejor panorama de la situación y sepan comprender la secuencia del
proceso. Para ello, se puede utilizar los diagramas de flujo. [26]
Dando un enfoque en el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC), es
necesario contar con la siguiente estructura documental: [27]
- Manual de Calidad: describe el sistema de calidad que se va a seguir, así mismo, la
política de calidad diseñada para cumplir los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
- Fichas de procesos: debe contener información de todos los procesos que se
gestionan en el Sistema de Gestión de Calidad detallando las interrelaciones con los
demás procesos, el método empleado para el seguimiento, control y medición de su
eficacia y los objetivo de cada uno.
- Procedimientos generales y específicos: En este documento se describe la secuencia
que se debe seguir en las actividades que aseguren la operación y control de cada
proceso.
- Registros de Calidad: Proporciona certezas de las actividades realizas en el sistema
y asegura su rastreo.
- Documentos externos aplicables a cada proceso: base legal y reguladora que sirve
de soporte al SGC.
1.5 Gestión Logística
1.5.1 Generalidades de la Logística
Hoy en día, los negocios están influenciados por los cambios constantes, lo cual ha
generado también cambios en los esquemas de trabajo para las empresas. Tomando esto
como premisa, el área de logística se vuelve más imprescindible, por lo tanto, los
39
conceptos logísticos deben conocerse, ampliarse y desarrollarse con el único objetivo de
mejorar cada proceso relacionado con el servicio al cliente, proporcionando el nivel de
servicio con altos estándares y ofreciendo un tiempo de respuesta apropiado. Podemos
definir la logística como un flujo de procesos desde que se adquieren los insumos, la
conversión de estos hasta colocar los productos o servicios en las manos de los
consumidores finales.
El empleo de los conceptos y metodologías de logística contribuye a que una empresa
sea más competitiva y eficiente, ya que al estudiar y analizar los procesos de flujo de los
suministros permite identificar actividades que agregan valor al proceso así como
aquellas que presentan costos, las cuales deberán minimizarse o eliminarse del flujo.
Las perspectivas sobre lo que constituyen la logística y el lugar que esta ocupa en la
empresa han sufrido un cambio sustancial en los últimos cincuenta años. A mediados de
este siglo, cada una de las áreas que componían la logística, estaban separados, es decir,
eran independientes. A través de los años, la administración ha hecho progresos
importantes estructurando la organización de logística de tal manera que sus
departamentos estén bajo una sola dirección. [28]
En la empresa, la palabra logística se relaciona de una forma directa con todas las
actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje,
transporte, distribución y servicio al cliente; los cuales son necesarios y básicos para la
supervivencia, crecimiento, productividad y competitividad empresarial.
Se comprende fácilmente que desde que existió la actividad industrial, siempre hubo
problemas relacionados con el aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y
distribución de productos, sin embargo, no existía el concepto de logística tal como hoy
40
lo entendemos. La razón fundamental es que la logística no es simplemente una palabra
de nuevo acuño, sino una filosofía especifica en la forma de gestionar una empresa. [29]
1.5.2 Antecedentes de la Logística
Desde el principio de la humanidad, las mercancías que la gente deseaba, o bien no se
producían donde ellos deseaban consumirlas, o bien no estaban disponibles en el
momento que les apetecía. Tanto los alimentos como otros bienes, estaban muy
dispersos por toda la tierra y, desgraciadamente, solo abundaban en determinadas
épocas del año. La utilidad de la logística se encontraba desde los primeros grupos
humanos, donde las familias o individuos guardaban su comida en un cierto período de
año en cuevas para poder disponer de ella en los inviernos en un claro intento de control
de inventario. Dichas cuevas (almacenes) tenían que ser apropiadas y accesibles.
La única elección de aquellos primeros hombres, era consumir cada producto de su zona
o trasladarlo al lugar predilecto y almacenarlo para su posterior consumo. Sin embargo,
dado que no existían sistemas especialmente desarrollados para el transporte y el
almacenamiento, el traslado de bienes se limitaba a todo lo que una persona pudiera
llevar, mientras que el almacenamiento de mercancías perecederas solo era posible
durante un breve período de tiempo. Este limitado sistema de almacenamiento
(transporte), generalmente obligaba a la gente a vivir cerca de las fuentes de producción
y a consumir un pequeño rango de productos. [29]
Incluso hoy, en ciertas áreas, el consumo y la producción tienen lugar dentro de una
región geográfica muy restringida. Ejemplos claros puedes ser en algunos países de
Asia y África, donde la mayor parte de la población vive en pequeñas aldeas
41
autosuficientes en las que la gran mayoría de los bienes consumidos se producen en los
alrededores. Muy pocos productos se importan de otras zonas. Este tipo de economías
se caracteriza, generalmente, por una baja eficiencia en la producción y en el nivel de
vida. La razón principal es la falta de un sistema logístico barato y bien desarrollado que
potencie el intercambio de mercancías con otras áreas productivas del país.
El desarrollo de la logística ha ido en paralelo con el desarrollo de la humanidad, sin
embargo ha jugado un papel decisivo durante la I y II Guerra Mundial. Actualmente el
tema de la logística es tratado con tanta importancia, que se le da en las organizaciones
un área específica para su tratamiento, a través del tiempo ha ido evolucionando
constantemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas para que una
organización sea considerada como una empresa del primer mundo. A continuación se
presenta un pequeño resumen de las características más relevantes en la avance de la
logística. [29]
1.5.3 Conceptos de Logística
Con el fin de comprender mejor el concepto de logística, es importante que se defina
con anticipación el surgimiento de dicha palabra.
Etimológicamente, de la palabra logística proviene de la voz griega logístico que
significa “que sabe calcular”; sin embargo, existen estudios que manifiestas su origen
proveniente del latín logística que significa intendente o administrador de los ejércitos
romanos. [29] El vocablo Logística es un término de origen francés, recogido del
ámbito militar, y que comprende el transporte, suministro y alojamiento de tropas. A
partir de la década de los sesenta, se empieza aplicar en la empresa, si bien su origen
42
procede del lenguaje militar que la empezó a emplear a partir de la Primera Guerra
Mundial como función de apoyo para el abastecimiento y control de los recursos
necesarios para las actividades bélicas, su aplicación en el campo empresarial, generó
nuevos campos de acción y decisión para lograr la competitividad y sostenibilidad.
Finalmente, la Real Academia de Lengua Española (RAE), en su vigésima segunda
edición, la define como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo
la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribuciones. [30]
Desde un concepto regido por la globalización, la logística se ha definido como la
disciplina de la administración cuyo objeto es la adquisición, movilización, intercambio
y entrega de bienes y los servicios que la organización consume o produce para
permitirle sobrevivir y obtener ventajas competitivas en un medio altamente dinámico,
mediante la reducción de costos operativos y la generación de valor agregado en lo que
compete.
La logística es la encargada de dirigir y controlar los movimientos y el almacenamiento
de los artículos de una empresa, enlazando materias primas en los proveedores con los
productos terminados en los clientes. Se puede entender por logística el flujo de
materiales, información y dinero entre proveedores y consumidores. [29]
En el campo empresarial, la logística se define como el arte de dirigir el flujo de
materiales y productos de la fuente al usuario. El sistema logístico comprende el flujo
de materiales, desde la adquisición de materias primas al suministro de productos
acabados a los usuarios finales y los flujos de información que ocasionan el control y
registro del movimiento de materiales.
43
Una definición formal del concepto de logística integral la estableció el Council of
Logistic Management en 1986, la cual fórmula como logística: El proceso de
planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costos y
almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados relacionada
desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender las necesidades del
cliente. [29]
Aunque indudablemente la definición es completa, podríamos definir Logística Integral
como: El control del flujo de materiales e información desde la fuente de
aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los
requerimientos del cliente, con dos condicionamientos básicos: [28]
- Máxima rapidez en el flujo de materiales
- Mínimo costos operacionales
Toda conceptualización de logística gira alrededor de la palabra disponibilidad, y
guarda relación muy estrecha con la expresión que afirma que el éxito de una empresa
radica en ofrecer al mercado en el producto correcto, en el lugar correcto y en el
momento correcto. [29]
1.5.4 Gestión Logística
La gestión es entendida como el proceso que desarrolla actividades productivas con el
fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que
conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo. En el devenir de este
proceso, se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización. [29]
44
En este sentido, la acción de gestionar, se trata de coordinar todos los recursos
disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y fuertes
interacciones, fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los
productos que se deseen obtener. [31]
Debido a que el significado de gestión logística abarca diferentes elementos, este
concepto se vuelve bastante amplio y para dar una definición del mismo se pueden
considerar diferentes aportaciones:
“Método de organización aplicados a la solución global de la

administración de los bienes y servicios en una entidad, de modo que
plantea el diseño, el control del aprovisionamiento, la producción y
distribución física de los productos y servicios de una organización”
(Rojas: 2011)
Como se puede comprender, la gestión logística abarca muchos campos de acción y
decisión en el rubro empresarial; en este tesis se cubrirán todas las actividades logísticas
aplicadas en el sector textil rubro confecciones de las medianas empresas de Lima
Metropolitana. Para definir un completo y consistente concepto de lo que se necesita en
esta tesis de investigación, se tomará el concepto dado por el Council of Supply Chain
Management Professionals – CSCMP, organización líder a nivel mundial de
investigación en temas de la cadena de suministro. La definición de este consejo nos
especifica que la gestión logística es la parte de la gestión de la cadena de suministro
que planea, implementa y controla la eficiencia, el desarrollo efectivo y flujo inverso, y
almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen
y el punto de consumo de acuerdo a los requerimientos de los clientes. Las actividades
de la gestión logística, naturalmente, incluyen la gestión interna y externa del transporte,
gestión de la flota, almacenamiento, manejo de los materiales, cumplimiento de
órdenes, diseño de la red logística, gestión de inventarios, plan de abastecimiento y la
gestión de proveedores de servicios logísticos. De diferentes maneras, la función

45
logística incluye el suministro, planes de producción, packing y ensamblaje de pedido, y
servicio al cliente. Esta gestión incluye todos los niveles de planificación y ejecución,
estratégica, operacional y tácticamente. La gestión logística es una integrada función
que coordina y optimiza todas las actividades logísticas, además de integrarlas con otras
áreas empresariales, incluyendo marketing, ventas, producción, finanzas y tecnologías
de la información. [32]
1.6 Costos Logísticos
El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica en el diseño y
operación de sistemas logísticos y es también la que presenta una mayor complejidad.
Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias
categorías agregadas que no permiten un análisis detallado para identificar los
auténticos costos del servicio al cliente. Sin esta facilidad para analizar los datos de
costo agregado, se hace imposible revelar el potencial para las compensaciones de
costos que pueden existir dentro de un sistema logístico. [33]
En general, los efectos de las compensaciones son evaluados de dos formas, desde el
punto de vista de su impacto sobre los Costos Totales y de su impacto sobre los ingresos
por Ventas. Sin embargo sin un adecuado sistema contable de costo logísticamente
orientado, resulta extremadamente difícil identificar la extensión hasta la cual una
compensación en particular, obtiene beneficios con respecto a los costos, al conjugar
todas estas motivaciones y reflexiones, permiten percibir la importancia que representa
para cualquier empresa analizar los costos logísticos como punto de comienzo para el
análisis de la eficacia y eficiencia económica. [33]
1.6.1 Principios básicos de costos logísticos
46
El enfoque general que se le debe dar al tratamiento de los costos logísticos, con la
finalidad de manejar costos apropiados y adecuados, es de direccionarlos hacia el
servicio al cliente, e identificar los costos únicos asociados a esta actividad. Es esta una
etapa fundamental, ya que no existen parámetros preestablecidos que especifiquen esta
orientación al cliente, por lo que se convierte una etapa principal en la definición de los
costos logísticos.
Uno de los principios básicos de los costos logísticos es que dicho sistema debería
reflejar el flujo material, es decir debería ser capaz de identificar los costos que resultan
de proporcionar servicios al cliente en el mercado. Un segundo principio es que el
sistema debe ser capaz, de permitir efectuar análisis separados de costos e ingresos por
tipo de clientes y por segmentos de mercado o canal de distribución. Esta última
necesidad surge debido al empleo de promedios o valores medios, lo que ocasiona
variaciones sustanciales alrededor de la media. [33]
Para poder aplicar estos principios se requiere una nueva concepción de los costos, es
decir que en primer lugar se debe definir el sistema logístico y luego identificar los
costos asociados.
En la actualidad, es usado un concepto muy útil y es el denominado como misión. En un
enfoque logístico, una misión puede ser definida como un conjunto de acciones o metas
concebidas para garantizar un servicio al cliente adecuado, las misiones pueden se
definidas en términos del tipo de mercado servido, por qué producto y dentro de que
47
limitaciones de servicio y costo. Una misión abarca, se perfila y sobre pasa las líneas de
una empresa.
Un sistema logístico de costo efectivo debe buscar determinar el costo total del sistema
para alcanzar los objetivos logísticos deseados y el costo de las varias entradas
implicadas en alcanzar estas salidas; este enfoque del costo se conoce como costo de la
misión. Es decir, se enfoca a la búsqueda y la presentación de los costos, y su
incidencia, en la medida de alcance de los objetivos, con el fin de recabar solo los
involucrados y necesarios. [33]
1.6.2 Categorías de costos logísticos
Los Costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa,
que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se
debe expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades más crítica en el
diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta la mayor
dificultad, en parte por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de
los costos que afectan la conducta de un sistema. [33]
Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los
que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo
los mismos:
Los Costos Operacionales
Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como son los
almacenes, centros de distribución, mercados concentradores, etcétera y pueden ser de
dos tipos: [34]
48
- Los Costos Discontinuos: que son aquellos que varían por etapas en función del
volumen de circulación. Mientras que los costos continuos son los que varían
lineal o no linealmente con el volumen de circulación.
Están en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y
determinados rangos de circulación. Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo
será de Co, entre t1 y t2, el costo incurrido es de C1 y así sucesivamente el costo
que se incurre cuando la circulación es cero (Co) es un costo fijo. Los costos
discontinuos pueden ser originados por la depreciación anual, el mantenimiento,
gastos de gestión u otros.
Figura 9: Representación de costos discontinuos
Fuente: Ayala 2001
- Los costos continuos: están en función de la circulación y no son generalmente
lineales aunque en cualquier instancia pueden ser representados como un costo
lineal. Estos costos comprenden, el efecto de la curva de aprendizaje y la
economía de escala.
49
Figura 10: Representación de costos continuos
Fuente: AYALA 2001
Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su función
logística, en:
 Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
 Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de
manipulación y de tenencia de stock.
 Información asociada y representada por los costos de la administración
logística.
Los Costos de Transporte.
El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos
constituye en la mayoría de los casos el componente más importante del costo logístico
global. [34]
Por sus diferentes composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de
transporte y en consecuencia también sus costos:
50
- A Largas Distancias: genéricamente es el transporte de mercancías entre
productores y almacenes distribuidores.
- Distribución: se conoce como el transporte, de mercancías entre productores y
almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes finales,
Transporte a largas distancias: independientemente del modo elegido (camión, avión,
ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y distancia a
recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada modo tiene asociado un
coeficiente. Dentro de cada modo, el tamaño de la carga determina dicho coeficiente,
generando una escala de tarifas. [34]
Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este
transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran
fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los elevados
costos fijos iniciales, posteriormente esas empresas han ido contratando a otros
fabricantes de productos similares y que realizan entregas en puntos cercanos,
generándose así un principio de especialización.
Transporte de Distribución: debido a la especialización que requiere este tipo de
transporte, ya que el conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas,
las facturas, los albaranes, la calidad de algunos productos, el cambio y devolución de
mercancías, etc. El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal
y/o medios de la propia empresa.
En este caso, el costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor
y el de funcionamiento de los camiones utilizados que, por ser de menor tonelaje (4 a 6
51
toneladas) la inversión requerida es menor, pero por sus características de
funcionamiento, los costos de mantenimiento son más elevados. [33]
1.6.3 Rentabilidad directa
En análisis aislado de los costos logísticos, no permite percibir de una manera efectiva
las conductas económicas de los sistemas logísticos, por lo cual, todos estos tipos de
valoraciones deben ser acompañados de estudios y formulaciones encaminadas a la
evaluación de la rentabilidad directa tanto del cliente como del producto. [34]
La Rentabilidad Directa del Cliente
Los sistemas contables tradicionales, presenta un grado de incertidumbre a la hora de
definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de cuál sería el
grado de rentabilidad de un cliente comparado con otro. Comúnmente, la rentabilidad de
un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en otras palabras, los ingresos netos
de venta generados por el cliente en un periodo determinado, menos el precio de costo
de los productos vendidos. Pero sucede que existen muchos costos que se deben tomar
en consideración para poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de
un segmento o canal de mercado deseado.
Los costos que son generados como producto de la prestación de servicios a los clientes
pueden ser en extremo exhaustivos en función de la estrategia logística que se disponga.
Al hacer un análisis de la rentabilidad de cliente revelará en ocasiones una proporción
de clientes que efectúan una contribución negativa. [34]
52
Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los costos de
procesamiento los cuales se diferencian de acuerdo con el número de líneas de
productos en los pedidos y su complejidad. Además en estos análisis están presentes los
costos de transportación, manejo de los materiales, inventarios y almacenaje. El
principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe
obtener todos los costos que son específicos de todas las cuentas individuales. Un
enfoque útil de aplicar cuando se examinan, estos costos es formularse el
cuestionamiento sobre los costos que evitarían si no hiciera ningún negocio con este
cliente. El éxito de usar el análisis de este tipo, es que muchos costos de servicio al
clientes son en realidad compartidos entre varios clientes. [34]
A menudo se realiza el análisis de las cuentas de pérdidas y ganancia de los clientes
específicos de las empresas tomando como base de valoración el formato que se ilustra
a continuación.
Figura 11: Análisis de las

Analisis de Cuentas de de
las Cuentas Pérdidas y Ganancias
Perdidas y Gananciasdedelos
losclientes
clientes
Ingresos - Valor Neto de Ventas
Costos - Costos de las Ventas

- Comisiones
- Visitas de Venta
- Bonificaciones Comerciales
- Costo de procesamiento de pedidos
- Costos promocionales
- Costo de Merchandising
- Empaquetameinto
- Costo de almacenamiento
- Espacio de almacenamiento
- Costo de manipulación de materiales
- Costo de Transporte
- Costo de documentación
- Devoluciones y Rechazos
- Otros
53
Fuente: AYALA 2001
La Rentabilidad Directa del Producto
Una de las aplicaciones usada en los análisis logístico de costo y ha tenido una amplia
aceptación, en la esfera de la circulación y producción minorista es la técnica conocida
como rentabilidad directa del producto. En esencia, se puede expresar que es un
procedimiento análogo al análisis de rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la
intención de identificar todos los costos que van unidos a un producto o un pedido a
medida que avanza por el canal de distribución.
La idea que encierra es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos
distinto al del precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos
permanecen ocultos y a menudo pueden ser sustanciales, lo bastante grandes como para
reducir o incluso eliminar el beneficio neto de un producto en particular. [34]
1.7 Indicadores de Gestión Logística
1.7.1 Medición de la Gestión Logística
Básicamente se consideran tres indicadores para medir la gestión logística a través de la
cadena:
El primero sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que se genera
el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a controlar
los famosos cuellos de botella. El segundo indicador tiene que ver con los costos que se
agregan a un producto o servicio durante el flujo logístico. El tercero es útil cuando se
quiere medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo o no, sino
por la calidad misma del producto y/o servicio. Aunque los anteriores son los índices
básicos, cada eslabón de la cadena logística desarrolla los suyos propios, por ejemplo, el
54
componente de servicio al cliente debe establecer un indicador que permita calcular el
costo total de servicio al cliente, también en el eslabón de transporte un indicador útil
puede ser el porcentaje de la utilización de la flota. [30]
A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar,
desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o
servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores
resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.
La logística así entendida tiene un carácter multifuncional: alcanzar el objetivo final de
la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la
empresa, sino que es el resultado de aunar los esfuerzos de toda la organización. De ahí
la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica
propia de la alta dirección de la empresa. [31]
1.7.2 Indicadores de Desempeño de la Gestión Logística
Los indicadores de desempeño son de vital importancia dentro de la planeación
logística, ya que permite cuantificar y evaluar los resultados obtenidos dentro de esta, y
aplicar así las medidas pertinentes que sean necesarias para encausar las acciones a la
consecución de las metas propuestas. Estos indicadores pueden ser de tiempo, calidad,
productividad y financieros; los cuales tienen como fin proveer de información que
ayude a minimizar el costo total de logística abarcando los costos en transporte,
almacenamiento, manejo de inventarios y ventas perdidas, entre otros. [31]
Estos indicadores son más apropiados al utilizarlos en procesos tales como: inventarios,
suministros, transporte y operaciones de centro de distribución.
55
a) Indicadores Financieros
Los indicadores financieros dentro del flujo de logística transforman los resultados
operativos obtenidos, en datos mensurables de costos y gastos asociados a las
diferentes actividades de procesos logísticos; estos resultados son presentados en
moneda local o en términos de porcentaje. [35]
Algunos indicadores financieros importantes en la logística son: gasto de logística,
utilidad de logística, elasticidad gastos – utilidad de logística, valor activos de
logística, retorno sobre activos de logística, rotación de activos de logística.
 Gastos de Logística: se refiere a todos los gastos en que incurre para
implementar la planeación de logística, por ejemplo: papelería, combustible,
sueldos, etc.
 Utilidad de logística: se entiende como los ingresos obtenidos menos los
gastos de logística y no es presentada en ningún estado financiero legal, sino
que es utilizada como una herramienta extracontable para controlar el flujo
logístico.
 Elasticidad Gastos – Utilidad Logística: se refiere a la variación porcentual
en la utilidad ante una variación en los gastos de logística de 1%.
 Valor de Activos de Logística: se refiere al valor en libros de aquellos
activos adquiridos con el fin de ejecutar las actividades de la planeación de
logística (software, transporte, instalaciones).
56
 Retorno sobre Activos Logísticos: se refiere al margen de ganancia que se
obtiene de acuerdo a la proporción de la utilización de los activos.
Representa un rendimiento sobre la inversión realizada en activos.
 Rotación de Activos de Logística: es la razón que indica cuántas veces rotan
los activos en el período realizado. [35]
b) Indicadores de Productividad en Logística
Cuando se habla de productividad en logística, se refiere a la relación existente
entre el resultado logístico (salida) y el consumo de recursos. El incremento de la
productividad es una preocupación para los gerentes, ya que los activos
improductivos son generadores de grandes costos.
Todos los recursos de logística como lo son mano de obra, instalaciones, sistemas
de información y de transporte, deben ser evaluados partiendo de la salida de
logística que estos generan, por ejemplo las ventas, pedidos perfectos, almacenaje y
volumen. De esta manera se puede determinar el valor agregado que los recursos de
logística generan. [32]
c) Indicadores de Tiempo en Logística
En el área de logística se reconoce que los tiempos ociosos y sus costos derivados
pueden ser evitables. En el flujo de logística se ven envueltas muchas actividades
dentro de los diferentes procesos en los cuales se incurre en mucho tiempo.
57
Por esta razón es muy importante tener indicadores que midan de una manera
precisa todos los tiempos desde el inicio de un proceso hasta su finalización,
tomando en cuenta los cronómetros mentales de clientes y proveedores. [35]
El tiempo de respuesta total de logística (TRTL), en cuyo resultado se aprecia más
la eficiencia del flujo de logística implantado en una empresa, se ve conformada por
el tiempo utilizado en la entrada del pedido (TEP), por el del ciclo de manufactura –
orden de compra (TCMOC); así también como el tiempo en tránsito (TT), el tiempo
de procedimientos (TP), el tiempo del ciclo de pedido en bodega (TCPB) y los
tiempos de cobranza (TC). Lo anterior se puede visualizar en la siguiente fórmula:
TRTL = TEP + TCMOC + TT + TP + TCBP + TC
d) Indicadores de calidad en Logística
En una empresa lo importante es tener a tiempo los pedidos de productos y que
estos estén disponibles a los clientes en las respectivas salas de venta. Por tal
motivo cuando se menciona calidad en el ambiente de logística, ésta sólo puede ser
definida de una manera, esto es: la eliminación de errores en el proceso logístico, lo
que es sinónimo de pedidos perfectos.
La logística tiene como objetivo el procesamiento de pedidos (demanda), y la
excelencia de esta se percibe cuando se alcanza el mínimo costo con una alta
productividad en tiempos mínimos y con la mayor calidad posible. La calidad en
logística es igual a pedidos perfectos, esto implica que cada pedido que se realice debe
ser entrado y procesado correctamente, que haya una disponibilidad de los productos y
por lo tanto la cantidad correcta de los productos correctos, que estén libre de daños,
58
que lleguen a tiempo y a la dirección correcta, que sea comunicado al cliente por medio
especificado por él y finalmente que no tenga errores en la facturación o cobranza. [36]
1.8 Servicio al cliente
1.8.1 Generalidades
No existe un acuerdo total sobre lo que debe entenderse por “Servicio al Cliente”. La
expresión se utiliza por lo menos en cinco sentidos diferentes:
 Las actividades necesarias para asegurar que el producto o servicio se entrega
al cliente a su tiempo y en la cuantía correcta.
 Las relaciones interpersonales de trabajo entre los empleados del proveedor.
 La provisión de servicios de reparación y mantenimiento después de la venta.
 El servicio prestado por el departamento de la empresa que atiende las
reclamaciones de los clientes.
 El departamento de recepción de pedidos de la empresa.
Antes de relacionar todos estos significados entre sí, puede ser muy útil separar la
expresión y estudiar aisladamente los términos “cliente” y “servicio”. [37]
1.8.1.1 Cliente
Dentro de lo que es el ciclo comercial, un mismo individuo (o empresa) suele estar
considerado bajo diferentes categorías, que van desde pertenecer al público objetivo de
la empresa, pasando Lugo a ser “cliente potencial” luego “comprador eventual” y hasta
llegar a ser “cliente habitual o usuarios”. Los entes clasificados como “Público
Objetivo” no se interesan de forma particular por el producto. [32] El “cliente potencial”
59
sí se interesa, pero todavía no ha decidido comprar, el “comprador eventual” ya se ha
decidido, y el “cliente habitual o usuario” incorpora a su vida las consecuencias de la
compra. La palabra cliente se utilizará para abarcar al individuo o empresa a través de
toda secuencia desde la etapa de estar en perspectiva a la de ser cliente habitual. [37]
1.8.1.2 Servicio
Hasta no hace mucho la expresión “entrar a servir” era utilizada habitualmente para
indicar que se trabajaba como sirviente doméstico. La palabra “servicio” posee todavía
una fuerte conexión con “sirviente” o “servilismo”. [32]
Por esta razón, muchas empresas han rechazado el presente contexto la palabra
“servicio”, sustituyéndola por “atención”, como en la frase “atención al cliente”. Esta
frase, una vez superados los prejuicios existentes, se queda corta en su significado real,
ya que pone énfasis solamente en el aspecto que se refiere estrictamente al
comportamiento personal, el cual tan sólo es una parte de todo el conjunto. Hay otras
expresiones parecidas que se utilizan también para evitar la palabra “servicio” como la
de “satisfacción al cliente”. [37]
1.8.1.3 Servicio al cliente
Algunas afirmaciones de lo que significa servicio al cliente se mencionan a
continuación: “Todas las actividades que unen a una organización con sus clientes”.
[32] Esta frase destaca que el servicio al cliente es una gama de actividades que en
conjunto originan una relación. La única objeción a esta definición sería la de ser
demasiado amplia, porque también incluiría los aspectos de venta, relaciones públicas y
publicidad, que son actividades independientes por derecho propio y que incluso a veces
pueden entrar en conflicto con el servicio al cliente.
60
Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacción que
reciba el cliente de sus actividades primarias o principales. Las actividades principales
de una empresa son: el suministro de productos o servicios, el diseño, el marketing, las
ventas, las compras, el montaje, la fabricación y las gestiones financieras que acarrean.
[37]
1.8.1.4 El cliente y el consumidor
Los términos cliente y consumidor se pueden aplicar a un mismo individuo, pero tiene
una matización diferente. Como el cliente puede aplicarse a una persona o empresa
durante la realización de la operación comercial tanto se lleve a término o no, si bien
puede hablarse de cliente eventual o habitual, según sea el tipo de transacción (de una
sola compra o repetitiva, o también, el grado de fidelidad del cliente a la empresa). Por
su parte, consumidor se aplica al cliente que adquiere productos de consumo, y usuario
al que compra los servicios, en general estandarizados y ofrecidos al público. [37]
1.8.2 Métodos para descubrir las necesidades de los clientes
Existen varios métodos principales en uso: [38]
- Ser cliente: en algunos casos resulta factible que los miembros de la organización
usen el producto y así consigan experiencias de primera mano cómo clientes.
- Comunicación con los clientes: esta es la forma más utilizada para descubrir las
necesidades de los clientes, ya que hay una relación más estrecha.
- Investigación de mercado: para descubrir las necesidades de los clientes, se hace
uso de las herramientas de la investigación. Dentro de la investigación se deben
establecer preguntas que reflejen las expectativas del cliente. En especial
61
preguntas abiertas que permiten expresar al cliente sus opiniones sobre el
producto.
Es preciso descubrir los atributos importantes del servicio a los clientes. El camino más
sencillo y directo hacia estos atributos es preguntando directamente a los clientes.
Muchos negocios hacen numerosas encuestas sobre los clientes, las encuestas pueden
ser fuentes de información muy útiles, pero lo que preocupa es que casi todas las
compañías con las cuales se trabajan, parecen hacer sólo aquellas preguntas en las
encuestas cuyas respuestas ellas quieren saber, rara vez se les ocurre descubrir primero
que es importante para el cliente y luego crear una encuesta que refleje los elementos de
los cuales dicen estar interesados. [38]
El método más conocido para descubrir lo importante para el cliente es a través de
“grupos focos”. Un grupo foco es un grupo pequeño de 8 a 12 voluntarios seleccionados
de la población de clientes, utilizando un proceso especial de entrevistas, estas personas
revelan los atributos especiales de la calidad del servicio que para ellas son importantes,
cuando llegan a hacer negocio con la empresa.
Los grupos foco no dicen lo que todos los clientes piensan, pero si dan idea de lo que es
importante para una muestra representativa de los clientes. Las encuestas se pueden
utilizar luego, para verificar la información del grupo foco con una población más
grande de clientes. [39]
1.8.3 Triángulo del Servicio
Es útil pensar en la compañía y el cliente, ya que ambos se encuentran vinculados en
una relación triangular, el cual está representado por: [37]
a) Estrategias del Servicios
62
Se encuentra orientada a la atención del cliente y de la organización hacia las
prioridades reales del cliente. Este concepto encuentra el camino hacia todo lo que
hace la gente.
b) Personas que tienen contacto con el cliente
A través de algunos medios, los directivos de las organizaciones han estimulado y
ayudado a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del
cliente. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atención, enterándose de
la situación actual del cliente, su estado de ánimo y necesidades.
c) Sistemas amables para el cliente
El sistema de prestación de servicios en que se haya apoyado el empleado, está
verdaderamente desempeñado para la conveniencia del cliente y no para la
conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las políticas,
procedimientos, métodos y procesos de comunicación, todo le dice al cliente:
“Todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades”.
Estos tres factores son una clara estrategia de servicio, personal atento al cliente y
sistemas amables para el cliente, son todos relativamente simples en su concepto y
bastantes fáciles de entender. Este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los
organigramas típicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones
comerciales. Representa un proceso, más bien que una estructura y obliga a incluir al
cliente en la concepción del negocio como lo muestra la siguiente figura:
63
Figura 12: Triángulo del servicio al cliente
Estrategia del
Servicio
Cliente
Sistema Empleados
Fuente: Elaboración propia.
Una vez que se tenga una concepción clara de la estructura motivacional del cliente, se
necesita desarrollar una especie de modelo factible para el servicio. La estrategia del
servicio tiene que significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual este
quiera pagar. [38]
Es muy útil hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del triángulo del servicio y
explorar algunas de las interacciones obvias. Cada una de las líneas del diagrama puede
representar una dimensión importante de impacto. La línea que conecta al cliente con la
estrategia de servicio, se puede tomar para representar la importancia decisiva y
establecer la estrategia del servicio alrededor de las necesidades y motivos medulares
del cliente. La línea que va del cliente a los sistemas, representa el proceso de
comunicar la estrategia de servicio. No es de ninguna manera suficiente dar buen
servicio, o que el servicio sea exclusivamente mejor en alguna forma; el cliente tiene
que conocer ese hecho para que se produzca algún beneficio a favor de la empresa. La
línea que se conecta al cliente con la gente se explica por si sola. Es el punto de
64
contacto, la continuación de la interacción que responde por la mayor parte de los
momentos de verdad. [38]
1.8.4 Componentes de la Calidad del Servicio al Cliente
Los clientes evalúan la calidad del servicio por medio de los cinco componentes que se
mencionan a continuación: [40]
- Confiabilidad: se refiere a la capacidad de ofrecer el servicio de manera segura,
exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la
primera vez.
- Respuesta: la capacidad para brindar un servicio puntual. Los ejemplos de
respuestas incluyen devolver rápidamente las llamadas al cliente, entre otros.
- Seguridad: el conocimiento y la cortesía de empleados, así como la habilidad para
transmitir seguridad, por ejemplo, los empleados que tratan a los clientes con
respeto y les hacen sentir que es posible confiar en una promesa son un ejemplo
de la confianza.
- Empatía: la atención personalizada y cuidadosa a los clientes.
- Tangibles: se refiere a los aspectos físicos del servicio como: las instalaciones,
herramientas utilizadas para proporcionar el servicio.
1.9 Gestión de la Cadena de Suministro
1.9.1 Cadena de Suministro
De acuerdo a la teoría podemos definir a la cadena de suministro como sigue:
La cadena de suministro es el punto clave para la integración en el proceso de los
negocios, desde los proveedores hasta que el producto llega a manos del consumidor
final, el proveer de productos, servicios e información agregan valor para los clientes
y/o consumidores. [29]
65
El Council of Supply Chain Management Professional (CSCMP) define a la cadena de
suministro como el conjunto de procesos interrelacionados desde la adquisición de
materias primas sin procesar, hasta el consumo del bien y/o servicio por el consumidor
final; normalmente la cadena de suministro interconecta a diferentes empresas. En la
interacción de estos procesos, existe el intercambio de materiales e información en
flujos inversos. Los vendedores, proveedores de servicios logísticos y clientes son los
eslabones de la cadena de suministro. [32]
Existen ocho claves para la administración de la cadena de suministro las cuales son:
1. Relación Cliente-Administración
2. Administración del servicio al cliente
3. Administración de la demanda
4. Cumplimiento de Orden
5. Gerencia de flujo de fabricación
6. Logros
7. Desarrollo y comercialización del producto
8. Devoluciones
Los puntos necesarios para la exitosa administración de la cadena de suministro son:
soporte ejecutivo, liderazgo, actividad para el cambio y la capacidad del personal. [41]
La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde
la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha
integrado al concepto de Supply Chain Management, en español, gestión de la cadena
de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de flujos físicos, administrativos y
66
de la información a los largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor
hasta el cliente del cliente. Sin embargo, la logística y la cadena de suministro no son
sinónimos, la logística es parte del proceso de la cadena de suministro, que planifica,
implementa, y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes,
servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente. [42]
1.9.2 Gestión de la Cadena de Suministro
Para presentar el tema de Supply Chain Management o gestión de la cadena de
suministro, se proporcionará diferentes conceptos de instituciones reconocidas
mundialmente de logística y management. La primera es dada por el CSCMP, quienes
la definen como la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en la
obtención y adquisición, conversión y todas las actividades de gestión logística.
También incluye la importancia de la coordinación y la colaboración con los
participantes de la cadena, que pueden ser los proveedores, intermediarios, proveedores
de servicios terceros y clientes. En esencia, la gestión de cadena de suministro integra la
gestión de oferta y de la demanda dentro y a través de diferentes empresas. [42]
La segunda definición es proporcionada por el Global Supply Chain Forum (GSCF).
Esta organización proporciona la oportunidad para líderes profesionales y académicos
de estudiar las relaciones entre la satisfacción del cliente y excelencia operacional,
teniendo buenas fuentes de información y estudios consistentes; la cadena de suministro
es definida como la integración de negocios clave, estos procesos van a lo largo del
usuario final y de proveedores, donde se intercambian productos, servicios e
67
información, con la finalidad de agregar valor para los clientes y otras partes
interesadas. Esta gestión no es una función de negocio, más bien, es un nuevo modelo
de negocio necesario para el éxito de una organización y todos los involucrados.
Para concluir con una definición, la cual soportará la presente tesis de investigación, la
gestión de cadena de suministro es la gestión de una red de relaciones dentro de una
empresa y entre interdependientes organizaciones y unidades de negocio que consta de
proveedores de materiales, compras, instalaciones de producción, logística, marketing y
sistemas que faciliten el flujo de avance y retroceso de materiales, servicios, finanzas e
información del productor al cliente final con los beneficios de valor agregado, cuyo fin
es de maximizar la rentabilidad a través de la excelencia operacional y lograr la
satisfacción del cliente. [42]
1.9.3 Gestión de compras
En los últimos años, la función de compras ha pasado de ser una actividad meramente
de soporte a ser un área de alta relevancia estratégica, ya que de tener una adecuada
gestión se puede lograr una ventaja competitiva sobre la competencia [43]. Esto refleja
que las organizaciones han dejado de ver de forma independiente al área de compras
pues saben integrándola puede generar una ventaja competitiva en el sector donde se
desempeñan.
1.9.3.1 Definición e importancia
Compras es el área funcional de toda empresa encargada de la adquisición de los
materiales necesarios para las operaciones de la empresa, en cantidad necesaria, en el
momento y lugar preciso, de la calidad adecuada y al precio más conveniente,
68
asegurando así la continuidad de las operaciones. Como es de conocimiento, toda
empresa para desarrollar sus actividades, requiere de ciertos insumos y recursos que, en
la mayoría de los casos, no posee o no se dedica a producirlos, por lo que se ve en la
necesidad de adquirirlos de manera externa. [44] - [45]
Se puede decir que los insumos y los recursos que se adquieren, se basan en calidad,
precio y tiempo, ello indica que el proceso de compras es más que una simple
adquisición. Efectivamente, antes de una compra el cliente valora diversos factores para
realizar la compra con el fin de que dicha adquisición sea la más adecuada y beneficiosa
para la organización.
En sí, la importancia de la labor de compras es realizar un análisis detallado de las
ofertas del bien o servicio que se requiere en el mercado nacional e internacional, filtrar
las que pudiesen ser elegidas y por último, la selección final de la que mejor se ajuste a
las necesidades de la organización. También, debe asegurar el flujo ininterrumpido de
materiales para la ejecución continua de las operaciones, evitando paradas de los
equipos de producción, horas hombres perdidas, pedidos sin atender y demás
contratiempos.
Logrando una buena gestión se puede reducir los gatos de la empresa y con ello generar
mayores márgenes de ganancia, lo que beneficiaría a la organización colocándola en
una mejor posición competitiva.
1.9.3.2 Objetivos del área de compras
Luego de analizar la importancia del área de compras y del porqué de su buena gestión
dentro de la organización, se proseguirá a definir los objetivos que debe seguir y
alcanzar todo proceso de compras: [44]
69
- Asegurar el flujo sin interrupciones de materiales para evitar la paralización de
las operaciones.
- Realizar las compras más convenientes para la empresa, considerando no solo el
factor precio, sino también todos los elementos relacionados con la compra.
- Encontrar o desarrollar proveedores competentes, que se desempeñen acorde a
las exigencias de la empresa. Es importante que el proveedor esté interesado en
suministrar a la empresa y, de igual manera, los planes de crecimiento y
desarrollo deben ser compatibles.
- Establecer las cantidades de compras idóneas para evitar generar desperdicios e
inutilización de materiales.
- Estandarización de materiales, ya que ayuda a reducir la variedad de inventarios,
obtener descuentos por compras de mayores volúmenes y mejorar la utilización
de los espacios en los almacenes.
1.9.3.3 Procedimiento de compra
El procedimiento de compra es distinto en cada organización, sin embargo, existe un
procedimiento estándar que debe ser seguido por el área de compras, el cual consiste en
nueve pasos que se explicarán a continuación: [46]
- Reconocimiento de una necesidad: todo proceso de compra inicia con el
reconocimiento de la necesidad, el área de compras es informada de un
problema o una necesidad. Lo ideal es que, en lo posible, compras se anticipe a
70
las necesidades de materiales de los diferentes departamentos que comprenden la
empresa. Ese anticipo de las compras reducirá el riesgo que la producción se vea
afectada por falta de abastecimiento.
- Descripción de la mercadería: toda necesidad proviene de un departamento o
actividad en particular, por ello, el material que se comprará debe ser
especificado, en base a una ficha técnica de solicitud de pedido, donde el
responsable será la persona encargada del departamento o actividad que lo
requiere. Al llenar la ficha, la probabilidad que el material que se solicitó sea
diferente es mínimo, se estaría evitando devoluciones y contratiempos.
- Ubicación y posibles fuentes de abastecimiento: una vez terminado la
solicitud de compra del material, el área de compras pasa al siguiente proceso
que es buscar proveedores que puedan abastecer el recurso solicitado. Esta
búsqueda no tiene que ser limitada, ya que el personal encargada puede basarse
en la base de datos de proveedores ya existente o indagar vía internet a posibles
proveedores, también cuenta las guías y referencia comerciales de otros
usuarios. Se puede decir que este análisis es una actividad importante del
proceso de compra, pues una buena selección de posibles proveedores dará a la
organización la seguridad de recibir el material solicitado con las características
ya establecidas y el tiempo de aprovisionamiento deseado.
- Análisis de cotizaciones: después de identificar a los posibles proveedores, se
les solicita a estos cotizaciones basados al producto requerido. Estas
cotizaciones son recibidas por el área de compras, donde no solo se evalúa el
precio, sino la calidad, el material y la forma de pago al proveedor. Luego de la
evaluación respectiva, se procede a elegir la opción que represente mayor
beneficio a la empresa.
71
- Emisión de orden de compra: el proveedor que haya sido seleccionado recibirá
la orden de compra por parte de la empresa. En este documento se establece una
relación contractual entre el proveedor y el fabricante. El proveedor está
obligado a suministrar los productos en los plazos estipulados y el comprador al
pago de dichos productos según el calendario acordado. La orden de compra es
el documento más importante emitido por el área de compras. [44]
- Seguimiento de la orden: luego de haber emitido la orden, para garantizar la
continuidad de las operaciones el área de compras debe asegurarse de que la
compra será recibida el día acordado, caso contrario se deben tomar acciones
para evitar el desabastecimiento. [44] Debido a la cantidad y variedad de
órdenes que pudiese emitir una empresa de acuerdo a sus necesidades, el
seguimiento debe estar enfocado en aquellas ordenes donde los materiales son
considerados críticos; es decir, aquellos que ponen en riesgo el funcionamiento
de las operaciones de la empresa.
- Recepción e inspección de artículos: una vez que llegue la mercadería, la
empresa tiene la tarea de recepcionar e inspeccionar con el fin de comprobar la
cantidad de artículos recibidos. Cada empresa tiene definido como realizar su
inspección, por ejemplo, algunos materiales no son inspeccionados respecto a la
calidad, en ocasiones la inspección suele ser por muestreo y en ocasiones si se
necesita que la inspecciona sea el 100%. Si el personal encargado a encontrado
materiales en condiciones que no coindicen a lo estipulado en la orden de
compra, es posible que puedan ser regresados al proveedor. También existe la
posibilidad que aparezcan faltantes, en ese caso, ambas partes tanto comprador
como vendedor deben realizar informes para luego llegar a un acuerdo. [46]
72
- Liquidación de factura y pago al proveedor: el siguiente en el proceso de
compras es la liquidación de las facturas que entregan los proveedores por los
productos entregados a la empresa. Las facturas son un documento donde queda
registrada la compra de materiales y especifica el monto que desembolsará la
empresa por la adquisición, el área de compras debe comprobar y aprobar las
mismas.
Si se diera el caso de que existan algunas diferencias resultantes al comparar la
factura con la orden de compra, se debe comunicar al proveedor para su
corrección y ajuste. Es importante considerar los descuentos por pronto pago que
en algunos casos ofrecer el proveedor o sino cumplir con el calendario de pago
ya fijado. [44]
- Mantenimiento de registros: los registros y archivos se llevan con la finalidad
de ubicar fácilmente cualquier documento relacionado con las compras y poder
demostrar así la transparencia de las compras realizadas. [44] La manera de
realizar el registro puede ser de forma manual o electrónica, este debe contener
cuatro puntos básicos:
- El registro de las órdenes de compra
- El expediente de las órdenes de compra
- El archivo de artículos
- El archivo de proveedores
1.9.4 Gestión de proveedores
Actualmente, las empresas de éxito internacional se abastecen en el lugar del mundo
que les ofrezca mejores ventajas comparativas, fabrican sus productos en países en los
cuales puedan lograr bajos costos de operación y venden en múltiples mercados en
73
busca de maximizar sus ingresos, a partir de esta idea, la logística tiene un enfoque que
promueve la exploración de mejores formas de administrar las organizaciones, en las
cuales el proceso de abastecimiento deber ser el resultado de la armonización de los
procesos internos entre el comprador y el proveedor. [47]
1.9.4.1 Importancia de la selección de proveedores
La selección de proveedores es un proceso crítico en la gestión de la cadena de
suministro y a la competitividad de las empresas. Estas dependen cada día más de sus
proveedores, quienes juegan un rol determinante en actividades claves. La utilización y
dependencia en proveedores es una necesidad de las organizaciones productivas, ya que
ninguna empresa posee la tecnología y capacidad de producirlo todo. Además no todos
los proveedores están aptos para abastecer el material solicitado y cumplir con los
requerimientos de servicio post venta requerido. [48]
A partir de esta premisa se entiende que las empresas empiezan a ver a sus proveedores
de otra perspectiva, no solo como aprovisionadores de los insumos que se requiero sino
como socios de negocios donde ambas partes buscan ser beneficiados y con el paso del
tiempo llegan a formar alianzas estratégicas.
Los responsables de la gestión de abastecimiento están centrándose en el desafío de
cómo identificar, seleccionar, acceder y aprovechar los activos de los proveedores, su
experiencia en el mercado, con la visión de cumplir con los objetivos estratégicos de la
organización.
La Figura 13 es un esquema que detalla los pasos de una estrategia que permite
seleccionar correctamente a los proveedores que estarán ligados a la empresa para el
abastecimiento de los materiales.
74
Figura 13: Estrategia para la selección de proveedores
Fuente: Elaboración propia, basado en Sarache [47]
Después de hacer descrito la importancia de la relación entre el comprador y proveedor,
se concluye que el flujo de información de ambas partes debe ser continuo para de esa
manera la empresa no quede desabastecida. Si ese fuera el caso, la empresa tendrá una
cartera de proveedores que pudiesen solucionar tales imprevistos.
1.9.4.2 Modelos de selección de proveedores
La tarea de selección de proveedores a los que la empresa va a recurrir para abastecerse
es delicada pues debe contar con modelos de selección de proveedores que le permita a
la empresa seleccionar de manera objetiva e imparcial a los proveedores, en base a los
criterios que la empresa ha definido con anticipación. Según Carreño, son cuatro los
modelos básicos, los cuales se presentarán a continuación: [44]
75
1.9.4.2.1 Modelo basado en costos totales
Busca identificar y cuantificar todas las dimensiones que afectan el costo total de
utilizar un determinado proveedor y selecciona al proveedor con menor costo total. Es
decir, lo importante para este modelo es la cantidad de dinero que se va a desembolsar
por la adquisición. Es importante, señalar que el modelo no solo incorpora el costo del
producto sino también todas aquellas variables del servicio que determinan el costo
total.
El modelo presenta limitaciones, ya que solo incorpora criterios que pueden ser
cuantificables, excluyendo aquellos que no lo son pero que de todas maneras son
importantes para una selección.
1.9.4.2.2 Matriz de comparación de criterios
Uno de los elementos relevantes de un sistema de gestión de proveedores es la
evaluación del desempeño de los mismos. Es por ello, que se debe establecer un método
objetivo y dinámico para que esta evaluación permita a la empresa una selección
correcta en caso de nuevos proveedores; caso contrario la decisión que se tome será la
continuidad o no del proveedor. Por ello, la mejor manera comparar criterios entre
proveedores es el Proceso Analítico Jerárquico (Analityc Hiearchy Process – AHP), que
es una metodología matemática diseñada para resolver problemas de toma de decisión
multicriterio, tanto cualitativos y cuantitativos; los resultados son confiables para quien
toma la decisión final de selección del proveedor. [49]
76
El proceso comienza con la definición de las variables críticas definan por la empresa en
un orden de compra, por ejemplo: calidad, precio, servicio post venta, flexibilidad,
etcétera. No existe un límite en la definición de las variables. Estas variables deben ser
comparadas por pares, esto se realiza mediante la “escala nueve puntos”, la cual se
presenta a continuación: [49]
Tabla 5: Escala nueve puntos3
Fuente: Osorio
Después de definir los criterios a evaluar, se procede con la comparación par a par entre
cada criterio, este análisis se realiza en una “matriz original”. Los datos de esta matriz
generan un buen cálculo de las ponderaciones de los criterios, las mismas que
proporcionan una medida de la importancia relativa de cada criterio. Luego se procede a
sumar los elementos de cada columna, dividir cada valor por la suma de su columna y
calcular los promedios de las filas; todo ello pasa a una “matriz ajustada”.
Figura 14: Matriz original
3
Los valores 2, 4, 6 y 8 se utilizan cuando no se puede definir con claridad la preferencia entre los factores. Son valores intermedios de preferencia.
77
Fuente: Elaboración propia

Figura 15: Matriz ajustada
Luego se realiza la comparación entre los proveedores para cada criterio definido en la
matriz original, el procedimiento es similar al de la comparación de los criterios. La
única diferencia que existe es que existe una matriz de comparación para cada criterio.
Todas estas matrices son llamas “comparación de los proveedores”. El paso final del
modelo AHP es realizar un promedio de ponderación para cada proveedor, que se
calcula para cada uno de los criterios de evaluación que se definieron en un comienzo,
en la matriz “selección del proveedor”.
78
Figura 16: Matriz comparación de proveedores
Figura 17: Selección de proveedor
La selección correcta del proveedor será el que cuenta con la mayor ponderación en la
matriz selección de proveedor, este dará a la empresa la seguridad de todos los criterios
que se evaluaron en un inicio y permitirá que la empresa no se encuentre desabastecida.
Es con estos proveedores con los que la empresa debe realizar alianzas estratégicas
futuras y consolidarlos dentro de la organización.
79
1.9.4.2.3 Licitaciones
La manera de selección es a base de concursos públicos, lo que asegura que todos los
proveedores existentes para dicho material se encuentren en igualdad de condiciones
para competir. Este modelo es común en las compras que realiza el Estado, el cual
informa a nivel masivo del concurso con fecha y hora exacta del comienzo y fin del
mismo.
1.9.4.2.4 Subasta inversa
A diferencia de las licitaciones, este modelo permite al proveedor ir conociendo las
ofertas de su competencia conforme el desarrollo de la subasta; permite al proveedor
participante ir adecuando su oferta según las de sus competidores. Carreño manifiesta
que existen dos formas de conducir una subasta: [44]
- Subasta inglesa: el comprador propone un precio inicial y los proveedores van
haciendo pujas4 a la baja. Se selecciona al proveedor que hace la oferta más baja.
- Subasta holandesa: la empresa inicia el proceso con un precio muy bajo y este se
va incrementando hasta que uno de los proveedores se encuentra de acuerdo con
el precio establecido por el comprador.
1.9.5 Gestión de Inventarios
Una administración eficaz de los inventarios muchas veces es el camino al éxito de las
empresas. Este tal vez representa el activo más costoso y de mayor porcentaje de la
inversión de capital, es por esta razón que un buen manejo de este recurso es
fundamental para la sostenibilidad y/o éxito de algunas empresas. Una buena
4
Ofrecimiento de una cantidad de dinero por algo, especialmente en una subasta.
80
administración implica la toma de decisiones de tener o no tener altos inventarios lo que
se convierte en altos costos o un alto nivel de servicio. No obstante, el objetivo de la
gestión de inventarios es hallar el equilibrio entre los costos de inventario y el servicio
al cliente. [50]
Por otro lado, otros autores afirman que los inventarios tienen un alto impacto en el
rendimiento sobre la inversión (ROI)5 de una empresa, y que una reducción de los
inventarios ocasiona un alto ROI, ya que minimiza los activos y aumenta el capital de
trabajo disponible. Sin embargo, el aumento de los niveles de inventarios tiene un
impacto diferente sobre los dos elementos, capital de inversión y activos medios. Dicho
de otro modo, es relevante tener en cuenta que los inventarios se transforman en capital
de inversión inmóvil para una organización, pero la eliminación de estos representa una
reducción en los ingresos de la empresa, debido a que tal vez no se pueda satisfacer al
cliente en el momento adecuado. También, el inventario puede significar la
incertidumbre de la demanda sobre la oferta, ya que las existencias sirven para tapar los
huecos que la oferta no satisface a la demanda. [51]
Cuando se habla de nivel de servicio se hace referencia a la flexibilidad que tiene una
empresa para satisfacer al cliente en el momento y lugar indicado. Dicho de otra forma,
los inventarios cumplen diferentes funciones dentro de una organización. En primer
lugar, desacopla en varias secciones el proceso de producción, lo cual genera una
disminución en la dependencia de los proveedores y/o procesos que lo anteceden. En
segundo lugar, desliga a la organización de las variaciones de la demanda y genera el
poder satisfacer a los clientes. Además, se puede optar por las compras por cantidad, ya
5
ROI (Return on invesment), es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida a la
inversión realizada.
81
que estas reducen los costos de las existencias y de transportes. Por último, los
inventarios protegen a las organizaciones contra la inflación y los aumentos en los
precios. [50]
En lo refiere a inventarios dentro de los canales de distribución, muchas veces no es
difícil calcular la demanda total de un producto con cierta incertidumbre, pero si se
vuelve bastante complejo el saber cuántos productos necesita cada uno de estos
eslabones de la cadena, por ejemplo cuantos productos necesitan los mayoristas,
minoristas y otros si se tiene un producto con distintos canales de distribución y si
además consideramos que las preferencias del consumidor puede cambiar de un
momento a otro. Todo esto se transforma, en tener ciertos niveles de inventarios, por la
complejidad de calcular la demanda y a los cambios en las expectativas del cliente. [51]
1.9.5.1 Clasificación de inventarios
Existen diferentes formas de clasificar los inventarios, las más usuales según la
demanda, los niveles de inventarios en la producción y por ultimo según la función o
uso del inventario dentro del proceso.
Por un lado, según la demanda podemos encontrar: [53]
- Inventario de demanda independiente: este se genera por variables exógenas, que
casi siempre es por clientes externos. De tal modo, que se le da este nombre de
independiente porque el inventario no está relacionado con variables dentro de la
empresa.
82
- Inventario de demanda dependiente: este se encuentra netamente relacionado
con las acciones de la empresa, se manejan según las decisiones que la
organización pueda tomar referente a qué, cuánto, cuándo y cómo fabricar.
Por otro lado, encontramos la clasificación según los niveles de inventarios en la
producción: [50] - [53]
 Inventario de materias primas: material que aún no ha sido procesado, son los
recursos que aún no han pasado por una transformación, es decir no se les ha
agregado valor. Este es, el que se debe comprar para ser utilizado en los
procesos de producción de la empresa.
 Inventario de trabajo en proceso: es el inventario que sufrió una transformación
parcial pero no completa, debido algún proceso. Este también denominado cómo
componentes o materias primas procesadas parcialmente, sirve en entornos de
producción de ensamble bajo pedido. Ayuda a las empresas, a tener cierta
flexibilidad con sus clientes y también personalización en el producto. [53] Este
tipo de inventario ayuda a la reducción del tiempo de ciclo de un producto, pero
también trae consigo los costos que representa tener inventario de productos en
procesos.[50]
 Inventario de productos terminados: este está compuesto por los productos que
han terminado de procesarse y están listo para comercializarse. [4]
 Inventarios de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO):
son las herramientas y recursos que la empresa cuenta para mantener
funcionando las máquinas y los procesos. [4] Si bien es cierto no se puede
pronosticar la demanda de MRO, las organizaciones suelen a calcular este
inventario en base a sus programas de mantenimiento. [1]
83
Por último, encontramos la clasificación según la función o uso del inventario dentro
del proceso: [4]
 Inventario de tránsito: este es el inventario que se encuentra entre los distintos
procesos productivos, moviéndose de una actividad a otra.
 Inventario de ciclo: este es el inventario que aparece cuando el reabastecimiento
en un periodo es mayor a la demanda, situación que muchas veces se da cuando
se compra en volúmenes grandes, y tener una ventaja de descuentos por
cantidad.
 Inventario de seguridad: es el que se mantiene debido a la incertidumbre de los
pronósticos de demanda, de los proveedores o situaciones particulares que se
presenten.
 Inventario de anticipación: este inventario es el que anticipa una situación que
tendría un impacto negativo en la organización y que se da una manera
extraordinaria. Por ejemplo, en situaciones como huelgas, un alza de los precios,
materias primas o escases de suministros. [2]
 Inventario de desacople: es el que como su mismo nombre señala separa a los
procesos y hace a las operaciones independientes de su antecesor.
1.9.5.2 Costos de inventarios
Existen diferentes razones por las cuales los costos de inventarios se tienen que manejar
de una manera adecuada. En primer lugar, representan en gran porcentaje los costos
logísticos en muchas organizaciones. Por otro lado, los costos de inventarios están
bastante ligados con el nivel de servicio que se quiere dar y por último, los costos
84
logísticos dependen de ordenar, mantener, preparar inventarios, costo de desentender al
cliente por falta de existencias y de agotamiento esperado. [51]
1.9.5.2.1 Costo de mantenimiento de inventarios
Son los costos que se generan cuando las existencias se encuentran listas para ser
vendidas. Estos costos están asociados con la manufactura y el traslado de planta al
centro de distribución. [2] Estos costos se pueden subdividir en costos de capital, costos
del espacio de almacenamiento, costos de servicio de inventario y de riesgo de
inventario.
 Costo de capital: según otros autores llamado también costo de interés o de
oportunidad, se enfoca en capital inmóvil en el inventario y la oportunidad
perdida de invertir ese capital en otro negocio. [51]
 Costo del espacio de almacenamiento: incluyen los costos del manejo de los
productos, cómo traslado renta, calefacción, iluminación y otros servicios. [44]
 Costos de servicio de inventario: este hace referencia a los seguros e impuestos.
Este varía según el valor de los inventarios, ya que de eso depende la prima de
seguro y los impuestos que se puedan pagar. [51]
 Costo de riesgo de inventario: este último elemento refleja un cambio en alguna
de las variables que no pueda ser manejado por la empresa. Por ejemplo, la
obsolescencia, robo y la depreciación de los inventarios. [4]
1.9.5.2.2 Costo de ordenamiento del inventario
Estos costos son una mezcla de elementos fijos y variables; por un lado, con lo que
respecta a fijo se entiende por costo de sistema de información, instalaciones y
tecnología disponible para poder colocar el pedido. Por otro lado los variables son por
ejemplo, revisar los niveles de inventarios, prepara y procesar solicitudes de pedidos u
85
órdenes de compra, elaborar y procesas informes de recepción, revisar e inspeccionar
las existencias antes de ser colocadas y preparar y procesar el pago. [51]
1.9.5.2.3 Costo de preparación de inventario
Son los que incurre una organización cada vez que se corre una línea de producción o de
ensamblaje para fabricar un producto diferente al que se estaba trabajando. Este
también varía según los procesos que se tengan en la empresa, ya que si al inicio de
producción la línea produce bastante cantidad de productos fallados estos costos
aumentan. La parte fija de este costo está representada por el uso de capital de equipo
necesario para cambiar las instalaciones de producción, por otro lado los gastos
variables son los del personal que realiza diferentes funciones. [51] - [53]
1.9.5.2.4 Costo de agotamiento de existencias
Este es otro costo que se tiene que tomar en cuenta para la toma de decisiones que
tienen que ver con la predicción de la demanda. Cuando el producto no está disponible
se pueden generar varias situaciones: el cliente espera y acepta el envío en una fecha
programada posteriormente, esto hace incurrir tal vez en medio de transportes más
rápidos que también son mucho más costosos. Otra situación sucede cuando el cliente
compra el producto a la competencia, lo que generaría un perdida en las utilidades de la
empresa. La peor situación es que el cliente le compre para siempre a la competencia,
ya que esto generaría ingresos futuros a la empresa. Es difícil calcular este costo, ya que
se pueden dar diferentes situaciones debido a la incertidumbre de las decisiones del
cliente, sin embargo la empresa mantienen inventarios de seguridad para contrarrestar a
la mayoría de estas situaciones. [51] - [53]
1.9.5.3 Modelos y técnicas principales para la gestión de inventarios
86
Durante muchos años se utilizaba en las empresas métodos y técnicas para la toma de
decisiones en la gestión de inventario, que por lo general muestran una realidad
simplificada de la situación actual de la empresa. Estos modelos y técnicas trabajan bajo
supuestos que intentan facilitar las cosas, debido a la complejidad y la falta de exactitud
de la información. Es por tal motivo que los usuarios de dichos métodos y técnicas
deben equilibrar la sencillez y precisión. [51] A continuación se explicará los distintos
métodos y técnicas que se pueden utilizar para la gestión de inventarios:
1.9.5.3.1 Método de la cantidad económica de pedido del pedido
Esto conlleva a que se pida un volumen fijo de producto cada vez que se coloca un
pedido de reorden. Esta cantidad de productos se calculará en función de la demanda y
de su costo, así como de los costos de mantener y ordenar. [51]
Para esto se necesita establecer un punto de reorden, esto significa que cuando el
inventario llegue a cierto nivel, automáticamente reordenar un lote para no quedarse
desabastecido en ningún momento. Dicho punto de reorden se calcula a partir de los
días que demora el abastecimiento del producto por la demanda diaria. [53]
También, se debe tomar en cuenta los diferentes supuesto que tiene el modelo: se
conoce la demanda, esta es constante, conocida e independiente; el tiempo de entrega se
conoce y es constante, este tiempo hace referencia al tiempo entre colocar y recibir una
orden; la recepción del inventario es el momento y es en su totalidad; no se aplica
descuentos por cantidad; los variables son los costos de mantener, ordenar o almacenar.
[50]
Figura 18: Modelo de dientes de sierra
87
Fuente: Coyle
En la figura anterior, se grafica el modelo con los supuestos, Q representa la cantidad
ordenada en un momento determinado y la cantidad de inventario disponible en cada un
periodo (t). El inventario promedio se calcula multiplicándolo por un medio. El cálculo
para obtener la gráfica es muy simple sabiendo cuánto vale Q y de la demanda diaria
(d), (t) es igual a Q/d y el inventario promedio es Q/2. [44]
Este modelo tiene por objetivo equilibrar los costos de mantener y ordenar, para esto
utiliza la fórmula del cálculo del costo total anual: [53]
Figura 19: Cálculo de Costo Total Anual
Fuente:
Chapman
Figura
20: Costos
de
inventario
88
Fuente: Langley
La anterior figura muestra el cruce de funciones de ambos costos y también muestra la
curva dada por el costo total. El modelo propone utilizar el cálculo diferencial, dado a
que la curva tiene concavidad, así podemos encontrar el mínimo relativo derivando
“CT” respecto a “Q” e igualando a cero. En síntesis, se obtiene la cantidad fija del
periodo: [51]
Figura 21: Cálculo Cantidad fija del periodo
2𝐷𝑆
𝐶𝐸𝑃 = √
𝐻
Fuente: Chapman
FUENTE: SHAPMAN S .
En síntesis, este modelo ha sido la base para la mayoría de modelos existentes y a pesar
de sus muchos supuestos es una técnica que se utiliza ampliamente. No obstante, las
desventajas es que este método se aplica cuando la empresa tiene una sola instalación,
ya que cuando se trabaja con un sistema logístico las demandas pude variar en distintos
lugares y la formula no cumple con todos los supuestos.
89
1.9.5.3.2 Técnica para el cálculo de inventario de seguridad
El cálculo de inventario de seguridad se basa en el nivel de servicio que la empresa
desea dar a sus clientes. El inventario de seguridad estándar, tiene como supuesto que la
demanda tiene una distribución normal, por tal motivo el inventario de segura se obtiene
de esta forma:
Figura 22: Fórmula del inventario de seguridad
𝐼𝑆 = 𝑧 ∗ 𝜎L
Fuente: Chapman
Donde, z corresponde al nivel de servicio en el porcentaje y 𝜎L es la desviación estándar
de la demanda, por ejemplo si el nivel de servicio es de 95% la z es igual a 1,65. Por
otro lado, la desviación estándar de la demanda en el tiempo de espera puede ser
calculada multiplicando la desviación estándar de la demanda diaria por la raíz cuadrada
del tiempo de espera. [53]
Cerrando el subcapítulo, una buena gestión de los inventarios puede generar ventajas
sobre los competidores, ya se puede tener un mejor nivel de servicio, ahorrar costos
logísticos y mejorar los indicadores de desempeño.
1.9.6 Gestión Almacenes
Las funciones del almacén, se pueden identificar desde 2 perspectivas:
1.9.6.1 Desde la perspectiva operativa
En este aspecto, las funciones del almacén tienen 2 enfoques: [52]
90
a) Asistencia al proceso productivo: Para lograr la uniformidad y continuidad de todo el
proceso, el almacén de abastecimiento deberá apoyarlo, actuando como un sistema
de alimentación a dicho proceso productivo, este será el eslabón que une la
producción con el cliente.
b) Asistencia a la distribución: Para lograr que la función de ventas brinde un servicio
eficaz al cliente, el almacén actuará con un sistema de alimentación al mercado, este
será el eslabón que une la producción con el cliente.
Debemos definir la función de almacén como un conjunto de actividades conectadas
entre sí, que se desarrollan con mercancía y/o productos que deberán moverse y
conservar para lograr los objetivos productivos y comerciales que la empresa ha
establecido. Por lo expuesto, podemos sustentar que las funciones encargadas al
almacén son las siguientes: recepción, inspección, control, clasificación,
sistematización, conservación y distribución; a estas, debemos agregar actividades
indispensables tales como las administrativas, contable y demás operaciones
complementarias (adaptación, maduración, readaptación de los productos). [32]
1.9.6.2 Basándose en sus objetivos generales
En este aspecto, se puede identificar 3 funciones de los almacenes: [44]
a) Coordinar la inestabilidad entre la oferta y la demanda
- Esta función se base en que no siempre la demanda de un producto es igual en
tiempo y cantidad a su oferta, por ello, se tienen una cantidad determinada de stock.
De esta manera, ya no existirá la insatisfacción por parte del cliente causados por el
transporte, proveedores ineficientes, o cualquier otro hecho imprevisto.
- Algunos productos que se caracterizan por su estacionalidad, producen una
descoordinación entre el tiempo de su producción y su época de ventas. En ejemplo
típico de ello, es la industria conservera, en la que se obtiene toda la producción solo
91
en época de recogida, para abastecer al mercado durante todo el año; en este caso, es
esencial el almacenamiento.
- También, en algunos casos, por estrategia de precios, se realizan compras de
materias primas y otros componentes más de lo que realmente se necesita, los cuales
deberán ser almacenadas hasta que sean requeridas en el proceso de producción.
b) Reducir costos
Se da cuando es más beneficioso adquirir o transportar artículos, productos, etc. en
grandes cantidades o en cargas consolidadas en dirección a los espacios destinados
para su almacenamiento, que realizar estas operaciones en lotes pequeños cada vez
que sean requeridos por la demanda.
c) Complementar al proceso productivo
En este caso, el tiempo de almacenamiento forma parte del proceso productivo del
producto, un ejemplo de estos son los quesos, vinos, licores, embutidos, etc. para los
cuales es indispensable un periodo de maduración antes de ser consumidos.
1.9.6.3 Relación del almacén con las demás áreas de la empresa
Los servicios que brinda un almacén están estrechamente ligados operativa y
organizativamente con las demás áreas.
Una de las áreas con las que está ligada es el área de Finanzas, ya que para determinar el
nivel de stocks, dimensionar y organizar los almacenes es indispensable contar con una
inversión o disponibilidad de capital. También, está relacionado con el área de
Contabilidad, encargada de controlar los stocks, obteniendo información sustancial para
92
realizar los estados de resultado o balances, poder interpretarlos y controlarlos.
Agregado a ello, el área administrativa, se involucra con los almacenes al organizar
cada una de sus actividades con el objetivo que cumplan sus funciones sin dejar de
cumplir con lo establecido tanto a nivel de la empresa como nacional e internacional. El
área técnica también está vinculado con los almacenes, ya que se encargado de estudiar
la organización física que éste tendrá, y analiza los criterios para su correcto
funcionamiento, entre ellos, el transporte interno, estudio y disposición de las
estanterías, instalaciones, entre otros. Su relación con las demás áreas (producción,
compras y ventas) son deducibles. Algunos temas se detallan a continuación: [32] - [44]
- Determinar el ciclo de abastecimiento para organizar eficientemente las
compras.
- Para el abastecimiento o expedición, identificar y aplicar lotes económicos.
- Aplicar técnicas de rotación de mercancía para dar solución a la obsolescencia,
descartando restos y desechos.
1.9.6.4 Clasificación de los almacenes
Los criterios para su clasificación son varios, por ello, se diferencian en diversos tipos
de almacenes.
Primero, se encuentran aquellos almacenes que abastecen al ciclo productivo,
almacenando materias primas, semielaborados, consumibles (accesorios o auxiliares), y
las que contribuyen al flujo continuo del ciclo de distribución o almacenamiento de los
productos finales listos para ser vendidos, respecto a los almacenes de distribución, se
pueden dividir en:
93
- Almacén en Planta: incluye todos los productos terminados que están esperando
para ser distribuidos. Estos suelen ubicarse en el primer eslabón del sistema
logístico.
- Almacén de Campo: se encargan de realizar el mantenimiento de los stocks del
sistemas logístico, se pueden encontrar en cualquiera de sus niveles: regional,
provincial, local, etc.
- Almacén de Tránsito o Depósitos: por lo general, en estos almacenes
encontramos productos perecederos. Si diferenciamos los productos por su
naturaleza, podemos encontrar almacenes de materias primas, productos
semielaborados, terminados, repuestos, componentes auxiliares, y registros.
Según el régimen jurídico, podemos clasificar los almacenes si son: “Almacén
propiedad de la empresa, almacén en alquiler, almacén en leasing”, basándonos en las
técnicas de manipulación se puede diferenciar los almacenes de la siguiente manera:
[52]
- Convencionales: utilizan el sistema tradicional para el almacenamiento, en las
que se hace uso de estanterías de acceso manual y carretillas.
- En bloque: El almacén no tiene ningún tipo de organización, ya que las
parihuelas se ubican una encima de otra.
- Compactos Drive-In: Se caracteriza por no existir espacios entre los pasadizos y
dentro de las estanterías pueden colocarse las carretillas.
- Dinámico: No tienen pasillos, están conformados por bloques compactos. A
través de ellos, las parihuelas son deslizadas desde la entrada de la estantería
hasta su salida, usando el sistema FIFO.
94
- Móviles: Su característica principal es la posibilidad de desplazamiento que
tienen las estanterías, por lo que se puede crear un pasillo al moverlas, sin
desarmar al resto.
- Semiautomáticos y automáticos: Se identifican porque su circulación es
automatizado en todo el almacén.
- Autopartes: Se caracterizan por el almacenamiento de los diversos artículos en
las estanterías, y estar como soporte del edificio.
Para la organización de los almacenes, se establecen dos aspectos: [52]
a) El administrativo, el cual abarca el sistema contable, organización de las personas u
otros encargados del trabajo administrativo y el análisis de costos directos e
indirectos para la correcta organización del almacén. Para su adecuada gestión
administrativa se toma en cuenta diversos asuntos a tratar tales como el nivel mínimo
de inventario, modelo de impresos, normalización y unificación de los procesos,
técnicas para la organización y división de la mercancía en los niveles de expedición
y recepción, formas de control, análisis y valoración del inventario, aspectos
normativos que involucran a los almacenes.
b) Enfoque en la organización física del almacén, éste se refiere a la correcta gestión del
flujo de materiales y sistematización del almacén. Para realizar su organización es
indispensable considerar los siguientes temas:
- La planificación del almacén debe estar vinculada con las políticas y
objetivos generales de la organización o empresa.
- Se deberá revisar los inventarios, considerando el equilibrio entre los costos y
el servicio.
- Deberá estar siempre dispuestos para cumplir sus funciones, por lo que se
necesita gestionar correctamente el espacio utilizado, tráfico interior, las
95
circulaciones que se realizarán y se evaluará los posibles riesgos o aspectos
ambientales y de seguridad.
- Se debe caracterizar por ser flexible, dispuesta a aceptar rápidamente
cualquier adaptación que sea necesaria.
Debemos tomar en cuenta que todo almacén, indistintamente de su clasificación, se
recomienda satisfaga las siguientes condiciones:
- Ingreso manejable y cómodo de los materiales.
- Almacén adaptado y adecuado dependiendo del tipo de material que reciba y
de los requisitos para su manipulación.
- Fácil circulación
Es importante considerar, las dificultades que se pueden presentar por un
almacenamiento inapropiado: [52]
- Errores en la sistematización y reconocimiento de la mercancía.
- Trafico congestionado para el transporte de los materiales.
- Riesgo de exceder los límites de carga en las diversas plantas.
- Mayor posibilidad de siniestro o deterioro.
- Material ubicado inapropiadamente incrementa la dificultad para su
conservación.
- Complicada rotación de materiales
- Circulaciones innecesarias.
- Ineficiente uso de medios y personal, etcétera.
1.9.6.5 Localización de un almacén
Para determinar la localización de un almacén se toma en cuenta dos aspectos: [44]
96
a) Se comenzará estableciendo una zona general en la que se ubicará el almacén, la
cual se basará esencialmente en los costos y en el nivel de servicio que se desea
brindar a los clientes.
b) Se determinará un lugar específico en la zona escogida, para ello se recomienda
hacer un análisis comparativo de las características de todos los lugares dentro de
la zona escogida.
1.9.6.6 Sistema de almacenaje
Podemos diferenciar dos sistemas: al aire libre y cubierto. [32]
Desde la perspectiva del tipo de mercancía que se va a almacenar y los equipos
necesarios para su correcta manipulación, el sistema de almacenaje puede ser:
a) En base a la organización para la colocación de los productos: [44]
- Almacenaje ordenado: Cada producto tiene un lugar exclusivo, estable y
establecido. Por ello, el lugar o espacio en el que está siendo almacenado
tiene características particulares solo para estos tipos de productos, motivo
por el que solo estos se podrán ubicar en dicho espacio.
- Almacenaje caótico o de hueco libre: En este tipo de almacén se van ubicando
los productos o mercancía sin orden alguno, conforme van ingresando los
productos se le estará designando un lugar para su almacenamiento. Se debe
tener en cuenta que a pesar de no tener un espacio exclusivo para cada tip de
producto, el almacén debe cumplir con ciertas normas para la colocación de
los productos para preservar la seguridad, optimización de rutas, aspectos
medioambientales, rotación de productos, etc. También, deberá tenerse en
cuenta el tamaño de la mercancía o producto entrante, para poderlo ubicar en
una zona con las dimensiones apropiadas. Este tipo de almacenamiento,
97
aprovecha al máximo los espacios, sin embargo deja de lado el control de los
productos, motivo por el que se recomienda utilizar métodos adecuados para
su control.
b) En base al flujo de entrada y salida: [52]
- Criterio FIFO (First In First Out): Establece que el primer producto en
ingresar al almacén, será el primero en salir. Este tipo de criterio se usa
cuando se trata de productos perecederos o que tiene una fecha de caducidad.
- Criterio LIFO (Last In First Out): Según este criterio, el último producto en
ingresar, será el primero en salir.
1.9.7 Logística de salida
Este es el momento de verdad para la operación logística de una organización, donde se
evalúa la eficiencia y efectividad de los procesos integrados en la cadena de suministro.
Incluye todas las actividades inherentes a la administración de producto terminado
(recibo, almacenamiento y despacho), esta operación se ejecuta a través de herramientas
y procedimientos específicos como el picking, crossdocking, la valoración y elección de
modo de transporte adecuado según el tipo de mercancía que se manipula, además de la
implementación de tecnologías de información y comunicación (TIC) que permita
contar con datos reales en tiempo real y que se materializaran en decisiones oportunas y
un incremento en la capacidad de respuesta para el cliente y todos los actores
involucrados como competencia y proveedores. [2]
98
1.9.7.1 Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta utilizada para identificar todas aquellas
actividades que agregan el valor ofrecido, al examinar las actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación, existentes y potenciales. De esta forma, una empresa obtiene ventaja
competitiva desempeñando estas actividades estratégicas a menor costo o mejor que sus
competidores. [5]
El concepto de cadena de valor, divide la actividad general de una empresa en
actividades tecnológica y económicamente distintas conocidas como actividades de
valor. Las actividades primarias se refieren a la realización física del producto, a su
comercialización y distribución, así como actividades de apoyo y servicio posventa. [1]
Toda actividad emplea factores de producción comprados, recursos humanos y cierta
combinación de tecnologías. La infraestructura de la empresa, en la que se incluyen la
dirección general, asesoría jurídica y contabilidad sirve de soporte a toda la cadena
conformando las actividades auxiliares.
El valor que una empresa crea se mide por la cantidad de dinero que los clientes están
dispuestos a pagar por productos o servicios. Así, una empresa es rentable cuando el
valor que crea excede el costo de las actividades necesarias para lograrlo. Para obtener
ventaja sobre las demás empresas en el terreno de la competencia, una empresa deberá
realizar dichas actividades a un costo inferior o de manera que se produzca la
diferenciación y se obtenga un precio mayor. [5]
99
1.9.7.2 Canales de Distribución
Los canales de distribución son también punto importante a considerar cuando
hablamos de sistemas logísticos, por lo que es importante conocer un poco más acerca
de ellos por lo que en el siguiente punto hablaremos de los canales de distribución. [5]
Un canal de distribución es un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen
llegar los productos a los consumidores finales. También se le define como la ruta que
sigue el producto para llegar del fabricante al consumidor, este debe ser el adecuado
para que se puedan lograr los objetivos de la empresa.
1.9.7.2.1 Funciones y beneficios
Las decisiones sobre los canales de distribución dan a los productos beneficios de lugar
y beneficios de tiempo para el consumidor. [5]
El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor
para que éste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una
necesidad. El beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero
considera a los productos que, para favorecer su compra, es necesario que estén muy
cerca del consumidor, el cual no está dispuesto a realizar un gran esfuerzo para
obtenerlo. El segundo punto de vista considera los productos exclusivos, los cuales
deben encontrarse sólo en ciertos lugares para no perder su carácter de exclusividad; en
este caso, el consumidor está dispuesto a realizar algún esfuerzo, en mayor o menor
grado, dependiendo del producto, para obtenerlo.
100
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior, ya que si no existe el beneficio de
lugar, el segundo no puede darse. Este consiste en llevar un producto al consumidor en
el momento más adecuado. [54]
1.9.7.2.2 Factores de diseño de canales de distribución
Según lo especificado por McCrea: [54]
 Las características de los clientes: El número, su distribución geográfica, la
frecuencia de sus compras, las cantidades que adquieren en promedio y su
receptividad a los diversos métodos de ventas.
 Las características de los productos: Es importante conocer el conjunto de
propiedades o de atributos de cada producto. Algunos, como su color y su dureza,
pueden no tener mayor importancia para el diseño del canal de distribución, pero
otros como su carácter perecedero, su volumen, el grado de estandarización, son
características importantes de los productos para el diseño del canal de
distribución.
 Las características de los intermediarios: Para diseñar los canales de distribución
debe tomarse en cuenta los defectos y cualidades de los distintos tipos de
intermediarios que desarrollan las actividades comerciales.
 Las características de la competencia: También influyen en el diseño de los
canales de distribución de un productor los canales que utilizan las firmas de la
competencia. Los productores de algunas empresas necesitan competir con sus
artículos en los mismos establecimientos que se venden los de la competencia, o
casi en los mismos.
 Las características de la empresa: Los canales de distribución están también
influidos por las características peculiares de la empresa: magnitud, capacidad
101
financiera, combinación o paquete de productos, experiencia anterior en canales y
normas generales de mercadotecnia.
1.9.7.2.3 Criterios de selección de Canales de Distribución
Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y
estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las
toman los productores de artículos quienes se guían por tres criterios siguientes [55]:
- La cobertura del mercado: Para la selección del canal es importante considerar el
tamaño del mercado potencial que se desea abastecer.
- Control: Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es
el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se
pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y éste puede
hacer lo que quiera con él lo cual implica que se pueda dejar el producto en un
almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles.
- Costos: La mayoría de los consumidores tienen la idea de que mientras más corto
sea el canal, menor será el costo de distribución y por lo tanto, menor el precio
que deban pagar. Este criterio es el más importante, ya que la empresa no trata de
ejercer control sobre el canal, sino que trata de percibir utilidades. Cuanto más
económico parece ser un canal de distribución, menos posibilidades tiene de
conflictos y rigidez.
102
1.9.7.3 Crossdocking
“Cross Docking” (almacén intermedio) es un sistema de distribución en el cual la
mercadería recibida en el deposito o centro de distribución no es almacenada sino
preparada inmediatamente para su próximo envío. En otras palabras, “Cross Docking”
es la transferencia de las entregas desde el punto de recepción directamente al punto de
entrega, con un periodo de almacenaje limitado o inexistente. El “Cross Docking” se
caracteriza por manejar plazos muy cortos. Es crucial una sincronización precisa de
todos los embarques inbound y outbound (entrantes y salientes). [5]
1.9.7.3.1 Tipos de Crossdocking
El Crossdocking se divide en dos tipos dependiendo del proceso que se lleva a cabo:
Cross Docking Directo
Los paquetes (como pallets, cajas, etc.), pre-seleccionados por el proveedor de acuerdo
a las órdenes de los locales, son recibidos y trasportados al andén de salida para
consolidarlos con los paquetes similares de otros proveedores a los vehículos de entrega
sin que haya mayor manipulación.
Cross Docking Indirecto
Los paquetes (como pallets, cajas, etc.) son recibidos, fragmentados y re- etiquetados
por el centro de distribución de nuevos paquetes para ser entregados a los locales. Estos
nuevos paquetes luego se transportan al andén de salida para la consolidación con
paquetes similares de otros proveedores en los vehículos de entrega.
103
La elección de cualquiera de estos dos métodos depende de uno o más de los puntos
listados a continuación: [55]
 El tipo de producto (por ejemplo, fresco, no perecederos, etcétera)
 El modelo de distribución utilizado por el minorista,
 El volumen del producto suministrado por el proveedor y la amplitud de su
rango en términos de surtido,
 El tiempo límite de entrega,
 El costo de implementación de varias opciones de distribución, etcétera.
1.9.7.3.2 Beneficios del Cross Docking
El objetivo del “Cross Docking” (almacén intermedio) es eliminar el inventario no
productivo retenido por el minorista o por el centro de distribución del mayorista. Los
beneficios surgen de la eliminación del tiempo y los costos requeridos para trasportar el
producto dentro y hacia las ubicaciones de los depósitos, incluyendo el ingreso de datos
asociados al sistema informático de manejo del inventario.
Al usar “Cross Docking” (almacén intermedio) todos los participantes en la cadena de
distribución buscan el beneficio a través de las siguientes mejoras potenciales: [55]
 Reducir. Los costos de distribución
- El área física necesaria, ya que el centro de distribución sirve únicamente
como un punto intermedio para la distribución de las mercaderías.
- Los niveles de inventarios en los locales minoristas
- El número de localizaciones de almacenaje en toda la cadena de
distribución y la complejidad de las entregas.
104
 Incrementar: - La rotación por metro cuadrado en el centro de distribución
- La vida útil del producto
- La disponibilidad del producto
 Mejorar: el flujo de mercaderías
1.9.7.3.3 Funcionamiento del Cross Docking
Directo
Las entregas son preparadas por el proveedor en función de cada uno de los locales.
Cada local recibe una entrega que corresponda al menos a un paquete específico. Todas
las entregas están hechas para una localización identificada en el centro de distribución
donde los envases son clasificados y despachados a cada local. [5]
La preparación de los productos por local ya no se realiza en el depósito del
distribuidor, sino que lo hace el proveedor en el momento de la preparación antes de que
la mercancía sea despachada. Esta aplicación le permite al proveedor entregar a un
punto único, centro de distribución, sin incrementar los tiempos de entrega a los locales.
Sin embargo, también puede aplicarse a productos de baja rotación para la entrega a
locales de tamaño medio, tales como supermercados o pequeños autoservicios. Este tipo
de “Cross Docking” (almacén intermedio) generalmente es apropiado para productos de
volumen pequeño con muchos números de referencia.
105
Para optimizar la utilización de los recursos de transporte, muchos proveedores dentro
de la misma cadena de distribución pueden formar un grupo para aunar sus capacidades
logísticas. [55]
Indirecto
El centro de distribución emite órdenes consolidadas que se detallan por local. Las
unidades logísticas o de distribución son definidas por el comprador de acuerdo con el
consumo en los locales. El proveedor prepara y despacha los productos al centro de
distribución. En la recepción, los envases homogéneos se reducen a unidades para su
despacho inmediato a los locales. [5]
1.9.7.3.4 Elementos a considerar
Los elementos a considerar, según Daugherty [55]:
Participación de Alta Gerencia
La administración de las compañías en primer lugar deberá acordar una estrategia en
común de distribución para el producto o grupo de productos que están involucrados en
el proyecto de “Cross Docking” (almacén intermedio). Para que el proyecto sea un éxito
total deben respaldar la idea de que alguna información estratégica como los datos de
venta o movimientos del inventario, sea intercambiada con el fin de agilizar el flujo de
la mercancía.
Sincronización en el tiempo de entrega
Las entregas por transporte al centro de distribución deben ser coordinadas
cuidadosamente. Por lo general se debería acordar entre los proveedores un sistema de
reservas y horarios de modo tal que los tiempos de arribo de los vehículos estén
106
escalonados a lo largo del día laboral. Cada vez más las compañías están usando
sistemas tales como el posicionamiento de satélites para administrar sus flotas.
Limitaciones de espacio
El espacio de piso destinado a los envíos en tránsito o al “Cross Docking” (almacén
intermedio) en el centro de distribución a menudo es limitado. Y lo mismo sucede con
el número de puertas de ingresos principales. Se debería prestar especial atención a la
administración de las horas pico cuando la utilización del espacio de piso y de las
puertas de acceso están bajo mayor presión. A menudo ocurre en diferentes industrias
que de acuerdo a la temporada se produce una demanda extra de espacio limitado.
Recursos Humanos
Los horarios de entregas y las limitaciones de espacio, van a determinar sobre el número
de personas requeridas para llevar a cabo la función de “Cross
Docking” (almacén intermedio) en el depósito.
Los temas resaltados anteriormente demuestran que la coordinación de las entregas
relacionadas con la administración de los recursos en el centro de distribución es
fundamental. Siempre se requiere de un cierto nivel en el proceso, ya que los factores
involucrados pueden volverse impredecibles en algún momento, por ejemplo, vehículos
que se demoran, roturas, robos, sistemas informáticos fuera de tiempo, etc.
Una vez descritos los conceptos de logística, canales de distribución, cadena de
suministro y “Cross Docking” (almacén intermedio), se piensa que es importante hablar
de pronósticos de la demanda, y administración de inventarios, ya que son temas
107
importantes que tienen relación con el sistema logístico de una empresa, mediante los
cuales podemos tener un pronóstico aproximado para saber cuánto pedir, cuándo pedir y
de la misma forma llevar una buena administración de inventarios que nos permita
llevar un control preciso de lo que tenemos. A continuación se hablará de sistemas de
pronósticos.
1.9.8 Logística inversa
1.9.8.1 Generalidades
En los últimos años, es notable la creciente atención que la sociedad en general presta a
los problemas medioambientales, preocupándose por los impactos que sus acciones
causan en el entorno que los rodea. La relevancia de estos impactos, generados a raíz
del despegue industrial, llevo a pensar en la necesidad de alcanzar el desarrollo
sostenible. La propuesta de solución a esta necesidad no es sencilla, dada la amplitud
del problema, que aborda desde la contaminación industrial al uso ineficiente de la
energía y los recursos, pasando por la necesidad de disminuir los residuos domésticos
sólidos al final de la vida útil de los productos. [5]
Un sistema de logística inversa podría ser definido como una cadena de suministro que
es rediseñada para gestionar eficientemente el flujo de productos destinados al
reprocesamiento, la reutilización, el reciclaje o la destrucción, usando correctamente
todos los recursos.
Otra definición describe como la gestión de las habilidades y actividades involucradas
en la reducción, gestión y destrucción de residuos peligrosos tanto de embalajes como
de los productos. Esto incluye la distribución inversa que genera un flujo contrario al
108
habitual de los productos e información, el cual puede surgir de las siguientes
iniciativas: [57]
 Por iniciativa del consumidor
 Por iniciativa industrial
 Por iniciativa del gobierno
Otros autores definen la logística inversa como todas las operaciones relativas a la
reutilización de productos usados, excesos de inventarios de productos y materiales
incluyendo su recogida, desensamblado, y procesamiento de los productos usados, o sus
partes en materiales.
1.9.8.2 Elementos de dirección en la logística inversa
Se han identificado 10 elementos clave [57]:
Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no cumpla con
los requisitos de devolución.
Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo que es
difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la aceptación de
un pedido devuelto. Se trata de definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es
decir, que hacer con cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación).
También aquí entraría la decisión de cómo recompensar al personal de la empresa que
consiga acortar al máximo este ciclo de tiempo.
Centros de devolución centralizada: Los centros de devolución centralizados (CDC)
son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y eficientemente. Aquí
los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los
109
CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero últimamente se han visto
incrementados por las siguientes razones:
- Se logra aumento en los beneficios.
- Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
- Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
- Se ven reducidos los niveles en inventario.
- Lógica satisfacción del cliente.
Devoluciones CERO: En un programa típico de devolución CERO el proveedor
comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el
proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y
entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o
dispondrá libremente de él de otra manera.
Reparación y reforma: Existen cuatro categorías: Reparación, reforma, uso parcial y
reciclaje. Las dos primeras categorías implican un acondicionamiento y / o actualización
del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo
aquellos elementos o partes aún funcionales.
Recuperación de bienes: Es la clasificación y disposición de los productos devueltos, es
decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de manera que aumenten
los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de recuperar tanto
valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades
finales de deshechos. Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-
empaquetar o destruir estos productos devueltos. La decisión determinará el diseño de
110
tu instalación de procesado, el tipo de formación para tus empleados y los
procedimientos específicos en cuanto al manipulado de los productos devueltos. Los
electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes
de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían
destruidos.
Negociación: Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien
definido. Dado un flujo de productos "hacia delante" los precios son establecidos por
directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso nos
encontraremos, en cambio, con una fase de "regateo", donde el valor del producto
devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de
precios. Estas negociaciones suelen ser "flexibles". [58]
Dirección financiera: La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus
procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas
contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de
almacén. Existen programas adecuados que pueden brindar soporte directo a estas
actividades contables, recogiendo y suministrando la información necesaria.
Outsourcing: Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas están
contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas realizan
los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de dejarnos a
nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aun así no nos engañemos. Esto no
quiere decir que debamos abdicar toda la responsabilidad a estas firmas. El nivel de
éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el
111
mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás "vendido" a lo
que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa. [58]
1.10 Pronósticos
Un aspecto importante en cualquier empresa es la planeación. De hecho, el éxito a largo
plazo de una organización está íntimamente relacionado con la capacidad de su
administración de anticipar el futuro y desarrollar estrategias apropiadas. [5]
Los métodos de elaboración de pronósticos se pueden clasificar en cuantitativos o
cualitativos. Los métodos cuantitativos pueden utilizarse cuando hay disponible
información de la variable que se está pronosticando, se puede cuantificar la
información y es una hipótesis razonable que el patrón del comportamiento ocurrido en
el pasado continuará en el futuro.
En estos casos se puede desarrollar un pronóstico utilizando un método con base en
series de tiempo o método causal.
Si los datos históricos están limitados a valores históricos de la variable que estamos
intentando pronosticar, el procedimiento de pronóstico se conoce como de series de
tiempo. El objetivo de estos métodos es descubrir en los datos históricos un patrón y
después extrapolar dicho patrón hacia el futuro; el pronóstico se basa únicamente en
valores pasados de la variable que estamos intentando pronosticar y en errores de
pronóstico pasados.
112
Existen métodos de pronósticos basados en series de tiempo y existen algunos como:
Suavización basada en promedios móviles, promedios ponderados móviles y
suavización exponencial, proyección de tendencias y proyección de tendencias ajustada
por influencia estacional. [56]
1.10.1 Serie de tiempo
Es un conjunto de observaciones respecto a una variable, medidas en puntos sucesivos
en el tiempo a lo largo de periodos sucesivos de tiempo.
1.10.1.1 Componentes de una serie de tiempo
El patrón o comportamiento de los datos en una serie de tiempo está formado por varios
componentes. La hipótesis común es que se combinan cuatro componentes separados: la
tendencia, el cíclico, el estacional y el irregular o aleatorio, para formar los valores
específicos de una serie de tiempo.
Componente de tendencia
En el análisis de la serie de tiempo se pueden tomar mediciones en diferentes rangos de
tiempo, horas, días, semanas, años, etc. Aunque por lo general una serie de datos de
tiempo exhibe fluctuaciones aleatorias, las series de tiempo pueden a lo largo de un
periodo de tiempo más largo, mostrar desplazamientos o movimientos graduales hacia
valores más elevados o más reducidos.
El desplazamiento gradual de las series de tiempo se conoce como la tendencia en la
serie de tiempo; este desplazamiento o tendencia es por lo general, resultado de factores
a largo plazo como modificaciones en la población, sus características demográficas, la
tecnología y la preferencia del consumidor.
113
Componente cíclico
Aunque la serie de tiempo puede exhibir una tendencia a lo largo de periodos de tiempo
extensos, todos los valores futuros de la serie de tiempo no caerán exactamente sobre la
línea de tendencia. De hecho, las series de tiempo a veces muestran secuencias alternas
de puntos encima y debajo de la línea de tendencia.
Cualquier secuencia recurrente de puntos encima y debajo de la línea de tendencia que
dure más de un año se puede atribuir al componente cíclico de la serie de tiempo.
Componente estacional
En tanto que los componentes de tendencia y el cíclico de una serie de tiempo se
identifican analizando los movimientos de datos históricos durante varios años, muchas
series de tiempo muestran un patrón regular en periodos dentro de un solo año.
De manera no sorprendente el componente de la serie de tiempo que representa la
variabilidad de los datos debida a influencia estacional, se conoce como componente
estacional. Aunque generalmente pensamos en el movimiento estacional de una serie de
tiempo como aquel que ocurre en un periodo de un año, también se puede utilizar el
componente estacional para representar cualquier patrón que se repita periódicamente
con menos de un año de duración.
Componente irregular
El componente irregular de la serie de tiempo es el factor residual, es decir, de “todo lo
que sobra” que toma en consideración las desviaciones de los valores reales de la serie
de tiempo en comparación con los esperados, dados los efectos de los componentes de
114
la tendencia, cíclica y estacional; toma en consideración la variabilidad aleatoria en la
serie de tiempo. El componente irregular está causado por factores a corto plazo no
previstos y no recurrentes que afectan la serie de tiempo.
1.10.1.2 Promedios móviles
Utiliza como pronóstico para el periodo siguiente, un promedio del total de valores de
datos (n) que son más recientes de la serie de tiempo.
El término móvil indica que conforme se tiene disponible una nueva observación de la
serie de tiempo, se reemplaza la observación más antigua de la ecuación y se calcula un
nuevo promedio.
1.10.1.3 Promedios móviles ponderados
En el método de promedios móviles, cada observación en el cálculo recibe la misma
ponderación. Una variante conocida como promedios móviles ponderados, implica
seleccionar diferentes ponderaciones para cada valor de datos, y a continuación obtener
como pronóstico el promedio ponderado de los n valores de datos más recientes. En la
mayor parte de los casos, la observación más reciente recibirá la mayor ponderación
para datos más antiguos.
1.10.1.4 Serie de tiempo
Para utilizar los análisis de regresión múltiple necesitamos una muestra de
observaciones para la variable dependiente y todas las variables independientes. En el
análisis de la serie de tiempo, los n periodos de datos de la serie de tiempo dan una
muestra de n observaciones de cada una de las variables.
115
Para describir la amplia variedad de los modelos basados en regresión que es posible
desarrollar, utilizaremos la notación siguiente:
Yt = valor real de la serie de tiempo en el periodo t
X1t = valor de la variable independiente 1 en el periodo t
X2t = valor de la variable independiente 2 en el periodo t
Xkt = valor de la variable independiente k en el periodo t
Como se puede imaginar, en un modelo de pronóstico existen varias alternativas para
variable independientes. Una elección posible es simplemente el tiempo, al estimar la
tendencia en la serie de tiempos utilizando una función lineal de la variable
independiente tiempo haciendo que X1t = t. (Anderson, Sweeney y Williams, 1998)
Otro tipo de modelo de pronósticos, basado en regresión, se presentará siempre que
todas las variables independientes sean valores anteriores de una misma serie de tiempo.
Por ejemplo, si los valores de la serie de tiempo se identifican como Y1, Y2,... Yn,
pudiéramos intentar encontrar una ecuación de regresión estimada relacionando Yt con
los valores más recientes de la serie de tiempo, Yt-1, Yt.-2, y así sucesivamente. Por
ejemplo, si como variables independientes utilizamos los valores reales de la serie de
tiempo para los tres periodos más recientes, la ecuación de regresión estimada será.
Yt = b0 + b1Yt-1 + b2Yt-2 +b3Yt-3
Los modelos de regresión como éste, donde las variables independientes son los valores
anteriores de la serie de tiempo, se conocen como modelos autoregresivos.
116
Finalmente otro procedimiento de pronóstico basado en regresión es aquel que
incorpora una mezcla de las variables independientes antes vistas. Por ejemplo,
pudiéramos seleccionar una combinación de variables de tiempo, algunas variables
económicas y demográficas, y algunos valores anteriores de la variable dentro de la
serie de tiempo misma.
1.10.2 Solución de problemas y Toma de decisiones
La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la diferencia
entre un estado de cosas real y el deseado, y a continuación tomar acciones para resolver
dicha diferencia. Para aquellos problemas suficientemente importantes para justificar el
tiempo y el esfuerzo de un cuidadoso análisis, el proceso de resolución de problemas
involucra los siguientes siete pasos: [5]
- Identificar y definir el problema.
- Determinar el conjunto de soluciones alternativas.
- Determinar el criterio o criterios que se utilizaran para evaluar dichas
alternativas.
- Evaluar alternativas.
- Elegir una alternativa.
- Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la
decisión).
- Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.
1.11 Modelos de Gestión de Cadena de Suministro
1.11.1 Modelo SCOR
117
Supply Chain Operations Reference (SCOR), desarrollado por el Supply Chain Council
(SCC) y AMR Research en 1996 es el más comúnmente citado modelo SCM. SCC se
describe como [59]:
“(…) ofrece un marco único que vincula a los procesos de negocio,

métricas, mejores prácticas y características de la tecnología en una
estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la
cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de
suministro y abastecimiento relacionados con actividades de mejora de
cadena" (SCC 2009)
Según el SCC, SCOR se utiliza para identificar, medir, reorganizar y mejorar procesos
de cadena de suministro a través de un proceso cíclico que incluye [59]:
1. Captura de la configuración de una cadena de suministro
2. Medir el desempeño de la cadena de suministro y comparar contra metas
internas y externas de la industria
3. Vuelva a alinear los procesos de la cadena de suministro y las mejores prácticas
para cumplir con los objetivos de negocio cambiantes o irresoluta
A través de la realización de los pasos descritos anteriormente, el modelo SCOR
pretende integrar los conceptos bien conocidos tales como procesos de negocio,
reingeniería, benchmarking y proceso de medición en un marco de funciones cruzadas.
Cuando originalmente desarrollado en 1996, cuatro principales procesos de negocio –
plan, fuente, hacen y entregan – sirve como la base del modelo SCOR. Más tarde, en
2001, un quinto proceso – retorno – fue añadido para mejorar la validez del modelo.
Cada uno de estos procesos se implementa a través de cuatro niveles individuales. El
primer nivel define el alcance y contenido del modelo de sí mismo, así como especificar
base para objetivos de rendimiento de la competencia. En el nivel dos, las empresas
implementan sus estrategias de operaciones depende de las configuraciones que eligen
118
para sus cadenas de suministro. Nivel 3 define entradas, salidas y las corrientes de cada
elemento transaccional, y finalmente, nivel 4 define la aplicación de prácticas de manejo
de cadena de suministro específico. La fuente, hacen y entregan los procesos del modelo
SCOR crean una cadena continua de la actividad a lo largo de las operaciones internas
de la empresa y, potencialmente, a través de la cadena de suministro entera
interorganizacionales. También se podría argumentar que el marco incluye un alto nivel
de planificación de proceso, que equilibra la oferta y demanda agregada para desarrollar
un curso de acción que mejor cumple con los requisitos de la fuente, hacer y entregar
procesos. [59]
Figura 23: Modelo SCOR®
Fuente: SCC 2009
1.11.2 Supply Chain Process Standards
Actualmente, muchos líderes corporativos, reconocen lo que los profesionales logísticos
siempre han sabido: El desempeño logístico puede tener un gran impacto financiero en
la cuota del mercado y en la rentabilidad de la empresa. La evidencia es irrefutable. Las
grandes compañías (best-in-class) gastan de 35% a 50% menos en SCM que las
medianas empresas, de acuerdo a Performance Measurement Group. [1]

119
Debido a este reconocimiento, la Gestión Logística se ha vuelto un tema muy popular.
Kaplan and Norton popularizaron la noción de “Balanced Scorecard”, muchas
compañías están aplicando el concepto de “dashboard” para medir de principio a fin, la
mejora de los procesos, y asociaciones industriales y universidades están ofreciendo
seminarios y work-shops en la medición de éstos. El CSCMP reconoce este tema, así
como también, provee acceso a los mejores datos de la práctica, en la primera edición
de Standards, y en broad-spectrum de información en el desempeño de la
administración a través de la educación, publicaciones y material de búsqueda.
Como sea, muchas personas siguen fallando en entender un punto fundamental: La
mejora en la medición del desempeño se debe en gran parte a implementar procesos de
mejora. A menudo, las compañías ven la implementación de la medición del desempeño
como una panacea. Seis meses más tarde, muchas de estas organizaciones encuentran
que después de haber gastado tiempo y dinero para implementar “score-cards”,
“dashboards”, o algún otro sistema de medición popular en el momento, el resultado no
es el beneficio esperado. Las medidas de desempeño por si solas no son garantía de la
mejora de los resultados de los negocios. Mientras es cierto que las medidas de
desempeño son necesarios e irremplazables elementos en la administración, es esencial
combinar la medida de sus esfuerzos empresariales con los análisis cualitativos de los
procesos y esfuerzos viables de mejora en procesos básicos. Los managers deben
también considerar el costo del servicio también. Simplemente gastar menos no siempre
se traduce en excelencia.
Propósito de los Standards.
Revistas comerciales, Consultoras y Asociaciones Industriales comparten sus mejores
prácticas y estudios de casos, pero hasta la primera edición de Standards que fueron
120
publicados, no hubo guías de referencias exhaustivas para poder comparar lo
considerado como “mínimo estándar” para la Logística y para los procesos del Supply
Chain. El presente libro agenda esta necesidad.
SCM Process y Standards tiene como propósito de ser utilizado como una herramienta
de referencia para ayudar a las compañías a identificar potenciales vacíos a través de
broad spectrum en sus procesos de Supply Chain. [60]
Practicantes pueden utilizar esta herramienta para identificar las fortalezas y debilidades
de sus procesos y luego enfocar su atención en aquellas áreas donde los esfuerzos en
mejoras traerán mejores beneficios. Los resultados pueden ser compartidos y
comparados (con discreción) con otras organizaciones en su SC para mejorar su eficacia
global.
Los Estándares utilizan un esquema de numeración que se refiere cada elemento de
proceso por categorías, grupos de procesos, procesos y actividades.
 Categoría: El nivel más alto dentro de las normas se indica con números enteros
(por ejemplo, 1.0)
 Grupo de Procesos: Los elementos con un número decimal (por ejemplo, 1,1) se
consideran un grupo de procesos.
 Proceso: Los elementos con dos cifras decimales (por ejemplo, 1.1.1) se
consideran procesos.
 Actividad: Artículos con tres decimales (por ejemplo, 1.1.1.1) se consideran
actividades dentro de un proceso.
121
Para cada actividad hay una descripción de una práctica asociada en dos niveles de
madurez. [60]
- Sugerido mínima
- Típico Best Practice
Las normas fueron compiladas por Supply Chain Visions, organización ligada a la
investigación académica, así como las observaciones in situ de las empresas en la
práctica. Además, se utilizó una completa validación, donde los principales expertos de
la profesión revisaron y validaron la exactitud de las buenas prácticas.
Actualmente en su segunda edición, las buenas prácticas cubren un amplio espectro de
procesos y actividades, incluyendo más de 2.600 declaraciones de mejores prácticas y
procesos mínimos de la cadena de suministro, lo que supone un incremento del 40%
respecto a la primera edición-derivada de la investigación en las normas actuales
intersectoriales. Para reflejar con mayor precisión las prácticas de la cadena de
suministro de hoy en día, el 30% de las declaraciones en la primera edición también se
han revisado.
CSCMP trabajó con más de 50 pymes en el desarrollo de la primera revisión de las
Normas. Muchas de las PYME y muchas nuevas PYME participaron en el examen de la
segunda edición de las Normas, todas ellas ambientadas en el mundo empresarial
norteamericano. La gama de las PYME incluye académicos, investigadores,
profesionales y consultores que son ampliamente considerados expertos en el campo de
la gestión de la cadena de suministro. La respuesta fue extraordinaria. La experiencia
proporciona más del 34% de los nuevos contenidos de las Normas, ayudó a revisar el
122
38% de las declaraciones de práctica para que sean más precisos y actuales, y se validan
los estándares de procesos mínimos sugeridos y descripciones típicas de las mejores
prácticas en las Normas. Las Normas representan realmente un repositorio entre la
industria única, amplia base de conocimientos de la cadena de suministro. [60]
En conclusión, luego del análisis presentado en este capítulo se muestra los temas y
conocimientos necesarios para la ejecución y el alcance de los capítulos posteriores.
También, se explican y definen las diferentes herramientas, fórmulas y metodologías
que se presentaran más adelante y que serán el sustento del modelo de éxito propuesto
para la gestión de aprovisionamiento en las medianas empresa textiles sector
confecciones de Lima, así como también serán de gran aporte para la realización del
modelo general de la investigación que se va a proponer en este proyecto de
investigación. En los siguientes capítulos, se presentarán los resultados estadísticos
realizados por el grupo de investigación acerca de las medianas empresa textiles sector
confecciones en Lima, el modelo general y específico de la investigación, la validación
del modelo general y específico, los impactos del modelo y finalmente, las conclusiones
y recomendaciones, que darán las pautas para mejorar o deducir el planteamiento del
modelo tanto general como específico.
123
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL SECTOR MEDIANO TEXTIL -
CONFECCIONES
El sector de medianas empresas, es actualmente uno de los de mayor participación en el
mercado, tal como se mencionó en el capítulo anterior. Lima es la ciudad elegida para
establecer este tipo de empresas, por ello, es importante conocer el impacto generado
por este sector en la economía peruana. Asimismo, es necesario saber los problemas y
limitaciones que presentan lo cual afecta en su crecimiento y sostenibilidad.
En el presente capítulo, se analizará al sector textil del rubro de confecciones que es
estudio de la presente tesis de investigación, analizando su impacto en la economía
peruana y que beneficios se están obteniendo en la actualidad. Por otro lado, se
identificarán los diferentes problemas que presentan este sector y cuáles son las
consecuencias. Asimismo, se hará el respectivo análisis estadístico de la gestión
logística, de las encuestas realizadas en los diferentes distritos de Lima Metropolitana,
el cual es el proceso en estudio de la presente tesis, con el fin de identificar los métodos
y herramientas que están usando las diferentes medianas empresas del sector textil
confecciones.
124
2.1 Distribución del segmento empresarial en el Perú
En los últimos años, la actividad económica en el Perú ha ido en aumento. Según el
Directorio Central de Empresas y Establecimientos (DCEE) elaborado por el INEI,
hasta septiembre del año pasado 2012, existen en total 1 millón 575 mil 529 empresas
que realizan actividad económica en el Perú. De todas las empresas que podemos
encontrar, 9 mil 527 pertenecen al segmento de mediana y gran empresa, las cuales
constituyen el 0.6 % del total del país, tal como se observa en la siguiente figura: [5]
Figura 24: Número de empresas, según segmento empresarial. Setiembre 2012
Fuente: INEI
De la Figura 24, se puede concluir que las MYPES tienen la mayor participación en el
desarrollo socioeconómico del país. Sin embargo, las MYPES enfrentan una serie de
obstáculos que limitan su supervivencia a largo plazo y desarrollo. Estudios previos
indican que la tasa de mortalidad de los pequeños negocios es mayor en los países en
desarrollo que en los países desarrollados.
Si bien las MYPES representan el mayor porcentaje del sector empresarial, estas según
el estudio realizado por la institución Global Entrepreneurship Monitor en el Perú, se
estima que del total de las MYPES solo el 75% tiene un periodo de operación entre 0 y
42 meses, y solo el restante, que es el 25%, logran sobrepasar este periodo,
125
considerándose como empresas consolidadas. Los datos son presentados en la siguiente
figura: [5]
Figura 25: Tiempo de vida de MYPES
Fuente: INEI
Analizando la figura anterior, se deduce que el 25% de las MYPES que superan los 42
meses de actividad tienen la probabilidad de emprender a ser una mediana empresa.
Pero estudios indican que sólo un 3% de ese 25% llegan a ser parte de este segmento
empresarial, como se muestra en la figura siguiente: [5]
126
Figura 26: Porcentaje de Mypes que se consolidan como Medianas Empresas
Fuente: INEI
Por tal razón, la presente tesis se basará en proponer un modelo de éxito de gestión
logística, que ayudará a las medianas empresas del sector textil del rubro confecciones a
ser sostenibles y rentables en el tiempo. El modelo también permitirá a las MYPES
saber los pasos que deben seguir para que en el futuro pasen a ser medianas empresas.
2.2 Medianas empresas y su impacto en la economía peruana
Según el Ministerio de Producción, a través de su informe de Estadística sobre
medianas empresas, el 7% de la fuerza laboral se encuentra en las medianas y grandes
empresas, tal como se muestra en la siguiente figura: [61]
127
Figura 27: Fuerza laboral en las medianas empresas
Fuente: PRODUCE
El diagrama muestra el porcentaje de fuerza laboral con el que se cuenta en las
medianas y grandes empresas, haciéndolas sectores empresariales relevantes para la
economía peruana, puesto que contribuye a la generación de empleo y con ello se
reduce el nivel de desempleo en el país. Las medianas y grandes empresas tienen la
ventaja que perduran en el tiempo debido a su sostenibilidad y su rentabilidad obtenida
cada año.
Con esto vemos que las medianas empresas contribuyen en:
 Generación de empleos
 Desarrollo socioeconómicos en las zonas donde se ubica
Esto se debe a que con el crecimiento y consolidación de este tipo de empresas, la mano
de obra se incrementa y con ello la necesidad de contratar más personas y por tal motivo
se reducen los índices de pobreza del país. La siguiente figura muestra la distribución
de medianas y grandes empresas en el Perú: [5]
128
Figura 28: Distribución de medianas y grandes empresas, según departamento.
Setiembre 2012
Fuente: INEI
La figura detalla que la localización de las medianas empresas está centralizada en
Lima, la capital del país. Lo ideal sería que se desarrollen o creen medianas empresas en
el interior del país para que todos los peruanos puedan acceder a nuevos puestos de
trabajo y ello generaría que la pobreza disminuya en provincias que son los lugares
donde se tienen índices altos de pobreza en el Perú. La siguiente figura elaborada por el
INEI muestra la distribución en porcentajes:
129
Figura 29: Distribución de medianas y grandes empresas por departamento. Setiembre
2012 (Porcentaje)
Fuente: INEI
En los últimos años, los sectores de mediana y grandes empresas han presentado gran
variabilidad en los que respecta a la Población Económicamente Activa (PEA), lo cual
se deduce que cada año ingresan más personas a laborar a este tipo de empresas que
requieren de personal capacitado a diferencia de una Mype.
En el año 2011, la PEA total ocupada fue de 15 millones 307 mil 326 personas, el cual
considerando los diferentes segmentos laborales, se distribuye en: 60% en MYPE, 9 %
en mediana y gran empresa, 9% sector público, 20% independientes y 3% trabajadores
del hogar. Esto se observa en la Figura 30: [5]
130
Figura 30: Distribución de la PEA total ocupada, según segmentos laborales
2004 – 2011
Fuente: INEI
La evolución del empleo se aprecia a su vez en la evolución de la PEA ocupada en el
sector empresarial, por ello, la siguiente figura muestra en cifras la variabilidad de la
PEA en el sector de mediana y gran empresa desde el año 2004 hasta el año 2011: [5]
Figura 31: Evolución del empleo según segmento empresarial, 2004 - 2011
Fuente: INEI
De las figuras presentadas, se observa que en los últimos años debido al crecimiento de
las medianas empresas, estas han podido mejorar en el indicador de la PEA. Por esta
razón, al diseñar un modelo de éxito para estas medianas empresas que a su vez servirá
a las MYPES a seguirla e implementarla para escalar en la pirámide de segmento
131
empresarial a una mediana empresa, se estaría generando mayores oportunidades
laborales.
2.2.1 Actualidad del sector textil-confecciones en el Perú
El sector textil rubro de confecciones abarca una serie de actividades que incluye el
tratamiento de fibras naturales o artificiales para la elaboración de hilos, continúa con
la fabricación y acabado de telas, y finaliza con la confección de prendas de vestir. Este
sector, en el Perú, ha estado en constante crecimiento en los últimos años y su
crecimiento en el mercado internacional ha estado basado en ventajas competitivas entre
las que puede mencionar la alta calidad y prestigio que tienen las fibras peruanas y el
alto nivel de integración del sector a lo largo del proceso productivo. [62]
Es importante considerar la inversión que están realizando las empresas del sector en lo
que respecta a maquinaria y equipo textil de última generación para la producción de
hilados, fibras y demás procesos productivos. La inversión que están realizando les está
permitiendo abastecer al mercado nacional y ello también permite buscar nuevos
clientes a nivel internacional, lo cual está vinculado a las exportaciones. Los Tratados
de Libre Comercio (TLC) están siendo aprovechados por los productores textiles para
aumentar sus ganancias. [62]
Según la SUNAT, entre el año 2007 y 2011, el sector textil confecciones ha
evolucionado considerablemente, la industria creció una tasa promedio anual del 3.2%.
[63] Esto ha impulsado las creaciones de ferias internacionales como Perú Moda o
ExpoTextil, en las cuales se presentan importantes empresas de textiles, así como los
últimos adelantos en tecnología y maquinaria del sector. Estas ferias son importantes
porque permiten que firmas internacionales formen alianzas con empresas peruanas,
promoviendo las exportaciones. De esta forma, desde hace varios años el sector ha
132
diversificado sus mercados de destino, lo cual ha incentivado la formalización de las
empresas y su interés por seguir estándares internacionales.
Las exportaciones en el sector textil rubro confecciones, están estrechamente ligadas a
la situación económica internacional. En 2012 las exportaciones llegaron a US$ 2,167
millones, lo que significó un incremento del 9% respecto del año anterior. Sin embargo,
este año, no se está alcanzando el crecimiento esperado. [64]
Figura 32: Evolución de exportaciones peruanas del sector textil
Fuente: COMEX
Se ha desacelerado el crecimiento de la producción de la industria en el primer trimestre
del año, debido a la disminución de las exportaciones y el aumento de algunos costos
pertenecientes a la industria textil.
La ex ministra de producción, Gladys Triveño, señaló que en febrero del 2013 la
producción textil creció 7,3%; sin embargo, las confecciones en este sector
disminuyeron 22,8% frente al mismo mes del año 2012. Como se mencionó en un
principio, una de las causas que frena el crecimiento de la industria en estudio es la
133
disminución en las exportaciones, lo cual disminuye su participación en el mercado
repercutiendo, de manera directa, en la generación de empleo en nuestro país.
“Las pequeñas y medianas empresas son agentes de desarrollo que tienen

un rol importante en la creación de empleos e ingresos. En el caso del
sector textil y de confecciones tenían un 40% de participación en el total
del empleo industrial que se generaba en el Perú, pero a partir de la
masiva importación de prendas provenientes de China, estas empresas
están afrontando problemas que están limitando su desarrollo y su
permanencia en el mercado, y se ha comenzado a generar un impacto
social preocupante por la reducción y cese de puestos de trabajo.” [65]
El texto anterior señala que los trabajadores del sector textil y de confecciones están
siendo cesados de sus labores debido al aumento de las importaciones de prendas chinas
a territorio peruano, pues la producción de prendas ha sufrido un decremento en los
últimos meses. El INEI señala, que la producción del sector está ligada a la demanda de
Estados Unidos y Venezuela que son los principales países de destino de las prendas,
eso indica que la producción nacional no varía según la demanda interna, [66] sin
embargo es una realidad que los trabajadores están quedando desempleados. Por ello, se
analizará el sector de medianas empresas para que se consoliden y que también el
estudio que se realizará ayude a las MYPES a ser medianas empresas en el futuro, con
la finalidad que sigan generando puestos de trabajos y ayuden en el PBI del país.
2.3 Ficha Técnica de la encuesta
1. TÍTULO: Encuesta por la Facultad de Ingeniería Industrial para Tesis de
Investigación sobre la situación actual de las medianas empresas del sector textil-
confecciones de Lima.
2. ORGANISMO RESPONSABLE: Grupo de Investigación del curso Proyecto de
Investigación Aplicada 1.
134
3. COBERTURA: Población de 85 medianas empresas textiles en la provincia de
Lima Metropolitana.
4. FRECUENCIA: Continua
5. PERIODO DE RELEVAMIENTO: Continuo
6. UNIDADES DE ANÁLISIS: Empresa donde se realicen actividades textiles y
confecciones.
7. PLAN DE MUESTREO.
7.1. POBLACIÓN OBJETIVO: Todas las medianas empresas formales
manufactureras del sector textil ubicadas en la provincia de Lima Metropolitana.
Quedan excluidas las medianas empresas informales.
7.2. MARCO: Está basado en la base de datos recogida de la Superintendencia
Nacional de Adunas y de Administración Tributaria (SUNAT) y en las visitas de
los encuestadores en las zonas seleccionadas para el levantamiento de información.
7.3. UNIDADES DE MUESTREO: Una empresa mediana manufacturera del
sector textil-confecciones en la provincia de Lima Metropolitana.
7.4. TAMAÑO DE LA MUESTRA: Se estableció el tamaño de la muestra según
la formula siguiente:
𝑁 × 𝑍 2 × 𝑝 × (1 − 𝑝)
𝒏=
𝑒 2 × (𝑁 − 1) + 𝑍 2 × 𝑝 × (1 − 𝑝)
Los datos son los siguientes:
 Tamaño de la población (N) = 85 medianas empresas textiles
 Nivel de confianza (NC) = 90%
 Valor Normal al 90% (Z) = 1.65
 Error (E) = 11.50%
 Probabilidad de aprobación (p) = 50%
135
 Probabilidad de rechazo (q) = 50%
El tamaño de muestra se calcula con los siguientes datos obteniendo un valor de 33
(32.3) medianas empresas textiles que serán encuestadas.
7.5. TIPO DE DISEÑO: El modelo estadístico para realizar las encuestas es el
muestreo sistemático, el cual se aplicó a diferentes empresas medianas del
sector textil-confecciones en diferentes distritos de Lima. El muestreo
sistemático, a comparación de otros es más sencillo de llevarse a cabo en el
campo, con lo cual se disminuye el margen de error al momento de realizar la
selección de muestras.
7.6. DESARROLLO DE LA ENCUESTA:
- Se identificó los sectores de Lima que contienen a la mayor parte de
empresas medianas textiles.
- Se contactó con los dueños o personas encargadas de las empresas para
acordar una cita.
- Ejecución de la encuesta.
8. LEVANTAMIENTO DE INFORMACION
8.1. TIPO DE ENCUESTA: Encuesta directa con formulario en papel.

8.2. INFORMANTE: Dueño o persona encargada de la dirección de la empresa,
que tenga conocimientos sobre el manejo de la empresa y sobre los procesos
que se realizan dentro de ella.
8.3. TIEMPO DE ENCUESTA: 2 (dos) horas promedio
La ficha técnica detalla que el tamaño de la población de medianas empresas textiles es
de 85 y la muestra es de 33 empresas medianas que serán encuestadas para la
realización de la presente tesis. La mayoría de las empresas a encuestar se encuentran
136
ubicadas en los siguientes distritos de Lima: La Victoria, Ate, Cercado de Lima, Villa el
Salvador, entre otros.
Listado de las Medianas Empresas
1. Almeriz 18. Garment Trading S.A.C.

2. América 19. INDUSTRIA DE LA MODA
3. ANAZER SAC S.A.
4. Arte textil latino S.A. 20. Industrial Gorak S.A.
5. Aventura SAC 21. Industrias Flomar
6. BRUMODA S.A.C. 22. LIVES S.A.C
7. CATALOGO S.A.C 23. Manufacturas D América EIRL
8. Chiemsee 24. Manufacturas SNEAK EIRL
9. Confecciones Ritzy S.A. 25. MAURICIO CREACIONES
10. Confecciones Textimax S.R.L.
11. Consorcio Carolina S.A.C 26. Negocios Doble A S.A.C.
12. CONSORCIO TEXTIL 27. PIMA KINZ S.A.C.
VIANNY S.A.C. 28. PRECOTEX S.A.C.
13. Corporación WAMA S.A.C. 29. REPRIND S.A.C.
14. COTTON KINZ S.A.C. 30. SERVITEJO S.A.
15. EUROPA SURF S.A. 31. TEXPIMA S.A.C.
16. Fábrica de artículos deportivos 32. TEXTIL FULL COLOR S.R.L.
Vega Ve 33. Textil Only Star S.A.C.
17. FIGI S INTERNATIONAL CO
E.I.R.L
137
2.4 Análisis de encuestas
2.4.1 Análisis General
El grupo de investigación tiene la finalidad de presentar un modelo de éxito que sea útil a
las medianas empresas del sector textil confecciones, que les permita ser más
competitivas en el mercado actual. Para iniciar la búsqueda de este modelo, se encuestó
un tamaño de muestra significativo de medianas empresas textiles del sector
confecciones de Lima Metropolitana, con el fin de observar la realidad actual de estas
empresas, el propósito es conocer cuáles son sus buenas prácticas y cuáles son las
falencias a mejorar.
Las pequeñas y medianas empresas cumplen un rol importante en la economía del país,
al ser más del 90% del empresariado peruano, sin embargo se tiene los siguientes datos:
el 75% de estas empresas tienen un tiempo estimado de operación de tres años y medio,
y hay una probabilidad del 3% que estas empresas emprendan a medianas. Con estos
datos, haremos un contraste con los resultados de la encuesta.
Figura 33: Años de operaciones de las medianas empresas textiles del sector
confecciones
Años desde inicio de

operaciones
50% 42%
40%
30% 24%
21%
20% 12%
10%
0%
menor a 10 entre 10 y 20 entre 20 y 30 mayor a 30
años años años años
Fuente: Grupo de Investigación
138
Es evidente que las medianas empresas que tienen mayor tiempo operando en el sector,
se encuentran mejor organizadas, las actividades y procesos están debidamente
asignados. El 42% tiene entre 10 a 20 años de operación, superando notablemente el
tiempo de 3.5 años de las Mypes. También podemos observar que el 91% de medianas
empresas han evolucionado de Mypes, permitiendo establecer la relación del 3% del
emprendimiento de las pequeñas empresas. Lo que desprende de estos porcentajes es la
necesidad del emprendimiento peruano por crecer y desarrollar competencias con la
finalidad de alcanzar sus objetivos y sostenerse en el mercado. El desarrollo del modelo
de éxito permitirá consolidar a las medianas empresas como rentables y sostenibles, y
dar, a las Mypes, un planeamiento a futuro para poder evolucionar.
Figura 34: Medianas empresas que evolucionar como Mypes
Medianas empresas que evolucionaron de

MYPE
9%
No
SI
91%
Otro factor a analizar es la cobertura de mercado que alcanzan las medianas empresas, el
88% de las empresas realizan exportaciones, es decir, aparte de encontrar mercado local,
estas empresas atienden a un mercado internacional, estos en su mayoría son países
vecinos de Sudamérica, USA y Europa. Para realizar exportaciones, la empresa se debe
encontrar en un ambiente de orden y gestión optima, debido a los requisitos inherentes de
este proceso, tales como certificados, cumplimiento de normas, formalidad y
139
conocimiento del cliente. La gestión por procesos es una metodología que permite a la
organización verse inmersa en la mejora continua de sus procesos, con el fin de la
excelencia operacional. En las medianas empresas del sector textil confecciones, existe
una brecha que permite a la propuesta del modelo de éxito agregar valor a este sector
empresarial. De las empresas que realizan exportaciones, el 59% de las empresas utiliza
y conoce la gestión por procesos en su organización. Un dato adicional, de las empresas
que solo se dedican al mercado nacional, la mitad de ellas utiliza este tipo de gestión,
mientras que las otras no. En general, del total de empresas encuestadas, el 58% utiliza la
gestión por procesos en su devenir.
Figura 35: Empresas que realizan exportaciones y gestión por procesos
Empresas que realizan exportaciones - Gestión por procesos
41%
No utilizan
Si utilizan
59%
El dato resaltante de estos indicadores, es el porcentaje de empresas que utiliza la mejora
continua, es más de un poco de la mitad, no hay un porcentaje que pueda determinar que
la mayoría de empresas pueda utilizarla. La misión de la investigación presentada es
buscar que las medianas empresas sean sostenibles, y ello se alcanza con una madurez y
solidez en los procesos, permitiendo reducción de costos y desarrollo continuo. La
140
competencia será satisfacción del cliente y la rápida respuesta a los requerimientos del
mercado.
El 91% de medianas empresas del sector textil-confecciones definen la misión, visión,
principios y valores de su organización. Al relacionar este resultado con el obtenido
mediante la pregunta concerniente a la utilización de Gestión por Procesos, se tiene que
del porcentaje de medianas empresas que utiliza Gestión por Procesos (58 %), el 100 %
indicó que ha definido estos conceptos, mientras que de la proporción de las empresas
que no utilizan esta metodología de gestión (42 %), el 78.57 % señaló que también
había definido su filosofía como empresa. Según el Instituto Andaluz de Tecnología, en
la Guía para una Gestión Basada en Procesos, el primer paso para implementar la
Gestión por Procesos en una organización se basa en la identificación de los procesos
que deben estar presentes en la estructura de procesos del sistema, siendo uno de los
principales factores la influencia de la misión y estrategia de la empresa. Asimismo, la
guía menciona que se debe garantizar la alineación de esta estructura de procesos hacia
la misión ya definida por la empresa, a fin de garantizar éxito en este primer paso. A
partir de ello, se puede afirmar que las medianas empresas del sector en estudio han
podido implementar esta metodología alineándola a la misión que ya han definido,
respaldando una adecuada identificación y selección de procesos. Asimismo, se puede
inferir que aquellas que aún no utilizan la Gestión por Procesos en su organización, van
a poder asegurar un primer paso de esta implementación gracias a la definición de su
filosofía como empresa (misión, visión, principios y valores).
141
Figura 36: Medianas empresas que utilizan Gestión por Procesos y han definido
misión, visión, principios y valores en su empresa
Por otro lado, se pudo observar que el 76 % de las medianas empresas encuestadas
utiliza indicadores para hacer un seguimiento al cumplimiento de sus objetivos, dentro
de las cuales el 64 % indicó que utiliza Gestión por Procesos, mientras que las empresas
que señalaron no utilizar indicadores (24 %), el 62.5 % afirmó que no utiliza Gestión
por Procesos. A partir de ello se puede extraer una buena práctica de Ingeniería
Industrial al deducir que las medianas empresas que utilizan indicadores para medir el
cumplimiento de sus objetivos, aplican la Gestión por Procesos, la medición y análisis
de sus resultados y, en consecuencia, podrían gestionar la mejora continua de sus
procesos. Esto es de suma importancia al considerar que el Modelo de Éxito va a
plantear un ciclo mejora continua.
142
Figura 37: Medianas empresas que utilizan indicadores y apliquen la metodología de
Gestión por Procesos
Figura 38: Medianas empresas que realizan capacitaciones y exportaciones
Capacitaciones Vs Exportaciones
100%
100% 93%
90%
80%
70%
No realiza Capacitación
60%
Si realiza Capacitación
50%
40%
30%
20%
7%
10% 0%
0%
No Exporta Sí Exporta
La figura anterior señala que el 93% de las empresas que exportan ofrecen capacitación
a sus colaboradores y, asimismo, todas las que no exportan también ejercen esta
práctica. Uno de los requisitos para poder exportar es tener la capacidad para competir
143
en el mercado internacional, para ello se debe contar con las herramientas y recursos
necesarios que hagan a la empresa competitiva, para que una empresa del sector textil-
confecciones pueda ejercer las exportaciones debe cumplir con altos estándares, además
de ser competitiva, por lo que se puede inferior que un punto crítico en esta
competitividad es cultivar la práctica de las capacitaciones en una organización.
Cuando a una organización se le presenta problemas, oportunidades o tomar una decisión
respecto a varias alternativas, supone el uso de información pertinente que ayude a tomar
la mejor de todas. Según la encuesta realizada, el 79% de las empresas consideran que el
área de producción es clave para la toma de decisiones. Así mismo, 76% de las empresas
consideran como área clave a finanzas y contabilidad. Estas son las dos áreas más
importantes para la gestión del negocio. Tal como se puede apreciar en la siguiente
figura:
Figura 39: Áreas clave para la toma d decisiones en las medianas empresas del sector
confecciones
90% 79%
80% 76%
70%
58%
60%
50% 45%
36%
40% 30%
30%
20% 15%
9% 9%
10% 3%
0%
144
Por otro lado, debido a la alta competitividad entre las empresas y a un mercado cada vez
más exigente, es importante que las empresas mejoren constantemente sus procesos para
poder afrontar las situaciones cambiantes del negocio. De la encuesta realizada, se
obtuvo que el 63.6% de estas realizan mejoras en sus procesos continuamente tal como
se muestra en el siguiente gráfico:
Figura 40: Empresas que mejoran sus procesos continuamente
36.36%
Si
No
63.64%
A partir de esta información, y relacionándolo con las área clave para la toma de
decisiones, se determina que la mejora de los procesos está altamente relacionada con las
áreas claves, principalmente con las áreas de producción y finanzas-contabilidad (Ver
Tabla 6).
A partir de este análisis, se puede rescatar como buenas prácticas, la continua mejorar
los procesos, sobre todo en las áreas que son vitales para la gestión de la empresa, sin
dejar de lado las demás áreas.
145
Tabla 6: Áreas clave para la toma de decisiones que mejoran los procesos
MEJORAN SUS PROCESOS

Área clave Empresas % SI NO
Producción 26 79% 19 7
Finanzas-contabilidad 25 76% 15 10
Ventas 19 58% 12 7
Planeamiento estratégico 15 45% 8 7
Calidad 12 36% 7 5
Logística (Compras) 10 30% 8 2
Recursos Humanos 5 15% 5 0
Marketing 3 9% 2 1
Desarrollo de producto/ diseño 3 9% 2 1
Seguridad 1 3% 1 0
2.4.2 Análisis Gestión Logística
Según CSCMP, la logística es una parte de la gestión de la cadena de suministro que
planifica, controla e implementa el flujo eficaz y eficiente de los bienes, servicios e
información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, a fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes. Es en este sentido donde crece la
importancia de gestionar de manera eficientes todos los procesos inmersos en la
logística. El éxito final de una organización depende en buena parte de la efectiva
gestión de la logística, adoptando el adjetivo de integral, a fin de acoplar a la compañía
a los nuevos conocimientos del mercado. Para el caso de las PYMES textiles de esta
tesis de investigación, se pudo determinar que todas tienen un grado de gestión de la
logística. Lo más resaltante es que cumplen con un principio básico de la gestión de
cadena de suministro, el cual detalla el direccionamiento de los procesos hacia los
clientes. Como se muestra en la siguiente figura:
146
Figura 41: Medianas empresas que alinean la cadena logística con los requerimientos
de los clientes
3.03%
SÍ
NO
96.97%
La Figura 41 muestra que la mayor parte de la población de medianas empresas
encuestadas alinea la cadena logística con los requerimientos del cliente, y solo un
3.03% menciona que no tiene alineada la cadena. Esto demuestra una tendencia en que
las medianas empresas textiles tienen claro el concepto logístico en su organización.
El objetivo de la gestión de cadena de suministro, principalmente, es el de satisfacer las
expectativas de los clientes, y del mismo modo las de la empresa, reduciendo los costos
globales de la cadena logística. Por ello, en las encuestas realizadas se realizó una
pregunta de cómo la organización cree que la gestión logística contribuye con el alcance
de sus objetivos, teniendo como objetivos principales cuatro los cuales son: ventaja
competitiva, eficiencia en los costos, adquisición y/o compras eficientes y apoyo a
iniciativas de crecimiento, donde las empresas encuestadas las priorizaron de acuerdo a
su percepción en su organización. La Tabla 7 detalla los resultados obtenidos,
147
Tabla 7: Contribución de la gestión logística con los objetivos de la organización según
nivel de importancia
Figura 42: Porcentajes de la contribución de la gestión logística con los objetivos de la

organización según nivel de importancia
60.0%
51.5%
50.0%
42.4%
40.0% 36.4%
Muy importante
30.0% 24.2% 24.2% Importante
20.0% Indiferente
12.1%
Poco importante
10.0% 6.1%
0.0%
0.0%
Ventaja Eficiencia en Adquisición Apoyo a
competitiva los costo y/o compras iniciativas de
eficiente crecimiento
De la Tabla 7 se obtiene la Figura 42, donde los resultados demuestran que las
organizaciones consideran que la gestión logística les otorga una ventaja competitiva
respecto a la competencia y en el sector donde se desarrollan, el porcentaje que obtuvo
este objetivo organizacional fue de un 42,4% respecto a los otros objetivos propuestos.
Del gráfico también se aprecia que el objetivo organizacional menos importante para las
148
empresas encuestadas fue el apoyo a iniciativas de crecimiento, su porcentaje fue de un
51,5%.
Por último, es indispensable que la cadena de suministro este totalmente enlazada con
las demás áreas con las que cuenta la organización, debido a que todas forman parte de
ese eslabón que lograrán los resultados esperados. Por ello, la siguiente figura muestra
que el total de las empresas encuestadas afirman tener el proceso logístico integrado con
las demás áreas.
Figura 43: Integración de procesos logísticos con diferentes áreas de la empresa
Procesos alineados
100% Procesos no alineados
Esto ayuda a la performance de la cadena y la fluidez de los materiales y de la
información a lo largo de sus procesos. Resulta un escenario optimista que esta buena
práctica de integración de la cadena logística se aplique en las medianas empresas,
incluso con niveles altos de nivel de servicio según comentan las empresas sometidas a
la investigación.
149
2.4.3 Análisis Gestión de Aprovisionamiento
Selección de Proveedores
Las empresas seleccionan y realizan evaluaciones y/o reevaluaciones a sus proveedores
para saber cuál o cuáles de ellos debe ser el elegido para la negociación final, esta
selección se realiza con la finalidad de realizar una correcta gestión de
aprovisionamiento para la organización, los proveedores son seleccionados de acuerdo
a los requerimientos y necesidades que la empresa desea. Por ello, la Figura 43 muestra
los factores que las medianas empresas textiles toman en cuenta para la selección de los
mismos.
Figura 44: Factores que se toman en cuenta para la selección de proveedores en las
medianas empresas textiles-confecciones
100.0% 93.9%
90.9%
90.0% 81.8%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0% 42.4%
40.0%
30.0%
20.0% 15.2%
10.0%
0.0%
Precio Calidad del Tiempo de Facilidad de Otros
producto Entrega pago
La selección de proveedores, gira en torno a las estrategias de la empresa, es decir,
buscan que los objetivos de la organización y de los proveedores sean similares, sería
una selección ideal y óptima, ya que de esa manera ambos podrán apoyarse mutuamente
buscando mejoras continuas y soluciones en conjunto. Se puede concluir de la figura
150
que los factores de mayor relevancia por los que una mediana empresa textil selecciona
a su proveedor son: por el precio, calidad del producto y el tiempo de entrega.
Segmentación de Proveedores
Figura 45: Segmentación de los proveedores de las medianas empresas

textiles del rubro confecciones
Lima 97.0%
Extranjero 42.4%
Provincia 30.3%
0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0%

Los proveedores que tiene una organización son diversos y estos se ubican en partes del
Perú o del mundo, por ello la segmentación fue opción múltiple, la Figura 44, detalla
que del total de empresas encuestadas un 97% mencionó que sus proveedores se ubican
dentro de la provincia de Lima, un 42,4% del total señala que sus proveedores se
encuentran en el extranjero, cerca de la mitad de empresas tiene este tipo de
proveedores debido a que estas deben seguir estándares internacionales para realizar sus
exportaciones, por último, del total de empresas encuestadas un 30,3% indicó que
tienen proveedores ubicados en el interior del país.
151
Número de Proveedores de cada mediana empresa
Figura 46: Medianas empresas que cuentan con proveedores fijos en sus cadena
logística
9.1%
SÍ
90.9% NO
De la Figura 46, se aprecia que la gran mayoría de medianas empresas textiles cuenta
con proveedores fijos ya sea a nivel nacional e internacional, esto representa un 90,9%,
el resto de ellas no cuenta con proveedores fijos le podría dificultar una correcta gestión
del aprovisionamiento.
La cantidad de proveedores fijos varía entre las organizaciones, pues cada una de ellas
sabe cuántas podría necesitar si se presenta un requerimiento urgente o un pedido
especial. La Figura 47 muestra el detalle de la cantidad de proveedores con los que
cuentan las empresas textiles encuestadas que señalaron que sí tenían proveedores fijos.
152
Figura 47: Rango de proveedores fijos en medianas empresas textiles del rubro
confecciones de Lima
6.7% 3.3%
10.0% Entre 1-5
46.7% Entre 6-10

Entre 11-15
33.3%
Entre 16-20
Más de 20
Se aprecia que un 46,7% de las medianas empresas textiles del rubro confecciones que
señalaron que si tienen proveedores fijos tienen un rango entre 1 a 5 proveedores fijos,
33,3% cuenta entre 6 a 10 proveedores. Se deduce que las medianas empresas textiles
optan por tener un bajo número de proveedores fijos, lo cual representa una ventaja pues
la organización puede acelerar el proceso de reposiciones, a su vez permite desarrollar y
gestionar a los pocos proveedores fijos con los que cuenta. Estos proveedores harán que
la gestión de compras sea más eficiente y con ello el aprovisionamiento de las órdenes
de compras se cumplirá.
Dentro de la encuesta se generó una pregunta si las empresas presentan problemas con
sus proveedores y si los tenían cuáles eran los motivos. La Figura 48 demuestra que más
de la mitad de las empresas si los tiene, con un 66,7%, esto genera insatisfacción para
las empresas pues confían en el servicio de sus proveedores.
153
Figura 48: Porcentaje de medianas empresas textiles del rubro confecciones de Lima
que presentan problemas con sus proveedores
33.3%
SÍ
66.7%
NO
Luego de saber que sí existen problemas por diversos factores por los que un proveedor
puede fallar, la Figura 49 detalla los motivos más relevantes por los que los proveedores
generan insatisfacción a sus clientes en este caso de la investigación lo son las medianas
empresas textiles del rubro confecciones, los motivos son los siguientes:
Figura 49: Problemas frecuentes con los proveedores que fallan en la gestión del
aprovisionamiento
100.0%
90.9%
90.0%
80.0%
70.0% 63.6%
60.0% 54.5%
48.5%
50.0%
40.0%
27.3%
30.0%
20.0%
10.0% 3.0%
0.0%
Tiempo de Pedido Costos altos Mala Facilidad de No opina
entrega incompleto calidad pago
154
Se observa que los problemas más recurrentes que tienen los proveedores de las
medianas empresas textiles el tiempo de entrega del pedido y pedidos incompletos, los
cuales representan 90.9% y 63.6% respectivamente en relación a las 33 medianas
empresas encuestadas. Otros problemas que se mencionaron durante las encuestas
fueron: costos elevados, mala calidad en el producto que ofrecen, poca flexibilidad en la
forma de pago. Cabe mencionar que algunas empresas no quisieron opinar respecto a
sus proveedores.
Métodos de Compras
Figura 50: Métodos de compras seguidos por las medianas empresas textiles del rubro
confecciones de Lima
30.3%
39.4%
Justo lo que necesita
Por lotes
30.3% Ambas
El análisis de los métodos de compras que siguen las medianas empresas textiles del
rubro confecciones, da como resultado que el 39.4% de las medianas empresas
encuestadas solo compra lo que necesita, es decir no desean tener en inventario en sus
almacenes para evitar los sobre stocks y un 30.3% realiza sus compras por medio de
lotes y bajo ambos tipos de modalidades. Esto refleja que las medianas empresa, en la
actualidad, trabajan bajo órdenes de pedidos.
155
Políticas de Inventarios
Figura 51: Porcentaje de medianas empresas textiles del rubro de confecciones que
cuentan con políticas de inventarios establecidas
15% Empresas que sí

cuentan
Empresas que no
cuentan
85%
Como se puede observar, la figura anterior muestra que un 15% de las empresas
entrevistadas no cuentan con políticas de inventarios. Esto se podría traducir, que tal vez
existen medianas empresas de confecciones que no han definido sus niveles de
inventario o de inversión de capital en materias primas y suministros. También que tal
vez no exista una planificación y gestión de dichos recursos. Por otro lado, otro 85%
afirma que establecen niveles de inventarios o planifica cuándo y cuánto comprar o
producir productos terminados para generar niveles de stock. Sin embargo, no se puede
asegurar que la manera en que se establece la política de inventarios es la manera
correcta, porque según datos de la encuesta realizada, el 36% de empresas no cumplen
exitosamente con la entrega de todos sus pedidos a tiempo y de estos el 41% no
cumplen debido a que no se planificó correctamente el tiempo de aprovisionamiento, ya
que tal vez no cuentan con un stock de seguridad o no han establecido de manera el
stock mínimo.
156
Compra de materia prima
compran o tienen stocks de materia prima
Ambas
30%
40%
Cada vez que necesita (por
pedido)
30% Se tiene un stock
De todas las empresas entrevistadas, hay un 30% que cuentan con inventarios de
materia prima para poder satisfacer la demanda de una manera rápida. Por otro lado,
existe otro 30% de medianas empresas que compra materia prima cada vez que necesita,
es decir según el pedido que se tenga que atender y también otro 40% que tal vez utiliza
combina ambos criterios según el tipo de existencia que se requiriera. Este último se
ocasiona, por factores cómo capacidad de almacenaje o porcentaje de inversión que se
ha establecido en la empresa. En conclusión, con los datos obtenidos podemos calcular
que un 25% de empresas que utilizan ambas estrategias cumplen exitosamente con la
entrega de sus productos. Esto evidencia una buena práctica que recomienda utilizar el
CSCMP’s SUPPLY CHAIN PROCESS STANDARDS.
Tipos de inventarios
En la Figura 53, se observa que todas las empresas cuentan con algún tipo de
inventario, sin embargo la combinación de estos tres tipos son utilizados en un 54.5%
en las empresas. Por un lado un 91% de las empresas entrevistadas cuentan con
157
inventarios de productos terminados, otro 94% con inventarios de materia prima y por
último, existen un 55% de empresas que cuentan con inventarios de componentes para
la producción.
Finalmente, los resultados de las encuesta nos muestran que las medianas empresas
textiles en su mayoría realizan su producción a pedido. También no todas las empresas
exportadoras o las que su mercado solo es nacional utilizan indicadores de gestión, no
es algo que sea desconocido por estas organizaciones quizás no los tienen
implementados en todas las áreas, por ello para generan un política de mejora continua
en el siguiente capítulo de la presente tesis se propondrá un modelo de éxito junto con
indicadores de gestión, con lo cual pueden llegar a mejorar su sistema de
aprovisionamiento y con ello el input de la cadena de suministro.
cuentan con los diferentes tipos de inventarios
100% 94%
91%
90%
80%
70%
60% 55%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Inv. Materia prima Inv. de productos Inv. De componentes
terminados
En conclusión, el modelo de éxito general y específico propuesto tiene como objetivo
lograr que las Mypes y medianas empresas del sector textil – confecciones de Lima
158
puedan consolidarse como una mediana empresa rentable y sostenible en el tiempo.
Según los datos obtenidos en el INEI del año 2012 se tiene lo siguiente: El sector
manufacturero es el segundo más importante, del cual el 54.1 % de las empresas se
encuentran en Lima. Asimismo, la industria textil y de cuero es la tercera más
representativa de las medianas y grandes empresas manufactureras, donde la primera de
estas representa el 11% del Producto Bruto Interno (PBI) manufacturero, así como el 2%
del PBI nacional. En consecuencia a los puntos mostrados anteriormente, al enfocar el
modelo de éxito en el crecimiento de las empresas de este sector, se tendría una
repercusión directa en el aumento en el PBI del país.
159
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO DE ÉXITO PARA LA GESTIÓN
DE APROVISIONAMIENTO
En el presente capítulo, se desarrollará el modelo propuesto para resolver los principales
problemas encontrados en el capítulo anterior, relacionado a la gestión de
aprovisionamiento. Dicho modelo contiene los conceptos básicos de la gestión de
procesos, y se hará uso de herramientas de estandarización de procesos tales como:
flujogramas, procesos definidos, indicadores de gestión, formatos y finalmente los
controles de entradas y salidas; dichos conceptos fueron obtenidos de fuentes
confiables, mencionados en el primer capítulo. Esta información ayudará para el
desarrollo del Modelo de Gestión de Aprovisionamiento, que permitirá consolidar a las
medianas empresas del sector textil rubro confecciones de Lima, en empresas
sostenibles y rentables en el tiempo. Este modelo también tiene como finalidad
aumentar su productividad y mejorar la calidad de sus productos, obteniéndolos se
obtendrán clientes satisfechos. El modelo está basado en el CSCMP's Supply Chain
Process Standards, documento que nos provee de buenas prácticas empresariales de
cadena de suministro, ello nos permitirá realizar un modelo que esté acorde a las nuevas
tendencias de gestión del mundo. Las áreas, que serán sometidas a análisis y desarrollo
son Compras, Almacenes e Inventarios.
Antes de explicar el modelo propuesto, se verá primero la propuesta general del mapa
de procesos por parte del grupo de investigación, para luego centrarse en la gestión de
160
aprovisionamiento. Por último, se presentarán diagramas de flujo y SIPOC que ayuden
al entendimiento del modelo de éxito propuesto.
3.1 Descripción del Modelo de Éxito
En este punto se realizará la explicación del modelo de éxito mediante una gráfica, para
definir cómo se han diseñado los modelos de éxito de todas las áreas del grupo de
investigación, así como el diseño del modelo de éxito de la gestión de
aprovisionamiento, que es el tema principal de la presente tesis.
3.1.1 Modelos de Éxito General
La Figura 54 representa la hipótesis general definida por el Grupo de Investigación de
Ingeniería Industrial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), que
señala que mediante las buenas prácticas de ingeniería industrial recogidas de las
medianas empresas textiles del rubro confecciones encuestadas, se podrá diseñar un
modelo de éxito para el área en estudio, lo que busca este modelo es que las buenas
prácticas sean adoptadas por todas las medianas empresas textiles-confecciones, y a su
vez estas sean seguidas por las Mypes del mismo sector para que escalen en la pirámide
y en el futuro estas pasen a ser medianas empresas. El resultado final esperado es tener
clientes satisfechos, para obtener una rentabilidad que le permita a las empresas ser
competitivas y sostenibles en el tiempo.
161
Figura 54: Modelo de Éxito General – Grupo de Investigación
3.1.2 Modelo de Éxito en Gestión de Aprovisionamiento
El modelo de éxito para la presente tesis consiste en recopilar información mediante
encuestas que han sido realizadas a las medianas empresas textiles-confecciones, luego
de ello se determinan las buenas prácticas seguidas por estas para finalmente
compararlas con las buenas prácticas que define el CSCMP's Supply Chain Process
Standards. La comparación que se realizará será para notar las brechas existentes en los
procesos de aprovisionamiento de las medianas empresas visitadas y poder mejorarlos
y/o ajustarlos según sea pertinente. La siguiente figura muestra el proceso para el
diseño del modelo de éxito en la gestión de aprovisionamiento.
162
Figura 55: Proceso de diseño del Modelo de Éxito para la Gestión de
Aprovisionamiento
3.2 Mapa de Procesos General
La presente tesis de investigación tienen la finalidad de lograr que las medianas
empresas textiles del sector confecciones sean rentables y se consoliden en el tiempo y
pasen a ser una gran empresa; a su vez, que las micro y pequeñas empresas de este
sector adopten las buenas prácticas para que lleguen a ser una mediana empresa. Esto
generaría mayores puestos de trabajo a los limeños. Por ello, para desarrollar de manera
óptima el objetivo del estudio se ha elaborado un mapa de procesos general, el cual
incluye los procesos estratégicos, clave y de soporte; los cuales brindarán los
lineamientos para obtener el resultado final deseado.
163
Figura 56: Mapa de Procesos General
Procesos Estratégicos
N
E Planeamiento Gestión de la
C Estratégico Innovación
E C
S L
I I
D E
A N
D
Procesos Clave T
E E
S
Corte Lavado Costura Estampado Bordado Etiquetado S
D A
E T
L I
S
C
L
Procesos de Apoyo F
E
I Gestión de Gestión de la Gestión de C
Gestión de Gestión de Gestión
E Recursos Sistemas de Estandarización
Logística Mantenimiento Financiera
H
N Humanos Información de Procesos O
T
E Gestión de Gestión de
Gestión de la Gestión del Medio Gestión de
Seguridad y Salud Planeamiento y Costos
Calidad Ambiente
Ocupacional Control de Producción
El mapa de procesos presentado está basado en la gestión de procesos, que serán
analizados a través de indicadores y modelos de éxito. Esto garantizará que exista una
mejora continua de los mismos con la retroalimentación correspondiente. A
continuación, se detallará cada tipo de proceso:
a. Procesos estratégicos
Son aquellos que guían a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos y
metas. Se basan en el planeamiento y establecimiento de políticas y estrategias. Dentro
del mapa de procesos se han definido tres procesos, los cuales se explicarán a
continuación:
- Planeamiento Estratégico: proceso que direcciona las actividades del negocio,
establece objetivos, estrategias y proyectos que permitan a la organización
164
responder a los cambios dinámicos del mercado. Este proceso es continuo y
participativo en todos los niveles de la organización, el cual conlleva a la
elaboración de planes estratégicos que prevén el futuro del negocio y su entorno, y
los procedimientos que se requieren para alcanzar los resultados deseados.
- Gestión de la Innovación: proceso que orienta y sistematiza el desarrollo de
innovaciones dentro de la empresa. Este proceso permite identificar oportunidades
de innovación y realizar un seguimiento a estas, a través del establecimiento de
procedimientos estructurados. Así, se busca la generación de una cultura de la
innovación que aumente el número de innovaciones que se introducen en la
empresa.
b. Procesos clave
Son los procesos operativos con los que cuentan las medianas empresas textiles del
rubro confecciones, los procesos colocados son los comunes dentro de las empresas
encuestadas. Los procesos que se han colocado en el mapa de procesos son: corte,
lavado, costura, estampado, bordado y etiquetado.
c. Procesos de apoyo
Son aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos, aportándoles los
recursos necesarios. También contribuyen con la obtención de las metas establecidas a
nivel estratégico. Dentro de la tesis del grupo de investigación se han definido diez
procesos de apoyo, los cuales serán explicados a continuación:
- Gestión de Recursos Humanos: se encarga de la selección del personal hasta su
cese, su principal rol es difundir la importancia del personal, realizar buen
reclutamiento, mantenimiento e integración de los mismos. Se centra en un modelo
basado en competencias y por procesos.
165
- Gestión de Costos: su función primordial es medir el costo y el desempeño de
cada actividad perteneciente a los procesos estratégicos, operativos y de soporte. De
esa forma se acumula costos reales más exactos, y consecuentemente permite
brindar a la gerencia y ejecutivos la interpretación sobre rentabilidad de los
productos: uniformes y consistentes, en base a la aplicación de la herramienta ABC.
- Gestión de Sistemas de Información: área encargada de la optimización de las
actividades de una organización con el fin de mejorar la productividad y volverlas
más competitivas por medio del ahorro de recursos, tanto tecnológicos como
humanos y económicos. También, se encarga de la recolección, almacenamiento,
procesamiento y distribución de la información a las distintas áreas que conforman
el sistema.
- Gestión Estandarización de Procesos: se encarga de establecer los mismos
estándares de calidad de los procesos de producción y traducirlos en
especificaciones de las operaciones. El objetivo es lograr homogenizar el proceso
productivo de tal manera que se obtenga un producto creado a una única manera.
- Gestión Logística: es aquella que gestiona toda la cadena de abastecimiento.
Evalúa y selecciona a los proveedores a utilizar para la entrega de un pedido, previo
estudio a los requerimientos del cliente. Asimismo, gestiona las compras de
materias primas e insumos de acuerdo a las especificaciones que cumpla con las
expectativas del cliente y minimicen el impacto ambiental. Por otro lado, vela por
el almacenamiento de materia prima y de productos terminados, así como los
inventarios del proceso productivo. Como parte de dicho proceso también se
encuentra la distribución y transporte de los materiales y productos terminados
hacia los clientes internos y externos. Otro proceso de la cual se encarga esta
gestión es la logística inversa, la cual velará por el buen servicio al cliente y toda la
166
retroalimentación hacia la empresa. Por último, se mejorará la cadena de suministro
a través de indicadores logísticos los cuales permitirán analizar la efectividad de la
misma, así como los costos que intervienen a lo largo de ella.
- Gestión de Mantenimiento: área encargada de asegurar que todos los recursos
físicos (máquinas del área productiva) de la empresa cumplan y sigan cumpliendo
con la función para la cual fueron diseñados.
- Gestión Financiera: proceso de soporte relacionado con la toma de decisiones
relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la
financiación y a la política de dividendos enfocándose en la maximización de la
rentabilidad y riqueza, por medio de una buena administración de sus recursos para
poder llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y gastos de la empresa,
y así planificar sus operaciones comerciales y acciones futuras.
- Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional: proceso orientado a prevenir,
identificar y mitigar peligros y riesgos que afecten la seguridad y salud de los
trabajadores durante sus labores, con el propósito de generar un ambiente de trabajo
seguro y libre de riesgos, reducir las bajas laborales por accidentes o problemas de
salud de los trabajadores y además, maximizar la disponibilidad de la mano de
obra.
- Gestión de Planeamiento y Control de la Producción: proceso en el cual se
administra la capacidad de producción, se define el volumen y momento de
fabricación de los productos acorde a la capacidad, integrando de manera vertical la
estrategia empresarial y de manera horizontal con los demás subsistemas de la
organización.
- Gestión de la Calidad: proceso encargado de la planeación, control y mejora de la
calidad de los procesos y del producto final de la empresa. Verifica la gestión de
167
calidad desde la recepción de materia prima hasta el servicio brindado al cliente
teniendo como objetivo principal la satisfacción plena de las necesidades de este.
- Gestión del Medio Ambiente: proceso orientado a resolver, mitigar y/o prevenir
los problemas de carácter ambiental, resultantes de las actividades, con el propósito
de lograr un desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado
para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los
recursos y protección y conservación del ambiente.
3.3 Interrelación de Procesos Propuestos
El diagrama interrelacional cumple la función de mostrar cómo se entrelazan los
distintos procesos que se han detallado en el punto anterior. La activación de estos
procesos comenzará cuando los clientes generen un pedido y/o se comience con la
creación de un nuevo producto.
Figura 57: Diagrama de Interrelación de Proceso
168
A continuación, se presenta un resumen mediante flujogramas de los pasos y
actividades que realizan todas las áreas involucradas cuando un cliente realiza un pedido
y la elaboración de un nuevo producto por parte de la organización.
Evaluación de un pedido
La Figura 58 muestra como las empresas textiles deben realizar la evaluación de un pedido
por parte del cliente, este proceso inicia con la generación correspondiente del pedido
especificando todas las características del producto que debe tener, ya sea en tamaño de la
ropa, color, tipo de tela, detalles, etcétera. El tamaño del lote es muy importante que sea
detallado. Luego el área comercial de la empresa recepciona el pedido y analiza los puntos
mencionados líneas anteriores. Si el producto que se está solicitando es nuevo, en lo que
respecta a producción el área de innovación y estandarización de procesos realizan la
muestra del producto, si este es factible, el área de calidad debe evaluar la muestra para
garantizar la calidad del mismo.
Luego el área de planeamiento y control de la producción debe analizar y evaluar la
capacidad de mano de obra y maquinaria con la que se debe contar para iniciar la
producción del producto. Si se cuenta con el personal necesario se comienza con la
fabricación, si este no fuese el caso, la empresa debe tomar la siguiente decisión: determinar
horas extras para su personal o tercerizar esta producción, la decisión que se tome debe ser
la más factible para garantizar rentabilidad a la organización. Una vez que se determinó que
la producción es dentro de la empresa, el área de logística debe garantizar la disponibilidad
de materia prima para cuando inicie la producción, luego dependiendo del tamaño de lote
que se requiera se debe tener un análisis de esos cosos de materia prima que se requerirá.
Después de ello, el área de costos elabora una estructura de todos los costos involucrados
para que el área de finanzas lo analice y elabore el presupuesto del pedido que se ha
recibido asegurándole a la empresa el margen de ganancia que desean obtener, luego este es
entregado al área comercial para que negocie con el cliente. Finalmente, en el proceso de
169
negociación el cliente es quien decide si está conforme con el monto calculado, si no lo
estuviese puede que se realice un ajuste o que el pedido sea anulado, cuando el cliente está
conforme, el área comercial genera la orden se producción del lote.
Figura 58: Flujograma de Evaluación de un pedido

Fluograma de evaluación de pedido
Fase
INICIO
No Denegar pedido
Cliente
No
Generar pedido
¿Cliente acepta ¿Cliente
producto modificado? conforme?
Negociar con el
Sí
cliente
Comercial
Recepcionar pedido Presupuesto de Generar orden de

pedido producción
FIN
Elaborar muestra
modificada
Innovación
Sí
NO
No
¿Muestra
Realizar muestra
factible?
Estandarización de
procesos
Sí
Calidad
¿Muestra acorde a
Evaluar muestra
especificaciones?
Sí
Evaluar la capacidad Determinar horas

de mano de obra y ¿Es suficiente? No extras y/o
PCP
maquinaria terciarización
Sí
Logística
Evaluar
disponibilidad de
materiales
Costos
Elaborar estructura
de costos
Finanzas
Elaborar
Estructura de costos
presupuesto de
pedido
170
Nuevo producto
El proceso inicia con los requerimientos por parte del cliente respecto a la información
de las características del producto. Estas especificaciones serán informadas al proceso
de la gestión de la innovación para que analice el desarrollo del diseño del nuevo
producto junto con la elaboración del prototipo, si el prototipo es aceptado por las áreas
de innovación y calidad a este se le ingresa al sistema mediante la una ficha técnica.
Luego este producto puede ser agregado a la cartera de productos que la empresa ofrece
a sus clientes. Después de ello, se debe realizar el análisis en los procesos de producción
por ello, se deben realizar los mismos pasos que se explicaron en la generación de un
pedido, respecto a horas hombre, horas máquina, materiales, etcétera. Finalmente, el
nuevo producto debe ser colocado en el catálogo de la empresa para generación de
futuros pedidos o realizar campañas para dar a conocer el nuevo producto al mercado.
171
Figura 59: Flujograma de diseño de un nuevo producto
Flujograma de nuevo producto (marca propia)
Fase
INICIO
Cliente
Requerimientos del
mercado
Comercial
Realizar campaña y
colocar producto
para pedidos
FIN
Desarrollo de
diseño
Innovación
Realizar prototipo
Ficha técnica
Diseñar proceso
Estandarización de
procesos
¿Producto de acuerdo a
Evaluar protoripo
Calidad
requerimientos?
Sí
Evaluar la capacidad Determinar horas

de mano de obra y ¿Es suficiente? No extras y/o
maquinaria terciarización
PCP
Sí
Logística
Evaluar
disponibilidad de
materiales
Costos
Elaborar estructura
de costos
Finanzas
Estructura de costos Elaborar y aprobar

presupuesto
172
3.4 Modelo de Éxito Gestión Logística
3.4.1 Mapa de Procesos Logísticos
Figura 60: Mapa de Procesos Específico
La figura es el mapa de procesos de la gestión de aprovisionamiento que es motivo de
estudio de la presente tesis de investigación. Como se observar, existen dos procesos
estratégicos, que son el planeamiento del aprovisionamiento que se encargará de
planificar el inicio de la cadena de suministro y la mejora continua del proceso. Como
procesos claves se encuentran el abastecimiento y el almacenaje. Por último, están los
procesos de apoyo que ayudarán que la gestión de aprovisionamiento funcione de
manera eficiente, dentro de estos procesos se encuentran: el área de finanzas,
producción, la gestión de proveedores y la gestión de inventarios.
173
3.4.2 Supply Chain Process Standards
Actualmente, muchos líderes corporativos, reconocen lo que los profesionales logísticos
siempre han sabido: El desempeño logístico puede tener un gran impacto financiero en
la cuota del mercado y en la rentabilidad de la empresa. La evidencia es irrefutable. Las
grandes compañías (best-in-class) gastan de 35% a 50% menos en SCM que las
medianas empresas, de acuerdo a Performance Measurement Group.
Debido a este reconocimiento, la Gestión Logística se ha vuelto un tema muy popular.
Kaplan and Norton popularizaron la noción de “Balanced Scorecard”, muchas
compañías están aplicando el concepto de “dashboard” para medir de principio a fin, la
mejora de los procesos, y asociaciones industriales y universidades están ofreciendo
seminarios y work-shops en la medición de éstos. El CSCMP reconoce este tema, así
como también, provee acceso a los mejores datos de la práctica, en la primera edición
de Standards, y en broad-spectrum de información en el desempeño de la
administración a través de la educación, publicaciones y material de búsqueda.
Como sea, muchas personas siguen fallando en entender un punto fundamental: La
mejora en la medición del desempeño se debe en gran parte a implementar procesos de
mejora. A menudo, las compañías ven la implementación de la medición del desempeño
como una panacea. Seis meses más tarde, muchas de estas organizaciones encuentran
que después de haber gastado tiempo y dinero para implementar “score-cards”,
“dashboards”, o algún otro sistema de medición popular en el momento, el resultado no
es el beneficio esperado. Las medidas de desempeño por si solas no son garantía de la
mejora de los resultados de los negocios. Mientras es cierto que las medidas de
desempeño son necesarios e irremplazables elementos en la administración, es esencial
combinar la medida de sus esfuerzos empresariales con los análisis cualitativos de los
procesos y esfuerzos viables de mejora en procesos básicos. Los managers deben
174
también considerar el costo del servicio también. Simplemente gastar menos no siempre
se traduce en excelencia.
Propósito de los Standards
Revistas comerciales, Consultoras y Asociaciones Industriales comparten sus mejores
prácticas y estudios de casos, pero hasta la primera edición de Standards que fueron
publicados, no hubo guías de referencias exhaustivas para poder comparar lo
considerado como “mínimo estándar” para la Logística y para los procesos del Supply
Chain.
SCM Process y Standards tiene como propósito de ser utilizado como una herramienta
de referencia para ayudar a las compañías a identificar potenciales vacíos a través de
broad spectrum en sus procesos de Supply Chain.
Las organizaciones pueden utilizar esta herramienta para identificar las fortalezas y
debilidades de sus procesos y luego enfocar su atención en aquellas áreas donde los
esfuerzos en mejoras traerán mejores beneficios. Los resultados pueden ser compartidos
y comparados (con discreción) con otras organizaciones. Los Estándares utilizan un
esquema de numeración que se refiere cada elemento de proceso por categorías, grupos
de procesos, procesos y actividades.
175
Figura 61: Ejemplo de Buenas prácticas CSCMP
Fuente: CSCMP
- Categoría: El nivel más alto dentro de las normas se indica con números enteros
(por ejemplo, 1.0)
- Grupo de Procesos: Los elementos con un número decimal (por ejemplo, 1,1) se
consideran un grupo de procesos.
- Proceso: Los elementos con dos cifras decimales (por ejemplo, 1.1.1) se
consideran procesos.
- Actividad: Artículos con tres decimales (por ejemplo, 1.1.1.1) se consideran
actividades dentro de un proceso.
Para cada actividad hay una descripción de una práctica asociada en dos niveles de
madurez.
- Mínimo sugerido
- Típico Best Practice
176
Las normas fueron compiladas por Supply Chain Visions, organización ligada a la
investigación académica, así como las observaciones in situ de las empresas en la
práctica. Además, se utilizó una completa validación, donde los principales expertos de
la profesión revisaron y validaron la exactitud de las buenas prácticas.
Actualmente en su segunda edición, las buenas prácticas cubren un amplio espectro de
procesos y actividades, incluyendo más de 2.600 declaraciones de mejores prácticas y
procesos mínimos de la cadena de suministro, lo que supone un incremento del 40%
respecto a la primera edición de la investigación en las normas actuales
intersectoriales. Para reflejar con mayor precisión las prácticas de la cadena de
suministro de hoy en día, el 30% de las declaraciones en la primera edición también se
han revisado.
CSCMP trabajó con más de 50 pymes en el desarrollo de la primera revisión de las
Normas. Muchas de las Pymes y muchas nuevas Pymes participaron en el examen de la
segunda edición de las Normas, todas ellas ambientadas en el mundo empresarial
norteamericano. El análisis de los resultados fueron hechos por
académicos, investigadores, profesionales y consultores que son considerados expertos
en el campo de la gestión de la cadena de suministro. La respuesta fue
extraordinaria. La experiencia proporciona más del 34% de los nuevos contenidos de las
Normas, ayudó a revisar el 38% de las declaraciones de práctica para que sean más
precisos y actuales, y se validan los estándares de procesos mínimos sugeridos y
descripciones típicas de las mejores prácticas en las Normas. Las Normas representan
realmente un repositorio entre la industria única, amplia base de conocimientos de la
cadena de suministro.
177
3.4.3 Proceso de Gestión de Aprovisionamiento
El proceso de gestión de aprovisionamiento cuenta con diversos subprocesos que se
interrelacionan para alcanzar resultados favorables en la cadena de suministro de una
organización. Se toman en cuenta diversos factores para establecer las estrategias que se
llevarán a cabo. Dichas estrategias empiezan a formularse desde la aparición de una
necesidad de un área de la organización o de la generación de un pedido por parte del
cliente, por ello el aprovisionamiento se encarga, como se detalló anteriormente, del
manejo de las compras, abastecimiento de los insumos y materiales, gestión de
inventarios y almacenes.
A continuación, se mostrará el flujograma general del proceso de la gestión de
aprovisionamiento, donde se establecen las actividades junto con las entradas y salidas
que tiene el proceso. La Figura 62 detalla cómo se manejará toda la gestión a lo largo de
todo el sistema de atención para un requerimiento.
178
Figura 62: Flujograma Gestión de Aprovisionamiento
Título: Flujograma Gestión de Aprovisionamiento - Atención de un pedido de cliente

Fase
Evaluar aumento de
NO capacidad o
tercerización
Producción
¿Existe capacidad de Mandar a Revisar almacén ¿Insumos

SI SI Producir Atender pedido
producción? producir de insumos suficientes?
Recepción del
Envió de material
requerimientos adquirido
SI
Gestión de Compras y
Abastecimiento
Evaluación y Abastecimiento
Recepción de Análisis de Envío O/C al
NO
Selección de Seguimiento al área
requerimientos mercado proveedor
proveedores productiva
Gestión de la
Innovación
Desarrollo del ¿Prototipo de

diseño y acuerdo a
prototipo especificaciones?
Comercial
Recepción de Revisión de ¿Stock Preparación de

SI Despacho
pedido stocks suficiente? pedido
Cliente
- Nuevo pedido
Generación de - Nuevo producto
Entrega del
pedido
pedido
INICIO
FIN
179
3.4.3.1 Subprocesos Claves de la Gestión de Aprovisionamiento
3.4.3.1.1 Sub-proceso de Compras y Abastecimiento
Los subprocesos de compras y abastecimiento son aquellos mediante los cuales se
realiza una adquisición para la organización. Las compras más comunes que realizan las
empresas textiles del sector confecciones son: productos químicos, colorantes, hilados,
avíos, repuestos y maquinarias. Todas las compras que se realicen deben ser con la
calidad deseada y a un precio accesible, con la finalidad de poner a disposición el
material o insumo en un tiempo prudente para evitar generar retrasos en la producción.
Por ello, el subproceso de compras y abastecimiento es muy importante en toda
empresa, para ello se realizará un análisis detallado de cada paso de este subproceso,
con ayuda de las buenas prácticas establecidas por el CSCMP para lograr una exitosa
gestión de compras y abastecimiento. [67]
1. Desarrollar estrategias de abastecimiento
1.1 Desarrollar un plan de adquisiciones
a. Estrategia de adquisiciones
 Métodos de aprovisionamiento automatizado y modelos de planificación, los
cuales se utilizan para evaluar las alternativas durante las fases de desarrollo
del producto.
 Análisis de mercado y evaluación de la criticidad de los proveedores, ello
para determinar la estrategia más eficaz y que la empresa emplee su
competitividad en el mercado.
 Se debe contar con un alto nivel en lo que respecta a tecnologías de
información, para que exista apoyo en el sistema de abastecimiento.
180
 La mayoría de las transacciones con proveedores se debe realizar mediante
Internet u otros mecanismos de transferencia electrónica, para agilizar el pago
a estos.
 Existencia de un programa de costo compartido, en lo que respecta a la
garantía de insumo o material adquirido.
b. Ejecución de las adquisiciones
 La compra y/o adquisición de los materiales, insumos, servicio de
mantenimiento, de reparaciones, etcétera, se deben aprovechar al máximo
mediante la sinergia de la organización y del desempeño del proveedor.
 Colaboración de las divisiones internas de la organización para lograr un
máximo aprovechamiento, que optimizar los resultados de la cadena de
suministro.
 Aprovechar las economías de escala y sinergias mediante mercados, redes de
colaboración.
c. Plan de consolidación de proveedores
 Se debe identificar las fuentes de respaldo para los diversos ítems que la
empresa adquiere, esta identificación de debe realizar mediante un análisis
cualitativo y cuantitativo.
 Los requisitos geográficos (localización) son las consideraciones en que la
empresa toma en cuenta para el inicio de una consolidación de proveedores.
Esta parte es muy importante para el inicio del proceso de selección y
evaluación de los proveedores.
 Evaluación del riesgo y el análisis de la planificación de contingencia se
utilizan para gestionar las posibles interrupciones en la cadena de suministro.
181
Esto incluye la evaluación de la estabilidad financiera del proveedor y el
acceso a los materiales, sobre todo durante las grandes crisis económicas.
 La capacidad que tiene el proveedor para soportar un intercambio de
información constante se considera un elemento de consolidación de
proveedores.
1.2 Función de los compradores
 Los compradores se centran en el abastecimiento estratégico, y están
estrechamente involucrados en el producto.
 Los compradores tienen una participación activa en la innovación de los
productos y en el desarrollo de nuevos productos.
1.3 Capacidad de suministro: es importante establecer acuerdos con el proveedor,
estos definen el nivel de flexibilidad que tiene la organización para el suministro
de los insumos.
1.4 Análisis de gastos
 Realizar un análisis de costo total de la cadena de suministro, ello optimiza el
costo total de la adquisición.
 Un análisis completo de los costos totales y el impacto del costo del
proveedor, esto da lugar a buscar reducciones, tales como: costo unitario, el
tiempo de aprovisionamiento, etcétera.
 Expresar la productividad total como un porcentaje del costo total variable,
costo fijo total y los costos totales.
1.5 Mejora continua del proveedor
 Iniciar programas de desarrollo de proveedores con el fin de mejorar el
desempeño y a su vez aumentar la cantidad de proveedores mejores
calificados.
182
 Buscar lealtad por parte de los proveedores, ya que son responsables de la
satisfacción del cliente final.
 Medir la eficacia de la relación de la organización con el proveedor mediante
las contribuciones por parte de este último en lo que respecta a la innovación.
 Desarrollo de un programa establecido de visitas y planes de mejoramiento
estructurados a los principales proveedores, esto incluye un foro que
promueve el intercambio positivo de ideas en beneficio de ambas partes.
1.6 Participación de proveedores
 Debe existir un intercambio de ideas continuas entre los proveedores y la
empresa, respecto a mejorar la cadena de suministro.
 La organización debe reconocer y recompensar el servicio de los proveedores
que dan dado un buen servicio a la organización.
 El proveedor puede otorgar conocimientos a la organización para un buen
abastecimiento de los insumos.
 La organización debe gestionar a sus proveedores de acuerdo a su nivel de
criticidad.
2. Desarrollar y selección de proveedores
2.1 Criterios del proceso de selección de proveedores
 La pre-candidatura para la calificación de proveedores se debe basar en las
necesidades que tiene el comprador, en este caso, la empresa. Estos factores
deben ser específicos tales como: la calidad del producto, el tiempo de
entrega y todos los factores que se crea convenientes para realizar una
correcta evaluación y selección.
183
 La lista de proveedores calificados debe ser evaluada en un tiempo prudente
para tener que la empresa tenga la seguridad de seguir contando con buenos
proveedores.
2.2 Proceso de contratación del proveedor
 El proveedor debe asegurar un rendimiento de abastecimiento alto, este se
medirá con indicadores de gestión que será manejado por la organización.
 Estandarizar los contratos de los proveedores para garantizar la coherencia y
la velocidad de la contratación.
2.3 Proceso de compra y abastecimiento
 Tener un documento estándar para realizar la solicitud del requerimiento, este
podrá ser usado por todas las áreas de la empresa.
 Las áreas solicitantes deben mantener constante comunicación con el área de
compras, quien será la encargada de darle seguimiento a la orden de compra
generada.
Luego de analizar las buenas prácticas del CSCMP que pueden implementarse en las
empresas textiles peruanas del sector confecciones, se procederá a diseñar un
flujograma que describa la labor del área de compras y abastecimiento en una
organización, el cual se presenta a continuación:
184
Figura 63: Flujograma General de Compras y Abastecimiento
Título: Sub-proceso de Compras y Abastecimiento

Fase
Autorización
Gerencia de
logística
orden de
compra Cumplimiento de:
- Fecha de entrega - cronograma de entrega
O/C autorizada
- Cantidad requerida - cantidad requerida
- Precio - calidad de producto
Indicadores
Aprovisionamiento
Evaluación y Generación
Gestión de
Análisis de Entrega de Medición de la

selección de orden de Envío de orden ¿Entrega Cerrar orden de
mercado Seguimiento SI materiales al gestión de compras
proveedores compra de compra conforme? compra
área solicitante y abastecimiento
FIN
SI
NO
¿Acuerdos
Negociaciòn
Proveedores
conformes?
Recepción de
orden de
compra
(Interno y/o Externo)
Reconocimiento de
una necesidad Recepción de
Cliente
materiales
Realizar
proforma
Inicio Generación de un
Proforma autorizada
pedido
185
El flujograma presentado representa como debería realizarse una correcta gestión de
compras y abastecimiento de manera eficiente. Como primera etapa tenemos el
reconocimiento de una necesidad de cualquier cliente interno o externo de la empresa,
se realiza un análisis de mercado del producto solicitado, luego se realiza un filtro de la
ubicación geográfica de los mismos, básicamente para tener localizados a los posibles
proveedores. Una vez, terminado el filtro se realiza la evaluación y selección de los
mismos, cuando se haya elegido a los proveedores de acuerdo a los criterios ya
definidos por la organización, se pasa a la siguiente etapa que es la negociación con
estos. Una vez que ambas partes llegan a un acuerdo se emite la orden de compra que es
recepcionada por el proveedor elegido, la orden de compra es un documento oficial
donde se tienen las especificaciones técnicas del material y todo aquello que se haya
acordado en las negociaciones previas a la compra.
Luego, el proveedor suministra los materiales o insumos a la empresa, y es aquí donde
el área de comprar recepciona los mismos para posteriormente entregárselos a las áreas
solicitantes. La labor del área de compras y abastecimiento termina luego de que se
realice una medición de la gestión de la compra y realizar mejoras continuas al proceso
para beneficio del mismo y el de la organización.
Se ha elaborado el modelo de éxito para este subproceso, el cual se muestra en la
siguiente figura:
186
Figura 64: Modelo de Éxito para el Subproceso de Compras y Abastecimiento
Satisfacción del cliente interno y/o

externo por adecuado funcionamiento RESULTADOS
de la gestión de aprovisionamiento
Reducción de costos en la
Órdenes de compras Pedidos en buen
gestión de compras y
atendidas al 100% estado al 100%
abastecimiento
Pedidos de ordenes de
Nivel de volumen Proveedores
compras atendidas a tiempo OBJETIVOS / ACCIONES
de compra competentes
para reposición de inventarios
El modelo de éxito para este subproceso tiene como resultado final la satisfacción de los
clientes internos y externos, el índice de satisfacción determinará como está
funcionando la gestión de aprovisionamiento que es el inicio de la cadena de suministro
de la empresa. Para llegar al resultado esperado, antes se deberá cumplir con algunos
objetivos y acciones que son los siguientes: lograr que las ordenes de compras sean
atendidas a tiempo, que el nivel de compra de los materiales y/o insumos sean del
volumen correcto para evitar sobrecostos a la empresa y por último, es lograr que la
empresa trabaje solo con proveedores competentes que son fundamentales para el
suministro de los materiales. Estos serán registrados en una lista llamada “Lista de
Proveedores Aceptables”.
Es importante señalar que los indicadores del modelo de éxito presentado serán
presentados más adelante, ya que en las siguientes líneas se analizará los subprocesos
que existen dentro de compras y abastecimiento, este análisis será con sus respectivos
flujogramas y SIPOC. Los subprocesos más relevantes son:
187
 Evaluación, Selección y Reevaluación de proveedores
La evaluación y selección de proveedores es el proceso por el cual se define si un
proveedor puede ingresar en la Lista de Proveedores aceptables de la empresa
cumpliendo con los criterios de evaluación que esta defina como los más importantes.
Por el contrario, el proceso de reevaluación de un proveedor consiste en la evaluación a
un proveedor ya existente dentro de la lista, es fundamental este proceso para establecer
una mejora continua en relación con los proveedores. Se ha elaborado un flujograma
para este subproceso, el cual se muestra a continuación:
Figura 65: Flujograma de Evaluación, Selección y Reevaluación de proveedores

Título: Evaluación, Selección y Reevaluación de proveedores
Fase: Proveedor Abastecimiento Áreas usuarias
INICIO
Recepciona y revisa
Solicita inscripción
información
Selección
Realiza autoevaluación y
envía antecedentes
Aprobación de
Comunicación y feedback ¿Cumple?
proveedor
INICIO Cuestionario de Evaluación Listado de Proveedores
Gestiona proceso de Selecciona proveedores

Solicitud de compra
evaluación de “Lista de Proveedores
Aceptables”
Evaluación y Reevaluación
¿Proveedor
Recepciona compra
calificado?
SI
Realiza evaluación
del proveedor
Comunicación y ¿Proveedor
SI
Feeback condicionado?
NO
Dar de baja al
proveedor
Solicitud Plan de
Acción y Mejoras
FIN
188
La evaluación y selección de proveedores de productos y servicios se realizará en base a
un cuestionario que tiene por nombre “Cuestionario de Evaluación de Proveedores”. Es
importante que una vez seleccionado el proveedor tome en cuenta los siguientes
aspectos:
- Ser persona natural o jurídica cuya actividad comercial cumpla con los
dispositivos legales vigentes.
- No deberá tener juicios, demandas penales pendientes o en proceso.
- Debe contar con un establecimiento legal.
En el caso de la reevaluación de proveedores, esta se realizará por lo menos una vez al
año, para los proveedores que se encuentren en la lista de proveedores aceptables. Esta
reevaluación se hará mediante un formulario que tiene por nombre “Reevaluación de
Proveedores”. Ambos cuestionarios presentan criterios de evaluación, algunos de ellos
son los siguientes:
Criterios de Evaluación:
- Nivel de cumplimiento
- Calidad del producto o servicio
- Capacidad de abastecimiento
- Adaptación a nuevos procedimientos
- Competencia técnica
- Sistemas de gestión de calidad
- Resultados anteriores
- Precio
189
Por último, debe existir un encargado de mantener actualizada la lista de proveedores
aceptables y mantener el registro de las evaluaciones y reevaluaciones de los
proveedores, este por lo general es el Asistente de Compras.
Como se presentó en el modelo de éxito general del subproceso de compras y
abastecimiento, lo que se busca con la evaluación, selección y reevaluación de
proveedores es conseguir que la empresa trabaje solo con proveedores competentes que
le sean leales y confiables para el suministro de insumos y materiales. Como señala el
diagrama estos serán registrados dentro de la Lista de Proveedores Aceptados. Es
importante realizar una retroalimentación a los proveedores luego de realizada la
evaluación o reevaluación correspondiente.
190
Luego se procede con la elaboración del diagrama SIPOC para el proceso “Evaluación, Selección y Reevaluación de Proveedores”, el cual se
muestra a continuación:
Figura 66: SIPOC de Evaluación, Selección y Reevaluación de Proveedores
OBJETIVO DEL PROCESO Controles

Seleccionar a los proveedores más Manual procedimiento de evaluación, selección y Llenado de Listado de Proveedores Formulario para evaluación o reevaluación
competentes y mantenerlos en la Lista reevaluación de proveedores (MO 1,2,3,4,5) Aceptados (MET 2, 5) de proveedores (MET 3)
de Proveedores Aceptables Formatos de Plan de Acciones y Mejoras
para proveedores (MET 4)
Entradas Proceso
Entrada Proveedor Salidas
Especificaciones técnicas
Gestión de Calidad
1 2 3 4 5 Salida Cliente
de materiales Lista de Proveedores Aceptados Gerencias
Requerimiento de Recepción y Gestiona proceso Solicitar Plan de Excluir a
Gerencias Aprobación de Informe de proveedores Gestión de Aprovisionamiento
materiales revisión de de evaluación Acción y Mejoras proveedores
proveedor
información Indicadores Gestión de Aprovisionamiento
Formulario para evaluación o Gestión de
reevaluación Aprovisionamiento
Factores
Factores Críticos
Indicadores
MO
Críticos
MAT MET MAQ MED MA
1 X
Recursos % de proveedores excluidos
% pedidos recibidos en buen estado
2 X X Recurso Proveedor % de cumplimiento de los proveedores
Grupo Logístico Logística
3 X X Índice de calidad del producto
Sistemas Integrados Sistema de Información Índice de llegada a tiempo de los insumos
4 X X
Lista de proveedores Logística
5 X X Tabla de especificaciones
Áreas solicitantes
técnicas
LEYENDA:
MO: Mano de Obra MAQ: Maquinaria
MAT: Materiales MED: Medición
MET: Método MA: Medio Ambiente
191
Una vez definido el SIPOC, se procede a formalizar las actividades de control, la
siguiente tabla los detalla:
Tabla 8: Actividades de Formalización de Evaluación, Selección y Reevaluación de

Proveedores
Documento Actividad
Manual de procedimiento Evaluación, Elaborar
Selección y Reevaluación de proveedores
Listado de Proveedores Aceptables Elaborar
Formulario para evaluación Elaborar
Formulario para reevaluación Elaborar
Formatos Plan de Acción y Mejoras Elaborar
Indicadores Elaborar
Finalmente, se muestran las fichas técnicas de los indicadores que serán motivo de
análisis para la evaluación, selección y reevaluación de proveedores, estas se presentan
en las siguientes figuras:
192
Figura 67: Ficha Técnica de Indicador - Calidad de los pedidos generados
VERSION: PAGINA:
IND1
DEFINICION DE INDICADOR: CALIDAD DE LOS PEDIDOS 01 1 de 1
GENERADOS CODIGO:
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Lograr un nivel de calidad de pedidos generados al 98%, con el fin de evitar insumos o materiales defectuosos.
2. FORMULA / CALCULO:
Índice de calidad de los pedidos = total de pedidos que cumplen con las especificaciones técnicas x 100
total de pedidos de compras recepcionados
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semáforo:
Mayor o igual a 98%
Entre 93 % y 97.9%
Menor a 93%
Una aumento en el indicador significa un mejor nivel de desempeño.
4. RESPONSABLE DE GESTION: Gerente de Logística
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Periodo de revisión de material

Instrumento: Data del sistema
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Inicio de recepción de materiales

Frecuencia de Medición: Según emisión del pedido Responsable: Personal de Logística
7. USUARIOS:
Gerente de Logística y Gerente de Calidad
193
Figura 68: Ficha Técnica de Indicador – Índice de llegada a tiempo de insumos
VERSION: PAGINA:
IND1
DEFINICION DE INDICADOR: ÍNDICE DE LLEGADA A TIEMPO 01 1 de 1
DE INSUMOS CODIGO:
Grado de cumplimiento: disponer de insumos de acuerdo a la fecha objetivo proporcionado por el área. Esta no deberá exceder los 3
días.
(Fecha Real Inicial – Fecha Objetivo Inicial) + (Fecha Real Final – Fecha Objetivo Final) = N
A. Promedio = N / Cantidad de ítems colocados.

B. Desviación Estándar con respecto al promedio
Semáforo:
0 – 3 días
4 -7 días
Más de 7 días
Una reducción en el indicador significa un mejor nivel de desempeño.
4. RESPONSABLE DE GESTION: Jefe de Logística
Punto de Lectura: Al final de cada semana

Instrumento: Reporte generado por el sistema
6. MEDICION Y REPORTE:
Frecuencia de Medición: Mensual Seguimiento: Semanal
7. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
 Realización de la compra
Es en este proceso donde interactúan varias áreas de la empresa, el proceso inicia con el
reconocimiento de una necesidad de algún material o insumo que requiera, pero también
194
se da el caso que el proceso comience con una orden de pedido por parte del cliente, de
ambas maneras se activa la función del área de compras y abastecimiento.
Posteriormente, el personal encargado de la compra realiza un estudio de mercado
donde se busca posibles proveedores para el material requerido, ya identificados a los
proveedores, estos pasan a la etapa de evaluación y selección. Si la empresa desea
contar con los servicios de proveedor que ya estaba en su lista de proveedores
aceptables, lo que hace es realizar una reevaluación del mismo. Como se explicó en el
punto anterior, la evaluación se va a criterios ya definidos por la empresa. Si estos
coinciden con lo ofrecido por los proveedores, se elige a los mejores.
Una vez elegidos, se procede con la etapa de negociación, aquí interviene el comprador
y el vendedor quienes entablarán comunicación continua para llegar a un acuerdo,
donde ambas partes se vean beneficiadas. Mientras, el periodo de negociación sea más
corto y el producto que requiere la empresa es de vital importancia, entonces la empresa
se verá beneficiada con el suministro del mismo a la brevedad posible.
Luego del acuerdo entre ambas partes, el área de logística emite una orden de compra
especificando las características del material o insumo que se requiere. Por formalidad,
la orden debe ser aprobada por el Gerente de Logística. Luego esta orden es enviada al
proveedor, quien se encarga de la recepción del mismo.
195
Figura 69: Flujograma de realización de una compra
Título: Realización de una compra

Fase
Gerencia de
Autorización
logística
orden de
compra Cotización aprobada
O/C autorizada
Logística
Generación
Proveedores Envío de orden
orden de
seleccionados de compra
compra
INICIO
Proveedores
Recepción
orden de
compra
FIN
O/C autorizada
Una vez determinado el flujo del proceso de realización de una compra, se procede con la
elaboración del SIPOC correspondiente para determinar las entradas, salidas, controles e
indicadores, el cual se muestra en la siguiente figura:
196
Figura 70: SIPOC de Realización de una compra
OBJETIVO
Realizar una eficiente compra con los Controles
proveedores seleccionados de la “Lista
de Proveedores Aceptables” Manual procedimiento de realización de una
Formatos de ordenes de compras (MET 1)
compra (MO 1,2,3)
Entradas Proceso
Orden de pedido
Clientes internos y 1 2 3 Salida Cliente
externos Cotizaciones aprobadas Logística
Generación de la Aprobación de Envío de orden de Ordenes de compra Logística
Cotización Proveedor
orden de compra orden de compra compra
Indicadores Logística
Especificaciones del
Calidad
material
Factores
Factores Críticos Indicadores
MO
Críticos
MAT MET MAQ MED MA
% de ordenes de compras atendidas a tiempo
1 X X
Recursos % ordenes de compras rechazadas
2 X X Recurso Proveedor Artículos críticos (Abastecimiento – Rechazo)

3 X X
Sistemas Integrados Sistema de Información
LEYENDA: Tabla de especificaciones
Áreas solicitantes
MO: Mano de Obra MAQ: Maquinaria técnicas
197
Del SIPOC anterior se procede a formalizar las actividades de control, los cuales se
detallas en la tabla siguiente:
Tabla 9: Actividades de Formalización de Realización de una compra
Documento Actividad
Manual de procedimiento de Realización Elaborar
de una compra
Formato de O/P Elaborar
Formatos de O/C Elaborar
Por último, se detallan las fichas técnicas de los indicadores que servirán como
seguimiento y control, estas se presentan a continuación:
198
acabados
VERSION: PAGINA:
IND1
DEFINICION DE INDICADOR: PORCENTAJE DE 01 1 de 1
ABASTECIMIENTO DE AVÍOS DE ACABADOS CODIGO:
Lograr un porcentaje de abastecimiento de avíos para acabados de 98%
% de abastecimiento de avíos acabados = Suma (Prendas con avíos de acabados)*/ Suma (Prendas programadas
semanal) x 100
(*) se considera el total de prendas en la semana despachadas hacia acabados que cuenten con sus respectivos
avíos de acabados
Semáforo:
Mayor o igual a 95%
Entre 94.9 % y 90%
Menor a 90%
Punto de Lectura: Al cerrar periodo de revisión

Instrumento: Análisis de Producción Acabados
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Mensual

Frecuencia de Medición: Semanal Responsable: Gerente de Logística
7. USUARIOS:
Gerente General, Gerente de Logística, Analistas de Logística y Gerente de Planeamiento
199
costura
VERSION: PAGINA:
IND2
DEFINICION DE INDICADOR: PORCENTAJE DE 01 1 de 1
ABASTECIMIENTO DE AVÍOS DE COSTURA CODIGO:
Lograr un porcentaje de abastecimiento de avíos para costura de 99%
% de abastecimiento de avíos acabados = Suma (Prendas con avíos costura)*/ Suma (Prendas programadas
semanal) x 100
(*) se considera las prendas confeccionadas con avíos y despachadas vía sistema integrado al siguiente proceso.
Semáforo:
Mayor o igual a 98%
Entre 97.9 % y 97%
Menor a 97%
Punto de Lectura: Al cerrar periodo de revisión

Instrumento: Análisis de Producción Costura

Frecuencia de Medición: Semanal Responsable: Gerente de Logística
7. USUARIOS:
Gerente General, Gerente de Logística, Analistas de Logística y Gerente de Planeamiento
200
Figura 73: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de lotes de hilo crudo
rechazados
VERSION: PAGINA:
IND3
DEFINICION DE INDICADOR: PORCENTAJE DE LOTES DE HILO 01 1 de 1
CRUDO RECHAZADOS CODIGO:
Lograr un porcentaje de rechazo de lotes de hilo crudo de 2%
% de lotes rechazados = Suma (Rechazos mensuales) / Suma (Lotes evaluados mensuales) x 100
Semáforo:
Menor o igual a 4%
Entre 4.1% y 7%
Mayor 7%
Una reducción en el indicador significa un mejor nivel de desempeño.
Punto de Lectura: Sistemas Integrados

Instrumento: Resumen de Evaluación de hilo crudo
6. MEDICION Y REPORTE:
Frecuencia de Medición: Cada ingreso de lotes de hilo Reporte: Mensual
crudo Responsable: Gerente de Logística
7. USUARIOS:
Gerente General, Gerente de Logística, Analistas de Logística, Gerente de Calidad y Jefe de Control
de Calidad Textil
201
 Seguimiento de la orden de compra
Hacer un seguimiento de las órdenes de compra de los clientes interno y externos de la
organización es una parte importante del manejo de cualquier negocio, en este caso las
medianas empresas textiles del sector confecciones se basan en las ventas de sus
productos. El seguimiento de una orden de compra, a su vez es un seguimiento al
proveedor, con esto se puede recopilar datos de tiempo, si los requerimientos se están
cumpliendo.
Cada vez que se reciba información por parte del proveedor, esta debe ser ingresada al
sistema y el sistema que controla los pedidos debe ser actualizado de forma constante
para hacer la situación actual de la orden realizada.
Si se diera el caso, que el área solicitante modifique o reprograme su orden de compra,
se debe informar al área de compras y abastecimiento quien será la encargada de
actualizar toda la información correspondiente para dar aviso a los proveedores
correspondientes. Finalmente, se genera la consolidación de toda la información de las
órdenes de compras que se han realizado para corroborar en días posterior dicha
información.
202
Figura 74: Flujograma de Seguimiento de una compra
Título: Seguimiento de una compra

Fase
abastecimiento
Actualizar la
Realización de Ingresar al Genera consolidado de
Compras y
plantilla de
la compra sistema la información
seguimiento
INICIO
Modifica o
Reprograma la
compra
FIN
Proveedor
Recibe actualización
del pedido
solicitantes
Recibe informe:
Áreas
situación real del

pedido
El flujograma presentado representa todo lo explicado anteriormente, el siguiente paso
es elaborar el SIPOC correspondiente del seguimiento de una orden de compra, el cual
ha sido elaborado de la siguiente manera:
203
Figura 75: SIPOC del Seguimiento de una orden de compra
OBJETIVO
Realizar un seguimiento eficiente a la
orden de compra que ha sido solicitado
Controles
por un cliente interno o externo de la Manual procedimiento de seguimiento de Ficha Informe Final de orden de compra
organización. ordenes de compra (MO 1,2,3,4,5) (MET 4)
Proceso
Entradas
1 2 3 4
Salida Cliente
Plantilla de informes Logística
Informe consolidado Gerencias
Ingreso de O/C al Actualización de la Modificación de la Generar consolidado
sistema plantilla de ingreso O/C de la información Indicadores Logística
Fichas O/C Logística
Factores
Factores Críticos
Indicadores
MO
Críticos
MAT MET MAQ MED MA
1 X X X
Recursos % de ordenes de compras mal ingresadas al sistema
% de ordenes que se modifican luego del envío al proveedor
2 X X X Recurso Proveedor
3 X X X
Sistemas Integrados Sistema de Información
4 X X
LEYENDA:
MO: Mano de Obra MAQ: Maquinaria
204
Del SIPOC anterior se procede a formalizar las actividades de control, los cuales se
detallas en la tabla siguiente:
Tabla 10: Actividades de Formalización de Realización de una compra
Documento Actividad
Manual de seguimiento de una orden de Elaborar
compra
Ficha de Informe Final de la O/C Elaborar
3.4.3.1.2 Sub-proceso de Inventarios y Almacenes
Estos son subprocesos de soporte que ayudan a las empresas a tener una respuesta
rápida ante la demanda de los clientes. Una buena gestión de inventarios y almacenes
otorga a la empresa la tranquilidad de tener stocks suficientes para mantener la
producción por un tiempo determinado. El contar con inventarios se traduce en
complacer al cliente, ya que este va otorgar seguridad a la empresa al momento de
negociar fechas de entregas y otras cosas. Por tal motivo, establecer estos subprocesos
de una manera adecuada, es decir que estén alineados con el planeamiento estratégico
de la mediana empresa, van a agregar valor al servicio. A establecer se refiere a asignar
recursos a dichos subprocesos para que sea gestionado de tal manera que se puedan
mejorar continuamente, ya que según las entrevistas tomadas a las medianas empresas
no se está gestionando los inventarios y almacenes de una manera adecuada. En esta
parte de este capítulo, se explicará y detallará las buenas prácticas, que se tomaran de
CSCMP, que dichas medianas empresa textiles deberían seguir, ya que han sido
validadas y ejecutadas por empresas en otros países.
En lo que respecta a procesos mínimos estandarizados, el CSCMP recomienda, valga la
redundancia, estandarizar los procesos básicos de la logística dentro de la empresa. Lo
205
que significa que se debe establecer de manera concreta por ejemplo de cómo se deben
realizar los ingresos y despecho de cada SKU dentro del almacén y otros procesos más
que se deseen establecer. Por otro lado, esta guía intenta abarcar todos los procesos
dentro de la gestión logística, brindando los estándares mínimos y las mejores prácticas,
en este capítulo se expondrá el cómo una mediana empresas textiles rubro confecciones
puede adoptar estas prácticas. Y así, fortalecer todos esos puntos débiles que se
encontró en el Capítulo 2, para poder mejorar la gestión y evaluar el estado actual la
empresa. A continuación, se propondrá dichos procesos, cada uno con su respectiva
explicación, flujograma, SIPOC, procedimiento, indicadores y formatos.
Figura 76: Flujograma del proceso de recepción de materia prima, insumos y

suministros para abastecer al área de producción
Título: Flujograma De Despacho de MP

Fase
Proveedores
Lleva MP al almacén
INICIO
Realizar
Guía de Informe de
informe de SI Picking del control de
remisión del
conformidad pedido
proveedor inventarios
Área logística
Recepción de Verificación Registra el Almacena en el Verificación

¿Existe algún
MP de cantidad ingreso del lugar de niveles de
requerimiento? Despacho de MP
recepcionada producto en correspondiente inventarios
de MP el kardex
NO
Orden de
despacho
Fin
Este proceso comienza con la recepción de la materia prima, insumo o suministro en el
almacén, el cual se encuentra acompañado de una guía de remisión, la cual sirve para
identificar al producto, la cantidad y el proveedor del material que se está
recepcionando. Luego se realiza la verificación de la misma en términos de cantidad y
206
estado visual del material, es decir si se encuentra en buen estado o no, para después
realizar un informe de conformidad. Posteriormente, se procede a registrar el material
en el kardex, este puede ser un kardex que se controla de forma manual o uno de tipo
automático que se maneja a través de un ERP. Una vez terminado el registro, se procede
a almacenar la materia prima, insumo o suministro en la ubicación determinada para
después esperar algún requerimiento de producción y se realice la consolidación del
requerimiento interno de dicha área y sea despachada con su respectiva orden de
despacho generada. Por último, se verifica el nivel de inventario, para así generar un
informe del control de los mismos.
Figura 77: Flujograma del proceso de despacho de productos terminados
Título: Flujograma de despacho de producto terminado

Fase
Producción
Confeccion de prendas
INICIO
Realizar
Formato de Informe de
informe de SI Picking del
Gestión de almacenes e
ingreso al control de
conformidad pedido
almacén inventarios
inventarios
Recepción de Verificación Registra el Almacena en el Verificación

¿Existe algún Despacho de PT a
P.T. de cantidad ingreso del lugar de niveles de
requerimiento? distribución y
recepcionada producto en correspondiente inventarios
el kardex transporte.
de PT
NO
Orden de
despacho
Fin
En este proceso el producto terminado se prepara para ser expedido, en primer lugar se
procede a recepcionar los productos terminados del área de producción. Luego se
realiza la revisión, al igual que el proceso de despacho de materia prima se verifica la
cantidad y estado visual del producto, para así generar el informe de conformidad. Por
otro lado, este producto terminado de registra en el kardex y pasa a ser almacenado en el
207
lugar correspondiente según diferentes factores. Cuando se genera un requerimiento, se
procede a consolidar y empaquetar la mercadería para que sea transportada de forma
correcta y no suceda inconveniente de no saber dónde se encuentra el producto y cuanto
se está despachando. Aquí entra en funcionamiento el subproceso de transporte y
distribución. Una vez despachado el producto terminado la mediana empresa se realiza
una revisión de los inventarios presentes en el almacén. Para la ejecución, de dichos
procesos mencionados anteriormente se tiene que tener un buen flujo de información
entre las distintas áreas, esto se traduce en una buena práctica recomendada por
CSCMP, que se basa en la implementación de flujos de información interna y externa.
A continuación se mostrará el modelo de éxito del sub proceso en el cual se mostrará el
resultado que se espera a través de los objetivos planteados dentro del mismo.
Figura 78: Modelo de Éxito del Sub-proceso de Almacenamiento e Inventario
Asegurar el
buen estado
de todas las
Despachar
existencias Mantener un
pedidos
dentro del almacén
almacén ordenado y
controlado
Reducir el
Asegurar el buen costos
estado de los logísticos
productos
Tener todos
terminados.
los procesos
Optimizar las establecidos,
operaciones medidos y
del almacén aplicar
en tiempo, mejora
calidad. continua
CLIENTE EXTERNO CLIENTE INTERNO PROCESO
208
Con este modelo se busca la optimizacion de las operaciones dentro de gestión de
inventarios y almacenes con el fin de minimizar tiempo, costos y procesos que no
agregan valor. De esta manera, para poder lograr todo esto, es necesario que se cuenten
con objetivos orientados a sus clientes externos e interno. Es así que se muestra entre
los objetivos el mantener los despachos de pedidos con la calidad con la que llegaron, es
decir es necesario que el almacén resguarde la seguridad y calidad de los mimos para
que puedan mantener su estado original hasta que sean puestos en producción. También,
es un objetivo minimizar los costos logísticos y optimizar sus operaciones para hacer los
más eficientes ante pedidos de mayor volumen que puedan surgir en el transcurso del
tiempo. Para poder evaluar la efectividad del modelo de éxito se plantearon los
siguientes indicadores que controlarán cada punto establecido en el gráfico anterior.
Figura 79: Indicadores del Modelo de Éxito del Sub-proceso de Almacenamiento e

Inventario
% de PT y MP entregados
en momento y cantidad
correcta >99%
% de productos % de MP en buen estado

% de atención de
codificados en el Costos logísticos correctamente
despachos >99%
despacho = 100% recepcionado
% de productos % de la cantidad de PT
almacenados en lugar despachados en el Costo del metro cuadrado
correcto = 100% tiempo pactado >98%
A continuación se mostrara el diagrama de SIPOC de los procesos con sus respectivos
controles, entradas, salidas, indicadores y procesos.
209
Figura 80: Diagrama SIPOC del proceso de despacho de materia prima, insumo y suministro al área de producción
Controles
Manual de procedimientos de
Procedimiento de packing y picking Política de inventario de materiales
abastecimiento
Informe de conformidad de recepcepción Fichas técnicas de los indicadores nuevos
Procedimiento de almacenaje
de MP y PT de gestión
Proceso
Entradas
Salidas
Entrada Proveedor
1 2 3 4 5 Salida Cliente
Materia prima Proveedores textiles
Informe de revisión de
Jefe de almacén
Recepción de Almacenamiento MP
Productos terminados Área de producción Control de
Picking MP Despacho MP Orden de despacho Áreas de despacho
Plazo de entrega del Proceso de gestión de MP de MP inventario
pedido pedido Guías de remisión Transportista
Informe de control de
Jefe de alamacén
Inventario

MO
Factores
MAT
Críticos MAQ
MET MED MA
Recursos Índice de satisfacción del cliente
1 X X % de pedidos despachados
Recurso Proveedor
Sistema de control de Área de sistema de Costo de mantenimiento de almacenes
2 X X X almacén información
% en calidad de entrega
Espacio de almacén Mediana empresa
3 X X X
Estanterías Home center
Cajas, pallets y otros
4 X X X Varios proveedores
materiales
5 X X X
210
Figura 81: Diagrama SIPOC del proceso de despacho de producto terminado
Controles
Manual de procedimientos de
Indicadores de gestión de inventarios Procedimiento Picking y Packing
abastecimiento
Política de Almacenamiento Perfil puesto de trabajo Fichas técnicas de los indicadores
Política de inventario de materiales Informe de conformidad de inventario Informe de control de inventario
Proceso
Entradas
Salidas
Entrada Proveedor
1 2 3 4 5 6 Salida Cliente
Materia prima Proveedores textiles
Informe de revisión de
Jefe de almacén
Recepción de Almacenamiento Packing de Control de Despacho PT
Productos terminados Área de producción Picking
PT de PT PT inventario de PT Orden de despacho Áreas de despacho
Plazo de entrega del Proceso de gestión de
pedido pedido Guías de remisión Transportista
Orden de despacho Área comercial Informe de control de
Jefe de alamacén
Inventario

MO
Factores
MAT
CríticosMAQ
MET MED MA
Índice de satisfacción del cliente
Recursos
1 X X X % de pedidos despachados
Recurso Proveedor
Sistema de control de Área de sistema de Costo de mantenimiento de almacenes
2 X X X almacén información
% en calidad de entrega
Espacio de almacén Mediana empresa
3 X X X
Estanterías Home center
Cajas, pallets y otros
4 X X X X X Varios proveedores
materiales
5 X X X
6 X X X X
211
Figura 82: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de pedido de materia prima y
producto terminado entregado en cantidad y fecha correcta
VERSION: PAGINA:
DEFINICION DE INDICADOR: Porcentaje de pedido de 01 1 de 1
IND. 1 materia prima y producto terminado entregado en cantidad
CODIGO:
y fecha correcta
Conocer en valores numéricos los productos o insumos de materia prima que son despachados en la cantidad y fecha correcta
2. FORMULA / CALCULO: Despacho en cantidad y fecha de PT + Despacho en cantidad y fecha de MP

X 100%
Despacho total de PT + Despacho total de MP
Semáforo:
> 99 %
Entre 99% y 90%
< 90 %
4. RESPONSABLE DE GESTION: Gestión logística
Punto de Lectura: Lunes de cada semana

Instrumento: Historial del sistema
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Semanal

Frecuencia de Medición: Semanal Responsable: Operarios de almacén
7. USUARIOS:
Proceso de gestión logística y proceso de calidad
212
Figura 83: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de atención de despacho
VERSION: PAGINA:
IND. 2
DEFINICION DE INDICADOR: Porcentaje de atención de 01 1 de 1
despacho CODIGO:
Conocer en valores numéricos el nivel de respuesta que tiene la gestión de inventarios y almacenes de empresa
2. FORMULA / CALCULO: Despacho total de PT + Despacho total de MP

X 100%
Emisión de orden de despacho
Semáforo:
> 99.5 %
Entre 99.5% y 95%
< 95 %


7. USUARIOS:
Proceso de gestión logística, proceso de calidad y área comercial.
213
Figura 84: Ficha Técnica de Indicador – Costo por metro cuadrado
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
IND. 3 DEFINICION DE INDICADOR: Costo por metro cuadrado
CODIGO:
Conocer cuanto se está gastando en el área de almacén, para poder conocer si se cumplen políticas y objetivos
2. FORMULA / CALCULO: Costo total del almacén
Área total del almacén
Semáforo:
Menor a lo que se estableció
Igual a lo establecido
Mayor a lo que se estableció
Punto de Lectura: 01 de cada mes


Frecuencia de Medición: Mensual Responsable: Operarios de almacén
7. USUARIOS:
Proceso de gestión logística, área de costos y finanzas.
214
Figura 85: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de productos ubicados en su lugar
correspondiente
VERSION: PAGINA:
IND. 4
DEFINICION DE INDICADOR: Porcentaje de productos 01 1 de 1
encontrados en la ubicación correcta dentro del almacén CODIGO:
Conocer numéricamente si se están llevando a cabo los procesos de buen almacenamiento
2. FORMULA / CALCULO: Cantidad de productos encontrados en su lugar correspondiente

almacen x 100
Cantidad de productos despachados
Semáforo:
Mayor a 99%
Entre 95 % y 99%
Menor a 95
Punto de Lectura: 01 de cada mes


Frecuencia de Medición: Mensual Responsable: Operarios de almacén
7. USUARIOS:
Proceso de gestión logística
215
Figura 86: Ficha Técnica de Indicador – Porcentaje de productos despachados en fecha
pactada
VERSION: PAGINA:
IND. 5
DEFINICION DE INDICADOR: Porcentaje de productos 01 1 de 1
terminado entregado en el tiempo pactado CODIGO:
Conocer en valores numéricos La capacidad de respuesta en función al tiempo
2. FORMULA / CALCULO: Despacho en fecha pactada de PT

X 100%
Despacho total de PT
Semáforo:
> 99 %
Entre 99% y 90%
< 90 %


7. USUARIOS:
Proceso de gestión logística y proceso de calidad
Después de observar y analizar las diferentes aplicaciones que se están implementando
al proceso de gestión del aprovisionamiento, se puede percibir como se está logrando
216
alcanzar el modelo de éxito que fue planteado en la hipótesis específica de la presente
tesis de investigación.
Los flujogramas presentados representan una correcta gestión de aprovisionamiento,
estos fueron elaborados bajo las buenas prácticas de ingeniería industrial que señala el
CSCMP, todos estos procedimientos deben ser seguidos por la empresas medianas
textiles del sector confecciones peruanas. Asimismo el planteamiento de los modelos
de éxitos en cada uno de los subprocesos tiene como finalidad el poder lograr objetivos
específicos los cuales tendrán un gran impacto en el proceso de aprovisionamiento, cabe
resaltar, que para cada uno se han elaborado sus respectivos indicadores de gestión con
la finalidad de evaluar, analizar y controlar la gestión de aprovisionamiento dentro de
las medianas empresas y con ello lograr los objetivos de cada subproceso para alcanzar
la eficiencia en el inicio de la cadena de suministro.
El Capítulo 4 mostrará la validación del modelo de éxito propuesto con el fin de poder
justificar el adecuado funcionamiento del mismo, esta validación se hará mediante una
simulación de una situación real, o explicando un modelo similar seguido por empresas
internacionales que lo hayan adoptado en sus procesos. La similitud del modelo de éxito
internacional cabe señalar que deben ser idénticos a los propuestos en este capítulo de la
presente tesis de investigación.
217
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE MARCO TEÓRICO, ENCUESTAS Y
MODELO DE ÉXITO PROPUESTO
Este capítulo validará la presente tesis de investigación a través de indicadores de logros
que se trazaron para cada uno de los capítulos que se han visto anteriormente. Estos
objetivos deben ir alineados con el objetivo principal de la presente tesis de
investigación, el cual es elaborar una propuesta de un modelo de éxito para la gestión de
aprovisionamiento para las medianas empresas del sector textil – confecciones basadas
en las buenas prácticas el CSCMP's Process Standards.
Como se sostiene, la investigación se basa en la recopilación de las buenas prácticas de
ingeniería industrial seguidas por empresas medianas textiles, en donde se identificarán
cuáles son los factores de éxito que influyen en su desarrollo y crecimiento como
empresa para lograr ser rentables, exitosas y sostenibles en el tiempo.
Por otro lado, con la finalidad de lograr una propuesta exitosa, se validará mediante
casos de éxitos las buenas prácticas estipuladas por el CSCMP's Process Standards. La
validación constará también de entrevistas que se realizarán a expertos en el tema de la
cadena de suministro con enfoque en la gestión de aprovisionamiento. Esto garantizará
que estas buenas prácticas en la gestión de aprovisionamiento seguidas por empresas
grandes a nivel internacional, también funcionará en las medianas empresas textiles –
confecciones de Lima.
218
Finalmente, se mostrará los indicadores de gestión que han sido elaborados bajo la
premisa que tienen empresas grandes del sector, también los formatos de los
procedimientos, de esa manera se busca conseguir una correcta gestión del
aprovisionamiento a un nivel estratégico y operacional en las organizaciones textiles de
Lima.
4.1 Validación de entregables en Plan de Tesis
En el plan de tesis se propusieron indicadores de logro, los cuales ayudaron al desarrollo
de la parte teórica y a establecer los lineamientos del modelo de éxito propuesto. Los
siguientes indicadores fueron propuestos en un inicio como un mecanismo de control y
validación del modelo.
Tabla 11: Indicadores de logro
Objetivos Específicos Indicadores
Capítulo 1: Marco Teórico - Presentar un marco teórico, el cual este sustentado en base a
artículos de los últimos 5 años.
- Entregar el diagnóstico sobre el contexto en el cual se
desenvuelven las Medianas Empresas en el Perú.
Capítulo 2: Análisis y Diagnóstico - Presentar la determinación y evaluación del sector textil
para el desarrollo del proyecto de investigación.
- Entregar el mapa de procesos grupal y específico.
Capítulo 3: Propuesta del modelo - Presentar los diagramas de flujo.
- Presentar el modelo de éxito y diagramas SIPOC.
- Presentar cómo las buenas prácticas del CSCMP's Process
Capítulo 4: Validación del modelo Standards contribuyen en la sostenibilidad y rentabilidad del
modelo propuesto.
Capítulo 5: Impacto Social - Presentar los Stakeholders del modelo.
Capítulo 6: Conclusiones y - Entregar conclusiones

Recomendaciones - Entregar recomendaciones
219
Para desarrollar de manera óptima el concepto de validación del modelo, se procederá a
analizar cada uno de los indicadores y medir el rendimiento y cumplimiento de cada uno
de ellos.
4.1.1 Indicador de logro Nº 1
Se hace referencia al primer capítulo del proyecto de investigación en el cual se definió
todos los conceptos teóricos y en algunos casos prácticos, así como los recursos y
herramientas que se utilizarán a lo largo de la presente tesis con la finalidad de ofrecer
una base de conocimientos para el entendimiento de la teoría a desarrollar. En la
validación de este capítulo se aplicara tres indicadores propuestos en el plan de tesis, los
cuales son: un mínimo de 30 artículos indexados que hayan sido escritos en los últimos
cinco años. Al culminar el primer capítulo se logró utilizar sesenta fuentes, de las cuales
treinta fueron indexadas y las otras treinta de libros, artículos, guías y tesis referentes a
los temas propios de la investigación. Al mencionar el término indexado, se quiere
hacer referencia a artículos que han pasado por un proceso de análisis por parte de las
instituciones o empresas documentarias que realizan ese trabajo. Para esto se toma en
cuenta varios factores por ejemplo calidad del contenido de la información,
características técnicas o formales y uso por parte de la comunidad científica, este
último factor es el más difícil de poder medir ya que se tiene que medir la cantidad de
citas que recibe el artículo por otros usuarios, a este factor se le denomina factor de
impacto. Todos estos artículos se encuentran en bases de datos en internet, la mayoría
de libre acceso. Sin embargo, que se encuentren libres en bases de datos de internet no
quiere decir que en las bases de datos cabe todo, ya que en estas también se realiza un
proceso de selección y validación riguroso dependiendo de los objetivos que se dieron
al inicio de la redacción.
220
A continuación se muestra la lista de fuentes académicas utilizadas en el entregable
mencionado, de acuerdo al orden de aparición en el capítulo mencionado.
Tabla 12: Lista de Fuentes Académicas utilizadas en el Capítulo 1
1 Diario de Negocios (2011) Las pymes generan el 88% de empleos de América

Latina.
DINI, Marco y STUMPO Giovanni (2011) Documento de proyecto: Comisión
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Tamaño Empresarial Micro, Pequeña, Mediana o Grande.
4 MANAY, Giselhy (2012) Las micro, pequeñas y medianas empresas
(MYPYMES) y su participación en el desarrollo social y crecimiento
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empresarial 2012
CONGRESO DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ (2013) Ley Nº 30056: Ley que
modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo
6
productivo y el crecimiento empresarial.
7 MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (2011) MYPE 2011: Estadísticas de la
micro y pequeña empresa.
8 CONGRESO DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ (2013) Ley Nº 26887: Ley
General de Sociedades.
9 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA (INEI)
(2013) Perú: Estructura Empresarial 2012.
10 DIVISION ESTADÍSTICA DE LAS NACIONES UNIDAS (2006)
Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades
económicas (CIIU)
ALIAGA, María; JANÉ, José y MERINO, Roberto (2008) Herramienta para la
aplicación del modelo SCOR en el sector confecciones del Perú (tesis de
11
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221
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DELGADO, Mercedes (2007) Gestión por procesos y su aplicación en la
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Ciencias de la Información, vol. 38.
14 PEREZ, Jorge; RUIZ, Jairo y PARRA, Carlos (2007) Uso del enfoque por
procesos en la actividad investigativa, pp. 260-269. En: Ingeniare, vol.3.
15 VALDES, Tatiana (2009) Características de la gestión por proceso y la
necesidad de su implementación en una empresa cubana. En: Ingeniería
Industrial, vol. 30.
16 HERNANDEZ, Alejandro (2002) Gestión por procesos, pp. 3-5. En: Ingeniería
Industrial, vol. 24.
17 MOREIRA, Mercedes De La C.(2006) La gestión por procesos en las
instituciones de información
18 HERNANDEZ, Arialyz y otros (2009) Criterios para la elaboración de mapas
de procesos. Particularidades para los servicios hospitalarios
19 BELTRÁN, Jaime y otros (2009) Guía para una gestión basada en procesos
20 MALLAR, Miguel (2010) La Gestión por Procesos: Un enfoque de Gestión

eficiente
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22 AIT Group Inc., «SIPOC,» [En línea].
23 A. R.-F. Rojas, «Herramientas para la Calidad,» 1 Marzo 2009. [En línea].
24 HERNANDEZ, Julia A. (2009) La gestión por proceso vinculada con la NC

ISO 9001-2001 en un hotel
25 QUINTANA, María y MOLINA, Encarnación (2008) Los indicadores de
gestión y el cuadro de mando en las entidades lucrativas
26 LUJÁN GARCÍA, Darkys y otros (2009) El diseño organizacional basado en la
gestión por proceso. Un reto para las instalaciones turísticas
222
GUILLAMA, Dayanet y LÓPEZ, Mónica (2008) Certificación del Sistema de
Gestión de Calidad para la investigación, desarrollo, evaluación, producción y
27
comercialización de biomateriales para implantes y subproductos de su
producción
AGUIRRE, Diana y otros (2007) Logística de operaciones: Integrando las
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29 ROJAS, Miguel y otros (2011) Logística Integral. Ediciones de la U –
Transversal. Colombia.
30 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (2001) Diccionario de la Lengua Española.

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NAVICKAS, Valentinas (2011) Logistics systems as a factor of country’s
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31
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32 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2013)
Supply Chain and Logistics Terms and Glossary.
33 LUKINSKIY, Valery y otros (2011) Evolution of Total Logistics Costs Concept
En: LogForum. 2011, Vol. 7 Issue 3, p43-48. 6p.
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Fundamental Logistics Concepts Begging for Answers. En: Journal of Business
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52 MADIEMP (2011) Gestión de Inventarios y Almacenes, En: Universidad

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53 SHAPMAN, Stephen (2013) Planificación y control de la producción: México
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54 McCREA, Bridget (2012) Best Practices in Global Transportation and Logistics.

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Nov2010, Vol. 48 Issue 21, p6293-6313. 21p. 4 Diagrams, 4 Charts.
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Scenarios: A Literature Review & Research Agenda. En: International Journal
59
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3 Charts.
60 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2010) CSCMP’s Process

Standards. CSCMP – Supply Chain Visions - APQC. Lombard, Illinois – USA.
Para el segundo indicador de validación del primer capítulo, se decidió medir el número
de metodologías a emplear y también el número de textos especializados y usados en el
marco teórico.
225
En los siguientes cuadros se presentará el detalle de las fuentes usadas para la
elaboración del marco teórico:
Tabla 13: Cantidad de artículos por tipo y año
La tabla muestra que se cumplió con la presentación de 60 fichas bibliográficas,
teniendo como resultado un número mayor de artículos indexados, lo que permite que la
información que se está presentando, sean resultados confiables los cuales han sido
revisados por instituciones confiables y con ello se garantiza calidad de información
para el proyecto de investigación. Adicional a esto, el 77% de los artículos tienen menos
de 5 años de antigüedad, entonces se cumple con lo determinado como acuerdos en los
indicadores de logros para el primer capítulo.
Dentro del primer capítulo, se fijaron otros indicadores que fueron de gran aporte para
la validación del capítulo, los cuales son:
Tabla 14: Indicadores propuestos en el Capítulo 1
Indicadores ¿Cumplió?
Número de metodologías propuestas mayor o
SI
igual a dos.
Número de textos especializados mayor o
SI
igual a dos.
Las metodologías propuestas fueron la gestión por procesos y el círculo de Deming, las
cuales se explicaron de forma teórica en primer capítulo, ya que ambas servirán para la
226
elaboración del tercer capítulo, que tiene como contenido la propuesta de modelo de
éxito para la gestión de aprovisionamiento en las medianas empresas textiles del rubro
confecciones. Para el caso de definición y explicación del área sobre la cual se está
realizando la investigación se utilizaron las siguientes fuentes:
Tabla 15: Textos especializados usados en el Capítulo 1
32 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2013)

Supply Chain and Logistics Terms and Glossary.
60 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2010) CSCMP’s Process
Estas dos fuentes fueron de gran importancia para la redacción de la presente tesis de
investigación. El Council of Supply Chain Management ayudó a definir los conceptos
de la gestión logística y del libro de CSCMP's Process Standards se obtuvieron las
buenas prácticas y los estándares mínimos que debería tener una empresa en lo que
respecta a la gestión de la cadena de suministro. Por último, el indicador de cantidad de
las herramientas utilizadas, para esta validación se plantearon las siguientes
herramientas:
 Diagrama de Pareto
 Gráficas de análisis de datos
 Tablas de organización de datos
Con ello logramos tener más de dos herramientas que se usaron en el capítulo para
lograr un mejor análisis de la información.
227
4.1.2 Indicador de logro Nº2
- Análisis del sector industrial: En el segundo capítulo, se muestra data estadística
de páginas online especializadas y artículos indexados que definen y detallan la
situación actual de las medianas empresas en el Perú.
- Descripción de la empresa: se realizó una encuesta académica a las medianas
empresas textiles del rubro confecciones, esta fue respondida por 33 empresas,
el número de la muestra se obtuvo de un modelo estadístico, el cual se adjuntó
en el capítulo 2 junto con los resultados de las preguntas para efectos de
veracidad de la encuesta realizada.
- Descripción del proceso e identificación de variables: de acuerdo a la encuesta
realizada, se identificaron variables críticas en el desarrollo y crecimiento de las
medianas empresas, las cuales han sido representadas en cuadros estadísticos
que permiten un mejor entendimiento de la situación.
- Problemática y cuantificación: la información que se obtuvo por medio de las
encuestas es real y actualizada, debido a que se realizó recopiló desde el
segundo semestre del año 2013.
Aplicación de la gestión por procesos en: todos los procesos, subprocesos y
actividades involucradas dentro del proceso principal, que es la gestión del
aprovisionamiento. También, se presentan entregables específicos para cada
proceso a desarrollar en el capítulo, éstos son:
 Mapa de procesos, se presentaron dos mapas de procesos; uno general de todo
el grupo de investigación y el otro del área específica.
228
 Interrelación de procesos, se presentó un mapa de interrelación de todos los
procesos con sus respectivas entradas y salidas.
 Flujograma de procesos, se presentó la realización de los flujogramas de cada
proceso y su secuencia de actividades.
 Modelo de éxito, se diseñó un modelo de éxito para la gestión del
aprovisionamiento.
 SIPOC, se usó esta herramienta para el análisis de cada proceso.
 Indicadores, se analizaron indicadores de gestión de grandes empresas textiles,
luego de su análisis se elaboraron los indicadores de gestión para los procesos
de la presente tesis de investigación.
 Procedimientos y formatos, se presentaron como anexos al final del proyecto,
para cada proceso y subproceso.
En este indicador se estableció la validación del modelo específico del proceso de
Aprovisionamiento planteado anteriormente. Para lograr esto, se validará con expertos
en la gestión de la cadena de suministro, entre ellos se encuentras académicos y
miembros del Council of Supply Chain, de tal manera que puedan afirmar mediante una
plantilla que se les entregará que el modelo de éxito propuesto funcionaría en las
medianas del sector textil rubro confecciones para que se consoliden y sean rentables en
el tiempo.
4.2 Validación de la Hipótesis General y Específica
En capítulos anteriores se planteó la hipótesis general del grupo de investigación, así
como la específica del área de gestión de aprovisionamiento, la validación se realizará
de la siguiente manera:
229
- Hipótesis General: menciona que mediante las encuestas realizadas se recogerán
las buenas prácticas del sector textil – confecciones, en el punto anterior se
detalló cómo se realizó el muestreo para la selección de las empresas. Una vez
que se tenga la información de las 33 empresas, el grupo de investigación podrá
realizar un modelo donde señalen todas las entradas y salidas de cada área en
estudio. Con ello, se logrará las Mypes en el futuro se conviertan en medianas
empresas, pero el objetivo es consolidar a las medianas empresas para conseguir
clientes que se encuentren satisfechos y a su vez, que están sean rentables,
competitivas y sostenibles en el tiempo.
- Hipótesis Específica: señala que se recopilará la información mediante las
encuestas, luego se determinarán las buenas prácticas seguidas por estas
organizaciones. Estas buenas prácticas encontradas serán comparadas con las
buenas prácticas que define el CSCMP's Supply Chain Process Standards, la
comparación tiene la finalidad de encontrar brechas y oportunidades de mejora
para que la gestión de aprovisionamiento funciona de manera eficiente.
4.3 Entrega del Diagnóstico de las Medianas Empresas Textiles - Confecciones
El capítulo de diagnóstico está orientado a mostrar la situación actual del sector de las
medianas empresas textiles del rubro confecciones, sector donde se realizó la
investigación. El capítulo recoge toda la información que se obtuvo de las encuestas que
fueron realizadas por el grupo de investigación del ciclo 2013-2, la cual se almacenó en
una base de datos que era usada por el grupo, esta información permite analizar y
comprender el funcionamiento de estas organizaciones y con ello descubrir cuáles son
sus falencias. Con las preguntas sobre la gestión de aprovisionamiento y mediante las
230
buenas prácticas del CSCMP se realizó un modelo de proceso específico para la gestión
del aprovisionamiento.
Para validar la encuesta, se procederá a plantear la fórmula estadística a través de la cual
se obtuvo el tamaño de la demuestra, el número obtenido será el total de encuestas a
realizar a medianas empresas textiles del sector confecciones de Lima.
Se tienen los siguientes datos:
 Tamaño de la población (N) = 85 medianas empresas textiles
 Nivel de confianza (NC) = 90%
 Valor Normal al 90% (Z) = 1.65
 Error (E) = 11.50%
 Probabilidad de aprobación (p) = 50%
 Probabilidad de rechazo (q) = 50%
Esta información será utilizada en la siguiente fórmula estadística:
𝑁 × 𝑍 2 × 𝑝 × (1 − 𝑝)
𝒏=
𝑒 2 × (𝑁 − 1) + 𝑍 2 × 𝑝 × (1 − 𝑝)
El resultado fue de 33 medianas empresas del sector textil – confecciones que tuvieron
que ser encuestadas por el grupo de investigación, estas encuestadas tuvieron que ser
llevadas a cabo con anticipación para su debido análisis, ya que toda la información
sería de gran aporte para la redacción del segundo capítulo.
La base de las empresas fue una data obtenida por la Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) del año 2012, donde se detallaba el
nombre de la empresa, su clasificación (micro, pequeña, mediana o grande), fue
mediante un filtro donde salieron que en Lima existían 85 empresas de las
características que se estaban buscando, la elección de las empresas que debían ser
231
encuestadas fue resultado de una elección aleatoria por parte del grupo de investigación
cada persona tendría que encuestar a dos empresas, si hubiera existido el caso de que
alguna de ellas no quisiera responder la entrevistas entonces se tendría que volver a
elegir a otra empresa dentro la población total.
4.4 Validación de las buenas prácticas del CSCMP
El Council de Supply Chain Management es una asociación profesional de nivel
mundial por excelencia, dedicada a la promoción, difusión de investigaciones y
conocimientos de la cadena de suministro. Esta asociación tiene más de 8 500 miembros
que pertenecen a casi todos los sectores de la industria y mundo académico de 67 países,
los miembros del CSCMP son los principales practicantes y autoridades en las áreas de
logística y gestión de cadena de suministro.
Estas buenas prácticas que se están usando para la realización del tercer capítulo han
sido recopiladas de organizaciones de clase mundial que proporcionan esta información
casi confidencial por parte de su organización. Luego estas son imitadas por otras
compañías para eliminar la brecha que puede existir en sus procesos y lograr una
excelente gestión en su cadena de suministro. El council tiene miembros que son
reconocidos por su gran trabajo y aporte a la sociedad en temas logísticos, entre sus
principales representantes se cuenta con:
 Kate Vitasek
Es una educadora y consultora de negocios, reconocida a nivel mundial en la práctica de
la gestión de suministro. Es egresada de la Universidad de Tennessee (USA) con un
MBA en Logística, aparte de ello tiene una licenciatura en Marketing. Ha escrito más de
75 artículos que han sido publicados en revistas académicas y comerciales respetados,
entre sus publicaciones se encuentran: Diario de Negocios Logística, Supply Chain
232
Management Review, Dentro de Gerencia y Abastecimiento, Gestión Business Journal
y Outsourcing de la Logística.
 Karl Mandrodt
El doctor Mandrodt es profesor en el Departamento de Gestión, Comercialización y
Logística de la Universidad de Georgia. Antes de pertenecer a la universidad de
Georgia, se desempeñó como Director Ejecutivo de la Oficina de Alianzas Corporativas
y Estratégicas de la Cadena de Suministro de la Universidad de Tennessee.
Sus investigaciones han aparecido en revistas como el Journal of Business Logistics,
Transporte Journal, la revista internacional de distribución física y gestión de
materiales.
4.5 Validación del Modelo de Éxito
El modelo de éxito propuesto en el tercer capítulo está basado en la buenas practicas del
CSCMP's Process Standards. El propósito de los Standards tiene como origen, a las
revistas comerciales, consultoras y asociaciones industriales comparten sus mejores
prácticas y sus estudios en algunos casos, pues es en ese momento donde el CSCMP
trabaja esa data y elabora las buenas prácticas que se clasifican en dos: el mínimo
estándar que debería tener toda organización para la cadena de suministro este bien
orientada y la mejor práctica la cual es ideal, la que toda organización debería alcanzar o
seguir para que la cadena de suministro logre el 100% de efectividad.
El CSCMP's Process Standards tiene como propósito ser usado como referencia por
organizaciones para ayudar a identificar potenciales vacíos o brechas en sus procesos de
Supply Chain, es decir todos los flujogramas de las áreas de compras y abastecimiento e
inventarios y almacenes están ligadas con las buenas prácticas pues se analizaron y en
233
base a ello se realizaron los flujogramas de cada área. La finalidad del modelo
presentado son los siguientes:
Beneficios Internos
- Cambios positivos en los indicadores de rentabilidad, productividad y reducción
de costos.
Beneficios Externos
- Mejor posición competitiva en el mercado.
- Mayores posibilidades de certificación internacional, al usar buenas prácticas de
ingeniería industrial seguidas por grandes empresas de clase mundial.
Para tema de validación del proyecto se ha elabora una tabla que resume lo hecho en
cada proceso que se encuentra en el mapa de proceso de la gestión de aprovisionamiento
el cual se presenta a continuación:
Tabla 16: Check-List de contenidos en los procesos
Esta tabla evidencia que se han cumplido con todos los contenidos para los procesos de
la gestión del aprovisionamiento. Luego de ello, el tercer capítulo fue sustentado y
validado por expertos en cadena de suministro, la finalidad es contar con un sustento
real que el modelo que se está proponiendo resulta factible para las medianas empresas
textiles. Entre los expertos se ha contactado a académicos y miembros del Perú CSCMP
Roundtable.
234
4.6 Validación de indicadores
Los indicadores de gestión que han sido presentados en el tercer capítulo para el modelo
de éxito en la gestión de aprovisionamiento han sido elaborados bajo un sustento, ya
que algunos de estos indicadores han sido obtenidos de la empresa textil Cotton Knit
S.A.C. Esta organización, en el Perú, es considerada una empresa líder en el sector, ya
sea por producción y exportación de prendas de vestir de algodón en tejido de punto. A
nivel de tamaño, es considerada una empresa grande, ya sea por su facturación anual o
por el número de trabajadores que la conforman. La empresa tiene una capacidad de
producción de más de 600 000 prendas mensuales, cuenta entre sus procesos con
tejeduría tintorería, confección, lavandería, bordado y estampado. También tiene un área
de diseño que ofrece un servicio personalizado a los clientes ofreciéndoles una asesoría
en tendencia de moda y diseños con innovadoras técnica de estampados, bordados y
accesorios, así como diferentes e innovadoras técnicas de lavado.
Debido a que Cotton Knit es una empresa de nivel superior y líder en el sector, se usó
como guía en la elaboración de los indicadores de gestión para el modelo de éxito
propuesto. Los Cuadros 6 y 7 son ejemplos de indicadores que se pudieron obtener de
Cotton Knit SAC: “Porcentaje de hilo crudo rechazados” y “Porcentaje de
abastecimiento de hilado”, estos se utilizan para el seguimiento, monitoreo y su posible
plan de acción si fuese el caso de que no se esté logrando con el objetivo.
235
Figura 87: Ejemplo 1 de Indicador en Cotton Knit SAC
Fuente: Cotton Knit SAC
236
Figura 88: Ejemplo de Indicador en Cotton Knit SAC
Fuente: Cotton Knit SAC
Los datos que se colocaron en los indicadores de la gestión del aprovisionamiento
fueron similares, tales como: definición del nombre, características del indicador,
usuarios, medición y reporte, se buscó la forma de adaptarlas pues al ser Cotton una
empresa grande tiene mayor personal o cargos que no existen en una mediana empresa
textil – confecciones.
237
Respecto a los procedimientos, estos fueron elaborados en base a procedimiento
existentes y ya utilizados por empresas, para ello en la elaboración de estos se utilizó
también las buenas prácticas de CSCMP's Process Standards.
En conclusión, se puede afirmar que el Modelo de Éxito de la Gestión de
Aprovisionamiento ha cumplido con todos los requisitos propuestos desde un inicio, se
cumplió con los indicadores de logro de cada capítulo y se validó la hipótesis general y
específica de forma teórica. También, la validación del modelo está basado en las
buenas prácticas del Council of Supply Chain que son seguidas por organizaciones
internacionales y validadas por expertos en la gestión de la cadena de suministro, es por
esto que se puede afirmar que el proceso de aprovisionamiento puede llevarse a cabo sin
mayor dificultad por las medianas empresas textiles, ya que se tiene un esquema
elaborado y minucioso que les permitirá ser empresas rentables y sostenibles en el
tiempo, el cual también ayudará a las micro y pequeñas empresas a subir en la pirámide.
238
CAPÍTULO 5: IMPACTOS DEL MODELO DE GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO
El presente capítulo, dará a conocer los impactos que se generan en los diversos
stakeholders, tanto en el modelo general como el específico del presente proyecto de
investigación. Asimismo, se empleará la matriz de Leopold que se explicará líneas
abajo, la cual es una herramienta facilitadora para la explicación de los impactos. Los
principales stakeholders identificados son: Dueños de Mipymes, Trabajadores, Clientes,
Proveedores, Estado y Sociedad. Se realizará un análisis de cada stakeholders
identificado y el impacto que poseen con los modelos propuestos.
5.1 Conceptos Matriz de Leopold
Fue desarrollado por el Servicio Geológico del Departamento del Interior de los Estados
Unidos para evaluar en un principio los impactos relacionados a proyectos mineros.
Posteriormente su uso fue extendido a proyectos de construcción de obras. Este método
se basa principalmente en el desarrollo de una matriz con el cual se establecen
relaciones de causa-efecto de acuerdo a características particulares de cada proyecto.
[69]
Esta matriz posee una lista de control bidimensional. En una dimensión se muestran las
características individuales de un proyecto (actividades, propuestas, elementos de
239
impacto, etc.), mientras que en la segunda dimensión se identifican las categorías
ambientales que pueden ser afectadas por el proyecto. Su utilidad radica en el listado y
chequeo de información cualitativa de relaciones de causa-efecto, así como el
ordenamiento de los resultados de la evaluación. [69]
Así mismo, esta matriz nos permite evaluar en cada interacción dos dimensiones:
magnitud e importancia.
- Magnitud: Esta dimensión nos permite valorar el grado del impacto o de la
alteración potencial que puede ser provocada.
- Importancia: Permite valorar el nivel de significancia del potencial impacto, es
decir, en qué medida es importante el impacto para cada interacción.
Para fines del presente capítulo, se ha visto conveniente utilizar las siguientes escalas
para cada dimensión:
Tabla 17: Escala de medición
240
Teniendo como referencia estas escalas, se procede a completar la matriz asignando la
puntuación respectiva según sea conveniente en cada interacción.
Para el uso de este método, como una herramienta que nos permita analizar el impacto
tanto del modelo general como el específico en los stakeholders, es necesario identificar
las interacciones existentes entre cada uno de ellos con cada uno de nuestros modelos a
nivel específico. Para esto, se identificarán los stakeholders, luego se analizan los
aspectos cada stakeholders que podría ser afectado por los modelos. Así, nuestra matriz
obtendría la siguiente forma:
Tabla 18: Ejemplo de Matriz de Leopold
Fuente: RÍO NEGRO [1]
5.2 Identificación de stakeholders
Para poder identificar los stakeholders del modelo propuesto por el grupo de
investigación, se ha utilizado como base la matriz de identificación de stakeholders
propuesta en ICRA 2009 y mostrada en la siguiente figura.
241
Tabla 19: Matriz de identificación de Stakeholders de ICRA
Fuente: ICRA 2009 [71]
Esta matriz está compuesta por tres columnas. La primera columna, es una lista de los
posibles stakeholders de la organización. Esta lista puede ser elaborada a partir de
información secundaria, entrevistas con agentes claves, focus group, etc. La segunda y
tercera columna, pregunta si el stakeholder puede ser considerado clave o no y por qué.
La metodología usada para definir los stakeholders clave del modelo es la de Mitchell,
Agle y Wood, que establece tres atributos básicos que se deben cumplir para ser
definidos como tales: [70]
1. Urgencia: Capacidad de obtener atención y la habilidad de impresionar a los
personajes críticos para poder reclamar los intereses y metas que son sensibles al
tiempo y que si demoran serán costosos.
2. Poder: Habilidad de influenciar en la toma de decisiones de la empresa para poder
lograr sus resultados deseados
3. Legitimidad: La capacidad de influencia moral o legal sobre el comportamiento de
la empresa.
242
Figura 89: Identificación de stakeholders según Mitchell, Agle y Wood
Fuente: Bernal y Rivas 2012
Según el modelo presentado en la figura anterior, aquellos grupos de interés que posean
las tres características básicas son categorizados como definitivos. Los intereses de estos
stakeholders tienen prioridad sobre los otros, es decir resultan claves para la
organización.
A partir, de esta categorización se elaboró una matriz de identificación donde los
atributos de Mitchell, Agle y Wood son usados para determinar si los stakeholders son
claves. La matriz de Leopold servirá para poder explicar los impactos que posee el
modelo general. Para explicar con mayor detalle la matriz se ha considerado varios sub-
aspectos dentro de cada stakeholder identificado. Gracias a la herramienta del
Brainstorming, el grupo de investigación pudo identificar a todos los posibles
stekeholders que podrían sufrir algún tipo de impacto por la presente tesis de
investigación.
243
Tabla 20: Stakeholder propuestos con ayuda del Brainstorming
N° Stakeholders
1 Dueños de Mipymes
2 Trabajadores del Sector
3 Estado
4 Clientes
5 Proveedores
6 Competidores
7 Sociedad
8 ONGs
9 Asociaciones del rubro
10 Acreedores
A continuación, se explicará cada sub-aspecto considerado en el proyecto de
investigación.
Sub-aspectos de la matriz de Leopold del modelo general
Se presentará cada stakeholders con su respectivo sub-aspecto.
A. Dueños de Mipymes
Los modelos de éxito que han sido propuestos por el grupo de investigación de las
diversas áreas están orientados a las medianas empresas y de cierto modo micro y
pequeñas empresas del sector textil - confecciones. Por ello, es necesario analizar como
el modelo impacta a las personas que tienen el poder sobre estas empresas, que son los
dueños de estas compañías. Si bien es cierto que cada dueño tiene diferentes objetivos
para su empresa, se analizará el impacto hacia ellos por medio de los objetivos
principales que tiene cada dueño, los cuales son: generación de ganancias y aumento del
valor de la empresa.
244
Los dueños de las Mipymes se han considerado como un stakeholders clave debido al
análisis realizado en base a tres factores:
1. Poder: Los dueños de las Mipymes son los que tienen la más alta influencia en
cuanto a la toma de decisiones de la empresa, ya que ellos definen los objetivos de
la empresa y cada decisión importante para la empresa debe ser notificada y/o
aprobada por estos. Los modelos de éxito propuestos deben satisfacer los intereses
de los dueños de las Mipymes, ya que ellos son los que tomarán la decisión de
implementar el modelo general y/o específico en su empresa.
2. Legitimidad: El comportamiento de los dueños de las Mipymes tiene un impacto
significativo en la empresa, ya que jerárquicamente son la imagen de la
organización. Al ser las personas con más poder de las empresas, son los que
principalmente definen el comportamiento de la misma.
3. Urgencia/ Capacidad de respuesta: es necesario que sus necesidades sean
atendidas a la brevedad. Es importante que los modelos de éxitos propuestos estén
orientados a la satisfacción de las necesidades e intereses de los dueños de las
Mipymes y, es por ello, que estos últimos tienen un puntaje alto en este rubro.
Al terminar de realizar este análisis, se concluye que los dueños de las Mipymes son
stakeholder clave y es necesario analizar cómo los modelos de éxito propuestos lo
impactan. El impacto está dividido entre los siguientes aspectos: económico, profesional
y tecnológico.
B. Trabajadores
Este grupo de Stakeholders está compuesto por todas las personas que laboran en
empresas del sector textil rubro confecciones, las cuales según la ex Ministra de
Producción, Gladys Triveño, la PEA Textil y confecciones representa el 23% con
245
respecto a la Industria Manufacturera. Asimismo, este grupo incluye a los sindicatos, los
cuales son asociaciones de trabajadores que han sido constituidas para defender sus
derechos e intereses. Uno de los principales sindicatos para los trabajadores textiles y
confecciones, es la “Federación Nacional de trabajadores textiles y afines del Perú”, la
cual fue fundada el 13 de agosto de 1991, y que actualmente realiza diferentes
actividades para representar y defender de forma adecuada a todos los trabajadores que
sufren de trato injusto.
Se ha considerado como un stakeholder clave por 3 aspectos:
1. Poder: Los trabajadores tienen una alta influencia en cuanto a la toma de
decisiones de la empresa, ya que las actitudes o funciones que realicen
repercutirán en los resultados finales de la misma. Formarlos y entregarles las
condiciones necesarias para la ejecución de sus funciones es un deber del
empleador, ya que las decisiones críticas en su mayoría son tomadas por los
colaboradores en base de la jerarquía, quienes día a día deben enfrentar retos y
problemas que surjan.
2. Legitimidad: El comportamiento de los trabajadores frente a diversas
situaciones en la organización afectará la imagen de la misma, ya sea positiva o
negativamente. Ejemplo de ello, se ven en las noticias cuando por ganar más
dinero, se toman acciones sin importar las consecuencias. Concientizar a los
trabajadores e incitarlos a las buenas prácticas, sin duda mejorará sus actitudes y
se proyectará una imagen corporativa correcta.
3. Urgencia/ Capacidad de respuesta: cuando aumenta la satisfacción laboral del
empleado, en sinergia mejora su productividad. Para ello, es necesario responder
a sus necesidades, siempre y cuando estas sean con fines organizacionales y no
de ocio. Brindar interés en ellos, es vital para mantener un margen de rotación
246
normal, mayor compromiso e involucramiento con su puesto de labores y la
organización.
El modelo propuesto pretende lograr beneficios para los trabajadores a nivel económico,
profesional y social.
C. Clientes
Los clientes son los stakeholders más importantes para el sector y posiblemente el más
importante para cualquier empresa dado que ellos son la razón de ser de todo negocio.
Los clientes son aquellos de los que se extraen las especificaciones de los productos a
fabricar, así como también definen un precio que beneficie a ambas partes, dado que las
empresas no pueden imponer un valor que les favorezca ampliamente sin considerar a
estos.
Para las empresas del sector, los clientes son otras empresas que realizan pedidos de
fabricación, en algunos casos son la misma población, dado que algunas empresas
venden productos con marcas propias a los consumidores directos.
Los aspectos que definieron a los clientes como un stakeholder clave son los siguientes:
1. Poder: Los clientes son los stakeholders que tienen una alta influencia sobre las
decisiones que pueda tomar las empresas. Ellos son los que más influyen en la
obtención de resultados, puesto que de ellos depende la empresa, si un cliente no
está satisfecho la empresa no será capaz de lograr sus objetivos. Por lo tanto, el
cliente es uno de los más influyentes para cualquier organización, sin importar el
sector. Este es el que determina si la empresa va a ser capaz de ser sostenible en
el tiempo. El fin de cualquier empresa es satisfacer las necesidades de los
clientes.
247
2. Legitimidad: Dado que el sector de estudio es el de confecciones, muchos de
los clientes tienen una fuerte influencia legal sobre el sector. Muchos de los
clientes son extranjeros, los cuales cuentan con normativas o leyes mucho más
exigentes a la de nuestro país, como pueden ser las de cuidado del medio
ambiente, calidad y seguridad; así como también las mismas que velan por la
elaboración de productos tomando en cuenta el cuidado y buen trato del factor
humano.
3. Urgencia/capacidad de respuesta: Es necesario que ante cualquier cambio se
pueda ser capaz de responder a las necesidades, puesto que los clientes son muy
sensibles ante cualquier falla o incumplimiento de las especificaciones, lo cual
posteriormente podrá afectar monetariamente. La capacidad de respuesta para
los clientes debe ser prioridad para las empresas.
Frente a lo mostrado, se puede afirmar que los clientes son uno de los stakeholders
más importantes, ellos son considerados uno de los factores más importantes y
decisivos en la generación de este modelo, dado que el resultado que pueda
obtenerse de estos mismos permitirá el desarrollo del sector de estudio. . El impacto
está dividido entre los siguientes aspectos: nivel de servicio, precio y calidad.
D. Proveedores
Este stakeholder está conformado por el grupo de empresas que abastece a las medianas
empresas textiles – confecciones de materiales o servicios, es el que de manera indirecta
se enriquecerá de conocimientos y experiencias compartidas. El proveedor puede ser
una persona o empresa que abastece a otra con existencias, las cuales sufrirán alguna
transformación y posteriormente serán vendidos. Las buenas prácticas adoptadas, en el
modelo de la gestión de compras y abastecimiento, por las medianas empresas hacen
248
que se transmita eficiencia y eficacia hacia los distintos proveedores que cuenta una
empresa. Esto genera una alta exigencia hacia los proveedores, desde que se genera una
orden compra hasta el servicio post venta. Dicha exigencia se transforma en un impacto
hacia los proveedores, porque se les exige cada vez más y surge la competitividad en
calidad y precio, y aquello se podría definir como la capacidad de generar la mayor
satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un
menor precio fijada una cierta calidad
El impacto que genere esta tesis se verá reflejado también en el crecimiento
organizacional de los proveedores de las medianas empresas textil confecciones, ya que
incrementará del know- how (conocimiento) de estas, se dará por la exigencia que se
transmitirá de la mediana empresa hacia sus proveedores. Este desarrollo de
conocimiento podrá ser medido a través de volúmenes de ventas, participación en el
mercado y eficiencias del trabajo. Por este motivo, el modelo en estudio tiene gran
impacto sobre este stakeholder, ya que se genera competitividad en calidad y precio
hacia sus proveedores, con el objetivo de presentar oportunidades de mejora y mayor
participación en el mercado para satisfacción de sus clientes.
1. Poder: el poder de los proveedores tiene una fuerte relevancia sobre las medianas
empresas, ya que de ellos depende la calidad del producto, en lo que respecta a las
materias primas, insumos y suministros, e influye en el precio del producto final.
2. Legitimidad: esto es importante ya que al negociar con los proveedores se tiene
que verificar que estos sean legales y se encuentren registrados en las instituciones
correspondientes que exija el estado. También, que estén actos de otorga factura,
guías y demás documentos necesarios para que el proceso de la negociación se de
forma legal.
249
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: en lo que respecta la urgencia de alguna
necesidad hacia los proveedores, se tiene que tener en cuenta que la capacidad de
respuesta del stakeholder, en este caso el proveedor, es de vital importancia para
satisfacer los clientes de la mediana empresa textil confecciones en el momento
oportuno.
E. Estado
Es uno de los principales stakeholders del modelo propuesto. Esto debido a que influye
en las actividades de la empresa en el ámbito legal y tributario mediante sus
organismos, tanto especializados por áreas (Ministerios, SUNAT), como
descentralizados (Municipios, Gobiernos Regionales). Estas entidades fiscalizan las
actividades de las empresas en cualquier región del país y estas a su vez deben cumplir
las normativas y leyes que las entidades propongan. Algunas actividades dentro de las
empresas como la contratación de trabajadores, compra de insumos químicos, pago de
tributos e impuestos, están supervisadas y fiscalizadas por estas organizaciones,
limitando el accionar de la empresa.
Dentro de los resultados esperados del modelo, las empresas lograrán mejorar sus
actividades productivas, generando mayores ingresos al Estado. Esto se debe a que la
mejora provocaría un aumento de las ventas y exportaciones, generando mayores
ingresos por conceptos de tributos. Estas mejoras también influenciarán en la impresión
que tienen otros países con respecto al Perú. Con esto, el Estado podría aprovechar la
situación para dinamizar otros sectores que se encuentren relegados, ya sea
promoviéndolos o realizar una reingeniería al igual que con el sector textil
confecciones.
Se ha considerado como un stakeholders clave por 3 aspectos:
250
1. Poder: Como ya se mencionó, el Estado tiene un gran poder de influencia dentro
de la organización, ya que limita su actuar con las leyes y normativas impuestas
para que puedan desarrollar sus actividades dentro del país.
2. Legitimidad: Del mismo modo, en caso se presenten situaciones específicas
(emergencia, catástrofe), tienen la facultad de tomar decisiones por encima de los
propios dueños de estas.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: Por último, en caso se tengan asuntos de
urgencia con la empresa, el Estado es el primer involucrado en recibir la atención
de la empresa para solucionar dichos problemas.
Estos tres factores analizados permiten identificar al Estado como un importante
stakeholder de las empresas del sector textil confecciones como del modelo propuesto
que busca la mejora de estas.
F. Sociedad
Es el stakeholder conformado por el grupo de personas que vive alrededor de las zonas
donde se sitúan las medianas empresas del sector textil – confecciones. Este stakeholder
fue seleccionado a partir del Brainstorming (lluvia de ideas) realizado por el Grupo de
Investigación, debido a que el Modelo de Éxito propuesto, tanto el general como el
específico, impacta de manera significativa sobre este en tres factores principalmente:
económico, profesional y medioambiental. Más adelante se describirá detalladamente la
manera en que el Modelo de Éxito impacta sobre cada uno de estos tres factores en la
Sociedad.
Luego de haber desarrollado la Matriz de Identificación de stakeholders, se decidió
considerar a la Sociedad como un grupo de interés clave debido a las siguientes razones:
251
1. Poder: Los objetivos y estrategias definidos por las medianas empresas del sector
en estudio deben estar orientados no solo a la satisfacción de los clientes, sino
también de las comunidades vecinas de las zonas donde se desarrollan estas
industrias. Esto se debe a que la Sociedad posee una alta influencia sobre las
acciones que puede llevar a cabo el Estado para regular situaciones en las que se
vean afectadas las comunidades aledañas a estas zonas industriales. La sociedad es
un agente en constante preocupación por los impactos que puedan recibir sobre su
calidad de vida, sobre el cuidado del ambiente que los rodea, sobre los beneficios
económicos que puedan recibir (al tener la posibilidad de ser seleccionados como
parte del personal de dichas empresas), entre otros. Debido a ello, las medianas
empresas del sector en estudio deben convertir las necesidades de la sociedad en
oportunidades estratégicas de intervención.
2. Legitimidad: Los principios definidos por la empresa están influenciados por la
Sociedad, dado que, como ya se mencionó anteriormente, este Stakeholder tiene la
capacidad de exigir que las operaciones de las empresas del sector en estudio no
afecten la calidad de vida que poseen, no emitan agentes contaminantes sobre el
ambiente, no emitan ruidos que afecten la tranquilidad de las comunidades y que
además sean beneficiados con oportunidades laborales. La responsabilidad social
debe ser uno de los principios que hagan distinción a estas empresas.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: La capacidad de respuesta de las medianas
empresas del sector textil – confecciones frente a las necesidades de la Sociedad
debe ser rápida, ya que este es un stakeholder con alto poder de influencia en el
Estado para reclamar sus intereses, que como ya ha sido mencionado anteriormente
están relacionados a tres factores: profesional (desarrollo profesional de la mano de
252
obra), medioambiental (disminución de emisión de contaminantes,
aprovechamiento de recursos) y económico (oportunidades laborales).
Según lo descrito anteriormente, se puede afirmar que la Sociedad es un stakeholder
clave que debe ser considerado dentro de la evaluación de impactos del Modelo de
Éxito propuesto.
G. Acreedores
De todas las actividades de un negocio, la de reunir el capital es de las más importantes.
La forma de conseguir ese capital, es a lo que se llama financiamiento. A través de los
financiamientos, se le brinda la posibilidad a las empresas, de mantener una economía
estable y eficiente, así como también de seguir sus actividades comerciales; esto trae
como consecuencia, otorgar un mayor aporte al sector económico al cual participan.
Los acreedores son personas físicas como jurídicas que legítimamente están autorizadas
para exigir el pago o cumplimiento de una obligación contraída por dos partes con
anterioridad. Es decir, que a pesar de que una de las partes se quede sin medios para
cumplir con su obligación, ésta persiste. En este caso el acreedor brinda fuentes de
financiamiento para que esta cumpla con sus obligaciones y proyectos.
Los aspectos a evaluar de los acreedores son los siguientes:
1. Poder: Mientras más deuda tenga una compañía, mayor será el porcentaje
comprometido de los flujos operacionales hacia los acreedores, pero a la vez
esto implica que los dueño invertirán menos y su rentabilidad esperada será
mayor. Por lo cual, para tomar la decisión de recurrir a acreedores por un
financiamiento externo debe tener previa evaluación, que vaya acorde a los
resultados que se esperan.
253
2. Legitimidad: Tal como se mencionó anteriormente, los acreedores están en su
derecho de exigir el cumplimiento de las obligaciones contraídas, en este caso,
por las medianas empresas del sector textil-confecciones; por lo tanto, pueden
exigir ciertos parámetros legales y evaluar si la solicitud del préstamo está bien
justificada.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: Los acreedores pueden ofrecer distintas
opciones de financiamientos para las empresas, pero las condiciones no siempre
pueden ser convenencieras para estas. Por lo tanto, puede haber veces que las
empresas se sientan limitadas por los requisitos que tienen los acreedores para
brindarles un financiamiento.
De esta manera, se puede concluir en que los acreedores son una fuente de
financiamiento importante para las empresas medianas del sector-textil, sin embargo, no
es clave frente a otros explicados en el capítulo.
H. Competidores
Los competidores son considerados también como un stakeholder externo o secundario,
pues no definen el éxito de una empresa. Este stakeholder se refiere a aquellas empresas
pertenecientes al mismo sector textil – confecciones que ofrecen diversos productos
textiles a los mismos clientes o consumidores. Entre estas se puede mencionar las
MYPES o gran empresa ubicadas en Lima o aquellas que radiquen sus operaciones en
provincia, entre otras del mismo sector en mención.
La importancia de los competidores radica en que las organizaciones que buscan captar
mercados y asegurar la fidelidad de estos, siempre deberán de tener en cuenta la
existencia de la competencia y de la necesidad de obtener ventajas competitivas frente a
ella para superar a sus competidores en términos de creación de valor.
254
Pues, por ese motivo, siempre habrá competencia en el mercado y la necesidad de tratar
de sobresalir obteniendo ventajas competitivas con respecto a las otras empresas.
Los aspectos a evaluar de los competidores son los siguientes:
1. Poder: Se tienen que tener en cuenta las estrategias de los competidores
potenciales, ya que a través de lo que ellos ofrezcan, la empresa tiene que tomar
decisiones para ofrecer también sus productos y entrar al mercado con un nivel
más competitivo. Por tal motivo, las decisiones que los competidores tomen,
afectan los movimientos estratégicos de la propia organización.
2. Legitimidad: En la evaluación de este criterio, los competidores de las
medianas empresas del sector textil confecciones no tiene la capacidad de influir
ya sea moral o legalmente sobre el comportamiento de la empresa. Tal como se
mencionó anteriormente, los competidores sólo son importantes en lo que
respecta a la obtención de ventajas competitivas frente a ellos.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: En un mercado textil tan competitivo, la
esencia de una ventaja de diferenciación muchas veces radica en la rápida toma
de decisiones que realice la empresa a comparación de los competidores. Por tal
motivo, capacidad de respuesta que la competencia realice influye directamente
en los logro de los objetivos de la organización, y con lo que respecta
económicamente.
De esta manera, se puede concluir en que si bien los competidores es un stakeholder
relevante para la toma de decisiones de las empresas medianas del sector textil
confecciones, no es fundamental para considerarlo en el análisis de impacto de la
presente tesis de investigación hacia los stakeholders.
I. Asociaciones y/o Instituciones
255
Las asociaciones del rubro textil son aquellas organizaciones, públicas o privadas, que
tienen relación directa en el sector empresarial de los textiles peruanos. Esta relación se
determina por el alcance de la organización en los procesos o actividades de la empresa,
en cuanto a desarrollo comercial, de apertura de mercados y creación de productividad.
Las organizaciones privadas tienen la característica de, lucrativamente o no, brindar
apoyo al rubro empresarial algún soporte de gestión o conocimiento. Se tiene, por
ejemplo, a la Asociación Peruana de Técnicos Textiles (APTT), quienes son una entidad
ajena a actividades políticas, religiosas o lucrativas, cuyo fin es el desarrollo de la
industria textil a través de la promoción y estímulo del estudio, investigación y
divulgación de conocimientos técnicos de la industria textil. Por otro lado, la
Asociación de Exportadores – ADEX es una institución empresarial compuesto por
empresas grandes, medianas y pequeñas que tienen por objetivo representar y prestar
sus servicios para lograr objetivos empresariales ambiciosos en la gestión de la
exportación. Este stakeholder incluye también a las entidades públicas, tales como la
Cámara de Comercio de Lima, PromPerú, Indecopi, cuyo fin es desarrollar el sector
textil, desde sus determinados campos de acción, en aspectos comerciales, tributarios y
legislativos, de exportación y apertura de mercado o búsqueda de clientes.
Este stakeholder ha sido analizado en tres factores: poder, influencia en las decisiones
para lograr resultados; Legitimidad, influencia moral o legal en el sector industrial; y
Urgencia, la capacidad de atender necesidades y requerimientos.
1. Poder: Estas asociaciones e instituciones tienen un alto grado de influencia en
las decisiones del sector empresarial. Una vez que estas entidades hayan
accedido a una información que inste al sector industrial a la mejora de sus
procesos y/o desarrollo comercial, la toma de decisiones de adoptar esta buena
práctica, influenciará activamente en el sector textil. Un caso de estos se refleja
256
al momento que APTT expuso, con ayuda de Indecopi y las Norma Técnica
Peruana para Tejidos de Punto, parámetros sobre Control de Calidad,
proporciona al rubro textil a alinear procesos de Calidad y ser eficientes con el
control de este tipo de tejido; por ello es que se determina un grado alto de
influencia en este sector industrial.
2. Legitimidad: Estas asociaciones e instituciones tienen una regular influencia
moral y/o legal en la empresa, debido a que la consulta a estas entidades se da de
manera optativa y voluntaria. A medida que el sector empresarial tenga la
necesidad de utilizar a las entidades para algún beneficio particular, recién
podrán emitir el nivel de influencia legal o moral en el sector empresarial.
3. Urgencia / Capacidad de respuesta: Estas asociaciones e instituciones tienen
un alto grado en el sector empresarial en cuanto a cubrir las necesidades y
requerimientos de estas entidades. Una vez que estas entidades hayan accedido a
una información que inste al sector industrial a la mejora de sus procesos y/o
desarrollo comercial, la capacidad de atender a tiempo esta necesidad reflejará la
rapidez de mejora que consiga el sector industrial.
Para la elección de los stakeholder en la matriz de Leopold el grupo de investigación en
conjunto definió distintos criterios de calificaciones y a través de una escala de Likert
evaluó a los distintos stakeholders. A continuación se presenta los distintos criterios de
calificación.
257
Tabla 21: Descripción por escala para criterio de evaluación
Calificación Descripción
1 Nulo
2 Leve
3 Moderado
4 Alto
5 Muy alto
Tabla 22: Descripción por factores para criterio de evaluación
Habilidad de influenciar en la toma de decisiones de

Poder
la empresa para poder lograr sus resultados deseados.
La capacidad de influencia moral o legal sobre el

Legitimidad
comportamiento de la empresa.
Capacidad de obtener atención y la habilidad de
Urgencia / capacidad impresionar a los personajes críticos para poder
de respuesta reclamar los intereses y metas que son sensibles al
tiempo y que si demoran serán costosos.
Los stakeholders seleccionados para la matriz de Leopold deberán tener una
calificación en promedio mayor o igual a 4, es decir solo que generan un alto impacto
en la tesis de investigación.
258
Tabla 23: Tablero de calificación de Stakeholders
Urgencia /
N° Stakeholders Poder Legitimidad capacidad Promedio
de respuesta
1 Dueños de Mipymes 5 5 5 5.0
2 Trabajadores del Sector 4 4 4 4.0
3 Estado 5 5 5 5.0
4 Clientes 5 4 5 4.7
5 Proveedores 4 5 3 4.0
6 Competidores 4 1 4 3.0
7 Sociedad 4 4 4 4.0
8 ONG 1 2 3 2.0
9 Asociaciones del rubro 4 3 4 3.7
10 Acreedores 3 4 4 3.7
En conclusión, los stakeholders seleccionados fueron dueños de Mipymes, trabajadores
del sector, Estado, clientes, proveedores y sociedad. Sobre esto se realizara la matriz de
Leopold para medir el impacto del modelo en específico que es de gestión de
aprovisionamiento y el modelo general.
5.3 Matriz de Leopold del Modelo de Gestión de Aprovisionamiento
A continuación se presentará la matriz de Leopold del modelo específico, es decir, la
gestión de aprovisionamiento, donde se confrontarán los procesos pertenecientes al
modelo con los sub-aspectos ya antes descritos, a esta matriz se le asignaron valores los
cuales serán analizados y explicados a continuación:
259
Figura 90: Matriz de Leopold del Modelo Específico
La gráfica analiza los seis procesos que se han elaborado y/o mejorado en el tercer
capítulo, los cuales son:
- Evaluación, Selección y Reevaluación de Proveedores
- Realización de la compra
- Seguimiento de la O/C
- Recepción
- Almacenamiento
- Despacho
260
Entonces, dado que la gestión de aprovisionamiento es un proceso de apoyo o soporte
dentro de una empresa y se maneja gran parte de los activos de la empresa, los aspectos
con mayor significancia fueron los dueños de Mipymes, clientes y proveedores con un
impacto de mayor magnitud e importancia dentro del criterio de calificación. Donde la
máxima magnitud registrada fue de completamente beneficioso para el aspecto y de alta
importancia para los sub aspectos correspondientes. Este impacto tiene bastante relación
ya que, en este proceso específico se trabaja con los proveedores y los clientes de
manera directa y se busca minimizar costos y aumentar el nivel de servicio hacia los
clientes. Por otro lado, el otro aspecto importante es que los dueños de Mipymes se ven
beneficiados, ya que este modelo específico les ayuda mejorar parte de la gestión
logística integrada poniendo como ventaja competitiva en el mercado, reduciendo
costos de inventarios y otorgando un mejor servicio al cliente gracias a la rápida
capacidad de respuesta que se podría tener. El resultado general del proceso específico,
es decir de la gestión de aprovisionamiento, tiene una magnitud de impacto beneficiosa
y una importancia media, esto refleja que el modelo y cada uno de sus seis procesos
causan impacto sobre cada uno de los stakeholders expuestos y que la relación con los
aspectos es fuerte.
5.4 Impactos del Modelo General – Grupo de Investigación
Para poder explicar cuáles son los impactos que se ocasiona en los principales
stakeholders, se procederá a evaluar cada uno de los 14 procesos que conforma el
modelo general de investigación.
5.4.1 Matriz de Leopold del modelo general
En la presente matriz, se podrán observar y analizar a los interesados con los
subaspectos que han sido mencionados, creando cruces que han sido determinados por
261
valores numéricos para cada uno de los 14 procesos, los cuales representan el impacto y
la importancia en cada sub-aspecto. Esta calificación se realizó de manera conjunta con
todo el grupo de investigación presente, tomando como base el modelo de éxito
propuesto general y los catorce modelos específicos que tiene este grupo de
investigación de tesis. Los valores y análisis que se colocaron se muestran a
continuación:
262
Figura 91: Matriz de Leopold del Modelo General
Estandarización Gestion de Gestión del

Planeamiento Gestión de la Gestion de Gestion Gestión del Gestión de Gestión Sistemas de
Estratégico Innovación
PCP de Procesos Logística de Capital Calidad SySO SUB TOTAL TOTAL
aprovisionamiento Ambiental Mantenimiento Costos Financiera Informacion
Productivos Salida Humano
2 3 2 2 2 3 1 2 2 2 3 3 2 2 2.2
Económico Incremento del valor de la empresa
3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2.6 2.2
Dueños de Adquisión de conocimientos de 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2.7 5.2
Profesional
Mipymes gestión 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2.6
Acceso a nuevas tecnologías 2 3 2 0 2 2 0 2 2 1 1 2 0 3 1.6 2.4
Tecnologico
(activos de la empresa) 2 3 3 1 2 2 1 2 2 2 1 2 1 3 1.9
1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 3 3 1 2 1.5
Económico Aumento de ingresos
2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 2 2.0 1.8
Profesional
Desarrollo de habilidades y 1 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2.0 3.9
Trabajadores
competencias 1 2 2 3 3 2 3 3 2 3 1 2 3 2 2.3
2 1 2 2 3 1 3 3 2 2 0 2 2 2 1.9 2.2
Social Mayor nivel de satisfacción
3 2 2 2 2 1 3 3 2 2 1 2 3 3 2.2
Cumplimiento de tiempos de 2 2 3 3 3 3 3 0 2 2 3 1 2 3 2.3
Nivel de servicio
entrega, atención 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2.6 2.1
Clientes Precio Precio justo

1 3 3 1 2 3 2 1 2 2 3 3 0 1 1.9 4.9
2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 1 1 2.4
3 3 3 2 3 3 0 3 3 2 1 0 0 2 2.0 2.4
Calidad Cumplir con las especificaciones
3 2 3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 1 3 2.0
1 1 0 0 2 1 0 1 1 1 3 3 2 1 1.2
Competitividad Mayor participación
1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1.5 1.1
Proveedores
Crecimiento
Desarrollo de conocimiento
1 2 0 0 2 1 0 2 1 1 0 1 3 1 1.1 1.7
organizacional 1 1 1 1 3 1 1 2 1 2 1 1 3 2 1.5
1.5
-
1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 3 3 1 1 1.2
Económico Incremento del PBI
1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 3 3 1 1 1.5 1.2
2 1 0 0 2 3 3 3 2 2 1 2 3 2 1.9 1.9
Estado Legal Cumplimiento de normas
2 1 1 1 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 1.9
Politicas para la disminución de 2 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 2 0 0.6 1.5
Social
desempleo 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1.1
1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1.2
Economico Generación de empleo
2 1 3 2 2 3 1 2 2 2 1 1 3 1 1.9 1.3
Oportunidad de desarrollo 1 1 2 3 2 1 2 2 2 2 2 0 1 2 1.6 2.4
Sociedad Profesional
profesional 2 1 3 3 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2.1
1 2 0 0 0 3 1 3 1 1 0 0 0 1 0.9 1.9
Ambiente Cuidado del medio ambiente
2 2 3 1 1 3 1 3 2 2 1 1 1 2 1.8
1.6 1.8 1.6 1.2 1.8 1.9 1.5 1.8 1.7 1.6 1.6 1.6 1.5 1.6 1.6 1.6
TOTAL
2.1 1.6 2.4 1.9 2.2 2.0 1.9 2.2 2.0 2.2 1.8 1.9 2.0 2.0 2.0 2.0
3.3 2.8 3.9 2.3 4.1 3.9 2.8 3.8 3.4 3.5 2.9 3.1 3.1 3.3 3.3 3.2
263
Para realizar la valoración del impacto total por cada stakeholder se promedió los
valores de magnitud asignados a cada aspecto por cada stakeholder. De la misma
manera, se promedió el valor de la importancia para cada caso. Después se realizó el
cálculo del producto de la magnitud promedio por la importancia promedio por cada
stakeholder. Los resultados obtenidos se muestran en el siguiente cuadro:
Tabla 24: Cálculo de importancia de los stakeholders
Impacto
Stakeholder Aspectos Descripción del Aspecto TOTAL Promedio
Total
Incremento del valor de la 2.2
Económico
empresa 2.6 2.2
Dueños de Adquisión de conocimientos 2.7 5.2
Profesional
Mipymes de gestión 2.6
Acceso a nuevas tecnologías 1.6 2.4
Tecnologico
(activos de la empresa) 1.9
1.5
Económico Aumento de ingresos
2.0 1.8
Desarrollo de habilidades y 2.0 3.9
Trabajadores Profesional
competencias 2.3
1.9 2.2
Social Mayor nivel de satisfacción
2.2
Nivel de Cumplimiento de tiempos 2.3
servicio de entrega, atención 2.6 2.1
1.9 4.9
Clientes Precio Precio justo
2.4
Cumplir con las 2.0 2.4
Calidad
especificaciones 2.0
Competitivida 1.2
Mayor participación
d 1.5 1.1
Proveedores
Crecimiento 1.1 1.7
Desarrollo de conocimiento
organizacional 1.5 1.5
1.2
Económico Incremento del PBI
1.5 1.2
1.9 1.9
Estado Legal Cumplimiento de normas
1.9
Politicas para la 0.6 1.5
Social
disminución de desempleo 1.1
Sociedad 1.2
Economico Generación de empleo
1.9 1.3
Oportunidad de desarrollo 1.6 2.4
Profesional
profesional 2.1
0.9 1.9
Ambiente Cuidado del medio ambiente
1.8
264
Así mismo, con los valores obtenidos de la actividad anterior, se realizó una figura de
barras para mostrar los stakeholders que son más impactados por el modelo general:
Figura 92: Valoración del impacto de stakeholders
Valoración del
Impacto de Stakeholders
6.0 5.2 4.9
3.9
4.0 2.4 1.9 1.7
2.0
0.0
Dueños de Clientes Trabajadores Sociedad Estado Proveedores
Mipymes
De esta manera, se observa que los Dueños de las Mipymes y los clientes son los más
impactados por el modelo general.
5.4.2 Impacto del modelo general en los stakeholders claves
Según lo explicado en el Capítulo 3, el modelo general de la presente investigación
tiene como objetivo principal lograr que las empresas en estudio sean más competitivas,
rentables y, por ende, sostenibles en el tiempo. Por ese motivo, teniendo en cuenta la
matriz de Leopold y la matriz de identificación, se presentarán a continuación los
impactos positivos del modelo general en los stakeholders claves:
A. Dueños de las Mipymes
Los impactos a este stakeholders se dan en los siguientes aspectos:
 Económico
El modelo general permite Incrementar el valor de la empresa, debido a que se
pueden generar tanto ahorros como ganancias para los dueños de las Mipymes.
265
Los ahorros se lograrían, por ejemplo, por medio de la optimización de recursos,
ya que se utilizarían los recursos de la mejor forma posible para obtener, así, los
mayores beneficios con los mínimos costes. Por otro lado, las ganancias se
obtienen por medio de la captación de nuevos clientes, debido a que el modelo
general les permitiría entrar a mercados mucho más exigentes y competitivos.
 Profesional
El modelo general le permite al stakeholders adquirir conocimientos de gestión,
ya que los diferentes modelos de éxito han recopilado las mejores prácticas de
ingeniería industrial realizados por las empresas en estudio y, además, cada uno
de ellos está basado en diversas metodologías, como por ejemplo la gestión por
procesos, las cuales son empleadas por distintas organizaciones exitosas a nivel
mundial.
 Tecnológico
Los ahorros y ganancias generados por el modelo general, permite a las
empresas invertir en nuevas tecnologías que les ayuden a obtener beneficios
como, por ejemplo, el aumento de la productividad y la optimización de
recursos. De esta manera, las Mipymes seguirían bajo el enfoque de la mejora
continua, propuesto en la presente investigación.
B. Clientes
El modelo general repercute directamente sobre este stakeholders, debido a que está
orientado a lograr la satisfacción de los mismos, por ese motivo se describirá mediante
la mejora de los siguientes aspectos:
 Plazo de entrega
Se logra aumentar el nivel de cumplimiento de las entrega de los pedidos,
debido a que el modelo ayuda a las empresas a obtener plazos de entrega más
266
fiables, cortos y competitivos disminuyendo, así, el lead time de producción. De
esta manera, las Mipymes del sector textil-confección pueden cumplir con sus
clientes, haciendo que el plazo de entrega sea lo más cercano posible o menor a
lo solicitado.
 Precio
Con el fin de mejorar la satisfacción del cliente, el modelo permite que las
Mipymes brinden sus productos a un precio competitivo en el mercado. Esto se
logra por medio de la eficiencia de las diferentes actividades, ya que permite,
por ejemplo, la reducción de costos asociados al producto tales como los costos
logísticos, de producción, entre otros.
 Calidad
Este aspecto se ve mejorado por el cumplimiento de las especificaciones
solicitadas por los clientes. Esto se da por medio de la verificación de la gestión
de la calidad desde la recepción de la materia prima hasta el servicio brindado,
garantizando así la conformidad de los requerimientos solicitados.
Según lo descrito, los impactos que tiene el modelo en el plazo, precio y la calidad de
los productos y/o servicios que ofrecen las Mipymes de confección son de gran
importancia, ya que les permite tener clientes satisfechos consiguiendo la fidelidad de
los mismos y, a su vez, garantizar el éxito de las empresas.
C. Trabajadores
 Económico
Uno de los objetivos del modelo general implica aumentar la rentabilidad de la
empresa, por ende las remuneraciones salariales de los trabajadores se verán
incrementadas, de esta forma se contribuye a que los colaboradores se sientan
267
satisfechos mediante la mejora de sus condiciones de vida referente a lo
económico.
 Profesional
Para que el modelo general propuesto tenga éxito uno de los supuestos implica
que los trabajadores posean y adquieran conocimientos y habilidades. Por ello,
al momento de reclutar colaboradores la demanda de profesionales del tipo
interna o externa se verá obligada a prepararse no solo académicamente sino
también en un enfoque por competencias.
 Social
El efecto que produce el modelo general propuesto implica la satisfacción
laboral mediante la identificación de pertenencia a una organización que se
preocupe no solo por brindar mejores remuneraciones económicas sino también
al bienestar personal, tales como salud , ambiente laboral motivador, seguridad
en el empleo y oportunidades de progreso.
D. Sociedad
 Económico
Al aplicar el modelo general los empleadores estarán más sensibilizados con la
realidad; es decir utilizar con eficacia los recursos y en consecuencia a invertir
en proyectos innovadores para optimizar la administración de recursos. Por ello
se necesitará de un gran número de personal capacitado que posean diferentes
tipos de conocimientos y habilidad para lograr el fin último. Asimismo, la
generación de empleos contribuye al crecimiento económico del país, pues al
existir mayor empleo se activa el consumo y la demanda de mayor producción
268
de esa forma funciona el dinamismo del círculo de bienestar social en una
nación.
 Profesional
El impacto de las empresas que opten por acoger el modelo general propuesto
referente a lo profesional se traducirá en brindar mejoras en las oportunidades
profesionales; es decir ampliar conocimientos y capacidades para descubrir una
identidad y rol dentro del marco global de una empresa. Por otro lado, otra
forma de desarrollo profesional es brindar a la comunidad apoyo en proyectos
sociales referentes a la educación.
 Cuidado del medio ambiente
Uno de los pilares del modelo general se encarga de proteger al medio ambiente
mediante herramientas de producción más limpia, por ende el impacto al medio
ambiente será preservar los recursos a futuras generaciones para que estos
también sean aprovechados con una conciencia de enfoque de organización
verde.
E. Proveedores
Se consideró a los proveedores como uno de los stakeholders principales, ya que son
fundamentales en las operaciones de las organizaciones. Ambos experimentarán
beneficios en temas económicos, gestión y crecimiento. Se consideraron los siguientes
sub-aspectos:
 Competitividad
Este punto trata sobre la intervención del proveedor en el mercado, es decir,
este tendrán mayor participación respecto a sus competidores.
 Crecimiento Organizacional
269
Trata sobre la interacción que existe entre la compañía y el proveedor, en
conjunto deben intercambiar información y resultados para una mejor gestión
en sus procesos, lo que traerá como resultado es un aumento en el desarrollo
del conocimiento de las operaciones.
F. Estado
Se consideró al Estado como uno de los stakeholders principales, ya que con el
rentabilidad y sostenibilidad que tendrán las medianas empresas textiles – confecciones,
el Estado experimentará varios beneficios tanto económicos como sociales. Se
consideraron los siguiente sub-aspectos:
 Económico
Este punto trata sobre el desarrollo y el progreso económico del país,
modificando los indicadores financieros del país de manera positiva.
 Legal
Trata sobre la sostenibilidad de las medianas empresas pertenecientes al sector.
También, sobre la formalización micro y pequeñas empresas, el cual es uno de
los principales obstáculos y/o problemas que afronta el Estado, hoy en día.
 Social
Se refiere al aumento de la empleabilidad y disminución del desempleo en el
país, creando nuevas oportunidades y puestos de trabajo para la población.
De igual manera, para realizar el cálculo del impacto total por cada modelo, se procedió
a hallar el promedio de los valores de las magnitudes y el promedio de los valores de la
importancia de todos los aspectos evaluados. Posteriormente se obtuvo el producto de
ambos, obteniendo el siguiente resultado:
270
Figura 93: Valoración del impacto por modelo específico
4.5 4.1
3.9 3.9 3.8
4.0
3.5 3.4 3.3
3.5 3.3 3.1 3.1 2.9
3.0 2.8 2.8
2.3
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Es así, que los modelos que más impactan en los stakeholders son Gestión de
aprovisionamiento, Gestión de Logística de Salida y PCP. Y los modelos que menos
impacto tienen son Gestión del Capital humano y Estandarización de Procesos
productivos. A continuación se va analizar el impacto de cada modelo específico sobre
tres factores específicos rentabilidad, competitividad y sostenibilidad.
271
Tabla 25: Análisis del impacto de cada Modelo de Éxito
RENTABLE COMPETITIVO SOSTENIBLE
Las medianas empresas

del sector textil -
confecciones podrán ser Las medianas empresas
rentables si logran del sector textil -
generar ganancias y si confecciones podrán
estas son constantes y definirse como
atractivas para la alta competitivas siempre y Las medianas empresas
dirección de la empresa. cuando logren competir del sector textil -
El Modelo de Éxito de exitosamente en el confecciones podrán
Planeamiento mercado. Para ello, se marcar su sostenibilidad
Estratégico propuesto requiere que todos los en el tiempo si logran
permitirá direccionar las niveles de la organización responder rápidamente a
actividades del negocio, se encuentren alineados y los cambios dinámicos
basándose en la trabajen juntos bajo un del mercado. Para ello,
Planeamiento Estratégico
Metodología del mismo enfoque de se requiere que estas

Balanced Scorecard, la excelencia sobre sus empresas elaboren un
cual considera dentro de operaciones y calidad Plan Estratégico según el
sus perspectivas el sobre sus productos, a fin Modelo de Éxito
planteamiento de de alcanzar la satisfacción propuesto, el cual
objetivos estratégicos de sus clientes. El Modelo contenga objetivos,
orientados a las finanzas de Éxito de Planeamiento estrategias y proyectos
del negocio, lo cual Estratégico contribuye a que permitan a la
podrá asegurar su éxito la integración de todas las organización preveer el
si se logran alcanzar áreas y procesos del futuro del negocio y su
resultados en las otras negocio, las cuales deben entorno y que a su vez
perspectivas (clientes, trabajar por alcanzar los puedan establecer las
procesos internos e objetivos de sus Planes de acciones necesarias para
innovación y Acción, lo cual a su vez afrontar la competencia
aprendizaje). Todo ello ayudará a alcanzar los en el mercado y que se
se podrá controlar objetivos del Plan logre satisfacer y superar
mediante un Tablero de Estratégico de la las expectativas del
Mando, el cual analizará organización. Este Plan cliente.
si las iniciativas Estratégico será realizado
estratégicas financieras con un previo análisis de
(y de las otras la situación competitiva
perspectivas) están actual.
alcanzando los
resultados deseados.
272
El modelo de Innovación
está diseñado para
Este modelo busca el
buscar nuevas
desarrollo constante de Los cambios en las
oportunidades
innovaciones dentro de la condiciones del entorno
(capacidades,
empresa que se adapten a de la empresa exigen que
conocimientos,
las nuevas realidades del esta busque
tecnologías, productos,
mercado y, de esta constantemente formular
Gestión de la Innovación
etc.) que generen valor a

manera, lograr satisfacer nuevos productos o
la empresa, ya sea
las necesidades de sus procesos para lograr que
aumentando ingresos o
clientes de nuevas su éxito sea sostenido en
reduciendo costos, pues
formas. Es así que la el tiempo. El modelo de
la innovación va
innovación se convierte innovación parte de una
alineada a la estrategia
en un factor de planificación estratégica
de crecimiento de la
competitividad, pues enfocada en el largo
empresa. El modelo
permite configuración de plazo que permita el
incluye procesos que
distintas respuestas ante desarrollo de
permiten la
la incertidumbre del innovaciones continuas
planificación, control y
entorno. Usando los para seguir teniendo
seguimiento de las
nuevos conocimientos y vigencia dentro del
innovaciones de manera
tecnologías para generar mercado
que se asegure un buen
una ventaja competitiva.
retorno de su inversión y
se genere riqueza.
PCP ayuda a las

empresas a ser
sostenibles en el tiempo
La PCP ayuda a las ya que engloba a todo el
El objetivo de PCP es empresas a ser sistema tanto a la
obtener la mayor competitivas ya que organización como al
rentabilidad de proporciona métodos para proceso productivo.
producción, empleando emplear eficientemente Implementa métodos
métodos económicos los recursos logrando innovadores a la
que permitan disminuir aumentar la producción y manufactura lo que
PCP
existencias en la productividad de las proporciona un elemento

inventario, fabricar máquinas y personal diferenciador para seguir
productos de calidad, logrando la satisfacción siendo elegido por los
flexibilidad para manejar de los trabajadores. clientes, cumpliendo con
la capacidad, minimizar También permite sus expectativas de
tiempos de producción y controlar el proceso calidad, precio y tiempo
tiempos de entrega. mediantes controles de entrega. Además la
críticos. PCP vigila el buen
funcionamiento de la
maquinaria y su
mantenimiento.
273
El modelo de gestión de
logística integral tendrá
efectos positivos en la
competitividad al momento
de contribuir directamente
al logro de altos niveles de
servicio al cliente y bajos
costos. Estos resultados se
alcanzarán al desarrollar un
El modelo de Gestión modelo de referencia que da
Logística Integral una idea clara de cómo se
(Aprovisionamiento y debe proceder y qué se debe
Salida) permitirá el considerar.
El modelo logístico
correcto funcionamiento constituye el objetivo a
de la cadena de alcanzar por el sector textil Al usar e implementar
suministro de las confecciones que sirvirá de los modelos éxito de
medianas empresas patrón para que se pueda aprovisionamiento y
textiles-confecciones, ya diagnosticar dónde están sus salida, la cadena de
que ambos modelos principales debilidades y suministro de cada
Gestión de Logística Integral
están basados en las fortalezas y dónde están las organización estará

buenas prácticas de principales oportunidades y direccionada a un
ingeniería industrial del barreras que ofrece el funcionamiento ideal, lo
Council of Supply Chain entorno, para luego cual marcará su
Managemet Professional desarrollar y poner en sostenibilidad en el
marcha un plan de
CSCMP. Estas prácticas tiempo. Para ello, los
desarrollo logístico en
han sido trabajadas y coordinación con la modelos toman en cuenta
seguidas por estrategia del negocio. los cambios que surjan
organizaciones Se elabora, controla y en el mercado para que el
mundiales. Los modelos ejecuta planes logísticos a tiempo de respuesta sea
ajustan estas buenas través de los cuales se rápido. Finalmente, los
prácticas al sector para realiza la planificación de modelos garantizan tener
que de esa manera se los inventarios, las compras, clientes internos y/o
tenga la seguridad y las recepciones de externos completamente
confiabilidad del éxito productos, las satisfechos con el
de los modelos. transportaciones, los servicio o producto.
servicios a recibir de
Finalmente, teniendo terceros, la distribución y el
una correcta gestión de servicio a los clientes. De
la cadena de suministro, esta forma, la actividad
las compañías obtendrán logística complementa su
los resultados deseados. función básica, de realizar
una gestión ante el reclamo
emergente de los clientes, la
producción y las otras
funciones de la empresa,
con una gestión proactiva y
jugar un papel determinante
en el mejoramiento de la
competitividad de la
empresa.
274
El modelo de la Gestión
del Talento Humano
generará un Talento
Humano Comprometido,
es decir colaboradores
que cumplan
correctamente sus
funciones, que estén
orientados por alcanzar o
El modelo de la Gestión
superar los objetivos y
del Talento Humano
que den lo mejor de cada
aumenta la productividad
uno para la
laboral (disminuye
organización. Tanto los
índices de rotación y
ingresos y egresos, son
ausentismo laboral,
efecto de las decisiones
incrementa satisfacción Ser sostenible en el
que toma día a día los
laboral, mejora el tiempo, significa poder
trabajadores, de los
aprovechamiento de la mantenerse durante largo
diferentes niveles
Gestión del Talento Humano
jornada laboral), lo que la tiempo en el mercado

jerárquicos, estas
hace diferenciarse del siendo competitiva y
acciones repercuten para
resto, cuenta con rentable. Estos dos
bien o mal a los
colaboradores aspectos están
resultados de la
comprometidos y contenidos en el modelo
organización.
polivalentes, capaces de propuesto, ayuda a
Seleccionar de manera
desempeñar de manera responder rápidamente a
óptima al nuevo
satisfactoria sus los cambios del mercado,
empleado, Formarlo y
funciones, alcanzar y/o así como promover la
brindarle las
superar sus objetivos. mejora de sus procesos
herramientas necesarias
Asimismo, existe un con tal de cubrir
para su quehacer,
proceso destinado a prontamente las
Compensarlo
garantizar que los necesidades de los
justamente, Evaluar su
procesos que conforman clientes.
progreso o retroceso, y
la Gestión del Talento
que tenga objetivos
Humano, se
claros, es esencial para
retroalimenten y mejoren
tomar las mejores
constantemente, para
decisiones. El modelo de
estar actualizado al
la Gestión del Talento
mercado.
Humano, ayuda a
reducir costos por
rotación de personal
masiva, por Hora
hombre ocioso,
compensación
excedente, y
contratación de personal
innecesario.
275
El Modelo de Gestión
Ambiental permite
obtener beneficios
económicos, debido a la El modelo propuesto, la
generación ahorros y basarse en la norma ISO
ganancias para las 14001:2004 y en la
El modelo al basarse en
empresas. Los ahorros se Producción Más Limpia
el enfoque de la mejora
logran por medio de la (PML), ayuda a las
Gestion Ambiental
continua, permite a las

optimización de recursos empresas a disminuir o
empresas aumentar la
(agua y energía) y por el evitar la contaminación y,
eficiencia de sus
reúso y recuperación de al mismo tiempo,
procesos e innovar en sus
sus residuos. Por otro aumentar la
productos, con el único
lado, las ganancias se productividad, eficiencia
fin de ser más
obtienen mediante la y la calidad de los bienes
competitivos, rentables
valorización de sus y servicios producidos,
y, por ende, sostenibles
residuos (reciclaje), ya basándose en el enfoque
en el tiempo.
que se pueden obtener de la mejora continua de
subproductos y por la los procesos productivos
captación de más y productos.
clientes en un nuevo
mercado (mercados
verdes).
Mediante el modelo de
La gestión por procesos
gestión de
en la gestión de
mantenimiento se
mantenimiento apoya a
pretende reducir todos
Dicho modelo propone la que el proceso como tal
aquellos costos que son
gestión adecuada del área, mantenga la mejora
considerados
mediante la aplicación de continua como foco de
innecesarios o todas
herramientas de gestión y atención para mejorar
Gestión del Mantenimiento
aquellas actividades que

análisis de las fallas busca cíclicamente y no
no generan ningún
realizar de manera estancarse en un solo
beneficio. Mediante la
eficiente todas las tareas. punto. Esto hace que sea
gestión de recursos se
Estas herramientas y sostenible en el tiempo.
busca reducir todo
metodología de gestión Esto posibilita que
aquellos ítems que son
ayudarán a que la siempre el proceso no
necesarios para los
empresa sea mucho más haga uso de las
trabajos, así como con
competitiva al aplicarlas herramientas una sola
una buena planificación,
de manera sistemática, vez, sino que estas se
programación y
siempre teniendo la visión usen continuamente en el
ejecución asegurar la
de los resultados tiempo y permita
disponibilidad de las
mediante los indicadores también que la empresa a
máquinas de manera que
de gestión del proceso. través de la rentabilidad
estén listas para hacerle
y competitividad se
uso y no se generen
convierta en un negocio
pérdidas innecesarias
sostenible en el tiempo.
por indisponibilidad.
276
EL modelo de gestión de
la calidad va a La gestión adecuada de la
contribuir, de manera calidad dentro los
fundamental a generar procesos de las empresas
estrategias empresariales pueden generar de manera
EL modelo busca
como son la importante una ventaja
gestionar de manera
diferenciación en el competitiva para la
eficiente todos los
mercado, el bajo costo, y organización. En primer
procesos de mejora
la rapidez de respuesta lugar, por su efecto
dentro de la empresa.
hacia los clientes para positivo sobre las ventas,
Esto sostiene que la
Calidad
ser capaces de satisfacer el cual se ve reflejado

empresa mantenga
a nuestros clientes. Así como una ventaja
diversas políticas en
mismo, el modelo de competitiva externa o de
cuanto a niveles social,
gestión de la calidad diferenciación, y, por otro
económico y ambiental
permite la reducción en lado, por la posible
para logra la satisfacción
los costos de reducción de los costos a
de los stakeholders que
producción, ya que, las largo plazo que se pueden
participan dentro del
empresas mejorar su conseguir mediante la
modelo.
productividad y reducen aplicación del modelo,
los costes de también traducida como
reelaboración, materiales una ventaja competitiva
desechados, garantía y interna o de costos.
postventa.
Este modelo no solo
permite el cálculo de
estos sino incorpora
conceptos de estrategia y
La sostenibilidad de una
administración con un
empresa depende del
enfoque más global y
progreso hacia un
completo , en otras
El modelo de gestión de desarrollo que tenga en
palabras mejora sus
costos contribuye a cuenta elementos
procesos sobre costos al
lograr obtener beneficios económicos, medio
hacer el uso de
económicos mediante el ambientales y sociales.
Gestión de Costos
herramientas gerenciales
control objetivo de los La gestión de costos
sobre el control de costos
costos. Este último se contribuirá en el término
para posteriormente
logra mediante el sostenible en lo
identificar las
análisis de tres temas económico mediante la
posibilidades de
claves: cadena de valor, justificación de precios
reducción de costos en
causales de costos y en los productos
aquellas actividades que
posicionamiento ofrecidos basados en una
realmente agreguen valor
(evaluación del política de optimización
a sus productos y
desempeño). del control de costos; es
consecuentemente
decir predicar la fijación
planificar cómo usar este
de precios de acuerdo a
valor agregado para
una estructura de costos.
mantenerse competitivo
en las exigencias de bajo
costos sin perder la
calidad en sus productos.
277
Lo que busca el modelo Mediante una buena La gestión financiera, no
de éxito de gestión gestión financiera, la solo involucra una buena
financiera es empresa puede administración de sus
Gestión Financiera
incrementar la riqueza anticiparse a sus recursos y búsqueda de

de los dueños o el valor necesidades y elaborar fuentes de
de la compañía, lo cual planes de contingencia financiamiento, pues es
se logrará mediante una que ayuden a que los importante llevar un
eficiente planeación clientes internos como control mediante ratios
financiera. externos no se vean financieros que induzcan
afectados. Con ello, a tomar decisiones que
ayuda a que la empresa pueda hacer sostenible a
este un paso adelante de la empresa con el tiempo.
la competencia.
Al implementar el El modelo propuesto al Este modelo desarrolla a
modelo de gestión de reducir los accidentes de las empresas para que
seguridad y salud trabajo, evitando así la sean sostenibles en el
ocupacional, las pérdida de horas de tiempo. Esto debido a
medianas empresas del trabajo, genera en el que se anticipan a los
sector textil - trabajador una sensación problemas, se identifican
confecciones reducirán de tranquilidad, la cual se los peligros y riesgos
la cantidad de manifiesta en una mejora continuamente, se
accidentes, riesgo y del desempeño del proponen acciones de
SySO
peligros aumentando la trabajador. Esto a su vez, respuesta para estas

productividad. Esto se mejorará la percepción de incidencias y se registra
traduce en mayores los clientes hacia la todas las situaciones para
ingresos y reducción de empresa, calificándola ser consultadas en el
las pérdidas de horas como competitiva por futuro, evitando así que
hombre, gracias a la preocuparse por sus las nuevas situaciones
prevención de accidentes trabajadores. generen peligro en las
que implementará el actividades de la
modelo. empresas y de a sus
trabajadores.
El sistema de
El modelo de Sistemas Mediante un Sistema de información facilita la
de Información permitirá Información, las disponibilidad de la
Sistemas de Información
un mejor control de la actividades y operaciones información para todos

información que se dentro de la empresa se los interesados, ya sea a
maneja dentro de la agilizan, de modo tal que nivel operativo o a nivel
empresa. Esta la empresa pueda estratégico. Poseer la
información es responder con mayor información adecuada y
indispensable para la velocidad a los cambios en el momento que se
toma de decisiones, del mercado. Esta es una requiere ayuda a que las
decisiones que traerán ventaja competitiva frente operaciones se
grandes beneficios a las empresas que no mantengan constantes y
económicos a la posean un sistema de colaboren con la
empresa. información. sostenibilidad en el
tiempo.
278
El Modelo de Éxito de Uno de los resultados de Para que una empresa
Estandarización de este modelo de éxito es sea sostenible es
Procesos Productivos lograr obtener un proceso necesario que no se
Estandarización de Procesos
reduciría los errores productivo fluido y que conforme con su

operativos referentes al cumpla con los situación actual y
proceso productivo lo requerimientos del cliente siempre busque la
Productivos
cual contribuiría al lo cual contribuiría al mejora. Este modelo de

aumento de la aumento de la éxito propone la mejora
productividad y la competitividad de la del proceso productivo
rentabilidad. empresa. que lograría que la
empresa pueda
mantenerse en el
mercado satisfaciendo
las necesidades de sus
clientes.
Como se puede observar en la matriz, existen diversos procesos que contribuyen de
forma significativa en varios de los aspectos y sub-aspectos mencionados, también se
puede analizar la importancia y el impacto que los procesos tienen redondeando el
puntaje de los procesos en cada sub-aspecto como se muestra en la última columna. A
continuación, se detallará el análisis del promedio de impactos que ocasiona el modelo
general.
- Aspecto N°1: Dueños de la Mipymes
En este aspecto se procederá a analizar cada sub-aspecto:
 Sub-aspecto Económico: En este sub-aspecto se han determinado
valores de 2 para el impacto y 3 para la importancia. Esto quiere decir,
que los procesos tienen gran impacto e importancia en este aspecto por
eso es imprescindible que se apliquen herramientas que maximicen las
ganancias de las medianas empresas.
 Profesional: Se tiene como resultados valores de 3 y 3 para el impacto y
la importancia respectivamente. Los procesos deben de compartir sus

279
conocimientos con cada una de las medianas empresas en general para
generar valor agregado en cada uno de los procesos aplicados.
 Tecnológico: En este sub-aspecto se tienen valores de 2 para el impacto
y de 2 para la importancia, estos valores se han determinado, ya que si
implementa métodos, herramientas en los procesos como estandarización
de procesos productivos, planeamiento y control de la producción y
gestión de la innovación se volverán más eficientes cada uno de los
procesos que conforman las medianas empresas.
- Aspecto N°2: Trabajadores
En este aspecto se procederá a analizar cada sub-aspecto con su respectiva
ponderación.
 Sub-aspecto Económico: Los valores que se obtuvieron en este sub-aspecto
son 1 y 2 para el impacto y la importancia respectivamente, puesto que el
crecimiento económico de las medianas empresas no asegura una mejora en
los trabajadores en términos económicos.
 Sub-aspecto Profesional: El valor que se obtuvo para el impacto es de 2 y
para la importancia es de 2. Estos valores son bajos, ya que los dueños de
las medianas empresas no necesariamente se pueden enfocar en el desarrollo
profesional de sus trabajadores y puedan decidir automatizar sus procesos
para minimizar costos.
 Sub-aspecto Social: En este aspecto, se han obtenido valores de 2 y 2 para
el impacto y la importancia respectivamente. Esto se debe a que los puestos
de trabajo con los procesos del modelo general se modificarán y se
280
obtendrán cargas equilibradas para mejorar la gestión de los puestos de
trabajo.
- Aspecto N°3: Estado
En este aspecto se procederá a analizar cada sub-aspecto con su respectivo
promedio.
 Sub-aspecto Económico: Los valores que se obtuvieron para el impacto fue
de 1 y 1 para la importancia. Esto se debe a los trabajadores al ser
beneficiados con la mejora de cada una de las Mypes, tendrán mayor poder
adquisitivo y por tanto, los indicadores financieros del país como el PBI
cambiarán de forma positiva.
 Sub-aspecto Político-legal: Se obtuvieron valores como 2 y 2 para el
impacto y la importancia respectivamente, ya que los diversos procesos del
modelo general contribuyen al análisis de la información referente a las
leyes de medianas empresas.
 Sub-aspecto Social: El impacto obtuvo un promedio de 1 y la importancia
1, estos son valores pequeños a comparación de los demás sub-aspectos,
puesto que al convertirse consolidarse como mediana empresa gran parte de
sus procesos pueden automatizarse y no se tendría la necesidad de contratar
mano de obra especializada.
- Aspecto N°3: Sociedad
En este aspecto se procederá a analizar cada sub-aspecto con su respectiva
ponderación.
281
 Sub-aspecto Económico: Se obtuvieron valores de 1 y 2 para el impacto y
la importancia respectivamente, ya que dependiendo de las mejoras que se
obtenga en las medianas empresas, éstas pueden mejorar el nivel
económico de cada trabajador y por tanto, de la zona o comunidad donde
se encuentre la compañía.
 Sub-aspecto Profesional: El valor para el impacto que se obtuvo en la
matriz fue de 2 y para la importancia de 2 también. Esto se debe a que los
trabajadores son capacitados e instruidos de mejor forma para desarrollar
sus labores dentro de su puesto de trabajo de forma más eficiente.
 Sub-aspecto Medioambiental: Se obtuvieron valores de 1 y 2 para el
impacto y la importancia respectivamente. Estos valores son obtenidos
principalmente del proceso de Gestión Ambiental, ya que con su
contribución se mejorara la utilización de los recursos naturales durante la
producción.
En resumen, los impactos generados por el modelo general son:
 Dueños de Mipymes: el modelo general tiene una impacto alto sobre los tres
aspectos definidos para este stakeholders: Económico, profesional y tecnológico.
El aspecto económico se valora en cada uno de los modelos planteados. Los
modelos pretenden adquirir nuevas herramientas, tecnologías e instaurar
estrategias y políticas, con la finalidad de reducir costos operativos en todas las
áreas de la empresa e incrementar las utilidades de, haciéndola más rentable. A
nivel profesional, cada uno de los modelos incrementa el nivel de conocimiento
en cuanto a estrategias e información relevante en cada uno de sus procesos. En
cada uno de ellos, se podrá obtener un know-How que mejore la gestión
282
eficiente la empresa. Y por último, el nivel tecnológico, se podrá obtener de
acuerdo al nivel de adquisiciones de tecnología, metodología y técnicas actuales
que implementarán cada uno de los modelos que se desarrollaran para cada área
organizacional.
 Trabajadores: Como se puede observar, el modelo general busca en cada uno de
los modelos específicos abarcar directamente el aspecto económico de este
grupo de interés; sin embargo, actúa de manera indirecta mediante el desarrollo
de mejoras en los distintos puestos de trabajo a lo largo de cada área de la
organización. En el aspecto profesional, los trabajadores podrán desarrollar
habilidades y competencias en proceso que integre la empresa, así, se verán
beneficiados mediante el desarrollo de conocimiento que se proporcionará en
cada modelo. En el aspecto social, cada proceso abarcado en el presente
proyecto estará enfocado a buscar, además, la satisfacción del cliente interno lo
cual integra los dos primeros aspectos.
 Clientes: Los clientes son uno de los grupos de interés con mayor beneficio
dentro del modelo general. Cada modelo específico aporta importantes
estrategias enfocadas a satisfacer las necesidades de los clientes buscando los
beneficios a nivel de servicio, precio y calidad de los productos. El proceso
general buscará formular estrategias que permitan gestionar de manera adecuada
estos tres aspectos y esto se podrá evaluar y controlar en cada proceso de la
organización. La importancia otorgada a este grupo de interés es alta debido a
que se busca principalmente ofrecer un producto que pueda cubrir las
necesidades.
 Proveedores: es el grupo de interés con menor interacción e impacto dentro del
modelo general propuesto para el sector. En esta se busca genera el desarrollo e
283
identificación de puntos potenciales de mejora para que puedan desarrollarse de
manera competitiva dentro del sector. Con ello, se puede decir que el modelo
busca, también, el desarrollo de los proveedores, evaluando la gestión de estos, y
la importancia dentro de las operaciones de la organización.
 Estado: Los aspectos más influyentes para este grupo de interés son, por un lado,
el incremento del PBI del país en el cual se enfocaran estrategias del negocio
que puedan generar un mayor beneficio económico para el país. Este debe
generarse, a partir de los productos de calidad que el modelo tiene para abastecer
los mercados locales e internacionales. Por otro lado, en el aspecto legal se
buscará en cada uno delos modelos propuestos poder gestionar de manera
correcta el aspecto de cumplimiento de leyes y normas establecidas por el
estado, las cuales serán incluidas dentro de los lineamientos y estándares que
cada modelo defina para el desarrollo de las operaciones de la empresa.
 Sociedad: Finalmente a nivel social se puede obtener un impacto positivo. Se
buscará mediante las diversas estrategias del negocio poder incrementar ventas y
con ello el nivel de trabajo que cada empresa pueda generar a nivel sectorial o
alrededores. Este aspecto actúa de manera indirecta en la generación de empleo
y el cuidado del medio ambiente, se verá incluido dentro de las políticas que él
se establecerá para el desarrollo del modelo.
5.5 Herramientas empleadas
El indicador de cantidad de las herramientas utilizadas, para esta validación se utilizó
las siguientes herramientas:
 Diagrama de Pareto
 Gráficas de análisis de datos
284
 Tablas de organización de datos
 Matriz de Loepold
Con ello se logró tener más de dos herramientas que se usaron en el capítulo para lograr
un mejor análisis de la información.
Por otro lado, la aplicación de la gestión por procesos en: todos los procesos,
subprocesos y actividades involucradas dentro del proceso principal, que es la gestión
del aprovisionamiento. También, se presentan entregables específicos para cada proceso
a desarrollar en el capítulo, éstos son:
 Mapa de procesos, se presentaron dos mapas de procesos; uno general de todo el
grupo de investigación y el otro del área específica.
 Interrelación de procesos, se presentó un mapa de interrelación de todos los
procesos con sus respectivas entradas y salidas.
 Flujograma de procesos, se presentó la realización de los flujogramas de cada
proceso y su secuencia de actividades.
 Modelo de éxito, se diseñó un modelo de éxito para la gestión del
aprovisionamiento.
 SIPOC, se usó esta herramienta para el análisis de cada proceso.
 Indicadores, se analizaron indicadores de gestión de grandes empresas textiles,
luego de su análisis se elaboraron los indicadores de gestión para los procesos de
la presente tesis de investigación.
 Procedimientos y formatos, se presentaron como anexos al final del proyecto, para
cada proceso y subproceso.
285
5.6 Validación de las fuentes de información
En los siguientes cuadros se presentará el detalle de las fuentes usadas para la
elaboración del marco teórico:
Tabla 26: Cantidad de artículos por tipo y año
El cuadro muestra que se cumplió con la presentación de 60 fichas bibliográficas,
teniendo como resultado un número mayor de artículos indexados, lo que permite que la
información que se está presentando, sean resultados confiables los cuales han sido
revisados por instituciones confiables y con ello se garantiza calidad de información
para el proyecto de investigación. Adicional a esto, el 77% de los artículos tienen menos
de 5 años de antigüedad, entonces se cumple con lo determinado como acuerdos en los
indicadores de logros para el primer capítulo.
Las metodologías propuestas fueron la gestión por procesos y el círculo de Deming, las
cuales se explicaron de forma teórica en primer capítulo, ya que ambas servirán para la
elaboración del tercer capítulo, que tiene como contenido la propuesta de modelo de
éxito para la gestión de aprovisionamiento en las medianas empresas textiles del rubro
confecciones. Para el caso de definición y explicación del área sobre la cual se está
realizando la investigación se utilizaron las siguientes fuentes:
286
Tabla 27: Textos especializados usados en la tesis
32 COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS

(2013) Supply Chain and Logistics Terms and Glossary.
COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (2010) CSCMP’s
60 Process Standards. CSCMP – Supply Chain Visions - APQC. Lombard,

Illinois – USA.
Estas dos fuentes fueron de gran importancia para la redacción de la presente tesis de
investigación. El Council of Supply Chain Management ayudó a definir los conceptos
de la gestión logística y del libro de CSCMP's Process Standards se obtuvieron las
buenas prácticas y los estándares mínimos que debería tener una empresa en lo que
respecta a la gestión de la cadena de suministro.
En síntesis, este capítulo ha analizado y desarrollado los impactos del modelo general
de la investigación realizada empleando como herramienta principal la matriz de
Leopold y otras más como la escala de Likert y el Brainstorming, ya que la sinergia de
todas herramientas ha ayudado a obtener la información de los impactos y la
significancia de los sub-aspectos que se encuentran en los distinguidos stakeholders
identificados. Si bien es cierto, algunos procesos no impactan de manera significativa
en los sub-aspectos, todo esto está en función de los procesos que se estén analizando.
Por otro lado, se expuso esta matriz con la valoración de cada uno de los procesos, en la
que se pudo establecer que el modelo general de investigación tiene impactos bastante
significativos para cada uno de los stakeholders. Además, se midió el impacto del
proceso específico de Gestión de aprovisionamiento, del cual también se presentó su
matriz de Leopold respectiva donde se confrontó los principales stakeholders y sus sub-
aspectos respectivos con los procesos, que son cinco procesos y un sub-proceso, que
287
conforman este modelo. Se pudo determinar que los procesos que conforman el modelo
específico tienen gran impacto en los stakeholders, sobre todo en el sub-aspecto
clientes, proveedores y dueños de Mipymes, los cuales fueron también determinados
por puntuaciones dentro de la matriz.
288
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente capítulo se presentan las conclusiones referentes al presente proyecto de
investigación a las medianas empresas del sector textiles – confecciones y concerniente
al modelo general y específico del presente estudio realizado.
6.1 Conclusiones
 Para el presente proyecto se realizó un estudio acerca de las medianas empresas del
sector textil confecciones en Lima. La muestra, extraída de manera estadística, es
representativa a la población total de empresas. Con ello, refleja las características
fundamentales y principales de todas las empresas. En conclusión, esta premisa
brinda una convicción original acerca del desarrollo de la presente tesis, sobre la cual
se expone el comportamiento real de las empresas y el diseño de sistemas de acuerdo
a su contexto actual. El estudio brinda objetividad y asegura el éxito del proyecto
mediante la aplicación de los procesos desarrollados en cada una de las unidades de
la organización.
 El modelo de éxito general propuesto tiene como objetivo lograr que las mypes y
medianas empresas del sector textil – confecciones de Lima puedan consolidarse
como una mediana empresa rentable y sostenible en el tiempo. Según los datos
obtenidos en el INEI del año 2012 se tiene lo siguiente:
289
1) El sector manufacturero es el segundo más importante, del cual el 54.1 % de las
empresas se encuentran en Lima.
2) La industria textil y de cuero es la tercera más representativa de las medianas y
grandes empresas manufactureras, donde la primera de estas representa el 11 %
del Producto Bruto Interno (PBI) manufacturero, así como el 2 % del PBI
nacional.
En consecuencia a los puntos mostrados anteriormente, al enfocar el modelo de
éxito en el crecimiento de las empresas de este sector, se tendría una repercusión
directa en el aumento del PBI del Perú.
 Se tuvo como objetivo conocer si las empresas encuestadas tenían definida la misión,
visión, principios y valores de su organización, los cuales guíen sus actividades,
influyan en el cumplimiento de los objetivos y a su vez permitan una adecuada
gestión bajo el enfoque en procesos. Para ello, al llevar a cabo la encuesta, se
identificó que el 58% de las empresas utiliza Gestión por Procesos y todas definen la
misión y visión para su organización, el 33% solo tienen definida la misión y la
visión de la empresa, y el 9% no lo realiza. Con esta información se puede concluir
que las medianas empresas del sector en estudio han podido implementar la Gestión
por Procesos alineándose a la misión que han definido, respaldando una adecuada
identificación y selección de procesos. Asimismo, se puede inferir que aquellas que
aún no utilizan la Gestión por Procesos en su organización, van a poder asegurar un
primer paso de esta implementación gracias a la definición de su filosofía como
empresa (misión, visión, principios y valores).
290
 El modelo de éxito propuesto por el grupo de investigación tiene como característica
la presentación de diferentes áreas de una organización, que interrelacionadas entre
sí, buscan obtener beneficios en términos de sostenibilidad, competitividad y
rentabilidad. Según las encuestas elaboradas en el sector textil confecciones, las
medianas empresas cuentan con una prioridad sobre sus áreas o procesos en la toma
de decisiones de la organización: las respuestas obtenidas demuestran que el 79% de
las empresas encuestadas consideran que el área de producción es la principal área
para la toma de decisiones, en segundo lugar se encuentra el área de
Finanzas/Contabilidad con un 76% y en tercer lugar, con un 58% las empresas
indicaron que el área de ventas es importante en la toma de decisiones. Con esta
información se concluye que el sector textil confecciones de Lima tiene una
prioridad notable en ciertas áreas de la organización. Es por ello que muchas de las
empresas han desatendido otras áreas de igual importancia para alcanzar la
sostenibilidad. El 45% no cuenta con una estrategia de innovación, el 75% no cuenta
con objetivos de cuidado del medio ambiente, el 54%no posee un sistema de gestión
en seguridad y salud, el 30% no posee un plan de mantenimiento y de las empresas
que si poseen, solo el 42% lo cumple siempre. No obstante, el modelo de éxito
propuesto pretende uniformizar esta prioridad en todas las áreas de gestión de la
empresa, y brindar al sector textil confecciones una toma de decisiones conjunta e
integral para toda la organización, lo cual ayude a mejorar la competitividad.
 Según los resultados obtenidos el 67% de las empresas gestiona una marca propia,
además de producir para una marca internacional. De acuerdo al marco teórico, las
empresas que gestionan una marca propia tienen una mayor estabilidad en el
mercado, pues reducen su dependencia de los pedidos de las grandes marcas y logran
una mayor penetración en el mercado local. Subsiguientemente, se puede inferir que
291
las medianas empresas limeñas de textil-confecciones siguen también esta tendencia
internacional de incursionar en marcas propias y por lo tanto, son más sostenibles en
el tiempo. En este contexto el modelo de éxito ha propuesto diversos procesos para
poder reforzar y mejorar esta ventaja competitiva, asegurando su sostenibilidad y
rentabilidad.
 Las medianas empresas de confecciones que producen por pedido para marcas
externas, trabajan en un 48% en la modalidad de “paquete completo”, es decir son
capaces de transformar la materia prima hasta convertirla en una prenda de
vestir. Según lo investigado en la literatura, en esta modalidad aumenta la
competitividad de las empresas, así como su capacidad de innovación. En
consecuencia, se puede inferir que las medianas empresas de textil-confecciones
están aún en camino de lograr este nivel de complejidad de trabajo para poder
competir con otras empresas a nivel internacional. Por ello, el modelo de éxito
propuesto busca lograr que las medianas empresas aumenten el valor agregado de sus
productos para llegar a tener las mismas ventajas competitivas de aquellas empresas
que ofrecen paquete completo.
 Los resultados de las encuestas revelan que las medianas empresas de textil-
confección que exportan perciben en un 90% que la tecnología de sus empresas
corresponde a las necesidades del mercado, en contraste, las que no exportan, las
cuales consideran solo en un 25% que su tecnología es la adecuada. En consecuencia,
se puede inferir que las medianas empresas de confecciones que exportan logran
reconocer que la tecnología es un factor importante para competir a nivel
292
internacional. Esta visión no la poseen las empresas que no exportan; por lo tanto, no
pueden llegar a otros mercados.
 En cifras, se estima que del total de las MYPES sólo el 25% logran sobrepasar los
primeros 42 meses de operación, considerándose como empresas consolidadas. De
este porcentaje, sólo el 3 % llegan al sector empresarial de medianas empresas. Por
consiguiente, el presente proyecto busca dar solución a dicho problema mediante el
desarrollo de 14 modelos de éxito los cuales abarcarán las diferentes áreas de la
organización. Permitiendo a las MYPES aumentar este porcentaje y emprender a
medianas empresas del sector, logrando ser sostenibles, competitivas y rentables en
el tiempo.
 En el estudio realizado, se determina que el cliente es un factor importante, está
considerado por el sector empresarial y por el modelo de éxito propuesto. Esta
importancia se ve reflejada en la concepción del cliente en el sector textil
confecciones y la relevancia de éste en sus acciones y procesos internos, un caso es,
por ejemplo, para el sistema logístico del sector textil confecciones, más del 90% de
las empresas encuestadas alinean los requerimientos del cliente con la cadena de
suministro, a fin de satisfacerlos a través de nivel de servicio, calidad de producto y
relación entre negocios. El estudio de impacto de Stakeholders, el cliente cuenta con
una alta importancia y un impacto positivo del modelo de éxito presentado, esto
también es reflejado por los resultados de cada área en términos de rentabilidad,
sostenibilidad y competitividad; donde las diversas áreas de estudio brindan
beneficios al sector, en los términos nombrados, al momento de satisfacer los
requerimientos y tomarlos en cuenta para la planificación de los procesos y su debida
293
ejecución. El modelo de éxito del grupo de investigación está basado en gestión por
procesos, el cual tiene una direccionamiento hacia el cliente, y a través de la mejora
continua lograr resultados positivos a la empresa, el modelo de éxito presentado
proporciona esa facultad, cuyos resultados impactarán en términos de rentabilidad,
sostenibilidad y competitividad al sector empresarial en estudio.
 El modelo de éxito propuesto busca que las medianas empresas sean más
competitivas, rentables y sostenibles. Para ello, se ha diseñado el modelo en base a la
gestión por procesos. Llevar una gestión con un enfoque por procesos permite, de
acuerdo a los casos estudiados, aumentar la competitividad de las empresas. Las
empresas que utilizaron este enfoque lograron alcanzar sus objetivos, gracias a la
continua medición de sus procesos, aumentando así su competitividad,
productividad, mejoramiento continuo y capacidad de innovación. De esta manera, se
puede concluir que la metodología usada para la elaboración del modelo es la
adecuada, de acuerdo a los objetivos trazados.
 Se puede concluir que el modelo de éxito general trabaja bajo un enfoque sistémico,
debido a que integra diferentes modelos de éxito orientados a objetivos específicos
que en conjunto están alineados a un objetivo común. Esto se evidencia en el diseño
y desarrollo de estos modelos, a través de un mapa de procesos y mapa
interrelacional. El mapa de procesos define la estructura de cada uno de estos
modelos específicos en estratégicos, claves y de soporte; mientras que el mapa
interrelacional de procesos muestra las interacciones de todos los modelos de éxito
específicos planteados, lo cual manifiesta una necesidad de comunicación continua y
efectiva para que todos estos se lleven a cabo y se obtengan los resultados esperados.
Por ello, cada modelo de éxito se considera como una parte elemental del sistema
que es el modelo de éxito general del grupo de investigación.
294
 De acuerdo a los resultados del cuestionario realizado a las medianas empresas del
sector textil, el 84% de empresas que incorporan el modelo de gestión por procesos
se mantienen en el mercado por más de 10 años. Por lo tanto, los resultados de la
investigación evidencian que mediante el uso de la gestión por proceso una empresa
se puede mantener por más años en el mercado.
 Según los resultados del cuestionario formulado 67% de las empresas que aseguraron
emplear indicadores y utilizar la gestión por procesos logran mejorar o cambiar el
proceso de estandarización de procesos productivos; en consecuencia el éxito del
Modelo general propuesto no solo depende de la correcta definición de indicadores,
sino también del seguimiento y control de los mismos para llegar a mejorar los
procesos de forma continua.
 Según los resultados obtenidos del cuestionario realizado a las medianas empresas
del sector textil el 75% de estas aseguraron utilizar indicadores, asimismo de este
porcentaje el 64% informaron utilizar el modelo de gestión por procesos, por lo que
se puede inferir que dicha cantidad de empresas emplean no solo los indicadores
tradicionales; tales como rentabilidad y productividad, sino que mantienen
indicadores para cada uno de sus otros procesos. Por lo tanto, las empresas del sector
confecciones deben de desarrollar no solo las medidas de desempeño financieras
tradicionales sino también las medidas no financieras con la finalidad de lograr ser
una empresa rentable, competitiva y sostenible.
 De acuerdo a los resultados obtenidos de las encuestas realizadas, las medianas
empresas del sector textil – confecciones tienen dos formas de trabajo: de acuerdo a
295
un pedido y producir para su marca propia. Para poder facilitar el entendimiento de la
interacciones de los modelo de éxito específico, se plantearon cómo funcionarían los
modelos de éxitos específicos para atender estas dos modalidades. El primer
diagrama consiste en la evaluación de un pedido nuevo, donde el objetivo es entregar
un producto de calidad y en el tiempo pactado a clientes que desean la confección de
un producto que no ha sido fabricado antes en la empresa. El segundo diagrama
refleja la situación de cómo trabajan los modelos de éxitos para el desarrollo de un
producto de su propia marca. Al tener estos formas de trabajo identificados, se puede
concluir que el Modelo de Éxito General puede ser implementado las empresas que
realizan estos dos tipos de forma de trabajo.
 Respecto a los proveedores de las medianas empresas del sector textil – confecciones
de Lima, según la encuesta realizada, el factor más relevante para la selección es el
precio del producto o insumo adquirir y el precio de las mismas. Ambos criterios
poseen un 47% de las medianas empresas encuestadas que los toman en cuenta.
Asimismo, se observó que un problema común entre los proveedores es la entrega a
tiempo de los pedidos, con lo cual se concluye que las medianas empresas al
momento de seleccionar sus proveedores , descuidan el tema de los tiempos de
entrega de pedidos lo cual también genera el retraso de la producción y con ello la
entrega del producto final
 Respecto a los métodos de compra, se observó en las encuestas que un 39,4% de
medianas empresas compran justo lo que necesitan y un 30,3% por lotes y un 30,3%
bajo ambos métodos. De acuerdo a lo obtenido, se podría decir que las medianas
empresas del sector textil - confecciones optan por el primer método mencionado,
296
puesto que en su mayoría estas solo realizan trabajos a bajo pedido y solo realizar la
orden de comprar cuando necesitan los materiales. En algunos casos practican ambos
métodos, debido a que poseen líneas estándar.
 El proceso de aprovisionamiento abarca una serie de subprocesos que permiten que
los materiales fluyan adecuadamente a lo largo de la cadena de suministro y lleguen
desde los proveedores hasta el cliente final. Los subprocesos de compras y
abastecimiento y procesos de almacén e inventarios son fundamentales dentro de la
cadena y una correcta gestión garantiza que se logre atender con éxito los pedidos
que se generen.
 El proceso de gestión de aprovisionamiento abarca toda la logística de entrada, es
decir, desde los proveedores de materia prima hasta el almacenaje de la mercadería
que será destinada a los clientes, por lo tanto se debe estar pendiente de todo el
proceso y flujo de la mercadería, para ello los indicadores de gestión cumplen un
papel fundamental para monitorear las operaciones, ya que de otra forma se hace
muy difícil identificar las ineficiencias en un proceso tan extenso y se presenta
imposible proponer mejoras sustanciales en los puntos críticos.
 Se evidenció que las medianas empresas ven la gestión de inventarios como un
proceso obligatorio dentro de la organización que no agrega valor al cliente. En la
presente tesis, se explicó la importa de la gestión de inventarios, debido a que por lo
general se manejan gran parte de los activos de los activos. A través de la
formalización de los procesos y control de los mismos, se explicó también como una
297
buena gestión puede generar ahorros y convertirse en una ventaja competitiva para
estas empresas que importan y necesitan satisfacer al cliente.
 Existe un 14% de empresas, que no cuentan con políticas de inventarios, otro 14%
que las establece de otra forma, es decir no a través de una política, y un 71 % que si
tiene políticas de inventarios. Sin embargo, todas estas las empresas entrevistadas
suelen presentar algún tipo de problema con proveedores y con cumplimiento de los
despachos a sus clientes, esto refleja que algo está fallando porque dichos problemas
muestran una débil planificación y retroalimentación para que dichos problemas no
suelan ocurrir. En la presente tesis, se estableció un procedimiento para la
elaboración de una policía de inventarios, que establezca los niveles de inventarios,
stocks de seguridad, cantidad de lote, punto de reposición y otros puntos básicos en
la ejecución de una buena gestión de los inventarios que siempre deben estar
alineados con los lineamientos estratégicos de la empresa.
 Por otro lado, se evidenció que la mayoría de procesos como recepción
almacenamiento y despacho, no estaban documentados y establecidos dentro de la
empresa. En la presente tesis, se estableció y formalizo dichos procesos a través de
la gestión de procesos se definió los procesos, se construyó flujogramas, indicadores,
SIPOC, formatos y procedimientos, para que gracias a esto se tenga la posibilidad de
mejora continua dentro de los mismos procesos.
6.2 Recomendaciones
Se presentan algunas recomendaciones que se deben de tomar en cuenta para la
implementación y para un mejor funcionamiento del modelo propuesto.
298
 Uno de los factores críticos para el éxito de cada uno de los modelos propuestos en
las diferentes áreas de las medianas empresas del sector textil confecciones es la
mano de obra. Sin lugar a duda la mano de obra especializada es uno de los factores
de mayor importancia en todos los sub-modelos mostrados y por lo tanto, en el
Modelo General. Por tal motivo, es recomendable que las organizaciones tomen en
cuenta este factor clave para el desarrollo del presente proyecto. Debido a ello, es
necesario que las empresas capaciten al personal desde su ingreso brindándoles así
herramientas que les permiten ser cada vez más competentes y especializados en sus
funciones a realizar. Ello, dará como resultado que el personal sea cada vez más
eficiente, y por lo tanto que el modelo de éxito general propuesto logre cumplir los
objetivos establecidos.
 El modelo de éxito general propuesto busca lograr que las medianas empresas del
sector en estudio logren ser rentables, competitivas y sostenibles en el tiempo.
Asimismo, este modelo se enfoca en lograr el emprendimiento de MYPES en el
largo plazo para que finalmente estas puedan formar parte de las medianas empresas
del sector textil confecciones. Es por esta razón, que se recomienda que para el logro
de estos objetivos se implemente de manera conjunta cada uno de los modelos de
éxito propuestos, fruto del trabajo del grupo de investigación. Muchas de las
empresas cuentan con procesos ya establecidos, es recomendable que estos puedan
adaptarse acorde a los procedimientos, indicadores, formatos, entre otros que el
presente grupo de investigación haya definido para cada uno de los procesos, con la
finalidad de lograr el éxito de manera íntegra.
299
 Es necesario que se implanten los mecanismos de control que se han propuesto en
cada modelo de éxito para que se desarrolle de manera eficiente teniendo en cuenta
las condiciones y realidades de cada mediana empresa. Como resultado se espera
obtener un mejor manejo de los procesos y lograr los objetivos trazados como
organización.
 Se recomienda realizar una autoevaluación a la mediana empresa, antes de
implementar el modelo de éxito, con el fin de obtener un panorama de la situación
actual de la misma e identificar las brechas que existen para atacar los factores
potenciales a mejorar. Por otro lado, esta autoevaluación depende de la capacidad de
autocrítica de los trabajadores y otras variables del entorno, que determinan la
calidad en la medición del rendimiento de la empresa y sus empleados.
 También recomienda promover la filosofía de la mejora continua dentro de la
mediana empresa textil confecciones, ya que el modelo general y los modelos
específicos involucran la posibilidad de mejora e implementación de nuevos
procesos. Esto va a servir como base para asegurar la estabilidad y mejora constante
de los procesos nuevos o mejorados. Por otro lado, el modelo general de la tesis de
investigación asegura la mejora e implementación de nuevos procesos, porque se
consideró que el modelo tenga alta adaptabilidad, es decir, la propiedad de adaptarse
a diferentes situaciones sin importar el tamaño de la mediana empresa textil
confecciones y, lo más importante, sin perder la calidad en cada uno de los procesos.
 Para las empresas que deseen implementar este modelo general, se recomiendan
utilizar todos los mecanismos de control que se han propuesto en cada uno de los
modelos específicos porque son de suma importancia para que el modelo se
desarrolle de manera eficiente y eficaz teniendo en cuenta la situación de cada
300
empresa. De esta forma, se puede asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas
de la empresa.
 Para automatizar los procesos de la gestión logística, se recomienda la
implementación de un sistema ERP esto ayudará a agilizar, mejorar la eficiencia,
mejorar la capacidad operativa, tener mayor control de los procesos, mayor
rentabilidad y costos más bajos debido a los recursos básico que se ahorren. Existen
varios de estos sistemas que no son tan costosos y esta diseñados para medianas
empresas su inversión no están grande como un SAP pero el aporte que genera a los
procesos es muy grande.
 Se recomienda una constante capacitación en la empresa sobre los procesos
ejecutados dentro de la gestión logística, ya que de esa forma se podrá compartir las
buenas prácticas empleadas por el personal y así da pie a la mejora continua de los
procesos dentro de la organización.
 Es importante que los dueños de las medianas empresas asistan a capacitaciones
propuestas por el propio Estado Peruano, puesto que existen propuestas ya hechas
por el gobierno y por sus diversas organizaciones, las cuales buscan incrementar la
efectividad y productividad de las organizaciones.
301
ANEXOS
A. PROCEDIMIENTOS
CÓDIGO: VERSIÓN:
PROCESO DE GESTIÓN DE
APROVISIONAMIENTO 01
TÍTULO: PÁGINA:
EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y REEVALUACIÓN DE
PROVEEDORES 1 de 3
1. OBJETIVO
El presente documento establece los pasos a seguir y los criterios utilizados para la
evaluación y selección de proveedores así como sus periódicas reevaluaciones.
2. ALCANCE
El presente documento es administrado por el Gerente de Logística. Es fuente de
aplicación en el mismo departamento y en el área Confecciones.
3. DEFINICIONES
3.1 Evaluación y Selección de Proveedores: proceso por el cual se define si un
proveedor puede ingresar en la lista de Proveedores aceptables de la empresa
cumpliendo con los criterios de evaluación.
3.2 Reevaluación de Proveedores: proceso por el cual se evalúa a un proveedor
existente.
3.3 Lista de Proveedores aceptables: lista de proveedores aprobados después de
la Evaluación y Reevaluación de proveedores.
3.4 Servicios de Confecciones: corte, lavado, costura, estampado, bordado y
etiquetado.
302
4. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
Evaluación y Selección de Proveedores
4.1 La evaluación y selección de proveedores de productos y servicios se realizará
en base al cuestionario de evaluación, definido como “Cuestionario de
Evaluación de Proveedores”.
4.2 Para los proveedores seleccionados se tomará en cuenta los siguientes aspectos:
a. Ser persona natural o jurídica cuya actividad comercial cumpla con los
dispositivos legales vigentes.
b. No deberá tener juicios, demandas penales pendientes o en proceso.
c. Debe contar con un domicilio legal.
4.3 El Gerente de Logística es el encargado de realizar la selección de proveedores.
4.4 El Gerente de Logística podrá denegar el ingreso de un proveedor pese a
cumplir con los requisitos especificados en el inciso 4.2.
4.5 El Asistente de Logística es el encargado de mantener actualizada la lista de
proveedores aceptables.
4.6 El Asistente de Logística es el encargado de mantener el registro de las
evaluaciones de los proveedores aceptables.
Reevaluación de Proveedores
4.7 La reevaluación de proveedores se realizará por lo menos una vez al año, para
los proveedores incluidos en la lista de proveedores aceptables.
4.8 La reevaluación de proveedores de productos y servicios se hará de acuerdo al
formulario de “Reevaluación de Proveedores”.
4.9 El Asistente de Logística es el encargado de realizar la reevaluación de
proveedores, la cual será revisada y aprobada por el Gerente de Logística.
Criterios de Evaluación
303
- Nivel de cumplimiento
- Calidad del producto o servicio
- Capacidad de abastecimiento
- Adaptabilidad a nuevos procedimientos
- Competencia técnica
- Sistemas de Gestión de Calidad
- Resultados anteriores
- Precio
4.10 Si el resultado no ha sido satisfactorio con alguno de los proveedores
seleccionados, el Gerente de Logística enviará una carta al proveedor
indicándole los aspectos a mejorar. A su vez, podrá definir el retiro de un
proveedor de la lista de proveedores aceptables independientemente de su
evaluación o reevaluación.
5. REGISTROS
- “Cuestionario de Evaluación de Proveedores”
- “Reevaluación de Proveedores”
- “Lista de Proveedores Aceptables”
CÓDIGO: VERSIÓN:
TÍTULO: PÁGINA:
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA REALIZACION 1 de 3

DE UNA ORDEN DE COMPRA Y POST COMPRA
304
1. OBJETIVO
Asegurar que las adquisiciones se lleven a cabo según normativas establecidas en el
presente documento y que los artículos para la compra sean realmente requeridos
para llevar a cabo las actividades específicas del área solicitante.
2 ALCANCE
El presente manual comprende el proceso de compras y abastecimiento para los
recursos e insumos que son asignados a las diversas áreas que conforman la
organización.
3 DEFINICIONES
OP: Orden de Pedido, utilizado por los jefes de las diversas áreas que conforman la
empresa, para solicitar insumos, herramientas, materiales, bienes, cualquier
elemento necesario para realizar algún servicio o trabajo.
OC: Orden de Compra, utilizado por el área de compras para autorizar las compras
solicitadas por las áreas vía OP.
4 DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
4.1 Antes de la compra – Orden de Pedido
- El solicitante deberá llenar un formato de ORDEN DE PEDIDO (OP), el jefe del
área debe firmar la solicitud.
- Esta OP, se remitirá al encargado de almacenes quien deberá revisar si el producto
está disponible en stock, en caso se tuviera, se hace entrega marcando la OP
entregando con firma de la persona que recibe, y los detalles y cantidades del ítem
retirado.
- En caso de que no todos los ítems se tuvieran, el encargado de almacenes deberá
305
remitir la OP al encargado de compras marcando como pendientes los ítems para
proceder con la gestión de compras respectiva.
4.2 Realización de la compra
- El encargado de realizar la compra deberá seleccionar a un proveedor que se
encuentre dentro de la lista de proveedores aceptables. Si no tuviera un proveedor
para dicho ítem se realiza una evaluación de posibles proveedores que deben seguir
el proceso de evaluación para su posterior selección.
- Una vez elegido el proveedor, se realiza la negociación entre ambas partes,
definiendo puntos clave para el abastecimiento del ítem.
- Cuando la negociación ha sido exitosa se le hace entrega de la OC para su análisis
y se empiece a cumplir con el requerimiento.
4.3 Procedimiento recepción de la compra
- Una vez que el ítem es recepcionado, el área de compras debe registrarlo en el
sistema.
- Luego se le comunica al área solicitante que su pedido ha sido atendido, para
luego entregarle el ítem, firmando una orden de recepción del mismo.
4.4 Procedimiento Post Compra
- El área de compras deberá realizar el seguimiento correspondiente de la OC para
entregarle un status de su pedido al área solicitante.
- El área se encargará de evaluar la satisfacción por parte del área solicitante
respecto al ítem entregado, esta evaluación servirá para el manejo de los indicadores
de gestión post compra.
5 REGISTROS
- Formato de Orden de Pedido
- Formato de Orden de Compra
306
B. FORMATOS
CÓDIGO: VERSIÓN:
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE ORDEN DE PEDIDO
1 de 1
307
CÓDIGO: VERSIÓN:
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE ORDEN DE COMPRA
1 de 1
308
CÓDIGO: VERSIÓN:
TÍTULO: PÁGINA:
FORMULARIO EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
1 de 1
EVALUACION DEL PROVEEDOR

DETALLES DEL PROVEEDOR
Nombre del proveedor:
Dirección:
Número telefónico: Fax:
Giro del negocio:
NOMBRE Y TELEFONOS DE PRINCIPALES CONTACTOS

Gerente de Aseguramiento de Calidad:
Gerencia de Servicios Técnicos:

Gerencia de Ventas:
Gerente de Logística:
FORMAS DE PAGO
1. La forma de pago puede ser negociada SI ( ) NO ( )
GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Tiene la compañía un sistema de calidad SI ( ) NO ( )
2. ¿Se tiene un programa documentado de mejora continua? SI ( ) NO ( )
3. Se cuenta con un manual de calidad SI ( ) NO ( )
4. Es entendida por todo el personal la política de calidad SI ( ) NO ( )
5. Se tiene un sistema de acciones correctivas SI ( ) NO ( )
DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA DEL PRODUCTO

1. Se tiene instalaciones de almacenaje adecuados para
asegurar el producto SI ( ) NO ( )
2. Cuenta con instalaciones que aseguren stock por periodos SI ( ) NO ( )
309
largos
3. Cuenta con rampas para el recojo y envíos de los productos SI ( ) NO ( )
Propios Terceros
4. Cuenta con transportes propios o terceriza ( ) ( )
5. Los productos son inspeccionados previamente antes de
enviar SI ( ) NO ( )
DECLARACIÓN
Los detalles proporcionados son de total confiabilidad por parte de la empresa que
realiza la evaluación.
Cuestionario llenado por:

(Por favor coloque su nombre y firma)
310
CÓDIGO: VERSIÓN:
PROCESO DE DESPACHO
01
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE GUÍA DE REMISIÓN
1 de 1
311
CÓDIGO: VERSIÓN
PROCESO DE DESPACHO :
01
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE DESPACHO
1 de 1
312
CÓDIGO: VERSIÓN:
PROCESO DE DESPACHO
01
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PRODUCCIÓN 1 de 1
313
CÓDIGO: VERSIÓN:
PROCESO DE RECEPCIÓN
01
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE INGRESO DE ALMACÉN 1 de 1
314
CÓDIGO: VERSIÓN:
PROCESO DE RECEPCIÓN
01
TÍTULO: PÁGINA:
FORMATO DE NO CONFORMIDAD DEL PRODUCTO 1 de 1
315
316
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Propuesta de un modelo de éxito en gestión del

aprovisionamiento para las medianas empresas del sector textil

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Chavesta Capuñay, Alexander; Reyes Inca Jave, Alvaro

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 10-dic-2016 06:07:41

Link to item http://hdl.handle.net/10757/606232

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE UN MODELO DE ÉXITO EN GESTIÓN DEL

Para optar por el título profesional de:

Chavesta Capuñay, Alexander

Reyes Inca Jave, Alvaro

Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando

Shinno Huamaní, Miguel

dedicamos a Dios por ser nuestro guía e

inspiración en la realización de este trabajo

y a nuestras familias por apoyarnos en

culminar nuestros estudios universitarios.

En agradecimiento a nuestros padres, por el sacrificio, abnegación y amor incondicional

que nos han brindado constantemente en el cumplimiento de nuestros ideales y metas,

tanto profesionales como personales.

tiempo, conocimientos y dedicación en la dirección del presente Proyecto de

En la actualidad, la aparición de un gran número de micro y pequeñas empresas

pequeñas empresas no logran desarrollarse y ser sostenibles en el tiempo en su afán de

convertirse en medianas, debido a una serie de limitaciones o restricciones que se les

actual de las medianas empresas, se procedió a realizar encuestas a dichas empresas; y,

a partir de ello, proponer un modelo de éxito en Gestión del Aprovisionamiento basado

que logren alcanzar la competitividad y sostenibilidad en el tiempo.

El enfoque aplicado en la investigación es la gestión por procesos, modelo empresarial

recomendado por la mayoría de las organizaciones, el cual se basa en administrar de

manera efectiva los procesos, haciendo énfasis en éstos para su identificación y

internacionales, con la finalidad de imitar la gestión que se realiza en empresas de

CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 15

Figura 1: Cadena productiva del sector textil - confecciones ......................................... 25

Tabla 1: Definición de las MIPYMES en Colombia ...................................................... 16

En los últimos años, en el Perú se ha incrementado la investigación y especialización en

cadena de suministro, ya que es parte fundamental es la operatividad de toda

organización. Por este motivo, la presente tesis de investigación se encargará de

identificar las buenas prácticas realizadas por entidades nacionales.

De esta manera, el presente proyecto de investigación se basa en medianas empresas,

aprovisionamiento. Si bien es cierto el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

(INEI) clasifica a las empresas en diversos sectores, en esta oportunidad la investigación

se enfocará en las medianas empresas del sector textil-confecciones de Lima

versus el 5% de empresas mundiales (APICS). Por esta razón, se propone un Modelo de

Supply Chain Process Standards.

En el presente capítulo se va a presentar el marco teórico de la tesis de investigación, el

modelo a realizar. A continuación, se describirá y desarrollará los siguientes temas que

son de importante significancia para el presente proyecto de investigación.

1.1 Descripción y clasificación de medianas empresas

1.1.1 Empresas medianas Latinoamérica

En Latinoamérica las pequeñas y medianas empresas cumplen un rol importante en la

empresas que generan un 10% de empleo. [1]

pymes en lo que respecta a beneficios estatales, flexibilidad de exportación,

financiamiento y potencial de crecimiento. [2] Por ello, es importante establecer

En Colombia, la clasificación de micro, pequeña, mediana y grande empresa está dada

2004. La clasificación está basada en dos aspectos: números de trabajadores

permanentes y activos totales [3]. La siguiente tabla resume lo especificado en la Ley

Tabla 1: Definición de las MIPYMES en Colombia

Estudios realizados en el 2012, Mipymes Portal Empresarial Colombiano señalan que