CASO 1

INTEROPA

En la mañana de un día, a principios de Junio de 1979, Mr. Halle

llamó a las oficinas de Mr. Gaspar, Director General de Interopa,
una empresa Colombiana que fabrica utensilios domésticos, (para
cocina), que emplea unas 500 personas y se halla localizada en
los alrededores de Bogotá. Mr. Halle era un investigador americano
para el Instituto Keadowex (Escuela de Dirección) que proyectaba
inaugurarse en septiembre de 1979 en ATLANTA (USA).

Mr. Gaspar había tenido noticias de Headowex por medio de sus

relaciones empresariales en Colombia y había escrito al Director
invitándole a enviar uno de los miembros de su plantilla para
explorar la posibilidad de conseguir algún asesoramiento sobre
gestión de empresas. El Director contestó que no les era posible,
pero preguntó a Mr. Gaspar si quería que uno de los miembros de
la facultad escribiese algo sobre la empresa y sus problemas.
Sugirió que posiblemente el 3r. Gaspar podría deducir algún
beneficio indirecto como resultado de haber descrito la
organización y sus problemas y oír las discusiones de clase
tomándolo como ejemplo.

El Sr. Gaspar aceptó esta propuesta y en consecuencia se hicieron

las gestiones para que el Sr. Halle se trasladase para
entrevistarse con el Sr. Gaspar y otros miembros de la empresa.
Antes de marcharse el Sr. Halle escribió al Sr. Gaspar pidiéndole
información acerca de la compañía, sus productos y sus operaciones
de modo que él pudiera estudiarlos por adelantado. No recibió
respuesta a estas solicitudes y finalmente escribió simplemente
al Sr. Gaspar para anunciarle su visita.

Después de un intercambio preliminar de saludos durante los cuales

el Sr. Halle se enteró que el Sr. Caspar era graduado en una
universidad suiza y también de una conocida escuela americana de
administración de empresas, ambos mantuvieron esta conversación:

Sr.Caspar. Bien, me alegro mucho que Vd. pase unos días en mi

fábrica. Estoy muy interesado en nuestra política de empresas y
creo que necesitan con urgencia una actualización. No estoy
satisfecho con nuestros beneficios y actualmente busco
oportunidades de diversificación que nos han llamado la atención.

Sr.Halle. ¿Están Vds. interesados en diversificarse porque han

acumulado una gran reserva de tesorería o buscan una
diversificación como medio de mejorar los beneficios?

Sr.Caspar. Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy más

interesado en la diversificación como medio para mejorar los
beneficios. Con el desarrollo de la CEE las cosas han ido muy mal
en este negocio. Aunque nuestro volumen de ventas ha subido
sustancialmente desde que hice cargo de la dirección de la
compañía hace 4 años, y eliminé a los "inútiles", nuestros
beneficios han descendido constantemente.
Sr.Halle. Caramba, me sorprende mucho oír eso. La década de los
sesenta y setenta supone un período tan largo para su adaptación
a las nuevas realidades del mercado y el comercio internacional.

Sr. Gaspar. Oh, oh, es realmente terrible. Vendemos cada vez más,
trabajamos como locos y los precios continúan descendiendo cada
vez más. Estoy convencido que tenemos que fabricar algo diferente.
Aquí, permítame mostrarle esto (El Sr. Caspar mostró el cuadro
1). No podemos seguir así y creo que deberíamos fabricar juguetes
de plástico porque hemos usado los plásticos en algunos de
nuestros productos durante los últimos años y sabemos manejarlo y
trabajarlo. Naturalmente ésta es una importante decisión de
política y por eso la he estudiado y discutido con alguno de
nuestros directores aparte. Perdone, pero he de marcharme. Tenemos
una reunión del Consejo esta mañana y he de salir. ¿Por qué no se
queda Vd. aquí? Está Vd. en su casa. Volveré a principios de la
semana que viene y entonces podré dedicarle más tiempo a Vd.

En este momento de su conversación el Sr. Caspar que nacía cumplido

los cuarenta se levantó y se fue a la mesa cercana a la ventana a
recoger algunos papeles para su portafolio.
Volviendo a la mesa abrió la puerta y llamó a su secretaria:
"Señorita Malí, ¿Sería Vd. tan amable de llamar al Sr. Flet y
decirle que necesitaré 4.000 lloras más de melanina?
Dígale que nos haga un buen precio o compraremos en otro lugar la
próxima vez".
En otro momento el Sr. Caspar se volvió de nuevo al Sr. Halle y
le dijo:

Sr.Caspar. ¿Qué le gustaría a Vd. hacer primero? ¿Con quién le

gustaría a Vd. hablar en mi organización? No tiene más que
decírmelo y le diré a mi secretaria, la Srta. Malí, que le prepare
las entrevistas... Lo habría hecho yo mismo si hubiera tenido
tiempo, pero las reuniones Vd. puede nadar a quien quiera aunque
procure evitar a nuestro "controller", el Sr. Flet usted sabe.
Ellos son la única parte de nuestra compañía que no puedo
enseñarle.

Sr.Halle. Bien, puesto que Vd. se irá por unos pocos días, quizás
lo mejor que puedo nacer es pasar el tiempo nadando con algunos
de sus empleados clave. En Meadowex podemos usar casos para
cualquier clase de problemas. Como Vd. dice que cree que la
Política de su Empresa necesita una revisión, me pregunto si puede
darme una lista o un resumen de la Política que han seguido en su
empresa hasta ahora.
En este momento el Sr. Caspar se marchaba. Sin embargo, se detuvo
un momento y pidió a su secretaria que diese al Sr. Halle un
documento particular de sus archivos y luego, salió rápidamente
nacía el taxi que esperaba, después de decir adiós al Sr. Halle.
En el Cuadro 2 se reproduce una copia de este documento.

Después de estudiar el informe de la "Política de Empresarial" en

Interopa, el Sr. Halle llamó, preguntó a la Srta. Malí quién había
confeccionado el mismo y le dijo que nacía sido preparada por el
Sr. Caspar para su presentación al Consejo de Directores. Sin
embargo ella añadió que el Sr. Caspar nunca había usado el
documento porque había tenido que marcharse en viaje de negocios
poco después de prepararle.

"Cuando volvió", dijo ella, "olvidó hablar de ello o no le pareció

oportuno discutirlo con los miembros del Consejo, pues todas las
copias que he mecanografiado están todavía aquí en el archivo".

El Sr. Halle preguntó a la Srta. Malí qué entrevistas podrían

concertarse para charlar sobre la empresa, con miembros de la
plantilla INTEROPA. La Srta. Malí preparó las entrevistas del Sr.
Halle con el Sr. Bear, Director de Producción, el Sr. Klepper,
Director de Compras y el Sr. Robbie, Ayudante del Director de
Ventas y el Director de Publicidad de la firma.

Durante la tarde, el Sr. Halle habló con cada uno de estos señores
separadamente. Cuando volvió a la habitación del hotel aquella
noche, se sentó a revisar las notas de estas conversaciones, las
cuales se reproducen en los Cuadros 3, 4, 5 y reflejan lo que
había aprendido sobre la compañía, su dirección y su política...
Aunque sabía que tendría la oportunidad de pasar varios días más
en Interopa, opinaba que se había enterado de bastantes cosas y
se preguntaba cómo resumir sus impresiones sobre la política de
la compañía y sus problemas.
TRABAJO

1) Diagnostique el ejercicio de las capacidades directivas

consecuentes a las políticas de empresa fijadas por el consejo.
2) Catalogue los posibles problemas en las áreas de:
planificación, organización y control. Justificarlo.

Cuadro n° 2:

Confidencial, septiembre 1977. Sólo para uso del Consejo de

Directores.

POLÍTICA EMPRESARIAL

1. Producir utensilios de cocina de calidad.

2. Hacer máximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza.

3. Utilizar nuevos materiales en la fabricación de productos

INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea
considerada como un fabricante "avanzado" en la industria
europea de fabricación de utensilios de cocina.

3. Penetrar en el mercado de utensilio de cocina alemán,

francés, italiano y austríaco en la máxima extensión posible
 estableciendo unidades de fabricación en estos países tan
pronto como sea factible.

4. Mantener la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una

política de fijar los precios al por menor y rehusar
suministrar a distribuidores que no respeten los precios al
por menor.

5. Mejorar el valor de las acciones INTSROPA en la Bolsa.

7. Diversificarse nacía otros sectores no relacionados con

los utensilios domésticos.

Cuadro n° 3:

La conversación con el Sr. Bear (Director de Producción).

Hombre de edad media, 13 años de experiencia en Interopa.

Estaba muy ocupado cuando le llamé. Me dijo que Caspar ocupó el

control de la compañía nace 4 años y echó a la mayoría de la
antigua dirección. Es el único del antiguo equipo que na
permanecido. Recibe órdenes de fabricar productos (en lotes de
dos mil unidades del Director de Ventas (primo del Sr. Caspar).
El Director de Ventas insiste sobre las series de producción de
2.000 unidades, aunque la mayoría de los pedidos se reciben sólo
periódicamente y en cantidades inferiores a 2.000. Me enseñó los
cálculos que muestran series de producción de 3.800 que serían
más económicos a Interopa. Dice que la compañía compró hace 3 años
un terreno contiguo y edificó un almacén para almacenar productos.
Me llevó por el almacén donde casi todos los recipientes están
llenos. Le pregunté si era importante en este negocio el
cumplimentar los pedidos rápidamente y dijo que no lo creía,
aunque hay otras personas en la firma que opinan lo contrario. La
mayoría de los trabajadores son personas con notable antigüedad
en la empresa. Pregunté a uno de los trabajadores del departamento
de cuchillos, tenedores y cucharas sobre el tamaño del lote de
estos utensilios, mientras Bear telefoneaba, dijo que
corrientemente producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo
tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar de fijar en 2.000
unidades las senes de lotes pedidos por el Director de Ventas.

El, dijo que producían partidas de 2.000 siempre que podían pero
no tenían espacio para almacenar más que para los pedidos
inmediatos. También dijo que nunca nacía visto al Sr. Caspar.

Bear habló elogiosamente de Caspar, diciendo que era muy activo y

muy enérgico. No hay problemas laborales en Interopa. Le pregunté
cuál era el índice de rotación del personal. Bear dijo que no lo
sabía. (Más tarde dijo que no sabía si estaba autorizado a darme
cifras).

Creí observar que unas nuevas máquinas de moldear por inyección

para las partes plásticas de las batidoras de nuevos y coladores
causaban algunos problemas. Bear estaca muy ocupado tratando de
conseguir que el fabricante las pusiese a punto.
Le dejé temprano y volveré mañana.

Cuadro n° 4:

Notas de la conversación con el Sr. Klepper (Director de compras).

Lleva tres meses con la firma. La firma usa acero, aluminio,
cobre, plástico y madera en la fabricación de sus productos.
Mientras hablaba con él, alguien llamó sobre el plástico. Klepper
negó haber hecho un pedido y dijo a quien quiera que llamase
(podía haber sido el Sr. Flet puesto que la melanina andaba por
medio) que considerasen el pedido cancelado puesto que ya se nacía
comprometido en firme para adquirir este plástico en otro
proveedor.
Más tarde me enseñó muestras de mangos de madera que había roto y
comprobado. Dijo que en la primavera sus suministradores
entresacan a veces la madera verde. Prefiere el plástico a la
madera para los utensilios de cocina, pero tiene que comprar
madera, porque Gaspar quiere usar madera.

Le pregunté con cuántas compañías tenían relaciones comerciales.

Dijo que compran a una amplia variedad de proveedores
prescindiendo de consideraciones de precio con el fin de asegurar
ia entrega de los suministros cuando las materias primas escasean.
Hablaba con indudable orgullo y se refería a esta Política como
un "concepto de dirección evolucionado", que él nacía empleado
con considerable éxito en su anterior lugar de trabajo
(fabricación de vidrio). Le atosigué, insistí de nuevo sobre el
número de proveedores y mencionó 45.

Nuestra conversación fue interrumpida frecuentemente por llamadas

telefónicas sobre el caucho. Klepper me explicó antes de que me
marchase que prefería usar goma sintética que no se pudría tan
rápidamente con el agua como la goma natural.
Ahora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma y
los proveedores de goma no pueden entregar goma sintética El,
trató inútilmente de localizar al sr. Gaspar y finalmente llamó
al ayudante jefe de producción y decidió que habrían de tomar
arandelas de goma natural.

Cuadro n° 5:

Notas de la conversación con el Sr. Robbie (Director de publicidad

y Director Adjunto de Ventas).
Dice que Interopa se anuncia sólo en una revista femenina y en
los cines locales. No se emplean anuncios en los periódicos. El
objeto de la publicidad es crear una imagen de marca. Hacíamos de
productos nuevos y parece ser que no na habido ninguno el último
año.
Planean una campaña publicitaria con motivo de la inauguración de
una fabrca adquirida recientemente en Alemania.
La mesa de Robbie estaba cubierta con proyectos y dibujos.
Le pregunté sobre la fábrica y Robbie me dijo que su cita sobre
ella era confidencial puesto que nadie más de la compañía sabía
sobre su adquisición todavía.
Mientras hablábamos, un tal Sr. Flet, de la empresa de plásticos
llamó a Robbie y se quejó de la cancelación de un pedido.
Posiblemente éste era el pedido hecho por Gaspar esta mañana y
más tarde cancelado por Klepper. El Sr. Robbie llamó al Sr. Klepper
y le pidió Dejase a su oficina. Él se excusó y habló durante una
media hora con el Sr. Klepper en una sala. Cuando entró de nuevo
él me hizo esta observación: "Este hombre no entiende la
importancia de mejorar nuestra situación de ventas".
El hermano del Sr. Flet posee tres grandes ferreterías y son unos
importantes clientes.