Kodak
Kodak
Kodak
N° legajo: 19267
Mentor:
Jorge Fantín
El cuerpo principal del trabajo se divide en dos partes: un marco teórico y un estudio descriptivo
sobre la empresa Eastman Kodak. En la primer parte, se buscó referencias teóricas sobre el
concepto de estrategia, como también temas específicos que se refieren a la razón de ser de esta
investigación, entre estos, la innovación en industrias tecnológicas, la disrupción en un mercado
dado cambios tecnológicos y la inercia cultural y estructural dentro de una empresa. En la segunda
parte se lleva a cabo un estudio sobre la empresa Eastman Kodak y de sus circunstancias
particulares. En una primera sección se habla de la trayectoria de la empresa y su contribución al
mercado de fotografía pre-digital. Luego, la investigación se enfoca en los primeros años del siglo
XXI y las medidas tomadas por la empresa para lidiar con el cambio tecnológico.
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Contenido
Abstract ....................................................................................................................................... 2
1. Introducción ........................................................................................................................ 5
1.1. Problemática ................................................................................................................ 5
1.2. Preguntas de investigación........................................................................................... 7
1.3. Estrategia metodológica ............................................................................................... 8
1.4. Guía de lectura ........................................................................................................... 10
2. Marco teórico .................................................................................................................... 11
2.1. Estrategia ................................................................................................................... 11
2.2. Globalización e hipercompetencia ............................................................................. 18
2.3. Innovación en industrias tecnológicas ....................................................................... 20
2.4. Disrupción en el mercado .......................................................................................... 23
2.5. Cómo reaccionar ante una disrupción en el mercado ................................................ 25
2.6. Inercia ........................................................................................................................ 28
3. Caso de estudio: Eastman Kodak ...................................................................................... 30
3.1. Justificación del caso de estudio ................................................................................ 30
3.2. Creación de un mercado ............................................................................................ 30
3.3. Eastman Kodak: evolución, competencia y expansión .............................................. 34
3.4. Revolución: reconocimiento de la crisis .................................................................... 40
3.5. Migración hacia un nuevo modelo de negocios ......................................................... 42
3.6. Pérdida de foco .......................................................................................................... 47
4. Conclusiones ..................................................................................................................... 51
5. Epílogo .............................................................................................................................. 56
6. Bibliografía........................................................................................................................ 57
7. Anexos............................................................................................................................... 60
7.1. Anexo 1: Fureza 10X Andrew Grove ........................................................................ 60
7.2. Anexo 2: el síndrome del éxito .................................................................................. 61
7.3. Anexo 3a: publicidades tempranas de Kodak enfocada hacia el turismo .................. 62
7.4. Anexo 3b: publicidades tempranas de Kodak enfocadas hacia la historia familiar ... 63
7.5 Anexo 4: divisiones de Eastman Kodak .................................................................... 64
7.6 Anexo 5: entrevista con Jaime Szulc ......................................................................... 65
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7.7 Anexo 6: cadena de valor de Kodak era pre-digital ................................................... 70
7.8 Anexo 7: cadena de valor de Kodak era digital ......................................................... 71
7.9 Anexo 8: lista de los mayores competidores de Eastman Kodak Company .............. 72
7.10 Anexo 9: Ventas de los mayores distribuidores de cámaras fotográficas 2005-2006 72
7.11 Anexo 10: Evolución financiera de Eastman Kodak. Años 2006-2009 .................... 73
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1. Introducción
1.1. Problemática
El modelo de negocio tradicional de la industria fotográfica, vigente desde el inicio del siglo
XX, se basa en la venta de cámaras, película de 35mm (medida estandarizada), y su revelado.
Competidores tales como Kodak y Fuji, los líderes del mercado en el momento que la
fotografía se convirtió en un mercado masivo, organizaron su negocio alrededor de los tres
elementos principales del producto mencionados anteriormente. El negocio requería de una
amplia red de distribución, tanto para los rollos de película como de sucursales de revelado,
para que los clientes pudieran acceder a ellas fácilmente. El concepto de la fotografía en ese
entonces estaba ligado mucho a la cultura de lo familiar o la memoria colectiva.
En 1947, Polaroid lanzó al mercado la primera cámara instantánea, la cual capturó la atención
de los consumidores. Su proceso de revelado instantáneo marcó el primer cambio
revolucionario dentro de la industria. Sin embargo, dado a los altos precios de las cámaras y
sus películas especiales, no logró establecerse como el modelo dominante en la industria. Los
atributos distintivos que popularizó la cámara Polaroid fueron los de la velocidad (mejor
dicho, instantaneidad) del revelado, como también la privacidad brindada a los usuarios: ya
que éstos pudieron evitar entregar sus rollos de película a extraños en los centros de revelado.
Una ventaja que mantenían las tradicionales cámaras fotográficas era su capacidad de
reproducción. Las cámaras Polaroid ofrecían una foto única, sin negativo, imposible de
replicar, lo cual ciertos usuarios no valoraron. Aun así, las cámaras Polaroid representaron un
avance tecnológico notable.
En 1988 se generó otro gran avance tecnológico dentro del ámbito fotográfico: comenzaron a
aparecer las primeras cámaras digitales. Inicialmente, fueron destinadas al uso profesional, ya
que eran aparatos muy delicados y demasiado caros para ser de consumo masivo (una cámara
digital en 1990 podía costar entre 13.000 y 15.000 US$). Sin embargo, esta realidad cambió en
menos de una década, cuando en el año 2000 se comenzaron a comercializar las primeras
cámaras digitales para el consumo masivo. En menos de una década las cámaras digitales
desplazaron casi por completo a sus contrapartes análogas.
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El avance tecnológico trajo como consecuencia una disminución en los costos de producción,
lo cual permitió un aumento en la diversidad de productos ofrecidos al público. Las cámaras
fotográficas digitales son hoy en día un producto masivo, que ofrecen mejores y nuevas
herramientas, tales como mayor resolución, opciones de color y contraste, zoom panorámico,
entre otras. Sumando lo anterior a sus precios accesibles, las cámaras digitales han tornado
obsoletas, no solo a las cámaras tradicionales, sino a toda la estructura de su negocio.
Existen trabajos de graduación que analizan la disrupción que puede generar el cambio
tecnológico, tomando otras industrias como su caso de estudio. En el 2008 Nicolás Koffsmon
indagó sobre el impacto de la venta de música online en la industria discográfica y en el 2010,
Santiago Berhouet analizó el caso de Blockbuster, y como su tradicional modelo de alquiler de
películas se vio afectado por el nacimiento de organizaciones virtuales tales como Netflix y
Redbox. Este trabajo de graduación se enfocará en el efecto que el cambio de tecnología
genera sobre una empresa establecida, líder bajo el paradigma anterior, tomando como caso de
estudio a la empresa Eastman Kodak. Este trabajo de graduación, como otros anteriores, busca
analizar la reacción que la empresa ha tenido frente a la revolución de su industria, qué
medidas se han tomado para sobrellevar el cambio, y la efectividad de éstas.
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1.2. Preguntas de investigación
¿Cuál es la estrategia seguida por Eastman Kodak a la hora de sobrellevar los cambios en su
modelo de negocio?
¿Cómo es posible para una empresa líder bajo un paradigma de negocios anterior adaptarse
y lograr competir bajo el nuevo modelo de negocios?
La conclusión del trabajo, con suerte, llevará a respuestas adecuadas a las preguntas
estipuladas.
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1.3. Estrategia metodológica
La razón del estudio nace en base a la necesidad de examinar cómo una empresa líder en el
mercado bajo un paradigma logra sobrevivir ante un cambio paradigmático a su estructura de
negocio. El trabajo de graduación buscará evaluar este cambio en base al estudio de una
empresa icónica en la industria fotográfica, como lo es Eastman Kodak.
El trabajo será un estudio de tipo descriptivo, el cual tratará de generar una descripción fiel al
fenómeno observado, en este caso el cambio de negocio, a través de la independiente selección
y análisis de una serie de cuestiones relacionadas con el fenómeno en cuestión (Hernández,
1998). Se utilizará el estudio de un caso particular como herramienta para llegar a describir las
características salientes del modelo emergente de la industria fotográfica, como también la
estrategia que ésta empresa ha implementado para sobrellevar el cambio paradigmático, sin
olvidar que el caso solamente nos permitirá analizar una posible respuesta ante tal cambio. Es
de importancia seleccionar un caso que sean típico y relacionado directamente a la
problemática a investigar, pero al mismo tiempo no hay que olvidar que el objetivo primordial
del estudio de un caso es la comprensión del caso en sí, no llegar a conclusiones extrapolables
a otros casos (Stake, 1995). Por esa razón se debe mantener en cuenta la limitación del
presente estudio, ya que éste no logrará obtener conclusiones aplicables al grueso de la
industria fotográfica, sino que busca presentar los resultados que se obtendrán al concluir la
investigación.
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Inicialmente, se buscó literatura referente a estrategia, innovación tecnológica y
transformación de empresas para el refinamiento y completamiento del marco teórico. Se
realizó una búsqueda de estudios sobre el caso general de la industria fotográfica, como
también de la empresa en cuestión, en publicaciones académicas para generar mayor
conocimiento sobre el tema.
Se logró realizar una entrevista con Jaime Szulc, ex-chief marketing officer de Kodak. Szulc
trabajó en la empresa por diez años, durante el período de transición sobre el cual esta
investigación busca indagar. Su aporte a este trabajo de graduación ha sido invaluable; más
adelante se describirá en mayor detalle lo discutido en esa entrevista.
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1.4. Guía de lectura
El presente trabajo de graduación se encuentra dividido en tres partes. La primer parte del
trabajo ofrece una base teórica sobre los conceptos de negocios utilizados para estudiar el
caso. La segunda, y principal, parte del trabajo es el estudio realizado sobre la empresa
Eastman Kodak y la forma en la cual ésta se ha desenvuelto durante los últimos años, dada la
transformación de la industria fotográfica. La sección se recapitulará los inicios de la empresa,
como también su rol en la creación del mercado fotográfico masivo a inicios del siglo XX.
También se explicará brevemente la trayectoria de la empresa, hasta llegar al momento de
ruptura del modelo tradicional de la empresa, hacia uno basado en tecnología digital.
La última parte del trabajo delineara las conclusiones obtenidas en la investigación. Éstas
buscarán evaluar las estrategias mencionadas en la segunda sección del trabajo y determinar su
éxito en relación al funcionamiento de la empresa. Los anexos ubicados al final del presente
trabajo de graduación servirán para ilustrar mejor todas las secciones de trabajo.
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2. Marco teórico
2.1. Estrategia
Uno de los conceptos más amplios y discutidos dentro del estudio de la administración es el
concepto y la definición específica de qué es la estrategia. Ya que es uno de los temas
centrales pertinentes a este trabajo de investigación, nos detendremos inicialmente a indagar
sobre el tema hasta llegar a una definición satisfactoria. Antes de poder definir lo que es la
estrategia de una firma, también debemos analizar otros términos relacionados a ésta, y como
en conjunto ayudan a los dirigentes dentro de una empresa establecer su rumbo.
Para que una compañía sea exitosa, debe establecer una diferencia entre ella y sus
competidores que sea apreciada por los clientes y que también sea sostenible en el largo plazo.
Las dos formas de realizar esto es a través de la ceración de un mayor valor para los clientes,
que permita mantener precios altos por unidad de producto, o a través de valor comparable a
menor costo, lo cual implica mayor eficiencia interna para la compañía y bajos costos
unitarios por producto (Porter, 1996). Una vez que la empresa elige una de las dos maneras en
la cual piensa diferenciarse dentro de su rubro, debe alinear las actividades dentro de la
empresa para que todas ellas ayuden a la empresa cumplir con el proceso de diferenciación. La
ventaja, o desventaja, de una empresa yace en todas las actividades realizadas por la misma.
La efectividad operacional es un término utilizado por Porter para describir la mejor
realización de todas las actividades similares dentro de una compañía en comparación con el
desempeño de sus competidoras. La efectividad operacional ha sido históricamente una
importante herramienta para aquellas empresas que lograron desafiar el status quo en el
mercado (como lo fue para las empresas Japonesas en los años 80’s al ingresar en el mercado
occidental).
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empresa, reconocen que no es físicamente posible para una compañía ser especialista en todas
las actividades desarrolladas dentro de la misma. Dada esta realización, se ha popularizado
radicalmente el outsourcing de actividades satelitales de una compañía para utilizar todo el
tiempo y toda la energía en el desarrollo de las actividades centrales que propulsan el negocio
de una compañía.
La clave del éxito para una empresa yace en ser diferente, en ofrecer una mezcla de valor
única (precio, producto y servicio) a través de actividades específicamente diseñadas para
obtener dicho valor. La esencia de una estrategia yace en eso: en elegir cómo desarrollar
ciertas actividades de distinta forma que los competidores, o de realizar actividades distintas
que aquella de los competidores. Este proceso de elección de actividades a desarrollar, y cómo
desarrollarlas llevan al concepto de posicionamiento de una empresa, lo cual lleva a la
empresa a determinar efectivamente cual es la propuesta de valor que presentará a sus clientes.
Cabe mencionar que una elección e posicionamiento implica sacrificios: elegir un grupo de
necesidades para cubrir da a entender que la empresa al mismo tiempo está tomando la
decisión de no cubrir ciertas otras (Porter, 1996).
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Hay tres niveles de posicionamiento que, una vez elegidos en conjunto, determinan la
propuesta de valor de una empresa para sus clientes; estos tres niveles son posicionamiento
amplio, específico y de valor (Bertagnini, 2009). El posicionamiento amplio es aquel que
responde a la pregunta ¿cómo? Éste determina la manera en la cual las actividades se
desarrollarán para proveer el nivel de valor que se determine en un principio. Una vez
determinado el posicionamiento amplio (como también los otros tipos de posicionamiento), las
otras opciones quedan excluidas, ya que cada una de ellas precisa una cadena de valor, y una
cultura específica, lo cual hace imposible el desarrollo de más de una de ellas. Las tres
posibles disciplinas de posicionamiento amplio que existen son: excelencia operacional,
liderazgo de producto, o intimidad con el cliente. La excelencia operacional se refiere a un
equilibrio entre el producto o servicio brindado al cliente con el ajuste correcto de calidad,
precio, servicio, gama de productos, etc. La excelencia de producto enfoca toda su energía en
que el producto presentado al cliente sea lo último que se encuentre en el mercado; se destaca
por innovación y singularidad. La intimidad con el cliente no se basa en las características
particulares del producto como los otros dos tipos de posicionamiento, sino en la relación con
el cliente a través de servicios personalizados y relaciones a largo plazo (Bertagnini, 2009).
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en desarrollar productos de última generación, con tecnología de vanguardia. La contrapartida
de posicionamiento amplio para esta empresa sería liderazgo por producto. En última
instancia, un posicionamiento específico de marca confiable debe su éxito no tanto al producto
en sí, sino a la empresa que lo ofrece: el valor de una marca confiable se desarrolla de mejor
manera cuando se trabaja en conjunto con un posicionamiento amplio de intimidad con el
cliente (Bertagnini, 2009).
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competidores por un costo total similar; “Mucho más por más”, promete un producto con
muchas mayores y mejores especificaciones a un por un mayor costo total; y “mucho mas por
lo mismo”, que presenta un producto de última generación por el mismo costo total por el cual
se encuentran los productos rivales en el mercado. Cabe mencionar que para la empresa que
elige intimidad con el cliente en base a una marca confiable no existe un posicionamiento de
valor específico determinado: la relación puede variar según el negocio o el servicio, y el nivel
socio-económico del cliente al cual la empresa apunta. Bajo esta suposición, todas las
opciones mencionadas anteriormente son posibles posicionamientos de valor para la firma
(Bertagnini, 2009).
Si la posición que una empresa establece para sí misma en el mercado es realmente valiosa,
ésta atraerá a la imitación por sus competidores (Porter, 1996). Los competidores buscarán una
manera de copiar las actividades que generan el posicionamiento deseado. Una manera que
tiene un competidor de hacer esto es reposicionarse para igualar todos los beneficios de un
competidor, o, una forma más común de imitación, mantener los procesos originales que
todavía generan ganancia para la empresa competidora, y copiar solamente aquellos que
generan beneficios percibidos en la empresa original. Porter nos advierte ante esta situación
recordándonos que una posición estratégica no es sustentable si no se sacrifican otras posibles
posiciones. Estos sacrificios ocurren porque las actividades no son todas compatibles entre sí;
si lo fuesen, no existiría la necesidad de elegir una sobre la otra. Los sacrificios son necesarios
por varias razones. Si una empresa no estuviese dispuesta a elegir un posicionamiento claro,
dejado a lado otras posibilidades, generaría inconsistencias en su imagen y su reputación. Una
compañía que es conocida por cierto nivel de valor, o cierto tipo de producto, puede confundir
a sus clientes o desestimar su reputación al comercializar un bien de mayor o menor valor del
cual está acostumbrada. El esfuerzo, medido en costo, que la empresa deberá utilizar para
cambiar la imagen que el público tiene en todos los casos superará los beneficios que recibirá
por incluir un nuevo producto o servicio a su portafolio. Los sacrificios surgen porque las
actividades que una empresa debe realizar para comercializar sus productos o servicios son
incompatibles con las de nuevos productos os servicios. La inflexibilidad que puede surgir,
tanto en maquinaria, sistemas y recursos humanos no generarán ganancias, sino problemas.
Estos sacrificios implican una elección inicial, y convicción a través de los años para mantener
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la posición original y no caer en las trampas del reposicionamiento mencionadas anteriormente
(Porter, 1996).
Es más difícil para un competidor copiar una secuencia de actividades interrelacionadas que
simplemente imitar una particular actividad, como un proceso tecnológico, o diseño de
producto. Es por esta razón que los posicionamientos arraigados en sistemas de actividades
gozan de mayor sustentabilidad que aquellos que dependen de actividades dispersas. La
interconexión de las actividades genera presiones e incentivos para mejorar la efectividad
operacional de una empresa, lo cual dificulta más la imitación por terceros. La
interconectividad implica que bajos rendimientos en una actividad deteriorará el rendimiento
en otras áreas dentro de la empresa pero, recíprocamente, mejoras en una actividad generará
un ciclo virtuoso, en el cual otras actividades generaran mejores rendimientos por causa de las
mejoras (Porter, 1996).
Poder definir qué es la estrategia de una empresa no sirve de nada si ésta no puede ser
comunicada a todos los empleados. Un comunicado claro de la estrategia permite alinear todas
las actividades dentro de la empresa para servir al bien común y trabajar para alcanzar un
objetivo único. El desarrollo de una estrategia a nivel organizacional debe involucrar a los
empleados de todos los niveles jerárquicos de la empresa. Solo de ésta manera se logrará que
la estrategia sea aceptada e implementada por todos los integrantes de la empresa.
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Nos detuvimos anteriormente a explicar la importancia de una ventaja competitiva en el
desarrollo de una estrategia empresarial. Explicamos como una ventaja competitiva
sustentable es la esencia de la estrategia. Por esta razón se torna crucial para una empresa
definir con claridad cuáles son las actividades distintivas y la propuesta de valor que una se
busca desarrollar, y cómo contribuirán a la ejecución efectiva de la estrategia. La ventaja
competitiva, aunque importante, es solamente uno de los elementos del desarrollo de una
estrategia solida: los otros dos elementos son el objetivo y la extensión.
La extensión de una firma se basa en tres dimensiones básicas: el cliente, el ámbito geográfico
y la integración vertical de la empresa. Definir claramente los límites de cada una de las áreas
mencionadas anteriormente permitirá determinar qué actividades debe realizar una empresa y,
más importante, qué actividades no debería realizar. La extensión de la estrategia no debe ser
vista como una restricción, sino como una oportunidad de experimentación e iniciativa (Collis;
2008). Es importante conocer claramente quién es el cliente de la empresa, como también cual
es el ámbito geográfico en el cual la empresa busca emprender su estrategia. Sin embargo,
estos elementos se tornan más difíciles de determinar de manera específica, ya que el ámbito
general de las empresas se convierte el mundo entero, gracias a las tecnologías de
comunicación y el surgimiento de la globalización.
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2.2. Globalización e hipercompetencia
En el pasado, las industrias operaban de la misma manera y bajo las mismas reglas durante
todo el transcurso de la vida de sus trabajadores. Hoy en día, sin embargo, se vive en una
economía de “tercer ola”, según Toffler, la cual se caracteriza por “negocios y mercados con
un fuerte componente tecnológico y de conocimiento implícito” (Hermida, 2004; 191). Dentro
de las consecuencias que trae la nueva ola, se produce el fenómeno que productos
anteriormente considerados como “productos masivos”, comienzan a diferenciarse cada vez
más entre ellos, permitiendo la entrada de competidores y el surgimiento de la
hipercompetitividad.
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como lo son el incremental poder de los consumidores, la globalización, el avance
tecnológico.
Comencemos explicando el cambio en los consumidores. Cada vez son más los consumidores
que buscan productos personalizados, que se ajusten a sus gustos particulares, que logren
fomentar su individualidad. Los consumidores cuentan con una gran cantidad de firmas
compitiendo por su compra, y son rápidos en abandonar a aquellas que no satisfacen sus
necesidades. Es por esa razón que las organizaciones han comenzado a desarrollar una
estrategia de hipersegmentación, es decir formar distintos nichos de mercados que tomen en
cuenta no solo a cada consumidor de forma individual, sino que también permita considerarlo
desde diferentes perspectivas, para que ocupe distintos nichos de mercado (Hermida, 2004).
Es un proceso arduo y altamente costoso para las empresas, pero, tal y como argumenta
Anderson en su libro “La Economía Long Tail,” la única forma de ganar una ventaja
competitiva y cierta fidelidad de clientes es desarrollando los pequeños nichos.
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2.3. Innovación en industrias tecnológicas
Para que una organización se sienta incentivada a desarrollar una innovación, ésta debe
suscribirse al régimen de apropiabilidad, lo cual Grant describe como las condiciones dadas
que influencian la distribución del retorno ganancial de la innovación. Se debe aclarar que son
muchos los beneficiados por una innovación: la misma organización innovadora, los
consumidores, los imitadores y los proveedores. En cada industria, y para cada innovación, se
genera una distribución de beneficios diferentes. Es importante que la organización
innovadora sea capaz de apropiarse del mayor beneficio posible, y que éste sea lo
suficientemente amplio para contrarrestar el gasto en investigación y desarrollo que implicó la
innovación. Existen industrias con altos regímenes de apropiabilidad, en los cuales el
innovador captura una porción sustancial del valor agregado de la innovación; como también
existen industrias con bajos regímenes de apropiabilidad, en las cuales los beneficios
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generados no son percibidos por los innovadores, sino por sus clientes o proveedores (Grant,
1998). La innovación puede ser protegida por patentes y derechos de autor, permitiendo a las
empresas apropiarse del valor de su innovación, solamente por un marco de tiempo
determinado. Pasado ese tiempo, las empresas innovadoras deben determinar cómo mantener
la ventaja competitiva, basándose en estrategias de administración de innovación.
Teniendo en cuenta la gran competitividad de los mercados y el riesgo que presenta generar
una innovación, es imperativo que las empresas dentro de este rubro generen claras estrategias
y determinen cuando es más conveniente para la organización innovar, liderar un cambio o ser
seguidor. Como es explicado por el concepto de apropiabilidad, no siempre es beneficioso
para una empresa liderar un cambio tecnológico. Existen muchos casos en cuales empresas
seguidoras en cambios tecnológicos ganaron la carrera y lograron establecerse como líderes
del mercado ante sus predecesores.
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dominancia del nuevo modelo y están dispuestos a trabajar con él para satisfacer las
necesidades del consumidor (Markides, 2005).
Existen casos en los que el nuevo modelo dominante y el anterior logran a coexistir en el
mercado, ya que apuntan a diferentes segmentos dentro del mismo. Sin embargo, también
ocurre el caso en el que el nuevo modelo dominante torna obsoleto al anterior. Esto ocurre
seguido en empresas basadas en tecnología, ya que es difícil que dos modelos tecnológicos
logren coexistir de manera eterna. En esos casos, se busca mantener a la vieja tecnología
vigente el tiempo suficiente para lograr recuperar el capital invertido en su desarrollo, pero
ésta ya se encuentra condenada a desaparecer del mercado. Las industrias en declive son
aquellas cuyos productos han sido sustituidos ya sea por avance tecnológico, preferencias de
consumidores o cambios demográficos (Grant 1998). Las características de las industrias en
declive incluyen la capacidad ociosa de producción, baja innovación tecnológica y un
reducido número de competidores. Las empresas establecidas que están enfrentando esta
situación tienen distintas opciones sobre como sobrellevar el cambio de paradigma.
Grant ofrece cuatro posibles elecciones que una empresa puede tomar cuando enfrentada a la
situación descrita anteriormente, basándose en dos factores: la estructura de la industria (es
decir, si dentro de la industria en declive todavía existe o no la posibilidad de generar
ganancias) y la posición competitiva de la empresa dentro de la industria. Si la empresa
establecida se encuentra bien establecida dentro de la industria como para enfrentar la
competencia, y la industria todavía se encuentra en un declive favorable, la empresa puede
tomar la posición de liderazgo. Al decidir implementar una estrategia de liderazgo, la empresa
puede competir agresivamente en su mercado en vías de extinción e incentivar la retirada de
sus competidores, mientras que busca migrar hacia el nuevo mercado a través de la
adquisición de nuevos competidores. En otro escenario posible para una empresa fuertemente
establecida en la industria es la de encontrar un segmento que mantendrá una demanda estable
de sus productos. En este caso, la empresa optará por una estrategia de nicho, en la cual la
empresa busca acertar dominancia dentro del segmento, y eliminar, a través de una
implementación similar a la estrategia de liderazgo, a todos los competidores del nicho (Grant,
1998).
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Ahora consideremos una empresa débil dentro de una industria en declive. En el caso de que
el mercado todavía sea rentable, a la empresa le convendrá adoptar una estrategia de
“cosecha” en la cual busque maximizar el cash-flow de sus activos existentes, evitando mayor
inversiones. Empresas que siguen una estrategia de cosecha se caracterizan por mantener
precios altos y recortar costos en todas las facetas del negocio posible. El cuarto caso
presentado por Grant, el más desfavorable para una empresa, es el de una empresa débil en un
mercado de nicho. Dicha empresa se encuentra en una situación de alta vulnerabilidad, ya que
las poderosas empresas que buscan quedarse con el nicho competirán ferozmente para echar a
las más pequeñas del mercado. En este caso, la única elección posible para la empresa es la de
desinversión y liquidación de su empresa. Mientras más temprano se decida tomar la acción,
menos costoso será para la organización (Grant, 1998).
Cabe mencionar la distinción entre dos tipos de cambios que puede generar la introducción de
una nueva tecnología a una industria: un cambio evolucionario o revolucionario. Mientras que
un cambio evolucionario plantea una mejora cualitativa de la tecnología actualmente en el
mercado, un cambio revolucionario tiene el potencial de cambiar todo el espectro del negocio.
Un cambio revolucionario no se basa en el modelo de negocios establecido ni en su
tecnología, sino que genera un salto cuántico en el cual las reglas de juego cambian
radicalmente y permiten la entrada de nuevos jugadores al mercado.
Una organización se encuentra siempre afectada por un patrón de cambio, ya que el mundo en
el que opera nunca se mantiene estático; éste, al cambiar, fuerza a las organizaciones que
deseen sobrevivir a evolucionar. Las organizaciones evolucionan a través de las dos formas
mencionadas anteriormente: largos períodos de cambios incrementales, y por cambios
revolucionarios que ocurren esporádicamente durante un corto período de tiempo. Las razones
por las cuales surgen los cambios revolucionarios incluyen una crisis en el desempeño de una
industria, avances tecnológicos, por competencia, o cambios en regulación (Tushman, 2002).
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En el mundo natural, la teoría de evolución biológica propone que la evolución de los
organismos es un proceso de adaptación que transcurre a través de largos períodos de tiempo:
a medida que el ambiente donde viven los organismos cambia lentamente, éstos cambian con
él para sobrellevarlo. Las organizaciones, tal y como los organismos, están sujetas a presiones
ambientales. Sin embargo, en el mundo de los negocios, los cambios no siempre son
graduales. Esto implica que las organizaciones no cuentan con años o generaciones para
adaptarse. La capacidad de generar cambios incrementales dentro de una compañía es clave
para que ésta mejore la articulación entre estrategia, estructura, cultura y procesos durante el
corto plazo (Tushman, 2002). Sin embargo, el cambio incremental no es suficiente para que
una empresa cuente con éxito en el largo plazo.
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Ante una situación como la que presenta el anexo 1, una empresa se encuentra frente a un
punto de inflexión estratégico en su vida. Si la empresa es capaz de identificar la amenaza a
tiempo y tomar medidas adecuadas para adaptarse al nuevo entorno, la empresa tiene la
oportunidad de hacer crecer su negocio exponencialmente y llevarlo a nuevas alturas. Si no
logra identificar la amenaza (o sí la identifica, pero no toma medidas para enfrentarse a ella) el
negocio de la empresa de seguro declinará al ritmo que el nuevo negocio crezca.
Una vez identificada la irrupción en el modelo de negocio, hay que determinar cómo la
organización se enfrentará a ella. El primer aspecto del nuevo modelo de negocio que se debe
evaluar es su atractivo. Es posible que una innovación genere un nuevo modelo de negocio
que, luego de estudiarse con detenimiento, no presente un mercado lo suficientemente grande,
o en vías de crecimiento favorables, que justifique la inversión requerida para reformar el
negocio tradicional para que éste pueda competir en el nuevo mercado. Una posible respuesta
que una empresa puede presentar ante una irrupción en un modelo de negocio es determinar
que el nuevo negocio no es para ella, y de esa manera ignorarlo, y continuar con su negocio
actual (Markides, 2010).
La respuesta mencionada anteriormente es una de las cinco respuestas posibles que Markides
determina que una empresa puede realizar ante una irrupción en su modelo de negocios. La
empresa puede optar también por enfocarse en su negocio actual, e ignorar las señales que
recibe del mercado. Aunque una empresa determine que el mercado emergente es atractivo,
éste probablemente sea significativamente distinto al mercado en el cual la organización se
encuentra acostumbrada a competir. Los retornos sobre las inversiones requeridas para
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insertarse en un mercado radicalmente diferente al acostumbrado, para satisfacer clientes
igualmente diferentes a sus anteriores, pueden no ser lo suficientemente atractivos para
convencer a la organización de afrontar el cambio.
La razón por la cual una empresa establecida en un paradigma anterior se encuentre reticente a
mudar su negocio se encuentra muy ligada a su historia, su cultura, y sus habilidades
establecidas. Las empresas más exitosas del mercado cuentan con una serie de habilidades y
aptitudes que les permiten desarrollar sus negocios dentro de sus áreas. Markides denomina
estos atributos como herramientas de “explotación” dentro de una empresa, las cuales
permiten que un negocio dentro de una industria madura desarrolle sus negocios de manera
rutinaria. Las empresas pioneras, aquellas que generan los cambios disruptivos que cambian
modelos de negocios, tienen otro conjunto de habilidades y aptitudes que son denominadas
como herramientas de “exploración”, las cuales permiten investigar nuevas ideas de negocios,
innovación en productos y servicios. Las herramientas de explotación y las de exploración no
son, por lo general, compatibles dentro de una misma empresa. Por esa razón es que a las
empresas establecidas, acostumbradas al mismo modo de hacer negocios, con herramientas de
explotación afinadas y desarrolladas, les cuesta migrar hacia un nuevo modelo y, mientras
pueden, tienden a desechar la idea de cambiar su manera de hacer negocios (Markides, 2003).
Si es imposible ignorar el cambio que el modelo de negocio ha creado dentro de una industria
(o cuando es imposible ignorarlo), Markides determina tres distintas maneras que una empresa
tiene para reaccionar; ésta puede adoptar el nuevo modelo de negocios, sin abandonar el
anterior, y desarrollar ambos simultáneamente; migrar hacia el nuevo modelo de negocio,
aumentándolo de escala y superando a quien inició la disrupción; o bien crear una innovación
estratégica propia, la cual vuelva a modificar el entorno del negocio. Todas las soluciones
propuestas por Markides tienen sus meritos, como también sus dificultades al momento de
implementación.
La segunda respuesta que propone Markides para una empresa enfrentando un cambio
paradigmático se basa en el hecho que la firma establecida cuenta con economías de escala
que una firma emergente carece. Como mencionamos anteriormente, los momentos de
cambio en industrias tecnológicas eventualmente terminan, y con ellos surgen firmas
ganadoras y perdedoras. Aquellas firmas ganadoras son las que logran consolidar el mercado a
través de un diseño dominante. Con esto en mente, regresamos a la idea de Markides: una
empresa establecida puede no contar con las habilidades para desarrollar nueva tecnología,
pero cuenta con los recursos para copiarla, ampliar su distribución y generar un deseo en el
consumidor por el producto a través de extensas campañas de publicidad. Dentro de esta
posible respuesta, Markides determina dos distintas maneras de implementación: estrategia
“second mover” y “fast second”. La estrategia de una empresa “second mover” implica
esperar el surgimiento y establecimiento del diseño dominante del producto de la industria y
comenzar la producción solamente cuando éste haya sido aceptado por el mercado. Las
ventajas de una empresa compitiendo como “second-mover” son sus bajos costos y precios,
posibles por la gran estructura inicial de la empresa. Una estrategia “fast second” difiere de
una “second mover” en que la estrategia de una firma en este caso es esperar el surgimiento
del diseño dominante, y rápidamente entrar en acción para formar parte de su creación.
Empresas que siguen esta estrategia son por lo general empresas establecidas que se ven
amenazadas por la nueva tecnología. En ese caso, las empresas no cuentan con incentivos
para iniciar el cambio tecnológico, pero una vez que éste se encuentra en acción deben actuar
rápidamente para no permitir que alguien más entre en su mercado. Para que esta estrategia
sea exitosa, la empresa debe demostrarse sensible a los cambios en el mercado para poder
27
sincronizar exitosamente su movida hacia el nuevo modelo, con el inicio de la consolidación
(Markides, 2005).
La última respuesta propuesta por Markides es la más difícil de aplicar en el mundo real, ya
que no es simple crear una nueva disrupción en un modelo de negocios. Cuando una firma se
encuentra frente a una disrupción en su modelo de negocios por parte de otra empresa, la
reacción inicial es aplicar el modelo de negocios del nuevo competidor. Markides hace notar
que en ese caso, uno estaría compitiendo con la firma disruptiva bajo reglas ajenas, sin
ninguna ventaja. Lo que recomienda a las firmas amenazadas es que generen una nueva
disrupción para las nuevas firmas. Una nueva estrategia cambia las reglas de juego en el
mercado, y el modelo de negocio con el cual el nuevo competidor ingresó en el mercado. En
este escenario, el nuevo competidor no cuenta con ninguna ventaja, y debe luchar por
mantenerse a flote ante un nuevo cambio en el mercado (Markides, 2010).
2.6. Inercia
Las respuestas descritas anteriormente pueden no ser fáciles de articular en una organización,
especialmente si es, como asumimos para el propósito de este trabajo, una empresa veterana,
líder en un mercado que rápidamente desaparece. Este tipo de empresa ha desarrollado la
habilidad de sobrellevar cambios evolutivos fácilmente. Éstos implican cambios
incrementales, los cuales conllevan el refinamiento de la estrategia y la organización para
lograr mejor su misión. Estos pequeños cambios pueden generar cierta incongruencia dentro
de la organización, como pueden serlo, por ejemplo, cambios en énfasis de productos en la
línea de producto, un nuevo paquete logístico, o mejoramiento de tecnología de producción.
Sin embargo, en el corto plazo la incongruencia generada por estos cambios son lo
suficientemente pequeños y espaciados temporalmente para no generar gran incertidumbre
dentro de la organización, y es capaz de adaptarse (Tushman, 2002).
A medida que la empresa crece, ésta desarrolla estructuras, procesos, y sistemas para manejar
la complejidad del creciente volumen de trabajo. Toda la estructura que una empresa
desarrolla genera inercia a la hora de querer introducir un cambio revolucionario. La inercia
puede ser definida como una resistencia al cambio, arraigada en el tamaño, complejidad y la
28
interdependencia de las estructuras, sistemas y procesos formales dentro de una empresa
(Tushman, 2002).
Existe también otro tipo de inercia, llamada inercia cultural, la cual está ligada a la edad y
éxito de una organización. La cultura de una empresa afecta todas las áreas de una
organización, tanto como la forma en la cual desempeña sus tareas diarias como hasta como
esta lidia con presiones externas. En ambientes estables, la cultura se convierte en un
componente crítico del éxito de las organizaciones, ya que esta permite coordinar a las
personas eficazmente, sin utilizar sistemas de controles formales y rígidos. Al igual que las
estructuras formales, la cultura puede ayudar a una empresa a coordinar sus acciones a corto
plazo, pero jugar en contra cuando se lidia con cambios revolucionarios. La cultura de una
empresa, especialmente su historia de éxito, puede retener a una organización en su pasado.
Mientras que la inercia estructural es más fácil de administrar y sobrellevar, la inercia cultural
puede generar serios obstáculos para la evolución de una organización. Debido a su
intangibilidad, se presenta como uno de los impedimentos más difíciles de sobrellevar para un
administrador a la hora de implementar un cambio revolucionario en una organización
(Tushman, 2002). El fenómeno descrito anteriormente, llamado el “síndrome del éxito” se
puede observar claramente al final del trabajo, en el Anexo 2.
29
3. Caso de estudio: Eastman Kodak
Se eligió la empresa Eastman Kodak como el caso de estudio de este trabajo por varias
razones. Su larga trayectoria iniciada en el año 1888, junto con su evolución en las últimas
décadas, ayudan a ilustrar el fenómeno de cambio tecnológico en la industria fotográfica desde
un ángulo de negocios. Se busca evaluar la reacción de un gigante norteamericano, e ícono
mundial en la industria, ante un nuevo paradigma de cambio y crecimiento. Como se
mencionó anteriormente, el cambio de paradigma que atravesó la industria de la fotografía fue
no solamente de negocios, sino de tecnología. La empresa Kodak se vio forzada a migrar de
una empresa enfocada en el desarrollo de químicos hacia una de tecnología digital. Aun con el
poder de marca, y sus extensos recursos, la empresa no ha logrado establecerse fuertemente en
el mercado actual de la industria. Con el paso del tiempo, nuevos competidores han surgido y
generado mejores experiencias para el cliente.
30
rápidamente ganó popularidad, y en poco tiempo los estudios de fotografía proliferaron
mundialmente.
En 1889, George Eastman inventó una película a base de celulosa de nitrato, con una base
flexible, irrompible y que se podía enrollar y permitía la formación de imágenes permanentes
sobre su superficie (negativos) que luego, a través de un proceso de revelación, podían
fácilmente transformarse en fotografías. La película desarrollada por Eastman se presentó
como un sustituto a las frágiles placas de vidrio, las cuales eran el estándar de la industria
hasta ese entonces. Sin embargo, la película contaba con sus propios inconvenientes: la
película transparente desarrollada a base de nitrato se deterioraba con el tiempo, y también era
inflamable, por lo cual requería almacenamiento especial (Bellis; 2009). La película de 35mm
desarrollada por Eastman eventualmente se convirtió en el estándar de la industria naciente
de cámaras fotográficas portátiles. Históricamente, la invención de Eastman es importante,
porque permitió el desarrollo de cámaras a base de película y el reemplazo de las frágiles
placas de vidrio.
31
percibe el valor de su innovación, como tampoco lo perciben los fotógrafos profesionales. En
ese entonces, la fotografía se encontraba firmemente establecida como una actividad
profesional y comercial, y no algo que estuviese al alcance de las masas. Sumando a los
inconvenientes mencionados anteriormente, las cámaras a base de película producían
imágenes de baja calidad comparadas con sus contrapartes de placas de vidrio y por eso fueron
criticadas por los profesionales de la época (Munir, 2008).
Para establecer a la fotografía como una actividad de masas, Kodak necesitaba otorgarle un
significado para aquellos que nunca la habían practicado anteriormente. Como se mencionó
anteriormente, la fotografía se consideraba una actividad inaccesible para el público, dado el
complejo proceso de revelado, como también por su dominio exclusivo de profesionales o
serios aficionados. Al separar la fotografía del proceso de revelado, Kodak simplificó el
proceso para todos aquellos aspirantes a fotógrafos que quisieran utilizar los productos. La
empresa Kodak transformó la compleja máquina que era la cámara fotográfica en una simple
caja, donde el usuario simplemente tenía que apuntar y presionar un botón. Las cámaras eran
vendidas cargadas con un rollo de película instalado dentro de ellas. Una vez que éste se
acababa, los usuarios devolvían las cámaras a la empresa, donde ésta se encargaba del
revelado e impresión y, a la hora de retirar sus fotos, los clientes llevaban consigo la cámara
con un nuevo rollo cargado (Munir, 2008). Al eliminar la necesidad de conocer y entender
todo el proceso que implicaba el revelado de las fotografías, se tornó posible ampliar el
32
mercado de cámaras fotográficas de profesionales, al público general. La cámara llamada
Kodak Brownie, cuya comercialización comenzó en 1900, fue el exponente más popular de
dicha estrategia. (Ver Anexo 3a.)
La forma en que Kodak logró la aceptación de la cámara por parte del público fue a través del
manejo del significado de lo que se consideraba “fotografía” en el momento. Al ampliar el
significado de la fotografía, y ligar la tecnología a actividades tradicionales y cotidianas, logró
la aceptación del público. Kodak utilizó publicidades y varios tipos de discurso para demostrar
que su tecnología no solamente era compatible con las instituciones vigentes, sino que las
mejoraba (Munir, 2008). No hay mejor forma de ilustrar el fenómeno mencionado
anteriormente que el rol que la cámara fotográfica jugó en una institución básica a partir del
inicio del siglo XX: las vacaciones.
Como se puede observar en el anexo 3, las primeras publicidades de Kodak promovían el rol
de las cámaras fotográficas en compañía al espíritu aventurero y, eventualmente, en el rol de
acompañante turístico. Se convirtió en práctica común visitar ciertos lugares icónicos, y
fotografiarlos para dar un sentido de completitud al viaje. Esta práctica iniciada con las
primeras cámaras portátiles es algo que ha trascendido en el tiempo y que hoy en día sigue
siendo vigente. ¿Quién no ha tomado una fotografía del obelisco en Buenos Aires, o del Cristo
Redentor en Rio de Janeiro? Cuando esta práctica estaba en sus primeras etapas de desarrollo,
Kodak instaló más de tres mil carteles a lo largo de carreteras dentro de todos los Estados
Unidos anunciando “picture ahead”, para capturar la atención de los turistas hacia paisajes u
objetos dignos de fotografiar (Munir, 2008). La posesión de fotografías se convirtió
rápidamente en parte de la identidad y el status de las personas, símbolo de su conocimiento.
Una vez que la empresa logró superar los obstáculos iniciales para comercializar su producto
(la dificultad de uso y la inherente necesidad de las fotografías en la vida cotidiana de las
personas comunes), Kodak enfrentó la posibilidad que la promoción de su cámara fotográfica
podría percibirse como una moda. Para evitar este problema, la empresa comenzó a realizar
campañas publicitarias que demostraban lo esencial que eran las fotografías para capturar
momentos, y eventualmente elevaron la cámara fotográfica para convertirse en el elemento
33
necesario para condecorar toda ocasión. Para el inicio del siglo XX, se había generado una
obligación social de documentar la historia familiar de manera tal que la producción y
consumición de imágenes se convirtió en una actividad íntimamente ligada a la idea de familia
(Munir, 2008). Luego de la Primera Guerra Mundial, Kodak aprovechó el gran énfasis volcado
en el discurso dirigido a la idea de familia y, a través de sus publicidades (Anexo 3b),
incentivó especialmente a las mujeres a convertirse en historiadoras de sus propias familias a
través de fotografías y la creación de álbumes de fotos (en inglés llamados “Kodakery
journals”).
La compañía le debe su nombre a su fundador, George Eastman, quien fundó Eastman Kodak
Company en Rochester, Nueva York, en 1888. Dada su alta inversión en publicidad inicial, y
continuadas inversiones en investigación y desarrollo, para inicios del siglo XX, Kodak se
había convertido en una marca mundialmente reconocida. Eastman eventualmente identificó
los principios guiadores de la empresa como los siguientes: “producción masiva a bajo costo,
distribución internacional, publicidad intensiva, enfoque hacia el cliente y crecimiento a través
de investigación continua” (Mendes; 2006: 3). Eastman articuló la filosofía competitiva de la
empresa con las siguientes palabras: “nothing is more important than the value of our name
and the quality it stands for. We must make quality our fighting argument” (Mendes; 2006: 3).
Eastman creía que la prosperidad de una organización no se basa solamente en sus logros
tecnológicos, sino también en la lealtad y disposición de sus empleados. El fundador de Kodak
enfatizó la necesidad de tratar a los empleados con respeto y de manera justa, y el trato
paternalista que se inculcó en la empresa en sus inicios, se mantuvo durante décadas. Como
34
resultado, los beneficios que ofrecía la compañía superaron el promedio de la industria por
años, y los empleados nunca sintieron la necesidad de sindicalizarse. Por su trato paternalista,
la empresa se ganó el apodo de “Great Yellow Father” (Maremont; 2002).
En los inicios del siglo XX, una vez que el proceso de creación del mercado estuviese
completo, como fue descrito en la sección anterior, el nuevo desafío enfrentado por Kodak
fue el de acercar la fotografía al mayor número de gente posible al menor precio posible. A
medida que la compañía creció y las ventas tanto de cámaras como de película aumentaron los
costos de manufactura decrecieron significativamente. En la década del ’20, dado el éxito
continuo de la compañía, Eastman contrató una línea de científicos y uno de los primeros
centros de investigación industrial en Estados Unidos. Esto demuestra cómo, desde la infancia
de la compañía, se le otorgaba un rol crucial a la inversión en investigación y desarrollo. El
laboratorio, ubicado también en Rochester, Nueva York, se convirtió en el lugar donde
nacieron iniciativas para nuevas herramientas y procesos de manufactura para el uso y
manipulación de químicos de fotografía. Estos productos incluyeron la película Kodacolor de
16mm (utilizada para cámaras cinematográficas), la cámara cinematográfica Cine-Kodak de
16mm, y el proyector Kodascope, productos que fueron presentados al mercado en el año
1923. En el año 1932, Kodak lanzó la primer película a color que consiguió éxito comercial; la
Kodachrome de 16mm. Cuatro años despues, surgieron productos similares para los modelos
de cámaras basados en películas de 35mm y las diapositivas de 8mm (Maremont; 2002).
35
La compañía continuó los lanzamientos de nuevos productos durante la década siguiente, aún
cuando la empresa separaba una porción de su manufactura a la producción de equipamiento y
película para la armada durante las Segunda Guerra Mundial. Al terminar la guerra, Kodak
destinó toda su energía y capacidad productiva en su mercado de elección: fotografía amateur.
En 1951 lanzó al mercado una videocámara de 8mm, de estilo similar a la cámara Brownie
que había popularizado en 1900 para uso amateur, y el proyector acompañante, un año más
tarde (Maremont; 2002).
Para fines de la década del ’50, la compañía había hecho avances significativos en la
tecnología de diapositivas de 35mm a color y, en 1958, introdujo al mercado el primer
proyector completamente automático, llamado Kodak Cavalcade. Para finales de la década, la
línea de proyectores Kodak Carousel se convirtió en un éxito instantáneo. La empresa
continuó investigando y desarrollando nuevas tecnologías químicas de películas y fotografías,
y desarrolló un cartucho de película mucho más conveniente que la película en rollo, lo cual
facilitó más aún la fotografía amateur (Maremont; 2002). El Instamatic (el dispositivo que
utilizaba este cartucho de película) se convirtió en un éxito de ventas, tanto así, que Kodak
extrapoló el sistema de cartucho a sus proyectores y cámaras de video caseras.
Desde finales del siglo XIX, o sea, durante toda la vida de la compañía, Kodak vivió una
expansión continua en el nuevo mercado, en parte generado por sus iniciativas. En la década
del ´70, sin embargo, este mercado comienza a sentirse en parte saturado por la gran cantidad
36
de compañías dedicadas a la fotografía, grandes y pequeñas, que entran en competencia.
Kodak figura en una serie de demandas, en especial con las compañías pequeñas de fotografía
quienes acusan al gigante de la fotografía de monopolizar el mercado fotográfico. Muchos de
los demandantes pedían que Eastman Kodak fuese dividida en varias compañías para eliminar
la inequidad en la competencia. Estas demandas no fueron acatadas, pero Kodak perdió
millones en acuerdos extrajudiciales con varias de las empresas demandantes (Maremont;
2002).
Para evitar las acusaciones de monopolio en la industria fotográfica, y también para aumentar
sus ganancias, ya que el porcentaje del mercado que la empresa gozaba en la industria
fotográfica no se encontraba en crecimiento, la empresa decidió expandir su esfera de
influencia hacia otros mercados e industrias relacionadas con la generación y manipulación de
imágenes. En 1975, Kodak lanzó al mercado la fotocopiadora Ektaprint 100 Copier-
Dupliucator, acción que puso a la empresa en directa competencia con dos gigantes en la
industria de las fotocopiadoras: Xerox e IBM. La copiadora lanzada por Kodak fue
desarrollada luego de un arduo proceso de investigación y desarrollo para servir
organizaciones con necesidades de fotocopia de gran escala. No solamente era capaz de
producir un gran número de copias a una alta velocidad, como las contrapartes existentes en el
mercado de Xerox e IBM, pero Ektaprint tenía la capacidad de clasificar las fotocopias a
medida que las generaba, una característica única en el mercado en aquel momento
(Maremont; 2002).
En 1976, Kodak desafió a otra empresa establecida por más de 30 años, con dominio total
sobre el mercado de fotografía instantánea: la corporación Polaroid. En 1940, cuando Edwin
Herber Land desarrolló una cámara de revelado instantáneo y luego fundó Polaroid, Kodak
perdió la oportunidad de ingresar en el mercado de fotografía instantánea en el momento de
sus inicios. El grupo directivo de la empresa en aquella época sintió que el producto de
Polaroid sería percibido por el cliente como un juguete y también sería rechazado por la menor
calidad de las fotografías obtenidas a un precio demasiado elevado. A medida que Polaroid
creció y desarrolló mejores productos, éstos se convirtieron en competidores directos de los
que Kodak tenía en el mercado. Cuando Polaroid mejoró su proceso de manufactura, lo cual le
37
permitió reducir drásticamente los precios de sus cámaras instantáneas, y logró colocar sus
productos en directa competencia con la línea de Instamatics de Kodak. Ese fue el momento
en el que Kodak realmente percibió a Polaroid como una amenaza a su liderazgo en el
mercado. Sin embargo, el lento proceso de desarrollo de producto de Kodak, que desde sus
inicios coloca la calidad a largo plazo del producto sobre una rápida entrada en el mercado, no
permitió a la empresa tomar acción en el momento que se percibió la amenaza. Las cientos de
patentes de propiedad de Polaroid tampoco facilitó el proceso de desarrollo de un producto
similar (Bellis; 2009).
Cuatro años después de haber tomado la decisión de desarrollar tal producto, Kodak
finalmente lanzó al mercado su propia línea de cámaras instantáneas y película. La
producción se vio plagada de problemas y, de manera cuasi-instantánea, Polaroid demandó a
Kodak por violación de patente. Aunque Kodak logró capturar alrededor del 25% del mercado
Estadounidense en su primer año, las cámaras presentaron problemas en calidad y desempeño.
Polaroid fue rápido en responder con una nueva línea de cámaras instantáneas para
contrarrestar el éxito de Kodak. Eventualmente, en 1991, el pleito legal entre las dos empresas
cesó a favor de Polaroid, y Kodak, a demás de retirarse del mercado de fotografía instantánea
debió pagar a la primera una suma de 925 millones de dólares en daños (Maremont; 2002).
Otro desafío que la empresa percibió fue la entrada de competidores en el mercado del papel
fotográfico, desafiando su posición dominante en el mercado, tal y como lo hizo el competidor
japonés Fuji Photo Film Co., y 3M de manera local. Los competidores ofrecían productos de
la misma calidad a aquellos ofrecidos por Kodak a menores precios. Fuji también contaba con
la ventaja que, en la década de 1970, competía contra un dólar fuerte, lo cual implicaba
grandes ganancias para la compañía japonesa en comparación con las ganancias reducidas que
Kodak percibía en mercados internacionales. Kodak reaccionó con una reducción propia de
precios, pero ésta causó una baja significativa en las ganancias de la empresa, como también
en la confianza de los inversores (Maremont; 2002).
Durante la década de 1980, Kodak siguió sufriendo intensa competencia por parte de sus
competidores japoneses en fotografía y continuó el declive de la demanda de su producto.
38
Rápidos avances tecnológicos hechos por competidores amenazaban a reemplazar
completamente el producto central de la empresa; los rollos de película químicamente
desarrollados. La empresa buscó formas de preservarse y mejorar su rendimiento. Las
presiones competitivas, sin embargo, se tornaron demasiado fuertes para mantener la
estructura original de la empresa y, en el año 1983, por primera vez en su historia, Kodak se
vio forzada a recortar su personal en un 5% para reducir costos. Kodak generó mayor énfasis
en productos no-fotográficos con potencial de alta ganancia, y un enfoque agresivo para
proteger el negocio del desarrollo y manipulación de imágenes químicas. Se realizaron
adquisiciones que permitiera a la empresa ponerse al día tecnológicamente, particularmente en
el área de electrónica. A pesar de su cambio en prioridades, la compañía continuaba apoyando
su línea de productos fotográficos, ya que ésta todavía generaba altas ganancias para la
empresa (Maremont; 2002).
En 1984, Kodak lanzó al mercado su primer producto electrónico: una videocámara que
combinaba una video cámara de 8mm con una grabadora, en un trabajo conjunto con
Matsushita Electric Industrial, empresa japonesa. Este producto marcó un quiebre con la
historia tradicional de Kodak, empresa que históricamente había sido auto-suficiente tanto en
investigación y desarrollo, como en manufactura de productos, al llegar a participar de un
joint-venture para el lanzamiento de un producto (Maremont; 2002). Ese mismo año, Kodak
lanzó una línea de video-cassettes para todos los formatos de video y floppy disks para PCs.
Esta área nunca generó réditos significativos y, luego de cinco años de decepcionantes
resultados financieros, fue vendida a Mitsubishi Kasei Corporation.
Kodak volvió a sus raíces en 1985, con una reestructuración total de la compañía en la cual se
volvió a enfocar en los productos fotográficos, como también se permitió más flexibilidad y
libertad para otras áreas, especialmente aquella dedicada a productos de imagen para
trabajadores de salud. Kodak formó Eastman Pharmaceuticals Division para establecer una
presencia más fuerte en el rubro de salud. Aun considerando todos los esfuerzos que la
compañía hizo para sobrellevar la situación, ésta no fue favorable, ya que la compañía fue
afectada negativamente por la recesión de los inicios de los 90. Esto implicó una nueva
39
reestructuración y severa reducción de costos, acompañado por otra reducción de personal, la
cual le costó su trabajo a 6000 empleados (Maremont; 2002).
Para el momento en el que termina la sección anterior, no estaba claro que la tecnología digital
se posicionaría de la forma que verídicamente lo hizo y terminaría cambiando la estructura de
la industria fotográfica. En la entrevista realizada con Jaime Szulc, él nos cuenta su
experiencia y perspectiva del asunto desde el interior de la compañía. Él ingresó a la compañía
en 1998 y vivió la reestructuración que Kodak realizó para ponerse al día con la tecnología
digital. Sin embargo, nos cuenta que en el momento de su ingreso a la compañía, ésta
enfrentaba problemas más urgentes que la amenaza digital y que, hasta el final de la década de
los noventa, Kodak la rechazó como una alternativa diferente a su negocio, y no un
competidor directo.
El modelo fotográfico es uno que depende de una alta inversión en maquinaria, investigación,
desarrollo y pone gran énfasis en el factor humano. La manufactura de las películas todavía se
40
debía hacer en la oscuridad, a través de un proceso costoso y delicado (una versión más
avanzada del proceso explicado al inicio del capítulo). La gran inversión inicial, como también
la especialización en procesos requerida para generar un producto de calidad, creaban altas
barreras de entrada, lo cual se traducía en pocos serios competidores en el mercado para
Kodak.
He aquí el foco de la preocupación de Kodak en los años ’90: con los procesos de
globalización y apertura de mercados, empresas con las cuales Kodak competía en un entorno
internacional comenzaron a ingresar agresivamente al mercado estadounidense. Fuji comenzó
a desafiar a Kodak bajando sus precios y a organizar su cadena de distribución para colocar su
producto lo más accesible para sus clientes como fuese posible. El foco de la preocupación en
Kodak durante ese momento fue quién se adueñaría y operaría los canales de distribución.
¿Por qué seguía habiendo tanto énfasis en el negocio fotográfico basado en papel y películas,
cuando a lo lejos se veía asomar el modelo digital? Szulc nos cuenta que dentro de la industria,
debido al gran éxito que se estaba experimentando gracias a la fotografía química, no se
percibía a la fotografía digital como una verdadera amenaza para el modelo. Todos los estratos
de gerencia de la compañía, incluyendo la junta directiva, creían firmemente que el modelo
digital no se establecería como la norma en la industria. Hubiese resultado suicida recomendar
abandonar el modelo químico-fotográfico para perseguir una posibilidad de negocio digital,
cuando el primero aún generaba grandes ganancias para la empresa.
41
No fue hasta el año 2004 que Kodak reconoció la verdadera amenaza que sería la fotografía
digital para su negocio.
42
productos basados en procesos químicos. Se requiere experiencia en desarrollo de productos
tecnológicos, como también una alta capacidad de adaptación, ya que cualquier rubro que sea
altamente dependiente de tecnología está sujeto a un ritmo de cambio elevado.
43
ganancias generadas por la venta de rollos de película fueron destinadas al desarrollo de una
línea de cámaras digitales que pudiesen competir en el nuevo mercado. En el año 2001, se
armaron equipos de trabajo para abrir nuevos canales de distribución y la generación de
campañas de publicidad para el nuevo producto. Inicialmente, la nueva división dentro de la
compañía no contaba con los recursos financieros que tenía la tecnología análoga; la
tecnología digital fue rezagada a un segundo plano. Para este momento, la empresa todavía se
percibía primordialmente como un proveedor de productos basados en químicos.
Szulc distingue entre tres posibles respuestas ante una situación como la descrita
anteriormente. En sus palabras, dentro de una empresa que se encuentra en una encrucijada, se
generarán estas tres reacciones: “try-harders, projects, and hard choices”. Los “try-harders”
son aquellos gerentes o empleados que deciden ignorar las señales del mercado y los
resultados de la empresa, e insisten en enfocarse más en lo que la compañía ha hecho desde un
principio, apostando que un mayor enfoque genere los resultados que esperan obtener (es
similar a una de las cinco respuestas que Markides sugiere para una empresa enfrentando una
situación similar, como explicamos en el marco teórico). Los “projects” son aquellos que,
aunque no quieren abandonar el negocio tradicional de la compañía, buscan rescatarla del mal
momento por el cual ésta transita con promociones, o generación de negocios satélites al
central de la organización. Esta reacción busca generar una solución temporal, y puede ser
suficiente para ayudar a la empresa transitar un mal momento, siempre y cuando éste también
sea temporal. Aquellos que Szulc denomina “hard choices” son los que dicen lo que nadie
quiere oír, o nadie se anima a decir: es necesario abandonar el modelo anterior y todo lo que
44
éste implica y dedicarse a lleno al nuevo negocio, realizando difíciles sacrificios en la
transición (Anexo 5).
Siendo Kodak una empresa longeva y tradicional, los gerentes de la compañía dividieron sus
reacciones entre todas las anteriormente descritas. Cuando se comenzó a percibir la baja en sus
ventas, la primera reacción que se tuvo fue buscar formas de mantener su negocio tradicional a
través de una baja en precios, una leve reducción en personal, el cierre de algunos laboratorios
de revelado (“try-hard”). Se lanzaron nuevos productos al mercado (“projects”), pero ninguna
de las soluciones que la empresa intentaba lograba cubrir la brecha en la pérdida de ganancias.
Cuando ninguna solución parcial logró solucionar los problemas de la empresa, llegó el
momento de tomar una decisión difícil.
El momento de la epifanía para Kodak llegó a finales de 2003, cuando la empresa comenzó
una reestructuración en donde se acordaba cortar la inversión en el modelo químico-
fotográfico, dejando que éste se consumiese y eventualmente muera, e invertir agresivamente
en el desarrollo digital de la empresa. Sin embargo, para cuando esta decisión fue tomada, la
tecnología digital se encontraba en auge. Para ubicarse de manera exitosa en un mercado
avanzado en su etapa de desarrollo, con fuertes competidores como Canon, Fuji, o Sony, se
debían realizar aún más “hard choices”.
Para cumplir con la promesa realizada en el año 2000 de ubicarse como líder del mercado de
cámaras digital, se debió realizar un corte de personal al 55%, cerrar plantas, y estar dispuesto
a sacrificar satisfacción de los clientes (dada la reducción de los laboratorios de revelado, los
tiempos de espera para un revelado se duplicaron de 24 a 48 horas). Esta reducción permitió
eliminar una importante cantidad de costos fijos.
Otra solución relacionada a los laboratorios de revelado que implementó Kodak para
mantenerse a la par de los cambios tecnológicos, fue la implementación de kioscos auto-
servicio que tuviesen la capacidad de manejar todos los aspectos del desarrollo e impresión de
fotografías. Los kioscos se instalaron en supermercados y centros comerciales; eran más
económicos que los mini-laboratorios, y también eliminaban los costos fijos relacionados al
45
espacio físico de los laboratorios. Los kioscos de revelado resultaron ser un gran éxito: los
clientes, al tener control sobre sus revelados y la capacidad de elegir cuales fotografías querían
revelar, cuántas copias y de qué tamaño, terminaban imprimiendo más imágenes, lo cual se
traducía en mayores ventas de papel fotográfico para la empresa (case study; 2004).
Los aspectos más drásticos del cambio, según nos cuenta Szulc, fueron realizados por gente
específicamente contratada para liderar la empresa durante el momento transicional, dado la
dificultad que presentaba para los “Kodakistas” tradicionales enfrentar el cambio de modelo.
Muchos de los despidos realizados no fueron hechos de manera forzada: aquellos gerentes y
empleados quienes ralizaron toda su carrera dentro de la empresa, y no se encontraban
mentalizados o capacitados para navegar a través del cambio al que la empresa se enfrentaba,
decidieron abandonar la compañía. De esa manera, los nuevos gerentes, como también todos
aquellos que se quedaron en la empresa, debieron comenzar un proceso de “destrucción para
transformar” a la empresa, o sea, dejar el pasado atrás y abrazar el nuevo modelo, la nueva
tecnología y todo lo que ésta implicaba. El proceso no fue fácil: de un total de 100.00
empleados trabajando en escala mundial para la empresa durante la etapa tradicional,
solamente quedaron 20.000 al final de la transformación.
Una de las áreas que sufrió grandes cambios bajo la reestructuración fue la cadena de
distribución de Kodak. Como mencionamos anteriormente, el éxito de Kodak se basaba en una
amplia cadena de distribución cuyo objetivo era tener los rollos de película al alcance de los
consumidores, en todo momento. Cada punto de venta, es decir, farmacias y supermercados,
era responsable de cientos de ventas semanales. Sin embargo, en el modelo digital, no era
concebible que el consumidor gastase cientos de dólares para adquirir una cámara digital en un
supermercado o farmacia. La investigación previa que un cliente realiza antes de comprar una
cámara digital es mucho más extensa que la necesaria para comprar un rollo de película.
Kodak debió restablecer su marco de distribución para incluir tiendas electrónicas, como
también eliminar muchos de sus puntos de venta tradicionales, para que éstos no consumieran
las ganancias que el nuevo modelo empezase a generar.
46
Otras áreas de la organización que sufrieron cambios radicales como aquellos relacionados
con la distribución fueron las áreas de administración de inventarios, como también el servicio
de garantía que la compañía ofrecía. En cuanto a los inventarios, bajo el sistema tradicional de
fotografía, el único costo en el cual la compañía incurría era el costo financiero del espacio
físico en el cual se mantenía el stock. Bajo el nuevo modelo, los costos agregados al del
espacio físico incluían aquellos de la adquisición de los componentes para el ensamblaje de los
nuevos equipos, como también el espacio ocupado por las cámaras en stock. Además de
aumentar el espacio requerido para mantener todos los nuevos elementos en stock, el negocio
contaba con una pequeña ventana de aproximadamente 9 meses para vender los productos,
antes de que éstos comenzaran a depreciarse, debido a la inserción de nuevos modelos y
productos al mercado que afectaban negativamente las ventas de los productos de stock. En las
palabras de Jaime Szulc, en este negocio “uno podía perder mucho dinero rápidamente”
(Anexo 5).
La estructura de garantía tuvo que cambiar también para ajustarse al nuevo modelo. Bajo el
negocio tradicional de la fotografía, no se necesitaba ofrecer garantías en sus productos. El
reemplazo de un rollo de película defectuoso era fácil y de muy bajo costo (como también una
anomalía en un negocio de ventas altamente estandarizadas). Sin embargo, en el nuevo
negocio de la fotografía digital, como en cualquier negocio que trabaja con instrumentos
electrónicos, era necesario ofrecer garantías sobre los productos. Reemplazar una cámara
fotográfica defectuosa, especialmente en un negocio de márgenes bajo, como se perfilaba la
fotografía digital, se convertía en un costo muy alto que la empresa debía estar preparada a
asumir.
47
de manera tal que el año 2006, su participación en el mercado bajó de 25 a 16 por ciento. Lo
que Kodak no había previsto a la hora de ingresar en el nuevo mercado era la facilidad con la
cual nuevos competidores podían replicar las habilidades tecnológicas de la compañía y lanzar
su propia versión de dichos productos al mercado. El mercado tecnológico era radicalmente
distinto al cual Kodak estaba acostumbrado a competir. Mientras que los avances en el ámbito
de la fotografía tradicional ocurrían lenta y esporádicamente, los avances tecnológicos
ocurrían a un ritmo muy acelerado, con nuevos modelos de cámaras fotográficas ingresando al
mercado anualmente. Estos avances tecnológicos reducían el período de apropiabilidad de la
empresa, como también aceleraban el ritmo de innovación requerido. Otra razón importante
por la cual la marca Kodak no lograba remontar su inicial éxito en el mercado digital se
encontraba ligado a su pasado: los clientes relacionaban a Kodak con una empresa que
fabricaba y vendía rollos de película, y no productos tecnológicos (case study; 2004). La
empresa debía luchar contra este estereotipo si esperaba competir de manera longeva en el
mercado digital.
En el año 2004, a medida que salía al mercado la primera línea de cámaras fotográficas
Kodak, la empresa requería todavía el desarrollo de varias capacidades clave para lograr tener
éxito en el nuevo mercado. Kodak continuó su transformación, cambiando la forma en la cual
la empresa generaba conocimiento. Tradicionalmente, Kodak se caracterizó por realizar todos
los avances tecnológicos relacionados con su negocio dentro de sus propios laboratorios. Sin
embargo, si Kodak debía realizar toda la investigación y el desarrollo necesario para competir
en el nuevo mercado, teniendo en cuenta lo rápido que se generan los cambios tecnológicos
evolutivos, la empresa nunca estaría en condiciones de competir en el mercado. Kodak optó,
entonces, por una serie de adquisiciones y fusiones que le permitieran incorporar a su arsenal
de competencias aquellas necesarias para el desarrollo del nuevo negocio de fotografía.
En el año 2004, Kodak completó la adquisición de Scitex Digital Printing, una productora de
impresoras inkjet comerciales. Kodak también realizó una alianza estratégica con Verizon
Wireless, una compañía telefónica en Estados Unidos a través de la cual se ofrecía servicios
“Kodak Mobile” para clientes Premium. En mayo, la empresa adquirió dos unidades de
negocio de la empresa Heidelberger Druckmaschinen. Sin dejar al lado su grupo de imágenes
48
en el área de la salud, Kodak firmó un acuerdo con GE healthcare financial services en
Agosto. Kodak también adquirió el negocio de sensor de imágenes de National
Semiconductors. Para septiembre del mismo año, Kodak, Fuji Photo Film and Konika Minolta
Photo Imaging unieron fuerzas y formaron un archivo fotográfico y un grupo de libre acceso
estandarizado, con el fin de la preservación de fotografía digital y video en CDs DVDs y otros
medios. En un esfuerzo para también abarcar el potencial que presentaba la tecnología celular
en el nuevo ámbito de la fotografía, Kodak también llegó a un acuerdo con Nokia para
desarrollar servicios para celulares con cámaras fotográficas y para fin del mismo año,
adquirió la compañía Algotec Systems (Mendes; 2006).
Las adquisiciones realizadas por Kodak no rindieron frutos, ya que a partir del año 2005, no
solo comenzó a declinar la participación en el mercado de la compañía, sino que también
comenzaron los resultados negativos en los cuadros de resultados de la empresa. Aunque el
mercado de cámaras digitales se encontraba en crecimiento, lo cual lograba suavizar los
efectos de la pérdida de ganancias generadas por los rollos de películas, no fue capaz de
reemplazar el negocio de altos márgenes de la fotografía tradicional. Aun si las ventas de
dichas cámaras digitales no hubiesen disminuido, éstas no podrían haber generado las
ganancias necesarias (Hamm; 2006). Es por eso que en el año 2006, el CEO de la compañía,
Antonio Pérez anunció que cambiaría el enfoque de negocios de la compañía, para rescatar a
la empresa de su crisis financiera.
49
En el año 2007, Kodak intentó aplicar otro modelo de negocios para resurgir del fracaso
generado por el anterior. En este momento, Kodak buscó regresar a sus orígenes y promover la
venta de uno de sus productos estrella tradicional: el papel fotográfico. Kodak anunció el
lanzamiento de una línea de impresoras “todo-en-uno” que vendería con cartuchos de tinta
especiales, a precios accesibles, a través de tiendas exclusivas (Scolbete; 2007). Las
impresoras Kodak ofrecían opciones de impresión y fotocopias a color, con distintos niveles
de resolución y tamaño, producidas en menos de 30 segundos. Los cartuchos ofrecidos se
generarían a base de pigmentos especiales que permitirían a Kodak reducir sus costos de
producción por un 50 por ciento debajo de los de sus competidores (Scolbete; 2007). Kodak
buscaba incentivar a los clientes a imprimir más copias de sus fotografías al reducir los costos
de los cartuchos de impresión, y cubrir las pérdidas generadas por los cartuchos con las
ganancias en venta de papel fotográfico. El nivel de éxito que Kodak lograse con este modelo
de negocio dependía de dos variables: su capacidad de ingresar a un mercado maduro y con
competidores fuertes, como lo es el mercado de impresoras inkjet; y si su premisa original que
los clientes evitaban imprimir sus fotografías dado el alto precio de las tintas estuviese
acertada (Scolbete; 2007). Kodak no tuvo éxito al ingresar a este mercado, ya que éste se
encontraba ya maduro y con competidores de la gama de HP, cuyos cartuchos de impresión le
generaban altos márgenes. Esta empresa, en conjunto con otros competidores, no permitió que
Kodak ganase terreno con sus tintas económicas, lo cual llevó al rápido deterioro del nuevo
modelo de negocio presentado por la empresa.
Si vemos la evolución financiera de la empresa durante los últimos años, como se puede
observar en la tabla en el anexo 10, Kodak no ha logrado establecerse exitosamente en el
nuevo ámbito de su industria. Los nuevos modelos de negocio que intentó implementar para
actualizarse en la industria resultaron ser ineficientes, como también debilitantes para la
estructura de la empresa. A medida que transcurren los años, la empresa continúa generando
pérdidas, dificultando su recupero de su actual situación.
50
4. Conclusiones
Se puede ver que las decisiones tomadas por Eastman Kodak durante la última década no han
permitido a la empresa mantenerse a la vanguardia de la cambiante industria. Es difícil
encontrar el momento en la historia de la empresa donde comenzó su declive, pero Kodak se
encontraba en problemas antes de enfrentarse al desafío digital. Lo que el cambio de modelo
de negocio logró fue exponer las debilidades de la empresa y dificultar la reestructuración, lo
cual se reflejó en los pobres resultados obtenidos por la empresa año tras año. La falta de una
clara estrategia es lo que llevó a la empresa a perseguir negocios que se desviaban de su razón
de ser central.
En el caso de Kodak, gran parte de su éxito se debió a las innovaciones en productos dentro de
la industria fotográfica tradicional tanto en cámaras como en papel y películas. Mientras la
industria se mantuvo estable, la empresa fue capaz de mantener su enfoque lógico y racional,
guiado por una historia de rigurosa y estructurada investigación y desarrollo para cada
producto previo su lanzamiento. El negocio central de la empresa era la venta de cámaras
fotográficas a bajos precios, mientras que la venta de película generaba las ganancias que
permitían el desarrollo del negocio. A través de los años, el negocio se convirtió más y más
dependiente en la venta de película y papel de revelado y progresivamente dejó de prestar
atención al desarrollo del equipo. La falta de creatividad de la empresa (arraigada en años de
51
un proceso rígido de investigación y desarrollo) llevó a la malinterpretación del negocio en el
cual estaba compitiendo cuando llegó la era digital: aunque Kodak se había perfilado como
una empresa de imágenes, su fuerte siempre fue el desarrollo de químicos y papeles; no
máquinas. Dado que las decisiones erradas de manufactura generaban altos costos, y la
compañía aún disfrutaba de altos márgenes gracias a las ventas de su producto estrella, Kodak
ignoró las señales del mercado mientras pudo e intentó mantener el status quo por el mayor
tiempo posible.
52
en la década del ’90, percibieron la posible amenaza a la longevidad del modelo de negocios
basado en la fotografía tradicional, decidieron no reaccionar ante ello porque llevaría a un
pánico dentro de la compañía y también no se encontraban en condiciones de concebir un
modelo de negocios menos lucrativo que el basado en película. Por muchos años antes de que
la inevitable realidad la hiciera recapacitar, la compañía creyó que podría combinar los
negocios de fotografía tradicional con la digital.
En cuanto a inercia cultural, ésta se puede notar desde un inicio, en la forma de ceguera por
parte de los gerentes ante las señales que recibían del mercado sobre la amenaza digital. La
inercia cultural, generada en gran parte por el miedo ante lo desconocido, se ve también en los
primeros momentos del cambio, cuando mucha gente dentro de la empresa, aún cuando Kodak
había asumido la necesidad de abandonar el modelo tradicional de la fotografía, prefirió
abandonar la compañía antes que ajustar su forma de trabajar dentro de la misma. Los
53
empleados simplemente no se encontraban dispuestos a tomar los riesgos necesarios para
iniciar el cambio antes de que éste fuera absolutamente necesario.
Como ahora sabemos, Kodak siempre invirtió en el desarrollo de la tecnología digital, pero
hasta cierto punto: las investigaciones digitales nunca se consideraron reemplazos para el
negocio tradicional. Si la empresa no hubiese sufrido del síndrome del número uno, podría
haber enfrentado la situación de mejor manera. Kodak podría haber lentamente cambiado su
estrategia e incrementalmente aumentar la participación del segmento digital en sus ventas
desde la década de los ’90 (es decir, realizar el cambio de manera evolutiva). Sin embargo, el
negocio no contó con suficiente fuerza revolucionaria que permitiera a Kodak romper con su
pasado y, aunque la empresa sí realizó la transición hacia el modelo digital, ésta fue hecha con
poco entusiasmo por parte de la empresa, lo cual llevó, en parte, a los problemas que luego
enfrentó la compañía.
Una vez que Kodak inició su tardío avance en el mercado digital, se encontró con más
problemas que los ya mencionados. Las capacidades elementales de la empresa revolvían
alrededor de su negocio anterior: el desarrollo de químicos, películas, papeles y revelados;
mientras que el nuevo mercado al cual la empresa aspiraba a entrar dependía en tecnología.
Kodak debía encontrar un futuro más allá de la película, ya que el modelo financiero basado
en ésta rápidamente perfilaba a la extinción. El futuro de Kodak, como el de otras empresas
fotográficas en el punto de inflexión de la industria dependía en convencer al mercado que
imprimiera copias en papel de sus fotografías, lo cual dio al surgimiento de todos los
productos y servicios de revelado rápido mencionados en previas secciones. Mientras que el
mercado de revelado tradicional se encontraba dividido entre Kodak y Fuji, este nuevo
mercado con múltiples opciones de revelado contaba con más de una docena de nuevos
competidores con distintas capacidades y experiencias técnicas con las que Kodak no contaba.
Obtener el mayor porcentaje en el mercado se convirtió en una acción vital para obtener
ganancias. El éxito de la empresa dependía de su habilidad de ser competitiva y flexible,
características por las cuales Kodak no era bien conocida.
54
El nuevo modelo de negocio que emergió en la industria fotográfica dependía de muchas
habilidades y conocimientos con los que Kodak no contaba y, por eso, la empresa se
emprendió en una serie de fusiones y adquisiciones para obtener aquellos conocimientos que
le faltaba. La decisión estratégica de generar relaciones simbióticas con varias empresas para
lograr sinergias es utilizada por muchas empresas cuando éstas no cuentan con específicos
conocimientos esenciales para su negocio. Sin embargo, la forma en la cual Kodak utilizó
dicha estrategia fue rápida y excesiva. En un esfuerzo para responder a los cambios que
presentaba la era digital, Kodak generó un número de adquisiciones y negocios en conjunto
con otras empresas en esfuerzo para absorber la mayor cantidad de funciones posibles y
ajustar y generar las capacidades que no poseía en áreas que creía importante para el
desarrollo del nuevo negocio fotográfico. Las compras agotaron gran parte de las reservas de
la compañía, y esto también afectó negativamente la forma en la cual los inversores
percibieron a la empresa. Se puede ver cómo, al generar resultados negativos año tras año, las
adquisiciones no brindaron los frutos que se esperaba. Las complejas y rápidas adquisiciones
no permitieron que Kodak definiera internamente la presencia que esperaba tener en el
mercado y subsecuentemente realizar adquisiciones y alianzas con empresas que estuviesen a
la altura del posicionamiento decidido.
55
5. Epílogo
En enero de 2012, la empresa buscó protección contra los acreedores bajo el capítulo 11 en el
Código de Insolvencia de los Estados Unidos. Esta legislación le permite a una empresa que se
declara en bancarrota mantener control sobre sus operaciones de negocio, siempre y cuando se
someta a la supervisión y jurisdicción de la corte de la nación (De La Merced; 2012). De esta
manera, la empresa mantiene cierta autonomía para organizar la reestructuración de su modelo
de negocios, con esperanza de lograr salir adelante.
En el momento de su declaración de bancarrota, la empresa contaba con una deuda de 6.8 mil
millones de dólares (McCathy; 2012). Tristemente, la empresa no ha logrado éxito con sus
anteriores intentos de reestructuración y la historia nos muestra que no posee la capacidad ni
las herramientas necesarias para desarrollarse y triunfar en el mercado de fotografía digital.
Es posible que las graves incongruencias entre estrategia e implementación que la empresa
vivió durante la última década, gracias al cambio revolucionario de la industria fotográfica,
efectivamente señalen el fin de Eastman Kodak.
56
6. Bibliografía
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Williams, Martyn. "Kodak Loses out in U.S. Camera Market." IDG News Service(2007).
59
7. Anexos
Fuente: Grove, Andrew S. Only The Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1999.
60
7.2. Anexo 2: el síndrome del éxito
congruencia en la estrategia,
tareas críticas, gente, organización
formal, cultura
ÉXITO
Organizaciones y estructuras más
grandes y viejas, tradicionalidad,
inflexibilidad
INERCIA
Estructural y cultural
ÉXITO FRACASO
En ambientes estables En ambientes cambiantes
Fuente: Tushman, Michael L., and Charles A. O'Reilly. Winning through Innovation a
Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston, MA: Harvard
Business School, 2002.
61
7.3. Anexo 3a: publicidades tempranas de Kodak enfocada hacia el
turismo
Fuente: Munir, Kamal A., and Nelson Phillips. "The Birth of the 'Kodak Moment':
Institutional Entrepeneurship and the Adoption of New Technologies." Organization
Studies (2008): 1664-1687. Mar. 2010.
62
7.4. Anexo 3b: publicidades tempranas de Kodak enfocadas hacia la
historia familiar
Fuente: Munir, Kamal A., and Nelson Phillips. "The Birth of the 'Kodak Moment':
Institutional Entrepeneurship and the Adoption of New Technologies." Organization
Studies (2008): 1664-1687. Mar. 2010.
63
7.5 Anexo 4: divisiones de Eastman Kodak
o Digital cameras
o Software
o Printer and amera docks
o Online printing services
Consumer photography o Accessories
o Inkjet paper
o Picture maker
o Picture CD
o Film & processing
o Single-use camras
Films:
o Color transpaency films: E-family
o Color negative films
o Laboratory and duplicating fims
o Black-andwhite films
o Advanced amateur film
Papers:
o Profesional papers and materials
Professional products o Inkjet photo paper
o Termal printer media
Chemistry:
o Photographic chemicals
Digital products:
o Profesional digital cameras
o Digital phpto printers
o Lab digitisation products
o Profesional photoCD
o Digital radiography
o Computed radiography
o RIS/PACS
o Medical printing
Medical imaging products o Mammography
o Oncology
o Molecular imaging
o Dental products
o Color management and proofing
Graphic communication products o Press, plates and printing systems
o Data management storage
o Document management
64
o Document scanners
o Reference archive
o Micrographics
Business and government products o Software
o Microfilm & more
o Maintenance services
Services o Online support
o Support telephone services
o Service agreement
Fuente: Mendes, George. "What Went Wrong at Eastman Kodak?" Diss. 2005. The Strategy
Tank. June 2006. Web. Mar. 2011.
How did the nature of your work change from your early years in Kodak to when you
began working in the digital division of the company? (tasks, responsibilities, projects)
When I joined kodak the main problem market was LA. It wasn´t as developed as the areas of
USA, Europe or Asia (these areas were much more advanced in the digital market). Still, it
wasn´t clear, back in 1998, that digital photography would take over, it was simply a consumer
market at the time. I entered the company to manage marketing for the region of Latin
America with the promise that if I did well, I’d take over the post for regional president (1 and
a half years later). It was a big change to go from marketing to general management.
The photographic category was a very asset-intensive, people-intensive business. You needed
many factories to manufacture film. With the analog process, it still had to be done in the dark.
Very complicated process: you have to create a thin film, gelatin based, with several layers on
top that had to be stuck together perfectly. Very few companies could do it well. The major
competitors that Kodak faced were Konica ,Fuji, Agfa (3-4 large ones) very few competitors.
The analog business was very asset-intensive, so you had to spend a lot of money on capital
(depreciated over time). With few competitors, you have to maintain your margins healthy in
order to absorb the depreciation of capital over time. Because your’re in a competitive market,
you need more money on people, and on advertisement. You need an advertisement-to sales
margin as much as consumer goods companies (7%)
65
Fuji was entering the US and LA and was challenging Kodak in pricing. The technology to
develop a new film would take 7-8 years to develop (to long). But the paradigm at the time
was about Fuji and Konica and who would own and operate the distribution channels. If you
sold enough little yellow boxes you would be able to pay for all the rest. The key concern was
Fuji and how to expand the model: it was all linked. You sold paper, so you could sell film.
You sold cameras, so you could sell film. The camera model was most of the time gross
margin negative, so you could sell the film. You had an on sight photo-finishing business. The
entire market was making money on chemistry and paper. The way the market viewed the
company (Kodak as American company more so than others) was to make sure the market
share in the US was healthy. The dynamic of digital did not hit until much later.
I don’t think the company ever neglected investing on digital development, but there was a
strong belief that digital would not take over, all the way up to management and the board.
However, if it did become a reality, it would “shoot on your own feet” because the margins of
digital were very slim. It´s a people-light, asset-light, partnership based business. Imagine
what would have happened to Kodak if in 1999 they had said “this is the way of the future,
we’re switching over to digital and –by the way – it’s a loss of billions of dollars in the
process”. It wasn’t acceptable to anyone.
I have my own thoughts about what could have happened at the time, but at the same time,
cannot criticize them for how they decided to act. At the time, you didn’t know if the analog
business was going to go under and at the same time, if you invest too much in marketing
digital, it’s going to eat away your profit, and at the same time, you have nothing to substitute
it with, so it was a different scenario.
What was the moment, or the event that led the company to understand there was no
way they would be able to hold on to the Analog model?
The company never stopped investing in research and development in digital, but everyone
knows that they didn’t invest heavily. Kodak was the first company to develop a digital
camera in 1975. It was in 2004 that I arrived in the US, to run the LA market, that Kodak
finally put digital together with the analog business to see how they would develop the new
mix business. Even at that time, however, the film business was growing like… 14% than last
year.
So the directors viewed this and said “we see we have to invest in digital because there’s no
way to slow down the competition, I mean Sony was moving in, so was Canon and Nikon and
people were starting to use digital cameras” but the analog market was still very strong. It’s
not that the sales were strong, because the sales were declining due to competition with Fuji,
the fall was not attributed to the digital competition, because the numbers in that area were
still very small, but there was no doubt that digital had come to stay.
66
In 2001, when I was still in LA, we made the decision that we would invest on digital in the
region. Kodak has been market leader in the volume in LA for years because we invested
early on, despite that digital did not have the scale or the funds that analog did. We worked
together as a team in order to open the distribution channels and to make sure there was
investment in advertising. So when I transferred to north America that was the paradigm shift
that I was leading.
I saw that the region was in decline in sales and profit, and it was imperative to do something.
If digital were to materialize, then the manufacturing (photo-finishing etc) burden of the
company would be huge. Investors were managing the company based on market share in the
USA, because it was the most reliable data they had, there was a lot of questioning of
management about whether or not to aggressively defend the analog market share. We as a
management team came up with a plan to lose a little bit of market share, because it was
costing too much money to defend it. We created to maximize profitability in the traditional
area of the company and to expand market share and share of shelf and distribution of digital.
That strategy worked, for two years in a row we made all the numbers in the Americas.
However, that came at a very high price.
The organization was trying hard to get a liitle bit of point price, cut a little bit of the
organization, close some labs, but not too much. There were also some projects for new
products, but all this as not enough to cover the gap in profitability the investors were
expecting. There was a need to transform the company at a regional and worldwide level. That
was the point at which they began hiring people at manufacturing and other global functions to
really take over the company. The region of the Americas achieved market share leadership in
volume in digital cameras in 2005, 2006.
But then, in order to achieve those goals, we had to cut people at 55%, close down facilities,
and those are the hard choices that had to be made. Before this time, Kodak was offering 24-
hour photo finishing jobs. You’d leave your film one day and come back the next. We had to
renegotiate with all the customers to change that from 24 to 48 hours, because, by cutting all
the labs we would eliminate a lot of the fixed costs, but we wouldn’t be able to attend to
everyone in the same fashion we had before, but, again, those are the hard choices that we had
to make. It was a huge blow to service, but it was a choice we had to make in order to cut
down our fix costs.
Was this change orchestrated with people from inside the company? Were people on
board with the idea, or were they very skeptical towards it?
It was a mixed effort. Some people were brought in from outside, some people from the
company were used as well. Out of the people who were long-time Kodakers who had spent
their careers in the company in an analog business it was really difficult. For people who were
67
in the company for 20-30 years, it was destroying everything they built, and it was too much
for them. They showed a lot of resistance, some people just quit because they didn’t want to
do it. And some people wanted to do it, but just couldn’t because it was a completely different
paradigm (they were used to machines and film being super-important, comfortable margins,
etc. the change was too large to bear). It was a large change to go from a business in which
assets were the most important, to a business where “cash is king” and you have very thin
margins, you have to operate with little advertising, little people, partnerships, share and
combine your intellectual property with others. People who succeeded were those who were
able to adapt to the new paradigm.
Inside the company, the paradigm was to “destroy and transform” what the company was.
When I was in Eruope, as chairman of the region, we cut 2/3 of the warehouses, offices, legal
entities, more than half of the people. It’s different. If you look at Kodak in the heydays they
had over 100.000 people worldwide, then when the transformation began in 2000-2001, they
still had 75.000 people and at the end, when we considered the transformation to be complete,
there were only 20.000 employees. 80% of the people left or let go, and then you had to hire a
whole lot of new people, since it was a really big cultural and paradigmatic change many
people inside the company were unable to embrace.
Distribution
However, in digital, people would not spend 200 to 300$ on a digital camera in a supermarket
or a pharmacy. (pharmacies were a huge point of sales for the analog business, they are still
very important point of contact for the company with the clients: it is where many instant-
photo booths are located.) The memory cards became much cheaper much faster, with a very
thin margin. (people in the industry assumed memory cards would be the same as film, but of
course they weren’t.) People, when choosing a camera do it by going online and looking up
models and information about them, whereas before they would have simply gone to a store
and purchased one off the rack, because what was important (for the general consumer, that is)
was really the film.
You don’t have to be distributed everywhere, you have to cut your distribution points, your
sales representatives, everything to the bare minimum in order not to eat away the thin
margins of the new model.
Is there anything that was inherited, or passed down, from the original business model to
the new digital model?
68
Very little.
There was a fundamental part that the company still had and made it believe that it could be
successful, because of the material science, and the imaging science. That was exactly the
same: people wanted pictures, so the fundamental consumer need did not change. People want
to relive their memories and they want to keep special moments with them forever, and that is
a paradigm that will never change. That stays the same
Now, if you look at each of the specific functions inside the company, everything else had to
change. Manufacturing had to change: no longer was there the need for big machines and big
factories. It was all about outsourcing manufacturing and buying components from China and
Japan, supply chain management.
Inventory management: with analog, you pay for the real estate and financial cost of having
the inventory just sitting there, but in digital, not only would you have to cover those costs, 6
months after you acquire your components and have your products ready to sell, (window of 9
months) components are at a 20% lower price, there are new camera models on the market,
cheaper and more powerful than the preceding models. You can lose money very fast.
Warranty: we really didn’t need any warranty for a roll of film. I mean, if you had a
complaint, we could easily replace it at very low cost, but if there is a problem with a digital
camera, much higher cost.
What has the experience of leading a company such as Kodak through a change as large
as this taught you?
You get a lot more paranoid. You have to be paranoid to be successful. You never know
what’s going to come your way. And when you mix it with technology, it’s even more
important to be paranoid, because you can get your business models disrupted in a heartbeat.
We launched a category of small-snapshot printers. It was great, sales went up, everyone was
very happy about the model, but suddenly the technology was matched by an outside
company, the competition became fierce and the product was no longer competitive. From
five years, the category went from millions of units sold to zero. Categories nowadays are
born and die so fast.
I also got a lot more accustomed to change. If you don’t master change management,
understand what you need to let go and what you need to change and improve, you’re only
going to end up in a model of striving and giving up. You try so hard to keep up the old
tendencies, and when they have been completely outlived, you realize you don’t have a plan or
a new product for the market, in which you can no longer compete, and so you end up giving
up. That way you waste energy in things you can’t control, like for example, I can’t control the
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weather. And the more energy I spend in trying to do that, is more energy I waste. You can’t
control the market, if the market is going digital, the market is going multibrand, then there’s
nothing you can do about that. You do master what you can control. If we have a camera, can
we make it better, where are we going to differentiate? Is it the user interface, is it the lense
(Canon) is it the professional imaging (Nikon).
The third most important thing that I learned, related to the first two things, is pragmatism.
What has to be done, has to be done. If a problem is big, small, a problem has to be dealt with.
It’s difficult, yes, but you still have to deal with it.
Fuente: Mendes, George. "What Went Wrong at Eastman Kodak?" Diss. 2005. The Strategy
Tank. June 2006. Web. Mar. 2011.
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7.8 Anexo 7: cadena de valor de Kodak era digital
Fuente: Mendes, George. "What Went Wrong at Eastman Kodak?" Diss. 2005. The Strategy
Tank. June 2006. Web. Mar. 2011.
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7.9 Anexo 8: lista de los mayores competidores de Eastman Kodak
Company
o Canon Inc.
o Fuji Photo Film Co. Ltd.
o Hewlett-Packard Company
o Ricoh Company, Ltd.
o Sony Corporation
o Xerox Corporation
o Seiko Epson Corporation
o Olympus corporation
o Siemens Medical Solutions
o Philips Medical Systems
Fuente: Mendes, George. "What Went Wrong at Eastman Kodak?" Diss. 2005. The Strategy
Tank. June 2006. Web. Mar. 2011.
Fuente: Williams, Martyn. "Kodak Loses out in U.S. Camera Market." IDG News Service
(2007).
72
7.11 Anexo 10: Evolución financiera de Eastman Kodak. Años 2006-
2009
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