UAINCAE BUSINESS SCHOOL

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COMASA: La Creación de una Industria

Una tarde del mes de Septiembre del año 2007, después de un largo día de trabajo, se
encontraba en su oficina el Lic. Miguel Zavala Navarro, Gerente General y socio
fundador de Comercializadora de Maní S.A. (COMASA), conversando con el Lic.
Joaquín Zavala, Vice-Gerente General de la compañía. Don Miguel, como le llamaban
sus colaboradores con mucho respeto y estimación, hacía un recuento de las vivencias
que habia tenido durante los últimos 25 años para introducir y desarrollar exitosamente
una nueva industria en Nicaragua, que había contribuido a la reactivación económica de
la zona occidental del país, afectada por el declive de su principal actividad productiva y
la situación política vivida en los años 80s.

Don Miguel estaba preocupado por las nuevas condiciones competitivas que se
presentaban en la industria, en los mercados internacionales y en el contexto local, por lo
que había pedido al Lic. Zavala que revisaran su plan estratégico para los próximos años.

El Boom del "Oro Blanco".

Nicaragua habia tenido una destacada trayectoria como país dedicado al cultivo del
algodón. A partir de la década de los 50s, el país se había convertido en un proveedor
importante en el mercado internacional, el principal productor de algodón de
Centroamérica y el rubro era el principal generador de divisas para la nación.

El Gobierno había intervenido en la producción a finales de los años 50s, impulsando la

tecnificación para aumentar los rendimientos fisicos, mediante la asesoría técnica,
financiamiento condicionado a la adopción de nuevas técnicas y el uso intensivo de
fertilizantes e insecticidas. De esta manera, la productividad se aumentaría en un 45% en
los años 60s en comparación a la década anterior, alcanzando uno de los primeros lugares
en rendimientos y calidad del mundo en los años 70s. También, se habían desarrollado
simultáneamente una serie de industrias relacionadas que eran abastecidas por el algodón
y sus derivados como materia prima, tal era el caso de las textileras, fabricantes de aceites
comestibles, jabones y concentrados para animales.

' Este caso fue escrito por el Investigador Octavio Martinez A., bajo la dirección y supervisión del Doctor
Luis Noel Alfaro Gramajo, Profesor Pleno, ambos de INCAE. Su objetivo es serw como base de discusión
en clases, más que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación.

INCAE BUSINESS SCHOOL. Septiembre del 2008.

Distribución restringida. Prohibida su reproducción total o parcial.
En la primera mitad de los años 70s, debido al descenso en el precio internacional de este
producto, la empresa Grasas y Aceites S.A. (GRACSA), que se dedicaba a procesar la
semilla de algodón para convertirla en aceite comestible, había emprendido un proyecto
para sembrar maní en chinandegal, y poder utilizar la capacidad excedente de su planta
para continuar fabricando y comercializando aceite. No obstante, después de haber
iniciado el proyecto y realizado algunas inversiones en maquinaria específica para maní,
había abandonado el proyecto debido a la recuperación de la industria algodonera con el
aumento de sus precios internacionales en la segunda mitad de los años 70s.

En el año de 1977, el mejor momento para el algodón en el país, se había llegado a

sembrar casi 311 mil manzanas2 (Anexo No. l), exportar más de US$260 millones y
generar más de 300 mil empleos anuales, la mayoría en el occidente del país
(departamentos de León y Chinandega), que era la mayor zona productora. Sin embargo,
desde inicios de los años 80s, una serie de factores causarían una crisis en la actividad
algodonera: el descenso sostenido del precio de la fibra a nivel mundial, el incremento de
los costos de los insurnos, el deterioro de la fertilidad de los suelos, la ausencia de
rotación de cultivos, la resistencia de las plagas, la falta de financiamiento y la
inseguridad sobre la tenencia de la tierra.

La Década De Los Años 80s

En el año 1979, se dio la Revolución ~ a c i o n ayl ~llegó al poder el Frente Sandinista de
Liberación Nacional (FSLN). El FSLN había iniciado la implementación de una Reforma
Agraria que conllevaba la confiscación de parte de las propiedades privadas,
especialmente las ociosas o "explotadas deficientemente", pasando a ser administradas
por el Estado o por cooperativas. No obstante, les resultaría dificil conseguir compradores
en los mercados internacionales debido al embargo económico que había impuesto el
Gobierno de Estados Unidos bajo el mandato del Presidente Ronald Reagan.

A finales de 1982, la tormenta Aletta ocasionó fuertes lluvias en el país durante 15 días
consecutivos, provocando aluviones en el Volcán San Cristóbal, que dañaron la capa
fértil de muchas propiedades dedicadas al cultivo del algodón, incluyendo las de la
familia Zavala. Esta situación dejaba a la familia fuera del ciclo agrícola del algodón de
ese año. El Gerente General de GRACSA, Ing. Antonio Lacayo, al conocer las
circunstancias que enfrentaba Don Miguel, le había comentado que tenían semillas de
maní disponibles y maquinaria agrícola que no estaban utilizando, y se las podían proveer
sin costo alguno con el compromiso que la aceitera les compraría todo el producto de la
cosecha.

1
Departamento ubicado en el extremo nor-occidental del país. Limitaba al norte con la República de
Honduras y el departamento de Madriz, al sur con el Océano Pacífico, al este con el departamento de León
al oeste con el Golfo de Fonseca. Su principal actividad económica era la agricultura.
'Unidad de medida para superficies utilizada en Nicaragua. 1 m a m a = 0.7026 hectárea.
3
Proceso político que dio ñn a más de 40 afíos de gobierno de la familia Somoza.
Don Miguel entusiasmado había decidido recuperar las fincas que estaban cubiertas por
rocas y arena, para introducir el nuevo cultivo. Con el apoyo de su amigo Mauricio
Zacarías iniciaron el proyecto con 100 y 50 manzanas respectivamente. Sin embargo, "el
resultado fue negativo, perdimos plata" expresaba Don Miguel, agregando "pero nos
gustó el cultivo, era una cosa nueva, se adaptaba bien a nuestros suelos. El año siguiente
dijimos volvamos a probar, no nos corramos y veamos que pasa.. .".

Durante el segundo año que continuaban experimentando con el nuevo cultivo, en un

viaje de Don Miguel a Costa Rica, leyó en el diario La Nación un clasificado que decía
"se compra maní". Contactó al comprador en el mercado Borbón de San José, que
tradicionalmente compraba maní a pequeños productores de Nicaragua y Guatemala,
porque en Costa Rica no existía ese cultivo. "Me di cuenta que realmente había un
consumo de maní de alguna importancia en Costa Rica y estaban desabastecidos"
comentaba Don Miguel. Ese año no había vendido su producto para aceite, si no que lo
había descascarado y limpiado improvisando en las instalaciones de GRACSA porque no
estaban diseñadas para procesar el grano para consumo final. El primer año de
exportación lograron enviar 6 contenedores de producto4al país vecino.

A partir de ese momento, su esposa Ruth, quien se había trasladado a Costa Rica con sus
hijos debido a la situación política en Nicaragua, se encargaría de la comercialización del
maní. Don Miguel también había invitado a unirse al proyecto a su amigo, abogado y
productor agrícola, Dr. Juan Avaro Munguía, quien también se había trasladado con su
familia al país vecino. De esta forma, en el año 1984 los tres socios constituyeron la
empresa Corporación Comercial (CC), y en el año 1986, ya lograban exportar un
contenedor mensual.

El proceso de limpiado y selección de maní se realizaba en una planta que llamaron

Semillas y Procesos S.A. (SEMPRO), instalada con los equipos que había abandonado
GRACSA. Este proceso se realizaba principalmente a mano, ya que a pesar de contar con
cierta maquinaria, esta era vieja y no podían importar de Estados Unidos los repuestos
necesarios para su mantenimiento, debido al embargo económico. Adicionalmente, se les
presentaría otro problema. Las nuevas políticas económicas del Gobierno dictaban el
control estatal de los precios y de la comercialización de los productos agrícolas a través
del Instituto de Comercio Exterior e Interior (INCEI), que era el único autorizado para
comprar y vender productos de exportación. Esto había obligado a CC a vender su
producción al Gobierno al precio que éste fijara y pagara en moneda nacional, es decir,
que tampoco recibían los dólares que necesitaban para importar insumos, maquinaria y
repuestos. Aún así, CC era la responsable ante el Gobierno de conseguir compradores en
Costa Rica

Don Miguel sabía que esto incrementaría el riesgo de la operación, al mismo tiempo que
reduciría su rentabilidad. Una idea que le había surgido para amortiguar estas
adversidades, era que CC vendiera su producto al Gobierno en Nicaragua, pero que CC
también lo comprara en Costa Rica como intermediario que atendería a los clientes

4
Cada contenedor era equivalente a aproxlfnadarnente 20 toneladas métricas (TM).
finales. Otra opción que valoraba era la alianza con un socio estratégico para conseguir
condiciones más favorables ante el Gobierno.

La "Simbiosis" con Coca Cola

La necesidad de tener un contacto internacional que les apoyara en la compra de
maquinaria y repuestos y el deseo de superar el control gubernamental sobre sus
exportaciones, había despertado en Don Miguel la idea de realizar una alianza estratégica
con otras empresas. Se acercó al único embotellador autorizado por Coca Cola para
Nicaragua, porque sabía que éste también necesitaba dólares para hacer sus
importaciones de materia prima, especialmente el jarabe o concentrado procedente de
Costa Rica, mientras en Nicaragua era muy dificil conseguir las divisas.

El Gobierno conocía las dificultades que enfrentaba el embotellador y el riesgo que esto
representaba sobre el abastecimiento del producto para el país. La Administración
Sandinista estaba preocupada por el deterioro de su imagen ante la población
nicaragüense, si fallaba el suministro de otro producto de consumo tradicional como la
Coca Cola, que era distribuida en el país desde 1942.

En este contexto, CC había propuesto al Gobierno un mecanismo tipo "trueque" para que
éste les dejara vender su producto directamente a Coca Cola de Costa Rica. En este
proceso de negociación también participó el embotellador nicaragüense para ejercer
presión sobre el Gobierno. El sistema consistía en que Coca Cola de Costa Rica pagaría
la mayor parte del valor del maní de CC a Coca Cola de Nicaragua en su equivalente en
materia prima (jarabe); mientras Coca Cola de Nicaragua pagaría el valor del jarabe a CC
en moneda nacional. La otra parte del valor del maní, la pagaría Coca Cola de Costa Rica
en dólares directamente a CC. En este proceso se evitaba la intervención del INCEI en las
exportaciones de CC y tenían acceso a algunas compras internacionales a través de Coca
Cola Company, mientras el embotellador garantizaba la suplencia de materia prima para
Nicaragua.

Sin embargo, el crecimiento de la producción de maní se veía limitada por la carencia de

maquinaria agrícola, ya que CC solo contaba con los equipos que habían conseguido en
el proyecto de GRACSA. Por tal motivo, Coca Cola Company interesada en aumentar las
exportaciones de maní y la generación de divisas, en 1986 le regaló cuatro cosechadoras
brasileñas completamente nuevas con el objetivo de acelerar el crecimiento del nuevo
proyecto. Pero la tecnología y funcionamiento de estos equipos eran desconocidos en el
país, por lo que el fabricante de bebidas también los invitó que viajaran a Brasil con todos
los gastos pagados y conocieran el funcionamiento de las máquinas y cómo adaptarlas a
las condiciones de los terrenos nicaragtienses.

En 1987, CC contactó a Productos Diana, empresa salvadorefiadedicada a la manufactura

de boquitas, dulces y galletas, a la cual empezó a proveerle maní a través del INCEI. En
ese entonces, CC exportaba anualmente alrededor de 30 contenedores a Costa Rica y El
Salvador, mientras el área sembrada en Chinandega apenas superaba las 2 mil manzanas.
El Gobierno Sandinista se había convencido del potencial que representaba el maní como
un rubro de exportación, ante el "desplome" que experimentaba la industria del algodón.
Por tal motivo, en el año de 1988 el Gobierno, junto a un grupo de inversionistas
israelíes, fundó AGROEXCO S.A., un proyecto de siembra y procesamiento de 5 mil
manzanas de maní en las laderas del volcán Cosigüina. Sin embargo, los inversionistas
israelitas se echaron para atrás y el proyecto quedó abandono.

La Década De Los Años 90s

Capitalizando el amplio descontento social provocado por la crisis política y económica
que vivía el país, la coalición de partidos "Unión Nacional Opositora" (UNO) liderada
por Violeta Barrios, ganó las elecciones en febrero de 1990. El cambio de administración
también implicaría un cambio en la dirección de la política económica. Los nicaragiienses
que se encontraban en el exilio empezaban a regresar al país, junto con algunos
inversionistas que visualizaban oportunidades bajo las nuevas condiciones de libre
mercado.

La Situación de la Industria Algodonera

La situación de la industria algodonera era catastrófica, especialmente en León y
Chinandega, ciudades donde se había concentrado la actividad. Decenas de miles de
trabajadores agrícolas y obreros que laboraban en industrias relacionadas quedaron sin
sus empleos. Las pérdidas en bienes, equipos, maquinarias y materiales eran
multimillonarias porque en muchos casos no eran transferibles a otras actividades. Las
desmotadoras con capacidad de procesar millones de quintales de algodón habían
quedado totalmente desocupadas, las fábricas de aceite habian suspendido sus
operaciones, las bodegas para almacenaje habian quedado abandonadas, la capacidad del
Puerto de Corinto ociosa, las jabonerías habían perdido sus proveedores locales de
materia prima y las fhbricas de textiles habian cerrado operaciones.

Otras industrias vieron reducidas sus rentabilidades, lo que en algunos casos las llevó a la
quiebra después de unos cuantos años, tal como los fabricantes de envases de metal,
fabricantes de papelería, el ferrocarril y otras compañias de transporte terrestre, los
importadores de agroquímicos y equipos agrícolas, entre otras.

Por otro lado, el Gobierno había perdido una fuente importantísima de ingresos fiscales,
lo que reduciría su disponibilidad de recursos financieros para atender las demandas de la
población empobrecida. El Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) también
había perdido a miles de cotizantes en poco tiempo, enfrentaba una situación de quiebra
técnica, mientras las demandas eran cada vez mayores.

Los productores algodoneros, personas altamente calificadas y con dedicación exclusiva

a este cultivo, de repente quedaron desocupados al igual que las bastas extensiones de
tierra que administraban. Adicionalmente, estaban altamente endeudados con créditos
que arrastraban de ciclos agrícolas anteriores, después de operar durante varios años con
pérdidas, sin posibilidades de cancelar sus deudas. Esta era la situación que se vivía en el
occidente del país a principio de los 90s.

Búsqueda de Nuevos Mercados.

A pesar de la terrible situación que entfentaba la mayoría de agricultores de Occidente y
las múltiples adversidades que se habían vivido en los años 80s, la CC había logrado
mantener una operación exitosa con el maní y ya contaba con dos mercados de
exportación consolidados. Don Miguel estaba convencido que este rubro tenía todavía un
gran potencial y podía contribuir a reducir la crisis del algodón. Era el momento de
buscar nuevos mercados que potenciaran el crecimiento del proyecto manicero.

México

En el año de 1991, Don Miguel y Don Mauricio viajaron a México porque sabían que
este era un importador importante del grano. Hicieron reservaciones en un hotel,
compraron un par de boletos aéreos y se fueron sin tener ningún contacto con
compradores en el país del norte. bbPrimeroanduvimos tocando las puertas de las grandes
cadenas de supermercados y nos fueron dirigiendo hacia sus proveedores de maní
comestible" contaba Don Miguel. Sin embargo, habían encontrado que la importación y
comercialización del producto estaba controlada por unos pocos procesadores como
Barcel y Sabritas, que no les interesaba comprar maní de Nicaragua porque ya tenían la
suplencia garantizada desde Estados Unidos.

Después de tocar tantas puertas encontraron una empresa, Galdisa, que iniciaba
operaciones como comercializador mayorista que pretendía distribuir mm' en todo
México. Galdisa sí había demostrado interés pero pedían volúmenes que CC todavía no
producía. Don Miguel y Don Mauricio los habían invitado a Nicaragua para que
conocieran el país y su proyecto manicero. "Vieron lo que teníamos, les gustó, pero
quedaron claros que teníamos que hacer el esiüerzo juntos... ellos crecieron a la par de
nosotros. Actualmente son a los únicos que les vendemos en México, son los más grandes
del país en maní comestible y alrededor del 90% de lo que distribuyen se lo vendemos
nosotros".

Galdisa era una empresa de la familia Galindo, la cual establecería una relación de
amistad muy cercana con la familia Zavala, de manera que con frecuencia sus miembros
asistían a actividades sociales a las que se invitaban mutuamente.

Don Miguel comentaba que a finales del año 1994, cuando estalla la crisis económica en
México y el peso se devalúa, Galdisa había visto devaluarse la cartera que manejaba con
sus clientes, mientras también tenía importantes deudas en dólares con Nicaragua, pero
en todo momento habían sido claros y le expresaron a Don Miguel que les iba a costar
pagarle, pero le iban a cumplir poco a poco. También en ese momento, los proveedores
internacionales de México habían restringido la entrega de productos a ese país hasta que
se estabilizara la situación, mientras Don Miguel le había dicho a Galdisa "lo que
necesités de maní te lo mandamos, aprovechemos esta coyuntura. Tomá medidas de
protección con la moneda y quitale clientes a los gringos.. .". Ese fue un hito que marcó
la relación y crecimiento de las dos compañías, Galdisa había quedado bien agradecida y
pagaron todo según lo acordado.

En el año de 1991, un joven inglés que estaba de viaje por Nicaragua observó siembras
de maní en Chinandega. El tenía un amigo en Londres, Peter Calkin, que era socio de una
compañía, Canon Garth Limited (CGL), que se dedicaba a importar el grano de diversas
partes del mundo para proveerlo a los grandes procesadores de maní en Europa,
especialmente en Inglaterra. Peter, intrigado por lo que le comentó su amigo, había
enviado un fax al Ministerio de Economía en Nicaragua para pedir información sobre el
producto nicaragüense, y esta institución, a su vez, había contactado a CC.

Al conocer esta noticia, Don Miguel se habia comunicado inmediatamente con el Sr.
Calkin,quien desde la primera conversación le había dicho que le enviara 2 contenedores
de prueba. Don Miguel, un poco asustado, le envió los contenedores en la única línea
naviera que en ese entonces daba servicio de transporte marítimo de Nicaragua a Europa,
la rusa Baltic Shipping Co. La carga habia llegado a Inglaterra después de dos meses de
espera y CGL se la había entregado a KP Foods, el fabricante líder en snacks a base de
semillas. A pesar del retraso en el embarque, el producto había llegado en perfectas
condiciones y el reporte del cliente a CGL había sido muy positivo en cuanto a la calidad.
Por tal motivo, el Peter visitaría Nicaragua unos meses después del primer envío.

El nuevo cliente inglés había encontrado una operación bastante pequeña y un poco
rústica, pero con un gran potencial de crecimiento y oportunidades de mejora. Peter
confirmó su interés por Nicaragua como un origen de maní y su disposición para ayudar a
desarrollar la industria. "Un domingo nos fiiimos a mi casa y redactamos un acuerdo en el
que básicamente le dimos exclusividad de nuestro maní y él se encargaría de desarrollar
mercado en Europa directamente con los grandes procesadores. Firmamos el acuerdo ese
día en el año 1992 y es el mismo que a la fecha sigue vigente sin ningún cambio".

El Sr. C&n se había entusiasmado tanto con la operación de Nicaragua que venía al país
de 3 a 4 veces al año. Se había preocupado por traer a técnicos especialistas y consultores
en temas de procesamiento, laboratorio y control de calidad, ya que los estándares
europeos eran muy exigentes. "Anteriormente no teníamos ni laboratorio, ya que el
mercado centroamericano no lo demandaba. Nosotros tratábamos de implementar los
estándares que se publicaban en Estados Unidos. Esa era la única ayuda que teníamos"
comentaba Don Miguel.

KP Foods estaba cada vez más interesada en reducir la dependencia que tenía del maní
procedente de Estados Unidos. Sabiendo eso, Peter aprovechó uno de sus viajes a
Nicaragua para que el Sr. Philip Brown, comprador de KP Foods en Latinoamérica,
conociera la operación local. Don Miguel lo había invitado a reunirse con los productores
agrícolas de Chinandega, y Philip, al ver el entusiasmo de los agricultores y las
condiciones que ofrecía el país para el cultivo, se había comprometido con el proyecto y
convertido en un aliado importante, a tal punto que daba preferencia al país en sus
compras y compartía sin ningún costo alguno, los procedimientos y controles de calidad
de KP Foods.

Desde que se había establecido la relación con KP Foods, los ejecutivos de CC viajaban
anualmente a Inglaterra para evaluar el servicio y las calidades que habían entregado
durante el año, para identificar oportunidades de mejora y plantear objetivos concretos
para el año siguiente.

Acelerando el Crecimiento
CC ya había asegurado mercado para su producto en México y Europa, además del
mercado centroamericano que ya lo tenía bastante cubierto. Sin embargo, el tamaño de la
producción era muy pequeño en comparación a las posibilidades de exportación que se
les presentaban con los nuevos clientes. Tenían muchas oportunidades para comprar o
alquilar tierras baratas debido a la disponibilidad de grandes extensiones ociosas por la
situación del algodón y los problemas de propiedad que enfrentaban los ingenios
azucareros.

Sin embargo, los socios de CC habían decidido que para acelerar el crecimiento y al
mismo tiempo, generar el mayor impacto económico en la región, debían más bien
promover el cultivo de maní entre los agricultores, mientras CC les garantizaría
asesoramiento, equipamiento, insurnos, procesamiento y el mercado para colocar sus
productos. A partir de este momento, fundaron Comercializadora de Maní S.A.
(COMASA), que se encargaría de ofiecer los servicios de procesamiento y
comercialización del grano, una vez que convencieran a los agricultores y las
instituciones financieras que entraran al negocio.

Don Miguel, en su función de Gerente General de la nueva Comercializadora, había

convocado la primera reunión con el gremio de agricultores en Junio de 1992. La
mayoría eran ex-algodoneros, que se encontraban desesperados por la situación
financiera y las pocas perspectivas de recuperación que enfrentaban después de los años
80s. Don Miguel recordaba como anécdota, que en esa reunión un conocido agricultor de
mucha trayectoria, había llegado 20 minutos tarde, sudado y con la respiración acelerada
porque un kilómetro antes de llegar al lugar, su vehículo se había quedado sin gasolina
por las dificultades que enfrentaba para poder pagar el combustible.

La oferta de COMASA a los agricultores era que les garantizaban el mercado, invertirían
en compra de maquinaria agrícola para darles el servicio mientras ellos mejoraban sus
condiciones para adquirir sus propios equipos, les proveerían los agroquímicos
específicos para maní, pero no les garantizarían precio; eso dependería directamente de
los precios de colocación que se lograran. La empresa desde un inicio había ofrecido un
convenio en el que se establecía la metodología de trabajo claramente. Según ésta,
COMASA cobraría una tarifa fija por procesamiento del producto más un porcentaje de
comisión en concepto de comercialización, que variaría en dependencia de los precios de
colocación, es decir, que el agricultor recibiría el precio negociado directamente con los
compradores internacionales menos las deducciones correspondientes. "Se trató que todo
fuera muy transparente desde un inicio. Todavía existe el mismo acuerdo, no se le ha
cambiado ni una letra; las tarifas por servicios y las comisiones de comercialización son
exactamente las mismas" agregaba Don Miguel.

Durante los años 80s, el Gobierno había controlado las importaciones de agroquímicos y
principalmente se comercializaba productos procedentes de Europa Oriental,
considerados de baja calidad y poco efectivos. Por tal motivo, Don Miguel había decidido
formar otra compañi'a, AGROALFA, que se encargaría de la importación y distribución
de pesticidas y fertilizantes específicos para maní de las marcas de mayor prestigio
mundial como Bayer y BASF. Adicionalmente, AGROALFA sería la empresa que
ofrecería los servicios de maquinaria agrícola, venta de equipos, repuestos y asistencia
técnica a los agricultores.

Los productores se habian entusiasmado inspirados por el éxito que habian tenido hasta el
momento los socios de COMASA y las facilidades que éstos les habían ofiecido para que
entraran al cultivo. Sin embargo, todavía tenían una gran limitación, el financiamiento.
Para la banca privada, recién creada, era dificil otorgar créditos a los algodoneros que
habian fracasado en años anteriores y estaban sumamente endeudados con la banca
estatal, sus propiedades estaban hipotecadas y empezaban a ser ejecutadas por las
instituciones financieras.

Entonces, Don Miguel se dio a la tarea de promover el cultivo entre los banqueros.
Organizó una serie de reuniones con las instituciones financieras a las que tambien
asistieron los compradores mexicanos e ingleses para convencer a los acreedores que
existía un mercado muy atractivo, que el cultivo era rentable y que podían d i s e h un
sistema para que los bancos aseguraran el repago de sus créditos a través de COMASA.
La primera institución en acceder fue el Banco de la Producción (BANPRO), que estaba
buscando alternativas para trabajar con los productores agrícolas y les había gustado el
sistema propuesto por la Comercializadora. El banco financiaría solamente a los
agricultores que tuvieran contratos con COMASA, y ésta pagaría el producto recibido
mediante cheque pignorado5 a favor del banco. Poco a poco fueron involucrándose las
demás instituciones financieras, hasta el punto que se crearía una fuerte competencia por
otorgar créditos a los productores de maní, ya que el esquema dise3ado les reducía el
riesgo financiero de la operación.

El Proceso de Mejora Continua

A principios de 1993, los socios de COMASA habian decidido invertir US$2 millones en
la compra de la planta abandonada de AGROEXCO S.A., que estaba siendo subastada
por un banco local. El objetivo era aumentar la capacidad de procesamiento industrial y
atender el crecimiento esperado en la producción. También, ese mismo año, habian

Cheque emitido por COMASA a la orden del banco para cumplir una obligactón financiera del agricultor
con ese banco.
contactado a Juan Soave, un reconocido agrónomo argentino6, para que desde
AGROALFA se encargara de la asistencia técnica en el manejo del cultivo.

El año siguiente, CGL los contactaría con un técnico australiano, Ing. Mike Reed
especialista en procesos industriales de maní y control de aflatoxina7, que los asesoría en
el manejo post-cosecha del producto. Cuando el especialista llegó a Nicaragua,
COMASA todavía no tenía laboratorio de control de calidad, la semilla en vaina y el
producto terminado se almacenaban en antiguas bodegas de algodón que eran semi-
abiertas y no prestaban las condiciones de seguridad, además que buena parte de la
maquinaria de procesamiento era obsoleta. Inmediatamente, Mike montó un pequeño
módulo para análisis fisico-químico en el laboratorio de GRACSA, que aunque estaba
diseñado para aceite, cumplía funciones básicas para la semilla. Este técnico australiano
también ayudaría a COMASA a preparar un plan de inversiones necesarias para el
crecimiento de la industria y para poder competir en los mercados más exigentes. El plan
incluía construcción de bodegas, mejora de edificios, instalación de un laboratorio,
renovación y mejora de la maquinaria de procesamiento.

En 1993, en Nicaragua todavía era muy dificil conseguir préstamos de largo plazo para
financiar inversiones en activos fijos, o cuando se conseguían, las tasas de interés eran
muy altas. Por tal motivo, Don Miguel había hecho un acercamiento con Latin American
Agribusiness Development Corporation S.A. (LAAD), una institución financiera fundada
por compañías trasnacionales relacionadas con agro-negocios o finanzas internacionales,
que se enfocaba en financiar empresas agropecuarias con potencial de exportación en
Latinoamérica. Convencieron a esta institución que los apoyara y empezaron a financiar
el plan de inversiones con estos fondos, "inversiones que todavía seguimos haciendo"
continuaba Don Miguel.

También, COMASA había tenido la preocupación por proporcionar semillas de siembra

de alta calidad a los agricultores. Así que desde principios de los 90s, importaba "semillas
registradas" de la más alta calidad y poder genético directamente desde Georgia, mayor
zona productora en Estados Unidos. A partir de 1995, instauran un programa con algunos
productores para que manejaran sus cultivos de acuerdo a normas internacionales y bajo
la supervisión del Ministerio de Agricultura (MAG) del país, para la obtención de
"semilla certificada" a partir de la semilla importada (segunda generación). Estos
productores recibían un premio en el precio de sus cosechas, para incentivarlos y se
mantuvieran dentro del programa. Adicionalmente, como parte de los controles de
calidad, COMASA no aceptaba cosechas que provinieran de semillas más allá de la
cuarta generación, debido a que la calidad del producto comenzaba a deteriorarse a partir
de la quinta generación.

Adicionalmente, en el 2005 todas las plantas procesadoras de COMASA habían recibido

la certificación de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP), que era

6
Argentina era el tercer exportador de maní a nivel mundial.
7
Tomas generadas por un hongo que pueden ser carcmogénicas para los animales y el hombre, si se
ingiere el maní contaminado.
una metodología usada internacionalmente para certificar la seguridad alimenticia de
productos para consumo humano.

Por otro lado, COMASA a través de uno de sus socios, el Sr. Munguía, había promovido
la creación de una Asociación de Productores de Maní en el país, que aglutinara a los
agricultores con el objetivo que comunicaran sus experiencias, identificaran
oportunidades de mejora, compartieran sus mejores prácticas para mejorar la rentabilidad
y calidad de sus cultivos, al mismo tiempo, que actuaran como "una sola voz" ante el
Gobierno para impulsar políticas y programas que beneficiaran la industria. También,
esta Asociación había establecido relaciones con instituciones académicas y de
investigación, como la Universidad de Georgia en Estados Unidos, para realizar estudios
sobre el control de enfermedades que atacaban el cultivo en el país, incluso a nivel de
tesis doctorales.

Administrando el Crecimiento
Don Miguel comentaba que desde un inicio se habían preocupado por una buena
administración del crecimiento de la producción en pro del éxito de la industria en el
largo plazo y el compromiso moral que habian adquirido ante los agricultores y las
instituciones fmancieras del país. "Nosotros no podíamos crecer tan rápido, teníamos que
llevar un ritmo de acuerdo a la demanda de nuestros mercados y nuestras capacidades de
procesamiento, almacenaje y mejora de los procesos".

Cada año, COMASA hacía sus proyecciones de demanda de producto en base a los
requerimientos de sus clientes y sus capacidades, y previo al inicio de la siembra del maní
en Junio, realizaban contratos con los productores indicando las cantidades que se
comprometía a procesar y comercializar, para que en base a este acuerdo los productores
hicieran su programación del área a cultivar y negociaran sus habilitacioness con la
banca.

Para el Lic. Joaquín Zavala, Vice-Gerente General de COMASA, este esquema de

promover la producción de solo las cantidades que se sabía con anticipación se podrían
vender, había sido clave para el éxito de la industria. Ya habían vivido la experiencia un
aAo que productores que no tenían contratos con la Comercializadora, habían conseguido
que un banco estatal "habilitara" sus cultivos, por lo que en ese ciclo se había generado
un exceso de producción, mientras no contaban siquiera con la maquinaria para
cosecharlo. AGROALFA ya había comprometido toda su capacidad de servicio, mucho
maní se había quedado en el campo, la semilla se había deteriorado y solo servía para
aceite. Esos productores habian tenido grandes pérdidas ese año.

Créditos para capital de trabajo en actividades agropecuarias con un plazo equivalente al ciclo del
producto desde su siembra hasta su comercialización.
Competidores Locales
A M e s de los años 70s el Grupo Numar, fabricante y comercializador de grasas y
aceites comestibles en Centroamérica, habia invertido en el departamento de León en un
proyecto, que llamaron Cukra, para cultivar y procesar maní como materia prima para
extracción de aceite. Sin embargo, por la situación política de los &os 80s, las
operaciones se habían mantenido en muy pequeña escala, de manera que no habían
desarrollado el proyecto como lo habían planeado inicialmente.

En el año de 1996, Grupo Numar habia decidido venderle el proyecto a un grupo de

ejecutivos, que trabajaban en la empresa, junto a inversionistas leoneses que ya habian
adquirido experiencia en el cultivo de maní como proveedores de COMASA durante
varios años. Esta última empresa que había estado concentrada en el acopio en
Chinandega aunque también atendían algunos agricultores leoneses, todavía no tenían la
capacidad de atender el potencial que representaba el departamento de León. Don Miguel
comentaba "Me invitaron a ser socio de Cukra, pero no acepté para evitar codicto de
intereses con COMASA. Vimos con buenos ojos esta compra porque no queríamos
vemos como una empresa monopolista que controlaba. toda la producción nacional de
mm'. Incluso yo personalmente les presenté a nuestros compradores mexicanos, les dije
que ellos querían venderles y que COMASA no tenía ningún problema con eso".

Fue así como Cukra había iniciado sus exportaciones de maní que llegarían a representar
entre el 15% y el 20% de las exportaciones de maní del país. Adicionalmente, habian
realizado inversiones para instalar una planta tostadora y frituradora para procesar y
comercializar snacks a base de maní bajo la marca Brander, que se distribuían en
supermercados, tiendas de conveniencia, restaurantes, bares y hoteles en todo el país. Su
principal objetivo era que para el año 2012, el 30% de su producción se vendiera bajo sus
propias marcas local e internacionalmente.

Al ver el éxito que estaban experimentando COMASA y Cukra, en el año 1998, entró un
tercer competidor local muy fuerte que anteriormente se dedicaba a otras actividades
agrícolas, Servicio Agrícola Gurdián Comercial S.A. (SAGCOMSA), que ganaría parte
del mercado de exportación rápidamente (20%). Los socios de SAGCOMSA habían
realizado una gran inversión en una planta procesadora con amplia capacidad,
entusiasmados por lograr un crecimiento acelerado. Se habían concentrado en el mercado
mexicano vendiéndole a unas cuantas compañías distribuidoras en ese país que ya
contaban con una extensa red de clientes.

Sin embargo, en su afán por crecer rápidamente habian empezado a atender directamente
a clientes de las grandes compañías distribuidoras de México, ofreciendo condiciones de
crédito muy favorables. Esto había molestado a las grandes comercializadoras,
incluyendo a Galdisa, quienes reaccionaron suspendiendo sus compras a SAGCOMSA.
De repente, ésta se encontraba en una situación muy dificil, manejando grandes
volúmenes de inventario que se acumulaban en sus bodegas porque no contaban con
suficiente mercado para colocarlo, mientras la mora de la cartera con los clientes
medianos y pequeños mexicanos se incrementaba, lo que ejercía presión financiera sobre
la compañía.

Después de tres ciclos agrícolas, la situación de SAGCOMSA era insostenible.

COMASA entró en negociaciones para adquirir la planta procesadora, y en el año 2000,
llegó a un acuerdo satisfactorio de compra a SAGCOMSA por el monto de US$2.5
millones. El Lic. Joaquín Zavala contaba que esa planta tenía bastante deficiencias de
diseño y equipamiento cuando la adquirieron y agregaba "...tuvimos que reformarla.
Ellos quisieron crecer más rápido de lo que deberían sin tener mucho know-how.. .".

De esta manera, COMASA volvía a ser responsable por más del 70% de las
exportaciones de maní del país.

Los Años 00s

La Integración Hacia Adelante

La industria del maní tenía la característica que durante el procesamiento del grano, se
obtenía también productos de inferior calidad que no eran aptos para el consumo humano
directo, por lo que se utilizaban para extracción de aceite vegetal y harina para alimento
de animales. Entre el 13% y el 15% del volumen procesado por COMASA tenía defectos
fisicos (picados, quebrados, manchados, etc.). La venta de este producto para uso
industrial era indispensable para la rentabilidad del rubro, ya que los volúmenes
generados eran importantes y no se podía transferir la pérdida de éste al precio del maní
para exportación.

Este producto se habia venido vendiendo a GRACSA para fabricación de aceite que
exportaban a Estados Unidos, y fabricación de concentrados para alimentación de aves y
ganado vacuno. Sin embargo, la mayor parte de la producción de esta aceitera después de
la debacle del algodón, provenía de la soya, cultivo que habían impulsado en el
departamento de Chinandega para garantizar el abastecimiento de materia prima. En el
esquema de trabajo de GRACSA, se les compraba a los productores toda su producción
de soya después de la cosecha, se almacenaba el producto y se procesaba según los
requerimientos de comercialización. No obstante, los precios de los productos derivados
de soya tenían mucha variabilidad, por lo que en algunos años las ventas de GRACSA no
habían sido s cientes para cubrir los costos de la compañia y habían empezado a tener
problemas con sus proveedores y acreedores.

COMASA visualizaba los problemas financieros que enfrentaba GRACSA, por lo que
habían puesto en marcha un plan para proteger sus operaciones y la industria del maní.
En primer lugar, la Comercializadora se habia adelantado a los demás proveedores de la
aceitera y en el año 1999, había hecho un acuerdo con Banpro, en el que éste otorgaría
una línea de crédito a la aceitera para que pudiera pagar sus compromisos a COMASA,
mientras GRACSA ponía como colateral parte de sus activos productivos y COMASA
también depositaba los pagos en respaldo del colateral de GRACSA, es decir, que el
 ufi

banco minimizaba su riesgo en la operación, mientras la Comercializadora trataba de

recuperar la cartera en mora.

En segundo lugar, COMASA sospechaba que la situación de GRACSA no sería

sostenible y existía un alto riesgo de que descontinuara sus operaciones. Si esto pasaba y
COMASA no contaba con alguna alternativa para su producto no exportable, la industria
perdería toda su rentabilidad. Por tal motivo, ese mismo año, había decidido invertir
US$3.5 millones en una planta propia, Aceitera El Real, con capacidad tanto para
extracción de aceite a base de m a r , como para refmar aceite crudo elaborado con otras
materias primas. Esta estrategia se debía a que el aceite de maní se consideraba un
producto fmo, más saludable, pero de alto precio (2 a 3 veces el precio del aceite de
palma o soya), por lo que su mercado era meramente de exportación. Para darle s ciente
escala a las operaciones necesitaban competir en el mercado local que consumía aceites
de menor precio, fabricados principalmente a base de palma o soya. Entonces, Aceitera
Real importaIía aceite crudo, lo refmaría y envasaría para el mercado local.

En Junio del año 2000, GRACSA se había declarado en quiebra y COMASA adquiriría
los activos que respaldaban la deuda ante BANPRO. Adicionalmente, habian tenido que
acelerar el proyecto de Aceitera EL REAL, ya que GRACSA había cerrado operaciones
en cuanto había anunciado su quiebra financiera. La Comercializadora tendría que
almacenar gran parte de la producción de maní ese año, debido a que logrm'an poner en
marcha la Aceitera hasta el mes de Noviembre, pero todavía no con plena capacidad.

En el año 2001, el Gobierno había realizado una reforma fiscal en la que se gravaba la
importación de aceite refinado y se exoneraba la importación de aceite crudo. Este nuevo
contexto competitivo había despertado interés en Don Miguel por aumentar la capacidad
de producción de la Aceitera, ya que los nuevos aranceles daban una ventaja competitiva
a la industria local fiente a las marcas de producto terminado importado. Por tal motivo, a
partir del 2002, Don Miguel encabezaría un equipo que negociaría la compra del resto de
los activos y marcas comerciales de GRACSA que habían sido adjudicados a la banca
local y a los empleados de la empresa. El proceso de negociación había sido largo y
complejo ya que la Aceitera estaba endeudada con prácticamente todos los bancos
nicaragüenses, debía la última cosecha a unos 500 productores de soya y tampoco había
cumplido con el pasivo laboral de unos 200 empleados.

Sin embargo, el esfuerzo por "armar el rompecabezas" había valido la pena. Aceitera EL
REAL había crecido rápidamente y sus operaciones habian sido exitosas. En el año 2006,
era el mayor fabricante de aceite en el país y habian exportado 27.3 mil TM de aceite
(US$11.2 millones), competían en el mercado local con su marca Ámbar que habían
adquirido de GRACSA, y maquilaban marcas a otros comercializadores locales de aceite
como E. Chamorro y Agrosa.
La Competencia Con Estados Unidos
La producción mundial de maní era de aproximadamente 36.5 millones de TM' anuales,
siendo Estados Unidos el cuarto mayor productor del planeta, detrás de China, India y
Nigeria. La gran mayoría de esta producción se destinaba para consumo local en cada
país, de manera que las exportaciones ascendían a tan solo 1.25 millones de TM"
anuales. De estas exportaciones, Estados Unidos aportaba entre 150 y 200 mil TM
anuales, con lo que se ubicaba como segundo exportador solamente detrás de China.
Otros exportadores importantes eran Argentina, India, Vietnam, Nicaragua y algunos
países africanos (Anexo No. 2).

Los principales mercados eran el europeo con Holanda, Inglaterra, Rusia y Alemania, el
asiático con Indonesia, Japón y Filipinas y el americano encabezado por Canadit y
México. El mercado de maní era bastante estático ya que la industria de snacks o boquitas
se había vuelto bien competitiva entre una amplia gama de productos fabricados de otros
granos, papas, maíz, etc.

En Estados Unidos hasta el año 2002, las políticas agrícolas contenidas en la legislación
"Farm Security and Rural Investment" también conocida como "Farm Bill", que
determinaba los subsidios agrícolas, establecía un sistema de "cuotas" para el maní
producido en ese país. Mediante este sistema, el Gobierno limitaba la producción que se
podía vender localmente (cuota) a un precio bastante mayor (aprox. US$610 / TM) que el
precio pagado a los agricultores en otros países (entre US$320 y US$460 / TM), mientras
se restringían las importaciones de este grano. La producción en exceso a esta b'cuota"
podía dirigirse a la exportación pero a precios de mercado. Este sistema, vigente desde
los años 30s, era cuestionado por el resto de países exportadores de maní porque
presionaba los precios a la baja, ya que los exportadores estadounidenses podían
sacrificar ampliamente sus márgenes en los mercados internacionales debido a la elevada
rentabilidad que conseguían en su mercado local.

Sin embargo, la situación se agravm'a con el nuevo Farm Bill aprobado para el período
2002-2007. En éste se habia eliminado el sistema de cuotas y se había implementado en
su sustitución, un sistema de subsidios directos del Estado a los agricultores, compuesto
por una porción fija (piso) más una porción variable según el precio de mercado vigente,
compensaciones o "buyouts" por la eliminación de las cuotas y cobertura estatal a los
gastos de almacenaje y manejo. Este nuevo sistema había representado subsidios directos
al maní de unos US$260 millones en el año 2004 para una producción de menos de 2
millones de TM, había incentivado el incremento de las áreas cultivadas y la producción
se había aumentado de 1.5 millones de TM en el año 2002 a 2.2 millones de TM en el
año 2005. El subsidio cubría aproximadamente 40% de los costos de producción de los
agricultores norteamericanos, lo que equivalía a casi el 60% de los costos de producción
en Nicaragua, según Don Miguel.

9
Fuente: Estadísticas de la FAO. Año 2004. http://faostat.fao.org
'O Fuente: Idem.
El Lic. Joaquín Zavala indicaba que previendo esta situación, COMASA había hecho un
esfuerzo conjunto con la Asociación de Productores de Maní de Nicaragua en el año
2001. Habían contratado una firma de abogados en Washington y durante un año habían
hecho "lobby" en el Senado, el Congreso, el Departamento de Agricultura y el de
Comercio, para hacer conciencia de las consecuencias que tendría para la industria a nivel
mundial, la nueva estructura de subsidios que se habia propuesto en Estados Unidos. Sin
embargo, el esfuerzo fue en vano.

En el período 2003-2005, los exportadores de Estados Unidos no habían logrado robarle

clientes a COMASA, pero si los habían obligado a reducir sus precios. Sin embargo, una
serie de factores exógenos se combinarían para atenuar esta peligrosa situación, que
según Don Miguel los habia llevado a niveles insostenibles. En el año 2005, Argentina
demandaría a Estados Unidos ante la Organización Mundial de Comercio (OMC) por su
política de subsidios, mientras Brasil y Nicaragua habían anunciado que se sumarían a
esta demanda. En el 2006, Estados Unidos había tenido un mal invierno, por lo que su
producción de man' se había reducido y los precios repuntarían un poco. También, ese
año, el Presidente George W. Bush anunciaría su nueva política de fomento para la
producción de etanol como una fuente de energía renovable para disminuir la
dependencia del país hacia el petróleo; esto promovería el cultivo de grandes extensiones
de maíz en detrimento del área sembrada para otros cultivos, incluyendo al maní, por lo
que se esperaba un repunte todavía mayor en los precios internacionales de este rubro.

Adicionalmente y a partir del año 2006, COMASA y el gremio de productores

nicaragüenses de maní estaban realizando gestiones nuevamente ante las diferentes
instancias gubernamentales en Estados Unidos para revertir la política de subsidios
aprobada en el 2002, ya que en el año 2007 correspondía la revisión y aprobación del
nuevo Farm Bill que entrm'a en vigencia para los próximos cinco años. Sin embargo, el
dxito de estas gestiones era incierto, ya que las asociaciones que aglutinaban a los
productores agrícolas en aquel país tenían mucha influencia en las esferas políticas.

El DR-CAFTA
A partir del año 2002, los países centroamericanos y República Dominicana habían
iniciado la negociación de un Tratado de Libre Comercio, DR-CMTA", que había
generado mucha expectativa en cuanto al crecimiento de las exportaciones de la región al
mercado de Estados Unidos. El tratado se había firmado en Agosto del año 2004 y
entraría en vigencia a partir que los Poderes Legislativos de cada país lo ratificaran. Con
el DR-CAFTA, cada país había conseguido importantes cuotas para diferentes rubros de
exportación que ingresm'an libre de aranceles al mercado norteamericano. Al mismo
tiempo, se había negociado períodos de desgravación largos para aquellos productos
locales que se consideraban sensibles o vulnerables a las importaciones provenientes de
Estados Unidos.

l' -
Dominican Republic Central America Free Trade Agreement
COMASA y la Asociación de Productores de Maní de Nicaragua había participado como
asesores técnicos del equipo negociador de este país en lo que se refería al rubro de maní.
El Lic. Zavala comentaba que "en algunas rondas hasta nos sentamos directamente con
los negociadores gringos y les explicamos la importancia del rubro para el país". Sin
embargo, Don Miguel expresaba la inconformidad que había tenido la industria
nicaragense con los resultados de la negociación del maní.

Estados Unidos le había otorgado a Nicaragua una cuota de 10 mil TM, mientras el país
ya exportaba en esos momentos casi 60 mil TM a diferentes mercados, "aunque lo que
más nos entusiasmaba era que nos dieran mantequilla de maní, que en el NAFTA se la
habían dejado libre a México porque sabían que no producía mucho, pero a nosotros nos
dieron una cuota de apenas 280 T M continuaba Don Miguel, mientras el mercado de
Estados Unidos consumía más de 200 mil TM de mantequilla de maní anualmente. Esa
cuota no justificaba la inversión en una planta para fabricación de ese producto en
Nicaragua por el momento.

Desde que el CAFTA habia estado vigente, COMASA había utilizado solamente entre el
25% y 30% de la cuota negociada para cumplir pedidos de clientes existentes, pero este
mercado no le resultaba interesante porque tenía que competir con el maní subsidiado de
ese país, incurriendo en costos y tiempo adicional debido a los trámites exigidos por el
USDA.

Los "Frutos" del Esfuerzo

Después de un poco más de una década de competir en mercados internacionales,
Nicaragua habia construido un "nombre" en todo el mundo sinónimo de maní de calidad
y estricto cumplimiento, "si firmamos un contrato, a como dé lugar lo tenemos que
cumplir con la calidad y en el tiempo solicitado. En eso nos hemos esmerado mucho"
agregaba Don Miguel. COMASA había establecido relaciones comerciales con más de 20
clientes en más de diez países en todas las regiones y habían superado todos los
estándares de calidad que les habían pedido.

Una importante multinacional estadounidense, con más de un siglo de trayectoria,

fabricante de snacks, bebidas y alimentos y el mayor comprador de maní en el planeta,
les había realizado auditorías durante tres años consecutivos sobre buenas prácticas de
manufactura y seguridad alimentaria, para aprobar a COMASA como proveedor oficial
para cualquiera de sus plantas. De esta manera, la Comercializadora se había ganado el
derecho de proveerles a sus fábricas en Estados Unidos, Canadá, Europa, Rusia y
Australia. En algunas plantas abastecían hasta el 100% del maní que consumían.

En una década, habían cambiado la cultura algodonera tradicional en el occidente del

país, por una cultura manisera. Habían impulsado el mejoramiento técnico constante y
habían proveído los insumos, maquinaria y servicios necesarios para el desarrollo de la
industria. Desde las carreteras de la zona, podían verse bastas extensiones sembradas con
maní, tractores con implementos maniseros, sembradoras, cosechadoras, etc. En el aiIo
2005, el rubro era el segundo producto agropecuario de exportación en importancia
(Anexo No. 3), representando el 5% de las exportaciones totales del país.

Los productores agrícolas, devastados a inicios de los 90s, habían recuperado el

entusiasmo y la cultura hacia la excelencia, habían pagado sus deudas, recuperado la
confianza de la banca e invertido buena parte de sus ganancias en la adquisición de
equipo y asesoramiento técnico, con lo que habían reducido sus costos de producción y
aumentado su productividad. En 1992, los productores obtenían en promedio 38.5
qq/mz12mientras en la cosecha del 2005 habían obtenido 68 qqlmz, superior a los 52
qqlmz que alcanzaban los agricultores en Estados Unidos (Anexo No. 4), por lo que
Nicaragua ahora se consideraba el país más productivo con calidad comparable a los
mejores productores del mundo.

La rentabilidad que los productores estaban consiguiendo junto a la calidad de asistencia

tanto en el cultivo como en la comercialización, habían incentivado un crecimiento
acelerado en las áreas sembradas y la producción de maní. Se había pasado de menos de
3 mil manzanas sembradas en la cosecha 91/92 a 43 mil manzanas en la cosecha 06/07
(Anexo No. 5), mientras el cultivo se estaba extendiendo a otros departamentos del país
tal como Managua, Masaya y Granada. En el mismo período, la producción se había
incrementado de unos 115 mil quintales a 2.8 millones de quintales (Anexo No. 6).

COMASA había comprado una tercera planta descascaradora de maní en el municipio de

Posoltega en el año 2002, para ampliar su capacidad y seguir atendiendo la producción
creciente. Generaba casi 1,800 empleos en sus facilidades productivas y se estimaba que
en campo se generaba un empleo directo por cada 8 mamanas cultivadas. Se había
logrado revitalizar industrias que habían estado deprimidas después de la crisis del
algodón como la de aceites comestibles, transporte de carga, comercialización de
agroquímicos y maquinaria agrícola, así como la utilización de parte de la infraestructura
ociosa como las bodegas de almacenaje y el puerto man'timo de Corinto. Al mismo
tiempo, se había creado una fuente importante de ingresos fiscales y divisas para el país,
que aunque todavía no alcanzaba los niveles generados por el algodón, habia compensado
en gran medida la desaparición de ese rubro.

Mirando Hacia el Futuro

Don Miguel analizaba la estrategia de crecimiento a seguir por COMASA en los

próximos años, considerando los factores que se presentaban en el entorno. En primer
lugar, estaban los subsidios a los productores norteamericanos establecidos en el Farm
Bill, modificados cada cinco años, los cuales representaban el riesgo latente de competir
en condiciones cada vez más desfavorables para Nicaragua. En segundo lugar, el país no
había conseguido negociar en el DR-CAFTA una cuota de mantequilla de maní que
incentivara la integración vertical hacia delante para la fabricación de productos de mayor
valor agregado.

l2 Quintales por manzana.

En el contexto nacional, la industria azucarera principalmente asentada en el occidente
del país, estaba creciendo a niveles récord de producción y rentabilidad, impulsados por
la protección de precios en el mercado local, la cuota de exportación negociada en el DR-
CAFTA y la producción de etanol como fuente de combustible renovable impulsada a
nivel mundial. Por tales motivos, los ingenios azucareros y productores de caña
competían por las tierras disponibles en esa zona del país, lo que estaba ejerciendo
presión sobre el crecimiento de la industria de maní.

Por otro lado, existia la posibilidad de aumentar la producción del grano introduciendo un
segundo ciclo agrícola en el verano, lo que requeriría inversiones en sistemas de riego.
Sin embargo, el país enlkentaba una crisis energética que había impuesto racionamientos
del fluido eléctrico de 4 a 6 horas diarias de duración. Adicionalmente, el costo de la
energía eléctrica era el más alto de la región centroamericana, alrededor de un 70% más
cara que la energía en Costa Rica.

Ante esta situación, Don Miguel meditaba sobre cuáles serían sus próximos pasos.
 Ver Anexo No. 1
Evolución de las áreas sembradas de algodón en Nicaragua

Ciclo Agrícola Manzanas

Ano Cosechadas
-
1950 1951 23 945
1955 - 1956 123 139
1960 - 1961 81 491
1965 - 1966 202 809
-
1970 1971 136 287
-
1975 1976 204 601
1976 - 1977 283 005
-
1977 1978 310 846
1978 - 1979 248 175
1979 - 1980 64 033
-
1980 1981 134 651
1981 - 1982 132 723
1982 - 1983 129 100
1983 - 1984 166 100
1984 - 1985 164 300
1985 - 1986 123 300
-
1986 1987 84 900
1987 - 1988 86 O00
1988 - 1989 57 600
1989 - 1990 49 600
1990 - 1991 64 100
1991 - 1992 51 400
1992 - 1993 3 300
1993 - 1994 3 600
1994 - 1995 2 100
1995 - 1996 13 400
Fuente: Análisis de Sostenibilidad de la Industria de Algodón en Nicaragua. Pratt y
Pérez. 1997
 Anexo No. 2
Exportaciones de maní sin cáscara de los principales países exportadores del mundo
UM)

China 330,881 407,856 429,092

USA 211,604 125,670 201,757
Argentina 212,402 162,587 118,504
India 116,732 68,156 44,415
Vietnam 76,200 78,163 105,113
Nicaragua 44,797 41,410 47,191
Fuente: FA0

Anexo No. 3
Exportaciones FOB de Nicaragua
(Millones de US$)

103.3 73.6 85.5

30.7 24.2 28.4
27.6 23.3 25.9
13 18.2 20.1
11.6 11 12.2
5.9 4.9 7.2
4.6 2.2 2.7
2.6 2 2.1
0.4 0.9 1.8
2.4 2.1 1.2
1.3 1.3 1.1
8.7 14.4 15.5
212.1 178.1 203.7
88 88.2 83
TAL MINERIA 30.3 35.8 36.6
TAL MANUFACTURA 259.1 256.7 287.6
589.5 558.8 610.9
Fuc ite: BCN
 Anexo No. 4
Rendimientos históricos de maní en Estados Unidos y Nicaragua

S - -A- - USA Nicaragua 1

Fuente: USDA y COMASA.

Anexe No. S
Áreas de maní sembradas en Nicaragua y áreas atendidas por COMASA

IEI TOTAL a COMASA

Fuente: COMASA
 Anexo No. 6
Producción nacional de maní y porción generado por COMASA

iTOTAL EI COMASA ,
Fuente: COMASA
 Anexo No. 6
Producción nacional de maní y porción generado por COMASA

' TOTAL O COMASA ;

Fuente: COMASA

Anexo No. 7
Principales indicadores financieros de COMASA

Pasivo Total / Activo Total

Pasivo ~ o t a/lPatrimonio
Rentabilidad sobre Patrimonio
11 60% 64.50%
1.501 1.821
73%
2.691
15.0%1 38.0%1 33.0%1
78%
3.181
9.0%/
69%
2.181
8.3%1
Rentabilidad sobre Activos 1 6 . 0 ~ 1 14.0%1 9.0%1 2.0%1 8.3%1
Margen Neto 1 5.0%1 7.7%1 6.8%1 1.4%1 5.2%1
Utilidad Neta + Depr I Vtas Totales 1 8.8%1 10.1%1 9.7%1 5.3%1 9.6%1

Fuente: COMASA