Gestion Del Factor Humano PDF

Dinorah
Jiménez Siles

DINORAH JIMÉNEZ SILES
GESTIÓN DEL
FACTOR HUMANO
EL RECURSO HUMANO,
PRINCIPAL FACTOR DE
LAS ORGANIZACIONES
2
Gestión del factor humano: El recurso humano, principal factor de las organizaciones
1.a edición
© 2018 Dinorah Jiménez Siles & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2302-3
3
GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO:
EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Contenido
CONTENIDO
Biografía 5
1 El recurso humano, principal factor de las organizaciones 7
2 Ciclo de la capacitación 14
3 Medios para inventariar necesidades de capacitación 18
4 Diseño del programa de entrenamiento 21
5 Pasos para crear un programa efectivo de entrenamiento 23
6 Planeación de la capacitación 27
7 Ejecución de la capacitación 33
8 Evaluación de los resultados de la capacitación 35
Bibliografía 37
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FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Biografía
BIOGRAFÍA
Dinorah Jiménez Siles es Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en

Recursos Humanos, Bachiller en Administración de Empresas con especialidad en Gerencia
General y en Banca y Finanzas, de la Universidad de San José en Costa Rica.
Entre sus actividades profesionales, ejerció como profesora de la Universidad de San José,
Costa Rica, en la carrera de Administración de Empresas con especialización en Recursos
Humanos, impartiendo las materias: Técnicas de Administración de Personal, Capacitación
y Desarrollo, Clasificación, Valoración y Remuneración de Puestos, Gerencia de Recursos
Humanos, Planeación Estratégica de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y
Problemática de la Administración Actual. Ha logrado impulsar a muchos estudiantes en
el avance de sus carreras, colaborando en su formación como profesionales.
La Licenciada Jiménez se mantiene activa en el área de recursos humanos brindando asesorías

en gestión de talento humano, orientación laboral, orientación sobre elaboración de CV y
entrevistas de trabajo.
Trabajó durante treinta y cuatro años en la Administración Pública de Servicios de Salud,

Costa Rica (Caja Costarricense de Seguro Social), desempeñándose como Jefatura de Áreas
Administrativas y Asesora Regional de Recursos Humanos.
5
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Biografía
Su experiencia incluye la colaboración como Miembro Directivo del Área de Publicación de

la Revista Digital Ekilibra Global, ejerciendo el puesto de Directora y Editora de Contenidos.
Es autora de diversos artículos publicados en la revista digital Ekilibra Global. Asimismo,
brinda apoyo como Asistente Ejecutiva del Board de Equipo Equilibrio ®, fundadores de
la revista Ekilibra Global.
Dinorah Jiménez participó en la coordinación y el desarrollo de Programa Educativo de

Televisión, Salud Naturalmente, logrando con éxito los objetivos esperados.
Perfil LinkedIn:
https://www.linkedin.com/in/dinorajs/
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Twitter:
https://twitter.com/BrandMakeover
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dinorajs@gmail.com
6
EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL FACTOR
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES DE LAS ORGANIZACIONES
1 EL RECURSO HUMANO,

PRINCIPAL FACTOR DE LAS
ORGANIZACIONES
Concepto e importancia de capacitación (entrenamiento)

Las empresas deben considerar que el activo más valioso son sus empleados, por lo que tienen
que invertir e implementar planes sobre las necesidades de capacitación; lo que motiva al
empleado a desarrollar sus actividades con mayor eficiencia.
Buscar un equilibrio entre control y flexibilidad, en ambientes que han evolucionado de

la estabilidad hacia el cambio constante, es lo que proponen teóricos como Patrick y Furr.
En un ambiente de economías de escala, herencia de la revolución industrial, el propósito

fundamental de la administración era alcanzar la eficiencia operativa, adaptando a gran
número de trabajadores a los puestos de trabajo establecidos por la administración.
Era un ambiente estable, donde la administración de recursos humanos se centraba en tareas,

tales como: reclutamiento y selección, beneficios, formación y desarrollo, relaciones laborales
y salud ocupacional. Este enfoque de los años treinta, era apropiado para alcanzar las metas
productivas, a partir de la eficiencia y estandarización de los trabajos, cumpliendo con los
derechos mínimos laborales y buscando la reducción de la mano de obra.
Con este propósito, se diseñaron técnicas de estudio de tiempos y movimientos, a fin de

estandarizar el mejor procedimiento para la producción en serie. Procedimiento que sería
aprendido por el operario que ocupase el puesto. Cabe destacar la aportación de los estudios
de Frederick Taylor como pionero.
El enorme empuje industrial, espoleado por los continuos avances tecnológicos, dejó al
descubierto la necesidad de implementar enormes cambios, que ya se venían reflejando en
las empresas asiáticas, concretamente, la potencia nipona, basada en la especialización laboral.
El recurso humano no era uno de los pilares de la empresa, sin embargo, pasaría a ser la
base fundamental desde donde se impulsaría el desarrollo de la empresa.
En ese sentido, aspectos innovadores como calidad total, círculos de calidad o reingeniería,
pasarían a ser cruciales en la administración. Por otra parte, el departamento de recursos
humanos sería el encargado de aportar un personal a la altura de las nuevas exigencias, que
incluía marcada especialización y flexibilidad ante los cambios.
7
De lo expuesto, se analiza que los cambios en el ambiente de las organizaciones han llevado
a concluir que el recurso humano es uno de los principales activos: la mejor inversión de una
organización, por cuanto es el único capaz de resumir estrategias en acciones, administrar
procesos de manera inteligente y eficiente, maximizar el valor de los productos y servicios,
para los consumidores, y crear las condiciones para el mejoramiento continuo a la calidad.
Por lo tanto, es necesario desarrollar nuevas formas para garantizar su desarrollo y compromiso
con la organización. Una de ellas es la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos.
Conceptos y tipos de educación

Si entendemos ¨educación¨ como todo aquello que recibe el ser humano en su relación con
el entorno, lo cual le servirá para adaptarse a las normas y valores aceptados, y enfrentar los
retos que supone alcanzar metas propuestas, somos capaces de calibrar la importancia del
proceso de aprendizaje en sus diferentes modalidades: social, religiosa, política, profesional,
como una pieza fundamental en la administración del recurso humano, siendo este el pilar
fundamental de la economía actual.
Pasaremos a analizar, en este capítulo, la educación por antonomasia de las diferentes

administraciones: la educación profesional.
“La educación profesional, institucionalizada o no, prepara al ser humano para la vida
profesional. Comprende tres etapas independientes, pero perfectamente diferenciadas, a saber:
• Formación profesional: prepara al ser humano para ejercer una profesión.

• Perfeccionamiento o desarrollo profesional: perfecciona al factor humanidad para
una carrera dentro de una profesión.
• Entrenamiento: adapta al ser humano para cumplir un cargo o una función”.
Con el fin de estimular la efectividad en el cargo, y conforme a la filosofía que la empresa

quiere implementar en el empleado, hablamos de desarrollo.
Mientras el entrenamiento supone el manejo excelente de un determinado cargo en el presente;

el desarrollo se centra en su interacción dentro de los cuadros de la organización, con vista
a superar los constantes retos de la empresa. Podemos decir, entonces, que aprendizaje y
desarrollo son procesos del aprendizaje.
En el presente capítulo, se exponen los conceptos teóricos que expresan diferentes autores
sobre el entrenamiento.
8
En relación con el concepto de entrenamiento, Idalberto Chiavenato anota:
“Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades,
en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y
del ambiente y desarrollo de habilidades”.
Algunos estudiosos han aportado diversas concepciones sobre la capacitación del recurso
humano, entre ellos, citamos a Édgar Soto Delgado, Rocío Sequeira Lépiz y Renán Lemos
Rodríguez, para quienes la capacitación es:
“Un conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar actividades

y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñe mejor su trabajo”.
Por tal razón, afirmamos que la capacitación deberá ser siempre una actividad continua y
organizada dentro de cualquier empresa, que lleva a las personas que ahí trabajan, al nivel
y a las condiciones de eficiencia requeridas por la naturaleza de los puestos que ocupan
mediante la instrucción y la práctica.
El autor, Alfredo Barquero Corrales, expresa:
“Entrenamiento es la asesoría que le debe dar el supervisor al subalterno. Es fundamental

para que aprenda con la práctica. Ningún programa de esta naturaleza producirá verdaderos
resultados, a menos que el supervisor reconozca y acepte su responsabilidad en el proceso
formativo del trabajador, quien debidamente motivado encontrará de frente a la realidad,
suficientes oportunidades para desarrollar sus aptitudes”.
9
Efectivamente, el entrenamiento o la capacitación es un proceso donde el individuo obtiene

nuevos conocimientos. De acuerdo con las necesidades que se presenten en su trabajo, va
a enriquecerse de habilidades y a modificar actitudes negativas con actitudes positivas, las
cuales favorecerán las relaciones entre los trabajadores y aumentará la motivación, lo que
genera beneficios para la organización.
Cabe mencionar que los objetivos que se quieren alcanzar por medio de la capacitación,
deben estipular, en forma clara, los logros que se desee, y los medios de que se dispondrá,
para comparar contra ellos el desempeño individual, y así evaluar el éxito obtenido.
En caso de que los objetivos no se logren, el departamento de personal obtiene una valiosa
retroalimentación sobre el programa y los participantes para conseguir éxito en otra oportunidad.
Chruden/Sherman manifiestan que la necesidad de orientar a los empleados, de brindarles

información y de capacitarlos, es bien aceptada por los administradores y supervisores,
convencidos del papel que las personas realizan, para obtener las metas y objetivos de la
organización.
Sin embargo, el impacto de la automatización ha hecho que el entrenamiento sea aún más
importante, debido a los siguientes factores:
Algunos puestos más ampliados necesitan, por lo tanto, destrezas y conocimientos

adicionales.
Otros van a requerir una variedad más reducida de destrezas.
Muchos puestos serán reemplazados en forma total por otros de nueva creación.
Es importante, por los factores expuestos, que el personal de supervisión y los representantes
del departamento de personal trabajen en equipo en la preparación de los empleados para
los procesos de cambio, mediante las actividades de entrenamiento.
No todos los empleados responden a un mismo método de entrenamiento, por lo tanto,

antes de iniciarlo, se debe determinar la aptitud, para así aprovechar el adiestramiento y
tomarlos en cuenta en la planeación de un programa específico.
Beneficios que genera la capacitación a la empresa y al individuo

Los autores William B. Werther y Keith Davis manifiestan los beneficios que genera la
capacitación a la empresa y al individuo y los niveles en que actúa.
10
Al respecto, señalan los beneficios que genera la capacitación a la empresa:
• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
• Crea una mejor imagen.
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
• Se promueve la comunicación a toda la organización.
• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza del personal hacia la organización.
• Mejora la relación jefe-subalterno.
• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo.
• Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas.
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.
• Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes, por el conocimiento que tienen
después de ser capacitados.
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
• Reduce la tensión y permite el manejo de área de conflicto.
Beneficios que genera la capacitación al individuo:
• Ayuda al trabajador en la toma de decisiones y solución de problemas.

• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción en el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas:
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

• Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
• Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos.
• Hace viables las políticas de la organización.
• Alienta la cohesión de los grupos.
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
• Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.
11
Respecto a los beneficios que genera la capacitación, lo podemos observar en el siglo actual,
cómo personas mayores, independientemente de la clase social, vuelven a las aulas universitarias
a querer obtener nuevos conocimientos y llegar a ser profesionales. Además de enriquecer
sus vidas personales, se beneficiará la organización para la cual trabajan.
Es importante identificar los grupos o individuos que requieren de capacitación y en los

cuales la empresa está dispuesta a invertir. Por tal razón, se debe realizar un diagnóstico de
necesidades, desde el punto de vista de los niveles, para catalogar la detección de necesidades,
por ejemplo:
• Necesidades corporativas
• Necesidades divisionales
• Necesidades empresariales u organizacionales
• Necesidades departamentales
• Necesidades ocupacionales
• Necesidades individuales”.
Por ejemplo, la corporación es impulsada por una necesidad común. Lógicamente, las
divisiones y los departamentos tienen otros aspectos en común, por lo que da lugar a
necesidades compartidas que conllevan a soluciones comunes.
El costo de capacitación es alto, cuando se realiza en términos globales y afecta el presupuesto

de los departamentos de la empresa. Por tal razón, se debe elaborar un diagnóstico de
necesidades, tomando en cuenta los niveles de la organización y a cada persona.
En el caso de las necesidades individuales, estas pueden ser determinadas por el departamento
de personal, o por los supervisores en algunas ocasiones, y se deben planear, tomando en
cuenta el presupuesto de la empresa y el nivel en que se encuentra esa necesidad.
Es cierto que las necesidades del puesto suelen confundirse con las necesidades del empleado.
Sin embargo, hay claras distinciones. Las primeras, orientan de forma exclusiva las necesidades
del cargo, independientemente del individuo que lo ocupe.
Los empleados nuevos, aún después de cursar un programa global de capacitación, en pocas
ocasiones están en posición de desempeñarse satisfactoriamente.
Al respecto, Werther y Davis se refieren:
“Con mucha frecuencia, es preciso entrenarlos en las labores para lo que fueron contratados.
Incluso, algunos empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden
12
necesitar capacitación para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Es posible que los
candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o que quizás muestren actos
negativos que sean preciso cambiar”.
Es por ello que la capacitación tiende la mano a los miembros de la organización, ayudándolos
a desempeñar su trabajo actual, prolongando estos beneficios para toda su vida laboral,
contribuyendo al desarrollo de los miembros, para cumplir futuras responsabilidades.
También, podemos decir que las actividades de desarrollo ayudan al individuo, al manejo
de las responsabilidades futuras, independientemente de las que realiza en la actualidad.
Acrecentar el conocimiento de las personas:

Transmisión de Brindar información sobre la organización,
información políticas, reglamentos, productos y servicios
que ofrece, e información sobre los clientes.
Mejorar las habilidades y destrezas:

Desarrollo de Capacitar al personal sobre las tareas que
habilidades ejecuta, los equipos que utiliza y un eficiente
manejo de máquinas y herramientas.
Entrenamiento
Desarrollar o cambiar comportamientos:
Aumentar la motivación del empleado, cambiar
Desarrollo de
las actitudes negativas hacia actitudes positivas.
actitudes
Aumentar la conciencia y sensibilidad con las
personas y los clientes.
Elevar el nivel de abstracción y
concienciación:
Desarrollo de
Desarrollar ideas y conceptos para facilitar a
conceptos
las personas pensar en términos globales y
amplios.
Figura 1. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado con el entrenamiento.
13
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Ciclo de la capacitación
2 CICLO DE LA CAPACITACIÓN
El entrenamiento es indispensable para adecuar las competencias con las necesidades
organizacionales y crea una perspectiva de desarrollo personal que fomentará el apego a la
empresa y, a su vez, potenciará una respuesta a los retos en constante cambio, los cuales debe
enfrentar toda organización. Por eso, es crucial detectar las necesidades de entrenamiento,
cómo, cuándo y el porqué de la instrucción.
Se trata de adecuar las actuales capacidades del cargo con los nuevos requerimientos necesarios,
para que cumpla con los nuevos estándares. Estamos ante un proceso constante de cambio, que
necesita ser valorado, frecuentemente, con el fin de añadir nueva información y habilidades.
Idalberto Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos”, hace referencia

sobre el proceso cíclico del entrenamiento.
Este proceso cíclico está compuesto de cuatro etapas, a saber:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).

2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementación y ejecución.
4. Evaluación de resultados.
Inventario de necesidades de entrenamiento

Un diagnóstico preliminar o inventario de necesidades sería la primera etapa desde la óptica
de tres niveles de análisis:
1. Análisis de la organización total: sistema organizacional.

2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.
14
Nivel de análisis Sistema involucrado Información básica
Análisis organizacional Sistema organizacional Objetivos

organizacionales
y filosofía del
entrenamiento
Análisis de los Sistema de Análisis de la fuerza

recursos humanos entrenamiento laboral (análisis de las
personas)
Análisis de Sistema de adquisición Análisis de habilidades,

operaciones y tareas de habilidades capacidades, actitudes,
comportamientos y
características personales
exigidos por los cargos
(análisis de cargos)
Figura 2. Los tres niveles de análisis en el inventario de necesidades de entrenamiento.
Análisis organizacional: sistema organizacional

El análisis organizacional recaba aspectos específicos de la empresa, tales como objetivos,
recursos, distribución, y los enfrenta con los aspectos socioeconómicos y tecnológicos del
entorno con el fin de definir una estrategia de entrenamiento.
El análisis organizacional radica en determinar dónde deberá hacer énfasis el entrenamiento,

verificando todos los factores.
Cabe destacar que el entrenamiento interactúa con la cultura organizacional.
La filosofía del entrenamiento deberá manejar una realidad cambiante, tanto dentro del crecimiento
de la empresa, como fuera de la organización. A su vez, deberá inventariar las debilidades de la
organización, con el fin de superar los constantes retos que enfrenta, mediante la capacitación.
Estamos ante cambios que pueden ser asimilados por medio de la capacitación o, incluso,
aquellos que requieren de habilidades especiales, que solo pueden ser aprendidas con la base
de ciertos conocimientos.
Es por eso que, en algunos casos, amerita una movilidad organizacional. Traslado horizontal
y vertical de puestos, de acuerdo con las necesidades.
15
Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento

El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes,
cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organización.
Este análisis trata de la fuerza laboral, a lo que Idalberto Chiavenato menciona: “El
funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los
conocimientos y las actitudes deseadas por la organización”.
Marcos Pontual recomienda organizar los recursos humanos, mediante el examen de los
siguientes datos:
1. Número de empleados en la clasificación de cargos.

2. Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de cargos.
4. Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado.
5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa.
7. Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
9. Potencialidades de reclutamiento interno.
10. Potencialidades de reclutamiento externo.
11. Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados.
13. Índice de ausentismo.
14. Índice de turnover (rotación de fuerza laboral).
15. Descripción del cargo.
Pontual destaca que “estos datos, analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas
actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de las obligaciones laborales,
económicas y de planes de expansión de la propia empresa”.
Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades

El análisis de operaciones y tareas permitirá descubrir los requerimientos de capacitación
necesarios para el desempeño, con base en las habilidades, conocimientos, actitudes y
comportamientos del personal. Características exigidas para un óptimo desempeño.
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Idalberto Chiavenato ilustra con los datos por recabar, en un análisis de operaciones, con
respecto a una o varias tareas:
1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo.

2. Identificación de tareas que componen el cargo.
3. Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de desempeño.
4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempaño de cada tarea.
Se realiza un óptimo análisis ocupacional cuando se descubren las diferencias entre las
habilidades actuales de un cargo y los requisitos exigidos para un correcto desempeño.
Para lo cual, se necesita desmenuzar las partes constitutivas de dicho cargo y descubrir las
áreas donde es necesaria una capacitación.
Requisitos Habilidades Necesidad

Exigidos para el actuales del de
cargo ocupante del cargo entrenamiento
Figura 3. Concepto de necesidad de entrenamiento en el cargo.
17
EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL MEDIOS PARA INVENTARIAR
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
3 MEDIOS PARA INVENTARIAR

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Corresponde al administrador de línea, detectar las necesidades de entrenamiento en su
personal. Para ello, debe recabar información de forma sistemática. Dicha información
deberá ser inventariada con toda la información obtenida a lo largo del proceso.
La valoración de los datos inventariados los analizará, junto con los conocimientos adquiridos
en el desempeño de su cargo, para elaborar un inventario de necesidades de entrenamiento.
Estarán sujetas, en todo momento, al mayor o menor peso en el desempeño de la labor, así
como de las necesidades propias y escalonadas de todo aprendizaje.
Es de suma importancia que la capacitación conduzca a un mejor desempeño y no a la simple

acumulación de un conocimiento, el cual deberá ponerse en práctica en procesos posteriores.
La clave de todo aprendizaje es la inclusión, tanto de los conocimientos teóricos como la forma
de incorporarlos a un óptimo desempeño, mediante la práctica en el proceso de la organización.
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Según Idalberto Chiavenato, los principales medios utilizados para efectuar el inventario de
necesidades de entrenamiento son los siguientes:
1. Evaluación del desempeño. Mediante esta, no solo es posible descubrir a los

empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
sino averiguar también, qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata
de los responsables del entrenamiento.
2. Observación. Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de
equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado
de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.
3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (checklists)
que evidencien las necesidades de entrenamiento.
4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta
a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y
gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes, respecto de problemas
solucionables, mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los
responsables de los diversos sectores.
6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos
concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
7. Examen de empleados. Resultado de los exámenes de selección de empleados que
ejecutan determinadas funciones o tareas.
8. Modificación del trabajo. Cuando se introduzca modificaciones parciales o totales
en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los
nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento
más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones
que motivan su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización,
susceptibles de corrección.
10. Análisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las
habilidades que debe poseer.
11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las deficiencias
por falta de entrenamiento”.
Indicadores de necesidades de entrenamiento

Además de los medios citados, Chiavenato, en su obra “Gestión del Talento Humano”, refiere:
“Existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que
se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori)”.
19
Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento

futuras, fácilmente previstas, tales como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y procesos de trabajo
4. Sustituciones o movimiento de personal
5. Premios, licencias y vacaciones de personal
6. Cambios en los programas de trabajo o producción
7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios
Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento

no atendidas aún, entre ellos:
1. Problemas de producción
• Baja calidad de producción
• Baja productividad
• Averías frecuentes en equipos e instalaciones
• Comunicaciones deficientes
• Elevado número de accidentes de trabajo
• Exceso de errores y de desperdicio
• Poca versatilidad de los empleados
• Mal aprovechamiento del espacio disponible
2. Problemas de personal
• Relaciones deficientes entre el personal
• Número excesivo de quejas
• Mala atención al cliente
• Comunicación deficiente
• Poco interés en el trabajo
• Falta de cooperación
• Errores en la ejecución de órdenes
20
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Diseño del programa de entrenamiento
4 DISEÑO DEL PROGRAMA DE

ENTRENAMIENTO
Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede
a su programación sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben
analizarse durante el inventario.
Al respecto, Idalberto Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos, El capital

humano de las organizaciones”, menciona:
“El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que deben
identificarse durante la detección:
1. ¿Cuál es la necesidad?
2. ¿Dónde se determinó en primer lugar?
3. ¿Ocurre en otra área o división?
4. ¿Cuál es su causa?
5. ¿Es parte de una necesidad mayor?
6. ¿Cómo resolverla, por separado o en combinación con otras?
7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
9. ¿La necesidad es permanente o temporal?
10. ¿Cuántas personas y cuántos servicios se atenderán?
11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12. ¿Quién realizará la capacitación?”
Para diseñar la programación de entrenamiento, es fundamental proporcionar la siguiente

información:
• ¿QUÉ debe enseñarse?

• ¿QUIÉN debe aprender?
• ¿CUÁNDO debe enseñarse?
• ¿DÓNDE debe enseñarse?
• ¿CÓMO debe enseñarse?
• ¿QUIÉN debe enseñar?
21
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Diseño del programa de entrenamiento
Esto puede expresarse como:
A quién debe capacitarse Personal capacitado
Quién es el instructor Entrenador o instructor
Tema o contenido de la
Acerca de qué capacitar
capacitación
Lugar físico, organismo o

Dónde capacitar
entidad
Métodos de capacitación
Cómo capacitar
o recursos necesarios
Época de capacitación
Cuándo capacitar
y horario
Volumen, duración o
Cuánto capacitar
intensidad
Objetivos o resultados
Para qué capacitar
esperados
Figura 4: elementos principales de un programa de entrenamiento en el cargo.
Cabe destacar la importancia de evaluar las necesidades de la organización y del personal y,

de esta forma, implantar criterios puntuales para establecer el nivel de desempeño deseado.
Es primordial establecer resultados para el entrenamiento y compararlos después.
22
EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL PASOS PARA CREAR UN PROGRAMA
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES EFECTIVO DE ENTRENAMIENTO
5 PASOS PARA CREAR UN

PROGRAMA EFECTIVO DE
ENTRENAMIENTO
Vivimos una realidad de constantes cambios en todos los ámbitos en general y en el tecnológico
en particular. Por eso, es de suma importancia desarrollar un programa efectivo de capacitación.
Una frecuente capacitación de los cargos, para hacer frente a los constantes retos, no es solo
una necesidad de toda organización para ser exitosa, sino también una justa necesidad de
conocimientos, que deberán aportar los trabajadores en sus actuales condiciones laborales
y en las que deberán enfrentar, en cualquier organización.
Acometer con rigor profesional el proceso de aprendizaje constante, sus fases de desarrollo
e implementación, es una garantía para poder alcanzar los rendimientos que todo puesto
requiere. No olvidemos que el éxito de toda empresa significa el profesionalismo y la
capacidad de estar a la altura de los constantes retos.
Es por esto que, acceder a las últimas técnicas en innovación, no es una opción, sino una
necesidad. Para esto, se requiere ser consciente de la posición en que están los cargos y, de
igual forma, ver con claridad el objetivo que se busca alcanzar, y los medios que se necesitan
para que se lleve a cabo esta tarea constante.
El empleado verá recompensado su esfuerzo, al ser parte de un proyecto, que no solo

engrandece a la organización a la que pertenece. También, aumenta su valor como profesional
o especialista en los diferentes puestos que necesita la empresa.
Inducción a los empleados

Con los empleados, una vez reclutados y seleccionados, se procederá a su orientación y
capacitación.
Esto conlleva ponerlos en disposición de asumir los retos que requiere el cargo que van a
ocupar, con las habilidades y los conocimientos necesarios para una labor específica.
Deberán existir los conocimientos, o bien buscar la asesoría necesaria para trasladársela al
empleado, en un proceso de promoción constante de sus habilidades y aptitudes.
23
Orientación laboral
Capacita al individuo para comprender sus aptitudes, intereses y rasgos personales. De esta
manera, desarrollará adecuadamente sus capacidades y posibilidades de completa y madura
auto-orientación, necesaria en el desempeño de sus labores.
De la calidad de la orientación e inducción que se proporcione a los empleados de reciente ingreso

depende, en gran parte, la eficacia en el desempeño de las actividades de dichos empleados, en
el departamento de trabajo y la interrelación con la jefatura y el resto de los compañeros.
Mediante la inducción de los empleados, vamos a proporcionarles la información relativa

acerca de las reglas establecidas por la empresa. De esa forma, van a llevar a cabo sus
funciones de forma correcta.
Se conoce como inducción al proceso de adaptación del empleado a la organización y al

cargo que va a ocupar. Es una constante que prevalecerá para que el empleado aprenda los
valores, las normas y las actitudes que se esperan de él.
¿Qué debemos entender por orientación e inducción?

Los términos orientación e inducción son usados, generalmente, como sinónimos. Para
nuestros efectos, tienen connotaciones diferentes.
Orientación
En un proceso de orientación, se proporciona información general sobre diversos tópicos
que comprenden desde los organizativos, estructurales o reglamentarios, entre otros.
Esta información se proporciona en los cursos de orientación e inducción que llevan a cabo,
generalmente, los departamentos de Recursos Humanos.
Inducción
Se da, específicamente, cuando se va a desarrollar un determinado puesto donde el empleado
debe recibir, además de información general, lineamientos específicos, que contribuyan a que
su trabajo se realice en forma eficiente y eficaz. Esta fase es, básicamente, responsabilidad
de la jefatura inmediata.
24
La orientación e inducción se deben proporcionar a:
• Nuevos empleados
• Empleados de reciente ingreso
• Empleados ascendidos
• Empleados trasladados a otros departamentos
• Refrescamiento al resto del personal
Pasos para la capacitación y el desarrollo

Una continua evaluación de los requerimientos de capacitación, con base en los objetivos
de la empresa, deben llevar a cabo los diferentes encargados de departamento y gerentes de
360°
planta, tanto de las necesidades de la empresa como de las de aprendizaje en los diferentes
puestos.
thinking
El autor Gary Dessler muestra, en la figura 5, los cinco pasos del proceso de capacitación
y desarrollo. .
360°
thinking . 360°
thinking .
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25
1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES

• Identificar las habilidades específicas para el desempeño del trabajo que se
necesiten para mejorar el desempeño y la productividad.
• Analizar al público para asegurarse de que el programa es adecuado para su
grado específico de estudios, su experiencia y habilidades, así como sus actitudes
y motivaciones personales.
• Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de los conocimientos
y el desempeño.
2. DISEÑO DE LA INSTRUCCIÓN
• Recabar ejemplos de objetivos, métodos, medios, descripción y secuencia de
contenido para la enseñanza. Organizarlos en un plan de estudios, acorde con la
teoría del aprendizaje para adultos y que sirva de guía para desarrollar el programa.
• Asegurarse de que los materiales, por ejemplo, guiones de video, guías de líderes
y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementan, están redactados
con claridad y sirven, para una capacitación unificada, adaptados en forma directa
a los objetivos del aprendizaje que se hayan definido.
• Manejar, con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del programa –ya
sea que estén reproducidas en papel, película o cinta –para garantizar la calidad
y la eficacia.
3. VALIDACIÓN
• Introducir y validar la capacitación ante un público representativo. Basar las revisiones
finales en resultados piloto, para asegurar la eficacia del programa.
4. APLICACIÓN
• En su caso, reforzar el éxito, mediante un taller de capacitación al instructor, que
se concentre en presentar conocimientos y habilidades adicionales al contenido
de la capacitación.
5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
• Evaluar el éxito del programa, de acuerdo con:
REACCIÓN: documentar las acciones inmediatas de los educandos ante la capacitación.
APRENDIZAJE: usar recursos para la retroalimentación así como pruebas previas y
posteriores para medir lo que han aprendido los aspirantes de hecho. COMPORTAMIENTO:
anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las personas
en entrenamiento, una vez terminada la capacitación. Esta es una manera de medir el
grado en el cual los aspirantes aplican las habilidades y los conocimientos nuevos a su
trabajo. RESULTADOS: determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral y evaluar
el mantenimiento necesario”.
Figura 5: los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo.
26
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Planeación de la capacitación
6 PLANEACIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
Además de los elementos principales de un programa de capacitación, como lo hemos
mencionado en el capítulo IV, figura 4, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos
que nos aporta Idalberto Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos, El
capital humano de las organizaciones”.
1. “Atención de una necesidad específica para cada ocasión.

2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de
capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas
necesarios, materiales, manuales, etcétera.
7. Definición de la población objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación,
considerando:
a) Número de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la
empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados, para revisar los puntos críticos que demandan
ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia”.
La planeación tomará los recursos necesarios y disponibles para atender las necesidades de
capacitación requeridas en el diagnóstico. En la forma que las necesidades sean superadas,
el diagnóstico habrá sido el correcto y los elementos de aprendizaje empleados cumplirán el
papel de superar las debilidades y alcanzar nuevas fortalezas para lo que fueron empleados.
A su vez, los empleados estarán en mayor disposición de enfrentar los retos futuros, tanto
de la empresa como de sus conquistas personales.
27
Habría que añadir que la prestancia en distinguir las debilidades y la pericia para convertirlas
en fortalezas aumentarán las posibilidades de competir en un mundo cada vez más globalizado,
donde las especialidades marcarán la diferencia.
Tecnología educativa de la organización

Otro aspecto fundamental para una eficaz capacitación es la tecnología educativa que vamos
a utilizar.
Los cambios vertiginosos en la tecnología nos llevan a utilizar nuevas técnicas de capacitación,
anteponiendo a las tradicionales.
Las técnicas empleadas para alcanzar las habilidades, los conocimientos y las conductas serán
de suma importancia a la hora de subsanar el diagnóstico.
Administrar con eficiencia estos recursos para alcanzar el aprendizaje con el menor costo
de tiempo, dinero y esfuerzo marcará la diferencia a la hora de enfrentar el proceso de
aprendizaje de forma profesional, como requiere toda organización administrativa.
Realizar una valoración de prioridades de forma que toda capacitación siga un orden lógico
de aprendizaje, donde lo aprendido se convierte en base necesaria para otros retos que le
son afines.
Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las

organizaciones”, clasifica las técnicas de capacitación con base en su utilización, tiempo y
lugar de aplicación.
28
1. Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización:

a) “Técnicas de capacitación orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión
de conocimientos o información, como la técnica de lectura comentada, video-
discusión, instrucción programada (IP) e instrucción por computadora. Estas
dos últimas también se llaman técnicas de autoinstrucción.
b) Técnicas de capacitación orientadas al proceso. Diseñada para el cambio de

actitudes, desarrollo de la conciencia propia y de los demás, así como desarrollo
de habilidades interpersonales. Son las que destacan la interacción entre los
educandos en el sentido de influir en el cambio de conducta o actitud. para
provocar cambios de comportamiento o de actitud, antes que simplemente
transmitir conocimiento. Algunos procesos sirven para desarrollar introspección
interpersonal (conciencia propia y de los demás) como medio para cambiar
actitudes y entablar relaciones humanas, como en el caso de liderazgo o de
entrevista. Entre las técnicas orientadas al proceso tenemos la representación
de roles, la simulación, el entrenamiento de sensibilidad, el entrenamiento de
grupos, etcétera.
c) Técnicas mixtas de capacitación. Son aquellas por medio de las cuales se transmite
información y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se utilizan no solo
para transmitir conocimientos y contenido, sino para alcanzar objetivos establecidos
para las técnicas orientadas al proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen las de
conferencias, estudios de casos, simulaciones y juegos, y así como diversas técnicas
en el trabajo. Al mismo tiempo que vinculan los conocimientos o el contenido,
procuran modificar la actitud, la conciencia propia y la eficacia interpersonal.
Algunas técnicas de capacitación en el trabajo son la instrucción en el puesto
(on the job), capacitación para inducción, capacitación con simuladores, rotación
de puestos, etcétera.
2. Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo

Si atendemos al tiempo en el que se realiza la capacitación o instrucción, se aprecian
dos categorías: las que se dan antes de ingresar al trabajo, llamadas de inducción o
integración, donde conocerá tanto de sus responsabilidades y herramientas con las
que cuenta, así como del ambiente laboral que enfrentará para realizar sus tareas.
Y las aplicadas después de ingresar al trabajo, que tienen íntegra relación con afinar
las destrezas ya aplicadas en su labor, así como nuevos conocimientos para adaptarse
a los cambios internos y a la presión de requerimientos externos.
29
Al respecto Chiavenato refiere:
a) “Capacitación de inducción o de integración a la empresa: Pretende que

el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el
ambiente social y físico donde trabajará. Para integrar a un empleado nuevo a
su trabajo se utiliza un programa sistemático. Se conduce por su jefe inmediato,
un instructor especializado o un compañero. Esto se llama programa de
integración o programa de inducción.
El programa de inducción busca la introducción y adaptación del trabajador
a su lugar de trabajo y ofrece ventajas como:
i. El nuevo empleado recibe la información necesaria acerca de la empresa,

como normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para que
su adaptación sea rápida.
ii. Reducción del número de la cantidad de dimisiones o de acciones
correctivas gracias a que se conocen los reglamentos de la empresa y las
consecuentes sanciones derivadas de su infracción.
iii. El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o
papel dentro de la organización.
iv. El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos
definidos en la descripción del puesto que ocupará”.
3. Capacitación después del ingreso al trabajo

Para la capacitación después del ingreso al trabajo se consideran dos aspectos:
a) “Capacitación en el lugar de trabajo (en servicio)

b) Capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)”
4. Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación

Si hablamos del lugar donde se realizará la capacitación, atenderemos dos tipos:
Las que se realizan en el lugar de trabajo, organización; por lo que se emplearán

instalaciones de la empresa dedicadas a esa actividad.
Y las que se realizan fuera de la organización, pudiendo ser de empresas capacitadas

para ese aprendizaje o bien trasladar al empleado a organizaciones donde ya se realiza
dicha tarea y es impartida a modo de intercambio u otra índole.
30
Al respecto manifiesta Chiaventato:
a) “Capacitación en el lugar de trabajo. Pueden impartirla trabajadores, supervisores

o especialistas de staff. No requiere acomodos ni equipos especiales y constituye
la forma más común de capacitación. Es muy bien aceptada porque es muy
práctica, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas pequeñas
o medianas invierten en este tipo de capacitación. La capacitación en el puesto
presenta varias modalidades:
i. Admisión de trainees que se entrenan en ciertos puestos.

ii. Rotación de puestos.
iii. Entrenamiento para algunas tareas.
iv. Enriquecimiento del puesto, etcétera.
b) Capacitación fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de

capacitación que tienen lugar fuera del servicio no se relacionan directamente
con él y, en general, complementan la capacitación en el trabajo. La ventaja
es la total inmersión del educando en la capacitación, lo que no es posible
cuando desempeña las labores del puesto. Las principales técnicas o los métodos
de capacitación fuera del trabajo son:
i. Aulas de exposiciones.
ii. Exposiciones y conferencias.
iii. Seminarios y talleres.
iv. Películas, transparencias, videocintas (televisión)”.
31
Conferencia, instrucción
Orientadas hacia el contenido programada, Instrucción
asistida por computador
En cuanto al uso Dramatización,

entrenamiento de la
Orientadas hacia el proceso
sensibilidad, desarrollo de
grupos
Estudio de casos, juegos y

Mixtas (contenido y proceso) simulaciones, conferencias y
Técnicas de entrenamiento
técnicas en el sitio de trabajo
Antes del ingreso en la Programa de inducción o de

En cuanto al tiempo
empresa integración a la empresa

(época)
Entrenamiento en el sitio de
Después del ingreso en la trabajo (en servicio) o fuera
empresa del sitio de trabajo (fuera de
servicio)
Entrenamiento en tareas,
En cuanto al sitio de
Fuera del sitio de trabajo rotación de cargos,

enriquecimiento de cargos
trabajo
Clases, películas, paneles,

casos, dramatización,
En el sitio de trabajo
debates, simulaciones,
juegos
Figura 6: clasificación de la tecnología educativa de entrenamiento.
32
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Ejecución de la capacitación
7 EJECUCIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
Entramos en la tercera etapa del proceso de capacitación. Etapa en la que se han reconocido
las debilidades o necesidades en el sistema productivo/administrativo, elaborando el programa
más idóneo para superar con éxito las expectativas que se esperan del empleado.
Distinguimos dos sujetos en la instrucción: los que reciben los conocimientos, que pueden
pertenecer a cualquier función o estrato dentro del organigrama de la empresa, o los que
realizan la capacitación, pudiendo ser personal foráneo o personal dentro de la organización,
que cuenta con la experiencia necesaria para realizarlo, sea del nivel jerárquico u ocupación
cualesquiera, siendo lo primordial que posea los conocimientos necesarios.
Si bien consultores externos o especialistas pueden ser de gran ayuda, poseer experiencia en esa
empresa en particular, con el valor de años de experiencia, es de una importancia relevante.
Es por esto que a menudo los instructores externos necesitan ser asesorados por empleados
internos de la organización, para así enfocar sus conocimientos especiales a las condiciones
particulares en las que van a ser impartidos.
Según Chiavenato, la ejecución de la capacitación depende de los siguientes factores:
1. “Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización:

la decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de
mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de
los problemas que originaron las necesidades diagnosticadas y percibidas.
2. Calidad del material de capacitación: debe pensarse de antemano en el material de
enseñanza a fin de facilitar la ejecución de la capacitación. El material de enseñanza
pretende concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante recursos audiovisuales,
aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor.
3. Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa: la capacitación se debe
hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y las funciones, en un
conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere un gran esfuerzo
y entusiasmo por parte de todos los interesados, además de que implica un costo
que se debe considerar como una inversión que producirá dividendos en el mediano
y corto plazos, no como un gasto inactivo y sin rendimientos. Es necesario contar
con el espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues
todos los jefes y supervisores deben participar en la realización del programa.
4. Calidad y preparación de los instructores: el éxito de la ejecución depende de los
intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores. El criterio para seleccionar a
33
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Ejecución de la capacitación
los instructores es muy importante. Éstos deben reunir cualidades personales como
facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, didáctica, facilidad
para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los instructores pueden
seleccionarse de entre los distintos niveles y áreas de la empresa y deben conocer
las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
5. Calidad de aprendices: la calidad de los aprendices influye en los resultados del
programa de capacitación. Se obtienen mejores resultados cuando se selecciona
bien a los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos de la capacitación, de modo que las personas formen un grupo homogéneo”.
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34
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Evaluación de los resultados de la capacitación
8 EVALUACIÓN DE LOS
RESULTADOS DE LA
CAPACITACIÓN
Existe un periodo de implementación o traslado del conocimiento adquirido a la organización,
segmento del sistema empresarial que se busca fortalecer. Los cambios deben obtener los
resultados esperados si todos los pasos de la capacitación fueron realizados en forma eficiente.
Los empleados habrán concluido el proceso instructivo cuando los nuevos conocimientos
se conviertan en un activo del proceso. Se realizará una evaluación pertinente, en la cual,
según Idalberto Chiavenato, habrá que considerar dos aspectos.
1. “Constatar si la capacitación produjo la modificaciones deseadas en la conducta de

los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la consecución de
las metas de la empresa”.
Se debe comprobar si las técnicas de capacitación son eficaces y alcanzan los objetivos para
los que fueron diseñadas. Esta evaluación se efectuará en tres niveles:
1. “Evaluación en el nivel organizacional: en este nivel, la capacitación debe

proporcionar resultados como:
a) Aumento en la eficacia organizacional.
b) Mejora de la imagen de la empresa.
c) Mejora del clima organizacional.
d) Mejora en la relación entre empresa y empleados.
e) Apoyo del cambio y la innovación.
f ) Aumento de la eficiencia, etcétera.
2. Evaluación en el nivel de los recursos humanos: en este nivel, la capacitación
debe proporcionar resultados como:
a) Reducción de la rotación de personal.
b) Reducción del ausentismo.
c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d) Aumento de las habilidades personales.
e) Aumento del conocimiento personal.
f ) Cambio de actitudes y conductas, etcétera.
35
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Evaluación de los resultados de la capacitación
3. Evaluación en el nivel de las tareas y operaciones: en este nivel, la capacitación

debe proporcionar resultados como:
a) Aumento de productividad.
b) Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c) Reducción del flujo de la producción.
d) Mejoras en la atención al cliente.
e) Reducción del índice de accidentes.
f ) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, etcétera”.
Se pueden visualizar con mayor sentido las necesidades de capacitación si las observamos
desde una perspectiva más amplia, la que incluye un entorno en constante cambio, a veces
vertiginoso, al que deben enfrentar las organizaciones empresariales y superar por medio de
la implementación de nuevos conocimientos en el sistema empresarial.
Seguir en una primera línea de empuje, de éxito. Es aquí donde vemos la necesidad imperiosa
de alcanzar nuevos estadios, adecuarse a las nuevas exigencias, aceptar y enfrentar los nuevos
retos en una constante sed de superación.
Todo esto se convertirá en un activo de mayor valor para la organización, el mayor de todos,
el recurso humano; un recurso que posee la capacidad de superación, de adaptación necesaria,
inteligente, de la mano de los cambios, incluso adelantándose a la llegada de los mismos.
No podemos dejar de lado esta faceta de la innovación, que surge de forma tan impetuosa.
Estar al acecho de las nuevas corrientes y los retos que han enfrentado organizaciones similares
es una de las características más considerables de una organización exitosa.
36
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
Barquero Corrales Alfredo. Administración de Recursos Humanos. Módulo 1. Editorial
UNED, 2005, p. 40
Barquero Corrales Alfredo. Administración de Recursos Humanos. Módulo 5. Editorial

UNED, p.116
Chiavenato Idalberto. Gestión del Talento Humano. Editorial Mc. Graw Hill, p. 306
Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill,

Quin6a Edición, p. 557
Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, p.

560, 561, 562, 563, 564, 565, 566.
Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill, p.

567, 568, 569, 570.
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562, 563, 564, 565, 566.
Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las

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Chiavenato Idalberto. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las

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Dessler Gary. Administración de Personal. Octava Edición. Pearson Educación, p. 251
Iglesias Padilla Beberly. Planes de capacitación individual para especialistas en el mejoramiento

del desempeño. San José. C.R., 2000, p. 50-51
Patrick y Furr, Diane. Calidad total en la Dirección de Recursos Humanos. Gestión 2000.
Edisa
Pontual Marcos, “Treinamento”, en S. Hoyler (Org, Manual de relações industriais, Såo

Paulo, Pioneira, 1970, p. 158.
37
FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Bibliografía
Soto Delgado Carlos, Sequeira Lépiz Rocío, Lemos Rodríguez Renán. Administración de
Recursos Humanos. Módulo 3. Editorial UNED, P. 40
Werther William B. , Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial

Mc Graw Hill. Quinta Edición. P. 241
Werther William B. , Davis Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editorial

Mc Graw Hill. Quinta Edición. P. 243
38

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Dinorah

DINORAH JIMÉNEZ SILES

1 El recurso humano, principal factor de las organizaciones 7

3 Medios para inventariar necesidades de capacitación 18

4 Diseño del programa de entrenamiento 21

5 Pasos para crear un programa efectivo de entrenamiento 23

8 Evaluación de los resultados de la capacitación 35

Dinorah Jiménez Siles es Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en

La Licenciada Jiménez se mantiene activa en el área de recursos humanos brindando asesorías

Trabajó durante treinta y cuatro años en la Administración Pública de Servicios de Salud,

Su experiencia incluye la colaboración como Miembro Directivo del Área de Publicación de

Dinorah Jiménez participó en la coordinación y el desarrollo de Programa Educativo de

1 EL RECURSO HUMANO,

Concepto e importancia de capacitación (entrenamiento)

Buscar un equilibrio entre control y flexibilidad, en ambientes que han evolucionado de

En un ambiente de economías de escala, herencia de la revolución industrial, el propósito

Era un ambiente estable, donde la administración de recursos humanos se centraba en tareas,

Con este propósito, se diseñaron técnicas de estudio de tiempos y movimientos, a fin de

Conceptos y tipos de educación

Pasaremos a analizar, en este capítulo, la educación por antonomasia de las diferentes

• Formación profesional: prepara al ser humano para ejercer una profesión.

Con el fin de estimular la efectividad en el cargo, y conforme a la filosofía que la empresa

Mientras el entrenamiento supone el manejo excelente de un determinado cargo en el presente;

En relación con el concepto de entrenamiento, Idalberto Chiavenato anota:

“Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y

“Un conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar actividades

El autor, Alfredo Barquero Corrales, expresa:

“Entrenamiento es la asesoría que le debe dar el supervisor al subalterno. Es fundamental

Efectivamente, el entrenamiento o la capacitación es un proceso donde el individuo obtiene

Chruden/Sherman manifiestan que la necesidad de orientar a los empleados, de brindarles

 Algunos puestos más ampliados necesitan, por lo tanto, destrezas y conocimientos

No todos los empleados responden a un mismo método de entrenamiento, por lo tanto,

Beneficios que genera la capacitación a la empresa y al individuo

Al respecto, señalan los beneficios que genera la capacitación a la empresa:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

Beneficios que genera la capacitación al individuo:

• Ayuda al trabajador en la toma de decisiones y solución de problemas.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas:

• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Es importante identificar los grupos o individuos que requieren de capacitación y en los

El costo de capacitación es alto, cuando se realiza en términos globales y afecta el presupuesto

Al respecto, Werther y Davis se refieren:

Acrecentar el conocimiento de las personas:

Mejorar las habilidades y destrezas:

Figura 1. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado con el entrenamiento.

Idalberto Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos”, hace referencia

Este proceso cíclico está compuesto de cuatro etapas, a saber:

1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).

Inventario de necesidades de entrenamiento

1. Análisis de la organización total: sistema organizacional.

Nivel de análisis Sistema involucrado Información básica

Análisis organizacional Sistema organizacional Objetivos

Análisis de los Sistema de Análisis de la fuerza

Análisis de Sistema de adquisición Análisis de habilidades,

Figura 2. Los tres niveles de análisis en el inventario de necesidades de entrenamiento.

Análisis organizacional: sistema organizacional

El análisis organizacional radica en determinar dónde deberá hacer énfasis el entrenamiento,

Cabe destacar que el entrenamiento interactúa con la cultura organizacional.

Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento

1 El recurso humano, principal factor de las organizaciones 7

3 Medios para inventariar necesidades de capacitación 18

4 Diseño del programa de entrenamiento 21

5 Pasos para crear un programa efectivo de entrenamiento 23

8 Evaluación de los resultados de la capacitación 35

1 EL RECURSO HUMANO,

Algunos puestos más ampliados necesitan, por lo tanto, destrezas y conocimientos

3 MEDIOS PARA INVENTARIAR

4 DISEÑO DEL PROGRAMA DE

5 PASOS PARA CREAR UN