CASO INTRODUCTORIO

El viraje de Excelsa
El sueño de Marcela González, directora y presidente mación de un equipo de ejecutivos emprendedores
de Excelsa, es transformar a la empresa en una orga- de la compañía. Su primer desafío es escoger a los
nización de aprendizaje. ¿Sueño imposible? Marcela participantes del equipo. ¿Usted que haría en el lu-
piensa que no y quiere comenzar la tarea con la for- gar de Marcela?

Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas Muchos trabajos de DO son desempeñados por con-
cambian constantemente. En las organizaciones se esta- sultores externos que operan fuera de la organización y
blecen nuevos objetivos, mientras que los existentes son que suelen ser miembros de un grupo de asesoría o de
revisados y modificados; se crean nuevos departamen- un despacho independiente. Otros son desempeñados
tos y los antiguos son reestructurados; las personas sa- por un consultor interno o también por un especialista
len de la organización o cambian de puesto; otras perso- que trabaja dentro de la organización directamente con
nas son admitidas; los productos sufren modificaciones la administración de línea. Por lo general, el consultor
profundas; la tecnología avanza inexorablemente. Las interno o el externo forma un equipo para desarrollar el
personas también se desarrollan, aprenden cosas nue- proceso de cambio.
vas, modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan
nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos. Los
tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cam- SUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO
bios ocurren debido a las oportunidades que surgen, ORGANIZACIONAL
mientras que otros son planeados por adelantado. El El concepto de desarrollo organizacional (DO) se vincu-
término desarrollo se aplica cuando el cambio es inten- la a los conceptos de cambio y capacidad de adaptación
cional y es planeado con anticipación. al cambio que tenga la organización. Para entender el
Cuando se habla de capacitación y desarrollo, la no-
DO es necesario conocer sus supuestos básicos, que son
ción es microscópica y casi siempre individual. Cuando
los siguientes.2
se habla de desarrollo organizacional, la noción es macros-
cópica y sistémica. Aquí hablaremos en términos orga-
nizacionales y globales y no simplemente en términos Concepto de organización
individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo y
no del corto o el mediano. Los especialistas en DO adoptan un concepto conduc-
tista de la organización. Para Lawrence y Lorsch, “or-
Nota interesante: El campo del DO ganización es la coordinación de distintas actividades
de participantes individuales con el objeto de efectuar
El campo del desarrollo organizacional (DO) con-
transacciones planeadas con el ambiente”.3 Estos auto-
tinúa vigente y se sustenta en los conceptos y los
res adoptan el concepto tradicional de la división del
métodos de las ciencias de la conducta, visualiza
trabajo cuando se refieren a las distintas actividades y a
a la organización como un sistema total y se com-
la coordinación que existe en la organización y recuer-
promete a mejorar la eficiencia de ésta al largo
dan a Barnard4 cuando dicen que las personas contribu-
plazo, mediante intervenciones constructivas en
los procesos y en las estructuras organizacionales. yen a las organizaciones, en lugar de permanecer ellas
Los distintos autores que abordan el DO presentan mismas (las personas) totalmente pasivas en las organi-
planteamientos muy variados. Cada autor desa- zaciones. Las contribuciones de cada participante a la
rrolla una tecnología diferente y específica, la cual organización varían en función de las diferencias indi-
permite combinaciones diversas, que dependen
de las clases de problemas organizacionales impli-
cados y del estilo de trabajo y la consultoría que
2 CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à teoria geral da ad-
serán delineados.1 ministração, São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1977, pp. 382-391.
3 LAWRENCE, Paul R. y Jay W. LORSCH, O desenvol-
vimento de organizações: diagnóstico y ação, São Paulo, Edgard Blücher,
1 SCHEIN, Edgar, “Behavioral sciences for manage- 1972, p. 3.
ment”, en W. McGUIRE, Joseph (ed.), Contemporary management: issues 4 BARNARD, Chester, As funções do executivo, São Paulo,
and viewpoints, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1974, pp. 24-25. Atlas, 1971.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 417

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 viduales, así como del sistema de premios y remunera- su propia cultura y con un sistema de valores. Todo este
ciones que adopte la organización. Este concepto toma conjunto de variables se debe observar, analizar e inter-
en cuenta el hecho de que toda organización actúa en pretar continuamente. La cultura organizacional influye
determinado medio ambiente; dado que su existencia y en el clima que existe en la organización.
supervivencia dependen de la forma en que se relacione
con ese medio, se deduce que ella debe ser estructurada
y dinamizada en función de las condiciones y circuns- Concepto de cambio organizacional
tancias que caracterizan al medio en el cual opera. El mundo actual se caracteriza por un ambiente de cam-
Otros autores adoptan una posición más antagóni- bio constante. El ambiente general que envuelve a las
ca con relación al concepto tradicional de organización. organizaciones es cambiante y dinámico, cuya exigen-
Bennis pretende subrayar las diferencias entre los sis- cia es que tengan una enorme capacidad de adaptación
temas mecanicistas (típicos del concepto tradicional de como condición básica para su supervivencia. El DO es
organización) y los sistemas orgánicos (típicos del plan- una respuesta a los cambios. El mundo moderno se ca-
teamiento del DO),5 como muestra la figura 15.1. racteriza por sus veloces y constantes cambios que avan-
Los sistemas orgánicos permiten que los participan- zan en progresión de manera exponencial. Los cambios
tes adquieran conciencia social y ello hace que las orga- científicos, tecnológicos, económicos, sociales, políticos,
nizaciones tengan conciencia colectiva de sus destinos etc., influyen en el desarrollo y el éxito de las organiza-
y de la orientación necesaria para dirigirse mejor hacia ciones, sean empresas industriales, de servicios, orga-
ellos. nizaciones públicas, hospitales, bancos, universidades,
etcétera.
El proceso de cambio organizacional comienza con
Concepto de cultura organizacional el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de
cambio en algunas partes de la organización. Estas fuer-
El único camino viable para cambiar a las organizacio- zas pueden ser exógenas o endógenas.
nes es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los siste-
mas dentro de los cuales viven y trabajan las personas. 1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como
Cultura organizacional significa una forma de vida, un sis- las nuevas tecnologías, los cambios de valores de la
tema de creencias, expectativas y valores, una forma de sociedad y las nuevas oportunidades o limitaciones
interacción y relaciones, representativos todos de deter- del ambiente (económico, político, legal y social). Es-
minada organización.6 Cada organización es un sistema tas fuerzas externas crean necesidades de un cambio
complejo y humano, con características propias, como organizacional interno.

Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos

• Se resalta exclusivamente lo individual. • Se resaltan las relaciones entre y dentro de

• Refuerzo de tipo autoridad-obediencia. los grupos.
• Rígida adhesión a la delegación y a la • Confianza y confiabilidad recíprocas.
responsabilidad dividida. • Interdependencia y responsabilidad compartidas.
• División del trabajo y supervisión jerárquica • Participación y responsabilidad multigrupales.
muy rígidas. • Responsabilidad y control ampliamente
• Toma de decisiones centralizada. compartidos.
• Solución de conflictos por medio de represión, • Solución de conflictos por medio de la negociación
arbitraje y hostilidad. o la solución de problemas.

Figura 15.1 Diferencias básicas entre los sistemas mecanicistas y los orgánicos.7

5 BENNIS, Warren B., Desenvolvimento organizacional: sua

natureza, origens e perspectivas, Edgar Blücher, São Paulo, 1972, p. 15.
6 BECKHARD, Richard, Desenvolvimento organizacional:
estratégias e modelos, São Paulo, Edgar Blücher, 1972, p. 19. 7 BENNIS, Warren G., idem, p. 15.

418 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 2. Las fuerzas endógenas que crean necesidades de cam-
bio estructural y conductual provienen del interior
de la propia organización, en virtud de la interac- Estructura
ción de sus participantes y de las tensiones provoca-
das por objetivos e intereses diferentes.

Necesidad de una continua

adaptación al cambio Productos/
Tecnología
Servicios
El individuo, el grupo, la organización y la comunidad
son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y
reorganización, como condición básica para su super-
vivencia en un ambiente cambiante. El cambio organi-
zacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser Cultura/
planeado. Personas
En las organizaciones existen cuatro clases de cam-
bios, a saber:
Figura 15.2 Cuatro clases de cambio organizacional.
1. Cambios estructurales: los que afectan la estructura or-
ganizacional, los departamentos (como divisiones o
áreas, los cuales son fundados, creados, eliminados
o subcontratados por medio de nuevos socios), las restringidos y específicos, pero también pueden ser
redes de información internas y externas, los niveles amplios y genéricos. Pueden ser lentos, indecisos,
jerárquicos (reducidos al establecer comunicaciones progresivos y crecientes, pero también pueden ser,
horizontales) y las modificaciones en el esquema de rápidos, decisivos y radicales. Todo depende de la
diferenciación frente a la integración existente. situación de la empresa y de sus circunstancias, así
2. Cambios en la tecnología: los que afectan a las máqui- como de la percepción de urgencia y viabilidad del
nas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, cambio.
etc. La tecnología implica la forma en que la empre-
sa realiza sus tareas y produce sus productos y ser-
vicios. Interacción entre la organización
3. Cambios en los productos o servicios: los que afectan los y el ambiente
resultados o las salidas de la organización. La organización y el ambiente tienen una interacción ín-
4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las perso- tima y constante. Una de las cualidades más importantes
nas y sus comportamientos, actitudes, expectativas, de una organización es su sensibilidad y su adaptabili-
aspiraciones y necesidades. dad, es decir, su capacidad para percibir y adaptarse a
la variabilidad de los estímulos externos. Una organiza-
Estos cambios no ocurren de forma aislada, sino que ción sensible y flexible es versátil y capaz de redistribuir
se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros y rápidamente sus recursos de manera que maximiza su
provocan un poderoso efecto multiplicador. adecuación y mejora su rendimiento para poder alcan-
zar sus objetivos. De este modo, no cesa de adaptarse a
Nota interesante: El mundo de los cambios las condiciones producidas por la innovación y debe ha-
cerlo en un tiempo mínimo y, en general, con el menor
El problema es que las empresas trabajan en esce- dispendio posible.
narios que se construyeron subjetivamente, “des-
de dentro”, y no en escenarios comprendidos y
racionalizados de forma objetiva. Esto provoca Interacción entre el individuo
que, antes o después, se vuelvan progresivamente
y la organización
menos viables. Para que esto no suceda, es indis-
pensable descongelar los paradigmas existentes. Toda organización es un sistema social. El DO se basa
En realidad, los cambios pueden ocurrir dentro de en una filosofía que se refiere al hombre: el ser humano
distintas dimensiones y velocidades. Pueden ser tiene aptitudes para ser productivo y éstas pueden per-

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 419

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 manecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja innovación, con el perfeccionamiento de la flexibi-
es restrictivo y hostil, lo cual impide el crecimiento y la lidad y la adaptabilidad, y con el establecimiento
expansión de su potencial. Los científicos sociales, par- de condiciones que fomenten la motivación indi-
ticularmente Maslow8 y Herzberg,9 subrayan que si la vidual, el desarrollo y la realización personal de
organización fuera un contexto capaz de satisfacer las todos los implicados.
exigencias de los individuos, éstos podrían crecer, ex-
pandirse y encontrar su satisfacción y realización perso- Los elementos esenciales de todo esfuerzo de DO
nal al promover los objetivos de la organización. son:13
El DO hace hincapié en una interacción intensa y de-
mocrática entre las personas y la organización a efecto 1. Una orientación a largo plazo.
de propiciar una administración participativa. 2. Los esfuerzos dirigidos hacia la eficacia global de la
organización en su conjunto y no sólo de una parte
de ella.
Objetivos individuales y objetivos
3. Los pasos de diagnóstico y de intervención desarro-
organizacionales llados conjuntamente entre los gerentes de línea y el
El DO parte del supuesto de que es enteramente posible consultor.
que las metas de los individuos se integren a los objeti-
vos de la organización, en un plan en el cual el trabajo Bennis señala cuatro condiciones básicas que darán
además de que sea estimulante y gratificante, ofrezca origen al DO:14
posibilidades para el desarrollo personal.
1. Una transformación rápida e inesperada del am-
Recuerde: La renovación organizacional biente organizacional.
En pocas palabras, el DO es un esfuerzo integra- 2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, lo
do que busca realizar un cambio planeado, el cual que provoca que el volumen de las actividades tra-
abarca a la organización en su conjunto. El desarro- dicionales de la organización no sea suficiente para
llo organizacional constituye un programa educa- sustentar el crecimiento.
tivo de largo plazo, orientado a mejorar los proce- 3. Una creciente diversificación y una gradual comple-
sos de resolución de problemas y de renovación jidad de la tecnología moderna, que exigen la inte-
de una organización, por medio de una adminis- gración de nuevas actividades y personas especiali-
tración más efectiva de la cultura de esa organi- zadas con competencias diferentes.
zación, con la colaboración y ayuda de un agente
4. Un cambio de comportamiento administrativo en
de cambio o catalizador, aunado al empleo de la
virtud de:
teoría y la tecnología de la ciencia del comporta-
miento organizacional.10 “En el corazón del DO a) “Un nuevo concepto del hombre, basado en un
están los aspectos de vitalizar, energizar, actuali- mayor y creciente conocimiento de sus comple-
zar, activar y renovar a las organizaciones”.11 Gar- jas y cambiantes necesidades, lo cual sustituye la
dner12 habla de la autorrenovación organizacional idea del hombre ultrasimplificado, inocente, del
y subraya la necesidad de evitar la decadencia y tipo que ‘aprieta botones’.
el envejecimiento de la organización, a partir de b) Un nuevo concepto de poder, basado en la colabo-
la recuperación de la vitalidad, la creatividad y la ración y la razón, que sustituye el modelo del
poder basado en la coacción y la amenaza.
c) Un nuevo concepto de los valores organizacio-
8 MASLOW, Abraham H., Eupsychian management, Ho- nales, basados en ideales humanístico-democrá-
mewood, Richard D. Irwin, , 1965.
ticos, que sustituye el sistema de valores desper-
9 HERZBERG, Frederick, The work and the nature of man,
Cleveland, The World Publishing, s/f.
sonalizado y mecanicista de la burocracia.”
10 FRENCH, Wendell L., y Cecil H. BELL Jr., Organization
development: behavioral science interventions for organization improvement,
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1973, p. 15.
11 ARGYRIS, Chris, Management and organizational develop-
ment: the path from XA to YB, Nueva York, McGraw-Hill, 1971, p. 9.
12 GARDNER, John W., Self-renewal: the individual and the 13 SCHEIN, Edgar H., op. cit., p. 25.
innovate society, Nueva York, Harper & Row, 1965, pp. 1-7. 14 BENNIS, Warren G., op. cit., pp. 23-27

420 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 CARACTERÍSTICAS DEL DO jora organizacional por medio de la investigación-
acción.
La definición de DO presupone las características si-
5. Aprendizaje por experiencia. Los participantes apren-
guientes:15
den por medio de la experiencia, en un ambiente
de capacitación, a resolver los problemas humanos
1. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto. El DO
que encuentran en el trabajo. Los participantes dis-
involucra a toda la organización para que el cambio
cuten y analizan su propia experiencia inmediata y
ocurra efectivamente. El cambio es tan grande en la
aprenden de ella. Este planteamiento produce un
sociedad moderna que la empresa necesita que to-
mayor cambio de comportamiento que la tradicio-
das sus partes trabajen en conjunto para resolver los
nal lectura y discusión de casos, situación en la cual
problemas y para aprovechar las oportunidades que
las personas hacen referencia a ideas abstractas. La
surjan. El DO es un programa comprensivo que bus-
teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final
ca asegurar que todas las partes de la empresa estén
está en la situación real. El DO ayuda a aprender
bien coordinadas.
de la propia experiencia, a cristalizar o recongelar
2. Orientación sistémica. El DO se dirige hacia las inter- los nuevos aprendizajes y a responder las pregun-
acciones entre las diversas partes de la organización, tas que las personas tienen en la mente “dándole
las cuales se afectan de forma recíproca; hacia las re- vueltas”.
laciones de trabajo entre las personas; así como ha-
6. Procesos de grupo. El DO se sustenta en procesos gru-
cia la estructura y los procesos organizacionales. El
pales, como discusiones en grupo, confrontaciones,
objetivo básico del DO es lograr que todas estas par-
conflictos intergrupales y procedimientos para la
tes trabajen juntas con eficacia. La importancia está
cooperación. Hay un esfuerzo por mejorar las rela-
puesta en la forma en que las partes se relacionan y
ciones interpersonales, por abrir los canales de comu-
no en cada una de ellas por aislado.
nicación, crear confianza y alentar las responsabili-
3. Agente de cambio. El DO emplea uno o varios agentes dades entre las personas.
de cambio, personas que desempeñan la función de
7. Retroalimentación. El DO procura proporcionar re-
estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo
troalimentación a los participantes para que cuenten
o de la organización. Por lo general, el agente princi-
con datos concretos que fundamenten las decisio-
pal de cambio es un consultor que no pertenece a la
nes. La retroalimentación proporciona información
empresa, de modo que puede operar con indepen-
a las personas sobre su conducta, además de que fo-
dencia y sin estar ligado a la jerarquía o las políticas
menta la comprensión de las situaciones en las que
de la empresa. El director de recursos humanos ge-
se encuentran, permitiéndoles tomar medidas para
neralmente es un agente de cambio que está dentro
corregirse y para ser más eficaces en ellas.
de la empresa, el cual coordina el programa con la
dirección y el agente externo de cambio. Éste tam- 8. Orientación situacional. El DO no sigue un procedi-
bién trabaja con la dirección, de modo que resulta miento rígido e inmutable. Por el contrario, depende
una relación de tres vías: el director de recursos hu- de las situaciones y se orienta a las coyunturas. Es
manos, la dirección y el consultor. En algunos casos, flexible y pragmático, se adapta a las acciones con el
la empresa tiene su propio consultor profesional propósito de adecuarlas a necesidades específicas y
interno o un departamento de DO para detectar y particulares. Los participantes discuten las alternati-
encabezar los cambios necesarios para aumentar la vas y no se basan en una sola manera de abordar los
competitividad de la organización. problemas.
4. Solución de problemas. El DO hace hincapié en la solu- 9. Desarrollo de equipos. El propósito general del DO es
ción de problemas y no sólo en discutirlos en térmi- construir equipos de trabajo dentro de la organiza-
nos teóricos. Se concentra en los problemas reales y ción y hace hincapié en los grupos, pequeños o gran-
no en los superficiales. Por lo tanto, utiliza la inves- des. Propone la cooperación y la integración, por lo
tigación-acción, que es una característica fundamen- que también enseña a superar las diferencias indivi-
tal del DO. Una definición de DO podría ser: me- duales o grupales.

15 DAVIS, Keith, Human behavior at work: organizational be-

havior, Nueva York, McGraw-Hill, 1981, pp. 221-224.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 421

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 Nota interesante: Salud y eficacia
• Enfoque dirigido a la • Procesos grupales
organización • Retroalimentación
organizacional
en su conjunto • Orientación situacional En el fondo, el DO constituye una aplicación de
• Orientación sistémica • Desarrollo de equipos las técnicas de las ciencias conductuales con el pro-
• Utilización de agentes de cambio • Enfoque interactivo
pósito de mejorar la salud y la eficacia organiza-
• Resalta la solución de problemas
• Aprendizaje experimental cional, por medio de la habilidad para enfrentar
los cambios ambientales, mejorar las relaciones
internas e incrementar la capacidad para resolver
Figura 15.3 Principales características del DO.16 problemas.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El viraje de Excelsa
Una vez escogido el equipo de ejecutivos emprende- la de una empresa convencional en una organiza-
dores de Excelsa, Marcela quiere renovar los valores ción de aprendizaje. ¿Usted cómo podría ayudar a
de la organización y los procesos para transformar- Marcela?

PROCESOS DE DO Esta fase no es la final del DO, dado que éste es con-
tinuo. La intervención se puede efectuar por medio
El proceso de DO tiene cuatro etapas,17 a saber: de diversas técnicas que veremos más adelante.

1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determi- 4. Evaluación: es la etapa que concluye el proceso y que
nación de los datos necesarios y de los métodos que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de
se utilizarán para recabarlos dentro de la organiza- la evaluación implica la necesidad de modificar el
ción. La actividad de recolectar y analizar los datos diagnóstico, lo cual lleva a nuevas auditorías, un
es una de las más difíciles del DO e incluye técnicas nuevo planteamiento, una nueva implementación
y así sucesivamente. Con esto, el proceso adquiere
y métodos para describir el sistema organizacional,
una dinámica propia, la cual provoca que se desa-
las relaciones entre sus elementos o subsistemas y
rrolle sin necesidad de una intervención externa.
las formas para identificar problemas y asuntos im-
portantes.
Las cuatro etapas se pueden superponer, pues entre
2. Diagnóstico organizacional: a partir del análisis de ellas no existe una delimitación nítida.
los datos recolectados, se pasa a su interpretación y
diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN
y problemas, sus consecuencias, establecer priorida-
EN EL DO
des, así como las metas y los objetivos. En el diag-
nóstico se confirman las estrategias alternativas y los Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias
planes para su implementación. maneras para hacer sus intervenciones en la organiza-
ción. Las técnicas de DO se pueden clasificar así:18
3. Acción de intervención: es la fase de implementación
del proceso de DO. La acción de intervención es la
fase de acción planeada del proceso de DO que le si- Intervención del DO en un nivel
gue a la fase del diagnóstico. En esta fase de acción, individual: el entrenamiento
se selecciona la intervención más adecuada para re-
solver un problema particular de la organización. de la sensibilidad
El entrenamiento de la sensibilidad es la técnica más an-
tigua del DO. En este caso, los grupos llamados T (gru-
16 CHIAVENATO, Idalberto, Os novos paradigmas: como as
mudanças estão mexendo com as empresas, São Paulo, Atlas, 2001, p. 159.
17 MARGULIES, Newton y Anthony P. RAIA, Organiza-
tional development: values, process and technology, Nueva York, McGraw- 18 CHIAVENATO, Idalberto, Os novos paradigmas: como as
Hill, 1972, p. 5. mudanças estão mexendo com as empresas, op. cit., pp. 159-165.

422 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 Diagnóstico

Planeación de la acción

Implantación de la acción

Evaluación

Figura 15.4 Las cuatro etapas del modelo de diagnóstico y acción.

pos de capacitación, en inglés T-groups) incluyen alrede- resultado es una mayor creatividad (menos temor
dor de diez participantes y están dirigidos por un líder a otros y posición menos defensiva), una menor
capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuan- hostilidad con respecto a los demás (debido a una
to a sus habilidades para las relaciones interpersonales. mejor comprensión de ellos) y una mayor sensibi-
Un laboratorio de sensibilidad es una comunidad en lidad a las influencias sociales y psicológicas que
la cual los participantes residen temporalmente y que es- repercuten en el comportamiento en el trabajo.20
tá estructurada de acuerdo con sus requisitos de apren- El entrenamiento de la sensibilidad es un enfoque
dizaje. El término laboratorio significa que la capacita- dirigido hacia el desarrollo de la sensibilidad so-
ción tiene lugar en una comunidad dedicada a apoyar cial de una persona y la flexibilidad de su conduc-
el cambio y el aprendizaje experimental. Los nuevos pa- ta con relación a los otros. Por lo general, se aplica
trones de comportamiento se inventan y ensayan en un de la cima hacia la base, comenzando en la cúpula
clima que favorece el cambio, en el cual los participan- de la organización y en descenso hasta los nive-
tes están protegidos contra las consecuencias prácticas les más bajos. Uno de los grandes problemas de
de la acción innovadora. La parte central de este tipo de su aplicación es cuando el individuo regresa a la
capacitación es una innovación educativa llamada grupo situación normal de trabajo, porque la autentici-
T no estructurado, en el cual los individuos participan dad de la comunicación puede crearle problemas
como aprendices.19 con los demás individuos que no han pasado por
el mismo tipo de entrenamiento. Por lo tanto, su
Nota interesante: Laboratorio eficacia para mejorar la competencia individual e
de sensibilidad interpersonal, para disminuir la ansiedad y para
reducir el conflicto intergrupal es innegable.
El laboratorio de sensibilidad presupone dejar a
un lado la posición que el individuo ocupa en la
organización y la inexistencia de las relaciones je- Intervención del DO para dos o más
rárquicas entre los participantes. Sus objetivos son
personas: análisis transaccional
desarrollar el conocimiento de uno mismo y del
efecto que el individuo tiene en otras personas, así El análisis transaccional (AT) es una técnica utilizada
como perfeccionar la comunicación con la elimina- para el autodiagnóstico de las relaciones interperso-
ción de las barreras. Con esto, el individuo adop- nales,21 las cuales se dan por medio de transacciones.
ta una actitud menos defensiva en lo tocante a sí Una transacción se entiende como toda forma de comu-
mismo, no está tan temeroso de las intenciones de nicación, mensaje o relación con los demás. Se trata de
otros, responde mejor a los demás y ellos dejan de una técnica destinada a los individuos y no a los gru-
interpretar sus necesidades de forma negativa. El

20 KORMAN, Abraham, K., Industrial and organizational

19 AZEVEDO, Cândido Bueno de, “Os laboratórios de psychology, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1971, p. 272.
sensitividade e o desenvolvimento das organizacões”, Revista de ad- 21 BERNE, Eric, Jogos da vida, Río de Janeiro, Artenova,
ministração de empresas, Río de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, 1969, 1973. Véase también: HARRIS, Thomas A., Eu estou OK, você está OK,
vol. 9, núm. 3, pp. 45-46. Río de Janeiro, Artenova, 1973.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 423

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 pos, dado que se concentra en los estilos y el contenido Intervención del DO para equipos
de las comunicaciones entre las personas. Enseña a las
personas a enviar mensajes claros y ágiles, asimismo a
y grupos: consultoría de procedimientos
dar respuestas naturales y razonables. El AT reduce los Con esta técnica, también llamada consultoría de proce-
hábitos destructivos de la comunicación (los llamados sos, cada equipo es coordinado por un consultor en pro-
juegos) que provocan que la intención o el significado cesos humanos y en información. Éste opera como un
de los mensajes quede oscurecido y hace que las per- tercero y con su coordinación provoca intervenciones del
sonas reconozcan el contexto de sus comunicaciones, equipo que tienen el objeto de volverlo más sensible a sus
para hacerlas más abiertas y honestas y para dirigir me- procesos internos para establecer metas y objetivos, me-
jor los contenidos de sus mensajes. En el AT se estudian jorar el proceso de toma de decisiones, impulsar la par-
los estados del yo (las tres posiciones típicas del ego en ticipación, desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza
las relaciones con los otros: adulto, padre y niño), las y creatividad. El consultor trabaja con los miembros del
transacciones (las relaciones de forma paralela, cruzada equipo para ayudarles a comprender la dinámica de sus
o bloqueada), los estímulos y las respuestas (caricias o relaciones de trabajo en situaciones de grupo, a mejorar
toques), así como las posiciones de vida (las actitudes los medios con los que trabajan juntos y a desarrollar el
que las personas expresan en su visión del mundo, tales diagnóstico y las habilidades que necesitan para resolver
como: a) yo estoy equivocado, usted está equivocado; problemas y que les permitirán aumentar su eficacia con
b) yo estoy equivocado, usted está en lo correcto; c) yo una mejor cooperación e integración.
estoy en lo correcto, usted está equivocado; y d) yo estoy
en lo correcto, usted está en lo correcto). Nota interesante: Desarrollo de equipos

Nota interesante: Análisis transaccional El desarrollo de equipos es una técnica para mo-
dificar el comportamiento de grupos de trabaja-
En el fondo, el AT funciona como una terapia psi- dores de varios niveles y áreas que se reúnen bajo
cológica que sirve para mejorar las relaciones inter- la coordinación de un especialista o consultor, que
personales y permite al individuo autodiagnosticar se critican mutuamente, para buscar un punto de
su interrelación para modificarla y mejorarla. encuentro en el cual la colaboración pueda ser más

Aislamiento
Individualismo Poca participación y poca oferta
e independencia de ideas e información

Intercambio de
Fase de intercambio de opiniones
ideas y de
y participación de datos
información

Confianza Momento crítico del grupo:

recíproca eliminación del miedo

Comunicación Desarrollo progresivo

libre e intensa y acelerado por la confianza

Espíritu de Cohesión y responsabilidad

interdependencia solidaria y grupal
Equipo

Figura 15.5 Etapas de desarrollo de un equipo.22

22 OAKLAND, John S., Gerenciamento da qualidade total:

TQM, São Paulo, Nobel, 1994, p. 316.

424 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 fructífera y eliminar las barreras interpersonales personas en equipos integrados y cohesionados.
de comunicación mediante el esclarecimiento y En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias
la comprensión de sus causas. El desarrollo de un jerárquicas y los intereses específicos, por lo que
equipo pasa por las etapas que muestra la figura se consigue una predisposición saludable para la
15.523 y permite diagnosticar las barreras que im- creatividad y la innovación.
piden el desempeño eficaz del grupo, llegar a las
condiciones para superarlas, fortalecer el sentido
de unidad de los miembros, incrementar las rela- Intervención del DO para relaciones
ciones entre ellos, mejorar el cumplimiento de las intergrupales: reuniones de confrontación
tareas y el proceso operativo del grupo. Por últi-
mo, el equipo autoevalúa su comportamiento por Se trata de una técnica para modificar la conducta a
medio de determinadas variables descritas en la partir de la actuación de un consultor interno o externo
figura 15.6. Se trata de transformar a los grupos de (llamado tercero). Dos grupos antagónicos y en conflic-

Malo Excelente

A. Metas y objetivos Claras, compartidas por

Confusas, divergentes,
todos, interés e
conflictivas, indiferentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 involucramiento

Pocos dominan, algunos Todos prestan

B. Participación
son pasivos y no atención, todos
prestan atención 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 participan

Sentimientos inesperados, C. Sentimientos Expresados libremente,

ignorados o criticados respuestas categóricas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Atención de los síntomas Cada problema es

en lugar de atacar las causas; D. Diagnóstico de los problemas grupales diagnosticado antes de
pasan directamente que se proporcione una acción.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a las propuestas Las soluciones atacan las causas
Las necesidades de liderazgo Las necesidades de liderazgo,
del grupo no coinciden. E. Liderazgo cuando surgen, son suplidas
El grupo depende demasiado de una por diversos miembros. Un miembro
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
sola o de unas cuantas personas cualquiera participa como líder

Decisiones tomadas por una F. Toma de decisiones Las divergencias son apreciadas,
parte del grupo. Los demás se busca y prueba el consenso.
no participan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Apoyo amplio

No hay confianza recíproca. Los

miembros son cerrados, reservados, G. Confianza recíproca Confianza mutua y respeto
oyen con superficialidad, tienen recíproco. Expresión libre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 sin recelo de represalias
recelo de criticar o de ser criticados

Grupo flexible busca nuevos

Rutina, creación de estereotipos y rigidez. H. Creatividad y reconocimiento caminos, se modifica y
No hay progreso crece con creatividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Figura 15.6 Evaluación de la eficiencia grupal.24

24 Adaptado de SCHEIN, Edgard H., Consultoria de proce-

dimentos: seu papel no desenvolvimento organizacional, São Paulo, Edgard
23 OAKLAND, John S., op. cit., p. 316. Blücher, 1972, pp. 46-47.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 425

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 to (desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, Intervención del DO para la organización
hostilidad, etc.) son tratados por medio de reuniones de
confrontación, en las cuales cada grupo se autoevalúa y
en su conjunto: retroalimentación
evalúa el comportamiento del otro, como si se colocara de datos
ante un espejo. En estas reuniones, un grupo presenta
También llamada técnica para recolectar y proporcionar
los resultados de las evaluaciones al otro y se le hacen
información. Se trata de una técnica de modificación de
preguntas relativas a sus percepciones. A continuación
la conducta, la cual parte del principio de que cuanto
viene una discusión, que inicia muy acalorada, pero con
más datos cognitivos reciba el individuo, tanto mayor
una posición de comprensión y entendimiento recípro-
será su posibilidad de organizarlos y de actuar creati-
co en cuanto a la conducta de las partes involucradas. El
vamente. La retroalimentación de datos o retroinforma-
consultor facilita la confrontación, con ánimo totalmen-
ción de datos permite el aprendizaje de nuevos datos
te imparcial, pondera las críticas, orienta la discusión
respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos
hacia la solución constructiva del conflicto y elimina las
grupales o de la dinámica de toda la organización (datos
barreras intergrupales.25
que no siempre se toman en cuenta). Retroalimentación
(feedback) se entiende como las actividades y los proce-
Nota interesante: Reunión de confrontación
sos que “reflejan” y “proyectan” la forma en que una
La reunión de confrontación es una técnica que tiene persona es percibida o visualizada por las demás.26
un enfoque socioterapéutico. Su finalidad es me- La retroalimentación de datos parte de la recopila-
jorar la salud de la organización, con el aumento ción de aquellos obtenidos por medio de entrevistas o
de las comunicaciones y las relaciones entre di- cuestionarios aplicados a una parte de la organización
ferentes departamentos o áreas. Se trata de una para confirmar ciertos aspectos de los procesos organi-
reunión de un día, que involucra a distintos gru- zacionales, como la moral, el sistema de premios, el esti-
pos que discuten los problemas, analizan sus cau- lo administrativo, las comunicaciones, el proceso de to-
sas más profundas y planean acciones correctivas ma de decisiones, etc. Los datos son tratados y someti-
o profilácticas. La reunión de confrontación se uti- dos a examen en varias reuniones con todo el personal
liza después de grandes cambios organizaciona- de un determinado nivel de la organización por vez, con
les, como fusiones, adquisiciones, introducción de el propósito de analizar los resultados y planear las me-
nuevas tecnologías, etcétera. didas correctivas para cada nivel de la organización.

Intraorganizacional Retroalimentación de datos

Intergrupal Reuniones de confrontación

Tipos de
Intragrupal Consultoría de procesos
actividades
Desarrollo de equipos
de DO

Interpersonal Análisis transaccional

Intrapersonal Entrenamiento de la sensibilidad

Figura 15.7 Tipos de actividad de DO.27

26 BENNIS, Warren G., Changing organizations, Nueva
York, McGraw-Hill, 1966.
25 BENNIS, Warren G., Desenvolvimento organizacional: sua 27 CHIAVENATO, Idalberto, Os novos paradigmas: como as
natureza, origens e perspectivas. São Paulo: Edgard Blücher, 1972. mudanças estão mexendo com as organicações, São Paulo, Atlas, 2000, p. 165.

426 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 La retroalimentación de datos requiere que la infor- Nota interesante: Retroalimentación
mación fluya dentro de la organización por medio de: (feedback) de datos
1. Una intensa distribución interna de la información. Si bien la presunción de que el suministro sistemá-
tico de información garantiza la acción creativa e
2. La publicación y difusión de resultados de investi-
innovadora de las personas podría parecer discu-
gaciones internas.
tible, no cabe duda de que crear un esquema para
3. La realización de discusiones periódicas entre ele- distribuir información en una organización es im-
mentos de distintas áreas de la organización. portante para que sus miembros se actualicen en
4. La realización de juntas sobre asuntos internos, pro- cuanto a los cambios ocurridos en el ambiente ex-
gramas y planes de trabajo, etcétera. terno y dentro de la propia organización.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El viraje de Excelsa
A continuación, Marcela González quiere definir con vos, gerentes y empleados de la empresa. ¿Usted qué
su equipo cuáles técnicas de intervención utilizarán haría en su lugar?
para empezar a cambiar la mentalidad de los ejecuti-

MODELOS DE DO El eje vertical representa la preocupación por las

personas y también es una serie continua de nueve pun-
Existe toda una variedad de modelos de DO y cada uno tos, donde nueve es un grado elevado y uno es un grado
utiliza distintas tecnologías para modificar el compor- bajo de preocupación por las personas.
tamiento. Cada uno sigue un tipo diferente de proceso La rejilla gerencial representa estas dos preocupacio-
o de secuencia de etapas de cambio y consolidación del nes (por la producción y por las personas), así como su
cambio. En el fondo, sólo son caminos diferentes para interacción para demostrar que el desempeño excelen-
llegar a los mismos resultados. La rejilla gerencial (grid te es aquel que procura maximizar los resultados de la
gerencial) es un ejemplo ilustrativo y vale la pena des- producción y la satisfacción de las personas involucra-
cribirla. das; es decir, de alcanzar el estilo 9,9. La rejilla desempe-
ña un papel importante en este modelo de DO.
El programa de DO tipo rejilla se desarrolla en seis
Rejilla gerencial (Managerial grid) fases, a saber:29
Blake y Mouton,28 dos consultores estadounidenses, 1. Seminarios de laboratorio. Son para todas las personas
desarrollaron una tecnología de cambio organizacional de la organización, parte de la cima hacia la base,
planeado y lo llamaron rejilla gerencial (managerial grid) con el objeto de analizar cómo es el desempeño de
debido al hecho de que todo ejecutivo siempre se orien- la empresa o parcialmente conocerlo, por medio del
ta hacia dos asuntos: la producción y las personas. La empleo de la rejilla. Los equipos evalúan cada una
rejilla es un gráfico con dos entradas, es decir, está com- de las áreas de la empresa utilizando la rejilla pa-
puesta por dos ejes: horizontal y vertical. ra constatar si su desempeño es excelente, regular
El eje horizontal representa la preocupación por la o inaceptable. El equipo utiliza la crítica sistemática
producción y es una serie continua de nueve puntos, en para analizar lo que está bien y para evaluar las co-
la cual el grado nueve significa una elevadísima preocu- rrecciones que se necesitan para realizar el estudio
pación por la producción, mientras que el grado uno re- de la organización. Es un trabajo de crítica y de eva-
presenta una baja preocupación por ella. luación.

28 BLAKE, Robert, R. y Jane S. MOUTON, A estructuração

de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional tipo 29 BLAKE, Robert R. y Jane S. MOUTON, O grid gerencial,
grid, São Paulo, Edgard Blücher, 1976. São Paulo, Pioneira, 1976.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 427

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 Alta
9
Estilo 1,9 Estilo 9,9
Total preocupación por Preocupación por las
8 las personas y total personas y por la
despreocupación por producción. Excelencia
la producción
7

Preocupación por las personas

6
Estilo 5.5
Mediocridad.
5 Alguna preocupación
por la producción y
4 por las personas

3
Estilo 9.1
2 Estilo 1,1 Total preocupación por
Poca preocupación la producción y total
por las personas y despreocupación por
1 por la producción las personas
Baja
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baja Preocupación por Alta

la producción

Figura 15.8 Rejilla gerencial (managerial grid).30

2. Desarrollo de equipos. Desde la cima hacia la base, de haber rechazado las prácticas inaceptables para
se forman equipos para estudiar y analizar la diná- el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece la par-
mica del comportamiento de la organización. Cada ticipación y el comportamiento social y aumenta la
miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la contribución y el interés personal de cada miembro.
calidad y la naturaleza de la participación (acción
3. Reuniones de confrontación intergrupal. Son reuniones
de equipo y de los esfuerzos individuales), con el
para desarrollar la interrelación entre los grupos, o
objeto de identificar dificultades y confirmar los ca-
sea, para mejorar la coordinación entre grupos; se
minos para mejorarla. En esta fase, el desarrollo del
trata del llamado desarrollo intergrupal. Esta fase
equipo ayuda aprender a cada uno que los compa-
aborda las relaciones de trabajo entre las áreas de la
ñeros del equipo observan su comportamiento en el
organización, asimismo, resalta la cooperación y la
trabajo por medio de la rejilla. Los compañeros de
coordinación. Las áreas que tienen una interrelación
equipo preparan una descripción de la rejilla para
de trabajo se reúnen de dos en dos para identificar lo
cada miembro, con la intención de fortalecer el des-
que debería ser una interrelación de trabajo óptima
empeño individual, además de proporcionar a cada
uno información y evaluación contextualizada so- entre ellas. Se detectan cuáles son las barreras para la
bre él. A continuación, se establecen los objetivos de eficiencia y la distancia (huecos) entre lo que es y lo
desempeño del equipo y de los individuos, después que debería ser. Esta fase dura de tres a cuatro días.
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta
dirección de la organización, por medio del equipo
de ejecutivos, establece lo que considera la excelen-
30 BLAKE, Robert R. y Jane S. MOUTON, A estructuração
cia de la empresa, es decir, el punto a dónde preten-
de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo
grid, São Paulo, Pioneira, 1976. de llegar con el cambio organizacional.

428 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 Estilo Tipo de participación

No hay posibilidad de participación. Las personas sienten que, aun cuando quieran hacer contribuciones,
9.1
éstas no son requeridas; en caso de que sean presentadas voluntariamente, serán rechazadas.

Las personas procuran no criticar para que sus palabras no sean malinterpretadas o tienen temor de no
1.9 recibir apoyo inmediato. Las soluciones tienen el “mínimo común denominador” y el comportamiento es
superficial y efímero.
La participación y el compromiso son pocos. Las personas presentes tal vez están físicamente cercanas,
1.1
pero se mantienen ausentes o distantes.
La toma de decisiones es del tipo complaciente o mediocre, como un “remiendo” que deja a todos
5.5
descontentos.

9.9 La solución de los problemas se da por medio de la participación y el compromiso.

Figura 15.9 Niveles de participación según el DO tipo rejilla gerencial (managerial grid).

Los miembros del equipo de la dirección definen un visan, analizan y critican “desde afuera de la empresa
modelo estratégico ideal, uno al que la empresa se de- para ver lo que pasa dentro de ella”. Es la fase en la cual
bería asemejar si fuera verdaderamente excelente. Los la dirección define el diseño del modelo estratégico que
miembros reúnen datos y llegan a conclusiones, los re- la organización entera seguirá.

Estilo Tipo de frontera intergrupal

9.1 Hostilidad intergrupal, basada en sospechas y desconfianza mutuas. Puede desarrollar disputas estimulantes
entre los involucrados, pero provoca pérdida de eficiencia organizacional. La actitud predominante es la de
ganar-perder.

1.9 Situación de coexistencia pacífica. Los participantes de ambos lados de la frontera procuran aceptar un mínimo
de apoyo mutuo, hacen las cosas amistosamente y evitan problemas que perturbarían o impedirían las relaciones
recíprocas. Se mantiene la armonía, pero se sacrifica el potencial para la realización.

1.1 Situación de aislamiento. No hay contribuciones para la solución de problemas de coordinación intergrupales.
Los individuos retroceden a ambos lados de la frontera, procuran que la cooperación a través de ella resulte
innecesaria. Hay duplicación de esfuerzos, porque cada departamento duplica las actividades en su interior para
no utilizar las habilidades y las competencias de los otros.

5.5 Situación de tregua inquieta. Los participantes recurren a la negociación, la transigencia o el prorrateo y llegan
a componendas para alcanzar cierto grado de coordinación y cooperación.

9.9 Comunicaciones abiertas y francas. Las situaciones de inconformidad y controversia son atacadas de frente y con
flexibilidad para resolver los problemas. Hay fronteras debido a que la empresa está segmentada en divisiones, pero
la actitud de las personas se enfoca a tratar los problemas y las necesidades de forma constructiva por medio de ellas.

Figura 15.10 Niveles de fronteras intergrupales según el DO tipo rejilla gerencial.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 429

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 5. Implementación por medio de equipos. La fase 5 corres-
ponde a la implementación del modelo ideal de la 1. Seminario de laboratorio Desarrollo
2. Desarrollo de equipos
organización, por medio del desarrollo planeado. gerencial
3. Reuniones de confrontación intergrupal
Para ello, el equipo de la dirección señala un equipo
de planeación en cada centro de utilidad identifi- 4. Establecimiento de objetivos organizacionales Desarrollo
cado. El coordinador de la fase 5 debe ayudar a los 5. Implementación por medio de equipos organizacional
equipos de planeación a organizarse y adquirir las 6. Evaluación de los resultados
técnicas esenciales necesarias para estudiar la ma-
nera en que operarían todos los aspectos de cada Figura 15.11 Las seis fases del desarrollo organizacional
centro de utilidad según los criterios del modelo es- de tipo rejilla gerencial.
tratégico ideal. La implementación exige que cada
equipo de planeación elabore su plan de operación
como si su centro de utilidad fuera independiente
de los demás. Las estructuras basadas en equipos escoger con anticipación el futuro de la organiza-
funcionan en toda empresa o lugar, dónde y cuándo ción.
se quiera. Las estructuras organizacionales funcio-
nales y verticales sufren actualmente una transfor-
mación para convertirse en unidades autosuficien- OBJETIVOS DEL DO
tes, al seguir el “principio de lo pequeño dentro de Las técnicas de DO adoptadas casi siempre se relacionan
lo grande” en la organización. Incluso las activida- con algunas de las cinco técnicas expuestas. El científico
des tradicionalmente centralizadas, como el pro- de la conducta (que funciona como consultor interno o
cesamiento de datos, la contabilidad, las compras, externo, o sea, como tercero) desempeña un papel que
etc., se descentralizan gracias a la utilización de los facilita el desarrollo organizacional, mientras que los
equipos. gerentes de línea toman la iniciativa de la administra-
6. Evaluación de los resultados. Es decir, evaluación de ción del proyecto para alcanzar el resultado de mejorar
los cambios ocurridos a efecto de estabilizar los obje- la organización
tivos de la organización y de establecer otros nuevos Los principales objetivos del DO son:31
para el futuro. La crítica sistemática se debe utilizar
para evaluar el desempeño y las condiciones del de- 1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los
sarrollo logrado, para contrastarlo con el grado de miembros de la organización.
excelencia que se pretende alcanzar. Por medio de 2. Aumentar la confrontación de los problemas orga-
este planteamiento, los miembros de la organización nizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de
adquieren un sentido de proporción respecto a lo “barrerlos para ocultarlos debajo del tapete”.
que alcanzarán, lo que ahora hacen de forma dife-
3. Crear un ambiente en el que la autoridad designada
rente a lo hecho anteriormente, y con la preparación
para esa función aumente su autoridad al basarse en
de un nuevo escenario para el porvenir. Además, co-
el conocimiento y la habilidad social.
mo el desarrollo es una actividad continua y sinfín,
surgirán nuevos desafíos y situaciones que exijan 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones late-
nuevos cambios. rales, verticales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción
Nota interesante: Cambio organizacional personal en la organización.
La empresa, para poder cambiar, se debe transfor- 6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (és-
mar en un verdadero ambiente de cambios, en el tas son soluciones creativas en las que el total de la
cual las personas se sientan movidas hacia la inno- suma es mayor que sus partes, 2 + 2 es más que 4, las
vación y la creatividad. Un conjunto de esfuerzos cuales permiten que las partes ganen más por medio
reunidos en una verdadera cantera de obras. Y un de la cooperación que del conflicto).
ambiente de cambios, por increíble que parezca,
exige una juiciosa planeación que necesita hacerse
en equipo por medio de los esfuerzos de las perso-
31 FRENCH, Wendell, “Organization development: objec-
nas y los gerentes. Por lo tanto, las empresas deben tives, assumptions and strategies”, en MARGULIES, Newton y An-
tener anticipadamente una visión enfocada hacia thony P. RAIA, Organizational development: values, process, and technolo-
su misión y futuro. Así, planear el cambio significa gy, Nueva York, McGraw-Hill, 1972, p. 32.

430 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual sión de afectos y apertura para la experimenta-
y grupal en el planteamiento y en la implementa- ción de ideas, así como sentimientos y respeto
ción. por la individualidad humana. Para Argyris, la
tarea básica del consultor o interventor de DO es
Nota interesante: El modelo XA generar información relacionada con los proble-
y el modelo YB mas de la organización con el objeto de ayudar al
sistema-cliente a tomar decisiones responsables
Los modelos de la teoría X y la teoría Y de McGre- y desarrollar un compromiso interno respecto a
gor son tomados como punto de partida para diri- ellas. Esta tarea se desempeña mejor cuando to-
gir los esfuerzos del DO en cuanto a los objetivos dos comprenden la discrepancia entre la situa-
anteriores. Para Argyris,32 el modelo XA represen- ción real y el modelo YB. En el fondo, el camino
ta la posición de las organizaciones clásicas: las del DO busca salir del modelo XA para llegar al
prácticas administrativas de este modelo se basan modelo YB, en el cual los gerentes se aceptan me-
en los supuestos de la teoría X y van acompañadas jor gracias a que expresan sus sentimientos y ad-
por un patrón (A) de comportamiento basado en quieren una conciencia que los conduce a ayudar
la no expresión de los sentimientos, esto es cerrar- a las personas para trabajar en un clima abierto,
se ante las emociones y carecer de vinculación al- democrático y participativo.
guna con las competencias interpersonales. Dado
que los administradores no están preparados para En teoría, el DO representa un esfuerzo coordinado
ayudar a identificar plenamente lo que sienten por los miembros de la organización (con la ayuda de
los demás o desarrollar su nivel interpersonal de consultores externos) que tiene el propósito de descu-
competencia, este modelo lleva al conformismo, al brir y remover barreras de actitudes, comportamientos,
antagonismo y a la desconfianza entre los partici- procedimientos, políticas y estructuras que impiden el
pantes. desempeño eficaz del sistema y de adquirir mayor con-
El modelo YB incluye prácticas administra- ciencia de la dinámica interna y externa del sistema, de
tivas basadas en la teoría Y y un patrón (B) de modo que permita más adaptaciones en el futuro y cam-
comportamiento que implica confianza, expre- bios para mejorar.33

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El viraje de Excelsa
Marcela pretende que su empresa se convierta en el jadores puedan crear e innovar. ¿Qué ideas le daría
mejor lugar para trabajar. Quiere que la empresa sea usted a Marcela?
una organización de aprendizaje para que los traba-

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE te.35 El núcleo de la organización de aprendizaje se com-

pone por cinco disciplinas, que constituyen programas
La administración del conocimiento impone el concepto de largo plazo para el desarrollo, el aprendizaje y la
de las organizaciones de aprendizaje.34 Una organización práctica organizacional, a saber:
de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje para
todos sus miembros y que se transforma continuamen- 1. Maestría personal: se entiende como el aumento de la
habilidad para el desarrollo individual.

32 ARGYRIS, Chris, Management and organizational develop-

ment: the path from XA to YB, Nueva York, McGraw-Hill, 1971, cap. 1.
33 MILES, Raymond E., Theories of management: implicatons
for organizational behavior and development, Tokio, McGraw-Hill, 1975,
p. 191.
34 SENGE, Peter, The fifth discipline: the art and practice of 35 PEDLER, Mike, John BURGOYNE y Tom BOYDELL,
learning organization, Nueva York, Currency Doubleday, 1990. The learning company, Nueva York, McGraw-Hill, 1991.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 431

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 2. Modelos mentales: se entienden como datos internos mica para privilegiar el aprendizaje en todos sus nive-
que sirven de base para acciones y decisiones en el les y áreas de actuación. Las organizaciones de apren-
entorno laboral. dizaje proporcionan enormes ventajas en relación con
3. Visión compartida: significa crear un compromiso con las tradicionales. Las fronteras horizontales tradicio-
los objetivos comunes del equipo de trabajo. nales, sean funcionales o divisionales (departamentos
y divisiones fijas) y las fronteras verticales (jerarquía)
4. Aprendizaje en equipo: se refiere a la capacidad para constituyen verdaderas barreras internas que inhiben la
desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. cooperación, la posibilidad de compartir recursos y el
Las aptitudes sociales y la habilidad para las relacio- debate interno, los cuales permiten fomentar el aprendi-
nes interpersonales son importantes. zaje de nuevas competencias y la adopción de un com-
5. Pensamiento sistémico: representa una herramienta portamiento cooperativo con el que se asuman riesgos.
mental para lidiar con los procesos de cambio. Pen- Se trata de contar con equipos que cultiven una nueva
sar globalmente o de manera holística; es decir, ver cultura que subraye la noción de compartir el conoci-
la totalidad. miento, las comunicaciones abiertas, el espíritu de equi-
po y la amplia difusión de nuevas ideas en toda la or-
Estas cinco disciplinas constituyen la esencia de la ganización.36
organización que evoluciona constantemente, se adapta Las bases para crear una organización de aprendi-
a su ambiente competitivo y trae nuevas contribuciones zaje son:37
al cliente y a sus miembros. El aprendizaje permanente
constituye un ciclo de eterno cambio, que involucra la 1. Monitorear estrechamente lo que ocurre en el en-
sensibilidad y la conciencia respecto al ambiente en el torno de las actividades organizacionales, ya sea por
que opera la organización (visión estratégica), la evolu- medio de contactos de los empleados con los clientes
ción permanente de actitudes y creencias (cultura orga- o por contactos con las nuevas tecnologías, los
nizacional) y el desarrollo de habilidades y conocimien- proveedores, los accionistas y los futuros candidatos
tos (administración del conocimiento). a emplear. Utilizar una amplia red de relaciones
organizacionales con el ambiente como un medio
Nota interesante: Organizaciones que permita buscar continuamente información y
de aprendizaje conocimiento.

Las empresas del nuevo siglo se convierten en or- 2. Desarrollar y ofrecer medios y recursos para que las
ganizaciones de aprendizaje comprometidas con personas que reciben esa información la puedan re-
la educación y el desarrollo de los trabajadores. lacionar con lo que las demás personas observan y
Buena parte de las empresas crea universidades analizan de acuerdo con el conocimiento previo de
la organización. Crear condiciones para que toda in-
corporativas para consolidar una infraestructura
formación y conocimiento sea útil para el trabajo de
de aprendizaje corporativo, con el fin de desarro-
las personas y que puedan transformarse en accio-
llar medios que estimulen el conocimiento y que
nes eficaces, que produzcan resultados concretos.
conduzcan a nuevas oportunidades de negocios,
entrar en nuevos mercados globales, crear rela- 3. Reunir, documentar y organizar la información y los
ciones más profundas con los clientes e impulsar análisis para ponerlos a disposición de todas las per-
a la empresa hacia un nuevo futuro. Las univer- sonas de la organización y para su posterior utiliza-
sidades corporativas dejan de ser simples locales ción. Poner a disposición toda la información y el
físicos (como el tradicional campus universitario) conocimiento a través de medios adecuados para su
para convertirse cada vez más en un proceso con- localización y utilización intensiva en todos los nive-
tinuo de aprendizaje como si fueran universidades les de la organización.
virtuales. La preocupación está en administrar y 4. Aumentar gradualmente el nivel de conocimiento
evaluar el conocimiento, así como en establecer es- de la organización y medir continuamente el índice
trategias orientadas hacia el conocimiento.

Muchas empresas se están convirtiendo en verdade- 36 LEI, David, John W. SLOCUM y Robert A. PITTS, “De-
signing organizations for competitive advantage: the power of lear-
ras organizaciones de aprendizaje y los antiguos depar-
ning and unlearning”, Organizational Dynamics, invierno de 1999, p.
tamentos de capacitación en verdaderas instituciones 25.
de educación corporativa. De este modo, las organiza- 37 OLVE, Nils-Göran, Jan ROY y Magnus WETTER, Con-
ciones cambian gradualmente su configuración y diná- ductores da performance, op. cit., pp. 268-269.

432 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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 Función Organizaciones tradicionales Organizaciones de aprendizaje

Determinación de La dirección de la empresa proporciona La visión es compartida y surge de muchos

la dirección general la visión. lugares, pero la dirección es responsable de
asegurar que esa visión exista y que deba
ser alcanzada.

Formulación e La dirección decide lo que se debe hacer y el resto La formulación y la implantación de las ideas
implantación de ideas de la empresa trabaja con esas ideas. ocurren en todos los niveles de la organización.

Naturaleza del Cada persona es responsable de las actividades Las personas conocen sus actividades y saben
pensamiento de su puesto y su enfoque debe concentrarse a cómo se interrelacionan con las demás dentro
organizacional desarrollar sus competencias individuales. de la organización.

Los conflictos se resuelven por medio del uso Los conflictos son resueltos por medio del
Resolución de
del poder y de la influencia jerárquica. aprendizaje en colaboración y la integración de los
conflictos
puntos de vista de las personas de la organización.

Liderazgo y El papel del líder consiste en definir la visión de la El papel del líder consiste en construir una visión
motivación organización, proporcionar premios y sanciones compartida, delegar autoridad (empowerment) a las
adecuados y mantener el control de las actividades personas, inspirar el compromiso y fomentar
de las personas. decisiones eficaces en la empresa.

Figura 15.12 Organización tradicional frente a organización de aprendizaje.38

de aprendizaje a fin de asegurar que, realmente, se quisición de conocimientos involucra a la organización,

haya logrado un avance. Hacer que el conocimien- a equipos y a personas, como muestra la figura 15.13.
to sea incorporado continuamente, por medio del Esta infraestructura comienza con el aprendizaje en
aprendizaje, a la conducta de las personas y evaluar el nivel individual, donde se crean oportunidades conti-
el grado en que esto se está logrando porque aumen- nuas para conocer gracias a los resultados del trabajo de
ta el volumen y la intensidad del fenómeno. cada persona. En el nivel individual, se fomentan y pro-
mueven el diálogo y la discusión, dentro de una cultura
En la organización de aprendizaje, el aprendizaje de cuestionamiento y experimentación de la organiza-
ción. En el nivel de equipo, se fomentan la colaboración
ocurre continuamente en todos los niveles, por medio
y la cooperación, pero el enfoque no está necesariamen-
de personas, equipos, áreas, redes internas, así como por
te en el espíritu de equipo, sino en el aprendizaje como
medio de redes de clientes, proveedores y otros grupos
equipo. En el nivel organizacional que se enriquece gra-
externos. La organización de aprendizaje ofrece un am-
dualmente, el aprendizaje queda captado en políticas,
biente social de aprendizaje en el cual las personas ad- procedimientos, normas y estrategias. El nivel final es el
quieren conocimientos en la medida en que trabajan con ambiente exterior. En éste, la organización debe apren-
otras para alcanzar los objetivos. En realidad, es un siste- der con sus clientes, proveedores y competidores que
ma complejo basado en una cultura enfocada a mejorar están más allá de sus fronteras. El enfoque principal de
continuamente el capital humano. Dentro de este siste- una organización de aprendizaje es la transformación.
ma, las relaciones entre los individuos y la organización Se debe crear la infraestructura que asegure que el cono-
tienen un efecto directo sobre cómo y qué aprende la or- cimiento se capte y comparta. Todas las personas deben
ganización. El secreto está en transformar a la organiza- aprender a pensar sistemáticamente sobre las repercu-
ción en una infraestructura que promueva un ambiente siones de sus decisiones. El aprendizaje pasa a formar
enfocado al aprendizaje continuo y al cambio.39 La ad- parte integrante del trabajo cotidiano. La participación

38 Adaptado de SENGE, Peter M. “Transforming de Prac-

tice of management”, Human Resource Development Quarterly, prima- 39 PHILLIPS, Jack J, HRD trends worldwide: Shared solutions
vera de 1993, p. 9. to compete in a global economy, Houston, Gulf, 1999, pp. 246-247.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 433

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 Ambiente Conectar a la organización con su ambiente

Organización
Delegar autoridad a las personas, con
base en una visión colectiva, así como definir
sistemas para capturar y compartir lo aprendido

Equipos
Fomentar la colaboración y
el aprendizaje en equipo

Personas
Promover el diálogo y
Aprendizaje
la discusión y crear
y cambio
oportunidades para
continuos
el aprendizaje
continuo

Figura 15.13 Modelo de organización de aprendizaje.40

es fundamental. La condición previa para la creación de procesos, productos o servicios. La innovación es la base
una organización de aprendizaje es la evaluación de las de todo ello.
competencias presentes. A partir de ahí, la organización
define cuáles serán las estrategias que debe formular e Nota interesante: Administración
implementar. La principal consecuencia de la creación del conocimiento corporativo
de una organización de aprendizaje es el gradual au-
mento de su capital intelectual. En realidad, todas las prácticas y los mecanismos
Para crear una organización que aprende, las em- que hemos visto se refieren a la administración del
presas dependen cada vez más de estilos de liderazgo conocimiento en la organización. Éste representa
participativos, democráticos y basados en la coopera- un proceso sistemático que tiene el propósito de
ción. Consiste en mucho más que eso, si se desea impul- reunir y controlar los recursos, las habilidades y
sar y hacer crecer a las personas y, así, agregar calidad, competencias de los trabajadores de la misma ma-
servicio, innovación, flexibilidad, agilidad y velocidad nera en que las empresas controlan sus inventa-
de manera cada vez más crítica. Las organizaciones de rios, materias primas y otros recursos físicos. La TI
aprendizaje se destacan por lo que saben y por la forma desempeña un papel muy importante para mejo-
en que utilizan ese conocimiento y consiguen transfor- rar los procesos y para la calidad del aprendizaje
marlo en una realidad palpable por medio de nuevos organizacional.41

40 Adaptado de WATKINS, Karen E, Victoria J. MARSICK 41 MANVILLE, B. y N. FOOTE, “Harvest your knowledge
y Jack J. PHILLIPS (ed.), In action: creating the learning organization, datamation”, en <www.datamation.com/PlugIn/issues/1996/july/
Alexandría, American Society for Training and Development, 1996, p. 5. 07knowl.html>, acceso en julio de 1996.

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 Ambiente tradicional de capacitación Ambiente de la organización de aprendizaje

• Aprendizaje impulsado por el instructor • Aprendizaje autodirigido

• Planes diseñados y prescritos • Planes autónomos
• Enseñanza basada en la clase • Métodos diversos de enseñanza
• Programas como base del curso • Competencias como base del curso
• Presencia como determinante de la habilidad • Demostración de competencia como determinante
de la habilidad
• Ofrecido de una sola manera a todos • Establecimiento de metas entre la habilidad actual y la
habilidad deseada
• Basado en el análisis genérico de las necesidades • Basado en la evaluación individual de la competencia
de capacitación

Figura 15.14 Capacitación tradicional frente a organización de aprendizaje.42

Cambio organizacional 3. Aprender a ampliar su red de relaciones. Las organiza-

ciones se integran cada vez más, con alianzas, fusio-
Para que ocurra el cambio organizacional es necesario nes y empresas en participación, con antiguos com-
brindar las siguientes condiciones a las personas:43 petidores. La habilidad para administrar relaciones
laterales se convierte en un factor crítico para la ha-
1. Conseguir que “abracen el cambio”. Para que las or- bilidad con la que las personas alcanzan resultados.
ganizaciones puedan lograr ventajas competitivas, Los equipos funcionales cruzados y las estructuras
responder con rapidez a las demandas ambientales matriciales se vuelven en algo tan común que ahora
y sobrevivir en un contexto de cambio es indispen- requieren un conjunto cada vez mayor de habilida-
sable que las personas “abracen el cambio” como des interpersonales.
forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adap-
tabilidad en la fuerza de trabajo. La organización de- 4. Aprovechar todas las oportunidades para aprender. En
be transformar lo anterior en toda una variedad de este siglo, las organizaciones que sobrevivan serán
nuevos arreglos laborales, incluso los trabajos cam- aquellas que estén en continuo aprendizaje y reno-
biantes, programaciones flexibles del trabajo y mo- vación. Las personas que trabajan en ellas tendrán
dificar con frecuencia los equipos de trabajo. que asumir plena responsabilidad en la administra-
ción de su aprendizaje en respuesta a las cambiantes
2. Aprender a convivir con la incertidumbre: las estruc-
necesidades de la organización. Al contrario de que
turas organizacionales más planas, horizontales y
se definan previamente los currículos por la organi-
simples significan que las personas deben trabajar
en redes dentro y fuera de sus organizaciones, do- zación tradicional, las personas serán responsables
minar habilidades de colaboración creativa, respon- de crear sus propias oportunidades de aprendizaje
der a prioridades cambiantes y asumir la respon- para mejorar su talento y creatividad.
sabilidad personal en la definición de su propia di- 5. Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera.
rección. En la estructura tradicional de la organización, el
avance en la carrera consistía en el ascenso paulati-
no en la jerarquía. Hoy, lo que resulta evidente es la
habilidad para agregar valor a la organización. Las
42 Adaptada de GREENWOOD, Tracy, Avtar WASSON y personas tendrán que desarrollar una amplia base
Robbie GILES, “The learning organization: concepts, processes, and
de experiencia y redes de relaciones más extensas a
questions”, Performance & Instruction, abril de 1993, p. 8.
efecto de crear una mayor cantidad de oportunida-
43 AUSTIN, W. Jan, Corporate coach and principle: potential
at work, Nueva York, Rochester, 1998. des para la carrera.

Capítulo 15 Desarrollo organizac ional 435

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 6. Agregar valor. Las organizaciones desarrollan están- Las personas tendrán relaciones de corta duración a
dares y expectativas que les aseguren una ventaja lo largo de sus carreras, en ellas deberán contribuir
competitiva así como un desempeño excepcional. con el conocimiento y la experiencia que respondan
Las personas deberán identificar oportunidades y a las necesidades particulares de los negocios. Debe-
agregar valor, por lo que serán vistas como socias de rán trabajar como si fueran las propietarias del ne-
la empresa. gocio y su cliente será la corporación.
7. Estar atento a la tecnología. La internet se transforma 9. Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la
rápidamente en el núcleo del mercado global y la supervisión tradicional. Las organizaciones reconfi-
fuerza de trabajo de la organización necesita desa- guradas deberán tener líderes y ya no estructuras
rrollar y mantener su dominio de la tecnología de la organizacionales verticales, gracias a la velocidad
información para resultar viable. La teleconferencia de los cambios. La dirección dejará de ser el depó-
y el aprendizaje virtual son ejemplos de la forma en sito del conocimiento y la sabiduría de la organiza-
que las organizaciones orientan sus prácticas en la ción. En la nueva era, el liderazgo surgirá dentro de
economía global. la organización y las personas tendrán relaciones
8. Cambiar expectativas respecto al empleo. Después de con instructores que las guiarán en su desarrollo
décadas de reestructuración y de adelgazamiento, el hacia un nuevo conocimiento y un desempeño ex-
contrato de trabajo, la subcontratación (outsourcing), cepcional.
el empleo temporal, el trabajo a distancia (telecom-
mutting), las organizaciones virtuales son apenas al- En el fondo, el DO trata de crear y fomentar una
gunos cambios de la forma en que las personas se cultura de aprendizaje y de cambio organizacional. Sin
emplean. La fuerza de trabajo tendrá una relación ello, la organización caminaría hacia la obsolescencia y
diferente y ya no dependerá de un único empleador. el envejecimiento de su cultura.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

El viraje de Excelsa
¿Cómo podría Marcela difundir una cultura de dría conseguir la colaboración espontánea de todos
aprendizaje y de innovación en Excelsa? ¿Cómo po- los trabajadores? ¿Cómo llegar a ello?

CASO
Visteon se prepara para ser una organización de aprendizaje44
De hace algunos años a la fecha, la expresión orga- pista alguna de antemano. Para aplicar el curso, Vis-
nización de aprendizaje (organización que aprende) teon contrató a dos firmas de consultoría: una encar-
se ha convertido en una fiebre en el mundo corpo- gada de adaptar la parte teórica y otra que se ocu-
rativo. Sin embargo, poquísimas empresas han con- paría de preparar a algunos trabajadores para que
seguido salir del discurso y realmente introducir en administraran las sesiones. Al llegar el autobús, los
sus equipos el espíritu del aprendizaje continuo. Por coordinadores del curso recibían a los trabajadores.
ello, Visteon Sistemas Automotrices, una ex división Éstos, después de llevar sus maletas a los cuartos,
de Ford, envió 60 trabajadores de diversas áreas y acudieron al salón principal del hotel. El lugar pa-
niveles jerárquicos a São José dos Campos, São Pau- recía más un salón de un jardín de infancia que un
lo, para que pasaran tres días juntos en un hotel en área de capacitación. Sobre las ocho mesas redondas
las montañas, para hablar del tema, pero sin darles esparcidas por el salón había juguetes: cubos mági-

44 JACOMINO, Dalen, “Junte-se a nós”, Você S.A., di-

ciembre de 2000, núm. 30, pp. 66-72.

436 Parte VI Subsistema de desarrollo de recursos humanos

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