LEAN MANUFACTURING II:

NIVEL DE PRODUCCIÓN Y
BALANCE DE LÍNEAS

(Ejercicios de Clase)

Diciembre del 2019

 INDICE

 
INDICE ...................................................................................................... 1 
Introducción a Heijunka y Balance de líneas ....................................... 2 
Heijunka ................................................................................................... 3 
Flujo continuo de pieza a pieza ...................................................... 5 
Células de trabajo: ........................................................................... 7 
Nivelar el mix y el volumen de producción: .................................. 7 
Balance de Lineas ................................................................................... 8 
Takt time (tiempo de ritmo) ............................................................. 8 
Tiempo de paso: .............................................................................. 9 
Calculo de número de operarios: ................................................. 11 
El cálculo de las pérdidas por falta de balanceo: ....................... 11 
Aplicación .......................................................................................... 12 
La implementación: ........................................................................... 13 
Aplicación Práctica de nivel de la producción ............................... 15 
Primer caso practico ......................................................................... 15 
Segundo caso practico ..................................................................... 26 
Conclusión ............................................................................................ 29 
Referencias bibliográficas ................................................................... 30 

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 Introducción a Heijunka y Balance de líneas 
El ser humano tiene la necesidad de mejorar su forma de realizar las tareas
de su vida cotidiana, producir en lotes y busca la manera de automatizar
cualquier proceso para reducir los costos y aumentar las utilidades. Esto se
debe a varias teorías, técnicas y procedimientos que se han creado desde que
empezó a industrializase el mundo; y la producción en lotes existe desde que
el mundo existe, y las personas necesitaban alimentos para las épocas de
escasez.

John Wooden dijo una vez: “Si usted no tiene tiempo para hacer las cosas
bien, entonces debe tener tiempo para repetirlo”. Lo que quiere decir, es que
se deben realizar bien los procedimientos para no tener que repetirlos por un
error en ellos. Este pensamiento lo han tenido la mayoría de las industrias,
porque algunas realizan auditorias enteras para su proceso productivo,
determinan las deficiencias, y hacen una optimización.

En muchas compañías no se tiene un control de demanda, producción y

almacenamiento, trayendo como consecuencia una congestión en los
almacenes de producto terminado y costos de almacén bastante elevados.
Esta actividad de producir para almacenar trae muchos problemas para
cualquier empresa, por esto es necesario tener un pensamiento centrado en
el Lean manufacturing, el cual va acompañada de la técnica del justo a tiempo
(JIT).

Existen varias metodologías aplicables para sistemas productivo, el tipo de

producción, el personal necesario y para balancear líneas de producción; pero
el objetivo de estudio la nivelación de producción y balanceo de líneas, para

28
así obtener una mejor visión del sistema productivo dentro de los parámetros
de la producción Lean. La técnica de Heijunka será la indicada y estudiada
para mejorar todo el sistema de producción, sin contar que está
profundamente vinculada con el JIT.

Heijunka

Según la Escuela de Organización industrial (EOI, 2013): “La metodología

Heijunka tiene el objetivo de controlar la producción con base en la demanda
del cliente”. Es decir, que la demanda de los clientes puede fluctuar a lo largo
de un periodo y las empresas deben acoplarse a su demanda, haciendo lotes
pequeños (depende de la empresa) de varios tipos de productos en un corto
tiempo, para así nivelar el sistema productivo y no tener ningún tipo de
variación en cuanto a cantidades.

Es importante resaltar que esta técnica de producción sirve cuando la

empresa tiene varios tipos de productos ofrecidos al consumidor, porque la
demanda de diferentes productos no necesariamente debe ser la misma. Si la
demanda de un comprador no es muy dispersa con respecto al tiempo, se
pueden realizar planes de producción fijos; pero si son totalmente
impredecibles, la técnica Heijunka permite evitar producción innecesaria, y
disminuye el nivel de almacenamiento de producto terminado.

A continuación, se mostrará un sistema de producción tradicional y un

sistema de producción nivelado, y se podrá apreciar la diferencia de
volúmenes de producción en las semanas de 1 mes, y los dos sistemas
cumplen con los requerimientos mensuales:

28
 Grafico 1.a: Sistema de producción por lotes (Rajadell & Sánchez, P.69, 2010)

Grafico 1.b: Sistema de producción nivelado (Rajadell & Sánchez, P.69, 2010)

En los gráficos anteriores se puede apreciar que la demanda del cliente

fue satisfecha de maneras diferentes, pero la más eficiente fue la producción
nivelada, debido a que sus principales ventajas como sistema de producción
son:

 Aumenta la flexibilidad del sistema productivo ante cualquier tipo de

demanda impredecible.
 Reduce la cantidad de inventario sobrante al satisfacer la demanda,
y en consecuencia la reducción de costos.
 Reduce la cantidad de materia prima comprada, y en consecuencia
reduce los costos de almacén de materia prima.
 Mejora considerablemente el tiempo de entrega al cliente.

28
 En la aplicación de la técnica Heijunka están inmersas diversas maneras
de conservar un flujo continuo de pieza a pieza, reorganizar las estaciones de
trabajo, nivelación de los volúmenes de producción de varios productos y
determinar un ritmo de trabajo (EOI, 2013). Estas estrategias son:

 Flujo continuo de pieza a pieza

 Producción respecto al tiempo de ritmo (Takt time)
 Usar Células de trabajo
 Nivelación del mix y volumen de producción.

Flujo continuo de pieza a pieza

Como lo indica el nombro de “pieza a pieza”, se trata de mover y producir

un lote pequeño a la vez, y así evitar cualquier falla en el sistema Lean.
También se le puede definir como producción continua por toda la cadena de
valor, desde que se recibe la materia prima hasta la entrega del producto
terminado en el menor tiempo. Su importancia en un sistema productivo Lean,
es que, al mover lotes de producción pequeños, jamás se fabricara más de lo
que requiere el comprador.

Según Rajadell & Sánchez (2010) “El primer paso para lograr un flujo
continuo es verlo y aprender a ver dónde está el estancamiento. El segundo
paso consiste en encontrar la causa, y eliminarlo”. Si un sistema productivo
tiene algunas demoras, o simplemente no hay un flujo continuo de pieza a
pieza, las causas pueden ser:

 El sistema productivo es muy complicado

 Poca armonía entre las estaciones y poco ritmo.
 Se procesa un lote muy grande para las capacidades del sistema.
 Las estaciones están muy separadas de otras, o tiene un orden que
no es el óptimo.

28
 En la figura ilustrativa (a) se observa una línea de producción complicada,
y tiene una distribución deficiente, pero si se redistribuye, se puede aumentar
el flujo de las piezas.

Figura (a). Ilustración de líneas de producción (Rajadell & Sánchez, P.69, 2010)

Un flujo pieza a pieza debe tener una configuración para el proceso, y así
este flujo no se interrumpirá con mucha frecuencia. Para lograr que esta
técnica funciones, se necesitan varios tipos de flujos no intermitentes, como lo
son:

1. Flujo de información: si existe un flujo de información que tenga

todos los datos necesarios, se pueden hacer toma de decisiones.
Los herramientas y técnicas usadas para esto serán:
a. La nivelación de la producción
b. Indicadores para saber el material que se requiere.
c. Se hará un seguimiento para ver las variaciones en los
productos terminados.
2. Flujo de materiales: Se reducen las pérdidas al producir un
producto, y se puede tener un mayor flujo de materiales en un menor
tiempo. Las técnicas y herramientas usadas para esto son:

28
 a. Equipo de trabajadores para que el flujo del proceso sea el
nivelado.
b. Una organización por cada proceso.
c. Entregas frecuentes a los clientes.
d. Un flujo óptimo para la reducción del trabajo en proceso.
3. Flujo de operarios: una vez teniendo los trabajadores necesarios
para la línea de producción, instruidos correctamente, y cada uno
con una tarea específica, la eficiencia de la línea de producción
puede aumentar considerablemente. Las herramientas y técnicas
que se usaron son:
a. El uso del Takt time
b. Crear líneas flexibles, y no complicadas.
c. Adiestrar al personal en más de una tarea.
d. Crear una línea que pueda ser operada por diferentes
números de trabajadores.

Células de trabajo:
Corresponde a un sistema donde se encuentran todos los componentes
para la elaboración de cada una de las piezas, por consiguiente, una mala
distribución de la planta puede corresponder a un retraso en el tiempo de
producción, ante tal motivo una célula reúne a los equipos y personal de
trabajo en secuencia de proceso e incluye solo las operaciones necesarias
para completar el producto.

Nivelar el mix y el volumen de producción:

El hecho de que se realice una producción en masa dificultará que el

resultado final del producto sea personalizado a gusto de un cliente
determinado, en donde quiere decir que por producirse en masa se requerirá
grande tamaños de stock o almacenamiento del inventario del producto

28
terminado y por tal mayor periodo de gestación. Mientras que el inventario que
se encuentra en curso del proceso aguas arribas, es decir, que está en proceso
de elaboración se incrementa y amplifica una necesidad de disponer de
conjuntos de grandes lotes. También aquellas pequeñas incertidumbres de las
ordenes de proceso afectan y encubren la producción de aguas arribas.

Existen diversos problemas que salen a flote debido a los grandes

pedidos que realizan las empresas, dando como resultado:

 No hay sentido de tack time ni pull con el que responder.

 El volumen de trabajo se encarga de manera aleatoria con picos
y valles que causan caos en máquinas y trabajadores.
 Es difícil de monitorear la situación.
 Debido de la gran cantidad de trabajo los procesos los procesos
tienden a secuenciar las órdenes, por tal motivo se incrementa el
periodo de gestación.
 Responder a cambios en requerimientos de clientes se vuelven
muy complicados.

Balance de Lineas

Takt time (tiempo de ritmo)

Takt significa “ritmo” en alemán, y marca el ritmo de producción óptimo

para que se pueda satisfacer la demanda en el tiempo requerido. El Takt time
depende de la producción que es requerida para satisfacer a un cliente, el
tiempo de trabajo productivo, y sería la frecuencia ideal para que una pieza
esta lista. Los factores principales son:

 La producción requerida
 El sistema de operaciones se constituye a partir del Takt time.
 La operación se ejecuta una vez durante el Takt time.

28
 Este tipo de técnica tiene sus repercusiones en varios aspectos del sistema
productivo, los cuales son:

 La cantidad de trabajadores necesarios para una línea.

 La frecuencia con la que ingresara materia prima a la línea.
 La frecuencia con la que se almacenara los productos
 La cantidad de materia prima consumida.
Existe una fórmula (1) que permite obtener este tiempo de una manera
sencilla, y con un mínimo de información que debe haber sido suministrada, y
la formula es:

Formula (1). Calculo del Takt (Rajadell & Sánchez, 2010)

Toda técnica de Lean Manufacturing tiene repercusiones y ventajas en las

líneas de producción que se apliquen. Según Rajadell & Sánchez (2010) las
principales ventajas son:

 Un ritmo estable de producción nivelada.

 No hay exceso de producción.
 Un flujo de componentes estable y nivelado.
 Un número correcto de operarios en cada proceso.
 Una mayor capacidad para planificar otras actividades en la
producción.
 Una minimización del número de transportes adicionales.
 Un control del stock de producto en curso (WIP).

Tiempo de paso:

Según Rajadell & Sánchez (2010) el tiempo de paso “es el tiempo que
necesita una operación (aguas arribas) para producir y entregar una cantidad

28
conjunta de trabajo en curso de producción a una operación (aguas abajo). El
tiempo de paso es, por tanto, el producto del Takt time (definido por la
demanda de los clientes) por la cantidad conjunta (definida por la empresa)”.

El tiempo de paso tiene la función de crear una salida constante de

pieza a pieza a través del sistema productivo, cubriendo cada uno de las
actividades y operaciones que comprende desde la llegada de la materia prima
hasta el resultado final del producto, y donde busca eliminar todo tipo de
desperdicio que puede presentarse durante el proceso. El cliente no basa su
pedido en la adquisición de un solo artículo, sino más bien una cantidad
determinada de artículos y bajo una presentación preferiblemente de plásticos.
Cabe destacar que la situación ideal es una producción pieza a pieza debe de
cumplir con el Takt time. En el cual tiene diversas ventajas como lo son:

 Mejorar el control de stocks a todos los niveles.

 Los problemas se hacen mas visibles o se identifican mas
facilmente.
 Aumenta la capacidad de reaccion ante la aparicion de un
problema.
 Mejora la seguridad de los trabajadores porque manejan
pequeñas cantidades

Formula (2). Calculo del Tiempo de paso (Rajadell & Sánchez, 2010)

28
 Calculo de número de operarios:

A partir del tiempo de ciclo y del tack time se puede calcular el número
de operarios, así como también el número de estaciones necesarias de
trabajo, a través de esta fórmula (3) :

Formula (3). Calculo del N° teórico de operarios (Rajadell & Sánchez, 2010)

Donde el tiempo de ciclo comprende el tiempo total necesario que se

toma la producción una pieza o el tiempo de cada uno de los procesos o
actividades por la que pasa la pieza para su resultado final. Y donde el tack
time corresponde la mediación de demanda del cliente. Es a partir del
resultado arrojado donde se puede observar si satisface la demanda requerida
por el cliente para después poder realizar las redistribuciones necesarias.

Figura (b). resultados del cálculo de N° de operarios (Rajadell & Sánchez, 2010)

El cálculo de las pérdidas por falta de balanceo:

La falta de balanceo de los procesos del sistema productivo es causante
de retrasos y cuellos de botella en la producción de las piezas debido a tiempos
innecesarios en las actividades. Las pérdidas del balanceo son el resultado de
tener mal equilibradas las operaciones del sistema, esto se debe a que hay
procesos que toman más tiempos que otros.

28
 Formula (4). Calculo del N° teórico de operarios (Rajadell & Sánchez, 2010)

Aplicación

Una vez ya determinado cada uno de las células en la organización, se

tendrá como resultado en que los operarios puedan laborar con menos
esfuerzos y de una manera más segura y rápida. El equilibrio de la línea ayuda
a optimizar el uso de personas y equilibra las cargas de trabajo. Una vez
comprendida la célula se procede con la distribución y para ellos se proponen
los siguientes pasos:

1) Se debe de ordenar el sistema productivo de tal manera que cada una

de las operaciones y actividades queden en secuencia.
2) La dirección de la línea de producción se debe de realizar al contrario
de las manillas del reloj debido a que este obligara al operador a hacer
uso de la mano derecha.
3) La maquinaria, equipos e instrumentación se deben de ubicar lo más
cercano posible de un puesto de trabajo al otro, así como también se
debe de mantener una altura cómoda del área de trabajo y una buena
iluminación.
4) Colocar la última operación del sistema productivo cercana a la primera.
5) Se pueden crear células de trabajo en forma de U, V,L o S con el
propósito de que el operador no tenga que caminar mucho y el tiempo
de elaboración de la ´pieza no sea alta. Todo dependerá de las
características físicas de las máquinas y del área de producción.

28
 Figura (c) colocación de forma lineal o en L del sistema productivo (Rajadell &
Sánchez, 2010)

Figura (D) demostración del flujo continuo (Rajadell & Sánchez, 2010)

La implementación:

1) Calcular el tiempo takt:

El takt representa el compás del trabajo mediante el cual la compañía debe

de producir sus productos con el motivo de poder satisfacer la demanda del
mercado, se calcula a través de la siguiente formula:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑡𝑎𝑐𝑘 𝑡𝑖𝑚𝑒
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎

2) Calcular el pich de cada producto:

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 Corresponde a la cantidad de piezas por unidad de tiempo basado en el
takt time requerido para que se tenga como resultado la cantidad necesaria
para el trabajo predeterminado.

3) Establecer el ritmo de producción:

Para ellos se debe de establecer la secuencia, se toma el valor más bajo

del picht y se distribuye en el total de tiempo efectivo de producción diaria.

4) Crear la caja de Heijunka:

Esta consiste en una serie de filas para cada uno de los elementos de una
gama de productos y una serie de columnas que representa los intervalos de
tiempo idénticos de producción. En las diferentes ranuras de Heijunka se
deben de colocar cada una de las tarjetas de Kanban. El número de tarjetas
Kanban está en proporción del número de elementos determinados de un
producto durante el tiempo establecido.

28
 Figura (E) Tabla Heijunka (Rajadell & Sánchez, 2010)

Así de esta manera se observan varios tipos de productos de la misma

gama que se producen de una manera uniforme y se aprecia la relación lotes
de tamaños pequeños.

Aplicación Práctica de nivel de la producción

Primer caso practico

Se presentara un mapa actual de una empresa en la figura e (datos
obtenidos de bibliografía anexada), a la cual se aplicara la herramienta de
Heijunka. Hay que destacar que se explicara el mismo ejercicio con todos los
procedimientos y teorías iguales:

Figura (e) mapa actual de la empresa (Rajadell & Sánchez, 2010)

28
 Si observamos todos los procedimientos, notas y observaciones,
podremos saber cuáles son los primeros parámetros que hay que tomar en
cuanto, los cuales son:

 Islas de producción: Eliminación de los puestos de trabajo

aislados donde se crean zonas de stock intermedio y despilfarro de
movimientos innecesarios de personas y productos.
 Mejora de procesos: Mejora de los tiempos de ciclo mediante la
mejora del proceso.
 Sobreproducción: Reducir lo máximo posible el exceso de
producto semielaborado o acabado.
 Combinación de procesos: Optimizar el proceso productivo,
combinando estaciones que vayan ligadas, eliminando así stocks
intermedios y desplazamientos innecesarios.
La primera oportunidad de mejora es la eliminar el stock entre dos
operaciones, para ello combinamos “la estación el montaje del cuadro” y la del
“el montaje de los elementos” en una sola estación. De esta manera
conseguimos la integración del puesto de trabajo que esta fuera de la línea de
producción.
Para facilitar el flujo continuo, es necesario reconfigurar las operaciones en
células de trabajo; con el fin de ordenar varios equipos en una secuencia de
proceso que incluyan todas las operaciones para poder logar realizar el
producto de manera eficiente. Se pasará de una línea de montaje en vertical
o en “I” o una configuración de células de trabajo en forma de “U”
Pasos para realizar la configuración de las células de trabajo:
1. Ordenar los procesos de forma secuencial:
a. Establecer un recorrido en el sentido de las agujas del reloj, para
promover el uso de la mano derecha.
b. Las maquinas deben estar lo suficientemente cerca consideran
do una distancia adecuada para la seguridad de los movimiento
de las manos y el material.
2. Ubicar la última operación cercana a la primera.
a. Al diseñar la disposición de las células se debe considerar que
debe ser capaz de adaptarse a la producción eficiente de las
demandas variables de los clientes.
Hay que tener en cuenta que non todas las tareas requieren el mismo
tiempo de trabajo por lo que puede una estación trabajando o en la espera de

28
la siguiente pieza. El equilibrio de una línea de trabajo se logra distribuyendo
niveladamente, los elementos del trabajo, con el fin de optimizar el uso del
tiempo del personal de modo que nadie trabaje más de la cuenta o menes de
lo requerido.

Para mostrar las oportunidades de mejora se visualizan los tiempos de

cada operación en relación al takt time y el tiempo de ciclo total en la figura F.
Lo primero que hay que saber es cuál es la demanda real del cliente. De esta
manera se pueden dimensionar los recursos de producción con la menor
variación posible y suministrar al cliente los productos que este necesita en el
momento justo en que los necesita.

Figura (F) oportunidades y tiempos (Rajadell & Sánchez, 2010)

28
 Figura (G) Espacio donde hay oportunidades (Rajadell & Sánchez, 2010)

A continuación, se detalla el layout de la planta donde figuran las lineas de

producción disponibles y en las cuales se aplica la herramienta heijunka.

Figura (H) Flujo actual antes del Heijunka (Rajadell & Sánchez, 2010)

28
 Existe una importante oportunidad de mejora por eliminacion de
movimientos del producto de una linea de produccion a otra. para establecer
el equilibrado de lineas se calcula en primer lugar el takt time del proceso

Demanda de los clientes (próximo trimestre): 1.500 unidades/mes

Dia de trabajo (un solo turno de 8 h x 60 min.): 480 minutos/dia

Días laborables de un mes: 19 dias/mes

Pausas de descanso [1(30) min. + 2(10) min.]: 50 minutos/dia

Este valor indica que los procesos de la fábrica deben estar preparados
para producir una unidad cada 326.9 seg (5.44 min).
Ahora bien, como el nivel de eficiencia para ambas operaciones, "Montaje
de Cuadro “y "Montaje de Elementos", tienen un valor de OEE del 75% y 77%
respectivamente, esto significa que existe una pérdida de eficacia debido a
problemas de disponibilidad (paros programados), eficiencia (micro-paros de
máquinas) o defectos de calidad (piezas no conformes). Con lo cual el tiempo
resultante de takt deberá multiplicarse por el tanto por ciento de OEE para
añadirle el tiempo necesario por esta pérdida de eficacia.
Para el caso particular que se está siguiendo, se tiene que, para poder
trabajar acorde con la demanda del cliente, el tiempo de takt para cada línea
es:

Montaje de Cuadro Takt time revisado =5,44 minutos * 0,75 = 4,08 minutos

Montaje de Elementos Takt time revisado =5,44 minutos * 0,77 = 4,18 minutos

28
 Dado que el objetivo es combinar los dos procesos en uno solo, se toma
como tiempo de takt el caso más desfavorable, el de 4,08 minutos. Esto quiere
decir que la línea combinada debe producir una unidad cada 4,08 minutos para
satisfacer la demanda del cliente.
El equilibrado de una línea comienza con un análisis de la situación actual.
La mejor manera para hacer esto es un gráfico de balance de operario. En
dicho gráfico se representan los elementos de trabajo, los requerimientos de
tiempo y los operarios de la estación de trabajo. En el proceso de "Montaje del
Cuadro", la línea de producción dispone de tres estaciones de trabajo con un
operario en cada una de ellas por turno. El tiempo de ciclo es de 4,5 minutos.

Figura (I) Flujo Actual aplicando Hejinka (Rajadell & Sánchez, 2010)

28
 Para el proceso de “Montaje de elementos”, la línea de producción dispone
de cuatro estaciones de trabajo con un operario en cada una de ellas por turno.
El tiempo de ciclo es de 6,6 minutos. Sin embargo, uno de las estaciones de
trabajo es una isla de producción (“montaje de complementos”)

Figura (J) Flujo Actual aplicando Hejinka (Rajadell & Sánchez, 2010)

Al combinar ambas líneas de producción en una sola donde ambas tienen

una función de ensamblaje, y actualmente al estar separadas, se detectan
despilfarros como movimientos innecesarios, paro de flujo continuo, stocks
intermedios, etc. Por tanto, habrá que considerar en conjunto todas las

28
operaciones que hasta ahora se habían tratado por separado tanto para la
línea del montaje del cuadro como para la línea del montaje de elementos.
Tomando un takt time de 4,08 se calcula el número de operarios
necesarios trabajando como línea conjunta:

Una necesidad de 2.72, significa que no hay suficiente trabajo para mantener
ocupados tres operarios, pero hay mas trabajo del que pueden realizar dos.
Como el nuemero de operarios a de ser un numero entero se redondea para
arriba es decir se necesitan 3 operarios aunque uno de ellos puede alternar su
trabajo para ayudar en otras actividades.
Al estar ocupado un 72% del tiempo. Se debe calcular el takt time real:

Sin embargo, a nivel de los cálculos se considera aceptable el takt time

necesario para satisfacer al cliente. Por lo que los trabajadores contaran con
tiempo libre a logarlo de la jornada para dedicarlos a otras tareas.
El número de operaciones y el tiempo por operación de cada una de ellas
sería el siguiente:

28
Representándolo mediante una gráfica, quedaría de la siguiente manera:

Figura (J) Grafico de barras de la línea de produccion “montaje” (Rajadell &

Sánchez, 2010)

28
 Se observa que todas las operaciones están muy por debajo del takt time.
Ahora se trataría de simplificar operaciones y agruparlas de tal manera que
tres operarios puedan trabajar a ritmo de takt. Una solución podría ser
simplificar las operaciones “Montaje de ruedas” y “Montaje de potencia +
manillar + tija de sillín”, dividiéndolas en acciones más sencillas de tal forma
que éstas se puedan repartir entre los operarios número 1 y 2 y entre los
operarios 2 y 3, obteniéndose de esta manera una línea lo más equilibrada
posible.

Una vez aplicadas las mejoras para reducir el tiempo de ciclo en cada
estación, y se han dividido las tareas entre los diferentes operarios, se
representan gráficamente los resultados obtenidos.

28
 Figura (K) Grafico de barras de las tareas por operarios” (Rajadell & Sánchez,
2010)

Si se contabiliza el tiempo que cada operario permanecerá ocupado con

las diferentes operaciones que tiene asignadas, se observa que:

De esta manera, los tres operarios desarrollarán su trabajo de una forma

más o menos equilibrada, con tiempos muy similares:
Operario 1: 3,35 minutos.
Operario 2: 3,35 minutos.
Operario 3: 3,4 minutos.
Si se dibuja en la línea de producción la situación obtenida, se aprecia cuál
es la distribución de las estaciones de trabajo para cada uno de ellos.

28
 También se adjunta el layout definitivo, dibujando también el esquema de
flujo de pieza hasta consolidarse como producto acabado. A continuación, se
debería proceder de la misma manera para la fase de verificación: calcular el
takt time, el número de operarios necesarios, el equilibrado de la línea, etc.
Con el objetivo de trasladar la filosofía lean a todas las áreas de la
organización.

Segundo caso practico

En el segundo caso se estudiará la metodología de producción nivelada.
Se presentará un ejemplo estructurado y resuelto por un autor de la referencia
bibliográfica:
Un taller labora durante 7 horas al día, por 20 días al mes, produce cajas
de 6 colores diferentes y las demandas mensuales se muestran a
continuación.

Demanda esperada por cada una de las cajas para el mes. Se debe
programar la producción de acuerdo a las demandas esperadas para cada una
de las cajas de colores.
La primera práctica es comenzar a producir la serie más larga dejando para
el final las serias más cortas pues existe la creencia que las series más
grandes son más importantes y se deben realizar sin interrupciones. Se
muestra entonces la tabla de producción suponiendo que cada caja tiene un
tiempo de producción de 1 hora.

28
 El método es consistente, porque se producen en principio los lotes de
mayor tamaño y se evita el coste de cambio, pero ¿qué pasaría si un cliente
hace un pedido de 6 cajas cada una de distinto color? ¿Qué pasaría si hay un
cambio inesperado en la demanda?
El cliente debería esperar hasta el día 20 puesto que la compañía
producirá el último lote con el producto de menor demanda el último día del
mes.
Podemos sacar la relación del tiempo de uso de la siguiente manera: “6
productos diferentes, 20 días de espera, 7 horas a la semana”.
6/20*7 = 4%

PRIMERA MEJORA

Esta podría ser invertir el orden de la seria e iniciar el mes con los
productos con lotes más pequeños. Así que tendríamos la siguiente
planificación de producción:

28
 Para este caso para la entrega de 6 cajas de diferentes colores, el cliente
solo esperaría 12 días cuando empieza la producción de lote de productos
más larga, por lo tanto, la relación del uso del tiempo seria.

6/12*7 = 7%

Se evalúa el progreso.

( 7%-4%) / 4% =75% , un cambio relativamente bueno

Ahora bien, para mejorar el tiempo de comercialización y ganar flexibilidad,

se debe entonces dividir los lotes. Esto significa entonces encontrar una
óptima distribución de lotes y mantenerlo estandarizado.

SEGUNDA MEJORA
Aplicando el ejemplo, el lapso de tiempo escogido será de
una semana. A continuación, se mostrará una tabla con las necesidades.

Al introducir el plan semanalmente es posible que se deba redondear

numero debido a que se deben producir unidades completas, sin pasarse de
sus necesidades mensuales
Se debe tener en cuenta las correcciones equivalentes al desfase de
las necesidades respecto a las reales unidades producidas.
Teniendo en cuenta los cálculos anteriores de la tabla, presentamos
entonces la nueva programación:

28
 La mejora en tiempo de entrega para el cliente pasa de esperar 12 días,
que era la mejor opción con la primera estrategia a solo espera de 3 días. La
relación del uso del tiempo para este casi seria:
6/3*7= 28%

Conclusión

En pocas palabras, el Lean Manufacturing ayuda a cualquier a tener un

sistema de producción optimizado con base en las exigencias del cliente, y en
la cantidad de tiempo u operarios se requieren para realizar los pedidos. Sin
embargo, hay que resaltar que el Heijunka es un balanceo de la producción
para siempre tener cualquier producto en disponibilidad, y el Balanceo de
líneas de producción es la manera en la que se puede reestructurar una línea
de producción para que sea óptimo para un volumen de producción requerido.
Se puede concluir que: “Con el Lean Manufacturing, se puede hacer mucho
más, con menos insumos”.

28
 Referencias bibliográficas

Lean manufacturing: la evidencia de una necesidad.

Rajadell & Sánchez (2010). España: Edic. Díaz de Santos. (Cap. 3, p. 67 a 93;
Cap. 4, p. 193 a 203;)

Lean manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación.

Fundación EOI (2013). URL: http://www.eoi.es/savia/documento/eoi-
80094/lean-manufacturing
Herramienta Heijunka.
Caro, Cárdenas & Mora (2010) URL:
https://herramientaheijunka.wordpress.com/paso-a-paso-de-la-
implementacion/

28