LA EVOLUCIÓN EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

La persona es el elemento clave del devenir organizativo, es un pensador que se desarrolla en

las sociedades cada vez mas complejas. Debido a esto las primeras empresas e industrias se
plantearon un nuevo sistema de relación humana en la empresa.

Frederick Winslow Taylor aplicò el método científico a los problemas de administración,

queriendo conseguir una elevada eficiencia industrial, se basò en la observación y la medición.

March y Simòn (1987) se fundamentaron en 3 elementos principales:

 La utilización de estudios de métodos y tiempos

 Introducir el incentivo para la realización del trabajo.
 Incorporación de la figura de un especialista en el análisis de las condiciones laborales
del obrero.

Chiavenato (2000) establecer 10 aspectos principales de la organización racional del trabajo:

 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

 Estudio de la fatiga humana.
 La división del trabajo y especialización del obrero.
 Diseño de cargos y tareas.
 Incentivos salariales y premios por producción.
 Concepto de homo economicus.
 Condiciones ambientales de trabajo.
 Racionalidad del trabajo.
  Estandarización de métodos y maquinas.
 Supervisión funcional.

La preocupación por la productividad generó un debate sobre la influencia de los aspectos

psicosociales en la organización, y aparición de temáticas de investigación claramente
vinculadas con el comportamiento organizativo, como la comunicación grupal, la presión
grupal, la motivación o el liderazgo, entre otras.

Por esta nueva visión de produjo la teoría de las relaciones humanas, que se engloban en 2
características principales:

 La primera es la necesidad de dar un valor más humano y democrático al contexto

organizacional.
 En segundo lugar, destacaremos la labor desarrollada por disciplinas que iban
asumiendo un papel de mayor protagonismo en los contextos organizacionales, como
la psicología y la sociología.

Esta nueva versión suponía profundizar en la integración social, en las normas y

comportamientos sociales.

Elton Mayo y su equipo de trabajo plantearon una nueva teoría “El hombre es motivado no
por sus estímulos económicos o salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no
materiales”.

Kart Lewin trabajó en el campo dinámico actual, donde se integraba el espacio de vida de las
personas y su ambiente psicológico. El comportamiento humano se puede explicar por la
función relacional entre la persona y el ambiente que lo rodea. Comenzaron entonces los
estudios sobre el liderazgo, pues el líder ayuda al grupo a conseguir los objetivos principales,
dando valor a la comunicación en las estructuras informales de las organizaciones.

A partir de la década de los 80 con la aparición de la dirección estratégica, la dirección de

personal, pasa a denominarse recursos humanos (RRHH), considerándose de nuevo
importante como un elemento clave en la dirección, eso sí, como recurso.

Esto se debe principalmente a 2 razones:

 En primer lugar a una razón interna, ya que el mayor nivel general de formación de las
personas lleva a un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción en el trabajo.
 En segundo lugar una razón externa, a saber, la evolución del entorno:
o Fluctuaciones en el crecimiento económico
o La evolución tecnológica
o La globalización económica
o La importancia cada vez mayor de la calidad y orientación al cliente, etc.

La verdadera dirección de personas basada en el talento (DPT) establece una relación directa
entre las competencias de los individuos y las competencias y capacidades organizativas,
eliminando sistemas de poder coercitivos y jerárquicos que impiden la comunicación y el buen
funcionamiento competitivo.

Pero es solo a finales del siglo XX, y con gran profundidad en principios del siglo XXI, cuando se
da realmente una mayor concienciación por la gestión del talento y con ella un cambio
realmente importante que profundiza en el concepto del talento individual y organizativo.
DPT, se establece como un nuevo marco conceptual basado en los recursos y capacidades
dinámicas, y que integra lo mejor de las relaciones humanas de la empresa.

Las empresas que buscan la excelencia en la DPT se plantean prácticas estratégicas clave como
la atracción del talento, su fidelización y su desarrollo en la organización.

La DPT es una evolución necesaria para superar los principios en la dirección de personas que
ponían el énfasis en la persona como mera máquina, como relaciones humanas y como
recurso competitivo. La DPT es mucho más sistemática, y por tanto està dotada de una mayor
potencia y alcance en la organización actual.

LOS MAL LLAMADOS RECURSOS HUMANOS (RRHH): DE LA CAJA NEGRA A LA COMPLEJIDAD

DEL SER HUMANO

El conjunto de comportamientos impredecibles, también fue llamado la “caja negra”.

En la actualidad el ser humano es considerado pieza clave organizativa como componente

competitivo y estratégico.

El cambio de recursos humano (RRHH) a dirección de personas (DTP), supone por fin la ruptura
de la consideración del trabajador o profesional como un ser inerte y manipulable a través del
intercambio del salario. En sí, supone un avance en la dignidad y en la ética laboral, al
considerar que la dirección de personas asume los principios más básicos de respeto y equidad
humana en su aplicación a las organizaciones.

Los principios económicos también se basados en la teoría de los costes de transacción, una
teoría que asumía 2 principios muy importantes para las personas:

 Racionalidad limitada: falta de información de los agentes decisores y las propias

limitaciones humanas de todo individuo en la toma de decisiones.
 Oportunismo: Actitud que aprovecha al máximo las circunstancias para obtener el
mayor beneficio posible, sin tener en cuenta otra serie de consideraciones éticas o
morales.

Bajo la perspectiva de capital humano se ubican:

 Las capacidades laborales

 Las habilidades

Uno de los principales autores fue Theodore Schultz, asumía que hay cinco factores
fundamentales que contribuyen a la mejora y aumento de la capacidad humana:

 Los equipos y servicios de salud

 La formación en el puesto de trabajo
 La educación formal
 Los programas de estudios para adultos
 La emigración de individuos y familias para adaptarse a las oportunidades laborales

Gary Becker amplió la disciplina del análisis microeconómico a un mayor espectro de

comportamientos humanos fuera de los que es el mercado.

Jacob Mincer, estableció que el salario de los trabajadores se relaciona con los años de
escolarización y con la experiencia en el mercado laboral.
La teoría de los recursos y capacidades, cuyo planteamiento clave es que los recursos,
caracterizados por su rareza, inimitabilidad y especificidad, son los que permitan que la
empresa consiga una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

El elemento básico de esta perspectiva teórica es su capacidad de dar valor a los recursos
humanos de un modo estratégico.

Chiavenato desarrolló sus teorías del hombre complejo, en su evolución de la concepción del
ser humano en la empresa, se podrían encontrar cinco tipologías:

 El hombre económico
 El hombre social
 El hombre organizacional
 El hombre administrativo
 El hombre complejo

El hombre complejo se basa en algunos elementos tales como perfil motivacional, la

satisfacción, etc.

En este nuevo concepto destacan 3 aspectos fundamentales:

 Las personas como seres humanos diferentes entre sí.

 Las personas como elementos impulsores de la organización.
 Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelente y al
éxito.

Las investigaciones demuestran que se requiere cada vez más la utilización de estrategias
diferenciales para los empleados, de modo que se distingan grupos o segmentos en los que las
prácticas en la dirección de personas sean más eficaces.

Del mismo modo, se pueden establecer diferentes tipos de motivación para obtener diferentes
rendimientos laborales.

LAS CINCO FASES DE LA EVOLUCIÒN EN LA DIRECCIÒN DE PERSONAS

FASE 1. La persona como un numero: Altas, bajas y relaciones laborales

Surgen los principios de la especialización y de las relaciones laborales. Las personas en esta
fase no dejan de ser en muchos casos la extensión de las maquinas, preocupando mucho a los
empresarios, la eficiencia y eficacia de movimientos y acciones para conseguir la mayor
productividad.

Las prácticas relacionadas con las personas que se desarrollan en esta fase están muy
centradas en la contratación del personal y en las relaciones laborales y sindicales.

Los estilos de dirección en esta fase son autoritarios y familiares, solo importan los resultados.

FASE 2. Las personas se desarrollan y son personas: Seleccionar y formar

Se encuentran aquellas empresas que han superado la fase 1 y contemplan al personal como
personal especializado que debe estar activo y creciendo a través de la formación.

Los departamentos pasan de ser administrativo a contemplar 2 prácticas básicas:

 La selección
  La formación

Es un cambio de mentalidad, al contemplar al ser humano como algo más allá de una maquina
o de un número dentro de la organización.

En esta fase el estilo de liderazgo sigue siendo autoritario y familiar, aunque se ve un poco del
liderazgo participativo.

FASE 3. Las prácticas de alto rendimiento: Muchas más prácticas para maximizar el
rendimiento

Esta fase ha superado las anteriores. La empresa es consciente de la importancia de comenzar

a hacer una gestión de la retribución algo más compleja, con sistemas de compensación total
donde se incluye el incentivo dinerario y no dinerario.

La empresa evalúa al personal para alinear los objetivos individuales con los organizativos,
efectúa mediciones anuales para tener una valoración individual que vincule a la retribución
variable. También se evalúa el clima organizacional.

Esta fase se caracteriza por las prácticas relacionadas con la DPT que se desarrollan.

Las empresas se preocupan por la productividad y son conscientes en el cuidado de las

personas que obtienen mejores resultados.

En esta fase se vincula al concepto de prácticas de alto rendimiento (PAR). Los departamentos
de DPT son más grandes en personal y presupuesto.

La dirección está mucho más profesionalizada, los mandos intermedios y directivos son
conscientes de la importancia del liderazgo en la empresa.

Los modelos de liderazgo incluyen el modelo participativo y los objetivos. En esta fase la
inversión en dirección de personas es media.

FASE 4. La estrategia en la dirección de personas: Uniendo prácticas de modo coherente y

sinérgico

La estrategia en la dirección de empresas supone una mayor flexibilidad organizativa con los
entornos, permitiendo adecuar mejor los recursos internos con las necesidades externas.

La estrategia de la empresa se relaciona con la DPT para movilizar solo aquellas prácticas que
se alinean con los objetivos concretos que se buscan.

En esta fase muchas empresas ya tienen incorporado el concepto de gestión del talento en la
organización pero no necesariamente han dado el salto.

El liderazgo es más participativo, en estas organizaciones la profesionalización es la base del

rendimiento, el poder jerárquico sigue siendo importante. En esta fase la inversión en
dirección de personas es media o media – alta.

FASE 5. La dirección de personas basada en el talento: La gestión del talento y la dirección de

personas donde el talento importa de verdad

Esta fase posee valores más actuales, se relacionan con el valor que cada persona aporta, sin
prejuicios, ni sesgos, donde no importa la edad ni el género, ni el país de origen, solo el talento
que es capaz de aportar.
En esta fase las empresas tienen lo que se denomina marca del empleador.

Estas empresas se caracterizan por su verdadera mentalidad de talento en la dirección, capaz

de desarrollar a sus directivos y estar en continuo reto y crecimiento.

El talento es la clave de estas empresas, que son conscientes de que para gestionar el talento
hay que romper muchos moldes tradicionales.

Las empresas que se encuentran en esta última fase se preocupan de sacar lo mejor del
empleado, sabiendo que su aporte resulta clave para la organización, y por tanto genera
entornos de crecimiento y desarrollo continuos.

Esta relación de sincronía con el trabajo y la empresa genera empleados felices y productivos,
causando un impacto de gran valor en la organización.

En esta fase el empleado no es evaluado, el mismo se auto gestiona en su modelo de ser

profesional.

La dirección trabaja desde modelos de alto rendimiento. En esta fase la inversión en dirección
de personas en medio- alta o alta.

LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LA DIRECCION DE PERSONAS

HUMANOS ANTE TODO HUMANOS

La esencia de toda organización es su personal, las personas no solo formulan, sino que
también implementan estrategias.

COMPLEJIDAD Y SUBJETIVIDAD DE LAS PERSONAS: EXPECTATIVAS Y EQUIDAD

La esencia del ser humano es su complejidad y subjetividad porque es impredecible.

Chiavenato clasificó la evolución del concepto del ser humano en la empresa, denominándola
como el hombre complejo “visto como un microsistema individual y complejo. Cada persona
es un mundo aparte, una realidad distinta a las demás. Por otra parte, nada es absoluto ni
perfecto, todo es relativo y contingente”.

DIRECCIÒN DE PERSONAS SISTÈMICA: EL PUZZLE DE LA DIRECCIÒN DE PERSONAS

El carácter sistémico que tiene la organización es un elemento de gran importancia en la

dirección de personas.

Las distintas realidades que tienen que ver con la marca del empleador, la atracción del
talento, el desarrollo o la fidelización, entre otros, forman un único conglomerado interactivo.

Para trabajar en la dirección de personas necesitamos un pensamiento abstracto capaz de

comprender las realidades concretas y transformarlas en variables más complejas y abstractas,
y posteriormente relacionarlas.

NATURALEZA MULTIDISPLICINAR: APERTURA MENTAL

La dirección de personal se puede abordar desde la psicología, economía, dirección de

empresas, negocios internacionales, relaciones laborales o sociología, entre otros.

La comprensión psicológica y comportamental sigue siendo clave en las áreas de atracción y

desarrollo del talento, así como la fidelización.
Comprender como se construyen las realidades sociales en las empresas supone intervenir en
conceptos clave como la cultura, los valores o el clima organizacional.

Comprender la realidad organizativa está cargada de noción sobre dirección, organización y

administración, supone asumir los principios de una realidad dirigida a unos objetivos que van
más allá del individuo.

Las ventajas competitivas están asociadas al talento de la organización, principalmente a

través de las competencias de los profesionales.

El éxito profesional de la organización está vinculado al éxito de los profesionales, es decir, a su

talento.

La dirección de las personas se ubicaría en la perspectiva micro aplicada, mientras que el

comportamiento organizativo seria micro y teórico.

GESTIÒN DE INTANGIBLES: LA DIFICULTAD DE GESTIONAR EL RENDIMIENTO

Una de las dificultades más importantes en la dirección de personas es precisamente su

carácter intangible.

El departamento de dirección de personas busca hacer visible su trabajo y sus resultados, se

debe tomar información del antes y después de las diferentes acciones organizativas, pues la
medición para la mejora es la base de la gestión profesional.

El déficit humano desde la dirección de personas es crucial para la evolución y adaptación a la

nueva gestión del talento.

PLANIFICACIÒN Y GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS

Funciones en la gestión de recursos humanos I

La función básica de recursos humanos es:

Establecer y mantener una eficaz y eficiente dirección de los recursos humanos de la empresa,
aportando y desarrollando aquellos (según criterios de calidad, plazo, coste), así como alcanzar
unas relaciones efectivas con los mismos.

Objetivo básico

Establecer una organización y estructura forme para la consecución de los objetivos de la

empresa.
Contratar un número suficiente de empleados cualificados para satisfacer necesidades de la
organización, así mismo mantener y desarrollar personal competente y potenciarlo para
sintonizar con el crecimiento de la empresa.

La dirección de recursos humanos es el órgano centralizado que ayuda a asesora a todas las
demás direcciones y estructura de supervisión a hacer frente a sus responsabilidades en todas
las cuestiones de recursos humanos.

Funciones en la gestión de recursos humanos II

Principales funciones

 Reclutamiento y selección. Adaptación

 Formación. Promoción
 Administración de recursos humanos
 Prevención de riesgos laborales
 Psicología social
 Relaciones laborales
 Servicios sociales. Beneficios marginales

ORGANIZACIÒN OPERATIVA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El área de recursos humanos se puede conceptualizar desde 3 enfoques:

 Enfoque funcional o administrativo

En este enfoque el departamento de recursos humanos se configura como un área que

aglutina una serie de funciones, las cuales han ido evolucionando a lo largo del tiempo.

En sus inicios, los departamentos de recursos humanos tenían una orientación burocrática,
luego pasó a ser de tipo socio laboral y jurídica, actualmente se orienta a las funciones que
ayudan a integrar a las personas en la organización.

 Enfoque organizativo

La importancia de este enfoque es como presta sus servicios el departamento de recursos

humanos a la organización.

El departamento de recursos humanos intenta dar una respuesta de calidad haciendo

participar al resto de los departamentos de la organización conciliando las necesidades de los
diferentes departamentos con los objetivos de la organización.

 Enfoque estratégico

Una consecuencia del enfoque estratégico de recursos humanos, es la descentralización de

muchas de las funciones que hasta ahora abarcaba, a fin de priorizar las funciones estratégicas.

El responsable de recursos humanos se convierte en el animador indiscutible de las estrategias

de la organización, implementando nuevas herramientas.

NUEVAS VÌAS EN LA GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS

La empresa actual debe caracterizarse por disponer de personal que establezca planes
estratégicos en un entorno, donde el cambio es la norma y no la excepción.
En el XII Congreso de la Asociación Europea de Dirección de Personal, se llegó a la conclusión
de que las nuevas vías en la gestión de los recursos humanos de la empresa son:

 Gestión a la calidad y nuevas tecnologías

La empresa del futuro estará obligada a incidir en la calidad de sus productos y servicios, dado
que sin innovación y sin calidad será muy difícil que la empresa pueda mantener los niveles de
competitividad que van a exigir los nuevos mercados.

 Implementación de nuevas formas organizativas y sistemas de dirección

o Organización participativa

El nuevo estilo de dirección de recursos humanos que se requerirá en las empresas deberá
hacer participé por excelencia a todas las personas trabajadoras, de las decisiones que se
tomen en la organización.

El nuevo modelo de dirección se basará en la mejora de la calidad del factor humano de la

empresa.

o Descentralización de recursos humanos

La unidad central asesorará, complementará y apoyará a las unidades periféricas, que son las
operativas, beneficiándose de su actividad.

Fijan un plan y establecen una serie de etapas, las cuales deben guiarse por unas premisas.

o Externalización de funciones de recursos humanos

Necesidad de subcontratar y externalizar parte de los recursos y funciones de los

departamentos de recursos humanos a consultorías u otras organizaciones especializadas.
Dentro de las tareas de recursos humanos que pueden externalizarse están:
o Comunicaciones
o Compensación
o Sistema de información para recursos humanos
o Gestión internacional/ expatriados
o Desarrollo de la organización
o Gestión de la seguridad y el riesgo
 o Formación
 Establecimiento de nuevos modelos de las relaciones laborales

Las relaciones laborales se han ido modificando principalmente respecto a 3 ámbitos:

o Duración de la jornada laboral

o Relaciones contractuales
o Sistemática de trabajo

PERFIL DEL RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

Los integrantes de un departamento de recursos humanos tienen que ser profesionales

capaces de desarrollar y conducir la gestión de los recursos humanos de las organizaciones
para enfrentar con éxito la competitividad creciente del mundo de los negocios.

Deben tener 4 facetas diferenciadas y una serie de conocimientos que permitan entender
adecuadamente las distintas áreas de la empresa y apartar valor a las mismas.

 Disposición para asumir responsabilidades

Implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos para poder cumplir con eficacia
sus responsabilidades.

 Capacidad para ser perceptivo

Necesita ser perceptivo y empático con los empleados, así mismo debe ser perceptivo
introspectivamente para que conozca aciertos, debilidades y metas de los demás y propios.

 Capacidad para ser objetivo

La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e

imparcialmente, es un aspecto vital de la toma de decisiones analíticas.

 Capacidad para establecer prioridades adecuadas

El responsable de recursos humanos enfocado hacia las prioridades presta atención a las áreas
más importantes y críticas, y no se deja distraer por los problemas superficiales.

 Capacidad para comunicar

Capacidad para transmitir y recibir información en forma útil.

PLANEACIÒN ESTRATÈGICA DEL TALENTO HUMANO

Planear según Reyes (2003), es “fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, establecer
los principios que habrán de orientar la secuencia de las operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización”. En este proceso de
planeación estratégica del talento humano está orientado a definir qué tipo de recursos
humanos se necesitan para lograr los objetivos de la organización y muchos autores han dado
su propia definición a este proceso.

Existieron diferentes autores que plantearon su punto de vista sobre la planeación estratégica
entre los cuales están Dolan, Jackson, Schuler, Rodriguez, Cuesta, Llanos, Arias y Heredia estos
últimos señalan que es necesario realizar un análisis interno y externo de la empresa, para sí
encaminar los esfuerzos del área a favor del desarrollo y el crecimiento de la organización, con
una proyección a largo plazo.
La planeación debe:

 Proactiva
 Confiable
 Analítica
 Excelente
 Integradora

Las relaciones más significativas según Dolan, Valle, Jackson, Schuler (2003) son:

 Análisis del puesto de trabajo

 Reclutamiento y selección
 Formación y perfeccionamiento
 Gestión de la carrera profesional

Para Cuesta (2008), la planeación de recursos humanos tiene 2 objetivos específicos que son:

1. Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de

personas
2. Indicar situaciones en cuanto a personal que son imposibles de encontrar en el futuro

Chiavenato (2002) señala varios modelos de planeación de recursos humanos:

 Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio

 Modelo basado en segmentos de cargos
 Modelo de sustitución de cargos clave
 Modelo basado en el flujo de personal
 Modelo de planeación integrada

Procesos de la Planeación de Recursos Humanos

La planeación debe realizarse a nivel de sistemas de trabajo, selección, formación, sistemas de

compensación, relaciones laborales y clima, información y control, y sistema de flujo del
talento humano.

Las etapas que componen el proceso de planeación integral del talento humano son:

 Etapa 1: Integración de los objetivos de la organización con los objetivos del área de
gestión del talento humano.
 Etapa 2: Determinar las necesidades de dotación.
 Etapa 3: Realización del pronóstico de personal.
o Demanda de personal
o Oferta de personal

Alpaner (1985), propone 5 categorías que indican la disponibilidad del personal para ejecutar
los planes de la organización:

I. Distribución funcional del personal

II. Factores personales
III. Educación
IV. Desempeño del empleado
V. Objetivos de los empleados
Otros autores proponen varios métodos o técnicas que ayudan al proceso de pronosticar la
demanda del personal, Sánchez (1993), menciona que para pronosticar la demanda de
personal, se debe apoyar en:

 Experiencia
 Encuestas
 Promedios
 Con base en los objetivos

Wether (1991) plantea:

 Técnicas de pronósticos basadas en la experiencia

 Pronósticos basados en tendencias
 Otros métodos

Llanos (2005) afirma que para realizar la auditoria se cuentan con herramientas como:

 Cuestionarios
 Entrevistas
 Observación directa
 Investigación documental

POLITICA GENERAL DEL TALENTO HUMANO

Rodríguez (2002) se refiere a la política general del talento humano como el conjunto de
criterios generales que orientan la acción, al mismo tiempo que se fija límites y enfoques bajo
los cuales habrá de realizarse, y que requieren la decisión de un jefe para poder ser aplicadas.

Existen dos tipos de políticas de personal:

 General: Prioriza el talento humano por encima de los recursos de la organización.

 Particulares: Encargadas de campos específicos en cuanto al personal.

Las cuatro áreas de la política general del talento humano definidas por Rodríguez son:

1. Influencia del empleado

2. Sistemas de trabajo
3. Flujo de recursos humanos
4. Sistema de recompensas

Las políticas generales del talento humano son un código de valores y comportamientos en la
organización, por lo cual muchas coinciden en varios aspectos, pero también hay ciertas
características que las hacen únicas y puede ser a partir de ellas, que se construye paso a paso
una cultura organizacional que guía el talento de la organización hacia el logro de los objetivos.

ANALISIS Y DISEÑO DE CARGOS

El análisis y diseño de cargos consta de 2 componentes importantes:

1. Análisis del cargo o puesto, se refiere a la descripción del puesto, sus funciones,
actividades y responsabilidades
2. Diseño del cargo, se refiere a la definición del perfil que se requiere para cumplir con
las funciones descritas
Ambos componentes se verán reflejados en el Manual de Funciones, contribuye al
mejoramiento del desempeño de las personas y el aumento de la productividad de la
organización.

Análisis del cargo o del puesto

Se reúne la descripción de cargos, se define qué es lo que hay que hacer (tareas y
atribuciones), como hay que hacerlo (métodos) y para que hacerlo (objetivos).

Las variables que debe considerar el análisis de cargos desde el punto de vista de Llanos
(2005), son:

 La experiencia
 Las responsabilidades
 El nivel de esfuerzo
 Las características de la personalidad
 Los requisitos físicos
 Los requisitos intelectuales
 Las condiciones de trabajo

La información obtenida en el análisis de cargo, es utilizada como base de varias actividades

propias de la gestión del talento humano, entre ellas están:

 Reclutamiento y selección
 Compensaciones
 Evaluación de desempeño
 Capacitación

Proceso de análisis de cargos

Algunos autores como Dessler (2001) plantean que hay una serie de pasos necesarios para
desarrollar el análisis:

1. Identificar para qué se usará la información

2. Revisar la información básica ya existente
3. Identificar los puestos representativos de las áreas
4. Analizar el puesto a través de un proceso de recolección de datos
5. Verificar la información
6. Generar como resultado la descripción y especificación del puesto

Otro elemento que se debe tener en cuenta para la recolección de información es el ambiente
de trabajo y las calidades y condiciones de ese ambiente.

Métodos para la recolección de datos en el análisis de cargos

Los métodos más empleados para la recolección de datos para el análisis y diseño de cargos
según Gómez, Balkin y Cardy (2003) y de Cenzo y Robbins (2001) son:

 La observación directa
 El cuestionario
 La entrevista directa
 Los métodos mixtos

Diseño del cargo

Proceso mediante el cual se identifican las especificaciones o requerimiento ideales que debe
cumplir la persona que vaya a ocupar un puesto de trabajo específico; es denominado perfil
del cargo y es necesario para el proceso adecuado de selección, ya que tiene como base las
necesidades de la organización.

Proceso de la descripción del cargo

La descripción implica dejar evidencia escrita de las actividades que realiza la persona que
ocupa determinado cargo en la organización, la manera en que lo hace y las condiciones bajo
las cuales realiza el trabajo.

Dentro del proceso se debe tener en cuenta:

 La identificación y resumen del puesto

 Las relaciones
 Las responsabilidades y deberes
 La autoridad y estándares del puesto
 Las condiciones de trabajo
 Las especificaciones del puesto

El proceso concreto de Diseño del cargo consta de las siguientes etapas, según Dessler (2001):

1. Identificación del cargo

2. Resumen del puesto
3. Relaciones
4. Responsabilidades y deberes

EL ANÀLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El ADT es el proceso que permite conocer, estudiar y ordenar las actividades que desarrolla
una persona en su puesto de trabajo, asi como los requisitos indispensables para su eficaz
desempeño.

El análisis de puestos hace referencia a la identificación y el registro de todos los elementos

que lo componen: tareas, funciones, deberes, responsabilidades, fines, condiciones y los
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para su ejecución.

Características de análisis de puestos

El proceso tiene características muy particulares, entre las cuales podemos mencionar las
siguientes:

1. Es un diagnóstico de los puestos que conforman la organización.

2. Brinda pautas a los directivos para conocer qué hace o debe hacer el ocupante del
puesto y si dará o no valor agregado a la compañía.
3. De acuerdo con lo anterior, brinda pautas para tomar la decisión acerca de si se
autoriza o no la creación o continuidad del puesto.
4. Permite identificar puestos delgados, que son aquellos que hacen poco y desempeñan
escasas funciones, que realmente no justifican su presencia.
5. Identifica puestos con múltiples funciones que no permiten que sus ocupantes sean
productivos y es necesario reestructurarlos o crear nuevos a partir de ellos.
6. Tambien existen puestos cuyos ocupantes desempeñan actividades similares a la de
otros, cuya actividad duplicada es superflua y no se justifica.
 7. El análisis es concreto, objetivo, congruente con lo que la empresa requiere y no es
normativo (Naumov, 2011).

Componentes del análisis de puestos

El análisis se divide en descripción del puesto y la especificación de los requisitos del puesto
(Dolan, Valet et al., 2007).

A su vez Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2011) proponen 3 aspectos del puesto de
trabajo:

 El contenido
 Los requisitos del puesto
 Contexto del puesto

LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es un documento escrito que identifica, describe y define una labor a partir de diversas
características.

Nombres más comunes de los puestos

Se debe establecer de manera clara y constante su jerarquía de niveles que debe estar
alineada con su plataforma estratégica, con su estructura organizacional y con el sistema de
gestión humana, a fin de guardar el equilibrio entre los puestos que integran la organización.

Especificaciones o perfil del cargo

Relaciona los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para un desempeño

satisfactorio, al igual que requisitos físicos que debe cumplir el ocupante (Chiavenato, 2009).

TÈCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

Las técnicas más utilizadas para recabar la información sobre los cargos son:

 Entrevista
 Cuestionario
 Diario o bitácoras
 Observación

Combinación de técnicas

El analista puede usar cuestionarios con observaciones en campo, o cuestionarios con

entrevistas, con el propósito de obtener mayor información y más confiable.

Comités

Esta técnica se emplea principalmente cuando aún no se tienen empleados o analistas que
realicen el trabajo, pues la empresa apenas está en la fase de diseño.

ETAPAS DEL PROCESO PARA EL DISEÑO DEL ANÀLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

 Planificación
 Operación
 Administración

UTILIDADES E IMPORTANCIA DEL ANÀLISIS DE PUESTOS

Para la empresa

Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

Para el departamento de gestión humana

 Aporta el análisis de la estructura organizacional y de los puestos de trabajo.

 Contribuye al proceso de planificación del talento humano
 Facilita los procesos de reclutamiento y selección de personal
 Brinda elementos para el diseño de los programas de entrenamiento y desarrollo
 Sirve de base para la valoración de cargos en diseños de estructuras salariales y
programas de retribución o remuneración.
 Orienta el proceso de evaluación del desempeño o rendimiento de manera objetiva.
 Sirve de base para el diseño del programa de salud ocupacional.
 Guía al gerente.
 Ayuda a descubrir obligaciones o funciones no asignadas.

Para los supervisores

Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a su vigilancia,

permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo.

Para el trabajador

Le permite conocer con precisión lo que debe hacer.

MÈTODOS ESTRUCTURADOS DE ANÀLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Reciben esta denominación por la forma y el procedimiento establecido para recopilar los
datos. Existen técnicas centradas en el puesto de trabajo y técnicas centradas en la persona,
algunas de ellas son:

 Análisis funcional del puesto

 Cuestionario de descripción de los puestos de gerencia
 Método Plan HAY
 Cuestionario de análisis de puestos de E.J. McCormick
 Análisis de capacidades físicas
 Técnica del suceso critico

TENDENCIAS EN EL PROCESO DE ANÀLISIS DE PUESTO

Es incorporar las competencias claves de la compañía y los comportamientos que son similares
para la mayoría de los cargos y departamentos de la organización.

EL INSTRUMENTO: CÒMO DISEÑAR Y ANALIZAR LOS PUESTOS DE TRABAJO

El instrumento, debe incorporar los siguientes aspectos:

 Aporte del cargo a la plataforma estratégica de la compañía

 Identificación del modelo bajo el cual se diseña el cargo de acuerdo con las
características de la cultura organizacional.
 Tipo de estructura organizacional que posee la empresa y ubicación del cargo dentro
de ella.
 Características esenciales.
  El registro del conocimiento entendido como grupo de saberes, competencias y
habilidades que se requieren para un desempeño exitoso.

COMPONENTES DEL INSTRUMENTO

 Diseño del puesto

 Descripción del puesto

Los requisitos de estilos para redactar una descripción de puestos son los siguientes:

o Claridad
o Sencillez
o Concisión
o Precisión
o Viveza

Componentes de una descripción de puestos de trabajo:

 Identificación del cargo

 Resumen ejecutivo del cargo
 Funciones
 Indicadores
 Relaciones del cargo
 Responsabilidades
 Supervisión ejercida y recibida
 Impacto y autoridad para la toma de decisiones
 Salud laboral

 Perfiles del puesto de trabajo

Incluye una lista con las características o calificaciones mínimas aceptables que debe poseer
una persona cualquiera que ocupe un puesto particular. Los aspectos más relevantes para la
determinación del perfil del cargo son:

1. Conocimientos requeridos
2. Rol desempeñado
3. Competencias asociadas con los roles

 Definición de competencias

Se definen como el conjunto de características propias de la persona, que se evidencian en los

aspectos del ser, saber y saber hacer, las cuales le permiten mostrar un desempeño superior
en su puesto de trabajo y en su entorno laboral.

 Características de las competencias

1. Estar adaptadas a la actividad frente a las exigencias del presente y el futuro.
2. Deben ser fácilmente codificables, administrables, mediables y evaluables.
3. Deben traducirse en conductas y comportamientos fácilmente observables en un
entorno laboral.
4. Desde ser definidas en un lenguaje de fácil comprensión en todos los niveles de la
organización.
 Tipos de competencias
o Corporativas
o Técnicas
o Actitudinales
o Área
o Nivel Jerárquico
o Umbrales
o Saber
o Saber hacer
o Ser