Gestión y Dirección de Obras Complejas. Tomo I - (PG 1 - 210)

Gestión y Dirección de
Obras complejas,
trabajando en zonas tecnológicas,
sobre equipamiento funcionando.
TOMO I – Obra edificio anexo
Arq. Jorge Ignacio Quintana

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Quintana, Jorge Ignacio. Gestión y dirección de obras complejas. Tomo I, Editorial Nobuko, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/senavirtualsp/detail.action?docID=3220816.
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GESTIONYDIRECCIONDEOBRASCOMPLEJAS–Arq.JorgeIgnacioQuintana–CP67ͲAño2012

RESUMEN:
El T.I.F. se resume en base al análisis de las OBRAS EDIFICIO ANEXO / INSTALACION
V.R.F. / OBRA MEZZANINE y su implantación en edificio de valor patrimonial, abordando
la RESOLUCION A LA COMPLEJIDAD DE LA PROBLEMÁTICA INHERENTE AL
PROYECTO Y EJECUCION DE LAS OBRAS COMPLEJAS, DE MEDIANA Y GRAN
ESCALA las cuales fueron ejecutadas SOBRE EQUIPAMIENTO TECNOLOGICO en
FUNCIONAMIENTO considerando la GESTION DE RIESGOS en base a las siguientes
funciones:
1 - DIRECCION DE OBRA: En base a la ejecución de obras de mediana y

gran escala de ALTA TECNOLOGIA (High-tech), habiendo sido Director de
Obra del Edificio Anexo, Instalación V.R.F. y Obra Mezzanine
(entrepiso de estéreo estructura sobre planta baja). Las 3 obras fueron
complejas, con time-lines inamovibles, trabajando sobre equipamiento
tecnológico ( Instalaciones para transmisión en vivo de Tv HD satelital )en
funcionamiento considerando la GESTION del RIESGO de las tareas
ejecutadas, trabajando en conjunto con equipos de asesores, gremios,
contratistas y el departamento de Higiene y Seguridad del comitente y del
contratista principal, coordinando planes de trabajo semanales ( en base a
Diagrama de Gantt ) para su aprobación previa por parte de la compañía
para la ejecución de las tareas, consiguiendo cumplir con los objetivos de
entrega de etapas de obras en tiempo y forma sin afectar al funcionamiento
del comitente con el desarrollo de las obras .
2 - GERENCIAMIENTO DE OBRA : En base a la GESTION de obras de

mediana y gran escala de ALTA TECNOLOGIA ( High-tech ), del Master
Plan Turner 2008/2010, se realizaron tareas de COORDINACION DE
LICITACIONES, RECOMENDACIÓN DE ADJUDICACIONES, ASEGURAR
LA COMPRENSION DE LA INFORMACION, PRESENTACION DE
INFORMES, MONITOREAR LA CONSTRUCCION, ANTICIPAR Y
RESOLVER PROBLEMAS GESTIONANDO EL RIESGO, ADMINISTRAR
CERTIFICACIONES Y PAGOS EN PLAZOS, GESTIONAR EL
CUMPLIMIENTO DE HIGIENE Y SEGURIDAD, COORDINAR TAREAS .
Se consiguió respetar los tiempos de obra a través del monitoreo de time-

lines de manera periódica, controlando la ejecución de las tareas y la
CALIDAD deseada hacia nuestro comitente, evitando la generación de
ADICIONALES por parte de las contratistas.
ʹ
OBRA ANEXO cI / OBRA INSTALACION V.R.F. cII / OBRA MEZZANINE cIII


INDICE
- INTRODUCCION / GUIA DE LECTURA: Pág. N° 5
- DESARROLLO / DEFINICION DEL OBJETO DE ESTUDIO: Pág. N° 6
- ESTADO GENERAL DE LOS ESTUDIOS / CONCEPTOS GENERALES: Pág. N° 8
- OBJETIVOS / HIPOTESIS: Pág. N° 73
- MARCO TEORICO: Pág... N° 75
- METODOLOGIA: Pág. N°110
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPITULO I: OBRA EDIFICIO ANEXO.
1_ Gerenciamiento de la Obra Edificio Anexo – Pág. N° 111
1.1._ Dirección de Obra Edificio Anexo – Pág. N° 178
1.2_Control de la Obra Edificio Anexo con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y

COSTO – Pág. N° 182
ANEXOS
1 – Anexo Pliegos y Normativas EDIFICIO ANEXO - Pág. N° 190
1.1 – Anexo Planos EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 409
1.2 – Anexo Planillas EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 427
1.3 – Anexo Diagramas de Gantt EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 457
1.4 – Anexo Fotografías EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 469
------------------------------------------------------------------------------------------
CAPITULO II: OBRA INSTALACION V.R.F.
2_ Gerenciamiento de la Obra Instalación V.R.F. – Pág. N° 532
2.1._ Dirección de Obra Instalación V.R.F. – Pág. N° 566
2.2_Control de la Obra Instalación V.R.F. con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y

COSTO – Pág. N° 594
͵
ANEXOS

2 – Anexo Pliegos y Normativas INSTALACION V.R.F. - Pág. N° 611


2.1 – Anexo Planos INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 636
2.2 – Anexo Planillas INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 650
2.3 – Anexo Diagramas de Gantt INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 651
2.4 – Anexo Planificaciones semanales INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 664
2.5 – Anexo Fotografías INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 666
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPITULO III: OBRA MEZZANINE.
3_ Gerenciamiento de la Obra Mezzanine – Pág. N° 724
3.1._ Dirección de Obra Mezzanine – Pág. N° 772
3.2_Control de la Obra Mezzanine con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y COSTO –

Pág. N° 774
ANEXOS
3 – Anexo Pliegos y Normativas MEZZANINE - Pág. N° 791
3.1 – Anexo Planos MEZZANINE – Pág. N° 994
3.2 – Anexo Planillas MEZZANINE – Pág. N° 1012
3.3 – Anexo Diagrama de Gantt MEZZANINE – Pág. N° 1017
3.4 – Anexo Planificaciones semanales MEZZANINE – Pág. N° 1021
3.5 – Anexo Esquemas y Certificaciones MEZZANINE – Pág. N° 1026
3.6 – Anexo Fotografías MEZZANINE – Pág. N° 1031
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
- CONCLUSIONES: Pág. N° 1136
- FUENTES Y BIBLIOGRAFIA: Pág. N° 1137
- GLOSARIO Y TERMINOLOGIA: Pág. N° 1141
- CURRICULUM VITAE: Pág. N° 1145
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ͷ


INTRODUCCION
- Objeto de Estudio : Estudio de la calidad / tiempo y costo en base a 3 obras
desarrolladas de mediana y gran escala correspondientes al Master Plan Arquitectura de
la Empresa Multinacional con servicios de MULTICANALES HD ubicada en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires .
- Objetivo General: Estudio de 3 obras desarrolladas en base a la intervención

arquitectónica en edificio de valor patrimonial y su re funcionalización con oficinas.
- Objetivos Específicos: Abordar desde la práctica profesional la complejidad de la

problemática inherente al proyecto y ejecución de las siguientes obras considerando la
GESTION DE RIESGOS:
1 - OBRA EDIFICIO ANEXO (Capítulo I)
2 - OBRA INSTALACION V.R.F. (Capitulo II)
3 - OBRA MEZZANINE (Capitulo III)
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GUIA DE LECTURA:
Generación del Máster Plan de Arquitectura y crecimiento con la generación / planificación
y documentación de obras de mediana y gran escala (haciendo referencia a las 3 obras
mencionadas en los capítulos 1 / 2 / 3) las cuales fueron ejecutadas sobre equipamiento
tecnológico en funcionamiento.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ͷ


DESARROLLO
1 - DEFINICION DEL OBJETO DE ESTUDIO.
CAPITULO 1: OBRA EDIFICIO ANEXO.
1_ Gerenciamiento de la obra Edificio Anexo: Coordinación de la licitación /

Recomendación de las adjudicaciones / Manejo de equipos de trabajo / Asegurar la
comprensión de la información / Presentación de informes / Monitoreo de la construcción /
Anticipación y resolución de problemas / Administración de certificaciones y pagos en
plazo / Gestión del cumplimiento de Higiene y Seguridad / Coordinación de tareas y
control de Time-Line.
1.1._ Dirección de Obra Edificio Anexo: Manejo de contratistas / Planes de Obra

/ Time-Lines / Dirección y control de obra / Planteo de Objetivos para la entrega de etapas
de obra en tiempo y forma.
1.2_Control de la obra Edificio Anexo con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y

COSTO: Control de la calidad de los materiales según Pliego de Especificaciones
Técnicas / Control de Time – Lines y Planes de Trabajo / Diagrama de Gantt / Control de
Curva de Inversiones y adicionales.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPITULO 2: OBRA INSTALACION V.R.F.
2_ Gerenciamiento de la obra Instalación V.R.F.: Coordinación de la licitación /

Recomendación de las adjudicaciones / Manejo de equipos de trabajo / Asegurar la
comprensión de la información / Presentación de informes / Monitoreo de la construcción /
Anticipación y resolución de problemas / Administración de certificaciones y pagos en
plazo / Gestión del cumplimiento de Higiene y Seguridad / Coordinación de tareas y
control de Time-Line.
2.1_ Dirección de Obra V.R.F.: Manejo de contratistas / Planes de Obra / Time-Lines /

Dirección y control de obra / Planteo de Objetivos para la entrega de etapas de obra en
tiempo y forma.
2.2_Control de la obra V.R.F. con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y COSTO: Control

de la calidad de los materiales según Pliego de Especificaciones Técnicas / Control de
Time – Lines y Planes de Trabajo / Diagrama de Gantt / Control de Curva de Inversiones
y adicionales.
͸
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



CAPITULO 3: OBRA ENTREPISO METALICO SOBRE PLANTA BAJA
- (MEZZANINE).
3 _ Gerenciamiento de la obra Mezzanine: Coordinación de la licitación / Manejo de
equipos de trabajo / Recomendación de las adjudicaciones / Asegurar la comprensión de
la información / Presentación de informes / Monitoreo de la construcción / Anticipación y
resolución de problemas / Administración de certificaciones y pagos en plazo / Gestión del
cumplimiento de Higiene y Seguridad / Coordinación de tareas y control de Time-Line.
3.1_ Dirección de Obra Mezzanine: Manejo de contratistas / Planes de Obra / Time-

Lines / Dirección y control de obra / Planteo de Objetivos para la entrega de etapas de
obra en tiempo y forma.
3.2_Control de la obra Mezzanine con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y COSTO:

Control de la calidad de los materiales según Pliego de Especificaciones Técnicas /
Control de Time – Lines / Planes de Trabajo / Diagrama de Gantt / Control de Curva de
Inversiones y adicionales.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
͹


ESTADO GENERAL DE LOS ESTUDIOS – Conceptos
generales.
Estructura básica por departamentos en un canal de televisión:
En un medio de comunicación audiovisual, específicamente un canal de televisión, existen

diferentes departamentos o gerencias, que a su vez se subdividen en coordinaciones.
Estos departamentos trabajan en forma conjunta y articulada para prestar un servicio de
calidad a los televidentes, o también llamados ahora usuarios del espectro televisivo.
Principalmente estos departamentos dependen de una presidencia o gerencia general
que es la que se encarga de dictar la línea directa de cómo se debe trabajar y funcionar,
establece órdenes y reglas internas aprueba o desaprueba la programación que se
transmite. Seguidamente cada departamento o gerencia tiene un jefe o gerente
encargado del buen funcionamiento de su área y del trabajo de los empleados que tenga
bajo su mando. Esta información fue recogida luego de una visita realizada al canal
TELECENTRO, de Barquisimeto.
Entre los departamentos más importantes de un medio audiovisual está:
La gerencia de Administración: dentro de este departamento se encuentran las

coordinaciones de Contabilidad y Recursos Humanos. Esta gerencia es la encargada de
la facturación de lo que se realice en ventas, del flujo de caja y caja chica, de los pagos de
servicios y a proveedores, de la contabilidad de la empresa, de todo lo que son ingresos y
egresos. Igualmente debe estar a la par de todo lo que son deberes de ley que rigen un
medio de comunicación, por ejemplo, los aranceles de la Ley de Telecomunicaciones;
debe estar al día con los tributos que hagan por razón de impuesto para el Seniat.
Asimismo, es la responsable del pago puntual de todos los sueldos, salarios y
reivindicaciones para los empleados de laplanta.b) La gerencia de Ingeniería: es la que se
encarga de todo lo relacionado con las señales y equipos de transmisión. De la señal
dependiendo si es una televisora UHF o VHF, si es abierta o cerrada, si viaje por cables o
por el aire, entre otros. En el caso de los equipos es la gerencia responsable de coordinar
la alineación de las microondas con la repetidora, que es la que recibe la señal matriz y la
transmite a otros estados de ser el caso. El departamento de ingeniería tiene a su cargo
las programaciones que se realizan fuera del estudio, es decir, desde exteriores, su
correcta transmisión desde un punto específico desde donde estén las microondas hasta
el canal de televisión.
La gerencia de Operaciones: es la encargada de organizar todo lo que es la

estructura de camarógrafos, utileros, escenógrafos, directores, operadores de audio,
operadores de máster, todo el personal que se maneja para que pueda salir la
programación al aire desde el estudio de televisión. También organiza conjuntamente con
la gerencia de Ingeniería el pre giras de medios o eventos que se hagan desde un lugar
ͺ
en exteriores ya que es un trabajo técnico y táctico. Ésta es la gerencia estratégica) La

gerencia de Ventas y Relaciones Públicas: es la responsable de organizar las tarifas


comerciales dela empresa, cómo se debe vender la programación, la programación
rotativa de la empresa, ponerle costo las cuñas, los comerciales, ponerle coto a las
preventas, a los diferentes paquetes publicitarios dependiendo de la época (semana
santa, carnaval, navidad, etc.) todo ese tipo de actividades las realiza este departamento.
De igual manera debe mantener las relaciones públicas bien articuladas entre lo que es
público interno y público externo, eso permite mantener una buena relación comercial a
través de lo que es una relación de amistad entre lo que es el canal y las diferentes
instituciones públicas y privadas. Realiza intercambios, paquetes publicitarios a clientes
efectivos y manejan las empresas de publicidad. E) La gerencia de Prensa: se encarga de
coordinar todo lo relacionado con los periodistas, de enviar cada corresponsal a cubrir una
fuente específica, organiza los camarógrafos de prensa, la información quese redacta,
realizan los lead que dirán las anclas en el estudio. Dentro de esta gerencia se encuentra
la coordinación de noticiero, tanto matutino, meridiano y estelar) La gerencia de
Producción: actúa también en la parte de preproducción, se puede decir que es el pilar
fundamental en la organización del medio audiovisual. Es la gerencia que maneja todo lo
que reproduce en el medio de comunicación, de elaborar y coordinar la parrilla de
programación, de revisar es dicha parrilla los programas que deben salir al aire o los que
no deben transmitirse, se encarga de revisar cómo está la programación, de dar toques
técnicos para mejorar el programa, que no se proyecten fallas o defectos técnicos, es a su
vez la responsable de que el máster cumpla con la parrilla de programas. De igual manera
debe saber cuáles son las necesidades de los usuarios del espectro televisivo y diseñar
programación que cumpla con éstas. Es la gerencia dinámica y compleja.
La gerencia de postproducción: responsable de la edición, pietaje, montaje,

dirección de diseño gráfico, edición lineal y no lineal, entre otros. Trabajan con programas
como adobe premier, photoshop,coreldraw, animación en 2D, animación en 3D, y otros
programas que permiten reproducción de un programa televisivo) Paralelamente existen
otras coordinaciones como las de: videoteca, encargada del almacén de la programación
que se hace por años en el canal; comerciales, encargada únicamente de la transmisión
delas cuñas publicitarias; diseño gráfico, a cargo de realizar la imagen corporativa de la
empresa, entre otros departamentos que conforman la estructura de un canal de
televisión.
Los estudios de tv y su dotación e infraestructura

La televisión se ha desarrollado como un avance tecnológico y didáctico, de mayor

alcance y penetración en las personas en las últimas décadas, sin embargo, lo que se ve
a través de la pantalla del televisor, tiene su trabajo, estilo capacitación, y mucho más, y
este trabajo es el que lleva a los televidentes pensar que es lo ocurre tras cámaras, o
mejor aún, como lo hacen, o como es el canal o el estudio en que graban, quedando
muchas veces decepcionados. Los estudios de televisión en su totalidad, deben estar
equipados y acondicionados en su infraestructura, de modo combatiente y resistente a
ͻ
cualquier eventualidad-como un terremoto-, pero para esto el edificio, casa, o

construcción de cualquier tipo a la que está sujeto debe estar bien preparada y soportada
desde sus bases hasta el techo. Todo aspecto de infraestructura debe ser revisado por


ingenieros y expertos del campo, además de obtener la aprobación de los organismos
competentes para su funcionamiento y además la seguridad del estudio y de los que allí
laboran. En aspectos técnicos, los materiales parecen sencillos pero no lo son, se ven
pocos y muchos, dependiendo del tipo de estudio, y dependiendo del tipo de programa;
según el programa a transmitir o agravar, claro está. Los materiales o dotaciones deben
estar basados en las funciones de imagen y movimiento, monitoreo, análisis,
comparación, esquemas, vistas, ángulos, y demás.
Para ello, se debe empezar por la electricidad, los aparatos deben funcionar con corriente
alterna y fija para su funcionamiento, utilizar cables extensivos de gran potencia, además,
deberán ser mantenidos mensualmente y estar resguardados para evitar accidentes, en
ningún caso podrá haber fallas eléctricas, de lo contrario todo saldría mal. Todo estudio
por sencillo que sea deberá tener allí: las cámaras, la iluminación correspondiente y de
variada, controles de estudios, sistemas de grabación, transmisores y monitores, así
como especialistas ella utilización de estos equipos, y un personal altamente capacitado
para controlar cada espacio y metro cuadrado del estudio.
Diferencias entre los estudios tradicionales analógicos y los estudios

digitales
Son varias las diferencias que existen entre los estudios de tv digitalizados y los estudios
tradicionales, a continuación algunas de ellas: 1. Los estudios de tv tradicionales cuentan
con grandes lámparas de halógeno que producen altos niveles calor, a diferencia de esto,
los estudios digitalizados tienen una iluminación basada en leds, esta tecnología permite
estar grabando por gran cantidad de horas sin generar calor, además ayuda a
ahorrarenergía.2. Mientras los estudios tradicionales no tienen tantos micrófonos y no
producen trasmisiones tan nítidas, los estudios digitalizados utilizan micrófonos Shure,
Akg, Audio-Technica, CAD y Rode en distintos tipos: de mano, lavareis, de caña y de
condensador. Asimismo, este audio es procesado por una seria delimitadores
procesadores y ecualizadores para dar más nitidez y fidelidad3. Las diferencias también
son claras en el área de cámaras debido a que las filmadoras tradicionales graban con
cintas o casetes que después tienen que ser cambiados de formato para poder ser
traspasados a la PC, las cámaras de los estudios digitales en su mayoría son cámaras
profesionales en alta definición de1080p por 24 cuadros por segundo, mejor conocido
como cine digital. De la misma manera, son filmadoras sin ningún tipo de cintas que
cuentan con disco duro lo que hace la señal totalmente digital, además de esto al no ser
cambiada de formato no desmejora de ningún modo la imagen.4. Otra diferencia clara de
estos estudios es el movimiento de las cámaras. En los estudios tradicionales los
movimientos de cámara son hechos por camarógrafos, una cantidad de personas que se
encargaban de hacer los travelling, los zoom, los paneos y los demás movimientos. A
diferencia de esto, en los estudios digitales todo el movimiento es computarizado
ͳͲ
mediante una tecnología conocida como tracking, es decir, todo el movimiento de las
cámaras es 100% digital. Igualmente, los estudios digitales están equipados de

teleprompters con pantallas LCD que ayudan a la lectura con menor inconveniente


La exportación de contenidos y servicios de producción televisiva.
Un diagnóstico sobre la situación actual y las perspectivas de la industria local
Los objetivos específicos comprometidos y
Cumplimentados, que serán desarrollados en el presente informe, comprenden:
- Identificar las principales modalidades de exportación de contenidos,
Formatos y servicios televisivos que efectúa la Argentina y la Ciudad de
Buenos Aires en particular;
- Presentar los principales agentes y las funciones que cumplen en los
Procesos de exportación de contenidos y servicios televisivos;
- Indagar sobre los mecanismos que han puesto en práctica las productoras y
Señales de televisión para la comercialización externa y sobre las estrategias
Que desarrollaron para avanzar en su internacionalización;
- Estudiar cuáles son las principales dificultades que obstaculizan la
Exportación de televisión y cuáles son las potencialidades y limitaciones de
La producción de contenidos y servicios audiovisuales;
- Determinar y recomendar políticas de promoción que favorezcan el comercio
Exterior de productos audiovisuales y ayuden a consolidar el
Posicionamiento externo de la Ciudad de Buenos Aires y de la Argentina.
Las actividades realizadas a efectos de los objetivos comentados fueron:
- Identificar las empresas productoras/exportadoras de servicios y contenidos

De televisión, la mayoría radicadas en la Ciudad de Buenos Aires, y
Seleccionar diferentes actores del sector a fin de realizar entrevistas
Personales con sus directivos;
- Sistematizar las entrevistas realizadas en la primera etapa considerando

ͳͳ
Variables generales (tamaño y estructura de la empresa, trayectoria,

Personal, equipamiento, etc.), otras relativas a su inserción internacional, y


Los principales obstáculos para consolidar su presencia internacional;
- Elaborar el formulario para la realización de una encuesta a productoras de
Televisión, en conjunto con otras dependencias del gobierno que trabajan
Con la industria audiovisual;
- Distribuir la encuesta a las empresas;
- Recepcionar y cargar los formularios de encuesta en una base de datos;
- Identificar errores e inconsistencias en las respuestas1.
Esta actividad está actualmente en proceso, con 19 encuestas recibidas al cierre de este
informe. Los resultados que deriven de su procesamiento serán utilizados en una etapa
posterior, para la ampliación y profundización de las conclusiones aquí desarrolladas. Al
final de este documento, se presenta el listado de firmas que contestaron la encuesta.
La industria de la televisión en Argentina moviliza fuertes inversiones, es generadora

de valor agregado, empleo calificado y divisas. Al mismo tiempo tiene un impacto
importante sobre el resto de los eslabones de la cadena de valor y sobre otros sectores
de actividad, creando un derrame sobre el turismo, la gastronomía, el transporte, la
producción y la venta de indumentaria y textiles, de muebles, etc. A nivel cultural, es
valorada porque difunde nuestra cultura y el idioma español en otros países.
En los últimos años la producción de contenidos audiovisuales realizados en la Argentina

y en particular en la Ciudad de Buenos Aires, se posicionó internacionalmente por su
calidad, originalidad y creatividad, registrando un importante crecimiento en cuanto a la
colocación y presencia de sus productos en los mercados externos (latas y cada vez más
formatos y servicios de producción).Según un informe de la Asociación Inglesa de
Distribuidores de Televisión, citado en Variety y en otras importantes revistas de Estados
Unidos y del Reino Unido, en 2005 la Argentina ya se ubicaba como el cuarto país más
importante en exportar formatos hacia el mundo (luego de Inglaterra, Estados Unidos y
Holanda).
El posicionamiento externo logrado por la industria de televisión nacional fue posible,

inicialmente, por una nueva configuración de la economía de la información a nivel
mundial y por la particular coyuntura macroeconómica argentina de los años 90s, que le
permitió al país iniciar tempranamente el proceso de transformación de su modelo de
producción, siguiendo los patrones internacionales. En la década siguiente, la industria
nacional se terminaría de consolidar como un polo exportador de contenidos
audiovisuales.
ͳʹ
Respecto del ámbito mundial, cabe recordar que el aumento acelerado de la circulación
trasnacional de productos televisivos desde los años 80s, se explica fundamentalmente

por la desregulación de los canales públicos en Europa occidental, el desarrollo del cable
y del satélite y la aparición de nuevas señales privadas en el este de Europa en los 90s


(tras la caída de la URSS), que significan, en conjunto, más señales y mayor cantidad de
espacios de tiempo para llenar con programación.
En particular, la desregulación en el Reino Unido, a partir de que la Broadcasting Act

(1990) dispusiera que las empresas públicas de televisión se proveyeran de productoras
independientes para, al menos, un cuarto de su programación, marcó el inicio de un
proceso de desintegración vertical de la industria. Asociados a este fenómeno deben
entenderse la creciente importancia adquirida por empresas dedicadas exclusivamente a
la producción de programas televisivos y la extensión del uso del formato en el comercio
mundial de contenidos audiovisuales2.
No obstante la consecuente proliferación de nuevas productoras independientes, la

participación europea en el intercambio audiovisual internacional se mantuvo en niveles
bajos, producto de la carencia de un idioma común masivo (como lo son el inglés o el
español), la tradicional especialización de la industria televisiva pública en géneros no
ficcionales y una simultánea carencia de géneros de ficción de atractivo cultural masivo y
universal (algo similar ocurre en Canadá, Japón y países africanos, cuyos modelos están
inspirados en el europeo). De esta forma, Europa mantuvo una alta y creciente
importación de programas de ficción desde Estados Unidos y América Latina en los 90s.
La entrada de productos argentinos al mercado europeo fue posible desde entonces bajo
la modalidad de formatos, cuya capacidad de adecuación a cada destino, supera las
dificultades que representan el idioma y la cultura para la exportación de latas. Desde los
grandes mercados europeos, por su parte, los mejores ingresos esperados por publicidad
determinan que la mayor parte de los programas emitidos se hagan localmente, por
cuanto el espacio para lo extranjero está limitado a la compra de formatos y a la
transferencia de ideas y know how para la realización del producto. Estas adquisiciones
les permiten además, cubrir las cuotas de producción local, ya que las adaptaciones de
ideas extranjeras son consideradas producciones propias según la legislación vigente.
El auge en las importaciones europeas de programas (primero desde el oeste, y luego

desde el este), colocó a Argentina en un lugar privilegiado por su capacidad de
producción y cierto reconocimiento internacional (especialmente en el género de
telenovelas por la penetración que lograron las de Omar Romay a principios de los
Desde el inicio del comercio internacional de contenidos televisivos en los años 70s hasta
ese entonces, la forma más común de intercambio había sido la venta de latas, es decir
de programas terminados. 90s y las protagonizadas por Andrea del Boca)3. En especial,
la buena inserción de los contenidos nacionales en mercados del este europeo y también
de América
Central, se fue consolidando por tratarse de países caracterizados por una torta
ͳ͵
publicitaria relativamente pequeña, con baja capacidad de producción local y creaciones

de poco monto de inversión (fundamentalmente noticieros, talk-shows, y variedades) y,

consecuentemente, con tasas de transmisiones norteamericanas y regionales elevadas.


A nivel mundial se verificaron cambios en las formas de producción, adoptándose un
modelo de especialización flexible basado en la desintegración vertical, la diferenciación y
la subcontratación por proyecto. El uso extendido del formato dio a países en desarrollo
con infraestructura y trayectoria en la producción audiovisual, como Argentina, un lugar
importante dentro del proceso productivo global, que muestra una división del trabajo bien
definida. A partir de una estructura productiva de red, se aprovechan las nuevas
tecnologías para el intercambio de contenidos y servicios y se acortan las distancias,
adaptándose el proceso productivo a proyectos empresariales específicos (López,
Ramos, Torres, 2009; Alejandro Artopoulos, 2006).
En particular en la Argentina, la coyuntura económica de los años 90s,

caracterizada por un proceso privatizador y nuevas formas de organización del
trabajo, derivó en un cambio sustancial dentro del modelo de producción
audiovisual local, en sintonía con lo ocurrido en el resto del mundo.
Progresivamente, los canales de aire delegaron la producción de contenidos enfirmas

independientes que surgieron durante esos años, orientando el modelo hacia el patrón de
especialización flexible. De este modo, los canales redujeron el riesgo que implicaba
asumir toda la producción de contenidos de su grilla y permitieron una creciente
especialización de las empresas en diferentes géneros. Además, se produjo un
importante ingreso de capitales internacionales a la radiodifusión local (favorecido por la
flexibilización de algunos puntos clave de la ley de radiodifusión Nº 22.285) que derivó en
una mayor concentración de medios. El tipo de cambio facilitó la incorporación de
tecnología de punta en los canales y en las productoras, acorde a los estándares
internacionales de producción audiovisual. Esto, sumado al profesionalismo, la
creatividad, y el talento de técnicos, autores y actores locales,
A nivel intra-regional, el español como lenguaje común y la afinidad cultural viene

favoreciendo el intercambio desde mucho antes. Cualidades reconocidas mundialmente
por una larga trayectoria de televisión en el país, terminaron de configurar a la Argentina
como un polo de producción de contenidos y servicios audiovisuales.
En los años recientes, especialmente tras la devaluación de finales de 2001 cuando la

Argentina adquirió una ventaja por precio significativa, la mayoría de las grandes
productoras locales lograron insertarse con éxito en los mercados internacionales, con
presencia propia en las más importantes ferias mundiales de comercialización de

productos audiovisuales. Para ello, se abrieron divisiones internacionales dentro de las
productoras y se promovieron misiones comerciales para la venta de formatos, contenidos
terminados y servicios. Vale la pena aclarar que esta expansión internacional ocurrió al
margen de cualquier política pública de estímulo para el sector y como estrategia de
supervivencia de las firmas frente a ingresos insuficientes por la colocación en el mercado
interno. Las firmas de menor envergadura intentaron, con resultados diversos, insertar sus
ͳͶ
productos en el exterior mediante estrategias de e-commerce y viajes de sus dueños. Las

recomendaciones de conocidos radicados en otros países (generalmente vinculados al

sector), adquirieron especial relevancia en estos casos.


La rápida expansión de las vías de distribución de productos audiovisuales en el mundo,
entre los que deben incluirse la televisión digital -que permite ensanchar el espectro de
banda de los canales de TV abierta-, los sistemas cerrados de televisión desde hace al
menos una década, y la producción de series para Internet y de contenidos para celulares
–áreas que ya comenzaron a ser explotadas por las productoras locales-, son factores
que evidencian el incremento de espacios para los productos audiovisuales y, para la
Argentina, la oportunidad de llenar las grillas internacionales con talento y productos
propios. A nivel interno, es propicio que la penetración de la televisión en los hogares
argentinos sea muy alta y se hayan extendido los horarios de emisión de los canales (por
la mañana y por la noche), fruto de la generación de posibilidades de venta de publicidad,
incluso al interior de los programas en la forma de publicidad no tradicional (PNT) y de
auspicios en programas de entretenimiento (advertainment).
Que el país sea capaz de aprovechar el aumento de la demanda, mantener el

posicionamiento externo logrado y sumar nuevas firmas a los mercados internacionales
en forma regular, dependerá, entre una multiplicidad de factores, de la construcción de un
diagnóstico real de la situación actual de la industria de televisión, que abarque
limitaciones y perspectivas futuras, y de la posibilidad de construir un espacio de trabajo
conjunto entre el sector público y el privado, que tenga como fin en sí mismo el diseño de
acciones específicas de promoción e incentivos. En ese sentido, es fundamental atender
a las particularidades de un sector que supo crecer en los últimos años, con trayectorias
heterogéneas según la firma e independientemente de cualquier estímulo estatal. Los
datos estadísticos que dimensionan el sector de producción televisiva en el país y en la
Ciudad son prácticamente inexistentes. La información sobre valor agregado y empleo
generalmente refieren a la industria audiovisual en su conjunto, por lo que incluyen
indiscriminadamente al cine y a la radio. La correspondiente a exportaciones adolece de
un importante subregistro, producto de dos factores: la declaración del valor de las latas
en la aduana por el del soporte físico y no por el contenido de las mismas y la ausencia de
registro de una parte importante de las ventas de latas, formatos y servicios de producción
que se realizan, cada vez más, vía satélite, Internet, courrier o personalmente. Aun con
estas grandes salvedades, la escasa información disponible da cuenta del mencionado
dinamismo en los últimos años.
De acuerdo con datos elaborados por el Observatorio de Industrias Creativas de la

Ciudad de Buenos Aires (OIC) durante 2007, el sector audiovisual representó el 26,3% del
total de empleos generados por la industria creativa en la Ciudad, equivalentes a 36.523
puestos de trabajo sobre un total de 138.7034. Se trata de los valores más altos de los
últimos 12 años, duplicando el nivel del año 1996. Del mismo modo, la evolución del valor
agregado del sector audiovisual a precios constantes creció 62% desde 2003.
Este crecimiento se enmarca en la expansión que tuvieron las industrias culturales a nivel
ͳͷ
nacional en los últimos años. De acuerdo con el Sistema de Información
Cultural de la Argentina (SInCA) (2009), el PBI de las industrias culturales más relevantes

(sectores editorial, audiovisual y fonográfico) experimentó en 2007 su cuarto año


consecutivo de crecimiento y representó casi el 3% del PBI nacional, equivalente a $
10.693M.
Se incluyen en esta clasificación: Producción y distribución de filmes y videocintas,

Exhibición de filmes y videocintas, Servicios de radio y televisión y Servicios de
transmisión de radio y TV; este último representa la mayor parte del empleo dentro del
conjunto (26.560 puestos de trabajo).
Es, en este marco, que el Observatorio de Comercio Internacional de Buenos Aires

presenta el informe La exportación de contenidos y servicios de producción televisiva. Un
diagnóstico sobre la situación actual y las perspectivas de la industria local, cuyo objetivo
fundamental es contribuir a la comprensión de las potencialidades y limitaciones de la
industria, a fin de aportar a la construcción de un marco adecuado de fomento y desarrollo
para el sector.
Características y configuración actual
Una característica distintiva de la producción de televisión es que cada obra se concibe y

se genera en forma separada y única, con una importante inversión de capital y trabajo, y
un riesgo asociado muy elevado. Generalmente, lo invertido en la producción de un
programa no puede ser amortizado en la producción de otro y como pasa en el resto de
las industrias culturales, la inversión que se realiza para crear un producto no tiene
relación directa con la rentabilidad que generará, debido a la imposibilidad de prever el
éxito de audiencia y comercial que éste pueda llegar a tener. En orden de magnitud, los
programas terminados son los que involucran mayor inversión y riesgo para las
productoras, en tanto que, en el extremo opuesto, los servicios de producción suelen ser
trabajos a pedido, por los que se cobra una tarifa, independientemente de la repercusión
económica que tengan los proyectos (el riesgo recae mayormente sobre el cliente). Más
allá del tamaño de la firma, que determina en buena medida su capacidad para afrontar
los costos y los riesgos de producir programas terminados, la mayoría de las empresas
suele diversificar su producción hacia otros sectores de la industria audiovisual, lo cual les
permite sostener su infraestructura y plantel en períodos en los que no tienen proyectos
específicos de televisión. De esta manera, las más grandes participan del negocio del cine
aprovechando su vinculación con los canales para asociarse y los subsidios del INCAA
(Pol-ka, Telefé Contenidos, Cris Morena Group/RGB Entertainment, Cuatro Cabezas), la

publicidad (Pol-ka y Cuatro Cabezas), la organización de shows en vivo (Telefé, Cris
Morena Group/RGB Entertainment), en tanto que las de menor envergadura, lo hacen
más frecuentemente en publicidad (PPT, Bastiana Films, Mc Fly, entre otras).
Como en el caso de otras industrias culturales argentinas, la concentración de las

empresas en la Ciudad de Buenos Aires y en el Conurbano es abrumadora,
destacándose, a su vez, dos zonas de alta densidad de firmas. Una conformada por
ͳ͸
Palermo, Chacarita y Colegiales y otra ubicada en Martínez (zona norte del Gran



La diversificación aumenta con el tamaño. Pol-ka se incorporó también en el negocio
inmobiliario tras la construcción de un predio en Pilar que sirvió como locación de
filmación para diferentes versiones internacionales de Amas de casa desesperadas.
Como lo señala Artopoulos, Palermo Hollywood (emplazado entre las avenidas Juan B.
Justo, Santa Fe, y las calles Niceto Vega y Dorrego) debe su nombre justamente a la
presencia de estudios de cine y televisión, productoras y radios. El proceso de
concentración geográfica se inició cuando las nuevas productoras de televisión buscaron
zonas industriales en desuso para instalarse cerca de los barrios de Buenos Aires), en
donde existió un clúster de producción cinematográfica en la época de oro del cine
argentino.
En lo que respecta a la estructura del mercado en el que participan estas productoras a

nivel local, se trata de un oligopsonio, en el que unos pocos canales de aire y señales
compran producciones de televisión a muchos oferentes. A la asimetría de poder que
implica esta situación para las productoras independientes, se agrega que uno de los
canales de aire (Artear-Canal 13) participa con acciones en dos de sus proveedoras (Pol-
ka e Ideas del Sur), reflejo de la concentración vertical del sector. La venta de parte del
paquete accionario de la productora de Marcelo Tinelli a Artear respondió a cuestiones
financieras, mientras que la de la productora de Adrián Suar y Fernando Blanco (Pol-ka)
fue producto de un cambio en la estrategia comercial de ambas partes.
Se suman a la concentración vertical del sector, otras dos formas incluso más fuertes: la
horizontal, por la cual los canales de Buenos Aires (Artear y Telefé) adquieren otros
canales abiertos o de pago en el interior, y la conglomeral, por la cual los grupos que son
dueños de los canales expanden su accionar hacia otras áreas de medios de
comunicación como radios, diarios y nuevas tecnologías de comunicación e información
(como en los casos de los multimedios Clarín y América) (LIC, 2006).
Más allá de que exista o no una participación societaria del canal en la empresa
proveedora de contenidos, y teniendo en cuenta el elevado requerimiento de inversión y el
alto riesgo asociados a una producción original, los canales de televisión generalmente
actúan como socios por proyecto (coproductores), compartiendo los costos y los riesgos
con la productora. Lo más frecuente es que la productora se haga cargo de los gastos
vinculados a lo artístico, mientras que los decorados y algunos técnicos quedan por
cuenta del canal (a veces, este último paga a las primeras figuras, como en los casos de
contratos de exclusividad), que también consigue la publicidad para el programa. El canal
paga por los derechos de emisión del contenido a la productora y a veces comparte con
ella los ingresos por clase media popular para usarlos como sets de filmación a cielo
abierto de las series de ficción costumbrista que retrataban a las familias argentinas
castigadas por la crisis económica y política.
ͳ͹
La incursión de Artear en Pol-ka responde a un interés del canal de tener una mayor
participación en los resultados de los programas que emite, en tanto que para Pol-ka, es

una forma de obtener mayor financiamiento, asegurarse un vínculo comercial permanente

con el canal y compartir más su riesgo empresario. Publicidad. Al momento de exportar


existen distintos esquemas de distribución de ingresos: quedan íntegramente para el
canal (suele suceder en el caso de telenovelas coproducidas), para la productora18 o se
dividen entre ambos. Los arreglos dependen de la envergadura del programa, de la
proyección internacional que tenga el mismo, de quien encare la promoción en el
extranjero y de la capacidad de negociación de la productora frente al canal.
En la Argentina, la oferta de producción televisiva para exportación está conformada por

un número importante de empresas, de muy diverso tamaño.
Existe menos de una decena de grandes firmas que exportan asiduamente y cientos de
otras medianas y pequeñas de trayectorias muy distintas19. Las productoras de mayor
envergadura y uno de los canales de televisión (Telefé) comercializan a gran escala,
generalmente por intermedio de distribuidoras, en tanto que las pequeñas, colocan
algunos productos de menor inversión, de acuerdo con sus capacidades técnicas y
financieras, en su mayoría servicios de producción y postproducción.
Algunas de las firmas de mayor envergadura eran exportadoras desde antes de la

devaluación doméstica (Promofilm, Cuatro Cabezas, Cris Morena Group), aunque
siempre con una fuerte orientación de su producción hacia el mercado interno, salvo el
caso de la empresa de Horacio Levin, Promofilm, que supo ser pionera en materia de
inserción internacional, reorientando tempranamente su modelo de producción hacia los
mercados externos en forma prioritaria20. Contrariamente, las productoras más pequeñas
se lanzaron a la exportación después de la salida de la convertibilidad, producto de las
ventajas comparativas del tipo de cambio.
La reconfiguración de la industria de televisión argentina, en la cual la venta internacional

pasa a considerarse un objetivo en sí mismo, buscado y planificado, está estrechamente
ligada a las dificultades que fueron encontrando las firmas locales para mantener los
niveles de producción, la calidad de los contenidos.
Por ejemplo, los derechos de comercialización de los formatos de los programas emitidos
en Canal 13 quedan en manos de las productoras, tanto en aquellas en las que Artear
posee participación accionaria como en las que no. Según la clasificación del Ministerio
de Economía para empresas de servicios, algunas firmas del sector son grandes. Es un
reclamo del mismo ser reconocido como industria, donde el mínimo de facturación para
que una empresa sea considerada grande es más alto; en ese caso, varias firmas que
actualmente se encuentran en la categoría superior pasarían a formar parte del conjunto
de medianas.
Se presenta un análisis ampliado de la experiencia de Promofilm al final de la sección.

Star system autóctono con ciertas exigencias de cachet21, con una torta publicitaria
escasa y costos de producción elevados y crecientes.
ͳͺ
La presencia de capitales extranjeros en la industria de la televisión nacional se consolidó

a partir de que las firmas argentinas reorientaron su modelo hacia afuera.



En ese sentido, son muchas las formas que adopta esta participación, variando entre la
adquisición, entendida como la estrategia de comprar empresas en funcionamiento que
sirvan como generadoras de contenidos pero también como realizadoras de formatos
para la biblioteca del grupo; los acuerdos de gerenciamiento, como es el caso de Fox
que acordó con TyC Sports para que se ocupe de la gerencia del canal de cable Fox
Sports; la compra de una parte de un estudio de TV, como sucedió con Dori Media Group
quien adquirió parte de los estudios Central Park, asociándose con el dueño anterior; y los
acuerdos de coproducción y distribución, como los de la cadena mexicana Televisa con
Cris Morena Group/RGB Entertainment, y con Ideas del Sur, entre otros.
La adquisición total o parcial de empresas locales por parte de productoras extranjeras,

como en los casos recientes de compra de Cuatro Cabezas por la holandesa Eyeworks
(100%), de GP Producciones por parte de la inglesa BBC (35%), y de Underground por la
holandesa Endemol (40%), responde a un triple interés de los capitales internacionales:
colocar formatos propios en el mercado local24, contar con los recursos necesarios para
su adaptación a la audiencia local y generar en Argentina nuevas ideas y contenidos
audiovisuales exportables. Para las firmas que se internacionalizan, la ventaja es que
cuentan con mayor financiamiento y distribución del riesgo, y mejores posibilidades de
colocación de sus productos en otros países, por la mejor red de distribución de su socio
extranjero y porque las empresas del mismo grupo o la casa matriz son clientes.
Los productores argentinos hablan de una inadecuación de las primeras figuras actorales
a los cambios de coyuntura, que siguen pidiendo salarios superiores a los que se paga en
las principales plazas del mundo. Directivos de canales capitalinos explican que la
dependencia de algunos géneros a estos actores para su éxito local y su proyección
internacional, dificultan el ajuste. Es por esto, que algunas firmas como Promofilm,
orientaron su estrategia a la generación de productos que no requirieran de primeras
figuras para su aceptación por parte de la audiencia, algo que no es posible para todos los
géneros.
Según la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad (AAAP), la torta publicitaria

argentina (TV abierta) asciende a poco más de USD 850M, es decir un quinto de la
brasilera, un cuarto de la mexicana y prácticamente el doble de la chilena y la colombiana.
Los acuerdos de Televisa con las productoras locales se amplían más adelante. El
desembarco de productoras extranjeras en otros mercados ya era una estrategia utilizada

en la década de los 90s, aunque respondía a un único objetivo: colocar sus formatos en
esos países. De manifiesto en que, en los tres casos, éstos quedan a cargo de la gerencia
de la filial local, incluso cuando en uno ya no son socios.
Uno de los aspectos que se valora de los acuerdos entre productoras locales y grandes
empresas extranjeras, es la posibilidad de repartir los riesgos de la producción de la obra
ͳͻ
entre productores, canales, generadores de formatos y distribuidores, achicándose el

impacto de cualquier fracaso para cada uno de ellos.



Las coproducciones (a veces en la forma de joint Venture por la duración de la
producción) y la realización de formatos son las principales modalidades adoptadas en
este sentido. Las primeras son más frecuentes entre países con un trato cultural similar o
con trayectoria de intercambio de programas, en tanto que los formatos permiten expandir
el alcance a lugares menos afines.
Otra característica importante de la oferta argentina de contenidos audiovisuales de

exportación es que dentro de los dos grandes grupos -de ficción y no ficción- existe una
amplia variedad en los géneros en los que se especializan las empresas. Esto amplía las
posibilidades de inserción en el extranjero para el conjunto de firmas, porque contribuye a
la formación de la percepción de que nuestro país tiene capacidad para producir televisión
de cualquier tipo y de atender a diferentes nichos. Asimismo, resulta un factor que facilita
la eventual asociación para la exportación (como sucede en el caso del consorcio de
exportación Grupo de Creatividad Audiovisual Argentina, CREAAR), dado que la
competencia no es directa entre las firmas de diferentes segmentos.
La especialización de las empresas en algún género en particular se determina por la

trayectoria y la consecuente experiencia acumulada, la inversión en infraestructura y
decorados y la formación de sus técnicos, todos ellos aspectos que las identifica en el
mercado local e internacional como creadoras de determinados contenidos y servicios. De
esta manera, Pol-ka hace principalmente ficción26, Promofilm, reality shows y programas
de entretenimiento, y Cuatro Cabezas, documentales y periodísticos, sin que por ello
dejen de participar como oferentes con otros tipos de productos.
De esta manera, los ex dueños de Cuatro Cabezas ocupan la gerencia por al menos 5
años después de la transferencia accionaria, como lo hace el socio argentino en GP
Media y el de Underground; en estos dos últimos casos, sin una duración preestablecida.
Se presenta un análisis ampliado de la experiencia de Pol-ka al final de la sección.

Posibilidad de generar contenidos propios para ese segmento son indicativos del grado de
maduración de la productora.
Las tres productos televisivos que ofrecen estas empresas en el mercado externo son los
programas terminados para ser emitidos, que sólo requieren ser doblados o subtitulados
con una mínima edición, los formatos, que son la idea y el know how detallado para su
concreción, y los servicios de producción. En Argentina, las tres modalidades de

exportación mencionadas han tenido un importante crecimiento a lo largo de los últimos
años27. Adicionalmente, y teniendo en cuenta que en la actualidad los contenidos no sólo
se distribuyen para su emisión en el aire, sino también mediante las múltiples plataformas
que ofrecen las nuevas tecnologías, se han ido generando nuevas formas de vinculación
con las audiencias. En particular, en Argentina, hay algunas experiencias de incursión en
las nuevas modalidades de emisión, como el caso de Amanda O28 (Dori Media Group),
ʹͲ
Encandilados (Telefé) y Atrapados29 (Cris Morena Group/RGB).

Entre los motivos principales que explican el aumento de las ventas internacionales de
productos enlatados, sobre todos de telenovelas y tiras, se encuentran: la utilidad de que


un mismo título ocupe una franja horaria por varios meses sin que los directivos del canal
tengan que conseguir otros programas (siempre y cuando éste funcione bien), su bajo
costo comparado con el de una producción propia, y su capacidad de generar, en
ocasiones, negocios adicionales, como la venta de CDs, shows en vivo y merchandising,
siendo esto más frecuente con las tiras infantojuveniles (Mazziotti, 2006).
Vale la pena mencionar que la ventaja por precio en la producción argentina de

telenovelas y tiras está basada, no sólo en los factores que tienen que ver con el tipo de
cambio, sino también en la experiencia acumulada a lo largo de los años por parte de los
técnicos y artistas y una legislación que permite realizar un capítulo de una tira por día
(lineal diario) 30. Los actores cobran por citación y no por día de trabajo, como en México,
por ejemplo, lo que significa que si se graban partes de cuatro capítulos diferentes de una
telenovela o de un unitario, se les paga por Se presentan a final de la sección, los casos
de Los Roldán y Lalola, productos argentinos exportados en sus versiones lata y formato.
Se presenta un ampliación del caso de Amanda O al final de la sección. Atrapados, podrá
verse, en formato digital a través de Internet, y desde los celulares en 80 capítulos de 2
minutos cada uno.
En México, en cambio de filmar por capítulo, se graba por escenarios o por decorado. En
la jerga: "se queman sets". Cuatro. Esto hace que resulte más conveniente grabar un
capítulo entero por día y que se haya desarrollado una expertise para lograrlo. En este
punto es importante mencionar que, si bien la venta a muchos países de las más variadas
culturas como Estados Unidos, Europa, Medio Oriente y el sudeste asiático resultan para
destacar especialmente por el éxito de público que tuvieron varios productos como
Chiquititas, Muñeca Brava o Lalola, esto debe relativizarse en términos de éxito
económico, porque un mismo programa (formato o lata) se vende a precios muy
diferentes según el destino. Así, en función del tamaño de población del país adquiriente,
la cobertura de la televisión en relación con ésta, el tamaño de la torta publicitaria, el
alcance regional del canal comprador, el poder adquisitivo del país, la competencia con
otros productos extranjeros, la proyección en ese mercado y la cantidad de productos que
se adquieren simultáneamente, se establecen precios diferenciados. Esto explica que una
misma hora de programa pueda venderse a USD 100 en Honduras y a 10.000 euros en
España31. Los mercados más atractivos para las productoras son el norteamericano y los
europeos. Sin embargo, la venta a otros destinos, si bien en muchos casos no constituye
un negocio rentable, significa el haber logrado traspasar barreras y tomar posición: una
vez ingresado algún producto, la apuesta es que en el futuro el mercado adquiera real
interés económico. Los niveles de precio dependen también de la calidad del producto y
de la expectativa de atracción de audiencia que tenga el programa en el país destino de la
exportación, así como también de la coyuntura económica.
El negocio internacional de los formatos audiovisuales, que surgió en la televisión mundial

ʹͳ
hace unos 20 años también registró un fuerte crecimiento en la última década, superando
ampliamente la venta de productos terminados33. De acuerdo a un informe recientemente

elaborado por FRAPA (Format Recognition and Protection Association), asociación


creada por FreemantleMedia, Granada Televisión, Distraction Formats, Sony Pictures
Televisión, Grundy Light Entertainment.
Esta diferenciación de mercados no es exclusiva de las empresas locales ni tampoco un

fenómeno reciente. Así Allen, citado en Mato (1999), señala que la serie norteamericana
Dinastía se vendió a Reino Unido a USD 20.000 por episodio, en tanto se hizo lo propio a
Noruega por USD 1.500 y a Zambia y Siria por USD 50. Antes de la crisis económica
turca de 2000, el país pagaba entre USD 1.500 y USD 2.500 por capítulo de telenovela
argentina. En 2005, sólo pagaba USD 600 (Oropeza, 2005).
A partir del año 2000, las más importantes compañías desarrolladoras de formatos
ampliaron sus redes por Europa, Estados Unidos, Australia, Latinoamérica y Asia, donde
establecieron filiales para colocar sus productos y en casos como el de la Argentina,
también generarlos. Así ocurrió con la holandesa Eyeworks, que adquirió Cuatro
Cabezas, creadora de varios formatos exitosos a nivel internacional dentro de un mercado
consumidor, a su vez, de formatos extranjeros. Endemol, entre otras, para obtener un
mejor control del copyright sobre los formatos, mediar en disputas y registrar las ideas, en
el trienio 2006-2008 se comercializaron internacionalmente 445 formatos originales,
equivalentes a un intercambio de 9.300M de euros. Estos niveles significan una
duplicación de los formatos colocados respecto de 2002-2004 y un 45% más de divisas.
Reino Unido lideró la cantidad de formatos comercializados (146), seguido por Estados
Unidos (87) y Países Bajos (37). Argentina se colocó en cuarto lugar).
Las razones que explican la vertiginosa extensión del intercambio de esta modalidad de
cesión de derechos se resumen en las ventajas de poder adecuar historias o
entretenimientos de probado éxito en otros mercados a la cultura y gustos de las
audiencias locales, lo que significa para el comprador menores inversiones que si
desarrollara las ideas internamente; mejores ingresos esperados por publicidad que si
transmitiera una lata importada; y finalmente la oportunidad que otorga para que se
cumplan las cuotas de producción nacional establecidas en algunos países para fomentar
la industria local35. Todas ellas se ven facilitadas por una economía mundial globalizada,
donde los medios de comunicación –y en particular la televisión-, juegan un papel central
en la transmisión de pautas de consumo, la instalación de modas y la consecuente
homogenización de valores culturales (Perelman, 2003). Hay que tener en cuenta, sin
embargo, que la posibilidad de adquirir los derechos de una idea original para producirla
para el mercado local, está íntimamente ligada a la capacidad de producción del país
comprador.
El formato, de acuerdo a la definición de Saló (2003), extraída de Mazziotti, es el concepto

del programa, la biblia de producción, una especie de manual de instrucciones.
De acuerdo con el informe, los países nórdicos participaron con 27 ideas originales,
ʹʹ
adaptadas en 67 versiones. En este grupo los formatos suecos fueron los más
importantes en cantidad (con Expedición Robinson a la cabeza). Alemania, por su parte,

mostró un franco crecimiento como exportadora de formatos, con 33 ideas originales

comercializadas en el período. Los grandes generadores de formatos fueron Argentina,


Australia, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Países Bajos, España, Reino Unido,
Estado Unidos, Dinamarca, Noruega y Suecia. Los grandes importadores fueron España
(92), Francia (79) Alemania (73), Italia (73) y Estados Unidos.
En Argentina no existen incentivos a la producción local de productos audiovisuales para

televisión. Tampoco hay restricciones a la importación y exportación de contenidos y
formatos. Contrariamente, muchos de los países europeos se caracterizan por contar con
mínimos de producciones locales que deben ser emitidas por pantallas de aire. Una de las
más grandes distribuidoras del país, considera mercados de interés para la colocación de
formatos a aquellos que tengan una torta publicitaria de al menos USD 160M; sin
embargo, también se efectúan acciones promocionales para tomar posición en algunos
países que están por debajo de ese umbral pero se espera crecen en los próximos años.
Implementado un contenido televisivo en un lugar. Esta codificación de la información y
del conocimiento asociado a un producto audiovisual, permite, al decodificarse, ser
replicado en otro territorio, con la lógica de adaptación a la nueva realidad. Cuando se
comercializan formatos, lo que se negocia y licencia son los derechos de propiedad
intelectual de una idea original y el know how para la realización del programa a nivel
local.
Ahora bien, existen diferencias importantes en el tratamiento que cada país realiza sobre
los derechos de propiedad intelectual, que en principio se agrupan en aquellos de
tradición jurídica latina o franco-germánica por un lado (gran derecho), y en los que tienen
tradición de copyright angloamericana, por el otro. A modo de ejemplo, y sobre el caso
particular de la titularidad originaria de los derechos, el sistema latino considera, con
carácter general, que sólo puede ser autor aquel que crea una obra y, derivado de esta
circunstancia, el autor será el titular originario de los derechos sobre la obra. En cambio,
para el sistema de copyright, la obra no deriva directamente de la acción de crear, sino de
otros elementos (como por ejemplo la financiación), reconociendo así la autoría a sujetos
que no han intervenido creativamente en la realización de la obra, como puede ser el
productor. En este último caso, se le da protagonismo a la parte industrial y financiera de
la producción audiovisual.
Aunque Argentina se rige por la tradición jurídica latina, es una práctica muy común que la
productora contrate a un autor a plazo o por proyecto, pagándole honorarios y
quedándose la firma con los derechos de explotación de la obra, mediante el registro de la

misma a nombre del productor. El autor de telenovelas Enrique Torres entiende que esto,
junto con la posibilidad de que el autor sea reemplazado en la mitad de la tira o del
unitario, genera una falta de compromiso para con la obra, por lo que las historias quedan
a veces sin continuidad ni coherencia, atentando contra la calidad de las mismas. Esto
explica la paradoja de que, con muchos productos exitosos en el mercado interno y
externo, haya tan pocos nombres de autores conocidos, como lo fueron en su momento
ʹ͵
los de Alberto Migré, Nené Cascallar, Carlos Lozano Dana, Luis Gallo Paz o más
recientemente Enrique Torres, en el género de telenovelas.



Si bien en la actualidad hay mayor capacidad de monitorear el uso no autorizado de las
ideas en otros países y de hacer valer los contratos37, persiste el plagio de ideas,
evitándose así el pago de los derechos de propiedad intelectual. En estos casos, y
además del riesgo de ser sujeto de una demanda judicial, la imitación es susceptible de
fallar por no contar con información clave (que sólo se encuentra codificada en el
formato). Dentro de las acciones que pueden tomar las firmas para evitar la copia de
historias originales se encuentran las que hacen a la legitimidad del producto, es decir su
presentación en ferias internacionales, la realización de publicidad, los acuerdos con una
marca corporativa que avale la idea (branding), entre otras.
Existe consenso entre los agentes de la industria en que hay géneros más susceptibles
de ser codificados que otros. Es así que el uso del formato está más extendido en
géneros como talk shows, game shows y reality shows y, en menor medida en programas
deportivos, periodísticos, humorísticos y en tiras de ficción. No obstante, existen
probados casos de formatos exitosos en géneros que, a priori, se conciben como menos
codificables, como el caso de Caiga quien Caiga, programa periodístico con humor, que
funcionó muy bien en los mercados externos. La venta de un formato de entretenimiento
incluye los planos escenográficos, la iluminación, el diseño, qué tipo de producción se
necesita, cómo hay que hacer el casting y su cuestionario, cómo es la calidad de premios
(por una pregunta, por dos preguntas, etc.), cómo es el software para armar las preguntas
que salen impresas en la pantalla, cómo se construyen esas preguntas y sus opciones de
respuesta, o sea prácticamente todo. La transferencia de ese conocimiento abarca, desde
el envío de todo tipo de material físico, escritos, video, soporte, hasta asesorías generales
o específicas. Para los formatos de ficción, el núcleo duro de la biblia lo conforman el
guión y/o los libros de la historia, pero también incluye los aspectos artísticos y técnicos
asociados (escenografía, vestuario, etc.). En ambos casos puede abarcar incluso
estrategias comunicacionales (promoción y publicidad). Los formatos juveniles, por su
parte, tienen un atractivo adicional para sus compradores: la posibilidad de generar toda
una gama de negocios adicionales, Por ejemplo, la formación de FRAPA en 2000. Se
presenta una ampliación del caso de CQC al final de la sección. Como el desarrollo de
shows en vivo y la venta de merchandising. Un ejemplo de proyectos concebidos
integralmente, siguiendo un modelo de negocios en el que a partir del programa se
comercializan productos derivados, lo constituyen los productos de Cris Morena
Group/RGB Entertainment. En el caso de los programas de entretenimiento, a su vez, hay
ingresos que explotan la posibilidad de interacción con el espectador mediante teléfono

celular y la descarga de ring tones, videoclips, wallpapers, etc. Si bien en la Argentina hay
algunos ejemplos de formatos que se han vendido al exterior antes de su emisión local e
incluso que nunca se vieron en la pantalla argentina40, en gran parte de los casos el éxito
de un programa en el mercado interno actúa como su carta de presentación, y facilita el
interés posterior de clientes extranjeros por los derechos de la idea original. Hay algunas
productoras, que con el antecedente de numerosos formatos que han probado ser muy
ʹͶ
bien recibidos por varias audiencias extranjeras, se han ganado la confianza de los
agentes internacionales (en general directivos de cadenas de televisión mundiales,

distribuidoras, y/o grandes productoras con posibilidades de inversión), lo cual les permite


ir despegándose de lo que hasta hace años se pensaba como el paso obligado para la
posibilidad de exportación. En estos casos, el probado éxito local es reemplazado, como
condición necesaria, por la probada fórmula, la calidad de las historias, y la reputación de
la empresa generadora de ideas. Como sucede con las películas y series, el formato
autoriza al comprador a utilizarlo durante un período determinado, con opción a renovar el
derecho para nuevas emisiones. Si bien los contratos por la venta de los derechos son
muy variados, para el caso de programas de entretenimiento, el acuerdo establece un
precio a pagar por emisión, que puede ser fijo, o bien un porcentaje del costo de
producción, según lo que elija el cliente. Con cada renovación, y si el programa tuvo
buena recepción, el precio o porcentaje van aumentando. En algunos casos puede
incluirse además una variable de rating que suma a los ingresos del dueño del formato.
En los contratos en los que se vende el formato con las licencias derivadas, cualquier
creación que se realice especialmente para el licenciatario (e incluso por él), pasa a
formar parte de los derechos del licenciador, por lo que una Se presenta una ampliación
de la trayectoria de Cris Morena Group al final de la sección. Un ejemplo del primer caso
los constituye la tira Los exitosos Pells, coproducción de Underground y Endemol
Argentina, y del segundo, el reality show El conquistador del fin del mundo, de Promofilm.
El porcentaje internacional que se maneja varía entre 7% y 10%. Vez terminado el plazo
estipulado por el contrato, este último puede comercializarlos a terceros nuevamente.
Es uso extendido entre los interesados en una idea, tomar lo que se conoce como la
opción del formato, que actúa como una reserva de los derechos de ese programa para
un territorio particular y por un período de tiempo determinado (entre 6 meses y 1 año),
reduciendo el riesgo del adquirente42. En ese período, quien toma la opción, se ocupa de
interesar a algún canal o anunciante (previa realización del piloto en el caso de ficción),
para poder producir el programa localmente. Sólo se efectiviza la venta del formato
cuando las gestiones del potencial comprador del formato en el destino son exitosas; caso
contrario, sólo pierde lo desembolsado por la reserva original.
La ventana es otra modalidad utilizada en el comercio mundial de formatos, en resguardo

de quien es dueño de los derechos originales y todavía sigue explotando la venta del
producto enlatado. En este caso, quien compra los derechos para hacer la obra
localmente se compromete a no salir a competir con su versión adaptada contra la lata del
dueño de la idea original, por un período de uno o dos años.
En tanto, el fuerte crecimiento que registró la prestación de servicios de producción y

postproducción desde finales de la década de los 90s a esta parte, si bien se vio
favorecido por un tipo de cambio muy competitivo, fue posible simultáneamente por la
buena calidad de los recursos humanos y técnicos del país, una dotación tecnológica a la
altura de los estándares internacionales y una amplia variedad de locaciones urbanas y
naturales. En esta modalidad existen multiplicidad de opciones: desde la venta de
ʹͷ
servicios asociados a la adaptación y puesta en marcha de programas de ficción y no

ficción de formatos originados en Argentina y/o extranjeros, hasta la contratación de una

productora para la generación de un contenido específico para el cliente.


Para formatos de no ficción una opción puede costar entre USD 1.500 y USD 5.000. Para
ficciones puede llegar hasta 10.000 euros.
El reality show Hombre al agua, cuyo formato internacional se convirtió en un éxito en

todo el mundo (con más de 10 millones de espectadores en Estados Unidos), llegó a la
pantalla argentina en su versión local producida por Endemol.
Ahora bien, como consecuencia de esta expansión del comercio internacional delatas,
formatos y servicios audiovisuales argentinos, iniciada para compensar los menores
ingresos relativos derivados de las ventas en el mercado interno, se pusieron en marcha
una serie de mecanismos de transmisión hacia otros sectores de actividad sobre los
cuales la industria de televisión impacta en forma positiva, como el turismo, la
gastronomía y el transporte, al tiempo que comenzó un proceso de difusión de nuestra
cultura e idioma hacia otros territorios.
El derrame sobre el turismo ocurre, ya sea por el establecimiento de elencos y técnicos

extranjeros en la Argentina para la realización de un programa que será emitido en el
exterior, como por la transmisión de imágenes y conceptos que difunden el destino como
una opción turística. En el primero de los casos, los elencos extranjeros se instalan en
territorio nacional, generalmente por varios meses, lo que implica un efecto sobre
actividades tales como el alquiler de departamentos y de autos, servicios de hotelería y de
seguros, etc.46. En lo que respecta a la difusión de lugares argentinos como destinos
turísticos, son muchos los ejemplos, y en la mayoría de ellos se realiza en forma
subliminal; un caso reciente es el del reality show Aconcagua 2008, con Julián Weich,
programa en el que el conductor y varios participantes asumen el desafío de llegar a la
cima del pico más alto de América.
En cuanto a la difusión del español, el mejor ejemplo es lo que ocurre desde hace muchos
años en Israel, donde las telenovelas lo convirtieron en el segundo idioma extranjero más
hablado entre los jóvenes, después del inglés. Este interés que empieza por la lengua,
sigue luego por la cultura, estimulando viajes de jóvenes israelíes por Latinoamérica al
terminar el servicio militar obligatorio. Cabe destacar sede para la grabaciones del
programa para una decena de países europeos en Benavidez, Provincia de Buenos Aires,
en donde, gracias a una mega inversión, construyó un parque acuático. Como por
ejemplo la venta de servicios de producción de Telefé Internacional a Telemundo en 2004,
para la telenovela Amarte así Frijolito; y el caso más reciente de establecimiento de

Verónica Castro y un elenco mexicano en Argentina para la versión azteca de Los
exitosos Pells, cuyo formato fue vendido a Televisa. Venta de servicios de televisión a
clientes extranjeros, es el de la realización de Tango de a tres, a través de Telefé
Internacional, una telenovela rusa filmada íntegramente en Argentina con un elenco que
se estableció varios meses para realizar la producción, en ruso. Además de la venta de
servicios de producción por parte de Telefé Internacional, se destaca la locación de
ʹ͸
estudios con sus técnicos para la realización de varias novelas de la región por parte del
Teleinde (ex Sonotex), en Martínez. Dori Media Group, aprovechando este interés, lanzó

un programa con formato de telenovela para el aprendizaje informal del español con una


lección diaria, que se emite por su canal Viva. Que para la Ciudad de Buenos Aires, el
turismo israelí ocupa un lugar significativo, y en particular, el de mochileros jóvenes que
suelen tener una estadía superior a la promedio. Este último aspecto suma otra
consideración, mientras en algunas plazas el acento argentino y el voceo son barreras
para la entrada de nuestros productos, en otros representan un atractivo en sí mismo. Lo
mismo sucede con las referencias locales (como el uso del mate, el impacto de la crisis, el
colectivo, etc.) y las temporales. Así, el acento y las formas de hablar argentinas no
siempre se perciben como duras y groseras, sino que a veces despiertan mayor interés.
Casos de estudio
La televisión que se viene: televisión digital terrestre (TDT)
La televisión digital terrestre (TDT) es la tecnología que reemplaza a la televisión

analógica y el cambio se está dando con distinta intensidad y plazos en casi todos los
países del mundo. La utilización de la tecnología digital aplicada a la transmisión de
señales promete cambiar por completo los hábitos de consumo de la televisión tradicional
y las relaciones entre los productores y la audiencia, fundamentalmente a través de la
multiplicación de canales y la posibilidad acrecentada para los usuarios de interacción con
el medio. La TDT involucra y requiere de la participación del Estado en cuanto servicio
público, mientras otras prestaciones de televisión digital (digitalización de las redes de
operadores de cable y televisión satelital) son impulsados directamente por el mercado.
Actualmente, la TV por aire gratuita se transmite por señal analógica, que es irregular y
depende de las condiciones geográficas para ser capturada. De esto se desprende que
no existe una cobertura territorial total y que en muchas regiones del país las condiciones
de acceso dependan de las empresas de cable, de TV satelital y en consecuencia, de la
disponibilidad de recursos de las familias. Incluso en la Ciudad de Buenos Aires, los
canales de aire no se recepcionan con facilidad, ya que la televisión analógica tiene
graves problemas de interferencias, que se acentuaron en los últimos 15 años con la
proliferación de las radios legales e ilegales que saturaron el espectro radioeléctrico, el
que comparten. Con el desarrollo de la TDT se solucionarían estos dos problemas, ya que
la señal digital permitiría una adecuada recepción de las señales, pudiéndose incluso
capturarlas en movimiento, con un celular por ejemplo, mientras que en paralelo se
liberaría el espectro radioeléctrico para otros fines.
Previo a la elección de la norma digital, el Gobierno autorizó por decreto un nuevo sistema
de televisión satelital gratuita, posiblemente en funcionamiento a fines de 2009, que
incluye a Canal 7, Canal Encuentro, potencialmente a la señal latinoamericana Telesur y a
algunos otros canales educativos y culturales creados para tal fin. De este modo,
cualquier hogar del país pagando el costo de una antena receptora (aproximadamente
$150), podría acceder a este paquete de señales satelitales y estatales. Algo similar se
ʹ͹
podría lograr con la TDT, incluyendo también a los privados y, eventualmente, a cualquier
organización social o universitaria a la que se le otorgue la posibilidad de brindarla, ya que

los canales de exhibición se multiplicarían. Si bien esta señal satelital no excluye el

desarrollo de la TDT, resulta poco probable que las familias se equipen con dos


tecnologías diferentes: o bien los consumidores adquieren la antena para capturar la
señal satelital, o se reequipan de televisores digitales o de conversores (set top box) que
puedan tomar la señal digital y reproducirla en los mismos aparatos que se utilizan hoy.
El mayor beneficio de la migración digital es la digitalización misma de las redes y la

liberación del espectro radioeléctrico. De esta liberación y digitalización se desprende:
multiplicidad de canales que generar nuevas formas de audiencia y de publicidad; la
posibilidad de brindar servicios interactivos al usuario (educación a distancia, concursos,
horarios de aeropuertos, informaciones en general), una reacomodación del espectro
radioeléctrico en beneficio de otros medios de comunicación (radios) o de nuevos
servicios de telecomunicaciones para empresas y particulares; y la posibilidad de
desarrollar industrias locales de contenidos y de provisión tecnológica de equipos para
una mayor cantidad de canales y usuarios.
Las experiencias internacionales contemplaron en la planificación de la migración digital,

además de la elección de la norma, la provisión de equipos digitales y la subvención para
los sectores desfavorecidos, campañas nacionales de información y asesoramiento, la
utilización del espectro liberado para nuevos fines, una legislación que la incluya, la
resolución del problema ambiental que supone el descarte masivo de equipos analógicos
y, finalmente, el establecimiento de un plazo prudencial para realizar gradualmente el
apagón analógico (la desactivación definitiva de la señal analógica de televisión). Del éxito
de la migración digital, depende que todas las ventajas potenciales de la TDT se puedan
apreciar en su totalidad. Entre ellas, la mejora sustancial en la calidad de sonido e imagen
de las transmisiones, la multiplicidad de canales y la posibilidad de una cobertura
territorial total y sin interferencias.
Se eligió la norma japonesa, entre las tres opciones que existían, que permite capturar la
señal en tiempo real y en movimiento, por lo que también puede verse desde los equipos
celulares. Esta norma cobró especial importancia en la región a raíz de la decisión de
Brasil de adoptarla, aunque con algunas modificaciones técnicas. Las tres normas son: la
norteamericana ATSC que privilegia la trasmisión en alta definición y que fue adoptada
por Argentina en 1998, aunque rápidamente quedó sin efecto.
Los agentes de la industria

A continuación se presentan los agentes que intervienen en la cadena de valor de la

industria de la televisión y las formas de acuerdo más frecuentes que se establecen entre
ellos. La segmentación es sólo a fines analíticos, dado que el grado de integración
vertical, horizontal y conglomerar entre las empresas, es alto. Se mencionarán primero los
agentes cuya actividad se centra en la emisión, luego las distribuidoras y finalmente los
proveedores de servicios.
ʹͺ
Compañías operadoras de TV cable y TV satelital
Son las empresas que brindan el servicio de televisión paga en los hogares a través del

tendido de cables o por medio de antenas satelitales. Los proveedores más relevantes de


televisión por cable en Argentina son Cablevisión, Multicanal, Supercanal, Telecentro y
Red Intercable.
En cuanto a la televisión satelital, hay un único operador, Direct TV, que utiliza el sistema
DBS. Como no requiere tendido de cables, llega a lugares donde la televisión por cable no
lo logra, especialmente zonas rurales y de baja densidad de población. Una de las
limitaciones de este tipo de emisiones es que como se efectúan desde un único punto, no
se pueden incluir dentro de la grilla canales con contenido local.
Estas compañías de televisión paga ofrecen paquetes básicos, con un número

determinado de señales codificadas -canales Premium- que pueden verse mediante el
pago de adicionales, como así también cierta programación de películas, eventos
deportivos y espectáculos bajo el sistema pay per view.
Así como los ingresos del sistema de televisión abierta argentina se originan
fundamentalmente en la venta de publicidad, en el de TV paga (por cable y satelital)
provienen mayoritariamente de la suscripción al servicio76. Realizó transmisiones en alta
definición fue Canal 13); la europea DVB-T, que privilegia la multiplicidad de canales y, en
la región, es la adoptada por Uruguay; y la japonesa ISDB-T.
Red Intercable es una red de 450 operadores independientes de carácter local. Están por
un lado los cable operadores y por otro los proveedores de señales. Sin embargo, hay
una integración vertical muy importante en Argentina, como lo señala Quevedo:
Cablevisión y Multicanal son del mismo conglomerado que el proveedor de señales Artear
y están integrados parcialmente con TyC (que controla TyC Sports y TyC Max y sus
comercializadoras Trisa y TSC). Sólo Telefé, Pramer y algunos proveedores
internacionales (Turner, HBO, ESPN) están fuera de la distribución de programas a
través de sistemas de TV paga.
Canales de televisión de aire
Son adjudicatarios de licencias otorgadas por el Estado a través del Comité Federal de
Radiodifusión (COMFER). Los 5 canales que funcionan en la Ciudad de Buenos Aires
abastecen aproximadamente más de la mitad de toda la programación en canales de aire
a nivel nacional. A excepción de Canal 7, de gestión estatal, son financiados íntegramente
mediante la venta de publicidad. El mayor o menor rating de los contenidos es la variable

que determina qué producto audiovisual es atractivo para los anunciantes, y cuál es el
costo del segundo de publicidad. En la actualidad, el rating se mide por secuencias de a
minuto. En el interior del país, salvo excepcionalmente, la producción de contenidos es
muy baja y de poca complejidad, y prácticamente no se produce ficción. Sólo un cuarto
del total transmitido por los canales es de producción provincial (propia, en coproducción
o tercerizada). Desde los inicios de la televisión privada, se mantuvo esta estructura de
ʹͻ
producción centrada en la Ciudad de Buenos Aires. De acuerdo con el informe del

Laboratorio de Industrias Creativas (2006), los canales de aire metropolitanos producían

en 2006 la mitad de los contenidos que emitían (otro sexto se trataba de coproducciones)
y sólo un cuarto correspondía a producciones de otras empresas, lo que pone en


evidencia la baja disponibilidad de espacios en los canales de aire para las producciones
independientes e incluso para las coproducciones. Los dos canales de aire más
importantes del país son el 11 y el 13, que están en manos de Televisión Federal (Telefé,
del Grupo Admira) y Artear (del Grupo Clarín) respectivamente, conglomerados de
empresas con intereses en distintos eslabones de la cadena de valor y en otros sectores,
especialmente ligados a servicios de radiodifusión o a la prensa gráfica. Telefé ha
diversificado sus negocios en los últimos años y además de emitir y producir contenidos,
comenzó a participar de los mercados de música (Telefé Música), shows en vivo (Telefé
Teatro) y cine (Telefé Cine), y a crecer como distribuidora y señal internacional (Telefé
Internacional). Telefé es la empresa con Argentina es uno de los pocos países en el
mundo, donde el rating se da a conocer públicamente. En otros lugares, se trata de una
información que sólo manejan los directivos de los canales para la toma de decisiones en
función del desempeño de sus programas, vis à vis los de la competencia. Telefé es el
canal de aire que más alta producción propia tiene, seguido de Artear. Mayor experiencia
en la exportación de productos televisivos argentinos que incluso distribuye contenidos de
otras productoras.
Por su parte, Artear cuenta con una estructura estable de 800 empleados, incluyendo
todas sus señales y departamentos. Participa accionariamente en dos de las productoras
más importantes del país, las que le proveen de casi todo el material que emite. Artear
planea lanzar en el transcurso de 2009 su propia señal internacional y, a la par, abrir una
división de comercio exterior para la venta de contenidos propios, gestiones que hasta el
momento las realiza una empresa Independiente del medio, Premium Media.
Por su parte, Canal 9, con una larga tradición en la producción de contenidos en la

televisión argentina y una infraestructura muy importante, después de algunos traspasos,
quedó en manos de un multimedios mexicano que también maneja varios canales en
Latinoamérica. En la actualidad, Canal 9 tiene la estrategia de emitir latas importadas de
telenovelas provistas por Televisa Internacional para sus diferentes ventanas y filmes
norteamericanos, con una producción propia mínima de acuerdo con las exigencias de la
ley (sólo las ediciones del noticiero y un par de magazines). De esta manera, por entre
USD 700 y USD 2.500 la hora, llena su grilla con programas que se recepcionan vía
satélite o son traídos de Paraguay en discos de memoria que requieren una escasísima
edición local. Esto le permite sostener una delicada situación financiera e incluso ostentar
el tercer puesto del rating. A pesar de contar con 9 estudios de grabación propios y unos
640 técnicos, es el canal de Capital Federal con menor producción nacional en pantalla.
Sus ingresos provienen de la publicidad (vendió espacios por USD 865M en 2007 y se
estima que otros USD 1.000M en 2008) y del alquiler de su infraestructura y servicios
técnicos a empresas productoras, como lo hizo a Ideas del Sur, LC Acción y
FreemantleMedia para la versión de American Idol que se emite por Sony. El bajísimo
coeficiente de producción nacional del canal motivó que la Asociación Argentina de
͵Ͳ
Actores (AAA), el Sindicato Argentino de Televisión, Servicios Audiovisuales, Interactivos

y de Datos (SATSAID) y otros agentes del medio, reclamen –sin éxito- por una mayor

porción para las ficciones y artistas locales. Se ampliará la información sobre Telefé
Internacional en el siguiente apartado. 80 Desde inicios de 2008, Canal 9 superó en rating


a su competidor directo, América TV. América TV81 ocupa la señal de canal 2 en el
AMBA, y en los últimos tiempos asumió el riesgo de emitir varias ficciones de producción
local, algunas de ellas muy innovadoras, como Todos contra Juan, Amanda O y Lalola.
Desde hace varios años, también es el canal de aire que con más producciones
periodísticas llena su grilla.
Finalmente, Canal 7 es estatal y también emite material de varias productoras locales, de

señales de cable (Canal Encuentro) y, recientemente, de la señal de noticias
latinoamericana Telesur. En general, este canal tiene un perfil cultural informativo, que
incluye programación ausente en las demás señales de aire, dado que no maneja los
mismos criterios de rentabilidad ni de éxito en audiencia.
Señales y distribuidoras de señales de TV paga
Las señales son emisoras de televisión paga para cable operadores locales o
internacionales, y las distribuidoras se ocupan de su comercialización en forma individual
o conjunta. En algunos casos, las señales integran la producción –parcial o total- de sus
contenidos, en tanto que en otros, los adquieren de terceros. Cuando la señal es de
origen local o está radicada en el país de negocios, las grillas se llenan con contenidos
íntegramente producidos en el país, con latas de series o películas extranjeras o con una
combinación de ambos. En el primer caso, una modalidad es la venta por un precio fijo de
espacios de las señales de cable a pequeñas productoras que promueven sus propios
contenidos, las que se ocupan de interesar a anunciantes para financiar el
emprendimiento. Otras veces, la señal adquiere derechos de emisión de contenidos de
otras productoras y vende ella misma los espacios de publicidad de cuyo éxito depende la
rentabilidad del programa. Es común que una misma señal se provea de contenidos bajo
diferentes modalidades, diversificando su riesgo. Los acuerdos entre los cable operadores
y las señales se realizan, en general, mediante un convenio por cantidad de suscriptos al
servicio. Es decir, el precio que los operadores de televisión pagan por las señales se
basa fundamentalmente en la cantidad de abonados: se trata de una cápita. Sólo en
algunos casos (de cable operadores pequeños), se paga un precio fijo por la señal. En
ocasiones, las señales locales se vinculan directamente con los cable operadores y otras
veces lo hacen por intermedio de una comercializadora de señales, a quienes les ceden
los De Francisco de Narváez -socio mayoritario-, Grupo 1 de Vila y Manzano, y Avila
Nogal. Derechos de distribución. En cambio, las señales internacionales más importantes

(Fox, ESPN, HBO, etc.) suelen acordar directamente con el cable operadores local o
regional.
Cabe desatacar que Argentina tiene el número más alto de suscriptores de TV paga de
América Latina en relación con su población, comparable a las naciones con mayor
incidencia del cable en el mundo82. De acuerdo con información de la Asociación
Argentina de Televisión por Cable (ATVC), en 2008 el 54% de los hogares argentinos
͵ͳ
tenía TV paga, con guarismos superiores al 70% en las provincias patagónicas. Esto
convirtió al país en la plataforma para proyectos regionales de señales y distribuidoras. En

Argentina, empresas como Pramer (Grupo Liberty Global Inc., de distribución de


contenidos y financiero) y Claxon (Grupo Cisneros de Venezuela, HMT&F y otros),
producen, comercializan (a anunciantes y cable operadores) y distribuyen
internacionalmente señales –y paquetes de señales- de televisión paga, algunas de ellas
propias y otras representadas. Pramer por ejemplo, tiene las señales propias El gourmet,
Europa Europa, Canal (a), Reality TV, Film & arts. Y una señal representada
(Cosmopolitan TV). Los contenidos que allí se emiten se realizan mayormente en
Argentina. A su vez, Telefé Internacional84 y Artear participan como proveedores de
señales en el exterior, comercializando además de sus canales de televisión abierta, otros
especializados (de noticias, deportes, cine). En el caso de Artear, produce, comercializa y
distribuye las señales Canal 13 Satelital, Todo Noticias (TN), Volver, Magazine, Quiero
música en mi idioma y Metro. Esta última tiene como singularidad que está
específicamente orientada a la difusión de contenidos realizados por productoras externas
que mantienen sus derechos sobre el material para otros territorios. Sin embargo, Artear
no deja de reservarse la exclusividad de comercialización de los espacios publicitarios y
de la aprobación de ciertos parámetros de calidad de los contenidos, tal como sucede en
el resto de sus canales.
Entre los países desarrollados que superan la tasa Argentina, se encuentran Canadá
(72,1%), Estados Unidos (71%), Dinamarca (68,3%) y Reino Unido (60,3%). Pramer
desarrolla otros negocios conexos, como la revista El gourmet, el portal El club del buen
beber o la exposición especializada Expoelgourmet. Telefé 24 hs, la señal satelital de
Telefé llega a 8 millones de abonados de América Latina, Estados Unidos, Europa, Nueva
Zelanda, Australia, Malasia, Japón e Israel, entre otros. Como señala Quevedo (2006)
citando a Pablo Ava, la oferta de varios canales a través de una misma distribuidora de
señales, da escala a los anunciantes y permite que focalicen mejor su estrategia
publicitaria. Las distribuidoras tienen agentes de ventas de publicidad en diferentes países
de la región para captar anunciantes de cada lugar donde se emite la señal y maximizar la
facturación.
Otro caso que merece atención es el establecimiento en 2007 de la oficina comercial y

creativa para Latinoamérica de MTV Networks. La inversión proyectada para 2010 es de
USD 76M y se espera alcanzar 450 puestos de trabajo, la mitad en áreas de producción,
programación, arte, tecnología y comunicación.
Es importante mencionar el caso de Torneos y Competencias (TyC), que tiene su base

regional en Argentina y es parte del conglomerado Clarín. Esta firma realiza el
gerenciamiento integral de la señal Fox Sports para la región, produciendo casi la
totalidad de su grilla y vendiendo espacios de publicidad a sus anunciantes.
A diferencia de los sistemas de cable en Estados Unidos donde las grandes

programadoras conquistaron rápidamente el espectro del cable dejando limitado o nulo
lugar para las productoras independientes, en América Latina, la oferta de programación
͵ʹ
fue originariamente inferior al número de canales disponibles. Esto permitió que pequeñas
y medianas productoras, aún con pocos recursos, fueran accediendo a nuevas señales y

ocupando diversos nichos -deportes, entretenimiento, cocina, etc.- (Waisbord, 2000). De


esta manera, la experiencia local les permitió realizar un proceso de aprendizaje hacia
públicos con demandas exigentes de calidad. Esa diversidad de contenidos se traduce, a
su vez, en diversidad de señales, lo que significa una amplia oferta exportable. De
acuerdo con Ava, citado en el informe del LIC (2006), las señales argentinas representan
casi un tercio de la oferta disponible en el mercado latinoamericano.
Productoras de servicios y contenidos audiovisuales
Las productoras se ocupan de la realización de los contenidos y, bajo la dirección de

profesionales de distintas áreas, se conforman grupos (de productores, editores,
asistentes, iluminadores, maquilladores, guionistas, escenógrafos, vestuaristas,
peinadores, diseñadores, actores, entre otros) en torno a un proyecto, de similar manera
que ocurre en la producción audiovisual de publicidad y cine. De esta manera, las firmas
tienden a expandirse o a achicarse con velocidad, en respuesta a las demandas que
tengan en cada momento.
De acuerdo con López, Ramos y Torres (2009), una de las primeras cadenas de
actividades productoras de servicios en reticularse en Argentina a principios de los años
90s fue el de las productoras y canales de televisión, que reúne dentro de sí a un conjunto
de empresas que brindan servicios a la producción y postproducción, y a agencias de
publicidad.
Algunas de estas proveedoras de canales de aire y de cable son independientes, en tanto

que otras son de su propiedad, como Pol-ka e Ideas del Sur (55% de Artear en el primer
caso y 30% en el segundo). Se trata de empresas que además de elaborar contenidos
terminados, brindan servicios de producción para clientes nacionales e internacionales.
Cuando se asocian con los canales de aire, dividen con ellos los riesgos de producción y,
en general, tienen acuerdos previos para ocupar diferentes espacios de las grillas de la
televisión abierta.
En el mercado interno los ingresos principales de las productoras provienen de:
a) La venta de los programas a los canales de aire o de cable (señales) o de la

participación de los resultados por la coproducción con ellos; b) un porcentaje de la
publicidad vendida por el canal en las tandas (siempre y cuando, el canal acuerde
compartirlo); c) la venta directa de publicidad no tradicional (PNT); y d) la venta de

servicios de producción a otras productoras (trabajo a façon). Crece la relevancia de otros
ingresos generados en la venta de licencias para productos, la participación en la
producción de shows en vivo, las descargas de productos de la web (wallpapers, etc.) y
los mensajes de texto del público (esto último, sólo dentro del país).
Cuando se trata de exportaciones, los ingresos se originan en: a) la venta de programas

terminados (latas) realizada a través de un distribuidor nacional, internacional o, menos
͵͵
frecuentemente, por sí misma; b) la venta de formatos desarrollados por la empresa; c) la

venta de servicios de producción desde La publicidad no tradicional (PNT) es una forma

relativamente novedosa que tienen las productoras para financiarse. Se trata de la


inclusión de publicidad dentro del espacio del programa (fuera de la tanda), en la que el
canal puede tener alguna participación, según el acuerdo entre las partes. En las
empresas independientes, la PNT tiende a tener una participación mayor dentro de sus
ingresos totales, que en las pertenecientes al mismo grupo económico que el canal.
Argentina en locaciones escogidas para el programa o en el destino de la exportación.
Algunas de las productoras disponen de estudios de grabación (como Endemol que es

dueña de Estudio Mayor, Pol-ka, Ideas del Sur y LC Acción) o de equipamiento propio
(cámaras, islas de edición, etc.), integrando las actividades de los proveedores de
insumos.
En la década de los 90s, las productoras tuvieron una expansión muy importante que les
permitió, sobre todo a las más grandes, hacer su desembarco internacional, de cuyos
ingresos financian ahora gran parte de la producción local. Sólo algunas de éstas han
abierto, en los últimos años, oficinas comerciales en diferentes continentes para afianzar
su presencia internacional, como por ejemplo Cuatro Cabezas, que está instalada en
España y Chile. Empresas de servicios técnicos asisten mediante estudios de grabación,
laboratorios, equipos y maquinaria a la producción de los programas que realizan los
canales y las productoras independientes. Algunos de los servicios que brindan, tanto
para clientes locales como internacionales, son el alquiler de lugares de filmación
(Estudios Pampa), cámaras, luces (Cámaras y Luces) y equipos de filmación integrales
para cine, publicidad y televisión. Estas firmas son las que hicieron las inversiones más
importantes tras la devaluación y sobre las que dependen la mayoría de las productoras
para el uso de las tecnologías más recientes.
Empresas de servicios creativos
Se trata de guionistas, directores, productores, escenógrafos, vestuaristas, peinadores,

diseñadores, editores, actores, etc. A veces, las productoras, según su tamaño y
organización, integran algunas de estas actividades.
Distribuidoras de contenidos audiovisuales
Se trata de un eslabón muy importante en relación al posicionamiento de la Argentina en

el exterior, actuando en muchos casos como nexo entre la producción local y el mercado
audiovisual internacional. Hasta 2006, el rol más importante en cuanto a distribución de

contenidos audiovisuales se concentró en Telefé Internacional, división que logró penetrar
casi todos los territorios, con un vasto catálogo de productos argentinos. La entrada de
otros actores (empresas extranjeras como Televisa, Dori Media Group, entre otras) está
cambiando la dinámica del sector y de este eslabón en particular, cubriendo entre otros
aspectos el rol de distribuidores de productos argentinos. En este marco, existen algunas
empresas nacionales (como Flor Latina Entertainment Group y Resonant) que están
͵Ͷ
intentando posicionarse como referentes locales en esta materia.

Los ejecutivos que representan a las productoras argentinas en las ferias internacionales
son generalmente profesionales muy bien formados que desarrollan, por su trabajo, una


red de relaciones y una experiencia de negociación en este tipo de bienes y servicios que
los habilita luego para crear su propia empresa independiente, ya sea de producción y/o
de distribución. Tal es el caso de Gonzalo Cilley y Silvana D`Angelo, que después de
representar a Telefé Internacional durante muchos años abrieron sus propias firmas.
Agentes capacitadores
El crecimiento de la industria audiovisual argentina en los últimos años tuvo su correlato

en la oferta educativa -en particular desde el sector privado-, que respondió inicialmente
con la creación de carreras que suplieran la necesidad de técnicos, realizadores y artistas.
Un poco más tarde, surgieron estudios de grado y posgrado orientados a la gestión y
comercialización de contenidos y medios, con la intención de formar profesionales en las
habilidades y saberes que requiere el cambiante entorno de los medios, constantemente
modificado por nuevas tecnologías y modelos de negocio. Algunas de las instituciones
centradas en la formación de recursos humanos técnico-artísticos presentan sus planes
de estudio integrando las áreas de cine y de televisión (Buenos Aires Comunicación, con
su carrera Producción y Realización de Cine y TV, por ejemplo), mientras que otras las
diferencian claramente (TEA Imagen y su carrera Producción y Realización de Televisión);
algunas refieren a las “artes audiovisuales” abarcando un universo más amplio (la Escuela
Profesional de Cine de Eliseo Subiela y su carrera de Dirección y Realización en Cine y
Artes Audiovisuales o la Universidad Abierta Interamericana y su Licenciatura en
Producción y Realización Audiovisual). Se desarrolla con mayor profundidad el segmento
de distribuidoras en el próximo apartado. Cabe destacar que algunas empresas del sector
cuentan con capacitación permanente para sus empleados, que incluye viajes a otros
países para aprender a utilizar nuevos equipos y luego difundir los conocimientos al
interior de la empresa. Diferentes entrevistados coinciden en que el verdadero aprendizaje
se produce en el trabajo cotidiano, en donde el oficio todavía conserva algunas
características artesanales.
Trabajadores
Existe una variada gama de trabajadores ocupados de manera permanente o eventual en

la industria de la televisión (actores, técnicos, periodistas, locutores, iluminadores, extras,
etc.). Los sindicatos que los representan tienen establecidos convenios colectivos de
trabajo que regulan las condiciones laborales y las remuneraciones, aunque algunos
canales y productoras independientes superan los montos de estos convenios. El

personal de televisión abierta y de cable (exceptuando puestos jerárquicos, actores y
periodistas) se agrupa en el Sindicato Argentino de Televisión, Servicios Audiovisuales,
Interactivos y de Datos (SATSAID); los actores, en la Asociación Argentina de Actores
(AAA); los locutores, en el Sindicato Argentino de Locutores (SAL); y los extras, en el
Sindicato Único de Trabajadores del Espectáculo Público (SUTEP).
͵ͷ


Agencias de medios y agencias publicitarias
Son empresas que compran espacios en forma mayorista en diferentes medios (ya sea
televisión, radio, gráfica, web o instalaciones en espacio público), que luego comercializan
entre agencias de publicidad y anunciantes individuales. También pueden negociar por
encargo de sus clientes el precio y las condiciones de una pauta publicitaria, integrando
en ese caso las funciones de una agencia publicitaria. Estas últimas se encargan de los
aspectos técnicos, comunicativos y creativos de las piezas publicitarias que el cliente
demanda para difundir un producto.
Medidoras de teleaudiencia
Son empresas que monitorean la audiencia de los canales mediante una determinada
cantidad de medidores (people meters) ubicados en hogares seleccionados de acuerdo a
criterios estadísticos.
En Argentina no hay experiencias de centros capacitadores al interior de las empresas,

como hubo por ejemplo en Televisión Azteca de México, pero sí existen programas de
pasantías en acuerdo con los institutos de formación. 88 El SATSAID tiene
aproximadamente 18.000 trabajadores asociados, de los cuales unos 7.500 trabajan en
una de las grandes empresas proveedoras de cable. Minuto y registra la permanencia de
cada familia frente al receptor. En Argentina, la única firma que brinda este servicio es
IBOPE.
͵͸


Industrias Estratégicas Industrias Audiovisuales
Industrias Audiovisuales
Desde el punto de vista económico, la industria audiovisual ha mostrado ser una

industria en gran crecimiento, considerándosela crucial por sus implicaciones no sólo
económicas sino también tecnológicas, comunicativas y culturales. Por esta razón, por
los grandes aportes económicos y por su capacidad de generar empleo calificado,
merece que se la considere como una industria estratégica dentro de la actividad
económica de la Ciudad.
DEFINICIÓN DEL SECTOR
Dentro del mercado audiovisual se encuentran las industrias del cine, broadcasting
(radio y televisión), video y multimedia. Estas se diferencian claramente de las de las
industrias creativas o de contenido cuyo producto o servicio contiene una cantidad
sustancial de desarrollo artístico.
Cubre las actividades que tienen su origen en la creatividad individual, habilidad y

talento y que tienen un potencial para la producción de riqueza y creación de empleo a
través de la generación y explotación de la propiedad intelectual. Otra aproximación es
hablar de un mercado de la información con una distinción entre la información escrita y
la información electrónica (programas de TV, programas de radio, filmes, contenidos en
video -artísticos y comerciales-, contenidos multimedia les y música)
La estructura de la industria audiovisual es multidimensional y compleja. Diferentes roles

como: proveedores de contenido, compradores de derechos intelectuales, distribuidores
de contenido, operan en la cadena de valor desde la producción de contenidos hasta su
distribución a través del cine, los canales de televisión y los portales de Internet.
El sector de las industrias audiovisuales ha sido uno de los más dinámicos de la

economía argentina en los últimos 10 años.
͵͹

PANORAMA DEL SECTOR EN LA CIUDAD DE BUENOS AIRES
Las industrias culturales y el valor agregado
En 2006, la producción de las industrias audiovisuales fue de $ 3.145 millones, lo que

equivale al 2% del producto bruto geográfico de la Ciudad. Producción cercana a la de
la construcción (4,9% del PBG)), la actividad industrial tradicional y más dinámica de
Buenos Aires.
En los últimos años, las industrias culturales han crecido a un ritmo superior al del
producto bruto de la Ciudad y de la economía argentina.
Las industrias culturales, audiovisuales y el empleo
La Ciudad de Buenos de Aires es una de las dos jurisdicciones en donde las industrias
culturales generan mayor empleo. 8 de cada 100 ocupados trabajan en el sector, esto
es, el doble que para el promedio del país.
Existe una alta concentración geográfica en relación al empleo de estas industrias

alrededor del país. Del total de ocupados en las industrias culturales, la Ciudad
concentra el 30% del total de empleo del sector (116.743 personas).
La Ciudad de Buenos Aires toma el primer lugar en el análisis del peso de este sector
en relación al total de los ocupados de cada provincia.
͵ͺ

En el país trabajan 81.532 personas en las industrias audiovisuales según datos del
INDEC para 2006.
Las industrias audiovisuales emplean el 0,8% del total de la fuerza laboral en todo el
país. En Estados Unidos ese porcentaje llega a 1,1%. Del total de las 81.532 personas
que trabajan en la Argentina en la industria audiovisual, más del 50% se desempeñaban
en la Ciudad de Buenos Aires a fines de 2006. El sector ha mostrado durante 2006 un
ritmo medio de creación del empleo, en torno al ritmo promedio de la economía que ha
sido del 4,2% interanual. Esto puede considerarse un buen nivel de expansión, siendo
que la evolución del empleo en general en la Ciudad fue de 4,7% en 2007-2006

(Encuesta de Indicadores Laborales que elabora el Ministerio de Trabajo).
De acuerdo a información elaborada por el Observatorio de Industrias Creativas de la

Ciudad de Buenos Aires (OIC), durante 2007, el sector audiovisual representó el 26,3 %
del total de empleos generados por la industria creativa en la Ciudad, equivalentes a
36.523 puestos de servicios sobre un total de 138.703. Además en 2007, experimentó
͵ͻ
su cuarto año consecutivo de crecimiento y representó el 2,98 % del PBI Nacional,

equivalente a $10.693 M.

Este importante crecimiento del sector ha sido liderado por los subsectores de edición e


impresión, publicidad y cine, radio, TV y espectáculos, donde se registró una fuerte
demanda de trabajadores.
El empleo en el rubro publicidad, cine, radio, TV y espectáculos artísticos creció 35% en

la Ciudad de Buenos Aires en 2006. En cambio, a nivel nacional, lo hizo sólo 22%
La Ciudad en materia de empleo en industrias audiovisuales muestra una dinámica

mucho mayor que el resto del país. Mientras que los puestos de trabajo en cine, radio,
TV y espectáculos artísticos crecieron 23,9% en la Ciudad en el país lo hicieron el 5%.
En publicidad la relación es de 66,7% versus 23%.
ͶͲ


Ͷͳ
En la Ciudad, la estimación (2007) de la evolución de los puestos de trabajo en

industrias audiovisuales fue de 51.100, mostrando un crecimiento aproximado del 40%


respecto del 2005.
El perfil de quienes se emplean en esta industria es otro dato resaltante del sector,
caracterizándose sus trabajadores por tener un elevado nivel educativo. Durante el
segundo semestre de 2006, el 69% de los trabajadores del sector de las Industrias
Culturales Ciudad tienen nivel superior o universitario, mientras que para el total de los
trabajadores del país este guarismo alcanza 33%.
Quienes trabajan en las industrias culturales en la Ciudad de Buenos Aires son jóvenes,
mayormente hombres, con un nivel elevado de calificación y que trabajan de manera
formal.
El 92% del empleo del sector los generan establecimientos y empresas de carácter
privado y el 8% restante aquellas de carácter público.
El sector de las Industriales Culturales de la Cuidad presenta una baja proporción de

trabajadores por cuenta propia. El 15% de los ocupados responde a esta categoría,
mientras que para todo el país es el 21% el porcentaje de los que trabajan en IC por
cuenta propia.
En la Ciudad de Buenos Aires, son las empresas de más de 40 empleados las que
generan la mayor proporción de empleo (42%) en la industria. Mientras las empresas de
menor tamaño (menos de 5 empleados) representan el 33% de los establecimientos
que se desempeñan en esta industria a nivel nacional, en la Ciudad de Buenos Aires
llegan a ser el 22%.
Ͷʹ


Las industrias culturales y el comercio exterior
Desde el año 2002, las importaciones se cuadruplicaron (USD 220M, en 2008).

Específicamente en 2008, el sector audiovisual demandó el 23 % de las importaciones,
aunque sólo exportó el 11% del total. Así, en los últimos años, la producción de
contenidos audiovisuales realizados en la Argentina, y en particular en la Ciudad de
Buenos Aires, se posicionó internacionalmente por su calidad, originalidad y creatividad,
registrando un importante crecimiento en cuanto a la colocación y presencia de sus
productos en los mercados externos (latas, y cada vez más formatos y servicios de
producción).
El sector de las industrias audiovisuales registró un superávit comercial que fue de U$S
37,7 millones en 2007.
Industrias audiovisuales Balanza Comercial en M de U$S
Las exportaciones de las industrias audiovisuales crecieron 10% en 2007 en relación a

2006 y acumulan una suba de 148% desde la salida del 1 a 1. ¿Esto es mucho o es
poco? Si se tiene en cuenta que las exportaciones totales a nivel mundial crecieron
113% entre 2002 y 2007, puede decirse que el ritmo fue significativo.
En lo que respecta a la producción de cine, en la Ciudad se realiza aproximadamente el

60 % de las producciones cinematográficas del país. Datos de SICA indican un aumento
de los puestos de trabajo entre el 2005 y el 2006.
Otro indicador de la importancia y crecimiento de la producción de cine en la ciudad

puede fijarse en el nivel de consultas y permisos que otorga el Buenos Aires Set de
Filmación (BaSet), organismo que autoriza y gestiona los permisos para la realización
de producciones en locaciones de la Ciudad, que pasó de dar 352 autorizaciones en el
2003 a 3.498 en el 2005.
Buenos Aires además cuenta con la mayor cantidad relativa de espectadores del país,
debido tanto a su población permanente como a la afluencia de público del Gran
Ͷ͵
Buenos Aires y de turistas internos y extranjeros.

La Ciudad cuenta con una gran audiencia de cine, concentrando alrededor del 30 % de


los espectadores nacionales y el 35% de la taquilla total del país. En la Ciudad de
Buenos Aires, se concentra la mayoría de las alternativas educativas para la formación
profesional y académica en cine: el ENERC -escuela dependiente del INCAA-, la
Fundación Universidad del Cine, la carrera de Diseño de Imagen y Sonido de la
Universidad de Buenos Aires, el Centro de Investigación Cinematográfica (CIC), el
Centro de Investigación y Experimentación en Video y Cine (CIEVYC) son algunos de
los espacios más importantes para la formación cinematográfica.
Según un censo realizado por el INCAA en el año 2005 la oferta educativa de la Ciudad
concentra alrededor de 6000 estudiantes de cine. El 55 % del total del país.
Estrategias de las PYMES: tecnología y diversificación.
Las estrategias empresariales adoptadas por las PYMES se centran en la diversificación

de actividades y, en menor medida, en la concentración vertical u horizontal de sus
estructuras.
Estas estrategias difieren según las actividades audiovisuales analizadas. Así, las
productoras y empresas de servicios adoptan especialmente las opciones de
diversificación de actividades, ampliando su oferta al mayor número de sectores y de
servicios posibles, optimizando así el rendimiento de sus recursos técnicos y humanos.
Existe una tendencia hacia la combinación de producciones videográficas, televisivas y

multimedia, a la que se une la prestación de servicios audiovisuales como producción
de guiones, postproducción, etc.
En el caso de las empresas de servicios múltiples, se oferta toda una variedad de

servicios extendiendo su actividad hacia sectores próximos como la industria
discográfica, los espectáculos en directo o los eventos empresariales (ferias, congresos,
exposiciones, etc.).
Creatividad y vanguardia tecnológica, elementos claves de desarrollo
La función productiva de los productos o servicios audiovisuales depende de la

aportación específica de habilidades creativas.
Los trabajadores creativos tienen algunas características particulares.
Primero: debido a sus preferencias o inclinación, los trabajadores creativos tienden a

considerar más al trabajo creativo en sí mismo que al rédito que obtienen del mismo, de
hecho un gran porcentaje de los creativos tienen ingresos menores a sus habilidades,
educación y experiencia. Esto es por la pasión por la calidad de su trabajo antes que
una relación directa con las necesidades de los consumidores finales. Es la noción de
ͶͶ
arte por el arte mismo que implica el control e independencia que los creativos
pretenden sobre su trabajo haciendo más difícil clasificarlos dentro de una organización

productiva estándar. Como consecuencia los términos de empleo de los aportes


creativos deben ser negociados por proyecto y con profesionales que no desean o no
pueden comprometerse en forma previa sus capacidades creativas.
Segundo: los productos creativos requieren diferentes conjuntos de habilidades

complementarias. Esta suerte de función productiva multiplicativa requiere un estrecho
control de la cadena de producción para asegurar una suave transición entre cada
etapa.
Tercero: el trabajo creativo esta diferenciado verticalmente. Por ejemplo, existe un

ranking de los diferentes talentos, actores, artistas.
Este mercado de trabajo específico tiene varias consecuencias:
x Falta de trabajadores con habilidades suficientes
x Alta dispersión de costos
Evolución Tecnológica, derechos de propiedad intelectual y desregulación
La evolución del sector audiovisual está relacionada estrechamente con los avances
tecnológicos que afectan la producción, distribución y reproducción de los productos
audiovisuales.
La implementación de nuevas tecnologías ha cambiado fuertemente la estructura del

mercado audiovisual. En esta etapa las tendencias tecnológicas están conduciendo a
una convergencia de los servicios, tecnologías de entrega y equipamiento de los
usuarios finales relativos a los sectores audiovisuales, de telecomunicaciones y de
tecnología de la información (por ejemplo la transmisión de contenidos ya no es
exclusividad de las cadenas de televisión).
Esto resulta esencialmente por la combinación de varios factores:
x el resultado de la digitalización permitiendo que todos los tipos de contenidos

sean emitidos de la misma forma en las mismas redes,
x la reducción de los precios del equipamiento hogareño en paralelo con nuevas

tecnologías de codificación y decodificación permitiendo usos interactivos y
x la baja de costo de la transmisión por banda ancha y acceso al servicio.
Recientes evoluciones tecnológicas como la digitalización e Internet están introduciendo

posibilidades adicionales sobre la futura estructuración de la industria y requieren del
desarrollo de nuevos modelos de negocio debido a que las audiencias están
fragmentándose en forma acelerada siendo necesario consolidar en forma
Ͷͷ
individualizada transacciones de servicio por cantidad y duración lo que nos conduce a

una forma de rentabilidad centrada en el uso de los usuarios.



DISTRITO AUDIOVISUAL
Proyecto de Ley de Promoción de la Industria Audiovisual
El Ministerio de Desarrollo Económico presentó el proyecto de ley de promoción de la

Industria Audiovisual. A continuación se describen los ejes relevantes de la ley:
• Declara industria estratégica al sector:

Considera al sector audiovisual una actividad productiva de transformación asimilable a
la actividad industrial, con los mismos beneficios impositivos que la industria. Se
consideran beneficiarios a: a) Las productoras de contenidos para TV, cine, cortos
publicitarios, animación y videojuegos. b) Y todos los servicios y actividades creativas y
artísticas vinculadas directamente a una producción audiovisual, como el alquiler de
estudios de grabación, filmación o de equipamiento técnico. O los profesionales
independientes como guionistas, etc.
• Crea un Distrito Audiovisual:

Un distrito concentra geográficamente empresas interconectadas, suministradores
especializados, proveedores e instituciones conexas con la finalidad de: a) Potenciar el
desarrollo de las PYMES del sector. b) Darle una identidad al espacio físico donde se
concentra la Industria. c) Posicionar a la Ciudad como un destino confiable para la
inversión local e internacional.
¿Dónde va a estar ubicado?

Abarcará los barrios de: Chacharita, Villa Ortúzar, Paternal y parte de Palermo y
Colegiales. Son 720 Ha totales, 550 Ha de manzanas.
Límites: Costa Rica- Cramer- Av. Federico Lacroze- Av. Alvarez Thomas- Av. Forest-
Av. De los Incas- Holmberg- La Pampa- Av. Triunvirato- Av. Combatientes de Malvinas-
Av. Chorroarín- Av. San Martín- Paysandú- Av. Warnes- Av. Dorrego– Vías ex
Ferrocarril San Martín – Av. Juan B. Justo.
Ͷ͸

¿Cuáles van a ser los beneficios impositivos del Distrito Audiovisual?
El distrito va a ser una zona libre de impuestos locales para toda la cadena de valor
audiovisual:
a) Exención de IIBB, por 15 años para empresas de capital nacional y 10 años para
empresas de capital extranjero.
b) Exención de ABL, derechos de delineación y construcciones, impuestos de sellos.
Por 15 años para empresas de capital nacional y 10 años para empresas de capital
extranjero.
Estos beneficios diferenciales dentro del distrito contemplan también a las actividades
educativas vinculadas a la industria audiovisual:
a) Las universidades e institutos universitarios.

b) Los centros académicos de investigación y desarrollo, centros de formación
profesional e institutos de enseñanza, que estén incorporados a los planes de
enseñanza oficial y reconocidos por el Ministerio de Educación.
Finalmente, el Banco de la Ciudad de Buenos Aires implementará líneas de crédito

tendientes a facilitar la radicación de empresas audiovisuales en el Distrito Audiovisual.
Ͷ͹


INDUSTRIAS DESTACADAS
Cine ¿Por qué filmar en la Ciudad de Buenos Aires?
La Ciudad de Buenos Aires es el destino ideal para todo tipo de producción audiovisual.
Todos los años se realizan cientos de largometrajes, documentales, comerciales y
programas de televisión, entre otros. Esta capacidad productiva, única en Sudamérica,
permite brindar servicios a todo tipo de producción nacional e internacional.
Los principales motivos por los que las producciones audiovisuales eligen a Buenos
Aires son:
x Profesionales experimentados
x Directores, productores y guionistas reconocidos internacionalmente
x Riqueza y variedad arquitectónica y paisajística
x Equipamientos de última generación para producción y post producción
x Clima social favorable a emprendimientos culturales
x Ubicación en el hemisferio sur
x Variedad de casting
x Un gobierno local amigable a la inversión audiovisual
CINE - Cadena de Valor
La producción de cine sigue una línea de tiempo específica involucrando sucesivas

etapas creativas con sus correspondientes costos hundidos. La figura describe la forma
en que se estructura la industria del cine: la secuencia de producción y distribución de
un film, el flujo de utilidades y el tiempo del proceso de hacer una película "estándar".
La fase de desarrollo incluye la idea inicial del producto (en este caso el desarrollo del
guión), la búsqueda de colaboradores y socios (técnicos, artísticos y financieros), el
presupuesto estimado y el plan financiero. Esta fase es crucial dado que necesita reunir
todos los elementos de análisis necesarios para evaluar:
x la factibilidad de la producción
x el potencial comercial del producto
x el costo y retorno esperado de la inversión

Ͷͺ


Industria del Broadcasting (Radio y la industria de la televisión)

Ͷͻ
La industria del broadcasting involucra una amplia variedad de actividades que están

horizontal y verticalmente interrelacionadas. La figura representa la cadena de valor

para la Industria. El primer segmento concerniente al desarrollo y producción de


contenidos es similar al de la industria del Cine. La producción de programas requiere
varios inputs tales como: trabajo creativo, recursos financieros, disponibilidad de
estudios, etc. Una distinción debe ser hecha entre la producción de programas de flujo o
de stock.
Programas de flujo: son aquellos correspondientes a entretenimiento de luz y sonido,

deportes, noticias/información, talkshows - que son producidos para consumo inmediato
y están programados en una base recurrente durante períodos de tiempo generalmente
largos.
Programas de stock. Corresponden a ficción, documentales/magazines, series de

animación - requieren una alta inversión y el proceso de producción se asemeja mucho
al de las películas aun cuando las necesidades de presupuesto sean menores. Los
derechos de estas producciones se incluyen en la librería del empresario y constituyen
un asset que puede ser explotado en una base de tiempo a largo plazo, permitiendo
múltiples ventanas de lanzamiento. Pero con la excepción de las series de animación la
explotación de estos contenidos depende de la característica local o doméstica del
contenido.
ͷͲ

LA EXPORTACIÓN DE CONTENIDOS Y SERVICIOS DE PRODUCCIÓN

TELEVISIVA EN LA CIUDAD DE BUENOS AIRES
La industria de la televisión en Argentina moviliza fuertes inversiones, es generadora de

valor agregado, empleo calificado y divisas por su exportación. Al mismo tiempo, tiene
un impacto importante sobre otros sectores de actividad: el turismo, la gastronomía, el
transporte, la producción y venta de indumentaria y textil, de muebles, etc. A nivel
cultural, es valorada porque difunde nuestra cultura y el idioma español en otros países.
De acuerdo al informe de exportación de la Industria Audiovisual realizado por el
Observatorio de Comercio Internacional de Buenos Aires en Noviembre 2009, se
exporta al año 400 millones de dólares en concepto de contenidos y servicios de
ͷͳ
producción audiovisual. En cuanto a la cantidad de empresas, la Ciudad concentra a

más de 400 empresas y concentra el 60% de la actividad audiovisual del país.



La Industria de la televisión argentina. Características y configuración
actual
Una característica distintiva de la producción de televisión es que cada obra se concibe

y se genera en forma separada y única, con una importante inversión de capital y
trabajo, y un riesgo asociado muy elevado. Generalmente, lo invertido en la producción
de un programa no puede ser amortizado en la producción de otro, y como pasa en el
resto de las industrias culturales, la inversión que se realiza para crear un producto, no
tiene relación directa con la rentabilidad que generará, debido a la imposibilidad de
prever el éxito de audiencia y comercial que éste pueda llegar a tener.
Como en el caso de otras industrias culturales argentinas, la concentración de las

empresas en la Ciudad de Buenos Aires y en el Conurbano es abrumadora,
destacándose, a su vez, dos zonas de alta densidad de firmas. Una conformada por
Palermo, Chacarita y Colegiales (Palermo Hollywood) y otra en Martínez (zona norte del
Gran Buenos Aires), en donde existió un clúster de producción cinematográfica en la
época de oro del cine argentino.
En la Argentina, la oferta de producción televisiva para exportación está conformada por
un número importante de empresas, muy diversas entre sí en cuanto a tamaño. Existen
menos de 10 grandes firmas que exportan asiduamente y cientos de otras medianas y
pequeñas de trayectorias muy distintas. Las grandes productoras y uno de los canales
de televisión comercializan a gran escala, en tanto que las pequeñas, colocan algunos
productos de menor inversión, de acuerdo con sus capacidades técnicas y financieras,
que en general son servicios de producción y postproducción.
La presencia de capitales extranjeros en la industria de la televisión nacional se

consolidó a partir de que las firmas argentinas reorientaron su modelo “hacia afuera”. En
ese sentido, son muchas las formas que adopta ésta participación, variando desde la
adquisición, entendida como la estrategia de comprar empresas en funcionamiento que
sirvan como generadoras de contenidos pero también como realizadoras de formatos
para la “biblioteca” del grupo; acuerdos de gerenciamiento, como es el caso de Fox que
acordó con TyC Sports para que se ocupe de la gerencia del canal Fox Sports; la
compra de una parte de un estudio de TV, como sucedió con Dori Media Group, que
adquirió parte de los estudios Central Park, asociándose con el dueño anterior; hasta
acuerdos de coproducción y distribución, como los de la cadena mexicana Televisa con
Cris Morena Group, y con Ideas del Sur, entre otros.
Otra característica importante de la oferta argentina de contenidos audiovisuales para la
exportación es que, dentro de los dos grandes grupos, de ficción y no ficción, existe una
amplia variedad en los géneros en los que se especializan, lo que amplía las
posibilidades de colocación en el extranjero para el conjunto y la formación de una
ͷʹ
percepción externa de que nuestro país tiene capacidad para producir televisión de
cualquier tipo y atender a diferentes “nichos”.



Los agentes de la Industria de la televisión argentina
A continuación se presentan los agentes que intervienen en la cadena de valor de la

industria de la televisión y las formas de acuerdo más frecuentes que se establecen
entre ellos.
x Compañías Operadoras de TV Cable y TV Satelital.
x Canales de Televisión de Aire.
x Productoras de servicios y contenidos audiovisuales.
x Empresas de servicios técnicos.
x Distribuidoras de contenidos audiovisuales.
x Agentes capacitadores.
x Trabajadores.
x Agencias de Medios.
x Agencias Publicitarias.
x Empresas Medidoras de Teleaudiencia.
Modalidades de exportación de latas, formatos y servicios
Se presenta a continuación una breve caracterización de las distintas modalidades de

exportación de latas, formatos y servicios de producción que utilizan hoy en día las
empresas en la Argentina, siguiendo las tendencias mundiales.
x Venta Directa: en este caso las productoras optan por ser ellas mismas
representantes y comercializadoras de sus productos. Esta modalidad requiere
de la presencia en ferias internacionales, realización de viajes, misiones
comerciales, rondas de negocios, etc. Las ferias internacionales de televisión de
mayor interés para las firmas argentinas son las siguientes: NAPTE (National
Association of TV Program Executives), que se realiza en Las Vegas en enero

de cada año; MIP-TV (Mercado Internacional de Programas de Televisión), que
se hace en abril en Cannes; LA Screenings, en mayo o junio en Los Ángeles y
DscopEast, que se hace en junio en Budafest.
x Venta a través de Telefé Internacional: un agente clave en la distribución que se

constituyó en la principal vía de exportación de productos televisivos argentinos
ͷ͵
en el mundo, en la tercera distribuidora de América Latina y en la primera en la

venta de formatos de ficción.

x Venta a través de otra distribuidora local: adicionalmente al rol de Telefé


Internacional en la industria de la televisión, existen otras distribuidoras locales
que representan y comercializan productos audiovisuales argentinos, es el caso
de Premium Media y Flor Latina, entre otras.
x Venta a través de una distribuidora extranjera: en este caso la productora local

deja en manos de una empresa extranjera la comercialización y distribución de
sus productos. Bajo esta modalidad se halla el acuerdo de Pol-ka con Televisa.
x Coproducción con una productora extranjera y/o distribuidora: en este caso,

ambas partes comparten el costo de producción y el riesgo empresarial, y se
negocian los derechos de comercialización según territorio. Bajo esta modalidad
se inscrien los acuerdos de la mexicana Televisa con las productoras argentinas
Cris Morena Group/ RGB Entertainment e Ideas del Sur.
El primer consorcio de exportación: CREAAR
El grupo CREAAR (Creatividad Audiovisual Argentina) es el primer consorcio exportador

de la Argentina dedicado a la producción de contenidos audiovisuales y a la prestación
de servicios técnicos en el medio.
Las productoras que componen este grupo exportador son: Insomnia Films SHH, SWL
SRL (Magnetis), GAP Cine &Video, Sudestada Cine SRL, Alfa Visión SRL y Hook Up
Animación.
Los consorcios de exportación son una herramienta de comercio internacional que,
originalmente fueron concebidos para la venta de bienes. En general, funcionan en
defensa de intereses sectoriales, y no para la persecución de objetivos comerciales
particulares. El caso de CREAAR resulta innovador porque está destinado
fundamentalmente a la venta de servicios, algo infrecuente para un consorcio.
El plan de trabajo de CREAAR implica etapas de 6 meses, que finalizarán en 3 años.
Terminado este plazo, se espera que las empresas hayan alcanzado un crecimiento que
les permita continuar sus exportaciones en forma independiente.
Todas las empresas que conforman CREAAR son pequeñas o medianas productoras
de contenidos con alguna experiencia en el mercado internacional, sobre todo en lo
referido a la prestación de servicios de televisión.
ͷͶ

Inversiones Extranjeras
Establecerse en un nuevo país, región o ciudad no siempre es tarea sencilla.
Nuevas fuentes de información, rutinas poco familiares y la necesidad de construir lazos

con un entorno diferente al conocido pueden hacer que instalarse en un país extranjero
sea difícil y lleve tiempo. Con la intención de ayudar a aquellas personas que eligen
Buenos Aires para recalar, ya sea por motivos profesionales o personales, hemos
desarrollado material útil para que el desembarco en nuestra ciudad sea simple y
exitoso.
Le contamos cuáles son las diferentes formas jurídicas para operar en el país, el
régimen tributario de la República Argentina, y el régimen laboral vigente, con las
diferentes modalidades de contratación de personal para que elija las opciones más
convenientes a su proyecto. Además, incluimos datos sobre las diferentes formas de
ingresar y permanecer en la Argentina. De estos puntos, encontrará información sobre
los trámites y requisitos necesarios.
Esperamos que el material le resulte de utilidad, y lo invitamos a contactarnos para que

lo ayudemos a lo largo de su proyecto de inversión.
Broadcasting
Broadcasting (literalmente lanzar ampliamente) es un término inglés que designa

generalmente la emisión de señales de radio y televisión para uso público generalizado o
muy amplio. En español, a veces, se usa radiodifusión, aunque esta palabra está
asociada generalmente a las emisiones de radio; el broadcasting, en cambio, puede

hacerse por medios técnicos distintos a las radiofrecuencias, como por ejemplo Internet o
cable. Una aproximación bastante precisa parece darla el giro difusión masiva.
El término broadcasting fue acuñado por los primeros ingenieros del medio oeste de
Estados Unidos. El broadcasting cubre una gran parte de los medios de comunicación de
masas y se opone a la emisión para audiencias reducidas, llamada narrowcasting.
ͷͷ
Hay una gran variedad de sistemas de broadcasting, que tienen distintas capacidades.
Los de mayor capacidad son sistemas institucionales public address, que transmiten

mensajes verbales y música dentro de escuelas u hospitales, y sistemas de emisión de


baja potencia, que transmiten desde estaciones de radio o TV a pequeñas áreas. Los
emisores nacionales de radio y TV tienen cobertura en todo el país usando torres de
retransmisión, sistemas satélites y distribución por cable. Los emisores de radio o TV
por satélite pueden cubrir áreas más extensas, tales como continentes enteros, y los
canales de Internet pueden distribuir texto o música a todo el mundo.
La distribución u organización de los distintos contenidos a emitir se denomina

programación. Los programas de TV y radio son distribuidos mediante emisiones en
radiofrecuencia o cable y, a menudo, por los dos simultáneamente. Mediante señales
codificadas y, contando con aparatos decodificadores adecuados en las viviendas,
existen canales de suscripción o pago por visión.
Existen diversas fórmulas económicas que permiten financiar las emisiones:
x Donaciones en forma de colaboración de voluntarios prestando así su tiempo y

habilidades (frecuentes en entidades comunitarias)
x Pagos directos del gobierno o préstamos de recursos de técnicos públicos.
x Pagos indirectos del gobierno, como las licencias de TV y radio.
x Becas de fundaciones o entidades de negocio.
x Venta de propaganda o publicidad o patrocinio.
x Suscripciones públicas o de socios.
x Cuotas que cobran los propietarios de platós de TV o radios, independientemente

de que los abonados tengan la intención de recibir ese programa o no.
Cabe decir que los emisores pueden contar con una combinación de estos modelos de
negocio.
El impacto de las emisiones públicas de radio y televisión

Las emisiones de radio al público en general han provocado una compresión del tiempo y
del espacio, permitiendo que la información y la cultura alcance a una gran audiencia. Las
nuevas tecnologías de difusión, como los satélites y los cables, hicieron que la
transmisión de la información fuera más flexible, haciendo posible que viajase más
deprisa y a mayores distancias. La velocidad de la comunicación, por lo tanto, se vuelve
instantánea, haciendo de la adquisición de información algo rutinario y común, dada esta
ͷ͸
rapidez. Como resultado, el ritmo de vida se vuelve más rápido que anteriormente. La
información y la comunicación, no están limitadas por el tiempo ni la distancia, haciendo

el mundo más pequeño.


Las emisiones de radio y TV también se convirtieron en una fuente económica, por
ejemplo, a través de la venta publicitaria, tasas e impuestos, y cobros por suscripción a
transmisión por cable o satélite. Ocasionó que la diferencia entre el dominio público y el
privado disminuyese. Los mensajes de los medios de comunicación devinieron públicos,
abiertos y accesibles a todo el mundo. Por ejemplo, podemos recibir noticias en lugares
privados como nuestra casa, oficina o una clase.
También ocasionó la posibilidad de transmisiones en vivo y simultáneas, acercándonos a

grandes eventos como los Juegos Olímpicos, los conciertos, y en fin, sucesos históricos
de gran importancia. La más reciente y actualizada información puede ahora ser
accesible o vivida por todo el mundo.
Por último estas emisiones son la principal causa de la mundialidad mediática. Nuestra
sensación del mundo está cada vez más moldeada por los medios de comunicación, más
que por las experiencias personales. Por ejemplo, hoy en día obtenemos información de
otras ciudades, de su gente, cultura y medio ambiente, de los programas documentales y
de las producciones cinematográficas. La creciente disponibilidad de medios de
comunicación ha permitido que nuestro conocimiento se haya expandido, ya que dejamos
de estar limitados por la necesidad de estar presentes en el lugar donde ocurre lo que
queremos conocer.
Reducción de las limitaciones espaciales y temporales
Con el desarrollo de la tecnología y la difusión, los individuos fueron capaces de

comunicarse a través del espacio y del tiempo. El límite de comunicación que hubo hasta
entonces era el del cara a cara, que se superó gracias a las señales y a las ondas, las
cuales distribuían información a través de las radios, televisiones y otros dispositivos de
comunicación.
Tal y como dice John B. Thompson en su libro The Media and Modernity la separación de
espacio y tiempo se ha conseguido con la invención de las tecnologías de difusión, las
distancias espaciales ya no requieren distancias temporales. Se consiguió experimentar
un evento sin estar en el lugar donde estaba ocurriendo. Siglos atrás la única fuente de
conocimiento eran las historias que se transmitían de padres a hijos, de generación en
generación. Las historias de revoluciones, grandes eventos, eran entonces explicadas por
personas que las habían vivido personalmente; ahora, con el desarrollo de las tecnologías
de broadcasting, la gente las obtiene a través de la radio, y la TV. Este hecho hace que
se cree un sentimiento de identidad común, o como dice el autor en el libro: “se crea un
sentimiento de mundialidad mediática”, el cual reside más allá de las vivencias
personales.
Como efecto de esto, el sentido del tiempo y la distancia dependen de la rapidez de la

ͷ͹
conexión y de otros artilugios, que nos permiten comunicarnos más rápidamente que
antaño. El mundo entero se convierte en un lugar más pequeño de lo que solía ser años

atrás en el que, ahora, cualquiera puede acceder a distintos eventos independientemente


de su localización. En fin, esta reducción de tiempo y de espacio ha traído muchos
cambios, que han afectado a nuestras vidas. Los negocios crecen rápidamente, la
comunicación, que solía ser íntima y personal, se ha vuelto más impersonal y los medios
que usamos para aprender han cambiado por completo.
Grabación y emisión en vivo
Uno puede grabar emisiones o realizarlas en vivo. El primer método permite corregir los
errores y eliminar material superfluo o indeseable, cambiándolo de lugar, aplicando una
cámara lenta o repeticiones y otras técnicas para realzar el programa. No obstante,
algunos eventos en vivo, como deportes transmitidos por televisión, pueden incluir
algunos de los aspectos incluyendo clips a cámara lenta de goles, o sucesos importantes,
etc.
Un inconveniente de grabar con antelación, es que el público puede conocer el resultado

de un evento por otra fuente, que puede ser un “spoiler”. De todas formas, el pregrabado
evita que los locutores en directo se desvíen del guion aprobado oficialmente.
Muchos eventos son anunciados como si fueran en directo, aunque, a menudo, están
“grabados en directo” (muchas veces está referido a “vivo en cinta”). Esto es así
particularmente, para actuaciones en la radio de artistas musicales cuando la visitan para
una interpretación de concierto en estudio. Muchos amantes de la música no quedan
satisfechos con la diferencia entre un espectáculo en directo y la emisión de uno grabado
en directo.
Parámetros técnicos
Soporte físico
Una emisión puede ser distribuida a través de distintos medios físicos:
x Antena: Usada en las torres de las estaciones de servicio. Enviando directamente

la programación de radio o TV, usando así la cadena de aire para transmitir la
información
x Satélite: Estación que permite el aumento de cobertura gracias a su disposición.

Cabe decir que casi siempre existe la necesidad de un soporte terrestre para
llegar al usuario final.
A su vez, la distribución a las estaciones o redes puede ser también a través de soportes
físicos, tales como:
ͷͺ
x Cintas de video analógicas o digitales

x CD's, DVD.


Normalmente estos casos pueden darse en reportajes de noticias, donde los reporteros
registran la noticia en soporte físico y lo envían de esa forma a las estaciones para su
posterior difusión.
Canal
El último aspecto de las formas de difusión es la manera en que la señal llega a la

audiencia.
x Puede llegarles por vía aérea, como en el caso de las estaciones de radio y TV,
mediante una antena y un receptor.
x Por cable, como en el caso de la TV o radio por cable, ya sea directamente desde
la propia estación o desde la red.
x Internet es también una forma de difusión de TV o radio, especialmente en los

casos de multidifusión, permitiendo así que la señal y el ancho de banda se
comparta.
A menudo el término “red de difusión” se usa para distinguir las redes que emiten la señal
de TV por aire, la cual se puede recibir mediante una antena televisiva, de las redes que
emiten por vía cable o satélite. El término “emisión de TV” hace referencia a la
programación de estas redes.
Sistemas de transmisión
Televisión y radio
x Ambos sistemas tienen cobertura limitada, según la potencia de su transmisor.

Cuando tenemos un sistema de difusión de poca potencia la señal solo llega a un
área reducida. Se dice que el sistema tiene una cobertura a nivel local y en este
grupo entrarían las estaciones de radio y televisión locales.
x Para cobertura nacional se utilizan repetidores de señal, de tal manera que ésta
se propaga a más distancia y por lo tanto llega a más receptores.
x También existe la posibilidad de transmitir la señal mediante satélites, de este

modo conseguimos coberturas continentales.
Las nuevas técnicas de digitalización han permitido realizar estándares nuevos para la
difusión de audio (DAB) o televisión (DVB). Estos estándares optimizan el uso del
espectro radioeléctrico de tal manera que se permite una mayor calidad con más
ͷͻ
capacidad de carga.

Además, a través de internet se han creado nuevos modos de emisión:


x Televisión por internet
x Radio por internet
Difusión masiva vía redes informáticas
El broadcast es también una de las posibles modalidades de difundir información de

cualquier tipo en las redes informáticas. Con el broadcast la información se emite en un
nodo y llega a todos los nodos de la red. En una red de área local, por ejemplo, es posible
enviar un mensaje a todos los miembros de la misma red utilizando una MAC especial,
que en Ethernet es FF.FF.FF.FF.FF.FF. Otras formas de difundir información en estas
redes son:
x Multicast: La información llega a múltiples nodos, no a todos.
x Unicast: La información llega tan solo a un punto.
x Anycast: La información se transmite al mejor nodo, o al más cercano.
A diferencia de los sistemas convencionales Internet permite una cobertura mundial,

gracias a la cantidad de redes interconectadas existentes. Los servicios que existen en
Internet son:
x WWW
x web casting
x streaming
x podcasting
x P2P
Gracias a estos, la accesibilidad y la cantidad de información han crecido

considerablemente.
Normativa y servicios
Normativa
La Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), con sede en Ginebra (Suiza), es la

agencia de las Naciones Unidas para las tecnologías de la información y comunicación y
a él pertenecen 191 Estados Miembro y más de 700 Miembros del Sector de las
͸Ͳ
Comunicaciones y Asociados. Como organismo coordinador para los gobiernos y el

sector privado, el papel del ITU en su ayuda a la comunicación mundial se centra en el

desarrollo de tres sectores clave:


x Radiocomunicación: Este sector gestiona el espectro de frecuencias
radioeléctricas y de las órbitas de los satélites.
x Normalización: Cuyo principal producto son las Recomendaciones de normativas,

que son normas que definen cómo operan las redes de telecomunicaciones. En
marzo de 2005 había unas 3.100 Recomendaciones.
x Desarrollo: Cuya misión es alcanzar los objetivos del Sector basados en el

derecho de todos los habitantes del planeta a comunicarse por medio del acceso a
las infraestructuras y a los servicios de información y de comunicación.
Servicios
Las frecuencias portadoras asociadas a cada servicio de radiodifusión son asignadas, en

España, por el Cuadro Nacional de Atribución de Frecuencias (CNAF). Los diversos
servicios ofrecidos por el mismo son:
x Radiodifusión sonora en ondas medias (OM).
x Radiodifusión sonora en frecuencia modulada (FM).
x Radiodifusión sonora digital (RD).
x Televisión analógica (TV).
x Televisión digital (TD).
Dentro de estos servicios, aquellos que dependen de organismos nacionales, tienen

cobertura en todo el estado. Para lograrlo, usan torres de repetición, satélites o se ayudan
de medios físicos terrestres.
Los servicios de televisión y radio son distribuidos mediante emisiones en

radiofrecuencia, aunque a menudo es simultaneado o sustituido por el cable. Se requiere
que los usuarios tengan equipos capaces de recibir, procesar y, si es necesario,
descodificar las señales para poder aprovecharse de los servicios ofrecidos, que a su vez
pueden estar ligados a una remuneración por parte del usuario hacia el organismo que
ofrezca tal servicio.
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Turner operara desde buenos aires

͸ͳ
El plan de Time Warner para dominar los contenidos del cable en América latina



En diciembre pasado, Turner Broadcasting System (TBS) sorprendió al mercado con la
compra de Imagen Satelital, y sus señales, algunas de ellas las de mayor tradición en el
expandido negocio del cable argentino. Recientemente, funcionarios de la empresa
propiedad de Time Warner se entrevistaron con el presidente Néstor Kirchner. Le
anticiparon que invertirán “millones” para generar más contenidos y canales desde el
país.
Por A.C.
En Atlanta, EE.UU., Juan Carlos Urdaneta, presidente de TBS Latinoamérica, atiende

convocatorias con señas de sus colaboradores, mientras planea también cómo se
distribuirán los contenidos que están preparando en las sedes de la empresa de Hong
Kong, Londres, y también Buenos Aires. La de Buenos Aires es esencial para la
estrategia de Time Warner, propietario de TBS, para América latina.
Por eso, en febrero, el Presidente y CEO de TBS, Philip Kent, bajó a Buenos Aires, para
reunirse con el presidente Néstor Kirchner. Le confirmó las inversiones de la empresa en
2005 con la instalación de una plataforma en el barrio de San Telmo, por US$25 millones,
y trazó un panorama de qué harán aquí con los activos adquiridos a Claxon por US$ 235
millones en diciembre.
“Mudaremos la parte técnica y creativa a Buenos Aires. No sólo vamos a desarrollar

productos digitales sino de banda ancha y juegos interactivos para móviles”, le anticipó
Kent a Kirchner. Urdaneta lo amplió a PERFIL.
—Hemos pasado de 70 a 226 personas; en 2006 adquirimos las operaciones, los

canales de Claxon, ISat, la división de TV paga, y estamos consolidando las
operaciones; tenemos un plan de crecimiento de una cantidad de señales muy
exitosas en el Cono sur, y la Argentina, y llevarlas a otros mercados, de América
latina y el mundo, principalmente las señales que hemos adquirido: ISat, Retro,
FTV, Much, Infinito., Space y HTV.
— ¿Por qué se entrevistaron con Kirchner?
—Queríamos darnos a conocer, decir “estos son nuestros planes”, comentar la gran
calidad del capital humano, sobre todo la parte creativa, técnica y de ingeniería, que es la
columna vertebral del crecimiento de América latina en los próximos años. En noviembre
de 2005, cuando hicimos la inversión en San Telmo, era la plataforma más moderna del
mundo. Luego estuvieron Londres y Hong Kong. Queremos sostener esa vanguardia
tecnológica.
— ¿Tienen previstas más inversiones en esos desarrollos?

͸ʹ
—Haremos inversiones millonarias para ir a América latina con las señales actuales;
tenemos que generar más contenidos, adaptar más contenidos para ser exportados a

otras partes del mundo, y esto es sólo el comienzo.


— ¿Cuál es la idea para la Argentina? ¿Producir señales nuevas, generar
creatividad o desarrollos tecnológicos?
—Es una combinación. Se hacen contenidos propios al adaptar señales; hay una parte
creativa o promociones. Con la compra de ISat, se adquirió una división que creaba
contenidos originales, sobre todo para Infinito. Buscamos repotenciar, para crear
productos adicionales, a esa unidad.
— ¿Habrá nuevas señales en la Argentina?
—Estamos en, primero, conseguir la autorización argentina de Defensa de la

Competencia; luego vendrá la integración de los canales existentes; y luego, estaría la de
lanzar señales nuevas. Por eso no lo prevemos en el corto plazo.
—En Canal 5, de Cablevisión/Multicanal, está CNN, pero en esa ubicación irá otro
canal de noticias. ¿Eso representa una preocupación para Uds.?
—Ubicación en la grilla. No hay ningún plan de retirar señales de la grilla de parte de

ninguno de los operadores. Nosotros les damos flexibilidad para ubicar a las señales en el
vecindario que más convenga, ellos conocen a su clientela.
Edición Impresa
11 de marzo de 2007
Año II Nº 0167
Buenos Aires, Argentina
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Embajada de los Estados Unidos Buenos Aires, Argentina
x DECLARACIÓN DEL EMBAJADOR EARL ANTHONY WAYNE LUEGO DE

VISITAR LAS NUEVAS INSTALACIONES DE TURNER BROADCASTING
SYSTEMS
Comunicado de Prensa
DECLARACIÓN DEL EMBAJADOR EARL ANTHONY WAYNE LUEGO DE VISITAR

LAS NUEVAS INSTALACIONES DE TURNER BROADCASTING SYSTEMS
11 de abril de 2007
Hoy tuve el placer de visitar las nuevas instalaciones que la empresa Turner Broadcasting
Systems (TBS) tiene en San Telmo, y de reunirme con sus directivos, Juan Carlos
͸͵
Urdaneta (Presidente para Latinoamérica) y Whit Richardson (Vicepresidente Sénior),

quienes me comentaron las diferentes operaciones que llevan a cabo tras la adquisición

de la firma Claxon por un valor de 220 millones de dólares. Claxon, empresa líder en


producción de señales en América latina con base en Argentina, emplea actualmente a
unas 350 personas.
Turner Broadcasting Systems – que pertenece a la empresa Time Warner Inc., dueña a
su vez de las señales CNN, TNT, Boomerang, Headline News, TCM y Cartoon Network, y
de sus contenidos --, comenzó sus operaciones en la Argentina en 1992 y actualmente
emplea a 210 personas. En las inversiones realizadas en estas nuevas instalaciones TBS
invirtió en tecnología de última generación para emitir sus señales a toda América latina y
en un futuro, a Europa también. Este centro es uno de los más avanzados en el mundo,
similar al de Londres y superando, incluso, al que Turner tiene en Atlanta.
Los funcionarios de Turner se manifestaron impresionados por el gran talento y la

creatividad de los argentinos, los cuales, unidos a la tecnología de TBS, se potencian y
complementan en un claro ejemplo del posicionamiento de la Argentina como líder
regional en el área de medios y comunicaciones.
SPACE tiene los mejores contenidos para un público ávido de sensaciones fuertes.
Películas, series y grandes eventos deportivos en una señal que no da respiro.
͸Ͷ

TURNER INTERNACIONAL ARGENTINA
Turner Internacional Argentina es la denominación bajo la cual opera Turner

Broadcasting System (TBS Latin América, Inc.). En la Argentina. La compañía, una
división de Time Warner, es creadora, productora y distribuidora de programación
de noticias, entretenimiento y animación, a través de la televisión y de otras
plataformas, para millones de consumidores en todo el mundo.
En América Latina, la compañía distribuye el portafolio de programación más

grande de la región, con 16 canales:
CNN en Español, CNN International, HLN, Boomerang, Cartoon Network, Tooncast,

TCM, TNT, I. Sat, Space, Infinito, Glitz*, TBS veryfunny, truTV, HTV y Much Music.
Además, posee un joint Venture (CNN Chile), tiene a su cargo la programación,

operaciones, marketing y ventas publicitarias de Warner Channel, y representa
otras señales en América Latina.
TURNER EN LATINOAMERICA
x En 2010, Turner celebró sus 20 años en la región. La compañía llegó a América

Latina en 1990. En la oficina de Buenos Aires, trabajan más de 800 profesionales.
x Desde Buenos Aires, se transmiten 51 canales a más de 40 millones de hogares,

en 45 países de la región, 9 de ellos son en alta definición.
x Desde allí también se desarrollan todas las instancias que dan vida a un canal de
televisión: Programación; Producción Original; Compra y Venta de Contenido;
͸ͷ
Servicios Creativos; Ventas; Comunicaciones y Marketing; Investigación de

Mercado; Nuevos Negocios y Medios Digitales; y procesamiento técnico de todos

los contenidos, entre otras.

Turner Broadcasting System
Turner Broadcasting System
Fundación 1990
Atlanta, Estado
de Georgia
Sede
Estados
Unidos
Stuart Snyder
(Presidente),
Administración
Robert Edward
"Ted" Turner,
CNN - Cartoon
Network - TNT
- TCM - Tru tv -
Productos
Chilevisión -
CNN Chile
(entre otros)
Sitio web sitio oficial
Turner Broadcasting System, TBS Networks o simplemente TBS, es una compañía

responsable de manejar una cadena de televisión por cable, iniciada por Robert Edward
"Ted" Turner en la década de 1970 hasta mediados 1996 luego de que fuera adquirida
por Time Warner pero en el 2003 la compañía viacom se propuso a crear un joint-venture
entre Time Warner (50%) y Viacom (50%),actualmente está ubicada en Atlanta, Georgia,
͸͸
Estados Unidos. Sus recursos actuales incluyen CNN, TBS, TNT, Cartoon Network, Adult
Swim, Boomerang, Court TV, TCM. TBS también maneja Turner Classic Movies (TCM),

compañía que conserva bibliotecas de películas clásicas que datan de antes de 1986


(MGM), antes de 1948 (Warner Bros.) y los catálogos RKO Picures.
En 2007 adquirió un portafolio de 7 señales de Claxon Interactive Group: Space, I.Sat,

Infinito, HTV, Much Music, Fashion TV y Retro. TBS Networks se encargó de que estos
siete canales de origen argentino, se vieran en toda Latinoamérica.
Luego de estas adquisiciones, TBS Latinoamérica comienza una serie de reajustes en

sus señales. En diciembre de 2008 lanzó un nuevo canal infantil, Tooncast, con shows
básicamente de la biblioteca de Turner, Hanna Barbera y MGM, como era Boomerang en
su inicio. En 2009 fusionó Retro con TCM, y la señal de Retro fue reemplazada por
TruTV, la versión latinoamericana del canal americano nacido como Court TV. En mayo
del 2011 relanza Fashion TV como Glitz*, una nueva apuesta de entretenimiento, y en
octubre del mismo año lanza TBS Very Funny, dedicado a programas y filmes de
comedia, similar a su versión americana.
Los canales en Latinoamérica son controlados por Turner Broadcasting System

Latinoamérica (Turner Broadcasting System Latin América), con base en Atlanta,
Georgia, Estados Unidos.
Nombre Tipo Señales o Feeds
x Zona 1: México
x Zona 2: Brasil
Boomerang Juvenil
x Zona 3: Argentina (Incluye
al resto de Latinoamérica)
x Zona 1: México (incluye

Centroamérica)
x Zona 2: Argentina (incluye

Cartoon Infantil y Uruguay y Paraguay)
Network Juvenil x Zona 3: Brasil
x Zona 4: Chile y Colombia

(Incluye al resto de
Latinoamérica)
x Zona 1: Chile (Señal

͸͹
Chilevisión Generalista Abierta)
Zona 2: Australia y Nueva



Zelanda
CNN
x Zona 1: México y
(Disponible en Noticias
Centroamérica
HD)
x Zona 1: Chile (incluye a

CNN Chile Noticias
Perú)
CNN x Zona 1: Toda

Noticias
International Latinoamérica y Brasil
x Zona 1: Estados Unidos
CNN en x Zona 2: México

Noticias
Español
x Zona 2: Argentina (Incluye
al resto de Latinoamérica)
x Zona 1: México (Incluye al

resto de Latinoamérica)
Glitz* Entretenimiento x Zona 2: Argentina (Incluye

Uruguay y Paraguay)
x Zona 3: Brasil
x Zona 1: México y
HLN Noticias
Centroamérica
x Zona 1: Toda
HTV Música Latinoamérica y Estados
Unidos
x
o Zona 1: Argentina
(Incluye Chile,
Bolivia, Paraguay y
I-Sat Cine y Series
Uruguay)
o Zona 2: Brasil
͸ͺ
o Zona 3: México



Latinoamérica)
x Zona 1: Argentina (incluye

Uruguay y Paraguay)
x Zona 2: México y Brasil

(incluye al resto de
Infinito Entretenimiento
Latinoamérica)
x Zona 3: US-Hispano
(Estados Unidos y
Canadá)
x Zona 1: Toda
Much Música
Latinoamérica
o Zona 1: Argentina
(Incluye a Chile,
Space Bolivia, Paraguay y
(disponible en Cine y Series Uruguay)
HD) o Zona 2: Brasil
o Zona 3: México
Latinoamérica)
TBS Very o Zona 1: Toda

Cine y Series
Funny Latinoamérica
o Zona 2: Brasil
o Zona 1: Argentina
TCM Classic (Incluye Uruguay y
Cine y Series Uruguay)
Entertainment
o Zona 2: México y
͸ͻ
Brasil (Incluye el
Resto del



Latinoamérica)
o Zona 1: México
o Zona 2: Colombia
o Zona 3: Venezuela
TNT (también o Zona 4: Brasil
Cine y Series
en HD)
o Zona 5: Argentina
(Incluye Uruguay y
Paraguay)
o Zona 6: Chile
(Incluye al resto del
continente)
Infantil y x Zona 1: Toda

Tooncast
Juvenil Latinoamérica y Brasil
x Zona 1: Toda
Tru TV Entretenimiento
Latinoamérica y Brasil
Woohoo Deportes x Zona 1: Brasil
Estados Unidos
Noticias
x CNN
x HLN
x CNN Airport Network
Entretenimiento
x TBS
x TBS HD
͹Ͳ
x TNT
x TNT HD



x TCM
x truTV
x WPCH-TV
Internet
x PGA.com
x PGATour.com
x Nascar.com
x Cartoon Network.com
x Adult Swim.com
x CNN.com
x iReport.com
x TBS.com
x TNT.tv
x TruTV.com
x NBATV
x HTV.com
Animación
x Cartoon Network
o Cartoon Network Studios
x Boomerang
x Adult Swim
͹ͳ
o Williams Street Productions

Otras regiones


Noticias
x CNN International
x CNN en Español
x CNN Chile, joint Venture entre Turner y VTR Globalcom, solo para Chile.
x CNN IBN, joint venture entre Turner, TV18 y Global Broadcast News, solo para
India.
x n-tv, joint Venture entre Turner (32%) y RTL Group, solo para Alemania
x CNN Türk, joint venture entre Turner y Do÷an Medya Grubu, solo para Turquía.
Entretenimiento
x TCM (Programación para Reino Unido, Francia, Alemania, España, Latinoamérica,

Asia y Australia)
x CETV (36%)
x VIVA Media
x Disney News (1,0%)
x Imagine TV (92%)
x Imagine Showbiz (92%)
x Lumiere Movies (92%)
Animación
x Cartoon Network (Programación para Francia, Italia, España, Taiwán, India,

Japón, Reino Unido e Irlanda y Alemania)
x Boing (51% Mediaset, 49% Turner Broadcasting System, Italia)

x Boomerang UK
x Cartoonito (Disponible en UK y España)
x Cartoon Network Too UK
x Pogo (India)
͹ʹ

OBJETIVOS.
Liberar a nuestros clientes de las responsabilidades resolutivas de obra, focalizando su
atención solamente en la toma de decisiones definitorias del proyecto.
Lograr que los proyectos de nuestros clientes cumplan con los requisitos de calidad,
tiempo, prestación y costos establecidos.
HIPOTESIS (Datos).
Definición de Hipótesis (Método Científico): Una hipótesis es una proposición aceptable
que ha sido formulada a través de la recolección de información y datos, aunque no esté
confirmada, sirve para responder de forma alternativa a un problema con base científica.
Una hipótesis puede usarse como una propuesta provisional que no se pretende
demostrar estrictamente, o puede ser una predicción que debe ser verificada por el
método científico .El nivel de veracidad que se otorga a una hipótesis dependerá de la
medida en que los datos empíricos apoyan lo afirmado en la hipótesis .Esto es lo que se
conoce como proceso de validación de la hipótesis. Este proceso puede realizarse
mediante confirmación o mediante verificación.
Pasos de la hipótesis: Son reunir información, compararla, dar posibles explicaciones,

escoger la explicación más probable y formular una o más hipótesis.
Hipótesis de investigación: Depuse de formular un problema el investigador enuncia la

hipótesis, que permitirá llegar a conclusiones oncretas del proyecto.
Toda hipótesis constituye, un juicio o proposición, una afirmación o una negación de

algo. Las hipótesis son proposiciones provisionales y exploratorias, y por lo tanto, su valor
de veracidad o falsedad depende críticamente de las pruebas empíricas disponibles. Una
͹͵
hipótesis se considera explicación y por tanto toma cuerpo como elemento fundamental
de una teoría científica. Es una afirmación especial cuya validez se pretende demostrar.


HIPOTESIS (T.I.F.).
Se AFIRMA que aplicando una estructura organizativa de Dirección de Obra y
Gerenciamiento en la OBRA PRIVADA, se VERIFICA el CUMPLIMIENTO en tiempo y
forma de LOGROS y OBJETIVOS según PLAN DE TRABAJO, con mayores
BENEFICIOS, VALORIZANDO el emprendimiento de nuestro COMITENTE.
ESQUEMA COMPARATIVO EN LA HIPOTESIS.
OBRA PRIVADA
- APLICACIÓN DEL GERENCIAMIENTO (P.M.).
- APLICACIÓN DE CONCEPTOS ORGANIZATIVOS.
- MAYOR LOGROS DE OBJETIVOS.
- MAYOR VALOR Y CALIDAD AL EMPRENDIMIENTO DEL COMITENTE.
- MAYOR INGRESO DE CAPITALES EXTRANJEROS.
- MAYOR BENEFICIO
- MENOR GENERACION DE ADICIONALES.
- CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE TRABAJO EN TIEMPO Y FORMA.
-----------------------------------------------------------------------------------
OBRA PÚBLICA
- AUSENCIA EN LA APLICACIÓN DEL GERENCIAMIENTO (P.M.).
- AUSENCIA EN LA APLICACIÓN DE CONCEPTOS ORGANIZATIVOS.
- MENOR LOGROS DE OBJETIVOS.

͹Ͷ
- MENOR VALOR Y CALIDAD AL EMPRENDIMIENTO DEL COMITENTE.

- INGRESO DE CAPITALES NACIONALES.


- MENOR BENEFICIO
- MAYOR GENERACION DE ADICIONALES.
- INCUMPLIMIENTO DEL PLAN DE TRABAJO EN TIEMPO Y FORMA.
MARCO TEORICO.
Glosario / Terminología:
1 - PM – PROJET MANAGER
Project Management Professional (PMP) es una certificación (credencial) ofrecida por el

Project Management Institute (PMI). A fecha de 31 de julio de 2010, había 393.413
personas certificadas PMP a nivel mundial.
La credencial se obtiene mediante la documentación de 3 o 5 años de experiencia en

gestión de proyectos, completar 35 horas de formación relacionadas con la gestión de
proyectos, y obteniendo un determinado porcentaje de las preguntas en un examen
escrito de opción múltiple.
El puntaje de aprobación del examen era de 61% antes de 2006, cuando el PMI dejó de
publicar los resultados exigidos. Las estimaciones de la puntuación actual son entre el
70% y el 75% de respuestas correctas.
Programa de exámenes
El examen de PMP se basa en la especificación de examen PMP (PMP Examination

Specification). Que se describe por seis dominios:
1. Inicio, (11%)
2. Planificación, (23%)
3. Ejecución, (27%)
4. Seguimiento y control, (21%)
5. Cierre, (9%)
6. Responsabilidad social y profesional (9%)

͹ͷ
El examen consta de 200 preguntas de opción múltiple. Los números entre paréntesis

describen el porcentaje de preguntas para cada dominio.


Contenido del examen
Cada elemento del examen (una pregunta con su posible respuesta) tiene una o más
referencias a libros estándar u otras fuentes de la gestión de proyectos. La mayoría de las
preguntas hacen referencia a la guía de referencia del PMI para la dirección de proyectos
(también conocido como la: Guía del PMBOK Project Management Body of Knowledge).
La Guía del PMBOK ha tenido cuatro ediciones: la primera del año 1996, la segunda del
2000, la tercera del 2004 y la cuarta y última del 2008. A partir de Junio de 2009 el
contenido del examen está basado en la cuarta edición.
El marco de la gestión de proyectos incorpora un ciclo de vida del proyecto y cinco

grandes grupos de gestión de proyectos (Process Groups):
1. Inicio
2. Planificación
3. Ejecución
4. Seguimiento y control
5. Cierre
En total abarcan un total de 42 procesos para la guía del PMBOK del año 2008.
Asignada a estos cinco grupos de proceso hay nueve áreas de conocimiento:
1. Gestión de la integración.
2. Gestión del alcance.
3. Gestión del tiempo.
4. Gestión del costo.
5. Gestión de la calidad
6. Gestión de los recursos humanos
7. Gestión de las comunicaciones.
8. Gestión de los riesgos
9. Gestión de las adquisiciones.
Los procesos de estas áreas de conocimiento son descritos por sus entradas,
͹͸
herramientas y técnicas, y las salidas. Ellos ayudan a los PMP en el desarrollo y la

práctica de la especialización en una o más de las áreas. Por ejemplo, un PMP puede

especializarse en el Plan de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad, y realizar


control de calidad - los tres procesos que conforman el área del conocimiento del
Proyecto de Gestión de Calidad.
Propósito
El gobierno, las organizaciones comerciales y otros, emplean a los directores de

proyectos PMP certificados en un intento de mejorar la tasa de éxito de sus proyectos.
Por ejemplo, de desarrollo de software mediante la aplicación de un sistema
estandarizado y la evolución de conjunto de principios de gestión del proyecto que figura
en el PMI PMBOK Guide.
Los profesionales obtenienen la credencial para comprobar su competencia en la gestión

de proyectos con un certificado internacionalmente aceptados. Ha demostrado ser
especialmente útil para los administradores de proyectos que tratan de encontrar nuevos
puestos de trabajo o para los administradores de proyectos que venden sus servicios a
clientes por cuenta propia.
Muchos contratistas subarriendan PMP certificados para hacer sus ofertas y propuestas
más atractivas para los potenciales clientes. A veces, los IFBs o RFPs exigen que los
directores de proyectos deban ser PMPs certificados.
En diciembre de 2005, la credencial PMP estaba empatada en el cuarto lugar de

CertCities.com 's 10 Hottest Certifications para 2006, y en diciembre de 2008, quedó en el
número 7 de los 10 mejores de ZDNet 10 best IT certifications.
Proceso de examinación
El examen de PMP se ofrece como una prueba basada en una computadora a través de
la red mundial de centros de pruebas Prometric. También hay una opción basada en
papel para lugares sin centros Prometric cercanos. El examen consta de 200 preguntas
("elementos"). 25 de las cuales son de pre-liberación y no están incluidas en el examen de
calificación. La puntuación se calcula sobre la base de los otros 175 elementos o
preguntas. Cada elemento tiene una clave (la respuesta correcta) y tres distractores
(opciones de respuesta incorrecta).
Los candidatos que toman el test basado en computadora reciben los resultados
(aprobado o no aprobado), inmediatamente después de su finalización. PMI también

evalúa los niveles de competencia en cada grupo de procesos de gestión bajo en un
informe de puntuación que los candidatos reciben después del examen. Los candidatos
que toman el examen en papel reciben los resultados y la puntuación general, dentro de
las 4 semanas siguientes.
La escritura de las preguntas

͹͹
La escritura de las preguntas es un proceso continuo en el PMI y nuevos temas

(preguntas con 4 opciones de respuesta cada una) se agregan a la colección de PMI a los

items del examen, mientras que otros pueden ser retirados de vez en cuando. Los autores


del elemento usan la especificación de examen PMP a identificar el contenido del artículo
y una referencia (PMBOK Guide o de otra fuente estándar de gestión de proyectos) para
verificar la exactitud de este tema. Las personas que son activas en el ámbito de la
preparación del examen PMP (formador, promotor de cursos, los autores de libros, etc.)
no están autorizadas a participar en las sesiones de escritura de las preguntas.
Pre-requisitos para ser elegible
El candidato debe comprobar que posee un diploma de escuela secundaria o técnico con
60 meses (7.500 horas) de experiencia en en gestión de proyectos o un título de
licenciatura con 36 meses (4.500 horas) de experiencia en gestión de proyectos. En
ambos casos, los candidatos deben tener 35 horas de educación en gestión de proyectos.
La solicitud para el examen, la verificación de la educación y la experiencia se realiza en
línea en el sitio web de PMI.
Ayudas de idioma
PMI ofrece ayudas para el examen en los siguientes 10 idiomas:
x Chino (simplificado)
x Francés
x Alemán
x Hebreo
x Italiano
x Japonés
x Corea
x Portugués (brasileño)
x Rusia
x Español
Requisitos credenciales continuos (CCR)
Para mantener la calificación de PMP, se deben obtener 60 o más unidades de desarrollo

profesional (PDU) en un ciclo de tres años. Ellas se obtienen a partir de actividades como
la investigación, la autoría de artículos, brindando conferencias sobre gestión de
proyectos o temas relacionados, o dedicándose a tiempo completo en la gestión de
͹ͺ
proyectos.
Otras credenciales de PMI



PMP (Project Management Professional) es uno de los cinco ofrecidos por las
credenciales de PMI:
x CAPM Certified Associate in Project Management
x PMP Project Management Professional
x PgMP Program Management Professional
x PMI PGR PMI de Gestión de Riesgos Profesionales
x PMI SP PMI Scheduling Professional SP
2 - FACILITY MANAGEMENT
En negocios, facility management (o facilities management) es la gestión de los edificios y

sus servicios. Los servicios suelen dividirse en 'hard services' y 'soft services'. Los
primeros incluyen tareas como asegurarse de que el aire acondicionado de un edificio
funcione de forma eficaz, fiable, segura y legal. En los soft services encontramos
actividades como asegurarse de que se haga la limpieza del edificio de forma regular, o
controlar el trabajo de los contratistas (por ejemplo, constructores, electricistas). El
término facility management es similar al de ‘gestión de propiedad’, pero a menudo se
aplica solamente a grandes propiedades o propiedades comerciales en las que la gestión
y el funcionamiento es más complejo. Algunos de estos aspectos se pueden mantener
con los programas informáticos de gestión de datos avanzada.
Definiciones
Una definición facilitada por la Asociación Internacional de Mantenimiento (IFMA) es:
“Una profesión que abarca muchas disciplinas para asegurarse de la funcionalidad y el

funcionamiento del entorno del edificio a través de la integración de personas, lugar,
proceso y tecnología“.
Otra definición más amplia proveniente de IFMA es
“La coordinación del lugar de trabajo con la gente y el trabajo mismo de la organización
(empresa); integra los principios de la administración empresarial, la arquitectura, la

ciencia comportamental y la ingeniería. “
En el Reino Unido y otros países europeos, el mantenimiento tiene una definición más
amplia que la simple gestión de edificios y servicios. La definición de FM que da el Comité
Europeo de Normalización (CEN) y ratificada por la BSI 'British Standards' es:
“FM es la integración de procesos dentro de una organización (empresa) para mantener y

͹ͻ
desarrollar los servicios acordados que mejoren y respalden (mantengan) la efectividad de

sus actividades primarias”.



En España, la SEFM (Sociedad Española de Facility Management) define esta disciplina
como:
“Facility Management es un modelo de gestión de los recursos inmobiliarios de las

empresas que tiene como objetivo la adecuación permanente de éstos a la organización y
equipo humano de las compañías al menor coste posible, mediante la integración de
todas las responsabilidades de gestión sobre dichos recursos en la figura del Facility
Manager”.
La GEFMA (German Facility Management Association) define el Facility Management de

la siguiente manera:
“El FM es una disciplina de gestión que cumple los requisitos básicos de las personas en
su puesto de trabajo, da soporte a los procesos primarios de las organizaciones y
aumenta el retorno de capital mediante el uso económico de servicios e infraestructura
dentro del marco de procesos planificados, gestionados y controlados.
El FM profesional incluye el análisis permanente y la optimización de los procesos de alto

coste, relacionados con los bienes inmuebles, los servicios y la infraestructura ofrecidos
por las organizaciones, excepto el núcleo de negocio”.
En Australia, el término Servicios Comerciales ha reemplazado al de mantenimiento en

algunas organizaciones. Servicios comerciales se refiere a otro tipo de servicios además
de los de cuidado de las instalaciones, tales como la seguridad, el aparcamiento, servicios
de instalación y planes estratégicos.
Ortografía
Facility Management y Facilities Management funcionan como términos intercambiables,

cuyo uso depende principalmente del área geográfica donde se utilicen.
En Estados Unidos, tanto “Facility Management” como “Facilities Management” son

utilizados ampliamente, mientras que “Facilities Management” es la palabra preferida en
UK, Canadá, Australia y el término internacional utilizado en diferentes países europeos.
En Estados Unidos los departamentos de “Facility Management” pertenecientes a

organismos públicos son llamados “(Estado/Condado/Ciudad) Department of Facilities

Management”, mientras que si pertenecen a una empresa privada son llamados “Facilities
Management Department / División of (Nombre de la compañía)
3 - DIRECCION DE OBRA / Conceptos legales

ͺͲ
La Dirección de Obras es la tarea de gestionar una obra, desde que se conceden las
licencias oportunas hasta que se obtiene la Licencia de Ocupación del edificio o la

reforma que se haya ejecutado. Es una labor técnica, en tanto que dirigir los aspectos
técnicos que definen una obra y la ejecutan, pero también es una tarea de gestión, y cada


vez más, un trabajo de “Gestión Técnica de Obra”, es decir, gestión documental, gestión
de plazos y fases, gestión de calidad, gestión de las soluciones técnicas, gestión de las
relaciones entre los diversos agentes…
En definitiva, la Dirección de Obra abarca varios aspectos, que vamos a estudiar de

forma detallada.
Al margen de las atribuciones y competencias de la Dirección Facultativa y los Agentes

que la componen, un elemento predomina sobre ellos, que es lo que vamos a desarrollar
en adelante: la necesaria coordinación entre los miembros de la Dirección Facultativa, por
lo que esta tarea, en definitiva, es una sola tarea. Es decir: Dirección de Obra, Dirección
de la Ejecución Material de la Obra y Coordinación de Seguridad se encuadran en una
tarea de mayor envergadura.
Tener procedimentado el trabajo de dirección puede ser de gran ayuda. Pero más
importante aún es mantener una disciplina más o menos firme en dicho procedimiento, sin
negar con esto que los sistemas procedimentales pueden ser mejorables; pueden servir
para la mayoría de los casos, pero no todos; pueden ser generalistas…
Lo primero es llevar a cabo un control previo de la obra. Por su puesto, un control

documental: licencias, comunicaciones a la Autoridad Laboral, la documentación relativa a
la Seguridad y Salud (estado de las cotizaciones, Plan de Seguridad y Salud, Acta de
Replanteo, Contrato de Obra que incluya el Presupuesto de Ejecución por Contrata, etc.).
Pero también el control previo debe incluir un Control Técnico, es decir, hay que conocer
bien el proyecto, las mediciones, tratar de resolver de antemano los problemas que
previsiblemente vayan a aparecer.
Una vez comienza la obra será interesante tener planificadas las visitas a la obra. No ya
una serie de visitas ordinarias cada equis días, sino tratar de hilvanar un seguimiento
regular de la obra con una serie de visitas con objeto de controlar los replanteos o
ejecución de determinadas unidades de obra de interés.
Es muy importante que se documenten las visitas, que se tome nota y quede constancia
de todos los pormenores y de los aspectos más relevantes. Detallar la visita y apoyarla
con reportaje fotográfico puede ayudar mucho a elaborar informes de obra, controlar la
ejecución o tomar decisiones técnicas. E igualmente es importante que todo este

seguimiento y proceder esté ordenado, clasificado y sistematizado.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es que todas las reuniones en que se discutan
aspectos técnicos o económicos, o incluso administrativo, ya sean con Constructor o con
Promotor, así como con agentes técnicos, (técnicos municipales, de medio ambiente, etc.)
queden documentadas en un acta.
ͺͳ
En la medida en que sea posible llevar a cabo esta tarea de forma ordenada, toda la
problemática, todos los hándicaps que surgen normalmente en una obra, pueden ser

resueltos de forma segura, rápida y eficiente.


No importa tanto el tamaño de la obra como que la dimensión del equipo y su estructura
sea la adecuada para que esta forma de hacer sea llevada a cabo eficientemente, de
manera sostenible, y que la disciplina y estructura del trabajo de Dirección de Obras esté
bien definida desde un principio.
¿Qué se entiende legalmente por "dirección de obra"?
Se entiende por dirección de obra la función que el profesional desempeña controlando la

fiel interpretación de los planos y de la documentación técnica que forma parte del
proyecto y la revisión y extensión de los certificados correspondientes a pagos de la obra
en ejecución, inclusive el ajuste final de los mismos (Art. 47 decreto-ley 7887/55).
¿Por qué es necesaria la dirección de obra?
Porque iniciada la ejecución material de la obra, se hace indispensable encontrar un

profesional, que pueda interpretar y traspasar a la realidad, el lenguaje simbólico de
líneas, dibujos y números, con que se han expresado los planos del proyecto. Hace falta
también en algunos casos, una autoridad responsable de esa interpretación, ante la
policía de la edificación, que además ordene y dirija las actividades de todas aquellas
personas que de una u otra forma intervendrán en el proceso constructivo.
¿El proyecto y la dirección de obra, deben ser encomendados a un mismo

profesional?
No necesariamente. En la ley y en la práctica argentina la función de Dirección de Obra es

totalmente independiente del Proyecto, razón por la cual resulta perfectamente posible
que ambas tareas se asignen a profesionales independientes y hasta desconocidos entre
sí.
¿Resulta conveniente la bifurcación de encomiendas?
En términos generales no es conveniente. En primer lugar por cuanto hace más onerosos
los honorarios, al establecer el inciso 5 del artículo 51 de la normativa arancelaria, que los
honorarios correspondientes a Dirección serán incrementados con un adicional
equivalente al 25% de los mismos, cuando el comitente encomienda a un profesional la
dirección de obra por construirse con planos preparados por otro profesional. Pero,
además, está ínsito en el propio contexto humano, que siempre quede en la memoria del
proyectista algún elemento no volcado al papel que deberá ser imaginado por el director
de obra, salvo que ambas funciones las desempeñe una misma persona.
¿En qué casos es común la bifurcación de encomiendas?
Generalmente la hipótesis se dará cuando el comitente que ya posee un buen y conocido

ͺʹ
director de obra, requiera los servicios de un afamado proyectista, o cuando exista algún
serio impedimento para que el proyectista ejerza la dirección (v.gr. distancia entre la
residencia del arquitecto y el lugar de ejecución material de la obra).



¿Cómo se ha interpretado jurisprudencialmente el calificativo de «director de
obra»?
En autos «Erlich, Marta c/ Cybel, Ber» (La Ley T 1980 B páginas 218/221), se ha
destacado que el calificativo de director de obra, corresponde al profesional que de tal
función se hace responsable frente a la autoridad competente, firmando los planos
respectivos, juntamente con el propietario que con su firma ratifica ese nombramiento, y
tácitamente lo admite hasta que se pida su remoción.
¿Este concepto judicial es correcto?
Sí; siempre y cuando no se caiga en la tentación de generalizarlo, porque hay obras que
no requieren de «autoridad competente» que las fiscalice (v. gr. muebles, decoraciones,
etc.) y hay casos en que los planos aparecen firmados por el proyectista, que como
sabemos, puede ser un profesional distinto al director.
¿Cuál es la periodicidad con que el director de obra, debe cumplir sus funciones?
Dicha periodicidad, de no estar regulada por el contrato, debe ser decidida por el propio
director de obra, en uso de las facultades que le son propias. Por ello se ha decidido que
«Versando la controversia acerca del efectivo control de la obra por el arquitecto, a fin de
determinar su derecho al cobro de honorarios como director, como no existe ningún
precepto legal que establezca la periodicidad de dicho control, la cuestión debe quedar
librada al criterio exclusivo del director de obra, toda vez que en última instancia, será el
único responsable por cualquier vicio o defecto de construcción (Arts. 1630 y 1646 del
Código Civil) (C.N.Civ. Sala D fallo del 7/2/1980).
¿Cómo está remunerada la dirección de obras de arquitectura?
Salvo pacto en contrario, con el 40% de la remuneración total por la encomienda de

proyecto y dirección de obra (Art. 51 inciso 1 «A» decreto-ley 7887/55).
¿Y en los casos de dirección de obras de ingeniería?
En esos casos con el 30%, computado de la misma forma, que en las obras de
arquitectura (Art. 51 inciso 1 «B» decreto-ley 7887/55).
¿Existen variantes de acuerdo a la forma de contratación de las obras?

ͺ͵
Sí. Están establecidas en el artículo 52 de la normativa arancelaria y redundan en

suplementos o reducciones sobre los honorarios básicos.



¿Hay incompatibilidad entre las tareas de director de obra y constructor en un
mismo emprendimiento?
El Código de Ética para la Agrimensura, Arquitectura e Ingeniería, señala en su artículo

2.3.1.3. Que es deber de todo profesional no asumir en una misma obra las funciones de
director al mismo tiempo que las de contratista total o parcial. Ese mismo Código de Ética,
señala en su artículo 2.5.1. Que es misión del profesional convertirse en asesor y
guardián de los intereses de su cliente, tarea casi imposible de cumplir, si al margen de la
función de Director de Obra, asume la función eminentemente lucrativa de empresario
constructor.
¿Qué diferencias fundamentales existen entre el arquitecto director de obra y el

empresario de la construcción?
En la República Argentina y por regla general, el arquitecto y el empresario son dos

elementos netamente distintos por la misión que a cada uno corresponde en la
concepción y construcción de un edificio. El arquitecto es el profesional liberal, civil que
concibe y proyecta el edificio, y una vez iniciadas las obras, ejerce en ellas,
superintendencia, vigilancia y dirección técnica y artística, etc. En una palabra, es el
asesor y consejero del comitente, guardador de sus intereses, los cuales puede decirse
que corren paralelos con los suyos propios. Por todas estas tareas recibe una
remuneración en honorarios. En cambio, el empresario o constructor es la persona de
existencia visible o ideal, de carácter comercial, que desarrolla una empresa cuya
finalidad principal es la especulación sobre la industria de la construcción y en la cual
tiene invertido, por lo tanto, un capital monetario, destinado a obtener ganancias por
medio de aquella industria. Por su actuación, obtendrá un lucro o beneficio y no un
“honorario”.
El hecho de que el empresario tenga un título profesional, no modificará la situación con

relación al comitente. En consecuencia si la misión principal del arquitecto es asesorar al
comitente y guardar sus intereses, va se suyo que no puede cumplir con este cometido, si
se encarga de la construcción como empresario, ya que no puede vigilarse a sí mismo

(Cfme Jorge Víctor Rivarola. Responsabilidades y Derechos de los Arquitectos. C.P.A.U.
A-104).
¿Cuál es la situación en los Estados Unidos sobre este tema?
Probablemente la situación pueda resumirse con un fallo de la justicia, donde se ha

decidido que «frecuentemente los arquitectos se dedican al negocio de construir. Pero
ͺͶ
construir no es parte de la vocación de un arquitecto. Un constructor es aquel cuyo trabajo

es construir y erigir estructuras de acuerdo con los planos y bajo la responsabilidad de un

arquitecto» (People ex Rel Lais c/Lower 251 III 527,96 NE 346, American Jurisprudence.
Architects, página 662).


¿Qué función involucra la dirección de obra, en la Provincia de Buenos Aires y
cómo se complementa?
De acuerdo a la disposición contenida en el artículo 4 del Título VIII del decreto 6964/65,
la dirección es la función que el profesional desempeña en oportunidad de la ejecución
material de la obra, controlando la fiel interpretación del proyecto y cumplimiento del
contrato. Se complementa con certificaciones y liquidaciones parciales y definitivas;
recepción provisional y definitiva y la confección de los planos de detalles de obra.
¿Cuál es el concepto legal de Dirección ejecutiva, en la Provincia de Buenos Aires?
Se trata del caso de las obras por administración, en las que el profesional con todas las
responsabilidades de director y constructor, tiene a su cargo obtener y fiscalizar los
materiales, mano de obra y subcontratistas (Art. 4 Título VIII decreto 6964/65).
4 - GERENCIAMIENTO DE OBRA
La Gestión de proyectos también conocida como Gerencia, Dirección o Administración de

proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas
para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos. Un
proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin específico, con un
comienzo y fin claros, sujeto a tres "restricciones" principales: Tiempo, Presupuesto y
Alcance.
Para cumplir con todas las expectativas del cliente y optimizar los resultados de las obras
(calidad/tiempo/costo), partimos de la planificación (evaluación de las características del
sitio, estudio de normas de gestión y permisos, desarrollo del organigrama del proyecto,
preparación del presupuesto básico, definición de la fecha de inicio de obra, etc.)
siguiendo por la selección y contratación de proyectistas, proveedores y contratistas,
coordinación de la negociación, seguimiento de los contratos, control de los costos, de los
recursos y de los estándares de calidad planteados.
5 - GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
Planificación General de Una Obra.

ͺͷ
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.



Esta presentación es un barniz empírico, dirigido a Profesionales vinculados al sector de
la construcción, como ingenieros, arquitectos, constructores civiles, funcionarios de
entidades financieras de la construcción, funcionarios del Estado relacionados con el
área, estudiantes de último año de ingeniería, construcción civil, arquitectura, etc.
Para que el Profesional relacionado con las actividades de la construcción

logre un éxito esperado en la gestión de su proyecto, se hace necesario:
a. Conocer y comprender que existe un Mercado Inmobiliario competido y fluctuante
b. Conocer las herramientas que permitan administrar y gestionar los aspectos

tecnológicos de la construcción.
c. Conocer los aspectos financieros y comerciales.
Por lo tanto, es necesario producir el desarrollo de la capacidad gerencial

del profesional en:
a. Aspectos técnicos
b. Sistemas administrativos, comerciales, y financieros
c. Sistemas de gestión y control.
d. Análisis y evaluación financiera,
e. Presupuestos de obras
f. Técnicas de Programación
g. Control presupuestario.
Planificación de Obras.
En Una Planificación de su obra debemos considerar, analizar, y estudiar los siguientes

Ítems:
Programación de Obras
1) Diagrama de Gantt
a) Determinación de Partidas
b) Determinación de Tiempos
ͺ͸
c) Determinación de Secuencias

d) Determinación de fechas de Inicio y Término de cada partida


2) Materiales
a) Cubicaciones
b) Análisis de Costos Unitarios
c) Presupuesto Inicial
d) Curva Programada de Materiales
3) Mano de Obra
a) Determinación de Hombres-Días
b) Cantidad de Recursos de Mano de Obra
c) Tiempo del recurso
d) Curva Programada de Mano de Obra
4) Estudio de Gastos Generales
a) Planta Directiva de la Obra
b) Profesionales
c) Técnicos
5) Estudio de Instalaciones en obra
a) Oficinas de Obras
b) Baños, Bodegas, Patios
c) Ubicación de grúas
d) Ubicación de equipos
e) Costo de Instalaciones
Control de Obras.
El Control de las Obras se desarrolla con visitas periódicas a terreno prefijadas con
antelación.
1) Control de Avance de cada partida conforme al Diagrama de Gantt

ͺ͹
2) Control de Materiales
a) Curva de Materiales de cada partida, programado versus la curva real período,

parcial y acumulado a la fecha


3) Control de Mano de Obra
a) Control de Avance.
b) Cantidad y Diversidad de la M. de O.
c) Rendimientos, Curva Ocupacional, Sistema de Registro.
4) Control de Subcontratos y Contratos
a) Control de Estados de Pago.
b) Control de anticipos, valores pagados versus control de avance físico real
5) Desarrollo Programa Físico
6) Control Financiero del Control de Obras.- Permite total resguardo de la

Inversión durante el desarrollo de la Obra.
7) Elaboración de Informes Parciales y Balance Técnico – Financiero
Petición y Adjudicación de Propuestas de Construcción.
1) Llamados a Licitación
2) Bases Administrativas
3) Presupuesto Oficial
4) Calificación de Proponentes
5) Apertura y Adjudicación de Propuestas
El Proceso de Coordinación
Todas las actividades humanas organizadas, desde la fabricación de artesanías hasta el

descenso del hombre en la luna, hacen necesarios dos requisitos fundamentales y
opuestos entre sí: la división del trabajo en varias labores para su realización y
desempeño y la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad en
cuestión. La estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la
totalidad de maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes
para después lograr la coordinación entre tales tareas. Textual de Henry Mintzberg, en
varios de sus textos.
ͺͺ
James D. Mooney escribió en “The principles of organization”, “la dirección es la técnica

o el arte de dirigir y la organización es la técnica de relacionar deberes específicos

o funciones en un todo coordinado”. A modo de leyes naturales o principios, Mooney

enuncia que los de organización son 4: Coordinación, Autoridad, Liderazgo y


Especialización, entendiendo por coordinación a la razón fundamental para organizar,
pues las organizaciones son el resultado natural de la división y especialización del
trabajo y su propósito consiste en lograr el desempeño coordinado de todos los trabajos
que las componen.
Coordinar armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual dentro del

grupo o equipo de trabajo (y del trabajo de dichas unidades o áreas en relación con las
restantes en la organización) con respecto a su magnitud, tiempo y sentido con el objeto
de lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la realización de
las actividades que conducen al éxito.
La coordinación nos remite a la idea de movimientos, de una ordenación armónica

de actividades, tareas y acciones de la estructura organizativa, entre las personas y
unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.
Narváez, en el cap. 2 del libro “¿Qué es Administración?”, Ediciones Macchi, 2da.

Edición, explica: “Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una
empresa, de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el éxito; es sincronizar los
recursos y las acciones en las proporciones adecuadas, con el objetivo de subordinar los
medios a los fines. La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de
coordinación es la conferencia de los jefes de servicio. Fayol dice que, semanalmente, por
lo menos para las industrias metalúrgicas y extractivas mineras, deberá realizarse una
reunión de la dirección con los responsables de las distintas áreas de la empresa o del
servicio. En estas reuniones, el objetivo no debe ser fijar el programa de acción, sino
facilitar su realización según se van sucediendo los acontecimientos. En la medida en que
deban asistir a estas reuniones los jefes de fabricación, de explotación, de ventas, de
abastecimiento, de mantenimiento, etc., el director podrá lograr amplitud, precisión y
rapidez en el tratamiento de los temas específicos, que difícilmente podrían obtenerse de
otra manera. Además, cada jefe se retirará de la reunión sabiendo cuáles son los
objetivos semanales, y con el pensamiento de que dentro de ocho días deberá dar cuenta
en el mismo ámbito de lo que hizo.
Newman, citado por Solana en obra citada, expresa: “La coordinación significa la
sincronización y unificación de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo
coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e
integradas hacia un objetivo común”
Al respecto, agrega Solana: “La estructura debe proveer las condiciones necesarias
para que la organización pueda desenvolverse dentro del marco de una adecuada
coordinación interna. Pero, por supuesto, el grado de coordinación que la estructura
misma proporciona está limitado, en la departamentalización, por el proceso de
optimización mutua, de coordinación e independencia entre los distintos subconjuntos
ͺͻ
componentes. Con prescindencia del grado de independencia que derive de la

departamentalización establecida, la planificación es la gran herramienta para coordinar

las actividades. Si no se coordina mediante el planeamiento, habrá de hacérselo por

reacción ante los hechos. No estará prevista la coordinación, sino que se tratará de


lograrla de emergencia. Normativamente, la estructura organizacional y la planificación
deben viabilizar la coordinación, que es vital para la gestión de la organización. Pero, hoy
en día se pretende que la coordinación significa algo más. En efecto, se requiere una
efectiva integración del conjunto y un manejo que genere sinergia; esto es, que el
accionar como un todo logre mejores resultados que los que obtiene la simple suma de
las partes actuando independientemente”.
La necesidad de coordinar surge porque es necesario:
• Sincronizar las actividades, las tareas y el accionar individual
• Consolidar distintas opiniones sobre la forma de llegar a obtener los objetivos de

la organización
• Armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo

frente a los objetivos el sector, departamento u organización de que se trate,
Para evitar el caos al ejecutar el trabajo.
Los clásicos y los neoclásicos, en Administración, señalaban que la coordinación era la

esencia de la labor del dirigente o administrador. La planificación y la organización del
trabajo son previas a la realización. El control puede ser anterior, concomitante y
posterior. Así como se dirige a las personas en la ejecución del trabajo, éste se coordina
mientras se está realizando.
Newman señala que en la coordinación se unen los efectos de la planificación, la

organización y la dirección o el mando como si fuera una especie de suma de tales
funciones, procesos o etapas del ciclo administrativo.
Para Donnely, Gibson e Ivancevich en “Dirección y Administración de Empresas”

(Editorial Addison Wesley Iberoamericana) una de las justificaciones de la gerencia es el
hecho de que el trabajo de los individuos y los grupos deben ser coordinados y que
utilizan a la planificación como una herramienta importante para lograr esfuerzos
coordinados. Por su parte, Peter Drucker asocia la acción de coordinar a la tarea de un
director de orquesta cuando dirige la ejecución de una pieza musical.
Cuando el administrador coordina advierta las fallas de un plan, los problemas de una
mala estructura, de un sistema o procedimiento inútil o ineficaz, de una mala o deficiente
asignación de recursos, de una insuficiente capacitación del personal, de la ausencia de
una dirección competente y coherente, de un ejercicio de la autoridad, poder, influencia o
liderazgo inadecuado, de problemas comunicacionales, de controles extemporáneos, etc.
Problemas de diversa índole surgen en la ejecución del trabajo con gran frecuencia y el
administrador, al coordinar, los advierte y mide sus consecuencias. Por lo tanto, no puede
ͻͲ
hacerse el distraído y se ve obligado a actuar. En todas las organizaciones, el que

administra o dirige, debe coordinar por sí mismo o delegar -en alguien que le reporte

directamente- esta tarea tan importante.


Explica James Stoner, en obra citada, la coordinación es el proceso de integrar los
objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos o áreas funcionales),
a fin de conseguir eficientemente los fines, objetivos y metas organizacionales. Sin
coordinación, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones y
empezarían a buscar sus intereses especiales a costa de los fines y objetivos generales.
Las actividades de las unidades organizacionales difieren en cuanto a la necesidad de
integración con las actividades de otras unidades. La necesidad de coordinación depende
de la naturaleza y exigencias de comunicación de las tareas realizadas, así como del
grado de interdependencia de las unidades que las ejecutan. Un alto grado de
coordinación es más conveniente o tiende a ser más útil cuando:
• Las actividades requieren flujo de información entre unidades o se benefician con

él
• Para trabajos no rutinarios, para aquel en el cual los factores ambientales lo están
cambiando constantemente
• Para trabajos con mucha interdependencia como cuando una unidad no puede
funcionar sin recibir de otra información o un componente del producto o servicio
• La organización fija altos objetivos de desempeño
Para James D. Thompson existen tres variedades de interdependencia entre

unidades:
a. La interdependencia común existe cuando las unidades no requieren el

desempeño adecuado de cada una para sobrevivir. Cada parte aporta al todo y
recibe apoyo de este.
b. La interdependencia secuencial cuando es necesario que una actúe antes que la

siguiente.
c. La interdependencia recíproca que implica relaciones mutuas obligatoriamente.
La necesidad de coordinación es mínima, en el primer caso; mayor, en el segundo y

máxima, en el tercero. A medida que esta necesidad crece, crece la dificultad para
lograrla.
Stoner al referirse a los enfoques para alcanzar una buena coordinación, considera a las
comunicaciones y al proceso respectivo como claves. Dice: “Debe pensarse la
coordinación como una tarea consistente esencialmente en procesar información. La
consideración fundamental al seleccionar el mejor método de coordinación consiste en
adecuar la capacidad de coordinación de la organización a su necesidad de
ͻͳ
coordinación”. Asimismo, examina (adaptando a J. R. Galbraith) tres métodos para

conseguir una coordinación eficaz, a saber:

Aplicación de las técnicas básicas de la administración o mecanismos básicos de

administración para lograr el control


• Jerarquía gerencial – Cadena de mando
• Reglas y procedimientos
• Planes, objetivos y metas
Aumento del potencial de coordinación
• Sistemas de información vertical
• Relaciones laterales
Reducción de la necesidad de coordinación
• Creación de recursos adicionales
• Establecimiento de unidades independientes
El Prof. Héctor Álvarez en “Principios de Administración” por su parte señala que “los
dispositivos que contribuyen a la coordinación son el ejercicio de la autoridad, la
interdependencia departamental y el rol de los departamentos asesores o staff. Como
medios, pueden usarse: los comités, el sistema de planificación, los procedimientos, los
manuales de organización, las comunicaciones laterales, las reuniones y el
asesoramiento”.
El administrador, al coordinar, se obliga a conciliar diferencias sobre la manera de ver

las cosas que los que tienen los que trabajan juntos y sobre la aplicación del esfuerzo y el
interés por parte de sus subordinados. También, se obliga a la armonización de metas y
acciones individuales para asegurar los objetivos del conjunto.
Para coordinar adecuadamente, es necesario que el personal conozca y comprenda los

objetivos de sus tareas y de la actividad que comprende a las mismas así como que
conozca y comprenda los motivos por los cuales el trabajo se realiza de ese modo. Este
conocimiento es relevante para cualquier política del dirigente referida a motivación e
incentivos.
Con respecto al hombre en el trabajo, para coordinar eficazmente no debe olvidarse

que el trabajador pretende ver sus propios objetivos en armonía con los de la
organización a la que pertenece. En teoría, la llamada Escuela de las Relaciones
Humanas y el Enfoque Sociológico Clásico supusieron que el hombre puede lograr tal
pretensión si se concibe a la organización como una gran familia que tiende a anular el
conflicto, a satisfacer necesidades individuales y grupales de todo tipo y a ser dadora del
bienestar general de tal modo que alcanzar los objetivos organizacionales es la meta de
cada trabajador porque de esa manera podrá satisfacer sus propias necesidades y
ͻʹ
alcanzar la realización. En otra posición, autores como Chris Argyris, ven al conflicto
“Hombre-Trabajador versus Organización” como algo deseable porque de la lucha entre

esas partes se mejorará el conjunto, planteando que las necesidades de una personalidad
madura (trabajador) se oponen a los requerimientos que plantea cualquier organización


para alcanzar sus fines y objetivos ya que todo lo que ésta exige, limita y aliena al
hombre-trabajador. Esta situación, a juicio de Argyris, no es posible resolver.
Mary Parket Follet señaló: “La coordinación es más importante en sentido horizontal
dentro de la estructura (áreas o personas de un mismo nivel) que en sentido vertical
siguiendo la escala jerárquica. Esta es una función clave, donde el jefe debe obligarse a
usar las técnicas más apropiadas para mejorar la conducta y los resultados”. La misma
autora recomendaba que, para coordinar bien, es necesario:
• Mantener un contacto directo en las relaciones interpersonales
• Asegurar una coordinación eficaz y efectiva en las primeras etapas de cualquier

plan o proyecto; es decir, cuando se determinan objetivos y pasos a seguir ya que
después es más difícil.
• Considerar la incidencia de los factores más interrelacionados en el trabajo, la

estructura y los sistemas
Se atribuye a Newman lo siguiente: “Coordinar implica:
• Armonizar programas y normas, para lo cual hay que revisarlos para otorgarles
coherencia
• Sincronizar los tiempos de trabajo
• Organizar para coordinar la acción,
• Relacionar estrechamente las actividades de las áreas y grupos
• Delimitando estructura, sistemas y procedimientos
• Establecer medios efectivos de comunicación
• Apoyar la coordinación voluntaria
• Inculcar los objetivos dominantes
• Desarrollar costumbres y relaciones

• Alentar contactos informales y la unión del personal cuando sea necesario
• Usar comités o comisiones de trabajo
• Utilizar la supervisión como medio de coordinación”
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, citados por J. Stoner en su obra “Administración”,

ͻ͵
han señalado que es “más difícil coordinar cuanto mayor sea el grado de especialización.
Para ellos, la división del trabajo supone algo más que una diferencia de actividades,

influye en como percibimos a la organización, a nuestro trabajo o rol, a nuestra

contribución y a la forma de relacionarnos. Estos investigadores presentan cuatro tipo de


diferencias en las actitudes y estilo de trabajo que tienen a presentarse entre los
individuos y departamentos y que COMPLICAN LA TAREA DE COORDINAR
EFICAZMENTE. Estas diferencias, que los autores denominan diferenciación son: 1) De
orientación hacia las metas particulares; 2) En la orientación temporal; 3) En la orientación
interpersonal y 4) De formalidad de la estructura. En lugar de coordinación, estos autores
usan la palabra INTEGRACION como el grado en que los miembros de varios
departamentos trabajan juntos en forma unitaria. Todos deberían cooperar y tener
integradas sus tareas cuando sea necesario sin por ello disminuir las diferencias. La
división del trabajo y la especialización ayudan a la organización a usar sus recursos más
eficientemente aun cuando aumenten la carga de coordinación de los gerentes. La
diferenciación estimula el conflicto entre individuos y unidades. Los miembros exponen
sus puntos de vista, los defienden, quieren ser escuchados y tenidos en cuenta obligando
a los gerentes a considerar las necesidades y conocimientos especiales de cada
departamento para solucionar los problemas. El conflicto resuelto constructivamente es
sano para cualquier organización. Los autores modernos en Administración ven una señal
de peligro en la ausencia de un grado razonable de conflicto.”
(Adaptado de antiguo material didáctico de la cátedra Teoría y Técnica de la

Organización, FCE, UNLP, 1974/85)
OBSÉRVESE QUE, en algunos párrafos de este cuadro, SE OTORGA PRIORIDAD A

ANALIZAR TODOS AQUELLOS ASPECTOS DE LA COORDINACION QUE LA UNEN
MAS ESTRECHAMENTE AL PROCESO DE DIRECCION QUE AL PROCESO DE
ORGANIZACIÓN, lo que se explica por la gran interrelación, conceptual y real, que existe
entre los procesos y por el énfasis que, en la relación Dirección o Mando/Coordinación,
pusieron los autores más tradicionales en sus trabajos sobre Teorías de la Administración.
LA APARICION DE LOS APORTES DE MINTZBERG AL ANALISIS ESTRUCTURAL Y
AL PROCESO DE ORGANIZACIÓN CAMBIA, en cierta medida, LA PERSPECTIVA DE
ANALISIS DEL PROCESO DE COORDINACION. MINTZBERG ENFATIZA EN LOS
MECANISMOS MEDIANTE LOS CUALES SE LLEVA A CABO Y PORQUE CONSIDERA
A LA COORDINACION Y ENLACE COMO UNA PARAMETRO IMPORTANTE EN EL
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA.
LOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACION SEGÚN HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg lo explica como sigue: “Los seis mecanismos de coordinación son: 1)
Adaptación Mutua; 2) Supervisión Directa; 3) Normalización o estandarización del proceso
de trabajo; 4) Normalización o estandarización de los resultados; 5) Normalización o
estandarización de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarización
de las normas.
1. La adaptación mutua la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de

ͻͶ
comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para

coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos

con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación mutua es utilizada

en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de lograr la


coordinación. Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones
más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo
circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un
hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por
ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un
presidente y un vicepresidente, etc.
2. La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo
general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es decir,
quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación
mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como
un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo para decidir las
jugadas.
La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de

hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las
personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro
formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de
los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas
que, de manera general, guían el trabajo.
3. La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la

programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como
en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes
para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo
de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se

quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interface entre los trabajos está
predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte
determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido
soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente
las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su
objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de analistas.
5. La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra

manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza
es el trabajador más que el trabajo o los resultados. Él o ella adquieren ciertos
conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en
el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes
que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una
universidad, etc. En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son
ͻͷ
internalizados por los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les
asigna. La coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores

saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se
encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de mucha


comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión directa) porque
cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
6 - La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo,
si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante
hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de

una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que
mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y
complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la adaptación
mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización,
preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las
habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Empero, ninguna organización
puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente
desarrollada se encontrarán todos los mecanismos descriptos. Cabe señalar que múltiples
organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida.
De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a
politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las
personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de poder.”
ADMINISTRACION I – DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA
PLATA, ENERO DE 2002. S. J. Barcos.
PARA QUÉ VALORAR UNA EMPRESA?
Para tomar decisiones de...:
• Adquisiciones o ventas de empresas
• Fusiones
• Establecimiento de acuerdos de compraventa
• Capitalización de una empresa
• Valoración de activos intangibles (fondo de comercio)
• Obtención de líneas de financiación

ͻ͸
• Valoraciones patrimoniales
• Valoraciones fiscales

• Compraventa de acciones


• Herencias
• Confirmación de otras valorizaciones. "Segunda opinión"
• Valoración de paquetes accionariales minoritarios
• Suspensiones de pagos.
La valoración de una empresa puede ayudar a responder preguntas tales como:
• Cuánto vale mi negocio?
• Cuál ha sido la rentabilidad sobre la inversión de mi negocio?
• Qué se puede hacer para mejorar esta rentabilidad y crear riqueza?
CUANTO VALE MI EMPRESA O NEGOCIO?
En el mundo de los negocios existe una pregunta muy importante cuya respuesta genera
toda clase de opiniones porque involucra una serie de factores internos y externos,
tangibles e intangibles, económicos, sociales, tecnológicos, productivos, laborales,
legales, de mercado y es ‘’ CUANTO VALE MI EMPRESA ?’’.
El valor comercial de un negocio debe determinar en cualquier situación pero se hace

indispensable en ciertos casos como ingreso o retiro de socios de entidades no inscritas
en la bolsa de valores y en general, en transacciones de compraventa: en la evaluación
de la gestión de la administración cuando el objetivo básico de los propietarios es
maximizar el valor que la empresa tiene para ellos; en el análisis e interpretación de la
situación financiera del negocio y cuando se analiza el esfuerzo al emprender un negocio
una empresa.
Para darle el valor a un negocio se puede recurrir a elementos cuantitativos y cualitativos,

partiendo de aquellos cuantificables como son el balance general, estado de resultados, la
información sobre proyección de ingresos y costos. La información contable tiene como
característica el agrupar cuentas cuya cifra son una combinación entre el pasado,
presente y futuro; por lo tanto la cantidad que arroja como resultado no puede ser el valor
comercial de la empresa.
Entonces, si el sistema de información contable no dice en realidad cuánto vale un

negocio, como se puede determinar? Un negocio vale por su capacidad de generar
beneficios futuros (Good-Will) adicionalmente de lo que posee en un momento
determinado, es decir, un negocio vale por sus activos netos más el valor presente de sus
beneficios futuros.
ͻ͹
El proceso que se debe seguir para determinar el valor comercial de una empresa es el
siguiente:

VALOR DEL ACTIVO NETO:


Consiste en encontrar el valor comercial de los activos saneados y restarle el valor de los
pasivos ajustados.
Con respecto de los activos saneados, se debe analizar cada una de las cuentas teniendo
presente estas observaciones:
CAJA Y BANCOS: La cantidad que aparece en el balance general está en valores

comerciales, aunque se debe confirmar que aun exista en el momento de realizar la
valuación.
INVERSIONES: Deben ajustarse al precio de mercado al momento de la valuación,

teniendo en cuenta valorizaciones por intereses, devaluación y las comisiones que se
deben de pagar para hacerlas efectivas. Para el caso de las acciones o los bonos
convertibles obligatoriamente en acciones, debe hacerse un análisis cuidadoso de todos y
cada uno de ellos.
CUENTAS POR COBRAR: Debe analizarse los vencimientos y con base en la calidad de
cada una de ellas protegerlas según el grado de garantía que se tenga sobre las mismas.
INVENTARIOS: Se debe dividir en materia primas, producto en proceso y producto

terminado y fijar el valor por el cual podrían venderse en el mercado en el estado en que
se encuentran. El método de valoración de inventarios (PEPS, UEPS, Promedio
Ponderado) y la provisión para inventarios que aparece en el balance general carecen de
importancia. Por tanto, el valorar el inventario puede ser un trabajo muy dispendioso por la
cantidad de artículos y la posible exclusividad de ellos en el mercado.
ACTIVOS FIJOS Y OTROS ACTIVOS: Para la propiedad, planta y equipo, se debe

consultar a evaluadores expertos que determinan su valor independientemente de que
estén incorporados a un negocio específico. En este rubro se pueden presentar
dificultades, como maquinaria que no se encuentre en el mercado pero que es vital para
el funcionamiento del negocio.
VALORIZACIONES Y CUENTAS DE ORDEN: No se incluyen en la determinación del

valor comercial de los activos.
Respecto a los pasivos ajustados se debe hacer un análisis de los vencimientos de cada
uno de ellos para determinar el plazo promedio de vencimiento que servirá como aspecto
cualitativo en la determinación del valor comercial del negocio. Adicionalmente, se debe
calcular aquellos pasivos contingentes que no estén incorporados en el balance general y
legalizar un documento con los antiguos propietarios en el cual se comprometan a
hacerse cargo de aquellos pasivos generados en periodos anteriores y que se presenten
luego de concluido el periodo de venta.
ͻͺ
DETERMINACION DEL VALOR DEL GOOD-WILL
Para calcular el valor del intangible Good-Will debe hacerse una proyección de los flujos

de caja sin tener en cuenta las cargas financieras y la amortización de la deuda durante


un plazo justo; dicha proyección se puede definir con base en criterios como avances
tecnológicos, grado de deterioro de los activos productivos, la posibilidad de aparición de
productos sustitutos, etc.
Todas las proyecciones deben realizarse a precios corrientes; es decir, teniendo en

cuenta aspectos como la inflación, devaluación y aumento o disminución en el número de
unidades para producir y vender. La tasa de descuento utilizada será una tasa de
oportunidad de mercado que contemple el riesgo de acuerdo con la naturaleza del
negocio y debe ser convenida entre las partes que analizan la transacción. Debe tenerse
presente que a medida que aumente la tasa de descuento disminuye el valor del
intangible ‘’Good-Will’’, en igualdad de las demás condiciones.
ESQUEMA DEL FLUJO DE CAJA
COMPAÑIA X
FLUJO DE CAJA DEL NEGOCIO
Ingresos por ventas MMM
- Costos variables (MMM)
-----------
Margen de Contribución MMM
- Costos Fijos (MMM)
- Depreciación (MMM)
-----------
Utilidad antes de impuestos MMM
- Impuestos (MMM)
-------------
Utilidad después de impuestos MMM
+ Depreciación MMM
-------------
Flujo de caja MMM

ͻͻ
Como puede observarse el flujo de caja del negocio (no del inversionista), es similar al
estado de resultados pero difieren en que el primero es con base en EFECTIVO y el

segundo con base en CAUSACION; El estado de resultados incluye intereses y el flujo de


caja no, y en el flujo de caja la depreciación hace las veces de escudo fiscal con el fin de
ahorrar impuestos.
Ahora bien, se debe calcular el Good-Will con base en el flujo de caja y no con base en el
estado de resultados, porque al adquirir un activo se espera que este genere beneficios
en efectivo que sean independientes del grado de endeudamiento que dicho activo tenga,
debido a que el hecho de tener o no acreencias no afecta para nada los ingresos y costos
operativos, que en última instancia son los que determinan el concepto de Good-Will del
negocio.
EL OBJETIVO FINANCIERO: Maximizar las utilidades; Garantizar la supervivencia de la

empresa; lograr un adecuado nivel de endeudamiento y maximizar la rentabilidad del
patrimonio.
JERARQUIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE LA EMPRESA: Mercadeo, Calidad, Financiera,

Personal, Producción, Costos-Beneficio Social, Sistematización y Exportación
FACTORES MÁS ADECUADOS PARA MEDIR LA RIQUEZA DE PROPIEDAD: Valor

comercial de la empresa; Fuerza de distribución, tamaño del mercado y participación;
Crecimiento en el valor intrínseco de la acción.
CRITERIOS PARA VALORAR LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA: Precios de

Reposición; Precios de Mercado; Valor en libros Ajustado.
CRITERIOS PARA VALORAR ACCIONES
Valor intrínseco; valor financiero y precios del mercado.
FACTORES QUE INCIDEN EN EL VALOR DE LAS ACCIONES
RELACIONADOS CON LA EMPRESA
• Control general
• Expectativas
• Capital
• Informes gerenciales
• Actividad económica y sector industrial
• Imagen de la empresa
• Aspectos laborales
ͳͲͲ
• Calidad de la administración, honestidad, imagen

• Historia de la empresa


• Recursos humanos y tecnológicos
RELACIONADOS CON LA GESTION FINANCIERA
• Solidez
• Rentabilidad y Retorno financiero
• Utilidades
• Utilidades por acción
• Rendimiento del Dividendo Sobre el valor de la inversión en activos
• Relación dividendos/precios
• Liquidez
• Nivel de endeudamiento
• Costos financieros
• Perspectivas de la valorización
• Valor de los activos
• Valor de la acción en bolsa frente al valor intrínseco
• Política de dividendos
• Valor de la compañía
• Valor comercial
RELACIONADAS CON EL MERCADO DE LA EMPRESA
• Sector al que pertenece
• Calidad de los productos

• Fuerza de distribución, tamaño del mercado, participación
RELACIONADO CON EL MERCADO DE CAPITALES
• Información disponible
• Especulación
ͳͲͳ
• Competencia de otros valores

• Oferta y demanda


• Oportunidades de inversión
• Concentración de la propiedad accionaria
• Transparencia del mercado
RELACIONADOS CON POLITICAS GUBERNAMENTALES
• Impuestos
• Incentivos Fiscales
• Política económica
TEORIA AL RESPECTO
El valor del mercado de la empresa lo determinan factores como la tasa de rendimiento

sobre la inversión, el pago de dividendos, el costo de capital, la estructura de capital, etc.
Y que el rango de valores de estas variables lo condicionan elementos externos como el
producto, los factores de producción y los mercados financieros.
TEORIA DE LA VALUACIÓN DE VALORES
El estudio sobre la valuación de los precios de las acciones es fundamental para entender
el mecanismo que permite a la transferencia de la propiedad corporativa en una economía
de mercado. También es útil para fusiones, consolidaciones y adquisiciones.
Existen dos modelos: El Cuantitativo y el Cualitativo
MODELO CUANTITATIVO: Parte de la premisa de que las acciones inversionistas y de

los vendedores de valores pueden explicarse en términos de ciertas variables
cuantificables y sus relaciones.
MODELO CUALITATIVO: Se basa en patrones históricos de relaciones previo-volumen y

en la sicología del mercado, tienen cuenta las circunstancias políticas, económicas,
nacionales e internacionales. A veces este método sirve de base para explicar las
desviaciones inesperadas de los precios calculados en el modelo cuantitativo.
ENFOQUES METODOLOGICOS:
Existen tres enfoques metodológicos:
1. TECNICO (Cualitativo) Los precios de los valores dependen de la ley de la oferta y la

demanda que a su vez está supeditada por otros factores diversos y complejos desde la
perspectiva del análisis. Se les atribuye este método a los corredores de bolsa y se
ͳͲʹ
considera como herramienta comercial en el corto plazo.
Por ejemplo: Los precios de los valores se definen por oferta y demanda y si presentan el

siguiente comportamiento:


2. FUNDAMENTALISTA (Cuantitativo) Los precios se determinan y pueden predecirse a
partir de las expectativas del inversionista respecto a los valores que ciertas variables
presentarán en períodos futuros. Posee los siguientes modelos:
• Modelo de Dividendos
• Modelo de Valuación de Utilidades
• Modelo de Flujo de Efectivo descontado
• Modelo de Inversión-Oportunidad
• Modelo de Costo de Capital
MODELO DE DIVIDENDOS GORDON Y SHAPIRO
El valor presente del mercado de un valor es la suma de la corriente de dividendos

esperada del valor.
P = (1+b) r A / K - r b
A es el total de activos de la empresa
1 - b es la tasa de distribución
R es la tasa que anticipa la empresa de crecimiento
B es la tasa que anticipa la empresa de retención corriente.
K es la tasa de descuento del mercado
P = D / K - g de donde D es el dividendo por acción y G la tasa de crecimiento en los

dividendos.
MODELO DE VALUACIÓN DE UTILIDADES
El valor de mercado de un valor lo determina el valor presente de todas las utilidades

futuras.
Pt = Et - It / (1+K) t
Pt es el precio de mercado de la acción en el período T
Et Son las ganancias por acción ene l período T
It es la inversión por acción en el período T

ͳͲ͵

MODELO DLE FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO (BODENHORN)


Iguala el capital contable de una empresa como el valor presente de todos los flujos
futuros de efectivo entre los accionistas y la empresa. Estos flujos de efectivo se
materializan en forma de dividendos, recompras de acciones o ventas adicionales de
acciones entre los accionistas.
El modelo propone tres variables: Inversión inicial del accionista, la riqueza esperada del
accionista al final del período y la riqueza real del accionista al final del período.
W1 = CF1 + P1
W1 Riqueza real
CF1 Flujo de efectivo real durante el período 1
P1 precio real de mercado de la acción al final del período 1
P = CFi / (1+K) i
P es la inversión inicial
CFi es el flujo neto de efectivos anticipados a un plazo
(W1) = CFi / (1+k) i-1
(W!) Es la riqueza esperada
CFi y K indican valores. El primero es el flujo neto esperado.
MODELO DEL ENFOQUE DE INVERSIÓN-OPORTUNIDAD (SOLOMON)
El valor de mercado de los valores de una empresa es la suma de los valores

descontados:
P = V1 + V2 de donde P es el valor de mercado de las acciones de la empresa.
• El valor presente de las utilidades constantes de los activos actualmente

mantenidos por la empresa a perpetuidad V1
• El valor presente de las utilidades provenientes de todas las oportunidades futuras

de inversión emprendidas por la empresa V2
3. DEL CAMINO ALEATORIO (Cuantitativo) Los cambios en los precios no pueden

pronosticarse a partir de la información histórica o actual. Parte de dos supuestos:
ͳͲͶ
• Los cambio sucesivos en el precio son independientes y
• Ocurren conforme a cierta distribución de probabilidad



El primer supuesto habla de que la información disponible en un período no puede
emplearse para predecir cambios en los precios en períodos subsecuentes.
El segundo supuesto, indica que los parámetros de distribución de probabilidad sean

estacionario a lo largo del tiempo.
Desde el punto de vista de la economía financiera, la distinción entre una pequeña,

mediana y gran empresa, no radica en su tamaño ni en su número de trabajadores, sino
en su pertenencia o no al mercado de capitales.
La valoración de una empresa debe hacerse considerando que la vida de la empresa es

ilimitada, siendo imprescindible por tanto sumar al valor actual de las rentas estimadas el
valor de continuación.
Es muy probable que el mismo negocio tenga valores diferentes para personas distintas,
sin que esto implique error por parte de alguno, normalmente se obtienen rangos de
precios, pero se debe tratar que sean estrechos.
Los factores que se tienen en cuenta para determinar el Good-Will fuera de los beneficios
futuros pueden ser todos los bienes incorporales como propiedad industrial, fórmulas
químicas, procesos técnicos, marcas de fábrica, patentes, propiedad literaria y artística, la
generación de utilidades, optima posición en el mercado, la experiencia, la buena
localización, la calidad de la mercancía o servicio, el trato a los clientes, las buenas
relaciones con los trabajadores, la estabilidad laboral de los mismos, la confianza que
debido a un buen desempeño gerencial se logre crear en el sector financiero.
Para tener una buena aproximación del valor, se requiere disponer de información
suficiente y cierta, y un conocimiento del sector o sectores en que interviene.
La valoración de un negocio se compone de dos elementos: La deuda y el capital propio.

V = D + C, de donde D es el valor de mercado de la deuda y C es el valor de mercado del
capital propio.
La mezcla de conocimientos de diversas profesiones, está afectada por aspectos

subjetivos como por ejemplo la interpretación del RIESGO, por tanto, los resultados
ͳͲͷ
pueden ser diversos para cada persona, y esto no implica que sea un error.
Para valorar una compañía es necesario combinar los conocimientos de ingeniería

financiera, contabilidad, administración de negocios, economía, derecho y otras

profesiones.


Valorar económicamente una empresa es proyectar los flujos de caja futuros para
determinar la generación de efectivo y dar a conocer al inversionista la recuperación de su
capital.
La valoración de una sociedad que se plantea en numerosas ocasiones, requiere la

aplicación de métodos de valoración que normalmente contemplan los siguientes
conceptos:
El valor sustancial de la empresa
El fondo de comercio (Good-Will)
El valor sustancial viene determinado por la diferencia entre el activo real de la empresa y
su pasivo exigible, aplicando criterios de valoración de precios de mercado.
El concepto fondo de comercio surge de la consideración de la empresa como "negocio

en marcha" y por tanto de su capacidad de generar beneficios futuros.
Tanto las cifras utilizadas para el cálculo del valor sustancial como del fondo de comercio,
requieren un estudio preliminar, realizado de acuerdo con unos criterios específicos, que
garanticen la fiabilidad de la información que se va a utilizar en el método específico de
valoración que se establezca.
El Good-Will traduce "clientela o buen nombre", los clientes se dirigen voluntariamente a

este establecimiento debido a la calidad del servicio prestado y a su reputación. Es el
factor específico de un negocio que ha sabido labrarse un nombre, un puesto, una
clientela y una red de relaciones corresponsales de toda clase, sin que tales elementos
puedan materializarse. Al Good-Will de los clientes se agrega el favor o confianza de los
proveedores, empleados y el conjunto de quienes mantienen relaciones con el
establecimiento.
Métodos para valoración de empresas:
• SISTEMA CIEGO
• SISTEMA TRADICONAL
El sistema ciego sin necesidad de mención expresa de la empresa. Requieren en este

caso:
• Estados financieros de los últimos tres años (Balance y Estado de Resultados)

ͳͲ͸
• Presupuestos y planes de inversión
• Descripción del sector, empresa y productos

• Tiempo de Respuesta: 48 horas.


El sistema tradicional es la información personalizada de la empresa.
Se estudian aquí los propósitos de la valoración y el uso que se pretenda dar a la misma.
En este caso las circunstancias de cada situación determinaran el nivel de la información
requerida y el tipo de informe necesario.
El informe de valoración incluirá la definición de la valoración, un análisis económico y

financiero, una explicación de los métodos de valoración más apropiados y una
conciliación entre la estimación de valor y su conclusión acerca del valor.
EDIFICIO ANEXO
MEMORIA DESCRIPTIVA
Sobre el terreno ubicado en Defensa 553 anexo al edificio existente, se construirá un

edificio de planta baja libre, donde seguirá en funcionamiento toda la sala de máquinas
existente 300 m 2 y 2 niveles de 300 m2 aproximadamente para la utilidad que se
necesite.
Se trata de un edificio construido sobre una sala de máquinas que seguirá en

funcionamiento durante la construcción del edificio, en la sala de máquina se encuentran
2 grupos generadores, tanque de combustible, tanque de reserva de incendio de todo el
complejo y todas las bombas de incendio.
Todas las excavaciones se realizan el lugares muy acotados, con varios cruces de
tanques de agua y combustible.
Todo trabajo se realizara con un seguimiento personal un responsable en seguridad e

higiene.
Es un edificio especial, un edificio diseñado y proyectado solo para el lugar donde se

montara. Todos los niveles del edificio están limitados a copiar los niveles de edificio
anexo existente.
La estructura de hormigón armado será de 12,50m de luz libre, dado que no admite
columnas intermedia, porque en la salas de máquinas de PB no admite lugar alguno, es
de 30cm de espesor (más del doble a cualquier losa tipo 12 a 15cm)
El tratamiento del sector estacionamiento y medianera, tendrá que cumplir con los
ͳͲ͹
solicitado por APH con la reconstrucción de una moldura de 1,2 mts de espesor a una
altura de 18 mts de altura copiando la tipología de la actual con todos los detalles que
conlleva.



El puente de conexión entre edificios, será materializado con ladrillos de vidrio que
cumplen con norma vigente limitando la elección a 1 sola marca en el mercado, y el
puente es fundamental para sostener las presentaciones Municipales de salidas de
emergencia de todo el complejo.
Grupos generadores, como la obra se realizara estando los equipos en funcionamiento,

se deben hacer modificaciones en las tomas de aire y escapes que son considerables
antes de comenzar los trabajos y una vez terminado el hormigón se debe modificar
nuevamente quedando en el lugar definitivo.
Grupos sanitarios, son los mismos costos que se vienen manejando el las obras en curso.
Electricidad, son los mismos costos que se vienen manejando el las obras en curso.
Aire acondicionado, es por sistema V.R.F. como se está utilizando en toda la empresa,
son los mismos costos que se vienen manejando el las obras en curso.
Cabe recordar que su incidencia sobre el metro cuadrado está directamente relacionada a
la complejidad de su construcción y del lugar donde se realizara. Y que la contingencia es
indispensable para afrontar los imprevistos que se sumen en el camino de la construcción.
El tiempo estimado sin imprevistos es de 9 a 10 meses de obra.
SISTEMA V.R.F.
Sistemas de Flujo de Refrigerante Variable (V.R.F.)
El módulo Sistemas de Flujo de Refrigerante Variable (V.R.F.) está integrado en la solapa

Climatización del programa Instalaciones del edificio, y ha sido concebido para
dimensionar y presupuestar una instalación de climatización con sistemas de volumen de
refrigerante variable. Los equipos implementados en este módulo son los del sistema V.R.
F de la casa comercial Taikun, aunque en próximas revisiones se incorporarán otros
fabricantes.
Funcionamiento del módulo Sistemas de Flujo de Refrigerante Variable (V.R.F.)
Con este módulo el programa puede dimensionar y presupuestar las instalaciones de

Sistemas de Flujo de Refrigerante Variable (incluido el sistema de control de la

instalación) y, además, exportar todos los equipos a CALENER VYP con las curvas de
comportamiento especificadas por el fabricante, si la licencia de uso dispone del módulo
Ahorro de energía Cumplimiento del CTE DB HE 1.
Para introducir este sistema de climatización, se ha incorporado la opción Sistemas de

ͳͲͺ
Flujo de Refrigerante Variable en el menú Instalación de la solapa Climatización. Esta

opción abre una ventana flotante donde el usuario puede seleccionar para su introducción
los siguientes elementos de este sistema de climatización:

•Unidad exterior de aire acondicionado.


•Unidad interior de aire acondicionado con distribución por conductos rectangular.
•Unidad interior de aire acondicionado, de cassete.
•Unidad interior de aire acondicionado, de cassete, vista.
•Caja de conexión, de cassete, vista.
•Unidad interior de aire acondicionado, de techo con descarga directa.
•Cortina de aire.
•Unidad interior de aire acondicionado, de pared.
•Unidad interior de aire acondicionado, de suelo.
•Colector.
•Junta de reserva.
•Línea frigorífica horizontal.
•Línea frigorífica vertical.
El usuario introduce las unidades de aire acondicionado interiores, los elementos de

conexión necesarios (conductos, líneas frigoríficas, colectores) y sitúa la unidad exterior.
El programa comprueba que las unidades interiores dispuestas cubren las cargas
térmicas calculadas y dimensiona la unidad o unidades exteriores para que puedan
abastecer la instalación interior introducida teniendo en cuenta un Porcentaje máximo de
capacidad (por defecto es el 115%, aunque puede ser modificado por el usuario).
Permisos necesarios en la licencia de usuario
Para que el módulo Sistemas de Flujo de Refrigerante Variable (V.R.F.) pueda

dimensionar una instalación de climatización, es necesario que, además de este módulo,
la licencia de uso incluya los módulos Cálculo de cargas térmicas y Conductos de aire
acondicionado (este último si introduce equipos con distribución por conductos).
ͳͲͻ

METODOLOGIA.
La Metodología utilizada en el T.I.F. se basa en el análisis y desarrollo teórico-práctico a
nivel profesional ( Dirección de Obra – Gerenciamiento de Obra ) de las OBRAS
EDIFICIO ANEXO / INSTALACION V.R.F./ OBRA MEZZANINE y su implantación en
edificio de valor patrimonial, abordando de manera independiente ( por Capítulos I – II – III
) la RESOLUCION A LA COMPLEJIDAD DE LA PROBLEMÁTICA INHERENTE AL
PROYECTO Y EJECUCION DE LAS OBRAS COMPLEJAS, DE MEDIANA Y GRAN
ESCALA las cuales fueron ejecutadas SOBRE EQUIPAMIENTO TECNOLOGICO en
FUNCIONAMIENTO considerando la GESTION DE RIESGOS desde los siguientes
aspectos :
1 - PROYECTO Y DIRECCION DE OBRA: Análisis desde la PRACTICA

PROFESIONAL de las 3 Obras de referencia, considerando la GESTION del RIESGO de
las tareas ejecutadas in situ sobre equipamiento tecnológico en funcionamiento y teniendo
en cuenta la METODOLOGIA CONSTRUCTIVA (cumplimiento de los PLIEGOS) utilizada
como PROCEDIMIENTO en la Compañía Multinacional con servicios de Tv Satelital, la
cual es supervisada por equipos de Facility.
2 - GERENCIAMIENTO DE OBRA : Análisis desde la PRACTICA PROFESIONAL

de las 3 Obras de referencia, considerando la GESTION del RIESGO, COSTO y
CALIDAD, COORDINACION DE TAREAS Y EQUIPOS DE TRABAJO, MONITOREO DE

TIME-LINES de las tareas ejecutadas in situ, sobre equipamiento tecnológico en
funcionamiento y teniendo en cuenta la METODOLOGIA CONSTRUCTIVA y
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA en cuanto al normal desarrollo de actividades de
sus empleados COORDINANDO MUDANZAS según PLANIFICACIONES y avances de
obra .
ͳͳͲ
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


CAPITULO 1: OBRA EDIFICIO ANEXO.
TOMO I
1_ Gerenciamiento de la obra Edificio Anexo: Coordinación de la

licitación / Recomendación de las adjudicaciones / Manejo de equipos de trabajo /
Asegurar la comprensión de la información / Presentación de informes / Monitoreo
de la construcción / Anticipación y resolución de problemas / Administración de
certificaciones y pagos en plazo / Gestión del cumplimiento de Higiene y Seguridad
/ Coordinación de tareas y control de Time-Line.
………………………………………………………………………………………………
1.1 Gerenciamiento de Construcción – EDIFICIO ANEXO

En la OBRA EDIFICIO ANEXO se propuso como objetivo lograr minimizar potenciales
reclamos legales que puedan surgir del entorno donde se situó el proyecto. Se ha
demostrado que el gerenciamiento de construcción y proyecto posibilita el desarrollo de
una obra civil de manera más predecible, dentro de los plazos y de manera eficaz.
En la Gestión del Proyecto se realizó la planificación, coordinación y control de de

principio a fin encaminado a satisfacer al cliente los requisitos de un fin de producir una
funcional y financieramente viabilidad del proyecto que fue completado a tiempo dentro
del costo autorizado y con la calidad requerida según las normas. La gestión del proyecto
se realizó a buen término en base a los tiempos planteados por el comitente.
El Gerenciamiento de Construcción permitió no sólo menores costos de construcción al

intervenir optimizando soluciones en la etapa de proyecto sino también el no tener un
contratista único evitando un aumento de precios sobre los subcontratistas, disminuyendo
ͳͳͳ
el plazo total de construcción realizando un camino más rápido.-.Se incluyeron las

siguientes tareas:

Gestión de Planificación
Optimización de relaciones calidad - costo - tiempo


Estudio de alternativas de materiales y sistemas constructivos
Cómputo y presupuesto por rubros
Programación de obra y de inversiones (CPM - PERT)
Programación de compras y contrataciones
Gestión de Contratación y Administración
Gestión ante organismos públicos intervinientes
Documentación de licitación
Selección de oferentes
Recepción y análisis de ofertas
Asesoramiento al comitente para cada adjudicación
Elaboración y administración de contratos y órdenes de compra
Control de certificación
Gestión de Producción
Seguimiento, control y actualización de costos, programación y cash-flow
Control de ingreso y egreso de materiales, operarios y equipos
Coordinación y control de tareas de contratistas y proveedores en calidad, plazos y
medición de los certificados
Control de cumplimiento de normativas de leyes sociales, laborales y de higiene y
seguridad en el trabajo
Administración del programa de control de calidad
Recepción y puesta en marcha
1.2 Gestión de riesgo – EDIFICIO ANEXO
Todas las actuaciones relacionadas con la tecnología de una organización deben

planificarse a lo largo del tiempo. En momentos cruciales toman la forma de un Plan
Tecnológico, lo que implica la identificación y secuenciamiento de las actividades, la
asignación de recursos humanos, el empleo de recursos materiales, las necesarias
asignaciones económicas y los métodos de control del progreso de las actividades. La
planificación se realiza suponiendo que todo va a suceder de acuerdo con lo que se ha
pensado y valorado. No obstante, durante la puesta en marcha de cualquier actuación
relacionada con la tecnología pueden surgir acontecimientos indeseables en la
planificación inicial de actividades.
1.3 Rol Facility management – EDIFICIO ANEXO
La función de facility management (disciplina encargada del mantenimiento de espacios y

activos) es asegurarse de que todo está disponible y en buen funcionamiento para que los
ocupantes de los edificios puedan desempeñar su trabajo. El encargado de
mantenimiento tiene generalmente la máxima responsabilidad en la calidad de vida en
una instalación. El mantenimiento (facility management) puede ser a pequeña escala (por
ͳͳʹ
ejemplo el servicio de vigilancia de un pequeño edificio independiente) o a gran escala, e

incluso a escala internacional (por ejemplo el servicio global de suministro de una gran
empresa multinacional). El mantenimiento está provisto también de gestores de grandes

propiedades que actúan en nombre de sus clientes y dueños.

1.4 La evolución de las aplicaciones de Facility Management – EDIFICIO ANEXO
La necesidad de mejorar el control sobre los activos y espacios y de gestionar cada vez
más información ha hecho necesario que las aplicaciones informáticas utilizadas en el
Facility Management hayan ido evolucionando a la par que el concepto y las tareas que
forman parte de la disciplina. Inicialmente el Facility Management se centraba casi
exclusivamente en la gestión del mantenimiento. Por este motivo no es extraño que los
primeros softwares relacionados con la gestión de edificios (Gestión de mantenimiento
asistido por computadora) respondieran únicamente a estas necesidades.
A medida que el Facility Management ha evolucionado y se ha expandido hacia otros

conceptos como la explotación de los edificios, la gestión del sustitutivo o el control del
ciclo de vida de los activos entre otros, el software destinado a estas tareas, para
responder a estas demandas, también evolucionó, dando paso a las aplicaciones de
Gestión de infraestructuras asistida por computadora; programas más completos y
complejos que además de la gestión del mantenimiento permiten manejar otros elementos
como la gestión del ciclo de vida de los activos o la gestión del sustitutivo.
Las tendencias actuales llevan el concepto del Facility Management más allá,
desligándolo del edificio y alcanzando lo que recibe el nombre de gestión de
infraestructuras, donde no solo se gestiona el edificio si no todo aquello que está dentro
de él, incluso infraestructuras que no forman parte de ningún edificio.
Los distintos conceptos de aplicación en el mundo del Facility Management pueden

trasladarse a múltiples entornos sin que necesariamente se ubiquen en un complejo o
edificio. Así encontramos infraestructuras como parques, carreteras, áreas abiertas y un
gran número de espacios que pueden requerir una buena gestión de mantenimiento
preventivo, operativo, control de la capacidad y todas aquellas unidades susceptibles de
ofrecer un servicio. La evolución de los sistemas de Facility Management (FM) es la
evolución hacia los denominados sistemas de Infrastructure Managemet (IM), abriendo
así la capacidad de gestión a toda la variedad de elementos y activos que se puedan
disponer.
Ligado al concepto de infraestructura se encuentra el concepto de servicios. Al analizar la

tipología de los distintos servicios, se detectan en primer lugar aquellos que nacen de la
necesidad propia del activo y su estado. A este respecto, el objetivo es que cada activo se
encuentre en su mejor estado con el fin de que el mismo pueda estar en funcionamiento y
disponible en condiciones óptimas durante el mayor tiempo posible.
En segundo término, encontramos los servicios vinculados a los usuarios basados en las
ͳͳ͵
necesidades que pueden tener las personas que usan una infraestructura. De este modo,
un mantenimiento preventivo está originado por la necesidad del activo a ser mantenido
mientras que la gestión de incidentes pretende responder a un mal funcionamiento de un

activo que en la mayoría de los casos está afectando al usuario.


Esta relación de usuario y servicio es lo que se denomina servicios de usuario, donde el
impulsor del mismo no es la infraestructura si no la persona que las usa. En la actualidad,
la nueva generación de los sistemas de gestión ya tienen en cuenta los tres conceptos, el
de gestión, el de infraestructura y el de servicio, de aquí nacen los ISM (Infrastructure and
Services Management), sistemas de información que se preocupan tanto por la gestión de
las infraestructuras como de los servicios que en ellas se pueden o deben dar.
1.5 La localización geoespacial en el Facility Management – EDIFICIO ANEXO
La proliferación de los sistemas de información provoca que las tareas de gestión sean
más numerosas tanto a nivel de calidad como cantidad, ya que aparecen soluciones
capaces de adaptarse cada vez más a diferentes entornos y realidades.
Cada organización gestiona sus infraestructuras dependiendo de las herramientas

disponibles, pero una de las necesidades básicas de los sistemas de Facility Management
e Infrastructure management es el conocimiento detallado de las superficies que están
siendo gestionadas.
Para suplir esta necesidad existen un gran número de aplicaciones y plataformas que
permiten diseñar los diferentes espacios dependiendo de su superficie y ubicar los activos
y localizaciones técnicas que se encuentran en cada uno de ellos.
En el ámbito del Facility Management o Infraestructure Management, el uso de un sistema

de planimetría resulta muy necesario para una correcta gestión. Dependiendo del tipo de
infraestructura gestionado puede seleccionarse una amplia variedad de sistemas CAD o
GIS. Un sistema CAD es adecuado cuando sean necesarios planos de edificación y
elementos estructurales, mientras que GIS es la mejor opción en cuánto a gestión de
superficies georeferenciadas. Por ello, los sistemas de información de gestión de
infraestructuras o servicios deben tener la capacidad para tratar ambas problemáticas,
además de compatibilidad con las distintas soluciones y estándares para cada uno de los
dos sistemas: CAD y GIS.
Aun así, una solución compatible con los sistemas CAD y GIS no es la única respuesta
para una gestión sobresaliente. Existen otros métodos, que aunque no son tan precisos
según el nivel de gestión requerido, son suficientes para la gestión de las infraestructuras.
En ocasiones las superficies e infraestructuras no se encuentran trazadas sobre un
ͳͳͶ
sistema de planimetría, y el modelo de gestión utilizado tampoco requiere de ello. A veces

únicamente con una imagen es posible dar respuesta a unas necesidades concretas.

1.6 Facility Management vs. Gestión de las TI – EDIFICIO ANEXO


Tradicionalmente los departamentos tecnológicos de las organizaciones han contado con
una gran independencia para gestionar de la manera que consideraban más adecuada los
diferentes activos pertenecientes a su división, debido a su complejidad y especialización.
Pero en la actualidad, la alta evolución de los entornos tecnológicos ha permitido poner al

mismo nivel los activos de los departamentos tecnológicos poniendo al mismo nivel todos
los activos e infraestructuras disponibles. Así, es necesario tanto llevar una de activos
simples como mesas, sillas, etc. como disponer de una computadora, una red o un
servidor.
Debido a que estos activos deben ofrecer un funcionamiento correcto, y cumplir con una
serie de estándares y acuerdos de servicio, su gestión no presenta grandes diferencias
con otros activos típicos gestionados mediante el Facility Management como puede ser el
mobiliario u otros elementos físicos de la empresa.
Estas similitudes pueden provocar un choque entre la gestión de las infraestructuras y la

gestión de los departamentos tecnológicos. La entidad superior debe ser el gestor del
complejo o de las infraestructuras ya que conceptualmente los equipamientos en
tecnología no son más que una parte de los componentes que debe gestionar el gestor
del edificio.
De forma general, las infraestructuras tecnológicas dependen de las estructuras de los

edificios por lo que cualquier intervención efectuada sobre los mismos afectará a la
tecnología. Incluso en el diseño de los edificios se definen habitualmente infraestructuras
que deben ser mantenidas por el gestor del edificio y que prestan servicio a la tecnología,
como es el caso de los SAIs (Sistemas de Alimentación Ininterrumpida), generadores,
acometidas o entradas de telecomunicaciones, entre otros.
1.7 El usuario como figura clave – EDIFICIO ANEXO
Tradicionalmente el centro de los sistemas de Facility Management ha sido el activo,

como eje alrededor del que giran todos los servicios, de forma que el activo se encuentre
disponible y en buen estado.
Este planteamiento ha cambiado en los últimos años, trasladando el foco del Facility
Management desde el activo al usuario. El cambio ha permitido poner a los usuarios del
edificio o complejo en el punto de mira, de forma que la finalidad del Facility Management
es contar con unos activos que ofrezcan un servicio adecuado y satisfactorio a los
usuarios de los mismos y no tan solo asegurar su buen funcionamiento.
Este cambio de perspectiva es la responsable de la necesidad actual de crear completos

catálogos de servicios que permitan a los usuarios disponer de todos los servicios que
ͳͳͷ
pueden ser ofrecidos y soportados por la infraestructura. De esta forma se cuenta con una
serie de servicios novedosos como la reserva de salas, petición de catering, gestión de
plazas de aparcamiento, petición de mudanzas y traslados, gestión de llaves, gestión de

visitas y un largo etcétera que varía según las posibilidades de cada organización. Debe


llevarse también un seguimiento de los costes y los recursos utilizados para cumplir las
diferentes peticiones.
Posteriormente es necesario realizar un análisis de la satisfacción de los usuarios con los

servicios recibidos. Esto pone de evidencia la necesidad de contar con unos flujos de
comunicación fluidos y un sistema que tome mediciones continuas para garantizar la
seguridad del servicio y la capacidad de participar en los ciclos de mejora continua.
1.8 Tendencias generales – EDIFICIO ANEXO
El Facility Management es una disciplina que se encuentra desde sus inicios inmersa en
multitud de cambios debido al apoyo que ofrece a las organizaciones para facilitar la
reducción de costes y el aprovechamiento máximo de los activos y espacios.
La disminución de costes, dentro del entorno del FM, se impulsa a través de la inversión
en la mejora de la gestión. Precisamente dentro del sector empresarial, un volumen
importante de costes está representado por el uso de los espacios, el mantenimiento de
los activos, el consumo de energías y desgaste de las infraestructuras. Así la optimización
de todos estos elementos resulta clave en el ciclo de mejora del rendimiento económico.
Los procesos de mantenimiento resultan cada vez más importantes para alargar los ciclos
de vida de los activos y evitar fallos e incidencias que ocasionan un alto coste a las
organizaciones, tanto por el tiempo de parada del activo como por el coste de reparación,
que siempre es más elevado que los costes de mantenimiento.
De esta forma, además de los procesos habituales de mantenimiento preventivo y

correctivo se comienzan a desarrollar herramientas que permiten definir planes de
mantenimiento operativo (que desarrolla tareas que permiten mantener un activo no solo
funcionando, si no en un estado óptimo) o mantenimiento basado en el estado (que inicia
los planes de mantenimiento dependiendo del estado de la máquina y no a una
periodicidad arbitraria) que permiten alargar los ciclos de vida de los activos,
disminuyendo el número y la gravedad de incidencias, y a la larga, reducir los costes
derivados de ellos. Por otra parte cada vez cobra más importancia la correcta gestión de
los espacios de trabajo. Un espacio bien aprovechado y distribuido racionalmente permite

reducir los costes de ocupación, además de aumentar la satisfacción y productividad de
los empleados que disponen de un lugar de trabajo agradable y adaptado a sus
necesidades.
El objetivo final es disponer de un escáner real de las infraestructuras de la organización

ͳͳ͸
para conocer, actuar y mejorar su estado con el objetivo de lograr un real ahorro de
costes.



1.9 Gestión Administrativa vs. Gestión Técnica
El apoyo del mantenimiento administrativo a través de la tecnología de la información se

conoce como Computer Aided Facility Management. El conjunto de recursos de
observación y supervisión, sistemas de control y regulación, gestión y optimización de
instalaciones/mecanismos en las construcciones dentro del mantenimiento técnico se
identifican como Automatización de construcciones. El fin es conseguir procesos
funcionales independientes en toda la industria (de manera automática), de acuerdo con
los parámetros prefijados o para simplificar su funcionamiento y seguimiento. Todos los
sensores, actores, elementos de control, usuarios y otros recursos técnicos del edificio
están conectados en una red de trabajo. El volumen de trabajo se puede resumir en
guiones. El rasgo característico es la estructura descentralizada de las unidades de
control (DDC) así como la red de trabajo integrada a través de bus (normalmente
EIB/KNX o iluminación DALI) El cambio a la gestión técnica ha sido rápido en algunos
sectores, aunque todavía continúan existiendo un gran número de industrias que utilizan
un acercamiento administrativo para la gestión de sus activos.
Industrias donde prima principalmente estructuras lineales y se apoyan en los procesos se

encuentran más inclinadas a implementar sistemas técnicos ya que el funcionamiento de
estos sistemas puede ser soportado por una estructura organizativa jerárquica. Empresas
e industrias que no cuentan con una formación lineal muestran un mayor retraso en la
adaptación de la gestión técnica, debido a la creencia general de que el sistema no puede
ser implementado y mantenido de forma efectiva. Organizaciones como oficinas
comerciales o venta al menor presentan unos mayores retos a la hora de implantar y
mantener este tipo de sistemas técnicos porque presentan una elevada diversidad de
propietarios, brokers, gerentes y empleados, con diferentes intereses y prioridades.
Las últimas investigaciones muestran un aumento considerable del uso de la gestión

técnica, gracias a los resultados que demuestran el enorme ahorro de costes mediante
este tipo de aproximación. Además, los proveedores de gestión técnica que son capaces
de compaginar los procesos de la organización, su área de acción y ofrecer un amplio
soporte al mantenimiento durante la vida de los activos permiten lograr una reducción del
número de proyectos finalizados prematuramente así como de activos y sistemas
infrautilizados.
Los sistemas de gestión pueden incluir:
x Certificados de seguros
x Seguimiento de incidentes
x Gestión de Proyectos
ͳͳ͹
x Mantenimiento preventivo

x Comunicación masiva y automatizada


x Acceso de visitantes
x Seguridad
x Seguridad contra incendios
x Contabilidad
1.10 La subcontratación del mantenimiento – EDIFICIO ANEXO
La responsabilidad del mantenimiento de un edificio o construcción en España suele estar

encomendado a una empresa especializada en ello. Es decir, la subcontratación (del
inglés outsourcing) es un contrato que una empresa hace a otra para que realice
determinados servicios, asignados originalmente a la primera. La empresa externa que
resulta subcontratada gestiona o ejecuta de forma diaria una función empresarial
específica. La subcontratación implica un alto nivel de confianza, coordinación y de
intercambio bidireccional. La subcontratación, o externalización de tareas, se puede hacer
de dos maneras: la empresa puede contratar solamente al personal, de tal forma que el
cliente aportará los recursos tales como las instalaciones, el material físico y el material
intangible (información, conceptos, ideas); o bien la empresa puede optar por contratar al
personal y a los recursos.
1.11 Conceptos utilizados en la Gestion del proyecto – EDIFICIO ANEXO
Características o atributos comunes
x Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible,
con talentos y recursos asignados, sin estrés y con buen clima laboral y
contractual)
x Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en

función del tiempo -o plan de trabajo- en consonancia con alcance, metas, talentos
y recursos...)
x Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, interrelacionando con visión de

totalidad los múltiples elementos componentes y las interrelaciones entre ellos)
ͳͳͺ
x Administra recursos (específica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y

competencias), capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la organización,

comunidad, etc.)


x Organización matricial (define estructura, sistemas, valores, símbolos, personas y
talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs.
compensaciones fijas y variables; por ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor,
diseñador, gerente, patrocinador, cliente interno, etc.)
x Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de registro y

difusión de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando
desviaciones y correctivos)
Características
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto

son:
x Un producto, bien o artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un

elemento terminado o un componente o un servicio prestado.
x La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de

producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio, que respaldan
la producción, la distribución, etc.
x Un resultado que puede ser obtenido de diversas formas: salidas, documentos,

ideas, etc. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen
conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia, o
si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
x La singularidad es una característica importante de los productos o entregables de

un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas,
pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño,
diferente ubicación, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de
horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es diferente, con
diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes,
etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la producción de bienes o en la
prestación de servicios- no cambia la condición fundamental de único.
x La elaboración gradual, que es una característica de los proyectos que acompaña

a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en

pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un
proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más
explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y
más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o
servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse
ͳͳͻ
con lentitud ni corrupción del alcance.
Importancia de la comunicación



La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos, del principio hasta el
final del proyecto. Hay que determinar:
x A quién se comunica qué información.
x De qué manera se le comunica la información.
x Con qué frecuencia se comunica.
x Con qué grado de detalle: comunicar propósitos, dar a conocer metas, hacer
comprender cómo lograrlas, compartir emocionalmente expectativas y desafíos,
comprometer logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre
cumplir, agradecer cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien
cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace confiable.
Reuniones
El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones
(presenciales o videoconferencia ) y ser capaz de comunicárselo, etc. al equipo de
proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunión, pero debe
hacerse, ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros
contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos
puntos en las reuniones como:
1. Determinar quién debe asistir; con qué información y para qué.
2. Comunicar el objeto y los objetivos de la reunión; revisar el cumplimiento de los

acuerdos previos.
3. Informar si la reunión es periódica o especial, y qué implicaciones se derivan.
4. Fijar un "orden del día": la agenda detallada de temas a tratar; no eludir desafíos,
problemas ni soluciones.
5. Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar; negociar tiempo por tema.

6. Comentar y compartir expectativas; impulsar aparición de ideas y alternativas sin

sesgarlas a priori.
7. Definir acciones futuras, próximos pasos para lograr el cumplimiento de logros

convenidos.
ͳʹͲ
8. Designar a alguien para que redacte un acta: Minuta de acuerdos: qué lograr,
quién, cuándo, reportando a quién.

9. Determinar, si fuera necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente reunión y

esquematizar la eventual agenda.


10. Agradecer participación y cooperación; reforzar la confianza y agradecer por
anticipado el cumplimiento oportuno de los acuerdos.
Partes interesadas
Se entiende por partes interesadas en un proyecto, cualquier individuo, grupo u

organización que forme parte o se vea afectado por el mismo, obteniendo algún beneficio
o perjuicio. Cada organización tiene sus partes interesadas, también conocidas como
grupos de interés o públicos de interés. A menudo se adopta directamente el término
inglés stakeholder.
El Cliente
El Cliente es la persona física o jurídica por la cual se lleva a cabo el proyecto. Dentro de
la estructura del cliente se encuentra el patrocinador, que es el motor real del proyecto
puesto que proporciona los recursos financieros o medios físicos para la realización del
mismo. El Promotor es quien los consigue y apadrina a los directivos.
Equipo de dirección
Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de
dirección del proyecto son:
x El director del proyecto.
x La dirección facultativa. En varios países se define como el técnico o técnicos

competentes designados por el promotor, encargados de la dirección y del control
de la ejecución del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra o
director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relación
con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la
dirección facultativa.
x La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO).
Gerente de proyecto
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este

individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua
productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe

ͳʹͳ
determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes

exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa y las

características y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad

de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de


estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que
los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfacción del
cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el
proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se
haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando características y
atributos.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos,

software de computadora, servicios financieros, de consultoría, coaching, capacitación,
etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su
operación por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente.
Tres puntos importantes en la gestión de riesgo son el control del cambio, la creación de
relaciones y la gestión de esperanzas. Según los directores de proyectos dos tipos de
problemas están relacionados con la gestión de riesgo: Problemas anticipados pero los
que ocurrían sin embargo en acciones mitigadoras y problemas los que no están
anticipados. Posibles estrategias de gestión pueden ser la balanza de costes, plazo y
costes con el cliente, estrategias especiales de crear equipos o una estrategia de
escalada.
Director de campo u obra
Cuando hablamos de un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Campo u

Obra quien en la fase de ejecución material de los trabajos, es la persona de mayor
autoridad y responsabilidad en el campo u obra.
Depende directamente del Director de Proyecto y -en el caso de proyectos civiles- es

responsable de la dirección, coordinación y control de la construcción y de los montajes, a
fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En él recae gran parte de
la responsabilidad de la gestión de proyectos. En el caso de proyectos de producción de
productos -bienes y/o servicios- de otro tipo, se habla de Directos de Campo, con
facultades similares.
El Director de Campo u Obra suele ser también el Director Facultativo, en los casos en
que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en el campo u obra, la

mayoría de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad. Asimismo, debe estudiar
-en el caso de proyectos civiles- todos los documentos de la ingeniería de detalle antes de
comenzar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del
personal a sus órdenes, como de las compras en obra, la aprobación de certificaciones y
la discusión de precios contractuales. En el caso de proyectos de otro tipo de productos -
ͳʹʹ
bienes y/o servicios- debe enfocarse en el diseño de características y atributos en

consonancia con las necesidades e inquietudes de los clientes, con facultades similares
ajustadas a las circunstancias. La expresión "director de obras" es en este caso

contraproducente.


El equipo de desarrollo del proyecto
El equipo de desarrollo del proyecto es aquel que realiza los trabajos del proyecto,
durante la fase de diseño y ejecución:
x Consultores, coaches, facilitadores, etc. en el caso de proyectos de prestación de

servicios de consultoría, coaching, capacitación, etc. o de apoyo a grandes
proyectos civiles u otros.
x Proyectistas, ejecutores, etc.
x Coordinador de seguridad y salud y colaboradores durante la elaboración del

proyecto de obra y su ejecución.
x Empresa(s) de ingeniería.
x Constructor(es) o empresa(s) constructora(s).
x Subcontratista(s) o subcontratado(s).
x Trabajadores autónomos, a contrata, o de planta.
x Empresa(s) de instalación.
x Conservadores ambientales.
x Entidades y laboratorios de ensayos de control de calidad.
Los agentes externos
Los agentes externos son aquellas personas o grupos de personas que no están
directamente relacionados con el desarrollo del proyecto, la adquisición o el uso del
producto -bien y/o servicio- del proyecto, pero que, debido a su posición en la
organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva
o negativa sobre el curso del proyecto.
x Entidades financieras
x Entidades aseguradoras
x Colegios profesionales de Ingenieros, Arquitectos, Constructores, Abogados,

Técnicos, etc...
x Los organismos de control e inspección, públicos (funcionarios) o privados con

atribuciones legales para fiscalizar
ͳʹ͵
x Suministradores, empresas de suministro, subcontratistas, etc.

x Gobiernos nacionales, regionales, locales, consejos comunales, etc.


x Sindicatos
x Organizaciones ecologistas
x etc.
Los usuarios
Un usuario es la persona que utilizarán el producto -bien y/o servicio- del proyecto.
Puede haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un
nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse las farmacias que lo venden, los
médicos que lo recetan, los pacientes que los consumen y las entidades aseguradoras
que pagan por él.
En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras,
cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los
usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Los roles y las
responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de
ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma está diseñando, a
pedido de un cliente.
La contratación de proyectos integrados de consultoría, coaching, capacitación, etc. -de

muy alto nivel- la efectúa la alta gerencia, y usualmente participa muy activamente en su
desarrollo; pero similares proyectos, para la mediana y baja gerencia, los impulsa y
negocia usualmente la unidad de estrategia de negocios y/o de gestión humana, y rara
vez participan en ellos.
Alcance (gestión de proyectos)
La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de

especificación, planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para
completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los
requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto
determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del
producto -bien producido y/o servicio prestado- y del proceso para lograrlo, lo que
determina su costo al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talentos a dedicar a
todas y cada una de las actividades necesarias y suficientes.
Dirección del alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas. La dirección del
alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho
ͳʹͶ
proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe
el proyecto en su estado constructo final. Se compone de los siguientes procesos:



x Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que
refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT).
x Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado
como base para futuras decisiones del proyecto.
x Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
x Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables

completados del proyecto.
x Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Elaboración de la EDT
Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto, conocido como crear la EDT
(estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica,
orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos. Los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de
trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:
x Controlar la duración de la actividad.
x Conocer los recursos requeridos.
x Conocer el coste de la actividad.
Estudios previos
Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios

previos de viabilidad.
x En el estudio de viabilidad técnica se determinan -en proyectos civiles- el

emplazamiento óptimo del proyecto, la tecnología más apropiada, las necesidades
en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamaño del proyecto, y se incluye un

análisis del impacto medioambiental del proyecto en proyectos de prestación de
servicios, se determina características y atributos de ellos para satisfacer
necesidades y atender inquietudes, tamaño, tecnología y red óptima de servicios,
talentos e insumos más adecuados, y aspectos de respeto ecológico.
x En el estudio de viabilidad económica se estudia la rentabilidad del proyecto la

ͳʹͷ
cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a

cabo, tanto en cuanto a rentabilidad financiera-privada como económica-social, en

términos de valor agregado.


x En caso de requerirse utilizar recursos externos a las propias empresas, se hace
un estudio complementario de viabilidad financiera.
Riesgo y oportunidad en la Gestión de proyectos
En primer lugar se puede decir que la gestión de riesgo y oportunidad dentro de un

proyecto consiste en un proceso continuo, que se prolonga por todas las fases del ciclo de
vida de dicho proyecto y, por tanto, su buena gestión supone una importante contribución
al éxito de los proyectos futuros que se realicen.
La persona responsable de este proceso es el director de proyecto, el cual tiene que velar
tanto por su bienestar como por el del resto del equipo, siempre atento a los riesgos y
oportunidades que vayan surgiendo. Además, siempre y cuando sea necesario, el director
debe recurrir a expertos consultores que apoyen las decisiones que va tomando a lo largo
del proyecto y que le lleven a un éxito rotundo en éste.
La gestión del riesgo y la oportunidad es un proceso continuo que tienen lugar durante
todas las fases de la ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial al proyecto de cierre.
En la parte final del proyecto se sabe que el riesgo y la gestión de oportunidades a través
del proyecto son una contribución importante para el éxito de los proyectos de futuro.
Habiendo introducido el tema en cuestión, se debe hablar de las distintas formas de

afrontar los riesgos que conlleva cada proyecto. Cada organización decide la medida de
riesgo que desea afrontar con un proyecto; es decir, puede correr con el riesgo de
distintos factores como riesgos de personal, equipos utilizados, etc. o por ejemplo puede
subcontratar algunos de estos factores a otra empresa para poder de este modo
minimizar los riesgos que se van a correr y traspasárselos a la empresa subcontratada (la
cual asumirá mayores o menores riesgos en función del contrato que se firme con ellos).
En definitiva, hay que clasificar los riesgos que surjan con el objetivo de poder tomar una
estrategia correcta para hacerles frente; es decir, los riesgos se pueden eliminar,
compartirlos con otra empresa (subcontratada como se indica en el párrafo anterior),
cederlos por completo, etc. Todos los riesgos y también las oportunidades que se dan
deben regirse por un plan de respuesta que será elaborado por todos aquellos
cualificados en cada tarea del proyecto y va a ser la base del éxito conjunto del proyecto y
de la mejora de futuros proyectos. El plan de respuesta elaborado se puede modificar,
bien sea porque surgen nuevos riesgos u oportunidades o porque su importancia de cara
a la ejecución del proyecto varíe. Los procesos de gestión de los riesgos del proyecto se
pueden denominar de la siguiente forma:
x Plan de administración de riesgos.

ͳʹ͸
x Identificar los riesgos.

x Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa.


x Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa.
x Planificar la respuesta a los riesgos.
x Monitorear y controlar los riesgos.
Administración de riesgos
Plan de administración de riesgos
Si se citan brevemente las palabras de la Doctora Schwalbe en su libro Information

Technology Proyect Management: “Un plan de administración de riesgos documenta los
procedimientos para administrar el riesgo de un proyecto”. Se entiende que el plan de
administración de riesgos es una parte clave en la consecución de un proyecto y puede
ser crucial en el desenlace final de éste. Las partes principales, según Schwalbe, que
debe incluir son:
x Establecer los responsables de de cada tarea concreta que se debe realizar en el

proyecto que se encarguen de diseñar un informe de los riesgos que puedan
suponer dichas tareas.
x Se deben asignar unos plazos y un coste determinados para la realización de las

tareas que conllevan riesgo.
x También hay que determinar la probabilidad y el impacto que tienen los distintos
riesgos que se están analizando.
Identificación de riesgos
Consiste en conocer e identificar qué acciones podrían suponer un problema o riesgo (y

también aquellas partes que, por el contrario, puedan suponer una oportunidad de éxito)
en las distintas partes del proyecto. (Javier del Carpio, 2006). Es conveniente que se
adviertan los riesgos lo antes posible durante la consecución del proyecto para así poder
cambiar los aspectos necesarios de éste y mejorarlo. Para poder identificar los riesgos a
tiempo hay que revisar toda la documentación del proyecto, así como los antecedentes
históricos que puedan precederlo sacando los riesgos potenciales del proyecto. A
continuación, se exponen las diferentes técnicas o herramientas para la identificación de
riesgos (Fuente: PMBOK 2008):
x Análisis DAFO: con esta técnica se examina el proyecto según: Debilidades,

ͳʹ͹
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
x Método Delphi: se pretende conocer los riesgos más importantes en un proyecto

determinado. Mediante un cuestionario se pregunta a varios expertos en riesgos.


Se hace un resumen de las respuestas y se vuelve a mandar a los expertos para
que añadan comentarios o aclaraciones. A través de este proceso repetitivo se
llega a un consenso entre los diferentes expertos sobre los riesgos más
importantes.
x Brainstorming.
x Entrevistas: realizar entrevistas a los participantes, interesados y expertos en la

materia.
x Análisis de las listas de control: realizar una lista de control de los riesgos
basándose en información histórica de otros proyectos similares anteriores. El
objetivo es que el equipo trate de identificar nuevos riesgos que no aparecían en la
lista de control. Al final del proyecto, la lista de control se actualiza de forma que
habrá sido mejorada para proyectos futuros.
x Análisis de supuestos: para estudiar y desarrollar los riesgos se toman una serie
de hipótesis, escenarios y supuestos.
x Técnicas de Diagramación: diagramas de causa y efecto, Diagramas de flujo, y

Diagramas de influencias.
x Juicio de expertos.
Medir y analizar los riesgos de forma cualitativa
Este análisis se basa en priorizar los riesgos atendiendo a la probabilidad de ocurrencia,

al impacto que causarían en los objetivos del proyecto, y otros factores como el plazo de
respuesta o la tolerancia al riesgo. Esta tolerancia al riesgo se mide en función de los
costes, cronograma, alcance y calidad. El análisis cualitativo suele ser una forma rápida
de establecer prioridades de cara a planificar la respuesta a los riesgos, o como
introducción al análisis cuantitativo si procede. El análisis cualitativo es importante
revisarlo durante todo el ciclo de vida del proyecto. Entre las técnicas o herramientas que
se pueden utilizar en esta etapa destacamos (fuente: PMBOK 2008):
x Evaluación de Probabilidad e impacto de los riesgos: Se acude a reuniones,

entrevistas, y cuestionarios realizados sobre los participantes del proyecto y sobre
expertos para evaluar el nivel de probabilidad de cada riesgo y su impacto en los
distintos objetivos del proyecto.
x Matriz de probabilidad e impacto: la evaluación de la prioridad o importancia de

ͳʹͺ
cada riesgo se realiza mediante una matriz de probabilidad e impacto.
x Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: se examina el grado de

entendimiento del riesgo y la precisión, calidad, fiabilidad e integridad de los datos.


x Categorización de riesgos: se categorizan los riesgos en función de la fase del
proyecto y del área afectada, así como por fuentes de riesgo.
x Evaluación de la urgencia de los riesgos: los indicadores de prioridad pueden

tener un indicador del tiempo de respuesta, las señales de advertencia o los
posibles síntomas.
x Juicio de Expertos: es necesario para establecer correctamente las posiciones

de la matriz de probabilidad e impacto.
Medir y analizar los riesgos de forma cuantitativa
Después de realizar el análisis cualitativo, si procede, se hace un análisis cuantitativo de

los riesgos, que consiste en analizar numéricamente los efectos de los riesgos
identificados, sobre el objetivo del proyecto. Este análisis es aplicado sobre los riesgos
priorizados anteriormente. Este proceso de análisis cuantitativo, debe de repetirse
después del proceso “Plan de respuesta de riesgos” así como durante la etapa de
“Manejo y control de riesgos”. Para recopilar información se recurre a entrevistas, que se
basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto.
También se recurre a distribuciones de probabilidad. Posteriormente se utilizan las
siguientes técnicas o herramientas para cuantificar, como decimos, los riesgos (Fuente:
PMBOK 2008):
x Análisis de sensibilidad: se utiliza para conocer qué riesgos tendrían un mayor

impacto potencial.
x Análisis del valor monetario esperado (EMV): es un concepto estadístico que

calcula el resultado promedio cuando se tiene en cuenta escenarios diferentes, es
decir, cuando se tiene en cuenta la incertidumbre.
x Modelado y simulación: se realizan simulaciones iterativas, generalmente

utilizando la técnica Monte Carlo.
x Juicio de Expertos.
Plan de respuesta de riesgos
Tras conocer los riesgos, hay que elaborar un plan de contención de éstos. Existen
distintos planes, distintas estrategias para responder ante los problemas que aparecen en
el proyecto (Javier del Carpio, 2006):
ͳʹͻ
x Aceptar el riesgo o las consecuencias que este ocasione tras producirse.
x Solventar el riesgo antes de que ocurra eliminando aquella amenaza que le vaya a

dar pie o bien transfiriéndoselo a otra empresa subcontratada que se encargue de

esa parte.


x Se puede reducir el impacto que ocasione un riesgo o incluso eliminarlo si actúas
sobre la actividad que lo vaya a ocasionar y disminuyes la probabilidad de que
ocurra.
En el caso de que se pueda llegar a mejorar el proyecto u obtener resultados positivos

tras el riesgo, tendremos un plan de respuesta totalmente distinto, destacando las
siguientes opciones:
x Asegurar que el riesgo va a ocurrir intentando estimular los factores que vayan a
darle lugar.
x Obtener una mayor oportunidad y mejorar el riesgo si se consigue maximizar los

factores clave que inducen el riesgo.
x Como en el caso de riesgos negativos, también se puede aceptar el riesgo,

compartirlo o cederlo a un tercero si procede.
Manejo y control de riesgos
Consiste en la realización de los procesos de administración de riesgos; es decir, tener la

certeza de que se realiza una búsqueda exhaustiva por parte de los expertos en cada
tema de los riesgos que aparezcan durante todo el ciclo de vida del proyecto. (Javier del
Carpio, 2006).
Nivel de incertidumbre en la gestión de riesgos
Este apartado es muy importante para poder identificar las diversas fuentes de
incertidumbre que establezcan estimadores de riesgo lo más fiables posible. Para poder
definir los distintos niveles de incertidumbre nos vamos a centrar en las aportaciones de
dos importantes economistas: Benjamín Tripier (Socio Ejecutivo de la Firma de
Consultores Gerenciales: Nueva Tecnología de Negocios) y Ron Johnston (Director
Ejecutivo del Centro Australiano para la Innovación y la Competitividad Internacional y
Asesor del Centro APEC de Prospectiva Tecnológica con sede en Bangkok – Tailandia).
Triper hace distinción entre los siguientes niveles de incertidumbre:
x Alta: se da cuando son externos, como devaluación del tipo de cambio, situaciones
de inseguridad, etc. Hay que recurrir a acciones extremas como planes de crisis y
continuidad.
x Normal: se da cuando son internos (o están relacionados directamente con la

empresa, como es el caso de los clientes y proveedores, estado de los beneficios,
ͳ͵Ͳ
acuerdos con otras entidades exteriores, corrección del tipo de cambio, etc.).
Esta distinción de niveles anteriormente expuesta proveniente del año 2006 y es sencilla y

fácilmente entendible por la sociedad. En parte sirve para completar la definición anterior,
de Johnston en 2004, que usa otro criterio para dividir los niveles de incertidumbre y aún


tiene algunos aspectos poco claros. Para Johnston existen los siguientes cuatro niveles
de incertidumbre:
x “Un futuro bastante claro”: como bien dice en el nombre se conoce de una
forma lo suficientemente concisa el futuro como para poder obtener una buena
estrategia de actuación utilizando diferentes métodos como un análisis exhaustivo
de los competidores o de la situación del mercado.
x “Futuros alternativos”: aquí existen varias opciones y no se puede identificar

correctamente el plan estratégico a seguir, pero se pueden tener ciertas
alternativas principales que sean preferentes. Por tanto lo que se debe hacer es
tenerlas todas presentes y obtener las probabilidades de éxito de cada una con
sus correspondientes análisis de decisión de riesgos y oportunidades.
x “Intervalo de futuros”: como su nombre indica existe un intervalo de futuros

posibles aunque la solución real puede encontrarse en cualquier lugar de dicho
intervalo. Algunos ejemplos cotidianos que se pueden encontrar en este nivel son,
por ejemplo, el urbanismo, los problemas de salud pública, etc.
x “Verdadera ambigüedad”: este último nivel es el más impreciso, no se puede dar

con un resultado estratégico concreto ni definir un intervalo de actuación. Hay
muchos factores que se desconocen, lo que hace imposible averiguar lo que
ocurrirá.
Análisis de las fuentes de incertidumbre de riesgos
A la hora de ejecutar un proyecto o de tomar ciertas decisiones de actuación, el director

del proyecto debe tener muy en cuenta las siguientes actividades, necesarias para
analizar las fuentes de incertidumbre en los diversos procesos de la gestión de proyectos
(Osiris Pérez Moya, 2010):
1. Identificar la fuente de incertidumbre.
2. Identificar los riesgos.

3. Analizar la información disponible.
4. Tomar distintas alternativas en función del riesgo que se presenta para ejecutar el
proyecto.
5. Elegir una decisión acorde con lo anterior.

ͳ͵ͳ
6. Tomar una estrategia de seguimiento del proyecto.
7. Comunicar los riesgos identificados cuando surjan e intentar ponerles solución y

aprender de ellos sacando las mejores oportunidades posibles.

Papel del director de proyecto en una correcta gestión de riesgos
Como se puede intuir, el director de proyectos es responsable absoluto de toda la

planificación y realización del proyecto que se le asigne. Cualquier miembro del equipo de
proyectos no tiene capacidad para ejercer de director, se requieren unas habilidades
específicas y muy bien desarrolladas, como puede ser el caso de resolver conflictos entre
los miembros del equipo, capacidad de decisión y liderazgo, etc. Sin embargo, una de las
habilidades más importantes y clave para el desarrollo y éxito del proyecto es la de
identificar correctamente y a tiempo los riesgos que puedan ir apareciendo durante el ciclo
de vida del proyecto (empezando desde el anteproyecto, pasando por la planificación,
ejecución, control y supervisión de éste para finalmente acabar con su cierre). A la hora
de realizar un proyecto, existe como se ha visto anteriormente un elevado grado de
incertidumbre y prácticamente todos los aspectos y acciones relacionados con el proyecto
conllevan cierto riesgo. Algunas de las tareas básicas de un director de proyectos y que
tiene que tener muy claras son las siguientes:
x Gestionar bien el proyecto para repartir bien las tareas y poder terminarlo con éxito
y en el tiempo establecido.
x Identificar, hacer un seguimiento y finalmente dar solución a los problemas que

aparezcan en el proyecto.
x Asegurarse de realizar las tareas y trabajos que se piden en el proyecto siempre

teniendo en cuenta los cambios o modificaciones que hayan podido tener lugar
durante la ejecución de éste.
x Identificar, administrar y tratar de suavizar en la medida de lo posible los riesgos

aparecidos.
x Asegurarse de que se está realizando un trabajo con la calidad adecuada para el

caso antes de entregarlo.
La misión de un buen director de proyectos, además de detectar los riesgos como se dice
anteriormente es intentar simplificarlos, reducirlos o transformarlos en una oportunidad de
éxito mayor para el proyecto. Hay que dejar claro que el director de proyectos, a pesar de
ser el responsable, no se tiene que encargar de absolutamente todo lo dicho en el listado
anterior él solo, tiene a su alrededor un completo equipo que le apoya y ayuda a tomar las
decisiones. Por eso es muy importante para el buen desarrollo del trabajo tener buena
relación con los miembros del equipo, mantener conversaciones con ellos, reuniones de
grupo donde se traten todos los temas para así, entre todos, sacar a la luz los aspectos
ͳ͵ʹ
más importantes y poder analizar los riesgos y tratarlos consecuentemente.
De este modo, gracias a las decisiones de los diversos miembros del equipo

(representados por una personalidad en cada área del proyecto) y finalmente a la decisión


del director del proyecto se podrá tener un buen control de los riesgos que aparezcan y
minimizar al máximo la incertidumbre.
Niveles de competencia “riesgo y oportunidad” según el IPMA
Según el Sistema Universal de Certificación IPMA se puede medir la competencia referida

al director de proyecto en cuatro distintos niveles:
x Nivel A: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del

riesgo y oportunidad en importantes programas de una organización o dentro de
una unidad de la organización.
x Nivel B: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del

riesgo y oportunidad de un proyecto complejo.
x Nivel C: El director de proyecto ha sabido dirigir de forma exitosa la gestión del

riesgo y oportunidad de un proyecto con complejidad limitada.
x Nivel D: El director de proyecto tiene los conocimientos necesarios sobre gestión

de riesgo y oportunidad en proyectos y puede aplicarlos.
Estado del proyecto o actividad
x PC (percent complete): Porcentaje completado o ya hecho.
x PS (percent spent): Porcentaje gastado €, $, £, ¥.
x PP (percent planned): Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.
…………………………………………………………………………………………………
EDIFICIO ANEXO
CIUDAD AUTONOMA DE BUENOS AIRES
MEMORIA DESCRIPTIVA
Sobre el terreno ubicado en calle Defensa anexo al edificio existente, se construirá un

edificio de planta baja libre, donde seguirá en funcionamiento toda la sala de máquinas
ͳ͵͵
existente 300 m 2 y 2 niveles de 300 m2 aproximadamente para la utilidad que se

necesite.

Se trata de un edificio construido sobre una sala de máquinas que seguirá en

funcionamiento durante la construcción del edificio, en la sala de máquina se encuentran


2 grupos generadores, tanque de combustible, tanque de reserva de incendio de todo el
complejo y todas las bombas de incendio.
Todas las excavaciones se realizan el lugares muy acotados, con varios cruces de
tanques de agua y combustible.
Todo trabajo se realizara con un seguimiento personal un responsable en seguridad e

higiene.
Es un edificio especial, un edificio diseñado y proyectado solo para el lugar donde se

montara. Todos los niveles del edificio están limitados a copiar los niveles de edificio
anexo existente.
La estructura de hormigón armado será de 12,50m de luz libre, dado que no admite
columnas intermedia, porque en la salas de máquinas de PB no admite lugar alguno, es
de 30cm de espesor (más del doble a cualquier losa tipo 12 a 15cm)
El tratamiento del sector estacionamiento y medianera, tendrá que cumplir con los
solicitado por APH con la reconstrucción de una moldura de 1,2 más de espesor a una
altura de 18 mts de altura copiando la tipología de la actual con todos los detalles que
conlleva.
El puente de conexión entre edificios, será materializado con ladrillos de vidrio que
cumplen con norma vigente limitando la elección a 1 sola marca en el mercado, y el
puente es fundamental para sostener las presentaciones Municipales de salidas de
emergencia de todo el complejo.
Grupos generadores, como la obra se realizara estando los equipos en funcionamiento,

se deben hacer modificaciones en las tomas de aire y escapes que son considerables
antes de comenzar los trabajos y una vez terminado el hormigón se debe modificar
nuevamente quedando en el lugar definitivo.
Grupos sanitarios, son los mismos costos que se vienen manejando el las obras en curso.
Electricidad, son los mismos costos que se vienen manejando el las obras en curso.
Aire acondicionado, es por sistema V.R.F. Como se está utilizando en toda la empresa,
son los mismos costos que se vienen manejando el las obras en curso.
Cabe recordar que su incidencia sobre el metro cuadrado está directamente relacionada a
la complejidad de su construcción y del lugar donde se realizara. Y que la contingencia es
indispensable para afrontar los imprevistos que se sumen en el camino de la construcción.
ͳ͵Ͷ
El tiempo estimado sin imprevistos es de 9 a 10 meses de obra.
…………………………………………………………………………………………………………

DATOS ADICIONALES \ OBRA EDIFICIO ANEXO


- Contratista Principal CODIAL S.A.
Obras Realizadas:
Experiencia Siniestral: Ninguna.
- Período total de las obras: 11 meses.
- Cronograma de avance de los trabajos en archivo adjunto cronograma de

trabajos.xls
- Descripción del tipo de construcción en archivo adjunto memoria descriptiva.doc
- Desgloce del monto total en archivo adjunto presupuestos aprobados.doc
- Encargados responsables del proyecto en archivo adjunto responsables

proyecto.doc
…………………………………………………………………………………………………
DATOS PRESUPUESTOS \ OBRA EDIFICIO ANEXO
Buenos Aires, 26 de marzo de 2008
Cotización N° -2083GG/2008
Señores
Presente
Ref.: Oferta por diferentes opciones de obra de montaje y modificaciones de la instalación

actual debido a las obras edilicias que se efectuaran en el sitio.
Atento con lo solicitado y sujeto a futuros ajustes y modificaciones consensuadas con el

departamento de infraestructura de Turner, cotizamos las distintas opciones que se
platearon la las reuniones de obra.
ͳ͵ͷ
Opción N° 1:


Memoria descriptiva:
El objetivo de esta cotización es proveer materiales, manos de obra e ingeniería para

realizar modificaciones en los grupos electrógenos que se encuentras instalados
actualmente. El espíritu de esta opción es realizar las modificaciones necesarias para que
los equipos puedan continuar trabajando durante las obras civiles que se realizaran en el
lugar intentando minimizar los riegos de daño de los motores y sus accesorios.
Trabajos a realizar:
x Desmontaje de cañerías de escape existente de ambos contenedores
x Desmontaje de cajón de entrada de aire de cada contenedor.
x Desmontaje de cajón de salida de aire y del forzador de aire en ambos equipos.

Se realizarán los trabajos para cerrar el techo de los contenedores.
x Provisión y montaje de cañerías de gases de combustión provisorias desde el

silenciador hasta su remate al frente de la sala.
x Se realizara la provisión y colocación del aislamiento térmico para la cañería de

gases de combustión en todo su recorrido dentro de la sala, la mismo estará
compuesto en su parte interna por ½ caña de lana mineral de roca y el lado
externo recubierto con chapa de aluminio de 0.60 mm de espesor, sellada por
medio de remaches o tornillos.
x Provisión y montaje de los conductos de entrada de aire para cada contenedor los
mismos serán ejecutados en chapa galvanizada y su recorrido será desde el techo
del contenedor hasta su remate a los cuatro vientos. A los mismos se les realizara
una tapa desmontable en el sector inferior del conducto. Este conducto se utilizará
en la instalación definitiva de los equipos.
Precio de total opción N° 1......................................................... U$s 44.950.-+ IVA

CONDICIONES GENERALES DE VENTA
Precios
Los precios cotizados no incluyen IVA, impuesto que les será facturado de acuerdo con
las normas impositivas vigentes al momento de la entrega.
Plazo de entrega 50/60 días.

ͳ͵͸
Los plazos indicados se entienden validos en días corridos contados a partir de recibida la
conformidad por medio de vuestra orden de compra y el anticipo correspondiente.

Forma de pago


A convenir de mutuo acuerdo.
Mantenimiento de oferta
10 días corridos de fechado el presente presupuesto, luego de trascurridos los cuales

rogamos nos consulten nuevamente.
Sin más, saluda Atte.
……………………………………………………………………………………………
ALBERTO H. FAINSTEIN
INGENIERO CIVIL
Buenos Aires, 04 de Diciembre de 2007.-
SRES.
PRESENTE
Ref.: OBRA. EDIFICIO ANEXO
De nuestra mayor consideración:
Tenemos el agrado de cotizar a Uds. nuestros

honorarios por la prestación de servicios profesionales para la obra de referencia, de
acuerdo al siguiente detalle:
ͳ͵͹
1. Estudio de las soluciones estructurales y materializaciones de las mismas en los

croquis preliminares, que constarán de plantas y cortes esquemáticos de las

estructuras, con estimación preliminar de las dimensiones. Esta presentación

incluye todo el proceso de análisis y predimensionamiento de las alternativas


hasta la definición de la estructura que se adopte y se realizará en estrecho
contacto con los proyectistas, a efectos de la perfecta armonización de la
estructura con el proyecto general de la obra y sus detalles, así como la
optimización económica de la solución adoptada.
2. Análisis estructural, cálculo y dimensionado de la estructura, de acuerdo con las

normas vigentes. Se tendrán en cuenta las recomendaciones del Estudio de
Suelos, no incluido en nuestra prestación.
3. Presentación de la documentación de estructura en escala 1:100 para su

presentación a las autoridades competentes en su forma reglamentaria,
acompañados de las planillas y memorias que fueran necesarias. No estará a
nuestro cargo la tramitación ante las autoridades municipales
El presupuesto está basado en un cómputo total de superficie de 1.256 m2.
NOTA: En el presupuesto están considerados los dos municipales entregados y se incluye

la firma de los planos respectivos.
La totalidad de los trabajos se presupuestan en la suma de $ 7.536.- + I.V.A. (SON

PESOS SIETE MIL QUINIENTOS TREINTA Y SEIS + I.V.A.).
Forma de Pago: Contra entrega de trabajos.
Sin otro particular, saludamos a Uds. muy atentamente.
ALBERTO H. FAINSTEIN
………………………………………………………………………………………………
Capital, 20 de Abril de 2008
Asunto: PRESUPUESTOS EDIFICIO ANEXO

Tengo el agrado de enviarles la propuesta económica, en relación a los siguientes ítems:
1. ESTACIONAMIENTO ANEXO, se realizara las mejora solicitadas por planos y

pliegos en el sector estacionamiento, esta superficie de contrapiso se repara con
malla sima y piso hormigón llaneado, según detalles a definir por la dirección de
ͳ͵ͺ
obra ……………………………………………………………….$79.800 + IVA
2. MOLDURAS, Se proveerá y colocara una moldura de 40ml que recorre el costado

del edificio Defensa y se junta con el Edificio anexo, solicitado por la dirección de


obra, se montara con andamios y se realizara una réplica la existente con telgopor
de alta densidad revestido de cemento para
intemperie…………………………………………………………..$82.400+IVA
3. COLUMNA CHAPA PERFORADA, se realizara y proveerá una columna según

detalles de arquitectura, con estructura metálica revestida de chapa micro
perforada, que tapa los actuales conductos de retorno e identificara a la
empresa……………………………………………………………..$53.900+IVA
EL TOTAL DE LOS TRABAJOS DESCRIPTOS ASCIENDE A……... $ 216.100 + IVA
Plazo de entrega: A convenir
Forma de pago: 50% acopio y certificaciones semanales.-
Sin otro particular, saluda atte.
……………………………………………………………………………………
PRESUPUESTO Nº 4692
Buenos Aires, 22 de Octubre de 2007.-
REF.: OBRA: DEFENSA 599 / REMODELACION 3RO. Y 4TO. PISOS.

ͳ͵ͻ
De nuestra consideración:
Conforme a vuestra solicitud ponemos a consideración nuestra propuesta de honorarios

para la ejecución del proyecto de las instalaciones sanitarias de la obra de referencia.



1. TAREAS A NUESTRO CARGO DURANTE EL PROYECTO
Enumeramos a continuación las tareas que se encuadran dentro de nuestros servicios

profesionales:
a) Relevamiento instalaciones existentes.
b) Sistemas desagües cloacales: primarios, secundarios y ventilaciones.
c) Sistema de agua potable fría, distribución.
d) Sistema de agua potable caliente, generadores de agua caliente, distribución.
e) Pliegos de especificaciones técnicas.
f)
2. DOCUMENTACION A ENTREGAR
Enumeramos a continuación una lista tentativa de documentos a ejecutarse:
2.1. INSTALACIONES SANITARIAS
2.1.1. ETAPA ANTEPROYECTO
a) Relevamiento de las instalaciones existentes.
b) Planos de anteproyecto sanitarios, con distribución de cañerías principales

(Desagües cloacales primarios y secundarios, ventilaciones, agua fría y agua
caliente), redimensionado, etc.
c) Memorias descriptivas.
2.1.2. ETAPA PROYECTO DE LICITACION
a) Planos de proyecto sanitario, con distribución y cálculo de cañerías (Desagües

cloacales primarios y secundarios, ventilaciones, agua fría y agua caliente).
b) Planos de detalles.
c) Pliegos de especificaciones técnicas generales y particulares.

ͳͶͲ
3. TAREAS EXCLUIDAS
Están excluidos de nuestros servicios los siguientes ítems:



a) Planos, memorias, cálculos, etc. para empresas de servicios públicos municipales,
provinciales, nacionales y/o privadas, reparticiones oficiales municipales, provinciales,
nacionales y/o entes de servicios públicos, como ETOSS, ENARGAS, etc. y todo
trámite ante los mismos.
b) Cómputo y presupuesto.
c) Modificaciones de los planos de proyecto para adecuarlos a modificaciones durante la

etapa de obra.
d) Copias heliográficas, transparentes, opacas y fotocopias para la realización de la

licitación.
e) Planos conforme a obra.
La documentación de los proyectos tendrá un grado de profundidad tal, que permita la

obtención de presupuestos comparativos (No ingeniería de detalle).
Toda la documentación será entregada sólo en soportes magnéticos, los planos en

compatibles con AutoCAD R2004, pliegos en Word XP y planillas en Excel XP.
Para poder cumplir en plazo debemos disponer de los soportes magnéticos de

arquitectura definitiva para la ejecución de la ingeniería de nuestra especialidad en dicho
formato con la antelación suficiente.
4. HONORARIOS
Por las tareas antedichas hemos establecido nuestros honorarios en:
ITEMS 1. Y 2. $ 1.500.-
5. FORMA DE PAGO
Proponemos la siguiente forma de pago:

i 30 % en concepto de anticipo.
i El resto según avance de las distintas etapas, y contra entrega de la documentación.
6. IMPUESTO AL VALOR AGREGADO

ͳͶͳ
A todos los honorarios antedichos se les debe agregar la tasa que corresponda del
Impuesto al Valor Agregado, dado nuestro carácter de “Responsables Inscriptos”, y que
será facturado según sea vuestra situación ante dicho impuesto.



Esperando que esta propuesta comprenda la totalidad de vuestras necesidades,
quedamos a vuestra disposición para aclarar o ampliar cualquier concepto y en tanto nos
complacemos en saludarles con nuestra mayor consideración.
Octavio Giarini octavio@giarini.com.ar

G+G ESTUDIO GIARINI ll Consultora de Ingeniería
Buenos Aires – Argentina
……………………………………………………………………………………………
SUPERFICIES VIDRIADAS EDIFICIO ANEXO
Superficies según medición en CAD:
x U-Glass : Fachada = 31,33m2
Baños = 13,81m2
x Ladrillos de Vidrio = 32,14m2
x Carpinterías Vidrio Templado = 13,73m2
Nota: medidas no válidas para cómputo. Agregar un 20% a todas las superficies.
……………………………………………………………………………………………
Buenos Aires, 29 de Febrero de 2.008

ͳͶʹ

Capital Federal
Obra: Obra Edificio Anexo
Capital Federal
Presupuesto
Nº 12.140
El presente presupuesto solicitado por el destinatario, en adelante llamado “EL

COMPRADOR” y cotizado por OLEODINAMICOS S. A., en adelante llamada “INGESER”,
se convertirá en contrato, al ser aprobado por “EL COMPRADOR” y abonado el adelanto
financiero establecido en el mismo.
1.- Especificación general del equipo ofrecido:
1. Cantidad y tipo: Un Ascensor para pasajeros de

accionamiento hidráulico, marca “Ingeser®”
2. Carga y Velocidad: 450 Kg. = 6 Pasajeros / 32 metros por minuto.
3. Recorrido aproximado: 8,93 metros.
4. Paradas y Entradas: Tres / Tres - PB - 1º - 2 Piso.

( Cabina con un solo acceso frontal )
5. Maniobra: Colectiva - Selectiva – Descendente.

ͳͶ͵
6. Fuerza motriz: 3 x 380 v – 50 Hz.


7. Máquina ubicada: Central Oleodinámica con medidas reducidas,

ubicada en PB, adyacente al pasadizo.
8. Señalización y Botoneras: Botoneras con botones de micro movimiento,

con relieve en sistema “Braille”, señal luminosa y
tapas de acero inoxidable pulido mate.
En la cabina: Botonera de comando tipo columna con

indicador de posición digital incorporado: Con
Interruptor de luz / Interruptor de seguridad /
Interruptor de extractor de aire / Botón de parar /
Botón de abrir y cerrar puertas / Botón de alarma
/ Anunciador vocal de llegada a piso / Gongo y
Célula fotoeléctrica en puertas de acceso.
En los pisos: Botonera de llamada con luz de coche en uso

con Indicador de posición digital en PB con
flechas direccionales.
9. Cabina modelo: “Ingeser£ Pasajeros Tipo 1 ”

Terminación de los paneles: Acero Inoxidable pulido mate AISI 304.
Iluminación: “SPOTS”, embutidos en el cielorraso, con

iluminación por medio de “LEDS”, de última
generación.
ͳͶͶ
Piso: Preparado para recibir piso granítico o

similar. (provisto por el Comprador)

Umbral: Aluminio extruido.
Puerta Tipo: (1) Una de tipo Corrediza, de dos hojas de

apertura unilateral y accionamiento
AUTOMATICO, para 0,80 x 2,00 m. de luz
libre de paso. (Con su correspondiente
operador montado sobre el techo de la
cabina)
Terminación de la puerta: Acero Inoxidable pulido mate AISI 304.
Otros accesorios: Panel posterior preparado para recibir

espejo / zócalo y pasamanos de acero
inoxidable (espejo provisto por el
Comprador).
10. Puertas de piso: Provistas por “Ingeser®”
Cantidad: (3) Tres.
Tipo: De tipo Corrediza de dos hojas de apertura

unilateral y accionamiento AUTOMATICO,
para 0,80 x 2,00 m. de luz libre de paso.
Terminación: Acero Inoxidable pulido mate AISI 304.

ͳͶͷ
Marcos Tipo: Cajón con terminaciones en Acero

Inoxidable pulido mate AISI 304.


11. Medidas interiores de pasadizo para la

instalación del equipo: Por ambos 1,50 x 1,65 metros.
(frente x profundidad)
12. Medidas interiores útiles de cabina: 1,10 x 1,30 x h = 2,10 metros.
(frente x profundidad x altura)
“Cumplimenta requisito para cabinas T1,

según ley nacional de accesibilidad”
13. Características del equipo: Central Oleodinámica marca “Ingeser®”
Equipada con motor marca “ELMO” y bomba

a tornillo marca “SETTIMA”, ambos de
origen italiano y con funcionamiento
sumergidos en aceite hidráulico.
Válvula marca “BLAIN” de origen alemán,

con sistema para descenso de cabina de
accionamiento AUTOMATICO, haciendo
descender la cabina a PB en casos de corte
del suministro eléctrico, contando con
iluminación de emergencia durante el mismo
periodo.
“Equipo de Emergencia”.
14. Cilindro: De impulsión indirecta lateral de relación 2:1.
15. Guías: Ubicadas sobre una cara lateral de

pasadizo, en coincidencia con el cilindro
ͳͶ͸
impulsor.



16. Características especiales: Válvula paracaídas. / Equipo de Emergencia.
Bajo recorrido mínimo: 1,10 metros.
Sobre recorrido mínimo: 3,00 metros.
17. Garantía y Mantenimiento Sin cargo: (12) Doce meses de Garantía, partir de la
fecha de entrega del ascensor en
funcionamiento.
(4) Cuatro meses de Mantenimiento Sin

Cargo, a partir de la fecha de puesta en
marcha del equipo.
18. Plazo de Entrega: (120) Ciento veinte días corridos a partir de

la fecha de formalización de contrato.
19. Forma de Pago Sugerida: 50 % de Adelanto financiero para acopio de

materiales y congelar el precio, en el
momento de la firma del contrato.
Con los avances de obra realizados:
10 % Instalación de guías.
25 % Instalación de cilindro impulsor
5 % Montaje de Central Oleodinámica.

ͳͶ͹
5% Montaje de Cabina.


5% Entrega en Funcionamiento.
2.- PRECIO
“Ingeser®” ofrece efectuar el suministro e instalación del ASCENSOR PARA

PASAJEROS, detallado en este presupuesto en el PRECIO TOTAL DE
PESOS: SETENTA Y SIETE MIL SETECIENTOS ($ 77.700,--) más IVA.
3.- En este precio no se incluye el IVA., el que será agregado a las facturas
correspondientes.
4.- Las condiciones y forma de pago, como los plazos de entrega, deberán ser
convenidos en su oportunidad
5.- El presente presupuesto es válido por el término de 15 días. Vencido dicho plazo, el
precio y demás condiciones podrán sufrir variaciones sin previo aviso.
6.- Este presupuesto fue elaborado en base a la información técnica suministrada por el
interesado, por lo tanto “INGESER” no se responsabiliza por los errores de información
en los datos suministrados.
7.- “INGESER” pone a disposición su Departamento Técnico para cualquier

asesoramiento sobre transporte vertical y especialmente en equipos hidráulicos.
8.- El presente presupuesto, incluye el costo de la estadía de nuestro personal en obra,

como así también los gastos de traslado y flete de materiales.
Esperando que esta propuesta reciba su aprobación, aprovechamos la

oportunidad para saludarlos muy atentamente.
ͳͶͺ
Por “Ingeser®” – OLEODINAMICOS S. A.

Gustavo Alvídez


Departamento de Ventas.
OPCIONALES – ADICIONALES
- Presentación Municipal: Confección de planos, presentación y gestión de trámites

diligenciados en el Departamento de Electromecánica del Gobierno de la Ciudad de Bs.
As, hasta la entrega del Certificado Final de Aprobación Municipal, que expide dicho
organismo.
Precio Adicional………………………………………….$ 1.600,-- más IVA
(El pago de los aranceles y sellados es cargo del Comprador).
……………………………………………………………………………………………
Buenos Aires, 6 de marzo de 2008
Presente
Presupuesto Nº 4009/08
Ref.: Cotización de ascensor de pasajeros
Obra: EDIFICIO ANEXO - Buenos Aires
Provisión de un (1) ascensor nuevo, incluyendo el suministro, el montaje y la puesta en

servicio, completo con coche, cables, contrapeso, máquina de tracción, guías, equipo de
control y maniobra, instalación eléctrica y accesorios.
1.2. Requerimientos técnicos
x Denominación : Ascensor de pasajeros
x Tipo : Electromecánico
x Carga útil : 450 Kg.

ͳͶͻ
x Capacidad : 6 pasajeros

x Veloc. nom. : 90 m/min.


x Pasadizo : mínimo 1550 mm x 1600 mm
x Claro superior : a verificar
x Claro inferior : a verificar
x Recorrido aprox. : 7.53 m
x Paradas : 3 paradas.
x Entradas : por el frente.
x Maq. de tracción : con reductor de corona y sinfín.
x Control : Electrónico con VVVF
x Alimentación : 3 x 380 V, 50 Hz.
x Relac. de cables :1a1
x Maniobra normal : Colectiva, selectiva ascendente descendente
x Otras maniobras : Independiente, incendio y bomberos.
x Sala de máquinas : Arriba, ubicada sobre el pasadizo.
x Cabina
x Dimensiones aprox.: s/pasadizo y normas vigentes
x Accesos : por el frente
x Paneles laterales : de Ac. Inox. AISI 304, satinado.
x Cielorraso : de Ac. Inox. AISI 304, satinado, con puerta de escape.
x Piso : de granito. Tipo y color a definir.

x Terminaciones : de Ac. Inox. AISI 304, satinado.
x Iluminación : con spots equipados con lámparas halógenas.
x Accesorios : Pasamanos, espejo, extractor de aire, intercomunicador.

Iluminación de emergencia (autonomía mínima 2 hrs.)
ͳͷͲ
x Umbral : de aluminio extruido.
x Puertas de coche : automáticas de cierre unilateral, de dos hojas,

contruidas de Ac. Inox. AISI 304 satinado y equipadas con barra de seguridad
electrónica, tipo multihaces infrarrojos. Luz 800 mm. Altura 2000 mm.


x Puertas de piso : automáticas de cierre unilateral, de dos hojas,
construidas de acero inox. AISI 304 satinado. Luz 800 mm. Altura 2000 mm.
x Operador : Electrónico con motor de VVVF
x Marcos de piso : de Ac. Inox. AISI 304, satinado.
x Botonera de coche :
x Electrónica, micromovimiento.
x Con botones para cada parada numerados y con indicador de pulsado registrado.
x Botones e interruptores para operar bajo las distintas maniobras disponibles.
x Botones de parada y alarma.
x Interruptores para operar los equipos accesorios.
x Botoneras de piso :
x Electrónica. micro movimiento.
x Con botones de llamada para subir y bajar, con indicador de pulsado registrado.
x Indicadores :
x de dirección y posición en cabina y en PB.
x de dirección y acústico en todos los pisos salvo PB.
x Paracaídas :
x de coche : Tipo progresivo
x de contrapeso : no previsto (descarga directamente en tierra firme)

x Guías de cabina y de contrapeso: s/ normas IRAM.
x Cables de tracción :
x Tipo : según normas vigentes

ͳͷͳ
x Cantidad y diámetro : s/ cálculo en base a las normas aplicables.
x Instalación eléctrica : completa incluyendo instalación de potencia, control y

puesta a tierra, a partir del tablero seccional en sala de máquinas, provisto por otros.

PRECIOS:
Costo de la totalidad de la instalación del equipo detallado $ 110.000.- (pesos ciento

diez mil). Más iva.
3. OPCIONES:
4. En caso de estar interesados en las opciones dadas, se elevara la información

completa de los mismos.
Forma de pago Y PLAZOS DE ENTREGA: A convenir
GARANTÍA: 12 meses
EXCLUSIONES
Quedan excluidos del presente presupuesto los trabajos de albañilería, yesería, herrería y
pintura en general, los cuales serán considerados como ayuda de gremio. El comprador
deberá proveer la alimentación eléctrica a la sala de máquinas, con su correspondiente
tablero de FM reglamentario.
Atentamente.
ASCENSORES SIME S.R.L.
Gustavo Aramayona
Socio Gerente
……………………………………………………………………………………………
Equipar
HOJA 1/3
PRESUPUESTO 0751
C1105 – CAPITAL FEDERAL
TEL 4312-9900 4313-3424
EDIFICIO ANEXO
ͳͷʹ
SILLAS PARA LOS PUESTOS OPERATIVOS

ITEM DESCRIPCION P.U.

PESOS
01 34.00 PROVISION DE SILLAS MODENA GIRATORIA $ 498.- $

16.932.-
CON REGULACION NEUMATICA EN ALTURA
NEUMATICA, RESPALDO OSCILANTE CON LA
REGULACION DE INTENSIDAD C/APOYABRAZO
TAPIZADA CON ESPUMA DE POLIESTER INYEC-
TADA Y MOLDEADA, TAPIZADA EN CUERO ECO-
LOGICO O TELA TRAMADA A ELECCION EN LOS
CATALOGOS. EL ORIGEN Y DISEÑO ITALIANO.
SILLAS PARA LOS PUESTOS WEB & WAN

1.992.-


ͳͷ͵
SILLAS PARA LAS OFICINAS CERRADAS



10.044.-
CON APOYABRAZOS, BASE ALUMINO PULIDO.
Equipar
HOJA 2/3
PRESUPUESTO 0751
DIRECCION
DEFENSA 599 FECHA:

ͳͷͶ
08/04/08

TEL 4312-9900 4313-3424

REF. : MODENA MODENA CROMADA
NOTA 1. SE INCLUYEN LA PROVISION DE LOS
LOS TRABAJOS DESCRIPTOS EN LOS ITEMS, DE
SURGIR AGREGADOS, O TRABAJOS NO PREVIS-
TOS AL MOMENTO DE COTIZAR EQUIPAR LOS
AVISARA AL CLIENTE PARA SU EVALUACION
EN CONJUNTO.
Equipar
HOJA 3/3
PRESUPUESTO 0751
TEL 4312-9900 4313-3424

ͳͷͷ
PESOS



PRECIO TOTAL $ 28.968.-
I.V.A. $ 6.083,28
TOTAL CON I.V.A. $ 35.051,28
SON PESOS
TREINTA Y CINCO MIL CINCUENTA Y UNO
********************************************
CON 28/100********************IVA INCLUIDO.
VALIDEZ DE LA OFERTA – 30 DIAS
DESDE LA FECHA DE LA PROPUESTA.
CON EL PAGO DEL ACOPIO SOLICITADO, SE
PODRAN MANTENER LOS VALORES COTIZA-
DOS EN LA PRESENTE PROPUESTA.
DIRECCION DEL TRABAJO:
CALLE: A CONFIRMAR.
PLAZO DEL TRABAJO – 8 SEMANAS
DESDE LA ACREDITACION DEL PAGO DEL
ACOPIO DEL 60 %, SALDO DEL 40 % DE 15
DIAS DE LAFINALIZACION DE LOS TRABAJOS.

ͳͷ͸
CONDICION DE PAGO – 60 % ACOPIO


Y EL SALDO DE 40 % CONTRA ENTREGA.
……………………………………………………………………………………………
Buenos Aires, 01 de abril de

2008
Sres.
Cable Servicios del Sur S.A.
Presente
Ref.: Obra Edificio Anexo
Por medio de la presente nos es grato poder cotizar la obra de referencia.
Por la provisión y colocación de 620 m2 de alfombra en placas modo. Matriz color Gris
Precio/M2 Total
Alfombra: U$S 33.50 U$S 20.770,00
Instalación c/Adh.: U$S 3.12 U$S 1.934,40
Seg.; Higiene y ART U$S 1.00 U$S 650,00
Los precios no incluyen I.V.A.
Instalación: sujeto a certificaciones parciales
Nota: La presente cotización no incluye tareas de reparación o colocación que no estén

expresadas en la misma. Todo trabajo extra será cotizado aparte y deberá adicionarse a
la presente cotización.
Condiciones de pago:
Alfombra: _50% contra pedido
_50% contra entrega
Entrega: Inmediata
ͳͷ͹
Sin más, saluda a Uds. muy atentamente,


Pedro San Giacomo
Gte. Comercial
Río de Janeiro 657 /61 (C1405CCI) – Ciudad Autónoma de Buenos Aires
República Argentina – Tel.: 011 4982-5900 Fax: 011 4983-7737

ͳͷͺ
Buenos Aires, 01 de abril de 2008
Ref.: Obra Edificio Anexo



Por medio de la presente nos es grato poder cotizar la obra de referencia.
Por la provisión y colocación de 620 m2 de alfombra en placas mod. Matriz color Gris
Precio/M2 Total
Alfombra: U$S 33.50 U$S 20.770,00
Instalación c/Adh.: U$S 3.12 U$S 1.934,40
Seg.; Higiene y ART U$S 1.00 U$S 650,00
Los precios no incluyen I.V.A.
Instalación: sujeto a certificaciones parciales
Nota: La presente cotización no incluye tareas de reparación o colocación que no estén

expresadas en la misma. Todo trabajo extra será cotizado aparte y deberá adicionarse a
la presente cotización.
Condiciones de pago:
Alfombra: _50% contra pedido
_50% contra entrega
Entrega: Inmediata
Sin más, saluda a Uds. muy atentamente,
Pedro San Giacomo
Ge. Comercial
ing. Eugenio mendiguren s.a. Ingeniería de suelos y

fundaciones
LABORATORIO
CONSULTAS - PROYECTOS
ALTE. BROWN 1198 - (1708) MORON

ͳͷͻ
TEL. 4629-7059 - 4628-1072 - 4629-4874

estudio@emendigurensa.com.ar

Morón – 14 de Setiembre de 2007
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Obra Edificio Anexo
PRESUPUESTO PARA LA EJECUCION DEL ESTUDIO
DE SUELOS PARA FUNDACIONES Nº 704/1
OBRA: Defensa 543 – Ciudad A. de Buenos Aires.-
1. OBJETO: Definir las características principales del subsuelo, desde el punto de vista
de su comportamiento bajo carga, con el fin de establecer los parámetros para el
cálculo de la capacidad de carga de fundaciones y empuje de suelos.-
2. TRABAJOS A REALIZAR
2.1. PERFORACIONES
Se llevarán a cabo 2 perforaciones de 8,0 metros de profundidad, cada una.-
Durante la realización de las mismas y a intervalos de un 1,0 metro, se ejecutará el

ensayo de penetración extrayéndose simultáneamente, la correspondiente muestra de
suelo.-
Las perforaciones programadas son un mínimo para definir el presente estudio. De

resultar necesario, o si surgieran discrepancias en los resultados obtenidos, se
recomendará la ejecución de otras perforaciones.-
2.2. ENSAYOS DE LABORATORIO
2.2.1 Suelos finos cohesivos
Las muestras obtenidas serán ensayadas en laboratorio para la determinación de las

ͳ͸Ͳ
siguientes características: Peso unitario natural y seco, humedad natural, límite líquido,
límite plástico, granulometría, resistencia a compresión y deformación específica de
rotura.-



Sobre muestras representativas de los distintos estratos, se llevarán a cabo ensayos
triaxiales escalonados no drenados.-
OBRA: Defensa 543 – Ciudad A. de Buenos Aires.-
2.2.2. Suelos gruesos
Granulometría y humedad natural.-
De cada muestra se realizará una descripción tacto-visual y se clasificará el suelo de

acuerdo al Sistema Unificado.-
3. INFORME FINAL:
Todos los datos obtenidos en el terreno y en laboratorio, serán adecuadamente

diagramados para una fácil visualización e interpretación de los mismos.-
Del análisis de estos resultados y de las características de la obra a construir, surgirán las
recomendaciones de fundación, definiéndose el tipo de fundación, profundidad y
presiones admisi -
bles.-
4. COTIZACION:
El costo del trabajo programado de 2 perforaciones de 8,0 metros de profundidad, será de

$ 2.500.- (Dos mil quinientos pesos).-
En caso de mayor profundidad de estas perforaciones o de realizarse otras adicionales,

se cobra-
rán a razón de $120.- el metro lineal.-

El ensayo de agresividad de agua o suelo al hierro y al hormigón tendrá un costo adicional

de $ 220.- (Doscientos veinte pesos), cada uno.-
Estos valores no incluyen I.V.A.-
Se considera también como adicional toda otra tarea no prevista anteriormente como:
ͳ͸ͳ
retiro de escombros y sereno en caso de que la obra no esté adecuadamente protegida.-
La empresa no será responsable por daños, roturas, desperfectos o faltantes producidos

durante la ejecución de los trabajos.-

5. FORMA DE PAGO:
Al darse la conformidad escrita a nuestra oferta: 40% del presupuesto básico. El saldo del
monto del presupuesto básico más los adicionales, a la entrega del informe final
correspondiente.-
Esperando sea nuestra oferta de vuestra conveniencia y sin otro particular, saluda a
ustedes muy atentamente.-
Ing. Mariana Mendiguren
Observaciones: Se incluye la rotura del pavimento de hormigón de hasta 18 cm pero no

su reparación.-
Río de Janeiro 657 /61 (C1405CCI) – Ciudad Autónoma de Buenos Aires
República Argentina – Tel.: 011 4982-5900 Fax: 011 4983-7737

ͳ͸ʹ


…………………………………
Buenos Aires, 07 de Febrero de 2008
AT. ARQ. HERNAN SELLA

Presente
Ref.: PREVISION DE GASTOS POR DERECHOS DE OBRA

Calle: DEFENSA Nº 553
Tenemos el agrado de dirigirnos a Ud. A fin de entregarle la discriminación
de gastos de los Derechos Municipales de acuerdo a la Ordenanza Tarifaria Vigente a la
fecha, para dar cumplimiento a la presentación de los trámites de la obra de referencia.
Se deja constancia que en el momento de efectuarse los pagos, se verificará
la vigencia de los valores indicados, ya que el Gobierno de la Ciudad de Bs. As. Sin previo aviso puede
modificarlos, inclusive con retroactividad.
Derechos:
* De Construcción con IVA ............................ $ 5.844,03 $ 1.314,91 $ 7.158,94
NOTA:
LOS DERECHOS DE CONSTRUCCION SE PODRAN ABONAR DE LA SIGUIENTE MANERA:
CHEQUE CERTIFICADO POR EL BANCO EMISOR A NOMBRE DE "SISTEMAS CATASTRALES
S.A." (LAS BOLETAS SON ENTREGADAS EN EL MOMENTO).
SI SE PAGA CON CHEQUE SIN CERTIFICAR POR EL BANCO, LAS BOLETAS SE ENTREGAN
EN 48:00 Hs.
* DE TIMBRE SEGUN Art. 291 - LEY 541 - DECRETO 37 (PVO) ....................... $ 2.209,94
NOTA:
LOS DERECHOS DE TIMBRE SE PODRAN ABONAR EN EFECTIVO O CON CHEQUE A
NOMBRE DE: "GOBIERNO DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES".
AL DORSO DEL CHEQUE AGREGAR: CTA. CTE. 210112/1 Y LO TIENE QUE FIRMAR
NUEVAMENTE EL TITULAR DE LA CUENTA.
Sellados:
* Uso conforme de obra…………………………………………………………… $ 29,23
*Nota de Obra……………………………………………………………………… $ 17,00
*Nota de Visado Previo de Inst. Sanitaria…………………………………………$ 17,00
*Autorización ante Registro de Demoledores…………………………………… $ 17,00
*Encomienda Profesional de Arquitectura…………………………………………$ 485,00
*Encomienda Profesional de Arquitectura…………………………………………$ 105,00
*Formulario desratización……………………………………………………….. $ 15,00
* Desratrización……………………...…………………………………. ……….. $ 170,00
* Gastos por agregado de Estructura………………………………………………$ 50,00

* Gastos varios……………………………………………………………………… $ 20,00
TOTAL DE SELLADOS ......................................................................................... $ 925,23
EL PAGO DE LOS MISMOS DEBERA REALIZARSE EN EFECTIVO.
TOTAL DE DERECHOS Y SELLADOS ....................................................... $ 10.294,11

ͳ͸͵


Bernal, 15 de Febrero de 2008
Señores
IMAGEN SATELITAL S.A. Presp.Nª 884-08
OBRA ANEXO DEFENSA Empresa : CODIAL CONSTRUCCIONES S.R.L.

Defensa 599 - Capital
CÓMPUTOS P R E C I O S
D E S C R I P C I O N um Total $ unit $ ítem $ sub rubro TOTAL RUBRO
ÍTEMS
1 1,1 DEMOLICIÓN, RETIRO DE LA CUBIERTA EXISTENTE Gl 1 25000,00 25000,00
25.000,00
2 2,1 EXCAVACION PARA BASES, TENSORES E IMPERMEABILIZACION DE TANQUE DE INCENDIO Gl 1 44000,00 44000,00
Excavacion para bases y tensores de mas de 1,00 m de profundidad, se realizara un tablestacado
a los fines de impedir desmoronamientos y se apuntalaran los sectores de apoyo de los grupos
para seguridad, en caso de ponerse en servicio los mismos ya que las vibraciones podrian
producir desplazamientos de tierra al momento de funcionar los mismos.
La tierra de excavacion sera retirada del sector de grupos en bolsas para evitar la existencia de
polvo y de la misma forma se procedera para el relleno y compactacion de las mismas. Como asi
tambien se realizaran en forma periodica la limpieza con aspiracion del polvo en todo el sector de grupos.
Se realizara la impermiabilizacion de la totalidad del tanque de incendio, por los trabajos
emergentes de las tareas a realizar dentro del mismo.
44.000,00
3 3,1 CONSTRUCCIÓN DE BASES DE H° A° Y SUBMURACIÓN GL 1 61000,00 61000,00
3,2 EJECUCIÓN DE COLUMNAS H°A° GL 1 87100,00 87100,00
3,3 EJECUCIÓN DE VIGAS GL 1 ####### #######
3,4 EJECUCIÓN DE TENSORES DE H°A° GL 1 44000,00 44000,00
3,5 EJECUCIÓN DE ESCALERA DE H°A° GL 1 49000,00 49000,00
3,6 EJECUCIÓN DE TABIQUE H°A° GL 1 64000,00 64000,00
3,7 LOSAS PRETENSADAS SHAP S/PLANO GL 1 ####### #######
756.400,00
4 4,1 CARPETA DE CEMENTO DE 3CM GL 1 43700,00 43700,00
43.700,00
5 5,1 INSTALACIÓN CAÑERIAS PLUVIALES GL 1 20400,00 20400,00
20.400,00
NOTA: EL PRESENTE PRESUPUESTO NO INCLUYE RETIRO DE INSTALACIONES EXISTENTES

QUE INTERFIERAN CON OBRA.
TOTAL DEL PRESUPUESTO $ 889.500,00
NUCLEO CIRCULACION - DESCRIPCION
1 1,1 TABIQUES MAMPOSTERIA GL 1 11700,00 11700,00
11.700,00
2 2,1 REVOQUES GL 1 8500,00 8500,00
8.500,00
3 3,1 PISO DE PORCELANATO Y ALISADO DE CEMENTO GL 1 2660,00 2660,00
2.660,00
4 4,1 TABIQUES DE BLINDEX CON PUERTA DE ACCESO 1º Y 2º PISO GL 1 24500,00 24500,00
24.500,00
5 5,1 PINTURA GL 1 8200,00 8200,00
8.200,00

PUENTE - DESCRIPCION
1 1,1 LOSA DE Hº ARMADO GL 1 4900,00 4900,00
4.900,00
2 2,1 TABIQUES DE Hº ARMADO GL 1 5400,00 5400,00
5.400,00
3 3,1 PISO DE PORCELANATO GL 1 4300,00 4300,00
4.300,00
ͳ͸Ͷ
4 4,1 CIELORRASO GL 1 1500,00 1500,00
1.500,00
5 5,1 CARPINTERIA METALICA GL 1 34800,00 34800,00
34.800,00

6 6,1 COLOCACION PUERTA ASENSORES GL 1 3400,00 3400,00
3.400,00
7 7,1 BARANDA METALICA ESCALERA GL 1 9800,00 9800,00
9.800,00
OBRA ANEXO cI / OBRA INSTALACION V.R.F. cIIGL
8 8,1 CERRAMIENTO CON VIDRIOS ANTI FUEGO SEGÚN NORMAS MUNICIPALES 1
/ OBRA MEZZANINE cIII
73710,00 73710,00
73.710,00
Created from senavirtualsp9on9,1
2020-07-02 15:52:38.DE CARPINTERIA METALICA
PINTURA GENERAL GL 1 3700,00 3700,00
3.700,00

Bernal, 15 de Febrero de 2008
Señores
IMAGEN SATELITAL S.A. Presp.Nª 884-08
OBRA ANEXO DEFENSA Empresa : CODIAL CONSTRUCCIONES S.R.L.

Defensa 599 - Capital
CÓMPUTOS P R E C I O S
D E S C R I P C I O N um Total $ unit $ ítem $ sub rubro TOTAL RUBRO
ÍTEMS
BASES H° NUEVO GRUPO - DESCRIPCION
1 1,1 4 BASE H° ARMADO 0,80 X 0,80 X 1,00 MT3 GL 1 0,00
0,00
2 2,1 DEMOLICION PISO H° Y EXCAVACION 0,80 X 0,80 X1,00 GL 1 0,00
7.000,00
INSTALACION CANERIA NUEVO GRUPO ELECTROGENO - DESCRIPCION
1 1,1 INSTALACION CH°G 0,038 VALVULAS Y ACCESORIOS ARA ALIMENTACION Y RETORNO DE GL 1 18000,00 18000,00
GAS OIL AL GRUPO DESDE TANQUE DE COMBUSTIBLE DE 10 M3 EXISTENTE Y BOMBAS DE
IMPULSACION (60MTS). DICHA CAÑERIA SE INTERCONECTARA CON LAS EXISTENTES
CORRESPONDIENTES A LOS GRUPOS INSTALADOS
18.000,00
El precio total del Presupuesto no incluye IVA
……………………………………………………………………………………………
Buenos Aires, 20 de Abril de 2008
Nos dirigimos a usted con el fin de presupuestarles los servicios

profesionales solicitados en pliego enviado vía mail para Gerenciamiento de Edificio
Anexo.
ͳ͸ͷ


______________GERENCIAMIENTO DE OBRA
o El gerenciamiento de obra para la realización de las tareas

implica dedicación personalizada del arquitecto.
o Se dejara en el transcurso de obra un sobrestante.
o Se deja en el transcurso de obra un dibujante, cuando sea

necesario acompañar la obra con documentación gráfica.
o Se acompañara la documentación técnica durante la dirección.
o El estudio trabajara en las instalaciones de la Empresa.
o El estudio aportara a dicho encargo 2 equipos completos de

computadoras
______________PLAN DE TRABAJO
o Se realizaran sondeos y estudios de factibilidad técnica y

documentos de la obra.
o Se realizaran listas de tareas y gremios a intervenir.
o Se realizara un replanteo del sector a realizar.
o Se realizaran los planos de arquitectura de obra nueva.
o Se realizaran los planos para cada gremio con ayuda de

asesores.
o Se realizaran los pliegos de especificaciones.

o Se llamara a cotización.
o Se adjudicaran las tareas.
o Se comienza los trabajos preliminares correspondientes a cada

área.
ͳ͸͸
o Se realizara la obra en el tiempo previsto.
o Se realizara el seguimiento de obra.



o Se realizaran trabajos generales solicitados por el departamento
de facilidades, acerca de cualquier tema del edificio, solo etapas
de lay-out y asesoramiento general. El estudio responderá con la
documentación solicitada y renders de hasta 9m2 para facilitar el
entendimiento de las ideas.
o Duración de tareas…………………..………………………...9
meses
______________PRESUPUESTO
o Pago mensual…………………………………………...$ 26.500+

IVA.
______________FORMA DE PAGO
o Anticipo $26.500+IVA y 8 cuotas consecutivas de $26.500+IVA
o Los pagos se realizan del 1 al 5 de cada mes.
o El presupuesto consta de 9 pagos extensibles a duración obra.
………………………………………………………………………………………………
PP1259 C. A. de Buenos Aires, 28 de Noviembre

de 2008
Sres.
IMAGEN SATELITAL
Ref.:
Imagen Satelital, México y Defensa
ADICIONAL DE OBRA
Sala de Edición – Modificación Instalación existente
ͳ͸͹
Atento a lo solicitado vía mail del 27 de Noviembre de 2008, y

como resultado de la reunión efectuada en el día de hoy entre el señor José Rosi y el
señor Carlos Olivera, sometemos a su estudio el presente presupuesto, por el adicional

de la obra de la referencia.


SALA DE EDICIÓN – ADICIONALES
TRABAJOS A REALIZAR
x Apertura de pases y su posterior sellado, para modificar y nivelar entrada de
conductos a la sala de edición.
x Estructura “tipo mesa”, para soportar los conductos y equipo a trasladar.
CONDICIONES COMERCIALES
Precios: Presupuestamos por los suministros, montajes y puesta en marcha de las
instalaciones descriptas el siguiente importe total:
Adicional: $ 25.760 + IVA, Son pesos: Veinticinco mil setecientos sesenta.
AYUDA DE GREMIOS Y OBRAS COMPLEMENTARIAS:

Estarán a cargo del Cliente las siguientes provisiones incluidas como Ayudas de Gremio.
x Provisión de la corriente eléctrica y combustible para las pruebas.
x Todo trámite o pago ante terceros o autoridades pertinentes para conseguir
autorizaciones o habilitaciones de la obra.
PLAZO DE ENTREGA: A convenir.

FORMAS DE PAGO: A convenir.
VALIDEZ DE LA OFERTA: 10 días a partir de la presente oferta.
Sin otro particular, quedamos a su entera disposición para ampliar cualquier

información al respecto y, entre tanto nos complacemos en saludarles muy atentamente.
______________________________________
Nancy Conde
Departamento de Ingeniería y Presupuesto
Tel: 011 – 45517593
Fax: 011 – 45517728
Web: www.amrargentina.com
A M R A R G E N T I N A S . A . – Alvarez Thomas 1811 – C1427CDF – Cap. Fed. de

Buenos Aires
Tel. 4551-7593 Rotativas Fax. 4551-7728 - E-mail: amrargentina@amrargentina.com
....................................................................................................................................
ͳ͸ͺ


Accidentes Personales
Constancia de Cobertura Nro.: 01002120006663
Por la presente hacemos constar que esta compañía tiene cubierto a QUINTANA JORGE
IGNACIO bajo la
Póliza en trámite de seguro de Accidentes Personales con vigencia 26/10/2009 al

26/10/2010 por la suma
De $230000 por persona con las siguientes coberturas:
MUERTE A CONSECUENCIA DE ACCIDENTES $230000
INCAPACIDAD TOTAL Y/O PARCIAL PERMANENTE POR ACCID $230000
REEMBOLSO DE GASTOS POR ASISTENCIA MÉDICOS/FARMACE $20000
FRANQUICIA $100
Extensión y ámbito de cobertura: Laboral + In tinere - Argentina
La cobertura de la presente constancia se encuentra condicionada al cumplimiento de la

cláusula de pago
Del premio.
Beneficiarios: Designados por cada asegurado
Cláusula de no repetición:
Se deja expresa constancia que el asegurador renuncia en forma expresa a iniciar toda
acción de repetición
Prestaciones en especie o dinerarias que se vea obligado a otorgar o abonar al personal

dependiente o
ex-dependiente de QUINTANA JORGE IGNACIO, alcanzados por la cobertura de la

presente constancia,
Por aquellos accidentes surgidos o contraídos por el hecho o en ocasión del trabajo o en
el trayecto entre el
ͳ͸ͻ
Domicilio y el lugar de trabajo.
Asegurados

Actividad: ARQUITECTOS CON DIRECCION DE OBRA


JORGE IGNACIO QUINTANA - 27/12/1973 - DNI - 23620589
Se extiende la presente constancia en Buenos Aires, 26 de Octubre de 2009 a efectos de

ser presentado a quién
Corresponda.
La presente constancia tiene validez hasta 30 días de haberse emitido.
Roberto Ferraro
CEO de Royal & SunAlliance
Para Argentina y Uruguay
...
CORTINA CORTAFUEGOS
OBRAS AP-INC / OBRA ANEXO / DEFENSA 553
PROVISIÓN E INSTALACIÓN DE CORTINA CORTAFUEGOS,
MURO Y PUERTA IGNÍFUGOS.
Descripción de los trabajos:
Adjunto a este documento, se incluye plano de trabajos a realizar en el
Edificio Anexo, Defensa 553.
A continuación se presenta una lista detallada de las tareas, a realizar en
Modalidad “Llave en mano”.
1. Se realizará un relevamiento del sector, con verificación de cotas e
Interferencias de instalaciones eléctricas.

2. En caso de ser necesario, se deberán desplazar artefactos de
Iluminación o eléctricos. Las bandejas o conductos que atraviesen el
Muro a construir serán relevados para la realización de pases.
3. Se realizará dintel de acero y pre marcos para el empotramiento de

ͳ͹Ͳ
Cortina cortafuegos.
4. Se instalará cortina de enrollar cortafuegos. Deberá tener las

Siguientes características:


a. Resistencia al fuego 4hs.
b. Tablillas laminadas en acero galvanizado por inmersión
Caliente calidad G90 según ASTM A-924 y ASTM A 653.
c. Guías: Fabricadas en mediante ángulos de acero estructural
Con un mínimo de 3” x 2” x 3/16”.
d. Cubre rollo: Rectangular fabricado en acero 24 galgas de
Espesor galvanizado y pintado.
e. Seguridad: Puertas provistas de un sistema de cerrado por el
Interior.
f. Marcos: Auto portantes.
g. Sellos: El Panel inferior y el superior son sellados por flejes.
h. Contrapeso: Contrabalanceadas por medio de resortes
Helicoidales de torsión.
i. La operación será por medio de reductor de cadena
Contrapesada por medio de resortes de torsión ubicados en
Eje superior.
5. Se realizará construcción de mampostería y amurado de persiana y
Puerta ignífuga. La mampostería deberá sellar completamente el Espacio interior.

Terminación revoque y pintura.
6. La puerta ignífuga deberá cumplir los siguientes requisitos:

a. Ancho 1m. Chapa doblada nº16 con relleno retardante
Ignífugo F90. Barral anti pánico lado interior, balancín lado
Exterior. Bisagras a munición reforzadas. Pintura satinada.Deberá cumplir normas de

incendio vigentes.
ͳ͹ͳ
7. El contratista deberá garantizar una resistencia al fuego mínima F90 Para mampostería
y puerta ignífuga.

Arq. Ignacio Quintana


EXTRACCIÓN E INYECCIÓN EN HALLES DE PISOS
CONDUCTOS DE EXTRACCIÓN DE HUMOS Y GASES Y DE
INYECCIÓN DE AIRE LIMPIO EN HALLES DE 1º Y 2º PISO.
Adjunto a este documento, se incluyen los planos del conducto de
Extracción e inyección.
A continuación se presenta una lista detallada de las tareas, para la
Colocación de conductos de extracción de humos y gases y de inyección de aire
Limpio en halles de 1º y 2º piso, modalidad “llave en mano”:
1. Se realizarán las aberturas en la mampostería donde se alojarán las
Rejillas de toma e inyección de aire en 1º y 2º piso.
a. En cada piso una boca de inyección de aire a h=15cm sobre NPT
Y una de extracción de gases a h=15cm bajo cielorraso.
b. En PB una boca de captación de aire limpio según el corte
Adjunto.
c. Se revocarán los pases dejando una terminación prolija.
2. Se realizará la instalación de los conductos de inyección y extracción de
24 x 24 cm y el colector de 48 x 48 cm.
3. Se colocarán las rejillas correspondientes previa aprobación por la D.O.

4. Se cortará la losa sobre el pleno con las dimensiones del conducto
Colector.
5. Se extenderá el colector hasta altura de 1m sobre NPT y se sellarán las
juntas con silicona y membrana asegurando la impermeabilidad.

ͳ͹ʹ
6. Se colocará la tapa de remate de colector a los 4 vientos.

7. Se realizará pintura en rejillas y revoques a la vista quedando una


terminación uniforme.
8. El contratista deberá garantizar la impermeabilidad y el correcto
funcionamiento del sistema, “Llave en mano”.
……………………………………………………………………………………………
CLARABOYA SOBRE ESCALERA
PERFORACIÓN DE LOSA E INSTALACIÓN DE CLARABOYA DE
EVACUACIÓN DE HUMOS Y GASES
Adjunto a este documento, se incluyen los planos de claraboya de
evacuación de humos y gases sobre escalera.
A continuación se presenta una lista detallada de las tareas, para el cálculo
de ingeniería, perforación de losa e instalación de claraboya de evacuación de
humos y gases, modalidad “llave en mano”:
1) Se realizará un estudio de Ingeniería sobre los apuntalamientos y
refuerzos de la losa necesarios para realizar los trabajos.
2) Se presentará a la Dirección de Obra para aprobación:
2.1) Estudio y memoria de cálculo de ingeniería.
2.2) Plan de trabajos especificando bandejas de protección y cercos

de obra.
2.3) Plan de Seguridad y documentación requerida por Seguridad e
Higiene.
3) Se realizará bandeja de protección y cerco de obra evitando la caída de

ͳ͹͵
material de escombro y polvo.

4) Se colocarán vigas de refuerzo de losa.


5) En caso de ser necesario se realizará la construcción de cubierta
provisoria para evitar el filtración de agua de lluvia a la caja de escalera.
6) Se realizará la perforación de la losa teniendo todos los recaudos
necesarios de seguridad.
7) Se retirarán los escombros de demolición y se limpiará el sector
afectado.
8) Se acondicionarán los bordes de losa cortados siguiendo
especificaciones de ingeniería y dejando una superficie lisa y uniforme.
9) Se instalará la claraboya prefabricada.
10) Se completará con membrana asfáltica sobre la losa siguiendo el borde
de la claraboya y asegurando la estanqueidad e impermeabilidad. En
caso de ser necesario se cambiará la totalidad de la membrana asfáltica
sobre la losa de la escalera.
11) Se retirarán las bandejas de protección y cercos de obra.
12) Se realizará pintura en vigas, losa y toda parte metálica visible,
asegurando la calidad de terminación de los trabajos.
……………………………………………………………………………………………
MATAFUEGOS

PROVISIÓN E INSTALACIÓN DE MATAFUEGOS
Descripción de trabajos a realizar para la instalación de matafuegos,
modalidad “llave en mano”:

ͳ͹Ͷ
1) Se realizará provisión e instalación de 4 Matafuegos Haloclin HCFC 123,

ubicados en halles de baños y halles de ascensor, 1º y 2º piso.


2) Se realizará provisión e instalación de 1 Matafuego de gas carbónico
CO2 3,5kgs, ubicado en Sala de Máquinas de Ascensor.
3) La instalación de los mismos se realizará con la respectiva señalización
reglamentaria exigida por el G.C.B.A.
4) La ubicación de los matafuegos deberá ser previamente aprobada por la
Dirección de Obra.
………………………………………………………………………………………………
MURO CORTAFUEGO EN PLAYÓN
MURO CORTAFUEGO EN PLAYÓN
Adjunto a este documento, se incluyen los planos muro cortafuego en el
playón Defensa 553 – Obra Anexo.
construcción de muro cortafuego ignífugo, modalidad “Llave en mano”.
1. Se realizará el corte y excavación del contrapiso existente.
2. Se ejecutará viga de encadenado a modo de base y se realizarán
refuerzos anclados a dicha viga cada 2m.
3. Se construirá muro de ladrillo cementicio de espesor 15 cm y longitud

de 29,50 mts, se los rellenará con arena y se sellará la arista superior
del muro.
4. Se colocará puerta de chapa doblada de ancho 1,20m, con herraje y
barral antipático, y con resistencia al fuego F60.

ͳ͹ͷ
5. Se pintará el muro y la puerta en todos sus lados visibles.



PAVIMENTO DE ESTACIONAMIENTO
REPARACIÓN Y DEMARACACIÓN PAVIMETO DE
ESTACIONAMIENTO
Adjunto a este documento, se incluyen los planos del playón Defensa
553 – Obra Anexo.
reparación de pavimento y su pintura de demarcación de estacionamiento,
modalidad “Llave en mano”.
1. Se realizará la demolición de las bases del contenedor ya retirado del
playón.
2. se reparará el pavimento en los lugares que fuera necesario
asegurando una superficie lisa, uniforme y resistente al tránsito
Vehicular.
3. Se realizará la pintura de demarcación horizontal en piso en
estacionamiento según plano adjunto. El Contratista deberá verificar
medidas en obra.
4. Se deberá presentar previo a la realización de las tareas, un plan de
trabajos y toda la documentación solicitada por Seguridad e Higiene.

……………………………………………………………………………………………
PLATAFORMA DISCAPACITADOS

ͳ͹͸
PROVISIÓN E INSTALACIÓN DE PLATAFORMA DE

DISCAPACITADOS


Adjunto a este documento, se incluye plano de plataforma de
discapacitados.
provisión e instalación de plataforma de discapacitados, modalidad “llave en
mano”:
1) Se realizará instalación eléctrica a partir de boca de provisión ubicada
en el lugar. En caso de ser necesario se realizará la extensión de
cañería embutida en pared.
2) Se realizará la instalación de la plataforma de dimensiones mínimas
interiores 1,50 x 1,50 m.
3) Toda rotura de revoque realizada para empotramientos o embutido de
cañerías será reparada a su estado original, realizando terminación de
pintura.
4) La plataforma deberá cumplir las normativas vigentes, municipales y de
accesibilidad.
5) El contratista deberá realizar previamente un relevamiento del sector en
la obra.
………………………………………………………………………………………………
RETIRO DE CONTENEDOR GRUPO ELECTRÓGENO
RETIRO DE CONTENEDOR GRUPO ELECTRÓGENO

ͳ͹͹
Adjunto a este documento, se incluye el plano del contenedor de grupo

electrógeno a ser retirado del playón Defensa 553 – Obra Anexo.


Lista de tareas modalidad “Llave en mano”:
1. Se realizará el retiro del contenedor de grupo electrógeno existente
en el playón de la obra, cuidando de no dañar el mismo ni las
instalaciones existentes. Se deberán seguir todas las precauciones
de seguridad e higiene necesarias a tal efecto.
2. Se lo trasladará a depósito a determinar por el Comitente. El mismo
estará ubicado dentro del área de la C.A.B.A.
3. Se realizará el acopio en destino teniendo las mismas precauciones
tomadas durante el retiro.
4. El Contratista deberá presentar previo a la realización de las tareas,
un plan de trabajos completo, que incluya dimensiones del
transporte, ángulos de giro y forma de montaje. De ser necesario se
solicitará la inclusión de gráficos. Se deberá presentar toda la
documentación de seguridad e higiene correspondiente.
5. El Contratista será responsable de todo daño, golpe o ralladura
provocado en el mismo durante la operación. El contratista deberá
planificar trabajos realizando medición propia en obra.
………………………………………………………………………………………………
ͳ͹ͺ


1.1._ Dirección de Obra Edificio Anexo: Manejo de contratistas / Planes
de Obra / Time-Lines / Dirección y control de obra / Planteo de Objetivos para la
entrega de etapas de obra en tiempo y forma.
OBRA DEFENSA 553 – ANEXO
Adjunto a este documento, se incluyen los planos de trabajos a realizar en el Edificio

Anexo a construir en la calle Defensa 553.
LISTA DE TAREAS a realizar de la forma llave en mano.
(En orden cronológico)
Trabajos Preliminares:
Hacer vereda de H°A° / Reubicar instalaciones que interfieran con la nueva

estructura en medianera del edificio de Defensa 599 / Preparación Grupos Finning / Toma
aire / Extractor de Gases / Correr Pluviales de Azotea en Edificio de Defensa y México /
Correr Pluviales de Tinglado Existente / Correr Cañería de Incendio en 2° piso del Edificio
de Defensa y México / Correr Cámara de seguridad existente / Anular Instalación de
Incendio sobre Grupos Electrógenos / Correr 3 (tres) unidades condensadoras Split +
línea de tachos de aire de sala de audio MOC / Armar andamio sobre las Bombas
de la Instalación de Incendio en tableros.
Demolición:
Demolición de cubierta, estructura de tinglado y la pared de cierre con el portón.
Excavación:
Excavación de 18 Bases + 3 Tabiques esquivando los Tanques de Combustible,

Grupos Generadores y los Tanques de Agua e Incendio Existentes / Excavación de

Tensores.
Hormigón Armado:
ͳ͹ͻ
Bases de Columnas, Tabiques y Apoyo de Escalera / Tensores.
PB: Columnas / Tabiques / Escaleras / Vigas sobre PB / Viguetas sobre PB / Losa

sobre PB.


1° P: Columnas / Tabiques / Escaleras / Vigas sobre 1° Piso / Viguetas sobre 1°
Piso / Losa sobre 1° Piso.
2°P: Columnas / Tabiques / Escaleras / Vigas sobre 2° Piso / Viguetas sobre 2°

Piso / Losa sobre 2° Piso.
Azotea: Nucleo de circulación en Azotea: Tabiques / Columnas / Losa sala de

máquinas / Losa sobre Azotea.
Mampostería:
Completamiento de medianeras de 30cm. Desarmar últimas hileras de la

medianera existente.
Revoques y Yesería:
Aplicación de revoque total en medianeras. Revocado y enyesado en paredes

Interiores de Oficinas. Revoque total de medianeras en Azotea. Revoque en pleno
posterior.
Ayuda de Gremio Finning (etapa 1):
Sellado definitivo de techo de los contenedores removiendo los ventiladores

eléctricos previstos para la salida de aire / Sellado de todas las entradas posibles de aire
o polvo / Reformar entrada aire para conectar correctamente conductos de forma
provisoria / Montaje de conductos de entrada de aire a cada contenedor desde el techo
del mismo hasta remate a los cuatro vientos.
Montaje provisorio de cañería de gases de combustión de equipos desde

silenciador hasta remate al frente de sala / Cañería a ser reutilizada en instalación final
prolongándola hasta azotea por pleno en frente del edificio.
Colocación de aislamiento térmico en cañería de gases de combustión en todo su

recorrido.
Contrapiso / Carpetas:
Las Carpetas están incluidas en la estructura. Incluye contrapiso y carpetas

en azotea.
Baños:
Llave en mano con conexión cloacal. Contrapiso nivelado con la altura del piso
técnico final (30cm). Mampostería / Aislación Hidrófuga / Carpetas / Inst. Sanitaria (Agua
ͳͺͲ
Caliente, Agua Fría y Cloacal) / Colocación de Cerámicas / Artefactos y Mesadas /

Cielorrasos Durlock / Ventilaciones / Mamparas / Espejos / “Uglass” / Puertas / Plenos con
puerta de inspección / Termotanques para agua caliente / Zócalos.

Piso Técnico:


Colocar piso técnico incombustible h = 30cm. Colocar cajas eléctricas Indibox Milenium
93u. Colocar alfombra modular.
Pluviales:
Colocar bocas de desagüe en Azotea. Colocar bajadas de cañerías por pleno

hasta bajo losa planta baja. Colocar tendido suspendido bajo losa adyacente a medianera
evitando pasar sobre equipos.
Ayuda de Gremio Finning (etapa 2):
Entrada de Grupo Electrógeno a Sala / Construcción de Tabique de Durlock con

puertas que dividen pleno toma de aire y sala de grupos.
Pintura:
Interior y exterior del edificio, terraza y estacionamiento completos / Portón de

Acceso / Cañerías a la vista.
Será realizada de la forma Llave en mano.
Núcleo de Circulación:
Tabiques de Mampostería / Revoques / Alisado de Escaleras / Colocación Puertas

de Incendio / Pisos Porcelanatto en Circulaciones / Ventanas / Puerta de Acceso /
Instalación de Ascensor / Cielorraso Durlock / Barandas de Escaleras / Yesería / Pintura
completa interior hasta Azotea y Sala de Máquinas.
Solado PB:
Reconstruir sectores excavados o dañados hasta paramentos.
Puente:
Ladrillos Ignífugos / Piso Porcelanatto / Cielorrasos / Puertas Ignífugas / Pintura /

Zócalos.
Fachada:
ͳͺͳ
Construcción de Molduras / Tabiques / Carpinterías Vidriadas / Puerta de Acceso /

Construcción de Escalera y Rampas / Colocación de Barandas / Instalación de Ascensor
para discapacitados / Herrajes / Instalación de 1 Portón Ignífugo (Falta cotizar un 2°

Portón Ignífugo pedido por la Municipalidad).


Estacionamiento:
Molduras y Tratamiento de Medianeras / Construcción de Cobertor metálico /

Velado Tarquini / Demolición de Pavimento existente / Construcción de Pavimento HºAº
en todo el estacionamiento y veredas / Reparación Portón de Acceso.
……………………………………………………………………………………………
ͳͺʹ


1.2_Control de la obra Edificio Anexo con respecto a la CALIDAD /
TIEMPO y COSTO: Control de la calidad de los materiales según Pliego de
Especificaciones Técnicas / Control de Time – Lines y Planes de Trabajo /
Diagrama de Gantt / Control de Curva de Inversiones y adicionales.
Áreas específicas determinantes del éxito
Aspectos del seguimiento en la gestión
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestión de Proyectos. Se basa en

proveer de una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto,
para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de
tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal preverlas, para actuar antes
de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas antes de que acontezcan.
x Visibilidad: Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado
de cómo va el proyecto y las posibles desviaciones de los parámetros establecidos
como metas y de los correctivos reguladores de la futura situación en diseño, o ya
diseñados y/o implementándose.
x Desviaciones: Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo,

dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación,
para determinar si es posible volver -a futuro- al camino correcto y cómo se
lograría y cuánto costaría y se demoraría.
x Frecuencia: Cuanto más rápido se identifique una deficiencia en el proyecto más

fácil será enmendarla, por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales,
para conocer y evaluar el estado del proyecto y regularlo continuamente.
x Toma de decisiones: Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones,
para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la identificación de
las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrás de
otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines.
x Técnicas de seguimiento: Las herramientas más usadas, en la Gestión de

Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas,

revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificación,
simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el
equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y
actividades, de la manera más sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben
dar fe de: Alcance, Integración, Comunicación, Progreso, Tiempos, Costes,
ͳͺ͵
Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad,

Riesgos, Desafíos/Problemas, Disponibilidad de Talentos y Recursos Materiales
entre otros.



Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados
bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, en lo que se refiere a proyectos, estas
restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo
de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del
triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de
las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una
cuarta restricción.
En estricto rigor las restricciones de alcance y calidad, son más bien especificaciones de
exigencias, asociadas a fines ulteriores del proyecto.
x La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

completar un proyecto, sea en días cronológicos o en horas-persona. Disponer de
poco tiempo cronológico puede derivar de que queden pocos días para lanzar un
nuevo paraguas antes de iniciarse las lluvias, o disponer de poco tiempo en horas-
persona puede derivar de una baja disponibilidad de caja, o de error en los
cálculos previos, etc.
x La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto,

sea como costo a incurrir o costo de oportunidad a considerar. Disponer de poco
presupuesto puede derivar de errores previos de cálculo o de salidas inesperadas
de caja, o de retrasos inesperados en cobros presupuestados.
x La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el

resultado final del proyecto, por lo que en general no son negociables, lo cual
pueden hacerse difícil de lograr si las restricciones de costo y tiempo -o flujo de
caja- no pueden superarse oportunamente.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el

alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede
significar un incremento en costos y una reducción en alcance; y un presupuesto limitado
puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de alcance.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y

técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto)
organizar su trabajo para equilibrar el cumplimiento de todas esas restricciones, si es
viable.
Orientación a proyectos
ͳͺͶ
La organización permanente de una empresa es planificada para ejecutar procesos

repetitivos. Esta organización esta generalmente muy estable y jerárquica para que los
empleados tengan una definición clara de sus tareas y responsabilidades. Sin embargo,

una empresa que quiere ejecutar muchos proyectos de contenidos y complejidades


diferentes necesita una organización más flexible. Así, según el IPMA (International
Project Management Association), la orientación a proyecto es un término para describir:
x La orientación de una empresa para gestionarse según proyectos.
x El desarrollo de competencia de gestión de proyectos.
Para medir esta orientación a proyectos en una empresa, se puede observar tres criterios:
x La forma en que los proyectos son coordinados en portafolios.
x La forma en que los proyectos son dirigidos.
x La forma en que las competencias de los directores de proyectos son

desarrollados.
De toda forma, en una empresa "no orientada a proyectos" o en una empresa "orientada a
proyectos", una competencia requerida para un director de proyecto es ser capaz de
entender y aplicar los conceptos de proyecto y gestión de proyectos en diferentes
situaciones.
Tiempo
El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos- deriva del tiempo requerido
para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino
crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización, cruzando la malla completa de
actividades en serie y en paralelo de todo el proyecto. En cambio el total de tiempo que
requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde a la sumatoria de todos los tiempos
requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre sí.
Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos, se acostumbra desagregar el

trabajo en partes menores, fáciles de elaborar y enlazar: Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT).
Costo
El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las

acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de gastos

generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administración
de riesgos, depreciación de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones,
máquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor
independiente para un proyecto, el coste típicamente será determinado por la tarifa
horaria de la empresa consultora multiplicada por el número de horas presupuestado,
ͳͺͷ
para lograr el avance real del proyecto reseñado y constatado: entregables pertinentes
oportunamente entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y
convincentes.



Posibles alteraciones en la gestión de proyectos de software
Efecto de los cambios en la productividad
La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad -

calidad, eficiencia y efectividad- de todas y cada una de las acciones las tareas se
mantiene constante. Sin embargo esto no siempre es así, debe preverse que en general
la curva de aprendizaje será creciente, debido a la experiencia que se va adquiriendo, y
que mejora la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, también existirán
proyectos con pendiente negativa.
Efecto de la inflación
Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado, puesto que el
valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios presupuestados
de valor constante o real y los contables se cuantifican en valores monetarios corrientes o
nominales. Por lo tanto, es necesario ajustar esos costes, por inflación, generalmente
reduciendo el valor del coste contable al valor de unidades monetarias constantes.
Determinación del coste estimado a la finalización
El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto, con el
fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.
Índices de rendimiento
El análisis del valor ganado nos permite calcular índices de rendimiento del proyecto en
cada momento del mismo.
x Índice de rendimiento del coste (Cost performance index, CPI): este índice mide
el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual. Es el
rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha. Un valor CPI < 1 es
considerado desfavorable, dado que indicaría que por cada unidad monetaria
invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad.
Este índice será útil, tal como se verá más adelante, para la determinación de un
límite inferior para el EAC.
x Índice de rendimiento de la planificación (Schedule performance index, SPI):

este índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo
planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo. Un valor SPI <
1, al igual que ocurría con el CPI, indicaría un caso desfavorable, ya que en tal
ͳͺ͸
caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha ejecutado un trabajo

por valor inferior a la unidad.

x Índice de rendimiento del trabajo por completar: (To–complete performance

index. TCPI): indica para cada unidad monetaria gastada, cuál será la cantidad de


trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. Es el
rendimiento del coste, que será necesario para completar el proyecto dentro del
presupuesto. Un valor TCPI > 1 indicará que será necesario realizar más trabajo
que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se pretende es
terminar el proyecto con un coste dado por EAC.
Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado
Gestión del Valor Ganado
La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla
e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta.
La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La
línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste
planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el
coste del trabajo planificado.
El primer paso consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad

sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades.
El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido
determinadas en el paso anterior. Por último, sobre dicha planificación se determinarán y
colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez determinada la
PMB, se procede a iniciar la ejecución de los trabajos, realizar la medida de dichos
trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado, calculando y
analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas necesarias, y
recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las
desviaciones anteriormente determinadas.
Ventajas técnicas del valor ganado
Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución, Las
ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es
significativo.
Es un sistema simple de gestión y control de proyectos, que proporciona datos creíbles.

Integra en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste, utilizando para ello, la
estructura de descomposición del proyecto (EDP). Proporciona una identificación
temprana de los problemas, mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI)
y de la planificación (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango,
el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el índice de rendimiento del
trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar
ͳͺ͹
en consecuencia para corregir las desviaciones.



Definiciones básicas
Para utilizar el método del valor ganado es necesario conocer el significado de los
términos básicos que a continuación se presentan:
Cuantificación de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado
x Valor planificado (PV): Planned valué
x Valor Ganado (EV): Earned value.
x Coste real (AC): Actual cost.
x Costes finales planificados (CPF): Coste planificado final
x Costes finales estimados (CEF): Coste estimado final
x La variación del coste: (CV): Cost variance. En su estimación intervienen EV y AC:

CV = EV í AC
x La variación del cronograma:
o SV (schedule variance).
o SV = EV í PV
x La variación a la finalización del proyecto: VAC = BAC í EAC (Siendo BAC

Presupuesto a la conclusión y EAC Estimación a la conclusión )
Actividades de gestión de proyectos: iniciación, planificación, ejecución, control y

cierre
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas de

las siguientes actividades:
1. Redacción de la propuesta. La propuesta específica objeto, objetivos, alcance,

calidad y estima riesgos del proyecto, y describe cómo él se llevaría a cabo.

Incluye también estimaciones de costo y tiempo, y efectúa la integración de todo lo
anterior con lo que sigue, y justifica -evaluando credenciales y circunstancias- por
qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular,
y bajo qué condiciones.
2. Planificación del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y

ͳͺͺ
entregables del proyecto, incluso posibilidades de mitigación de riesgos.
3. Estimación de costos del proyecto. Esta actividad está predeterminada por la

estimación cuantitativa y obtención in situ tanto de talentos como de recursos

requeridos, para poder llevar a cabo el plan de actividades del proyecto: implica


estimar para cada uno los volúmenes y costos unitarios por unidad de tiempo que
se emplearán, para desarrollar todo el proyecto.
4. Supervisión y revisión del proyecto. Liderazgo y supervisión continúa. El gestor

debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados.
También, es normal emitir reportes formales sobre su gestión, revisando el
progreso y los desarrollos técnicos del proyecto, dando cuenta del estado del
proyecto. El resultado puede dar lugar a la cancelación del proyecto.
5. Especificación, captación, evaluación, selección, inducción, supervisión,

capacitación del personal, etc., relacionando competencias con compensación fija
y logros con compensación variable, etc. Los gestores, generalmente, seleccionan
a las personas que trabajarán en su proyecto, estableciendo el equipo ideal
mínimo para desarrollar el proyecto. También diseñan su organización y la
evolución de ella al avanzar el proyecto.
6. Comunicación personal y colectiva, y presentación de informes. Los gestores son

los responsables de informar a clientes, contratistas y demás interesados sobre el
proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la
información crítica de los informes detallados del proyecto. Más allá de comunicar,
recordar: dar a conocer, hacer comprender, compartir emocionalmente,
comprometer y comprometerse, impulsar cumplir, agradecer y confiar; e impulsar
cumplir reiteradamente, para generar confiabilidad.
Métodos en gestión de proyectos
Diagrama de Gantt
La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un

proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el
final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las
dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin,
comienzo-fin, comienzo-comienzo).
PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método

para describir, enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea en
función de talentos y recursos, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el
ͳͺͻ
proyecto total en función de los talentos y recursos.



Gestión de Proyectos por Cadena Crítica
La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los
recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los
recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces
de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto
entero.
ͳͻͲ


Apéndices
OBRA EDIFICIO ANEXO – CAPITULO I

1 ANEXO PLIEGO Y NORMATIVAS - OBRA EDIFICIO ANEXO.
PLIEGO DE ESPECIFICACIONES TECNICAS
SECCIÓN 01139: MEMORIA TÉCNICA 192
SECCIÓN 01510: FUERZA MOTRIZ Y AGUA DE OBRA 193
SECCIÓN 01514: OBRADOR Y OFICINAS 196
SECCIÓN 01520: LIMPIEZA, EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y AYUDA DE GREMIOS

198
SECCIÓN 01527: ANDAMIOS 205
SECCIÓN 01530: MAMPARAS Y PROTECCIONES DE MEDIOS DE TRANSP

VERTICAL 208
SECCIÓN 01980: REPLANTEO , NIVELACIÓN Y EXCAVACIONES 210
SECCIÓN 01981: CARTEL DE OBRA 213
SECCIÓN 02050: DEMOLICIONES 215
SECCIÓN 03050: ESTRUCTURA DE HORMIGON 221
SECCIÓN 03510: CONTRAPISOS DE MORTERO CELULAR 232
SECCIÓN 03550: CARPETAS 234

SECCIÓN 03651: PISOS 237
SECCIÓN 04200: MAMPOSTERÍAS 240
SECCIÓN 05700: HERRERÍAS 246
SECCIÓN 06200: PISO TECNICO 251

ͳͻͳ
SECCIÓN 07100: AISLACIONES HIDRÁULICAS 253
SECCIÓN 07900: SELLADORES Y JUNTAS 257

SECCIÓN 14001: INSTALACION DE ASCENSORES 260


SECCIÓN 15300 : INSTALACION CONTRA INCENDIO 267
SECCIÓN 15400 : INSTALACIONES SANITARIAS 268
SECCIÓN 15502: INSTALACIÓN DE AIRE ACONDICIONADO 296
SECCION 16001: INSTALACION ELECTRICA 303
SECCIÓN 08100: PUERTAS Y MARCOS METALICOS 343
SECCIÓN 08401: CARPINTERÍAS DE ALUMINIO 349
SECCIÓN 08700: HERRAJES 357
SECCIÓN 08800: CRISTALES Y ESPEJOS 361
SECCIÓN 09200: REVOQUES Y YESERIAS 367
SECCIÓN 09250: PLACAS DE YESO TIPO DURLOCK 373
SECCIÓN 09300: REVESTIMIENTOS CERÁMICOS 378
SECCIÓN 09400: PISOS ZOCALOS, SOLÍAS HÚMEDAS Y MESADAS 382
SECCIÓN 09900: PINTURAS 386
DIVISIÓN 01000 CONDICIONES GENERALES
SECCIÓN 01139: MEMORIA TÉCNICA
El edificio que se llevara cabo en Defensa 553 de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires,
está compuesto básicamente por una estructura de bases, columnas y vigas in situ
combinado con losa pretensada.
El edificio consta de planta baja (+1.43), primer piso (+5.23 losa, +5.48 piso técnico),
segundo piso (8,66 losa, 8.91 piso técnico) y azotea (12,20 losa, 12,40 piso técnico en
azotea).
En planta baja, actualmente se encuentran las instalaciones de incendio, los tanques de

reserva, los grupos electrógenos, tanques de combustible, etc. El edificio se tendrá que
construir tratando de no dañar dichas instalaciones.
ͳͻʹ
Las excavaciones de bases y tensores subterráneos (-2.00 mts) se realizar salteando

estos obstáculos.



Los grupos electrógenos, durante la obra quedaran funcionando durante la obra, sellados
y con una modificación de salida de gases y toma de aire nuevamente, dado que cambia
la altura de cubierta.
Las instalaciones de incendio que se reubicarán, por cruce de estructura se cotizaran

como imprevistos.
Una vez terminadas las bases, se reparara todo el contrapiso existente. Luego se
comenzara a realizar las columnas y vigas, según proyecto estructural y se colocaran las
losas pretensadas.
El Edificio se realizara mediante el montaje de losas pre moldeado de atrás hacia delante,
dado que no da lago pluma.
Todo el hormigo del núcleo será a la vista, solicitado al contratista encofrados deslizables.
El resto de las especificaciones se encuentran a continuación.
DIVISIÓN 01000: CONDICIONES GENERALES
SECCIÓN 01510: FUERZA MOTRIZ Y AGUA DE OBRA
S= 01510.1 DOCUMENTOS RELACIONADOS
Se aplicaran todos los documentos del pliego técnico, Pliego de Bases y condiciones y los
planos de la obra, Los reglamentos de EDESUR y los reglamentos del ENRRE
S=01510.2 DESCRIPCIÓN DE LOS TRABAJOS
Los trabajos descriptos en esta sección se refieren a las provisiones durante la obra de
energía eléctrica y agua para ejecutarla, los proveerá el contratista de electricidad.
Todos los trabajos serán realizados bajo normativa vigente.
El contratista deberá realizar los trabajos entre instalaciones existentes y sin dejar
ninguna fuera de servicio.
S=01510.3 TRABAJOS RELACIONADOS

Los trabajos de la presente sección están relacionados con alguno o todos los siguientes
01514 Obrador y Oficinas
01530 Cercos
ͳͻ͵
01980 Replanteo y Nivelación
El Contratista tiene la Obligación de examinar todos los documentos correspondientes a

estas y otras secciones que aunque no estuvieran estrictamente relacionadas pudieren

afectar los trabajos objeto de la presente sección.


Así mismo tiene la obligación de realizar la correspondiente Coordinación
S=01510.4 GARANTÍA DE CALIDAD
El Contratista garantizara la calidad de la obra ejecutada conforme a los planos y demás

documentos contractuales según las prescripciones del Pliego de Bases y Condiciones y
los Artículos Correspondientes del código civil
S=01510.5 DOCUMENTOS A ENTREGAR
El contratista y conforme al Pliego de Bases y condiciones entregara los documentos de

Ingeniería de Detalle antes de comenzar los trabajos de la presente sección Además
entregara el esquema Unifilar del Tablero Provisorio de Obra y la Red tentativa de Agua y
desagües
S=01510.6 MUESTRAS Y ENSAYOS
Se aplicaran las normas indicadas en las Secciones 15400 y 16000
S=01510.7 ENTREGA Y ALMACENAMIENTO
Se someterán a la aprobación de la Dirección de Obra por lo menos dos (2) muestras

cada uno de los materiales a emplear.
Todo material provisto deberá estar dentro de los límites de las muestras aprobadas pero
ningún material será enviado a obra hasta que no se aprueben las muestras.
S=01510.8 CONDICIONES DE DISEÑO
Se seguirán en todos los casos las siguientes normas de diseño:
Protección al fuego NFPA Nº 101 IRAM 11.576
Resistencia Acústica Atenuación según Sección 13080
Normas IRAM - ANSI- UL- NEMA - IEC - VDE
S=01510.9 PRECAUCIONES
En todos los casos se aislaran convenientemente los circuitos eléctricos de alimentación

iluminación y toma y se protegerán las cañerías de alimentación de agua.
Deberá asegurarse una iluminación general interior de un nivel mínimo de 22 W/m2. En

las áreas perimetrales y en las áreas de depósitos, con fines de vigilancia y seguridad, se
asegurarán 10 W/m2. En las áreas exteriores también se mantendrá un nivel mínimo de
ͳͻͶ
de 22 W/m2.



S=01510.10 MATERIALES
Los Materiales a utilizar en las instalaciones eléctricas provisorias y Sanitarias provisorias

están descriptos en la sección 16000 y 15400 respectivamente
A la finalización de la obra, los materiales usados serán retirados y quedarán en

propiedad del Contratista.
S=01510.11 REALIZACION DE LOS TRABAJOS
Instalación Eléctrica Provisoria
Toda la red interna necesaria, incluyendo los tableros secciónales que correspondan, para
uso propio y de sus subcontratistas y las redes de iluminación provisoria, serán por cuenta
y cargo del Contratista.
Instalación Sanitaria Provisoria
Será tomada de la red existente según instrucciones de la Dirección de Obra, estando a

cargo del Contratista la instalación de la red interna que fuera necesaria para uso de
obra.
S=01510.12 REQUERIMIENTOS ESPECIALES
La energía eléctrica para uso de obra y el valor de su consumo será por cuenta del
Contratista y será tomada de la red general existente, de acuerdo con las instrucciones
del Comitente.
Será a cargo del Contratista el costo de la provisión e instalación de un medidor y tablero,

conectados a dicha red.
Si fuera necesario la provisión de un generador eléctrico el Contratista lo proveerá a su

costo hasta que obtenga la fuerza motriz de obra. Dicho equipo poseerá características
tales que cumplan las normas de seguridad. La falta de fuerza motriz de obra no será
causal de prórroga de plazo. El Comitente se reserva el derecho de solicitar la provisión
de un generador cuando lo considere conveniente y se hará cargo de los gastos que este
pedido demande. Los trámites y los derechos de obtención del medidor de la fuerza
motriz de obra estarán a cargo del Contratista.
La conexión del agua de construcción para uso propio del Contratista y sus
Subcontratistas, como así también el valor de su consumo será por su cuenta y cargo.
Será a cargo del Contratista el costo de la provisión e instalación de un medidor

conectado a dicha red.
ͳͻͷ


SECCIÓN 01514: OBRADOR Y OFICINAS
planos de la obra
Antes de iniciar los trabajos y una vez firmado el contrato, el Contratista someterá a la
aprobación de la Dirección de Obra, el proyecto de obrador y de las Oficinas que se
construirá en el terreno de la obra, así mismo ajustará sus instalaciones a las
observaciones que hiciera aquella. Es importante destacar que el obrador puede
realizarse sobre tráiler o Conteiner móviles y contar con duchas móviles con cámara
séptica y baños químicos.
01530 Cercos
02100 Preparación del Terreno
02200 Movimientos de Tierra

El Contratista Garantizara la calidad de la obra ejecutadas conforme a los planos y demás

ͳͻ͸
los Artículos Correspondientes del código civil y además garantizara el cumplimiento de la

ley de Seguridad e Higiene del Trabajo Decreto 911/96




Ingeniería de Detalle antes de comenzar los trabajos de la presente sección.
Además entregara toda la documentación requerida por la ley de Seguridad e Higiene del
Trabajo
no se aplica
no se aplica
Resistencia al fuego F 30
Resistencia Acústica Atenuación según Sección 13080
Normas IRAM 11.533
Contrato de Trabajo Convención Colectiva 76/75 UOCRA
Ley 22250/20744
Decreto 911/96
El obrador cumplirá con la ley 19587 de Higiene y Seguridad de Trabajo y sus

correspondientes reglamentaciones.
no se aplica
OBRADOR
En el obrador se instalarán oficinas, depósitos y vestuarios para obreros y empleados y la

ͳͻ͹
Dirección de Obra, debiendo proveerse el espacio para el desarrollo de las tareas de la

Dirección de Obra.



Queda entendido que el costo del tendido, remoción y/o desplazamiento de las
instalaciones para servicio de obrador está incluido en los precios unitarios y totales de los
trabajos y a exclusivo cargo del Contratista.
Todo el obrador a la terminación de la obra y previa autorización de la Dirección de Obra

será desmontado y retirado por el Contratista a su exclusivo cargo, antes de la recepción
provisional de los trabajos, de acuerdo con lo dispuesto por la Dirección de Obra.
Si las condiciones del proyecto así lo indica el Obrador se instalara sobre trailers móviles
o sobre Containers depositados en el predio y los Servicios sanitarios serán para los
Baños Sanitarios Químicos y para las duchas, Sanitarios que desagüen a pluviales. Los
Sanitarios contaran con el correspondiente servicio de Desinfección limpieza cambio de
productos químicos con la periodicidad requerida según la carga de trabajo de la Obra y la
cantidad de personal Obrero. Esta Circunstancia no generara reconocimiento adicional
alguno y debe ser prevista al efectuar la Cotización
LOCALES PARA ACOPIO Y DEPOSITO DE MATERIALES
No se permitirá la estiba a la intemperie y con recubrimientos de emergencia de aquellos

materiales que puedan deteriorarse, o disminuir la consistencia o cambiar de aspecto, etc.
Para depositar o preservar tales materiales perecederos, deben usarse y/o construirse
locales bien resguardados, al abrigo de toda posible inclemencia del tiempo.
Los materiales inflamables y similares deberán ser depositados en locales apropiados,

donde no corran peligro éstos, el personal ni otros materiales.
En las inmediaciones donde se emplacen estos materiales se proveerán los elementos

contra incendio que exigen las disposiciones vigentes y en caso de no existir éstas, se
suministrarán estos elementos en la medida que lo exija la Dirección de Obra.
SECCIÓN 01520: LIMPIEZA, EQUIPOS, HERRAMIENTAS Y AYUDA DE GREMIOS

S=01520.1 DOCUMENTOS RELACIONADOS
planos de la obra

ͳͻͺ
Consiste en las prescripciones que regirán para la limpieza de obra diaria y final para la
utilización mantenimiento y retiro de equipos y herramientas en la obra y las prestaciones
que deberán suministrarse a otros contratistas ya sean propios o del Comitente

Todo gremio debe tener en obra obligatoriamente:


x Carro señalizado con el nombre de la empresa.
x Conos para señalizar el área de trabajo.
x Cinta de peligro para señalizar y evitar accidentes.
x Un extintor de Halotron HCFC 123 por 5 kilos o CO2 por 5 kilos.
x Un rollo de nylon transparente para cubrir el área de trabajo.
x Rollo de cinta adhesiva de embalaje.
x Una aspiradora para polvo y agua.
x Zapatos de seguridad.
x Ropa de trabajo en condiciones.
Todo gremio antes de entrar a la obra presentara:
x Copia del contrato de la ART., último recibo de pago junto al listado

actualizado por la del personal afectado a la obra emitido por la ART.
x Cláusula de no repetición emitido por la ART. a favor de Imagen Satelital

S.A. – A Time Warner Company.
x Seguro de vida obligatorio.
x Servicio de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Responsable con matricula

habilitante, contrato que lo vincula a la empresa y cronograma de visitas a
obra (Res 231).
x Centros asistenciales más cercanos de derivación en caso de emergencia

(Teléfono, dirección, etc.).
x Constancia de capacitación básica al personal en materia de seguridad e

higiene en el trabajo.
x Constancia escrita de la entrega de los elementos de protección personal.
x Personal sin relación de dependencia: Póliza de accidente de trabajo

personal, por $180.000 en caso de muerte y $15.000 atención farmacéutica,
etc.
ͳͻͻ



05000 Metales
06000 Maderas y Plásticos
07000 Cubiertas, Aislaciones Térmicas e Hidráulicas
08000 Puertas y Ventanas
10000 Especialidades
11000 Equipamiento
13000 Construcciones Especiales
14000 Medios de elevación
15000 Instalaciones Mecánicas
16000 Instalaciones Eléctricas

El Contratista Garantizara la calidad de la obra ejecutada conforme a los planos y demás

los Artículos Correspondientes del código civil

Ingeniería de Detalle antes de comenzar los trabajos de la presente sección
No se aplica

ʹͲͲ
Los equipos y herramientas serán entregados en obra en perfecto estado de conservación



No se aplica
Todos los equipos y herramientas deberán ser conservados en condiciones apropiadas

para terminar los trabajos en los plazos previstos.
No se permitirá quemar materiales combustibles en ningún lugar de la obra o del terreno.
No se aplica
LIMPIEZA
El Contratista deberá organizar su trabajo de modo que los residuos provenientes de

todas las tareas correspondientes a su contrato y de las de los subcontratos, sean
retirados inmediatamente del área de las obras, para evitar perturbaciones en la marcha
de los trabajos.
Estará terminantemente prohibido arrojar residuos desde el recinto de la obra al exterior,

ya sea directamente o por medio de mangas. Los residuos deberán bajarse por medios
mecánicos o embolsarse y bajarse con cuidado por las escaleras
Se pondrá especial cuidado en el movimiento de la obra y en el estacionamiento de los

camiones a efectos de no entorpecer el tránsito ni los accesos en las zonas aledañas. Los
materiales cargados en camiones, deberán cubrirse completamente con lonas o folios
plásticos a efectos de impedir la caída de materiales durante el transporte.
Se deberá tomar el mayor cuidado para proteger y limpiar todas las carpinterías,
removiendo el material de colocación excedente y los residuos provenientes de la
ejecución de las obras de albañilería, revoques y revestimientos.
Asimismo se efectuará la limpieza, rasqueteo y barrido de materiales sueltos e

incrustaciones en contrapisos, carpetas y capas aisladoras.
En las cubiertas, se deberá evitar la posibilidad de obstrucción en los desagües,

colocando mallas metálicas ó plásticas.
Las protecciones que deban efectuarse para evitar daños en pisos, escaleras, mesadas,
ʹͲͳ
artefactos, etc. serán retiradas al efectuar la limpieza final.
Al completar los trabajos inherentes a su contrato, el Contratista retirará todos sus

desperdicios y desechos del lugar de la obra y el entorno de la misma. Asimismo retirará


todas sus herramientas, maquinarias, equipos, enseres y material sobrante, dejando la
obra limpia "a escoba" o su equivalente.
LIMPIEZA FINAL
a) El Contratista deberá entregar la obra en perfectas condiciones de habitabilidad.
b) Los locales se limpiarán íntegramente. Las manchas de pintura se quitarán con

espátula y el diluyente correspondiente cuidando los detalles y prolijando la terminación
de los trabajos ejecutados.
c) Deberá procederse al retiro de cada máquina utilizada durante la construcción y el

acarreo de los sobrantes de obra y limpieza, hasta el destino que la Dirección de Obra
disponga, exigiendo similares tareas a los Subcontratistas.
d) Todos los trabajos se realizarán por cuenta del Contratista, quien también proveerá las
herramientas y materiales que se consideren para la correcta ejecución de las citadas
tareas.
e) El Contratista será responsable por las roturas de vidrios o por la pérdida de cualquier
elemento, artefacto o accesorio, que se produjera durante la realización de los trabajos
como asimismo por toda falta y/o negligencia que a juicio de la Dirección de Obra se
hubiera incurrido.
Todos los locales se limpiarán dé acuerdo con las siguientes instrucciones:
a) Los vidrios serán limpiados con jabón y trapos de rejilla, debiendo quedar las
superficies limpias y transparentes. La pintura u otro material adhesivo a los mismos, se
quitarán con espátula u hoja de afeitar sin rayarlos y sin abrasivos.
b) Los revestimientos interiores y paramentos exteriores serán repasados con cepillo de

cerda gruesa para eliminar el polvo o cualquier material extraño al paramento. En caso de
presentar manchas, se lavarán siguiendo las indicaciones aconsejadas por el fabricante
del revestimiento.
c) Los pisos serán repasados con un trapo húmedo para eliminar el polvo, y se removerán
las manchas de pintura, residuos de mortero, etc. Las manchas de esmalte sintético se
quitarán con espátula y aguarrás, cuidando no rayar las superficies.
d) Los artefactos serán limpiados de la misma manera indicada precedentemente.
e) Las carpinterías en general y particularmente las de aluminio se limpiarán evitando el

uso de productos abrasivos.
ʹͲʹ
f) Se prestara especial cuidado a la limpieza de conductos de Aire Acondicionado, en

especial la cara superior de los conductos en sus tramos horizontales.



g) Se realizara la limpieza de todas las cañerías no embutidas, en especial la cara
superior de los caños en sus tramos horizontales.
h) Se limpiaran especialmente los selladores de juntas, los selladores de vidrios y los

herrajes, piezas de acero inoxidable bronce platil.
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
El Contratista proveerá todas las herramientas comunes, especiales y de corte mecánico,

equipos y máquinas de todo tipo, andamios, balancines, silletas y transporte necesarios
para la ejecución correcta de las tareas previstas en su contrato.
El instrumental que deberá aportar el Contratista, para la tarea de replanteo y posteriores

verificaciones, estará en proporción a la entidad de la obra y las características de cada
tarea correspondiente.
El Contratista deberá someter a la aprobación de la Dirección de Obra el listado de

máquinas que usará (tipo, marca, modelo, capacidad, año de fabricación y el carácter de
propio o alquilado). Esta lista no será excluyente.
El Contratista no podrá proceder al retiro total o parcial de equipos mientras los trabajos
se encuentren en ejecución, salvo aquellos para los cuales la Dirección de Obra extienda
autorización por escrito.
AYUDA DE GREMIOS
Se entiende por Ayuda de Gremio aquella publicada por la Cámara Argentina de la

Construcción, según usos y costumbres.
Básicamente y en forma indicativa, consiste en la provisión por parte del contratista de las
siguientes prestaciones, sin que este listado sea excluyente ni limitativo:
a) Locales de uso general con iluminación para el personal, destinados a vestuarios y

sanitarios;
b) Locales cerrados con iluminación para depósito de materiales, enseres y herramientas;

c) Provisión, armado y desarmado de andamios. El traslado en un piso de los andamios

livianos y de caballetes queda a cargo de los Subcontratistas.
d) Retiro de deshechos y todo trabajo de limpieza;
e) Proporcionar a una distancia no mayor de 20 metros del lugar de trabajo: Fuerza motriz
para herramientas y un tomacorriente para iluminación;
ʹͲ͵
f) Facilitar los medios mecánicos de transporte que se dispone en la obra, para el traslado
de materiales y colaboración para la descarga y traslado;



g) Apertura y cierre de canaletas, zanjas, pases de paredes y lozas y todos los trabajos de
albañilería en general, tales como amurado de marcos, colocación de grampas e insertos,
tacos, etc.;
h) Colaboración en los replanteos de obra y plantillados a cargo de los Subcontratistas y

verificación de modificaciones y medidas en obra;
i) Provisión de morteros y hormigones para amurado de cajas y cañerías y provisión y

preparación de mezclas para los Subcontratistas que lo requieran;
j) Colocación de gabinetes eléctricos, tomas de electricidad, trabajos de albañilería para

colocación de tableros, equipos y cajas mayores de la instalación eléctrica;
k) Bases para bombas y equipos de todas las instalaciones, incluidos anclajes;
l) Provisión de agua en cada piso para los Subcontratistas que la necesiten;
m) Toda aquella necesaria según usos y costumbres, aunque no esté mencionada

precedentemente, dadas las características particulares del proyecto.
Equipos
Cuando se observen deficiencias o mal funcionamiento de equipos durante la ejecución

de los trabajos, la Dirección de Obra podrá ordenar el retiro y su reemplazo por otros en
buenas condiciones de uso.
El emplazamiento y funcionamiento de los equipos, se convendrá con la Dirección de

Obra.
En todos los casos los equipos cumplirán con la ley de Seguridad e Higiene del Trabajo
Decreto 911/96
Materiales Requeridos
1. Carro señalizado con el nombre de la empresa.

2. Conos para señalizar el área de trabajo.
3. Cinta de peligro para señalizar para evitar accidentes.
4. Un extintor de Halotron HCFC 123 por 5 kilos o co2 por 5 kilos.
5. Un rollo de nailon transparente para cubrir el área de trabajo.

ʹͲͶ
6. Rollo de cinta adhesiva de embalaje.

7. Una aspiradora para polvo y agua.


8. Zapatos de seguridad.
9. Ropa de trabajo en condiciones.
Seguridad e Higiene
x Copia del contrato con la ART., último recibo de pago junto al listado actualizado por la
del personal afectado a la obre emitido por la ART.
x Cláusula de no repetición emitido por la ART a favor de Imagen Satelital SA
x Seguro de vida obligatorio.
x Servicio de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Responsable con matricula habilitante,

contrato que lo vincula a la empresa y cronograma de visitas a obra (Res 231)
x Centros asistenciales más cercanos de derivación en cado de emergencia (Teléfono,

dirección).
x Constancia de capacitación básica al personal en materia de seguridad e higiene en el

trabajo.
x Constancia escrita de la entrega de los elementos de protección personal.
x Personal sin relación de dependencia: Póliza de accidente de trabajo personal, por

$180.000 en caso de muerte y $15.000 atención farmacéutica, etc.
SECCIÓN 01527: ANDAMIOS
planos de la obra

La presente sección se refiere a los andamios que se deban realizar en la obra tanto para
interiores como para exteriores así mismo comprende otros sistemas de trabajo como ser
plataformas de trabajo balancines silletas etc.
Deben cumplir con normativa vigente y ser aprobado por nuestro ingeniero en seguridad e
higiene.
ʹͲͷ



01530 Cercos y Defensas
01514 Obrador y Oficinas
01520 Limpieza Equipos Herramientas y Ayuda de Gremios
03000 Hormigones
04000 Mamposterías
05000 Metales
09000 Terminaciones

El Contratista Garantizara la calidad de la obra ejecutada conforme a los planos y demás

los Artículos Correspondientes del código civil y normas relativas a Salud y Seguridad en
el Trabajo, Ley 19587, Dcrto. 911/96 y toda otra norma que pudiera dictarse sobre el
particular en el futuro y las que hacen a la creación y mantenimiento de las Condiciones y
Medio Ambiente de Trabajo.

Entregará además Cálculos detallados de los andamios y los folletos comerciales y

características de los mismos en caso de ser de marcas de plaza

ʹͲ͸
No se aplica



En caso de ser sistemas comerciales llegaran a obra en perfecto estado de conservación

limpios engrasados y pintados de colores uniformes y se estibaran sobre pallets que los
separen del terreno
Cálculos estructurales CIRSOC 303
Espesores 2.9 mm
Normas IRAM 2594
El Contratista deberá efectuar las protecciones determinadas por las reglamentaciones

municipales (Código de la edificación de la Municipalidad de la ciudad autónoma de
Buenos Aires: 5.1 / 5.13 / 5.14 y concordantes) y las protecciones determinadas por las
reglamentaciones de la Ciudad donde se realice la Obra y las prescripciones del Decreto
911/96.
El Contratista propondrá el o los sistemas de andamios que usará en la obra. A tal efecto
deberá entregar la información necesaria a la Dirección de Obra, para su aprobación
previa. Deberá tener en cuenta que sean sistemas experimentados en el mercado.
En caso de optar por andamios de madera, deberán cumplir las siguientes condiciones:
Las tablas de los andamios serán limpias de clavos y astillas que pudieran crear un riesgo
o dañar a las personas.

Los andamios serán sólidos y arriostrados. Tendrán en toda su extensión por lo menos,
un tablón de 0.30 m de ancho; otro de igual medida para la carga de materiales y una
tabla de parapetos.
Las escaleras serán resistentes con pasamanos y pendientes adecuadas y de alturas

apropiadas (pedadas 25 cm alzadas 20 cm), debiéndose fijarlas donde fuera menester
ʹͲ͹
para evitar su resbalamiento y se colocarán las cantidades que fueren necesarias para el
trabajo normal del personal y desarrollo de obra.



Los andamios deberán permitir la libre circulación sin interrupciones, y los parantes y/o
travesaños no tendrán separaciones mayores de 4.00 metros. Las fijaciones de los
travesaños a los parantes deberán ejecutarse forma sólida y segura para lograr una
estructura firme y rígida.
Tendrán asimismo las riostras y cruces tradicionales convenientemente ligadas y fijadas a

los parantes, etc. La Dirección de Obra podrá exigirá siempre la ejecución de estructuras
de andamios metálicos, para cumplir las condiciones de seguridad.
Los andamios no deberán cargarse en exceso y se evitará que haya en ellos abundancia
de materiales.
De todos modos, la aprobación de la estructura y calidad de los andamiajes respecto de

sus condiciones de seguridad y protección, queda librada a juicio de la Dirección de Obra.
SECCIÓN 01530: MAMPARAS Y PROTECCIONES DE MEDIOS DE TRANSP

VERTICAL
planos de la obra
En el cerco estarán colocados los accesorios de seguridad y señalética de la obra.
Esta sección se refiere a las mamparas que dividan los sectores en obra del resto que
este habilitado y las protecciones de los medios de transporte vertical.
Deben cumplir con normativa vigente y ser aprobado por nuestro ingeniero en seguridad e
higiene.
01510 Fuerza Motriz y Agua de Obra
01520 Limpieza Equipos herramientas y ayuda de Gremios

ʹͲͺ
09000 Terminaciones



El Contratista Garantizara la calidad de la obra ejecutadas conforme a los planos y demás

los Artículos Correspondientes del código civil y a las normas de seguridad y exigencia de
la Ciudad Autónoma de Buenos Aires o exigencia de la Municipalidad de la Ciudad en
donde se realice la Obra.

En ellos Constara la Ubicación futura de las defensas la forma de construirlas y de

amurarlas y el Tipo y diseño de cerco que será aprobado por la Dirección de Obra y el tipo
y diseño de las Mamparas divisorias que será aprobado por la Dirección de Obra
No se aplica
El cerco se entregara al comienzo de la obra y no se retirara hasta contar con autorización

expresa de la Dirección de Obra
Las defensas se entregaran a medida de su necesidad y no se retirara hasta contar con

autorización expresa de la Dirección d Obra

Normas Municipales Código de la edificación de la Municipalidad de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires: 4.3. De las cercas y aceras

ʹͲͻ
Espesores Mamparas
Terciado Fenólico 19 mm + Estructura Sostén 3x3”



Se evitara por todos los medios el daño a propiedades linderas y a los transeúntes
Mamparas
Terciado Fenólico o Aglomerado Fenólico Estructura: Pino Paraná Cepillado
Medios de Transporte Vertical
Terciado Fenólico o Aglomerado Fenólico Estructura: Pino Paraná Cepillado
El Contratista deberá ejecutar las Mamparas a fin de separar en lugar en obra del Resto
del Local y se removerá y trasladara tantas veces como sea necesario sin costo adicional
para el Comitente
El Contratista deberá ejecutar las Protecciones de los medios de transporte vertical a fin
de proteger dicho medio y se removerá y recolocara tantas veces como sea necesario sin
costo adicional para el Comitente
Se Seguirán todos los indicados en particular en el Código de edificación de la

Municipalidad de la Ciudad donde se realice la obra o la de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires en su defecto y todas las modificaciones que se hayan publicado hasta la
fecha de comienzo de la obra en el Digesto municipal y normas relativas a Salud y
Seguridad en el Trabajo, Ley 19587, Dcrto. 91196, y toda otra norma que pudiera dictarse
sobre el particular en el futuro y las que hacen a la creación y mantenimiento de las
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.

SECCIÓN 01980: REPLANTEO, NIVELACIÓN y EXCAVACIONES
planos de la obra.
ʹͳͲ
Una vez en posesión del terreno, el Contratista hará un relevamiento del mismo y

confeccionará en escala adecuada un plano conforme a lo relevado.


Gestión y Dirección de Obras Complejas. Tomo I - (PG 1 - 210)

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TOMO I – Obra edificio anexo

Arq. Jorge Ignacio Quintana

1 - DIRECCION DE OBRA: En base a la ejecución de obras de mediana y

2 - GERENCIAMIENTO DE OBRA : En base a la GESTION de obras de

Se consiguió respetar los tiempos de obra a través del monitoreo de time-

OBRA ANEXO cI / OBRA INSTALACION V.R.F. cII / OBRA MEZZANINE cIII

- DESARROLLO / DEFINICION DEL OBJETO DE ESTUDIO: Pág. N° 6

- ESTADO GENERAL DE LOS ESTUDIOS / CONCEPTOS GENERALES: Pág. N° 8

- OBJETIVOS / HIPOTESIS: Pág. N° 73

- MARCO TEORICO: Pág... N° 75

- METODOLOGIA: Pág. N°110

CAPITULO I: OBRA EDIFICIO ANEXO.

1_ Gerenciamiento de la Obra Edificio Anexo – Pág. N° 111

1.1._ Dirección de Obra Edificio Anexo – Pág. N° 178

1.2_Control de la Obra Edificio Anexo con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y

1 – Anexo Pliegos y Normativas EDIFICIO ANEXO - Pág. N° 190

1.1 – Anexo Planos EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 409

1.2 – Anexo Planillas EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 427

1.3 – Anexo Diagramas de Gantt EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 457

1.4 – Anexo Fotografías EDIFICIO ANEXO – Pág. N° 469

CAPITULO II: OBRA INSTALACION V.R.F.

2_ Gerenciamiento de la Obra Instalación V.R.F. – Pág. N° 532

2.1._ Dirección de Obra Instalación V.R.F. – Pág. N° 566

2.2_Control de la Obra Instalación V.R.F. con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y

2 – Anexo Pliegos y Normativas INSTALACION V.R.F. - Pág. N° 611

OBRA ANEXO cI / OBRA INSTALACION V.R.F. cII / OBRA MEZZANINE cIII

2.2 – Anexo Planillas INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 650

2.3 – Anexo Diagramas de Gantt INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 651

2.4 – Anexo Planificaciones semanales INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 664

2.5 – Anexo Fotografías INSTALACION V.R.F. – Pág. N° 666

CAPITULO III: OBRA MEZZANINE.

3_ Gerenciamiento de la Obra Mezzanine – Pág. N° 724

3.1._ Dirección de Obra Mezzanine – Pág. N° 772

3.2_Control de la Obra Mezzanine con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y COSTO –

3 – Anexo Pliegos y Normativas MEZZANINE - Pág. N° 791

3.1 – Anexo Planos MEZZANINE – Pág. N° 994

3.2 – Anexo Planillas MEZZANINE – Pág. N° 1012

3.3 – Anexo Diagrama de Gantt MEZZANINE – Pág. N° 1017

3.4 – Anexo Planificaciones semanales MEZZANINE – Pág. N° 1021

3.5 – Anexo Esquemas y Certificaciones MEZZANINE – Pág. N° 1026

3.6 – Anexo Fotografías MEZZANINE – Pág. N° 1031

- CONCLUSIONES: Pág. N° 1136

- FUENTES Y BIBLIOGRAFIA: Pág. N° 1137

- GLOSARIO Y TERMINOLOGIA: Pág. N° 1141

- CURRICULUM VITAE: Pág. N° 1145

OBRA ANEXO cI / OBRA INSTALACION V.R.F. cII / OBRA MEZZANINE cIII

- Objetivo General: Estudio de 3 obras desarrolladas en base a la intervención

- Objetivos Específicos: Abordar desde la práctica profesional la complejidad de la

1 - OBRA EDIFICIO ANEXO (Capítulo I)

2 - OBRA INSTALACION V.R.F. (Capitulo II)

3 - OBRA MEZZANINE (Capitulo III)

OBRA ANEXO cI / OBRA INSTALACION V.R.F. cII / OBRA MEZZANINE cIII

1_ Gerenciamiento de la obra Edificio Anexo: Coordinación de la licitación /

1.1._ Dirección de Obra Edificio Anexo: Manejo de contratistas / Planes de Obra

1.2_Control de la obra Edificio Anexo con respecto a la CALIDAD / TIEMPO y

CAPITULO 2: OBRA INSTALACION V.R.F.