2010 - Miyoshi - PROTECTA-S.A.C Plan Estrategico

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA

LA EMPRESA PROTECTA S.A.C. PARA SU
UNIDAD DE NEGOCIOS -
MICROSEGUROS”
MELY MIYOSHI PRADA

LUIS VILCA WONG
MARIO LAU GOMEZ
ASESOR: DR. EDMUNDO GONZALEZ ZAVALETA
EXECUTIVE MBA
TRIGÉSIMA PROMOCIÓN
2010-02
“PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA
LA EMPRESA PROTECTA S.A.C. PARA SU
UNIDAD DE NEGOCIOS –
MICROSEGUROS”
RESUMEN EJECUTIVO
Protecta es una compañía de seguros que inició operaciones en el año

2007 y cuenta con dos líneas de negocios: Rentas Vitalicias y
Microseguros. La empresa requiere incrementar las ventas para la
Unidad de Microseguros y mantenerse competitiva en el mercado, para
ello requiere desarrollar un plan estratégico para los próximos 5 años
para su Unidad de Microseguros.
Durante el desarrollo del trabajo se analizó la situación actual de la

empresa y su unidad de negocio de Microseguros, iniciando con un
análisis de la Visión, Misión y Objetivos. Se realizó un análisis del
entorno para conocer los factores externos de relevancia para la industria
de Microseguros; así también se analizó la situación actual de la empresa
y su Unidad de negocio, de tal manera de conocer las fortalezas y
debilidades identificando las ventajas competitivas.
Los objetivos estratégicos que se trazó la unidad fueron de lograr al

termino del quinto año, un crecimiento en monto de ventas de pólizas del
100% (el mercado crece al 10% anual) respecto al 2014, reducir los
costos de administración de pólizas (indicador #pólizas / número de
empleados) en un 20% al quinto año y lograr un ROE mayor al 9% (el
ROE promedio del mercado asegurador peruano es de 18%).
Se realizaron diversos métodos, para determinar la mejor estrategia a

aplicar para el logro de sus objetivos estratégicos de la unidad de
Microseguros, desarrollando una evaluación financiera de la misma para
conocer su viabilidad.
Como resultado de este análisis se concluye que las estrategias a seguir
son Desarrollo de Producto y Penetración de Mercado. Se definieron una
serie de iniciativas estratégicas con el presupuesto correspondiente, para
ser implementadas durante el 2015, así como durante el transcurso del
periodo.
Se analizó el impacto de las iniciativas producto de la aplicación de la

estrategia y se evaluaron los resultados financieros aplicando la
estrategia y sin aplicar la misma.
Finalmente, resultado del presente trabajo consideramos que aplicando

las estrategias recomendadas permitirán a la empresa y su Unidad de
negocios lograr sus objetivos de ventas y una mejor rentabilidad tanto
para la empresa como para sus accionistas.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................. 17
CAPÍTULO I ..................................................................................... 20
1. GENERALIDADES ...................................................................... 20
1.1. Antecedentes ......................................................................... 20
1.2. Determinación del problema y la oportunidad ..................... 21
1.2.1. Problemática ............................................................. 21
1.2.2. Oportunidad .............................................................. 21
1.3. Justificación del proyecto ..................................................... 22
1.3.1. Justificación Académica ........................................... 22
1.3.2. Justificación práctica ................................................ 22
1.4. Objetivos generales y específicos ......................................... 23
1.4.1. Objetivo general........................................................ 23
1.4.2. Objetivo específico ................................................... 23
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación ......................... 24
1.5.1. Alcances .................................................................... 24
1.5.2. Limitaciones de la investigación .............................. 25
CAPÍTULO II.................................................................................... 27
2. LA EMPRESA ............................................................................... 27
2.1. Antecedentes de la empresa .................................................. 27
2.1.1. El Grupo ACP ........................................................... 29
2.1.2. IFC ............................................................................ 29
2.2. Descripción del negocio ........................................................ 30
2.2.1. Seguro Vida Mi Familia ........................................... 32
2.2.2. Seguro de Protección Universitaria .......................... 33
2.3. Ciclo de Vida del Producto de la línea de microseguros ...... 34
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa .................... 36
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria ..... 38
CAPÍTULO III .................................................................................. 45
3. FORMULACIÓN DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE
LA UNIDAD DE NEGOCIO ....................................................... 45
3.1. Visión .................................................................................... 45
3.1.1. Visión actual de la empresa ...................................... 45
3.1.2. Análisis de la Visión Actual ..................................... 45
3.1.3. Matriz de la Visión Propuesta para la Unidad de
Negocios ................................................................... 45
3.1.4. Visión Propuesta para la Unidad de Negocios ......... 46
3.2. Misión ................................................................................... 47
3.2.1. Misión actual de la empresa ..................................... 47
3.2.2. Análisis de la Misión Actual .................................... 47
3.2.3. Elementos de la Misión Propuesta para la Unidad
de Negocios............................................................... 47
3.2.4. Misión Propuesta para la Unidad de Negocio .......... 48
3.3. Valores .................................................................................. 48
3.3.1. Valores actuales de la empresa ................................. 48
3.3.2. Análisis de los valores actuales ................................ 49
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la unidad
de negocio ................................................................. 49
3.3.4. Valores propuestos para la Unidad de Negocio ....... 52
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de
la unidad de negocio de Microseguros ................................. 53
CAPÍTULO IV .................................................................................. 54
4. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................. 54
4.1. Tendencias de las variables del entorno ............................... 54
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental .............................. 54
4.1.2. Análisis económico ................................................... 61
4.1.3. Análisis legal............................................................. 66
4.1.4. Análisis cultural ........................................................ 72
4.1.5. Análisis tecnológico.................................................. 86
4.1.6. Análisis ecológico ..................................................... 90
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las
variables del entorno ............................................................. 93
4.2.1. Análisis político gubernamental ............................... 93
4.2.3. Análisis legal............................................................. 94
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del
entorno .................................................................................. 95
4.3.1. Análisis político gubernamental ............................... 95
4.3.3. Análisis legal............................................................. 96
4.4. Oportunidades y amenazas ................................................... 98
4.4.1. Oportunidades ........................................................... 98
4.4.2. Amenazas .................................................................. 99
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE ........... 101
CAPÍTULO V .................................................................................... 104
5. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ................................................. 104
5.1. Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta) de
microseguros ......................................................................... 113
5.1.1. El mercado (Demanda) ............................................. 113
5.1.2. La industria (La oferta) ............................................. 128
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la
industria ................................................................................. 135
5.2.1. Sustitutos ................................................................... 136
5.2.2. Clientes ..................................................................... 137
5.2.3. Proveedores............................................................... 137
5.2.4. Competencia ............................................................. 138
5.2.5. Nuevos competidores................................................ 139
5.3. Matriz de Atractividad de cada una de las cinco fuerzas ..... 139
5.3.1. Disponibilidad de sustitutos...................................... 140
5.3.2. Poder de proveedores ................................................ 141
5.3.3. Barreras de entrada ................................................... 142
5.3.4. Barreras de salida ...................................................... 144
5.3.5. Poder de los clientes ................................................. 144
5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la industria ............... 145
5.5. Matriz del Perfil Competitivo MPC...................................... 146
CAPÍTULO VI .................................................................................. 150
6. ANÁLISIS INTERNO .................................................................. 150
6.1. Descripción de las actividades de la Cadena de Valor ......... 150
6.1.1. Diseño de productos ................................................. 151
6.1.2. Marketing y Ventas................................................... 152
6.1.3. Emisión de pólizas y registro de clientes ................. 155
6.1.4. Cobranzas.................................................................. 155
6.1.5. Consultas y quejas .................................................... 155
6.1.6. Pago de siniestros ..................................................... 156
6.1.7. Gestión administrativa, recursos humanos y
contable ..................................................................... 156
6.1.8. Gestión de tecnología ............................................... 157
6.1.9. Gestión de procesos .................................................. 158
6.1.10. Gestión de control: Auditoria y gestión y control de
riesgos ....................................................................... 158
6.2. Indicadores de las entidades de la cadena de valor............... 159
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la
industria ................................................................................. 160
6.4. Identificación de las competencias de la empresa ................ 161
6.5. Identificación y determinación de la ventaja competitiva de
la empresa ............................................................................. 162
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI .............. 163
CAPÍTULO VII ................................................................................. 165
7. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE
LAS ESTRATEGIAS ................................................................... 165
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ........ 165
7.1.1. Objetivos ................................................................... 165
7.2. Diseño y formulación de estrategias ..................................... 167
7.2.1. Modelo Océano Azul ................................................ 167
7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias ................... 171
CAPÍTULO VIII ............................................................................... 181
8. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA......................................... 181
8.1. Método Factores Estratégicos Claves ................................... 181
8.1.1. Matriz de selección ................................................... 181
8.2. Método de escenarios ............................................................ 182
8.2.1. Descripción de escenarios considerados................... 182
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios ............. 185
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ......... 185
8.4. Descripción de estrategia seleccionada................................. 187
8.5. Descripción de estrategia contingente .................................. 187
CAPÍTULO IX .................................................................................. 188
9. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL
BALANCED SCORECARD ........................................................ 188
9.1. Mapa de la estrategia ............................................................ 188
9.2. Objetivos específicos, indicador, meta, iniciativas,
responsable ............................................................................ 189
9.2.1. Perspectiva financiera ............................................... 190
9.2.2. Perspectiva del cliente .............................................. 191
9.2.3. Perspectiva interna .................................................... 191
9.2.4. Perspectiva de aprendizaje ........................................ 193
CAPÍTULO X .................................................................................... 196
10. EVALUACIÓN ................................................................... 196
10.1.Evaluación cualitativa ........................................................... 196
10.1.1. Criterios de evaluación ............................................. 196
10.2.Evaluación financiera de la estrategia .................................. 198
10.2.1. Situación financiera histórica ................................... 198
10.2.2. Situación proyectada sin considerar la estrategia
seleccionada .............................................................. 200
10.2.3. Estado de resultados ................................................. 201
10.2.4. Balance general ......................................................... 201
10.2.5. Flujo de efectivo proyectado sin estrategia para
microseguro .............................................................. 202
10.2.6. Situación proyectada considerando la estrategia
seleccionada .............................................................. 205
10.2.7. Flujo de efectivo proyectado con estrategia para
Microseguros ............................................................ 208
10.2.8. Evaluación financiera ............................................... 210
CAPÍTULO XI .................................................................................. 213
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............... 213
11.1.Conclusiones ......................................................................... 213
11.2.Recomendaciones ................................................................. 215
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1: Estructura organizacional de la empresa ............................ 36
Gráfico 2.2: Estructura organizacional de la Unidad de
Microseguros ...................................................................... 38
Gráfico 2.3: Crecimiento histórico de primas de seguros netas ............. 40
Gráfico 4.1: Variación porcentual del ingreso por quintiles ................... 78
Gráfico 4.2: Comprensión lectora - Niveles de logro ............................. 79
Gráfico 4.3: Matemática - Niveles de logro............................................ 80
Gráfico 4.4: Distribución de hogares según NSE Perú: 2014 ................. 83
Gráfico 5.1: Latinoamérica primas per cápita ......................................... 107
Gráfico 5.2: Latinoamérica - Penetración del seguro ............................. 108
Gráfico 5.3: Posicionamiento de empresas ............................................. 112
Grafico 5.4: Distribución de personas según NSE Perú: 2014 ............... 114
Gráfico 5.5: Distribución de personas según NSE Perú – Lima
Metropolitana ...................................................................... 115
Gráfico 5.6: Distribución de gastos según NSE – Perú: 2014 ................ 116
Gráfico 5.7: Distribución de gastos según NSE - Lima
Metropolitana ...................................................................... 117
Gráfico 5.8: Riesgos expuestos ............................................................... 125
Gráfico 5.9: Impacto económico ............................................................. 125
Gráfico 5.10: Conocimiento del seguro .................................................. 126
Gráfico 5.11: La Positiva Vida ............................................................... 130
Gráfico 5.12: Pacífico Peruano Suiza ..................................................... 132
Gráfico 5.13: Ace .................................................................................... 134
Gráfico 7.1: Lienzo de la estrategia actual de Microseguros Protecta.... 168
Gráfico 7.2: Lienzo de la estrategia de la industria ................................ 169
Gráfico 7.3: Lienzo de la Nueva Estrategia ............................................ 170
Gráfico 7.4: Matriz PEYEA - Diagrama ................................................. 176
Grafico 7.5: Matriz Boston Consulting Group - Microseguros .............. 179
Grafico 7.6: Matriz de la Gran Estrategia - Microseguros...................... 180
Gráfico 9.1: Mapa Estratégico ................................................................ 194
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Estructura Capital Social ....................................................... 28
Tabla 2.2: Primas de Seguros Netas vs PBI ............................................ 35
Tabla 2.3: Ranking de las empresas de seguro por primas: Al 31 de
diciembre de 2014 ............................................................... 39
Tabla 2.4: Indicadores por Empresas de Seguro ..................................... 42
Tabla 3.1: Matriz de la visión propuesta para la Unidad de Negocio ..... 46
Tabla 3.2: Matriz actual de la Misión de la Unidad de Negocio ............ 48
Tabla 4.1: Empresas formales, según segmento empresarial ................. 55
Tabla 4.2: MIPYMES formales, según rango de ventas ......................... 56
Tabla 4.3: Población en situación de pobreza monetaria: 2004-2013 .... 74
Tabla 4.4: Variación anual del empleo En empresas privadas
formales de 10 a más trabajadores, según ámbito
geográfico y rama de actividad económica: Diciembre
2014 / Diciembre 2013 ....................................................... 76
Tabla 4.5: Incidencia de la pobreza total: 2009 – 2014 .......................... 77
Tabla 4.6: Indicadores de desnutrición en menores de 5 años de
edad ..................................................................................... 82
Tabla 4.7: Acceso a servicio de Internet, Cable y Teléfono Fijo ............ 87
Tabla 4.8: Hogares según condición de tenencia de tecnologías de
la información y comunicación .......................................... 88
Tabla 4.9: Tendencias ............................................................................. 102
Tabla 4.10: Matriz EFE ........................................................................... 103
Tabla 5.1: Variación del volumen de primas en Latinoamérica ............. 105
Tabla 5.2: Latinoamérica - Volumen de primas por país: 2012 ............. 106
Tabla 5.3: Latinoamérica - Volumen de primas por ramos .................... 109
Tabla 5.4: Empresas de seguros autorizadas ........................................... 110
Tabla 5.5: Participación del mercado asegurador ................................... 111
Tabla 5.6: Principales resultados de la industria de seguros................... 113
Tabla 5.7: Ingresos y Gastos Según NSE – Perú: 2014 .......................... 116
Tabla 5.8: Distribución de ingresos y gastos según NSE – Lima
Metropolitana ...................................................................... 118
Tabla 5.9: Perfil de las personas según NSE - Perú ................................ 119
Tabla 5.10: Perfil de las personas según NSE – Lima Metropolitana .... 120
Tabla 5.11: Perfil de las personas según NSE – Perú - Urbano.............. 121
Tabla 5.12: Perfil de las personas según NSE – Lima Metropolitana .... 122
Tabla 5.13: Número de asegurados por ramos del Sistema de
Seguros ................................................................................ 123
Tabla 5.14: Distribución de primas de microseguros por empresa......... 129
Tabla 5.15: Análisis de la rivalidad entre competidores ......................... 140
Tabla 5.16: Análisis de la disponibilidad de sustitutos ........................... 141
Tabla 5.17: Análisis poder de los proveedores ....................................... 141
Tabla 5.18: Análisis de barreras de entrada ............................................ 143
Tabla 5.19: Análisis de barreras de salida............................................... 144
Tabla 5.20: Análisis del poder de los clientes ......................................... 145
Tabla 5.21: Matriz Grado de atractividad de la industria de seguros
– Análisis global ................................................................. 146
Tabla 5.22: Matriz del Perfil Competitivo - MPC .................................. 149
Tabla 6.1: Cadena de Valor de Porter - Microseguros............................ 151
Tabla 6.2: Principales indicadores de la Cadena de Valor de la
Unidad de Microseguros ..................................................... 159
Tabla 6.3: Benchmarking del mercado de microseguros –
indicadores .......................................................................... 161
Tabla 6.4: Competencias distintivas de las actividades de la Cadena
de Valor de la empresa........................................................ 162
Tabla 6.5: Competencias de la empresa .................................................. 163
Tabla 6.6: Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI............ 164
Tabla 7.1: Crecimiento esperado en ventas ............................................ 166
Tabla 7.2: Eliminar, incrementar, reducir y crear ................................... 169
Tabla 7.3: Matriz FODA ......................................................................... 173
Tabla 7.4: Matriz PEYEA ....................................................................... 175
Tabla 7.5: Matriz Interna – Externa ........................................................ 177
Tabla 8.1: Matriz de selección ................................................................ 182
Tabla 8.2: Alternativas estratégicas vs escenarios .................................. 185
Tabla 8.3: Matriz MPEC ......................................................................... 186
Tabla 9.1: Costos perspectiva financiera ................................................ 191
Tabla 9.2: Costos perspectiva cliente ...................................................... 191
Tabla 9.3: Costos perspectiva interna ..................................................... 192
Tabla 9.4: Costos perspectiva aprendizaje .............................................. 193
Tabla 9.5: Matriz objetivos, indicadores, inductores e iniciativas
estratégicas .......................................................................... 195
Tabla 10.1: Flujo de Caja proyectado sin estrategia: Del 2015 al
2019..................................................................................... 203
Tabla 10.2: Evaluación financiera sin estrategia .................................... 205
Tabla 10.3: Flujo de Caja proyectado con estrategia: Del 2015 al
2019..................................................................................... 209
Tabla 10.4: Evaluación financiera con estrategia ................................... 210
Tabla 10.5: Comparación financiera del escenario con estrategia y
sin estrategia........................................................................ 211
ANEXOS
Anexo 1: Entrevistas con expertos .......................................................... 217
Anexo 2: Balance general historia de la empresa ................................... 238
Anexo 3: Balance general proyectado sin estrategia .............................. 239
Anexo 4: Balance general proyectado con estrategia ............................. 240
Anexo 5: Estado de ganancias y pérdidas histórico ................................ 241
Anexo 6: Estado de ganancias y pérdidas proyectado sin estrategia ...... 242
Anexo 7: Estado de ganancias y pérdidas proyectado con estrategia ..... 243
Anexo 8: Iniciativas estratégicas ............................................................. 244
Anexo 9: Costos fijos mensuales aplicados para la estrategia ................ 245
Anexo 10: Mejora porcentual de costos (Ratio de pólizas/Nro.
personas) por aplicar estrategia .......................................... 246
Anexo 11: Cambios en el capital de trabajo neto para el escenario
sin estrategia del 2015 al 2019............................................ 247
con estrategia del 2015 al 2019 .......................................... 248
Anexo 13: Flujo de caja proyectado sin estrategia del 2015 al 2019 ..... 249
Anexo 14: Flujo de caja proyectado con estrategia del 2015 al 2019 .... 250
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 251

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ................................................... 252
INTRODUCCIÓN
La presente tesis desarrolla el Planeamiento Estratégico de la empresa

Protecta S.A.C. para su unidad de negocios de Microseguros, para el
periodo 2015 al 2019. Por medio de esta investigación se busca integrar
y consolidar un conjunto de actividades que debe desarrollar la
organización para el logro de sus metas y objetivos empresariales.
Este Plan Estratégico está dividido en diez capítulos, los cuales

detallamos a continuación.
En el Capítulo I se presenta las generalidades del estudio, donde se

indica la problemática en estudio, la justificación académica y práctica,
los objetivos generales y específicos, la metodología y las limitaciones
de la investigación. En el Capítulo II se describe los antecedentes de la
empresa y de su unidad de negocio, el ciclo de vida del producto y la
estructura organizacional. En el Capítulo III se analiza la visión, misión
y los valores actuales de la Unidad de Negocio, para luego ser
formulados de acuerdo a los lineamientos requeridos.
En el Capítulo IV se describe el análisis externo de la empresa y se

analiza el impacto de cada una de las variables del entorno, tanto para la
empresa en su Unidad de Negocio, como para los clientes y proveedores.
Finalmente se desarrolla la matriz de evaluación de los Factores
Externos.
En el Capítulo V se muestra el Análisis de la Industria, se indica la

descripción de la demanda y oferta del mercado, un análisis de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, la Matriz de Atractividad, para
finalmente desarrollar la Matriz de Perfil Competitivo.
17
En el Capítulo VI se desarrolla el análisis interno de la empresa en su
Unidad de Negocio, mostrando los indicadores de cada una de las
actividades de la cadena de valor, se realiza un benchmarking con las
empresas líderes en Microseguros en nuestro mercado, un análisis de las
competencias y ventajas competitivas de la empresa y finalmente se
desarrolla la Matriz de Evaluación de los Factores Internos.
En el Capítulo VII se formular los objetivos estratégicos de la unidad y

se diseñan las estrategias. Se formula las estrategias siguiendo el Modelo
de Océano Azul y las matrices como FODA, PEYEA, Interna y Externa,
Boston Consulting Group y la Gran Estrategia.
En el Capítulo VIII se desarrolla la selección de la estrategia, usando los

criterios y matriz de selección correspondientes. Posteriormente se
elaboran los escenarios y la matriz de Planeación Estratégica
Cuantitativa. Finalmente se describe la estrategia seleccionada y la
estrategia contingente.
En el Capítulo IX se presenta la implantación de la estrategia

seleccionada, se desarrolla el mapa de la estrategia con el Cuadro de
Mando Integral y las iniciativas con las actividades requeridas indicando
a los responsables, el presupuesto y el cronograma de estas actividades.
En el Capítulo X, se desarrolla la evaluación cualitativa y financiera de

la estrategia. Se analiza tanto el escenario financiero considerando la
aplicación de la nueva estrategia y sin aplicar la estrategia. Finalmente se
muestra el Valor Presente Neto y los ratios financieros.
18
Finalmente se indican las conclusiones y recomendaciones que se han
determinado durante el desarrollo de la tesis. Adicionalmente se
presentan los anexos, bibliografía y referencias electrónicas.
19
CAPÍTULO I
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
La presente tesis de “Plan Estratégico para la Empresa Protecta

S.A.C. para su Unidad de Negocios de Microseguros”, para el
periodo 2015 al 2019, es un estudio de investigación que tiene
por objetivo identificar estrategias específicas que le permitirá a
esta unidad de negocios lograr sus objetivos de negocios en los
próximos años.
Se ha seleccionado esta empresa, porque tenemos conocimiento

del sector segurador y acceso a información de los diversos
temas que intervienen en el desarrollo de la presente tesis, y
sobre todo porque hemos identificado, que la unidad de negocios
tiene la necesidad de contar con un plan estratégico con visión a
futuro, que le permita consolidarse como una de las empresas
líder en el mercado de Microseguros en el país.
El estudio se desarrolló siguiendo un lineamiento estructurado y

metodológico, con análisis del entorno externo y con información
del análisis interno de la empresa, para identificar las estrategias
potenciales que se evaluaron para escoger la estrategia que mejor
aplica a la Unidad de Negocios de la empresa.
20
1.2. Determinación del problema y la oportunidad
1.2.1. Problemática
La Unidad de Negocios de Microseguros de le empresa
Protecta S.A.C. tiene la necesidad de lograr crecimientos
importantes en sus ventas, para no quedarse relegada frente
a la competencia y el promedio del mercado (10% anual) y
para retomar el liderazgo en el sector de Microseguros,
como en el 2010.
Así mismo habiendo realizado un breve diagnóstico de su

situación actual, se han detectado los siguientes problemas:
a. No cuentan con una estrategia clara a seguir para asumir

el reto del crecimiento.
b. No tienen la capacidad de crear nuevos productos de
Microseguros.
1.2.2. Oportunidad
El mercado asegurador en el país tiene uno de los niveles
de penetración de seguros más bajo en Sudamérica. Los
grandes esfuerzos de las empresas de seguros siempre han
estado dirigidos a cubrir al segmento socioeconómico A y
B de nuestro país. Se han identificado para el segmento
socioeconómico C y D, grandes oportunidades de
crecimiento en Microseguros, que es a donde la empresa
Protecta ha estado direccionada desde su formación, pero
con muy poco éxito, en comparación con la competencia.
Creemos que es una oportunidad clave para la empresa
21
enfoque sus esfuerzos para el cumplimiento de sus
objetivos de crecimiento al 2019.
1.3. Justificación del proyecto
1.3.1. Justificación Académica

El presente Plan Estratégico para la Unidad de Negocio de
Microseguros de la Empresa Protecta S.A.C., ha permitido
aplicar los conocimientos adquiridos durante nuestros
estudios de MBA. El plan estratégico es una herramienta
fundamental que permite a las organizaciones establecer
iniciativas para el logro de sus objetivos luego de realizar
un análisis del entorno así como de la organización.
1.3.2. Justificación práctica

El presente trabajo puede ser utilidad para la Unidad de
Negocios de Microseguros, para que lo considere como
una fuente para cuando realice su plan estratégico, ya que
se definen estrategias e iniciativas a implementar, que
conducirán al logro de los objetivos planteados.
Asimismo, les permitirá implementar su visión y misión

como unidad de negocios, alineados a la organización y
buscar el compromiso al personal con el mismo. El plan
estratégico ha desarrollado el Balanced Scorecard como
herramienta para el seguimiento de las iniciativas
estratégicas de tal manera de identificar desviaciones para
su toma de decisiones.
22
El Planeamiento Estratégico beneficiará a la empresa y sus
colaboradores; porque al implementar la estrategia y sus
iniciativas, permitirán lograr sus objetivos y por ende la
continuidad del negocio en el tiempo.
Los clientes se verán beneficiados, porque podrán acceder

a microseguros adecuados para su segmento, y con ello
estar protegidos frente a diversos riesgos a los que están
expuestos.
1.4. Objetivos generales y específicos
1.4.1. Objetivo general

Elaborar un Plan Estratégico para la Unidad de Negocios
de Microseguros de la Empresa Protecta S.A.C. para el
periodo 2015-2019, con la finalidad de lograr sus
objetivos estratégicos durante los próximos 5 años.
1.4.2. Objetivo específico

a. Analizar la situación interna y externa de la unidad de
Negocio de Microseguros.
b. Analizar y formular la misión, visión y objetivos
estratégicos de la Unidad de Negocios.
c. Identificar el entorno competitivo de la empresa y de su
unidad de negocio.
d. Identificar las capacidades de la empresa y un
benchmarking frente a la competencia
e. Identificar, evaluar y definir la estrategia.
f. Definir las actividades de implantación de la estrategia.
23
g. Elaborar la evaluación financiera de la estrategia
seleccionada.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
1.5.1. Alcances
El alcance del Planeamiento estratégico es para la Unidad
de Negocio de Microseguros de la empresa Protecta S.A.C.
con un horizonte de 5 años, desde el 2015 hasta el 2019.
El método empleado para desarrollar el presente Plan

Estratégico considera la obtención de datos tanto las
fuentes primarias como fuentes secundarias.
a. Fuentes primarias:
 Información de la Unidad de Negocios de la empresa
Protecta S.A.
 Guía de observación
 Información obtenida de entrevistas a profundidad a
los siguientes expertos:
 Felipe Cárdenas, Ejecutivo Principal de la Unidad
de Negocio de Microseguros.
 María del Rosario Taboada, Experta en la Industria
de Seguros.
 Alfredo Salazar, Gerente General de la empresa de
seguros.
 Alfredo Jochamowithz, Presidente de Directorio de
la Empresa Protecta
24
 Encuesta a Clientes realizadas como parte de este
trabajo.
 Revisión de los resultados de las encuestas a no
clientes realizada por encargo de la empresa en el
2014.
 Revisión del estudio de clima laboral realizado a la
empresa y la unidad de microseguros, por encargo de
la empresa en el 2014.
b. Fuentes secundarias:
 Libros de Importantes autores como Fred R. David,
Michael Porter, Kaplan y Norton, entre otros.
 Información de la Superintendencia de Banca y
Seguros.
 Información del Instituto Nacional de Estadística e
Informática.
 Información de Publicaciones sobre Microseguros
tanto a nivel local como a nivel mundial.
 Información de Clasificadoras de Riesgos como
Class&Asociados y Equilibrium.
 Investigación de tesis de maestrías de planeamiento
estratégico.
1.5.2. Limitaciones de la investigación

Para la elaboración de la presente tesis se encontraron las
siguientes limitaciones:
25
a. Acceso restringido de la información de la empresa
debido al carácter confidencial de la documentación
proporcionada.
b. Poca disponibilidad de los ejecutivos de la empresa para
la realización de entrevistas a mayor profundidad.
c. Puntos de vistas de equipo de trabajo respecto a los
planes de acción recomendados basados en la
información disponible en ese momento.
26
CAPÍTULO II
2. La empresa
2.1. Antecedentes de la empresa
Protecta inicia sus operaciones a finales del 2007 y es constituida

por el Grupo ACP, con el objetivo de brindar acceso de
protección ante diversos riesgos, de las personas de segmentos
menos favorecidos, tales como los empresarios de la
microempresa y emprendedores del Perú y como una
continuación de la misión social del Grupo a través de otras
empresas tales como Mibanco.
La empresa inicia operaciones, con la autorización de la

Superintendencia de Banca Seguros y AFP, en el ramo de vida y
a la fecha, se ha posicionado como una empresa especializada en
Microseguros y es un referente del mercado.
En el año 2009, la International Finance Corporation (IFC), brazo

financiero del Grupo Banco Mundial adquiere el 16.5% de las
acciones de la compañía. De esta manera se consolida no sólo el
conocimiento del mercado del Grupo ACP sino el respaldo del
IFC.
En el año 2012 la empresa fue autorizada, para operar

adicionalmente en el ramo de seguros generales y para realizar
27
operaciones de reaseguro, esto permite aumentar su oferta de
productos.
El alto nivel de desempeño de la organización, permite obtener a

la empresa la más alta calificación de riesgo “A”, en cuanto a su
fortaleza financiera por parte de Pacific Credit Rating (PCR); y
“A-” por parte de Class y Asociados.
Tal como se muestra en la Tabla 2.1: Estructura de Capital

Social; la empresa cuenta con dos accionistas: Grupo ACP Corp.
S.A.A. y la IFC, reconocidos en ambos casos por sus sólidos
fundamentos de largo plazo y compromiso social en sus
negocios.
El Grupo ACP es un holding peruano con presencia en México,

El Salvador, Uruguay, Argentina, Brasil, Guatemala, Paraguay,
Ecuador, Bolivia y Perú; a través de empresas dedicadas a
brindar servicios a los emprendedores de Latinoamérica.
Tabla 2.1: Estructura Capital Social

(Al 31.12.2014)
Accionista Monto (S/.) Participación % Nro. Acciones
IFC 8'055,063 16.50% 8,055,063
Grupo ACP Corp
40'763,500 83.50% 40,763,500
S.A.A.
Totales 48'818,563 100.00% 48,818,563
Fuente: PROTECTA COMPAÑÍA DE SEGUROS. Memoria Anual Protecta 2014. Lima: Protecta, 2014.
28
2.1.1. El Grupo ACP
El Grupo ACP es un holding con misión social que define
la pobreza como un conjunto de exclusiones, entre ellas al
capital, al conocimiento, a los seguros, a la vivienda digna,
a los mercados, a la comunicación, a la tecnología, entre
otras.
Para hacer frente a esas exclusiones, el Grupo ACP crea

empresas especializadas en brindar accesos y ofrecer un
conjunto de herramientas de desarrollo socioeconómico, a
los empresarios de la micro y pequeña empresa, y los
emprendedores que parten de la base de la pirámide para
que, con su propio esfuerzo y capacidad, logren conquistar
sus sueños.
2.1.2. IFC
Corporación Financiera Internacional – IFC es miembro
del Grupo del Banco Mundial, y principal institución
internacional de desarrollo, que centra su labor
exclusivamente en el sector privado de los países en
desarrollo.
IFC es creada en 1956 y la conforman 184 países

miembros, quienes trabajan en conjunto para determinar
las políticas de la organización. Su labor alcanza a más de
100 naciones en desarrollo, cuyo objetivo es facilitar que
las empresas e instituciones financieras en mercados
emergentes puedan crear empleos, generen ingresos
29
fiscales, mejoren el gobierno corporativo, el desempeño
medioambiental y contribuyan a las comunidades locales.
La visión de IFC es que las personas deben tener

oportunidades para salir de la pobreza y mejorar su calidad
de vida.
Con su presencia en más de 100 países, una red de más de

900 instituciones financieras y casi 2000 clientes del sector
privado, IFC se encuentra en una posición privilegiada
para crear oportunidades donde más se necesitan. Fuente:
Página Web de International Finance Corporation
2.2. Descripción del negocio
La empresa fue la primera compañía de seguros del Perú

especializada en Microseguros, que brinda protección y
tranquilidad a sus clientes emprendedores y de escasos recursos
económicos, diseñando e implementando seguros de vida,
accidentes y rentas vitalicias. La empresa distribuye sus seguros
a través de diversos canales masivos, tales como instituciones
para el desarrollo, instituciones educativas, municipalidades,
empresas de “retail” e instituciones del sistema financiero.
Según el reglamento de Microseguros del Perú según la

resolución SBS N° 14283-2009 del 29 de octubre del 2009, Los
Microseguros, es un seguro que brinda protección a la población
de bajos ingresos, frente a la ocurrencia de pérdidas derivadas de
los riesgos humanos o patrimoniales, que les afecte. La empresa,
30
como parte del Grupo ACP, tiene incorporada en su filosofía una
triple rentabilidad: social, financiera y ambiental; que se ve
reflejado en la implementación de cada negocio.
El objetivo comercial se encuentra enmarcado en brindar una
oferta atractiva de productos de seguros, dirigidos a los
segmentos socioeconómicos C y D, así como a los empresarios
de la microempresa. En tal sentido, la empresa se ha posicionado
en el mercado asegurador como una empresa especializada en
Microseguros y Seguros Masivos, con una oferta de valor
orientada a satisfacer las necesidades de protección y rápida
atención de siniestros.
La empresa y su misión social, apuesta a crear productos

innovadores, sencillos, que permitan a los emprendedores y
empresarios de la microempresa a tener acceso a la protección
frente a los riesgos que enfrentan día a día. Su modelo de negocio
ha permitido reconocimiento a través de premios y subvenciones
para la implementación de proyectos tales como el proyecto
“ProtegeMAS”; al Programa para Microseguros para
Latinoamérica y El Caribe, desarrollada por la Federación
Interamericana de Empresas de Seguros (FIDES), el BID y
FOMIN otorgando una subvención de 100,000 mil dólares para
implementar y masificar su proyecto de protección frente a
riesgos de mayor vulnerabilidad tales como: agricultura, pesca,
apicultura, crianza de animales, servicios para el agro, entre
otras. Con este proyecto se logró beneficiar a 94 mil personas
durante el año 2012 y 2013.
31
Al cierre del año 2014, Protecta ha logrado un monto de S/. 144.5
millones de Nuevos Soles de primas vendidas, lo que representó
un crecimiento de 5.2% respecto al año 2013. El monto de
primas vendidas en el año 2014 que corresponden a
microseguros, fue de S/. 8’362,000 de Nuevos Soles, lo cual
representó un crecimiento del 5% respecto al año anterior.
La empresa cuenta con dos líneas de negocios: Microseguros y

Rentas Vitalicias.
El negocio de Microseguros cubre riesgos relacionados a Vida y

Accidente. Algunos de sus productos son:
2.2.1. Seguro Vida Mi Familia

Es un seguro de vida como una alternativa que le permite a
las empresas ofrecer un seguro a sus colaboradores.
Las coberturas son:

a. Muerte Natural
b. Muerte Accidental
c. Sepelio
d. Desamparo Súbito Familiar
e. Invalidez Total y Permanente por Accidente
f. Mi familia Protecta ofrece las 5 coberturas para que
puedan elegir el de su preferencia, afiliarse en la
comodidad de su Centro de Trabajo y gozar de la
practicidad del pago a través de un descuento por
planilla.
32
Puede asegurarse cualquier persona que goce de buen
estado de salud y que se encuentre dentro del rango de
edades permitidas: La edad máxima de ingreso es de 64
años inclusive, pudiendo permanecer asegurado hasta los
70 años.
2.2.2. Seguro de Protección Universitaria

Es un seguro básicamente de accidentes que está dirigido a
las Instituciones Educativas para que puedan brindar un
plan de seguros a sus alumnos. Es un seguro muy
económico y de fácil acceso.
Las coberturas son:

a. Gasto de Sepelio: La compañía reembolsará a los
beneficiarios después de acreditarse el fallecimiento por
causa natural o accidental del Asegurado, la suma
asegurada detallada en las condiciones particulares de la
póliza.
b. Gastos de Curación por Accidentes: La compañía

reembolsará, hasta por la cantidad establecida como la
suma asegurada, los honorarios médicos, así como los
gastos farmacéuticos, hospitalarios, quirúrgicos y
prótesis que fuesen necesarios, siempre que su causa
directa y única fuera un accidente, amparado bajo la
póliza.
c. Seguro de Accidentes Personales: Es un seguro de

accidentes que protege a la familia en caso de
33
fallecimiento a causa de un accidente. La cobertura de
este seguro es de bajo costo, por lo cual los clientes
podrán proteger económicamente a su familia.
2.3. Ciclo de Vida del Producto de la línea de microseguros
Para poder determinar el ciclo de vida del producto de

Microseguros, debemos considerar las siguientes características
que analizamos a continuación:
Los clientes: Los microseguros son comprados

fundamentalmente por las personas innovadoras, es decir
aquellas que tienden a adquirir aquello que es nuevo, y que están
dispuestos a asumir el riesgo soportado por la confianza del
vendedor, del canal o de la empresa que lo vende.
La competencia; además de la compañía Protecta, quién

establece en su visión y misión, un claro enfoque en los
Microseguros y a los segmentos C, D es la compañía la Positiva,
quién se encuentra activamente en este tipo de productos. Así
mismo las otras compañías de seguros, si bien no tienen un claro
enfoque en el segmento, han identificado esta oportunidad del
mercado, creando productos para aprovechar la coyuntura. Es por
esta razón que concluimos que hay mucha competencia.
La velocidad de crecimiento; según la Tabla 2.2: Primas de

Seguros Netas vs PBI que corresponde al informe “Indicadores
de Inclusión Financiera de los Sistemas Financiero, de Seguros y
de Pensiones”, elaborado por la Superintendencia de Banca
Seguros y AFP; se puede observar que el nivel de penetración se
34
encuentra por debajo del 2%. Esto es bajo comparado con el
nivel de penetración en países similares al nuestro como Chile
4.3%, Colombia 2.7% y Argentina 2.8%.
Tabla 2.2: Primas de Seguros Netas vs PBI
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Jun

Primas Seguros Netas / PBI 1.16 1.36 1.51 1.48 1.51 1.65 1.74
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y ADMINISTRADORAS PRIVADAS DE FONDO DE

PENSIONES. Perú: Indicadores de inclusión financiera de los sistemas financiero, de seguros y de pensiones. [en
línea]. Lima: SBS, 2013. [citado 07 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/CIIF-0001-di2013.PDF
Costos, para poder distribuir los microseguros, se requiere un

nivel de inversión apropiado, ya que es un mercado nuevo y en
donde no existe una cultura de seguros. Así mismo, se requiere
contar con tecnología especializada, para procesar seguros de
forma masiva, emitir pólizas en los canales de distribuciones y
cumplir con los procesos de post-venta.
Distribución, los canales de distribución son principalmente los

bancos, microfinancieras, instituciones, gremios, ONGS y
universidades, es decir aún son canales selectivos.
Promoción, en el Perú en los segmentos C y D existe poco

conocimiento de seguros, es decir hay poca cultura de seguros, es
por esta razón que se requiere realizar campañas promocionales
que den a conocer, su importancia de tal manera que ayude a
impulsar la venta.
Producto, los riesgos que cubren los seguros en la actualidad,

son muy similares respecto a la cobertura del seguro y
35
procedimientos de atención, dado que estos están regulados por
la SBS, es decir existe poca diferenciación.
De acuerdo al análisis realizado, podemos concluir que los

Microseguros se encuentran en la etapa de introducción dentro
del ciclo de vida del producto.
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa
La empresa cuenta con cuatro gerencias principales: Gerencia de

Administración y Finanzas, Gerencia de Inversiones, Gerencia
Comercial de la línea de negocios de Rentas Vitalicias y la
Gerencia Comercial de Microseguros con los negocios de
seguros de vida y accidentes. Las áreas de soporte al negocio
reportan directamente a la gerencia general
Tal y como se puede observar en el gráfico 2.1 – Estructura

Organizacional de la empresa, la gerencia de Microseguros tiene
a cargo el diseño de productos, la comercialización y la
operatividad de los seguros de bajo costo.
Gráfico 2.1: Estructura organizacional de la empresa

Gerente General
Gerente Administracion y Gerente de Gerente de Rentas Gerente de

Finanzas Inversiones Vitalicias Microseguros
Administra- Ejecutivos Jefe Técnico Jefe de Directores

Contabilidad Finanzas Analistas Operaciones
ción Comerciales
Jefe Sistemas Jefe Serv.Cliente Jefe Marketing Legal Procesos
Elaboración propia
36
Consideramos que la estructura organización es plana dando la
posibilidad de mantener coordinaciones de manera más ágil.
Estructura Organizacional de la Unidad de Negocios de
Microseguros:
La Unidad de Negocios de Microseguros está liderado por un
Gerente de Negocios de la Unidad, quien es responsables de la
decisiones comerciales, técnicas y operativas.
La unidad cuenta además con tres jefaturas:

 La jefatura técnica encargada del diseño de productos, costeo y
definición de precios considerando variables como
siniestralidad, tablas estadísticas entre otros.
 La jefatura de Operaciones encargada de la emisión de pólizas,
procesos de facturación y cobranzas así como de la atención de
los siniestros.
 Los directores comerciales son los encargados de realizar los
convenios de comercialización de productos a través de
canales, así como de acordar con cada cliente el plan de
comercialización de productos, metas y seguimiento.
Asimismo, realiza las coordinaciones con el área técnica y de
operaciones. En la unidad se tiene un 1 Director comercial y 4
ejecutivos de venta.
La unidad está conformada por un total de 15 profesionales. El

promedio de años del personal laborando en la Unidad de
Microseguros de Protecta es de 4 años. Siendo su índice de
rotación de trabajadores menor a 5% anual.
37
Gráfico 2.2: Estructura organizacional de la Unidad de
Microseguros
Gerente de
Microseguros
Jefe Técnico Director Jefe de

Comercial Operaciones
Analistas Ejecutivos Planificación Analistas de

Técnicos Comerciales Comercial Operaciones
Elaboración propia
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) reportó de

acuerdo a lo indicado en la tabla 2.3, que desde enero a
diciembre del 2014, las empresas del mercado asegurador
peruano registraron primas por un valor total de S/. 10,154.1
millones, monto que representa un incremento de 11.96% con
relación a los S/. 9,069.4 millones registrados en similar período
del 2013. El crecimiento logrado del sector asegurador peruano,
supera en cuatro veces al avance que en el 2014 mostro la
economía peruana. Según el INEI el PBI del 2014 terminó con
2.35%.
38
Tabla 2.3: Ranking de las empresas de seguro por primas: Al 31 de
diciembre de 2014
(En miles de Nuevos Soles)
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 Rímac 3 211 655 31.63 31.63
2 Pacífico Seguros Generales 1 293 274 12.74 44.37
3 El Pacífico Vida 1 093 322 10.77 55.13
4 Mapfre Perú 799 755 7.88 63.01
5 La Positiva 719 535 7.09 70.09
6 Interseguro 680 532 6.70 76.80
7 Seguros Sura 451 056 4.44 81.24
8 La Positiva Vida 427 517 4.21 85.45
9 Mapfre Perú Vida 377 169 3.71 89.16
10 Ohio National Vida 221 314 2.18 91.34
11 Vida Cámara 219 048 2.16 93.50
12 Cardif 184 276 1.81 95.32
13 Ace 152 085 1.50 96.81
14 Protecta 144 496 1.42 98.24
15 Rigel 115 192 1.13 99.37
16 Secrex 34 346 0.34 99.71
17 Insur 27 822 0.27 99.98
18 Magallanes Perú 1 745 0.02 100.00
TOTAL 10 154 140 100.00
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Boletín estadístico de seguros –
Participación de Mercado – Ranking de Primas por Ramos. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 10 agosto
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/estadisticaboletinestadistico.asp?p=25#
El mercado de seguros a diciembre del 2014, está conformado

por 18 empresas, de las cuales 9 de ellas, es decir el 50%, están
trabajando en el segmento de microseguros.
El mercado de seguros en el Perú se encuentra muy concentrado

en dos empresas, Rímac y Pacifico Seguros tienen más del 50%
del mercado.
Por otro lado de acuerdo a lo mostrado en el Gráfico 2.3, desde el

2011 hasta el 2014, se está teniendo un crecimiento sostenido de
pólizas de seguros de un promedio de 10% anuales.
39
Gráfico 2.3: Crecimiento histórico de primas de seguros netas
(Periodo 2011 al 2014)
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Evolución del sistema

asegurador – 2014 Diciembre. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 10 agosto 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=27#
La SBS indica que el mercado asegurador peruano representa

aproximadamente el 1.8% del Producto Bruto Interno (PBI), por
lo que sus oportunidades de crecimiento son todavía muy altas.
En países como Chile, Colombia, Brasil y México, bordea en
promedio el ratio de penetración en 2.5% del PBI.
Los ramos de seguros generales, accidentes y enfermedades

captaron entre enero y diciembre del 2014 primas por S/. 5,225.4
millones, con lo cual se logró un incremento del 7%, en relación
al mismo período del año pasado, cuando las ventas llegaron a S/.
4,885.3 millones.
Por su parte los ramos de seguros de vida registran en el 2014

primas por un total de S/. 4,928.7 millones, lo que representa un
avance de 17.8% en comparación con los S/. 4,184.1 millones del
año anterior.
40
Según la Asociación Peruana de Empresas de Seguros
(APESEG), la contratación de seguros está altamente
correlacionada con el nivel de ingreso. Países con mayor nivel de
PBI per-cápita tienen un mayor ratio primas / PBI. En el Perú,
una de cada cuatro personas tiene algún tipo de seguro. Pero la
penetración depende del nivel socioeconómico, es el 90% en el
NSE A, mientras que no llega al 10% en el NSE E. Así mismo
según los estudios de APESEG, el gran potencial se observa en
los NSE C y D, donde la penetración es inferior a 20%, y es
donde hay un grupo importante de personas, que representa cerca
de la mitad de la población del país, que podría acceder al
aseguramiento.
Por otro lado el mercado presenta actualmente mucho dinamismo

y oportunidades, por ejemplo empresas como Interseguros
registraron entre enero y diciembre de 2014 primas netas por
S/.680.5 millones, obteniendo un incremento de 20.6% en
comparación con el año anterior (S/. 564.3 millones).
Según el reporte de Fitch Ratings emitido a inicios del 2015, el

potencial de crecimiento de Perú ha generado que aseguradoras
chilenas han posicionarse en el mercado local. Desde el 2013,
cinco aseguradoras extranjeras -de las que cuatro son chilenas-
han ingresado al mercado peruano, lo que incrementa la
diversificación de la industria local y su dinámica competitiva.
Estos factores deberían mejorar la penetración de seguros en el

país y romper con la estructura relativamente oligopólica: Rímac
y Pacifico, las dos aseguradoras peruanas más grandes, que
41
concentran el 55% de las primas brutas suscritas y el 58% de los
ingresos netos del mercado.
Se estima que el reciente crecimiento de la clase media peruana

puede impulsar el sector, sobre todo considerando el aumento de
la bancarización, que según Fitch señala como una ‘pre-
condición’ para acelerar la penetración de los seguros.
Tabla 2.4: Indicadores por Empresas de Seguro

(Al 31 de Diciembre del 2014)
BNP Pacífico
El Pacífico
Indicadores / Empresas Ace Paribas Seguros Insur Interseguro
Vida
Cardif Generales
DE SOLVENCIA (N° de veces)

Patrimonio Efectivo / Requerimientos Patrimoniales 1.56 1.20 1.84 1.34 2.89 1.45
Patrimonio Efectivo / Endeudamiento 2.78 3.00 1.66 4.08 5.20 1.52
Cobertura Global de Obligaciones Técnicas 1.10 1.14 1.02 1.07 1.71 1.09
Cobertura de Obligaciones Técnicas de Ramos Generales 1.02 1.13 1.02 1.71 1.02
Cobertura de Obligaciones Técnicas de Ramos de Vida 1.25 1.16 1.07 1.09
Reservas Técnicas / Patrimonio Efectivo 1.34 0.92 0.90 7.57 0.25 8.70
Pasivo Total / Patrimonio Contable 4.01 1.74 1.35 6.39 0.79 7.48
Siniestros Retenidos Anualizado / Patrimonio Contable Promedio 0.23 0.79 0.43 0.52 0.07 0.42
Primas Retenidas Anualizado / Patrimonio Contable Promedio 1.71 2.84 0.76 1.72 0.58 1.57
DE SINIESTRALIDAD (%)
Siniestralidad Directa Anualizada 21.06 27.71 45.52 31.53 24.45 27.16
Siniestralidad Total Anualizada 23.69 28.69 45.44 31.64 24.45 27.16
Siniestralidad Cedida Anualizada 33.04 112.71 18.96 73.48 36.04 85.38
Siniestralidad Retenida Anualizada 13.58 27.61 56.23 30.35 11.80 26.75
DE RENTABILIDAD (%)
Resultado Técnico Anualizado / Primas Retenidas Anualizadas 21.84 12.06 27.33 ( 0.57) 120.19 ( 18.76)
Resultado de Inversiones Anualizado / Inversiones Promedio 1/ 3.38 4.70 10.76 6.36 19.48 10.04
Resultado de Inversiones Anualizado / Primas Retenidas Anualizadas 3.34 3.76 19.25 27.47 33.05 58.16
ROE 2.66 ( 17.33) 14.76 24.13 40.48 48.17
ROA 0.65 ( 6.22) 5.91 3.09 21.21 5.13
DE LIQUIDEZ (N° de veces)

Liquidez Corriente 1.48 1.32 1.29 1.62 3.86 1.86
Liquidez Efectiva 0.23 0.37 0.13 0.54 0.49 0.15
DE GESTIÓN
Indice de Retención de Riesgos (% ) 48.06 98.73 71.05 97.00 47.80 99.29
Indice Combinado (% ) 55.73 55.67 103.76 48.51 79.09 49.20
Indice de Manejo Administrativo (% ) 24.81 23.10 29.48 14.45 53.99 9.04
Índice de Agenciamiento (% ) 9.53 4.90 12.77 3.61 6.36 13.31
Periodo promedio de cobro de primas (N° de días) 43.37 45.43 140.76 3.67 133.04 11.93
2/ 3/
Periodo promedio de pago de siniestros (N° de días) 283.90 147.97 235.24 224.50 91.81 72.29
Primas Totales Anualizado / Número de personal (Miles de Nuevos Soles) 1 895.56 1 916.38 1 291.26 706.24 895.16 1 202.89
Continúa…
42
... viene
Ohio
La Positiva Magallanes Mapfre Perú
Indicadores / Empresas La Positiva Mapfre Perú National
Vida Perú Vida
Vida

Patrimonio Efectivo / Requerimientos Patrimoniales 1.01 1.13 1.12 1.12 1.07 1.15
Patrimonio Efectivo / Endeudamiento 1.30 2.86 7.84 1.95 1.52 128.67
Cobertura Global de Obligaciones Técnicas 1.04 1.01 1.14 1.18 1.05 1.27
Cobertura de Obligaciones Técnicas de Ramos Generales 1.04 1.14 1.18
Cobertura de Obligaciones Técnicas de Ramos de Vida 1.01 1.05 1.27
Reservas Técnicas / Patrimonio Efectivo 1.99 9.82 0.12 1.61 6.40 1.61
Pasivo Total / Patrimonio Contable 2.53 11.40 0.50 4.54 6.43 3.35
Siniestros Retenidos Anualizado / Patrimonio Contable Promedio 0.85 0.81 0.03 1.14 0.66 1.86
Primas Retenidas Anualizado / Patrimonio Contable Promedio 1.89 2.38 0.10 2.37 2.72 1.60
Siniestralidad Directa Anualizada 45.87 32.13 48.01 41.77 36.33 103.23
Siniestralidad Total Anualizada 45.81 35.87 48.01 41.40 36.33 103.23
Siniestralidad Cedida Anualizada 47.81 125.84 64.30 28.79 81.16 89.63
Siniestralidad Retenida Anualizada 45.17 34.15 31.06 48.30 24.21 116.06
DE RENTABILIDAD (%)
Resultado Técnico Anualizado / Primas Retenidas Anualizadas 30.01 ( 17.14) ( 46.19) 33.23 37.90 ( 11.48)
Resultado de Inversiones Anualizado / Inversiones Promedio 1/ 4.88 7.68 3.25 5.68 6.54 2.58
Resultado de Inversiones Anualizado / Primas Retenidas Anualizadas 4.15 37.90 34.86 4.62 14.90 4.36
ROE 12.21 18.60 ( 55.82) 21.21 50.68 ( 20.87)
ROA 3.72 1.53 ( 48.00) 3.47 5.71 ( 4.98)

Liquidez Corriente 1.35 1.16 5.72 1.19 0.83 0.89
Liquidez Efectiva 0.16 0.08 2.07 0.16 0.11 0.19
DE GESTIÓN
Indice de Retención de Riesgos (% ) 75.92 98.13 48.99 64.64 78.71 51.46
Indice Combinado (% ) 90.19 57.19 617.22 101.06 78.87 121.97
Indice de Manejo Administrativo (% ) 28.01 13.38 565.69 32.69 51.33 5.91
Índice de Agenciamiento (% ) 12.91 9.47 10.03 13.07 2.62 -
Periodo promedio de cobro de primas (N° de días) 68.69 5.49 84.21 112.65 47.24 57.71
2/ 3/
Periodo promedio de pago de siniestros (N° de días) 251.95 177.64 33.14 390.89 199.69 192.37
Primas Totales Anualizado / Número de personal (Miles de Nuevos Soles) 767.74 807.60 74.45 1 066.00 207.33 19 355.30
Continúa…
43
... viene
Seguros Vida
Indicadores / Empresas Protecta Rigel Rímac Secrex
Sura Cámara TOTAL

Patrimonio Efectivo / Requerimientos Patrimoniales 1.69 1.66 1.23 3.43 1.21 1.33 1.33
Patrimonio Efectivo / Endeudamiento 11.56 67.26 1.71 5.13 5.83 6.70 2.15
Cobertura Global de Obligaciones Técnicas 1.06 1.34 1.05 1.37 1.02 1.07 1.06
Cobertura de Obligaciones Técnicas de Ramos Generales 1.11 1.37 1.09
Cobertura de Obligaciones Técnicas de Ramos de Vida 1.06 1.34 1.03 1.02 1.07 1.05
Reservas Técnicas / Patrimonio Efectivo 5.09 1.23 4.85 0.27 9.19 2.81 5.09
Pasivo Total / Patrimonio Contable 4.91 2.69 5.83 0.81 9.55 3.46 5.01
Siniestros Retenidos Anualizado / Patrimonio Contable Promedio 0.53 1.66 0.74 0.08 0.54 1.73 0.64
Primas Retenidas Anualizado / Patrimonio Contable Promedio 2.74 1.65 1.73 0.55 1.23 1.26 1.54
Siniestralidad Directa Anualizada 19.64 100.08 42.62 33.05 43.94 104.05 42.60
Siniestralidad Total Anualizada 19.64 100.08 42.59 33.05 43.94 104.05 42.72
Siniestralidad Cedida Anualizada 62.29 99.69 42.54 52.20 64.94 89.69 45.94
Siniestralidad Retenida Anualizada 19.17 100.51 42.62 14.55 43.46 137.34 41.67
DE RENTABILIDAD (%)
Resultado Técnico Anualizado / Primas Retenidas Anualizadas ( 0.08) ( 2.57) 12.80 80.88 ( 38.61) ( 24.25) 8.23
Resultado de Inversiones Anualizado / Inversiones Promedio 1/ 5.96 3.19 7.02 21.22 7.19 2.84 7.59
Resultado de Inversiones Anualizado / Primas Retenidas Anualizadas 14.70 4.05 18.98 40.82 58.50 7.12 23.82
ROE 1.21 ( 4.90) 16.58 24.30 6.86 ( 19.72) 18.26
ROA 0.17 ( 1.47) 2.41 11.99 0.66 ( 3.98) 2.95

Liquidez Corriente 3.54 1.35 1.12 2.47 3.34 1.25 1.29
Liquidez Efectiva 2.21 0.04 0.10 0.59 0.33 0.23 0.17
DE GESTIÓN
Indice de Retención de Riesgos (% ) 98.90 47.93 66.31 50.85 97.77 30.13 75.53
Indice Combinado (% ) 53.79 108.60 77.12 87.26 62.19 145.49 74.92
Indice de Manejo Administrativo (% ) 14.36 8.10 21.98 58.04 14.83 8.16 21.74
Índice de Agenciamiento (% ) 20.03 - 8.32 7.46 3.81 - 8.71
Periodo promedio de cobro de primas (N° de días) 3.49 56.89 97.69 80.66 65.10 56.27 72.94
2/ 3/
Periodo promedio de pago de siniestros (N° de días) 39.36 153.80 272.91 342.87 239.68 179.32 233.72
Primas Totales Anualizado / Número de personal (Miles de Nuevos Soles) 1 211.70 7 809.63 946.82 864.06 824.10 16 989.24 883.55
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Histórico de Empresas de Seguros – Estados

Financieros x Entidad – Estados Financieros (Desde 1996). [en línea]. Lima: SBS, 2015. [citado 04 agosto
2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadisticoHist.asp?p=29#
De análisis de la Tabla 2.4: Indicadores por empresas de seguros,

identificamos que el ROE promedio de las empresas de seguros a
Diciembre del 2014 es aproximadamente 18%. Las empresas
líderes del mercado asegurador presentan ROE mayores tales
como Pacifico Seguros con 14.76 de ROE y la Positiva con 12.21
de ROE y Rímac con 16.58 de ROE.
44
CAPÍTULO III
3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Unidad de Negocio
3.1. Visión
3.1.1. Visión actual de la empresa

“Ser un referente en la industria de Microseguros,
destacando en su número de asegurados en el país entre los
emprendedores y empresarios de la microempresa, siendo
además un actor en el mercado de rentas vitalicias.”
3.1.2. Análisis de la Visión Actual

La empresa cuenta con una Visión institucional la que
incluye los objetivos que desea alcanzar como
organización con enfoque en Microseguros. La visión está
muy focalizado a personas microempresaria o los
denominados emprendedores.
3.1.3. Matriz de la Visión Propuesta para la Unidad de

Negocios
Utilizando la matriz de análisis de la visión, hemos
identificado los objetivos fundamentales de la unidad de
negocio, las fuentes de ventaja competitiva y el marco
competitivo en dónde se desarrolla.
La Tabla 3.1: Matriz de la visión propuesta para la unidad

de negocio, la visión incluye como objetivo fundamental:
45
Ser la empresa líder en Microseguros señalando que el
liderazgo será obtenido por el número de asegurados en la
industria. Asimismo, se muestra que la ventaja competitiva
para lograr los objetivos será la “Innovación y los altos
estándares de servicio” dentro de un marco competitivo en
la industria aseguradora orientada al segmento de
emprendedores y empresarios de la microempresa.
El proceso que se siguió para la formulación y validación

fue, la de dos talleres de trabajo con el Gerente del Área y
3 ejecutivos claves de la unidad, primero para identificar
los componentes claves de la matriz y la segunda para
presentar la visión propuesta y la validación de la misma.
Tabla 3.1: Matriz de la visión propuesta para la Unidad de Negocio

Ser líder en Microseguros destacándose en
Objetivos Fundamentales
el mayor número de asegurados
Fuentes de Ventaja
Innovación y altos estándares de servicio
Competitiva
Emprendedores y Empresarios de la
Marco Competitivo
microempresa
Elaboración propia
3.1.4. Visión Propuesta para la Unidad de Negocios

“Ser líderes en Microseguros, destacándose en el mayor
número de asegurados, brindando protección a las personas
de bajos ingresos y brindando altos estándares de servicio
e innovación en sus productos y procesos“.
46
3.2. Misión
3.2.1. Misión actual de la empresa

“Brindar opciones de aseguramiento que permitan que una
fracción significativa de la población que actualmente no
se encuentra asegurada pueda acceder a mecanismos de
protección, con un alto nivel de servicio”.
3.2.2. Análisis de la Misión Actual

La empresa cuenta con una Misión institucional la que
incluye los objetivos que desea alcanzar como
organización; sin embargo, no existe una declaración
específica para el negocio de Microseguros.
3.2.3. Elementos de la Misión Propuesta para la Unidad de

Negocios
Los componentes contenidos en la declaración de la misión
de la unidad de negocio son:
a. Clientes: el enfoque de la unidad de negocios alineados
a la empresa son personas del segmento C y D.
b. Productos y servicios: brindar opciones de
aseguramiento que permitan acceder a mecanismos de
protección.
c. Mercados: sistema de seguros.
d. Concepto que tiene la empresa de sí misma:
orientación a brindar un alto nivel de servicio.
El proceso que se siguió para la formulación y validación

fue, la de dos talleres de trabajo con el Gerente del Área y
47
3 ejecutivos claves de la unidad, primero para identificar
los componentes claves de la matriz y la segunda para
presentar la misión propuesta y la validación de la misma.
Tabla 3.2: Matriz actual de la Misión de la Unidad de Negocio

Brindar opciones de aseguramiento que permitan
Producto
acceder a mecanismos de protección.
Mercado Sistema de seguros
Localización Geográfica Perú
brindando diferentes opciones de protección con un
Competencias
alto nivel de servicio
Elaboración propia
3.2.4. Misión Propuesta para la Unidad de Negocio

“Estamos dedicados a diseñar e implementar seguros de
fácil acceso, dirigidos a satisfacer principalmente las
necesidades de las personas de bajos ingresos de nuestro
país, brindándoles diferentes opciones de protección con
una alto nivel de servicio; basados en una administración
eficiente y principios éticos.”
3.3. Valores
3.3.1. Valores actuales de la empresa

Los valores de la empresa y su definición son:
a. Compromiso: Trabajamos con responsabilidad y
empeño, para cumplir cada uno de nuestros sueños. La
responsabilidad hacia nuestros clientes es el eje
principal de nuestro desarrollo y lo que nos motiva a
48
cumplir nuestros acuerdos. Porque entre ellos y
nosotros, existe una relación de confianza.
b. Honestidad: Tenemos la verdad como premisa en cada

uno de nuestros actos. Lo más importante para nosotros
es ser coherentes, como una muestra de respeto a
nuestros clientes y a nosotros mismos.
c. Trabajo en Equipo: Contamos con el mejor equipo que

trabaja en forma constante y unida, pensando siempre en
nuestros clientes.
d. Innovación: Para nosotros es importante la renovación,

el esforzarse constantemente para ser mejor cada día.
3.3.2. Análisis de los valores actuales

La empresa cuenta con valores institucional; sin embargo
no existe una declaración específica para el negocio de
Microseguros.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la unidad de

negocio
Los valores vienen a ser los principios corporativos más
importantes; establecen la filosofía de la empresa ya que
representa claramente sus creencias, actitudes, tradiciones
y su personalidad.
Conforman el marco ético – social dentro del cual la

empresa realiza sus acciones. Al formar parte de la cultura
49
organizacional, establece los límites en los cuales debe
enmarcarse la conducta del personal de la empresa, ya sea
en lo profesional como en lo personal.
En la empresa, la moral entendida como “Compromiso”,

en el sentido de que la empresa trabaja con responsabilidad
y empeño, para cumplir cada uno de sus objetivos. Tiene
como eje principal de su desarrollo la responsabilidad
hacia sus clientes, ello le motiva a cumplir sus acuerdos.
Existe una relación de confianza entre la empresa y el
cliente.
En adición, la ética es definida como sigue:

a. Reglas o principios morales del comportamiento para
decidir qué es lo correcto o incorrecto.
b. Creencias que influyen en el comportamiento y actitud
de las personas.
c. Estudio de los estándares de lo correcto e incorrectos.
En la empresa, la ética es entendida como “Honestidad”,

en el sentido de que se tiene a la verdad como premisa en
cada uno de sus actos. Lo más importante para la empresa
es ser coherentes, ello demuestra respeto a los clientes y a
la empresa misma.
En adición la empresa considera los valores Trabajo en

Equipo e Innovación, considerando éste último como
clave, sin quitar valor al primero, ya que es parte
50
fundamental de la visión y en el desarrollo de la estrategia
futura.
En la actualidad los valores corporativos son uno de los

principales elementos de la cultura empresarial, son
propios de cada empresa y su elección está basado en
características tales como la competitividad, las
condiciones del entorno, la relación con los clientes, la
expectativa de los propietarios, la clase de producto o
servicio que se ofrece y el recurso humano disponible para
lograr todo ello.
Es bajo este contexto que al hablar de valores corporativos

se refiere a características que se desarrollan como ventajas
competitivas, es en este caso que una de las ventajas
competitivas de la empresa es la innovación y el alto
estándares de servicio.
La definición de los valores corporativos está asociado con

el cumplimiento de tres características fundamentales: la
voluntad, que representa el deseo de ser reconocido de una
manera en el mundo empresarial; la estrategia, que define
la orientación del negocio y el más importante el
compromiso, a nivel corporativo y de los empleados de la
empresa. Cada uno debe ser vivido y aplicados en cada
actividad de la empresa por parte de sus colaboradores a
todo nivel.
51
Es por ello que los valores corporativos deben estar
relacionados directamente con la misión y visión, y ser de
cumplimiento de todo el personal que labora en la empresa
sin excepción.
Cada uno de los valores debe ser parte de la cultura

organizacional y desarrollo de la empresa, hasta que llegue
a ser reconocidos y valorados por los clientes y ser
percibidos por los competidores.
Es por esta razón que consideramos que los valores de la

Unidad de Negocio de Microseguros deben ser las mismas
que las definidas por la empresa.
3.3.4. Valores propuestos para la Unidad de Negocio

a. Compromiso: Trabajamos con responsabilidad y
empeño, para cumplir cada uno de nuestros sueños. La
responsabilidad hacia nuestros clientes es el eje
principal de nuestro desarrollo y lo que nos motiva a
cumplir nuestros acuerdos. Porque entre ellos y
nosotros, existe una relación de confianza.
b. Honestidad: Tenemos la verdad como premisa en cada

uno de nuestros actos. Lo más importante para nosotros
es ser coherentes, como una muestra de respeto a
nuestros clientes y a nosotros mismos.
52
c. Trabajo en Equipo: Contamos con el mejor equipo que
trabaja en forma constante y unida, pensando siempre en
nuestros clientes.
d. Innovación: Para nosotros es importante la renovación,

el esforzarse constantemente para ser mejor cada día.
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la

unidad de negocio de Microseguros
Los valores de la empresa soportan la visión a través del

compromiso y honestidad, dado que el trabajo del equipo de
personas involucradas se realiza con responsabilidad y
coherencia para cumplir con el objetivo señalado en la visión
“Ser la unidad de negocio líder en Microseguros”. Asimismo, el
trabajo en equipo pensando siempre en el cliente; soportan al
objetivo de brindar protección a las personas de bajos ingresos.
Finalmente la innovación; mecanismo que permitirá contar con
altos estándares de servicio y productos, factor importante en el
desarrollo del plan estratégico.
La misión propuesta se encuentra alineada a la visión de la

unidad de negocio, debido a que presenta el desarrollo de
productos de “fácil acceso”, como mecanismo para brindar
protección a las personas de bajos ingresos soportando de esta
manera el objetivo señalado en la Visión. Asimismo, la misión
señala brindar diferentes opciones y un alto nivel de servicio, en
concordancia con el objetivo de innovación y servicio señalado
en la Visión.
53
CAPÍTULO IV
4. Análisis externo
4.1. Tendencias de las variables del entorno
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental

a. Variable Incentivo del Gobierno al desarrollo de la
Microempresa
El gobierno impulsa el desarrollo de la microempresa a
través de medidas tales como la anunciada en diciembre
del 2014 referida a la “Ley de Reactivación de la
Economía” en la cual establece la recuperación
anticipada del Impuesto General a las ventas para la
compra de equipos para las Microempresas.
Asimismo, el Ministro de la Producción Piero Ghezzi en

entrevista para el Diario Perú 21 realizada en marzo del
2015 señala “En el caso de las informales pequeñas,
creemos que uno de los pilares más importantes para el
desarrollo económico es el aumento de la productividad
y, particularmente en el caso de la microempresa
informal, es la transferencia tecnológica.”1
Es así que a través del “CITE”, se promoverá la

trasferencia tecnológica a las MYPES de tal manera que
mejoren su productividad.
1
“Piero Ghezzi: El sector privado va a forzar la continuidad”. En: Perú21. [en línea]. (PE): 15/03/2015. [citado 04 agosto
2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://peru21.pe/economia/piero-ghezzi-sector-privado-va-forzar-continuidad-2214305
54
El impulso a las Microempresas formaliza
indirectamente el segmento de los Microseguros y
brinda facilidades de acceso para ofrecer diversos
productos de protección que anteriormente eran no
alcanzables a los microempresarios por diversas
razones.
Con ello se hace más atractivo presentar las propuestas

de Microseguros a los microempresarios y
emprendedores del país.
b. Variable Evolución de la Microempresa

Según el último informe MYPE Estadística de la Micro
y Pequeña Empresa elaborado por el Ministerio de la
Producción2 la microempresa representa el 94,6%
(1’439,778) del empresariado nacional, la pequeña
empresa es el 4,6% (70,708 empresas) y la mediana
empresa el 0,2% (2,520 empresas).
Tabla 4.1: Empresas formales, según segmento empresarial
Fuente: MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN. Las MYPES en cifras 2013.

[en línea]. Lima: PRODUCE, 2013. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en: http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2013.pdf
2
MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN. Las MYPES en cifras 2013. [en línea]. Lima: PRODUCE, 2013. [citado 08 agosto
2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2013.pdf
55
Asimismo, las empresas con ventas menores o iguales a
13 UIT representan el 54,7% del empresariado, y en el
extremo superior las empresas con ventas mayores a
1700 UIT representan tan solo el 0,2%. Las MIPYMES
representan el 99,5% del empresariado nacional.
Tabla 4.2: MIPYMES formales, según rango de ventas
Nota: El tamaño empresarial es determinado en base a la Ley N° 30056

Fuente: MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN. Las MYPES en cifras 2013.
[en línea]. Lima: PRODUCE, 2013. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en: http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2013.pdf
Según el padrón RUC de la SUNAT, se han identificado

1’513,006 pymes, equivalentes a un incremento de 4,3%
respecto al año anterior, las que cumplen con los
siguientes criterios:
(i) Que en el año bajo análisis la empresa haya tenido
RUC vigente, (ii) que haya registrado ventas, (iii) que
perciba rentas de tercera categoría, (iv) que la actividad
económica declarada sea distinta de la intermediación
financiera, administración pública y defensa, hogares
privados con servicio doméstico, otras actividades de
56
servicios comunitarios, sociales y personales y
organizaciones y órganos extraterritoriales.
Este informe también señala que entre el 2009 y el 2013

la tasa de crecimiento fue de 7.9% cuya tendencia va de
la mano con el crecimiento de la economía a tasas de
5,5% promedio en los últimos 5 años.
El 96,1% de las miPYMES formales tienen hasta cinco

trabajadores. Sin embargo, esta proporción varía de
acuerdo con el estrato empresarial: el 98,3% de las
microempresas, 53.5% de las pequeñas empresas y
18.6% de las medianas empresas tienen como máximo
Cinco trabajadores. La importancia de las miPYMES en

términos de empleo está más vinculada al gran número
de empresas que existen de manera agregada que a su
capacidad individual para contratar trabajadores.
Respecto a su ubicación geográfica Lima y Callao

concentra más de la mitad de las miPYMES formales.
Además, existe un predominio de las regiones de la
costa en cuanto a su concentración de miPYMES. Ello
guarda relación con el acceso a mercados más amplios,
así como el mayor acceso a servicios y bienes públicos
en esas regiones.
Los trabajadores «involucrados» en MYPES (empleados

y/o microempresarios) tienen ingresos promedio
57
mensuales de hasta 524 Nuevos Soles, lo que los coloca
dentro del NSE C, el cual incluye a familias con
ingresos hasta 1352 Nuevos Soles. Sin embargo, solo
25% de las MYPES están formalizadas y únicamente
7% tiene a sus trabajadores en el Régimen Laboral
Especial creado por la Ley 28015.
Esto quiere decir que no tienen acceso a la seguridad

social, están marginados de los servicios públicos
indispensables para la prevención y la protección de su
salud, atención por maternidad y accidentes de trabajo.
Se observa que los independientes calificados obtienen
mayores ingresos que los no calificados, pues su ingreso
mensual es de aproximadamente 926 Nuevos Soles;
mientras que el de los independientes rurales no
calificados es solo 200 Nuevos Soles.
En esta situación influye también el que los trabajadores

calificados se ubican principalmente en las áreas
urbanas en las cuales los habitantes tienen mayores
ingresos per cápita que en las rurales. Por otro lado, el
ingreso promedio que se obtiene en la microempresa es
menor aquel conseguido por los independientes
calificados.
Por consiguiente, las microempresas representan el

95.2% de las empresas y da empleo a más de 6300 mil
peruanos, es decir el 80% de la PEA. Es decir, existe un
amplio mercado potencial que se encuentra en desarrollo
58
lo cual permitirá crear productos masivos y de acuerdo a
sus necesidades.
Estamos asumiendo un escenario conservador de

crecimiento de las PYMES para los próximos años,
estimando que tendrá un crecimiento de 4% anual.
c. Variable Inclusión Social

Según el “Proyecto de Presupuesto General de la
República” para el año 2015, se observa un presupuesto
mayor al 40% orientado a sectores vulnerables del país.
Además se observa énfasis en salud, educación,
nutrición así como protección social a través de diversos
programas sociales. La apuesta central del presupuesto
apunta a la inclusión social que es un objetivo central
del gobierno”. 3
Por consiguiente, la política de inclusión social del

gobierno es un factor clave a considerar para la empresa,
política social que deberá servir como un escalón para
que las personas que conforman el grupo de familias de
extrema pobreza, tengan la oportunidad de conformar su
pequeña empresa micro empresa, con impacto en sus
ingresos y por ende a identificar nuevas necesidades que
deberán ser captadas por los Microseguros.
3
ANDINA AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS. Proyecto de presupuesto del 2015 apuntala inclusión social en el país
(ampliación). Lima: ANDINA, 2014. [citado 04 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-proyecto-presupuesto-del-2015-apuntala-inclusion-social-el-pais-ampliacion-
522758.aspx
59
Es por ello que este factor de inclusión social y el
político están estrechamente relacionados, ya que la
herramienta clave para la inclusión social de los sectores
en situación de pobreza y de pobreza extrema es la
MYPE (micro y pequeña empresa).
d. Variable Índice de Aceptación del Gobierno:

La aceptación del gobierno a mayo del 2015 presenta
una disminución importante y según Ipsos Perú
presentan los niveles más bajos de aprobación debido a
las denuncias por corrupción.
La pérdida de confianza y la desaceleración de la

economía han ocasionado la caída de la sensación de
progreso en la población.
Si bien la percepción de la ciudadanía es negativa hacia

la marcha del país, la gran mayoría sigue sintiendo el
progreso a nivel personal y se muestra optimista con
relación a su futuro. Así, el 43% considera que está
progresando y el 51% piensa que estará mejor en un
año.
Se puede concluir que la crisis de confianza que hoy

tiene la población se sustenta de manera significativa en
la situación política.4
4
IPSOS APOYO. Cuesta abajo. [en línea]. Lima: IPSOS, 2015. [citado 10 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.ipsos-apoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200615INF_V2_15Jun15.pdf
60
El nivel de confianza genera un mayor impulso a través
de inversiones. Este factor es de suma importancia para
la empresa porque tiene un impacto en el desarrollo de
los segmentos de menos recursos.
4.1.2. Análisis económico

a. Variable Proyección Económica PBI:
Las perspectivas de crecimiento del PBI para el 2015
presentaran una reducción respecto años anteriores. Los
analistas económicos esperan que el PBI llegue a 3.5%,
el sistema financiero lo sitúan en 3.0% y las empresas
no financieras en 3.5%.
Aunque se mantiene la expectativa de crecimiento del

PBI cerca del 6% para el 2016, en la medida que en
dichos años se desembolsarán los montos de inversión
más significativos en una serie de mega proyectos de
infraestructura y el sector minero alcanzará niveles de
producción máximos debido a proyectos como
Toromocho, Constancia, Las Bambas y Cerro Verde.
La recuperación gradual de la economía mundial, en

especial, de economías avanzadas como EE.UU, Japón y
la Zona Euro, será el motor externo que impulse el
crecimiento de la economía peruana entre el 2016-2019.
El volumen total exportado crecerá, en promedio, 8,2%

en el periodo 2015-2017 ante el inicio de importantes
61
proyectos cupríferos que permitirán duplicar el nivel de
producción del 2013 hacia el 2017.
La inversión privada en megaproyectos de

infraestructura, principalmente, bajo la modalidad de
Asociaciones Público-Privadas (APPs), crecerá en torno
a 30% anual en términos reales en el periodo 2015-2017.
En cuanto a la inversión en minería, ésta bordearía los

US$ 7,000 millones por año en promedio en el periodo
2015-2017, por debajo del máximo histórico alcanzado
en el 2013 (US$ 9,724 millones) pero aproximadamente
40% superior al promedio 2007-2013. Esta reducción en
la inversión minera es parte de una tendencia mundial en
un contexto de menores precios de metales; así, de
acuerdo a estimados de Morgan Stanley16, la inversión
mundial en minería caería 12% en promedio en el
periodo 2015-2017.
En el caso peruano, el ritmo de reducción sería menor a

la tendencia mundial en vista de las ventajas
comparativas que muestra respecto de otros países, en
términos de costos de producción.
Se espera que la inversión privada en sectores no

transables como retail, inmobiliario, servicios y otros,
crezca a un ritmo promedio anual de 9,8% en el periodo
2015-2017; esto como reflejo del dinamismo del
consumo interno y el proceso de convergencia en
62
sectores con tamaños de mercado aún reducidos en
comparación a otros pares regionales y que, por lo tanto,
plantean importantes retornos para la inversión.
Por consiguiente, la estabilidad y confianza económica

son necesarias para poder contar con el contexto que
permita el desarrollo de los microempresarios actuales y
los que están por crearse como resultado de la inclusión
social y el mismo desarrollo económico del país.
Si la situación económica se mantiene dentro de estos

los rangos permisibles de desarrollo y crecimiento, los
microempresarios y pequeños empresarios se sentirán
seguros y tranquilos, generando mayores ingresos
propios del flujo de operaciones y crecimiento del
mercado; situación que la empresa deberá identificar en
cada uno de los nichos de mercado para lograr sus
objetivos y metas propuestas. Para el proyecto estamos
considerando un escenario conservador de un
crecimiento del PBI del 4% en promedio para el periodo
2015-2019.
b. Variable Tipo de Cambio:

En mayo del 2015, los analistas económicos y el sector
financiero consideran que la moneda nacional se
depreciará con respecto al dólar a finales del 2015,
pasando para los primeros de S/3.20 a S/3.5 y el otro
grupo considera de S/3.20 a S/3.22
63
Este contexto se debe a las menores inversiones en
minería y el efecto de la corriente del El Niño, que se
viene de moderado a fuerte, con impacto principalmente
en los sectores del agro y pesca.
Con la finalidad de contrarrestar lo indicado, el gobierno

viene realizando medidas con la finalidad de recuperar
la economía, tales como el incremento de la inversión
pública, impulsos fiscales, reducción del encaje, entre
otros.
Según proyecciones de Reuter y Bank of América para

el 2015 el tipo de cambio se ubicaría entre S/. 3.25 y S/.
3.30 aproximadamente, incremento que impactará en las
exportaciones e inversiones.
La reactivación de la economía americana y el posible

aumento de su tasa de interés de referencia generarían la
salida de capitales golondrinos, que se encuentran
alojados en el Perú, lo cual genera el alza de la divisa.
Sin embargo, un tipo de cambio mayor podría atraer
otras inversiones que se verían interesadas por las
ganancias asociadas a la conversión del Dólar a Nuevos
Soles; pero es probable que este capital no regrese, dado
que sean paralizado los proyectos mineros, sumado ello
a los problemas políticos.
Por el sector de seguros, el tipo de cambio para el
periodo, se ubica dentro de los rangos permisibles y
aceptables.
64
c. Variable inflación:
Según el reporte multianual 2014 del MEF la Inflación
será en promedio 2% para el 2015-2017. La tasa de
inflación en 2014 se ubicó en 3.2 por ciento reflejando
principalmente alzas en los precios de alimentos y
tarifas eléctricas. Sin embargo, la inflación sin alimentos
y energía, es decir descontando el impacto de estos
rubros de alta volatilidad de precios, se ubicó en 2.5 por
ciento.
Se mantiene la previsión que la inflación alcanzará la

tasa de 2 por ciento en el horizonte de proyección 2015-
2016. Este escenario considera que no habría presiones
inflacionarias de demanda en el horizonte de proyección
y que las expectativas de inflación se mantendrían
dentro del rango meta con una tendencia decreciente
hacia 2 por ciento.
Las expectativas inflacionarias se han incrementado

ligeramente, los analistas económicos y del sistema
financiero coinciden en que el índice sería de 2.9%,
mientras que las empresas no financieras lo posicionan
en un 3.0%.
Consideramos que la inflación promedio para el periodo,

se ubica dentro de los rangos normales y permisibles
para la industria.
65
4.1.3. Análisis legal
Dentro del marco legal analizaremos el entorno legal de la
microempresa y la normatividad de la Superintendencia de
Banca y Seguros (SBS).
a. Variable entorno legal microempresa

En el caso de la microempresa, el Congreso de la
República promulgo en julio del 2003 la Ley Nº 28015
“Ley de Promoción y Formalización de la Micro y
Pequeña Empresa”. Esta ley asigna al Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo (MINTRA) como
encargado de establecer el marco legal para la
promoción de la competitividad y desarrollo de la Micro
y Pequeña Empresa (MYPE); el de definir las políticas
nacionales de promoción de la MYPE y coordinar con
las entidades del sector público y privado la coherencia
y complementariedad de las políticas sectoriales.
Fuente: Marco Legal e Institucional para las Micro y
Pequeñas Empresas en el Perú. Diciembre 18, 2006.5 /)
Por consiguiente, la Ley de Promoción y Formalización

de la Micro y Pequeña Empresa promueve la
competitividad, formalización y desarrollo de las micro
y pequeñas empresas para incrementar el empleo
sostenible, su productividad y rentabilidad, su
contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación
del mercado interno y las exportaciones y su
5
MI EMPRESA PROPIA. Marco Legal e Institucional para las Micro y Pequeñas Empresas en el Perú. [en línea]. Lima:
MEP, 2015. [citado 10 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en: http://www.mep.pe/marco-legal-e-institucional-para-
las-micro-y-pequenas-empresas-en-el-peru/
66
contribución a la recaudación tributaria. Favorece por
tanto su desarrollo económico y el de sus trabajadores.
b. Variable entorno legal de seguros

Por otro lado, la SBS a través de la Ley No 26702 del
Texto Concordado de la Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros en su artículo 318
indica lo siguiente:
“La SBS como regulador del sistema financiero y de

seguros, tal cual también lo señala en su misión, orienta
este esfuerzo a una mayor inclusión microfinanciera
(“Misión: Proteger los intereses del público, cautelando
la estabilidad, la solvencia y la transparencia de los
sistemas supervisados, así como fomentar una mayor
inclusión financiera y contribuir con el sistema de
prevención y detección del lavado de activos y del
financiamiento del terrorismo.”); para ello cambia de
Superintendencia Adjunta de Banca a la
Superintendencia Adjunta de Banca y Micro Finanzas
con el objetivo de brindar el marco legal para el
desarrollo de las microfinanzas y por ende otorgar apoyo
a las instituciones microfinancieras de los sectores
menos favorecidos para su acceso al crédito; es decir,
inclusión de aquellos sectores que no tenían acceso a
estos servicios.
67
En febrero 2007 mediante Resolución SBS N° 215-2007
se aprueba el Reglamento de Microseguros que
establece las condiciones para el adecuado uso de estos
seguros con la finalidad de incrementar su penetración y
desarrollo en los sectores de bajos ingresos, como un
adicional al esfuerzo dedicado al desarrollo de las
Microfinanzas.
El documento establece un concepto legal del

Microseguro, señalando que “Es un tipo de seguro
masivo, de bajo costo y de cobertura reducida, con la
finalidad de brindar protección efectiva a las personas
naturales y microempresarios, frente a la ocurrencia de
riesgos humanos o patrimoniales que les afecten”.
Los Microseguros cumplen ciertas características que

ameritan ser mencionadas según el artículo 3° de la
Resolución de la SBS, con ello limita y determina el
campo de acción de éstos, los cuales serán ofrecidos por
empresas aseguradoras autorizadas por la SBS con
“coberturas que no podrán exceder de los diez mil
Nuevos Soles y con una prima mensual no mayor a diez
Nuevos Soles mensuales, o su equivalente en moneda
extranjera en ambos casos”.
Así mismo es importante señalar, entre las principales

características, que los seguros podrán ser ofrecidos por
un comercializador (persona natural o jurídica), con la
que la empresa de seguros ha suscrito un contrato de
68
comercialización para la contratación de seguros
individuales; en virtud del cual, adquiere la condición de
facilitador de la empresa de seguros frente al asegurado.
Esta forma de distribución es clave porque con este

esquema es posible llegar a la población de bajos
recursos de forma más directa, simple y con bajos costos
para la empresa aseguradora. Por otro lado, al normar
que la póliza debe ser simple y la solicitud-certificado
debe ser redactada en lenguaje simple y sencillo, se
facilita la accesibilidad e interacción con los usuarios,
evitando así confusiones y desconfianza del cliente ante
los servicios ofrecidos.
Además, la Resolución indica que ante la ocurrencia de

un siniestro, el reclamo deberá ser presentado al
contratante o comercializador del seguro, en este caso el
comercializador tramitará el pago de la indemnización
correspondiente ante la empresa de seguros (el pago de
indemnización es exigible dentro del plazo de diez días
de recibida la documentación de sustento).
Entonces, es en este contexto legal que la microempresa

se desarrolla, a través de normas que buscan su
formalización como empresa, normas que regulan y
desarrollan las microfinanzas y el soporte legal de los
seguros para este segmento de mercado de bajos
recursos; ello genera confianza en los clientes
69
potenciales al tener reglas sencillas, beneficios claros y
soporte legal en cada una de las operaciones realizadas.
c. Variable Ley de Reforma de las AFP

El 19 de julio del 2012 se promulgó la ley de reforma de
AFPs la que indica que el Sistema Privado de Pensiones
(SPP), provee obligatoriamente a sus afiliados las
prestaciones de jubilación, invalidez, sobrevivencia y
gastos de sepelio. Indica también que el trabajador que
se incorpora al SPP, es afiliado a la AFP que ofrezca la
menor comisión, por la administración de los fondos y
añade que se aplicará la tasa de aporte obligatorio, a
quienes reciban ingresos mensuales mayores a 1,5
remuneraciones mínimas vitales y que será obligación
del empleador retener los aportes entre otros.
En diciembre de 2012, se llevó a cabo la primera

licitación de nuevas afiliaciones al Sistema Privado de
Pensiones en Perú, siendo adjudicado a AFP Habitat
Perú. A partir de este resultado, Afp Habitat espera
recibir a unos 700.000 afiliados en dos años. Las
comisiones ofertadas fueron: 0,47% sobre la
remuneración mensual asegurable (comisión sobre el
flujo) y 1,25% anual por la administración del saldo
acumulado (comisión sobre el saldo).
Asimismo, en diciembre del 2014 se realizó la segunda

licitación de nuevas afiliaciones siendo ganador por
70
segunda vez AFP Habitat Perú con una comisión de
0.38% sobre flujo y 1.25% por el saldo.
En el Artículo 52º, la ley se refiere a la prestación del

seguro de invalidez, sobrevivencia y gastos de sepelio
en el SPP, denominado seguro previsional e indica que
será otorgado por las compañías de seguros bajo la
modalidad de licitación pública organizado por la SBS.
En el mes de setiembre del 2013 la SBS otorgó la buena
pro a: Rímac Seguros, Ohio National Seguros de Vida,
aseguradora estadounidense que opera en Chile desde el
2000, ganó otros dos tramos, al igual que Vida Cámara,
empresa dedicada a los seguros que forma parte del
holding chileno ILC, que también opera la AFP Habitat
en nuestro país. Rigel Perú, propiedad de la chilena
Rigel Seguros de Vida, que en marzo obtuvo la
autorización del regulador del mercado chileno para
constituir una subsidiaria en el Perú.
La segunda licitación de los seguros previsionales

llevada a cabo en diciembre del 2014 otorgó la buena
pro a RIMAC, Pacífico, La Positiva, Interseguro, Ohio y
Vida Cámara; de las cuales únicamente RIMAC se
adjudicó dos franjas. La tasa de seguro 1.33%.
La reforma de AFP ha dividido la cartera de afiliados en

siete fracciones, de modo que las aseguradoras
manejarán tanto las obligaciones como los derechos de
manera conjunta. Así, cuando un afiliado requiera una
71
pensión, esta se dividirá en siete partes y cada compañía
tendrá que asumir la parte que le corresponda.
En general esta nueva ley de la reforma de AFPs

promueve el ingreso de nuevas compañías de seguros y
tendrá impacto en las compañías de seguros que ofrecen
seguros previsionales (seguro de invalidez,
sobrevivencia y gastos de sepelio).
Por consiguiente, la ley de reforma de Afps, relacionada

a los seguros, es beneficioso para aproximadamente 5
millones de usuarios, dado que el descuento por estos
conceptos, será menor que el que se viene realizando en
la actualidad por las compañías de seguros.
Consideramos que para el desarrollo de nuestro

planeamiento, el entorno legal y regulatorio, se
mantendrá estable en el periodo.
4.1.4. Análisis cultural

a. Variable pobreza
Según el INEI alrededor de dos millones 79,000
peruanos salieron de la pobreza entre el 2011 y 2014, lo
que representa un retroceso de 8.1 puntos porcentuales,
al pasar de 30.8% a 22.7%.
En el mismo periodo alrededor de 935,000 peruanos

dejaron de ser pobres extremos, con lo cual la pobreza
72
extrema se redujo en 3.3 puntos porcentuales (de 7.6% a
4.3%).
El INEI también reportó que la pobreza se redujo a

22.7% en el 2014 (289,000 peruanos dejaron de serlo),
considerando un 23.9% en el 2013.
De esta manera la pobreza reflejó una contracción de 1.2

puntos porcentuales en el 2014, continuando con la
tendencia favorable de los últimos años y pese al
estancamiento de la reducción de la pobreza en América
Latina desde el 2012. (Según estudios de CEPAL).
Es de mencionar, que la pobreza rural se situó en 46%

en el 2014, siendo 48% en el 2013. Por su parte la
extrema pobreza se redujo de 4.3% en el 2014 frente a
los 4.7% en el 2013, permitiendo que 107,000 peruanos
abandonen dicha situación de carencia.
Por otro lado, la pobreza extrema en la zona rural del

país se situó en 14.6% el 2014 frente a los 16% en el
2013, lo que significó 103,000 pobres extremos menos.
Durante el 2014 la mayor reducción de la pobreza

extrema se dio en la sierra y selva, especialmente en los
dos últimos años. En la sierra bajó de 10.5% a 9.2% de
la población y en la selva de 6.9% a 6.1%, la mayor
proporción de pobres extremos residen en la sierra, en
73
tanto que en la costa la pobreza extrema subió
ligeramente en el 2014 y pasó de 0.8 a 0.9%
Tabla 4.3: Población en situación de pobreza monetaria: 2004-2013

(Según ámbito geográfico)
(Porcentaje respecto del total de población de cada año y ámbito geográfico)
2013
Intervalo de
Ámbito Geográfico 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 confianza al 95%
Estimación CV (%)
Inferior Superior
Total 58.7 55.6 49.2 42.4 37.3 33.5 30.8 27.8 25.8 23.9 23.0 24.8 1.9
Lima Metropolitana 44.6 42.4 32.7 25.1 21.7 16.1 15.8 15.6 14.5 12.8 11.2 14.5 6.6
Resto País 64.7 61.2 56.3 50.0 44.2 41.2 37.4 33.3 30.9 29.0 28.0 30.0 1.8
Área de residencia
Urbana 48.2 44.5 37.0 30.1 25.4 21.3 20.0 18.0 16.6 16.1 15.1 17.1 3.1
Rural 83.4 82.5 79.3 74.0 68.8 66.7 61.0 56.1 53.0 48.0 46.2 49.7 1.9
Región natural
Costa 48.6 44.4 36.4 29.3 25.3 20.7 19.8 17.8 16.5 15.7 14.5 17.0 4.0
Sierra 70.0 67.7 63.0 58.1 53.0 48.9 45.2 41.5 38.5 34.7 33.2 36.3 2.3
Selv a 70.4 70.1 65.5 55.8 46.4 47.1 39.8 35.2 32.5 31.2 29.0 33.3 3.6
Dominio geográfico
Costa urbana 50.8 43.2 37.6 31.7 27.4 23.7 23.0 18.2 17.5 18.4 16.6 20.3 5.1
Costa rural 69.3 66.9 62.3 53.8 46.6 46.5 38.3 37.1 31.6 29.0 23.6 34.4 9.5
Sierra urbana 46.9 44.0 37.1 31.8 26.7 23.2 21.0 18.7 17.0 16.2 14.3 18.0 5.8
Sierra rural 86.7 85.4 83.1 79.2 74.9 71.0 66.7 62.3 58.8 52.9 50.8 55.0 2.0
Selv a urbana 59.4 58.4 54.6 44.0 32.7 32.7 27.2 26.0 22.4 22.9 20.2 25.6 6.0
Selv a rural 81.5 82.4 77.3 69.2 62.5 64.4 55.5 47.0 46.1 42.6 39.0 46.2 4.3
Nota técnica: Las estimaciones de los indicadores prov enientes de la Encuesta Nacional de Hogares - ENAHO - han sido actualizadas teniendo en cuenta los
factores de ponderación estimados en base a los resultados del Censo de Población del 2007, las cuales muestran las actuales estructuras de la población urbana y
rural del país. La ENAHO tiene como objetiv o medir las condiciones de v ida de la población y en el marco de la actualización metodológica de la estimación de la
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares.
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Población en situación de pobreza según

ámbitos. [en línea]. Lima: INEI, 2014. [citado 07 agosto 2015]. Microsoft Excel. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/orden-1_4.xls
Por consiguiente, la reducción de la pobreza urbana se

debe por la mejora del empleo e ingresos de los hogares
debido al crecimiento económico. La reducción de la
pobreza rural se sustenta por incremento del
financiamiento de iniciativas gubernamentales para
dichas zonas, tales como el programa JUNTOS, y la
mayor inversión en educación, salud y saneamiento,
entre otros. Asimismo, se proyecta que la pobreza
continuará disminuyendo. (Fuente: INEI). Esta
74
tendencia es favorable para los clientes como las
empresas.
b. Variable empleo
La variación anual del empleo en empresas privadas
formales de 10 y más trabajadores del Perú urbano en
diciembre del 2014 fue de 1,7% producto del
desenvolvimiento positivo de la mayoría de las ramas de
actividad económica excepto la industria manufacturera.
Con este resultado se registraron 61 meses consecutivos
con variaciones anuales positivas del empleo. De otro
lado, en el periodo anualizado enero – diciembre 2014 el
empleo formal en el Perú urbano se expandió en 1,9%.
La variación del empleo en Lima metropolitana fue de

1,6% diciembre 2014 vs. Diciembre 2013, en tanto que
en el conjunto de las principales ciudades del interior del
País que conforman el resto urbano fue 1,9%.6
6
MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO. Avance de los resultados de la encuesta nacional de
variación mensual del empleo (ENVME), Diciembre 2014. [en línea]. Lima: MINTRA, 2015. [citado 03 agosto 2015].
Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/2014/AVANCE_ENVME_DICIEMBRE_2014.pdf
75
Tabla 4.4: Variación anual del empleo En empresas privadas
formales de 10 a más trabajadores, según ámbito geográfico y rama
de actividad económica: Diciembre 2014 / Diciembre 2013
(Porcentaje)
Fuente: MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO. Avance de los resultados de la

encuesta nacional de variación mensual del empleo (ENVME), Diciembre 2014. [en línea]. Lima:
MINTRA, 2015. [citado 03 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/2014/AVANCE_ENVME_DICIEMBRE_2014.
pdf
Entonces, se observa que existe una tendencia favorable

del empleo en el Perú de 1,7% en el mes de diciembre
de 2014 respecto al mismo mes del año anterior y en
Lima Metropolitana de 1,6% en las diferentes industrias.
Estamos considerando un escenario conservador de
crecimiento del empleo para los próximos 5 años a un
nivel de 1.5% anual.
76
c. Variable bienestar del hogar
El INEI presentó información sobre la evolución de la
pobreza monetaria en 2014. En primer lugar, el informe
técnico del INEI define a los pobres monetarios como
“aquellas personas que residen en hogares cuyo gasto
per cápita es insuficiente para adquirir una canasta
básica de alimentos y no alimentos (vivienda, vestido,
educación, salud, transporte, etc.). Son pobres extremos
aquellos hogares cuyos gastos per cápita están por
debajo del costo básico de la canasta de alimentos.
La pobreza monetaria se ha reducido desde el 2009 al

2014 pero los niveles de pobreza rural a pesar de su
disminución aún son inaceptables.
Como Se muestra en la Tabla 4.5: Incidencia de la
pobreza total 2009 – 2014 y el Gráfico 4.1: Variación
porcentual del ingreso por quintiles 2014-2013.
Tabla 4.5: Incidencia de la pobreza total: 2009 – 2014

(Porcentaje respecto de la población total)
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Urbana 21.3 20.0 18.0 16.6 16.1 15.3
Rural 66.7 61.0 56.1 53.0 48.0 46.0
Total 33.5 30.8 27.8 25.8 23.9 22.7
Costa 20.7 19.8 17.8 16.5 15.7 14.3
Sierra 48.9 45.2 41.5 38.5 34.7 33.8
Selva 47.1 39.8 35.2 32.5 31.2 30.4
Lima 16.1 15.8 15.6 14.5 12.8 11.8
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Evolución de la Pobreza Monetaria
2009-2014. [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 09 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/informetecnico_pobreza2014.pdf
77
Gráfico 4.1: Variación porcentual del ingreso por quintiles
(Año 2014-2013)
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Evolución de la

pobreza monetaria en el Perú al 2014. [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 07 agosto 2015].
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/evolucion_pobreza_2014.pdf
Entonces, se puede observar que existe una tendencia

favorable respecto a la reducción de la incidencia de la
pobreza la cual ha disminuido a 15.3% en zona urbana y
a 46% en zona rural. Siendo mayor la reducción del
índice de pobreza en la zona de la sierra (33.8%). Este
es un indicador de que la capacidad adquisitiva también
se incrementa, por ende es positivo para el desarrollo del
proyecto de Microseguros.
d. Variable educación
Nos encontramos rezagados en la calidad de educación.
Se han desarrollado acciones para mejorar el nivel de
calidad educativa, los resultados son todavía modestos,
tal como se puede apreciar en el gráfico N° 4.2
“Comprensión lectora 2007-2014 niveles de logro” y N°
78
4.3 “Matemática 2007-2014 niveles de logro”, a través
de la Unidad de Medición de la Calidad, identificando
tres niveles:
 Nivel 2: Satisfactorio, el estudiante logró los
aprendizajes esperados para el grado y está listo para
seguir aprendiendo, responde la mayoría de las
preguntas de la prueba.
 Nivel 1: En Proceso, el estudiante no logró los
aprendizajes esperados para el grado, se encuentra en
proceso de lograrlo, pero todavía tiene dificultades.
 Debajo del Nivel 1: En Inicio, el estudiante no logró
los aprendizajes esperados para el grado, se encuentra
al inicio del desarrollo de sus aprendizajes, evidencia
dificultades para responder incluso las preguntas más
fáciles de la prueba.
Gráfico 4.2: Comprensión lectora - Niveles de logro

(Años 2007-2014)
Fuente: OFICINA DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE LOS APRENDIZAJE – MINISTERIO DE EDUCACIÓN.

Evaluación Censal de Estudiantes 2014 (ECE 2014). [en línea]. Lima: UMC – MINEDU, 2013. [citado 05 agosto 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://umc.minedu.gob.pe/?p=2338
79
Gráfico 4.3: Matemática - Niveles de logro
(Años 2007-2014)
Fuente: OFICINA DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE LOS APRENDIZAJE – MINISTERIO DE EDUCACIÓN.

Evaluación Censal de Estudiantes 2014 (ECE 2014). [en línea]. Lima: UMC – MINEDU, 2013. [citado 05 agosto 2015].
Microsoft HTML. Disponible en: http://umc.minedu.gob.pe/?p=2338
Por consiguiente, se puede observar que la educación

aún no se ha desarrollado dentro de los niveles
esperados. Pero existe un avance significativo
especialmente en comprensión lectora donde se ha
mejorado en un 10.5% el nivel de logro respecto al
2013. Esta variable es importante dado que una buena
educación permitirá sostener el crecimiento del país.
Además la cultura de la prevención está directamente
relacionada con el nivel educativo de la población.
e. Variable salud y nutrición

Hay un mayor acceso a los servicios de salud y
educación materna, lo cual ha tenido un impacto
favorable en la salud y nutrición (ámbito urbano). Sin
embargo, la desnutrición crónica se concentra aún en
áreas rurales, a pesar de intervenciones gubernamentales
80
que han contribuido a su reducción. Al igual que la
pobreza, la incidencia de la desnutrición crónica infantil
se concentra en áreas rurales según la tabla 4.6.
Por consiguiente, el acceso a la salud es uno de los

servicios más demandados por la población pero de alto
costo. El servicio es aún muy limitado. La desnutrición
está muy relacionada a la pobreza y a su vez a la anemia
por deficiencia de hierro, la cual incide directamente en
la capacidad de aprendizaje de los niños, este factor
implica que en sus planes de expansión a provincias la
empresa encontrará en este factor una prioridad para las
familias, las cuales preferirán invertir en este concepto
antes que en micro seguros para otras necesidades
81
Tabla 4.6: Indicadores de desnutrición en menores de 5 años de edad
(Según ámbito geográfico)
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Perú Encuesta Demográfica y de Salud

Familiar (ENDES) 2014. [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 11 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1211/pdf/Libro.pdf
f. Variable Niveles Socio-Económicos: Característica y

composición
El gráfico 4:4 nos muestra la distribución de hogares en
el Perú de acuerdo a su nivel socio económico en urbano
y rural.
82
Gráfico 4.4: Distribución de hogares según NSE Perú: 2014
(Urbano + Rural)
Fuente: ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles Socioeconómicos 2014. [en
línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2014.pdf
APEIM (Asociación Peruana de Empresas de

Investigación de Mercados) ha realizado estudios
referentes a la agrupación por niveles socio-económicos
(NSE) de hogares y personas en el país.
Algunas definiciones de su estudio de agosto del 2014

se detallan a continuación:
a. Hogar: conjunto de personas que ocupan en su
totalidad o en parte una vivienda, comparten las
comidas principales y atienden en común otras
necesidades vitales.
b. Jefe de hogar: a aquella persona, hombre o mujer, de

15 años a más, que aporta más económicamente en el
83
hogar o toma las decisiones financieras de la familia,
y vive en el hogar.
c. Ama de casa: como la persona de 15 años o más,

hombre o mujer, que toma las decisiones cotidianas
de compra para la administración del hogar.
d. Nivel socioeconómico de una persona u hogar: no

se define a partir de sus ingresos sino en función a un
grupo de variables definidas a partir de estudios
realizados por APEIM.
Las variables seleccionadas para construir el índice de

Niveles Socioeconómicos (NSE) son:
a. Tipo de Vivienda.
b. Material predominante de la vivienda.
c. Condición de la vivienda.
d. Combustible utilizado para cocinar.
e. Modalidad de acceso a servicios básicos.
f. Uso de Internet.
g. Equipamiento del hogar: Teléfono fijo,
Computadora, Refrigeradora / Congeladora,
Lavadora y Horno Microondas. 7
De acuerdo con Ipsos – Apoyo en su estudio de

niveles socioeconómicos Perú 2014, algunos
hallazgos importantes y características de los
7
ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles Socioeconómicos 2014. [en
línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.apeim.com.pe/wp-
84
diferentes niveles socio- económicos son las
siguientes:
a. Población Total 30´814,175 Perú.
b. Población Urbana 23´575,760.
c. Población Rural 7´238,415.
d. En la pirámide socioeconómica el NSE A
representa el 2%, el NSE B 10%, NSE C 25%, el
NSE D 25% y el NSE E representa el 38%.
e. En Lima el NSE A representa el 4.9%, el NSE B
18.8%, el NSE C 40.7%, el NSE D 26.2% y el NSE
E 9.4%.
f. En las grandes ciudades el NSE A representa el
2%, el NSE B 15%, el NSE C 31.4%, el NSE D
31.3% y el NSE E representa el 20.3%.
Perfil del Jefe del Hogar en Lima

a. El 28% de los jefes de hogar no se encuentra
afiliado a ningún tipo de seguro de salud.
b. El 68% de los jefes de hogar son casados o
convivientes.
c. El 88% de los jefes de hogar tienen hijos y son 3 en
promedio.
d. El 85% de los jefes del hogar cuenta con un trabajo
actualmente. De ellos el 48% es dependiente y un
36% independiente
e. El 55% de los jefes de hogar esta bancarizado.8
8
IPSOS APOYO. Estadística Poblacional 2014. [en línea]. Lima: IPSOS 2014. [citado 06 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en: http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/Estadistica_poblacional_2014.pdf
85
4.1.5. Análisis tecnológico
Para el mercado asegurador y específicamente para
microseguros es importante que los clientes utilicen con
mayor frecuencia los canales digitales, tales como la web,
chat y medios sociales, lo cual representa para las
empresas de seguro un canal de atención y servicio, más
económico y rentable que los canales tradicionales como
son los de atención en agencias presenciales o por call
center.
Debemos analizar si las condiciones tecnológicas son

propicias para el crecimiento del uso de los canales
digitales por los clientes. En ese sentido analizaremos el
crecimiento del acceso a Internet de la población así como
el crecimiento de los dispositivos celulares inteligentes que
permiten acceso y uso a estos canales digitales.
a. Variable crecimiento de Internet:

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática
en el trimestre enero-febrero-marzo 2014, de cada 100
hogares 89 tiene al menos un equipo de la Tecnología de
Información y Comunicación (teléfono fijo, teléfono
móvil, televisión por cable, Internet o computadora), lo
que representó un crecimiento de 1,7 puntos
porcentuales, en comparación con similar trimestre de
2013.
De acuerdo con Informe Técnico Estadísticas de las

Tecnologías de Información y Comunicación en los
86
Hogares, trimestre enero-febrero-marzo de 2014,
elaborado con los resultados de la Encuesta Nacional de
Hogares, el mayor incremento se registró en los hogares
cuyos jefes cuentan con educación primaria o menor
nivel en 3,2 puntos porcentuales, seguido por los que
tienen educación secundaria en 2,4 puntos porcentuales;
lo que se explica ya que los hogares con jefes que tienen
educación superior no universitaria y universitaria
registraron coberturas de 98,1% y 98,9%,
respectivamente; lo que determina que su crecimiento
porcentual sea mínimo.
Lo anterior se detalla en las siguientes tablas 4.7 y 4.8:
Tabla 4.7: Acceso a servicio de Internet, Cable y Teléfono Fijo

(Porcentaje de hogares)
Servicios y Oct-Nov-Dic Oct-Nov-Dic Variación
bienes TIC 2013 2014 P/ (Puntos porcentuales)
Telefonía fija 27.2 25.5 -1.7
Telefonía móvil 83.1 86.0 2.9
TV Cable 34.4 35.2 0.8
Computador 32.8 30.8 -2.0
Internet 22.1 24.3 2.2
(P/=preliminar)
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Estadísticas de las Tecnologías de Información
y Comunicación en los Hogares. [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 11 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico_tecnologias-informacion-oct-nov-dic2014.pdf
87
Tabla 4.8: Hogares según condición de tenencia de tecnologías de la
información y comunicación
(Último trimestre 2013 vs. Último trimestre 2014 en porcentaje)
Condición de Oct-Nov-Dic Oct-Nov-Dic Variación
tenencia de TIC 2013 2014 P/ (Puntos porcentuales)
Al menos una TIC 86.7 88.7 2.0
Ninguna 13.3 11.3 -2.0
(P/=preliminar)
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Estadísticas de las Tecnologías de Información
y Comunicación en los Hogares. [en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 11 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico_tecnologias-informacion-oct-nov-dic2014.pdf
Los segmentos de menor ingreso no son la excepción, y

ello debe ser considerado por la empresa al momento de
definir los mecanismos de llegada a los
microempresarios, ofreciendo facilidades de acceso,
comunicación y consulta a través de los equipos
tecnológicos que ofrece el mercado.
b. Variable equipamiento
Entre los internautas peruanos, el dispositivo más usado
para entrar a Internet es el smartphone con un 43% de
preferencia entre el público, según un estudio realizado
por Datum Internacional. El estudio indica que en el país
se sigue la tendencia mundial de auge en el acceso móvil
a internet. El uso de PCs o laptops en casa sigue siendo
importante y ha ido aumentando, aunque a un ritmo más
lento que el Smartphone.
El estudio permitió establecer que actualmente el uso del

Internet es mayor entre los más jóvenes, de niveles
88
socioeconómicos (NSE) medios y altos, de zonas
urbanas y de Lima y Callao.
Sin embargo, Datum consideró que debido a la

masificación de los dispositivos móviles con acceso a
Internet y las inversiones en telecomunicaciones se
puede esperar que en los próximos años haya un
crecimiento importante de usuarios en los NSE más
bajos y en provincias.
Asimismo, con la tenencia de dispositivos personales o

en el hogar, Datum observó una intensificación en el uso
de internet en días por semana, “Uno de cada tres
peruanos usa Internet todos los días”. Las principales
actividades en Internet tienen que ver con: (1) redes
sociales y comunicación; (2) información; y (3)
entretenimiento.
El Smartphone ha tomado importancia en la vida diaria

de los profesionales alrededor del mundo. Es más,
recientes estudios muestran que un gran porcentaje de
ejecutivos consideran al Smartphone como una
herramienta de trabajo de suma importancia para cerrar
un negocio.
Por consiguiente, el creciente uso de estos dispositivos

genera diversas oportunidades de negocios y en diversos
sectores, los cuales deberán ser aprovechados por
Protecta. Todo este crecimiento tecnológico señala que
89
existe una necesidad por parte del usuario de ser
informado, un nuevo canal de llegada a los futuros
clientes de la empresa.
La empresa debe desarrollar aplicaciones amigables y

seguras que permitan tener al usuario informado de sus
productos y poder realizar operaciones a través de la red,
los usuarios siguen teniendo temor a los cajeros
automáticos, tarjetas de crédito, todo aquello que puede
ser clonado o sustraído.
4.1.6. Análisis ecológico

El gobierno a través del Ministerio del Ambiente ha
desarrollado grandes esfuerzo logrando avances
importantes tales como la creación del Servicio Nacional
de Certificación Ambiental para las Inversiones
Sostenibles – SENACE quien tiene como responsabilidad
revisar y aprobar los Estudios de Impacto Ambiental
detallado de alcance nacional.
Otro hecho importante ha sido el desarrollo de la COP 20,

evento que convoco a 14,655 personas de la cuales 217
fueron ministros y jefes de estado, además es la
organización de mayor participación indígena (110
representantes de organizaciones indígenas internacionales
y 253 nacionales). Los resultados fueron muy positivos la
meta fue la recaudación del Fondo Verde ascendente a
US$10,000 millones, superada en US$200 millones.
90
El gobierno a través del Ministerio del Ambiente se
encuentra realizado esfuerzos entorno a desarrollar la
Agenda Nacional de Acción Ambiental AgendAmbiente
2015-2016 con el objetivo de convertirse en un
instrumento de planificación ambiental de corto plazo y
lograr acciones de las autoridades ambientales del nivel
nacional, regional y local.
El gobierno a través del Ministerio del Ambiente, ha

realizado esfuerzos entorno a desarrollar la Agenda
Nacional de Acción Ambiental AgendAmbiente 2015-
2016 con el objetivo de convertirse en un instrumento de
planificación ambiental de corto plazo y lograr acciones de
las autoridades ambientales del nivel nacional, regional y
local.
Este documento recoge lo aprendido durante la

implementación de la AgendAmbiente Perú 2013-2014, y
se alinea al Plan Bicentenario, la Política Nacional del
Ambiente, el PLANAA y los Ejes Estratégicos de Gestión
Ambiental. Está estructurada en cuatro frentes temáticos y
estratégicos: Diversidad Biológica, Cambio Climático,
Calidad Ambiental y Gobernanza Ambiental, sobre las
cuales se plantean resultados al año 2016.
El Perú afronta retos que podrían impedir su crecimiento

económico sostenible tales como contrarrestar la
degradación ambiental y desarrollar conciencia pública y
capacidad institucional necesarias para asegurar que en el
91
futuro los aspectos ambientales sean tratados
adecuadamente.
Los aspectos ambientales más importantes que enfrenta el

país (FAO/Banco Mundial, 2000) son:
a. La contaminación del agua, un problema extendido y
profundo originado principalmente por las fuentes
industriales (especialmente mineras, de harina de
pescado y energéticas), aguas residuales domésticas sin
tratamiento, y fuentes indiscriminadas (agroquímicas y
escorrentías urbanas).
b. Los problemas de contaminación del aire en los grandes
centros urbanos, atribuidos principalmente al elevado
número de vehículos, sistemas de transporte público
deficientes, y una industria deteriorada por el tiempo
con poco o ningún control de emisiones.
c. Inadecuada disposición de residuos sólidos, de carácter
problemático en las grandes ciudades del país.
d. Deforestación, causada mayormente por el uso de
bosques como tierras agrícolas, un problema creciente
particularmente en los bosques tropicales de la Selva.
e. Erosión de suelos, observada mayormente en las laderas
orientales de la Sierra y que se atribuye al deficiente y/o
inadecuado uso de tierras que son parcialmente
fragmentadas y a la incipiente pobreza, pérdida de la
cubierta forestal combinada con suelos poco profundos,
lluvias abundantes y laderas escarpadas.
f. Sobrepesca
g. Pérdida de la biodiversidad
92
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las
variables del entorno
4.2.1. Análisis político gubernamental

El gobierno a través de sus diversas acciones tales como la
creación de Ministerio de Inclusión Social, el Incremento
en el presupuesto para los proyectos sociales, el incentivo a
través del Ministerio de Trabajo y Promoción de la Micro
y Pequeña Empresa entre otros evidencia su compromiso
con el desarrollo de la Microempresa la que representa el
93.4% de las empresas en el Perú, y en general de las
personas con menos recursos. La mejora de las
microempresas permite que el sector de las microfinanzas
se vea también favorecido con la demanda de
financiamiento, la que va de la mano con los
Microseguros. Esta tendencia continuará en los próximos
años favoreciendo la economía de las pequeñas y medianas
empresas así como de las familias de los segmentos C, D y
E y por ende el incremento en el gasto convirtiéndose en
una oportunidad para los clientes.

Según reportes del BCR, el país presenta una economía
con crecimiento sostenido y se proyecta que continuará
con índices superiores a 4% para los próximos años. Se
estima que para el 2015 sea 3.5%
El sostenido crecimiento económico del país ha permitido

que su moneda se fortalezca frente al dólar, pero en lo que
93
va del año el dólar se ha fortalecido en los países
Latinoamericanos y el Perú no es la excepción. El alza del
dólar favorece a los exportadores porque mejora su
competitividad; mientras que los importadores les
aumentarán sus costos ya que tendrán que usar más
Nuevos Soles para hacer sus compras. Para el grupo
objetivo de nuestra industria no identificamos mayor
impacto.

El marco legal revisado es favorable para los clientes dado
que establece un escenario en la cual la microempresa
puede desarrollarse económicamente y por ende la
población que labora en estas empresas, con acceso al
financiamiento a través de las microfinanzas,
Microseguros y pensiones.

La tendencia a la reducción de la pobreza en el Perú y el
crecimiento del nivel de empleo tiene un impacto positivo
para los clientes y para los proveedores porque significa
que las familias mejorarán sus ingresos, la calidad de vida
y el bienestar del hogar, así como realizarán mayores
adquisiciones de activos, bienes y servicios y los
proveedores tendrán mayores ingresos por ventas.
El mayor acceso a los servicios de salud y nutrición

permite que las personas demanden mayores servicios, que
reconozcan esta necesidad y por ende que estén dispuestos
94
a pagar por el acceso a los mismos. Las empresas de salud
y seguros se verán favorecidas dado el dinamismo de que
se tiene en este sector convirtiéndose en una oportunidad
para los clientes así como para los proveedores.

Respecto al desarrollo tecnológico, el acceso a servicios de
internet y celular ha generado crecimientos importantes
sobre todo en los segmentos más C y D. Las empresas y
las personas estarán más comunicadas socialmente. Es una
oportunidad para los clientes y proveedores dado el mayor
consumo que registra el segmento objetivo.

Para los clientes y proveedores relacionados a las empresas
de seguro existe mayor conciencia en el cuidado del medio
ambiente y la necesidad de realizar acciones preventivas
generando en la sociedad una cultura de prevención y
protección del medio ambiente.
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno
4.3.1. Análisis político gubernamental

Para la empresa es sumamente beneficioso que el gobierno
haya puesto interés en el desarrollo de la microempresa;
así mismo como parte de la política de desarrollo e
inclusión social, el gobierno orienta sus esfuerzos a reducir
los indicadores de pobreza. Como resultado de ello las
familias verán incrementado sus ingresos y por ende
95
aumentará el consumo. Asimismo, el impulso de las
microempresas demandan financiamiento con el cual el
sector de las microfinanzas se verá favorecido y con ella
los Microseguros.

El país presenta una economía con crecimiento sostenido y
se proyecta que continuará con índices superiores a 4%
para los próximos años. Aunque el 2015 se estima que
llegaremos a 3.5% de PBI, la tendencia de recuperación de
la económica de Estados Unidos, Japón y la Comunidad
Europea, el crecimiento del consumo interno, así como el
crecimiento de la producción generada por los grandes
proyectos para los próximos años, hace presagiar que
recuperamos el rumbo de crecimiento y por ende el
incremento del poder adquisitivo de la población.

Este escenario es favorable para la empresa dado que la
mejora económica se traduce en la búsqueda de nuevos
productos y servicios a los cuales no tenían acceso o que se
encontraban fuera de sus prioridades.
Asimismo, la ley de reforma de AFPs tendrá un impacto

importante en las compañías de seguros que dejen de
participar en este negocio (Pacifico Vida, Sura e La
Positiva Vida) convirtiéndose en una amenaza para las
empresas dado que incrementará la competencia al buscar
negocios que permitan reemplazar los ingresos perdidos.
96
Como se comentó en un inicio, la reducción de los
indicadores de pobreza es favorable para la empresa, como
también lo es el crecimiento del nivel de empleo, porque
en ambos casos las familias ven incrementado sus ingresos
y con posibilidades de mayores consumos, mejorando su
calidad de vida a través de adquisiciones de activos, bienes
y servicios. Esta tendencia del crecimiento del empleo es
una oportunidad para la empresa.
El bajo nivel de desarrollo de la educación es una amenaza

para la empresa, debido que ésta es la base del desarrollo
económico y social, y por ende se hace necesario una
mayor inversión en las personas con bajo nivel cultural, de
tal manera de hacer conocer los servicios de protección
como son los microseguros.
Las mejoras en el acceso a los servicios de salud y

nutrición hacen que las personas demanden mayores
servicios por estos conceptos, identifiquen esa necesidad y
al tener mayores ingresos según lo explicado en los puntos
anteriores estén dispuestos a pagar por el acceso a los
mismos. Bajo esta realidad la empresa puede ofrecer una
variedad de productos, que satisfagan las necesidades de
los usuarios, convirtiéndose en una oportunidad para las
empresas ya que permitirán obtener mayores ingresos.
97
Para la empresa el desarrollo tecnológico es de suma
importancia para facilitar el acceso y llegada de los
productos y servicios a los clientes; son los servicios
inalámbricos los que más se han difundido: celular, cable e
internet. La empresa deberá buscar alternativas de
comunicación efectiva con los clientes a través de los
teléfonos celulares e internet inalámbrico pre pago
convirtiéndose en una oportunidad para la empresa.

Para la empresa esta mayor difusión sobre el cuidado de
medio ambiente generan nuevas oportunidades de negocio,
además programas asociados al tema como ahorro de uso
de papel, impresiones, ahorro consumo de agua que se
reflejados finalmente en un menor gasto para la empresa.
4.4. Oportunidades y amenazas
4.4.1. Oportunidades
Del análisis realizado podemos concluir que existen
oportunidades para el desarrollo del mercado de
Microseguros para los segmentos C y D. En la Tabla 4.9:
Tendencias, se muestran una tendencia favorable de
crecimiento del PBI del 2015 al 2019 a una tasa promedio
de 4% anual, siendo una variable significativa en el
desarrollo del mercado asegurador; esto se ve reflejado por
el crecimiento del mercado asegurador año tras año a un
98
promedio de más del 10% anual; el desarrollo y
formalización de la microempresa y el incremento del
nivel de empleo, permitirá que las familias puedan contar
con mayores ingresos pudiendo acceder a otros servicios a
los cuales no han tenido acceso como es la protección.
Asimismo el mayor acceso de la población al internet y

mayor disponibilidad de los dispositivos inteligentes como
los Smartphone, permitirá que las personas cuenten con
mayor información favoreciendo la cultura de seguro, así
como para la empresa de seguro, podrán desarrollar los
nuevos canales digitales tanto comerciales como de
servicio, que son más económicos y efectivos para las
empresas.
4.4.2. Amenazas
Como lo confirma APESEG (Asociación Peruana de
Empresas de Seguros), el potencial de crecimiento de
seguros se dará en los segmentos NSE C y D, que es casi la
mitad de la población del Perú con un nivel de penetración
inferior al 20%. Es por ello que más empresas de seguros
ven atractivo entrar a este segmento de mercado de
microseguros. Las cifras así lo indican actualmente son 9
empresas de seguros dedicadas a este sector, mientras que
en el 2010 eran sólo 7. Una amenaza latente es que más
empresas de seguros entren a este mercado de
microseguros.
99
Por otro lado uno de los factores que inhibe el crecimiento
de los seguros en nuestro país, es la poca cultura de
previsión respecto a contar un seguro en nuestra población,
sobre todo al segmento de microseguros. Es importante
que las empresas y el estado inviertan en la
concientización y educación de la cultura del seguros,
sobre todo en los segmento NSE C y D de nuestra
población. La amenaza que se tiene es que estos planes de
educación se detengan por lo que la concientización y
cultura por el seguro no progrese en nuestra población.
Así mismo una amenaza identificada es la posibilidad de

un ciclo económico negativo en el país generado por un
factor externo como la crisis económica mundial, sobre
todo porque China ha dejado de crecer a ritmos
importantes ya que las economías de los países
desarrollados como Estados Unidos, Japón y la Comunidad
Europea, están recuperando crecimientos en su economía.
Por otro lado este ciclo económico negativo, puede ser

generado también por factores internos como la
inestabilidad política en ese periodo, ya que se acercan la
época electoral presidencial del 2016. Esto impactaría en el
crecimiento del PBI y el nivel de empleabilidad en nuestro
país, por lo tanto también impactaría negativamente en el
crecimiento de los seguros.
100
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
La Tabla 4.9: Tendencias, presenta la tendencia de las variables

relacionadas a la industria de seguros y en específico a
Microseguros. Estas variables fueron confirmadas durante la
entrevista realizada a la señora María del Rosario Taboada,
ejecutivo con más de 26 años de experiencia en el mercado
asegurador en la que señala que las tendencias del mercado de
seguros, permanentemente han ido de la mano con el desarrollo
de la economía. Asimismo, ratifica que la cultura de seguro y la
educación son factores que se encuentran vinculados.
Además se ha tenido una entrevista con el ejecutivo principal de

la Unidad de Microseguros, el señor Felipe Cárdenas el cual ha
confirmado los factores críticos de éxito y el peso que
corresponde a cada uno para el negocio de Microseguros. Así
como la evaluación de cómo su Unidad responde a cada uno de
estos factores.
Por otro lado, en la entrevista que realizara la revista “Broker” al

señor Alfredo Salazar, gerente general de Protecta indica “falta
involucrar a otras instituciones para difundir la Cultura de
Seguros. Los países en los que existe mayor consumo de seguros
han trabajado años en difundir esta cultura por el sistema
educativo y la familia”.
Las entrevistas se ubican en el Anexo 01.
101
Tabla 4.9: Tendencias
IMPACTO
IMPACTO en Oportunidad
Tendencia Cliente /
la Empresa / Amenaza
Proveedor
Acceso a
Crecimiento del
Crecimiento de las PYMES a servicios e
mercado
tasas de 4% anual incentivos del Oportunidad para
Microempresas
gobierno la Empresa
Crecimiento empleabilidad Mayores Crecimiento de Oportunidad para
(referencia 1.5% anual ) ingresos mercado potencial la Empresa
Mayores ventas,
Crecimiento de PBI a tasa de
mayor ingreso Mayor ventas Oportunidad para
4% anual
personas la Empresa
Mercado de Seguros seguirá a Mayor difusión
tasas de crecimiento anual de Mayor cultura Mayor ventas Oportunidad para
10% del seguro la Empresa
Población con mayor uso de
Internet y medios móviles. Acceso a la Desarrollo de nuevos
Oportunidad para
Crecimiento del consumo de información y canales para venta y
la Empresa
equipamiento tecnológico servicios servicio
(Tablets y Smartphones)
Más empresas competidoras.
Varios Actores interesados en el Menores ventas y Amenaza para la
Mayor oferta
segmento de microseguros. De 7 rentabilidad empresa
en el 2010 a 9 en el 2011)
Poco conocimiento del segmento
de microseguros sobre los Poca cultura por
Menores ventas
beneficios del seguro. Nivel el seguro Amenaza para la
educación del seguro detenido. empresa
Posibilidad latente de
Menos venta /
ocurrencias de ciclos
trabajo y Amenaza para la
económicos negativos generados Menores venta
menores empresa
por la crisis económica mundial
ingresos
e inestabilidad política local.
Elaboración propia
En la Tabla 4.10: Matriz EFE, se puede observar que se asignó la

ponderación de los factores externos con base a la relevancia en
la industria de Microseguros. Luego de ello se asignaron las
puntuaciones considerando la capacidad de actuación de la
empresa frente a la oportunidad o amenaza. Esta evaluación nos
permite obtener una puntuación de 2.48, lo que permite concluir
102
que las estrategias actuales de la empresa en su unidad de
negocio, responden por debajo del promedio, a las oportunidades
y amenazas existentes en la industria.
Tabla 4.10: Matriz EFE

Factor Externo Clave Ponderación Calificación* Total
Oportunidades
Crecimiento de las PYMES a tasas 0.14 4 0.56
de 4% anual
Crecimiento de la empleabilidad en 0.10 4 0.40
el segmento a tasa de 1.5% anual
Crecimiento del PBI a tasa de 6% al 0.17 2 0.34
año
El mercado de seguros seguirá en 0.15 2 0.30
crecimiento. (Tasa de 10% anual)
Población con mayor uso de Internet
y medios móviles. Crecimiento del
consumo de equipamiento 0.05 2 0.10
tecnológico (Tables, Smartphones y
Laptops)
Amenazas
Más empresas competidoras. Varios
Actores interesados en el segmento 0.16 2 0.32
de microseguros. De 7 en el 2010 a 9
en el 2011)
Poco conocimiento del segmento
sobre los beneficios de un seguro. 0.18 2 0.36
Nivel educación detenido
Posibilidad latente de ocurrencias de
ciclos económicos negativos
generados por la crisis económica 0.05 2 0.10
mundial e inestabilidad política
local.
Total 1 2.48
*Uno (1): deficiente, Dos (2): promedio, Tres (3): arriba del promedio, Cuatro (4): Excelente, para indicar con cuanta eficacia
responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor
Elaboración propia
103
CAPÍTULO V
5. Análisis de la industria
El sector asegurador es una industria de importancia en la economía

ya que permite la reducción de los riesgos de las empresas, fomenta el
comercio nacional e internacional, permite el desarrollo del mercado
de capitales, canaliza el ahorro interno, dinamiza el mercado
cambiario entre otros.
Según el informe de “El Mercado Asegurador Latinoamericano 2013-

2014” elaborado por la Fundación Mapfre, en 2013 la industria
aseguradora de América Latina ha tenido un crecimiento nominal
medio de 16% continuando así la tendencia de los últimos años. El
incremento fue menor que el registrado en el 2012 (18.2%). El
comportamiento fue diferente en los distintos ramos, produciéndose
una desaceleración en los seguros de Vida (11.1% en 2013 frente a
24.7% en 2012), mientras que se aceleró el crecimiento de No Vida
(19,8% en 2013 frente a 14.2% en 2012). Según fuente de Swiss Re,
la participación de Latinoamérica y El Caribe en el mercado mundial
aumentó dos décimas en 2013 hasta alcanzar el 3,9%.
104
Tabla 5.1: Variación del volumen de primas en Latinoamérica
(Año 2013)
Fuente: FUNDACIÓN MAPFRE. El Mercado Asegurador Latinoamericano 2013-2014. [en línea]. Lima: MAPFRE, 2015.
[citado 04 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.mapfre.com/documentacion/publico/i18n/catalogo_imagenes/grupo.cmd?path=1081846
Todos los países a excepción de Puerto Rico tuvieron crecimientos

nominales en el volumen de primas en moneda local, la mayoría de
ellos con tasas de dos dígitos; siendo las más elevadas en Venezuela
(43,4%), Argentina (35,8%), Nicaragua (19,1%) y Colombia
(18,0%).
EL volumen total de primas en la región, según la tabla 5.2, ascendió

a 126,945 millones de euros, 3.8% mas que el año anterior. El 51,662
millones, es decir 59.3% de las primas corresponden a los seguros de
Vida y 75,283 millones, es decir 40.7% a los seguros de No Vida.
Después de Brasil el cual cuenta con 39.9% de todo el mercado
105
latinoamericano, le siguen México (15.7%), Argentina (10%) y
venezuela (8,4%).
Tabla 5.2: Latinoamérica - Volumen de primas por país: 2012

(Expresado en Euros)
Fuente: FUNDACIÓN MAPFRE. El Mercado Asegurador Latinoamericano 2013-2014. [en línea]. Lima:
MAPFRE, 2015. [citado 04 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
Sobre las primas per cápita, según el gráfico N° 5.1 “Latinoamérica

Primas per cápita 2013”, Puerto Rico registra la mayor prima per
cápita, 2,152 euros por persona, seguido por Chile, Brasil y Venezuela
(502, 352 y 349 euros por habitante, respectivamente). Los países con
menores primas per cápita de la región son Nicaragua y Bolivia, con
19 y 27 euros por habitante, respectivamente.
106
Gráfico 5.1: Latinoamérica primas per cápita
(Año 2013)
http://www.fundacionmapfre.org/fundacion/es_es/images/mercado-asegurador-ltinoamericano-2012-2013-
esp_tcm164-49381.pdf
Respecto a la penetración de seguros, detallado en el Gráfico N° 5.2,

calculado en base al % de Primas sobre PBI, destaca el valor
registrado por Puerto Rico de 14,9%, seguido por Chile (4,3%) y
Brasil (4,2%). Los países con menor penetración son Bolivia,
Guatemala y República Dominicana (1,2% en los tres casos).
107
Gráfico 5.2: Latinoamérica - Penetración del seguro
(Año 2012)
Fuente: FUNDACIÓN MAPFRE. El Mercado Asegurador Latinoamericano 2012-2013. [en línea]. Lima: MAPFRE, 2014.
[citado 04 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.fundacionmapfre.org/fundacion/es_es/images/mercado-
asegurador-ltinoamericano-2012-2013-esp_tcm164-49381.pdf
Los ramos No Vida, según se muestra en la tabla 5.3, Brasil es el

primer mercado con una cuota de 30,4%; le sigue México (13,9%),
Venezuela (16,2%), Argentina (11,8%) y Puerto Rico (8.5%). Los
cuatro países acumulan el 80% del total del mercado de seguros de No
Vida latinoamericano. Los ramos de Vida, Brasil el primer mercado
con 56% seguido de México y Chile con 19% y 10% respectivamente.
108
Tabla 5.3: Latinoamérica - Volumen de primas por ramos
(Año 2013)
En el primer semestre del 2014 los ingresos por primas en la región

ascendieron a 61,715 millones de euros, lo que significa una
contracción del 6.6% en relación al año anterior. Por ramos, la
contracción fue superior en Vida (-12.2%) que en No Vida (-2,5%). Se
registran decrecimientos en ocho mercados, entre ellos Argentina (-
15.4%), Brasil (-9.2%) y Chile (-17.6%). Sin embargo, todos los
países a excepción de Chile, Ecuador y Puerto Rico tuvieron
crecimientos nominales de primas en moneda local, de donde se
deduce que también en 2014 la apreciación del euro frente a las
monedas de estos países ha influido muy negativamente en la
variación del volumen de primas de la región expresado en la moneda
europea.
109
La industria aseguradora peruana al cierre del 2014 alcanza primas
de seguros 10’154,1 millones de Nuevos Soles, mostrando una tasa de
crecimiento de 12% con respecto a Diciembre 2013, que registró
9,069,4 millones de Nuevos Soles.
Este incremento está explicado principalmente por el crecimiento de

primas de seguros generales y primas de seguros de vida que
aumentaron respecto del año anterior en 7% y 13.7%,
respectivamente. En seguros generales, el rubro de seguro de
vehículos reportó un crecimiento de 6,4% alcanzando un nivel de
primas de 900,8 millones de Nuevos Soles. Por otro lado, en los
seguros de vida, el riesgo de desgravamen se incrementó en 18,7%
con un monto total de primas de 823,8 millones de Nuevos Soles.
Tal como se muestra en la tabla 5.4, las empresas de seguros

autorizadas a operar a diciembre del 2014 fueron 18.
Tabla 5.4: Empresas de seguros autorizadas

Seguros Generales y de Vida Seguros Generales Seguros de Vida
Rímac Internacional Pacífico Peruano Suiza Pacífico Vida
Cardif del Perú Mapfre Perú Mapfre Perú Vida
ACE Seguros La Positiva La Positiva Vida
Interseguro Secrex SURA Seguros
Protecta Insur Riger S.A.
Magallanes Perú Vida Cámara
Ohio National Vida
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Directorios – Directorio de Empresas Supervisadas –
Empresas de Seguros. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 04 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/empresas-de-seguros/1737/c-1737
110
El mercado asegurador peruano es el más concentrado de la región
con el 56% de las primas netas correspondientes a los dos principales
grupos aseguradores como es: Rimac (32%) y Pacífico (24%).
Tabla 5.5: Participación del mercado asegurador

(Diciembre 2014)
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 Rímac 3 211 655 31.63 31.63

2 Pacífico Seguros Generales 1 293 274 12.74 44.37
3 El Pacífico Vida 1 093 322 10.77 55.13
4 Mapfre Perú 799 755 7.88 63.01
5 La Positiva 719 535 7.09 70.09
6 Interseguro 680 532 6.70 76.80
7 Seguros Sura 451 056 4.44 81.24
8 La Positiva Vida 427 517 4.21 85.45
9 Mapfre Perú Vida 377 169 3.71 89.16
10 Ohio National Vida 221 314 2.18 91.34
11 Vida Cámara 219 048 2.16 93.50
12 Cardif 184 276 1.81 95.32
13 Ace 152 085 1.50 96.81
14 Protecta 144 496 1.42 98.24
15 Rigel 115 192 1.13 99.37
16 Secrex 34 346 0.34 99.71
17 Insur 27 822 0.27 99.98
18 Magallanes Perú 1 745 0.02 100.00
TOTAL 10 154 140 100.00
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Boletín estadístico de seguros – Participación
de Mercado – Ranking de Primas por Ramos. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 10 agosto 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/estadisticaboletinestadistico.asp?p=25#
En el mercado asegurado peruano podemos encontrar empresas de

distinto tamaño. Si consideramos las variables de niveles de
facturación y activos de cada una de ellas, se podrá observar el
posicionamiento en la que se encuentra cada uno de los participantes
en la industria.
Si revisamos el gráfico 5.3 Posicionamiento de Empresas, podremos

observar que en el mercado se cuenta con empresas de gran tamaño
111
como Rimac Seguros líder de la industria y que podría ser un
competidor para Pacifico Generales y Vida pero no es un competidor
para empresas como Sura o Protecta.
Un segundo grupo de competidores podemos ubicar a empresas como

Mapfre, la Positiva Generales y Vida y en un tercer grupo de
competidores a empresas como Sura, Ace, Cardif, Secrex y
ligeramente mejor posicionada en este grupo a Protecta.
De esta manera se puede observar mejor la relación de competencia

que tienen unas empresas respecto a otras.
Gráfico 5.3: Posicionamiento de empresas
Elaboración propia
La Tabla 5.6: Principales Resultados de la Industria de Seguros,

presenta una mejora significativa en el resultado técnico y utilidades
del 2014 respecto al 2013, siendo 23.7% y 32.8% respectivamente. El
ROE de la industria a diciembre del 2014 se sitúa en 18,3%.
112
Tabla 5.6: Principales resultados de la industria de seguros
(Anualizados, en millones de Nuevos Soles)
Elaboración propia
5.1. Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta) de

microseguros
5.1.1. El mercado (Demanda)

La demanda del mercado de Microseguros está
conformado por toda persona de bajos ingresos que puedan
beneficiarse de una cobertura de un producto de
Microseguros.
Según el informe de Microseguros: “Análisis de

Experiencias Destacables en Latinoamérica y el Caribe”; el
consumidor potencial está compuesto por la base de la
pirámide socioeconómico, sin embargo; se ha establecido
que las poblaciones con ingresos menores de la base de la
pirámide (NSE E) no serían objeto de tales programas,
restringiendo así el consumidor potencial de los
Microseguros a los microempresarios y los trabajadores
pobres pertenecientes al sector formal como informal
113
cuyos ingresos promedio familiar oscilan entre S/. 2,087 a
S/. 3,358 mensuales (NSE C y NSE D)9.
El gráfico 5.4 “Distribución de Personas Según NSE 2014

– Perú (Urbano+Rural), el NSE C y D representan el
49.8% de la pirámide con una población que asciende a
16’217,717.
Grafico 5.4: Distribución de personas según NSE Perú: 2014

(Urbano+Rural)
Fuente: ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles Socioeconómicos

2014. [en línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2014.pdf
El gráfico 5.5 “Distribución de Personas Según NSE 2014

– Perú LIMA METROPOLITANA el NSE C y D
representan el 68.4% de la pirámide con una población que
asciende a 6,902048.
9
ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles Socioeconómicos 2014.
[en línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.apeim.com.pe/wp-
114
Gráfico 5.5: Distribución de personas según NSE Perú – Lima
Metropolitana
(Año 2014)

El gráfico 5.6 “Distribución de Gastos Según NSE 2014 –

Perú (Urbano y Rural) y la Tabla 5.7: Ingresos y gastos
Según NSE 2014 – PERÚ (URBANO+RURAL), los
gastos promedio mensual del NSE C y NSE D
relacionados al cuidado, conservación de la salud y
servicios médicos está en S/ 89 y S/ 137 Nuevos Soles.
Asimismo, otros bienes y servicios tiene un gasto
promedio de S/ 71 a S/ 104 Nuevos Soles.
115
Gráfico 5.6: Distribución de gastos según NSE – Perú: 2014
(Urbano+Rural)
Fuente: ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles

Socioeconómicos 2014. [en línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible
en: http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2014.pdf
Tabla 5.7: Ingresos y Gastos Según NSE – Perú: 2014

(Urbano+Rural)

2014. [en línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.apeim.com.pe/wp-
116
El gráfico 5.7 “Distribución de Gastos Según NSE 2014 –
Perú Lima Metropolitana y la Tabla 5.7: Ingresos y Gastos
Según NSE 2014 – PERÚ Lima Metropolitana, los gastos
promedio mensual del NSE C y NSE D relacionados al
cuidado, conservación de la salud y servicios médicos está
en S/ 92 y S/ 155 Nuevos Soles. Asimismo, otros bienes y
servicios tiene un gasto promedio de S/ 64 a S/ 101
Nuevos Soles.
Gráfico 5.7: Distribución de gastos según NSE - Lima Metropolitana

(Año 2014)
Fuente: ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. Niveles

Socioeconómicos 2014. [en línea]. Lima: APEIM, 2014. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
117
Tabla 5.8: Distribución de ingresos y gastos según NSE – Lima
Metropolitana
(Año 2014)

La Tabla 5.9: Perfil de las personas según NSE - PERÚ

(URBANO-RURAL), las mujeres representan el 51.5% del
NSE C y el 50.4% del NSE D. La población entre 18 y 55
años de los NSE C y NSE D asciende a 8’786,778.
Referente al uso de internet, el 54.6% del NSE C usó

internet el último mes, además se sabe conoce que el
55.6% los usaron desde el hogar. En cambio en el NSE D,
sólo el 36.2% uso internet el último mes, siendo el 63.3%
desde una cabina pública.
118
Tabla 5.9: Perfil de las personas según NSE - Perú
(Urbano-Rural)


(LIMA METROPOLITANA), las mujeres representan el
51.4% del NSE C y el 49.2% del NSE D. La población
entre 18 y 55 años de los NSE C y NSE D asciende a
3’735,824.
Referente al uso de internet, el 56.5% del NSE C usó

internet el último mes, además se sabe conoce que el
59.2% los usaron desde el hogar. En cambio en el NSE D,
sólo el 40.2% uso internet el último mes, siendo el 59.6%
desde una cabina pública.
119
Tabla 5.10: Perfil de las personas según NSE – Lima Metropolitana


(URBANO), presenta que del total de la población urbana,
el 35.5% del NSE C no se encuentra afiliado a ningún
sistema de salud, siendo el 43.3% en el caso del NSE D.
Asimismo, en el NSE C el 41% son trabajadores

Dependientes, el 17.9% son trabajadores Independientes y
el 3.8% es dueño de una PYME. En el NSE D, el 35.8% es
trabajador Dependiente, el 24.7% es independiente y el
3.2% es dueño de una PYME.
120
Tabla 5.11: Perfil de las personas según NSE – Perú - Urbano


(LIMA METROPOLITANA), presenta que del total de la
población de Lima Metropolitana, el 36.7% del NSE C no
se encuentra afiliado a ningún sistema de salud, siendo el
44.4% en el caso del NSE D.
Asimismo, en el NSE C el 43.8% son trabajadores

Dependientes, el 16.3% son trabajadores Independientes y
el 3.4% es dueño de una PYME. En el NSE D, el 39.2% es
trabajador Dependiente, el 21.6% son trabajadores
Independiente y el 2.7% es dueño de una PYME.
121
Tabla 5.12: Perfil de las personas según NSE – Lima Metropolitana

La Tabla 5.13: Número de asegurados por ramos del

Sistema de Seguros de la SBS en su reporte de Indicadores
de Inclusión Financiera de los Sistemas Financiero,
Seguros y de Pensiones de junio del 2014 presenta que el
número de asegurados de Accidentes y Enfermedades
asciende a 5’392,849 de los cuales el seguro de accidentes
representa el 50% y el seguro SOAT el 28%. Referente a
los Seguros de Vida, los asegurados asciende a
18’578,021; siendo el desgravamen el de mayor
participante en este grupo con el 62% seguido el seguro de
vida grupo particular con 12%.
122
Tabla 5.13: Número de asegurados por ramos del Sistema de
Seguros
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Perú: Indicadores de inclusión financiera de los sistemas
financiero, de seguros y de pensiones. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 07 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/CIIF-0001-di2013.PDF
De la tabla anterior podemos concluir que el número de

personas con seguros personales voluntarios; (no incluye
los seguros de Vida Ley, Desgravamen, SOAT, Escolares,
etc.) de Accidentes y Vida asciende a 7’915,886.
a. Tamaño de mercado
El tamaño de mercado de Microseguros está
conformado por las personas NSE C y NSE D a nivel
nacional cuyas edades oscilan entre 18 y 55 años. Este
123
mercado asciende a 8’786,778. Si asumimos que la
prima promedio anual asciende a S/100 al año; podemos
concluir que el tamaño del mercado Microseguros es de
S/ 878’677,800.
Según el informe de Microseguros “Análisis de

Experiencias Destacables en Latinoamérica y el Caribe”
elaborado por el BID y la Fundación MAPFRE, señala
que la penetración de Microseguros es del 2% o 3% del
mercado potencial.
Haciendo una análisis de lo que representaría este nivel

de penetración 3%; el total de clientes que no cuentan
con un Microseguro sería 8’523,175 personas el cual
ascendería a S/. 852’317,500 de primas.
b. Perfil del cliente

Según el estudio de investigación de mercado de
Microseguros a nivel nacional, realizado por la
Superintendencia de Banca y Seguros, y que presenta el
gráfico N° 5.8 nos indica, que las personas encuestadas
señalaron diversos riesgos identificados a los cuales se
encuentran expuestos. El riesgo de vida, accidente y
enfermedades graves representa el 42%.
124
Gráfico 5.8: Riesgos expuestos
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Microseguros:

Perspectiva del Regulador. [en línea]. Lima: SBS, 2012. [citado 11 agosto 2015]. Adobe
Acrobat. Disponible en:
http://www.sugese.fi.cr/publicaciones/presentacion/quintoaniversario/Carla_Chiappe_Superi
ntendencia_Peru.pdf
El gráfico 5.9 sobre mayor impacto económico,

presentan que los encuestados consideran que los
riesgos, que generarían el mayor impacto económico
son: la enfermedad grave y la muerte con 22% cada uno.
El riesgo de accidente fue mencionado con 11%.
Gráfico 5.9: Impacto económico
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Microseguros: Perspectiva

del Regulador. [en línea]. Lima: SBS, 2012. [citado 11 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en:
http://www.sugese.fi.cr/publicaciones/presentacion/quintoaniversario/Carla_Chiappe_Superinten
dencia_Peru.pdf
125
El gráfico 5.10 referente al nivel de conocimiento del
seguro presenta el seguro de accidente como segundo
más mencionado y muy poco conocimiento sobre el
seguro de vida.
Gráfico 5.10: Conocimiento del seguro
Fuente: SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Microseguros:

Perspectiva del Regulador. [en línea]. Lima: SBS, 2012. [citado 11 agosto 2015]. Adobe
http://www.sugese.fi.cr/publicaciones/presentacion/quintoaniversario/Carla_Chiappe_Superi
ntendencia_Peru.pdf
Se realizó una investigación de mercado cualitativa a

través de la metodología de “Focus Group” a clientes de
Microseguros de la empresa cuya muestra consideró
aquellos que cuentan con un seguro vigente y clientes
con seguros cancelados (no renovados).
126
El objetivo era poder conocer la percepción y el nivel de
conocimiento que tienen los clientes sobre los seguros,
identificar los atributos y la valoración hacia los seguros
en general, conocer el nivel de información de los
clientes sobre los seguros de accidentes, percepción de
la labor del asesor: calidad de atención, nivel de
conocimientos y actitud de servicio e identificar
necesidades futuras.
Se pudo concluir que la mayoría de los clientes están

agradecidos por las oportunidades que les ha brindado el
canal de comercialización (Entidad Financiera) para
surgir como negociante y como persona, otorgándoles
préstamos de diversos tipos; en donde los seguros son
percibidos como anexos que se tienen que pagar pero
que a la vez alivian a la familia del titular en caso
fallezca, pues no les genera deuda posterior y/o les
estaría otorgando un dinero extra para que la familia
siga avanzando en el negocio.
Sin embargo, la falta de información adecuada sobre

seguros fue resaltada por los participantes, quienes
indicaron también que se estarían sintiendo
comprometidos a adquirirlos para no afectar el préstamo
(que vendría a ser el objetivo principal).
Quedó evidenciado claramente que los participantes

tienen mayor conocimiento sobre los seguros de
accidentes, no sólo por la información recibida en la
127
institución financiera sino por ser un producto que se
maneja en otras instituciones.
La labor del asesor fue destacada por su actitud de

servicio y voluntad de trabajo para facilitar los
préstamos a los clientes, pero adoleció como todo el
personal del canal que tiene contacto con el público en
la información debida, correcta y concienzuda sobre los
seguros.
La empresa nos facilitó los resultados de un estudio de

investigación que realizaron en noviembre del 2014, con
encuestas realizadas a los “no clientes”, respecto a la
percepción de seguros, los atributos y la valoración
hacia los seguros en general. Los resultados fueron muy
similares al estudio mencionado anteriormente a los
clientes de la empresa, remarcando como atributos más
importantes que el producto de seguros sean acorde a
sus necesidades y la calidad de servicio de la empresa.
5.1.2. La industria (La oferta)

La oferta de Microseguros a finales del 2014 está
compuesto por 9 empresas, de las cuales La Positiva ocupa
el primer lugar con el 30% del mercado, Pacífico participa
con el 27% y la empresa Protecta ocupa el tercer lugar con
22% según se observa en la Tabla 5.14: Distribución de
primas de microseguros por empresa.
128
Tabla 5.14: Distribución de primas de microseguros por empresa
(Miles de Nuevos Soles)
Empresa Primas %
La Positiva 11,414 30%
El Pacifico 10,321 27%
Protecta 8,362 22%
ACE 4,185 11%
Cardif 1,836 5%
Rimac 1,435 4%
Otros 591 2%
Total 38,144 100%
Elaboración propia
a. Análisis Competitivo de las Compañías

A continuación se realiza el análisis competitivo de las
principales compañías de seguros que participan en el
mercado asegurador de Microseguros.
 La Positiva Compañía de Seguros

El Grupo Económico está compuesto por 3 empresas:
La Positiva Vida Seguros y Reaseguros (LPV); La
Positiva Seguros y Reaseguros (LPG); y
Transacciones Financieras S.A.
La Positiva Seguros y Reaseguros S.A. se constituyó

en Arequipa en el año 1937. La Positiva Vida Seguros
y Reaseguros inicio operaciones en el año 2005.
129
Gráfico 5.11: La Positiva Vida
Fuente: LA POSITIVA VIDA. Intranet. [en línea].

Lima: La Positiva Vida, 2015. [citado 11 agosto 2015].
Microsoft HTML. Disponible en:
http://aplicaciones.lapositivavida.com.pe/lpv/
La Positiva Compañía de Seguros participa del 7.09%

y La Positiva Vida del 4.21% del mercado asegurador
peruano. Las empresas se dedican a la contratación y
administración de toda clase de seguros, de acuerdo a
lo permitido por la Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica SBS.
Una de las líneas de negocios del grupo son los

Microseguros y Seguros de Affinity: esta línea de
negocios incluye los seguros que son colocados a
través de diversas empresas como el Microseguro de
accidentes personales, renta por hospitalización,
oncológico, protección de tarjetas de débito, seguros
de garantía extendida entre otros.
Entre las fortalezas del grupo se encuentran:

 Las sinergias que se obtienen entre las empresas
del grupo, a partir de operaciones cruzadas, gestión
corporativa y manejo de la marca.
 International Finance Corporation – IFC participa
del 14.49% del accionariado de La Positiva Vida;
130
organismo multilateral, brazo financiero del Banco
Mundial.
 Se encuentra implementando el ERP SAP que
permite administrar eficientemente sus operaciones
y su gestión administrativa y financiera.
 A nivel nacional posee una presencia consolidada,
gracias a la imagen sólida de su matriz, quien
cuenta con más de 77 años en el mercado con
amplia experiencia y trayectoria, lo cual es muy
importante al momento de competir en mercados
masivos.
 La estabilidad y experiencia de su plana
administrativa y de su directorio que permite
fortalecer su estructura orgánica.
 Es líder en el mercado de Microseguros dada su
participación en número de asegurados, prima y
número de productos.
 Tiene más de 2000 puntos de venta ubicados en
zonas de alto transito comercial en donde se
promocionan y venden seguros masivos. Cuenta
con una red de 32 agencias ubicadas a nivel
nacional: 9 en Lima y 23 en diversas ciudades del
interior del país.
 Pacífico Peruano Suiza

El Pacífico Peruano Suiza Compañía de Seguros y
Reaseguros S.A. – PPS se constituyó en 1992 como
producto de la fusión de El Pacifico Peruano Suiza
131
Compañía de Seguros y Reaseguros y la compañía de
Seguros y Reaseguros Peruano Suiza S.A.
Gráfico 5.12: Pacífico Peruano Suiza
Fuente: ARBRAYSS LASER. Convenios y Planes de

Seguros. [en línea]. Lima: Arbrayss Laser, 2010. [citado 12
agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://arbraysslaser.blogspot.com/p/convenios-y-planes-de-
seguros.html
La empresa se constituye con el objetivo de suscribir

y administrar operaciones de seguros y reaseguros de
riesgos generales y de accidentes y enfermedades.
PPS es propietaria del 86% de las acciones de El
Pacífico Vida Compañía de Seguros y Reaseguros
constituida en el año 1996 y socio de Pacífico EPS
con el 99.9%.
Entre las características más importantes:

Respaldo del grupo Credicorp del cual también forma
parte el Banco de Crédito del Perú, Atlantic Security
Holding Corporation – ASHC y Prima Afp, entre
otros.
Acceso a canales no tradicionales de distribución de

productos al pertenecer al grupo Credicorp tales como
el Grifo Primax.
132
Después de la Positiva es una de las compañías de
seguro con actividad en la creación de productos de
Microseguro. Lidera la participación por primas de la
oferta de Microseguros.
En el 2014 se culminó la segunda fase del programa

de transformación y renovación de su plataforma
tecnológica en un nuevo sistema denominado
“GUIDEWIRE INSURANCE SUITE” para su línea
de seguros vehiculares que posteriormente será
extendiendo a otras líneas.
Cuenta con una elevada estructura de gastos, dada la

estrategia de crecimiento aplicada por la compañía.
La siniestralidad se encuentra por encima del
mercado.
 Ace
ACE Seguros Compañía de Seguros y Reaseguros, se
formó tras la adquisición de Altas Cumbres Compañía
de Seguros de Vida, como una subsidiaria directa de
ACE INA Internacional Holdings Ltd., proveedor
líder a nivel mundial en seguros que pertenece al
grupo económico ACE Limited, con sede en Suiza.
Tiene presencia física en 53 países del mundo de los
cuales 9 pertenecen a América Latina y mantiene
negocios en 170 países.
133
Gráfico 5.13: Ace
Fuente: ACE SEGUROS. Home. [en línea]. Lima: ACE,

2015. [citado 12 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible
en: http://www.acegroup.com/latam-es/
Cuenta con enfoque comercial en el resultado técnico

acorde con los estándares internacionales del Grupo
ACE en términos de márgenes, tiene como objetivo
mantener un resultado técnico positivo a través de
adecuados niveles de siniestralidad y eficiencia en la
gestión medida a través del ratio combinado.
Orientación hacia canales alternativos y productos

masivos: El canal de bancaseguros constituye el
principal canal de ventas de la Compañía; sin
embargo, se vienen realizando importantes esfuerzos
para el ingreso a nuevos canales a través de acuerdos
comerciales enfocados en productos masivos y
atomizados.
Mantener una política conservadora de suscripción y

de inversiones: La Compañía muestra un manejo
técnico conservador mediante la suscripción de
riesgos de siniestralidad baja y controlable.
Asimismo, cuenta con un portafolio de inversiones
conservador, con bajo riesgo crediticio y de mercado.
134
ACE Seguros S.A. es una empresa que cuenta con un
alto grado de capacidad de suscripción y un sólido
respaldo de prestigiosas empresas reaseguradoras a
nivel mundial.
La empresa ha logrado consolidar su posicionamiento

en los segmentos socioeconómicos C y D, mediante la
colocación de Seguros de Vida, Accidentes y Salud,
Líneas Personales e Incendio, y a través de negocios
con canales de distribución masivos; asimismo,
durante el año 2014, se continuó fortaleciendo a
través de estos canales, la colocación de
Microseguros.
Las líneas de negocio están respaldadas, por contratos

de reaseguro con ACE Tempest Re, tanto en cuota
parte como en excesos, los cuales son una ventaja
competitiva por las grandes capacidades con las que
cuentan; para los seguros de vida se tienen contratos
con Scotia Insurance (Barbados) Limited, Hannover
Rueckversicherungs AG, Swiss Reinsurance
Company Ltd. y RGA Reinsurance Company.
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
Luego del análisis de la industria (oferta), haremos uso de la

herramienta de las “Las Cinco Fuerzas de Porter”; modelo que
permite determinar el atractivo de la industria fundamentado en
135
su naturaleza competitiva a partir de la interrelación de sus cinco
componentes.
5.2.1. Sustitutos
Los productos sustitutos consisten en buscar otros que
puedan realizar la misma función que la empresa en otras
industrias. Este concepto es el que hace que entre en
competencia directa con el producto al que se le presenta
como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro
del mercado y satisface la misma necesidad en el
consumidor.
Según la entrevista realizada a la señora María del Rosario

Taboada consultora de seguros con más de 26 años de
experiencia en el mercado asegurador peruano e
internacional, señala pueden considerarse productos
sustitutos para aquellas personas que trabajan como
dependientes a los siguientes productos: AFP
(sobrevivencia, invalidez), Seguro Vida Ley
(Fallecimiento, Invalidez), SCTR (Accidentes de Trabajo,
Fallecimiento o enfermedad profesional), SOAT
(Fallecimiento Accidente de Tránsito), SIS (Curaciones),
CAFAE (Sepelio y Vida) o Seguro de Desgravamen que
son otorgados con los Créditos.
Las personas del mercado objetivo que no trabajan como

dependientes minimizan su riesgo ante un posible
accidente, enfermedad o muerte con sustitutos como la
136
inversión en su negocio propio, actividades como panderos
y algunas otras con ahorro.
5.2.2. Clientes
Los clientes cuentan con mayor capacidad de negociación,
si tienen la posibilidad de decidir por varios productos e
incluso sustitutos, o en caso los costos de cambio sean
bajos. El poder de negociación de los clientes establece un
mercado más competitivo ya que las empresas deben
diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de
clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos.
Los clientes de Microseguros son los contratantes,

asegurados y los beneficiarios del seguro. El modelo de
comercialización masiva de Microseguros utiliza canales
de distribución a empresas que tienen puntos de venta con
alto tránsito tales como instituciones microfinancieras,
bodegas, farmacias, instituciones educativas y otras. Estas
son consideradas los contratantes de la póliza.
5.2.3. Proveedores
La capacidad de negociación de los proveedores podría
intensificar o no el grado de competencia en una industria.
La entrevistada Sra. María del Rosario Taboada,
consultora de seguros con más de 26 años de experiencia
en el mercado asegurador peruano e internacional, indica
en este punto que el principal proveedor en una empresa de
seguros es el “Reasegurador”. El reaseguro es el método
por el cual una aseguradora cede parte de los riesgos que
137
asume con el fin de reducir el monto de su posible pérdida.
Existen reasegurados disponibles en el mercado y que no
se consideran de mayor impacto en la competitividad en la
industria.
5.2.4. Competencia
La rivalidad entre las empresas competidoras, es la fuerza
más importante de las cinco fuerzas competitivas, dado
que la estrategia de cada empresa tendrá éxito sólo, en la
medida en que representen una ventaja competitiva sobre
las estrategias de las empresas competidoras. Asimismo es
importante tener presente que la empresa enfrentará
acciones de represalia.
En Microseguros las principales empresas competidoras

son La Positiva, Pacífico y ACE; las demás empresas
como Sura (Ex Invita), Cardif y Rimac, carecen de una
estrategia y enfoque claro hacia Microseguros.
Dentro de las barreras de salida que son factores

económicos estratégicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. En
los últimos años en la industria, las empresas de seguro se
mantienen en el mercado, se ha observado
fundamentalmente adquisiciones, ingresos y salidas del
accionario de las empresas.
138
5.2.5. Nuevos competidores
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las
barreras de entrada existentes en la industria. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la empresa
que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más
elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene
el acceso al sector.
En los últimos años han ingresado nuevas compañías de

seguro tales como: Vida Cámara, Ohio, Rigel y
Magallanes Perú, lo que indica que las barredas de entrada
se han flexibilizado. Esto ha sido posible como parte del
plan de reforma del Sistema Privado de Pensiones a través
de la licitación tanto de afiliados así como de los seguros
relacionados al Sistema Privado de Pensiones. La reforma
tiene como objetivo incrementar la competitividad dando
la oportunidad a empresas peruanas y extranjeras en
participar en la industria, reducir los costos por los
asegurados y mejorar los servicios.
5.3. Matriz de Atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Para el desarrollo del análisis de la Matriz de Atractividad se ha

usado de base las consultas a expertos en la industria así como
experiencia propia.
A continuación presentamos el análisis de cada una de las cinco

fuerzas para la industria aseguradora. En la Tabla 5.15: Análisis
139
de la rivalidad entre competidores, presentamos el análisis de
cada una de las cinco fuerzas para la industria aseguradora.
Tabla 5.15: Análisis de la rivalidad entre competidores

Muy Poco Muy
Rivalidad entre Competidores Neutral Atractiva
poco Atractiva Atractiva
Número de Competidores Grande Pequeño
Diversidad de Competidores Alto Bajo

en referencia al tamaño de mercado, así
Crecimiento relativo de la
Lento Rapido
industria
Diferencias de Productos Commodity Especializado
cimiento de la industria es un elemento Altas barreras de salida Alto Bajo
Elaboración propia
La rivalidad entre los competidores nos muestra una industria

Neutral, ello debido principalmente al número de competidores
en comparación con el tamaño y crecimiento del mercado. El
crecimiento de la industria es lenta comparada con otros países
latinoamericanos; sin embargo dado la situación económica del
país la industria presenta una tendencia creciente.
En lo referente a la diversidad de los competidores nos muestra

un grado atractivo debido al incremento de compañías de
Microseguros aunque aún no se ha explotado en su totalidad el
mercado a través de ofrecer productos y/o servicios para
segmentos específicos. La mayoría de los productos son
estándares y no hay un alto grado de innovación en el portafolio
del producto de la industria.
5.3.1. Disponibilidad de sustitutos

El análisis de la disponibilidad de sustitutos reflejado en la
Tabla 5.16: Análisis de la disponibilidad de sustitutos, da
140
como resultado una industria Neutral, considerando que no
existen productos de seguros sustitutos disponibles salvo
los productos de seguros obligatorios.
Tabla 5.16: Análisis de la disponibilidad de sustitutos

Muy Poco Muy
Disponibilidad de Sustitutos Neutral Atractiva
Disponibilidad de Sustitutos
Grande Pequeño
cercanos
Agresividad y rentabilidad de
Alto Bajo
productos
Valor / precios sustituto Alto Bajo
Elaboración propia
5.3.2. Poder de proveedores

El análisis de poder de los proveedores según la Tabla
5.17: Análisis poder de los proveedores, muestra una
industria atractiva en términos generales debido
principalmente al elevado número de proveedores claves,
al estar en una industria de servicios existen variedad de
alternativas que permite gestionar adecuadamente los
costos.
Tabla 5.17: Análisis poder de los proveedores

Muy Poco Muy
Poder de Proveedores Neutral Atractiva
Número de proveedores claves Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos para

Bajo Alto
productos de proveedor
Costos de cambio Alto Bajo
Amenazas de Proveedores de
Alto Bajo
integrarse hacia adelante
Amenazas de la industria de
Alto Bajo
integrarse hacia atrás
Contribución de Proveedores a la
ambiar de proveedor por otro es calidad o servicio Alto Bajo
Importancia de la industria a la
Pequeño Grande
rentabilidad de proveedores
Elaboración propia
141
En adición, como ya se mencionó la disponibilidad de
sustitutos es baja principalmente por la especialización del
mismo y el bajo valor de los costos de cambio, la amenaza
de los proveedores de integrarse hacia atrás es muy baja
debido al alto costo y respaldo necesario para la operación,
sin embargo, la integración hacia atrás de la industria si
está siendo un consecuente actual dada la necesidad de los
jugadores de dominar los mercados y los canales, la
contribución de los proveedores a la calidad del servicio es
baja por la importancia de los mismos en la intangibilidad
de la industria, por último la rentabilidad de los clientes es
proporcionalmente alta para la industria dada la cantidad
de los mismos y el crecimiento económico del país que
permite una mejor capacidad adquisitiva de la población.
5.3.3. Barreras de entrada

El análisis de la barrera de entrada se considera como
neutral según la Tabla 5.18: Análisis de barreras de
entrada, al tener una calificación alta en la identificación
de marca en donde cada una de las compañías del mercado
cuenta con el respaldo de socios estratégicos que permiten
aprovechar las sinergias en operaciones, procesos
administrativos e imagen de marca. Cada una de las
empresas cuenta con recursos financieros para hacer frente
a la competencia a través del respaldo que sus socios
estratégicos les brindan siendo esta una barrera importante.
142
Tabla 5.18: Análisis de barreras de entrada
Muy Poco Muy
Barreras de Entrada Neutral Atractiva
Identificación de Marca Bajo Alto
Requerimiento de Capital Alto Bajo
Acceso a la Tecnología de Punta Amplio Restringido

ada, mayor dificultad tiene
No
Política gubernamental Alto
existente
No
Efecto de la experiencia Importante
importante
sibles entrantes a gastarse
Acceso a Canales/Cobranza Amplio Restringido
Economías de Escala Pequeño Grande
Elaboración propia
El acceso a la tecnología se considera no limitante pero si

es importante contar con ello considerando que la
tecnología permitirá llegar a mayores mercados y reducir
los costos en los procesos de llegada a los clientes
potenciales.
Las políticas gubernamentales, han tenido una
participación regulatoria buscando la claridad y el orden
con impacto favorable en la industria. Asimismo, el estado
a través del ente regulador SBS ha promulgado la “Ley de
la Reforma” que trae consigo reducir las barreras de
entrada y promover la competitividad.
La experiencia en el manejo y conocimiento de los seguros

se consideran importante al ser un producto no tangible y
de difícil llegada a los clientes. Sumado a lo anterior el
acceso a los canales de distribución se está haciendo crítico
en la actualidad si es que se busca llegar a mayores
143
mercados. Las economías de escala en la medida que sean
manejadas en cada empresa, permitirá reducir el ingreso de
nuevos competidores con productos a precios más bajo de
los existentes. Asimismo debemos considerar la sólida
base de clientes que han desarrollado las compañías
aseguradoras.
La economía de escala en la industria es amplia debido a la

masificación de los seguros individuales.
5.3.4. Barreras de salida

Desde el punto de vista de las barreras de salida, según
Tabla 5.19: Análisis de barreras de salida, la industria se
muestra Muy poca atractiva debido principalmente a los
elevados costos de salida de la industria, las restricciones
gubernamentales y el alto nivel de relaciones estratégicas
necesarias.
Tabla 5.19: Análisis de barreras de salida

Muy Poco Muy
Barreras de Salida Neutral Atractiva
Costos Unicos de Salidas Alto Bajo
Restricciones gubernamentales Alto Bajo
Relaciones Estratégicas Alto Bajo

Elaboración propia
5.3.5. Poder de los clientes

La industria se muestra neutral desde el punto de vista del
poder de los clientes, según Tabla 5.20: Análisis del poder
de los clientes, principalmente por la gran cantidad de los
144
mismos y la poca disponibilidad de sustitutos en el
mercado motivo por el cual los costos de cambio ostentan
un bajo nivel.
Tabla 5.20: Análisis del poder de los clientes

Muy Poco Muy
Poder de los Clientes
poco Atractiva Neutral Atractiva Atractiva
Número de Clientes Poco Mucho
Dispobilidad de Sustitutos Mucho Poco
Costo de cambio Bajo Alto

Contribución de los clientes a los
Alto % Bajo %
costos totales
Rentabilidad de los clientes Bajo Alto
Elaboración propia
La contribución de los clientes a los costos de la empresa,

son en términos relativos considerados normales y
aplicados a los presupuestos de publicidad y
mantenimiento de los mismos, sin embargo muestran un
alto nivel de rentabilidad.
5.4. Análisis del Grado de Atractividad de la industria
Tal como se muestra en el análisis global, Tabla 5.21: Matriz

Grado de atractividad de la industria de seguros – Análisis
global, la industria aseguradora mantiene una neutralidad relativa
y dependerá de las estrategias de las compañías el desarrollo del
mercado y que de esta manera rompa su neutralidad. La
situación actual del mercado muestra áreas de oportunidad para
las empresas ya existentes y que tienen experiencia en la
industria así como para nuevos inversionistas.
145
Tabla 5.21: Matriz Grado de atractividad de la industria de seguros
– Análisis global
Muy Poco Muy
Evaluación Global Neutral Atractiva
poco atractiva Atractiva
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
Rivalidad entre Competidores
Poder de los Clientes
Poder de los Proveedores
Disponibilidad de Sustitutos
Elaboración propia
5.5. Matriz del Perfil Competitivo MPC
Para elaborar la matriz MPC se ha considerado a los principales

competidores de Protecta como son: Pacifico, La Positiva y Ace
Seguros. Asimismo, se procede a realizar el análisis de cada uno
de los factores críticos de éxito para la industria de Microseguro.
Para el desarrollo de la matriz del Perfil Competitivo MPC se ha
usado de base las consultas a expertos en la industria, entrevistas
especializadas a ejecutivos de la empresa, así como la revista
“Bróker” que se ubican en el anexo; así como el Estudio “Oferta
de Microseguros para el NSE C” elaborado por ESAN.
Adicionalmente se hace uso de información de los indicadores de

la SBS y de la experiencia propia en el mercado de seguros.
Entre los factores críticos de éxito más relevantes para la

industria de microseguros se tienen:
146
a. Tener una cobertura mayor al mercado, a través de una red de
canales para ventas y cobranza. Pacifico seguros como La
Positiva aprovechan toda su red actual a nivel nacional de
Seguros Generales y Vida para promover sus productos de
Microseguros. La Positiva cuenta con 32 agencias a nivel
nacional y más de 2,000 puntos de ventas. Pacifico además
aprovecha toda su red de canales de consumo masivo y
financiero del grupo Credicorp. En cambio Protecta y ACE
están desarrollando su propia red de una manera muy limitada.
b. La experiencia de sus ejecutivos del conocimiento del mercado
de microseguros. Protecta y ACE cuentan con una plana
ejecutiva con reconocido prestigio y experiencia en el mercado
de microfinanzas y de microseguros.
c. Foco de la empresa en microseguros, ya que esta
especialización le permite crear productos acorde a las
necesidades del mercado específico alineado a precios
accesibles y considerando la baja cultura de seguros. El foco
de Protecta está dirigido especialmente al mercado de
microseguros. La Positiva cuenta con una unidad importante
especializada en microseguros. Pacifico como Ace su
especialización está más dirigida al rubro de Seguros
Generales a otros segmentos.
d. Proceso de innovación de creación de Productos. De acuerdo
al reporte de indicadores de las empresas de seguros emitida
por la SBS a Diciembre del 2014, nos indica que La Positiva
tiene 24 productos dirigidos al mercado de microseguros;
Pacifico tiene 4, ACE tiene 4 y Protecta cuenta con 2
productos. Esto indica que La Positiva cuenta con un proceso
147
estructurado de innovación para la creación de nuevos
productos.
e. Calidad del servicio al cliente y servicios de valor agregado.
La Positiva como Pacifico, puede apalancar toda su red de
servicios y personal, de su infraestructura actual de seguros
generales, para atender con eficiencia y efectividad al cliente,
así como incorpora otros valores agregados al producto de
microseguro, como atención en sus redes de clínicas propias.
f. Inversión en tecnología. Pacifico Seguros y en menor medida
la Positiva, cuentan con sistemas de información de “clase
mundial” para dar soporte a todos sus procesos y servicios de
seguros generales y se apalanca de estos activos para dar
soporte a los productos de microseguros. Protecta como Ace
tienen inversiones muy limitadas en tecnologías de
Información en comparación con Pacífico y La Positiva.
Tal como se muestra en la Tabla 5.22: Matriz del Perfil

Competitivo – MPC; Ace Seguros es la empresa más débil en
general, como indica la puntuación de 2.15; sin embargo, la
matriz revela que tanto La Positiva y Pacifico cuentan con una
mejor posición competitiva que Protecta.
Protecta presenta una puntuación de 2.6; es decir, significa que

no está mejor posicionada frente a la competencia como las
empresas La Positiva y Pacifico.
148
Tabla 5.22: Matriz del Perfil Competitivo - MPC
Industria de Microseguros Protecta La Positiva Pacifico Ace
Factor crítico de Éxito Ponderación Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Experiencia de los Ejecutivos en Microseguros 15% 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60
Especialización de la Empresa en Microseguros 15% 4 0.60 4 0.60 2 0.30 2 0.30
Calidad de Servicio con Valores Agregados 15% 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30
Estructura Eficiente en Costos 20% 3 0.60 3 0.60 2 0.40 3 0.60
Innovación en creación de sus Productos 5% 1 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.05
Inversión en Tecnología 5% 1 0.05 2 0.10 3 0.15 1 0.05
Tamaño de la red de canales de Ventas y Cobranzas 25% 1 0.25 3 0.75 4 1.00 1 0.25
2.60 3.25 2.85 2.15
Calificación: 1 Debilidad Mayor, 2 Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor, 4 Fortaleza Mayor.

Elaboración propia
149
CAPÍTULO VI
6. Análisis interno
Protecta es la primera compañía de seguros del Perú especializada en

Microseguros, que brinda protección y tranquilidad a sus clientes
emprendedores y de escasos recursos económicos, diseñando e
implementando seguros de vida, accidentes y rentas vitalicias. La
compañía brinda sus servicios al público por medio de sus 13 oficinas,
de las cuales cinco se ubican en Lima y ocho en provincias. Protecta
distribuye sus seguros a través de diversos canales masivos, tales
como instituciones para el desarrollo, instituciones educativas,
municipalidades, empresas de “retail” e instituciones del sistema
financiero.
La empresa cuenta al cierre del año 2014 con 1.63 millones seguros
vigentes y una prima recaudada anual superior a los S/.144 millones,
lo cual representa un crecimiento de primas de 5.2% respecto al año
2013.
6.1. Descripción de las actividades de la Cadena de Valor
La cadena de valor de la empresa incluye actividades de control,

soporte y aquellas relacionadas al proceso de negocio tal como se
puede observar en el Tabla 6.1: Cadena de Valor.
150
Tabla 6.1: Cadena de Valor de Porter - Microseguros
Elaboración propia
6.1.1. Diseño de productos

El proceso consiste en el análisis de la información
obtenida de los clientes corporativos a efectos de obtener
un perfil de la cartera y con ello diseñar productos
rentables acorde a sus necesidades y los niveles de riesgo
(siniestralidad).
La empresa ha realizado nuevas incorporaciones con el

objetivo de poder atender el número de cotizaciones
solicitadas así como el desarrollo de nuevos productos. La
siniestralidad total anualizad al cierre del 2014 fue de 20%
siendo la menor del mercado. El resultado es producto de
un adecuado análisis técnico y de la experiencia de los
especialistas.
La Compañía tiene como objetivo la ampliación de su

cartera de productos, tales como SOAT, Vida Ley, Renta
151
Estudiantil, Vida Individual, entre otros. No obstante, es
importante destacar que la Compañía brinda soluciones a
la medida, adaptando o desarrollando coberturas y/o
productos de acuerdo a las necesidades de cada canal de
comercialización.
Se ha identificado como una debilidad de la empresa, el de

no contar con un proceso estructurado y formal de
innovación de productos.
6.1.2. Marketing y Ventas

Incluye el proceso de gestionar el equipo comercial, el
relacionamiento con clientes, el desarrollo y
posicionamiento de la marca, implementar las estrategias
comerciales y de marketing y el desarrollo de canales que
aseguren el logro de los objetivos de ventas.
Con el fin de lograr la expansión de la empresa y una

mayor diversificación de canales de distribución, la unidad
de negocios recientemente ha incorporado un nuevo
Gerente de Negocios, así como a un nuevo Director
Comercial con lo cual reforzará la limitada fuerza de
ventas actual para el logro de los objetivos propuestos.
La empresa tiene como estrategia el desarrollo de negocios

a través de Comercializadores (entidades financieras y
empresas de retail) enfocado básicamente en los
Segmentos C y D. En la actualidad cuentan con 5
diferentes tipos de canales de distribución, lo cual le ha
152
permitido desarrollar un importante “Know How” de
Comercialización. A fines del 2014 la empresa contaba
con menos de 80 puntos de venta, es decir, tiene una red
limitadas de canales de venta y cobranzas, versus la
competencia como La Positiva que tiene más de 2,000
puntos de venta a nivel nacional. Esta es una debilidad
importante que tiene la empresa.
Durante el año 2014 la empresa logró firmar nuevos

acuerdos de comercialización así como contratos de
seguros con importantes entidades financieras,
cooperativas de ahorro y crédito y entidades educativas,
marcando el inicio de la expansión de los Canales
Masivos.
La empresa cuenta con 13 oficinas o agencias de atención

a nivel nacional.
Referente a la marca, dado su modelo de negocio

comercial a través de canales de distribución no hay un
posicionamiento de la marca en el asegurado y
beneficiario; sin embargo dada su trayectoria de 7 años en
el mercado los canales o contratantes de los seguros
reconocen a la empresa como una compañía especializada
en Microseguros. La empresa no ha realizado inversión en
publicidad en los últimos 3 años. Se considera como una
debilidad de la empresa, el hecho que la marca no es
reconocida por el consumidor final.
153
Los ejecutivos de la empresa cuentan con más de 7 años de
experiencia en el sector de Microseguros lo cual les
permite tener un conocimiento especializado del mercado
objetivo de microseguros, así como del modelo operativo
necesario para tener una estructura eficiente de costos. Esta
es una fortaleza de la empresa.
La Unidad de Negocio de Microseguros cuenta con una

fuerza de venta limitada de 5 vendedores lo cual no
permite cubrir adecuadamente el mercado de Microseguros
a nivel nacional. Esta es una debilidad que cuenta la
empresa de tener una fuerza de ventas limitada.
La empresa ha recibido diversos reconocimientos por

empresas especializadas en Microseguros tales como el
premio a la innovación en Microseguros por la OIT con su
producto Seguro Mi Familia Municipal y el premio a la
innovación por BID-FOMIN-FIDES con su producto
PROTEGEMAS.
Debido a la falta de cultura de seguros y a la intangibilidad

del producto, las empresas de seguro se ven en la
necesidad de desarrollar servicios de valor agregado que
permitan tangibilizar el pago de los seguros. Se considera
una debilidad de la empresa el hecho de que no ha podido
desarrollar estos servicios de valor agregado para lograr la
tangibilización del seguro.
154
6.1.3. Emisión de pólizas y registro de clientes
El proceso consiste en la emisión y entrega de pólizas a los
asegurados y el registro de clientes en los sistemas. A
finales del año 2014 la empresa cuenta con 1.63 millones
de seguros vigentes menor a 1.85 millones de seguros
vigentes al año 2013.
6.1.4. Cobranzas
Proceso que comprende el cobro de las primas de seguros a
los canales de distribución. El indicador días de pago/días
de pago de la industria presenta que Protecta cuenta con un
ratio 3.49 días la más baja del mercado. Esto se debe al
modelo comercial definido por la empresa, de que el canal
tiene a su cargo, además de la distribución de sus
productos, la recaudación correspondiente. La definición
de este modelo comercial es una muestra de la fortaleza
que tiene la empresa del “Know How” de
comercialización.
6.1.5. Consultas y quejas

Proceso en el que se gestionan las consultas y reclamos de
los canales, asegurados y beneficiarios. La empresa a
través de la herramienta de servicio, ha trasladado al canal
un proceso de atención de reclamos, esto permite que la
compañía se encuentre permanentemente informada de tal
manera de tomar medidas correctivas.
La empresa es una de las que cuenta con la menor cantidad

de reclamos recibidos en el año 2014, situación que
155
confirma y valida su interés por brindar un servicio idóneo
a sus usuarios. Este indicador nos confirma que la empresa
tiene una fortaleza de conocer al cliente y el mercado de
microseguros con una estructura eficiente en costos.
6.1.6. Pago de siniestros

Proceso de atención de siniestros a los familiares de los
asegurados. Este proceso se inicia a través de los canales o
de manera directa. El indicador de pago de siniestros en
días, presenta que la empresa cuenta con el proceso más
ágil con un ratio de 39.36 días, a comparación de otras
empresas logrando así una ventaja relevante y una
fortaleza de la empresa.
6.1.7. Gestión administrativa, recursos humanos y contable

Incluyen los procesos de selección, formación, evaluación
del desempeño, capacitación, pago de planillas; así como
lo relacionado a las actividades de mantenimiento,
servicios, compras, etc. y la administración de la
contabilidad.
El crecimiento de las operaciones ha estado ligada a la

eficiencia en la gestión administrativa y esto se evidencia
al revisar el índice de Manejo Administrativo de la
empresa, el mismo que se encuentra en un nivel de 14%
versus el 21 % del promedio del mercado (fuente: SBS
noviembre 2014) y por debajo del 16% del promedio de
empresas con enfoque en Microseguros. Esto nos permite
156
concluir que la empresa tiene una fortaleza de manejar una
estructura eficiente de costos.
La unidad de Microseguros cuenta con 15 profesionales

considerando a todos los roles de gestión, ventas y
operaciones.
La empresa nos facilitó un estudio de clima laboral de la

empresa realizado en junio del 2014, clasificado por
unidades de negocio. La unidad de microseguros logro un
resultado muy cercano sobre la media de la empresa, (80
calificado como “bueno”). Las dimensiones que se tenían
que mejorar estaban relacionadas a liderazgo, trabajo en
equipo y compensación y beneficios. Las dimensiones de
mayor puntaje eran de la comunicación, condiciones
laborales, reconocimiento, identificación con la empresa y
desarrollo profesional.
6.1.8. Gestión de tecnología

Este proceso se encuentra a cargo del desarrollo de
soluciones informáticas y mantenimiento de los “sistemas
core” de la compañía. Durante el año 2014, los esfuerzos
del Área de Tecnología de la Información se vieron
centrados en la migración de su centro de cómputo y de
toda la infraestructura tecnológica que posee hacia el
centro de cómputo de IBM del Perú.
La empresa tiene inversiones limitadas en tecnología, no

cuenta con soluciones de CRM para soporte a ventas y
157
servicio al cliente de “clase mundial”, en comparación con
la competencia como Pacifico Seguros o la Positiva que se
apalanca de sus otras líneas de negocios (servicios
generales) para incorporar esta capacidad en sus negocios
de microseguros. Esta es una debilidad que identificamos
para Protecta.
6.1.9. Gestión de procesos

La empresa ha optimizado procesos, así como a
implementado la migración de los procesos de reaseguros
en la Plataforma de Vida, como parte del Módulo de
Siniestros y Reaseguros. Con dicha implementación se
logró una reducción del tiempo de proceso considerable, lo
cual favoreció a los procesos de cierres mensuales.
Asimismo, se implementó una primera versión del Módulo
de Emisión y Reservas, dentro de la misma Plataforma de
Vida, con el objetivo de ir migrando los procesos del
sistema actual y, de esta manera, ir optimizándolos y
adaptándolos mejor a la operatividad de la compañía. Se
tiene que trabajar en automatizar los procesos, para evitar
muchos procesos manuales que generan mayores costos y
mayor probabilidad de errores.
6.1.10. Gestión de control: Auditoria y gestión y control de

riesgos
La gestión de Auditoria considera los procesos que
permiten realizar el control y seguimiento al
cumplimiento de las normas y políticas internas y
corporativas.
158
La empresa está expuesta a una amplia variedad de
riesgos, los cuales pueden surgir de diversas fuentes,
internas o externas, como son: los riesgos de seguros,
crediticio, mercado, liquidez y operacional,
principalmente. A fin de enfrentar los riesgos
adecuadamente y minimizar su impacto en el logro de los
objetivos de la Compañía, se ha establecido el proceso de
Gestión Integral de Riesgos, que involucra a todos los
niveles de la organización.
6.2. Indicadores de las entidades de la cadena de valor
Tabla 6.2: Principales indicadores de la Cadena de Valor de la

Unidad de Microseguros
Cadena de Valor Indicador Protecta
Diseño de Productos Número de Productos 2

Siniestralidad Total Anualizada % 20
Marketing y Ventas Número de Tipos de Canales 5
Índice de Agenciamiento % 20
Reconocimientos Internacionales 2
Emisión de Pólizas Número de Seguros Vigentes 195,430
Cobranzas Ratio de Cobranzas en días 3
Consultas y Reclamos Números de Reclamos c/1000 operaciones 0.07
Pago de Siniestros Promedio de pago de siniestros en días 39
Gestión Administrativa, Índice de Manejo Administrativos % 14
RRHH y Contable Primas Totales/ Número de Personas 1212
Elaboración propia
159
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria
Para el desarrollo del benchmarking se ha usado de base las

consultas a expertos en la industria, así como la experiencia
propia. Se realizó una evaluación de aquellas capacidades
relevantes de la unidad de negocios de Microseguros
comparativamente con las empresas consideradas competencia
directa “La Positiva Vida, Pacifico y Ace”, de tal manera de
identificar competencias centrales.
La Tabla 6.3: Benchmarking del mercado de microseguros –

indicadores, presenta que los indicadores relacionados a servicio
tales Reclamos y Promedio de Pago de Siniestro en días
muestran resultados positivos frente a la competencia ubicándose
por encima del mercado.
Asimismo, los indicadores de gestión administrativa y cobranzas

se encuentran de igual manera en positivo frente al promedio del
mercado.
Referente al diseño de producto si bien es cierto la empresa es

reconocida por instituciones internacionales de Microseguros, no
ha desarrollado en el tiempo nuevos productos comparados con
las empresas competidoras; así mismo, los indicadores reflejan
un resultado de emisión de pólizas de Microseguros muy por
debajo respecto a las empresas competidoras. Todo lo anterior se
ve reflejado en el esfuerzo comercial.
160
Tabla 6.3: Benchmarking del mercado de microseguros –
indicadores
Cadena de Valor Indicador Protecta La Positiva Pacifico ACE
Diseño de Productos Número de Productos 2 24 4 4
Siniestralidad Total Anualizada % 20 36 32 24
Marketing y Ventas Número de Tipos de Canales 5 3 2 2
Indice de Agenciamiento % 20 9 3 10
Reconocimientos Internacionales 2 1 0 0
Emisión de Pólizas Número de Seguros Vigentes 195,430 336,491 212,750 168,594
Cobranzas Ratio de Cobranzas en días 3 5 4 43
Consultas y Reclamos Números de Reclamos c/1000 operaciones 0.07 3.16 8.51 1.87
Pago de Siniestros Promedio de pago de siniestros en días 39 178 295 284
Indice de Manejo Administrativos % 14 13 14 25

Gestión Administrativa,
RRHH y Contable
Primas Totales/ Número de Personas 1212 808 706 1896
Elaboración propia
6.4. Identificación de las competencias de la empresa
De la tabla anterior podemos concluir que las competencias están

referidas a las competencias relativas a servicio, eficiencia en
costos y el “know how” de comercialización, adquirido a través
de los diversos tipos de canales de distribución generando nuevos
modelos comerciales. En la tabla 6.4 identificamos estas
competencias distintivas.
161
Tabla 6.4: Competencias distintivas de las actividades de la Cadena
de Valor de la empresa
Cadena de Valor Indicador Empresa Promedio
Consultas y Números de Reclamos c/1000
0.07 3.16
Reclamos operaciones
Promedio de pago de siniestros
Pago de Siniestros 39 252
en días
Índice de Manejo
Gestión 14 17
Administrativos %
Administrativa,
Primas Totales/ Número de
RRHH y Contable 1212 1136
Personas
Número de Tipo de Canales 5 2

Marketing y Ventas
Reconocimientos Internacionales 2 0.3
Elaboración propia, Indicadores SBS.
6.5. Identificación y determinación de la ventaja competitiva de la

empresa
Luego del análisis de la cadena de valor de la unidad de negocio

y de realizar el benchmarking, concluimos que su ventaja
competitiva es que esta cuenta con un Modelo de Negocios
especializado en Microseguros orientado al segmento C y D que
se reflejado en: diversificación de canales de comercialización,
alto nivel de eficiencia en la atención del pago del siniestro y
reconocimiento internacional al ser ganador de concurso de
modelos de negocios de Microseguros. El tener este
reconocimiento internacional y la diversificación de sus canales
de la comercialización, se confirma que la empresa tiene una de
sus fortalezas importantes, el “know how” de comercialización
que tiene en el mercado de microseguros.
162
Tabla 6.5: Competencias de la empresa
Ventaja Competitiva
Modelo de Negocios en Microseguros para los Segmentos C y D
Diversificación de Reconocimientos Servicio: Pago de

Canales Internacionales Siniestros
Cuenta con diferentes Modelos de negocios validados

tipos de canales de internacionalmente. Ganador Rapidez en el pago de
distribución de de Premios Internacionales - siniestros
microseguros Modelo de Microseguros
Elaboración propia
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
En el capítulo 6.1 además de describir la cadena de valor hemos

hecho un diagnóstico de la empresa en cada uno de sus
actividades, lo cual nos ha permitido identificar y detallar cada
una de las fortalezas y debilidades de la empresa.
En base a las entrevistas a los ejecutivos de la empresa, así como

las encuestas a los clientes detallados en los anexos, nos ha
permitido determinar, ponderar y calificar los diferentes factores
de fortalezas y debilidades de la Unidad de Negocio de
Microseguros de la empresa, lo cual se describe en la Tabla 6.6:
Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI.
163
Tabla 6.6: Matriz de Evaluación de los Factores Internos – EFI
Ponderación Calificación Total Ponderado
Fortalezas
Estructura eficiente de Costos 0.20 4 0.80
Conocimiento del mercado de microseguros 0.05 3 0.15
Know How de comercialización 0.10 4 0.40
Rapidez en la atención de Siniestros 0.15 4 0.60
Debilidades
La marca no es conocida por el consumidor final 0.10 1 0.10
Fuerza de Venta limitada 0.13 1 0.13
No cuenta con procesos de innovación de productos 0.05 2 0.10
Falta de Servicios de valor agregado que permita tangibilizar los seguros 0.05 2 0.10
Inversión en Tecnología 0.05 2 0.10
Red de Canales de Ventas y Cobranzas 0.12 1 0.12
Total 1 2.60
Calificación: 1 Debilidad Importante, 2 Debilidad Menor, 3 Fortaleza Menor, 4 Fortaleza Importante
Elaboración propia
Las fortalezas más resaltantes de la evaluación nos indica que la

estructura eficiente de costos, el “know how” de
comercialización y la rapidez en la atención de los siniestros. Las
debilidades que más impactan en la evaluación son la limitada
fuerza de venta del área comercial para cubrir al mercado, la
limitada red de canales de venta y servicios, así como que la
marca no es reconocida por el consumidor final.
Del análisis de factores internos EFI, la empresa ha obtenido un

puntaje ponderado total de 2.60, lo cual indica que la empresa
cuenta con fortalezas, pero que aún requiere un trabajo
importante por desarrollar para mejorar las debilidades internas.
164
CAPÍTULO VII
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
7.1.1. Objetivos
La unidad de negocio ha priorizado para su plan
estratégico, objetivos de tipo financiero. Estos están
relacionado a un incremento en los ingresos, reducción en
costos y con ello una mejora en la rentabilidad del negocio
de seguros masivos.
Los objetivos que se esperan alcanzar en los próximos 5

años:
a. El incremento de las ventas en 100% en 5 años con un
crecimiento promedio anual de 17%. A través de este
objetivo, se define el ritmo de crecimiento que el
negocio de microseguros debe alcanzar los próximos
años, considerando las fortalezas internas así como las
oportunidades externas identificadas y descritas en los
capítulos anteriores. En la tabla 7.1, se indica el
crecimiento esperado de las ventas en los próximos 5
años.
b. Disminuir los costos (primas totales/número de

empleados) en 20% respecto al 2014 en 5 años. Un
negocio masivo para Microseguros, en el cual el
165
volumen de ventas es fundamental para generar
“economía de escala”, es relevante mantener ciertos
niveles de costos y con ello mantener productos
accesibles al segmento de mercado objetivo. En seguros
se maneja un indicador de costos de “Primas
totales/Número de Personas de Área”, este indicador al
cierre del 2014 para el Área de Microseguros es de es
13,129 (195,430 primas / 15 personas). Nuestro objetivo
es lograr una mejora del 20%, lo cual implica que el
indicador sea 15,890 (es decir atenderemos más primas
por persona).
c. Lograr un ROE mayor a 9 % en 5 años; establece el

objetivo que los accionistas desean alcanzar con el
negocio. El ROE promedio del mercado asegurador
peruano es 18%.
El plan estratégico a diseñarse debe contemplar alcanzar

los objetivos establecidos en un período de 5 años.
Tabla 7.1: Crecimiento esperado en ventas

(Periodo 5 años)
Venta Anual a Dic 2014 S/. 8,362,000
Número Polizas Dic 2014 195,430
Crecimiento anual a Expectativa de Incremento de #

tasas históricas del Total Ventas por incremento del Total Ventas con seguros diferencial Total Estimado de Crecimiento
Año Mercado de Seguros en crecimiento del precio de poliza Incremento de por Aplicación de Polizas al Cierre Total Ventas Acumulado
el País Mercado promedio Precios Estrategia Año estimado Anual respecto a 2014
Año 1 5% S/. 8,780,100 2% S/. 8,955,702 0% 205,202 S/. 8,955,702 7%
Año 2 10% S/. 9,851,272 2% S/. 10,048,298 5% 235,982 S/. 10,550,713 26%
Año 3 10% S/. 11,605,784 2% S/. 11,837,899 5% 271,379 S/. 12,429,794 49%
Año 4 10% S/. 13,672,774 2% S/. 13,946,229 4% 309,372 S/. 14,504,079 73%
Año 5 10% S/. 15,954,486 2% S/. 16,273,576 3% 349,590 S/. 16,761,783 100%
Elaboración propia
166
7.2. Diseño y formulación de estrategias
Para poder determinar la estrategia que la empresa deberá

adoptar, se generaran alternativas basadas en la conciliación de
información interna y externa desarrollada en capítulos
anteriores; luego, serán evaluadas para determinar cuál de ellas
permitirá lograr los objetivos de la empresa, así como aquella que
permitirá cumplir de mejor manera la misión y visión de la
empresa.
7.2.1. Modelo Océano Azul

a. Lienzo de la estrategia actual de la empresa
“Océano Azul” es una herramienta que nos permitirá
elaborar una alternativa estratégica basada en los
atributos más importante para los clientes. Analiza la
situación de la empresa respectos a estos atributos
fundamentales, la posición de la industria así como del
líder. Con la comparación se pueden determinar aquellos
factores relevantes y no relevantes que deben o no ser
adoptados.
El gráfico N° 7.1 “Lienzo de la estrategia Actual” se

puede visualizar los atributos más importantes para los
clientes y la posición actual de Protecta respecto a los
mismos.
La empresa presenta como atributos relevantes: bajo

precio, muchas coberturas de seguros con alternativas de
formas de pago, algunos beneficios y un adecuado
167
servicio al cliente. La imagen que proyecta está
relacionada al tipo de cliente que atiende: “Empresario
del a Microempresa Peruano” que con mucho esfuerzo
construye su futuro”. Su enfoque de distribución está
fundamentalmente basado en canales de tipo:
Instituciones Microfinancieras IMF. Los plazos de
implementación para la comercialización en canales son
relativamente complejos y en plazos mínimos de 6 a 8
meses.
Gráfico 7.1: Lienzo de la estrategia actual de Microseguros Protecta
Elaboración propia
b. Lienzo de la estrategia de la industria

La industria al igual que Protecta como se muestra en el
gráfico N° 7.2 “Lienzo de la estrategia de la Industria”,
tiene un enfoque de distribución a través de Instituciones
Microfinanciera, sus tiempos de implementación son
igualmente altos con precios bajos y muchas coberturas.
No existe mayor diferenciación respecto a la oferta
actual de Protecta.
168
Gráfico 7.2: Lienzo de la estrategia de la industria
Elaboración propia
c. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)

Del análisis realizado y aplicando la herramienta del
“Océano Azul” se analizaron los diferentes atributos tal
y como se muestra la Tabla 7.2: Eliminar, Incrementar,
Reducir y Crear, con el objetivo de encontrar una
diferenciación “eliminando, reduciendo, creando valor o
incrementando valor”.
Tabla 7.2: Eliminar, incrementar, reducir y crear

Eliminar: Costos Incrementar: Valor
Canal IMF (Instituciones Microfinancieras) Precio de Productos
Tiempo en Proyectos
Reducir: Costos Crear: Valor

Coberturas (Muchas, Complejidad, términos - Innovación: Crear productos "vivenciales" con
técnicos) conceptos de Protección.
- Mejorar Imagen del Empresario
- Eficiencia en Costos: Masificación de Ptos.
Ventas. -
Servicio al Cliente, Confiabilidad y Buen Servicio
Elaboración propia
169
d. Lienzo de la nueva estrategia considerada
El lienzo de la nueva estrategia para la empresa, se ha
diseñado luego de realizar el análisis de la estrategia
actual así como de la industria. Este análisis permite
identificar aquellos atributos relevantes que permitirán
una verdadera diferenciación respecto a los
competidores. En el gráfico 7.3: “Lienzo de la Nueva
Estrategia” presenta la comparación entre las diferentes
estrategias así como la nueva posición competitiva que
deberá desarrollar la empresa.
Gráfico 7.3: Lienzo de la Nueva Estrategia
Elaboración propia
Luego del análisis podemos concluir que Protecta

deberá utilizar en su estrategia los siguientes atributos de
competencia:
 Incorporar en el proceso de innovación en sus
productos conceptos “vivenciales de actualidad” tales
como por ejemplo: accidentes de tránsito, la
inseguridad ciudadana u otros riesgos a los que están
170
expuestos el segmento de mercado objetivo. Es decir
desarrollo de productos ad-hoc a microseguros.
 Incorporar el atributo de confiabilidad y buen servicio
como los elementos que deberá liderar el nuevo
enfoque de servicio al cliente.
 Implementar nuevos canales de comercialización
masiva como “Telemarketing” o Ventas a través de
POS (puntos de ventas masivos).
 Realizar un análisis de precio con el objetivo de
encontrar el rango en el cual deben ofrecerse los
productos, logrando así un mejor resultado financiero
sin que el mercado se sienta afectado de manera
significativa. Los precios promedios de la póliza de la
empresa están 10% menor que la competencia. La
expectativa es que si se incrementa entre 2% a 4% no
debería haber impacto en el mercado potencial. En la
tabla 7.1, se muestra cuanto podría ser el crecimiento
de las ventas generados por incremento de precios, a
un tasa muy conservadora del 2%.
 Reducir los costos, eliminando los excesos de
coberturas siendo por tanto más simples para el
segmento así como reducir la proporción de canales
IMF los cuales generan altos costos por comisiones
de comercialización, tiempos de implementación y de
alto nivel de competencia.
7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias

La formulación de estrategias comprende la aplicación de
cinco técnicas: Matriz FODA, PEYEA, MATRIZ
171
INTERNA Y EXTERNA, MATRIZ BOSTON
CONSULTING GROUP, MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA, que hacen uso de la información obtenida
en el análisis externo e interno y permitirá generar las
posibles alternativas estrategias.
a. Matriz FODA
La matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas FODA, permitirá elaborar cuatro tipo
diferentes de estrategias denominadas FO, DO, FA Y
DA tal como se muestra en la Tabla 7.3: Matriz FODA.
FO fortalezas-oportunidades, son estrategias que utilizan

las fortalezas internas de una empresa para aprovechar
las oportunidades externas; DO debilidades-
oportunidades, son estrategias que tienen por objetivo
superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas; FA fortalezas-amenazas, estas
estrategias utilizan las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. DA
debilidades-amenazas, son tácticas defensivas que
permitirá reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
172
Tabla 7.3: Matriz FODA
Fortalezas - F (Internas) Debilidades - D (Internas)
1. Estructura eficiente de costos
1. La marca no es conocida por el consumidor final
2. Conocimiento del Grupo ACP en el segmento objetivo 2. Fuerza de Venta limitada
3. Know How comercialización 3. No cuenta con procesos de innovación de productos
4. Falta de Servicios de valor agregado que permita tangibilizar
4. Rapidez en la atención de siniestros
los seguros
Oportunidades - O Estrategia FO Estrategia DO

1. Penetración de Mercado. Incorporar nuevos canales en base 1. Penetración de Mercado. Incrementar la fuerza de ventas
1.Crecimiento de la empleabilidad en el segmento a al conocimiento del negocio, aprovechando la baja penetración aprovechando la existenica de un mercado potencial
tasa de 1.5% anual de seguros en el segmento objetivo y el posicionamiento de la desatendido y dada la tendencia positiva de la economía. (D2,
empresa (F2, F3, O1,O4) O1, O2, O4)
2. Desarrollo de mercado. La empresa al ingresar al rubro de 2. Desarrollo de productos. Crear procesos de innovación de
Seguros Gerales permitirá ingresar a un nuevo segmento de productos que permita incrementar la cartera de productos y la
2. Crecimiento del PBI promedio a tasa de 4% al año
mercado aprovechando la estructura eficiente de costos. (F1, F3, participación de mercado aprovechando el porcentaje
O2) desatendido de la población (D3, O3).
3. Desarrollo de Producto, productos dirigidos a las PYMES y a 3. Desarrollo de Productos. Servicios de valor agregado que
los empleados de las empresas con valores diferenciales y que permita tangibiliar el seguro y por tanto incrementar la venta
3. Crecimiento de las PYMES a tasas de 4% anual
pueda tangilizar aprovechando el conocimiento del segmento de dado la oportunidad de la baja penetración de microseguros. (D4,
Microfinanzas . (F2,F3, O4,O1,O2) O3)
4. Penetración de Mercado, Desarrollar sistemas alternativos de
4. El mercado de seguros seguirá en crecimento. venta como Telemarketing basados las sinergias con las
(Crece a tasa de 10% anual) empresas del grupo para incrementar la participación en el
segmento objetivo. (F4, F5, O1, O4).
5. Población con mayor uso de Internet y medios 5. Desarrollo de Producto. La empresa debe generar productos 4. Penetración de Mercado. Utilizar propuestas comerciales y de
móviles. Crecimiento del consumo de equipamiento con canales digitales aprovechando su menor costo de operación servicio haciendo uso de la tecnología actual para apoyar /
tecnológico (Tables, Smartphones y Laptops) (F2,F3,O5) soportar a la limitada fuerza de ventas (D2, O5)
Amenazas - A Estrategia FA Estrategia DA
1. Incrementar la inversión en publicidad aprovechando las

1. Más empresas competidoras. Varios Actores sinergias con las empresas del grupo (Somos Empresa) y el 1. Crear un plan de publicidad dentro de un plan comercial que
interesados en el segmento de microseguros. De 7 posicionamiento alcanzado que permita difundir adecuadamente permita dar a conocer a la empresa en el segmento objetivo
en el 2010 a 9 en el 2011) los beneficios de los Microseguros al segmento objetivo. (F2, dando a conocer los beneficios de un seguro / Producto. (D1,A2)
F4,F6 A2)
2. Desarrollo de Producto. Crear un portafolio de productos de 2. Penetración de Mercado: Incrementar la fuerza de venta con
2. Poco conocimiento del segmento sobre los
Riesgos Generales que permita ampliar las lineas de negocio el propósito de coberturar mejor el mercado y contrarestar a los
beneficios de un seguro. Nivel educación detenido
contrarestando el avance de la competencia. (F3, A1) competidores. (D2, A1)
3. Penetración de Mercado: Establecer un sistema de venta

3.Posibilidad latente de ocurrencias de ciclos 3. Desarrollo de Productos: Crear proceso de innovación
cruzada que nos permita incrementar las ventas por la linea de
económicos negativos generados por la crisis continua de productos que permita el crecimiento del mercado.
negocios de Seguros Generales para contrarrestar la amenaza de
económica mundial e inestabilidad política local. (D3, A3)
nuevos ingresantes. (F3, A1)
Elaboración propia
El análisis FODA para la formulación de las estrategias

desarrolladas para Protecta indica que las estrategias a
seguir deben ser:
 Desarrollo de Productos, que consiste en crear
nuevos productos y servicios.
 Penetración de Mercado, es decir incrementar las
ventas en los mercados actuales.
173
 Desarrollo de Mercado, incrementar las ventas a
través del ingreso a nuevos mercados con los
productos actuales o nuevos productos
b. Matriz PEYEA
La matriz PEYEA evalúa a través de cuatro cuadrantes
si las estrategias agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva son las más adecuadas para una
organización específica.
En la Tabla 7.4: Matriz PEYEA, muestra las cuatro

dimensiones de la empresa. Los ejes de la matriz
representan dos dimensiones internas: FF Fortaleza
Financiera y VC Ventaja Competitiva y dos
dimensiones externas: EA Estabilidad Ambiental y FI
Fortaleza de la Industria.
Para completar esta matriz se usó información de la

SBS, consulta de ejecutivos de la empresa y experiencia
propia.
174
Tabla 7.4: Matriz PEYEA
Fortaleza Financiera (FF) Calificación
1 Rendimiento sobre la Inversión 4
2 Apalancamiento 4
3 Liquidez 4
4 Capital de Trabajo 4
5 Flujo de Efectivo 5
6 Facilidad para salir del mercado 2
7 Riesgos Implícitos del negocio 2
3.57
Ventaja Competitiva (VC) Calificación
1 Participación de mercado -1
2 Calidad del producto -3
3 Ciclo de vida del producto -4
4 Lealtad de los clientes -2
5 Utilización de la capacidad de la competencia -3
6 Conocimientos tecnológicos -4
7 Control sobre los proveedores y distribuidores -3
-2.86
Estabilidad Ambiental (EA) Calificación
1 Cambios Tecnológicos -3
2 Tasa de Inflación -5
3 Variabilidad de la demanda -5
4 Escala de precios de productos competidores -5
5 Barreras para entrar en el mercado -5
6 Presión de la competencia -2
7 Elasticidad del precio de la demanda -2
-3.86
Fortaleza de la industria (FI) Calificación
1 Potencial de crecimiento 5
2 Potencial de utilidades 4
3 Estabilidad financiera 5
4 Conocimientos tecnológicos 3
5 Utilización de los recursos 4
6 Intensidad de Capital 4
7 Facilidad para entrar al mercado 3
4.00
FF = Fortaleza Financiera 3.57

FI = Fortaleza Industria 4.00
EA = Estabilidad Ambiental 3.86
VC = Ventaja Competitiva 2.86
Eje y = EA + FF -0.29
Eje x = VC + FI 1.14
Elaboración propia
175
Luego de establecer los ejes FF, FI, EA, VC se puede
observar en el gráfico 7.4 de la “Matriz PEYEA -
Diagrama” que el vector se ubica en la zona inferior
derecha; es decir, en el cuadrante competitivo que
corresponde a las estrategias competitivas.
Gráfico 7.4: Matriz PEYEA - Diagrama
Elaboración propia
El análisis de la Matriz PEYEA para la formulación de

las estrategias permite concluir que Protecta debe seguir
estrategias competitivas las que considera: Integración
hacia atrás, Penetración y desarrollo de mercado,
Desarrollo de productos y las empresas conjuntas.
c. Matriz Interna Externa

El matriz Interna – Externa para la formulación de las
estrategias considera nueve celdas en las cuales ubica a
176
la organización a través del análisis interno ubicado en
el eje “x” y el análisis externo ubicado en el eje de las
“y”.
La Tabla 7.5: Matriz Interna – Externa, representa la

posición de la empresa en la matriz ubicándose en el
cuadrante V.
Tabla 7.5: Matriz Interna – Externa

TOTALES PONDERADOS EFE
Fuerte Promedio Debil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Alto
I II III
TOTALES PONDERADOS EFI
3.0 a 4.0
Media EFE 2.48

IV EFI 2.77 VI
2.0 a 2.99
RETENER Y MANTENER
Bajo
VII VIII IX
1.0 a 1.99
Elaboración propia
La posición V indica que la empresa debe adoptar una

estrategia de mantener y conservar en donde la
penetración de mercado y el desarrollo de productos son
dos estrategias que se recomiendan emplear en esta
posición.
177
d. Matriz Boston Consulting Group
La matriz Boston Consulting Group – BCG, representa
la posición relativa de su participación de mercado y la
tasa de crecimiento de la industria. La posición relativa a
la participación de mercado se presenta en el eje x y la
tasa de crecimiento de la industria está representado por
el eje “y”.
Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz

BCG se llaman “Interrogantes”, las ubicadas en el
cuadrante II se llaman “Estrellas”, las del cuadrante III
se llaman “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se
llaman “Perros”.
En el gráfico 7.5 “Matriz Boston Consulting Group”, se

puede observar la ubicación de las diversas empresas
competidoras en el mercado de microseguros, respecto a
la situación actual del mercado de un alto crecimiento
alto de la demanda de seguros (más del 10% anual) y su
participación relativa en el mercado. De acuerdo a lo
indicado en la Tabla 5.14: Distribución de Primas de
Microseguros por empresa, se observa que tanto La
Positiva como Pacifico una participación relativa mayor
del 25%. En un mercado de alto crecimiento con
participación relativa del mercado menor al 25% se
ubican Protecta, Ace y las restantes.
178
Grafico 7.5: Matriz Boston Consulting Group - Microseguros
Elaboración propia
Debido a que Protecta se ubica en el cuadrante CU- y

CC+; se puede concluir que las estrategias a seguir
deben ser intensivas, orientadas a la penetración de
mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de
producto.
e. Matriz de la Gran Estrategia

La matriz de la Gran Estrategia, se basa en dos
dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias más adecuadas
son las que se ubican en orden secuencial de atractivo en
cada cuadrante de la matriz.
En el grafico 7.6 “Matriz de la Gran Estrategia”, se

puede observar que Protecta se ubica en el cuadrante II,
dado que el mercado de Microseguros se encuentra en
un crecimiento mayor comparado con el 10% del
mercado asegurador en general. La participación de
179
Protecta en primas en el mercado de Microseguros es de
22%.
Grafico 7.6: Matriz de la Gran Estrategia - Microseguros
Elaboración propia
En conclusión, la empresa debe evaluar su actual

enfoque en el mercado; aunque su industria esté en
crecimiento, no puede competir con eficacia y necesita
definir por qué no es eficaz y cuál sería la mejor manera
posible para cambiar mejorando su competitividad. Al
estar en este cuadrante una estrategia intensiva es la
primera opción que debe ser considerada, sin embargo,
de carecer de una competencia distintiva o de una
ventaja competitiva una alternativa deseable sería la
integración horizontal.
180
CAPÍTULO VIII
8. Selección de la estrategia
La selección de la estrategia es la etapa en la cual debemos elegir la

estrategia que mejor cumpla con los objetivos, misión y visión de la
empresa. Para ellos se han utilizado diferentes herramientas que han
planteado alternativas estratégicas para la unidad de negocio de
Microseguros de la empresa.
Las alternativas estratégicas son: Penetración de Mercado, Desarrollo

de Productos, Desarrollo de Mercado e Integración Horizontal.
Para poder seleccionar la mejora alternativa se utilizará la
metodología de “Factores Estratégicos Claves”, “Método de
Escenarios” y el “Método de Planeación Estratégica Competitiva”.
8.1. Método Factores Estratégicos Claves
El método “Factores Estratégicos Claves”, aplica criterios de

selección para elegir la mejor alternativa y se asigna un peso de
acuerdo a su relevancia. Cada estrategia es evaluada y se le
asigna una puntuación obteniendo un resultado ponderado.
8.1.1. Matriz de selección

La Tabla 8.1 “Matriz de Selección” presenta los criterios:
Costo, Tiempo y Facilidad de Implementación de la
estrategia así como su enfoque en la satisfacción del
cliente, obteniendo con el mayor puntaje el de “Desarrollo
181
de Producto” y con un segundo mayor puntaje ponderado
muy cercano a la primera la estrategia de “Penetración de
Mercado”.
Tabla 8.1: Matriz de selección

Criterios de Selección Peso Penetración de Mercado Desarrollo de Productos Desarrollo de Mercado Integración horizontal
Costo 0.3 7 2.1 6 1.8 8 2.4 5 1.5
Tiempo 0.2 7 1.4 6 1.2 6 1.2 4 0.8

Facilidad de
0.2 6 1.2 6 1.2 5 1 5 1
Implementación
Satisfacción del Cliente 0.3 5 1.5 7 2.1 5 1.5 5 1.5
Total 1 6.2 6.3 6.1 4.8
Elaboración propia
En conclusión, la estrategia de mayor viabilidad es la de

Desarrollo de Producto. La estrategia de Penetración de
Mercado (segunda alternativa) como contingente.
8.2. Método de escenarios
El método de escenarios para la selección de la estrategia

considera definir posibles escenarios distintos y evaluar que
estrategias tendrían una mejor viabilidad. Luego de ello se
elabora una matriz en la que se le evalúa cada alternativa en
función a su desempeño dentro de cada escenario.
8.2.1. Descripción de escenarios considerados

a. ESCENARIO 1: Estabilidad del País y Crecimiento
de la Economía Mundial
El Perú dentro de los próximos 5 años se estima una
estabilidad política, económica y social, aunque el 2016
182
es un año de elecciones. La estabilidad política está
basada en la democracia y la solidez de sus
instituciones, pero la percepción de corrupción continúa
siendo alta en algunas instituciones como el Poder
Judicial, Congreso de la República y Policía Nacional.
En el aspecto económico, Perú crecerá por decimocuarto

año consecutivo pero a niveles menores que en años
anteriores, si bien se estima el 2015 tener 3.5% de PBI
se mantiene la expectativa que del 2016 al 2019 se tenga
PBI en promedio mayores a 4%. Se atribuye el
crecimiento positivo en el periodo 2015 al 2019 a
políticas macroeconómicas acertadas, a la fuerte
demanda interna y a la recuperación de las economías
desarrolladas como Estados Unidos y Japón. Aunque el
crecimiento en China, sería a un ritmo más lento que en
años anteriores.
La de inversión minera actual se contraerá

paulatinamente en adelante. Por su parte, la inversión en
sectores que atienden la demanda interna se mantendría
en ritmos de crecimientos moderados.
Que la economía nacional mantenga su crecimiento en
medio de tormentas internacionales se debe a la ausencia
de desequilibrios macroeconómicos: la estabilidad fiscal
y externa, la mesura monetaria y cambiaria, la
continuidad en las políticas de manejo económico, y la
solidez del sistema financiero y de los balances de la
mayor parte de empresas, al mismo tiempo, existen
183
fuerzas muy potentes detrás del crecimiento robusto del
consumo e inversión privados.
En el ámbito social, un aspecto principal es la formación

de una nueva clase media. La movilidad social hacia una
clase media más amplia está generando un dinamismo,
incentivos a la formalización, demanda por productos y
servicios nuevos, en casi todos los sectores de demanda
interna.
b. ESCENARIO 2: Inestabilidad política y menor

inversión
En los próximos 5 años, el ámbito político se tornará
muy cambiante ya que inicia la etapa electoral con miras
al próximo periodo presidencial. Los partidos políticos
en el congreso pueden paralizar las reformas de
reactivación económica que el poder ejecutivo está
decidido a publicar con fines de recuperar el crecimiento
de nuestra economía.
Por otro lado se pueden acrecentar los conflictos

sociales en contra de inversiones públicas y privadas
como en Tía María y en Conga, generados por gremios,
partidos políticos y agrupaciones regionales, con fines
electorales.
Ante esta inestabilidad política y social, las inversiones

privadas planificadas, para los próximos años se pueden
paralizar o reducir, con lo cual el crecimiento del PBI no
184
crezca a ritmos de a 4% para el periodo 2016-2019. Esto
implicaría que las tasas de reducción de la pobreza y que
el crecimiento de nuestra clase media se detengan.
8.2.2. Comparación de estrategias con escenarios

La Tabla 8.2 “Alternativas Estratégicas vs Escenarios”
presenta que las mejores alternativas estratégicas es la de
“Desarrollo de Producto” y de “Penetración de Mercado”
para cualquiera de los dos escenarios.
Tabla 8.2: Alternativas estratégicas vs escenarios

Escenario 1: Estabilidad del
Escenario 2: Inestabilidad
País y Crecimiento de la
Política y Menor inversión
Estrategias /Escenarios Economía Mundial.
Penetración de Mercado X X
Desarrollo de Productos X X
Desarrollo de Mercado X
Integración Horizontal X
Elaboración propia
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
La matriz MPEC permitirá seleccionar la mejor estrategia

alternativa y para ello se hará uso de la matriz EFE, la matriz EFI
y la matriz de perfil competitivo. Como se muestra en la tabla
8.3: “Matriz MPEC”, determina el grado de atractivo relativo de
varias estrategias según el grado en el que los factores críticos
clave internos y externos de éxito se capitalizan o mejoran. Para
ello se realizará una ponderación del efecto acumulativo de cada
185
factor crítico interno y externo de éxito basado en la encuesta
realizada al ejecutivo de la empresa.
Tabla 8.3: Matriz MPEC

Factores / Estrategias Penetración de Mercado Desarrollo de Productos Desarrollo de Mercado Integración horizontal
Factores Clave Valor PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
Crecimiento de las PYMES a tasas de 5%
0.14 4 0.56 4 0.56 4 0.56 2 0.28
anual
Crecimiento de la empleabilidad en el
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2
segmento a tasa de 4% anual
Crecimiento del PBI a tasa de 4% al año 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68 4 0.68
El mercado de seguros seguirá en

0.15 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
crecimiento. (Tasa de 10% anual)
Población con mayor uso de Internet y
medios móviles. Crecimiento del consumo
0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
de equipamiento tecnológico (Tables,
Smartphones y Laptops)
Amenazas
Más empresas competidoras. Varios
Actores interesados en el segmento de
0.16 3 0.48 3 0.48 4 0.64 2 0.32
microseguros. De 7 en el 2010 a 9 en el
2011)
Poco conocimiento del segmento sobre los
beneficios de un seguro. Nivel educación 0.18 2 0.36 2 0.36 2 0.36 2 0.36
detenido
Posibilidad latente de ocurrencias de ciclos
económicos negativos generados por la
0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
crisis económica mundial e inestabilidad
política local.
Fortalezas
Estructura eficiente de Costos 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 1 0.15

Conocimiento del Grupo ACP en el
4 0.4 3 0.3 4 0.4 3 0.3
segmento objetivo 0.10
Licencia para ofrecer Seguros Generales 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05
Sinergicas con empresas del Grupo 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Know How comercialización 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4 1 0.1

Posicionamiento empresa enfocada en
3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21
Microseguro 0.07
Experiencia de sus ejecutivos 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1
Debilidades
La marca no es conocida por el consumidor
2 0.14 3 0.21 1 0.07 2 0.14
final 0.07
Fuerza de Venta limitada 0.15 2 0.3 4 0.6 1 0.15 1 0.15

No cuenta con procesos de innovación de
3 0.45 2 0.3 3 0.45 1 0.15
productos 0.15
Falta de Servicios de valor agregado que
3 0.03 2 0.02 3 0.03 1 0.01
permita tangibilizar los seguros 0.01
6.16 6.17 6.08 4.15

Suma del Puntaje del Grado de Atracción
EL PA evalua cada factor que afecta la estrategia de manera comparativa entre una y otra.
El PA evalúa cada factor que afecta la estrategia de manera comparativa entre una y otra.
La calificación PA indica (1) no atractivo (2) poco atractivo, (3) razonablemente atractivo, (4) muy atractivo.
La calificación PA indica (1) no atractivo, (2) poco atractivo, (3) razonablemente atractivo, (4) muy atractivo.
Elaboración propia
186
En conclusión, del análisis realizado entre las alternativas
estratégicas, la estrategia de “Desarrollo de Productos” es la
primera obtiene el mejor puntaje con 6.17 y la de “Penetración de
Mercado” es aquella que obtiene el segundo mejor puntaje
ponderado con 6.16.
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
Desarrollo de producto: Se debe desarrollar productos

innovadores de microseguros, con servicios de valor agregado
tangible para cada necesidad, de los grupos que conforman el
segmento objetivo, a su vez esto ayudará a la concientización y
cultura del seguro en el segmento C y D. Con el desarrollo de
estos productos podremos acércanos a gremios comerciantes e
industriales de las PYMEs y agrupaciones y gremios de
trabajadores e instituciones públicas y privadas.
8.5. Descripción de estrategia contingente
Penetración de mercado: Como resultado del análisis realizado,

Protecta compite en una industria en crecimiento y altamente
competitiva, sin embargo existen factores que hacen que su
participación en el mercado no sea lo suficientemente eficaz, por
esta razón debe de mejorar su competitividad a través de una
estrategia intensiva en el mercado actual de tal manera que logre
incrementar sus ventas en los mercados actuales.
187
CAPÍTULO IX
9. Implantación de la estrategia mediante el Balanced Scorecard
La unidad de negocio participa en una industria en crecimiento y

altamente competitiva, por tanto debe mejorar su competitividad a
través de una estrategia intensiva que logre incrementar sus ventas en
los mercados actuales.
Para evaluar y controlar la estrategia seleccionada “penetración de

mercado”, se usará la técnica de “Balanced Scorecard” el cual
desarrolla cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y
Crecimiento y Aprendizaje.
9.1. Mapa de la estrategia
La tabla 9.1 “Mapa Estratégico”, desarrolla el modelo de la

estrategia en cuenta cada una de las perspectivas de impacto en el
negocio: Financiera, Cliente, Interna y Aprendizaje.
Perspectiva Financiera, los indicadores en la perspectiva

financiera son aquellos que se establecen para medir el valor de
la empresa para los accionistas, en nuestro plan está definido
como la rentabilidad esperada mayor a 10% en los próximos 5
años. Para ello se ha establecido dos elementos financieros: el
crecimiento en las ventas de Microseguros y de productividad
disminuyendo los costos a 20% en 5 años.
188
Desde la perspectiva del cliente, teniendo como objetivos
estratégicos lograr clientes satisfechos con el servicio brindado,
el lanzamiento de nuevos productos acorde a las necesidades y
expectativas de nuestros clientes; así como la mejora en el
proceso de pago de siniestros definido como el “momento de la
verdad”.
Desde el enfoque de organización interna, orientados a lograr

cambios con impacto favorable en los resultados del negocio y
nuestros clientes, centrando esfuerzos en mejorar los procesos de
contacto con el cliente, definir un proceso de innovación de
productos, el desarrollo de nuevos canales comerciales,
desarrollando un plan de investigación de mercado y buscar la
eficiencia en costos.
La perspectiva de aprendizaje, centrando esfuerzos en mejorar

los procesos internos de la compañía, a través de la capacitación
al personal de servicio; conocer claramente a los clientes, para
ello se realizará capacitación para la innovación y finalmente
conocer el mercado a través de la información administrada en la
herramienta tecnológica.
9.2. Objetivos específicos, indicador, meta, iniciativas,

responsable
Definido el objetivo estratégico por cada una de las perspectivas,

se ha elaborado la tabla 9.2 “Matriz Objetivos, Indicadores e
Iniciativas Estratégicas” el que desarrolla cada una de las
iniciativas estratégicas por cada objetivo establecido. La matriz
189
permitirá monitorear el cumplimiento de las diferentes
actividades a través de los indicadores de gestión, responsables,
presupuestos y plazos de ejecución.
9.2.1. Perspectiva financiera

Se desarrollará un plan comercial orientado al logro de los
objetivos de venta. Para su definición se considera
necesario identificar el segmento de mercado, creando el
producto y servicio alineado a sus necesidades. Parte del
proceso, la definición del canal comercial, el material de
marketing entre otros. Asimismo, se planifica incorporar
directores y ejecutivos comerciales.
Se llevará a cabo un plan de publicidad que permita

posicionar la marca en el mercado a través de la mejora
constante de la página web, mejorar la presencia en medios
digitales, presencia en páginas amarillas y actividades en
los canales de distribución.
La reducción de los costos contribuyen a minimizar el

impacto de las inversiones necesarias para el cumplimiento
de los objetivos definidos, optimizando los procesos y uso
de recursos en la organización, considerando actividades
tales como: la revisión de los procesos administrativos,
identificando aquellas actividades que no agregan valor al
negocio, analizando aquellas que pudieran ser
automatizadas y consolidadas, elaborar el nuevo mapa del
procesos administrativos y la implementación de las
mejoras identificadas.
190
Tabla 9.1: Costos perspectiva financiera
Perspectiva Financiera Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan Comercial S/. 20,000
Publicidad S/. 10,000 S/. 10,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000
Plan de Optimización de Costos S/. 15,000
Total S/. 35,000 S/. 10,000 S/. 10,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000
Elaboración propia
9.2.2. Perspectiva del cliente

Todo cambio debe ser evaluado en la percepción del
cliente final, el resultado indicará si los esfuerzos
realizados han cumplido los objetivos trazados, resultado
que se verá reflejado en un incremento de las ventas. Los
objetivos principales son: conocer el nivel de satisfacción
sobre los productos diseñados, el servicio y la rapidez en el
pago de siniestros.
Tabla 9.2: Costos perspectiva cliente

Perspectiva del Cliente Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evaluación de Satisfacción del Cliente S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000
Total S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000
Elaboración propia
9.2.3. Perspectiva interna

Como parte de la iniciativa referida al Plan de mejora de
procesos de contacto con el cliente se ha establecido la
necesidad de continuar mejorando los plazos de atención
de siniestros. Asimismo, se llevará a cabo de manera
constante investigación de mercado que servirá de base
para el desarrollo de nuevos productos y selección de
canales comerciales.
191
Se diseñará el plan que permitirá identificar nuevos
territorios potenciales, importante para alcanzar los
objetivos definidos y ampliar la cobertura con impacto
favorable en los resultados. Como parte del lanzamiento de
canales se cuenta con presupuestos de apoyo para impulsar
la venta la cual incluye folletería, elementos de marketing
de los productos que se comercializan en el canal,
certificados de seguros, material POP, otros.
Se llevará a cabo un plan de Investigación de Mercados

que permita conocer las características del cliente, los
atributos relevantes, comparaciones con la competencia
que permita desarrollar nuevos productos, los canales o
medios comerciales entre otros.
Asimismo, se llevará a cabo un plan para mejorar la

productividad por persona que permita mejorar el índice de
primas/personas, esto alineado al objetivo de reducción de
costos.
Tabla 9.3: Costos perspectiva interna

Perspectiva Interna Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan de Mejora de Atención de Siniestros S/. 6,000
Investigación de Mercados S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000
Plan de Desarrollo de Productos S/. 7,500
Plan de productividad por persona S/. 6,000 S/. 2,000 S/. 2,000 S/. 2,000 S/. 2,000 S/. 2,000
Plan de Lanzamiento de Canales S/. 14,000
Total S/. 33,500 S/. 14,000 S/. 14,000 S/. 14,000 S/. 14,000 S/. 14,000
Elaboración propia
192
9.2.4. Perspectiva de aprendizaje
Se elaborará un plan de capacitación para el equipo de
innovación con el objetivo de contar con mecanismos que
permitan en equipo diseñar una oferta de productos
innovadores y lograr los objetivos de ventas establecidos
con el apoyo de la investigación de mercado.
Se desarrollará un plan de capacitación en Servicio al

Cliente, actividad que busca que el personal de contacto
con el cliente se encuentre preparado para brindar una
atención eficiente a través de la capacidad de aplicar los
procedimientos adecuados y así mejorar la aplicación de
los procesos internos de la compañía.
La mejora en la herramienta tiene como objetivo

automatizar procesos que permita eficiencias, mejorar
productividad y satisfacción del cliente.
Tabla 9.4: Costos perspectiva aprendizaje

Perspectiva de Aprendizaje Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Capacitación para Servicio al Cliente S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000
Capacitación para Equipo de Innovación S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000
Software CRM S/. 350,000
Total S/. 350,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000
Elaboración propia
193
Gráfico 9.1: Mapa Estratégico
Lograr una
Rentabilidad mayor
a 9% en 5 años.
PERSPECTIVA FINANCIERA Incrementar las Disminuir los costos
ventas en 100% en 5 20% en 5 años
años
Productos y Servicios
PERSPECTIVA CLIENTES
de acuerdo a sus Servicio Eficiente Rapidez en el Pago de
necesidades siniestros
Proceso de Innovación Proceso de Desarrollo de Nuevos Planeación de

PERSPECTIVA DE PROCESOS de Productos Investigación de Canales Comerciales Mejora de procesos de optimización de costos
INTERNOS Mercados contacto con el cliente
Conococer claramente Mejorar los procesos

alos clientes internos de la compañía Conocer el Mercado
PERSPECTIVADE CRECIMIENTO
Y APRENDIZAJE Plan de Capacitación para Mejora del software
Innovación Plan de Capacitación Servicio SIC-CRM
Elaboración propia
194
Tabla 9.5: Matriz objetivos, indicadores, inductores e iniciativas estratégicas
MATRIZ OBJETIVOS, INDICADORES, INDUCTORES E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Perspectiva Objetivo Indicadores Formula Indicador Metas por Año Iniciativa

Resposnable
1 2 3 4 5
Plan Comercial, Plan de
Lograr una Rentabilidad mayor a 9% en los
1 ROE Utilidad Neta / Patrimonio 0% 3% 6% 8% 9% optimización de costos Gerente de Microseguros
próximos 5 años.
Administrativos
Perspectiva Incrementar las ventas en 100% en 5 años Variación Porcentual de Ventas del periodo / Ventas del
2 7% 25% 49% 73% 100% Plan Comercial Director Comercial
Financiera respecto al 2014 Ventas 2014
Plan de Optimización de costos
Ratio de Primas totales entre Primas Totales / Nro de
3 Disminuir los costos a 20% en 5 años 0% 5% 10% 15% 20% Administrativos y Plan Jefe de Operaciones
empleados del Area Empleados
comercial
El porcentaje de clientes
1 Servicio Eficiente Puntaje Real / Puntaje Máximo 75% 80% 80% 80% 80% Director Comercial
satisfechos con el servicio
El porcentaje de las ventas
Productos y Servicios de acuerdo a sus ventas de nuevos productos /
Perspectiva del 2 sean generados por los 10% 20% 30% 40% 50% Encuesta de Satisfacción de Jefe Técnico
Cliente necesidades ventas totales Clientes
nuevos productos
Porcentaje de siniestros
El porcentaje de siniestros se
3 Rapidez en el Pago de siniestros atendidos en 25 días / Total de 0% 20% 40% 60% 80% Jefe de Operaciones
atiendan en 25 días
Siniestros
Días Promedo de Pago de Número de días Promedio de Plan de mejora de atención de

1 Mejorar el proceso de atención de siniestro 39 36 30 27 25 Jefe de Operaciones
Siniestros pago de siniestros siniestros
Número de Productos
2 Proceso de Innovación de Productos Total de Productos Nuevos 2 3 3 3 3 Plan de Desarrollo de Productos Director Comercial
Nuevos
Perspectiva Plan Lanzamiento Nuevos
3 Desarrollo de Nuevos Canales Comerciales Nuevos Canales Número de nuevos canales 1 1 2 2 3 Director Comercial
Interna Canales
Numero de investigaciones
Número de Investigaciones Plan de Investigación de
4 Proceso de Investigación de Mercados de mercado para desarrollo 2 2 2 2 2 Director Comercial
realizadas Mercados
de productos
Incremento de Productividad Primas Totales/ Número de Plan de productividad por
5 Planeación de optimización de costos 5% 10% 15% 20% 25% Jefe de Operaciones
por Persona Personas persona
Mejorar los procesos internos de la
Número de horas de Número de horas de Plan de Capacitación para
1 compañía.( Capacitación en Servicio al 30 30 30 30 30 RRHH
capacitación capacitación al año Servicio al Cliente
Cliente )
Conocer el Mercado (Mejoras de soporte
Perspectiva de Número de procesos Número de procesos Plan de Sistematización de
2 tecnológico para procesos de contacto con 2 3 5 8 10 TI
Aprendizaje sistematizados sistematizados procesos
cliente y automatización )
Número de horas de
Conocer claramente a los clientes (Plan de Número de horas de Plan de capacitación para el
3 capacitación al año para el 30 30 30 30 30 RRHH
Capacitación para innovación) capacitación equipo de innovación
equipo para la innovación
Elaboración propia
195
CAPÍTULO X
10. Evaluación
10.1. Evaluación cualitativa
Para realizar la evaluación cualitativa de la estrategia se

utilizará los criterios según Richard Rumelt: consistencia,
consonancia, factibilidad y ventaja. La consonancia y la
ventaja están basadas en su mayor parte en la evaluación
externa de la empresa, mientras que la consistencia y la
viabilidad se basan en una evaluación interna.
10.1.1. Criterios de evaluación

Tal como se ha desarrollado en capítulos anteriores, el
mercado asegurador peruano se encuentra en
crecimiento, el nivel de penetración de seguros es aún
bajo comparado con el de otros países y las
proyecciones del PBI del País, es favorable para los
próximos años. Este escenario positivo debe ser
aprovechado por la empresa, para lograr una mayor
participación en la industria.
Es por ello que la estrategia de “Desarrollo de

Producto” y la contingente de “Penetración de
Mercado” responden adecuadamente y se adapta al
entorno cumpliendo de esta manera con el criterio
“Consonancia”, que evalúa si las estrategias responden
196
adecuadamente y se adaptan al ambiente externo y a
los cambios críticos que ocurren en él.
La empresa ha logrado un lugar en el mercado, debido

a ser una empresa que nace con un enfoque específico
“atender a los empresarios y emprendedores de la
micro empresa”. La especialización en la oferta de
Microseguros, le ha permitido aplicar modelos
innovadores a través de canales masivos. Estas fuentes
de diferenciación, le ha permitido tener una posición
que será reforzada a través de las estrategias de
“Desarrollo de Producto” y la de “Penetración de
Mercado”, dado que se necesita ahora lograr una
mayor participación y tomar acciones más intensivas.
Estas características cumplen con el criterio de
“Ventaja”, la que evalúa la naturaleza de la ventaja de
posición asociada a la estrategia.
Los objetivos estratégicos en el Plan Estratégico son

fundamentalmente de índole financiero, debido a que
efectivamente y en concordancia con la estrategia, se
necesita un crecimiento de la empresa en los mercados
en los cuales se desarrolla, aprovechando algunas
ventajas competitivas logradas y potenciando otras. Por
tal razón, consideramos que las políticas de la empresa
así como los objetivos son consistentes evitando
cualquier riesgo de conflictos organizacionales.
197
Las iniciativas estratégicas definidas para lograr los
objetivos requieren de inversión, de recursos internos,
así como horas de trabajo que se encuentran dentro de
rangos razonables, por lo cual consideramos que la
estrategia puede ser implementada, sin generar
conflictos con las actividades de la operación en curso
permitiendo cumplir con el criterio de viabilidad.
Finalmente concluimos que las estrategias

seleccionadas si cumple con los criterios evaluados.
10.2. Evaluación financiera de la estrategia
En el capítulo IX se ha desarrollado el mapa de la estrategia,

estableciendo metas e indicadores para las perspectivas
Financiera, Cliente, Interna y de Aprendizaje. En el presente
capítulo se realizará el análisis financiero histórico de la
empresa y su unidad de negocio de Microseguros del año 2010
al 2014 así como los correspondientes a los períodos 2015 al
2019, con la aplicación y sin la aplicación de la estrategia, con
el cual se evaluará si es conveniente o no llevarla a cabo.
10.2.1. Situación financiera histórica

Para el análisis de la situación financiera de la empresa,
se ha revisado el Balance General y el Estado de
Ganancias y Pérdidas del período 2010 al 2014 que
presentamos en el Anexo 2 y Anexo 5 respectivamente.
Del análisis realizado podemos concluir lo siguiente:
198
a. La empresa mantiene algo niveles de caja e
inversiones de corto y largo plazo; esto debido al
flujo que genera el negocio de Rentas Vitalicias.
b. Las primas por venta han crecido año a año a ritmo
de 20% y 23%; sin embargo, en el año 2014 fue sólo
del 5% en parte producto de la desaceleración del
crecimiento económico y por la empresa que no
tomo las medidas correctas en el ámbito comercial.
c. Las reservas por siniestros y las reservas por primas
son obligaciones técnicas requeridas en los negocios
de seguros siendo cuentas significativas en las
cuentas del pasivo. Estas están relacionadas a las
primas vendidas. En el 2014 las provisiones técnicas
con relación al año anterior, representan un
crecimiento considerable, debido al incremento
importante de las ventas de renta vitalicia, que
requieren una provisión técnica mayor a los otros
productos. A diciembre del 2014 las rentas vitalicias
representan el 55.54% del total de las primas netas.
d. Los resultados por inversiones tiene una tendencia
positiva año a año.
e. La utilidad neta ha disminuido año a año, debido a
los requerimientos de provisiones por el mayor
volumen de primas, sobre todo en aquellas
relacionadas a rentas de jubilación, lo que determina
una pérdida técnica negativo, las cuales son
cubiertas por la rentabilidad de las inversiones.
f. Respecto a la política de reaseguros, la empresa
reasegura las pólizas correspondientes a los
199
productos Desgravamen, Accidentes, Vida
Individual y Vida Grupo. Maneja montos máximos
de retención analizando el patrimonio neto, volumen
de primas retenidas y fondos líquidos disponibles,
así también para el riesgo de vida el monto máximo
es de US$ 20mil. No se espera cambios respecto a
esta política ya que se encuentra además en línea a
lo solicitado por la SBS.
g. Los ratios de rendimiento sobre los activos (ROA)
ha tenido una tendencia inestable con aumentos y
reducciones siendo el del año 2014 de 0.14%. En el
caso del retorno sobre el patrimonio (ROE) tiene una
tendencia a la baja hasta el año 2013, sin embargo el
año 2014 termino favorable con 1.3%.
Para el análisis financiero con y sin estrategia, se

consideraron las siguientes condiciones del entorno:
a. La situación política y económica estable.
b. El crecimiento del PBI con un estimado de 3,5%
aproximadamente para el año 2015 y en promedio
4% para los siguientes años.
10.2.2. Situación proyectada sin considerar la estrategia

seleccionada
Para la realización de este análisis se han considerado
los siguientes supuestos, en base a la entrevista
realizada al ejecutivo principal de la Unidad de
Negocio de Microseguros detallado en la Anexo 01.
200
10.2.3. Estado de resultados
a. Las primas crecerán 5% anual del 2015 al 2019
b. Los costos de ventas (siniestros) representan el 19%
de las primas.
c. Las reservas técnicas por primas representan el 58%
de las primas y las Primas Cedidas Netas del
Ejercicio el 1% de las mismas. Esto de acuerdo a la
experiencia del 2014 generada por el efecto de las
rentas vitalicias.
d. Los gastos de ventas representan el 23% de las
primas y los gastos administrativos 13%.
e. Los Ingresos y Egresos Diversos Neto se mantienen
constantes.
f. El resultado de inversiones y financieros se
mantienen en 15% de las primas.
10.2.4. Balance general

a. La caja y bancos se mantienen en 11% de los activos
totales, las inversiones financieras de corto plazo en
5% y las otras cuentas del activo en 1%.
b. Las inversiones de largo plazo se mantienen en una
proporción de 81% del activo total, la cuentas de
Inmuebles, Muebles y Equipos y otras cuentas del
activo en 1% en cada caso respecto al activo total.
c. Las cuentas por pagar se mantienen constantes.
d. Las Reservas técnicas por siniestros representan el
3% de las Reservas Técnicas por Primas.
e. Se espera que las reservas técnicas mantenga el
mismo comportamiento que las del 2014, debido al
201
efecto de las rentas vitalicias. Las reservas técnicas
acumuladas por primas han sido calculadas en base a
las reservas técnicas de primas proyectadas del
Estado de Ganancias y Pérdidas más un 6% de
crecimiento de la probabilidad de tener reservas por
siniestros no realizadas.
f. Otras provisiones se mantienen constantes
Considerando los supuestos mencionados se obtiene

como resultado, que la utilidad neta se incrementa de
S/620 millones de Nuevos Soles en el 2014 a S/1,809
millones de Nuevos Soles en el 2019. Con lo cual el
ROA se incrementa de 0.14% en el año 2014 a 0.20%
en el 2019, lo que indica un mejor rendimiento de los
activos. Asimismo, el ROE crece de 1.3% en el 2014 a
3.7% en el 2019, es decir que denota de igual manera
un mejor rendimiento sobre el patrimonio. Los
resultados se presentan en los Anexos N° 3 y Anexo
N° 6.
10.2.5. Flujo de efectivo proyectado sin estrategia para

microseguro
En la tabla 10.1 se muestra el flujo de caja proyectado
sin aplicación de la estrategia. Se observa que el flujo
de efectivo operacional se incrementa en un 5%
producto de los ingresos por ventas.
Los cambios en el capital de trabajo neto que se puede

observar en el Anexo N°11 se han determinado de la
202
diferencia del capital de trabajo neto año a año y es
calculado de la resta del activo corriente menos el
pasivo corriente presentado en el Balance General
proyectado que se encuentra en el Anexo 3. Se puede
observar que los flujos son positivos, lo que significa
que los proyectos pueden ser financiados con recursos
propios.
Tabla 10.1: Flujo de Caja proyectado sin estrategia: Del 2015 al

2019
(Todas las cifras expresadas en miles de Nuevos Soles)
2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos S/. 9,103 S/. 9,558 S/. 10,036 S/. 10,538 S/. 11,065
CV S/. 4,036 S/. 4,238 S/. 4,449 S/. 4,672 S/. 4,906
CF S/. 3,279 S/. 3,443 S/. 3,615 S/. 3,796 S/. 3,986
UAII S/. 1,788 S/. 1,878 S/. 1,972 S/. 2,070 S/. 2,174
Impuesto 30% S/. 536 S/. 563 S/. 592 S/. 621 S/. 652
Depreciación - - - - -
FEO S/. 1,252 S/. 1,314 S/. 1,380 S/. 1,449 S/. 1,522
CTN - - - - -
Cambios en CTN S/. 1,027 S/. 883 S/. 927 S/. 974 S/. 1,023
Recuperación en CTN - - - - -
Cambio Total en CTN S/. 1,027 S/. 883 S/. 927 S/. 974 S/. 1,023
Inversión - - - - -
Flujo de Efectivo Total S/. 2,279 S/. 2,198 S/. 2,308 S/. 2,423 S/. 2,544
Elaboración propia
Del análisis realizado se han calculado indicadores

financieros que se presentan en la Tabla 10.2.
El COK para empresas de seguro de vida, ha sido
establecido en base al estudio de Doron Nissim, Ernst
& Young Professor of Accounting & Finance,
Columbia Business School.
203
El WACC es el costo promedio ponderado del capital.
En este caso es igual al COK debido a que no hay
financiamiento.
El VAN o valor presente neto es mayor a cero, lo cual

indica que este escenario de crecimiento sin aplicar la
estrategia es positivo para la empresa.
El EVA indica si la empresa puede cubrir el

rendimiento esperado por el inversionista (COK) y el
costo de la deuda. Además de cubrir los costos genera
valor agregado a la empresa. Para la empresa de
seguros es usual que el UAIDI sea negativo, por las
provisiones que tiene que considerar sobre todo por las
rentas relacionadas a jubilación, lo que determina una
pérdida técnica, pero estas son cubiertas por la
rentabilidad de sus inversiones, que es una parte
importante de sus ingresos; es por esta razón que el
EVA es negativo. Si usáramos para este caso dentro del
UAIDI esta inversión podríamos tener un valor
positivo.
204
Tabla 10.2: Evaluación financiera sin estrategia
Indicador Resultado Análisis
Es el costo de capital para empresas de seguro de vida a nivel internacional según

COK 15% el estudio de Doron Nissim, Ernst & Young Professor of Accounting & Finance,
El valor presente de los flujos es mayor a cero 0 por lo que este escenario es
VAN S/. 7,811,171
favorable para la empresa.
Es el costo promedio ponderado del capital, en este caso igual al COK debido a
WACC 15%
que no hay financiamiento.
El EVA es un indicador que indica si la empresa puede cubrir el rendimiento

EVA [ 172,777 ] esperado por el inversionista (COK) y el costo de la deuda. Además de cubrirlos
genera valor agregado.
Elaboración propia
10.2.6. Situación proyectada considerando la estrategia

seleccionada
Para realizar la evaluación con estrategia del período
2015 al 2019, se han considerado los mismos supuestos
que son usados para proyectar la situación sin
estrategia, incorporando adicionalmente los siguientes
supuestos:
a. Las ventas crecerán 5% anual considerando el
crecimiento del mercado de seguros (siendo
conservador ya que el promedio del mercado está
creciendo en 10%). Con la estrategia aplicada las
ventas de micro seguro crecerán respecto al año
2014 en 7% para el 2015, 25% para 2016, 49% para
en el 2017, 73% en el 2018 y 100% en el 2019; todo
ello respecto al año 2014.
b. Que los gastos de ventas se verán incrementado de

acuerdo a los planes proyectados en las diferentes
perspectivas.
205
c. Producto de los planes de acción de las diferentes
perspectivas, de acuerdo a la aplicación de la
estrategia, los gastos se verán incrementados. En el
anexo 4, estamos revisando el efecto de mejora de
costos de la Unidad de Microseguros respecto al
ratio de número de pólizas/número de empleados de
la unidad.
d. Se incorporan los costos fijos anuales adicionales
proyectados para el escenario con Estrategia que se
presentan en el Anexo 9.
e. La estrategia considera una inversión en software de
CRM y automatización de procesos, que será
incorporada en el nuevo escenario.
f. Que los costos variables (siniestros) para
Microseguros representa el 14% del total de los
costos variables de la empresa.
g. Para calcular el cambio en el capital de trabajo neto
para la unidad de Microseguro, se considera la
proporción del negocio de Microseguro sobre el
total, que corresponde al 6% del cambio en el capital
de trabajo neto de la empresa.
En el anexo 8 se muestran las iniciativas estratégicas

presupuestadas derivadas de la aplicación de la
estrategia. Se ha tenido mucho foco en las iniciativas
relacionadas a mejorar e incrementar la capacidad
comercial del área, para lograr nuestros objetivos de
crecimiento en ventas tales como:
206
 Presupuesto para desarrollar un Plan Comercial. Este
plan debe contener el plan de ventas y el detalle de
la estructura requerida para el cumplimiento de estas
ventas.
 Presupuesto para Plan de desarrollo de nuevos
productos.
 Presupuesto para el lanzamiento de canales de
ventas.
 Presupuesto para mejoramiento del módulo de
soporte a ventas dentro del sistema de CRM.
 Presupuesto anual para investigación de mercado.
 Presupuesto anual para publicidad en medios.
 Presupuesto para incorporar 4 ejecutivos
comerciales, 2 de ellos Directores o ejecutivos de
ventas seniors, tal como lo muestra el anexo 9. Se
estima que un Director Comercial puede generar
cuatro canales masivos en un año, que permitiría
generar en promedio 3,000 nuevas pólizas anuales o
250 pólizas mensuales. El perfil del Director
Comercial requerido se muestra en el Anexo 9.
Considerando los supuestos mencionados se muestran

en los anexos 4 y 7, los resultados en los estados
financieros, al aplicar las estrategias recomendadas.
Con lo cual se obtuvieron los siguientes resultados:
207
 La utilidad neta se incrementa, siendo S/730
millones de Nuevos Soles en el 2015 a S/. 4,735
millones de Nuevos Soles en el 2019.
 Se logra una mejora en el ROA, llegando a ser 0.5%
en el 2019, lo que indica un mejor rendimiento de
los activos.
 Asimismo el ROE crece a 9.7% en el 2019. Es decir
que denota de igual manera un mejor rendimiento
sobre el patrimonio.
10.2.7. Flujo de efectivo proyectado con estrategia para

Microseguros
En la Tabla 10.3 se muestra el flujo de caja proyectado
con la aplicación de la estrategia para Microseguros. Se
observa que el flujo de efectivo operacional se
incrementa en 83% para el 2016 respecto al 2015 así
como para los posteriores años hasta el 2019. El
crecimiento es producto de los ingresos por ventas
gracias a la aplicación de la estrategia.
Los cambios en el capital de trabajo neto que se puede

observar en el Anexo 12, se han determinado de la
diferencia del capital de trabajo neto año a año, y es
calculado de la resta del activo corriente menos el
pasivo corriente, presentado en el Balance General
proyectado Anexo 4. Se puede observar que los flujos
son positivos lo que significa que los proyectos pueden
ser financiados con recursos propios.
208
Tabla 10.3: Flujo de Caja proyectado con estrategia: Del 2015 al
2019
(Todas las cifras expresadas en miles de Nuevos Soles)
Año 0 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos S/. 9,277 S/. 10,837 S/. 12,918 S/. 14,999 S/. 17,339
CV S/. 4,100 S/. 4,302 S/. 4,562 S/. 4,840 S/. 5,136
CF S/. 3,740 S/. 3,904 S/. 4,076 S/. 4,256 S/. 4,446
UAII S/. 1,437 S/. 2,631 S/. 4,280 S/. 5,902 S/. 7,757
Impuesto 30% S/. 431 S/. 789 S/. 1,284 S/. 1,771 S/. 2,327
Depreciación
FEO - UAIDI S/. 1,006 S/. 1,842 S/. 2,996 S/. 4,131 S/. 5,430
CTN
Cambios en CTN S/. 1,023 S/. 898 S/. 953 S/. 1,007 S/. 1,065
Recuperación en CTN
Cambio Total en CTN S/. 1,023 S/. 898 S/. 953 S/. 1,007 S/. 1,065
Inversión S/. -544
Flujo de Efectivo Total -544 S/. 2,028 S/. 2,740 S/. 3,949 S/. 5,138 S/. 6,495
Elaboración propia
Del análisis realizado se han calculado los indicadores

financieros que se presentan en la Tabla 10.4. De igual
manera que en el escenario sin estrategia, el COK para
empresas de seguro de vida, ha sido establecido en
base al estudio de Doron Nissim, Ernst & Young
Professor of Accounting & Finance, Columbia
Business School.
El WACC es el costo promedio ponderado del capital,

en este caso, es igual al COK debido a que no hay
financiamiento.
El VAN o valor presente neto es mayor a cero, lo cual

indica que este escenario de crecimiento aplicando la
estrategia, es positivo para la empresa.
209
El EVA indica si la empresa puede cubrir el
rendimiento esperado por el inversionista (COK) y el
costo de la deuda. Además de cubrir los costos genera
valor agregado a la empresa. Para la empresa de
seguros es usual que el UAIDI sea negativo, por las
provisiones que tiene que considerar sobre todo por las
rentas relacionadas a jubilación, lo que determina una
pérdida técnica, pero estas son cubiertas por la
rentabilidad de sus inversiones, que es una parte
importante de sus ingresos; es por esta razón que el
EVA es negativo. Si usáramos para este caso dentro del
UAIDI esta inversión podríamos tener un valor
positivo.
Tabla 10.4: Evaluación financiera con estrategia

Variable Resultado Análisis
Es el costo de capital para empresas de seguro de vida a nivel internacional según

COK 15% el estudio de Doron Nissim, Ernst & Young Professor of Accounting & Finance,
El valor presente de los flujos es mayor a cero 0 por lo que este escenario es
VAN S/. 10,483,527
favorable para la empresa.
Es el costo promedio ponderado del capital, en este caso igual al COK debido a
WACC 15%
que no hay financiamiento.
El EVA es un indicador que indica si la empresa puede cubrir el rendimiento

EVA [ 24,228 ] esperado por el inversionista (COK) y el costo de la deuda. Además de cubrirlos
genera valor agregado.
Elaboración propia
10.2.8. Evaluación financiera

De la evaluación financiera realizada con y sin
estrategia, se deduce que la aplicación de le estrategia
de desarrollo de producto y de penetración de mercado
permitirá a la empresa y a la unidad de negocios de
210
Microseguros, obtener mejores resultados para el
período 2015 a 2019, que sin aplicar la estrategia.
Como se muestra en la Tabla 10.4, la situación con la

aplicación de la estrategia, se logra una mejora
significativa en los indicadores VAN, EVA, ROA y
ROE. El TIR del proyecto es de 409%.
El no aplicarla la estrategia, la empresa de igual

manera obtiene resultados positivos pero en mucha
menor proporción.
Tabla 10.5: Comparación financiera del escenario con estrategia y

sin estrategia
Situación
Elaboración propia VAN S/ WACC % EVA S/ ROA 2019 ROE 2019
Sin Estrategia S/. 7,811,171 15% [ 172,777 ] 0.2% 3.7%
Con Estrategia S/. 10,483,527 15% [ 24,228 ] 0.5% 9.7%
Elaboración propia
Estos resultados nos muestran que la estrategia

seleccionada es recomendable para que la empresa
incremente sus ventas y su participación de mercado de
Microseguros, logre una reducción de costos
administrativos y por lo tanto mejore su rentabilidad en
el período 2015 a 2019.
211
La empresa compite en una industria en crecimiento y
altamente competitiva, la estrategia seleccionada le
permitirá mejorar su competitividad, a través de una
estrategia intensiva de penetración de mercado, que en
primera instancia busca incrementar sus ventas en los
mercados y logros de sus objetivos de negocio. Al
comparar con el EVA sin estrategia vemos que hay una
mejora en el EVA de 148,049 puntos.
212
CAPÍTULO XI
11. Conclusiones y recomendaciones
A continuación se describe las conclusiones y recomendaciones del

estudio del Plan estratégico para la Unidad de Negocios de
Microseguros de la empresa para el período 2015 – 2019.
11.1. Conclusiones
a. El Plan Estratégico propuesto es viable, debido a que el

VAN del flujo aplicando la estrategia de Desarrollo de
Producto y Penetración de Mercado es de S/.10’483,527 en
comparación con el VAN proyectado sin estrategia que
tiene como resultado. S/7’811,171.
b. La empresa mantendrá un ROE proyectado sin estrategia de

4% siendo el ROE aplicando las iniciativas estratégicas de
crecimiento en el mercado y reducción de costos de 9.7%.
c. El mercado de microseguros continúa creciendo, a tasas

promedio de 10% anual. Si la empresa no aplica las
estrategias recomendadas la empresa continuará creciendo a
ritmos del 5% (como en el año 2014), pero requiere ser
agresiva adoptando las estrategias recomendadas para lograr
ritmos de crecimiento superiores como lo hace la
competencia.
213
d. La empresa no ha realizado investigación de mercado, que
le permite contar con un proceso organizado de creación de
nuevos productos de tal manera de abastecer a los canales
comerciales de Microseguros a las necesidades de los
clientes.
e. La empresa cuenta con un equipo comercial y ventas

limitado, es por ello que el crecimiento de sus canales
comerciales y las ventas ha tenido un bajo desempeño, a
comparación de la competencia que ha presentado mayor
actividad en Microseguros. El plan considera iniciativas
estratégicas que permita reforzar el equipo comercial.
f. Al ser un mercado masivo debemos implementar

mecanismos y tecnologías de punta, para llegar al mercado
con nuestra propuesta de valor y a menores costos como los
canales digitales o virtuales como la web o por celular.
g. Aplicando las estrategias recomendadas se estará mejorando

el ratio de número de pólizas entre el número de personal
del área de microseguros. Este indicador es considerado un
ratio de mejora de costos en la industria de seguros. De
acuerdo a lo indicado en el Anexo 10, este ratio puede
mejorarse hasta un 41% al año 2019, si mantenemos el
mismo número de personal planificado para el 2015 de
acuerdo a las estrategias recomendadas.
214
11.2. Recomendaciones
a. La empresa debe aplicar la estrategia de desarrollo de
productos y de penetración de mercado de tal manera que
permita cumplir con sus objetivos de venta.
b. La empresa debe implementar las iniciativas que crecer en

ventas y mejorar sus costos (Ratio número de pólizas entre
número de Personas del Área), para obtener el ROE objetivo
superior 9% al termino de los 5 años.
c. El gerente de Microseguros debe hacer uso del Balanced

Scorecard, que le permitirá gestionar estratégicamente y en
forma sistemática el cumplimiento del plan para la unidad
de negocios de Microseguros. De esta manera identificará
cualquier desviación en el plan.
d. Se sugiere dar a conocer el plan de trabajo a toda la unidad

de negocios de Microseguros, así como presentar la Visión,
Misión y Objetivos de la Unidad de tal manera de obtener el
compromiso del equipo de trabajo.
215
ANEXOS
216
Anexo 1: Entrevistas con expertos
Entrevista Nro 01
Consolidación de la entrevista a: Felipe Cárdenas
Cargo: Ejecutivo Principal de la Unidad de Negocio de Microseguros.
Fecha: Noviembre de 2014
Entrevistadores: Luis Vilca y Mario Lau
1. ¿A qué se dedica la Unidad de Microseguros?

La unidad de Microseguros dentro de la empresa se dedica a la
creación, comercialización y operación de los productos de
Microseguros dirigido al mercado de bajos recursos del país, es decir
el segmento C y D y con principal foco en los microempresarios.
2. ¿Qué factores externos son relevantes que afectan en la industria

de Microseguros? ¿Cómo ponderaría estos factores entre los más
importantes y menos importantes?
En el negocio de Microseguros los factores externos que hay que
tomar en cuenta como factores favorables o oportunidades para
nuestro mercado son:
 El crecimiento de las PYMES que está creciendo a tasas del 5%
anualmente.
 La mejora en el crecimiento del empleo en los segmentos a tasa
del 4% anual.
 El crecimiento en el PBI a tasas del 4% de acuerdo a reportes de la
BCR.
 El mercado de seguros está creciendo a tasas del 10% anualmente
en estos años.
217
 Por otro lado el incremento de nuestra población en el uso de
internet, smartphone y medios móviles, hace más asequible la
posibilidad de desarrollar productos de seguros y procesos
masivos a menores costos para nuestro segmento objetivo.
Pero también hay que considerar algunos factores externos

desfavorables o amenazas que puede tener nuestros negocios, tales
como:
 La competencia está mirando con buenos ojos este mercado de
Microseguros. Hoy tenemos 9 empresas que se están dirigiendo
sus productos a ese mercado. En el 2010 éramos 7 empresas.
 El nivel de penetración de los seguros en nuestro país es uno de
los más bajos de la región, generado también por el nivel de
conocimiento, educación y sensibilidad que tiene nuestra
población respecto a la protección y los seguros.
 Potencial crisis económica a nivel mundial. China ya no está
creciendo a ritmos de años anteriores pero las economías de
Estados Unidos y Europa se está recuperando. Puede haber una
potencial ciclo económico negativo para nuestros país y a esto
sumado que el 2016 tendremos un año electoral.
Si tuviéramos que ponderar estos factores de manera que su total

sumen 1 y a su vez hacer una calificación de cómo la empresa y su
unidad de negocios puede responder a estos factores, calificando 1
como deficiente, Dos (2) como el promedio de mercado, Tres (3) por
encima del promedio de mercado; Cuatro (4) como excelente.
218
Calificación
Factor Externo Clave Ponderación para la Unidad
de Negocios
Oportunidades
Crecimiento de las PYMES a tasas de 4% anual 0.14 4
Crecimiento de la empleabilidad en el segmento a tasa

0.10 4
de 1.5% anual
Crecimiento del PBI a tasa de 4% al año 0.17 2
El mercado de seguros seguirá en crecimiento. (Tasa de
0.15 2
10% anual)
Población con mayor uso de Internet y medios móviles.
Crecimiento del consumo de equipamiento tecnológico 0.05 2
(Tables, Smartphones y Laptops)
Amenazas
Más empresas competidoras. Varios Actores interesados
en el segmento de Microseguros. De 7 en el 2010 a 9 en 0.16 2
el 2011)
Poco conocimiento del segmento sobre los beneficios de
0.18 2
un seguro. Nivel educación detenido
Posibilidad latente de ocurrencias de ciclos económicos
negativos generados por la crisis económica mundial e 0.05 2
inestabilidad política local.
Total 1
Elaboración propia
3. ¿Qué factores críticos de éxito se tienen en el negocio de

Microseguros? ¿Cómo ponderaría estos factores entre los más
importantes y menos importantes?
En el negocio de Microseguros los factores críticos de éxito son:
Contar con una buena red de canales de ventas, para lo cual se
requiere se especializarnos en la industria, contar con ejecutivos que
conocen el mercado y al segmento de cliente que estamos dirigidos,
219
crear productos acorde a las necesidades del mercado, tener una
operación de bajo costos pero sin descuidar un buen servicio al
cliente.
Si tuviéramos que ponderar estos factores serían:
Industria de Microseguros
Factor crítico de Éxito Ponderación
Experiencia de los Ejecutivos en Microseguros 15%
Especialización de la Empresa en Microseguros 15%
Calidad de Servicio con Valores Agregados 15%
Estructura Eficiente en Costos 20%
Innovación en creación de sus Productos 5%
Inversión en Tecnología 5%
Tamaño de la red de canales de Ventas y Cobranzas 25%
Elaboración propia
4. ¿Según reporte de la SBS sus principales competidores son La

Positiva, Pacífico Seguros y ACE. Nos podría indicar cómo
calificaría que manejan estos factores críticos de éxito a su
empresa y a estos competidores?
En la tabla adjunta indique como maneja cada empresa estos factores
críticos usando la Calificación de 1 para Debilidad Mayor, 2 para
Debilidad Menor, 3 como Fortaleza Menor y 4 como Fortaleza
Mayor.
Elaboración propia
220
5. ¿Cuál es la Ventaja competitiva de su empresa en su unidad de
Negocios en comparación con estas empresas competidoras?
Nuestra unidad de negocios de Microseguros se destaca porque
tenemos un modelo de negocios especializado y exclusivo para este
negocio y dirigido al segmento C y D. No somos como las otras
empresas de seguros del mercado que tiene un mismo modelo de
negocios para todos sus productos dirigidos sobre todo al segmento
A y B de nuestra población. Esta ventaja competitiva se ve reflejada
por la diversificación de canales de distribución que tenemos, rapidez
en el pago de los siniestros respecto a la competencia y el haber sido
reconocidos a nivel internacional, como la empresa en el Perú que
presenta el mejor modelo de negocios dirigido a Microseguros.
6. Ya nos han indicado los factores críticos de éxito que se tienen en

esta industria. ¿Qué otros factores adicionales son relevantes a
ser considerados como fortalezas y debilidades a tomar en cuenta,
cuál sería la ponderación que usaría y cómo su empresa responde
favorable o desfavorable a estos factores?
En el negocio de Microseguros entre los factores adicionales a los ya
mencionados como factores críticos de éxitos que debe tener la
empresa están:
 Capacidad de desarrollar constantemente productos innovadores
que le de valor al segmento.
 El posicionamiento de la marca, que en la mente del consumidor
vea que es una empresa sólida y segura.
 Las empresas debemos tener una fuerza de mercado importante
para acercarnos al mercado del grupo objetivo. Debemos ser
proactivos y no reactivos como lo estamos haciendo ahora.
221
 Incorporar dentro del producto, servicios de valor agregado como
tarjetas de fidelización u otros para que los clientes vean
recompensadas la inversión que hacen en la compra de un seguro.
Si tuviéramos que ponderar estos factores de manera que su total

sume 1 y a su vez hacer una calificación de cómo la empresa y su
unidad de negocios puede responder a estos factores, calificando uno
(1) como debilidad importante, dos (2) como debilidad menor, tres
(3) como fortaleza menor y cuatro (4) como fortaleza importante.
Calificación
Ponderación de la Unidad
de Negocio
Fortalezas
Estructura eficiente de Costos 0.20 4
Conocimiento del mercado de Microseguros 0.05 3
“Know How” de comercialización de Microseguros 0.10 4
Rapidez en la atención de Siniestros 0.15 4
Debilidades
La marca no es conocida por el consumidor final 0.10 1
Fuerza de Venta limitada 0.20 1
No cuenta con procesos de innovación de productos 0.10 2
Falta de Servicios de valor agregado que permita
0.10 2
tangibilizar los seguros
Total 1
Elaboración propia
7. En la tabla adjunta calificar cómo la empresa se encuentra

respecto a su Fortaleza Financiera, Fortaleza de la Industria,
Ventaja Competitiva y Estabilidad en el Entorno.
222
Fortaleza Financiera (FF) Calificación
1 Rendimiento sobre la Inversión Bajo 1 2 3 4 5 Alto 4
2 Apalancamiento Desbalanceado 1 2 3 4 5 Balanceado 4
3 Liquidez Desbalanceado 1 2 3 4 5 Sólida 4
4 Capital de Trabajo Alto 1 2 3 4 5 Bajo 4
5 Flujo de Efectivo Bajo 1 2 3 4 5 Alto 5
6 Facilidad para salir del mercado Difícil 1 2 3 4 5 Fácil 2
7 Riesgos Implícitos del negocio Alto 1 2 3 4 5 Bajo 2
3.57
Ventaja Competitiva (VC) Calificación
1 Participación de mercado Pequeña 1 2 3 4 5 Grande -1
2 Calidad del producto Inferior 1 2 3 4 5 Superior -3
3 Ciclo de vida del producto Avanzado 1 2 3 4 5 Temprano -4
4 Lealtad de los clientes Baja 1 2 3 4 5 Alta -2
Utilización de la capacidad de la
5 Baja 1 2 3 4 5 Alta -3
competencia
6 Conocimientos tecnológicos Baja 1 2 3 4 5 Alta -4
Control sobre los proveedores y
7 Bajo 1 2 3 4 5 Alto -3
distribuidores
-2.86
Estabilidad Ambiental (EA) Calificación
1 Cambios Tecnológicos Muchos 1 2 3 4 5 Pocos -3
2 Tasa de Inflación Alta 1 2 3 4 5 Baja -5
3 Variabilidad de la demanda Grande 1 2 3 4 5 Pequeña -5
Escala de precios de productos
4 Amplio 1 2 3 4 5 Estrecho -5
competidores
5 Barreras para entrar en el mercado Pocas 1 2 3 4 5 Muchas -5
6 Presión de la competencia Alta 1 2 3 4 5 Baja -2
7 Elasticidad del precio de la demanda Elástica 1 2 3 4 5 Inelástica -2
-3.86
Fortaleza de la industria (FI) Calificación
1 Potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 Alto 5
2 Potencial de utilidades Bajo 1 2 3 4 5 Alto 4
3 Estabilidad financiera Baja 1 2 3 4 5 Alta 5
4 Conocimientos tecnológicos Simple 1 2 3 4 5 Compleja 3
5 Utilización de los recursos Ineficiente 1 2 3 4 5 Eficiente 4
6 Intensidad de Capital Baja 1 2 3 4 5 Alta 4
7 Facilidad para entrar al mercado Fácil 1 2 3 4 5 Difícil 3
4.00
Elaboración propia
223
8. Si bien en cierto que las cifras de la SBS respecto al mercado de
seguros en general se tiene información al detalle, pero no existe
mucha información del mercado Microseguros. De acuerdo a su
conocimiento del mercado y de sus competidores, a cuanto
asciendo el mercado actual de Microseguros y el Market Share
que tiene su empresa y las empresas competidoras principales
como La Positiva, Pacífico Seguros, ACE y las demás empresas
del mercado.
Nosotros en la empresa si hacemos un análisis del mercado, debido a
que somos una empresa de seguros, a diferencia de la competencia,
que no especializamos exclusivamente en Microseguros. Nuestro
estimado que el mercado actual de Microseguros a diciembre del
2014 sería S/.38’144,000 Nuevos Soles.
Entre las empresas competidoras La Positiva sería la líder del

mercado con un 30%, Pacífico con un 27%, nosotros con 22% con
ventas de $ 8’362,000 apróx, ACE con un 11%, Cardif con 5%,
Rímac con 4% y otros con 2% restante.
9. Mirando el mercado a futuro para el 2019, ¿Cuáles son los

objetivos o metas que a su entender la Unidad de Negocios debe
lograr?
En la empresa nos están exigiendo planes agresivos de crecimiento
en ventas. Nos pedirán seguramente que para el 2019 dupliquemos
nuestras ventas con las que cerremos el 2014. Por otro lado hay una
exigencia de que los costos no crezcan a la misma proporcionen que
las ventas, para lo cual debemos pensar en ser más eficientes usando
canales masivos y mejores tecnologías.
224
10. Entre las diversas estrategias de crecimiento que se sugieren,
tales como penetración de mercado, desarrollo de producto,
desarrollo de mercado, integración horizontal entre otras. ¿Cuál
considera que es la que más aplica para su empresa y la realidad
del mercado futuro?
Definitivamente debería ser la de Penetración de Mercado, ya que en

nuestro país el nivel de penetración de seguros es el más bajo de
nuestra región. Quiere decir que hay mucho trabajo por desarrollar
en este mercado.
11. Si la empresa continúa con la estrategia actual. ¿Cuál sería su

desempeño en los estados financieros al 2019?
 Las primas crecerán 5% anual del 2015 al 2019
 Los costos de ventas (siniestros) representan el 19% de las primas
 Las reservas técnicas por primas representan el 58% de las primas
y las Primas Cedidas Netas del Ejercicio el 1% de las mismas.
 Los gastos de ventas representan el 23% de las primas y los gastos
administrativos 13%.
 Los Ingresos y Egresos Diversos Neto se mantienen constantes.
 El resultado de inversiones y financieros se mantienen en 15% de
las primas.
 La caja y bancos se mantienen en 11% de los activos totales, las
inversiones financieras de corto plazo en 5% y las otras cuentas
del activo en 1%.
 Las inversiones de largo plazo se mantienen en una proporción de
81% del activo total, la cuentas de Inmuebles, Muebles y Equipos
225
y otras cuentas del activo en 1% en cada caso respecto al activo
total.
 Las cuentas por pagar se mantienen constantes.
 Las Reservas técnicas por siniestros representan el 3% de las
Reservas Técnicas por Primas.
 Las reservas técnicas acumuladas por primas han sido calculadas
en base a las reservas técnicas de primas proyectadas del Estado
de Ganancias y Pérdidas más un 6% de crecimiento de la
probabilidad de tener reservas por siniestros no realizadas.
 Otras provisiones se mantienen constantes
226
Entrevista Nro 02.
Consolidación de la entrevista a Cliente actuales de la Empresa – Unidad
de Microseguros
Fecha: Diciembre de 2014
Entrevistadores: Mely Miyoshi
Se determinó una muestra de 15 clientes representativos de la empresa,

que son aquellos que tienen una permanencia de más de 2 años en la
empresa y que han tenido alguna experiencia con el Área de Servicio al
Cliente. Se le realizó una entrevista a profundidad, para confirmar sus
necesidades y qué aspectos debe considerar la empresa para mejorar. Se
utilizó la técnica de la entrevista telefónica.
Los resultados de la encuesta indican lo siguiente:
1. Respecto a la pregunta de ¿Indique dos criterios que evaluó para

comprar el seguro con nuestra empresa?
El 67% de los encuestados indicaron que el criterio principal que
determinó la compra del seguro fue la explicación que le dio el
ejecutivo de ventas respecto a los beneficios del seguro. Un 53%
indicó que fue el producto en sí, con la cobertura que cubría. Un 33%
fue el precio y un 20% el prestigio de la empresa.
Adicionalmente indicaron otros factores como la referencia de un

amigo o familiar.
227
2. Respecto a la pregunta de ¿Qué debería mejorar la empresa para
satisfacer sus necesidades y lograr más clientes - Seleccione 3
opciones?
De los resultados tabulados nos indica que 13 de los 15 encuestados
(87%) recomiendan que la empresa realice mayor publicidad en los
medios de los beneficios en los seguros, 80% en crear productos más
a sus necesidades. Un 67% indico hacer más visitas de los ejecutivos
de ventas así como crear más beneficios de valor adicional al seguro.
Un 60% realizar mayor educación respecto a los productos y sus
beneficios. Un 40% indicó en mejorar el servicio al cliente.
Mejoras de la Empresa Respuestas

Hacer más publicidad en medios 13
Mejor servicio al cliente 6
Más visitas de la fuerza de ventas 10
Mayor educación de los productos 9
Crear más beneficios de valor adicional al seguro 10
Crear nuevos productos de seguros 12
Elaboración propia
3. Respecto a la pregunta de ¿Qué tan satisfecho se encuentra con la

empresa?
Un 27% indicó muy satisfecho. 53% satisfecho y un 20% poco
satisfecho.
4. Respecto a la pregunta de que si ¿Recomendaría a nuestra

empresa a un familiar o a un amigo?
El 87% de los encuestado indicó que SI recomendaría y un 13% que
no recomendaría.
228
Entrevista Nro 03.
Mercado de Microseguros
Consolidación de la entrevista a: Sra. María del Rosario Taboada
Cargo: Ejecutivo Senior, especialista en Seguros, con más de 26 años de
experiencia. Gerente General de QUALITAT ASESORIA Y
SERVICIOS EMPRESARIALES.
Fecha: Diciembre de 2014
Entrevistadores: Mely Miyoshi
1. ¿Qué sustitutos existen para la adquisición de un Seguro de

Vida?
Existen productos que presentan coberturas muy similares, pero
relacionadas a los trabajadores dependientes, seguros obligatorios
como el SOAT o de crédito. Algunos de ellos son:
Seguros de Personas que Trabajan: AFP (sobrevivencia, invalidez)
Seguro Vida Ley (Fallecimiento, Invalidez)
SCTR (Accidentes de Trabajo, Fallecimiento o enfermedad
profesional)
SOAT (Fallecimiento Accidente de Tránsito)
SIS (Curaciones)
CAFAE (Sepelio y Vida)
Seguro de Desgravamen que son otorgados con los Créditos
Considero que los Seguros de Vida que estén relacionados al grupo

familiar y que les permitan llevar el momento del accidente o
fallecimiento pueden ser interesantes.
229
2. ¿Qué proveedores importantes existen en una compañía de
seguros de vida que tengan que ver con el negocio?
El principal proveedor podrían ser los Reaseguradores.
El reaseguro es el método por el cual una aseguradora cede parte de
los riesgos que asume con el fin de reducir el monto de su posible
pérdida.
3. ¿Qué opinas sobre la valoración pesos, las oportunidades o

amenazas de la EFE. Conoces algún otro factor externo que
afecte el negocio de Microseguros de vida?
El comportamiento de la industria aseguradora va relacionado al
desarrollo de la economía. Asimismo, la cultura del aseguramiento
está vinculado con que las personas conozcan y entiendan para qué
sirve un seguro.
4. ¿Cuál es el nivel de deserción en seguros de vida?

El nivel de deserción en seguros de vida y de coberturas relacionadas
a muerte accidental es de 30% en el primer mes y al término del
primer año se pierde el 40%.
5. ¿Productos de Vida: Accidentes, Sepelio y Vida. Hay mucha

diferencia en cuanto a su crecimiento y los factores q afectan el
crecimiento?
Los seguros de accidentes son los menos costosos, pueden otorgarse
mayores sumas aseguradas, su sensibilidad es mayor, la siniestralidad
es baja.
230
6. ¿Cuáles son los componentes que impactan el Precio?
Los principales componentes del precio son.
Prima de riesgo (probabilidad y se aplican tablas internacionales),
Sobre mortalidad (variación en función al riesgo de la población),
Costo de Reaseguro, Gastos administrativos, Gastos de venta.
231
Entrevista Nro 4.
Mercado de Microseguros
Consolidación de la entrevista a: Alfredo Salazar Delgado
Cargo: Gerente General de Protecta Compañía de Seguros
Fecha: Septiembre 2011
Entrevistadores: Revista Bróker
1. ¿Cómo se han desarrollado los canales alternativos en el Perú?

El trabajo en Perú ha sido tan innovador como en el resto del mundo.
Buscamos una alianza comercial con un canal de distribución que
tenga una plataforma que soporte las operaciones, grandes
concentraciones de personas y buen medio de pago.
2. ¿Cuáles son los principales problemas de los canales alternativos

en nuestro país?
Hoy es posible llegar a los lugares más alejados gracias a las
entidades financieras que cuentan con una red amplia de agencias.
Pero el problema más grande se encuentra en la renovación del
Microseguro. Las personas, tras haber adquirido su Microseguro, no
siempre pueden ser contactadas para gestionar la renovación de su
póliza.
3. ¿Cuál es el tipo de venta predominante en el país?

En el Perú se realizan ventas activas y pasivas por igual. Aunque la
experiencia nos lleva a considerar que la venta activa genera mejores
resultados tanto en volumen de ventas como en nivel de conocimiento
del Microseguro por parte del cliente.
232
4. ¿Hemos adoptado los cuatro sistemas de distribución que
identifica el informe?
En el país se han realizado todas las experiencias mencionadas, desde
venta por celular hasta ventas por teléfono o en bodegas. Lo
importante es reforzar la comunicación al público para que
reconozcan en el Microseguro protección a su alcance.
5. ¿Qué mejoras deberían hacerse para llegar a una mayor cantidad

de personas?
Como Asociación Peruana de Compañías de Seguros (APESEG)
trabajamos para aproximar los Microseguros al público. Pero falta
involucrar a otras instituciones para difundir la Cultura de Seguros.
Los países en los que existe mayor consumo de seguros han trabajado
años en difundir esta cultura por el sistema educativo y la familia.
233
Entrevista Nro 5.
Pago inmediato de siniestros - Es fundamental en Microseguros
Consolidación de la entrevista a: Sr. Alfredo Jochamowitz Stafford
Cargo: Presidente del Directorio de Protecta Compañía de Seguros
Fecha: Octubre 2010
Entrevistadores: Revista Bróker
De a pocos los Microseguros están empezando a afirmarse en el

mercado. Ese mérito, afirma Alfredo Jochamowitz, presidente de
Protecta, radica en la innovación, el uso de canales adecuados y una
mayor cultura preventiva en los sectores de escasos recursos. Los
productos de vida y los patrimoniales ya gozan de buena aceptación por
lo que, como se detalla a continuación, queda por ver el desempeño que
los Microseguros alcancen en el área de salud.
1. ¿Es correcto pensar que los Microseguros son simplemente

seguros baratos?
A mi entender este producto comprende varios elementos como
contar con un sistema de venta masivo y un nivel de precio bajo.
Además, es importante que su tipo de cobertura sea sencilla y
comprensible, de modo que el usuario sepa lo que está contratando.
En pocas palabras debe ser un seguro simple, de bajo costo y con un
sistema de comercialización masivo.
2. ¿Cuándo nace la preocupación por atender a los sectores de bajos

recursos?
No es que antes no haya existido el interés, lo que pasa es que no
existían los canales para venderlos. En los últimos años el principal
canal para vender seguros era la banca, que hoy se ha transformado
234
hasta adoptar una orientación más fuerte hacia las microfinanzas. Eso
ha permitido la venta de Microseguros y ha despertado el interés de
otros canales para penetrar en sectores donde tradicionalmente no
existían los seguros. Para las aseguradoras estos canales están ahora
más orientados que antes, pues, a pesar del sabido interés por llegar a
ese sector de la población, los canales no estaban convencidos de que
podía realizarse la venta. Hoya nadie duda que sea posible.
3. ¿En qué radica el éxito de un Microseguro?

Básicamente, en detectar las necesidades del cliente y desarrollar un
producto simple para satisfacerlas. Es vital llegar al consumidor de
seguros “nuevo” de forma sencilla para que, poco a poco, conozca los
beneficios del seguro y se convierta en un cliente más sofisticado, que
busque mejores protecciones y mayores coberturas con el tiempo.
No obstante, el seguro es un servicio en el que pequeños porcentajes
de la población son los que realmente ven el beneficio y eso ha
generado dudas en los usuarios a la hora de adquirir una póliza. Dicha
desconfianza ha ido desapareciendo por la respuesta oportuna de las
compañías y porque, además, existe la defensoría del asegurado y una
serie de mecanismos que permiten hacer reclamaciones sin costo para
ellos.
4. ¿Qué tan importante es la atención de los siniestros en los

Microseguros?
Importantísimo. Al ser usuarios nuevos y no haber tenido experiencia
en seguros, desconfían, no saben si las compañías van a pagar o no, o
cómo van a hacerlo. Es fundamental que los pagos de los siniestros
sean forma inmediata y con la mayor amplitud posible, ya que de eso
235
va a depender el desarrollo de este sector el que los usuarios finales
tengan confianza.
5. ¿Cómo hacer conocidos estos productos entre las familias de

menores ingresos?
Pienso que cuando uno busca un segmento identificado es mejor
apoyarse en el canal que realiza la distribución en lugar de recurrir a
otras formas de marketing como medios masivos (televisión, radio o
diarios). La ventaja del canal – una entidad financiera o una farmacia,
por ejemplo – es que conoce a sus clientes, sabe sus características y
esa es una ventaja para aprovechar al máximo: Además como las
primas son tan bajas, a veces, no permite realizar grandes inversiones
en publicidad.
6. ¿Qué papel juega la tecnología?

Sin la tecnología no sería posible hacer estos esquemas. Son
esquemas que tienen que estar conectados 100% electrónicamente. La
venta masiva exige sistemas muy avanzados para un adecuado nivel
de información sobre la cartera y ayude a la rápida atención de
siniestros. Sin la tecnología no sería posible.
7. ¿Qué tan difícil es implementar Microseguros de protección

patrimonial en el Perú?
Por las sumas aseguradas, en los Microseguros de vida y accidentes,
no se requiere de una inspección previa para su contratación, y en
caso de siniestro es fácilmente verificable cuándo ocurrió y el monto
de la pérdida. Es una ventaja porque aligera enormemente el trabajo
de todas las partes.
236
En cambio, en los productos de protección patrimonial identificar y
cuantificar el siniestro es más difícil. Así, algunas compañías están
diseñando seguros con sumas predeterminadas y que cubran la
primera pérdida, pero es sólo una respuesta. La solución surgirá de las
necesidades de los clientes, las que irán transformando y mejorando
este producto.
237
Anexo 2: Balance general historia de la empresa
Todas las cifras expresadas en miles de Nuevos Soles
ACTIVO 2 010 2 011 2 012 2 013 2 014

ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos S/. 15,731 S/. 24,539 S/. 58,855 S/. 15,029 S/. 46,784
Inversiones Financieras (neto) S/. 2,416 S/. 417 S/. 9,275 S/. 18,715 S/. 23,449
Otras cuentas del Activo Corriente S/. 1,457 S/. 2,984 S/. 3,492 S/. 23,798 S/. 4,807
TOTAL ACTIVO CORRIENTE S/. 19,603 S/. 27,940 S/. 71,622 S/. 57,542 S/. 75,040
ACTIVO NO CORRIENTE
Inversiones S/. 58,076 S/. 118,354 S/. 141,752 S/. 242,307 S/. 355,030
Inmuebles, Muebles y Equipos (neto) S/. 723 S/. 610 S/. 817 S/. 4,566 S/. 4,827
Otras cuentas del Activo No Corriente S/. 2,119 S/. 2,393 S/. 3,674 S/. 4,747 S/. 5,085
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE S/. 60,918 S/. 121,357 S/. 146,243 S/. 251,619 S/. 364,942
TOTAL ACTIVO S/. 80,522 S/. 149,297 S/. 217,865 S/. 309,161 S/. 439,982
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Cuentas por Pagar S/. 2,410 S/. 5,616 S/. 4,397 S/. 4,314 S/. 6,033
Reservas Técnicas por Siniestros S/. 841 S/. 2,758 S/. 4,831 S/. 8,191 S/. 15,154
Total Pasivo Corriente S/. 3,251 S/. 8,374 S/. 9,227 S/. 12,505 S/. 21,187
PASIVO NO CORRIENTE
Reservas Técnicas por Primas S/. 55,616 S/. 100,350 S/. 165,855 S/. 250,891 S/. 344,239
Otras Provisiones (neto) S/. 62 S/. 75 S/. 111 S/. 125 S/. 159
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/. 55,679 S/. 100,425 S/. 165,965 S/. 251,016 S/. 344,398
TOTAL PASIVO S/. 58,930 S/. 108,799 S/. 175,193 S/. 263,522 S/. 365,585
PATRIMONIO
Capital S/. 29,779 S/. 43,219 S/. 43,219 S/. 43,219 S/. 48,819
Utitilidad Neta S/. -1,136 S/. 5,464 S/. 2,095 S/. -954 S/. 620
Utilidad Retenida S/. -7,050 S/. -8,186 S/. -2,642 S/. -546 S/. 21,053
TOTAL PATRIMONIO S/. 21,593 S/. 40,497 S/. 42,672 S/. 41,718 S/. 70,492
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 80,522 S/. 149,297 S/. 217,865 S/. 305,240 S/. 436,077
Elaboración propia
238
Anexo 3: Balance general proyectado sin estrategia
ACTIVO 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019

ACTIVO CORRIENTE
Inversiones Financieras (neto) S/. 26,523 S/. 31,732 S/. 37,202 S/. 42,944 S/. 48,975
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Muebles y Equipos (neto) S/. 5,305 S/. 6,346 S/. 7,440 S/. 8,589 S/. 9,795
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Reservas Técnicas por Siniestros S/. 13,174 S/. 16,163 S/. 19,301 S/. 22,596 S/. 26,056
PASIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
Capital S/. 48,819 S/. 48,819 S/. 48,819 S/. 48,819 S/. 48,819
Utitilidad Neta S/. 1,482 S/. 1,558 S/. 1,638 S/. 1,721 S/. 1,809
Utilidad Retenida S/. 21,673 S/. 23,156 S/. 24,714 S/. 26,351 S/. 28,072
Elaboración propia
239
Anexo 4: Balance general proyectado con estrategia

ACTIVO 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019
ACTIVO CORRIENTE
Inversiones Financieras (neto) S/. 26,505 S/. 31,797 S/. 37,404 S/. 43,320 S/. 49,572
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, Muebles y Equipos (neto) S/. 5,301 S/. 6,359 S/. 7,481 S/. 8,664 S/. 9,914
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Reservas Técnicas por Siniestros S/. 13,185 S/. 16,203 S/. 19,381 S/. 22,715 S/. 26,219
PASIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
Capital S/. 48,819 S/. 48,819 S/. 48,819 S/. 48,819 S/. 48,819
Utitilidad Neta S/. 730 S/. 2,216 S/. 3,049 S/. 3,842 S/. 4,735
Utilidad Retenida S/. 21,673 S/. 22,403 S/. 24,619 S/. 27,668 S/. 31,510
Elaboración propia
240
Anexo 5: Estado de ganancias y pérdidas histórico
Todas las cifras están expresadas en miles de Nuevos Soles

2010 2011 2012 2013 2014
Ventas Netas S/. 38,384 S/. 50,238 S/. 53,170 S/. 59,525 S/. 56,279
Primas S/. 81,270 S/. 98,457 S/. 124,303 S/. 137,309 S/. 144,496
Ajuste de Res Técnicas de Primas de Seg y Reaseg S/. -42,886 S/. -48,219 S/. -71,133 S/. -77,784 S/. -88,217
Total Primas Cedidas Netas del Ejercicio S/. -352 S/. -531 S/. -840 S/. -1,316 S/. -1,558
Costo de Ventas S/. -8,281 S/. -11,698 S/. -15,934 S/. -24,129 S/. -27,405
Utilidad Bruta S/. 30,103 S/. 38,540 S/. 37,236 S/. 35,397 S/. 28,874
Gastos de Venta S/. -25,129 S/. -29,859 S/. -32,495 S/. -33,227 S/. -28,949
Gastos de Administración S/. -9,726 S/. -11,154 S/. -15,138 S/. -18,206 S/. -20,269
Ingresos (Egresos) Diversos, Neto S/. 1,056 S/. 777 S/. 766 S/. 238 S/. -35
Resultado de Operación S/. -3,695 S/. -1,696 S/. -9,631 S/. -15,799 S/. -20,380
Resultado de Inversiones y financieros S/. 2,559 S/. 7,369 S/. 11,726 S/. 14,844 S/. 21,000
Resultado Antes de Participaciones S/. -1,136 S/. 5,673 S/. 2,095 S/. -954 S/. 620
Distribución Legal de la Renta
Resultado antes de Impuestos S/. -1,136 S/. 5,673 S/. 2,095 S/. -954 S/. 620
Impuesto a la Renta S/. -209
Resultado del Ejercicio S/. -1,136 S/. 5,464 S/. 2,095 S/. -954 S/. 620
Elaboración propia
241
Anexo 6: Estado de ganancias y pérdidas proyectado sin estrategia

2015 2016 2017 2018 2019
Primas S/. 151,721 S/. 159,307 S/. 167,272 S/. 175,636 S/. 184,417
Total Primas Cedidas Netas del Ejercicio S/. -1,517 S/. -1,593 S/. -1,673 S/. -1,756 S/. -1,844
Ingresos (Egresos) Diversos, Neto S/. -35 S/. -35 S/. -35 S/. -35 S/. -35
Resultado Antes de Participaciones S/. 1,482 S/. 1,558 S/. 1,638 S/. 1,721 S/. 1,809
Resultado antes de Impuestos S/. 1,482 S/. 1,558 S/. 1,638 S/. 1,721 S/. 1,809
Impuesto a la Renta
Resultado del Ejercicio S/. 1,482 S/. 1,558 S/. 1,638 S/. 1,721 S/. 1,809
Elaboración propia
242
Anexo 7: Estado de ganancias y pérdidas proyectado con estrategia

2015 2016 2017 2018 2019
Primas S/. 152,327 S/. 161,474 S/. 171,520 S/. 181,964 S/. 193,087
Total Primas Cedidas Netas del Ejercicio S/. -1,523 S/. -1,615 S/. -1,715 S/. -1,820 S/. -1,931
Ingresos (Egresos) Diversos, Neto S/. -35 S/. -35 S/. -35 S/. -35 S/. -35
Resultado Antes de Participaciones S/. 730 S/. 2,216 S/. 3,049 S/. 3,842 S/. 4,735
Resultado antes de Impuestos S/. 730 S/. 2,216 S/. 3,049 S/. 3,842 S/. 4,735
Impuesto a la Renta
Resultado del Ejercicio S/. 730 S/. 2,216 S/. 3,049 S/. 3,842 S/. 4,735
Elaboración propia
243
Anexo 8: Iniciativas estratégicas
Perspectiva Financiera Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan Comercial S/. 20,000
Publicidad S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 25,000 S/. 25,000 S/. 25,000
Plan de Optimización de Costos (Automatización
S/. 15,000
Procesos)
Total S/. 35,000 S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 25,000 S/. 25,000 S/. 25,000
Perspectiva del Cliente Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Evaluación de Satisfacción del Cliente S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000
Total 0 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 5,000
Perspectiva Interna Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Plan de Mejora de Atención de Siniestros S/. 6,000
Investigación de Mercados S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000
Plan de Desarrollo de Productos S/. 7,500
Plan de Productividad por Persona (Mejora Proceso) S/. 6,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000
Plan de Lanzamiento de Canales S/. 14,000
Total S/. 33,500 S/. 27,000 S/. 27,000 S/. 27,000 S/. 27,000 S/. 27,000
Perspectiva de Aprendizaje Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Capacitación para Servicio al Cliente S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000
Capacitación para Equipo de Innovación S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000 S/. 6,000
Software CRM y Automatización de Procesos Manuales S/. 475,000
Total S/. 475,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000
Total General S/. 543,500 S/. 64,000 S/. 64,000 S/. 69,000 S/. 69,000 S/. 69,000
Resumen Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos Administrativos Totales Adicionales S/. 21,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000
Gastos de Ventas Totales Adicionales S/. 522,500 S/. 49,000 S/. 49,000 S/. 54,000 S/. 54,000 S/. 54,000
Incremento de Costos S/. 543,500 S/. 64,000 S/. 64,000 S/. 69,000 S/. 69,000 S/. 69,000
Elaboración propia
244
Anexo 9: Costos fijos mensuales aplicados para la estrategia
Costos Fijos Mensuales Adicionales Cant Total Año
Ventas
Contratación de Directores 2 S/. 327,600
Contratación de Ejecutivos Comerciales 2 S/. 91,000
Servicios / Otros Gastos
Teléfonía Celular S/. 6,000
Combustible y Movilidad S/. 24,000
Útiles de Oficina y otros gastos S/. 12,000
Totales S/. 460,600
Rol : Director Comercial de la Unidad de Microseguros
Perfil:
Ejecutivo de ventas con más de 5 años de experiencia en Seguros o en el Sector Financiero
Experiencia demostrada en desarrollar alianzas y convenios con instituciones y grupos empresariales
Capacidad de desarrollar planes comerciales
Experiencia en liderar y gestionar grupo de ventas de 2 a 5 ejecutivos
Personal orientado al logro personal y del equipo.
Profesional en Administración o Economía o Contabilidad
Ofrecimiento:
Sueldo fijo promedio del mercado con una parte variable de acuerdo a cumplimiento a ventas
Meta de Ventas
Desarrollar 4 canales masivos al año que generen en promedio 3,000 nuevas polizas anuales (250 por mes)
por cada canal.
Elaboración propia
245
Anexo 10: Mejora porcentual de costos (Ratio de pólizas/Nro.
personas) por aplicar estrategia
Mejora en Ratio 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Nro de Polizas esperadas 195,430 205,202 235,982 271,379 309,372 349,590
Número de Trabajadores Area 15 19 19 19 19 19
Ratio (Nro Polizas/Personal Area) 13,029 10,800 12,420 14,283 16,283 18,399
Mejora % en Ratio (Costos) respecto al 2014 -17% -5% 10% 25% 41%
Elaboración propia
246
sin estrategia del 2015 al 2019
(Cifras en miles de Nuevos Soles)
2 014 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019

Total Activo Corriente S/. 75,040 S/. 90,179 S/. 107,889 S/. 126,485 S/. 146,011 S/. 166,514
Total Pasivo Corriente S/. 21,187 S/. 19,207 S/. 22,196 S/. 25,334 S/. 28,629 S/. 32,089
Capital de Trabajo S/. 53,853 S/. 70,972 S/. 85,694 S/. 101,151 S/. 117,382 S/. 134,424
Cambios en el Capital de Trabajo S/. 17,120 S/. 14,721 S/. 15,458 S/. 16,231 S/. 17,043
Elaboración propia
247
Anexo 12: Cambios en el capital de trabajo neto para el escenario con
estrategia del 2015 al 2019
(Cifras en miles de Nuevos Soles)
2 014 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019

Total Activo Corriente S/. 75,040 S/. 90,118 S/. 108,111 S/. 127,174 S/. 147,289 S/. 168,545
Total Pasivo Corriente S/. 21,187 S/. 19,218 S/. 22,236 S/. 25,414 S/. 28,748 S/. 32,252
Capital de Trabajo S/. 53,853 S/. 70,899 S/. 85,874 S/. 101,760 S/. 118,541 S/. 136,293
Cambios en el Capital de Trabajo S/. 17,047 S/. 14,975 S/. 15,886 S/. 16,780 S/. 17,752
Elaboración propia
248
Anexo 13: Flujo de caja proyectado sin estrategia del 2015 al 2019

2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos S/. 9,103 S/. 9,558 S/. 10,036 S/. 10,538 S/. 11,065
CV S/. 4,036 S/. 4,238 S/. 4,449 S/. 4,672 S/. 4,906
CF S/. 3,279 S/. 3,443 S/. 3,615 S/. 3,796 S/. 3,986
UAII S/. 1,788 S/. 1,878 S/. 1,972 S/. 2,070 S/. 2,174
Impuesto 30% S/. 536 S/. 563 S/. 592 S/. 621 S/. 652
Depreciación - - - - -
FEO S/. 1,252 S/. 1,314 S/. 1,380 S/. 1,449 S/. 1,522
CTN - - - - -
Cambios en CTN S/. 1,027 S/. 883 S/. 927 S/. 974 S/. 1,023
Recuperación en CTN - - - - -
Cambio Total en CTN S/. 1,027 S/. 883 S/. 927 S/. 974 S/. 1,023
Inversión - - - - -
Flujo de Efectivo Total S/. 2,279 S/. 2,198 S/. 2,308 S/. 2,423 S/. 2,544
Elaboración propia
249
Anexo 14: Flujo de caja proyectado con estrategia del 2015 al
2019
Año 0 2015 2016 2017 2018 2019

Ingresos S/. 9,277 S/. 10,837 S/. 12,918 S/. 14,999 S/. 17,339
CV S/. 4,100 S/. 4,302 S/. 4,562 S/. 4,840 S/. 5,136
CF S/. 3,740 S/. 3,904 S/. 4,076 S/. 4,256 S/. 4,446
UAII S/. 1,437 S/. 2,631 S/. 4,280 S/. 5,902 S/. 7,757
Impuesto 30% S/. 431 S/. 789 S/. 1,284 S/. 1,771 S/. 2,327
Depreciación
FEO - UAIDI S/. 1,006 S/. 1,842 S/. 2,996 S/. 4,131 S/. 5,430
CTN
Cambios en CTN S/. 1,023 S/. 898 S/. 953 S/. 1,007 S/. 1,065
Recuperación en CTN
Cambio Total en CTN S/. 1,023 S/. 898 S/. 953 S/. 1,007 S/. 1,065
Inversión S/. -544
Flujo de Efectivo Total -544 S/. 2,028 S/. 2,740 S/. 3,949 S/. 5,138 S/. 6,495
Elaboración propia
250
BIBLIOGRAFÍA
FRED R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 11ª ed.

México D.F.: Pearson Educación, 2008.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Cómo Utilizar el Cuadro de

Mando Integral. 2ª ed. Barcelona: Gestión 2000, 2009.
NU. CEPAL. División de Desarrollo Productivo y Empresarial. La

Inversión Extranjera Directa en América Latina y el Caribe 2013.
Santiago de Chile: CEPAL, 2013.
SAPAG CHAIN, Nassir. Proyectos e Inversión Formulación y

Evaluación. 2ª ed. Santiago de Chile: Prentice Hall, 2011.
251
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
ACE SEGUROS. Home. [en línea]. Lima: ACE, 2015. [citado 12 agosto
http://www.acegroup.com/latam-es/
ANDINA AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS. Proyecto de

presupuesto del 2015 apuntala inclusión social en el país
(ampliación). Lima: ANDINA, 2014. [citado 04 agosto 2015].
http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-proyecto-presupuesto-del-
2015-apuntala-inclusion-social-el-pais-ampliacion-522758.aspx
ASOCIACIÓN PERUANA DE EMPRESAS DE INVESTIGACIÓN DE

MERCADOS. Niveles Socioeconómicos 2013. [en línea]. Lima:
APEIM, 2013. [citado 08 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-
NSE-2013.pdf
---. Niveles Socioeconómicos 2014. [en línea]. Lima: APEIM, 2014.

http://www.apeim.com.pe/wp-content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-
NSE-2014.pdf
252
BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Panorama actual y
proyecciones macroeconómicas 2014-2015. [en línea]. Lima: BCRP,
2014.[citado 03 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2014/abril/reporte-de-inflacion-abril-2014.pdf
CORPORACIÓN FINANCIERA INTERNACIONAL. Informe anual

de IFC 2013 - El poder de las alianzas. [en línea]. Washington: IFC,
2013. [citado 10 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/0f1d210041ec916990e5b413bbf0f
c5c/AR2013_Spanish.pdf?MOD=AJPERES
CLASS & ASOCIADOS S.A. Sistema de Seguros. [en línea]. Lima:

Class & Asociados S.A., 2014. [citado 01 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en: http://www.classrating.com/sisseg2014.pdf
EDUCACIONENRED.PE. Ley N° 29903 - Ley de Reforma del

Sistema Privado de Pensiones (SPP-AFP) Congreso de la República.
[en línea]. Lima: Educacionenred.pe, 2012. [citado 04 agosto 2015].
http://www.educacionenred.com/Noticia/?portada=23456
“Ejecutivo promulgo la ley que plantea reforma de las AFP”. En: El

Comercio. [en línea]. (PE): 19/07/2012. [citado 02 agosto 2015].
http://elcomercio.pe/economia/1443687/noticia-ejecutivo-promulgo-ley-
que-plantea-reforma-afp
253
“El Gobierno modificó el reglamento de Ley de Mype”. En: Diario
Gestión. [en línea]. (PE): 29/08/2012. [citado 10 agosto 2015].
http://gestion.pe/noticia/312421/gobierno-modifico-reglamento-ley-
mype
FONDO MONETARIO INTERNACIONAL. Crecimiento moderado

en América Latina en 2014. [en línea]. Washington: FMI, 2014. [citado
04 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.imf.org/external/spanish/pubs/ft/survey/so/2014/car042414b
s.htm
FUNDACIÓN MAPFRE. El Mercado Asegurador Latinoamericano

2012-2013. [en línea]. Lima: MAPFRE, 2014. [citado 04 agosto 2015].
http://www.fundacionmapfre.org/fundacion/es_es/images/mercado-
asegurador-ltinoamericano-2012-2013-esp_tcm164-49381.pdf
---. El Mercado Asegurador Latinoamericano 2013-2014. [en línea].

Lima: MAPFRE, 2015. [citado 04 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en:
http://www.mapfre.com/documentacion/publico/i18n/catalogo_imagenes
/grupo.cmd?path=1081846
“Inflación de Perú se ubicaría en 2.5% el próximo año y sería la más baja

de la región”. En: Diario Gestión. [en línea]. (PE): 03/06/2013. [citado
10 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://gestion.pe/economia/inflacion-mas-alta-junio-se-registro-cuatro-
ciudades-provincias-2069990
254
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA.
Encuesta Demográfica y de Salud Familiar (ENDES) 2012. [en línea].
Lima: INEI, 2012. [citado 04 agosto 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en:
http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/Lib1075/in
dex.html
---. Evolución de la Pobreza Monetaria 2007–2012. [en línea]. Lima:

INEI, 2013. [citado 03 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/pobreza_informetecnic
o2013_1.pdf
---. Evolución de la Pobreza Monetaria 2009-2014. [en línea]. Lima:

INEI, 2015. [citado 09 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/informetecnico_pobrez
a2014.pdf
---. Evolución de la pobreza monetaria en el Perú al 2014. [en línea].

Lima: INEI, 2015. [citado 07 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible
en:
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/evolucion_pobreza_20
14.pdf
---. Perú Encuesta Demográfica y de Salud Familiar (ENDES) 2014.

[en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 11 agosto 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/E
st/Lib1211/pdf/Libro.pdf
255
---. Población en situación de pobreza según ámbitos. [en línea].
Lima: INEI, 2014. [citado 07 agosto 2015]. Microsoft Excel. Disponible
en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/indices_tematicos/orden-
1_4.xls
IPSOS APOYO. Cuesta abajo. [en línea]. Lima: IPSOS, 2015. [citado
10 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: http://www.ipsos-
apoyo.com.pe/sites/default/files/opinion_data/6200615INF_V2_15Jun15
.pdf
---. Estadística Poblacional 2014. [en línea]. Lima: IPSOS 2014. [citado
06 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.ipsos.pe/sites/default/files/marketing_data/Estadistica_pobla
cional_2014.pdf
---. Estudios Multiclientes 2012. [en línea]. Lima: IPSOS, 2013. [citado
09 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en: www.ipsos-
apoyo.com.pe/marketingdataplus/download_publi.php?filename=/Archi
vos/presentacion-estudios-multiclientes.pdf
LA POSITIVA VIDA. Intranet. [en línea]. Lima: La Positiva Vida,

2015. [citado 11 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://aplicaciones.lapositivavida.com.pe/lpv/
256
MATOS BARZOLA, Alan Emilio. Tributación de MYPES. [en línea].
Lima: Tributación Perú, 2008. [citado 10 agosto 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en:
https://alanemiliomatosbarzola.wordpress.com/2008/09/05/mypes-
microempresas-y-pequenas-empresas-peru/
MI EMPRESA PROPIA. Marco Legal e Institucional para las Micro

y Pequeñas Empresas en el Perú. [en línea]. Lima: MEP, 2015.
[citado 10 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.mep.pe/marco-legal-e-institucional-para-las-micro-y-
pequenas-empresas-en-el-peru/
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS. Marco

Macroeconómico Multianual 2013-2015. [en línea]. Lima: MEF, 2012.
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2013_
2015.pdf
---. Marco Macroeconómico Multianual 2014-2016. [en línea]. Lima:

MEF, 2013. [citado 02 agosto 2013]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2014_
2016.pdf
MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN. Las MYPES en cifras 2013.

[en línea]. Lima: PRODUCE, 2013. [citado 08 agosto 2015]. Adobe
http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2013.pdf
257
---. MYPE 2012 Estadística de la Micro y Pequeña Empresa. [en
línea]. Lima: PRODUCE, 2012. [citado 08 agosto 2015]. Adobe
http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2012.pdf
MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO.

Avance de los resultados de la encuesta nacional de variación
mensual del empleo (ENVME), marzo 2014. [en línea]. Lima:
MINTRA, 2014. [citado 03 agosto 2015]. Adobe Acrobat. Disponible
en:
http://mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/2014/AVANCE
_ENVME_MARZO_2014.pdf
OFICINA DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE LOS

APRENDIZAJE – MINISTERIO DE EDUCACIÓN. Evaluación
Censal de Estudiantes 2013 (ECE 2013). [en línea]. Lima: UMC –
MINEDU, 2013. [citado 05 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible
en: http://umc.minedu.gob.pe/?p=1766
---. Evaluación Censal de Estudiantes 2014 (ECE 2014). [en línea].

Lima: UMC – MINEDU, 2013. [citado 05 agosto 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en: http://umc.minedu.gob.pe/?p=2338
“¿Para qué y dónde utilizan principalmente las tablets los limeños?”. En:
El Comercio. [en línea]. (PE): 08/11/2013. [citado 15 julio 2015].
http://elcomercio.pe/economia/peru/que-donde-utilizan-principalmente-
tablets-limenos-noticia-1656052
258
“Piero Ghezzi: El sector privado va a forzar la continuidad”. En: Perú21.
[en línea]. (PE): 15/03/2015. [citado 04 agosto 2015]. Microsoft HTML.
Disponible en: http://peru21.pe/economia/piero-ghezzi-sector-privado-
va-forzar-continuidad-2214305
PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA DEL PERÚ. Presidente Ollanta

Humala expuso política de crecimiento con inclusión social en la
Asamblea General de la ONU. [en línea]. Lima: PRESIDENCIA, 2011.
http://www.presidencia.gob.pe/presidente-ollanta-humala-expuso-
politica-de-crecimiento-con-inclusion-social-en-la-asamblea-general-de-
la-onu
RADIO PROGRAMAS DEL PERÚ. En 45 días nuevos afiliados irán

obligatoriamente a la AFP más barata. [en línea]. Lima: RPP, 2012.
[citado 02 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.rpp.com.pe/2012-07-20-en-45-dias-nuevos-afiliados-iran-
obligatoriamente-a-la-afp-mas-barata-noticia_503748.html
REVISTABUSINESS.COM.PE. Perú Tecnológico. [en línea]. Lima:

Revistabusiness.com.pe, 2012. [citado 07 agosto 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en:
http://www.revistabusiness.com.pe/2012/04/10/peru-tecnologico/
“Rímac, dos chilenas y firma de EE.UU. ganaron subasta de seguro

provisional”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 13/09/2013. [citado 02
http://elcomercio.pe/economia/1630761/noticia-rimac-dos-chilenas-
estadounidense-ganan-licitacion-seguro-previsional
259
SCOTIABANK.COM.PE. Proyecciones Macroeconómicas 2013 –
Principales indicadores macroeconómicos y proyecciones. [en línea].
Lima: Scotiabank.com.pe, 2014. [citado 04 agosto 2015]. Adobe
Acrobat. Disponible en: http://cdn.agilitycms.com/scotiabank-
peru/PDFs/reportes/proyecciones/Reporte_promacro.pdf
SECRETARIA DE ESTADO PARA ASUNTOS ECONÓMICOS -

SUIZA. Cooperación Económica y Desarrollo de Suiza - Perú:
Estrategia País 2013-2016. [en línea]. Berna: SECO, 2013. [citado 10
https://www.eda.admin.ch/content/dam/countries/countries-
content/peru/es/Strategie-SECO-Peru-2013-16_es.pdf
SUPERINTENDENCIA DE BANCA, SEGUROS Y AFP. Boletín

estadístico de seguros – Participación de Mercado – Ranking de
Primas por Ramos. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 10 agosto
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/estadisticaboletinestadistico.asp?p=25#
---. Directorios – Directorio de Empresas Supervisadas – Empresas

de Seguros. [en línea]. Lima: SBS, 2014. [citado 04 agosto 2015].
http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/empresas-de-seguros/1737/c-
1737
260
---. Evolución del Sistema de Seguros al IV Trimestre del 2013. [en
línea]. Lima: SBS, 2013. [citado 04 agosto 2015]. Microsoft Word.
Disponible en:
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/S-101-
di2013.DOC
---. Evolución del sistema asegurador – 2014 Diciembre – Evolución

del Sistema de Seguros al IV Trimestre del 2014. [en línea]. Lima:
SBS, 2014. [citado 10 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=27#
---. Histórico de Empresas de Seguros – Estados Financieros x

Entidad – Estados Financieros (Desde 1996). [en línea]. Lima: SBS,
2015. [citado 04 agosto 2015]. Microsoft HTML. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadisticoHist.asp?p
=29#
---. Perú: Indicadores de inclusión financiera de los sistemas

financiero, de seguros y de pensiones. [en línea]. Lima: SBS, 2013.
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2013/Diciembre/CIIF-
0001-di2013.PDF
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES. Boletín Estadístico

Social – Mayo 2013. [en línea]. USMP, 2013. [citado 05 agosto 2015].
http://gobiernoygestionpublica.edu.pe/portal/pdf/boletin/boletin_001.pdf
261

2010 - Miyoshi - PROTECTA-S.A.C Plan Estrategico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2010 - Miyoshi - PROTECTA-S.A.C Plan Estrategico

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2010 - Miyoshi - PROTECTA-S.A.C Plan Estrategico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA

MELY MIYOSHI PRADA

ASESOR: DR. EDMUNDO GONZALEZ ZAVALETA

Protecta es una compañía de seguros que inició operaciones en el año

Durante el desarrollo del trabajo se analizó la situación actual de la

Los objetivos estratégicos que se trazó la unidad fueron de lograr al

Se realizaron diversos métodos, para determinar la mejor estrategia a

Se analizó el impacto de las iniciativas producto de la aplicación de la

Finalmente, resultado del presente trabajo consideramos que aplicando

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 251

La presente tesis desarrolla el Planeamiento Estratégico de la empresa

Este Plan Estratégico está dividido en diez capítulos, los cuales

En el Capítulo I se presenta las generalidades del estudio, donde se

En el Capítulo IV se describe el análisis externo de la empresa y se

En el Capítulo V se muestra el Análisis de la Industria, se indica la

En el Capítulo VII se formular los objetivos estratégicos de la unidad y

En el Capítulo VIII se desarrolla la selección de la estrategia, usando los

En el Capítulo IX se presenta la implantación de la estrategia

En el Capítulo X, se desarrolla la evaluación cualitativa y financiera de

La presente tesis de “Plan Estratégico para la Empresa Protecta

Se ha seleccionado esta empresa, porque tenemos conocimiento

El estudio se desarrolló siguiendo un lineamiento estructurado y

Así mismo habiendo realizado un breve diagnóstico de su

a. No cuentan con una estrategia clara a seguir para asumir

1.3. Justificación del proyecto

1.3.1. Justificación Académica

1.3.2. Justificación práctica

Asimismo, les permitirá implementar su visión y misión

Los clientes se verán beneficiados, porque podrán acceder

1.4. Objetivos generales y específicos

1.4.1. Objetivo general

1.4.2. Objetivo específico

1.5. Alcances y limitaciones de la investigación

El método empleado para desarrollar el presente Plan

1.5.2. Limitaciones de la investigación

2.1. Antecedentes de la empresa

Protecta inicia sus operaciones a finales del 2007 y es constituida

La empresa inicia operaciones, con la autorización de la

En el año 2009, la International Finance Corporation (IFC), brazo

En el año 2012 la empresa fue autorizada, para operar

El alto nivel de desempeño de la organización, permite obtener a

Tal como se muestra en la Tabla 2.1: Estructura de Capital

El Grupo ACP es un holding peruano con presencia en México,

Tabla 2.1: Estructura Capital Social

Para hacer frente a esas exclusiones, el Grupo ACP crea

IFC es creada en 1956 y la conforman 184 países

La visión de IFC es que las personas deben tener

Con su presencia en más de 100 países, una red de más de

2.2. Descripción del negocio

La empresa fue la primera compañía de seguros del Perú

Según el reglamento de Microseguros del Perú según la

La empresa y su misión social, apuesta a crear productos

La empresa cuenta con dos líneas de negocios: Microseguros y

El negocio de Microseguros cubre riesgos relacionados a Vida y

2.2.1. Seguro Vida Mi Familia

Las coberturas son:

2.2.2. Seguro de Protección Universitaria

Las coberturas son: