Plan de Negocio Cafeteria Biblioteca

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Administración de Negocios – Executive MBA
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA

CAFETERÍA BIBLIOTECA EN LA CIUDAD DE LIMA,
2020
Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

Administración de Negocios – Executive MBA
ENRIQUE FELIPE PEDREROS CAJJA-MAGUIÑA
JESUS ISRAEL ZARATE GOMEZ
MAX DANIEL ZUÑE VILLALOBOS
Asesora:
Mag. Flor Elvira Rios Rivero
(0000-0002-6323-9954)
Lima – Perú
2022
i
Tabla de Contenido
Resumen ejecutivo ............................................................................................................ v
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo 1: La oportunidad y la empresa ......................................................................... 3
1.1. Generalidades ..................................................................................................... 3
1.1.1. Antecedentes. .............................................................................................. 3
1.1.2. Determinación del problema u oportunidad. .............................................. 8
1.1.3. Justificación del Proyecto. .......................................................................... 9
1.1.4. Objetivo general y específicos. ................................................................... 9
1.1.4.1. Objetivo general. ................................................................................. 9
1.1.4.2. Objetivos específicos........................................................................... 9
1.1.5. Alcances y limitaciones de la investigación. ............................................ 10
1.2 Idea de negocio ................................................................................................ 10
1.2.1 Modelo de Negocio. ................................................................................. 10
1.2.2 Productos y servicios iniciales. ................................................................. 13
1.2.3 Misión, visión y valores de la empresa. ................................................... 13
1.2.3.1 Visión .................................................................................................... 13
1.2.3.2 Misión. .................................................................................................. 14
1.2.3.3 Valores. ................................................................................................. 15
1.2.4 Ventajas Competitivas Propuestas............................................................ 16
Capítulo 2: Análisis del Entorno, Industria y Mercado .................................................. 17
2.1. Análisis de la Industria......................................................................................... 17
2.1.1. Descripción del estado actual de la industria ................................................ 17
2.1.1.1. Segmentación de la Industria .................................................................. 17
2.1.1.2. Empresas participantes ........................................................................... 18
2.1.2. Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones) .................................. 19
2.1.3. Análisis Estructural del Sector Industrial ...................................................... 20
2.1.3.1 Amenaza de nuevos entrantes. ............................................................. 20
2.1.3.2 Poder de negociación de los proveedores. ............................................... 21
2.1.3.3 Poder de negociación de los compradores. .............................................. 22
2.1.3.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos. ......................................... 23
2.1.3.5 Rivalidad entre competidores existentes. ................................................ 23
2.1.4. Análisis de la Competencia ........................................................................... 25
2.1.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto .............................................. 25
2.1.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos ...................................... 25
2.1.4.3. Matriz de perfil competitivo ................................................................... 26
2.2. Análisis del contexto actual y esperado ............................................................... 29
ii
2.2.1. Análisis político – gubernamental ................................................................. 29

2.2.2. Análisis económico ....................................................................................... 30
2.2.3. Análisis legal ................................................................................................. 33
2.2.4. Análisis socio cultural ................................................................................... 33
2.2.5. Análisis tecnológico ...................................................................................... 35
2.2.6. Análisis ecológico ......................................................................................... 36
2.2.7. Oportunidades y Amenazas. .......................................................................... 37
2.3. Estudio de Mercado ............................................................................................. 39
2.3.1. Descripción del servicio o producto .............................................................. 39
2.3.2. Selección del segmento del mercado ............................................................ 40
2.3.3. Investigación cualitativa. ............................................................................... 41
2.3.3.1. Entrevista a profundidad. ........................................................................ 41
2.3.3.2. Focus Group. .......................................................................................... 45
2.3.4. Investigación cuantitativa.............................................................................. 48
2.3.4.1. Proceso de muestreo ............................................................................... 50
2.3.4.2. Diseño de instrumento ............................................................................ 51
2.3.4.3. Análisis y procesamiento de datos ......................................................... 51
2.3.5. Conclusiones y recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo ...... 61
2.3.6. Perfil del consumidor tipo y sus variantes .................................................... 66
2.4. Proyección del mercado objetivo ......................................................................... 67
2.4.1. El ámbito de la proyección ............................................................................ 67
2.4.2. Selección del método de proyección ............................................................. 67
2.4.2.1. Mercado Potencial .................................................................................. 69
2.4.2.2. Mercado Disponible ............................................................................... 70
2.4.2.3. Mercado Efectivo ................................................................................... 71
2.4.2.4. Mercado Objetivo ................................................................................... 72
Capítulo 3: Plan de Marketing ........................................................................................ 74
3.1. Estrategias de marketing ...................................................................................... 74
3.1.1. Estrategia de Producto ................................................................................... 74
3.1.2. Estrategia de Precio ....................................................................................... 75
3.1.3. Estrategia de Plaza y Distribución ................................................................ 77
3.1.4. Estrategias de promoción .............................................................................. 78
3.1.5. Estrategia de Personas ................................................................................... 79
3.1.6. Estrategia de Procesos ................................................................................... 82
3.1.7. Estrategia de Presencia Física ....................................................................... 83
3.2. Estrategia de ventas ............................................................................................ 86
3.2.1. Plan de ventas ................................................................................................ 87
iii
3.2.2. Políticas de servicios y garantías ................................................................... 88

3.3. Pronóstico de ventas ............................................................................................ 89
3.3.1. Fundamentos y supuestos .............................................................................. 89
3.3.2. Justificación ................................................................................................... 89
3.3.3. Análisis de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico .... 95
Capítulo 4: Plan de operaciones ..................................................................................... 97
4.1. Estudio de ingeniería............................................................................................ 97
4.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos ...................................... 97
4.1.2. Selección del equipamiento ......................................................................... 100
4.1.3. Lay out......................................................................................................... 105
4.1.4. Distribución de equipos y maquinarias ....................................................... 106
4.2. Determinación de tamaño .................................................................................. 107
4.2.1. Proyección de crecimiento .......................................................................... 107
4.2.2. Recursos ...................................................................................................... 108
4.2.3. Tecnología ................................................................................................... 108
4.2.4. Flexibilidad.................................................................................................. 108
4.2.5. Selección de tamaño ideal ........................................................................... 109
4.3. Estudio de localización ...................................................................................... 112
4.3.1. Definición de factores locacionales............................................................. 112
4.3.2. Consideraciones legales .............................................................................. 113
4.3.2.1. Identificación del marco legal. ............................................................. 113
4.3.2.2. Ordenamiento jurídico de la empresa. .................................................. 114
4.4. Determinación de la localización óptima ........................................................... 115
Capítulo 5: Gerencia y organización ............................................................................ 118
5.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada ....................................... 118
5.1.1. Visión .......................................................................................................... 118
5.1.2. Misión.......................................................................................................... 118
5.1.3. Principios..................................................................................................... 118
5.2. Formulación de Estrategias del Negocio ........................................................... 119
5.3. Determinación de las ventajas competitivas críticas ......................................... 119
5.4. Diseño de la estructura organizacional deseada................................................. 122
5.5. Diseño de los perfiles de puestos clave.............................................................. 122
5.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos ................................................ 123
5.7. Política de recursos humanos ............................................................................. 125
5.7.1 Reclutamiento............................................................................................... 125
5.7.2 Inducción. ..................................................................................................... 125
5.7.3 Capacitación. ................................................................................................ 125
iv
5.7.4 Evaluación de Desempeño y motivación al personal ................................... 125

5.7.5 Desvinculación. ............................................................................................ 126
Capítulo 6: Proyecciones financieras ........................................................................... 127
6.1. La inversión ....................................................................................................... 127
6.1.1. Inversión pre-operativa. .............................................................................. 127
6.1.2. Inversión en capital de trabajo. ................................................................... 129
6.1.3. Costo del proyecto. ...................................................................................... 132
6.1.4. Inversiones futuras. ..................................................................................... 132
6.2. Financiamiento................................................................................................... 132
6.2.1. Endeudamiento y condiciones. .................................................................... 132
6.2.2. Capital y costo de oportunidad. ................................................................... 134
6.2.3. Costo de capital promedio ponderado. ........................................................ 136
6.3. Presupuestos Base .............................................................................................. 136
6.3.1. Presupuesto de ventas.................................................................................. 136
6.3.2. Presupuesto de costos de producción. ......................................................... 137
6.3.3. Presupuesto de compras. ............................................................................. 138
6.3.4. Presupuesto de costo de ventas. .................................................................. 140
6.3.5. Presupuesto de gastos administrativos. ....................................................... 140
6.3.6. Presupuesto de marketing y ventas. ............................................................ 141
6.3.7. Presupuesto de gastos financieros. .............................................................. 142
6.4. Presupuestos de Resultados ............................................................................... 143
6.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado. ............................................... 143
6.4.2. Balance proyectado. .................................................................................... 144
6.4.3. Flujo de caja proyectado. ............................................................................ 146
6.5. Evaluación Financiera........................................................................................ 148
6.5.1. TIR. ............................................................................................................. 148
6.5.2. VAN. ........................................................................................................... 148
6.5.3. ROE. ............................................................................................................ 149
6.5.4. Ratio. ........................................................................................................... 150
6.6. Análisis de Riesgo ............................................................................................. 152
6.6.1. Análisis de punto de equilibrio.................................................................... 152
6.6.2. Análisis de sensibilidad. .............................................................................. 152
6.6.3. Análisis de escenarios. ................................................................................ 153
Conclusiones................................................................................................................. 154
Referencias ................................................................................................................... 157
Anexos .......................................................................................................................... 164
v
Resumen ejecutivo
El presente documento desarrolla un plan de negocios para una cafetería con
temática de biblioteca para atender al mercado de hombres y mujeres, del NSE A, B y C
de veinte años a más y que tengan afinidad por beber café y leer. El negocio se enfoca
en la zona de Lima 6 y Lima 7.
El plan de negocio está basado en la implementación de una cafetería con
temática de biblioteca, en donde se ofrecerá una variedad de libros para que los clientes
puedan leerlos mientras consumen los productos. Del mismo modo, para promover la
inclusión social, se ha determinado la contratación de baristas sordomudos, cuya
función principal será la preparación de bebidas y alimentos.
La cafetería se desarrollará en el distrito de Miraflores debido a que cuenta con
características favorables para el desempeño del negocio, tales como: (a) elevado
tránsito de personas, (b) zona turística (c) concentración de población del NSE A, B y
C.
El contexto se muestra favorable para la implementación de un negocio con
estas particularidades siempre que las siguientes condiciones se lleven a cabo: (a) existe
una oportunidad de mercado para el negocio debido a que en la actualidad no se
encuentran cafeterías con temática similar a nivel nacional, (b) existe concentración de
competidores directos en el sector geográfico en el que se plantea crear el proyecto lo
que atrae al público objetivo, (c) el sector de cafeterías muestra un crecimiento
importante, debido a la reactivación económica, también se ha flexibilizado el horario
de atención y ampliado el aforo máximo.
La inversión necesaria para el desarrollo del negocio es de S/ 314,236 los cuales
serán financiados en un 60% por capital de los accionistas. Adicionalmente, es
necesario el apalancamiento financiero por la suma de S/ 125,694 que representa el 40%

vi
de la inversión total y será pagado durante los 60 meses del período de evaluación del
plan de negocios, el mismo tiene una tasa efectiva anual de 16.01%.
El horizonte de evaluación del proyecto es de cinco años, iniciando sus
operaciones en 2022 y proyectando sus resultados hasta 2026.
Luego de realizar el estudio financiero y de analizar los indicadores de
rentabilidad del proyecto, se obtuvo un VANE de S/ 290,078 y un TIRE de 41.5%; por
otro lado, el VANF es de S/ 257,007 y el TIRF de 56.3%, los cuáles evidencian la
viabilidad del plan de negocios. Por último, el período de recuperación de inversión
económico es de 2 años y 11 meses; y el financiero es de 2 años y 6 meses; por tanto,
ambos representan un menor horizonte en el cual se evalúa el proyecto.

1
Introducción
El presente plan de negocio evalúa la ejecución de una cafetería cuya oferta está
dirigida hacia personas con afinidad por la lectura, situada en el distrito de Miraflores.
Este documento está conformado por seis capítulos, los cuales se describen a
continuación:
En el capítulo I, se detalla los antecedentes, los objetivos generales y
específicos, así como la idea y oportunidad del negocio.
En el capítulo II, se puede encontrar información respecto al sector en el cual se
desarrollará el proyecto. Se realiza un análisis de la industria, se estudia la competencia
y su participación en el mercado, así como el contexto actual y esperado para que de
esta manera se pueda conocer más a fondo la forma en que se desenvuelve el negocio en
el mercado. También se desarrolla la investigación cualitativa y cuantitativa,
identificando oportunidades dentro del sector en estudio, proyectando el mercado
objetivo.
El capítulo III muestra el plan de marketing, en donde se define la estrategia a
emplear, la cual se lleva a cabo mediante el marketing mix, conocida como las 7P del
marketing de servicios.
En el capítulo IV, se desarrollan los aspectos operativos y técnicos del plan de
negocio, seleccionando el equipamiento a emplear, la distribución de éste, el tamaño,
tecnología, la localización y las consideraciones legales.
El capítulo V, obedece a la cultura y estructura organizacional del plan de
negocios, definiendo la misión, visión y principios seleccionados, así como también la
formulación de la estrategia del negocio, diseñando los perfiles de puestos clave y
determinando la política de recursos humanos.

2
Por último, en el capítulo VI se encuentran los temas relacionados al factor
financiero, tales como la inversión, financiamiento, presupuesto de compras, ventas,
costos y gastos, estados financieros, así como los indicadores de dicho ámbito, los
cuáles permitirán conocer la rentabilidad del proyecto.

3
Capítulo 1: La oportunidad y la empresa
1.1.Generalidades
1.1.1. Antecedentes.
De origen africano, el café nació en la provincia de Kaffa, en la antigua
Abisinia, conocida hoy en día como Etiopía. Descubierto, según data la historia, por el
pastor Kaldis, quien se percató de la euforia que las ovejas manifestaban luego de que
comieran las cerezas del café. Inició su comercio en los siglos XV y XVII,
principalmente, en el puerto de Moca, ciudad portuaria, ubicada en la costa del mar rojo
de Yemen, donde los granos de café no eran comercializados frescos, con la finalidad de
ser cultivados en otras tierras. A pesar de que la semilla de café fue exportada a Holanda
en el año 1616, donde principalmente fue sembrado en invernaderos, pues su
elaboración comercial, fuera de Yemen, inicia en Malabar (India), y arriba a Java, hoy
Indonesia, en el año 1699, quien actualmente se ubica en el cuarto lugar en cuanto a los
principales exportadores del mundo (International Coffee Organization [ICO], 2017).
Su llegada al continente americano tuvo lugar en el año 1720, donde el oficial
francés, Mathieu de Clieu, logra trasladar una planta a Martinica, isla del Caribe
perteneciente a las Antillas Menores, donde cincuenta años más tarde, habrían más de
19 millones de cafetos en dicha isla. A pesar de ello, fue Holanda el país que propagaría
el cafeto en América Central y del Sur, llegando primero a Surinam, conocida
antiguamente como Guayana Neerlandesa en el año 1718, para posteriormente ubicarlo
en Guyana Francesa, y Pará, estado ubicado al norte de Brasil (Cámara Peruana del
Café y Cacao, 2017).
En el año 1783 se reportan los primeros cultivos de café en el oriente y norte del
territorio peruano, siendo Huánuco y Lamas los primeros destinos, extendiéndose luego
por Moyobamba, Jaén y Cusco. Chanchamayo, una de las nueve provincias que
4
conforman el Departamento de Junín, contaba con tierras fértiles, ideales para su
cultivo. Colonizado entonces por franceses, alemanes, ingleses e italianos, quienes
tenían una mayor experiencia en cuanto a su cultivo, en asociación con otros productos
como el tabaco, cacao, caña de azúcar, entre otros. A partir del año 1850, dicha región
logra una producción cafetalera constante, cuya expansión estuvo a cargo
principalmente de los sacerdotes jesuitas, alcanzando sus puntos más altos, a partir del
1880. Aprovechando el alza de los precios internacionales hacia el 1887, Perú se
convirtió por primera vez en exportador de café, teniendo como principales mercados,
Chile, Alemania e Inglaterra (Cámara Peruana del Café y Cacao, 2017).
La cultura del café está creciendo especialmente en los consumidores de bebidas
no alcohólicas, ya que existen varios estudios científicos que han descubierto beneficios
para la salud. Esto ha hecho que los clientes empiecen a probar nuevos tipos y sabores
del café. Es por ello que el sector está introduciendo innovaciones de combinaciones de
bebidas para poder satisfacer la gran demanda que viene en aumento. Hace un tiempo,
en Irlanda las cafeterías solo se preocupaban en ofrecer un producto más barato, ahora
los clientes son quienes están buscando la calidad del café y se hacen preguntas como:
de dónde proviene, cómo se ha tostado y se preocupan por la preparación de la bebida.
Actualmente los baristas han encontrado un arte en ofrecer sus bebidas preparadas a
base de café (Golden, 2016).
La bebida del café ha tenido tendencias diferentes a través del tiempo, y
dependiendo de la cultura de cada país existen diferentes métodos de preparar el café y
ninguno puede ser llamado mejor que otro. Sin embargo, existe la tendencia en el Reino
Unido, Irlanda y Estados Unidos de beber el café frío, por lo que han creado nuevas
fórmulas para hacer estas bebidas. En el Reino Unido se beben aproximadamente 70
millones de tazas de café diarias, y desde el 2011 al 2018 ha tenido un incremento de

5
580%, la otra nueva moda que se está creando es la combinación de café con nitrógeno,
y quienes prefieren este tipo de bebida son los millennials. Expertos opinan que el café
con nitrógeno tiene un sabor bastante fuerte y da la sensación de pasarlo suave, por lo
que en Estados Unidos también se ha hecho bastante famoso. La popularidad en Irlanda
de estas bebidas hace que los clientes sean más selectivos en el momento de elegir la
calidad del café (Simpson, 2018).
Los países que tienen más importaciones de café son Estados Unidos, Alemania,
Italia y Japón, y el consumo viene creciendo en los mercados asiáticos quienes cambian
el té por café. Perú se encuentra en el puesto nueve como productor de café y séptimo
como exportador, y sus principales destinos son Estados Unidos, Alemania y Bélgica
(Cámara Peruana del Café y Cacao, 2017).
Perú incluso cuenta con un día especial para celebrar el café, este se celebra el
cuarto domingo del mes de agosto, y ha sido promocionado por el Ministerio de
Agricultura (Minagri), y cerca a estas fechas siempre hacen actividades, capacitaciones,
y ruedas virtuales de negocios con los productores. Existen 17 regiones de Perú que se
dedican a la cosecha del café, y la mayoría de café que se produce es del convencional
en un 80% (Ministerio de Agricultura y Riego [MINAGRI], 2020).
El consumo de café en Perú es principalmente de tipo soluble, también llamado
instantáneo, el cual representa un 75% a nivel nacional, a pesar de ser un país cafetalero
recién en los últimos años está creciendo la cultura del café tostado molido, sin embargo
el consumo per cápita del café sigue estando por debajo de países como Colombia y
Brasil, el cual su consumo es de 2 kilos y 4 kilos per cápita respectivamente, mientras
que Perú solo llega a 650 gramos, y esto es un aumento de más del 100% en los últimos
5 años (United States Department of Agriculture [USDA], 2020).

6
La idea de combinar los ambientes de las cafeterías y las bibliotecas no es algo
nuevo. Cuando el café se extendió en Europa en el siglo XVII, las cafeterías se
convirtieron en lugares públicos de reunión y degustación. En estos lugares se
congregaban políticos, artistas y grupos intelectuales para debatir ideas y compartir
información; muchos poetas, literarios y filósofos encontraron su inspiración en estos
lugares. Fue así como surgió el negocio de la cafebrerías, una combinación de los
conceptos de cafetería y librería, integrando una variedad de manifestaciones culturales
y artísticas que incluyen presentaciones de libros, acceso a cursos literarios, colección
de discos y películas de arte. En Ciudad de México resalta como modelo de negocio La
Cafebrería El Péndulo, fundada en 1993, ha trascendido el concepto de Cafetería –
Librería para convertirse en uno de los centros culturales más importantes de México
(Cafebrería El Péndulo, 2020).
En Colombia se tiene como antecedente la investigación “Estudio de viabilidad
para la creación de un café literario en la ciudad de Pereira”, en ella se tuvo como
objetivo determinar la viabilidad comercial, técnica, financiera y legal para la creación
de un Café Literario en la ciudad de Pereira en Colombia. El estudio de mercado
evidenció que el 89% de la población encuestada iría a un lugar que combine el café y
el ambiente de lectura. Mediante el estudio de viabilidad técnica encontraron que la
mejor forma para distribuir el negocio era en dos plantas; la primera planta con 4 salas
específicamente diseñadas para personas, parejas y grupos donde también pueden
consumir los cafés; y una segunda planta donde estaría ubicada la librería. El estudio
concluyó en que el modelo de negocio pese a generar solo ingresos por el consumo en la
cafetería, resultaba rentable pues si bien el servicio de biblioteca era gratuito, esta
temática permitía atraer más clientes y mantener precios más elevados que la
competencia. Como punto de referencia este estudio reporto una TIR proyectada del
7
30.3%, recibiendo en sus instalaciones una media de 100.24 clientes al día durante su
primer año de funcionamiento (Gómez & Jimenez, 2016).
Por otro lado, en el rubro de cafeterías temáticas, se encuentra al “Proyecto de
negocio 3D Lab & Café” elaborado por Hurtado y Vásquez (2019) en Lima, el cual tuvo
como finalidad conocer la viabilidad de la instalación de una cafetería con el servicio de
tecnología de la impresión en 3D en el distrito de Miraflores, a través de este novedoso
servicio se ofreció a los estudiantes universitarios un ambiente cómodo donde pueden
compartir diseños, entablar relaciones de trabajo, recibir asesorías de especialistas en el
tema y disfrutar de un buen servicio de alimentación. Mediante el estudio económico
financiero se determinó que este tipo de negocios requiere una inversión inicial mayor,
pero también genera una rentabilidad muy superior al de su sector al ofrecer un servicio
innovador. En conclusión, mediante este estudio se determinó que los servicios
adicionales que ofrecen las cafeterías, generan una ventaja competitiva creando una
experiencia única en el consumidor.
Finalmente, para conocer las expectativas de un consumidor premium se tiene el
“Plan de negocio para implementar un módulo de cafetería en San Isidro” elaborado por
Arias, Jabbour y Prías (2015), la finalidad de este estudio fue conocer la viabilidad de la
implementación de una cafetería gourmet en el distrito de San Isidro, en ella se
determinó que el 92% de la población adulta consume bebidas calientes y que el 97%
dentro de este público, consume entre 1 a 4 tazas de café semanalmente. Mediante este
plan de negocios identificamos que los atributos más valorados al momento de
consumir café son el sabor y la calidad. Se encontró a través de la investigación de
mercado que el 65% de la población estaría dispuesto a pagar entre S/12 y S/15 por el
café, siempre y cuando este cumpla con los atributos esperados. Se puede concluir de
este plan de negocios que en las zonas exclusivas de Lima existe un mercado atractivo
8
para el consumo de café, y que este se encuentra dispuesto a pagar un precio alto por un
producto de calidad y buen sabor.
1.1.2. Determinación del problema u oportunidad.
Hoy en día las empresas están en obligación de brindar una oferta innovadora,
con un alto valor agregado, en donde los consumidores tengan una percepción de que el
producto o servicio a demandar, les dará un mayor beneficio o experiencia en lugar de
la competencia.
Esta tendencia de exigencia por parte de los clientes, sumado al fenómeno en cuanto al
incremento de cafeterías en Lima, radica básicamente en los cambios respecto al estilo
de vida de los consumidores, quienes se encuentran cada vez más interesados en nuevos
sabores y nuevas experiencias, buscando nuevas opciones para consumir el café en un
ambiente cómodo e innovador, predominando cuatro factores principales: la calidad del
grano, la preparación del barista, el ambiente donde es consumido y buen servicio
(Cámara Peruana del Café y Cacao, 2019).
Adicional a ello, no existe empresa en el Perú que además de cafetería, ofrezca a
sus clientes una variedad de libros con la posibilidad de ingresar a una sala de lectura
mientras que consume los productos. Además del ambiente acogedor, se contratarán
como parte del staff a personas sordomudas, con la finalidad de ofrecer oportunidades
laborales igualitarias.
Existe una marcada tendencia de los consumidores a adoptar comportamientos
que disminuyan el impacto negativo sobre el medio ambiente, este público denominado
“ecoactivo” representa al 53% de los compradores en América Latina (Kantar Group,
2020). Ante ello la cafetería se catalogará como eco amigable adoptando estrategias
como el café orgánico como insumo principal, restringir el uso de plástico como
9
empaques o utensilios dañinos al medioambiente, y la clasificación de deshechos en los
tachos de basura para su posterior reciclaje.
1.1.3. Justificación del Proyecto.
El plan de negocios a desarrollar permitirá identificar nuevas oportunidades en
el mercado, incursionando en el sector de las cafeterías en un segmento nuevo en el
país, de esta forma mediante el desarrollo de una ventaja competitiva la empresa se
diferenciará de la competencia creando un negocio rentable.
Aportar mediante el plan de negocios información de calidad para futuros
alumnos, investigadores, e inversionistas que deseen conocer más sobre el rubro de
cafeterías temáticas.
El desarrollo de la presente investigación consolidará la aplicación práctica de
los conocimientos adquiridos desarrollando habilidades gerenciales que el programa del
MBA ofrece.
1.1.4. Objetivo general y específicos.
1.1.4.1. Objetivo general.
• Determinar la viabilidad para implementar una cafetería biblioteca en Lima en el
año 2020.
1.1.4.2. Objetivos específicos.
• Analizar las tendencias del entorno y la industria de las cafeterías.
• Elaborar el estudio de mercado para conocer las características y preferencias de
los consumidores.
• Determinar el plan de marketing de la empresa, considerando las 7P del
marketing mix y la estrategia de ventas.
• Realizar el estudio técnico de la implementación del negocio estableciendo la
localización, capacidad, los procesos y la cadena de suministro.

10
• Definir la estructura organizacional de la empresa.
• Realizar el análisis económico y financiero para determinar la rentabilidad del
negocio.
1.1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.
El proyecto está dirigido a personas amantes del café y que tengan afinidad con
la lectura, que quieran estar en un lugar tranquilo para poder disfrutar del aroma y sabor
cafetalero, y silencioso para leer algún libro o revista.
El presente proyecto estará ubicado en el distrito de Miraflores de la ciudad de
Lima, el cual se caracteriza en la calidad de los restaurantes, cafeterías y negocios que
se posicionan ahí, con una proyección de espacio y tiempo de cinco años (2022 al
2026). Es un distrito turístico donde diversos extranjeros deciden hospedarse al llegar a
Lima, lo cual hace un lugar atractivo para captar clientes nacionales e internacionales.
Entre las limitaciones para llevar a cabo el proceso de investigación, se encuentra
principalmente, la limitada disponibilidad de información dada la coyuntura actual, ya
que, debido a la pandemia se ha restringido el acceso a toda fuente presencial, y se debe
emplear fuentes digitales. Para la aplicación del cuestionario en la investigación
cuantitativa se empleó el muestreo no probabilístico por conveniencia, debido a que las
restricciones de movilización por la cuarentena impidieron realizar un muestreo
probabilístico. Asimismo, existe escasa información histórica referente a cafeterías
temáticas en el Perú, sumada a la información desactualizada, principalmente
demográfica del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
1.2 Idea de negocio
1.2.1 Modelo de Negocio.
El Lienzo de Modelo de Negocio fue desarrollado en el año 2011 por Alexander
Osterwalder. Esta herramienta está orientada para definir, y crear modelos de negocio
11
innovadores, resumiendo la propuesta en cuatro principales áreas: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica, en un esquema conformado por nueve
elementos. (Universidad ESAN, 2016).
El presente plan de negocios tiene como finalidad brindar dos experiencias en
una; pues se plantea, en primer lugar, implementar una cafetería complementando este
concepto con una idea única en el país; se pondrá a disposición de los clientes libros
como parte de la experiencia, de diversos géneros, tales como desarrollo personal,
crimen, misterio, ficción, drama, entre otros. Otro punto importante a precisar, es que la
cafetería con temática de biblioteca buscará la inclusión social; promoviendo la
contratación de personas sordomudas, debido a que, según información del Consejo
Nacional para la Integración de la Persona con Discapacidad (CONADIS) en el año
2021 ocho de cada diez personas con discapacidad no cuenta con trabajo formal,
asimismo, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en la
Encuesta Nacional de Hogar, realizada en julio del 2020, tan solo el 43% de la
población con alguna discapacidad cuenta con trabajo, y el 1.8% de ellos se encuentra
buscando empleo debido a las limitadas plazas que el mercado peruano ofrece.
12
Tabla 1
Lienzo de Modelo de Negocio

ASOCIACIONES ACTIVIDADES CLAVES PROPUESTA DE RELACIONES CON SEGMENTOS DE
CLAVES • Preparación de productos de buen VALOR CLIENTES MERCADO
• Proveedores de sabor. • Experiencia única de • Colección de Libros. • NSE ABC.
granos de café, • Atención personalizada. una cafetería con • Experiencia única • Hombres y mujeres de
leche, alimentos y • Disponibilidad de libros. temática de biblioteca. mediante eventos. 20 años a más.
demás insumos. • Publicidad en redes sociales. • Servicio personalizado • Comunicación en • Habitantes de los
• Asociación • Actividades temáticas. con un enfoque en un redes sociales. distritos de Miraflores,
estratégica con • Exposición de la ruta del café. servicio excelente. • Recomendaciones de San Isidro, La Molina,
principales • Responsabilidad social libros. Santiago de Surco, San
proveedores de a través de eventos que Borja, Jesús María,
libros. impulsan la lectura. Lince, Magdalena,
RECURSOS CLAVES. CANALES
• Diseñador de • Oportunidades de Pueblo Libre y San
• Café de Huancabamba. • Cafetería con una carta
interiores. empleo a sordomudos. Miguel.
• Personal especializado en variada de alimentos y
• Consejo Nacional • Amigable con el medio • Personas que gusten del
atención al cliente. bebidas.
para la Integración ambiente, usando café y tengan afinidad
de Personas con • Ambiente con temática de por la lectura.
productos orgánicos.
Discapacidad. biblioteca.
• Libros seleccionados.
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTE DE INGRESOS

Los costos más significativos inherentes a nuestro negocio son los • Venta de bebidas frías y calientes.
costos variables (materia prima) y los fijos (libros, alquiler del • Venta de alimentos.
local, planilla de trabajadores, capacitación del personal y
publicidad).
13
1.2.2 Productos y servicios iniciales.
La cafetería tendrá bebidas calientes y frías para poder tener ventas todo el año y no
solo por temporadas. La mayoría de bebidas tendrá los ingredientes de granos de café, agua y
leche.
En las bebidas calientes se tiene el café americano, que es a base de un shot de
espresso y agua al gusto, luego están las bebidas que son a base de con café y leche como el
capuccino y el latte. La diferencia entre estas dos es que el capuccino tiene una espuma un
poco densa en la leche, mientras que el latte no tiene espuma. También se servirá chocolate
caliente.
En las bebidas frías se ofrecerá el latte y los famosos frappuccinos, los cuales están
preparados en base al café espresso, leche y hielo. Llevan los mismos ingredientes, pero la
forma de preparar es diferente.
Los alimentos serán preparados al instante y otros tercerizados, en los preparados al
instante tenemos el sándwich de jamón, queso y cabanossi; y el sándwich grill de pollo y
palta.
Se tercerizarán las empanadas de carne, y pollo. Los postres serán, torta de chocolate,
y cheesecake.
La cafetería ofrecerá una colección de libros para los consumidores, los cuales
incluirán las categorías de crónicas, ensayos, desarrollo personal, crimen, misterio, ficción, y
drama; dando preferencia a los catalogados como mejor vendidos.
1.2.3 Misión, visión y valores de la empresa.
1.2.3.1 Visión. Para D'Alessio (2015), la visión debe contestar la pregunta ‘¿Qué
queremos llegar a ser?’, considerando una orientación de largo plazo e implica comprender la
naturaleza del negocio, fijando un reto para sí misma, sirviendo de guía, y aliento para
quienes integran la organización en conjunto en la obtención de dicha visión planteada.

14
En esa línea, y considerando los elementos tomados como guía para generar la visión
indicados en la Tabla 2, se resume la visión de la siguiente manera:
‘Ser la cafetería temática líder en participación de mercado en Lima Metropolitana,
con un alto reconocimiento de marca por la calidad de sus productos y su excelente servicio
al cliente para el año 2027’.
Tabla 2
Componentes de la Visión
Elementos Presente Plan de Negocios
Negocio
Cafetería temática
¿Cuál es el negocio actual?
Clientes
Calidad de sus productos y excelente
¿Qué es lo que esperan los clientes ahora y en servicio
el futuro?
Mercado Servir al cliente con una excelente

¿Cuál modelo de negocio deseado? atención con productos de calidad
Alcance competitivo Líder en participación en Lima

¿Cuál es el alcance competitivo esperado? Metropolitana
Éxito deseado Alta, pues se velará por una excelente

¿Qué posibilidad se tiene de alcanzar la visión experiencia con los mejores insumos
propuesta? orientados al cliente
1.2.3.2 Misión. La misión es el propulsor hacia la situación futura deseada y responde
a la interrogante ‘¿Cuál es nuestro negocio?’, definiendo lo que es la organización y
diferenciándose del resto (D'Alessio, 2015). Los componentes que se emplearon para
determinar la misión del presente plan de negocios se encuentran en la Tabla 3, por ello se
concluye lo siguiente:
15
‘Brindar una experiencia única al consumidor, combinando la lectura de un buen libro
y el consumo de productos de calidad con un excelente servicio en un ambiente cómodo y
agradable’.
Tabla 3
Componentes de la Misión
Componentes Presente Plan de Negocios
Clientes
¿Quiénes son los clientes de la empresa? Personas que gusten del café y lectura
Productos o servicios
¿Cuáles son los principales productos o Bebidas preparadas en base a café y
servicios que ofrece la empresa? complementos
Mercado Ubicado en Lima Metropolitana, en el

¿En dónde compite la empresa? distrito de Miraflores.
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad

¿La empresa está comprometida con el Buscar rentabilidad para los accionistas
crecimiento y solidez financiera?
Autoconcepto Brindar un ambiente agradable,

¿Cuál es la competencia distintiva más complementando la cafetería con la
importante de la empresa? propuesta de ofrecer libros a los clientes
Imagen pública Se desarrollará inclusión social al contratar

personal sordo mudo para las funciones de
¿La empresa responde a las preocupaciones baristas. Así como productos y estrategias
sociales, comunitarias y ambientales? ecológicas
Bienestar del capital humano Brindar oportunidades laborales equitativas,

¿Los empleados son un activo valioso para la y de crecimiento para el desarrollo de los
empresa? colaboradores.
1.2.3.3 Valores.
• Responsabilidad social: Brindamos oportunidades laborales a personas sordomudas y
promovemos el desarrollo del hábito de la lectura.

16
• Vocación de servicio: Asumimos nuestras tareas y enfocamos nuestro esfuerzo en
brindar atención de calidad.
• Trabajo en equipo: Trabajamos con una visión, fortaleciendo las relaciones
interpersonales y priorizando el éxito del equipo.
• Respeto: Tratamos con educación a quienes nos rodean, siendo considerados con sus
creencias y pensamientos.
• Compromiso ambiental: Promovemos el cuidado del medio ambiente a través del uso
del reciclaje, uso de productos orgánicos y eco amigables.
1.2.4 Ventajas Competitivas Propuestas.
Los negocios nuevos que se están implementando no poseen una ventaja competitiva,
sino, tienen competencias distintivas. La principal competencia distintiva del plan de
negocios radica en que la cafetería presenta una temática nueva en el mercado, pues ofrece la
experiencia de la lectura al ofrecer libros a los clientes, pues como bien se señaló en puntos
anteriores, el perfil actual de consumidor está dispuesto a pagar un precio mayor siempre que
el producto satisfaga su necesidad, lo cual sucede en la presente propuesta de valor (Forest &
Fred, 2017).
Otro aspecto importante a señalar es la inclusión social, al contratar personal sordo
mudo, quienes estarán capacitados para la preparación de alimentos y bebidas para los
consumidores.
Por último, el tema ecológico juega un rol crucial hoy en día. No solo basta con
ofrecer productos ecológicos, sino ir más allá. En ese sentido, se incentivará el reciclaje en
toda la cadena de suministro de la cafetería.

17
Capítulo 2: Análisis del Entorno, Industria y Mercado
2.1. Análisis de la Industria
2.1.1. Descripción del estado actual de la industria
De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística e Informática, el subsector de
restaurantes se encontraba en alza en los años anteriores, tal es así que entre periodo del 2017
y 2019 esta actividad tuvo un crecimiento de 1.5%. Por el contrario, en el tercer trimestre del
2020, la misma actividad disminuyó en 53% respecto al mismo periodo de 2019, esto
obedece a la menor actividad en establecimientos tales como pollerías, restaurantes, comida
criolla, café-restaurantes y restaurantes turísticos, entre otros. Dichos negocios se vieron
afectados negativamente por el cierre temporal, en respuesta a la Emergencia Sanitaria, a
pesar de las disposiciones gubernamentales sobre la autorización para realizar entregas a
domicilio y atenciones en salón con el aforo reducido. (Instituto Nacional de Estadística e
Informática [INEI], 2020)
A pesar de ello no todo es negativo, ya que, según señala el Fondo Monetario
Internacional (FMI) la perspectiva de crecimiento económica peruana se elevaría, pasando de
6.5% a 7.3% para el 2021, año en que la pandemia debe ser controlada por completo,
generando así que nuevos negocios surjan y la demanda interna aporte a recuperar los
restaurantes golpeados duramente por el Estado de Emergencia (Instituto Peruano de
Economía [IPE], 2020).
2.1.1.1. Segmentación de la Industria. Es importante, en primer lugar, señalar que la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) para el presente plan de negocio, bajo
la descripción de “Actividades de restaurantes y de servicio móvil de comidas”, es el 5610
(Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT], 2020). En
ese marco, respecto a la industria de las cafeterías, se puede dividir en dos tipos de conceptos,
donde se encuentra a quienes conforman franquicias, y las independientes o de especialidad.

18
En el caso de las franquicias tenemos a las cafeterías como Starbucks, Juan Valdez,
Altomayo Cafetería, y McCafé. Por otro lado, las cafeterías especializadas están ganando
terreno en Perú, ya que utilizan nuevas técnicas y sabores, como leche de almendras, y
productos peruanos (Perú Retail, 2017).
En Lima se estima que existen alrededor de 180 cafeterías independientes o
especializadas y los distritos que tienen mayor concentración de estos negocios está
Miraflores, San Isidro o Barranco. El precio de sus bebidas varía entre 5 y 15 soles, el cuál
dependerá del método de preparación (Cámara Peruana del Café y Cacao, 2019).
2.1.1.2. Empresas participantes. En la actualidad existen aproximadamente 180
cafeterías en Lima, sin embargo, las cafeterías más relevantes en la industria, y que
representan una competencia directa para el plan de negocios son las siguientes (Tripadvisor,
2021):
Café de la Paz, ubicada en el distrito de Miraflores. Tiene dos sedes, una en calle
Lima 351 y otra en Boulevard Tarata 227, es una cafetería que fusiona recetas peruanas y
francesas.
Café de Lima, ubicada en el distrito de Miraflores en la avenida Angamos 1003.
Cafetería que ofrece mezclas de diferentes cafés provenientes de Cuzco y Cajamarca.
Café Arábica, ubicada en el distrito de Miraflores en la calle General Recavarren 269.
Es una cafetería que resalta por el uso de café arábica de alta calidad y sus opciones veganas.
Agora Café y Arte, ubicada en el distrito de Miraflores en la calle Diagonal 378.
Cafetería que destaca por su excelente ubicación y su temática ambientada con galerías de
arte.
La Boulangerie, ubicada en el distrito de Miraflores en la calle Tarapacá 263. Es una
cafetería con temática parisina, que ofrece una línea de panes y postres artesanales franceses.
19
El Bosque Secreto Café, ubicada en el distrito de Miraflores en la avenida La Paz 676.
Cafetería reconocida por su excelente servicio, ofrece café orgánico proveniente de Cuzco.
La Postrería Café, ubicada en el distrito de Miraflores en la calle Enrique Palacios
1008. Es una cafetería que resalta por sus presentaciones musicales y su amplia carta de
postres.
La Baguette, es una cadena de 10 cafeterías con sede principal en el distrito de San
Isidro en la avenida Pardo y Aliaga 456. Tiene un concepto de cafetería – pastelería francesa.
Cafetería Delicass, es una cadena de 17 cafeterías con tienda principal en el distrito de
San Isidro en la calle Miguel Dasso 131. Destaca la variedad de la carta y su servicio
delivery.
The Secret of Coffee, ubicado en el distrito de San Isidro en la calle Baltazar La Torre
345. Sobresale la variedad de granos de café utilizados, su especialidad es el Café Geisha.
2.1.2. Tendencias de la industria (crecimiento, inversiones)
El consumo interno del Perú ha venido en ascenso durante los últimos años,
especialmente en el café para pasar, con una participación de 54.45%, mientras que el café
instantáneo, 45.55%. A nivel nacional existen más de 50 marcas nacionales de café, por ende,
se concluye que existe una elevada competencia.
Al tener un consumo cada vez mayor se han creado alianzas público-privadas entre el
Ministerio de Agricultura y Riego (MINAGRI), Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), Cámara Peruana del Café y Cacao (CPCC), y la Junta Nacional del Café
(JNC). Estas han hecho concursos para las cafeterías independientes y productores, entre
estos se encuentra el Concurso Nacional de Cafés de Calidad, EXPOCAFÉ, y el Concurso
Nacional de Catadores de Café y Campeonato Nacional de Arte Latte (Díaz & Willems,
2017).
20
Por otro lado, las empresas que cuenta con permiso para la actividad económica de
servicio de comidas y bebidas en tercer trimestre del 2020 comparado con el 2019 a nivel
nacional ha tenido una disminución de 51.56%, la cual ha sido afectada por la pandemia del
COVID-19. Sin embargo, en el la ciudad de Lima, tuvo un incremento de 1.67% (Instituto
Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2020).
Según Natividad y Tucto (2019) el consumidor peruano no conoce el origen del café
que consume y se deja influenciar por amigos, y recomendaciones, y para él, los métodos de
extracción de café preferidos son los de la máquina espresso y el moka.
2.1.3. Análisis Estructural del Sector Industrial
De acuerdo a Porter (2008) existen cinco fuerzas que deben ser analizadas para
comprender de qué forma se encuentra estructurado el sector, y el atractivo del mismo.
2.1.3.1 Amenaza de nuevos entrantes. Los nuevos entrantes en un sector aportan
nuevas capacidades y el deseo de obtener participación de mercado, desplegando presión
sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria para competir (Porter, 2008).
Para Porter (2008), existen siete barreras de entrada principales; cuatro de las cuales
afectan al sector en desarrollo.
• Políticas gubernamentales restrictivas, pueden dificultar o promover directamente la
entrada de nuevos competidores a un sector. Tal es el caso de la nueva ley agraria,
donde diferentes agricultores realizaron protestas, generando especulación en el
precio de sus productos, como también fue el paro de transportistas, donde, mediante
el bloqueo de carreteras, dificultaron el libre tránsito en el interior del país, generando
así que muchos bienes de primera necesidad, incluyendo el café, pueda ser
transportado con la frecuencia habitual.

21
• Economías de escala por el lado de la demanda, aparecen cuando las empresas
producen a grandes volúmenes con la finalidad de obtener costos por unidad más
bajos, lo que significaría, una mayor ganancia.
• Costos para los clientes por cambiar de proveedor, el cambiar de proveedor implica
asumir ciertos costos fijos. Por ejemplo, modificar los detalles y especificaciones del
producto, capacitar nuevamente a sus empleados respecto de cómo usar un nuevo
producto, o modificar los procesos o sistemas de información.
• Barreras de entrada; ello dificulta, según el sector, el difícil o fácil acceso a la
industria. Factor importante para determinar qué tan atractivo resulta ingreso para
competir en el mercado.
Para el análisis del sector en estudio, se puede identificar que no existen políticas
gubernamentales restrictivas, a diferencia de, por ejemplo, un bar, donde se suele promover el
consumo de bebidas alcohólicos con moderación. Mientras que, para practicar economías de
escala, demanda una mayor inversión al que se tiene hoy en día, dado que para si se desea
producir en grandes volúmenes, se tendría que invertir y diversos locales, cafeterías con lo
último en tecnología, capacitar al personal, y contar con liquidez para realizar compras por
grandes volúmenes, generando así una importante disminución del costo unitario, y
reflejando que la industria es atractiva.
2.1.3.2 Poder de negociación de los proveedores. Obedece a la capacidad que tienen
los proveedores para asignar el precio que se debe pagar por los insumos o para disminuir la
calidad de estos.
De acuerdo con Porter, un grupo de proveedores tiene gran poder negociador si se
cumplen las siguientes condiciones: (a) el grupo está dominado por pocas empresas, (b) el
grupo de proveedores no está obligado a competir con productos sustitutos, (c) el producto de
22
los proveedores es un recurso importante para la industria, (d) los proveedores ofrecen
productos diferenciados a la industria.
En ese sentido, conforme con las condiciones indicadas anteriormente, se puede
determinar que, al existir diversos proveedores en el medio que ofrecen un producto similar,
el costo de cambio, en lo que respecta variar un proveedor por otro, es bajo, evitando así,
concentración de precios y una variación desfavorable sobre los márgenes de precio, sin
descuidar la calidad, lo que resulta ser atractivo a la industria.
Para ello, es imprescindible contar con dos o tres proveedores, con quienes se pueda
mantener una constante comunicación, para así evitar la dependencia de uno solo.
2.1.3.3 Poder de negociación de los compradores. Los clientes poderosos pueden
llegar a conseguir más valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o
mejores servicios (incrementando los costos para el ofertante) y, por lo general, hacen que los
participantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la rentabilidad del sector.
(Porter, 2008).
En esa línea, los compradores tendrán gran poder de negociación si se cumple lo
siguiente:
• El grupo concentrado representa un importante porcentaje de las ventas del proveedor.
• Los compradores obtienen pocos beneficios (sensibles al precio).
• El grupo maneja toda la información, compradores informados sobre la demanda,
precios del mercado y tiene conocimiento sobre los costos del proveedor.
Si bien es cierto, el costo por cambiar de cafetería es bajo, pues no implica mayor
riesgo ni esfuerzo, no cuentan con gran poder de negociación, ya que el precio es
determinado por el mercado, y, al brindar un valor agregado que llegue a ser percibido como
tal por el cliente, éste no será tan sensible ante un incremento en el precio, pues como se
mencionó anteriormente, están dispuestos a pagar un adicional por ello.

23
No obstante, es crucial fidelizarlo a la marca, es decir, brindarle no solo un producto
de calidad, sino también ofrecer una experiencia de primer nivel, ya que, queda demostrado
que cuando un cliente no se lleva una grata experiencia, es muy difícil recuperar su
preferencia por la marca.
Del mismo modo, los clientes no podrán integrarse hacia atrás fácilmente, es decir,
producir el bien o servicio por sí mismos, debido al elevado conocimiento e inversión que
involucra ingresar al sector en análisis. Por lo tanto, los clientes o compradores poseen un
bajo poder de negociación.
2.1.3.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos. Un sustituto ofrece la misma
función –o similar– que el producto de un sector mediante formas distintas (Porter, 2008).
En esa línea, al ser catalogado el Perú como el principal destino culinario a nivel
mundial, es muy transcendental tener en cuenta la importancia de ello, pues no solo existe
una oferta de gran calidad, sino también variedad y precios competitivos para todo tipo de
clientes. En ese sentido, se considera vital para este sector, marcar la diferencia en cuanto
presentación y calidad del producto, enfatizando la atención y el ambiente, ofreciendo una
experiencia única, pues está demostrado que el consumidor pagará un precio mayor, siempre
que detecte el valor agregado que consume.
Dicho esto, se puede concluir que existe una alta amenaza de productos y servicios
sustitutos, así como una amplia oferta por captar, por lo que se concluye en ese sentido, que
la industria es atractiva siempre que el negocio logre demostrar el valor añadido que ofrece.
2.1.3.5 Rivalidad entre competidores existentes. Porter (2008), señala que la rivalidad
entre competidores existentes abarca muchas formas familiares, donde se incluye descuentos
de precios, lanzamientos de productos novedosos, campañas publicitarias, y mejoramiento
del servicio. El alto grado de rivalidad limita significativamente la rentabilidad a las empresas
que conforman sector. El nivel en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector
24
depende, ante todo, del rigor con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la
base sobre la cual compiten.
En ese aspecto, se conoce que existe más de 15 nuevas cafeterías de especialidad,
dentro de la zona geográfica en donde el presente plan de negocio se llevaría a cabo, con una
antigüedad no mayor a los 5 años, lo que deja en evidencia de lo atractivo del mercado. Es
por ello que, a pesar de surgir nuevos emprendimientos ligados a la oferta de bebidas de café,
aún existe mercado por explotar, más aún cuando se conoce que los consumidores estarán
dispuestos a pagar más, por un producto y experiencia gratificante y novedosa.
Tabla 4
Análisis de Atractividad de Porter
Atractividad
Fuerza Competitiva Criterio
1 2 3 4 5
X Barreras de entrada al sector
Amenaza de nuevos entrantes X Nivel de diferenciación
X Especialización para ingresar al sector
X Costo de cambio de proveedor
Poder de negociación de los
proveedores. X Decisión del precio por parte del proveedor
X Concentración de proveedores
X Posicionamiento de la marca
Poder de negociación de los X Costo de cambio – Cliente
compradores. Exigencia sobre la experiencia del
X producto y/o servicio
X Productos sustitutos de calidad.
Amenaza de productos o
servicios sustitutos. X Disponibilidad de sustitutos cercanos.
X Costo o facilidad de cambio del comprador
X Diferenciación de productos
Rivalidad entre competidores X Crecimiento del sector de cafeterías
existentes. X Variedad de la oferta competidora
X Respaldo financiero
Evaluación General X Rubro con atractividad media
Nota: Donde 1 = muy poco atractivo, 2 = poco atractivo, 3 = indiferente, 4 = atractivo y 5 = muy atractivo.
El negocio de cafeterías cuenta con bajas barreras de entradas, lo que es atractivo para
el sector, mientras que, competir con una marca ya posicionada en la mente del consumidor
resulta poco atractivo, al igual que la gran variedad de productos sustitutos que se encuentran
25
en el mercado, es por ello que se llega a la conclusión, luego del análisis realizado, que el
sector en estudio presenta una atractividad media.
2.1.4. Análisis de la Competencia
2.1.4.1. Empresas que ofrecen el mismo producto. En la actualidad no hay cafeterías
con temática de biblioteca en la ciudad de Lima. Sin embargo, existen más de 180 cafeterías
en la ciudad de Lima, y dentro de ellas resaltan tres cadenas muy conocidas no solo en el
Perú, sino a nivel internacional, las cuales se consideran como competencia indirecta y que se
detallan a continuación (Cámara Peruana del Café y Cacao, 2019):
Starbucks, es una cadena internacional de café fundada en Washington; actualmente
en Lima posee 96 cafeterías. Resalta la comodidad de su ambiente, la personalización de sus
productos y su enfoque en la experiencia del cliente (Starbucks, s.f.).
Altomayo Cafetería, es una cadena fundada en Lambayeque, en Lima tiene 12 locales.
Forma parte del Grupo Huancaruna y de la empresa Altomayo Perú, dedicada al cultivo y la
venta masiva de granos de café al Perú y al exterior. Sobresale por su café orgánico y
gourmet (Altomayo, s.f.).
Juan Valdez Café, es una cadena multinacional de cafeterías con sede principal en
Bogotá, fue fundada por la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. Actualmente en
Lima tiene 9 cafeterías. Resalta por ser una marca Premium y el sabor del café colombiano
(Juan Valdez, s.f.).
2.1.4.2. Participación de mercado de cada uno de ellos. El estudio realizado por
Euromonitor International, clasifica al negocio de cafeterías en dos tipos, los que son de
cadenas donde Starbucks posee el primer lugar con una participación de 66.9%, seguido por
Altomayo Cafetería con 13%, mientras que Juan Valdéz ocupa la tercera posición alcanzando
11% y más atrás se encuentra McCafé con 1%, y por otro lado están las cafeterías
independientes, en dónde se encuentran más de 100 cafeterías y es difícil estimar una

26
participación de mercado, por lo que se estima que cada cafetería tiene alrededor de 0.7% de
participación (Perú Retail, 2017).
En los distritos que se ha seleccionado para los futuros clientes en el plan de negocio,
se han encontrado diferentes cafeterías independientes, que son las más reconocidas, y tienen
mayor interacción en sus redes sociales, entre ellas se tiene el siguiente listado:
• Café de la Paz (Miraflores)
• Café de Lima (Miraflores)
• Café Arábica (Miraflores)
• Agora Café y Arte (Miraflores)
• La Boulangerie (Miraflores)
• El Bosque Secreto Café (Miraflores)
• La Postrería Café (Miraflores)
• Cafetería Delicass (San Isidro)
• The Secret of Coffee (San Isidro)
2.1.4.3. Matriz de perfil competitivo. La matriz de perfil competitivo (MPC) expresa
a los principales competidores del sector, señalando sus principales fortalezas y debilidades
particulares en relación con la posición estratégica de nuestra empresa (Forest & Fred, 2017).
Para validar los factores críticos de éxito considerados, se realizaron entrevistas a
expertos en gestión de restaurantes y cafeterías, la ficha técnica y el cuestionario se encuentra
en el Anexo 1, y 2 respectivamente.
En la Tabla 5 se ha considerado seis factores clave de éxito, los cuales son: (1)
Calidad y certificación de los ingredientes, (2) servicio, (3) ubicación, (4) prestigio, (5)
comodidad del local, (6) estandarización de recetas y procesos. En cuanto a la ponderación se
estableció tres puntajes, 0.15, 0.20 y 0.1.

27
En la misma tabla se puede observar que la matriz en referencia, ha permitido
identificar que el competidor con un mayor puntaje es Café de Lima, con una puntuación de
3.25. Donde los factores críticos de éxito que generan una mayor fortaleza para esta cafetería
son el prestigio, ubicación, estandarización de recetas y procesos. Mientras que la cafetería
Delicass fue la menos competitiva, obteniendo un puntaje de 2.65, pues es una cafetería
tradicional a la que no se le sumó ideas innovadoras, valoradas hoy en día más que en años
anteriores, de acuerdo a la información obtenida en las entrevistas realizadas a expertos.

28
Tabla 5
Matriz de Perfil Competitivo
Café de Lima Delicass Bosque Secreto Postrería Café Café Arábica

Factores Claves de Éxito Peso
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1. Calidad y certificación de los ingredientes 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 4 0.8 3 0.6
2. Servicio 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 3 0.6 3 0.6
3. Ubicación 0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.6 2 0.4 3 0.6
4. Prestigio 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.3
5. Comodidad del local 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 3 0.45 4 0.6
6. Estandarización de recetas y procesos 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1 3.25 2.65 3 3 3
Nota: Calificación considera rangos de acuerdo con 1=Debilidad importante; 2= Debilidad menor; 3 = Fortaleza Menor; 4 = Fortaleza Importante.
29
2.2. Análisis del contexto actual y esperado
Para realizar el análisis del entorno actual y esperado, se ha utilizado el análisis Pestel,
que incluye variables de carácter político, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y
legal. Esta evaluación externa revela las amenazas y oportunidades del sector industrial
donde se desarrollará el negocio, proporcionando herramientas de gestión para la toma de
decisiones y permite también conocer los factores claves de éxito en el rubro en el cual se
plantea emprender (D’Alessio, 2012).
2.2.1. Análisis político – gubernamental
Ante la pérdida de empleos por el cierre temporal de negocios por la pandemia del
Covid-19, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) ha generado un paquete
de 24 normativas que buscan mejorar la empleabilidad de las personas y preservar los
empleos afectados por la suspensión de actividades; entre estas medidas se encuentran la
subvención de las planillas de trabajadores, las nuevas disposiciones que permiten el trabajo
remoto, el establecimiento de horarios de trabajo flexible, la suspensión perfecta de labores y
la promoción del empleo temporal a través del programa Trabaja Perú, donde a Noviembre
del 2020 se generaron empleos temporales para 260mil personas. Estas medidas tienen un
impacto positivo en el negocio, pues se podrá programar jornadas laborales flexibles a los
trabajadores, y establece una normativa para el trabajo remoto al que puede adecuarse el
personal administrativo (Diario El Peruano, 2021).
En el panorama político, existe una gran incertidumbre por las elecciones
presidenciales convocadas para el periodo 2021-2026. La vacancia del ex presidente Martin
Vizcarra en pleno contexto de emergencia sanitaria, las masivas protestas que causaron la
renuncia del ex presidente interino Manuel Merino y las medidas de corte populista del
congreso han afectado la perspectiva económica de estable a negativa. Ante el contexto

30
pesimista de la estabilidad política del país, los agentes económicos tienden a limitar el gasto
lo que impacta directamente en los ingresos de los negocios (Diario Gestión, 2020).
2.2.2. Análisis económico
El Banco Central de Reserva (BCR) calcula que el Producto Bruto Interno (PBI) tuvo
una caída del 11.5% al cierre del 2020; esto como consecuencia de la pandemia por Covid-19
(Diario Gestión, 2020). Por otro lado, ante la recuperación del consumo privado y el aumento
del gasto público, el BCR estima también que el PBI nacional tendrá un crecimiento del
11.5% durante el 2021, alcanzando niveles pre pandémicos durante los primeros meses del
2022. Para que esto se logre es importante que la estabilidad política del país se mantenga
durante las elecciones presidenciales y que la adquisición de la vacuna se dé en los plazos
establecidos por el poder ejecutivo. Se espera que el rebote del PBI tenga un mayor impacto
en la industria de restaurantes, a la cual pertenece la cafetería con temática de biblioteca
(Diario El Peruano, 2020).
El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) estima que la inflación anual
del Perú en el 2020 fue de 1.97%, ubicándose dentro del rango meta propuesto por el Banco
Central de Reserva (entre el 1% y 3%); esto demuestra que pese a la coyuntura actual de la
pandemia por Covid-19 el índice de precios al consumidor se ha mantenido estable (Instituto
Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2021). Se estima una tendencia decreciente a la
inflación durante el 2021 y 2022, que lo situaría entre el 1.5% y 2% anual, permitiendo
mantener al Banco Central de Reserva su política económica expansionista y se espera que la
tasa de referencia se mantenga en el 0.25% durante el presente año. Este último punto tiene
influencia favorable sobre el acceso a créditos bancarios para las empresas del segmento
Pyme, además abarata el costo de la deuda con tasas de interés históricamente bajas. (Diario
Gestión, 2021).
31
Figura 1
Expectativa de inflación a 12 meses.
Nota: Los números representan el porcentaje de inflación mensual anualizada entre enero 2020 y enero 2021.
Adaptado de “BCRPData”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2021.
Durante el 2020 se mantuvo una tendencia alcista del tipo de cambio del dólar; el 1 de
enero del 2020 la compra del dólar se cotizaba en 3.311 y la venta en 3.317; al 1 de enero del
2021, exactamente un año después, la compra del dólar se cotiza en 3.618 la compra y 3.624
la venta (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT],
2021). Ante las violentas protestas y disturbios políticos en Estados Unidos, el Sistema de la
Reserva Federal (FED) prevé que la cotización del dólar se mantendrá a la baja en el corto
plazo, sin embargo, su evolución a mediano y largo plazo dependerá de la aprobación de
medidas para fomentar el gasto público, que plantea el presidente electo Joe Biden, lo que
reforzaría la cotización a la baja del dólar. En consecuencia, la cafetería podría adquirir el

32
equipo para la preparación de café a un precio menor, ya que al comprarse del exterior su
precio es en dólares (Diario Gestión, 2021).
Como consecuencia del cierre de numerosas empresas por la pandemia por el Covid-
19, el desempleo en el Perú creció de 7.8% en marzo del 2020 a un 13.8% en diciembre del
mismo año (Banco Central de Reserva del Perú [BCR], 2021). Se espera que los índices de
desempleo regresen a un nivel pre pandemia durante el 2022, lo cual dependerá de la
reapertura de negocios relacionados al turismo, el transporte y el entretenimiento. Este
aumento del desempleo tiene como consecuencia una menor capacidad del poder adquisitivo
de los consumidores (Diario El Peruano, 2020).
Figura 2
Tasa de desempleo en Lima Metropolitana 2020
Nota: Los números representan el porcentaje de desempleo entre enero 2020 y diciembre 2020. Adaptado de
“BCRPData”, por Banco Central de Reserva del Perú, 2021.

33
2.2.3. Análisis legal
El gobierno como consecuencia del estado de emergencia ha restringido el aforo de
los restaurantes a un 50%, de su capacidad, esto a través del decreto supremo Nº 183-2020-
PCM, también ha limitado el aforo de las bibliotecas a un 60% de su capacidad, estas
medidas tienen como objetivo mantener el distanciamiento social y evitar la propagación de
casos de Covid-19. También se establece que el uso de la mascarilla es obligatorio dentro de
las instalaciones, solo permitiéndose no usarla durante la ingesta de alimentos; este decreto se
mantendrá vigente hasta finalizado el estado de emergencia sanitaria. Esto afecta
directamente al rubro de las cafeterías, pues el reducir el aforo tiene un efecto desfavorable en
las ventas, más aún cuando el modelo de negocio consiste en que el consumidor podrá estar
un tiempo prolongado leyendo en las instalaciones (Diario El Peruano, 2020).
A partir del mes de diciembre, el gobierno redujo el horario para la inmovilización
social obligatoria, que iniciará en la medianoche y culminará a las 4 de la mañana. Esto
permitirá que los negocios relacionados a la gastronomía puedan operar una hora más antes
del cierre del servicio para poder realizar las actividades de aprovisionamiento, desinfección
de las instalaciones y el desplazamiento de los empleados. Esta medida tiene un fuerte efecto
positivo en los restaurantes, ya que el consumo de alimentos durante la noche representa el
35% de los ingresos diarios. Esta normativa es sensible para la cafetería y supone una
amenaza si se considera que el horario de inmovilización pueda variar según las
circunstancias de la pandemia por Covid-19 (Diario El Peruano, 2020).
2.2.4. Análisis socio cultural
Según el estudio de niveles socioeconómicos 2020 de la Asociación Peruana de
Empresas de Investigación de Mercados (APEIM) en Lima metropolitana el 26% de la
población pertenece al nivel socioeconómico AB, el 45% al nivel socioeconómico C y
finalmente el 29% restante pertenece a los niveles socioeconómicos DE. Existe un mayor
34
poder adquisitivo en la población de los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco
y La Molina, donde el nivel socioeconómico A representa al 33.1% del total, un 45.4%
integran el nivel socioeconómico B, y un 15.1% forman parte del sector socioeconómico C.
Este grupo de distritos denominado Lima 7, es particularmente rentable para el plan de
negocios de la cafetería con temática de biblioteca por sus elevados ingresos. Por otro lado,
en la zona denominada Lima 6 compuesta por los distritos de San Miguel, Magdalena, Jesús
María, Pueblo Libre y Lince, presentan un mercado atractivo, pues el 17.5% de la población
pertenece al sector socioeconómico A, un 47.5% forman parte del nivel socioeconómico B, y
un 30.6% al sector socioeconómico C. En conclusión, se puede apreciar que la población con
alto poder adquisitivo se encuentra concentrada en este grupo de distritos, lo que muestra una
oportunidad para la cafetería temática de posicionarse en este mercado. (Asociación Peruana
de Empresas de Inteligencia de Mercados [APEIM], 2020).
La empresa de consultoría e investigación de mercados, Arellano, a través de un
estudio elaborado en Perú acerca de los estilos de vida de la población latinoamericana por
actitudes, tendencias, intereses y recursos (LATIR), identificó 6 estilos de vida: los
sofisticados, modernos, progresistas, conservadores, formalistas y austeros. El estilo de vida
sofisticado se caracteriza por tener un nivel de ingresos elevados, ser educados, liberales e
innovadores en el consumo; este público sigue la tendencia de la moda y prefiere productos
“light” (Arellano, 2017). Este tipo de consumidor se encuentra en su mayoría en la
denominada zona Lima Top, compuesta por los distritos de Barranco, La Molina, San Isidro,
Miraflores, San Borja y Santiago de Surco. El público objetivo de la cafetería con temática de
biblioteca, se caracteriza por su afinidad al café y a la lectura, por tanto, se puede posicionar
en un público con estilo de vida sofisticado. (Diario Gestión, 2020).
En el año 2018 el consumo medio de café en el Perú fue de 40 tazas al año por
persona. La tendencia de consumo de café en el Perú va en aumento, con un crecimiento

35
anual del 2.5% en volumen y 8.5% en valor con respecto al año anterior. De cada 10 tazas de
café consumidas, 8 fueron de café soluble, y 2 de café molido. Esta amplia diferencia se
explica en que el consumo de café soluble es el preferido en los sectores socioeconómicos D
y E, debido a su bajo precio y la amplia oferta de café instantáneo. Por otro lado, los hogares
del segmento A, B y C concentran el consumo de café molido (Mercado Negro, 2019). La
industria de las cafeterías se enfoca en este último mercado y en consecuencia a su mayor
poder adquisitivo, presenta la oportunidad de la venta cruzada de snacks y dulces que
incrementan el gasto por ocasión del consumidor. Las ventas suelen aumentar dos o tres
veces cuando al pedido del café se añaden postres o sándwiches (Mercado Negro, 2018).
Según el Ministerio de Cultura, el peruano en promedio lee 0.86 libros al año,
quedando muy por detrás de países como Colombia y Chile quienes leen 1.2 y 1.3 libros al
año por persona. Sin embargo, se puede identificar una tendencia en la cual cada vez más
jóvenes adoptan el hábito de la lectura. Prueba de ello son los resultados de la prueba PISA
2018, en la cual el Perú obtuvo un puntaje de comprensión lectora de 401 puntos, 3 más que
el obtenido en la prueba PISA 2015; demostrando que los programas ejecutados por el
Ministerio de Educación para promover la lectura están obteniendo resultados. La cafetería
con temática de biblioteca busca captar a este segmento cada vez más grande que tiene
afinidad por la lectura. (Ministerio de Educación [MINEDU], 2019).
2.2.5. Análisis tecnológico
La pandemia por el Covid-19 ha generado un punto de inflexión en el
comportamiento de los consumidores. El uso de aplicaciones para el delivery de alimentos se
incrementó en un 250% durante el 2020 como consecuencia de la cuarentena obligatoria.
Según la Cámara de Comercio de Lima (CCL), el 25% de las ventas por delivery se
realizaron a través de aplicativos móviles como Glovo y Rappi, mientras que el 75% restante
se realizó a través de su propio canal de reparto (La Cámara de Comercio de Lima [CCL],
36
2020). Los distritos que reportan una mayor demanda de este servicio son Miraflores, San
Isidro, Santiago de Surco, Lince y San Miguel los días viernes, sábados, domingos y lunes.
Entre las categorías más demandadas se encuentran: cervezas, vinos, licores, carnes,
pescados, panadería, pastelería, bebidas, snack y confitería. Se calcula que el costo adicional
del delivery express representa el 15% de los productos solicitados por los consumidores. Por
la naturaleza de la cafetería biblioteca, el consumo a domicilio no representa un canal de
distribución que aporte valor a la empresa, sin embargo, es un canal en constante crecimiento
usado por la competencia (El Economista America, 2020).
El distanciamiento social y las medidas sanitarias por el Covid 19 han incentivado a la
sociedad a realizar sus transacciones de manera digital, de esta manera el uso del dinero en
físico pasó a un segundo plano. Se proyecta una tendencia a la digitalización de pagos en los
restaurantes a nivel nacional, marcas como Niubiz, Izipay, MasterCard o VisaNet, están
expandiendo sus servicios a la pequeña empresa para que estas adquieran sus medios de
pagos electrónicos, el pago contactless, el servicio de pago móvil (NFC y QR) y el e-
commerce. Los negocios que usan medios de pago digitales pasan a estar bancarizados y con
la información que reciben de las transacciones, las plataformas de pago ofrecen a estas
empresas préstamos en línea de acuerdo a sus necesidades de capital. Estas herramientas
tecnológicas pueden ser utilizadas por el negocio para reducir los tiempos de espera del
cliente en caja; asimismo, la bancarización de las operaciones de la empresa facilitará el
acceso a líneas de crédito en las instituciones financieras (Diario Gestión, 2020).
2.2.6. Análisis ecológico
El Perú, a través de la ley N°30884, regula el plástico de un solo uso, los envases
descartables y los recipientes, impide el uso de productos de plástico que no puedan ser
reciclados o que representan un riesgo para la salud pública y ambiental. Esta prohibición
alcanza al uso de bolsas plásticas, el tecnopor y las cañitas que producen una gran
37
contaminación de los mares y ríos. La normativa incluye un impuesto al consumo de las
bolsas de plástico en los establecimientos comerciales y de servicios, el cual está también
afecto al IGV; durante el año 2021 el impuesto que deberán pagar los consumidores que las
adquieran será de S/0.30; para el 2022 el impuesto será de S/0.40 y a partir del 2023 en
adelante se mantendrá en S/0.50. En consecuencia, la cafetería temática no deberá utilizar
ningún producto que contenga plástico, pues además de los impuestos mencionados
anteriormente, se expone a generar una mala imagen frente a sus consumidores. De lo
contrario, se debe promover una conducta eco amigable que se evidencie en todas las
operaciones del negocio (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2019).
Un estudio elaborado por la empresa Tetra Pack, líder en procesamiento y envasados
de alimentos, revela la tendencia del consumidor actual a preferir productos que cuidan el
medioambiente y la salud pública. Identificaron que 2 de cada 3 consumidores creen que el
mundo se dirige a un desastre ambiental y por lo tanto el 21% de ellos evitan bebidas en
recipientes de plástico debido a dichas preocupaciones. Dentro de los consumidores actuales
se encontraron 6 segmentos diferenciados respecto a su inclinación a consumir productos eco
amigables, de los cuales: Los embajadores activos (8%), los amigos del planeta (14%) y los
concientizados sobre la salud (10%) están dispuestos a pagar un monto adicional por sus
productos si estos protegen el medio ambiente. Este segmento se encuentra en crecimiento y
supone un nicho de mercado atractivo para las empresas que ofrecen productos orgánicos (El
Economista América, 2020).
2.2.7. Oportunidades y Amenazas.
La matriz de evaluación de factores externos (MEFE) permite a los administradores
evaluar la información recopilada a través del análisis Pestel (Forest & Fred, 2017). A
continuación, se detalla la matriz MEFE con la cual se evalúa la posición de la industria de
las cafeterías temáticas en el entorno externo:

38
Tabla 6
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)
Ponderación
Factores Externos Claves Ponderación Calificación
Ponderada
Oportunidades
Normativas que permiten el trabajo remoto y las

0.05 3 0.15
jornadas laborales flexibles.
Estabilidad de precios, proyectada en una baja

0.05 3 0.15
inflación en los próximos dos años.
Reducción del horario de inmovilización social

0.08 3 0.24
obligatoria en Lima.
Elevado nivel de ingresos en el distrito de

0.1 4 0.4
Miraflores, donde se ubicará el negocio.
Estilo de vida sofisticado es cada vez más común

0.08 4 0.32
en la zona exclusiva de Lima.
Recuperación del poder adquisitivo de los

0.1 4 0.4
consumidores a partir del 2022.
Tendencia a la digitalización de pagos en

0.04 3 0.12
restaurantes a nivel nacional.
Amenazas
Reducción del consumo privado ante contexto

0.06 2 0.12
político inestable previo a las elecciones.
Incremento del uso de aplicaciones para el

delivery de alimentos en un 250% durante la 0.09 1 0.09
cuarentena.
Tipo de cambio elevado, con una marcada

tendencia alcista, lo que incrementaría el precio 0.04 2 0.08
los principales insumos.
Nivel de desempleo histórico, que impacta en la

0.08 1 0.08
disminución de clientes potenciales.
Reducción de aforo a restaurantes a un 50% y

0.11 1 0.11
bibliotecas al 60% por pandemia de Covid 19.
Ampliación del horario del toque de queda debido

0.07 2 0.14
a las nuevas variantes del Covid-19.
39
Tendencia del consumidor actual a preferir

comida saludable y productos que protegen al 0.05 2 0.1
medio ambiente.
Total 1 2.5
Nota: Calificación escala 1 = respuesta mala, 2 = respuesta media, 3 = respuesta superior a la media, 4 = respuesta
superior. Basado en Conceptos de Administración Estratégica de Fred David, 2017.
Los valores de la matriz EFE fueron validados por tres expertos, propietarios de
cafeterías independientes en Lima Metropolitana. El puntaje de la matriz EFE alcanzado fue
de 2.5 lo que demuestra que el negocio de la cafetería biblioteca tiene una posición
intermedia frente a las oportunidades y amenazas del entorno.
2.3. Estudio de Mercado
2.3.1. Descripción del servicio o producto
Un producto de servicios implica el desarrollo de un paquete específico de elementos
fundamentales y complementarios del producto, para luego llevar cada elemento a los
clientes en los lugares y momentos apropiados (Lovelock & Wirtz, 2009).
El producto básico para este plan de negocios es la venta de bebidas a base de café, el
cual es obtenido de Huancabamba – Oxapampa a una altitud de 1850msnm. Este café arábico
pertenece a la variedad Caturra – Catimor, con un proceso de lavado y un tostado medio,
obtiene un puntaje de 84.25 en la escala de la Asociación Americana de Cafés de
Especialidad (SCAA), bebidas que, para evitar dependencia estacional se ofrecerán tanto
calientes como frías, y serán complementadas con una variada carta con alimentos preparados
como empanadas, sándwich y postres.
El servicio complementario será la temática de biblioteca, experiencia única e
innovadora a nivel nacional, donde los consumidores podrán hacer uso de una colección de
libros cuidadosamente seleccionada que se ofrecen en las estanterías dentro del
establecimiento. De esta forma los clientes degustarán los productos de la cafetería mientras
leen una excelente obra literaria, en un espacio acogedor con un servicio al cliente excelente.
40
Es importante precisar que se ofrecerá una colección de libros variada, la cual incluirá
categorías tales como crónicas, ensayos, desarrollo personal, crimen, misterio, ficción y
drama; dando preferencia a los catalogados como mejor vendidos. Esta colección se
actualizará de forma periódica según la retroalimentación de los consumidores y la tendencia
en el mercado.
El modelo de atención es a la mesa, se enfatizará la excelente atención al cliente,
sumado a la calidez en un ambiente que fomenta la lectura.
Como parte de la política inclusiva de la empresa y servicio añadido, se contratarán
personas sordomudas, quienes tendrán la función exclusiva de preparar las bebidas y/o
alimentos.
Todos los empaques usados en el negocio serán eco amigables, fabricados con
materiales de origen vegetal, se excluye el uso de plástico en su totalidad como parte del
compromiso de la empresa a la protección del medio ambiente.
2.3.2. Selección del segmento del mercado
Previa a la selección del segmento del mercado se debe determinar el problema de la
investigación, para ello se define el problema de decisión administrativo y el problema del
estudio de mercado.
La decisión administrativa es la acción que toma el director de una compañía para
solucionar un problema. El problema de la decisión administrativa cuestiona lo que debe
hacer la persona y se expresa en forma de pregunta. (Zikmund, 2000)
El problema de decisión administrativa del plan de negocios es: ¿Se debe crear una
cafetería con temática de biblioteca en la ciudad de Lima?
Por otro lado, la segmentación de mercado es un proceso donde se delimitan y
examinan características de varios grupos de clientes. Kotler y Armstrong (2007), indican que
la segmentación se puede dar por factores geográficos, demográficos, psicográficos y de

41
comportamiento. Además, señalan que hay tres estrategias de segmentación de mercado, en
la primera se utiliza una estrategia de marketing no diferenciado donde un único producto se
ofrece a todo el mercado, en la segunda se usa el marketing diferenciado donde se presentan
varios productos para distintos segmentos del mercado, y finalmente en la tercera, se emplea
una estrategia de mercado de nicho donde se diseña un producto que satisfaga las necesidades
de un segmento específico.
En el presente plan de negocio se utiliza una estrategia de mercado de nicho, donde el
producto estará dirigido a la población de 20 años a más, que pertenecen a los niveles
socioeconómicos ABC y que además tienen afinidad por el café y la lectura.
A través del estudio “Niveles Socioeconómicos 2020” realizado por APEIM, se hizo
un análisis de los distritos de Lima Metropolitana para determinar en cuáles las personas
tienen mayores ingresos, concluyendo que la zona de Lima 7 compuesta por los distritos de
Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco y La Molina posee una población donde
el 93.6% pertenece a los niveles socioeconómicos ABC, además se encontró que la zona de
Lima 6 también posee una población con elevados ingresos donde el 95.6% pertenece a los
niveles socioeconómicos ABC, esta zona incluye los distritos de Jesús María, Lince, Pueblo
Libre, Magdalena y San Miguel. El plan de negocios se enfocará geográficamente en los
mencionados distritos de las zonas 6 y 7 de Lima.
Tomando en consideración el nivel de ingresos, la proximidad de los distritos y el
carácter turístico del distrito de Miraflores, se decidió que esta sería la localización del
negocio de la cafetería biblioteca (Municipalidad de Miraflores, 2019).
2.3.3. Investigación cualitativa.
2.3.3.1. Entrevista a profundidad.
Problema de la investigación:
42
• ¿Cuáles son las estrategias claves que determinan el éxito de una cafetería en la
ciudad de Lima?
Objetivo general:
• Identificar las acciones realizadas por cafeterías en la ciudad de Lima para
posicionarse en el mercado y alcanzar el éxito comercial.
Objetivos específicos:
• Determinar los factores claves de éxito en el rubro de las cafeterías.
• Identificar los aspectos que consideran los clientes al acudir a una cafetería.
• Describir las estrategias que usan las cafeterías para posicionarse en el mercado.
• Identificar el equipo utilizado por la cafetería para el funcionamiento del negocio.
• Enumerar la variedad de productos ofrecidos, los insumos utilizados y la modalidad
de compra a los proveedores.
• Determinar el horario de mayor afluencia de público en las cafeterías.
• Describir el impacto de la pandemia por covid-19 en las operaciones de las cafeterías
en la ciudad de Lima.
• Detallar las condiciones de aforo máximo en las cafeterías de la ciudad de Lima.
• Identificar el ticket promedio y su composición entre bebidas y alimentos.
• Mencionar los problemas comunes y los momentos críticos que debe afrontar el
negocio de las cafeterías.
La hipótesis del estudio de mercado es que las acciones claves que determinan el éxito
en el rubro de las cafeterías son equivalentes a las estrategias planteadas por el plan de
negocios para su posicionamiento en el sector.
2.3.3.1.1. Proceso de muestreo. La entrevista a profundidad fue aplicada a tres
expertos en el rubro, para ello se tomaron de forma aleatoria a propietarios de cafeterías
independientes ubicadas en la ciudad de Lima.

43
2.3.3.1.2. Diseño de instrumento. Se realizó la entrevista a profundidad con el
objetivo de identificar los factores de éxito en la administración de cafeterías y determinar las
variables de su cadena de valor en el mercado. En el Anexo 2, se detallan las preguntas
utilizadas para las entrevistas a los expertos. Debido al distanciamiento social actual, se
realizaron las entrevistas a través de medios digitales
2.3.3.1.3. Análisis y procesamiento de datos. Los expertos entrevistados poseen entre
1 y 2 años de experiencia en el rubro, por lo tanto, se considera que abrieron sus cafeterías
poco antes de la pandemia por Covid-19.
Se enfocan en diferentes perfiles de clientes, Cativa Café se dirige a consumidores de
café orgánico de especialidad; Cafetería Mister Oink se enfoca en empleados del sector
financiero y la Cafetería Don Luchito se dirige al público joven.
Según los expertos los tres principales factores clave de éxito para triunfar en el rubro
son; la calidad del café, la innovación en el servicio (presentar las bebidas con diseños
variados y servicios temáticos), y la atracción de clientes estratégicos que ejerzan influencia
sobre los demás consumidores.
Consideran que los aspectos más importantes por los cuales el consumidor escoge una
cafetería es la preparación del café, el sabor de sus productos y ambiente acogedor, es decir,
que cuente con sillas cómodas e iluminación adecuada.
Utilizan como estrategia para posicionarse en el mercado, el marketing a través de
redes sociales y un excelente servicio en el punto de venta. También mencionan que al inicio
ofrecían muestras gratis de sus productos a clientes que ejercían influencia en sus grupos
sociales.
Reconocen que tienen una amplia competencia en el mercado, indican que sus
principales competidores son las cafeterías que se distinguen por su enfoque en el sabor y
calidad del café.

44
Indican que es muy importante seleccionar una buena cafetera para preparar las
bebidas, también señalan que usan refrigeradoras industriales para almacenar los productos
perecibles. Para realizar el cobro a los clientes, utilizan POS y la billetera electrónica Yape de
esta forma los consumidores que no portan efectivo tienen opciones variadas de pago y les
permite utilizar tarjetas de crédito para diferir sus gastos.
Sus proveedores los contactan directamente en el campo, suelen comprarles a
cafetaleros de Huancabamba, Oxapampa y Jaén. Adquieren los insumos para los alimentos en
centros comerciales a excepción de las carnes que son adquiridas directamente de ganaderos.
Los pagos siempre son al contado.
Para Cativa Café, la venta del café representa el 100% de sus ventas; en la Cafetería
Don Luchito el café representa el 20% y los alimentos el 80%; y para la Cafetería Mister
Oink la venta de café representa el 30% y los alimentos el 70%. Los productos más vendidos
son el café americano y el café con leche. Dentro de la gama de alimentos, la Cafetería Mister
Oink y la Cafetería Don Luchito ofrecen productos basados en el cerdo, desde chicharrón
hasta sándwiches de cerdo oriental.
Los horarios donde tienen mayor afluencia de clientes son por las mañanas de 7am a
9am y por las noches de 7pm hasta las 11pm.
Las cafeterías se han visto afectadas por la pandemia, ya que la restricción de horarios
las obliga a cerrar más temprano y no abrir los dias domingos. Esto ha impactado
directamente en sus ingresos ya que en estos horarios históricamente la demanda era más
elevada. También ha tenido consecuencias negativas la reducción de aforo máximo
permitido.
Las cafeterías cuentan en promedio con tres trabajadores, un barista, un cajero y un
mesero. Los propietarios indican que invertían dos mil soles en el pago mensual a sus
empleados. Durante el tiempo que llevan funcionando no hubo rotación de personal.

45
El aforo máximo en las cafeterías varía de entre 30 a 36 personas en total, los cuales
estaban distribuidos en mesas para 2 y mesas para 4 comensales. Los propietarios de los
negocios calculan que el consumo promedio por persona era de entre 25 y 30 soles.
Los negocios se dan a conocer principalmente a través de las redes sociales como
Facebook e Instagram, y a través de la aplicación de mensajería WhatsApp.
Las tres cafeterías coinciden que el momento más crítico que han vivido ha sido la
inmovilización social obligatoria por la pandemia del Covid-19. Ya que tuvieron que cerrar
sus negocios durante 4 meses y posterior a ello abrir con horarios de atención reducidos. Para
que el negocio sobreviva cuentan que tuvieron que ofrecer una carta que incluya almuerzos y
la entrega de productos a través del delivery.
Finalmente señalan que no han tenido ningún problema reciente con sus clientes. Sin
embargo, señalan que cuando comenzaron a operar no emitían boletas y los clientes se
incomodaban con ello, por lo tanto, tuvieron que formalizarse para comenzar a entregar
comprobantes.
2.3.3.2. Focus Group.
Problema de la investigación cualitativa:
• ¿La idea de negocio de una cafetería con temática de biblioteca es atractiva para el
público objetivo?
Objetivo general:
• Identificar la percepción de consumidores potenciales sobre la idea de negocio de una
cafetería con temática de biblioteca.
• Detallar el tipo de café preferido por el público objetivo.
• Identificar las cafeterías más concurridas por los consumidores.
• Describir la experiencia de los consumidores en cafeterías temáticas.

46
• Determinar el grado de interés sobre la asistencia a una cafetería con temática de
biblioteca.
• Enumerar los géneros de lectura favoritos del público y su preferencia entre los libros
físicos y digitales.
• Detallar los alimentos y bebidas que suelen ser consumidos en cafeterías por los
clientes.
• Establecer la ubicación deseada para la cafetería con temática de biblioteca.
• Identificar la percepción del público objetivo acerca de la inclusión laboral de
sordomudos como parte del equipo de baristas de la cafetería.
• Determinar la percepción de los consumidores potenciales sobre la conservación del
medio ambiente y los negocios eco amigables.
• Describir los canales de comunicación que interactúan con los consumidores de
cafeterías.
La hipótesis del estudio de mercado es que el público objetivo encuentra atractiva la
idea de una cafetería con temática de biblioteca y estaría dispuesto a asistir a consumir sus
productos.
2.3.3.2.1. Selección de la muestra. Se establece una muestra que estará conformada
por 6 personas, las cuáles se seleccionaron de forma aleatoria. Se tomaron personas de ambos
sexos de 20 años a más, dado que los expertos mencionaron que, a partir de dicha edad,
suelen frecuentar a este tipo de negocios, adicionalmente, además de ellos, pertenecientes al
sector socioeconómico ABC y que viven en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja,
Santiago de Surco, La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena o San Miguel;
además estos participantes tienen afinidad por el café y la lectura.
2.3.3.2.2. Diseño del instrumento. Se elaboró el Focus Group con el objetivo de
conocer la opinión e impresión de las personas a cerca de introducir al mercado una cafetería
47
con temática de biblioteca. La guía del presentador se encuentra detallada en el Anexo 7.
Debido al contexto de pandemia actual, el desarrollo del focus group se llevó a cabo a través
de la plataforma Zoom.
2.3.3.2.3. Análisis y procesamiento de datos. La muestra observada prefiere el café
molido, suelen tomarlo como café americano y café latte. En temporada de verano suelen
tomarlo como Frapuccino.
Las cafeterías favoritas fueron, Violet Café Lab por el sabor de su café combinado
con frutas, y la cafetería Starbucks por la comodidad del ambiente.
Para los consumidores, las principales características que debe tener una cafetería son;
el sabor del café, la infraestructura, su ubicación y el servicio al cliente.
Indicaron que los problemas recurrentes son la falta de mesas disponibles y los
tiempos de espera de la preparación del pedido. Prefieren que los meseros adelanten las
bebidas
Han asistido a cafeterías con temática de videojuegos y con temáticas de juegos de
mesas. Esta última fue reconocida por el ambiente acogedor y su diseño.
Hasta el día de hoy los participantes no han escuchado de cafeterías con temática de
biblioteca, pero sí con temáticas de lectura de comics y manga.
Asistirían a una cafetería con temática de biblioteca, sin embargo, les preocupa la
limpieza de los libros pues consideran se pueden manchar con el café, también les preocupa
la disponibilidad de espacio dentro de la cafetería, considerando que los clientes que
consumen sus productos podrán permanecer un largo tiempo en las instalaciones.
Opinan que es importante separar el espacio de la cafetería en dos zonas, la primera
solo para consumir café, y la segunda donde se pueda además leer y se prohíba hacer ruido.
Les gustaría que las cafeterías preparen bebidas y alimentos diferentes para cada día
de la semana; de esta forma tendrían la necesidad de asistir con frecuencia por la novedad.
48
También les interesa tener una colección de libros que se actualice continuamente en
base a sus sugerencias, y que los meseros les recomienden lecturas nuevas. Mencionan
también que les sería de ayuda tener a su disposición un historial de sus libros leídos para que
en la próxima visita puedan continuar donde se quedaron.
Según la descripción de la cafetería con temática de biblioteca mostrada a los
participantes, estos estarían de acuerdo con pagar un precio mayor al de una cafetería común,
siempre que el sabor del café sea muy bueno y el ambiente sea acogedor. Señalan que si los
precios fueran altos considerarían este negocio como exclusivo y les atraería consumir en él.
Les gustaría que la cafetería este frente al mar o a un parque. Sugieren que esté
ubicado en el malecón de Miraflores o cerca del Parque Kennedy en una zona donde no haya
ruido.
Acerca de la medida de inclusión laboral para sordomudos, la mayoría recomienda
que sea para el puesto de barista pues tiene poca interacción con los consumidores.
Sobre la propuesta de ser un negocio eco amigable, los entrevistados señalan que es
importante el uso de materiales biodegradables, y que la cafetería debería promover la
siembra de árboles a través de imágenes y videos.
La mayoría de los participantes del focus group remarcan que se enteran de la oferta
de cafeterías mediante redes sociales como Instagram. También indican que suelen
descubrirlas por su ubicación visible en lugares transitados o por recomendación de
familiares y amigos.
Afirman que, si la cafetería ofrece una temática innovadora, una experiencia única y
un café de excelente sabor, asistirían regularmente a ella y la recomendarían a sus conocidos.
2.3.4. Investigación cuantitativa
El problema en la investigación de mercado cuestiona la información que se necesita
para resolver el problema de decisión administrativa (Malhotra, 2008).

49
Problema de la investigación:
• ¿Cuáles son las preferencias de los consumidores de cafeterías en la ciudad de Lima y
las intenciones de compra en una cafetería con temática de biblioteca?
Objetivo general:
• Determinar las preferencias de los consumidores y su intención de compra en una
cafetería con temática de biblioteca en la ciudad de Lima.
• Elaborar el perfil del consumidor, según características demográficas y
socioeconómicas.
• Determinar la proyección de visitas de los consumidores a la cafetería con temática de
biblioteca.
• Describir los géneros de lectura preferidos por los consumidores
• Determinar la cantidad de bebidas y alimentos que adquieren los consumidores
durante su visita a cafeterías.
• Describir el precio que el público objetivo estaría dispuesto a pagar por las bebidas y
alimentos en una cafetería con temática de biblioteca.
• Establecer el horario de asistencia de los consumidores a cafeterías.
• Determinar el tiempo promedio de permanencia de los clientes en la cafetería.
• Describir las cafeterías preferidas de los consumidores.
• Enumerar los medios de comunicación más efectivos para captar al público objetivo.
• Establecer los factores que influyen en los consumidores para asistir a una cafetería.
La hipótesis de la investigación se define como el enunciado que explica o resuelve el
problema de la investigación y que puede ser verificado a través de la investigación de
mercados (Malhotra, 2008).

50
La hipótesis del estudio de mercado es que las preferencias de los consumidores de
cafeterías en la ciudad de Lima son compatibles con el plan de negocios propuesto, y el
público objetivo tiene intención de adquirir sus productos.
2.3.4.1. Proceso de muestreo. Como parte de la investigación cuantitativa, se
determinó aplicar una encuesta para el levantamiento de la información. La población
considerada para el muestreo está conformada por las personas que viven en los distritos de
Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo
Libre, Magdalena y San Miguel; pertenecen al sector socioeconómico ABC y tienen 20 años
a más.
Al no existir condiciones idóneas ni disponer de un marco muestral adecuado para el
estudio, debido a la inmovilización social obligatoria en respuesta a la pandemia por la
Covid-19, se realizó un estudio no probabilístico, el cual obedece a un muestreo por
conveniencia, reduciendo el margen de error a ±4.8%.
Las encuestas se aplicaron en las avenidas más concurridas de los distritos
seleccionados, tomando en consideración la proporción de la muestra descritas en la Tabla 7.
Se realizó el cálculo del tamaño de la muestra con un nivel de confianza del 95%, el
cual significa un valor de Z de 1.96, un margen de error de 0.048, y la probabilidad de éxito y
fracaso de 0.5 cada una. Se calculó la muestra a través de la fórmula estadística para
población infinita, puesto que el universo de la población es mayor a 100,000 personas:
𝑍 2 . 𝑝. 𝑞
𝑁=
𝑒2
Como resultado de la ecuación, se tiene una muestra de 402 encuestas válidas.
Para estudios no probabilísticos se recomienda realizar un mínimo de 500 encuestas,
sin embargo, como limitación por la inmovilización social obligatoria impuesta por el
gobierno, se realizaron las 402 encuestas válidas mencionadas (Malhotra, 2008).

51
Tabla 7
Cantidad de Encuestas por Distrito
Distritos Población Porcentaje Encuestas

Jesús María 79,382 6.47% 26
La Molina 144,091 11.74% 47
Lince 54,500 4.44% 18
Magdalena 64,583 5.26% 21
Miraflores 105,695 8.61% 35
Pueblo Libre 87,296 7.11% 29
San Borja 116,691 9.50% 38
San Isidro 61,841 5.04% 20
San Miguel 167,336 13.63% 55
Santiago de Surco 346,448 28.22% 113
Total 1,227,862 100% 402
2.3.4.2. Diseño de instrumento. El cuestionario se diseñó en base a 22 preguntas que
mostrarán las características y preferencias del público objetivo. El instrumento fue elaborado
en Google Forms (ver anexo 9).
2.3.4.3. Análisis y procesamiento de datos. Para cumplir con las 402 encuestas válidas
se tuvo que realizar 522 encuestas, para considerar encuestas como válidas pasaron los filtros
de preguntas demográficas y geográficas.
Sin considerar las preguntas iniciales de filtro se hicieron 17 preguntas las cuales nos
identifican los gustos y hábitos de los clientes de cafeterías, y si estarían dispuestos a
consumir en el negocio propuesto.
De la encuesta se obtuvo la siguiente información general referente a la edad, sexo de
los encuestados, lugar de residencia, así como el ingreso promedio mensual en soles, ello con
la finalidad de filtrar de manera correcta las personas que responderán las encuestas.
Los resultados de la encuesta sirven para validar los hallazgos obtenidos en la
investigación cualitativa, que se estarán detallando después de cada figura.

52
Figura 3
Rango de edad de los encuestados
5.2%
Entre 15 a 19
21.1% Entre 20 a 29
19.9%
Entre 30 a 39
15.1% Entre 40 a 49
19.3%
Entre 50 a 59
19.3% 60 a más
Los resultados de esta pregunta ayudan a filtrar las personas a las cuales no está
dirigido el plan de negocio. Quiere decir que un 5.2% no se tomaron en cuenta por eso se
tuvieron que hacer 522 encuestas.
Figura 4
Rango de edad de los encuestados
45.45% Mujer
54.55% Hombre
La Figura 4 nos muestra la proporción de género que tuvieron los encuestados, en este
caso no fue filtro, por lo tanto, todos los encuestados siguieron con la siguiente pregunta.
53
Figura 5
¿Usted vive en Lima?
1.8%
Sí
No
98.2%
Al encuestar personas de la calle, no todos residían en Lima, y solo estaban de visita,
es por ello que se utiliza esta pregunta como filtro.
Figura 6
Distrito de residencia
30.0%
25.0% 28.2%
20.0%
15.0%
13.6%
10.0% 11.7%
8.6% 9.5%
5.0% 6.5% 7.1%
4.4% 5.3% 5.0%
0.0%
54
Figura 7
Ingreso promedio mensual en soles
3.1%
7.7%
21.0% 0 a 2041
2042 a 2770
2771 a 4239
35.7%
4240 a 7309
32.6%
7310 a más
La Figura 7 es el resultado de una pregunta muy sensible, que muestra el porcentaje
de los ingresos de los encuestados, aquí también se utilizó un filtro, ya que vamos a personas
con nivel socioeconómico ABC.
Las siguientes Figuras 8, 9, y 10 dan a conocer que el 89.2% de los encuestados toma
bebidas con café, de los cuales el 90.1% consume en cafeterías, y el 81.7% prefiere el café
molido o en granos.
Figura 8
¿Le gusta tomar bebidas con café?
10.8%
Sí
No
89.2%
55
Figura 9
¿Usted consume en cafeterías?
9.9%
Sí
No
90.1%
Figura 10
¿Qué tipo de café prefiere?
18.3% Para pasar

(Molido o en
granos)
Soluble
81.7% (Instantáneo)
El plan de negocios al contar como clientes objetivos a personas amantes del café y
aficionados a la lectura se filtraron y de los restantes el 78% es aficionado a la lectura y los 4
géneros que más les gusta a los encuestados es de misterio, ficción, drama, y crimen, con un
40.7%, 35.4%, 31.1%, y 27.3% respectivamente.

56
Figura 11
¿Se considera aficionado a la lectura?
22.0%
Sí
No
78.0%
Figura 12
Género de lectura favorito
Románticas 3
Romance y aventura 1
Novelas 2
Misterio 85
Ficcion 74
Ensayos 29
Drama 65
Desarrollo Personal 57
Cronicas 28
Crimen 52
0 20 40 60 80 100
Después de filtrar las preguntas se realizó una introducción sobre el tipo de plan de
negocio mostrándole una imagen para que tenga una idea de cómo estará diseñado el local.
Por lo tanto, el 64.6% considera que es muy probable que asista a la cafetería y el 26.3% solo
probable, mientras que el restante no se encuentra interesado en asistir, ni le gusta la idea.

57
Figura 13
Probabilidad de consumo en el negocio propuesto
3.8%
2.9%
2.4%
Muy probable
Probable
26.3%
No sabe
64.6% Poco Probable
Nada Probable
De los encuestados que asisten a una cafetería, el 24.1% consume tres bebidas,
mientras que el 42.4%, compra dos, y el 33.5% solo una.
Figura 14
Frecuencia de consumo
2 veces al mes 4.9%
Diariamente 16.7%
3 veces a la semana 30.0%
3 veces al mes 5.9%
1 vez al mes 6.4%
1 vez a la semana 35.96%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%

58
Figura 15
Cantidad de bebidas consumidas por visita
24.1%
33.5% 1
2
3
42.4%
El 88.7% además de las bebidas consume algún tipo de alimento para acompañar, por
lo tanto, el 42.9% compra siempre un alimento, mientras que el 38.6% dos alimentos y 17.4%
tres alimentos.
Figura 16
¿Consume alimentos cuando asiste a una cafetería?
11.3%
Sí
No
88.7%
También se hizo un análisis del tiempo promedio que permanecen en la cafetería
usualmente, y como resultado el 55.4% está una hora, mientras que el 19.3% permanece dos
horas, el 15.8% está 30 minutos, y el resto se queda más de 2 horas en el local.

59
Figura 17
Tiempo de permanencia en la cafetería
60.0% 55.4%
50.0%
40.0%
30.0%
19.3%
20.0% 15.8%
9.4%
10.0%
0.0%
30 minutos 1 hora 2 horas Más de 2
horas
Figura 18
Preferencia de asistencia
23.8%
39.6% Mañana
Tarde
Noche
36.6%
Las cafeterías independientes más conocidas en los distritos que consideramos para
nuestra demanda se encuentran a Café de Lima con un 19.8%, seguido por Delicass con un
17.8%, después El Bosque Secreto Café con 15.8%, entre otros.

60
Figura 19
Cafeterías de su preferencia
Otras Cafeterías 9.7%

The Secret of Coffee 7.8%
Cafetería Delicass 13.4%
La Postrería Café 11.5%
El Bosque Secreto Café 11.9%
La Boulangerie 8.9%
Agora Café y Arte 5.9%
Café Arábica 9.3%
Café de Lima 14.9%
Café de La Paz 6.7%
1.0% 3.0% 5.0% 7.0% 9.0% 11.0% 13.0% 15.0%
Con respecto a los medios que les gustaría encontrar publicidad o promociones, redes
sociales tiene un 72.8%, y el factor más determinante para asistir a la cafetería es el sabor,
seguido de la atención.
Figura 20
Medios de comunicación con mayor aceptación
Redes sociales
11.9%
8.9% Prensa escrita

6.4%
Paneles
72.8% publicitarios
Televisión
61
Figura 21
Factores determinantes del consumo
25.0%
21.7%
20.0% 17.2% 17.0%
15.0%
11.6%
10.4%
10.0% 8.2% 7.2%
6.7%
5.0%
0.0%
2.3.5. Conclusiones y recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo
A través de la entrevista a profundidad y el focus group se obtuvieron los siguientes
hallazgos:
Uno de los factores claves de éxito, expuestos por los expertos del rubro, es atraer a
clientes estratégicos que tengan influencia en su círculo social. El segundo factor clave es
brindar una buena atención a los clientes. Finalmente, el tercer factor de éxito es conocer a
los consumidores y ofrecerles un café de calidad que cumpla con sus expectativas.
Los expertos del rubro indicaron que los tres aspectos más importantes que
determinan la decisión de compra de sus clientes son el sabor del café y de los alimentos, la
calidad de los insumos utilizados en la preparación de los productos, y que la cafetería cuente
con un ambiente acogedor.
Por otro lado, en el focus group los participantes señalaron que las principales
características que debe tener una cafetería son; el buen sabor del café, una infraestructura
atractiva y un excelente servicio al cliente. Les gustaría que este ubicada frente a un parque,
como el parque Kennedy, o frente al mar en la Costa Verde.

62
Para posicionarse en el mercado los expertos del rubro utilizan las redes sociales
como Facebook, Instagram y WhatsApp. Durante el mes de inauguración de la cafetería
entregaron muestras gratuitas a consumidores potenciales y obsequiaron vales de consumo.
Consideran importante la ubicación para atraer a clientes en avenidas transitadas o turísticas.
Respecto a los equipos en el local se pudo apreciar durante la entrevista que utilizaban
POS inalámbrico de la marca Izipay y Vendemás. También ofrecían la posibilidad de pagar a
través del aplicativo Yape, colocando el código QR en una zona visible cercana a la caja
registradora. Los expertos afirman utilizar una cafetera profesional para preparar las bebidas.
La composición de sus ventas respecto a bebidas y alimentos es distinta en cada
cafetería donde laboran los expertos. Las cafeterías especializadas en la preparación de
sándwiches y empanadas, tienen una participación de solo el 20% al 25% de sus ventas en
café. Sin embargo, la cafetería especializada en variedades de café tiene una participación del
70% de sus ventas en bebidas.
El horario con mayor afluencia de público, según los expertos, es durante las mañanas
entre las 7am a 9am donde los consumidores acuden a desayunar, y por las noches desde las
7pm, donde suelen llegar clientes al salir del trabajo, hasta las 11pm.
En el focus group, los participantes indicaron que sus bebidas preferidas son el café
americano, el café latte y el frapuccino. Indicaron que les interesaría que preparen bebidas y
alimentos diferentes para cada día de la semana, la novedad es un factor que influye en ellos
al momento de elegir una cafetería.
Actualmente, entre las cafeterías preferidas por los participantes del focus group se
encuentran; la cadena de cafeterías Starbucks debido al ambiente acogedor de sus
instalaciones, la cafetería especializada Violet Café Lab por la variedad de sus bebidas, y la
cafetería Gianfranco Caffe por el sabor de su café.

63
El problema más común detectado en el focus group es la falta de mesas disponibles
en las cafeterías, lo que obliga a los consumidores a esperar fuera del local. Otro problema
importante es el tiempo de espera para ser atendidos en mesa, sugieren que se les adelante la
bebida hasta que esté listo su acompañamiento.
Los participantes del focus group mostraron gran interés sobre una cafetería con
temática de lectura ya que nunca han asistido a una similar; afirman que acudieron a una
cafetería con temática de videojuegos y otra con temática de juegos de mesa, donde tuvieron
una experiencia entretenida. Les preocupa que los libros que reciban estén sucios o
manchados, también les preocupa la distribución de espacios y sugieren que exista un área
exclusiva para la lectura donde esté prohibido hacer ruido. Les interesaría que la colección de
libros se actualice periódicamente, también que exista un registro de los libros que van
leyendo, y que los meseros les puedan dar sugerencias de que libros escoger.
Los clientes potenciales estarían dispuestos a pagar un precio mayor a cambio de un
café de buen sabor y un ambiente acogedor, en especial si la cafetería cuenta con servicios
complementarios como el de la cafetería con temática de biblioteca. Les atrae un servicio de
calidad, apreciado como exclusivo.
Cuando en el focus group se les consultó a los participantes por que medio se enteran
de las propuestas de cafeterías, resaltaron que conocen la oferta a través de las redes sociales,
recomendaciones de familiares y amigos, y a través de su ubicación visible en avenidas de
tránsito vehicular y peatonal.
Respecto a la propuesta de inclusión laboral mediante la contratación de personas
sordomudas, el público tuvo dos posturas; en la primera, indicaron que les gustaría que los
colaboradores con esta discapacidad atiendan al público mediante el lenguaje de señas, y la
segunda postura, que finalmente prevaleció, fue que el personal sordomudo trabajara en el
área de preparación de alimentos.

64
Sobre la propuesta de ser un negocio eco amigable, los participantes del focus group
indicaron que además de ofrecer café orgánico y usar materiales biodegradables, la cafetería
debería promover el reciclaje o la siembra de árboles en zonas deforestadas.
Estos hallazgos obtenidos en la investigación cualitativa fueron validados con la
investigación cuantitativa, para llegar a las siguientes conclusiones:
Los factores claves del éxito del negocio son la calidad del café, la innovación en el
servicio y la atracción de clientes que influyan en el mercado objetivo.
Los factores que determinan el consumo en una cafetería son el sabor de las bebidas y
alimentos (21.7%), la atención al consumidor (17.2%) y el precio de los productos (17%).
Luego de mostrar la idea de negocio de la cafetería con temática de biblioteca a los
encuestados, el 64.6% respondió que era muy probable asistan a este tipo de cafetería, en el
focus group también se evidenció interés con lo que se concluye que la idea de negocio es
atractiva para el público objetivo.
El 42.4% de los encuestados indicó que consumen 2 bebida por visita a la cafetería, el
33.5% responde que compra 1 bebida y el 24.1% señala que adquiere 3 bebidas.
Respecto al consumo de alimentos, el 88.7% de los encuestados indica que si adquiere
alimentos en su visita a la cafetería; de ellos el 42.9% afirma que consume 1 alimento, el
38.6% compra 2 alimentos y el 17.4% adquiere 3 alimentos.
El estudio de mercado permitió conocer los precios que los clientes estarían
dispuestos a pagar por los productos; con esta información se obtuvo el presupuesto de ventas
mostrado en la Tabla 49, donde se aprecia que la participación de ventas de bebidas y
alimentos es del 58% y 42% respectivamente.
El horario de concurrencia preferido por el 39.6% de los consumidores es por la
noche, por otro lado, el 36.6% prefiere ir en la tarde y un 23.8% en la mañana. Con esto se
65
concluye que, a diferencia de lo mencionado por los expertos, el horario preferido por los
consumidores es en la noche y en la tarde.
Las redes sociales permiten darse a conocer a las nuevas cafeterías, ya que el 72.8%
de los clientes potenciales se enteran a través de este medio de sus propuestas.
La ubicación de la cafetería es importante para el consumidor ya que para el 8.2% del
público es un factor determinante. Durante el focus group, los participantes indicaron que
prefieren asistir a una cafetería frente al mar o al parque. Sugirieron que si fuese frente al mar
tendría que ser frente a la costa verde, sin embargo, el frío durante el invierno sería un
problema; por otro lado, cuando sugirieron que fuese frente a un parque, indicaron que frente
al parque Kennedy sería el lugar ideal por su atractivo turístico. Por ello se concluyó que la
cafetería debería ubicarse en esa zona.
El tiempo de permanencia aproximado del 55.4% de los consumidores dentro de la
cafetería es de 1 hora. El tiempo promedio de permanencia junto a la proyección de la
demanda, permite conocer el tamaño necesario de las instalaciones del negocio.
Respecto a los problemas de ópticas del consumidor, equipos en el local, medidas de
inclusión, no necesitan validación, ya que sirvieron para tomar estrategias en el proceso y
atención del servicio. Por ejemplo, para equipos del local se aceptan todo tipo de tarjetas, así
como efectivo, y está demás validar o averiguar en que porcentaje prefieren pagar. Del
mismo modo con la duda de si se prefiere la bebida antes o después del alimento, para este
caso el barista hará siempre la pregunta al tomar el pedido.
Dado que el sabor es el principal factor determinante del consumo se ofrecerá un
producto de calidad mediante la adquisición de granos de café arábigo.
Se concluyó durante el focus group que se debe dividir la cafetería en dos zonas, una
dirigida para las personas que van acompañadas, donde se permite conversar además de
66
tomar los libros; y una zona exclusiva para el consumo y la lectura con asientos individuales
donde esté prohibido hacer ruido.
El personal de la cafetería no debe estar compuesto en su totalidad por personas
sordomudas. Se puede contratar a personas con esta discapacidad para la preparación de
pedidos o que ejerzan labores administrativas. Los trabajadores que brindan atención directa
al público deben comunicarse con facilidad.
2.3.6. Perfil del consumidor tipo y sus variantes
Con los resultados del estudio cualitativo y cuantitativo se pudo conocer el perfil del
consumidor potencial de la cafetería con temática de biblioteca, el cual se detalla a
continuación:
Población de 20 años a más del sexo femenino y masculino, pertenecientes a los
niveles socioeconómicos ABC y que además tienen afinidad por el café y la lectura.
Residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, La
Molina, Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena o San Miguel.
El consumidor prefiere el café para pasar (molido o en grano) y asiste a una cafetería
un promedio de 2.6 veces a la semana.
Los tipos de libros preferidos por el consumidor son de misterio, ficción, drama,
superación personal y crimen.
El cliente consume en promedio dos bebidas y dos alimentos durante su permanencia
en la cafetería. Se considera un ticket promedio de S/ 23.83 por persona.
Los consumidores asisten a las cafeterías en su mayoría en la mañana antes de las
9am y durante la noche después de las 7pm. Permaneciendo alrededor de 1.25 horas en las
instalaciones.
El cliente valora sobre todo el buen sabor del café y los alimentos que lo acompañan.
También le parece importante que la atención al cliente sea rápida y amable.

67
Utiliza de forma intensiva las redes sociales como Facebook, Instagram y Twitter.
Usualmente descubre nuevas cafeterías o restaurantes gracias a estas aplicaciones.
El consumidor considera que el precio debe ser acorde a la calidad del producto y la
atención recibida. Busca un ambiente cómodo y cálido, le interesa los servicios adicionales
que pueda ofrecer la cafetería.
2.4. Proyección del mercado objetivo
2.4.1. El ámbito de la proyección
Para efectos de la proyección de la presente investigación, se considerará a las
personas mayores de 20 años, habitantes de los distritos pertenecientes al NSE A, B y C,
ubicados geográficamente en la Zona Lima 6 y 7 respectivamente, tomados del estudio
“Niveles Socioeconómicos 2020” realizado por APEIM.
En tal sentido. para hallar el mercado potencial, se empleó el método de tasa
intercensal, dado que la información se encuentra de forma no continua.
Asimismo, para el mercado disponible y efectivo, se usó el método de sondeo de
intenciones, el cual consiste tomar como base las encuestas realizadas a potenciales
consumidores sobre expectativas de un producto o servicio, mientras que, para el mercado
objetivo, se tiene fijado como meta, obtener el 0.5% del mercado efectivo, con un
crecimiento del 20% anual sobre la participación del periodo anterior.
2.4.2. Selección del método de proyección
Se determinará la proyección de la demanda que obtiene la cafetería con temática de
librería para los siguientes cinco años, tiempo proyectado que es el que corresponde al estudio
del plan de negocios en desarrollo.
Se emplea como principal indicador para pronosticar la demanda, la tasa intercensal,
ya que, no se obtiene información de años continuos en el ámbito de estudio.

68
En la Tabla 8 se aprecian los datos de la población de los años anteriores y hemos
hallado la tasa intercensal para su proyección
Tabla 8
Distritos con tasa intercensal
Distritos 2007 2017 Tasa Intercensal

Jesús María 66,171 75,359 1.31%
La Molina 132,498 140,679 0.60%
Lince 55,242 54,711 -0.10%
Magdalena 50,764 60,290 1.73%
Miraflores 85,065 99,337 1.56%
Pueblo Libre 74,164 83,323 1.17%
San Borja 105,076 113,247 0.75%
San Isidro 58,056 60,735 0.45%
San Miguel 129,107 155,384 1.87%
Santiago de Surco 289,597 329,152 1.29%
Con la tasa intercensal se puede proyectar la población a los años posteriores. Eso nos
da como resultado la proyección de la población para los años del proyecto que es del 2022 al
2026. Para proyectar se utiliza la fórmula de valor futuro en donde se reemplaza la tasa de
interés por la tasa intercensal.
Tabla 9
Proyección de la Población
Proyección de la Población por Distrito

Años 2022 2023 2024 2025 2026
Jesús María 80,421 81,473 82,540 83,620 84,714
La Molina 144,957 145,828 146,704 147,586 148,473
Lince 54,447 54,395 54,342 54,290 54,237
Magdalena 65,704 66,843 68,003 69,183 70,383
Miraflores 107,347 109,025 110,729 112,460 114,218
Pueblo Libre 88,318 89,353 90,399 91,458 92,529
San Borja 117,568 118,452 119,342 120,239 121,143
San Isidro 62,121 62,401 62,684 62,967 63,252
San Miguel 170,465 173,652 176,899 180,207 183,577
Santiago de Surco 350,912 355,433 360,013 364,652 369,351
Total 1,242,259 1,256,856 1,271,656 1,286,661 1,301,876
69
2.4.2.1. Mercado Potencial. Para el mercado potencial se tendrán en cuenta, las
personas de los distritos que se está apuntando, variables de nivel socioeconómico, rango de
edades, y, por último, de ser necesario el género de los consumidores.
Por lo tanto, son personas que se encuentran en la zona objetiva, tienen el nivel de
ingresos, y rasgos generales del público objetivo (Villalobos, 2013).
Para el cálculo del mercado disponible, se consideró el NSE y el porcentaje de edad.
En dónde cada año se multiplica por el porcentaje de las variables ya mencionadas, y que se
puede apreciar en la Tabla 10. Quiere decir que para hallar el mercado potencial se ha
multiplicado la población que está en la Tabla 9 año por año, y distrito por distrito, con los
porcentajes de la Tabla 10, y como resultado la Tabla 11.
Tabla 10
Porcentaje de las variables para Mercado Potencial
Distritos NSE Edad %

Jesús María 95.60% 79.37%
La Molina 93.60% 75.62%
Lince 95.60% 88.46%
Magdalena 95.60% 77.78%
Miraflores 93.60% 81.99%
Pueblo Libre 95.60% 78.42%
San Borja 93.60% 79.45%
San Isidro 93.60% 80.91%
San Miguel 95.60% 75.60%
Santiago de Surco 93.60% 76.02%
70
Tabla 11
Mercado Potencial
NSE A, B y C, y de 20 años a más

Años 2022 2023 2024 2025 2026
Jesús María 61,022 61,820 62,629 63,449 64,279
La Molina 102,601 103,218 103,838 104,462 105,090
Lince 46,044 46,000 45,955 45,911 45,867
Magdalena 48,857 49,705 50,567 51,444 52,337
Miraflores 82,384 83,672 84,979 86,308 87,657
Pueblo Libre 66,212 66,987 67,772 68,566 69,369
San Borja 87,430 88,087 88,749 89,416 90,088
San Isidro 47,047 47,260 47,474 47,688 47,904
San Miguel 123,206 125,510 127,857 130,247 132,683
Total 914,489 925,161 935,982 946,954 958,079
2.4.2.2. Mercado Disponible. Para hallar el mercado disponible se necesitará la
información de las personas que gusten del café y la lectura.
Es el conjunto de personas que tienen interés en los tipos de productos generales a los
que ofreces, no necesariamente hacia tu producto, si no también hacia tus competidores o
sustitutos (Villalobos, 2013).
Para determinar la cantidad de personas que se ubican dentro del mercado disponible,
se consideró las siguientes preguntas:
• Pregunta 6. ¿Le gusta tomar bebidas con café? Sí: 89.20%
• Pregunta 7. ¿Usted consume en cafeterías? Sí: 90.10%
• Pregunta 8. ¿Qué tipo de café prefiere? Para pasar (Molido o en granos): 81.70%
• Pregunta 9. ¿Se considera aficionado a la lectura? Sí: 78%

71
Tabla 12
Mercado Disponible
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Jesús María 31,263 31,672 32,087 32,507 32,932
La Molina 52,566 52,881 53,199 53,519 53,841
Lince 23,590 23,567 23,544 23,522 23,499
Magdalena 25,031 25,465 25,907 26,356 26,814
Miraflores 42,208 42,867 43,537 44,218 44,909
Pueblo Libre 33,922 34,320 34,722 35,128 35,540
San Borja 44,793 45,129 45,469 45,810 46,155
San Isidro 24,104 24,213 24,322 24,432 24,543
San Miguel 63,122 64,302 65,505 66,730 67,977
Total 468,520 473,987 479,531 485,153 490,852
2.4.2.3. Mercado Efectivo. El mercado efectivo está conformado por los
consumidores que están dispuestos a consumir en el local, y les gusta el producto en
específico (Villalobos, 2013). Para ello se necesitará la información de la encuesta dónde se
dará una breve introducción de nuestro servicio y ahí se obtendrá el porcentaje de los que
están dispuestos y tienen afinidad hacia el plan de negocios. Se determino el mercado
efectivo utilizando los resultados de la siguiente pregunta:
• Pregunta 11. ¿Qué tan probable es que consuma en este tipo de cafetería? Muy
probable: 64.60%.
72
Tabla 13
Mercado Efectivo
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Jesús María 20,193 20,457 20,725 20,996 21,271
La Molina 33,952 34,156 34,361 34,568 34,776
Lince 15,237 15,222 15,207 15,193 15,178
Magdalena 16,168 16,448 16,733 17,024 17,319
Miraflores 27,262 27,688 28,121 28,560 29,007
Pueblo Libre 21,910 22,167 22,427 22,689 22,955
San Borja 28,932 29,149 29,368 29,589 29,811
San Isidro 15,569 15,639 15,710 15,781 15,852
San Miguel 40,771 41,533 42,309 43,101 43,907
Total 302,617 306,149 309,729 313,360 317,041
2.4.2.4. Mercado Objetivo. El mercado objetivo ofrecerá información crucial para
entender qué cantidad de consumidores se podrán tomar en cuenta. (Villalobos, 2013).
De acuerdo a las entrevistas a expertos, se pudo recoger valiosa información de cómo
funciona el mercado de las cafeterías. Se toma en cuenta la sugerencia que para el primer año
la participación de mercado sea del 0.50% del mercado efectivo, esto significa que se
alcanzará la mitad de la participación de mercado del competidor cuyas ventas son las más
bajas. A partir del segundo año se muestra un crecimiento geométrico de 4.26% de la
participación de mercado.
73
Tabla 14
Mercado Objetivo
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Participación 0.50% 0.52% 0.54% 0.57% 0.59%
Jesús María 101 107 113 119 126
La Molina 170 178 187 196 205
Lince 76 79 83 86 90
Magdalena 81 86 91 96 102
Miraflores 136 144 153 162 171
Pueblo Libre 110 116 122 129 136
San Borja 145 152 160 168 176
San Isidro 78 82 85 89 94
San Miguel 204 217 230 244 259
Santiago de Surco 413 436 461 487 514
Total 1,513 1,596 1,683 1,776 1,873
74
Capítulo 3: Plan de Marketing
3.1. Estrategias de marketing
Con respecto al Plan de Marketing, se han definido las siguientes estrategias
considerando las 7p del Marketing mix:
3.1.1. Estrategia de Producto
La particularidad del rubro de las cafeterías es que además de ofertar un producto
brindan una serie de servicios que se pueden clasificar en servicio básico, servicio
complementario y servicio añadido (Lovelock & Wirtz, 2009).
El producto básico que ofrece la cafetería es un grano de café de calidad, el cual es
obtenido de Huancabamba – Oxapampa a una altitud de 1850msnm. Este café arábico
pertenece a la variedad Caturra – Catimor, con un proceso de lavado y un tostado medio,
obtiene un puntaje de 84.25 en la escala de la Asociación Americana de Cafés de
Especialidad (SCAA). Las bebidas se presentarán en tazas de porcelana con un contenido de
12 onzas cada una (equivalente a 360ml). El servicio básico es la entrega de este producto al
consumidor cumpliendo las características ofrecidas.
El servicio complementario es la temática de biblioteca, la cual es única en la ciudad
de Lima, esta atraerá a consumidores con afinidad por la lectura. Para ello se contará con una
colección de libros catalogados como best sellers de diversos géneros, los cuales se renovarán
periódicamente según las preferencias y recomendaciones de los clientes.
El servicio añadido es el personal especializado en satisfacción al cliente, orientado a
brindar una experiencia única al consumidor. Para ello los baristas asisten a un programa de
formación en satisfacción del cliente y reciben capacitaciones continuas. Los consumidores
recibirán encuestas para evaluar la calidad del servicio recibido, si los baristas obtienen
buenas calificaciones recibirán una compensación económica como incentivo.

75
3.1.2. Estrategia de Precio
Se emplea la estrategia de precios según valor percibido. Para esta estrategia es
importante considerar que es el cliente quien decidirá si el precio del producto o servicio es el
correcto, pues éste importe surge a partir del valor para el consumidor. Cuando ellos
adquieren un servicio o producto, realizan un intercambio entre el precio y el beneficio de
tener o usar determinado producto o servicio. En síntesis, se puede afirmar, de acuerdo a
Armstrong y Kotler, que la estrategia de fijación de precios para el cliente recaba y emplea
las percepciones de valor de los compradores (Armstrong & Kotler, 2013).
A través de la investigación de mercado se identificó la percepción de los
consumidores y se precisó cuánto estarían dispuestos a pagar por los productos. Se elaboró el
tarifario seleccionando el intervalo de precios con mayor porcentaje de aceptación por los
encuestados. Posterior a ello se realizó un promedio simple entre el valor mínimo y el valor
máximo de dicho intervalo; con estos importes se elaboró la lista de precios de las bebidas y
alimentos que se puede apreciar en las Tablas 16 y 17 respectivamente.
Para verificar que los precios detallados sean los correctos se realizó un análisis de
elasticidad, en los cuales se obtuvo que, de aumentar 1 sol en el precio de cada producto, la
demanda se reduciría entre el 6.73% al 13.84% en cada bebida y alimento (ver Tabla 15). Por
lo tanto, se determinó que los precios establecidos son los adecuados.

76
Tabla 15
Elasticidad del precio
Productos Reducción de Demanda por 1 sol aumento precio

Café americano 7.13%
Capuccino 9.16%
Café latte 8.89%
Frapuccino 13.84%
Chocolate 8.44%
Sándwich Jamón, Queso y Cabanossi 8.56%
Sándwich Grill Pollo y Palta 8.55%
Empanada Pollo/Carne 6.73%
Torta Chocolate 9.33%
Cheesecake 8.45%
Tabla 16
Tarifario de bebidas
Bebidas Precio Unitario Medidas

Café Americano S/ 6.00 12 oz o 360ml
Capuccino S/ 9.00 12 oz o 360ml
Café Latte S/ 9.00 12 oz o 360ml
Frapuccino S/ 12.00 12 oz o 360ml
Chocolate S/ 9.00 12 oz o 360ml
Tabla 17
Tarifario de alimentos
Alimentos Precio Unitario

Sándwich Jamón, Queso y Cabanossi S/ 9.00
Sándwich Grill Pollo y Palta S/ 9.00
Empanada Pollo/Carne S/ 6.00
Torta Chocolate S/ 9.00
Cheesecake S/ 9.00
También se elaboró una lista de los precios de la competencia, descritos en las Tablas
18 y 19. Se puede apreciar que los precios de la competencia son superiores, además de ello
no cuentan con un factor diferencial que es la temática de biblioteca, lo que permite generar
una ventaja competitiva.

77
Tabla 18
Tarifario de bebidas de la competencia
Restaurante/ Bebidas Americano Capuccino Café Latte Chocolate Frapuccino

Café de la Paz S/ 8.0 S/ 10.0 S/ 10.0 S/ 12.0 S/ 16.0
Café de Lima S/ 7.0 S/ 10.5 S/ 12.5 S/ 12.0 S/ 14.0
Cafeteria Delicass S/ 7.5 S/ 9.0 S/ 9.0 S/ 9.0 S/ 12.0
Tabla 19
Tarifario de alimentos de la competencia
Alimentos / Restaurante Café de la Paz Café de Lima Cafetería Delicass

Sándwich Jamón, Queso y Cabanossi S/ 24.0 S/ 21.0 S/ 13.0
Sandwich Grill Pollo y Palta S/ 24.0 S/ 21.0 S/ 17.5
Empanada Pollo/Carne S/ 9.0 S/ 12.0 S/ 9.0
Torta de Chocolate S/ 17.0 S/ 15.0 S/ 12.5
Cheesecake S/ 20.5 S/ 18.0 S/ 14.0
En ese sentido, si bien la competencia mantiene precios similares, el factor diferencial
que permite distinguir a la cafetería es la temática de biblioteca que incluirá en sus
instalaciones, además de la calidad del café y el excelente servicio al cliente, generando así
una ventaja competitiva, permitiendo obtener una utilidad mayor al sector.
3.1.3. Estrategia de Plaza y Distribución
La cafetería con temática de biblioteca se ubicará en el distrito de Miraflores, ya que
en ella la población en su mayoría pertenece al sector socioeconómico AB, y además es
considerado un distrito turístico por sus numerosos parques, lujosas urbanizaciones y zonas
de entretenimiento.
Según la investigación de mercado, los consumidores prefieren que la cafetería se
encuentre frente a un parque o frente al mar. Por disponibilidad del local, se seleccionó como
localización del negocio los alrededores del Parque Central de Miraflores por ser uno de los
lugares públicos más populares y visitados por el mercado objetivo.

78
3.1.4. Estrategias de promoción
Buzz Marketing: Esta estrategia tiene como finalidad hacer que el público objetivo
converse y opine sobre la empresa. Para ello se patrocinará a personas influyentes en las
redes sociales para que den su opinión favorable sobre los productos y servicios de la
cafetería. También se realizarán degustaciones gratuitas con el fin de que los consumidores
potenciales compartan su experiencia entre sus amigos y familiares.
Marketing Viral: El marketing online es de vital importancia; por ello, se creará una
página web para dar visibilidad a la cafetería en las búsquedas por internet. La novedosa
temática de cafetería biblioteca se dará a conocer mediante las redes sociales más populares
del momento tales como Facebook, Twitter, Instagram y TikTok; la administración de los
perfiles de la cafetería estará tercerizada a través de una agencia de Social Media.
Relaciones Públicas: Para transmitir a los consumidores potenciales los atributos de la
cafetería es importante mantener relaciones estrechas con los grupos de interés, en especial
con la comunidad y la prensa. Para ello la empresa auspiciará eventos relacionados a la
promoción de la lectura, la conservación del medio ambiente y la inclusión laboral. Estas
actividades de responsabilidad social mejorarán la reputación empresarial de la cafetería.
Promoción de ventas: Para incrementar las visitas e incentivar el consumo de los
clientes a corto plazo se utilizarán acciones Below the Line (BTL); este tipo de publicidad
permite comunicarse con los clientes de una manera directa y personalizada. La cafetería
entregará cupones de descuentos para ciertos dias de la semana donde la concurrencia es
menor y realizará sorteos a través de las redes sociales. También se organizará, en conjunto
con las editoriales, eventos de lanzamientos de libros para lo cual se rediseñará el interior de
la cafetería según la temática de la obra.

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Publicidad Masiva: Con la finalidad de dar a conocer la cafetería de forma masiva se
utilizarán acciones Above the Line (ATL), tales como la elaboración de propaganda y la
entrega de merchandising.
En base a las actividades indicadas, se ha considerado el siguiente presupuesto:
Tabla 20
Presupuesto de las estrategias de promoción
Actividad Costo
Plan de web hosting anual S/ 380.00
Costos de dominio web S/ 400.00
Creación y mantenimiento de página web S/ 3,000.00
Gestión de publicidad por redes sociales S/ 10,000.00
Diseño de interiores (a partir del 2 año) S/ 16,000.00
Reputación Empresarial S/ 2,000.00
Patrocinios S/ 3,000.00
Propaganda S/ 2,800.00
Merchandising S/ 2,400.00
Eventos de lanzamientos de libros S/ 3,000.00
Cupones de descuentos y sorteos S/ 4,800.00
Degustaciones gratuitas S/ 2,400.00
Programa de fidelización S/3,200.00
3.1.5. Estrategia de Personas
La estrategia de personas está enfocada en el ciclo del talento humano, también
denominado ciclo de vida del empleado. El colaborador atraviesa siete etapas durante su
permanencia en la organización, las cuales serán detalladas a continuación (Chiavenato,
2020).
La primera etapa es la atracción de candidatos, en esta fase la organización busca
atraer al mejor talento y es el primer contacto entre el empleador y el futuro colaborador. La
cafetería publicará la convocatoria para los puestos disponibles en los portales web de
CompuTrabajo y Bumeran, para los puestos de analista de marketing, analista de logística y
administrador se utilizará además las bolsas de trabajo de las universidades con el objetivo de
captar a candidatos profesionales.

80
La segunda etapa es la selección del personal, en esta etapa se busca escoger a los
candidatos idóneos que cumplan el perfil del puesto. Para ello pasarán por 4 filtros: revisión
de la hoja de vida, examen psicológico, evaluación situacional y entrevista con los
propietarios de la cafetería. Se contará también con baristas sordomudos que se les asignará
exclusivamente las tareas de preparación de los alimentos y bebidas; los cuales serán
captados a través del Consejo Nacional para la Integración de Personas con Discapacidad.
La tercera etapa es la formación del empleado, en esta fase se brindan los
conocimientos necesarios a los nuevos colaboradores para que tengan un desempeño
excelente durante sus labores. El personal debe estar capacitado para brindar una experiencia
única al consumidor, por ello antes de iniciar operaciones la empresa realizará una
capacitación de inducción de dos semanas a los colaboradores. Durante la inducción se les
transmitirá la cultura de la empresa, el protocolo de atención al cliente y se desarrollará el
curso de barista. También se les enseñará el lenguaje de señas para que puedan comunicarse
con el personal sordomudo. Así mismo se le entregará al personal un manual con los
procedimientos de atención al consumidor, las recetas de la cafetería y la guía de aprendizaje
del lenguaje de señas peruanas. Cada tres meses se realizará un programa de entrenamiento
en satisfacción al cliente, con el objetivo de brindar una atención de calidad a los
consumidores. También se llevará a cabo programas de desarrollo de habilidades
interpersonales y se realizará un refuerzo del lenguaje de señas para facilitar la comunicación
entre los colaboradores.
La cuarta etapa es el desarrollo del colaborador, para ello se les ofrecerá a los
trabajadores la posibilidad de hacer línea de carrera en la cafetería. En caso de que el
administrador deje la organización, los analistas podrán postular al cargo vacante. De igual
forma los baristas podrán ascender al puesto de analista de marketing o de logística siempre
81
que cumplan con el perfil solicitado; para ello se les brindará horarios flexibles a los
colaboradores que estén cursando carreras profesionales.
La quinta etapa es la retención del personal, en esta fase se busca mantener al personal
motivado para que permanezca en la organización y brinde un desempeño óptimo. Para ello
se han elaborado programas de recompensas. En el primero de ellos, se reconocerá con un
bono de S/ 350 a los colaboradores que hayan obtenido un puntaje promedio superior a 4
estrellas en las encuestas de satisfacción realizadas a los clientes. Los colaboradores tendrán
descanso el día de su cumpleaños y adicional a ello, el colaborador con mejor desempeño en
sus funciones durante el mes, podrá escoger un día libre al mes siguiente.
La sexta etapa es la desvinculación, este es el final del ciclo del colaborador en la
organización. Se puede dar tanto por decisión de la empresa por un desempeño deficiente o
por decisión del empleado por razones profesionales y personales. Es importante que los
propietarios de la cafetería se reúnan con él para explicarle los motivos de su cese, si fue por
decisión de la empresa, o para conocer los motivos de su renuncia, si es que fue decisión del
empleado. De esta entrevista se pueden descubrir los aspectos negativos del ambiente laboral
y permiten aprender para luego mejorar. Se debe facilitar la salida del empleado brindándole
su liquidación, la solicitud de cancelación de la CTS y una carta de recomendación si el cese
se dio en buenos términos.
El ciclo del éxito es el proceso mediante el cual la organización reconoce sus
deficiencias y plantea, a través de una serie de tareas y logros, el cambio necesario para
alcanzar la situación deseada (Celis, 2008). Para alcanzar el ciclo del éxito en una
organización, es necesario conocer los procesos, tales como aprender y conocer los cambios
en el mercado, ayudante a tener una mejor visión sobre las nuevas tendencias y aplicarlos a la
práctica, brindando un servicio de excelencia, y dando a conocer el valor agregado a ofrecer.
De esta forma se realizarán evaluaciones 360° así como reuniones constantes en donde
82
felicitará al trabajador del mes y se indicarán las potenciales mejoras. De esta forma, se
evaluará de manera constante la situación actual de la cafetería, identificando las causas que
dificultan alcanzar los objetivos planteados y aplicará los cambios necesarios.
3.1.6. Estrategia de Procesos
En las operaciones de la cafetería se identificaron dos etapas en el proceso de
atención: El proceso de Front Office donde se establece contacto con el consumidor, en ella
se realiza la bienvenida del cliente, se toma el pedido, se realiza el cobro por los productos
adquiridos y finalmente se despide del consumidor.
En el proceso de Back Office se realiza la producción, en ella se adquieren los
ingredientes e insumos, se preparan los alimentos, se calcula la facturación del cliente, y al
finalizar el día se realiza el cuadre y cierre de cajas.
La cafetería contará con una colección de 100 libros, en su inauguración serán
seleccionados los best sellers del momento y cada 4 meses se renovarán tomando en cuenta
las sugerencias de los consumidores. Los clientes luego de realizar su pedido podrán
acercarse a las estanterías, donde estará ubicada la colección, y podrán tomar la obra que
prefieran. Podrán escoger una mesa en el comedor principal o en la zona especializada de
lectura, donde estará prohibido hablar o hacer ruido. Está permitido degustar de sus alimentos
y bebidas mientras realizan la lectura; al cliente se le instruirá educadamente que cuide de los
libros y que evite dañarlo. Al retirarse de la cafetería entregarán al barista encargado de caja
las obras literarias que tomaron de las estanterías, un barista designado revisará los libros
para devolverlos limpios a su lugar; los libros que estén manchados o en malas condiciones
serán retirados para su posterior donación o reciclaje. Si un cliente malogra alguno de los
libros, este no tendrá que pagarlo, como parte de la estrategia de brindar una buena
experiencia al consumidor.
83
Como estrategia de fidelización, se creará un perfil del cliente donde se guardará
información acerca de sus visitas, productos consumidos y libros solicitados. Además, se
solicitará datos personales como número de celular y correo electrónico, al cual se enviará
una encuesta de satisfacción para que califique al barista que le atendió con estrellas (de 1 a
5), los clientes podrán agregar recomendaciones para mejorar el servicio y libros que le
agradaría que incluya la colección de la cafetería.
3.1.7. Estrategia de Presencia Física
El Layout de la cafetería estará centrado en la temática de biblioteca, para ello se
contratará a un diseñador de interiores para que el local sea acondicionado. De esta forma se
dividirá la cafetería en tres espacios; el área del comedor con mesas para tres personas, el
área de lectura que estará comprendida por una barra y sillones, y el área de cocina donde se
prepararán las bebidas y alimentos.
Se colocarán estanterías personalizadas con diseños llamativos, donde se muestre la
colección de libros. Esta colección estará compuesta por obras de desarrollo personal, crimen,
misterio, ficción y drama.
Para decorar la cafetería se usarán colores suaves que mantengan armonía con el
ambiente de lectura. Se preparará una decoración moderna y minimalista incluyendo sillones
cómodos que promuevan un ambiente acogedor.
Los colaboradores tendrán que asistir a la cafetería con un jean clásico azul marino,
zapatillas totalmente negras. Por parte de la empresa, se les otorgará un polo, un delantal, y
una gorra que se podrán apreciar en las Figuras 22, 23, y 24.
84
Figura 22
Uniforme - Polo
Figura 23
Uniforme – Delantal
Figura 24
Uniforme – Gorro
Para efectos de una mejor ilustración, a continuación, se muestra imágenes
referenciales de cómo sería el negocio una vez puesto en marcha.

85
Figura 25
Imagen referencial - Salón principal I
Figura 26
Imagen referencial - Salón principal II
Figura 27
Imagen referencial - Zona de lectura

86
Figura 28
Imagen referencial - Zona de preparación
3.2. Estrategia de ventas
La estrategia de ventas para el presente plan de negocios está alineada a los aspectos
desarrollados en el plan de marketing, no sólo a las ya conocidas 4P (producto, plaza,
promoción y precio), sino más bien, considerando que el estudio en desarrollo se trata no solo
de ofrecer un producto, sino también combinarlo con un buen servicio, en donde las ventas se
ven relacionadas con atributos referidos a personas, procesos y presencia física.
Esta estrategia se vincula directamente con la creación, comunicación, y
mantenimiento de las diferencias relevantes que los clientes prestarán especial atención y
considerarán valiosas, de esta forma la empresa tendría mayores probabilidades de desarrollar
relaciones de a largo plazo con ellos.
La principal virtud para llevar a cabo una eficiente estrategia de ventas, es captar
clientes a través de dar a conocer la innovación en el rubro de cafeterías de especialidad,

87
sacando ventaja de la propuesta de valor, siendo la única propuesta que brindará diversos
libros de manera gratuita, promoviendo la inclusión social, mediante la atención de
trabajadores sordomudos, creando una conciencia de responsabilidad social, y esperando
convertirse en ejemplo para que las demás empresas tomen una postura similar en cuanto a la
contratación de personal.
3.2.1. Plan de ventas
Dicho esto, a medida que se capten nuevos consumidores, se considera trascendental
apostar por desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes, enfatizando los esfuerzos en
tres pilares principales:
• Ambientación: Ofrecer una propuesta de valor nunca antes vista; en donde la temática
de cafetería biblioteca sea una de las principales atracciones y propuesta de valor.
• Calidad de productos: Brindar productos orgánicos, dando a conocer la contribución
por parte del cliente, que, con su compra, ayuda a los agricultores a surgir en el
mercado cafetalero.
• Excelencia en el servicio: Los baristas, a pesar de contar habilidades distintas, al ser
sordomudos, no los limitará para brindar un servicio extraordinario, ya que contarán
con capacitaciones y motivación gracias al entrenamiento a través de coaching.
En ese contexto, se espera que, para el primer año, este plan de negocios alcance el
0.5% de participación de mercado, incrementándose en porcentaje en un 4.26% interanual,
asimismo, posicionar a la marca dentro del top of mind dentro del rubro de cafeterías de
especialidad, mediante las siguientes promociones:
• Acumulación de puntos “bonus” para el canje de productos por determinado número
de score obtenido, de esta forma, se conocerá a detalle las preferencias de los clientes.
• Compromiso ambiental: Promover el uso de vehículos no motorizados a través de
ofertas especiales para consumidores que hagan uso de este tipo de transporte.
88
• Crear clubes de lectura en donde los aficionados de determinados géneros literarios
puedan reunirse para compartir sus impresiones y experiencias.
• Establecer el programa “coffe lover”, mediante el cual los consumidores podrán
convertirse en clientes exclusivos, haciéndose de descuentos exclusivos en la cafetería
y las librerías con las que se cuenta con una alianza estratégica.
3.2.2. Políticas de servicios y garantías
En este apartado se considera importante mencionar las políticas orientadas a la
calidad de los productos, el servicio prestado, los precios ofrecidos y garantía de éstos.
Políticas de producto:
• Productos totalmente frescos.
• Consumo de café nacional y orgánico.
• Constante control de calidad y homologación de proveedores.
• Calidad garantizada: En caso un producto no sea del agrado del cliente, el
establecimiento está en obligación de cambiarlo por uno nuevo de inmediato.
• Proveedores formales y con stocks mínimo de abastecimiento.
Políticas de atención:
• Atención dentro del tiempo ofrecido de acuerdo al pedido.
• Excelente imagen de los trabajadores.
• Cafetería ordenada e impecable.
Políticas de precios:
• Constante benchmarking, recopilar información sobre la evolución del precio del
mercado y las nuevas promociones.
• Establecer metas de venta mensual, incentivando al personal mediante bonos de
productividad y reconocimiento al empleado del mes.

89
3.3. Pronóstico de ventas
3.3.1. Fundamentos y supuestos
El determinar el pronóstico de ventas es importante, debido a que es el inicio para una
buena elaboración del presupuesto, y planificar las operaciones.
En la proyección de las ventas se utilizará castigos a la demanda para tener una
precaución de eventos inesperados, y poder tener una mejor exactitud de llegar a lo que se
está proyectando. Durante el primer año se aplicará un castigo a las ventas, considerando que
es un negocio nuevo. También se toma en cuenta, que, al ser una cafetería con un espacio
para la lectura, los clientes estarán mayor tiempo en el local, lo cual hará que nuestra rotación
de clientes no sea tan rápida.
3.3.2. Justificación
El crecimiento del consumo de café tostado fuera de casa va a tener un crecimiento de
4.26% anualmente dentro de los 5 años (Mercado Negro, 2019).
Tabla 21
Crecimiento del mercado por distritos en personas
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Participación 0.50% 0.52% 0.54% 0.57% 0.59%
Jesús María 101 107 113 119 126
La Molina 170 178 187 196 205
Lince 76 79 83 86 90
Magdalena 81 86 91 96 102
Miraflores 136 144 153 162 171
Pueblo Libre 110 116 122 129 136
San Borja 145 152 160 168 176
San Isidro 78 82 85 89 94
San Miguel 204 217 230 244 259
Santiago de Surco 413 436 461 487 514
Total 1,513 1,596 1,683 1,776 1,873
La frecuencia de visitas al local es de 130 veces al año por persona, los datos
provienen de la investigación cuantitativa que se realizó, y los encuestados que vivían en

90
zonas más lejanas a la cafetería indicaron que su frecuencia de visitas sería más baja,
mientras que los que vivían cerca tuvieron una frecuencia mayor. En la Tabla 22 se ven los
datos de cómo se halló la frecuencia total anual.
Tabla 22
Frecuencia de visitas proyectadas
Frecuencia Frecuencia Anual Visitas Porcentaje Visita Anual

1 vez a la semana 52 1 35.96% 19
1 vez al mes 12 1 6.40% 1
2 veces al mes 12 2 4.93% 1
3 veces a la semana 52 3 30.05% 47
3 veces al mes 12 3 5.91% 2
Diariamente 360 1 16.75% 60
Total 130
La disposición a pagar por nuestros productos también es un filtro para identificar a
nuestros clientes, en la tabla 23 se aprecia el porcentaje de encuestados que están dispuestos a
pagar el precio que nosotros ofrecemos. Para hallar el ticket promedio se utiliza los datos de
frecuencia, cantidad de consumo, disposición a pagar. Lo cual nos ayuda a resolver la duda
de cuanto es el ticket promedio, y nos da como resultado que en promedio gastan S/ 20.20 sin
IGV porque consumen dos bebidas, y dos alimentos.
Tabla 23
Disposición a pagar por los productos
Productos Precio Porcentaje

Café Americano S/ 6.00 35.38%
Capuccino S/ 9.00 30.81%
Café Latte S/ 9.00 29.94%
Frapuccino S/ 12.00 36.42%
Chocolate S/ 9.00 30.86%
Sándwich de Jamón, Queso y Cabanossi S/ 9.00 29.76%
Sándwich Grill de Pollo con Palta S/ 9.00 30.06%
Empanada Pollo/Carne S/ 6.00 31.33%
Torta Chocolate S/ 9.00 34.57%
Cheesecake S/ 9.00 30.46%
91
De nuestra investigación cuantitativa la cantidad de bebidas, y alimentos también fue
resuelta, y en la Tabla 24, y 25 se identifica cuanto es el consumo de alimentos y bebidas.
Tabla 24
Cantidad proyectada de bebidas consumidas por visita
Cantidad Bebidas Porcentaje Total

1 bebida 33.5% 0.335
2 bebidas 42.4% 0.848
3 bebidas 24.1% 0.723
Total 2
Tabla 25
Cantidad de Alimentos consumidos
Cantidad Alimentos Porcentaje Total

1 alimento 42.90% 0.429
2 alimentos 38.60% 0.772
3 alimentos 17.40% 0.522
Total 2
Tabla 26
Preferencias del consumidor
Preferencias del consumidor

Bebidas
Café Americano 22.4%
Capuccino 21.2%
Café Latte 19.2%
Frapuccino 18.6%
Chocolate 18.6%
Alimentos
S. Ja. Q. Cab. 20.5%
S. Grill. Pollo. Palta 21.1%
Empanada Pollo/Carne 20.2%
Torta Chocolate 19.8%
Cheesecake 18.4%
92
Para cuantificar la demanda anual de visitas se toma la frecuencia de consumo y se
multiplica por el mercado objetivo, obteniendo las visitas detalladas en la tabla 27.
Tabla 27
Cuantificación de la demanda anual en visitas
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Visitas 196,701 207,474 218,842 230,839 243,501
En las tablas 28 a la 32, se detallan la demanda mensual de visitas por cada turno:
93
Tabla 28
Demanda mensual de visitas por turnos en el año 2022
2022 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Mañana 935 1,870 2,804 3,272 3,272 3,272 3,272 3,894 3,894 3,894 3,894 3,894
Tarde 1,441 2,882 4,324 5,044 5,044 5,044 5,044 6,002 6,002 6,002 6,002 6,002
Noche 1,558 3,116 4,674 5,453 5,453 5,453 5,453 6,489 6,489 6,489 6,489 6,489
Visitas 3,934 7,868 11,802 13,769 13,769 13,769 13,769 16,385 16,385 16,385 16,385 16,385
Tabla 29
Mañana 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108 4,108
Tarde 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334 6,334
Noche 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847 6,847
Visitas 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289 17,289
Tabla 30
Mañana 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334 4,334
Tarde 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681 6,681
Noche 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223 7,223
Visitas 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237 18,237
94
Tabla 31
Mañana 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571 4,571
Tarde 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047 7,047
Noche 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618 7,618
Visitas 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237 19,237
Tabla 32
Mañana 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822 4,822
Tarde 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434 7,434
Noche 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036 8,036
Visitas 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292 20,292
95
Para hallar la cuantificación de la demanda anual por tipo de producto se multiplica
las visitas anuales por la cantidad de bebidas y alimentos que indicaron que consumen
durante su estadía en la cafetería (ver tabla 33)
Tabla 33
Cuantificación de la demanda anual por tipo de producto
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Bebidas 374,912 395,445 417,113 439,980 464,112
Alimentos 300,618 317,082 334,457 352,792 372,142
Para calcular la cuantificación de la demanda anual por producto específico se
multiplica la cuantificación de la demanda anual por tipo de producto, por la intención de
compra de cada producto específico (ver tabla 34).
Tabla 34
Cuantificación de la demanda anual por producto específico
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Bebidas
Café Americano 29,700 31,327 33,043 34,855 36,767
Capuccino 24,535 25,879 27,297 28,793 30,372
Café Latte 21,522 22,701 23,945 25,257 26,642
Frapuccino 25,396 26,787 28,255 29,803 31,438
Chocolate 21,522 22,701 23,945 25,257 26,642
Alimentos
Sándwich Jamón, Ques, Cab 18,330 19,334 20,394 21,512 22,692
Sándwich Grill. Pollo. Palta 19,064 20,108 21,209 22,372 23,599
Empanada Pollo/Carne 19,064 20,108 21,209 22,372 23,599
Torta Chocolate 20,530 21,654 22,841 24,093 25,415
Cheesecake 16,864 17,788 18,762 19,791 20,876
3.3.3. Análisis de los riesgos y aspectos críticos que impactan en el pronóstico
Para el proyecto existen diversos riesgos que impactarán en el negocio y repercuten
en las ventas. Estos riesgos representan la probabilidad de que los resultados esperados no
sean los obtenidos y se relacionan a las amenazas del negocio:

96
• El incumplimiento de la proyección de ventas esperadas debido a una disminución del
consumo privado en consecuencia de la incertidumbre política y económica.
• Ingreso al mercado de nuevas cafeterías con temáticas de lectura o similares, que
compitan directamente con el plan de negocios propuesto.
• Reducción de aforo y ampliación del horario de inmovilización debido a la pandemia
por covid-19.
• Tendencia de los clientes a preferir el consumo por delivery debido al auge de las
aplicaciones como Rappi y PedidosYa.

97
Capítulo 4: Plan de operaciones
4.1. Estudio de ingeniería
4.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos
Un proceso involucra el uso de los recursos de una organización para crear algo de
valor, pues no existe servicio que pueda prestarse y ningún producto puede producirse sin un
proceso establecido, y ningún proceso puede existir sin un servicio o producto por lo menos
(Krajewski, 2008). Una eficiente estrategia de proceso a favor de un servicio depende del tipo
y cantidad de contacto con el cliente, en otras palabras, en el momento de interacción cliente-
proveedor de servicio, que el cliente valore la calidad del servicio que percibe.
En la Figura 29 se aprecia el contacto con el cliente, identificando el tipo de
consumidor y el nivel de contacto en las distintas etapas del proceso de servicio:
Figura 29
Matriz de contacto con el cliente
Nota: Tomado de Administración de Operaciones (p. 125), por L. Krajewski et al., 2008, México: Pearson
Educación. Copyright 2008 por Pearson Educación.

98
A continuación, se detalle el proceso establecido para el presente plan de negocio:
• Recepción del cliente: El MINSA precisa que ya no será necesario la toma de
temperatura ni desinfección de manos ni calzado al momento de ingresar a espacios
públicos y privados. Se solicitará únicamente el carnet de vacunación y el DNI, donde
se verificará que el cliente mayor a 12 años deberá contar con dos dosis para ingresar
a la cafetería; por otro lado, si el cliente tiene más de 50 años deberá contar también
con la dosis de refuerzo. Al ingreso del cliente, se le dará la bienvenida, para luego
consultar sobre sus preferencias y alergias.
• Toma de pedido: Se mostrará las alternativas de bebidas y acompañamientos en la
carta ubicada posterior de la zona de pedido. El cajero preguntaré sobre sus gustos y
preferencias para que, a partir de allí, se le pueda brindar alguna recomendación,
incluyendo la oferta de la semana.
• Cobro de pedido: Consultar por boleta o factura en primer lugar. Luego de ello, se le
solicitará el número de DNI del consumidor para grabar la información en la base de
datos. De esta forma se podrá conocer la frecuencia de consumo, tipo de bebida o
acompañamiento, para conocer más a fondo las preferencias de los clientes, lo que
ayudará a fidelizarlos y brindar nuevas ofertas en función sus gustos.
• Despedida del cliente: El personal de caja solicitará al cliente llenar una encuesta no
mayor a cinco interrogantes. De esta forma la cafetería conocerá el nivel de
satisfacción de los clientes, conocerá los baristas que mejor atención brindan y las
obras literarias que los consumidores prefieren leer.
• El personal responsable de la logística deberá mantener los insumos necesarios para
producir los productos a tiempo, así como una mejor continua sobre las condiciones
comerciales con los proveedores, así como conocer detalladamente la estacionalidad
del consumo para un eficiente abastecimiento.

99
• Preparación del pedido: En este apartado, el personal sordomudo jugará un papel
crucial, pues serán ellos los encargados de preparar los pedidos, para lo cual, la
persona encargada de tomar el pedido deberá conocer la forma de comunicarse a
través de señas.
• Facturación: Se brindará factura o boleta electrónica, así como boleta simple, de
acuerdo a la elección del cliente.
• El personal de turno será el encargado de que las boletas y/o facturas cuadren con los
ingresos recibidos en dicho lapso de tiempo, para que luego el administrador brinde su
autorización para el cambio de turno. En caso exista una diferencia, el cajero se
deberá reponer dicho importe.
Figura 30
Flujo del proceso de la cafetería

100
4.1.2. Selección del equipamiento
El equipamiento elegido para implementar la cafetería es el que se detalla a continuación y fue seleccionado tomando en cuenta la
afluencia del público, los productos que se ofertarán y la condición de que los alimentos serán adquiridos ya preparados a un proveedor. Cabe
destacar que se decidió utilizar un horno microondas para calentar los alimentos debido a que es más práctico para los baristas y requiere una
menor complejidad en la instalación que otras alternativas.
Tabla 35
Equipamiento para la cafetería
Producto Fuente Modelo Imagen Unidades Precio
Máquina de café Café equipos MFS092YWSC43 1 S/ 13,305.08
Refrigerador Hiraoka LG GT22BPPD 1 S/ 888.98
1 S/ 19,067.80
Exhibidor Café equipos Limicola 1.4
101
POS System Venta Izipay IZISMART 1 S/ 381.36
Samsung XTE-
Horno Microondas Hiraoka 1001.01 1 S/ 271.19
Licuadora encapsulada Café equipos N/A 1 S/ 2,711.86
Caja Registradora Data System CD514 1 S/ 2,000.00
Molino de café Café equipos Demand Q10 1 S/ 600.00

102
Balanza de café Café equipos 1G.-USA 1 S/ 250.00
Horno eléctrico Sodimac Teka 1 S/ 762.71
Kit barista Café equipos N/A 2 S/ 833.33
Sillones Ripley Krea 10 S/ 338.14
Silla tipo A Ripley Krea 60 S/ 254.15

103
Mesa tipo A Ripley Krea 15 S/ 254.15
Barra de melamina Deco Desing N/A 1 S/ 1,313.56
Lavadero Sodimac Trébol CC-x25 1 S/ 355.08
CCTV HIK VISION 4 Hd 1 S/ 1,388.89
Laptop Mesajil Hermanos Lenovo i5 3 S/ 1,271.19

104
Impresora Mesajil Hermanos Epson L495 1 S/ 550.85
Escritorio Sodimac Casa bonita 3 S/ 677.97
Armario Sodimac Casa bonita 1 S/ 466.10
Extintor Adurma PQS 09 KG 4 S/ 101.69
Silla giratoria Sodimac N/A 3 S/ 169.49

105
4.1.3. Lay out
Una eficiente distribución de espacios para la asignación de instalaciones, artefactos,
equipos, mobiliario, y recursos en general; permitirá el adecuado desarrollo de los procesos
señalados previamente.
La calidad y número de maquinarias, equipos, mobiliario, y otras inversiones están
relacionadas directamente del proceso productivo optado. De igual forma, las necesidades de
inversión tanto en trabajos físicos e instalaciones se determinan de acuerdo a la distribución
de los equipos productivos en el espacio físico (layout) (Sapag & Sapag, 2014).
Dicho esto, para el presente plan de negocio, luego de analizar la cantidad de
consumidores, se optará por considerar un local de 190m2 aproximadamente, los cuales
permitirán contar con una óptima distribución de las áreas operativas y funcionales, como se
observa en la Tabla 36.
Tabla 36
Distribución de la cafetería por áreas
Área % M2
Área de salón 73% 137.34
Zona de atención 5% 9.55
Oficina administrativa - Almacén 4% 7.68
Zona VIP - Lectura 8% 16.02
Servicios higiénicos 10% 18.00
Total 100% 188.58
La distribución de áreas ha sido considerada la siguiente forma (ver Figura 31):

106
Figura 31
Plano de distribución de la cafetería
Es importante precisar que, la distribución descrita en la Figura 31 cumple con las
normas establecidas por las autoridades competentes, tanto para las condiciones sanitarias
(Ministerio de Salud [MINSA], 2005), así como para la determinación del área en m2 de la
cafetería, donde se indica que el área de mesas para cualquier tipo de restaurantes o bares
debe tener como mínimo 1.5m2 por comensal (Centro Nacional de Estimación, Prevención y
Reducción del Riesgo de Desastres [CENEPRED], 2020).
4.1.4. Distribución de equipos y maquinarias
La implementación en cuanto a la maquinaria, equipos, y mobiliarios necesarios para
el óptimo funcionamiento de las operaciones, se encontrarán distribuidos de la siguiente
manera:
Área de Salón: Lugar donde los visitantes podrán consumir, compartir, y degustar los
productos y servicios que el local brinda. Comprendido por: Aire acondicionado, mesas,
sillas, tablets, sofás, sillones, zona VIP, variedad de libros y barras.

107
Zona de atención: Ambientes donde el cliente realizará el pedido, para que luego se
efectúe el pago. Comprende lo siguiente: Counter de madera, caja registradora, PC,
impresora, POS y banqueta. Dentro de esta área se incluye la barra de preparación de las
bebidas, donde estará ubicada la cafetera, licuadora, horno y lavadero.
Oficina administrativa - Almacén. Área en donde se encontrará el encargado de la
cafetería, y donde se encontrará la documentación legal propia del giro del negocio.
Comprende lo siguiente: escritorio, sillón, sillas, laptop, impresora, mueble para archivador
documentos, así como el almacén donde se ubicará los insumos no perecibles.
Zona especializada de Lectura: En este espacio se ubicarán los clientes que deseen
consumir la bebida o acompañamiento en un ambiente independiente, donde encontrarán
diversos géneros literarios, así como dos barras con sillas para una grata experiencia.
Área de SS.HH. Lugar de tocador, para damas, caballeros y personas con
discapacidad. Incluye lo siguiente: Inodoro, lavatorio, porta papel higiénico y papel toalla y
espejos.
4.2. Determinación de tamaño
4.2.1. Proyección de crecimiento
El crecimiento del negocio está ligado al crecimiento de nuestra participación de
mercado.
En el capítulo 3.3.2. justificación, hacemos mención del crecimiento que utilizaremos
para el negocio, el cual es de 4.26% anualmente. En el primer año se empezará con 0.50% e
irá incrementando de forma geométrica (Ver Tabla 14).
Sin embargo, también se está tomando en cuenta un castigo para todos los años,
debido a que existe la posibilidad de que el primer año vengan clientes curiosos, y luego este
vaya disminuyendo. Como se hace mención en el capítulo 3.3.2. este castigo se incrementará
los dos primeros años, para luego mantenerse constante.

108
4.2.2. Recursos
El plan de negocio al brindar productos alimenticios, y un servicio o espacio para
relajarse, y poder leer sin interrupciones, tendremos recursos de materia prima, inmobiliarios
y equipos, proveedores, y humanos. Este último estará conformado por la mano de obra, y los
administrativos.
Vale precisar que, para llevar a cabo el presente plan de negocios, es necesario señalar
que el capital humano estará constituido por un profesional responsable de la correcta
administración del local, así como uno de marketing y un tercero que ocupará las funciones
logísticas. Por último, se determinó un total de siete baristas, entre cajeros y colaboradores
con habilidades especiales.
4.2.3. Tecnología
Para el plan de negocio no se requiere equipamientos de tecnología especial, por lo
tanto, los equipos más avanzados que se utilizarán son productos eléctricos como la cafetera,
congeladora, aire acondicionado, así como ERP denominado BMS, software que permitirá
registrar las ventas, egresos, requerimientos, entre otros.
Por otro lado, conocimiento el impacto de las redes sociales, se utilizarán estos
medios tecnológicos, para tener una mejor llegada al consumidor final.
4.2.4. Flexibilidad
El personal estará capacitado para enfrentar los retos que y así satisfacer la demanda
del cliente de una forma eficiente y eficaz.
Por ello tendremos capacitaciones constantes, y una variedad de alimentos y bebidas
para ofrecer.
El horario de atención será de 7am a 11pm, de lunes a domingo.

109
4.2.5. Selección de tamaño ideal
El tamaño ideal del local se calculó tomando en consideración la distribución de
espacios del Layout, la ubicación del mobiliario y la norma técnica de defensa civil. También
se tomó en cuenta la demanda de consumidores, el tiempo promedio que permanecen en las
instalaciones, los horarios de atención y la cantidad de mesas disponibles:
El Centro Nacional de Estimación, Prevención y Reducción del Riesgo de Desastres
(CENEPRED) establece una normativa para determinar el aforo máximo en establecimientos
comerciales; en el caso del local de la cafetería tiene una dimensión de 188.58m2 y, según su
distribución de espacios se tiene un aforo máximo de 108 personas.
Para calcular el tiempo de permanencia promedio de los consumidores se incluyó en
el cuestionario de la encuesta la pregunta 19, donde se les cuestiona cuanto tiempo en
minutos permanecen en la cafetería (ver Figura 17). Se concluye que en promedio el tiempo
de permanencia es de 75 minutos.
En la Figura 18 se puede apreciar que el 23.8% de los consumidores indicaron que
asistirían a la cafetería en la mañana (7am a 12pm), un 36.6% señalaron que acudirían en la
tarde (12pm a 6pm), y el 39.6% afirmaron que asistirían por la noche (6pm a 11pm). Con esta
información y la proyección de la demanda, se estableció la concurrencia de clientes por
horario descrita a continuación:
Tabla 37
Tasa de ocupación diario en el año 2022
Turno Mañana Tarde Noche

Número de Clientes 130 200 216
Horas Cliente 162 250 270
Capacidad Instalada 350 420 350
Tasa Ocupación 46% 60% 77%
110
Tabla 38

Tabla 39

Tabla 40

Tabla 41

En la Tabla 42 se puede apreciar que, según lo proyectado, se tendrá un máximo de
676 visitas de clientes al día. Considerando que se atenderá al público durante 16 horas
diarias y que el tiempo promedio de permanencia del cliente es de 1.25 horas. Tenemos que
111
en el año 2026 se alcanza la máxima demanda de clientes, y en el turno de la noche es donde
hay más afluencia con un promedio de 67 clientes consumiendo en las instalaciones por hora;
con ello tenemos que la cantidad óptima de asientos será de 70. Estos asientos estarán
divididos en dos zonas, 60 asientos en la zona de mesas y 10 asientos en la zona exclusiva
para la lectura.
Tabla 42
Capacidad máxima de visitas
Variable Valor
Horas de atención diaria 16
Horas de permanencia promedio por cliente 1.25
Cantidad máxima de visitas diarias 676
Cantidad máxima de visitas mensuales 20,292
Cantidad máxima de visitas anuales 24,350
Cantidad máxima de asientos ocupados 67
Tasa de ocupación máxima requerida 96%
Cantidad de asientos óptima 70
Aforo máximo permitido 108
Tabla 43
Capacidad promedio diaria y utilizada
Capacidad de atención diaria por persona

Capacidad 2022 2023 2024 2025 2026
Capacidad Instalada 1120 1120 1120 1120 1120
Visitas diarias 546 576 608 641 676
Horas cliente 683 720 760 801 845
Capacidad Utilizada 60.9% 64.3% 67.9% 71.5% 75.4%
Adicional a ello, se estima que la cafetería tendrá a 3 baristas trabajando por turno.
Cumpliendo la norma de aforo máximo establecido por el Instituto Nacional de Defensa Civil
(INDECI), la cafetería necesitará un área de 9.55 m2 para la zona de atención, un área de
salón de 137.34 m2, un área de 7.68 m2 oficina administrativa – almacén, mientras que la
zona de lectura contará con un área de 16.02 m2, por último, los servicios higiénicos, abarcará
112
un espacio de 18m2 para los baños de hombres y mujeres. En total la cafetería tendrá un
tamaño ideal de 188.58 m2.
4.3. Estudio de localización
4.3.1. Definición de factores locacionales
Los factores más importantes para la selección de la localización de la cafetería son
los siguientes:
• Ubicación: El local de la cafetería debe ubicarse frente a una avenida o calle, con alta
afluencia de personas; de preferencia frente a un parque donde los clientes potenciales
se reúnan. Se debe considerar también las zonas turísticas de Miraflores, y la zona
financiera donde gran parte del público objetivo labora o realiza operaciones.
• Costo de alquiler: Este factor impacta directamente en los resultados del proyecto,
debe encontrarse en el límite presupuestal calculado en S/ 20,000 mensuales. El costo
final va a depender del tamaño, características y ubicación del local. También se
considerará el gasto para acondicionar el inmueble. Dentro del contrato de alquiler se
especificará una duración mínima de 5 años como requisito fundamental. Se
negociará para que la garantía y la suma adelantada, no supere los 3 meses de alquiler.
• Dimensión: Se estableció que el local tendrá una capacidad máxima de 70
consumidores y 6 trabajadores. Utilizando la fórmula de aforo máximo establecido
por la municipalidad, tenemos que el local debe tener una dimensión mínima de
188.58 m2.
• Distribución interna: La cafetería estará dividida por 4 zonas; el área de consumo
compuesta por mesas, el área de lectura conformada por una barra y estanterías de
libros, la cocina, 3 baños y el área administrativa. Durante la selección del local, se
verificará que las instalaciones se puedan acondicionar para que incluyan las áreas
mencionadas anteriormente.
113
• Accesibilidad: El local debe estar ubicado en una calle o avenida conocida por los
consumidores y de fácil acceso. La zona debe tener varias formas de llegar como
pasajero y contar con estacionamientos cercanos para las movilidades propias.
• Seguridad: La ubicación del local debe brindar seguridad tanto para los clientes como
para los trabajadores. Miraflores es uno de los distritos más seguros de Lima, no
obstante, la localización de la cafetería debe seleccionarse dentro de las zonas de baja
incidencia delincuencial. Además de ello el local debe contar con todas las normas de
seguridad establecidas por Defensa Civil.
4.3.2. Consideraciones legales
4.3.2.1. Identificación del marco legal. El primer requisito para el inicio de
operaciones de la cafetería, es la licencia de funcionamiento, la cual se debe tramitar con la
municipalidad de Miraflores. El tamaño de local al superar los 188.58 m2 está catalogado
como categoría II. El trámite tiene un costo de S/390.56. A su vez, se solicitará a la
municipalidad la autorización para el diseño y la instalación del anuncio publicitario que
tendrá la cafetería en el frontis del local.
El segundo requisito, es la adecuación al régimen tributario. La cafetería pertenece al
Régimen General Tributario, por lo tanto, esta afecta al pago del Impuesto General a las
Ventas (IGV) del 18% del valor de la venta; también está afecta al pago del Impuesto a la
Renta (IR) del 29.5% aplicado a la utilidad imponible de la empresa.
El tercer requisito, es el cumplimiento de la legislación laboral. Donde la empresa
tiene las siguientes obligaciones con sus trabajadores: Jornada y horario de trabajo, descansos
remunerados, remuneración mínima vital, asignación familiar, seguro de vida, seguro de
salud, gratificaciones y compensación por tiempo de servicio.

114
4.3.2.2. Ordenamiento jurídico de la empresa. Tomando en cuenta la Ley General de
Sociedades Nº 26887 y la voluntad de los inversionistas, la empresa será creada como
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C), la cual presenta las siguientes características:
• Se forma con un mínimo de 2 accionistas y un máximo de 20 accionistas.
• No tiene la posibilidad de anotar sus acciones en el Registro Público del Mercado de
Valores.
• Los accionistas que forman parte de ella no responden con su patrimonio personal, no
obstante, si con el patrimonio de la empresa. Esto debido a que es una persona
jurídica de responsabilidad limitada.
• La razón social debe incluir “Sociedad Anónima Cerrada” o las siglas S.A.C. La
empresa contará con 3 socios que aportarán el capital inicial necesario para la
constitución de la cafetería, este se distribuirá de la siguiente forma:
Tabla 44
Aportes económicos de cada socio
Porcentaje de aporte de cada socio

Pedreros Cajja-Maguiña, Enrique Felipe 33.34%
Zárate Gómez, Jesús Israel 33.33%
Zuñe Villalobos, Max Daniel 33.33%
Total 100%
Para constituir la empresa e iniciar actividades, se deben realizar los siguientes
tramites:
• Búsqueda y reserva de razón social en la SUNARP.
• Elaboración de la minuta de constitución mediante notaría.
• Elaboración de escritura pública ante notario público.
• Inscripción de persona jurídica en el registro de sociedades de SUNARP.
• Inscribir la empresa en el Registro Único de Contribuyente (RUC).

115
• Autorización de la SUNAT para emitir Comprobantes de Pago.
• Legalización de libros contables por parte de un Notario Público.
4.4. Determinación de la localización óptima
La localización óptima de un negocio permite alcanzar una mayor tasa de rentabilidad
sobre la inversión realizada, determinando el éxito o fracaso de un proyecto (Sapag & Sapag,
2014). Para seleccionar la ubicación del negocio, se debe tomar en cuenta factores
económicos, técnicos, sociales, legales, etcétera. Se elabora una lista de locales comerciales
donde se podrá ubicar la cafetería:
Figura 32
Alternativa 1: Local comercial en Avenida Diagonal
Figura 33
Alternativa 2: Local comercial en Calle Esperanza

116
Figura 34
Alternativa 3: Local comercial en Calle Cantuarias
Tabla 45
Características de los locales comerciales
Variable Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Ubicación Avenida Diagonal Calle Esperanza Calle Cantuarias
Precio Alquiler S/ 19,560 S/ 19,700 S/ 11,840
Extensión 195 m2 195 m2 242 m2
Distribución interna Buena distribución Excelente distribución Regular distribución
Accesibilidad Muy accesible Accesible Accesible
Seguridad Muy seguro Muy seguro Seguro
Para seleccionar la localización óptima se utilizó una matriz de ponderación, en la
cual se evaluó cada característica en una escala del 1 al 5, considerando la calificación 1
como muy malo, 2 como malo, 3 regular, 4 bueno y 5 muy bueno. Luego de asignar el
puntaje, se obtuvo las siguientes calificaciones:

117
Tabla 46
Matriz de ponderación de localización óptima
Local Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Factores
Peso Escala Puntaje Escala Puntaje Escala Puntaje
Ubicación 0.25 5 1.25 4 1 3 0.75
Precio Alquiler 0.15 3 0.45 3 0.45 5 0.75
Extensión 0.2 3 0.6 3 0.6 5 1
Distribución interna 0.15 4 0.6 5 0.75 3 0.45
Accesibilidad 0.15 5 0.75 4 0.6 4 0.6
Seguridad 0.1 5 0.5 5 0.5 4 0.4
Total 1 4.15 3.9 3.95
De acuerdo al resultado obtenido a través de la matriz de ponderación, se concluyó
que la localización óptima para la cafetería con temática de biblioteca es la alternativa 1, que
obtuvo un puntaje de 4.15 y que se encuentra ubicado en la Avenida Diagonal 380
Miraflores.
El local contará con un área de 195 m2 distribuido entre las áreas de consumo, zona
de lectura, la cocina, el área administrativa y los servicios higiénicos.

118
Capítulo 5: Gerencia y organización
5.1. Caracterización de la cultura organizacional deseada
5.1.1. Visión
En el capítulo 1.2.3.1, se elabora la visión de la cafetería con temática de biblioteca.
La visión responde a la interrogante ¿Qué queremos llegar a ser?, obteniendo la siguiente
respuesta:
‘Ser la cafetería temática líder en participación de mercado en Lima Metropolitana,
con un alto reconocimiento de marca por la calidad de sus productos y su excelente servicio
al cliente’.
5.1.2. Misión
En el apartado 1.2.3.2, se detalla la misión de la cafetería con temática de biblioteca.
La misión responde a la interrogante ¿Cuál es nuestro negocio?, definiendo a la empresa su
objetivo es el siguiente:
‘Brindar una experiencia única al consumidor, combinando la lectura de un buen libro
y el consumo de productos de calidad con un excelente servicio en un ambiente cómodo y
agradable’.
5.1.3. Principios
Los principios son los valores que rigen la actividad gerencial de la empresa. Deben
ser conocidos, aceptados y acatados por los colaboradores y accionistas de la compañía
(D’Alessio, 2012). En el capítulo 1.2.3.3, se detallan los valores de la empresa que equivalen
a los principios corporativos, como se mencionó anteriormente:
Responsabilidad social: Brindamos oportunidades laborales a personas sordomudas y
promovemos el desarrollo del hábito de la lectura.
Vocación de servicio: Asumimos nuestras tareas y enfocamos nuestro esfuerzo en
brindar atención de calidad.

119
Trabajo en equipo: Trabajamos con una visión, fortaleciendo las relaciones
interpersonales y priorizando el éxito del equipo.
Respeto: Tratamos con educación a quienes nos rodean, siendo considerados con sus
creencias y pensamientos.
Compromiso ambiental: Promovemos el cuidado del medio ambiente a través del
reciclaje e incentivamos el uso de transporte no motorizado en nuestros clientes y
trabajadores.
5.2. Formulación de Estrategias del Negocio
La selección de la estrategia del negocio para la cafetería se realizó empleando las
Estrategias Genéricas de Porter.
Porter afirma que las empresas disponen de tres estrategias competitivas para
desarrollarse; estas son el liderazgo en costos, la diferenciación y la estrategia de enfoque o
concentración (Porter, 2006).
Para la cafetería con temática de biblioteca, se seleccionó la estrategia de
diferenciación ya que a través de esta se busca ofrecer un producto que sea visto por la
industria como único y difícil de copiar. Para que la compañía tenga éxito en la industria se
formula un conjunto de sub estrategias que se desprenden de la estrategia genérica:
• Diferenciación mediante la temática de biblioteca.
• Excelente servicio enfocado en brindar una experiencia única al consumidor.
• Productos de calidad cuidadosamente seleccionados.
• Actividades publicitarias que resalten las características únicas de la cafetería.
• Programa de fidelización que permita conocer las preferencias de los clientes.
5.3. Determinación de las ventajas competitivas críticas
Para determinar las ventajas competitivas críticas que debe tener la cafetería, se
utilizó el análisis VRIO. Esta técnica sirve para que la empresa detecte cuáles son los
120
recursos o cualidades que le proporcionan una ventaja competitiva crítica dentro del mercado
donde va a operar, generando una posición estratégica superior frente a sus competidores que
pueda mantenerse en el tiempo.
El análisis VRIO se basa en 4 pilares fundamentales de una empresa, las cuales
representan sus siglas: Valor, Rareza, Imitabilidad y Organización. En la matriz VRIO se
listan recursos o cualidades que tienen las empresas del sector y se evalúan de acuerdo a si
cumplen con estos pilares. De esta forma el Valor manifiesta que la cualidad evaluada es
valiosa para el consumidor, Rareza hace referencia si la característica no es común entre las
empresas que compiten en el mercado, Imitabilidad implica si la cualidad es fácil de replicar
por otros y Organización indica si la empresa tiene la capacidad para explotar de forma
beneficiosa la característica señalada (Cerem International Business School, 2016).
En base a los resultados obtenidos del análisis VRIO, se define si el recurso o
capacidad evaluada representa una desventaja competitiva, paridad competitiva, ventaja
competitiva temporal, ventaja competitiva sin explotar o una ventaja competitiva sostenida.
Tabla 47
Implicaciones competitivas del análisis VRIO
¿Costoso ¿Explotado por

¿Valioso? ¿Raro? Implicación competitiva
de imitar? la organización?
No Desventaja competitiva
Si No Paridad competitiva
Si Si No Ventaja competitiva temporal
Si Si Si No Ventaja competitiva sin explotar
Si Si Si Si Ventaja competitiva sostenida
Tomando en cuenta lo expuesto anteriormente, se elabora el análisis VRIO
considerando los recursos y cualidades del mercado de las cafeterías en Lima Metropolitana:
121
Tabla 48
Matriz VRIO
Recursos y Implicación
Posee Valioso Raro Inimitable Organizacional
Capacidades competitiva
Productos de
Si Si No Paridad competitiva
calidad
Variedad de Ventaja competitiva
No Si Si No
cafés temporal
Servicio Ventaja competitiva
Si Si Si Si Si
temático sostenida
Atención Ventaja competitiva
Si Si Si No
inmediata temporal
Satisfacción al
cliente
Horario de
atención amplio
Precios
competitivos
Ubicación Ventaja competitiva
Si Si Si No
céntrica temporal
Local amplio y
cómodo
Promociones
atractivas
Responsabilidad Ventaja competitiva
Si Si Si Si Si
social sostenida
Compromiso Ventaja competitiva
Si Si Si Si Si
ambiental sostenida
Luego de haber realizado la evaluación de la matriz VRIO, el negocio deberá
enfocarse en los recursos y capacidades que representan una ventaja competitiva sostenible,
pues son críticas para tener éxito en el mercado.
Para el presente plan de negocios las ventajas competitivas sostenibles son:
• Temática de biblioteca, pues brinda un servicio adicional al consumidor que le
diferencia de sus competidores.
• Responsabilidad social, a través de la contratación de personas sordomudas lo cual es
apreciado por el público objetivo.
• Compromiso ambiental, ofreciendo productos amigables con el medio ambiente y
promoviendo una cultura verde en la cadena de suministro de la empresa.

122
5.4. Diseño de la estructura organizacional deseada
El diseño de la organización ha sido elaborado buscando la eficiencia económica-
financiera de la compañía y con el objetivo de cubrir las necesidades humanas de la empresa.
Las funciones operativas del negocio serán asignadas a los baristas,
Se ha distribuido las diferentes actividades del negocio por áreas. La empresa no
requiere de mucho personal, por lo cual será supervisado directamente por el administrador, y
este por la junta de accionistas (Ver Figura 35).
Las funciones de cada colaborador están detalladas en los cuadros de descripción de
puestos (Ver Anexo 12 al Anexo 16).
Figura 35
Organigrama de la empresa
Administrador
Barista con
Analista de Analista de
Barista - Cajero necesidades
Marketing Logística
especiales
5.5. Diseño de los perfiles de puestos clave
Se entiende que para el negocio es de suma importancia los recursos humanos, ya que
al brindar un servicio necesita una atención de calidad esperada por el cliente. Por ello se ha
definido las funciones, y competencias que necesitan nuestros colaboradores a fin de poder
cumplir con los objetivos de la empresa y el modelo de negocio que se propone.
Por otro lado, también identificaremos las competencias y requisitos que deberán
tener para ser contratados para la cafetería (Ver anexo 7).

123
5.6. Remuneraciones, compensaciones e incentivos
Los colaboradores que formarán parte de este plan de negocio recibirán los sueldos en
función al puesto y su modelo de contratación será por un plazo de tres meses con elección de
renovación sujeto a los beneficios de ley. Para establecer las remuneraciones, se ha
considerado el sueldo promedio de puestos similares, basado en información de los
principales portales de trabajo como CompuTrabajo y Bumeran (CompuTrabajo, 2021)
(Bumeran, 2021).
El servicio de contabilidad será tercerizado por un profesional independiente que no
formará parte de la planilla, sino más bien, será contratado mediante una orden de servicio
por seis meses sumado a la firma de un contrato para este profesional por escrito y por
triplicado, debiendo consignarse su duración, causas, período de prueba y demás condiciones
que se consideren convenientes.
En tal sentido, los sueldos asignados para cada puesto de trabajo se muestran en la
Tabla 49.
124
Tabla 49
Remuneraciones de los trabajadores
Costo mensual Costo

Cargo Sueldo Vacaciones CTS Gratificación Essalud Cantidad Costo anual
Unitario mensual
Administrador S/3,500.00 S/291.67 S/291.67 S/583.33 S/315.00 S/4,981.67 1 S/4,981.67 S/59,780.00
Analista de Logística S/3,000.00 S/250.00 S/208.33 S/583.33 S/270.00 S/4,311.67 1 S/4,311.67 S/51,740.00
Analista de Marketing S/3,000.00 S/250.00 S/208.33 S/583.33 S/270.00 S/4,311.67 1 S/4,311.67 S/51,740.00
Barista con
S/1,200.00 S/100.00 S/125.00 S/583.33 S/108.00 S/2,116.33 4 S/8,465.33 S/101,584.00
Necesidades Especiales
Barista – Cajero S/1,200.00 S/100.00 S/125.00 S/583.33 S/108.00 S/2,116.33 3 S/6,349.00 S/76,188.00
Total S/11,900.00 S/991.67 S/958.33 S/2,916.67 S/1,071.00 S/17,837.67 S/28,419.33 S/341,032.00
125
5.7. Política de recursos humanos
La política de recursos humanos es crucial que se encuentre alienada a la misión y
visión de la organización, de este modo, se podrá cumplir con los objetivos estratégicos que
se planteen en el periodo determinado, determinando las competencias de los futuros
trabajadores para que, de esta forma, se puedan alcanzar de manera colaborativa, para lo cual
se debe considerar los siguientes pasos a seguir:
5.7.1 Reclutamiento.
Este proceso inicia cuando existe la necesidad del puesto, publicándose a través de las
diferentes bolsas de trabajo y/o diferentes reclutadores (outsourcing) en línea.
Según la necesidad del empleador y a la vacante se continúa con la recepción del CV
y con el filtro de búsqueda, dirigiéndolo en una base de datos, para luego realizar las
entrevistas, concluyendo con la elección del candidato idóneo para la vacante.
5.7.2 Inducción.
Una vez seleccionado al colaborador, iniciará la fase de inducción, se le explicará más
a fondo la identidad de la organización y el norte de la misma, a través de la misión y la
visión, definiendo claramente la inducción. Este paso incluye la toma de exámenes teóricos
respecto a la preparación de las bebidas, cantidad de ingredientes, entre otros.
5.7.3 Capacitación.
Estas preparaciones se deberán llevar a cabo frecuentemente, enfatizando
principalmente, la atención al cliente, técnica de ventas, manejo de conflictos, y primeros
auxilios, así como consultando los puntos a mejorar, y realizando evaluaciones 360° a fin de
conocer la percepción de cada trabajador respecto al resto.
5.7.4 Evaluación de Desempeño y motivación al personal
Este punto es crucial para realizar las mejoras constantes, pues se realizará constantes
encuestas de satisfacción a los clientes, otorgando sorteos para quienes participen de estas
126
averiguaciones, de este modo, se identificará a los mejores colaboradores, haciéndose de un
bono por productividad por un importe de S/ 350.00 al mes, así como capacitaciones
adicionales y compensación en horas de descanso y vales de consumo.
5.7.5 Desvinculación.
El fin del vínculo laboral se dará respetando los derechos del trabajador a desvincular,
evitando generar un clima laboral negativo, sin generar posibles frustraciones, sino más, tener
la intención de llegar a buen puerto y persuadirlo para una renuncia voluntaria, de esta forma,
se evitarán posibles consecuencias negativas, y explicando previamente el motivo de la
decisión final.
127
Capítulo 6: Proyecciones financieras
6.1. La inversión
Para hallar la inversión necesaria del plan de negocios se ha tomado en cuenta la
compra de activos fijos, la adquisición de activo intangible y el capital de trabajo necesario.
6.1.1. Inversión pre-operativa.
Es la inversión inicial que incluye la compra de activos fijos y la adquisición de
activos intangibles necesarios para que el negocio pueda iniciar operaciones:
Los activos fijos representan a los bienes tangibles que permanecerán en la cafetería.
Los activos fijos, según la Ley del Impuesto a la Renta, se deprecian un 10% anual para la
maquinaria y equipo, y un 25% anual como máximo para equipos de cómputo
(Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT], 2006).
Los activos fijos de la cafetería con temática de biblioteca suman S/ 101,905 (incluido IGV).
Tabla 50
Inversión pre-operativa en el área de cocina
Item Valor Unidades Valor Total Depreciación

Cafetera S/ 13,305 1 S/ 13,305 S/ 1,331
Refrigerador S/ 889 1 S/ 889 S/ 89
Exhibidor S/ 19,068 1 S/ 19,068 S/ 1,907
POS System Venta S/ 381 1 S/ 381 S/ 95
Horno Microondas S/ 271 1 S/ 271 S/ 27
Licuadora encapsulada S/ 2,712 1 S/ 2,712 S/ 271
Caja Registradora S/ 2,000 1 S/ 2,000 S/ 500
Molino de café S/ 600 1 S/ 600 S/ 60
Balanza de café S/ 250 1 S/ 250 S/ 25
Jarra de leche S/ 25 2 S/ 50 S/ 5
Barra de granito S/ 3,000 1 S/ 3,000 S/ 300
Horno eléctrico S/ 763 1 S/ 763 S/ 76
Gaveta para dinero S/ 237 1 S/ 237 S/ 24
Impresora ticketera S/ 720 1 S/ 720 S/ 180
Kit de barista S/ 417 2 S/ 833 S/ 83
Subtotal S/ 45,080 S/ 4,973
IGV S/ 8,114
Total S/ 53,194
128
Tabla 51
Inversión pre-operativa en el comedor|

Sillones S/ 338 10 S/ 3,381 S/ 338
Silla tipo A S/ 254 60 S/ 15,249 S/ 1,525
Mesa tipo A S/ 254 15 S/ 3,812 S/ 381
Barra de melamina S/ 1,314 1 S/ 1,314 S/ 131
Lavadero S/ 355 1 S/ 355 S/ 36
Estanterías S/ 600 5 S/ 3,000 S/ 300
Libros S/ 50 100 S/ 5,000 S/ 500
CCTV S/ 1,389 1 S/ 1,389 S/ 347
SubTotal S/ 33,500 S/ 3,558
IGV S/ 6,030
Total S/ 39,530
Tabla 52
Inversión pre-operativa en el área administrativa

Laptop S/ 1,271 3 S/ 3,814 S/ 953
Impresora S/ 551 1 S/ 551 S/ 138
Escritorio S/ 678 3 S/ 2,034 S/ 203
Armario S/ 466 1 S/ 466 S/ 47
Extintor S/ 102 4 S/ 407 S/ 41
Silla giratoria S/ 169 3 S/ 508 S/ 51
SubTotal S/ 7,780 S/ 1,433
IGV S/ 1,400
Total S/ 9,180
Los activos intangibles son los bienes que no tienen forma física, para el negocio se
consideraron los costos de la adquisición del software, los gastos de constitución de la
empresa y los gastos pre operativos realizados para acondicionar el local comercial. Los
activos intangibles de la cafetería con temática de biblioteca suman S/103,543 (incluido IGV)
(Ver tabla 53 y 54).

129
Tabla 53
Inversión en activos intangibles
Item Valor Cantidad Valor Total Amortización

Búsqueda nombre SUNARP S/ 4 1 S/ 4 S/ 1
Reserva de Nombre SUNARP S/ 18 1 S/ 18 S/ 4
Escritura pública S/ 180 1 S/ 180 S/ 36
Inscripción en SUNARP S/ 44 1 S/ 44 S/ 9
Libro de Planilla S/ 25 1 S/ 25 S/ 5
Legalización de Libros Contables S/ 25 6 S/ 150 S/ 30
Licencia Funcionamiento S/ 391 1 S/ 391 S/ 78
Licencia por publicidad externa S/ 304 1 S/ 304 S/ 61
Inspección Técnica Defensa Civil S/ 473 1 S/ 473 S/ 95
Registro de Marca INDECOPI S/ 535 1 S/ 535 S/ 107
Software y licencias S/ 4,600 1 S/ 4,600 S/ 920
Página web, redes sociales S/ 700 1 S/ 700 S/ 140
Subtotal S/ 7,424 S/ 1,485
IGV S/ 954
Total S/ 8,378
Tabla 54
Inversión en gastos pre-operativos
Item Valor Cantidad Valor Total Amortización

Kit Limpieza S/ 1,992 1 S/ 1,992 S/ -
Uniformes S/ 712 1 S/ 712 S/ -
Utensilios S/ 1,422 1 S/ 1,422 S/ -
Evento Inauguración S/ 2,542 1 S/ 2,542 S/ 508
Capacitación S/ 400 7 S/ 2,800 S/ 560
Garantía - Alquiler de local S/ 19,560 1 S/ 19,560 S/ -
Adelanto - Alquiler de local S/ 19,560 2 S/ 39,120 S/ -
Acondicionamiento S/ 12,500 1 S/ 12,500 S/ 2,500
SubTotal S/ 58,688 S/ 80,648 S/ 3,568
IGV S/ 14,517
Total S/ 95,165
6.1.2. Inversión en capital de trabajo.
El capital de trabajo es el dinero que requiere una empresa para realizar sus
operaciones productivas (Peñaloza, 2008). El método usado para calcular el capital de trabajo
130
necesario fue el de déficit acumulado, concluyendo que se necesita una inversión de
S/108,789.
131
Tabla 55
Inversión en capital de trabajo
Ingresos 2022
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ventas S/31,841 S/63,683 S/95,524 S/111,444 S/111,444 S/111,444 S/111,444 S/132,619 S/132,619 S/132,619 S/132,619 S/132,619
IGV S/5,731 S/11,463 S/17,194 S/20,060 S/20,060 S/20,060 S/20,060 S/23,871 S/23,871 S/23,871 S/23,871 S/23,871
Total S/37,573 S/75,145 S/112,718 S/131,504 S/131,504 S/131,504 S/131,504 S/156,490 S/156,490 S/156,490 S/156,490 S/156,490
Egresos
Materiales S/14,382 S/28,764 S/43,146 S/50,338 S/50,338 S/50,338 S/50,338 S/59,902 S/59,902 S/59,902 S/59,902 S/59,902
MOD S/12,724 S/12,724 S/12,724 S/12,724 S/12,724 S/12,724 S/13,480 S/12,724 S/12,724 S/12,724 S/12,724 S/13,480
Costos Indirectos S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297 S/21,297
G. Administra. S/20,525 S/20,531 S/24,902 S/20,539 S/20,539 S/25,065 S/21,124 S/20,543 S/24,909 S/20,543 S/20,543 S/28,012
G. Marketing S/8,004 S/8,004 S/8,004 S/8,004 S/8,004 S/8,004 S/8,274 S/8,004 S/8,004 S/8,004 S/8,004 S/9,194
Pago IR S/478 S/955 S/1,433 S/1,672 S/1,672 S/1,672 S/1,672 S/1,989 S/1,989 S/1,989 S/1,989 S/1,989
Total S/77,409 S/92,274 S/111,505 S/114,572 S/114,572 S/119,098 S/116,183 S/124,458 S/128,824 S/124,458 S/124,458 S/133,873
Saldo -S/45,568 -S/28,592 -S/15,982 -S/3,128 -S/3,128 -S/7,654 -S/4,739 S/8,161 S/3,795 S/8,161 S/8,161 -S/1,254
Déficit
Acumulado -S/45,568 -S/74,159 -S/90,141 -S/93,269 -S/96,396 -S/104,050 -S/108,789 -S/100,627 -S/96,832 -S/88,671 -S/80,509 -S/81,763
Máximo Déficit
Acumulado -S/108,789
132
6.1.3. Costo del proyecto.
Para el presente plan de negocios se consideró como costo del proyecto la sumatoria
de la inversión en activo fijo, la adquisición de activos intangibles y la inversión en capital de
trabajo; sumando un total de S/314,236.
Tabla 56
Costos del proyecto
Concepto Inversión %
Activos Fijos S/101,905 32%
Activo Intangible S/103,543 33%
Capital de Trabajo S/108,789 35%
Total S/314,236 100%
6.1.4. Inversiones futuras.
Según la estimación de la demanda realizada se determinó que no se requerirá de
inversiones futuras para el funcionamiento del negocio, pues la inversión inicial es suficiente
para sus operaciones durante los cinco años de duración del proyecto.
6.2. Financiamiento
El costo total del proyecto asciende a S/314,236 el cual será financiado por capital
propio en un 60% y por endeudamiento bancario en un 40%. Esto equivale a que el proyecto
será financiado con S/188,542 de los accionistas y S/125,694 por un préstamo de terceros.
6.2.1. Endeudamiento y condiciones.
El endeudamiento es por S/125,694. Para hallar la tasa de interés que cobraría el
banco se consideró la tasa de interés promedio para créditos no revolventes de libre
disponibilidad a más de 360 dias publicados por la SBS, tomándose la TCEA del 16.01% y el
plazo de 60 meses que dura el proyecto (Superintendencia de Banca, Seguros y AFP [SBS],
2021).
133
Tabla 57
Cronograma del crédito
Mes SALDO AMORTIZACION INTERES CUOTA ESCUDO FISCAL

0 125,694
1 124,273 1,421 1,565 2,986 462
2 122,834 1,439 1,548 2,986 457
3 121,377 1,457 1,530 2,986 451
4 119,902 1,475 1,511 2,986 446
5 118,409 1,493 1,493 2,986 440
6 116,897 1,512 1,474 2,986 435
7 115,366 1,531 1,456 2,986 429
8 113,816 1,550 1,437 2,986 424
9 112,247 1,569 1,417 2,986 418
10 110,658 1,589 1,398 2,986 412
11 109,049 1,609 1,378 2,986 406
12 107,421 1,629 1,358 2,986 401
13 105,772 1,649 1,338 2,986 395
14 104,103 1,669 1,317 2,986 389
15 102,413 1,690 1,296 2,986 382
16 100,701 1,711 1,275 2,986 376
17 98,969 1,733 1,254 2,986 370
18 97,215 1,754 1,232 2,986 364
19 95,439 1,776 1,211 2,986 357
20 93,641 1,798 1,188 2,986 351
21 91,820 1,820 1,166 2,986 344
22 89,977 1,843 1,143 2,986 337
23 88,111 1,866 1,120 2,986 331
24 86,222 1,889 1,097 2,986 324
25 84,309 1,913 1,074 2,986 317
26 82,372 1,937 1,050 2,986 310
27 80,412 1,961 1,026 2,986 303
28 78,426 1,985 1,001 2,986 295
29 76,416 2,010 977 2,986 288
30 74,382 2,035 952 2,986 281
31 72,321 2,060 926 2,986 273
32 70,235 2,086 901 2,986 266
33 68,123 2,112 875 2,986 258
34 65,985 2,138 848 2,986 250
35 63,820 2,165 822 2,986 242
36 61,629 2,192 795 2,986 234
37 59,410 2,219 767 2,986 226
38 57,163 2,247 740 2,986 218
134
39 54,888 2,275 712 2,986 210

40 52,585 2,303 683 2,986 202
41 50,254 2,332 655 2,986 193
42 47,893 2,361 626 2,986 185
43 45,503 2,390 596 2,986 176
44 43,083 2,420 567 2,986 167
45 40,633 2,450 536 2,986 158
46 38,152 2,481 506 2,986 149
47 35,641 2,511 475 2,986 140
48 33,098 2,543 444 2,986 131
49 30,524 2,574 412 2,986 122
50 27,917 2,606 380 2,986 112
51 25,279 2,639 348 2,986 103
52 22,607 2,672 315 2,986 93
53 19,902 2,705 282 2,986 83
54 17,163 2,739 248 2,986 73
55 14,390 2,773 214 2,986 63
56 11,583 2,807 179 2,986 53
57 8,741 2,842 144 2,986 43
58 5,863 2,878 109 2,986 32
59 2,950 2,913 73 2,986 22
60 0 2,950 37 2,986 11
6.2.2. Capital y costo de oportunidad.
El costo de oportunidad es la rentabilidad a la que se está dispuesto a renunciar
cuando se invierte en un negocio. El costo de oportunidad se calculará empleando el modelo
CAPM.
Ke = Rf + β ∗ (Rm – Rf) + Rp
Donde:
Ke: Costo de oportunidad
Rm: Rendimiento esperado del mercado
Rf: Tasa de libre riesgo
β: Beta del sector Restaurant/Dining
Rp: Riesgo país

135
Para implementar la cafetería con temática de biblioteca, se necesita una inversión de
capital de S/ 188,542. Para calcular el costo de oportunidad del plan de negocio, se hallaron
las variables que componen el modelo CAPM, las cuales permitieron hallar el COK real para
una empresa del mismo giro en Perú:
Tabla 58
Indicadores financieros
Variables Valor
Tasa Libre de Riesgo 7.15%
Rentabilidad de 11.50%
Mercado
Riesgo País 1.38%
Inflación Perú 2.94%
Inflación USA 2.30%
Impuesto a la Renta 29.5%
Deuda 40%
Capital 60%
Beta del sector 1.08
Beta Apalancada 1.59
COK Nominal USA 14.05%
COK Real USA 11.49%
COK Real PERU 17.87%
Kd Real PERU 12.70%
WACC 14.30%
Una vez encontrada la Beta del sector Restaurant/Dining, apalancamos la Beta
agregándole la deuda del plan de negocio. Para hallar el COK y WACC requerido para la
evaluación económica – financiera, se le agrega a la Beta Apalancada el efecto de la inflación
en Perú. (Damodaran Online, 2021)
Se determinó que el COK real (ajustado a la inflación) en el Perú, para implementar el
negocio es de 17.87%. Por lo tanto, la Tasa Interna de Retorno Financiero (TIRF) debe ser
superior a este porcentaje para que sea factible implementarlo.

136
6.2.3. Costo de capital promedio ponderado.
El costo promedio ponderado de capital, también conocido como WACC (Weighted
Average Cost of Capital) por sus siglas en inglés, obedece a la tasa de descuento que debe
emplearse para descontar los flujos de fondos.
Calculado en la siguiente fórmula, reemplazando los valores en ésta:
WACC = % D x TEA x (1-T) + % E x COK
Donde:
COK: Costo de oportunidad apalancado
% D: Porcentaje de endeudamiento
% E: Razón de capital
T: Impuesto a la renta
TEA: Tasa de financiamiento
Para hallar el WACC del plan de negocio se tomó el COK calculado en el apartado
6.2.2 y se agregaron las variables del porcentaje de endeudamiento, el impuesto a la renta y la
tasa de financiamiento. De esta forma se obtuvo que el Costo de Capital Promedio Ponderado
de la cafetería con temática de biblioteca es de 14.3%. Por lo tanto, la Tasa Interna de
Retorno Económico (TIRE) debe ser superior a este porcentaje para que sea posible
realizarlo.
6.3. Presupuestos Base
6.3.1. Presupuesto de ventas.
Para calcular el presupuesto de ventas se tomó en consideración el pronóstico de
ventas determinado en el apartado 3.3. También se consideraron una serie de castigos a las
ventas durante el primer año de operaciones, el porcentaje aplicado fue dado por los expertos
que fueron entrevistados en el apartado 2.3.3.1.

137
Tabla 59
Presupuesto de Ventas
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Bebidas S/755,029 S/975,358 S/1,028,802 S/1,085,203 S/1,144,724
Café Americano S/123,306 S/159,289 S/168,017 S/177,228 S/186,949
Capuccino S/152,793 S/197,380 S/208,195 S/219,609 S/231,654
Café Latte S/134,029 S/173,140 S/182,628 S/192,640 S/203,205
Frapuccino S/210,872 S/272,408 S/287,334 S/303,086 S/319,710
Chocolate S/134,029 S/173,140 S/182,628 S/192,640 S/203,205
Alimentos S/544,891 S/667,350 S/742,469 S/783,172 S/826,128
S. Ja. Q. Cab. S/114,153 S/139,808 S/155,545 S/164,072 S/173,072
S. Grill. Pollo. Palta S/118,719 S/145,400 S/161,767 S/170,635 S/179,994
Empanada Pollo/Carne S/79,146 S/96,934 S/107,845 S/113,757 S/119,996
Torta Choc. S/127,852 S/156,585 S/174,211 S/183,761 S/193,840
Cheesecake S/105,021 S/128,623 S/143,102 S/150,947 S/159,226
Ventas sin IGV S/1,299,920 S/1,642,708 S/1,771,271 S/1,868,375 S/1,970,852
IGV S/233,986 S/295,687 S/318,829 S/336,307 S/354,753
Total S/1,533,906 S/1,938,395 S/2,090,100 S/2,204,682 S/2,325,605
6.3.2. Presupuesto de costos de producción.
Para realizar el presupuesto de costos de producción se ha considerado los siguiente:
costo de mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Los insumos se han
considerado dentro del presupuesto de compras.
Tabla 60
Presupuesto de Mano de Obra
Presupuesto de Mano de Obra

Años 2022 2023 2024 2025 2026
Baristas (7) S/ 100,800 S/ 117,600 S/ 126,000 S/ 134,400 S/ 142,800
Gratificación S/ 16,800 S/ 19,600 S/ 21,000 S/ 22,400 S/ 23,800
Bono Ley S/ 1,512 S/ 1,764 S/ 1,890 S/ 2,016 S/ 2,142
CTS S/ 9,800 S/ 11,433 S/ 12,250 S/ 13,067 S/ 13,883
Essalud S/ 9,072 S/ 10,584 S/ 11,340 S/ 12,096 S/ 12,852
Asignación Familiar S/ 7,812 S/ 7,812 S/ 7,812 S/ 7,812 S/ 7,812
Vacaciones S/ 8,400 S/ 9,800 S/ 10,500 S/ 11,200 S/ 11,900
Sub Total S/ 154,196 S/ 178,593 S/ 190,792 S/ 202,991 S/ 215,189
138
Tabla 61
Presupuesto de Costos indirectos
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Alquiler S/ 187,776 S/ 187,776 S/ 187,776 S/ 187,776 S/ 187,776
Agua S/ 9,600 S/ 9,600 S/ 9,600 S/ 9,600 S/ 9,600
Luz S/ 19,200 S/ 19,200 S/ 19,200 S/ 19,200 S/ 19,200
Sub Total S/ 216,576 S/ 216,576 S/ 216,576 S/ 216,576 S/ 216,576
IGV S/ 38,984 S/ 38,984 S/ 38,984 S/ 38,984 S/ 38,984
Total S/ 255,560 S/ 255,560 S/ 255,560 S/ 255,560 S/ 255,560
6.3.3. Presupuesto de compras.
Para determinar el presupuesto de compras se ha considerado los costos fijos y
variables para la preparación de los productos, en proporción a la demanda proyectada.

139
Tabla 62
Presupuesto de Compras
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Bebidas
Café Americano
Grano de Café KG S/ 24,183 S/ 31,240 S/ 32,952 S/ 34,758 S/ 36,665
Agua LT S/ 48 S/ 62 S/ 65 S/ 69 S/ 73
Capuccino
Leche LT S/ 18,341 S/ 23,693 S/ 24,991 S/ 26,361 S/ 27,807
Agua LT S/ 3 S/ 4 S/ 4 S/ 4 S/ 4
Latte
Leche LT S/ 16,088 S/ 20,783 S/ 21,922 S/ 23,124 S/ 24,392
Agua LT S/ 2 S/ 3 S/ 3 S/ 4 S/ 4
Frapuccino
Agua LT S/ 5 S/ 7 S/ 7 S/ 8 S/ 8
Leche LT S/ 7,010 S/ 9,055 S/ 9,551 S/ 10,075 S/ 10,627
Vainilla LT S/ 6,396 S/ 8,263 S/ 8,716 S/ 9,193 S/ 9,698
Hielo KG S/ 20 S/ 26 S/ 28 S/ 29 S/ 31
Azúcar KG S/ 2,453 S/ 3,169 S/ 3,343 S/ 3,526 S/ 3,720
Cacao KG S/ 2,564 S/ 3,313 S/ 3,494 S/ 3,686 S/ 3,888
Chocolate
Cacao KG S/ 2,898 S/ 3,743 S/ 3,948 S/ 4,165 S/ 4,393
Vainilla LT S/ 5,421 S/ 7,002 S/ 7,386 S/ 7,791 S/ 8,218
Leche LT S/ 15,841 S/ 20,464 S/ 21,585 S/ 22,768 S/ 24,017
Alimentos
S. Ja. Q. Cab. S/ 88,540 S/ 108,438 S/ 120,644 S/ 127,258 S/ 134,238
S. Grill. Pollo. Palta S/ 88,540 S/ 108,438 S/ 120,644 S/ 127,258 S/ 134,238
Empanada Pollo/Carne S/ 42,162 S/ 51,637 S/ 57,450 S/ 60,599 S/ 63,923
Torta Chocolate S/ 63,243 S/ 77,456 S/ 86,175 S/ 90,899 S/ 95,885
Cheesecake S/ 63,243 S/ 77,456 S/ 86,175 S/ 90,899 S/ 95,885
Servilletas S/ 5,078 S/ 6,413 S/ 6,920 S/ 7,299 S/ 7,699
Azúcar S/ 1,545 S/ 1,996 S/ 2,105 S/ 2,221 S/ 2,342
Limón S/ 2,610 S/ 3,197 S/ 3,556 S/ 3,751 S/ 3,957
Sub Total S/ 497,586 S/ 619,276 S/ 678,011 S/ 715,180 S/ 754,407
IGV S/ 89,565 S/ 111,470 S/ 122,042 S/ 128,732 S/ 135,793
Total S/ 587,151 S/ 730,746 S/ 800,052 S/ 843,913 S/ 890,200
140
6.3.4. Presupuesto de costo de ventas.
El presupuesto de costo de ventas está compuesto por la sumatoria de los costos de
materia prima, los costos de mano de obra directa y los costos indirectos.
Tabla 63
Presupuesto de Costo de Ventas
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Materia Prima S/ 497,586 S/ 619,276 S/ 678,011 S/ 715,180 S/ 754,407
Mano de Obra Directa S/ 154,196 S/ 178,593 S/ 190,792 S/ 202,991 S/ 215,189
Costos Indirectos S/ 216,576 S/ 216,576 S/ 216,576 S/ 216,576 S/ 216,576
Total S/ 868,358 S/ 1,014,446 S/ 1,085,379 S/ 1,134,747 S/ 1,186,172
6.3.5. Presupuesto de gastos administrativos.
Para los gastos administrativos se ha considerado la planilla del personal
administrativo (administrador y analista de logística), además de los honorarios del contador,
un porcentaje de los gastos del local comercial, entre otros.

141
Tabla 64
Presupuesto de Gastos Administrativos
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Administrador S/42,000 S/48,000 S/54,000 S/60,000 S/60,000
Gratificación S/7,000 S/8,000 S/9,000 S/10,000 S/10,000
Bono Ley S/630 S/720 S/810 S/900 S/900
CTS S/4,083 S/4,667 S/5,250 S/5,833 S/5,833
Essalud S/3,780 S/4,320 S/4,860 S/5,400 S/5,400
Asignación Familiar S/1,116 S/1,116 S/1,116 S/1,116 S/1,116
Vacaciones S/3,500 S/4,000 S/4,500 S/5,000 S/5,000
Logística S/36,000 S/42,000 S/54,000 S/54,000 S/54,000
Bono Ley S/540 S/630 S/810 S/810 S/810
CTS S/3,500 S/4,083 S/5,250 S/5,250 S/5,250
Essalud S/3,240 S/3,780 S/4,860 S/4,860 S/4,860
Asignación Familiar S/1,116 S/1,116 S/1,116 S/1,116 S/1,116
Programa Recompensa S/42,000 S/42,000 S/42,000 S/42,000 S/42,000
Contador S/1,800 S/1,800 S/1,800 S/1,800 S/1,800
Alquiler S/46,944 S/46,944 S/46,944 S/46,944 S/46,944
Libros S/0 S/15,000 S/15,000 S/15,000 S/15,000
Renovación Limpieza S/17,423 S/17,423 S/17,423 S/17,423 S/17,423
Renovación Uniformes S/847 S/847 S/847 S/847 S/847
Programa de Entrena. S/14,800 S/14,800 S/14,800 S/14,800 S/14,800
Renovación Utensilios S/1,422 S/1,422 S/1,422 S/1,422 S/1,422
Servicios telefonía S/2,820 S/2,820 S/2,820 S/2,820 S/2,820
Bolsas Reciclajes S/190 S/238 S/259 S/273 S/288
Agua S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400
Luz S/4,800 S/4,800 S/4,800 S/4,800 S/4,800
Sub Total S/250,953 S/283,427 S/309,588 S/318,316 S/318,331
IGV S/16,821 S/19,529 S/19,533 S/19,536 S/19,538
Total S/267,773 S/302,956 S/329,121 S/337,851 S/337,869
6.3.6. Presupuesto de marketing y ventas.
Para calcular el presupuesto de marketing y ventas, se ha considerado la planilla del
analista de marketing, además se ha incluido el presupuesto del plan estratégico de marketing
y los gastos del diseño de interiores del local comercial.

142
Tabla 65
Presupuesto de Gastos de Marketing y Ventas
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Marketing S/36,000 S/42,000 S/48,000 S/54,000 S/54,000
Bono Ley S/540 S/630 S/720 S/810 S/810
CTS S/3,500 S/4,083 S/4,667 S/5,250 S/5,250
Essalud S/3,240 S/3,780 S/4,320 S/4,860 S/4,860
Asignación familiar S/1,116 S/1,116 S/1,116 S/1,116 S/1,116
Plan de web hosting S/380 S/380 S/380 S/380 S/380
Costos de dominio web S/400 S/400 S/400 S/400 S/400
Mantenimiento página web S/3,000 S/3,000 S/3,000 S/3,000 S/3,000
Publicidad redes sociales S/10,000 S/10,000 S/10,000 S/10,000 S/10,000
Diseño de interiores S/0 S/16,000 S/16,000 S/16,000 S/16,000
Reputación empresarial S/2,000 S/2,000 S/2,000 S/2,000 S/2,000
Patrocinios S/3,000 S/3,000 S/3,000 S/3,000 S/3,000
Propaganda S/2,800 S/2,800 S/2,800 S/2,800 S/2,800
Merchandising S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400
Lanzamiento de libros S/3,000 S/3,000 S/3,000 S/3,000 S/3,000
Descuentos y sorteos S/4,800 S/4,800 S/4,800 S/4,800 S/4,800
Degustaciones gratuitas S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400 S/2,400
Programa fidelización S/3,200 S/3,200 S/3,200 S/3,200 S/3,200
Subtotal S/90,776 S/115,489 S/124,203 S/132,916 S/132,916
IGV S/6,728 S/9,608 S/9,608 S/9,608 S/9,608
Total S/97,504 S/125,098 S/133,811 S/142,524 S/142,524
6.3.7. Presupuesto de gastos financieros.
El presupuesto de gastos financieros está compuesto por los intereses generados por el
financiamiento bancario durante el periodo de pago de 5 años.
Tabla 66
Presupuesto de Gastos Financieros
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Gastos Financieros S/17,564 S/14,639 S/11,245 S/7,307 S/2,740
143
6.4. Presupuestos de Resultados
6.4.1. Estado de ganancias y pérdidas proyectado.
También llamado estado de resultados, el estado de ganancias y pérdidas es un estado
financiero que refleja los resultados del ejercicio de forma detallada y ordenada durante un
periodo determinado de tiempo.

144
Tabla 67
Estado de Resultados
2022 2023 2024 2025 2026

Ventas S/ 1,299,919.97 S/ 1,642,707.91 S/ 1,771,271.20 S/ 1,868,374.98 S/ 1,970,852.34
Costo de Ventas -S/ 868,357.83 -S/ 1,014,445.82 -S/ 1,085,378.55 -S/ 1,134,746.79 -S/ 1,186,171.93
Utilidad Bruta S/ 431,562.13 S/ 628,262.09 S/ 685,892.65 S/ 733,628.19 S/ 784,680.41
Gastos Administrativos -S/ 250,952.72 -S/ 283,426.64 -S/ 309,588.37 -S/ 318,315.92 -S/ 318,330.92
Gasto de Ventas -S/ 90,776.00 -S/ 115,489.33 -S/ 124,202.67 -S/ 132,916.00 -S/ 132,916.00
Depreciación -S/ 9,964.24 -S/ 9,964.24 -S/ 9,964.24 -S/ 9,964.24 -S/ 7,750.49
Amortización -S/ 5,053.19 -S/ 5,053.19 -S/ 5,053.19 -S/ 5,053.19 -S/ 5,053.19
Utilidad Operativa S/ 74,815.99 S/ 214,328.68 S/ 237,084.18 S/ 267,378.85 S/ 320,629.81
Gastos Financieros -S/ 17,564.41 -S/ 14,638.82 -S/ 11,244.84 -S/ 7,307.48 -S/ 2,739.75
Utilidad Antes de Impuestos S/ 57,251.57 S/ 199,689.87 S/ 225,839.34 S/ 260,071.37 S/ 317,890.06
Impuesto a la Renta -S/ 16,889.21 -S/ 58,908.51 -S/ 66,622.61 -S/ 76,721.05 -S/ 93,777.57
Utilidad Neta S/ 40,362.36 S/ 140,781.36 S/ 159,216.74 S/ 183,350.32 S/ 245,912.44
6.4.2. Balance proyectado.
También llamado estado de situación financiera, el balance es un informe financiero que muestra la situación económica y financiera de
una compañía en un tiempo determinado.

145
Tabla 68
Estado de Situación Financiera
0 2022 2023 2024 2025 2026

ACTIVOS CORRIENTE
Efectivo S/ 108,789 S/ 176,910 S/ 311,510 S/ 461,151 S/ 630,988 S/ 856,606
Crédito Fiscal S/ 31,016
ACTIVO NO CORRIENTE
Activo Fijo S/ 86,360 S/ 86,360 S/ 86,360 S/ 86,360 S/ 86,360 S/ 86,360
Depreciación -S/ 9,964 -S/ 19,928 -S/ 29,893 -S/ 39,857 -S/ 47,607
Activo Intangible S/ 88,072 S/ 88,072 S/ 88,072 S/ 88,072 S/ 88,072 S/ 88,072
Amortización -S/ 5,053 -S/ 10,106 -S/ 15,160 -S/ 20,213 -S/ 25,266
TOTAL ACTIVO S/ 314,236 S/ 336,325 S/ 455,907 S/ 590,531 S/ 745,351 S/ 958,165
PASIVO
Préstamo S/ 125,694 S/ 107,421 S/ 86,222 S/ 61,629 S/ 33,098 S/ -
PATRIMONIO
Capital S/ 188,542 S/ 188,542 S/ 188,542 S/ 188,542 S/ 188,542 S/ 188,542
Renta Acumulada S/ - S/ - S/ 40,362 S/ 181,144 S/ 340,360 S/ 523,711
Renta del Ejercicio S/ - S/ 40,362 S/ 140,781 S/ 159,217 S/ 183,350 S/ 245,912
TOTAL PASIVO +
PATRIMONIO S/ 314,236 S/ 336,325 S/ 455,907 S/ 590,531 S/ 745,351 S/ 958,165
146
6.4.3. Flujo de caja proyectado.
El estado de flujo de caja muestra el resumen de los flujos de efectivo durante un periodo de tiempo determinado, y hace la diferencia
entre los flujos operativos, inversión y financieros de la empresa (Zutter, 2012).
Tabla 69
Flujo de Caja de Inversión
Años 0 2022 2023 2024 2025 2026

Activos Fijos -S/ 101,905 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Activo Intangible -S/ 103,543 S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Capital Incremental -S/ 108,789 -S/ 5,958 -S/ 6,287 -S/ 6,635 -S/ 7,002 S/ -
Recup. Kw S/ 67,336
VSN S/ 24,614
FCI -S/ 314,236 -S/ 5,958 -S/ 6,287 -S/ 6,635 -S/ 7,002 S/ 91,950
Tabla 70
Flujo de Caja Operativo
Años 0 2022 2023 2024 2025 2026

Ventas S/ 1,533,906 S/ 1,938,395 S/ 2,090,100 S/ 2,204,682 S/ 2,325,606
Costo de Compras -S/ 996,907 -S/ 1,164,899 -S/ 1,246,404 -S/ 1,302,463 -S/ 1,360,949
Gastos Operativos -S/ 365,278 -S/ 428,053 -S/ 462,932 -S/ 480,376 -S/ 480,394
Pago IGV -S/ 50,872 -S/ 116,097 -S/ 128,662 -S/ 139,447 -S/ 153,644
Impuesto a la Renta -S/ 22,071 -S/ 63,227 -S/ 69,940 -S/ 78,877 -S/ 94,586
FCO S/ 98,778 S/ 166,119 S/ 182,162 S/ 203,520 S/ 236,034
147
Tabla 71
Flujo de Caja Económico
Años 0 2022 2023 2024 2025 2026

FCI -S/ 314,236 -S/ 5,958 -S/ 6,287 -S/ 6,635 -S/ 7,002 S/ 91,950
FCO S/ - S/ 98,778 S/ 166,119 S/ 182,162 S/ 203,520 S/ 236,034
FCE -S/ 314,236 S/ 92,820 S/ 159,832 S/ 175,526 S/ 196,517 S/ 327,984
Tabla 72
Flujo de Caja de la Deuda
Años 0 2022 2023 2024 2025 2026

Préstamo S/ 125,694
Amortización -S/ 18,274 -S/ 21,199 -S/ 24,593 -S/ 28,530 -S/ 33,098
Interés -S/ 17,564 -S/ 14,639 -S/ 11,245 -S/ 7,307 -S/ 2,740
Escudo Fiscal S/ 5,182 S/ 4,318 S/ 3,317 S/ 2,156 S/ 808
FCD S/ 125,694 -S/ 30,656 -S/ 31,519 -S/ 32,521 -S/ 33,682 -S/ 35,030
Tabla 73
Flujo de Caja Financiero
Años 0 2022 2023 2024 2025 2026

FCE -S/ 314,236 S/ 92,820 S/ 159,832 S/ 175,526 S/ 196,517 S/ 327,984
FCD S/ 125,694 -S/ 30,656 -S/ 31,519 -S/ 32,521 -S/ 33,682 -S/ 35,030
FCF -S/ 188,542 S/ 62,164 S/ 128,312 S/ 143,006 S/ 162,835 S/ 292,954
148
6.5. Evaluación Financiera
6.5.1. TIR.
La Tasa Interna de Retorno o llamada también por sus siglas “TIR”, mide la
rentabilidad del proyecto bajo una tasa de rendimiento, que al ser aplicada a los flujos de
dinero en cada periodo de tiempo iguala a la inversión inicial en el año 0 del negocio (Sapag
N. , 2011). Representa la tasa de interés de una inversión y se clasifica en 2 tipos:
La Tasa Interna de Retorno Económico o “TIRE”, no considera la deuda y supone que
el financiamiento realizado para implementar el negocio se hizo en su totalidad con capital
propio. Para calcularla, se utiliza el Flujo de Caja Económico y la inversión total realizada.
La Tasa Interna de Retorno Financiero o “TIRF”, considera que el financiamiento del
proyecto se realizó en parte con endeudamiento. Por ello, para calcularla se utiliza el Flujo de
Caja Financiero y la inversión realizada por el accionista (capital inicial – endeudamiento).
La TIRE del plan de negocios de la cafetería con temática de biblioteca es de 41.50%.
Comparando este indicador con el WACC de 14.3%, se puede concluir que el modelo de
negocio es muy rentable.
Por otro lado, la TIRF de la empresa es de 56.27%. Contrastando este indicador con el
COK de 17.87%, se puede verificar que el negocio es viable. Además de ello, la TIRF es
mayor a la TIRE lo que demuestra que el apalancamiento financiero es óptimo.
6.5.2. VAN.
El valor actual neto (VAN) es una métrica financiera que se utiliza para analizar la
viabilidad de un plan de negocios. Un proyecto es viable si el valor actual neto es igual o
mayor a cero, esto se calcula luego de traer a valor presente a través de una tasa de descuento
todos los flujos de ganancias o pérdidas del proyecto y descontarlos a la inversión inicial
(Sapag N. , 2011). Existen dos tipos de valor actual neto, según el flujo de caja utilizado:
149
El valor actual neto económico (VANE), se calcula en base al flujo de caja
económico, por lo tanto, supone que la inversión inicial se realiza solo con capital de los
accionistas. Se utiliza como tasa de descuento el WACC y evalúa si el modelo de negocio es
rentable.
El valor actual neto financiero (VANF), se halla considerando el flujo de caja
financiero, por ello supone que la inversión inicial se realiza con capital propio y con
endeudamiento. Se utiliza como tasa de descuento el COK y evalúa si el financiamiento del
proyecto es el adecuado.
El VANE de la cafetería con temática de biblioteca es de S/ 290,078 lo que demuestra
que el modelo de negocio es rentable. Por otro lado. el VANF es de S/ 257,007 evidenciando
que el financiamiento del proyecto es el adecuado.
6.5.3. ROE.
La rentabilidad sobre recursos propios, o también conocida por sus siglas en inglés
ROE (return on equity) es un indicador financiero que muestra la rentabilidad del patrimonio
neto. Calcula la productividad de los capitales aportados por los socios, se halla mediante la
fórmula de utilidad neta dividida entre el patrimonio neto (Sapag N. , 2011).
Tabla 74
Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Utilidad neta S/ 40,362 S/ 140,781 S/ 159,217 S/ 183,350 S/ 245,912
Patrimonio S/ 188,542 S/ 228,904 S/ 369,685 S/ 528,902 S/ 712,252
ROE 21.41% 61.50% 43.07% 34.67% 34.53%
En la Tabla 74 se observa que la rentabilidad sobre el patrimonio de la cafetería con
temática de biblioteca fluctúa entre el 21.41% y el 61.50% lo que evidencia que es un
negocio altamente rentable.

150
6.5.4. Ratio.
Los ratios financieros son indicadores que muestran el estado actual o pasado de una
empresa, son el resultado de la comparación entre dos o más cuentas de los estados
financieros (Zutter, 2012). Los ratios financieros se clasifican en cuatro grupos:
Los ratios de liquidez, los cuales son utilizados para medir la solvencia de una
empresa. Estos evalúan la capacidad de una compañía para pagar sus deudas a corto y largo
plazo.
Los ratios de gestión, usados para analizar la eficiencia de la actividad de la empresa.
Evalúa las políticas de inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y gestión de activos.
Los ratios de endeudamiento, utilizados para conocer el nivel de apalancamiento a
corto y largo plazo de la empresa comparando cuentas del pasivo frente al patrimonio total.
Los ratios de rentabilidad, son los indicadores que miden el rendimiento de una
compañía frente a sus activos, patrimonio o ventas. Muestran si la empresa es rentable o no.
Tabla 75
Ratios Financieros
Ratios 2022 2023 2024 2025 2026

Solvencia patrimonial 47% 23% 12% 5% 0%
Grado de endeudamiento 32% 19% 10% 4% 0%
Cobertura de intereses 4.3 14.6 21.1 36.6 117.0
Rotación de activos 3.9 3.6 3.0 2.5 2.1
Margen bruto 33% 38% 39% 39% 40%
Margen operativo 6% 13% 13% 14% 16%
Margen neto 3% 9% 9% 10% 12%
Rentabilidad sobre activos 12% 31% 27% 25% 26%
La solvencia patrimonial es un ratio de endeudamiento que se calcula dividiendo el
pasivo total entre los activos totales. En el primer año este ratio es del 47% que va
151
disminuyendo en los años posteriores, esto indica que la cafetería cuenta con activos
suficientes para respaldar sus obligaciones financieras.
El grado de endeudamiento es un ratio de endeudamiento que se haya fraccionando el
pasivo total entre el patrimonio total. En el 2022 este ratio es del 32% que se va reduciendo
en los siguientes años, esto demuestra que la empresa está financiada en su mayoría por
capital propio y tiene estabilidad financiera.
La cobertura de intereses es un ratio de endeudamiento que se obtiene de dividir la
utilidad operativa entre los gastos financieros. En el primer año este ratio es de 4.3, lo que
significa que la cafetería tiene ganancias suficientes como para pagar el costo del servicio de
la deuda. En los siguientes periodos este ratio aumenta pues el capital de la deuda se reduce.
La rotación de activos es un ratio de gestión que se calcula dividiendo las ventas sobre
el activo total. En el 2022 se obtiene un ratio de 3.9 lo que refleja que la gestión de activos de
la empresa es eficaz para generar ventas, este ratio disminuye en los periodos posteriores
debido a que las utilidades acumuladas incrementan el valor del activo total.
El margen bruto es un ratio de rentabilidad que equivale a la utilidad bruta sobre las
ventas. En el primer año el margen es del 33% lo que indica que por cada sol vendido se
obtiene 0.33 soles de utilidad operativa. En el 2026 el margen bruto alcanza el 40%.
El margen operativo es un ratio de rentabilidad que se calcula dividiendo la utilidad
operativa entre las ventas. En el 2022 el ratio es del 6% lo que indica que por cada sol de
ventas se obtiene 0.06 soles de utilidad operativa. En el 2026 el margen operativo alcanza el
16%.
El margen neto es un ratio de rentabilidad que se halla dividiendo la utilidad neta
sobre las ventas. En el primer año el margen neto es del 3% debido a que la cafetería es nueva
y no se encuentra operando a su máxima capacidad. Este ratio se incrementa en el 2026 al
12%.
152
La rentabilidad sobre activos es un ratio de rentabilidad que se obtiene de dividir la
utilidad neta entre el total de los activos. En el 2022 se obtiene un ratio del 12% y en el 2026
se duplica alcanzando el 26%. Este ratio demuestra que el modelo de negocios es rentable y
es viable implementarlo.
6.6. Análisis de Riesgo
6.6.1. Análisis de punto de equilibrio.
El análisis de punto de equilibrio es importante para el proyecto ya que nos indicará el
nivel de ventas que debemos generar para no tener pérdidas. Para calcularlo se separan los
costos y gastos fijos de los variables. Con los costos y gastos variables totales se puede hallar
el margen de contribución, los costos y gastos fijos al ser divididos por este margen nos da
como resultado el punto de equilibrio.
En este plan de negocios, el punto de equilibrio es diferente todos los años, y se puede
visualizar en la Tabla 76.
Tabla 76
Punto de Equilibrio
Años 2022 2023 2024 2025 2026

Margen de
Contribución 33.20% 38.25% 38.72% 39.27% 39.81%
Marginal en %
Costos + Gastos
-S/341,729 -S/398,916 -S/433,791 -S/451,232 -S/451,247
Fijos
Punto de
S/1,029,330 S/1,043,040 S/1,120,236 S/1,149,179 S/1,133,380
Equilibrio
6.6.2. Análisis de sensibilidad.
El análisis de sensibilidad es sumamente importante en el proyecto porque detecta
cuál de las variables son más sensibles en diferentes escenarios. Si detectamos bien qué
variable tiene cambios más bruscos o más volátiles se puede estar pendiente de estas y tomar
mejores decisiones. Para este plan de negocio se han escogido dos variables, las cuales son de
Precio y Demanda, y también usamos indicadores para ver el impacto que tienen estas
153
variables. Al final, estos indicadores nos dirán que variable tuvo mayor impacto en los
diferentes escenarios.
6.6.3. Análisis de escenarios.
Para el análisis de escenarios se han considerado un escenario negativo, un escenario
normal y un escenario positivo.
Se utilizaron las variables precio y demanda, las cuales decrecen en un 5% y un 10%
en el escenario negativo y aumentan en un 5% y un 10% en el escenario positivo. En el
escenario normal se mantendrán los valores reales proyectados. A través del análisis de
escenarios se podrá conocer cual variable es más sensible
En las Tablas 77 y 78 se puede apreciar que la variable más sensible es el precio; pues
cuando este decrece en un 10% el VAN es negativo y por lo tanto el negocio deja de ser
rentable; sin embargo, cuando la demanda decrece en un mismo porcentaje los indicadores
son negativos para el inversionista.
Tabla 77
Escenarios de variación del precio
Tipo de escenario Escenario Pesimista Escenario Normal Escenario Optimista

Variación -10% -5% 0% 5% 10%
VANE -S/56,265 S/124,366 S/290,078 S/455,791 S/611,884
VANF -S/61,569 S/104,792 S/257,007 S/409,222 S/552,315
TIRE 9.5% 25.7% 41.5% 58.6% 74.3%
TIRF 9.6% 33.0% 56.3% 81.8% 105.7%
Tabla 78
Escenarios de variación de la demanda
Tipo de escenario Escenario Pesimista Escenario Normal Escenario Optimista

Variación -10% -5% 0% 5% 10%
VANE S/6,144 S/151,665 S/290,078 S/428,492 S/562,537
VANF -S/3,959 S/129,893 S/257,007 S/384,120 S/507,091
TIRE 14.8% 28.2% 41.5% 55.5% 69.3%
TIRF 17.3% 36.8% 56.3% 77.3% 98.2%
154
Conclusiones
La implementación de la cafetería en un contexto de pandemia por Covid-19, presenta
un reto en materia de los procesos necesarios para el funcionamiento del negocio. Sin
embargo, cubriendo y protegiendo las nuevas necesidades de los consumidores, el proyecto
es viable y rentable.
El estudio de mercado determinó que el público objetivo estaría dispuesto a consumir
en una cafetería con temática de lectura. También se concluyó que hay una gran aceptación
de proyectos que tengan inclusión laboral a personas con discapacidades. El café molido tiene
amplia preferencia frente al consumo de café instantáneo.
El plan de marketing se diseñó en base a las 7P del marketing mix, determinándose
que se aplicará una estrategia de marketing de penetración de mercado para alcanzar el nivel
de ventas presupuestado. Se fijaron los precios de la cafetería según la percepción del público
objetivo obtenida en la investigación de mercado.
En el estudio técnico se determinó que el negocio se ubicará en el distrito de
Miraflores, frente al parque Kennedy. El diseño de la cafetería estará adecuado a la temática
de lectura disponiéndose de dos áreas diferenciadas, se tendrá una capacidad total de 70
clientes cumpliendo con la normativa establecida por INDECI.
La estrategia genérica seleccionada para el modelo de negocio es de diferenciación,
por lo cual las actividades publicitarias realizarán un énfasis en la particularidad de la
temática de lectura. También se brindará un excelente servicio, ofreciendo productos de
calidad y un programa de fidelización para los clientes recurrentes.
El proyecto presenta una viabilidad financiera ya que cuenta con un VANE de
S/290,078 y un VANF de S/257,007. La variable más sensible del proyecto es la del precio
final de los productos, ya que si se disminuye en un 10% el proyecto deja de ser viable. Por
otro lado, cuando la demanda decrece en el mismo porcentaje el VANE es positivo, sin
155
embargo, el VANF es negativo. Por lo tanto, en este escenario el proyecto no sería viable
para los inversionistas.

156
Recomendaciones
Debido a que en el análisis de sensibilidad se evidenció que al disminuir en 10% la
variable precio o demanda, el proyecto no es viable, es necesario profundizar los estudios
probabilísticos de mercado, así como actualizar las cifras y proyecciones, para a partir de ello
tomar una correcta decisión.
Para alcanzar los presupuestos proyectados es de vital importancia utilizar las
estrategias planteadas en el plan de marketing, debido a la novedosa propuesta de ser una
cafetería con temática de lectura se deben explotar sus características únicas del negocio.
Debido a la volatilidad de los negocios, se deben desarrollar nuevas estrategias que se
adapten a los constantes cambios del mercado. Siempre enfocándose en captar nuevos
clientes y fidelizar a los comensales recurrentes.
Mantener actualizada la lista de precios acorde a la situación del mercado. Tener en
cuenta las nuevas tendencias sobre este rubro.
Preservar la filosofía de brindar un excelente servicio al cliente, cuidando también que
los productos ofrecidos sean de calidad y buen sabor. Estas tres cualidades fueron las más
valoradas en el estudio de mercado.
De tener una demanda aún mayor a la proyectada, se deberá evaluar la ampliación del
local. También se pueden implementar cafeterías con la misma temática en otros distritos de
las zonas 6 y 7 de Lima.
Realizar un nuevo estudio de mercado en donde se pueda analizar la sostenibilidad del
proyecto a largo plazo y la entrada de nuevos competidores, considerando implementar una
temática adicional a la de biblioteca.
Llevar a cabo un estudio de mercado más específico para conocer el horario de
asistencia de los consumidores a la cafetería para evitar contar con cuellos de botella en la
atención.
157
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164
Anexos
Anexo 1. Ficha técnica de entrevista de profundidad a expertos
Ficha Técnica
Ámbito: Local
Universo: Propietarios de cafeterías ubicadas en la ciudad de Lima.
Tamaño de la muestra: 3 entrevistas.
Fijación: Por Conveniencia.
Conjunto de Muestreo: Lima Metropolitana.
Procedimiento de muestreo: Se seleccionó a los expertos del rubro a través del
muestreo por conveniencia. Los cuestionarios fueron aplicados por los investigadores en el
local de la cafetería.
Error Muestral: No aplica por tipo de muestreo.
Fecha de Realización: 19 al 21 de febrero del 2021.

165
Anexo 2. Cuestionario para la entrevista a profundidad a los expertos
1. ¿Cuántos años de experiencia tiene en el rubro de cafetería?
2. ¿Cuáles considera que son los factores clave para el éxito en este negocio?
3. ¿Cuál considera que es el perfil del cliente que consume en su cafetería?
4. ¿Cuál considera usted que son los aspectos que el cliente toma más en cuenta al momento
de elegir una cafetería?
5. ¿Qué estrategias utiliza o ha utilizado para lograr un posicionamiento en el mercado?
6. ¿Cuáles considera son sus principales competidores, y que características les distingue?
7. ¿Qué tecnología usa actualmente en la preparación y conservación de alimentos y
bebidas? ¿Qué medio tecnológico considera que es necesario para procesar los pedidos y
realizar el cobro a los clientes?
8. ¿Qué variedades de café utiliza para este negocio y quiénes son sus proveedores? ¿Estos
proveedores los contacta en Lima o directamente en el campo?
9. ¿Sus proveedores le ofrecen algún tipo de crédito o compra al contado?
10. ¿Qué otros tipos de productos ofrecen aparte del café?
11. ¿Qué porcentaje de ventas proviene de café u otros alimentos?
12. ¿Cuáles son los productos más pedidos? Y ¿En qué horario tiene mayor afluencia de
público?
13. Debido a la pandemia ¿Cómo se ha visto afectado su negocio y de qué manera?
14. ¿Con cuanto personal cuenta en el local y cuánto invierte en el pago a sus trabajadores
mensualmente?
15. ¿Cada cuánto tiempo rota su personal y cuáles son los motivos más recurrentes?
16. ¿Cuál es la capacidad máxima de aforo en condiciones normales de su negocio?
17. ¿Cuál es el consumo promedio por cliente?
18. ¿Cómo ha dado a conocer su negocio antes y durante la pandemia?

166
19. ¿Cuáles han sido los momentos más críticos del negocio y cómo los ha solucionado?
20. ¿Qué problemas ha tenido con sus clientes y cómo los ha resuelto?
167
Anexo 3. Resultado de la entrevista al experto 1
Ocupación: Dueño de cafetería
Profesión: Administrador de empresas
Aproximadamente 2 años.
Clientes estratégicos. Conocer bien el entorno de tus clientes para ser conocidos.
También es importante brindarles un buen servicio, si nos equivocamos en algún momento
con un pedido les ofrecemos disculpas y les obsequiamos un café americano.
Hay de todo, cerca de nuestro local hay hoteles, así que bastantes turistas. Personas
que trabajan cerca, etc.
El sabor, y limpieza. En nuestro caso al estar cerca de centros de trabajo, la
formalidad es importante, ya piden siempre factura.
Aliados estratégicos, hicimos pruebas gratis de nuestros productos en un banco cerca
de nuestro local.
Los mismos clientes siempre están avisándonos sobre las cafeterías que abren, o
productos similares a los nuestros que también lanzan. Más que nada locales siempre cerca al
nuestro.
168
Para la preparación lo tradicional, y para el proceso de pedidos, con Excel es
suficiente. Contar hoy en día con medios electrónicos de bancos como yape o tunki.
Utilizamos el cafetal clásico. Mi público objetivo no está interesado en otros tipos de
café.
No necesitamos pedir al crédito ya que la rotación es alta y solo compramos lo
necesario.
Sanguches.
Depende del mes, pero aproximadamente el 25% es de bebidas en base a café.
público?
El café americano y el capuccino. El sanguche de chancho agridulce es bastante
solicitado, y las empresas nos hacen pedidos para desayunos o lonches. Sobre la afluencia
depende del día, días de semana temprano, los que llegan al trabajo, o viven cerca. Luego en
las noches cuando salen del trabajo. Diría que temprano en la mañana y luego tarde por la
noche.

169
Afecto bastante por el tema que las empresas nos hacían bastantes pedidos y ahora
han suspendido las compras.
mensualmente?
Tenemos 3 personas, uno que prepara los pedidos, un mesero y una persona
encargada de la caja. Pagamos el mínimo vital.
No hemos tenido rotación hasta la fecha.
Nuestro aforo máximo es 35 personas.
Aproximadamente 30 soles.
Durante la pandemia fue difícil, no hicimos campañas de publicidad y atendimos a
clientes que nos buscaban por las redes sociales. Antes de la pandemia a través de muestras
gratis a empresas.
Hubo épocas en dónde tuvimos que innovar con nuestros sabores de sanguches,
debido a que el café es común en todas las cafeterías, pero los alimentos si son diferentes.
Felizmente no hemos tenido problemas.

170
Anexo 4. Entrevista al experto 2
En diciembre se cumplirán tres años desde que decidimos emprender el negocio.
Conocer el negocio, proveedores y los gustos del cliente es fundamental para dar en el
clavo. Es importante también brindar un servicio de calidad para que nuestros clientes se
sientan a gusto.
Nosotros apuntamos por el sector A, B y C, debido a que nuestro local se encuentra en
una zona donde mayormente los transeúntes tienen este nivel socioeconómico. Van desde
chicos que vienen para trabajos de la universidad, señoras que se reúnen con amigos, hasta
adultos mayores que tienen mucha afinidad por el café y desean cambiar de aire.
La ubicación, calidad y servicio. El precio no lo menciono ya que, como mencioné
antes, nuestro público objetivo está dirigido clientes que están dispuestos a pagar un precio
adicional siempre que encuentren valor agregado en lo que consumen.
Nos diferenciamos por emplear café cultivado en Oxapampa, consideramos que el
sabor de nuestro café es totalmente distinto, a ello le sumaría que nuestro norte siempre es
brindar un servicio excelente y superarnos día a día.
171
Hoy en día, muchos de nuestros competidores tuvieron que cerrar sus locales debido a
la pandemia, nos golpeó fuertísimo. Por suerte, nuestro arrendador, fue empático y pudo
ajustar el precio por esos largos meses. No mencionaría a las cadenas de cafeterías como
Starbucks, Valdéz, Mc Café, u otras, dado que nuestro servicio es más exclusivo y
personalizado.
Tener una máquina para preparar café italiana, de marca Bialetti que es top en su
línea, si bien es cierto, la inversión fue considerable, nosotros consideramos que invertir un
poco más en este activo es vital, dado que es el corazón del negocio y no deseamos que el
equipo presente fallas continuamente. Respecto a la segunda pregunta, actualmente
trabajamos con un ERP diseñado para restaurantes. Afortunadamente, su uso es bastante
intuitivo, por lo que no tenemos que invertir mucho tiempo en capacitar a los cajeros o
baristas.
Variedad Caturra – Catimor de Caficultores de Oxapampa, a quienes contacté en un
viaje hace ya más de cinco años.
Al inicio, como era de esperar, había que ganar la confianza de nuestro proveedores,
pue no nos conocían, ni nosotros a ellos, así que debimos realizar las compras al contado en
relación al café, mientras que los alimentos preparados, nos lo entregaban a consignación.
Postres y Sándwiches.
172
El café abarca más del 70% respecto al total de ventas.
público?
El café espresso y la torta de chocolate. El horario con mayor cantidad de clientes es a
partir de las 6 de la tarde, en donde la mayoría busca un relajo después del trabajo.
Tuvimos que cerrar por muchos meses el local. Tanto fue la necesidad que decidimos
emplear el negocio para almacenar EPPS que se vendieron bastante bien durante la pandemia.
Como les comenté antes, el dueño del local nos dio la mano y llegamos a un buen acuerdo
sobre el pago de la mensualidad.
mensualmente?
Contamos con 3 chicos en horas pico, dos baristas, y quien toma los pedidos en caja y
se encarga de hacer la limpieza.
Nuestra filosofía es que los chicos disfruten el trabajo y se sientan totalmente
cómodos, de esta manera, ellos no se sienten presionados a venir a trabajar y lo hacen con
mucho gusto. En ocasiones, nos han comunicado que no podrán seguir por los cursos que
llevan en la universidad o instituto.
Aproximadamente 25 personas.
Un promedio de 35 soles.

173
Confiamos bastante en el poder que hoy en día tienen las redes sociales, así que
seguimos por ese camino. En pandemia no hubo atención por la disposición del gobierno.
Definitivamente durante la pandemia, en donde tuvimos que cerrar el local. Para no
tener que vender los muebles y demás activos, tuve que emprender en la venta de EPPS.
En ocasiones nos topamos con clientes estresados que desean llevar café para su
trabajo y exigen rapidez, lo bueno es que ya sabemos quiénes son y tratamos de tener más
tino con ellos.

174
Anexo 5. Entrevista al experto 3
2 años.
Esfuerzo, innovación, sacrificio y sobre todo paciencia. Es importante que los
productos tengan un buen sabor para que los clientes nos recomienden.
En nuestro negocio consideramos al público en general como el perfil del cliente,
todas las edades.
La sazón y el ambiente donde ocupara un espacio de su tiempo.
Estamos en un proceso de posicionamiento utilizando todas las herramientas digitales
que estén a nuestro alcance y por supuesto, la estrategia base es la atención al cliente en el
punto de venta.
Nuestros principales competidores son Starbucks y Mc Café, a pesar de que son
negocios que tienen tiempo en el mercado, la característica que nos diferencia es que además
de bebidas en base a café servimos alimentos de sabor norteño.

175
Nada fuera de lo normal, una cafetera, y lo que necesitas en la cocina.
Solo trabajamos con café pasado y nuestro proveedor se encuentra en Tumán.
Toda compra es al contado.
Servimos alimentos en base de chancho, especialmente el chicharrón. En cuestión de
bebidas, también ofrecemos chicha morada de puro maíz.
Aproximadamente el 20% proviene de café, el resto de alimentos.
público?
Nuestro producto más vendido es el café americano y el pan con chicharrón. Nuestro
horario con más afluencia comienza a partir de las 6:00 pm.
Actualmente, no vemos afectados con el tema de horarios, ya que somos un negocio
que basado en estadísticas nuestro horario de venta comienza a partir de las 6:00 pm y en
meses anteriores hemos tenido que cerrar nuestras puertas a esa hora.
mensualmente?
176
Por la coyuntura contamos con 3 personas, la inversión en personal mensual es
2,000.00 al mes. Son trabajadores part-time.
Hasta la fecha no hemos tenido que rotar personal.
La capacidad máxima es de 33 personas según el permiso de defensa civil.
En promedio es de 25 soles.
Al inicio mediante las redes sociales ofreciendo delivery, ahora los clientes llegan al
local a consumir por el buen ambiente.
Actualmente los momentos críticos del negocio son los horarios, por tal motivo
hemos implementado en nuestra carta almuerzos, eso está ayudando al negocio a mantenerse.
A la fecha no hemos tenido problemas con ningún cliente.

177
Anexo 6. Ficha técnica del Focus Group
Ficha Técnica
Ámbito: Local
Universo: Personas con afinidad al café y la lectura, que viven en los distritos
ubicados en las zonas de Lima 6 y Lima 7; pertenecen al sector socioeconómico ABC y
tienen 20 años a más.
Tamaño de la muestra: 6 entrevistas. Se consideró a 6 consumidores de café que
cumplen con las características del pública objetivo, quienes tienen las edades de 23, 31, 42,
50, 58 y 64 años.
Fijación: Por Conveniencia.
Conjunto de Muestreo: 6 distritos.
Procedimiento de muestreo: Se seleccionó a los participantes del focus group
tomando en consideración su distrito de proveniencia, se realizó un muestreo por
conveniencia. El focus group fue realizado de forma virtual a través de la plataforma zoom,
debido a las restricciones por la pandemia de covid -19.
Error Muestral: No aplica por tipo de muestreo.
Fecha de Realización: 21 de Febrero del 2021.

178
Anexo 7. Cuestionario y resultados del Focus Group
1. Presentación
1.1. Presentación de los moderadores.
1.2. Explicación del motivo de la reunión.
1.3. Presentación de los integrantes del Focus Group, para que se genere un ambiente cómodo
y agradable.
1.4. Duración del focus group de 1 hora.
2. Explicación introductoria para la sesión de grupo
2.1. Explicar cómo funcionará el focus group.
2.2. Explicar que no hay respuestas correctas o incorrectas, que cada uno va a dar una opinión
y que cada uno de ellos representa a varias personas que piensan de la misma forma.
2.3. Informar que se grabará la entrevista para evitar tomar apuntes.
2.4. Indicar que se participará levantando la mano y que solo hablará una persona a la vez.
2.5. Indicar que si uno de los participantes tiene una diferente opinión puede hacerla saber.
2.6. Preguntar si las indicaciones fueron claras y si tienen alguna duda.
3. Romper el hielo
3.1. Realizar preguntas para romper el hielo, como si tienen hijos o que profesión tienen.
4. Preguntas generales o de apertura
¿Qué tipo de café prefiere? ¿De qué forma suele tomarlo?
A: Prefiero café Pasado.
B: Mayormente prefiero el pasado, porque se siente mejor el sabor.
C: Prefiero tomarlo con leche, que tenga poca espuma.

179
A: Prefiero diferentes estilos, como el V60 o la prensa francesa, me gustan varios métodos,
pero el mejor para mí es el V60.
D: En los cafés fríos, prefiero el Mocha, los Frappuccinos.
E: Me gusta bastante el café con leche, su mezcla me parece exquisita.
¿Cuál es su cafetería favorita y por qué?
A: Me gusta la cafetería Bayolet que está en San Borja, por su café de origen oxapampino, y la
combinación frutal de uva, me gusta.
E: Me gusta el ambiente de Starbucks, y su café espresso. Encuentro la tranquilidad necesaria
para conversar.
F: Me gusta al café americano sin azúcar, de la marca de Gianfranco Café.
G: Me gusta la teoría de oxicafé que queda en Miraflores, también me gusta tomarlo sin azúcar.
Si lo combinas con un postre dulce, se siente delicioso.
A: También he ido es bien rico es café que venden ahí. Hay varios pequeños, conozco uno que
está por el ovalo higuereta que sirven un café de Huánuco.
¿Qué características debe tener una cafetería para que usted asista a ella?
A: Me gustaría que me expliquen los detalles de la preparación del café, muchas cafeterías no
te dicen que tiene, solo lo tomas.
F: El arte de hacer el café, el moler el grano, y luego la preparación.
E: Me gusta que sea tranquilo, y tenga un buen ambiente.
¿Qué tipo de inconvenientes ha tenido en las cafeterías que ha consumido?
K: No me gusta que se demoren mucho al entregarme el café, prefiero primero la bebida y
después la comida.
180
E: He ido a varias cafeterías que su café no estaba bueno, y cuando hay aglomeración de
personas, se entrega la comida y bebida separada. Me gustaría poder disfrutarlo juntos.
¿En qué momento le gusta tomar café?
A: Prefiero ir a una cafetería en la tarde, pero me gusta tomar el café a cualquier hora
Todos: Temprano para despertarme o después de almuerzo.
¿Por temas de Covid, como creen que se desarrollarán las cafeterías después de la pandemia?
A: Dependerá del marketing y presupuesto que utilicen. Lo digital hoy en día está bastante alto.
Ninguna cafetería hoy en día está en Rappi, Glovo, o este tipo de empresas.
B: Dependerá del tipo de cafetería que sea, si es una con antigüedad podrá utilizar diferentes
métodos para seguir fidelizando a sus clientes como enviarles café, o su postre favorito.
E: Tienen que adaptarse, no se puede comparar una cafetería familiar, con Starbucks. Esta
última tiene un presupuesto que pueda manejar, mientras la familiar no.
5. Preguntas de aceptación
¿Ha asistido alguna vez a una cafetería temática? ¿Cuál era y porque decidió ir?
K: No he visitado antes a cafeterías temáticas.
G: Hay una cafetería que lamentablemente cerró por la pandemia llamada Eureka, pero su
temática era de juegos de mesa, era super divertido ir, y su café era delicioso.
A: En argentina había una biblioteca que vendían café dentro. Pero era más biblioteca que
cafetería, porque no dejaban tomar las bebidas o comer, dentro de la parte de libros.
F: En Trujillo también fui a una cafetería con temática de videojuegos, pero no me gustó porque
su taza era de metal y con caña. ¿Quién toma café en caña y de metal? El ambiente estuvo
bueno, pero se excedieron en la temática con su taza.

181
¿Ha escuchado de las cafeterías con temática de biblioteca?
A: No, pero imagino que el local debería ser bastante grande para poder tener variedad de
libros, y sentir que no están aplastados, nosotros los consumidores.
¿Qué le parece poder degustar un café y a la vez leer un libro?
B: Si me gustaría, pero no solo libros si no también historietas o revistas.
Todos: Sí, la lectura es importante y funciona.
¿Qué opina de esta nueva temática de cafetería?
G: Me gusta, pero me parece que estaría bastante lleno, quizás aplicar un tipo de membresía.
A: Starbucks se llena y no te dan ningún libro, imagina si te dieran algo para leer.
E: Sí, pero el tema de la higiene es bastante importante, con respecto a los libros.
G: El tema de espacios es importante, para no estar al costado de una mesa en dónde hagan
bulla y no permitan leer.
¿Asistiría a este tipo de negocio? ¿Por qué si o porque no?
K: Si asistiría, pero me preocuparía por el mantenimiento de los libros de que no les caiga
comida, y estén en buen estado.
F: Quizás tener la lectura en kindles o tablets.
A: Sí, pero vería el tema del espacio. Depende de la ubicación, y el sabor de su café.
B: Sí, por curiosidad. Se ve bastante interesante.
G: Sí iría, pero no subiría a un segundo piso a leer, aparte de que muchos clientes solo subirían
y verían si ahí se lee o no. No creo que muchas personas vayan a un segundo piso a leer.
182
6. Preguntas específicas
¿Qué alimentos suele consumir en una cafetería? ¿Qué otros alimentos le gustarían que se
ofrezcan?
E: Suelo pedir un croissant. No he visto muchos jugos, o sándwich de pollo, con queso y jamón,
podría ser interesante.
A: Me gusta la temática de 7 sopas, que cada día tiene alimentos diferentes. Quizás postres de
diferentes países por días. Normalmente yo consumo, empanadas con café, me encanta esa
combinación.
¿Qué tipo de libros le gustaría leer en la cafetería?
K: Los de suspenso, crímenes o misterio.
E: Historietas, o novelas de aventura cortas, para poder terminar de leerlo.
G: Lecturas rápidas para poder terminarla. Como resúmenes para luego terminarlo en mi casa.
A: Podría ser interesante que apunten en que página me quedé, para poder terminarla en mi
próxima visita.
¿Prefiere leer libros físicos o electrónicos?
B: Prefiero los libros físicos, virtualmente cansa la vista.
Todos: Físicos.
Considerando que el servicio de biblioteca es gratuito, ¿estaría dispuesto a pagar un precio
mayor que en una cafetería convencional?
A: Sí, preferiría exclusividad. Cobraría hasta en dólares para que respeten el ambiente de la
lectura.
183
G: Sí, pagaría más también por un sistema de refill, en dónde pueda servirme cada vez que
termine mi bebida por un solo precio.
Todos: Si la exclusividad me gustaría.
¿Dónde le gustaría que esté ubicada la cafetería biblioteca?
Todos: Con vista al mar o cerca a los parques.
Como medida de inclusión laboral, ¿qué opina acerca de que la cafetería cuente con personal
sordomudo?
G: Yo lo pondría back office, para poder tener una atención de primera calidad.
A: Yo en la entrada, me parece bastante interesante, y una buena experiencia. Me gustaría poder
aprender lenguaje de señas para que me pueda atender, les daría bastante diferenciación con
otras cafeterías.
C: Es difícil trabajar con personas de diferentes habilidades, yo lo pondría back office. Yo
tendría mucho cuidado.
E: Es posible trabajar con estas personas, pero solo lo he visto en el back office. Siempre lo
están guiando, no tiene mucho contacto con los clientes.
¿Qué opina usted de la conservación del medio ambiente? Y, ¿de qué forma cree usted que la
cafetería podría promover la protección del ecosistema?
K: Si quieres tener un reconocimiento “verde”, no tienes que decirlo, si no demostrarlo. Como
poner árboles en lugares, muy aparte del empaque sobre ser biodegradable.
¿Mediante que medios usted se entera de la oferta de nuevas cafeterías?
Todos: Redes sociales, y amigos.

184
E: También cuando vas por el camino y te encuentras con el local llamativo.
7. Preguntas de cierre
A la idea de negocio que le hemos presentado, ¿Qué sugerencias podría hacer para que sea más
atractivo asistir?
A: El tema de inclusión me gusta bastante.
K: Si van a poner Ipads, quizás algunos vídeos cortos, de películas, resúmenes.
E: Me gustaría un espacio aparte como un mini cine para ver cortos.
8. Agradecimiento por la participación
Se agradeció a las personas por su participación y por las respuestas que dieron al
cuestionario. Debido a que el focus group se realiza de manera online y no se les puede entregar
un aperitivo o una recompensa, se les indica que se les dará un incentivo económico por su
tiempo y se les deposita a una cuenta el monto de S/30 a cada uno.

185
Anexo 8. Ficha técnica de la investigación cuantitativa
Ficha Técnica
Ámbito: Local
Universo: Personas con afinidad al café y la lectura, que viven en los distritos de
Miraflores, San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, La Molina, Jesús María, Lince, Pueblo
Libre, Magdalena y San Miguel; pertenecen al sector socioeconómico ABC y tienen 20 años
a más.
Tamaño de la muestra: 402 encuestas.
Fijación: Proporcional según distritos de residencia y edad.
Conjuntos de muestreo: 10 distritos.
Procedimiento de muestreo: Se realizó un muestreo por conveniencia. Se aplicaron los
cuestionarios a transeúntes en avenidas concurridas y se filtraron los resultados descartando a
las personas que no eran parte del público objetivo.
Error muestral: Se utilizó un nivel de confianza del 95%, se determinó como
probabilidad de éxito y fracaso el 0.5 (P y Q). El margen de error se situó en ±4.8%.
Fecha de Realización: 23 de enero del 2021 al 14 de febrero del 2021

186
Anexo 9. Cuestionario de la encuesta
Investigación de mercado sobre cafetería biblioteca

Buenos días/tardes/noches la siguiente encuesta es de estudiantes de una maestría y
estamos evaluando la factibilidad de un plan de negocio. Se le recuerda que no existe respuesta
buena ni mala, y sus datos personales no serán publicados en ningún lado, ni se le mencionará
personalmente en nuestro trabajo de investigación. Esperamos contar con su apoyo, y conteste
con total sinceridad.

187
188
189
190
191
192
Anexo 10. Perfil de los Puestos de Trabajo
Barista -
Analista de Analista de Necesidad Barista -
Puesto Administrador Logística Marketing Especial Cajero
Administración
Unidad y finanzas Logística Marketing Operaciones Operaciones
Jefe
Inmediato Accionistas Administrador Administrador Administrador Administrador
Analista de
logística,
Personal a
Analista de
cargo
Marketing y
Baristas N/A N/A N/A N/A
Coordinar el Coordinar los Coordinar con

horario del pedidos con los proveedores Preparar las Preparar las
personal que los de redes bebidas bebidas
tiene a cargo proveedores sociales
Llevar un Planificar Acomodar la Acomodar la
Conseguir el
control y publicaciones y presentación presentación
mejor precio y
seguimientos tipo de de los de los
calidad de los
de los flujos de contenido a productos productos
productos
efectivo mostrar comestibles comestibles
Alinear con los
analistas de Gestionar las Planificar los
Mantener Realizar el
marketing y mejores propios
limpia su área cobro a los
logística los condiciones objetivos del
de trabajo clientes
objetivos de la comerciales negocio
Funciones
empresa
Limpiar el
Proponer
Detectar las área de Efectuar el
soluciones a
oportunidades Alcanzar la producción, cuadre de caja
los problemas
de mejora en cuota del mes mesas o al finalizar su
detectados de
su área. servicios turno
los clientes
higiénicos
Asegurar y
garantizar los Manejo
resultados de adecuado del Mejorar el
los objetivos stock mínimo posicionamiento
propuestos a y de la marca
corto y largo abastecimiento
plazo
193
Anexo 11. Competencias identificadas para la organización
Competencia Condición Actividad

Genera un vínculo con el cliente
Amabilidad Crea confianza
Actitud generosa
Anticipa la solicitud del cliente
Orientación al
Proactividad Crea un ambiente de armonía
cliente
Consulta si todo está bien
Comprensivo
Empatía Genera seguridad
Crea vínculos
Puntualidad
Responsabilidad Cumple su función y va más allá
Actúa como ejemplo
Mantiene el orden en su labor
Cumple con las metas en la fecha
Compromiso Organización
establecida
Prioriza las tareas según lo encargado
Trabajo en equipo
Liderazgo Crea confianza en sus compañeros
Maneja criterio ideal para el puesto
Transparencia en sus funciones
Honestidad Vela por el bien común
Honradez
Valores Actitud alineada a los valores de la
empresa
Coherencia
Resuelve conflictos
Sabe trabajar bajo presión
194
Anexo 12. Descripción del puesto de Administrador
Puesto Administrador
Administrar los recursos disponibles, tanto humano, materiales, y
Objetivo financieros del negocio. Diseñar políticas, y procedimientos para
tener ordenado los flujos de efectivo.
a) Titulado de la carrera de Administración de empresa o afines.
Requisitos b) Experiencia en puestos similares mínima de 2 años.
c) Nivel Intermedio de inglés.
a) Vocación de servicio.
b) Honesto.
Competencias
c) Capacidad para resolver problemas.
d) Gustos por las bebidas a base en café
a) Coordinar el horario del personal que tiene a cargo y controlar su
asistencia.
b) Llevar un control y seguimientos de los flujos de efectivo.
c) Realizar la planificación mensual del área de logística y marketing,
efectuando un seguimiento de los objetivos alcanzados.
d) Establecer soluciones a los problemas detectados de los clientes y
Funciones absolver sus reclamos.
e) Efectuar la evaluación de desempeño del personal a su cargo.
f) Verificar la limpieza de las instalaciones.
g) Verificar que los baristas ejecuten el protocolo de atención al
cliente de forma adecuada.
h) Asegurar y garantizar los resultados de los objetivos propuestos a
corto y largo plazo.
195
Anexo 13. Descripción del puesto de Analista de Logística
Puesto Analista de Logística

Conseguir el mejor costo, y calidad de nuestros proveedores. Teniendo
Objetivo en cuenta los tiempos de ellos, y nuestros para tener siempre listos
insumos y productos a ofrecer.
a) Titulado de la carrera de Administración de empresa o afines.
b) Experiencia en puestos similares mínima de 2 años.
Requisitos
d) Conocimientos sobre la calidad del café, y productos perecibles.
b) Honesto.
Competencias
a) Coordinar los pedidos con los proveedores y recepcionarlos
verificando que se encuentren en las condiciones pactadas.
b) Verificar que se cuente con el stock mínimo de productos e insumos
y revisar su fecha de vencimiento.
c) Conseguir el mejor precio y calidad de los productos elaborando
base de datos de proveedores.
d) Coordinar el recojo y clasificación de desechos con la municipalidad
Funciones y empresas de reciclaje.
e) Renovar la colección de obras literarias a través de la adquisición en
editoriales y coordinar la donación de los libros que no se utilizaran.
f) Verificar que los productos almacenados cuenten con las
condiciones exigidas por las normas de sanidad.
g) Constatar que los equipos y mobiliario de la cafetería se encuentre
en óptimas condiciones, coordinar su mantenimiento de ser necesario.
h) Alinear los objetivos del negocio con los otros colaboradores.
196
Anexo 14. Descripción del puesto de Analista de Marketing
Puesto Analista de Marketing

Cumplir con lo propuesto de nuestra visión y misión, plasmándolo en
Objetivo las redes sociales, compartiendo con nuestros clientes la cultura, y
pasión por los libros.
a) Titulado de la carrera de Marketing o afines.
b) Experiencia en puestos similares mínima de 2 años.
Requisitos
d) Diseño gráfico y modelación de KPI's.
b) Honesto.
Competencias
a) Realizar la planificación de las estrategias de marketing mix.
b) Supervisar la gestión de publicidad por redes sociales tercerizadas.
c) Planificar las publicaciones y que tipo de contenido se va a mostrar.
d) Promover relaciones públicas con la comunidad y establecer
auspicios con personas que ejerzan influencia en el público objetivo.
e) Realizar actividades de Buzz Marketing para posicionar la marca.
Funciones
f) Ejecutar actividades de promoción de ventas en coordinación con el
administrador de la cafetería.
g) Elaborar un listado de los libros recomendados por los clientes y las
tendencias de lectura en la actualidad.
h) Realizar un control de las actividades de marketing realizadas y su
eficacia en el logro de los objetivos de la organización.
197
Anexo 15. Descripción del puesto de Barista con Necesidades Especiales
Puesto Baristas con Necesidades Especiales

Preparar las bebidas y alimentos en el tiempo solicitado. Realizar la
Objetivo limpieza de las instalaciones.
a) Estudios básicos, deseable secundaria completa.
b) Ganas de aprender y querer ser un barista profesional.
Requisitos c) Tener conocimientos primarios sobre el art latte. (No
necesariamente)
d) Tener alguna necesidad especial (Sordo mudo).
b) Honesto.
Competencias c) Trabajar bajo presión.
d) Gustos por las bebidas a base en café.
e) Puntual.
a) Preparar las bebidas calientes y frías a base de café.
b) Preparar la presentación de los productos comestibles.
Funciones c) Limpiar el área de producción y lavar los utensilios.
d) Limpiar el comedor, la sala de lectura y los servicios higiénicos.
198
Anexo 16. Descripción del puesto de Barista – Cajero
Puesto Baristas - Cajeros

Preparar las bebidas y alimentos en el tiempo solicitado. Realizar la
Objetivo limpieza de las instalaciones. Realizar las funciones de caja de forma
rotativa.
a) Secundaria completa.
b) Ganas de aprender y querer ser un barista profesional.
Requisitos
c) Tener conocimientos primarios sobre el art latte. (No
necesariamente)
b) Honesto.
Competencias c) Trabajar bajo presión.
d) Gustos por las bebidas a base en café.
e) Puntual.
a) Dar la bienvenida a los comensales.
b) Tomar el pedido a los clientes y cobrar por los productos en caja.
c) Entregar las bebidas y alimentos a los consumidores.
Funciones d) Limpiar los libros utilizados por los clientes y reubicarlos en las
estanterías.
e) Limpiar el comedor, la sala de lectura y los servicios higiénicos.
f) Realizar el cuadre de caja.
199
Índice de figuras
Figura 1 Expectativa de inflación a 12 meses......................................................................... 31
Figura 2 Tasa de desempleo en Lima Metropolitana 2020 ..................................................... 32
Figura 3 Rango de edad de los encuestados ........................................................................... 52
Figura 4 Rango de edad de los encuestados ........................................................................... 52
Figura 5 ¿Usted vive en Lima? ............................................................................................... 53
Figura 6 Distrito de residencia ................................................................................................ 53
Figura 7 Ingreso promedio mensual en soles.......................................................................... 54
Figura 8 ¿Le gusta tomar bebidas con café? ........................................................................... 54
Figura 9 ¿Usted consume en cafeterías? ................................................................................. 55
Figura 10 ¿Qué tipo de café prefiere? ..................................................................................... 55
Figura 11 ¿Se considera aficionado a la lectura? .................................................................... 56
Figura 12 Género de lectura favorito ...................................................................................... 56
Figura 13 Probabilidad de consumo en el negocio propuesto ................................................ 57
Figura 14 Frecuencia de consumo .......................................................................................... 57
Figura 15 Cantidad de bebidas consumidas por visita ............................................................ 58
Figura 16 ¿Consume alimentos cuando asiste a una cafetería? .............................................. 58
Figura 17 Tiempo de permanencia en la cafetería .................................................................. 59
Figura 18 Preferencia de asistencia ........................................................................................ 59
Figura 19 Cafeterías de su preferencia ................................................................................... 60
Figura 20 Medios de comunicación con mayor aceptación .................................................... 60
Figura 21 Factores determinantes del consumo ...................................................................... 61
Figura 22 Uniforme - Polo ...................................................................................................... 84
Figura 23 Uniforme – Delantal ............................................................................................... 84
Figura 24 Uniforme – Gorro ................................................................................................... 84
Figura 25 Imagen referencial - Salón principal I .................................................................... 85
Figura 26 Imagen referencial - Salón principal II................................................................... 85
Figura 27 Imagen referencial - Zona de lectura ...................................................................... 85
Figura 28 Imagen referencial - Zona de preparación .............................................................. 86
Figura 29 Matriz de contacto con el cliente ............................................................................ 97
Figura 30 Flujo del proceso de la cafetería ............................................................................. 99
Figura 31 Plano de distribución de la cafetería..................................................................... 106
Figura 32 Alternativa 1: Local comercial en Avenida Diagonal .......................................... 115
Figura 33 Alternativa 2: Local comercial en Calle Esperanza ............................................. 115
200
Figura 34 Alternativa 3: Local comercial en Calle Cantuarias ............................................. 116

Figura 35 Organigrama de la empresa .................................................................................. 122
201
Índice de Tablas
Tabla 1 Lienzo de Modelo de Negocio ................................................................................... 12

Tabla 2 Componentes de la Visión ......................................................................................... 14
Tabla 3 Componentes de la Misión ........................................................................................ 15
Tabla 4 Análisis de Atractividad de Porter ............................................................................. 24
Tabla 5 Matriz de Perfil Competitivo ..................................................................................... 28
Tabla 6 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) .................................................. 38
Tabla 7 Cantidad de Encuestas por Distrito ............................................................................ 51
Tabla 8 Distritos con tasa intercensal ..................................................................................... 68
Tabla 9 Proyección de la Población ........................................................................................ 68
Tabla 10 Porcentaje de las variables para Mercado Potencial ................................................ 69
Tabla 11 Mercado Potencial ................................................................................................... 70
Tabla 12 Mercado Disponible ................................................................................................. 71
Tabla 13 Mercado Efectivo ..................................................................................................... 72
Tabla 14 Mercado Objetivo .................................................................................................... 73
Tabla 15 Elasticidad del precio ............................................................................................... 76
Tabla 16 Tarifario de bebidas ................................................................................................. 76
Tabla 17 Tarifario de alimentos .............................................................................................. 76
Tabla 18 Tarifario de bebidas de la competencia ................................................................... 77
Tabla 19 Tarifario de alimentos de la competencia ................................................................ 77
Tabla 20 Presupuesto de las estrategias de promoción ........................................................... 79
Tabla 21 Crecimiento del mercado por distritos en personas ................................................. 89
Tabla 22 Frecuencia de visitas proyectadas ............................................................................ 90
Tabla 23 Disposición a pagar por los productos ..................................................................... 90
Tabla 24 Cantidad proyectada de bebidas consumidas por visita ........................................... 91
Tabla 25 Cantidad de Alimentos consumidos......................................................................... 91
Tabla 26 Preferencias del consumidor .................................................................................... 91
Tabla 27 Cuantificación de la demanda anual en visitas ........................................................ 92
Tabla 28 Demanda mensual de visitas por turnos en el año 2022 ......................................... 93
202
Tabla 33 Cuantificación de la demanda anual por tipo de producto ....................................... 95

Tabla 34 Cuantificación de la demanda anual por producto específico ................................. 95
Tabla 35 Equipamiento para la cafetería............................................................................... 100
Tabla 36 Distribución de la cafetería por áreas..................................................................... 105
Tabla 37 Tasa de ocupación diario en el año 2022 .............................................................. 109
Tabla 42 Capacidad máxima de visitas ................................................................................. 111
Tabla 43 Capacidad promedio diaria y utilizada .................................................................. 111
Tabla 44 Aportes económicos de cada socio ........................................................................ 114
Tabla 45 Características de los locales comerciales ............................................................. 116
Tabla 46 Matriz de ponderación de localización óptima ...................................................... 117
Tabla 47 Implicaciones competitivas del análisis VRIO ...................................................... 120
Tabla 48 Matriz VRIO .......................................................................................................... 121
Tabla 49 Remuneraciones de los trabajadores ...................................................................... 124
Tabla 50 Inversión pre-operativa en el área de cocina.......................................................... 127
Tabla 51 Inversión pre-operativa en el comedor| .................................................................. 128
Tabla 52 Inversión pre-operativa en el área administrativa .................................................. 128
Tabla 53 Inversión en activos intangibles ............................................................................. 129
Tabla 54 Inversión en gastos pre-operativos......................................................................... 129
Tabla 55 Inversión en capital de trabajo ............................................................................... 131
Tabla 56 Costos del proyecto ................................................................................................ 132
Tabla 57 Cronograma del crédito.......................................................................................... 133
Tabla 58 Indicadores financieros .......................................................................................... 135
Tabla 59 Presupuesto de Ventas ........................................................................................... 137
Tabla 60 Presupuesto de Mano de Obra ............................................................................... 137
Tabla 61 Presupuesto de Costos indirectos ........................................................................... 138
Tabla 62 Presupuesto de Compras ........................................................................................ 139
Tabla 63 Presupuesto de Costo de Ventas ............................................................................ 140
Tabla 64 Presupuesto de Gastos Administrativos ................................................................. 141
Tabla 65 Presupuesto de Gastos de Marketing y Ventas ...................................................... 142
Tabla 66 Presupuesto de Gastos Financieros ........................................................................ 142
203
Tabla 67 Estado de Resultados ............................................................................................ 144

Tabla 68 Estado de Situación Financiera ............................................................................. 145
Tabla 69 Flujo de Caja de Inversión .................................................................................... 146
Tabla 70 Flujo de Caja Operativo ........................................................................................ 146
Tabla 71 Flujo de Caja Económico ...................................................................................... 147
Tabla 72 Flujo de Caja de la Deuda ..................................................................................... 147
Tabla 73 Flujo de Caja Financiero ....................................................................................... 147
Tabla 74 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) ............................................................... 149
Tabla 75 Ratios Financieros .................................................................................................. 150
Tabla 76 Punto de Equilibrio ............................................................................................... 152
Tabla 77 Escenarios de variación del precio ......................................................................... 153
Tabla 78 Escenarios de variación de la demanda ................................................................. 153
204
Índice de anexos
Anexo 1. Ficha de investigación cualititva ......................................................................... 164
Anexo 2. Cuestionario para la entrevista a profundidad a los expertos .............................. 165
Anexo 3. Resultado de la entrevista al experto 1 ................................................................ 167
Anexo 4. Entrevista al experto 2 ......................................................................................... 170
Anexo 5. Entrevista al experto 3 ......................................................................................... 174
Anexo 6. Cuestionario y resultados del Focus Group ......................................................... 177
Anexo 7. Ficha técnica de la investigación cuantitativa ..................................................... 185
Anexo 8. Cuestionario de la encuesta ................................................................................. 186
Anexo 9. Perfil de los Puestos de Trabajo .......................................................................... 192
Anexo 10. Competencias identificadas para la organización ............................................ 193
Anexo 11. Descripción del puesto de Administrador ........................................................ 194
Anexo 12. Descripción del puesto de Analista de Logística ............................................. 195
Anexo 13. Descripción del puesto de Analista de Marketing ........................................... 196
Anexo 14. Descripción del puesto de Barista con Necesidades Especiales ...................... 197
Anexo 15. Descripción del puesto de Barista – Cajero ..................................................... 198

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA

Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en

ENRIQUE FELIPE PEDREROS CAJJA-MAGUIÑA

JESUS ISRAEL ZARATE GOMEZ

MAX DANIEL ZUÑE VILLALOBOS

2.2.1. Análisis político – gubernamental ................................................................. 29

3.2.2. Políticas de servicios y garantías ................................................................... 88

5.7.4 Evaluación de Desempeño y motivación al personal ................................... 125

El presente documento desarrolla un plan de negocios para una cafetería con

temática de biblioteca para atender al mercado de hombres y mujeres, del NSE A, B y C

en la zona de Lima 6 y Lima 7.

El plan de negocio está basado en la implementación de una cafetería con

inclusión social, se ha determinado la contratación de baristas sordomudos, cuya

función principal será la preparación de bebidas y alimentos.

La cafetería se desarrollará en el distrito de Miraflores debido a que cuenta con

El contexto se muestra favorable para la implementación de un negocio con

una oportunidad de mercado para el negocio debido a que en la actualidad no se

competidores directos en el sector geográfico en el que se plantea crear el proyecto lo

que atrae al público objetivo, (c) el sector de cafeterías muestra un crecimiento

importante, debido a la reactivación económica, también se ha flexibilizado el horario

de atención y ampliado el aforo máximo.

La inversión necesaria para el desarrollo del negocio es de S/ 314,236 los cuales

serán financiados en un 60% por capital de los accionistas. Adicionalmente, es

necesario el apalancamiento financiero por la suma de S/ 125,694 que representa el 40%

plan de negocios, el mismo tiene una tasa efectiva anual de 16.01%.

El horizonte de evaluación del proyecto es de cinco años, iniciando sus

operaciones en 2022 y proyectando sus resultados hasta 2026.

Luego de realizar el estudio financiero y de analizar los indicadores de

rentabilidad del proyecto, se obtuvo un VANE de S/ 290,078 y un TIRE de 41.5%; por

otro lado, el VANF es de S/ 257,007 y el TIRF de 56.3%, los cuáles evidencian la

viabilidad del plan de negocios. Por último, el período de recuperación de inversión

económico es de 2 años y 11 meses; y el financiero es de 2 años y 6 meses; por tanto,

ambos representan un menor horizonte en el cual se evalúa el proyecto.

En el capítulo I, se detalla los antecedentes, los objetivos generales y

específicos, así como la idea y oportunidad del negocio.

En el capítulo II, se puede encontrar información respecto al sector en el cual se

desarrollará el proyecto. Se realiza un análisis de la industria, se estudia la competencia

y su participación en el mercado, así como el contexto actual y esperado para que de

el mercado. También se desarrolla la investigación cualitativa y cuantitativa,

identificando oportunidades dentro del sector en estudio, proyectando el mercado

El capítulo III muestra el plan de marketing, en donde se define la estrategia a

En el capítulo IV, se desarrollan los aspectos operativos y técnicos del plan de

negocio, seleccionando el equipamiento a emplear, la distribución de éste, el tamaño,

tecnología, la localización y las consideraciones legales.

El capítulo V, obedece a la cultura y estructura organizacional del plan de

negocios, definiendo la misión, visión y principios seleccionados, así como también la

formulación de la estrategia del negocio, diseñando los perfiles de puestos clave y

determinando la política de recursos humanos.

Por último, en el capítulo VI se encuentran los temas relacionados al factor

financiero, tales como la inversión, financiamiento, presupuesto de compras, ventas,

cuáles permitirán conocer la rentabilidad del proyecto.

Capítulo 1: La oportunidad y la empresa

De origen africano, el café nació en la provincia de Kaffa, en la antigua

en el año 1616, donde principalmente fue sembrado en invernaderos, pues su

principales exportadores del mundo (International Coffee Organization [ICO], 2017).

Su llegada al continente americano tuvo lugar en el año 1720, donde el oficial