PRIMERA PARTE: LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CAPITULO I. La creación de los océanos azules Pag. 3

CAPITULO II. Herramientas y esquemas analíticos Pag. 7

SEGUNDA PARTE: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo III: Reconstrucción de las fronteras del mercado Pag. 10 

Capítulo IV: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras Pag. 15

Capítulo V: Ir más allá de la demanda existente Pag. 19

Capítulo VI: Aplicar la secuencia estratégica correcta Pag. 21

TERCERA PARTE: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo VII: Vencer las principales barreras organizacional Pag. 23

Capítulo VIII: Incorporar la ejecución a la estrategia Pag. 25

Capítulo IX: Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia 

de océano azul Pag. 27

APENDICE A. Un bosquejo del patrón histórico de la creación de 

océanos azules Pag. 28

APENDICE B. Una visión reconstruccionista de la estrategia Pag. 32

APENDICE C. La dinámica de la innovación en valor en el mercado Pag. 33

PRIMERA PARTE: LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo I. La creación de los océanos azules

Guy Liliberté, es el director ejecutivo del Cirque du Soleil. Fue fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros,
siendo visto este show en más de 90 ciudades del mundo entero. En menos de 20 años el Cirque du Soleil, logro
ingresos mayores que Ringling Bros and Barnum & Bailey (campeón global de la industria circense) quien tardo más
de 100 años en lograrlo. 
Cabe destacar, que fue asombroso que se lograra este crecimiento, debido a que es más bien una industria
deteriorada. Debido a que los niños prefieren la PlayStation y a su vez, tenían problemas con grupos protectores de
animales por el uso de ellos en los circos. Desde el punto de vista de la estrategia basada en la competencia, el circo
carecía de atractivo.
El Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros, ya que creo un espacio desconocido en el mercado, y apunto a
clientes distintos, como adultos y clientes corporativos, dispuestos a pagar un precio mayor al tradicional. 

Un espacio nuevo en el mercado

El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, la única manera de vencer a la
competencia es dejar de tratar de vencerla. 
Si imaginamos dos océanos, uno rojo y uno azul. El rojo representa a las industrias existentes en la actualidad, donde
están definidas y aceptadas las fronteras de la industria y donde se conocen las reglas del juego. Aquí se trata de
superar a los rivales, y a medida que se satura el espacio del mercado, se reducen la rentabilidad y el crecimiento, los
productos se convierten en bienes genéricos y la competencia tiñe de sangre el agua del océano. 
El océano azul, representa a las industrias que aún no existen. Se define como espacios de mercado no
aprovechados y crea demanda y oportunidades para un crecimiento rentable. La mayoría de los océanos azules
brotan de los rojos, como lo hizo Cirque du Soleil. En este tipo de océano, la competencia pierde su validez porque las
reglas del juego aun no existen.

La creación continua de océanos azules

Las industrias jamás permanecen estáticas, evolucionan constantemente. El sistema de Clasificación Normalizada de
las Industrias (SIC) publicado hacía medio siglo por el Censo de los Estados Unidos, fue reemplazado en 1997 por la
Norma de Clasificación Industrial de América del Norte (NAICS), un sistema que amplió al doble, los sectores
industriales.
La historia de la industria muestra que el universo del mercado nunca ha sido constante, siempre se han creado
océanos azules a través del tiempo. 

El impacto de la creación de los océanos azules

Después de identificar el impacto de los océanos azules sobre el crecimiento de una compañía (ingresos y utilidades),
se descubrió que el 86% de los lanzamientos fueron de líneas existentes, es decir, mejoras dentro del océano rojo. 

El imperativo creciente de crear océanos azules

Con los avances tecnológicos acelerados, se ha mejorado la productividad de la industria y los proveedores han
podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El resultado es que la oferta supera a la demanda. 
Debido a que los productos y servicios han pasado rápidamente a ser genéricos, han aumentado los precios y
reducido los márgenes de utilidad. Las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de
productos y servicios y mientras mayor sea la similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base en el
precio. La gente no es fiel a su marca cuando hay descuentos. 

Del concepto de compañía e industria al concepto del movimiento estratégico

Las compañías logran un crecimiento fuerte y rentable, mediante un conjunto de características estratégicas,
operativas y organizacionales. 
Se citan libros como “In Search of Excellence” y “Built to Last”. A este último se le critica que parte del éxito de las
compañías citadas en el libro, se debió al desempeño en su sector de la industria, y no de las compañías en sí. Un
ejemplo es HP, si bien superó el desempeño del mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware, y además, ni
siquiera superó a la competencia dentro de la industria. 
Se ha dicho que las industrias se crean y se expanden continuamente en el tiempo, y que las condiciones y las
condiciones y las fronteras de la industria no están dadas sino que los actores individuales los forjan. Como pasó con
el Cirque du Soleil que creó un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento, y generó un crecimiento sólido y
rentable.
Se hace hincapié, en el resultado del estudio, donde muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los
océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. 

Ejemplo de océanos azules: Ford en 1908 con el modelo T, GM en 1924 con los vehículos diseñados para apelar a
las emociones, CNN en 1980 con noticias en vivo las 24hs, Compaq, Starbucks, Southwest Airlines o Cirque du
Soleil.

Innovación en valor: la piedra angular de la estrategia del océano azul

Lo que se diferencia de aquellos que han logrado crear océanos azules, es que estos han logrado enfocar la
estrategia. Las atrapadas en el océano rojo, siguieron de forma convencional la manera de vences a su competencia. 
Se le denominó Innovación de Valor a aquellos que lograron aplicar una lógica estratégica diferente. Es decir, no girar
alrededor de la victoria sobre la competencia, si no, lograr que ésta pierda importancia tanto para los compradores
como para la compañía, y dejando así un espacio nuevo y desconocido en el mercado. 
La innovación en valor solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las
posiciones de costo. Es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, así es como se logran conformar los
océanos azules, buscando la diferenciación y el bajo costo simultáneamente (como fue el caso del Cirque).
El Cirque du Soleil, ofrece lo mejor del circo y del teatro, disminuyó su estructura de costos, y logro diferenciarse. 

He aquí, algunas diferencias de estrategias entre ambos océanos. 

Formulación y ejecución de la estrategia del océano azul

Son 4 los principios para lograr el éxito al formular la estrategia del océano azul. Se habla de este tema con más
profundidad en el capítulo 3. También habla de las 6 fronteras convencionales de la competencia don el fin de abrir
océanos azules comercialmente importantes. Estas fronteras se enfocan en la búsqueda a través de industrias, de
grupos estratégicos de la cadena de compradores, de ofertas complementarias de productos y servicios, de
orientaciones funcionales y emocionales de una industria e incluso del tiempo.
En el capítulo 4, se enseña a diseñar el proceso de planeación estratégica de la compañía a fin de abandonar el
enfoque de la mejora gradual y reemplazarlo por la innovación en valor. 
En el capítulo 5, se enseña a maximizar el tamaño del océano azul. Este capítulo cuestiona la práctica convencional
de segmentar el mercado hasta donde sea posible con el propósito de satisfacer mejor las preferencias de los clientes
existentes.
En el capítulo 6 se detalla el diseño de una estrategia conducente no solo a proporcionar un salto en valor para los
compradores masivos, sino también a construir un modelo empresarial viable para producir y mantener un
crecimiento rentable para la compañía. 
Los capítulos 7 y 8 se refieren a los principios determinantes del éxito en la ejecución de la estrategia del océano. 
El capítulo 9 se refiere a los aspectos dinámicos de la estrategia del océano azul, a saber, los aspectos de
sostenibilidad y renovación. 

Capítulo II. Herramientas y esquemas analíticos

Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. 

El cuadro estratégico

El cuadro estratégico es una herramienta de diagnóstico y un esquema practico para construir una estrategia
contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos:

• Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido. 

• Reflejar el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas las variables calves de la
competencia.
Para buscar valor y costo, es preciso resistirse de la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de
elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. 

El esquema de las cuatro acciones

Para crear una nueva curva de valor, es preciso romper con la alternativa entre diferenciación y bajo costo. Y se
deberán plantear 4 preguntas claves para cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria.

Cuando se aplica el formato de las cuatro acciones al cuadro estratégico de la industria, se llega a una nueva forma
reveladora de ver las viejas verdades. 

La matriz “eliminar – reducir – incrementar – crear”

Esta tercera herramienta es fundamental para los océanos azules. Estimula a las compañías, no solo a hacer las 4
preguntas del esquema, sino también a “actuar” a fin de crear una nueva curva de valor. 

Tres características de una buena estrategia

 Foco: Toda gran estrategia tiene un foco y éste se debe reflejar en el perfil estratégico o la curva de valor de la
compañía. 

 Divergencia: Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la
competencia, pierde singularidad. Al aplicar las cuatro acciones, desarrollan perfiles diferentes del promedio de la
industria.

 Mensaje contundente: Una buena estrategia, tiene un mensaje claro y contundente. 

Interpretación de las curvas de valor

El cuadro estratégico sirve para ver el futuro en el presente. Las curvas de valor, encierran conocimiento estratégico
acerca de la situación actual y futura de una empresa.

Una estrategia de océano azul

Para saber si una empresa merece ser triunfadora, se responde mediante las curvas de valor, si ésta va por buen
camino, la curva de valor cumple con los criterios de foco, divergencia y mensaje contundente. 

Una compañía atrapada en un océano rojo

Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores, es señal de que está atrapada en el
océano rojo de la competencia. La estrategia explícita o implícita de la competencia es tratar de vencer a los
competidores sobre la base del costo o la calidad.

Ofrecer más sin nada a cambio

Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuales variables ha de eliminar o reducir, y no solo cales incrementar
y crear, a fin de construir una nueva curva de valor divergente. 

Una estrategia incoherente

Cuando la curva muestra se muestra discontinua (baja-alta-baja-alta) es señal de que no hay una estrategia
coherente. Esto suele reflejar una organización constituida por divisiones o silos funcionales. 

Contradicciones estratégicas

Éstos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las
demás que la apoyan. También puede haber incoherencias estratégicas entre el nivel de la oferta y el precio que se
cobra por ella. 

Una compañía encerrada en sí misma

El lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión de la compañía está construida de “afuera hacia
adentro”, cuyo motor es la demanda, o “adentro hacia afuera” cuyo motor es la operatividad. Al analizar este lenguaje
se puede comprender cuán lejos está de crear demanda en su industria. 

SEGUNDA PARTE: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo III: Reconstrucción de las fronteras del mercado

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la
competencia y crear océanos azules.
El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades, oportunidades comercialmente
atractivas para crear océanos azules.
Encontramos concretamente seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado. Los hemos agrupado
bajo el esquema de las seis vías. Estas vías son aplicables en general a todos los sectores de la industria y llevan a
las compañías hacia el corredor de las ideas comercialmente viables para crear océanos azules. Todas ellas se
basan en la capacidad de ver las realidades conocidas con nuevos ojos.
Estas vías cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de muchas
compañías que las mantienen atrapadas en medio de los océanos rojos de la competencia. En particular, esto es lo
que tienden a hacer las compañías:

 Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella.
 Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados.
 Apuntarle al mismo grupo de compradores.
 Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.
 Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
 Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

Para salir de los océanos rojos, las compañías deben salir de las fronteras aceptadas que definen la manera como
deben competir. En lugar de mirar al interior de esas fronteras, los gerentes deben mirar sistemáticamente por fuera
de ellas a fin de crear océanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos
estratégicos, hacia otros grupos de compradores, hacia productos y servicios complementarios, hacia la orientación
funcional o emocional de una industria, e incluso más allá del tiempo.

Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite sólo con las otras empresas de su industria sino con aquéllas que pertenecen a otras
industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Las alternativas son más extensas que los sustitutos.
Las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo
propósito.
Los productos o servicios pueden adoptar distintas formas y cumplir funciones diferentes pero aún así contribuir a un
mismo objetivo.
Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces
inconscientemente. El proceso mental es intuitivo tanto en el caso del consumidor individual como de los
compradores industriales.
Consideremos el caso de NetJets, creadora del océano azul donde se fracciona la propiedad de las aeronaves.
NetJets es hoy día un negocio de miles de millones de dólares cuyos ingresos por ventas crecieron al ritmo de un 30-
35% anual entre 1993 y 2000. El éxito de NetJets se ha atribuido a su flexibilidad, a que ha reducido el tiempo de
viaje, a que ofrece una experiencia sin contratiempos, a su mayor confiabilidad y a su política estratégica de precios.
La realidad es que NetJets volvió sus ojos hacia industrias alternativas para reconstruir las fronteras del merado y
crear este océano azul.
La masa más lucrativa de clientes de la industria de la aviación son los ejecutivos de las empresas. NetJets estudió
las alternativas existentes y descubrió que, a la hora de viajar, los ejecutivos contaban con dos alternativas. Por una
parte, podían volar en clase ejecutiva o en primera clase de una aerolínea comercial. Por otra parte, la compañía
podía comprar su propio avión para suplir las necesidades de desplazamiento de sus ejecutivos. La pregunta
estratégica es: ¿Por qué las empresas tendrían que elegir entre una industria y otra? NetJets creó su estrategia de
océano azul al centrar su atención en las variables clave que inducen a las corporaciones a elegir entre las
alternativas y eliminar o reducir todo lo demás.
Fue así que NetJets decidió ofrecer a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una
aeronave junto con otros quince clientes, cada uno de los cuales tiene derecho a cincuenta horas de vuelo al año. Los
propietarios pueden comprar una participación en una aeronave de 6 millones de dólares y pagar desde 375.000
dólares (más los costos mensuales del piloto y el mantenimiento, entre otros). Los clientes se benefician de la
conveniencia de un avión privado al precio del boleto de una aerolínea comercial.
Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, podrá crear un
océano azul de un espacio desconocido en el mercado.

Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

De la misma manera que se pueden crear océanos azules si se exploran otras industrias alternativas, también es
posible abrirlos explorando los distintos grupos estratégicos. Esta expresión se refiere a un grupo de compañías
dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.
Los grupos estratégicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido
sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en
algunas dimensiones del desempeño. La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición
competitiva dentro de un grupo estratégico. Mercedes Benz, BMW y Jaguar, por ejemplo, se concentran en
aventajarse unas a otras en el segmento de los automóviles de lujo, de la misma manera que los fabricantes de
vehículos económicos se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratégico. Sin
embargo, ninguno de los dos grupos estratégicos presta mayor atención a lo que el otro hace porque aparentemente
no compiten entre sí desde el punto de vista de la oferta.
La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en corregir la visión
estrecha de túnel al comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un
grupo a otro.
Ralph Lauren creó el océano azul de la “alta costura sin moda”. Su nombre de diseñador, la elegancia de sus tiendas
y el lujo de sus materiales reflejan todo aquello que la mayoría de los clientes valoran con respecto a la alta costura.
Al mismo tiempo, su estilo clásico actualizado y su precio reflejan lo mejor de las líneas clásicas como Brooks
Brothers y Burberry. Al combinar los factores más atractivos de los dos grupos y eliminar o reducir todo lo demás,
Polo Ralph Lauren no sólo capturó participación en ambos segmentos sino que también atrajo a muchos clientes
nuevos al mercado.
En el mercado de los automóviles de lujo, el Lexus de Toyota fabricó un océano azul al brindar la calidad de los
vehículos de gama alta como Mercedes Benz, BMW y Jaguar a un precio más cercano a la gama del Cadillac y el
Lincoln.

Tercera vía: explorar la cadena de compradores

En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores
objetivo. 
En realidad lo que hay es una cadena de “compradores” que participar directa o indirectamente en la decisión de
compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden se distintos de los usuarios, y en algunos
casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Aunque puede haber superposición de los tres
grupos, muchas veces son distintos.
Las distintas compañías de una industria muchas veces enfilan sus baterías hacia segmentos diferentes del mercado,
por ejemplo, clientes pequeños o clientes grandes. Pero una industria por lo general converge sobre un solo grupo de
compradores. Por ejemplo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre
la decisión: los médicos.
El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el
medio para descubrir un océano azul desconocido. Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas
pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centra su atención en un grupo de
compradores que antes no se tenía en cuenta.
Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quién puede y debe ser el comprador objetivo, las compañías
logran ver maneras completamente distintas de generar valor. Consideremos el ejemplo de la manera como Canon
creó la industria de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio al dejar de ver a los compradores de las empresas
como sus clientes objetivo y dirigir sus ojos a los usuarios.
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros productos
y servicios afectan su valor. Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de os límites de los
productos y servicios ofrecidos.
Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valores sin explotar. La clave está en definir la solución
total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una manera fácil de hacerlo es pensar en lo
que pasa antes, durante y después de que se utiliza el producto. La niñera y el estacionamiento se necesitan antes de
poder ir al cine.
En las megatiendas de Virgen Entertainment se combinan los discos de audio con videos, juegos de computador y
equipos de sonido para satisfacer todas las necesidades de entretenimiento de los compradores.

Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y
servicios, sino también sobre uno de dos posibles elementos de atracción. Algunas industrias compiten
principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional. Otras
industrias compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional.
Sin embargo, el atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente.
Por lo general es fruto de la manera como las compañías han competido desde siempre y que ha condicionado
inconscientemente las expectativas de los consumidores.
Con el tiempo, las industrias cuya inclinación es funcional se tornan todavía más funcionales y las compañías cuya
inclinación es emocional se tornan todavía más emocionales. No sorprende que la investigación de mercados rara
vez revele cosas nuevas respecto de lo que les atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a
esperar determinadas cosas. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos
precio.
Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, muchas
veces descubren espacios desconocidos. Hemos descubierto dos patrones comunes. Las compañías de orientación
emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de
esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo que
atraería a los clientes. Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos
básicos, agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.
Dos ejemplos bien conocidos son el de Swatch, compañía que transformó la industria funcional de los relojes
económicos dentro de un esquema cuyo motor es la moda, y el de The Body Shop, la cual hizo lo contrario al
transformar la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática.
Pfizer, con el éxito arrollador de su Viagra, abandonó su orientación tipo médico para promover un mejor estilo de
vida. De la misma manera, Starbucks puso de cabeza la industria del café al combinar la venta de un producto
genérico por la experiencia emocional de la atmósfera en la cual sus clientes disfrutan su café.

Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo. Consideremos el rápido ascenso
de la Internet o el movimiento global de protección del medio ambiente. Si se miran estas tendencias desde la
perspectiva correcta es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules.
Explorando la dimensión del tiempo –desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podría
ofrecer mañana- los gerentes pueden forjar activamente su futuro y reclamar un nuevo océano azul.
No estamos hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión realmente de identificar
caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.
Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que puedan servir de base para una
estrategia de océano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben
tener una trayectoria clara.
Por ejemplo, el euro ha venido evolucionando a lo largo de una trayectoria constante a medida que ha reemplazado
las diversas monedas europeas. Es una tendencia decisiva, irreversible y de claro desarrollo en el campo del os
servicios financieros, la cual puede servir de base para crear océanos azules a mediad que crece la Unión Europea.
Una vez identificada una tendencia de esa naturaleza es posible explorar la dimensión del tiempo y preguntarse cómo
se vería el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminación lógica.
La Concepción de espacios nuevos en el mercado

El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria. Se
trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una manera
completamente nueva. Al reconstruir los elementos del mercado que existen más allá de las fronteras de las
industrias y los mercados, los gerentes pueden escapar de la competencia frontal del océano rojo.

De la competencia frontal a la creación de océanos azules

Competencia frontal Creación de océanos azules

Industria Enfocada en los rivales Explora otras industrias

de la industria

Grupo Enfocada en la posición Explora los grupos estratégicos

Estratégico competitiva dentro de un dentro de la industria
Grupo estratégico

Grupo de Enfocada en servir mejor Redefine el grupo de compra- 

Compradores al grupo de compradores dores de la industria

Alcance de Enfocada en maximizar el Explora los productos y 

La oferta valor de los productos y servicios complementarios
del producto servicios dentro de los
o servicio confines de su industria

Orientación Enfocada en mejorar los Replantea la orientación

Funcional o niveles de precios dentro funcional o emocional de su 
Emocional de la orientación funcional industria
O emocional de su industria

Tiempo Enfocada en adaptarse a Participa en moldear 

Las tendencias externas activamente las tendencias
Que surgen a su alrededor externas en el tiempo

Capítulo IV: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos. El
proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado.
En este proceso, los gerentes pasan la mayor parte del tiempo asignado a la estrategia llenando casillas y haciendo
cálculos en lugar de pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia. Son
pocos los empleados inmersos en las entrañas de la organización que saben tan siquiera cual es la estrategia.
Esto nos lleva al segundo principio de la estrategia del océano azul: enfocarse en la perspectiva global y no en las
cifras. Es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para
lograr solo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo. El objeto final de este enfoque no es elaborar un
documento sino dibujar un cuadro estratégico. Es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de
comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de una amplia gama de personas dentro
de la organización y abrir los ojos de la compañía a los océanos azules.

El enfoque en la perspectiva global

El hecho de dibujar el cuadro estratégico no solo permite visualizar la posición estratégica actual de la compañía
dentro de su mercado, sino también trazar la estrategia futura.
El cuadro estratégico cumple tres propósitos. Primero, muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma
con toda claridad las variables que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro). En
segundo lugar, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las
cuales estos invierten como parte de su estrategia. Por último, muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva
de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en las variables competitivas y cómo podría invertir en ellas
en el futuro.

Elaboración del cuadro estratégico

El proceso consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías para crear océanos azules y en un alto grado de
estímulo visual cuyo objeto es desencadenar la creatividad de las personas.

Primer paso: despertar visual

Los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o
creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores.
El cuadro opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes. Así sucedió en
EFS, la cual venia experimentando dificultades desde tiempo atrás con una estrategia mal definida y mal comunicada.
Sin embargo, antes de poder trazar una estrategia nueva, era esencial que la compañía comprendiera a fondo su
posición del momento.
EFS inició el proceso con la reunión de más de veinte altos ejecutivos de sus subsidiarias de Europa, América del
Norte, Asia, y Australia, a quienes dividió en dos grupos. Uno de ellos debía producir una curva de valor que reflejara
el perfil estratégico existente de EFS con su negocio tradicional de operaciones cambiarias corporativas en
comparación con sus competidores. El otro debía hacer lo mismo en lo referente al incipiente negocio de operaciones
cambiarias por la Internet. Si EFS tenía una estrategia clara, seguramente afloraría rápidamente.
Los grupos terminaron su tarea y presentaron sus cuadros respectivos durante una reunión general de todos los
participantes.
Las dos curvas, tanto la correspondiente al negocio tradicional como la del negocio en línea, revelaron una ausencia
grave de foco: la compañía invertía en un gran número de variables diversas en ambos negocios. Más aun, las dos
curvas de EFS eran muy semejantes a las de sus competidores.
Ante la evidencia palpable de las deficiencias de la compañía, los ejecutivos de EFS no pudieron defender unas
estrategias débiles, mal comunicadas y que nada tenían de originales. Esto despertó en la alta gerencia un deseo
fuerte de reconsiderar seriamente la estrategia existente de la compañía.

Segundo paso: exploración visual

El siguiente paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con una realidad que deben
comprender: la manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios.
No hay duda de que primero hay que fijar la atención en los clientes. Pero no basta con eso. También hay que ir tras
los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observación. Al
identificar la gama de otros productos y servicios complementarios que las personar utilizan al tiempo con el producto
de la compañía, es posible ver las oportunidades para combinar ofertas.
Por último, es necesario estudiar la manera como los clientes podrían encontrar alternativas para satisfacer la
necesidad que la compañía satisface con su producto o servicio.
EFS envió a sus gerentes al campo de operaciones durante cuatro semanas para explorar las seis vías hacia la
creación de los océanos azules. Cada uno debía entrevistar y observar a diez personas relacionadas con operaciones
cambiarias, entre ellas los clientes perdidos, los clientes nuevos y los clientes de los competidores.
La investigación de campo cambió drásticamente muchas de las conclusiones a las cuales habían llegado los
gerentes en el primer paso de la creación de la estrategia. Los gerentes de relaciones con los clientes, considerados
por la mayoría como esenciales para el éxito de la compañía, y de quienes EFS estaba orgullosa, demostraron ser el
talón de Aquiles de la compañía. Los clientes detestaban perder su tiempo con los gerentes de relaciones.
Por consiguiente, los grupos de EFS tuvieron que regresar a la mesa de trabajo. Pero esta vez su tarea era proponer
una estrategia nueva. Cada uno de los grupos debía trazar seis curvas de valor nuevas valiéndose del esquema de
las seis vías explicado en el capítulo 3. A través de cada una de esas curvas de valor debían proyectar una estrategia
encaminada a lograr que la compañía se destacara en su mercado. Entre los dos grupos se generó un espíritu de
competencia intensa, gracias al cual el proceso fue ameno, dinámico y propicio para desarrollar estrategias de
océano azul.

Tercer paso: feria visual de la estrategia

Los grupos presentaron sus cuadros estratégicos en la denominada feria visual de la estrategia. En dos horas, los
grupos presentaron las doce curvas: seis del grupo del negocio en línea y seis del grupo tradicional.
Una vez presentadas las doce estrategias, cada uno de los jueves –elegidos entre los asistentes- debía pegar una de
cinco notas adhesivas al lado de las estrategias de su preferencia. Los jueces podían asignar las cinco notas a una
estrategia si consideraban que era tan contundente como para merecerlo.
Después de pegadas las notas se les pidió a los jueces una explicación sobre su decisión, añadiendo así otro nivel de
retroalimentación al proceso de creación de la estrategia.
Se dieron cuenta que una tercera parte de las variables competitivas que habían considerado fundamentales tenían
realmente un interés marginal para los clientes. Otra tercera parte de ellas no estaba bien expresada o se había
pasado por alto durante la fase del despertar visual.
Después de la feria de estrategias, los equipos pudieron completar finalmente su misión. Dibujaron una curva de valor
realmente más parecida al perfil estratégico que cualquiera otra cosa que hubieran producido anteriormente, en parte
porque en el nuevo cuadro se omitió la diferenciación aparente que EFS había trazado entre su negocio en línea y su
negocio tradicional. Los gerentes estuvieron en condiciones de trazar una estrategia futura distintiva y que
respondiera al mismo tiempo a una necesidad sentida pero oculta del mercado.
En su estrategia futura, EFS destaco la facilidad de uso, la seguridad, la exactitud y la velocidad. Estas variables se
ofrecerían mediante la sistematización, permitiendo a los clientes ingresar directamente la información en lugar de
tener que enviar un fax a EFS. Por medio de la Internet, EFS podría enviar confirmaciones automáticas a todos sus
clientes.
La nueva curva de valor contenía los criterios para una estrategia exitosa.

Cuarto paso: comunicación visual

El último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. EFS
distribuyó el cuadro de una sola página en el cual ilustraba los perfiles de la estrategia antigua y la estrategia nueva,
de tal manera que cada uno de los empleados pudiera reconocer donde se encontraba la compañía y hacia donde
debía encaminar sus esfuerzos a fin de crear un futuro atractivo. Los altos ejecutivos que participaron en el desarrollo
de la estrategia se reunieron con el personal a su cargo para explicarles el cuadro y señalar aquellas cosas que
debían eliminarse, reducirse, incrementarse y crearse con el propósito de abrir un océano azul.
El nuevo cuadro se convirtió en punto de referencia para todas las decisiones de inversión. Sólo recibían luz verde las
ideas que le ayudaría a EFS a pasar de su vieja curva de valor a la nueva.

Visualización de la estrategia a nivel corporativo

Utilización del cuadro estratégico

Para comprender como funciona esto, tomemos el ejemplo de cómo Samsung Electronics de Corea utilizo sus
cuadros estratégicos durante su conferencia corporativa del año 2000 a la cual asistieron más de setenta y dos altos
ejecutivos, incluido el director ejecutivo. Los directores de las unidades presentaron sus cuadros y sus planes de
ejecución a los altos ejecutivos y a los demás directores.
Las unidades que tenían mal desempeño sentían que no tenían más opción que igualar las ofertas de sus
competidores. Esa hipótesis demostró ser falsa cuando una de las unidades de mayor crecimiento –la de los
teléfonos móviles- presento su cuadro estratégico. Su curva de valor no solo era claramente distinta, sino que la
unidad enfrentaba la más intensa de las competencias.
Con la creación del centro del Programa de Innovación en Valor (VIP) en 1998, Samsung Electronics institucionalizó
la utilización del cuadro estratégico para sus decisiones fundamentales sobre creación de negocios.
En 2003, el centro culmino más de ochenta proyectos estratégicos y abrió más de diez sucursales VIP para satisfacer
las exigencias crecientes de las unidades de negocios. Desde 1999, Samsung Electronics viene realizando una
conferencia corporativa anual sobre innovación en valor, presidida por la totalidad de sus altos ejecutivos.
Esta es una de las maneras como Samsung Electronics establece un lenguaje común, instilando una cultura
corporativa y unas normas estratégicas para sacar su portafolio de negocios de los océanos rojos y crear océanos
azules.

Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos

Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los
océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran a una gran masa
de clientes. En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma
básica de las de la industria en general. Son negocios imitativos. Están varados en el océano rojo.
El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más
por menos, pero no modifican su forma básica. Ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores. Se ubican en el
margen entre los océanos rojos y los océanos azules.
Si tanto el portafolio actual como el portafolio previsto constan principalmente de colonos, la compañía tendrá una
trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los océanos rojos, y deberá esforzarse por innovar en
valor.
Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta principalmente de una serie de emigrantes, es
posible esperar un crecimiento razonable. Pero eso implica que la compañía no está explotando su potencial de
crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compañía que innove en valor.
Los directores ejecutivos de las compañías deben optar por centrar su atención en el valor y la innovación como
parámetros importantes para manejar su portafolio de negocios. Deben utilizar la innovación porque, sin ella, las
compañías no pueden salir de la trampa de tratar de superar a la competencia.
Es claro que los altos ejecutivos deberían tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los negocios
pioneros. Los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a tener un potencial de crecimiento apenas
marginal, muchas veces son los que generan el flujo de ingresos en el presente. Los pioneros encierran el mayor
potencial de crecimiento, pero muchas veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden.

Como vencer las limitaciones de la planeación estratégica

A pesar de la sed de cambio, es poco lo que se ha hecho por desarrollar una alternativa al proceso actual de
planeación estratégica, el cual es la tarea más esencial de la gerencia en el sentido de que prácticamente todas las
compañías del mundo no solo realizan sino que dedican meses de trabajo intenso a este ejercicio todos los años.

Capítulo V: Ir más allá de la demanda existente

¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae al tercer principio de la estrategia
del océano azul: ir más allá de la demanda existente. Este enfoque atenúa el riesgo de escala asociado con la
creación de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o servicio.
A fin de conseguir este objetivo, las compañías deben cuestionar dos practicas estratégicas convencionales: la de fijar
la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta las
diferencias entre los compradores.
En su carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes mediante una segmentación cada vez más fina, las
compañías corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente reducidos.
A fin de maximizar el tamaño de sus océanos azules, las compañías deben tomar el camino opuesto. En lugar de
centrar su atención en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en lugar de concentrarse en las
diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común.

Los tres niveles de los no clientes

Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la distancia relativa a
la cual se encuentran de su mercado. Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado. Son
compradores que compran lo que una industria ofrece apenas en cantidades mínimas y por necesidad, pero en su
mente no se consideran clientes de la industria.
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece. Son los
compradores que ven en lo que su industria ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han
optado por no recurrir a ella.
El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado. Son los no clientes que jamás han contemplado como
alternativa lo que su mercado ofrece.

Primer nivel de no clientes

Utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece mientras encuentran algo mejor. Tan pronto
identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco. Sin embargo, represado en medio de estos no
clientes de primer nivel hay un océano de demanda no explotada a la espera de que se abran las compuertas.
Los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la manera de abrir y agrandar un océano azul que los
clientes existentes que se sienten relativamente satisfechos.
¿Cuáles son las razones principales por las cuales los no clientes del primer nivel están dispuestos a saltar del barco
y abandonar su industria? Busque los elementos comunes en sus respuestas. Fije su atención en ellos y no en las
diferencias que los separan. Comprenderá como consolidar a los compradores y abrir las compuertas de un océano
de demanda potencial sin aprovechar.

No clientes de segundo nivel

En este nivel están los no clientes que rehúsan formar parte del mercado porque son personas que no utilizan o no
pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.
Satisfacen sus necesidades por otros medios o hacen caso omiso de ellas. Sin embargo, en las entrañas de los no
clientes que rehúsan, se encuentra un océano de demanda sin aprovechar a la espera de ser liberada.
¿Cuáles son las razones fundamentales por las cuales los clientes del segundo nivel rehúsan utilizar los productos y
servicios de su industria? Busque los elementos comunes en sus respuestas. Centre su atención en ellos y no en las
diferencias. Esto le permitirá ver maneras de abrir las compuertas a un océano de demanda potencial
desaprovechada.

No clientes de tercer nivel

El tercer nivel de no clientes es el más alejado de los clientes existentes de una industria. Por lo general, ninguna de
las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como
clientes objetivo, lo cual se debe a que existe el supuesto de que las necesidades de esos no clientes y las
oportunidades de negocios asociadas con ellos pertenecen a otros mercados.

Apuntarle a la mayor captación posible 

No hay regla inamovible para sugerir sobre cuál nivel de no clientes se debe enfocar la atención y en qué momento.
Considerando que la dimensión de las oportunidades de océanos azules que cada nivel especifico de no clientes
puede desatar varia de una industria a otra y también en el tiempo, usted debe fijar su atención en el nivel que le
represente la mayor captación en el momento. Sin embargo, también debe explorar si hay elementos comunes entre
los tres niveles de no clientes. De esa manera podrá ampliar el alcance de la demanda latente susceptible de
liberarse. La regla es buscar la mayor captación posible.
Muchas compañías tienden por naturaleza a retener los clientes existentes y a buscar mayores oportunidades de
segmentación como estrategia. Esto es especialmente cierto ante las presiones de la competencia. Si bien esta
podría ser una buena manera de conseguir una ventaja competitiva clara y aumentar la participación en el espacio del
mercado existente, es poco probable que genere un océano azul capaz de ampliar el mercado y crear nueva
demanda.
Lo que sugerimos es que para maximizar la escala de su océano azul, usted debe mirar primero más allá de la
demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de consolidación como parte de la
formulación de sus estrategias futuras.

Capítulo VI: Aplicar la secuencia estratégica correcta

La secuencia estratégica correcta

La secuencia de la estrategia del océano azul

El punto de partido es la utilidad para el comprador. Fijar el precio estratégico correcto. Recuerde que una compañía
no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda. ¿Se ha fijado el precio de su producto o servicio
con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que están en plena capacidad de
pagar por él? Si no es así, no podrán comprar, y su producto o servicio tampoco creará una agitación irresistible en el
mercado. 

El costo. ¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades
sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico, es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los
compradores objetivo? Usted no debe permitir que los costos determinen el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a
causa de unos costos elevados que le impidan obtener utilidades al nivel estratégico deprecio. Enfrentar los
obstáculos para la adopción. ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha
corregido desde un principio? 

Prueba de la utilidad excepcional

Podría pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el comprador se cae de su
peso. Sin embargo, son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la
novedad de su producto o servicio, especialmente si una nueva tecnología forma parte del mismo. A menos que la
tecnología les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor comodidad, productividad,
diversión y actualidad, y además represente un menos riesgo, no atraerá al grueso de los compradores, por muchos
premios que consiga. Esa manera diferente de ver las cosas es importante porque significa que el desarrollo de un
producto o servicio no debe ser tanto una cuestión de sus posibilidades técnicas sino que debe concebirse en función
de su utilidad para los compradores. 

De la utilidad, el precio y el costo a la adopción

Los empleados
No resolver debidamente las inquietudes de los empleados acerca del impacto que una idea nueva pueda tener sobre
su sustento puede ser costoso. Antes de hacer pública una idea, las compañías deben hacer un esfuerzo concertado
por comunicar a sus empleados que son conscientes de las amenazas implícitas en la ejecución de la idea. Las
compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las
amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cambios de funciones, responsabilidades y
remuneración.

Los aliados comerciales

Quizá más nociva que el resentimiento de los empleados sea la resistencia de los socios comerciales ante el temor
de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o suposición en el mercado.

El público en general 
La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público en general, especialmente si es muy novedosa
e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Los efectos pueden ser devastadores. El
desafío principal al educar a estos tres grupos de personas interesadas –los empleados, los aliados y el público en
general-- consiste en plantear el diálogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Las partes interesadas
deben sentir que han sido escuchadas y que no habrá sorpresas.

TERCERA PARTE: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Capítulo VII: Vencer las principales barreras organizacional

Claro está que toda estrategia trae consigo el reto de la ejecución. Es usual que las compañías, al igual que las
personas, tengan dificultades serias a la hora de traducir el pensamiento en acción. Los gerentes nos han asegurado
que el desafío es duro e implica superar cuatro barreras.

 La primera es de percepción: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio
estratégico. 

 La segunda barrera es la de los recursos limitados. Se supone que mientras más grande es el cambio estratégico,
más cuantiosos deben ser los recursos necesarios para ejecutarlo.

 La tercera barrera se relaciona con la motivación. 

 Eso es algo que tarda años, y los gerentes no tienen tanto tiempo.

 La última barrera es política. Tal como lo manifestara un gerente, “en nuestra organización uno recibe el disparo
antes de ponerse de pie”.
 Según la sabiduría convencional, mientras más grande es el cambio, mayores son los recursos y el tiempo
necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabiduría convencional y recurrir a
algo que hemos denominado liderazgo para inclinar la balanza.

Atravesar la barrera de la percepción

La batalla más dura en muchas iniciativas de cambio y transformación es lograr que las personas reconozcan la
necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. La mayoría de los directores
ejecutivos de las empresas recurren a las cifras para basar su argumentación a favor del cambio, e insisten en que la
compañía debe fijar y lograr mejores resultados: “
Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas”.

Experimentar la “alcantarilla eléctrica” 

Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos. Ni los altos
ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad. Las
cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de
lo cual no hay escapatoria. Pero al mismo tiempo incita a la acción. Esta experiencia directa ejerce una influencia
desproporcionada para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción.

Tratar con los clientes descontentos

Para demoler la barrera de la percepción no sólo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los
horrores de la operación, sino también para que oigan personalmente a los clientes más descontentos. No se atenga
a lo que dicen las encuestas de mercado. Dicho simplemente, no hay nada como conocer y oír personalmente a los
clientes insatisfechos. ¿Qué hace usted cuando desea crear conciencia en su organización sobre la necesidad de un
cambio estratégico para romper con el estado de cosas? ¿Argumenta su caso con base en las cifras, o pone a sus
gerentes, empleados y superiores (y a usted mismo) en contacto directo con los peores problemas operativos? ¿Pone
a sus gerentes en contacto con el mercado para que oigan los reclamos airados de los clientes decepcionados, o
contrata a un tercero para que vea por usted y distribuya encuestas de investigación de mercados?

Superar la barrera de los recursos

Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que ejercen una influencia
desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una parte, y multiplicar su valor por la otra. Se
trate de las zonas calientes, las zonas frías y la negociación.
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en
materia de desempeño. Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero
tienen un impacto menor sobre el desempeño. La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en
un área por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacíos

Capítulo VIII: Incorporar la ejecución a la estrategia

Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar una estrategia acordada
voluntariamente, movida por el dese de aplicarla por motu propio. Este desafío cobra mayores proporciones cuando
se trata de la estrategia de océano azul, ya que mientras más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y
mientras más escasa haya sido su participación en la creación de la estrategia, mayor será su pánico.
Eso nos trae al sexto principio de la estrategia del océano azul. A fin de construir la confianza, el compromiso e
inspirar la cooperación voluntaria, es preciso incorporar la ejecución a la estrategia desde un principio. Este principio
permite minimizar el riesgo de la desconfianza, la falta de cooperación y hasta el sabotaje. 

El poder del proceso equitativo:

El proceso equitativo es la manifestación de la teoría de la justicia procesal en el campo de la gerencia. La teoría de la

justicia procesal muestra que a las personas les interesa tanto la justicia del proceso a través del cual se genera un
resultado como el resultado mismo. La satisfacción con el resultado y el compromiso de la gente frente a él es mayor
en los casos que se ejerce justicia procesal. 
El proceso equitativo permite incorporar la ejecución a la estrategia al proporcionar la aceptación de la gente desde un
principio. Cuando el mismo se cumple, la gente percibe que el campo de juego está nivelado, lo cual induce a la
cooperación voluntaria cuando llega el momento de ejecutar las decisiones estratégicas. Implica ir más allá del deber
y aportar energía e iniciativa, llegando incluso a sacrificar el interés personal.

Los tres principios del proceso equitativo:

1) Participación: Involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan, solicitándoles sus ideas y
permitiéndoles refutar los méritos de las ideas y de los supuestos de los demás. Al permitir la participación, la
gerencia comunica su respeto por el individuo y por sus ideas. 
2) Explicación: Todas las personas deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas
definitivas. Cuando los gerentes explican el razonamiento, las personas quedan tranquilas al saber que se han
tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman para beneficio de la compañía en
general. 
3) Claridad con respecto a las expectativas: Los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego. Los
empleados deben saber desde un principio cuáles son los parámetros según los cuales se les ha de juzgar y cuáles
son los castigos por no cumplir. 

Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen a una percepción de justicia frente al proceso. Cuando se
viola el proceso equitativo a la hora de diseñar e implantar las estrategias, los gerentes pueden provocar que sus
mejores empleados se conviertan en los peores, al sembrar en ellos desconfianza y la resistencia frente a la
estrategia cuya ejecución depende precisamente de ellos.
¿Por qué es importante el proceso equitativo?

Todo se reduce al reconocimiento intelectual y emocional. Desde el punto de vista emocional, las personas desean
que se les reconozca su valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos,
independientemente de su posición jerárquica. Desde el punto de vista intelectual, las personas buscan el
reconocimiento y reflexión sobre sus ideas, que les consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles
las explicaciones acerca de lo que piensan. 
Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su
conocimiento. En efecto, se sienten inspiradas a dejar una impresión y a confirmar su valor intelectual mediante el
aporte activo de sus ideas y el comportamiento de su saber Así mismo, cuado hay reconocimiento emocional, las
personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas.
Por otro lado, la violación del principio equitativo generará indignación intelectual y las personas se negarán a
compartir sus ideas y su conocimiento. Adicionalmente, rechazarán el valor intelectual de los demás. 

El proceso equitativo y la estrategia del océano azul:

El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria son capital intangible. Los gerentes de las compañías que
han tenido éxito en ejecutar una estrategia de océano azul se apresuran a resaltar cuán importante fue el capital
intangible para su éxito. El interrogante más difícil de las compañías es cómo generarlo en los niveles más profundos
de la organización. Este dilema se evita si se aplica el proceso equitativo. Al organizar el proceso de formulación de la
estrategia alrededor de los principios del proceso equitativo, es posible incorporar la ejecución de la estrategia en su
formulación desde un comienzo. Las personas reconocen que es necesario comprometerse y hacer sacrificios si
desean una compañía sólida.

Capítulo IX: Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia de océano azul

La creación de océanos azules no es un logro puntual estático sino un proceso dinámico. Una estrategia de este tipo
trae consigo barreras considerables contra la imitación:

1) Un movimiento de innovación en valor carece de sentido cuando se basa en la lógica estratégica convencional. El
ridículo es un buen factor de disuasión para los imitadores.
2) El conflicto con la imagen de marca les impide a las compañías imitar una estrategia de océano azul.
3) El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor.
4) Las patentes o licencias legales bloquean la imitación.
5) El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce rápidamente en ventajas de costo, lo
cual hace que los posibles imitadores estén en desventaja en esa materia.
6) Puesto que la imitación exige que las compañías modifiquen sustancialmente sus prácticas existentes, por lo
general entra en juego la política, demorando durante años el compromiso de imitar una estrategia de océano azul.
7) Cuando una compañía ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su marca no tarda en difundirse en el
mercado y atraer fieles seguidores. 

Además, la estrategia de océano azul es un enfoque sistémico en el cual no sólo es crucial acertar con cada uno de
los elementos de la estrategia sino armonizarlos dentro de una sistema integral a fin de proporcionar una innovación
en valor. 

Cuándo hacer una nueva innovación en valor:

Sin embargo, con el tiempo, prácticamente todas las estrategias de océano azul terminan siendo imitadas. Lo que
hacen las compañías cuando sus imitadores se disponen a arrebatarles una pare del océano azul es montar una
ofensiva para defender la base de clientes conseguida a base de tanto esfuerzo. La compañía cae en la trampa de
competir u corre para vencer al nuevo competidor, desplazando al comprador como epicentro del pensamiento y las
actuaciones estratégicas. 
A fin de evitar esto, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico. De esa
manera, las curvas señalarán cuado innovar en valor y cuándo no hacerlo. El cuadro estratégico alerta ante la
necesidad de buscar otro océano azul cuando la curva comienza a converger con las de los competidores. También
impide perseguir otra estrategia de océano azul cuando la oferta actual de la compañía todavía encierra un gran flujo
de ganancias. 
Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera a la demanda, comienza la competencia y el océano se torna
rojo. Usted deberá comenzar a buscar otra innovación en valor para crear un nuevo océano azul. 

APENDICE A. Un bosquejo del patrón histórico de la creación de océanos azules

Historia de tres industrias:

 Automovilística
 Computación
 Salas de cine

Algunos patrones que sobresalen en las tres industrias:

• No hay una industria ni compañías que hayan sido excelentes permanentemente. En su momento ganaron y en
otros momentos perdieron atractivo

• Fue trascendental la creación de un océano azul para lograr una trayectoria ascendente de crecimiento y
rentabilidad

• La mayoría de los océanos azules nacen desde adentro de los océanos rojos

• La tecnología no fue determinante en la creación de océanos azules. Lo determinante fue la innovación ligada a lo
que los clientes valoran

• Establecimiento de una marca en la mente de los consumidores

LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA

En los EEUU se remonta a 1893, hasta ese momento los coches eran tirados por caballos. Los hermanos Duryea
crean el primero impulsado por un cilindro.
Eran “de lujo”, pero poco confiables y costosos. Su valor rondaba dos veces el promedio de ingreso anual de una
familia. Fueron enormemente impopulares y despertaron el descontento social.

Henry Ford y el modelo T

“EL modelo para las grande multitudes construido con los mejores materiales”. Resultó confiable, durable y fácil de
reparar. Existía solo un modelo funcional y de un solo color: negro. Era accesible ya que su costo era de menos de la
mitad del costo de los vehículos existentes.
Ford reemplazo a los artesanos calificados por una línea de ensamble con obreros comunes. Se redujeron los
tiempos de producción y las horas de trabajo, por lo tanto también los costos finales pudiendo así brindar un vehículo
económico para un gran público. 
Las ventas del modelo T se multiplicaron. La participación de Ford en el mercado pasó de un 9% a un 61%. En 1923
había un Ford T en la mayoría de los hogares.

General Motors
Alfred Sloan, contrariamente a la estrategia funcional de Ford de un solo modelo y un solo color, impulsó a que GM
introdujera la estrategia de “un automóvil para todos los bolsillos y todo propósito”. Las fábricas de GM arrojaban una
gama de colores y modelos nuevos año a año. La gente cambiaba los vehículos con más frecuencia, lo que también
generó un mercado para la compra venta de vehículos usados.
De 1926 a 1950 la participación en el mercado de GM creció de un 20 a un 50% mientras que la de Ford bajó de un
50 a un 20%.

Este crecimiento no duraría para siempre. Ford y Chrysler saltaron al océano azul creado por GM y los llamados “tres
grandes” adoptaron la estrategia común de lanzar modelos nuevos cada año en una competencia sangrienta

Los automóviles japoneses pequeños y económicos

A fines de los ’70 los japoneses crean un nuevo océano azul sacudiendo a la industria estadounidense. En lugar de la
lógica “cuando más grande mejor” y de los lujos, los japoneses apuntaron a la calidad a toda prueba, el tamaño
reducido y lo altamente eficientes en el uso de los combustibles.
Con la crisis del petróleo en los años ’70. El público estadounidense se volcó a los resistentes y económicos en
combustible autos japoneses fabricados por Honda, Toyota y Nissan (Datsun en ese momento).
Mientras los tres grandes estaban ocupados compitiendo entre sí, ninguno vio la posibilidad de crear un nuevo
océano azul respecto al uso eficiente de los combustibles.
Los tres grandes comenzaron a competir pero ahora con los japoneses invirtiendo en vehículos pequeños y
eficientes, sin embrago no pudieron contra la eficacia de captura del mercado por parte de éstos. Incluso, Chrysler se
salvó de milagro de la quiebra con la ayuda del estado.
Los expertos en el tema cuestionaron seriamente la viabilidad de competitividad a largo plazo de los
estadounidenses.
La industria automovilista perdía y recuperaba su atractivo por épocas debido en no poca medida a los movimientos
estratégicos de océanos azules. Las utilidades y el crecimiento de las compañías estuvieron conectadas en gran
medida con los océanos azules creados o dejados de crear. Por ejemplo a Ford ha recibido golpes a lo largo de su
historia pero sin dudas se la recuerda gracias al modelo T creados hace 100 años.

LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIÓN

Esta industria representa un elemento central de la actividad laboral del mundo entero. 

La maquina tabuladora
En los EEUU debemos remontarnos a 1890 cuando H. Hollerith inventó la máquina tabuladota de tarjeta perforada
para acortar el tiempo de registro y análisis de datos del Censo (5 años menos que en el Censo anterior).
Fue una máquina veloz y exacta pero difícil de utilizar, costosa y requería mantenimiento constante.
En 1914 le negocio de la tabulación seguía siendo pequeño y poco rentable. 
CTR con Tomas Watson a la cabeza, reconoció que existía una gran demanda desaprovechada sobre todo para
mejorar las prácticas contables y de inventarios de las empresas, pero también reconocía que la aparatología era
costosa para las compañías acostumbradas a sus libros y lápices.
En un movimiento estratégico que daría inicio al movimiento de la industria de la computación, Walton combinó la
fortaleza de las tabuladotas con la facilidad y el bajo costo de libros y lápices. Bajo la dirección de Watson, CTR
simplificó la tabuladotas a modulares ofreciendo mantenimiento in situ y capacitación.
Más adelante las tabuladotas se alquilaban en lugar de venderse conformando un nuevo escenario de precios
permitiendo a las empresas evitar grandes gastos de capital y al mismo tiempo actualizarse a los nuevos productos.
CTR obtuvo un flujo de ingresos continuo y al mismo tiempo evitaba que las compañías se vendieras la máquinas
entre ellas.
En un período de seis años los ingresos de CTR se triplicaron y a mediados de los años ’20 dominaban el 85% del
mercado de EEUU.
En 1924 cambió su nombre al de IBM

El computador electrónico
1952, Remington Rand. Primer conmutador electrónico comercial del Mundo: El UNIVAC, sin embargo en ese año
solo se vendieron tres de ellos.
IBM con T. Watson Jr. a la cabeza entendió el papel que los computadores electrónicos podían desempeñar en las
empresas. En 1953 se lanzó el IBM 650 que reemplazó al poderoso pero costoso UNIVAC. 
Este océano azul se expandió significativamente

El conmutador personal
La industria de los conmutadores continuó evolucionando. Mientras que los fabricantes como IBM se dedicaban a
construir maquinas cada vez más grandes y poderosas, Apple apareció en el mercado con su Apple II para usar en
casa creando un océano azul que años anteriores no pudo crear MITS aunque lo intentó.
Apple cambió la manera de ver los computadores, como el modelo T de Ford, se convirtieron en un elemento básico
para los hogares.
IMB no se apresuró. Estudió el mercado esperando dos años para lanzar su computador para el hogar ofreciendo
software y desarrollo de periféricos manteniendo costos y otorgando precios convenientes a los clientes.

Los servidores para computadoras personales de Compaq

Las computadoras empresariales ofrecían tecnologías complejas y costosas. Cada vez más empresas utilizaban las
computadoras de hogar para las tareas. Era necesario integrar esa información conectando y compartiendo archivos
e impresoras.
En 1992 Compaq ingresó en el océano azul de los servidores. Ofrecía poder compartir archivos e impresoras
eliminando la necesidad de operar con una serie de sistemas operativos y además por un tercio del precio.

Dell Computer
A mediados de los años `90, Dell creo un nuevo océano en la industria de la computación con un sistema de ventas
directas a los clientes reduciendo el precio en un 40% en comparación del resto de los distribuidores. La venta directa
atraía a los clientes porque los tiempos de entrega eran mucho más rápidos

Al igual que en la industria automovilística no fueron las innovaciones tecnológicas en si las que generaron los
océanos azules, si no la vinculación de la tecnología sumada a los elementos de valor otorgados por los clientes
Cada océano ha reforzado el nombre de marca de cada compañía originadora y se ha traducido en un gran
crecimiento rentable no solo para la compañía sino para toda la industria en general.

LA INDUSTRIA DE LAS SALAS DE CINE

Los orígenes de esta industria en EEUU se remontan a 1893 con Thomas Edison con el Kinetoscopio proyector.

Las salas de cine a 5 centavos

En 1905 Harry Davis dio un gran salto en la creación de un gran océano azul abriendo la primer sala de cine a 5
centavos. (De allí su nombre en Inglés Nickelodeon)
Hasta ese momento, el teatro ofrecía espectáculos en vivo con obras para personas de alta sociedad (Operas por
ejemplo).
Davis llevó las instalaciones al nivel básico: una pantalla y unos bancos llevados a los vecindarios de la clase
trabajadora. Las personas acudían en masa y se convirtió en un océano azul de millones de dólares en la industria.

Los Palaces Theaters

En 1914 Samuel “Roxi” Rothapfel decidió llevar el atractivo del cine a las clases media y alta emergentes.
A diferencia de las salas de 5 centavos, éstas estaban decoradas, ofrecían mejores sillas y otros servicios (como por
ej. Estacionamiento) sin ser caras como los teatros de opera.
Poco a poco ir al cine se convirtió en un acontecimiento cada vez importante y destinado a todos los estratos sociales.
Tal como señala Roxy: “Dar a la gente lo que sea es un error fundamental y desastroso. La gente no sabe lo que sea,
por ello hay que darles algo aun mejor”. 
Los Palaces Theaters, eran al mezcla de los teatros de opera y las salas de 5 centavos dando como resultado un
nuevo océano azul en la industria del cine atrayendo a las clases media y alta.

El Múltiplex
En 1963 Stan Durwood reactivó la industria con la apertura de la primer sala múltiplex siendo un éxito inmediato
ofreciendo alternativas para escoger. Para los propietarios, tener diferentes salas en el mismo espacio, los
beneficiaba a los efectos del riesgo y los costos.

El Megaplex
Al hacerse popular el uso de las reproductoras de cinta de video y la TV satelital durante los años ochenta, la
asistencia a las salas de cine decayó.
En un intento por favorecer a la industria del cine, lo propietarios redujeron aun más sus salas para ofrecer más
variedad de películas. Esto causó un impacto peor aun porque el atrayente de la pantalla grande, cada vez se disolvía
más.
En 1995 AMC revolucionó lo conocido con las salas megaplex de 24 pantallas que ofrecían sillones cómodos
distribuidos tipo estadio ofreciendo mejor calidad sonora y visual. 
Los costos de Megaplex resultaron más bajos que los de Múltiplex, por ejemplo, por su tamaño genera economías de
escala en compras y operaciones proporcionando un mayor poder frente a los distribuidores de películas

No ha sido una industria atractiva permanentemente ni existió una compañía exitosa en forma permanente

Una mirada a estos tres bosquejos nos permite en tres industrias diferentes nos indica que la posibilidad de alcanzar
un crecimiento rentable sostenido depende en gran medida de que las compañías puedan permanecer ama
vanguardia durante rondas consecutivas de creación de océanos azules.

APENDICE B. Una visión reconstruccionista de la estrategia

La visión reconstruccionista comienza donde termina la teoría del nuevo crecimiento sugiriendo la manera de cómo se
generan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir un crecimiento desde el interior mismo
de las empresas. Este proceso puede darse en cualquier momento en cualquier organización, reconstruyendo de
manera totalmente distinta los datos existentes y los elementos de mercado.

Con la reconstrucción se da nueva forma a los límites y la estructura de una industria y se crea un océano azul de
espacio nuevo en el mercado. Por otra parte, con la recombinación se tiende a maximizar las posibilidades
tecnológicas con el propósito de descubrir soluciones innovadoras. 

APENDICE C. La dinámica de la innovación en valor en el mercado

En un mundo en cual tanto las mercancías como el conocimiento y las ideas no son rivales y encierran el poder de
generar economías de escala, aprendizaje y rentabilidad creciente, la importancia del volumen, el precio y los costos
crece de una manera nunca antes vista. En estas condiciones, la compañías haría bien en capturar la masa de
compradores objetivo desde un comienzo y ampliar el tamaño del mercado ofreciendo un valor radicalmente superior
a unos precios accesibles para ellos.