Sesión 1: Gestión del Capital Humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Estás operan por medio de personas, quienes la
conforman, deciden y actúan en su nombre.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización a partir de cómo sean
tratadas.

La administración de personas permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos de la
organización y los suyos propios.

¿Qué es capital humano? Es el conocimiento, las habilidades y capacidades de los individuos que tienen un valor
económico para una organización, el cual no aparece en el balance, no obstante, tiene un tremendo impacto en el
rendimiento de una empresa. Es intangible y le pertenece a los empleados.

Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que le dan vida, dinamismo, impulso, creatividad y
racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios
propios.

ELEMENTOS: Intelectual, Social y Emocional

Objetivos de la organización Objetivos individuales de las personas

 Supervivencia  Mejores salarios
 Crecimiento  Mejores prestaciones
 Rentabilidad  Estabilidad de empleo
 Productividad  Seguridad en el trabajo
 Calidad en los productos  Calidad de vida
 Reducción de costos  Satisfacción en lo que hace
 Participación en el mercado  Consideración y respeto
 Nuevos mercados  Oportunidad de crecimiento
 Nuevos clientes  Libertad para trabajar
 Competitividad  Liderazgo liberal
 Imagen en el mercado  Orgullo por la organización

TALENTOS (personas) = ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL (división del trabajo, procesos, flujos del trabajo,
aplicación de tecnologías) + CULTURA ORGANOZACIONAL (formas de pensar, valores de ética, espíritu de equipo,
satisfacción, innovación) + ESTILOS DE GESTIÓN (liderazgo, toma de decisiones, confianza en las personas)

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: Consiste en una amplia variedad de actividades, incluyendo el análisis del entorno
competitivo de una empresa y el diseño de puestos de trabajo, para que la estrategia de una empresa pueda ser
implementada con éxito. Para esto, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas para
esos puestos de trabajo, capacitación, motivación y evaluación de estas personas, el desarrollo de políticas de
compensación competitivas para retenerlos, y la preparación para liderar la organización en el futuro.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión

 Proporcionar competitividad a la organización
 Proporcionar a la organización personas bien entrenadas, calificad y motivadas
 Aumentar la auto-actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
 Administrar e impulsar el cambio
 Mantener políticas éticas y comportamiento responsable
  Construir la mejor empresa y el mejor equipo
NO ES BUENO:

 Tener alta rotación de personal

 Qué la gente no esté comprometida con lo que hace
 Que los trabajadores piensen que su salario es injusto
 Que el personal no esté capacitado y pierda luego su nivel
 Que el empleado sienta que no tiene calidad de vida
ROLES DEL GERENTE DEL CAPITAL HUMANO

LÍNEA  Áreas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la empresa

STAFF  Áreas que no son imprescindibles y pueden ser tercerizadas (outsourcing)

COMPETENCIAS DEL GERENTE DE CAPITAL HUMANO:

 Mayor conocimiento de la gestión de las empresas

 Comprensión profunda de los fenómenos económicos
 Piensa estratégicamente
 Asesora en temas de cultura y estructura
 Mayor capacidad analítica
 Liderazgo competente
 Gerencia por competencias

Sesión 2: Estrategia y Planeación del Capital Humano

¿Qué es la estrategia organizacional?

Es un conjunto de maniobras que se desarrollan en un entorno competitivo y refleja la forma en que la empresa
procura maximizar sus fuerzas y minimizar sus debilidades. La estrategia define el comportamiento de la empresa
condicionada por su misión, visión, valores y objetivos.

CONDICIONES PREVIAS

 La empresa debe tener definida una estrategia general.

 Durante la elaboración de la estrategia debe considerarse las dimensiones de los RH que le son relevantes.
  Deben existir vínculos eficaces entre las áreas funcionales y la dirección de RH a fin de garantizar los
intereses del personal en la toma de decisiones.
 La empresa debe establecer responsabilidades de gestión de los RH a todos los niveles.
 Debe analizarse el entorno social, político, tecnológico y económico en los que la empresa desarrollará su
actividad.

La estrategia debe estar en las mentes y en los corazones de las personas para que se transforme en acción y
resultados concretos.

Para una correcta implantación, la estrategia debe ser entendida y comprendida por todos los miembros de la
organización, de modo que todos conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal. Aquí reside el mayor
reto de la gestión de RH.

Las estrategias no pueden estar sobreentendidas ni implícitas, ya que inmoviliza y desperdicia la energía de los
colaboradores.

MEDICIÓN DEL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

1. Los gerentes de RH pueden mejorar el valor que aportan a sus empresas mediante la comparación de sus
procesos con las prácticas de otra organización (benchmarking).
2. Esto permite identificar las brechas que existen entre su empresa y otra que tiene mejores resultados. Pero
solo esto no garantiza una ventaja competitiva a largo plazo.
3. Una ventaja competitiva se basa en la combinación única de capital humano, la estrategia y las
competencias centrales de la empresa, que difieren de una empresa a otra.
4. Los gerentes de RH no deben confiar solo en el benchmarking, deben desarrollar con éxito su propia
estrategia y ponerla en práctica para lograr una ventaja competitiva sostenida.

¿QUÉ ES UN INDICADOR?

Es un parámetro de medición orientado al nivel directivo. Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación
actual o pasada de la gestión del negocio y sirven para una buena toma de decisiones.

El planeamiento de los RH es la mejor forma de vincular las prácticas de RH con la estrategia empresarial y responde
a la pregunta ¿qué capacidades necesito de las personas para cumplir los objetivos del negocio?

El área de RH debe desenvolverse en un medio paradójico: le será difícil conseguir personal para cumplir los
objetivos del negocio, mientras, en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

¿Cómo se formula una estrategia de RECURSOS HUMANOS?

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, sí podemos afirmar que hay una
serie de componentes generales que permiten su diseño.

Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:

En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: “el plan maestro y deliberado que una
empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

La estrategia precede a la táctica, de ahí que la táctica pueda considerarse como: “la política o programa que
permite avanzar hacia los fines estratégicos”.

A la hora de diseñar una estrategia de RRHH habrá además que diseñar:

  Estrategias de afectación: reclutamiento interno o externo, contratación fija o temporal etc.
 Estrategias retributivas: ¿cómo retribuimos al personal?
 Estrategias de formación: ¿queremos empleados polivalentes o muy especializados? ¿o ambas cosas a la
vez?
 Estrategias de valoración: ¿evaluamos al personal según los comportamientos o según los resultados?

Los elementos de la planificación estratégica deben ser los siguientes:

 Misión.
 Estudio del entorno
 DAFO (análisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)
 Objetivos más concretos que puedan existir
 Desarrollo de las estrategias que nos permitirán materializar los planes
Finalmente es importante señalar que sin la implicación total de la dirección en estos procesos y sin la comunicación
constante de los avances al personal de la empresa difícilmente pueden llevarse a cabo los mismos.

Los 6 procesos de la gestión de capital humano

- Selección de personal y Reclutamiento (INCORPORAR)

- Análisis y descripción del puesto (ORGANIZAR)
- Compensaciones (RECOMPENSAR)
- Evaluación de desempeño (DESARROLLAR)
- Capacitación (RETENER)
- Banco de datos y sistemas de información administrativo (SUPERVISAR)

Sesión 3: Gestión por competencias

¿QUE ES UNA COMPETENCIA?

El término competencia hace referencia a características de la personalidad, expresadas a través de

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

La competencia está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y a un desempeño superior en un trabajo

o situación. Ese estándar de efectividad conduce a: predecir conductas, anticipar el desempeño y el
desenvolvimiento efectivo o deficiente.

No obstante, la conducta debe ser recurrente y presentarse de manera consistente en el tiempo, en distintas
situaciones y debe generar un buen resultado.

Tenemos dos grandes grupos de competencias:

Aquellas que están vinculadas a elementos externos y fácilmente observables, tales como habilidades y
conocimientos.

Aquellas vinculadas a elementos internos de la persona y mucho más difíciles de identificar, tales como el rol social,
la autoimagen, los rasgos y las motivaciones.

COMPETENCIA = CONOCIMIENTOS (saber) + HABILIDADES (saber hacer) + ACTITUDES (saber ser y estar)

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Sistema que sirve para alinear al personal a los objetivos estratégicos de la organización.
Sin embargo, en la competencia de LIDERAZGO, no es lo mismo el liderazgo que requiere el gerente general de una
organización que el jefe de capacitación. Los dos requieren la competencia pero de manera diferente.

GRADOS DE COMPETENCIA

Una vez definida las competencias que se necesitan en un puesto de trabajo, hay que fijar distintos grados (esto
queda a criterio de cada organización):

  A Alto

B Bueno

C Mínimo necesario

D Insatisfactorio

 A partir de la apertura de la competencia en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos
para cada puesto.

CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

Competencias cardinales  Aquellas que deben poseer todos los integrantes de la empresa

Competencias específicas Aquellas que se relacionan que los puestos de trabajo

Ejmplo:

PASOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1) Definir la misión y visión

2) Definir las competencias cardinales y específicas
3) Confeccionar el diccionario de competencias y asignarlas a cada puesto
4) Determinar: ¿Podemos adquirir o desarrollar las competencias que la empresa no tiene?
5) Diseñar los procesos de RRHH por competencias

La gestión por competencias permite gestionar mejor a las personas. En la actualidad, las empresas solicitan
personas que, además de conocimientos técnicos, tengan también un óptimo desarrollo de sus competencias.

“Si las empresas se preocupan por mantener actualizadas las competencias de sus trabajadores y estos responden
a los objetivos de la empresa, será posible que ambas partes ganen, ya que la empresa aumenta su productividad y
los colaboradores incrementan su empleabilidad”.
Sesión 4: Análisis y diseño de puestos
• Análisis del puesto: Es el proceso sistemático que consisten en determinar las habilidades, deberes y
conocimientos requeridos para desempeñar trabajos específicos en una organización.

• Descripción del puesto: Es una declaración escrita acerca de las tareas, deberes y responsabilidades
de un puesto.

• El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de RH que, de forma sintética,

estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo.

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS:

- Según el nivel jerárquico

- Por la formación requerida
- Por los resultados de gestión a su cargo
- Por los RRHH que maneja
MÉTODOS PARA REUNIR INFORMACIÓN

 Observación directa: en los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a
partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.
 Entrevista: el analistas entrevista al ocupante del puesto.
 Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
 Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
¿Quién reúne la información para el análisis de puestos? Por lo general, estas tareas están en manos de
especialistas en RH con el apoyo indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.

USO DEL ANÁLISIS DEL PUESTO

La descripción y el análisis de puestos son como mapas del trabajo que se desempeña en la empresa y contribuye de
gran manera para el reclutamiento y la selección de personas, con el fin de identificar las necesidades de
entrenamiento, la elaboración de programas de entrenamiento, para la planificación de la fuerza de trabajo, la
evaluación de puestos y los criterios para los salarios, la evaluación del desempeño, etc. Casi todas las actividades
de RH se basan en la información que proporcionan la descripción y el análisis de los puestos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para una correcta descripción de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a analizar.
Igualmente, es importante definir antes de recolectar la información, la relación que hay entre los puestos: puesto
superior, puestos paralelos, puestos subordinados. En ocasiones esta relación no está muy clara, aunque se obtenga
previamente un organigrama. Por ello será muy importante durante el análisis de las reales relaciones entre los
puestos.

ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO

Como paso final de la descripción, debe analizarse la adecuación de la persona al puesto. Para ello debe incluirse en
el análisis el perfil del empleado, que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso hasta este punto. En base al
perfil del puesto y al perfil de la persona se podrá analizar la adecuación de la persona al puesto. Los mapas y planes
de carrera se confeccionan y analizan a partir de la descripción de puestos.

ANÁLISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

Las competencias deben ser consideradas en el momento de describir los puestos y debe responder a la pregunta
¿cuáles son las competencias necesarias para ser exitoso en el puesto?

Para ello se realiza previamente la asignación de competencias y grados a los puestos.

Las competencias específicas deben estar relacionadas con un área en particular; si es así, en el momento de la
descripción del puesto solo se debe confirmar el nivel o grado requerido de cada competencia.

Ejm:

Competencia: Trabajo en equipo  Grado necesario: B

Es importante hacer una revisión periódica de la descripción de los puestos ya que las organizaciones cambian de
estrategia a causa del mercado, la tecnología, la competencia, etc.

Sesión 5: Análisis y diseño de puestos parte 2

DISEÑO DE PUESTOS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

1) Variedad de habilidades  actividades que exigen talentos diferentes

2) Identidad de tareas  resultados visibles en un tarea
3) Importancia de las tareas  que tenga un efecto en la vida de otras personas
4) Autonomía  libertad cuando realizan procedimientos importantes
5) Retroalimentación  en los resultados que se le brinde a la persona información clara y directa en su
desempeño
TÉCNICAS DE DISEÑO DE PUESTOS

Varias técnicas de diseño de puestos se están utilizando hoy en día para generar motivación en los trabajadores.
Algunas de estas son:

• Ampliación del trabajo, proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un trabajo haciéndolo más
atractivo para quien ejecuta las tareas.

• Rotación de puestos, proceso mediante el cual los empleados se mueven dentro y fuera de puestos de
trabajo diferentes.

Tanto la ampliación del trabajo como la rotación de puestos ayudan a aliviar la experiencia del aburrimiento de la
gente donde se realizan trabajos estrechos, especializados.
 • Enriquecimiento del puesto, hace el trabajo más gratificante mediante la adición de tareas significativas y
sirve para aumentar la autonomía y la responsabilidad del trabajador que genera autorrealización y
autoestima.

• Empowerment, técnica que consiste en involucrar a los empleados en su trabajo de manera que tengan más
control y capacidad para tomar decisiones.

• Modelación de puesto, fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus funciones para adaptarse
mejor a sus fortalezas, sus pasiones y motivaciones.

HORARIOS DE TRABAJO FLEXIBLE

Los horarios de trabajo flexible se pueden usar para atraer y retener el talento. Las empresas pueden salirse del día
o semana tradicional de trabajo en su intento por mejorar la productividad y la moral de los empleados al darles
mayor control sobre las horas que trabajan.

AUSENTISMO

Es la frecuencia y/o duración del tiempo que se pierde cuando los colaboradores no se presentan al trabajo o se
retrasan por algún motivo.

El ausentismo es un gasto para la empresa, en el hecho de que el trabajo asignado a un puesto dado no lo está
realizando la persona a quien se la paga por ello cuando está ausente. CÁLCULO:

ROTACIÓN DE PERSONAL

La rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una empresa, las entradas compensan las salidas.

Las salidas de personas suceden por tres motivos:

Desvinculación, ocurre cuando la empresa decide separar al colaborador, ya sea para reemplazarlo por otro más
adecuado al perfil del puesto, para reducir la fuerza de trabajo o por alguna falta grave. Cuando la desvinculación
resulta necesaria, las empresas utilizan criterios discutidos y negociados con sus colaboradores para evitar que baje
el ánimo o la fidelidad de los colaboradores que se quedan.

Renuncia, se presenta cuando el colaborador decide, por razones personales o profesionales, terminar la relación de
trabajo con el empleador. Esto sucede por el nivel de insatisfacción del colaborador con su trabajo o las alternativas
de trabajo que encuentra en el mercado laboral.

Jubilación, sucede cuando el colaborador cesa de trabajar, ya sea por cuenta propia o de la empresa, a partir de los
65 años o antes dependiendo de su plan de vida, y obtiene una prestación monetaria, según la modalidad de
jubilación que elija. Cálculo:
Sesión 6: Incorporación de Personas
ETAPAS DEL PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PERSONAS

Reclutamiento Selección Inducción Evaluación

¿QUE ES EL RECLUTAMIENTO?

Es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a determinados candidatos calificados y capaces de ocupar
puestos en la empresa, dotándola de competencias que necesita para tener éxito, de los cuales más tarde se
seleccionará a alguno.

El mercado de RH, donde la organización busca a los candidatos, puede ser interno y externo.

Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las
organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias.

El papel del reclutamiento es divulgar en el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas
que posean determinadas características que desea.

RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

El reclutamiento interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización para promoverlos o
transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. Se enfoca en buscar competencias internas para
aprovecharlas mejor. Este proceso privilegia a los trabajadores actuales para ofrecerles oportunidades mejores.
Funciona por medio de la oferta de promociones como puestos más altos y complejos, pero dentro de la misma área
de actividad de la persona.

El reclutamiento externo actúa en los candidatos que están en el Mercado de Recursos Humanos y, por tanto, fuera
de la organización, para someterlos a su proceso de selección de personal. Se enfoca en la adquisición de
competencias externas. Este proceso busca candidatos externos para hacerse de experiencias y habilidades que no
existen en la organización en este momento. Funciona por medio del Mercado de Recursos Humanos de manera
precisa y eficaz, para así alcanzar y atraer a los candidatos que desea buscar.

Principales técnicas para el reclutamiento externo:

1) Anuncios en diarios y revistas

Los anuncios en diarios y revistas suelen ser una buena opción. En el caso de empleados especializados, los
diarios más populares son los más indicados. Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas
especializadas. Por otro lado, la construcción del anuncio es muy importante. Se debe tener en mente la
 forma en el que el candidato interpretará el anuncio y reaccionará ante él. Lo más importante de un anuncio
es “llamar la atención”, “despertar el interés por el puesto”, “crear el deseo en el desarrollo de ese puesto” y
“debe provocar una acción del candidato como mandar su CV por correo.
2) Agencias de reclutamiento
Estas agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento.
3) Contacto con escuelas, universidades y agrupaciones
La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas, universidades,
asociaciones gremiales, agrupaciones y centros de integración empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades que ofrece el mercado.
4) Carteles o anuncios en lugares visibles
Es un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Por lo general, se
colocan en las proximidades de la empresa en lugares de gran movimiento de personas, como áreas de
autobuses o trenes.
5) Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
Es otro sistema de bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables. Es cuando la organización pide a
sus trabajadores que presenten o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes).
6) Consulta a los archivos de candidatos
El archivo de candidatos es un banco de datos donde los candidatos se presentan espontáneamente o que
no fueron considerados en reclutamientos anteriores. Se basa en las recomendaciones y el CV. Cuando
funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida de candidatos.
7) Reclutamiento virtual
Este proceso ha revolucionado el proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la
facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales.
8) Banco de datos de candidatos o banco de talentos
Las organizaciones no aprovechan a los candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco
de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en el futro en nuevos reclutamientos. Al buscar un
candidato externo, la primera medida será consultar el banco de datos.

¿Cuál es el propósito del reclutamiento de personal? Buscar a candidatos para ocupar los puestos vacantes de la
organización y mantener el statu quo. Además, se puede concentrar en la adquisición de competencias necesarias
para el éxito de la organización.

RECLUTAMIENTO INTERNO
Ventajas Desventajas
1. Aprovecha mejor el potencial humano 1. Puede bloquear la entrada de nuevas
de la organización. ideas, experiencias y expectativas.
2. Motiva y fomenta el desarrollo 2. Facilita el conservadurismo y favorece
profesional de sus trabajadores la rutina actual.
actuales. 3. Mantiene inalterado el patrimonio
3. Incentiva su permanencia de los humano actual de la organización.
trabajadores y su fidelidad a la 4. Ideal para empresas burocráticas y
organización. mecanicistas.
4. Ideal para situaciones estables y de 5. Mantiene y conserva la cultura
poco cambio en el contexto. organizacional existente.
5. Probabilidad de mejor selección, 6. Funciona como un sistema cerrado de
porque los candidatos son bien reciclaje continuo.
conocidos.
6. Costo financiero menor al
reclutamiento externo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO
Ventajas Desventajas
1. Introduce sangre nueva a la 1. Afecta negativamente la
organización: talentos, habilidades y motivación de los trabajares
expectativas. actuales de la organización.
2. Enriquece al patrimonio humano, en 2. Reduce la fidelidad de los
razón de la aportación de nuevos trabajadores porque ofrece
talentos y habilidades. oportunidades a extraños.
3. Aumenta el capital intelectual porque 3. Requiere aplicar técnicas de
aumenta nuevos conocimientos y selección para elegir a los
destrezas. candidatos externos y eso significa
4. Incentiva la interacción de la costos de operación.
organización con el Mercado de 4. Exige esquemas de socialización
Recursos Humanos. organizacional para los nuevos
5. Es apropiado para enriquecer el capital trabajadores.
intelectual de forma más intensa y 5. Es más costoso, oneroso, tardado e
rápida. inseguro que el reclutamiento
interno.

Sesión 7: Incorporación de Personas parte 2

Reclutamiento Selección
Convocatoria de candidatos. Actividad de clasificación
donde se escoge al
Conjunto de procedimientos
tendientes a atraer de candidato que más se
manera selectiva a los adecua al perfil del puesto y
candidatos que cumplan los que tengan mayor
requisitos mínimos para la probabilidad de adaptarse al
posición requerida. cargo ofrecido para
satisfacer las necesidades
del negocio.

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAS

EL ANUNCIO

RECPCIÓN DE SOLICITUDES

• El Curriculum Vitae (CV) es un documento promocional que muestra la trayectoria laboral del candidato, sus
intereses profesionales y sus aptitudes generales para desempeñar tal o cual puesto.

• Al ser la primera imagen del candidato, su elaboración debe ser clave para distinguirse de los demás.

• Debe ser claro y conciso.

• Orienta la primera entrevista.

PRUEBAS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAS

• Pruebas de conocimiento o de capacidades, mide el grado de conocimientos profesionales o técnicos

(informática, contabilidad, logística, finanzas, redacción, inglés, etc.)

• Pruebas de desempeño en el puesto de trabajo, cuando se trata de puestos técnicos especializados se

solicita al candidato la demostración de sus habilidades.

• Tests psicométricos, herramientas objetivas y estandarizadas para medir aptitudes: verbal, matemática,
espacial, memoria asociativa, aptitud perceptiva y razonamiento.

• Tests de personalidad, mide aspectos básicos de la personalidad y facilitan la predicción de actitudes futuras
del candidato. Pueden ser: expresivas, proyectivas, inventarios.

• Técnicas de simulación, conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea y al grupo,

mediante la realización de acciones que reconstruyan lo que se pretende evaluar. Pueden ser: resolución de
casos prácticos, juego de roles y pruebas de grupo (assessment center).

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

• La entrevista por competencias no busca situaciones hipotéticas de ¿qué harías si…?. Busca ejemplos
conductuales como ¿qué paso cuándo…?, ¿cómo lograste…?

• PREGUNTAS STAR
DESICIÓN AL CONTRATAR

• No es función del área de RH decidir sobre el mejor candidato, sino de presentar la información para que el
jefe del nuevo colaborador (cliente interno) tome una buena decisión.

• Se realiza teniendo en cuenta:

 Adecuación al perfil del puesto.

 Cumplimiento de competencias.

 Potencial del candidato.

 Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratación, sueldo, beneficios, etc.).

INDUCCIÓN

• Es el proceso de integrar al personal nuevo a la empresa.

• La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de capacitación y el supervisor de

línea.

• Las personas van adquiriendo progresivamente las actitudes, estándares y valores propios de la cultura de la
organización. Al ser las primeras experiencias, son vitales para la adaptación.

• El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es fundamental en la relación futura y debe

fijarse como una buena política de la gestión de personas.

FUNCIONES DEL ESPECIALISTA EN GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

- Imponer equilibrio entre los requerimientos que la empresa fija y las reales posibilidades de conseguirlo en
el mercado
- Manejar información confidencial tanto de la organización como de los candidatos
- Tener un comportamiento ético
- Pensar en los mejor para la organización
- Prescindir de sus juicios personales
- Cuidar el modelo de la competencia en forma adecuada para la empresa
- Comprender cada una de las áreas de la empresa
• La mejor forma de saber cómo responderá una persona en el nuevo puesto es observando como fue su
conducta pasada, es por eso que se realiza una investigación sobre la vida laboral de los postulantes,
disminuyendo así los riesgos para las organizaciones.
CAPITULO 8 EVALUACION DEL EMPLEADO Y ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO.

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO

Proceso mediante el cual se crea un ambiente laboral en que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus
capacidades.

PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DE DESEMPEÑO

PASO 1: Establecer objetivos para alinearlos con objetivos de alto nivel

PASO 2: Se establecen las expectativas y los estándares de conducta y se alinean entonces con los objetivos
organizacionales y de los empleados.

PASO 3: Se proporciona retroalimentación continua del desempeño durante el ciclo.

PASO 4: El desempeño es evaluado por el gerente

PASO 5: Se lleva a cabo una sesión de revisión formal

PASO 6: Recursos humanos toma la decisión.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Resultado de un proceso anual o bianual en el que un gerente evalúa el desempeño de una empleado en relación a
los requerimientos de su puesto y utiliza la información para mostrar a la persona donde se necesitan mejoras y
porque.

EVALUACION ENFOCADA DEL DESEMPEÑO

Sistema de evaluación en el que todos los empleados son evaluados en la misma época del año y no en los
aniversarios de su contratación individual.

Esta evaluación también permite a los gerentes comparar el rendimiento de diferentes empleados simultáneamente,
lo que puede dar lugar a evaluaciones que son mas precisas y justas.

PROPOSITOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Mejorar el desempeño general de una empresa y la rentabilidad

PROPOSITOS ADMINISTRATIVOS

 Documentar las decisiones del personal

 Promover a los empleados
 Determinar transferencias y asignaciones
 Identificar problemas de desempeño y desarrollar formas para corregirlos
 Decidir los despidos, la retención o la separación
 Validar los criterios de selección
 Cumplir con los requerimientos legales
 Evaluar los programas y el progreso de la capacitación
 Ayudar con la planeación de recursos humanos
 Tomar decisiones sobre recompensas/compensaciones
PROPOSITOS DE DESARROLLO

 Proporcionar retroalimentación del desempeño

 Identificar las fortalezas o las debilidades individuales
 Reconocer los logros en el desempeño individual
 Ayudar en la identificación de metas
  Evaluar el logro de las metas de los empleados
 Identificar las necesidades individuales de capacitación
 Determinar las necesidades de capacitación de la organización
 Reforzar la estructura de autoridad
 Permitir a los empleados analizar las precauciones
 Mejorar la comunicación
RAZONES POR LAS QUE ALGUNAS VECES FALLAN LOS PROGRAMAS DE EVALUACION

 Preparación inadecuada por parte del gerente

 El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeño
 El gerente puede no observar el desempeño o no tener toda la información
 Los estándares de desempeño pueden no ser claros
 Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores
 Evaluar la personalidad en lugar del desempeño
 El efecto halo, el efecto del contraste u otros prejuicios de percepción.
 Lapsos inapropiados
 Demasiado énfasis en el desempeño inusual
 Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar malas noticias
 Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas
 Las políticas de la organización o las relaciones personales nublan los juicios
 No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño
 El gerente no está capacitado para evaluar o dar retroalimentación
 No hay seguimiento ni coaching después de la evaluación

ESTANDARES DE DESEMPEÑO

Permiten que los gerentes especifiquen y comuniquen información precisa a los empleados acerca de la calidad y
cantidad de la producción.

Cuando los estándares se expresan en términos específicos y mensurables, la comparación del desempeño de un
empleado con el estándar da como resultado una evaluación más justificable.

Para establecer estándares de desempeño se deben tomar en cuenta 4 consideraciones básicas:

 Relevancia estratégica: Se refiere al grado en que los estándares se relacionan con los objetivos
estratégicos de la organización
 Deficiencia de criterios: Es el grado al cual estos estándares captan todo el rango de
responsabilidades de un empleado
 Contaminación de Criterios: Los elementos que afectan las medidas de evaluación que no forman
parte del desempeño real
 Confiabilidad: Se refiere a la estabilidad o consistencia de un estándar o al grado al cual las
personas tienden a mantener un cierto nivel de desempeño con el tiempo.
CALIBRACION

Proceso por el cual los gerentes se reúnen para discutir el desempeño de los empleados para asegurarse de que sus
evaluaciones de los empleados estén en línea con los otros.

¿QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO?

 Evaluación por parte del supervisor o del gerente: Evaluación del desempeño que realiza el
supervisor de un empleado y que a menudo revisa un gerente de nivel superior
 Autoevaluación: Evaluación del desempeño que realiza el empleado al que se evalúa, por lo
general en un formato de evaluación que llena el mismo antes de la entrevista de desempeño.
  Evaluación de los subordinados: Evaluación del desempeño que un empleado hace a un superior,
la cual es más apropiada para propósitos de desarrollo que administrativos.
 Evaluación de los Colegas: Evaluación del desempeño realizada por parte de los compañeros del
empleado, por lo general en formatos que se integran en un único perfil para utilizarse durante la
entrevista de desempeño que lleva a cabo el supervisor del empleado.
 Evaluación de Equipos: Evaluación del desempeño que se basa en conceptos de administración de
la calidad total, que reconoce el logro del equipo en lugar del desempeño individual.
 Evaluación de los Clientes: Evaluación del desempeño que, como la de equipos, se basa en
conceptos y busca la evaluación tanto de los clientes externos como internos.
 Evaluación 360 Grados: Tiene el propósito de proporcionar a los empleados una visión lo mas
precisa posible de su desempeño con base en información obtenida desde todos los ángulos.

ELIMINACION DEL ERROR DE EVALUACION

ERROR DE TENDENCIA CENTRAL

Error de evaluación de desempeño en el que se evalúa a todos los empleados como promedio

ERROR DE INDULGENCIA O SEVERIDAD

Error de evaluación del desempeño en que el evaluador tiende a dar calificaciones inusualmente altas o bajas a los

VENTAJAS EVALUACION 360 DESVENTAJAS EVALUACION 360

 Las respuestas se recaban de  El sistema es complejo porque
varias perspectivas. combina todas las respuestas
 La calidad de la información es  La retroalimentación puede ser
mejor intimidante y provocar
 Enfatiza los clientes internos y resentimiento en los empleados
externos, y a los equipos que consideren que los
 Puede reducir los encuestados los atacaron
prejuicios/sesgos, ya que la  El sistema requiere capacitación
retroalimentación proviene de para funcionar de manera
más gente y no de una sola efectiva
persona  Los empleados pueden coludirse
 Puede aumentar el autodesarrollo o manipular el sistema dándose
del empleado unos a otros evaluaciones no
validas
 No se puede hacer responsable a
los evaluadores debido a que las
evaluaciones son anónimas

empleados

DISTRIBUCION FORZADA

Sistema de clasificación de las evaluaciones de desempeño en el que los evaluadores están obligados a colocar un
determinado porcentaje de empleados en diversas categorías de desempeño.

ERRORES DE EVENTOS RECIENTES

Error de la evaluación de desempeño en que la evaluación se basa sobre todo en el comportamiento más reciente
del empleado en lugar del comportamiento durante el periodo de la evaluación
ERROR DE CONTRASTE

Error de evaluación de desempeño que consiste que en un sesgo hacia arriba o hacia abajo del desempeño de un
empleado debido a que se compara con el de otro empleado recién evaluado

ERROR POR SIMILITUD CON EL EVALUADOR

Error de evaluación de desempeño en el que el evaluador infla la evaluación de un empleado debido a una conexión
personal.

METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

METODO DE RASGOS

Método de escalas graficas de calificación: Enfoque de rasgos para la evaluación de desempeño

donde cada empleado es calificado con base en una escala de características
 Método de escalas estándar mixtas: Enfoque de rasgos para la evaluación de desempeño similar a
otros métodos de escalas pero que se basa en la comparación con un estándar.
 Método de elección forzada: Enfoque de rasgos para la evaluación de desempeño que requiere
que el evaluador elija entre declaraciones diseñadas para distinguir entre el desempeño exitoso y el
no exitoso.
 Método de ensayo: Enfoque de rasgos para la evaluación de desempeño que requiere que el
evaluador redacte una declaración donde describa el comportamiento del empleado.
METODOS CONDUCTUALES

Método de incidente critico: Evento inusual que indica un desempeño superior o inferior del
empleado en alguna parte del puesto.
 Escala de observación del comportamiento: Enfoque conductual para la evaluación de desempeño
que mide la frecuencia del comportamiento observado
 Escala de evaluación basada en el comportamiento: Enfoque conductual para la evaluación de
desempeño que consta de una serie de escalas verificables, una para cada dimensión importante
del desempeño del puesto.
METODOS DE RESULTADOS

 Administración por objetivos: Filosofía de la administración que evalúa el desempeño con base en
el logro del empleado de los objetivos establecidos por mutuo acuerdo entre este y el gerente.

CAPITULO 15: HIGIENE SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA

HIGIENE LABORAL

Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad física y mental del trabajador,
resguardándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto y al entorno físico donde las desempeña.

PRINCIPALES PUNTOS DE HIGIENE LABORAL

ENTORNO FISICO DEL TRABAJO

  Iluminación
 Ventilación
 Temperatura
 Ruidos
 Comodidad
ENTORNO PSICOLOGICO DEL TRABAJO

 Relaciones agradables
 Tipo de actividad agradable y motivadora
 Estilo de administración democrática y participativa
 Eliminación de posibles fuentes de estrés
 Entrega personal y emocional
APLICACIÓN DE PRINCIPIOS ERGONOMICOS

 Maquinas y equipos adecuados para las características humanas

 Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas
 Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico humano
SALUD OCUPACIONAL

ESTRÉS EN EL TRABAJO

El estrés se refiere al conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de una persona que se derivan de estímulos
o elementos de tensión que están presentes en el entorno.

COMO REDUCIR EL ESTRÉS EN EL TRABAJO

 Relaciones de cooperación gratificantes y agradables

 No tratar de esforzarse mas de lo que puede hacer
 Relaciones constructivas y eficaces con el gerente
 Comprender los problemas del jefe y ayudarle a que el comprenda los suyos
 Negociar con el gerente metas realistas para el trabajo. Estar preparado para proporcionar metas,
aun cuando algunas le sean impuesta
 Estudiar el futuro y aprender a enfrentarse a los posibles eventos
 Encontrar tiempo para desconectarse de las preocupaciones y relajarse
 Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y alerta
 Fijarse en los ruidos que hay en el trabajo y buscar medios para reducirlos
 Salir del despacho varias veces para cambiar de escena y enfriar la tensión
 Reducir el tiempo en que concentra la atención. Delegar rutina y papeleo
 Limitar las interrupciones
 No quedarse mucho tiempo lidiando con problemas desagradables
SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Se refiere al conjunto de medidas de orden técnico, educativo, medico y psicológico que se utiliza para prevenir
accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del entorno o convencer a las personas de la implantación de
practicas preventivas

Incluye 3 áreas básicas de actividad:

 Prevención de accidentes:
 Prevención de incendios
 Prevención de robos
Los accidentes de trabajo se califican en:

 Accidentes sin separación: Después del accidente la persona sigue trabajando sin secuela alguna
ni perjuicio considerable.
 Accidentes con separación: Provoca la separación de la persona de su trabajo
 Incapacidad temporal: Perdida temporal de la capacidad para trabajar y sus
secuelas se prolongan durante un periodo inferior a un año.
 Incapacidad parcial permanente: Provoca la reducción parcial y permanente de la
capacidad para trabajar y sus secuelas se prolongan durante un periodo superior a
un año.
 Incapacidad permanente: Provoca la pérdida total y permanente de la capacidad
para trabajar
 Muerte: El accidente provoca el fallecimiento de la persona
CAUSA DE LOS ACCIDENTES LABORALES

 Agente: maquina, lugar o equipamiento

 Parte del agente
 La situación insegura: condición física o mecánica
 Actos inseguros
COMO PREVENIR ACCIDENTES

 Reducción de los actos inseguros

o Procesos de selección de personal
o Comunicación interna
o Entrenamiento
o Refuerzo positivo
 Eliminar las condiciones inseguras
o Preparar mapas de las áreas de riesgo
o Análisis profundo de los accidentes
o Apoyo irrestricto de la alta gerencia
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Se refiere a una preocupación por el bienestar general y la salud de los colaboradores cuando desempeñan sus
actividades.

COMPONENTES DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

o La satisfacción con el trabajo ejercido

o Las posibilidades de futuro en la empresa
o El reconocimiento por los resultados
o El salario percibido
o Las prestaciones recibidas
o Las relaciones humanas dentro de la organización
o El entorno psicológico y físico del trabajo
o La libertad para actuar y la responsabilidad para tomar decisiones
o Las posibilidades de estar comprometido y participar activamente
MODELOS DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

o MODELO DE LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO DE WALTON

o Compensación justa y adecuada
o Condiciones de seguridad y salud en el trabajo
o Utilización y desarrollo de capacidades
o Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad
o Integración social en la organización
o Constitucionalismo
o Trabajo y espacio total de vida
o Relevancia social de la vida laboral
o Modelo de la calidad de vida en el trabajo de Hackman y Oldhan
Según ellos, las dimensiones del puesto son:

o Variedad de habilidades
o Identidad de tarea
 o Significado de la tarea
o Autonomía
o Realimentación del propio trabajo
o Realimentación extrínseca
o Interrelación
PROGRAMA DE BIENESTAR DE LOS COLABORADORES

Por lo general, un programa de bienestar tiene 3 componentes:

o Ayudar a los trabajadores a identificar posibles riesgos de salud

o Enseñar a los trabajadores cuales son los riesgos de salud, como presión arterial elevada, fumar ,
obesidad, dieta pobre y estrés
o Fomentar que los trabajadores cambien su estilo de vida, haciendo ejercicio, alimentándose
debidamente y vigilando su salud.

CAPITULO 16: BASE DE DATOS Y SISTEMA DE INFORMACION DE RRHH

BASE DE DATOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Soporte de todo el sistema de información -> Base de datos

Base de datos -> Funciona como un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y
disponibles para el procesamiento y la obtención de información.

Un sistema de información de recursos humanos sirve para reunir, registrar , almacenar, analizar y recuperar datos
sobre los recursos humanos de la organización. Se sustenta en una base de datos que pone a disposición del usuario,
en tiempo real, información sobre los recursos humanos, el capital humano y el capital intelectual.

La administración de Recursos Humanos requiere de la utilización de varias bases de datos para saber:

 Registro de personal
 Registro de puestos
 Registro de sección
 Registro de remuneración
 Registro de entrenamiento
 Registro medico
 Registro de candidatos
El sistema de información de la administración de recursos humanos tiene dos objetivos básicos:

 Administrativo: Reducir costos y tiempo de procesamiento de la información

 Brindar apoyo en línea para la toma de decisiones, ayudar a los gerentes de línea y a los
colaboradores a tomar mejores decisiones

¿QUÉ ASPECTOS CUBRE EL SISTEMA DE INFORMACION PARA LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS?

 Alineacion con el plan estratégico

 Formulacion de objetivos y programas de acción y practicas de administración de recursos
humanos
 Registros y controles de personal para efecto operacional de las nominas de pagos, la
administración de las vacaciones, el aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina, etc.
 Informes sobre remuneración, incentivos salariales, prestaciones, datos de reclutamiento y
selección, plan de la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y seguridad laboral, área medica.
 Informes sobre puestos y secciones, costos involucrados, análisis y comparaciones
 Una base de datos de talentos y de las competencias disponibles que se necesitan para el éxito de
la organización
 Otras informaciones administrativas relevantes para la organización y para las personas
  Asuntos de interés profesional de los colaboradores, como oportunidad de promoción, ofertas de
carrera, ofertas de entrenamiento y desarrollo, novedades sobre la organización, productos y
servicios, clientes, proveedores.
 Asuntos de interés personal de los colaboradores, como la situación de las vacaciones, datos de
las prestaciones, remuneración, etc.
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Es un sistema planificado para obtener,procesar,organizar,almacenar y difundir información, de modo que los

gerentes de línea y los especialistas en administración de recursos humanos tomen decisiones eficaces.

ACCIONES PARA MONTAR EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS

 Saber exactamente que información necesitan los usuarios para asumir la responsabilidad de línea
de cuidar a sus colaboradores.
 Adaptar el sistema a las necesidades de los usuarios
 Verificar que información deben presentar por medio de informes escritos o virtuales y a cuales
solo deben acceder en las terminales de las computadoras.
EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORMACION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Se evalua con 2 medidas:

 Ahorros de costos debidos a la reducción de actividades administrativas, como reducción de

niveles de staff, costos de paquetes, tiempos de espera de los gerentes para obtener información.
 Verificacion de los efectos que la información del sistema tiene en las personas que toman las
decisiones
SISTEMAS DE SUPERVISION DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

JORNADA LABORAL

Representa el numero de horas diarias, semanales o mensuales que el colaborador debe cumplir en razón de su
contrato individual de trabajo y para satisfacer el horario laboral convenido colectivamente.

Entre opciones de jornada laboral tenemos:

 El calendario anual de trabajo: Establece los días laborables y los puentes. Los puentes son los
días laborables que caen entre días feriados, incluye también sábado y domingo que no se trabaja.
 Las vacaciones colectivas: Manera de simplificar el calendario y de reducir los costos laborales.
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Mejora la actitud y el animo de la  Falta de supervisión durante
persona ciertas horas de trabajo
 Disminuye los retrasos al trabajo  Las personas clave no están
 Reduce los problemas de transito presentes en ciertos momentos
y las personas pueden evitar  Problemas de adaptación de las
horarios de congestionamiento personas, que tienen horarios de
 Se adapta a aquellos que desean salida que son de entrada para
llegar mas temprano al trabajo otras personas
 Aumenta la producción  Personas que abusan del
 Disminuye el ausentismo programa
 Disminuye la rotación  Problemas para controlar las
horas trabajadas o acumuladas
 Dificultad para coordinar
proyectos
 Pocas personas disponibles en
ciertos momentos
PROGRAMAS FLEXIBLES DE TRABAJO
  Semana laboral reducida: La jornada semanal de cinco jornadas de ocho horas se puede
programar de modo que se cumpla en menos días.
 Trabajo compartido: 2 o mas personas comparten o desempeñan un mismo puesto en diferentes
horarios de trabajo
 Trabajo a distancia: Cuando el trabajo se realiza desde casa y no se tiene que estar presente en la
organización
 Trabajo de tiempo parcial
 Horario flexible de trabajo: Cuando el trabajo se desempeña sujeto a un programa ajustable de
horas diarias que cada colaborador adapta a su elección.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE HORARIOS FLEXIBLES

CAPITULO 7: CAPACITACION Y DESARROLLO

Constituyen la parte central de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar la competencia de los empleados y el
desempeño organizacional

CAPACITACION -> Actividades diseñadas para brindar a los aprendices los conocimientos y las habilidades necesarios
para desempeñar sus trabajos actuales

DESARROLLO -> Implica un aprendizaje que va mas alla del trabajo actual y tiene un enfoque a largo plazo

ORGANIZACIÓN EN PROCESO CONTINUO DE APRENDIZAJE -> Empresa que reconoce la importancia fundamental de
la capacitación y el desarrollo continuos relacionados con el desempeño y que toma las decisiones conducentes.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO

 Apoyo de la alta administración

 Avances tecnológicos
 Complejidad del mundo
 Estilos de aprendizaje
o Capacitación justo a tiempo: Capacitación que se imparte en cualquier momento y en
cualquier parte del mundo donde se necesite.
PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO

 Una organización debe determinar sus necesidades especificas de capacitación

 Establecer los objetivos específicos
 Seleccionar métodos de capacitación y desarrollo y sistemas de implementación
 Implantar programas de capacitación y desarrollo
 Evaluar programas de capacitación y desarrollo
DETERMINACION DE LAS NECESIDADES ESPECIFICAS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

La capacitación y desarrollo deben determinarse realizando un análisis a diferentes niveles:

 Análisis organizacional: Se debe estudiar la misión estratégica de la empresa, sus metas y sus
planes corporativos junto con los resultados de la planeación estratégica
  Análisis de tareas: Se concentra en las tareas que se requiere para lograr los objetivos de la
empresa.
 Análisis de las personas: Determinación de las necesidades individuales de capacitación.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECIFICOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

PROPOSITO => Que le vas a brindar al supervisor

OBJETIVOS -> Para ser capaz de

METODOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

 Cursos impartidos por instructores

 Estudio de caso: Método de capacitación y desarrollo en el cual se espera que los aprendices
estudien la información contenida en un caso expuesto y tomen decisiones con base en el mismo
 Modelado de comportamiento: Modelo de capacitación y desarrollo que permite a una persona
aprender mediante la imitación de comportamientos de otros para mostrar a los administradores
como manejar diversas situaciones
 Representación de funciones o roles: Método de capacitación y desarrollo en el cual se pide a
los participantes que respondan a los problemas específicos que pudieran encontrar en sus
puestos de trabajo mediante la representación de situaciones del mundo real.
 Juego de Negocios: Método de capacitación y desarrollo que permite a los participantes asumir
papeles como el del presidente, controlador o vicepresidente de marketing de dos o mas
organizaciones hipotéticas y competir entre si mediante la manipulación de factores selectos en
una situación particular de negocios.
 Practicas en el manejo de documentos: Método de capacitación y desarrollo en el cual se pide
los participantes establecer prioridades para luego manejar varios documentos de negocios,
mensajes de correo electrónico, memorandos, reportes y mensajes telefónicos que comúnmente
pasarían por el escritorio de un administrador.
 Capacitación en el puesto de trabajo: Método informal de capacitación y desarrollo que permite a
un empleado aprender las tareas de los puestos de trabajo mediante la ejecución real de las
mismas.
 Rotación de puestos: Método de capacitación y desarrollo en el cual los empleados se desplazan
de un puesto de trabajo a otro para ampliar su experiencia
 Capacitación de aprendices: Método de capacitación que combina la instrucción en el salón de
clases con la capacitación en el puesto de trabajo
SISTEMAS DE IMPLEMENTACION DE CAPACITACION Y DESARROLLO

 Universidad corporativa: Sistema de implementación de capacitación y desarrollo bajo el auspicio

de la organización
 Colegios y universidades
 Colegios comunitarios
 Educación superior en línea: Oportunidades educacionales que incluyen los programas de
licenciatura y de capacitación que se imparten a través de internet, ya sea de forma total o parcial
 Sistema de vestíbulo: Sistema de implementación de capacitación y desarrollo que tiene lugar
lejos del área de producción y con equipos que guardan un gran periodo con los que realmente se
utilizan en el puesto de trabajo.
 Videos
 Aprendizaje electrónico: Sistema de implementación de capacitación y desarrollo que se basa en
la instrucción en línea.
o Realidad Virtual: Extensión única del aprendizaje electrónico que permite a los aprendices
visualizar los objetos desde una perspectiva que, de otra manera, seria implícita o
imposible.
 Simuladores: Sistema de implementación de capacitación y desarrollo integrado por dispositivos o
programas que reproducen las exigencias reales de un puesto de trabajo.
DESARROLLO GERENCIAL
Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que ofrece una organización y que dan como resultado la
actualización de las habilidades y los conocimientos que se requieren en los puestos administrativos actuales y del
futuro

MENTORING

Enfoque de asesoría, capacitación y formación, encaminado a crear una relación practica para mejorar el
crecimiento y el desarrollo individual, tanto a nivel personal como profesional.

COACHING

Con frecuencia se considera como una responsabilidad del jefe inmediato, quien brinda asistencia de una manera
muy similar a un mentor

MENTORING INVERSO

Proceso en el cual los empleados de mas edad aprenden de los empleados mas jóvenes

INDUCCION

Esfuerzo inicial de la capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la
compañía, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo.

PROPOSITOS DE LA INDUCCION

La situación del empleo: Es de utilidad para el empleado saber como se ajusta su puesto de
trabajo dentro de la estructura y las metas organizacionales de la empresa.
 Políticas y reglas de la compañía: Todo el trabajo dentro de la organización debe realizarse de
acuerdo con los lineamientos y las restricciones que establecen las políticas y las reglas
 Remuneración: Los empleados tienen un interés especial en la obtención de información acerca
del sistema de remuneración
 Cultura corporativa: La cultura de la empresa refleja la forma en como se hacen las cosas.
 Trabajo en equipo
 Desarrollo del empleado: La seguridad en el empleo de un individuo depende cada vez mas de
su capacidad para adquirir los conocimientos y las habilidades necesarias en continuo cambio.
 Socialización: Para reducir la ansiedad que suelen experimentar los empleados nuevos, la
compañía debe tomar medidas para integrarlos dentro de la organización informal.
BENCHMARKING

Es el proceso para supervisar y medir los procesos internos de una empresa, como las operaciones, para luego
comparar los datos obtenidos con la información de compañías que tienen un rendimiento de excelencia en esas
áreas.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA DE RH

Son los intentos planeados y sistemáticos para introducir cambios en la organización, por lo general tendientes a
lograr un ambiente mas enfocado en el comportamiento.

TECNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 RETROALIMENTACION POR MEDIO DE ENCUESTAS

Proceso de recolección de datos a partir de una unidad organizacional a través del uso de cuestionarios, entrevistas y
datos obtenidos provenientes de otras fuentes, como los registros de productividad, rotación y ausentismo.

 CIRCULOS DE CALIDAD
Grupos de empleados que de manera voluntaria se reúnen regularmente con sus supervisores para discutir los
problemas, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas cuando están autorizados para
ello.

 FORMACION DE EQUIPOS
Esfuerzo consciente para desarrollar grupos de trabajo eficaces y habilidades cooperativas a través de toda la
organización.

 CAPACITACION PARA LA SENSIBILIZACION

Técnica de desarrollo organizacional diseñada para ayudar a los individuos a conocer la manera en la que otros
perciben su comportamiento.