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1.1.1 Costos

Definición: Costo
La cantidad de dinero gastada en una actividad o recurso específico.

Desde la perspectiva del consumidor de servicios, hay dos tipos de costos

involucrados en las relaciones de servicio:

• los costes que el servicio quita al consumidor (una parte de la propuesta de

valor). Esto puede incluir los costos de personal, tecnología y otros recursos,
que el consumidor no necesita proporcionar
• los costes que el servicio impone al consumidor (los costes del consumo del
servicio). El costo total del consumo de un servicio incluye el precio cobrado
por el proveedor del servicio (si procede), más otros costos como la
capacitación del personal, los costos de utilización de la red, la adquisición, etc.
Algunos consumidores describen esto como lo que tienen que "invertir" para
consumir el servicio.

Ambos tipos de costos se consideran cuando el consumidor evalúa el valor que

espera que cree el servicio. Para asegurar que se tomen las decisiones correctas
sobre
la relación de servicio, es importante que ambos tipos de costo sean comprendidos
plenamente.

Desde la perspectiva del proveedor, es esencial una comprensión completa y

correcta del costo de la prestación del servicio. Los proveedores deben asegurarse
de que los servicios se presten dentro de las limitaciones presupuestarias y
satisfagan las expectativas financieras de la organización (véase la sección 5.1.11).

1.1.2 Riesgos

Definición: Riesgo
Un posible que podría causar daño o pérdida, o dificultar el logro de los objetivos.
También puede definirse como la incertidumbre del resultado, y puede utilizarse en
el contexto de la medición de la probabilidad de resultados positivos así como de
resultados negativos.

Al igual que con los costos, hay dos tipos de riesgo que preocupan a los
consumidores de servicios:

• riesgos que el servicio quita al consumidor (parte de la propuesta de valor).

Estos pueden incluir la falla del hardware del servidor del consumidor o la falta
de disponibilidad de personal. En algunos casos, es posible que un servicio sólo
reduzca los riesgos del consumidor, pero éste puede determinar que esa
reducción es suficiente para respaldar la propuesta de valor
• riesgos que el servicio impone a un consumidor (riesgos del consumo del
servicio). Un ejemplo de ello sería que un proveedor de servicios dejara de
comerciar, o que experimentara una violación de la seguridad.

El proveedor tiene el deber de gestionar el nivel detallado de riesgo en nombre del

consumidor (véase la sección 5.1.10). Esto debe manejarse sobre la base de un
equilibrio de lo que más importa al consumidor y al proveedor. El consumidor
contribuye a la reducción del riesgo a través de:

• Participar activamente en la definición de los requisitos del servicio y la

aclaración de sus resultados requeridos
• comunicando claramente los factores críticos de éxito (CSF) y las
limitaciones que se aplican al servicio
• asegurando que el proveedor tenga acceso a los recursos necesarios del
consumidor durante toda la relación de servicio.
1.1.3 Utilidad y garantía

Para evaluar si un servicio o una oferta de servicios facilitará los resultados deseados
por los consumidores y, por lo tanto, creará valor para ellos, se debe evaluar la
utilidad y la garantía general del servicio.

Definiciones
Utilidad La funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para satisfacer una
necesidad particular. La utilidad puede resumirse como "lo que hace el servicio" y
puede utilizarse para determinar si un servicio es "adecuado para el propósito".
Para tener utilidad, un servicio debe apoyar el desempeño del consumidor o
eliminar las limitaciones del consumidor. Muchos servicios hacen ambas cosas.
Garantía Garantía de que un producto o servicio cumplirá los requisitos acordados.
La garantía se puede resumir como "cómo funciona el servicio" y se puede utilizar
para determinar si un servicio es "apto para su uso". La garantía a menudo se
relaciona con alineados con las necesidades de los consumidores de servicios. Esto
puede estar basado en un acuerdo formal, o puede ser un mensaje de marketing o
una imagen de marca. La garantía suele abordar aspectos como la del servicio, su
capacidad, los niveles de seguridad y la continuidad. Se puede decir que un servicio
proporciona una garantía aceptable, o "garantía", si se cumplen todas las
condiciones definidas y acordadas.

La evaluación de un servicio debe tener en cuenta el impacto de los costos y los

riesgos en la utilidad y la garantía para generar un cuadro completo de la
viabilidad de un servicio.

Tanto la utilidad como la garantía son esenciales para que un servicio facilite los
resultados deseados y, por lo tanto, ayuden a crear valor. Por ejemplo, un parque
temático recreativo puede ofrecer muchas atracciones emocionantes diseñadas para
ofrecer experiencias emocionantes a los visitantes del parque (utilidad), pero si un
número importante de las atracciones no están disponibles con frecuencia debido a
dificultades mecánicas, el parque no cumple la garantía (no es apto para el uso) y los
consumidores no recibirán el valor esperado. Asimismo, si los juegos están siempre
en funcionamiento durante las horas anunciadas, pero no tienen características que
proporcionen los niveles de emoción esperados por los visitantes, la utilidad no se
cumple, aunque la garantía sea suficiente. Una vez más, los consumidores no
recibirían el valor esperado.

La historia de ITIL: Un nuevo proveedor (Craig's Cleaning)

 Su: Las recientes encuestas de satisfacción de los clientes de Axle
revelaron consistentemente bajas calificaciones en la limpieza de los
coches. Esto dificultó la experiencia de viaje de nuestros clientes y fue un
factor que contribuyó a la baja repetición de reservas.

Henri: Axle Car Hire tomó la decisión de subcontratar la limpieza de todos los
vehículos a un proveedor de servicios. Anteriormente, la limpieza de nuestra
flota de vehículos era realizada por un departamento interno. El costo y el
esfuerzo para mantener el equipo, actualizar las listas y manejar una fuerza
de trabajo inflexible eran insostenibles.

Es importante comprender que el riesgo de subcontratar cualquier tarea o

servicio es que una organización pierda habilidades y capacidades. Sin
embargo, la limpieza de automóviles es un servicio que requiere un equipo
especializado, así como una fuerza de trabajo flexible y motivada. La
inversión continua en este servicio es algo que no es beneficioso para Axle.

A primera vista, puede parecer que la contratación externa cuesta más a

una organización que la utilización de recursos internos. Al principio esto
puede ser cierto; sin embargo, con el tiempo y administrado correctamente,
los servicios de contratación externa deberían ser beneficiosos tanto para la
organización como para el proveedor. El beneficio para Axle es que
podemos concentrarnos en nuestro negocio principal. Después de todo, no
somos una empresa de limpieza.

Marco: Siempre hay pros y contras de la subcontratación. Echemos un vistazo

a los resultados, costos y riesgos que se introducen y se eliminan.

ProsCons
Los usuarios estarán contentos con la limpieza Axle perderá la oportunidad de ofrecer la
de nuestros coches limpieza del coche como un servicio
Axle ya no necesitará mantener sus propias Axle tendrá que pagar a la compañía de limpieza
instalaciones de limpieza Axle dependerá en gran medida de la empresa de
El riesgo de que los coches se dañen durante la limpieza externa, y su personal tendrá un amplio
limpieza se eliminará del eje. Este riesgo será acceso a nuestras instalaciones.
ahora con el proveedor y su compañía de
seguros

Su: Al asociarse con una organización de limpieza especializada, Axle

puede centrar sus recursos en proporcionar un mejor servicio a nuestros
usuarios. También ayudará a optimizar nuestros costos, aumentando el
valor para la organización.

Craig es el dueño de Craig's Cleaning. Craig es metódico, confiable y bien

respetado por su personal. Con su equipo, Craig está dispuesto a contribuir
a la visión de Axle de ofrecer una experiencia de viaje de alto nivel.

Craig: Axle Car Hire decidió subcontratar su servicio de limpieza de coches, y

Craig's Cleaning fue elegido para encargarse de esto. Mi organización es
ahora responsable de la limpieza de toda la flota de vehículos de Axle.
El servicio de limpieza de Craig's es sólo un componente de la experiencia del
cliente de Axle. Los coches limpios son una salida de nuestro servicio general, y
contribuyen directamente a la experiencia de viaje de los clientes. Esto ayuda
a los clientes de Axle a lograr sus resultados.
Su: ¡La Limpieza de Craig está haciendo un gran trabajo! Los coches nunca han estado más
limpios, y nuestros índices de satisfacción de los clientes en cuanto a la limpieza de los coches
están aumentando constantemente.

Axle y Craig's Cleaning han trabajado juntos en un programa de limpieza, con un

enfoque en los tiempos de entrega de la limpieza del coche durante las horas punta.
Axle es responsable de avisar a Craig y a su equipo de cualquier cambio que pueda
afectar a este programa. Por ejemplo, Axle puede necesitar ampliar sus
requerimientos de limpieza a la luz de nuevas ofertas de servicio, como la que está
desarrollando Marco.

Marco: Axle tiene el objetivo de convertirse en una empresa más ecológica y ayudar al medio
ambiente. Nos gustaría que Craig's Cleaning nos apoyara en este objetivo y apuntara al mismo
crecimiento sostenible que nosotros.

1.2 Resumen
En este capítulo se han tratado los conceptos clave de la gestión de servicios, en
particular la naturaleza del valor y la creación conjunta de valor, las organizaciones,
los productos y los servicios. Se han explorado las relaciones, a menudo complejas,
entre los proveedores de servicios y los consumidores, y los diversos interesados que
participan en ellas. El capítulo también ha abarcado los componentes clave del valor
para el consumidor: beneficios, costos y riesgos, y la importancia de comprender las
necesidades del cliente al diseñar y prestar los servicios.
Estos conceptos se desarrollarán en los próximos capítulos y se ofrecerá
orientación para aplicarlos de manera práctica y flexible.
 CAPÍTULO 3
LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DE
SERVICIOS
2 Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
En el capítulo anterior se esbozaron los conceptos clave de la gestión de servicios.
El objetivo de una organización es crear valor para sus interesados, y esto se logra
mediante la prestación y el consumo de servicios. La forma en que los diversos
componentes y actividades de una organización trabajan juntos para crear este
valor se describe en el SVS de ITIL. Sin embargo, antes de seguir explorando este
tema, es necesario introducir las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.
Estas dimensiones son relevantes y tienen un impacto en todos los elementos del
SVS.

Para lograr los resultados deseados y trabajar con la mayor eficacia posible, las
organizaciones deben considerar todos los aspectos de su comportamiento. Sin
embargo, en la práctica, las organizaciones suelen centrarse demasiado en una
esfera de sus iniciativas y descuidan las demás.
Por ejemplo, las mejoras de los procesos pueden planificarse sin tener en cuenta
debidamente a las personas, los asociados y la tecnología involucrados, o las
soluciones tecnológicas pueden aplicarse sin el debido cuidado de los procesos o las
personas a las que se supone que deben apoyar. La gestión de servicios tiene
múltiples aspectos y ninguno de ellos es suficiente para producir los resultados
requeridos cuando se considera de manera aislada.

Mensaje clave
Para apoyar un enfoque holístico de la gestión de servicios, el ITIL define cuatro
dimensiones que, en conjunto, son fundamentales para la facilitación eficaz y
eficiente del valor para los clientes y otras partes interesadas en forma de
productos y servicios. Éstas son:

organizaciones y personas
información y tecnología
socios y proveedores
corrientes y procesos de valor.

Estas cuatro dimensiones representan perspectivas que son relevantes para todo el
SVS, incluyendo la totalidad de la cadena de valor del servicio y todas las prácticas
de ITIL. Las cuatro dimensiones están limitadas o influenciadas por varios factores
externos que a menudo están fuera del .
Las cuatro dimensiones, y las relaciones entre ellas, están representadas en la figura
3.1.

Si no se abordan adecuadamente las cuatro dimensiones, los servicios pueden

resultar imposibles de prestar o no cumplir las expectativas de calidad o eficiencia.
Por ejemplo, no considerar la dimensión de las corrientes de valor y los procesos de
manera holística puede dar lugar a un despilfarro de trabajo, a la duplicación de
esfuerzos o, peor aún, a un trabajo que entre en conflicto con lo que se hace en
otras partes de la organización. Del mismo modo, si se ignora la dimensión de los
asociados y proveedores, los servicios contratados externamente podrían no estar
en consonancia con las necesidades de la organización. Las cuatro dimensiones no
tienen límites definidos y pueden superponerse. A veces interactúan de manera
imprevisible, según el nivel de complejidad e incertidumbre en que opera la
organización.

Figura 3.1 Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Es importante señalar que las cuatro dimensiones de la gestión de servicios se

aplican a todos los servicios que se gestionan, así como a la SVS en general. Por lo
tanto, es esencial que estas perspectivas se consideren para cada servicio, y que
cada una de ellas se aborde al gestionar y mejorar el SVS en todos los niveles.

A continuación se ofrece un panorama general de las cuatro dimensiones, y en otras

publicaciones de ITIL 4 se puede encontrar una orientación más detallada sobre
cómo abordar las dimensiones en la práctica.

La historia de ITIL: Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

Henri: Como equipo de IT, somos responsables de la información y la tecnología en Axle

Car Hire. Sin embargo, la gestión efectiva de la TI es mucho más que la gestión de la
tecnología. También debemos considerar la organización más amplia y las personas
involucradas en el servicio de alquiler de coches de Axle, nuestras relaciones con los
socios y
 proveedores, y las corrientes de valor, procesos y tecnologías que utilizamos.

2.1 Organizaciones y personas

La primera dimensión de la gestión de servicios son las organizaciones y las personas.

La eficacia de una organización no puede garantizarse únicamente mediante una

estructura o sistema de autoridad formalmente establecido. La organización
también necesita una cultura que apoye sus objetivos, y el nivel adecuado de
capacidad y competencia de su fuerza de trabajo. Es vital que los dirigentes de la
organización defiendan y defiendan los valores que motivan a las personas a
trabajar de manera deseable. Sin embargo, en última instancia, es la forma en que
una organización lleva a cabo su labor la que crea valores y actitudes compartidos,
que con el tiempo se consideran la cultura de la organización.

Mensaje clave
La complejidad de las organizaciones es cada vez mayor, y es importante asegurar
que la forma en que se estructura y gestiona una organización, así como sus
funciones, responsabilidades y sistemas de autoridad y comunicación, esté bien
definida y apoye su estrategia general y su modelo de funcionamiento.

Por ejemplo, es útil promover una cultura de confianza y transparencia en una

organización que aliente a sus miembros a plantear y a intensificar los problemas y
facilite la adopción de medidas correctivas antes de que cualquier problema
repercuta en los clientes. La adopción de los principios rectores de la ITIL puede ser
un buen punto de partida para establecer una cultura organizativa sana (véase la
sección 4.3).

Las personas (ya sean clientes, empleados de los proveedores, empleados del
proveedor de servicios o cualquier otro interesado en la relación de servicios) son
un elemento clave en esta dimensión. Se debe prestar atención no sólo a las
aptitudes y competencias de los equipos o los miembros individuales, sino también
a los estilos de gestión y liderazgo, y a las aptitudes de comunicación y
colaboración. A medida que las prácticas evolucionan, las personas también
necesitan actualizar sus habilidades y competencias. Cada vez es más importante
que las personas comprendan las interfaces entre sus especializaciones y funciones
y las de los demás miembros de la organización, a fin de garantizar niveles
adecuados de colaboración y coordinación. Por ejemplo, en algunas esferas de la
tecnología de la información (como la elaboración de programas informáticos o el
40
apoyo a los usuarios), se reconoce cada vez más que todos deben tener un amplio
conocimiento general de las demás esferas de la organización, combinado con un

41
profunda especialización en ciertos campos.

Cada persona de la organización debe tener una clara comprensión de su

contribución a la creación de valor para la organización, sus clientes y otros
interesados. La promoción de un enfoque en la creación de valor es un método
eficaz para romper los silos de la organización.

La dimensión de organizaciones y personas de un servicio abarca las funciones y

responsabilidades, las estructuras organizativas oficiales, la cultura y la dotación de
personal y las competencias necesarias, todo lo cual está relacionado con la
creación, la prestación y el mejoramiento de un servicio.

La historia de ITIL: La organización y la gente de Axle

Henri: La dimensión de organizaciones y personas de los servicios de alquiler de coches de Axle

incluye a mi equipo de TI y a otros equipos dentro de la organización, como los de compras,
RRHH e instalaciones.

2.2 Información y tecnología

La segunda dimensión de la gestión de servicios es la información y la tecnología. Al
igual que las otras tres dimensiones, la información y la tecnología se aplican tanto a
la gestión de los servicios como a los servicios que se gestionan.

En otras publicaciones del ITIL se puede encontrar una orientación detallada sobre el
papel de la información y la tecnología en la gestión de los servicios.

Mensaje clave
Cuando se aplica a la SVS, la dimensión de la información y la tecnología incluye la
información y los conocimientos necesarios para la gestión de los servicios, así
como las tecnologías requeridas. También incorpora las relaciones entre los
diferentes componentes de la SVS, como los insumos y productos de las actividades
y prácticas.

Las tecnologías de apoyo a la gestión de servicios incluyen, entre otras cosas,

sistemas de gestión del flujo de trabajo, bases de conocimientos y sistemas de
inventario,
sistemas de comunicación e instrumentos analíticos. La gestión de los servicios se
beneficia cada vez más de los avances de la tecnología. La inteligencia artificial, el
aprendizaje automático y otras soluciones informáticas cognitivas se utilizan a todos
los niveles, desde la planificación estratégica y la optimización de la cartera hasta la
supervisión de sistemas y el apoyo al usuario. El uso de plataformas móviles,
soluciones en nube, instrumentos de colaboración a distancia, pruebas
automatizadas y soluciones de despliegue se ha convertido en una práctica común
entre los proveedores de servicios.

En el contexto de un servicio informático específico, esta dimensión incluye la

información creada, gestionada y utilizada en el curso de la prestación y el consumo
del servicio, y las tecnologías que apoyan y posibilitan ese servicio. La información y
las tecnologías específicas dependen de la naturaleza de los servicios que se prestan
y suelen abarcar todos los niveles de la arquitectura de la tecnología de la
información, incluidas las aplicaciones, las bases de datos, los sistemas de
comunicación y sus integraciones. En muchas esferas, los servicios de tecnología de
la información utilizan los últimos adelantos tecnológicos, como la cadena de
bloques, la inteligencia artificial y la informática cognitiva. Estos servicios ofrecen un
potencial de diferenciación comercial a los primeros en adoptarlos, especialmente
en industrias altamente competitivas. Otras soluciones tecnológicas, como la
computación en nube o las aplicaciones móviles, se han convertido en una práctica
común en muchas industrias a nivel mundial.

En relación con el componente de información de esta dimensión, las organizaciones

deberían considerar las siguientes cuestiones:

• ¿Qué información es administrada por los servicios?

• ¿Qué información y conocimientos de apoyo se necesitan para prestar y
gestionar los servicios?
• ¿Cómo se protegerán, administrarán, archivarán y eliminarán los
activos de información y conocimientos?

Para muchos servicios, la gestión de la información es el principal medio de permitir

el valor del cliente. Por ejemplo, un servicio de recursos humanos facilita la creación
de valor para sus clientes al permitir a la organización acceder y mantener
información precisa sobre sus empleados, su empleo y sus beneficios, sin exponer la
información privada a partes no autorizadas. Un servicio de gestión de redes facilita
la creación de valor para sus usuarios al mantener y proporcionar información
precisa sobre las conexiones y la utilización de la red activa de una organización,
permitiéndole ajustar su capacidad de ancho de banda de la red. La información
suele ser el principal producto de la mayoría de los servicios de tecnología de la
información que consumen los clientes comerciales.

Otra consideración clave en esta dimensión es la forma en que se intercambia la

información entre los diferentes servicios y componentes de los servicios. La
arquitectura de la información de los diversos servicios debe comprenderse bien y
optimizarse continuamente, teniendo en cuenta criterios tales como la
disponibilidad, fiabilidad, accesibilidad, oportunidad, exactitud y pertinencia de la
información proporcionada a los usuarios e intercambiada entre los servicios.

Los desafíos de la gestión de la información, como los que presenta la seguridad

y los requisitos de cumplimiento normativo, son también un foco de esta
dimensión. Por ejemplo, una organización puede estar sujeta al Reglamento
General de Protección de Datos de la Unión Europea (GDPR), que influye en sus
políticas y prácticas de gestión de la información. Otras industrias o países pueden
tener reglamentos que impongan limitaciones a la reunión y gestión de datos de
las empresas multinacionales. Por ejemplo, en los Estados Unidos la Ley de
portabilidad y responsabilidad del seguro médico de 1996 contiene disposiciones
sobre la privacidad y la seguridad de los datos para salvaguardar la información
médica.

La mayoría de los servicios hoy en día se basan en la informática, y dependen en gran

medida de ella. Cuando se considera una tecnología para su uso en la planificación,
diseño, transición o funcionamiento de un producto o servicio, las preguntas que una
organización puede hacer incluyen:

• ¿Es esta tecnología compatible con la arquitectura actual de la organización y sus

clientes? ¿Trabajan conjuntamente los diferentes productos tecnológicos
utilizados por la organización y sus interesados? ¿De qué manera es probable
que las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la inteligencia
artificial y la Internet de las cosas) perturben el servicio o la organización?
• ¿Supone esta tecnología algún problema de reglamentación u otros
problemas de cumplimiento de las políticas y controles de seguridad de la
información de la organización o de sus clientes?
• ¿Es una tecnología que seguirá siendo viable en el futuro inmediato? ¿Está la
organización dispuesta a aceptar el riesgo de usar tecnología envejecida, o de
adoptar tecnología emergente o no probada?
• ¿Esta tecnología se alinea con la estrategia del proveedor de servicios, o de sus
consumidores de servicios?
• ¿Tiene la organización las aptitudes adecuadas entre su personal y sus
proveedores para apoyar y mantener la tecnología?
• ¿Tiene esta tecnología suficientes capacidades de automatización para
asegurar que pueda ser desarrollada, desplegada y operada eficientemente?
• ¿Ofrece esta tecnología capacidades adicionales que podrían aprovecharse
para otros productos o servicios?
• ¿Introduce esta tecnología nuevos riesgos o limitaciones a la organización (por
ejemplo, encerrarla en un proveedor específico)?

La cultura de una organización puede tener un impacto significativo en las

tecnologías que decida utilizar. Algunas organizaciones pueden tener más interés
que otras en estar a la vanguardia de los avances tecnológicos. Igualmente, la
cultura de algunas organizaciones puede ser más tradicional. Una empresa puede
estar interesada en aprovechar la inteligencia artificial, mientras que otra puede
estar apenas preparada para los instrumentos avanzados de análisis de datos.

La naturaleza del negocio también afectará a la tecnología que utiliza. Por ejemplo,
una empresa que hace negocios significativos con clientes del gobierno puede
tienen restricciones en el uso de algunas tecnologías, o tienen preocupaciones de
seguridad significativamente más altas que deben ser abordadas. Otras industrias,
como la financiera o la de las ciencias biológicas, también están sujetas a
restricciones en cuanto al uso de la tecnología. Por ejemplo, normalmente no
pueden utilizar el código abierto y los servicios públicos cuando se trata de datos
sensibles.

La historia de ITIL: La información y la tecnología de Axle

Henri: La dimensión de información y tecnología de Axle Car Hire representa la información

creada y gestionada por los equipos. También incluye las tecnologías que apoyan y permiten
nuestros servicios. Aplicaciones y bases de datos como nuestra aplicación de reservas y el
sistema financiero también forman parte de la dimensión de información y tecnología.

Definición: Computación en la nube

Un modelo para permitir el acceso a la red a petición a un conjunto compartido de
recursos informáticos configurables que pueden proporcionarse rápidamente con
un mínimo de esfuerzo de gestión o de interacción con el proveedor.

El ITSM en el mundo moderno: la computación en nube

La ITSM se ha centrado en el valor para los usuarios y clientes durante años, y
este enfoque suele ser tecnológicamente agnóstico: lo que importa no es la
tecnología, sino las oportunidades que crea para los clientes. Aunque en su
mayor parte es un enfoque perfectamente aceptable, las organizaciones no
pueden ignorar las nuevas soluciones arquitectónicas y la evolución de la
tecnología en general. La computación en nube se ha convertido en un cambio
de arquitectura en la tecnología de la información, que introduce nuevas
oportunidades y riesgos, y las organizaciones han tenido que reaccionar ante
ella de la manera más beneficiosa para ellas mismas, sus clientes y otras partes
interesadas.

Las características clave de la computación en nube incluyen:

• Disponibilidad a petición (a menudo en autoservicio)

• acceso a la red (a menudo acceso a Internet)
• la puesta en común de recursos (a menudo entre múltiples organizaciones)
• servicio medido (a menudo desde la perspectiva del consumidor de servicios).

En el contexto de la gestión de servicios de infraestructura, la computación en

nube modifica la arquitectura de los servicios y la distribución de
responsabilidades entre los consumidores de servicios, los proveedores de
servicios y sus asociados. Se aplica especialmente a los proveedores de
servicios internos, es decir, a los departamentos de TI internos de la
organización. En una situación típica, la adopción del modelo de computación
en nube:

• reemplaza alguna infraestructura, previamente administrada por el

proveedor de servicios, con el servicio de nube de un socio
• disminuye o elimina la necesidad de conocimientos especializados en
materia de gestión de infraestructuras y los recursos del proveedor de
servicios
• cambia el enfoque de la vigilancia y el control de los servicios de la
infraestructura interna a los servicios de un socio
• cambia la estructura de costos del proveedor de servicios, eliminando los
gastos de capital específicos e introduciendo nuevos gastos de
funcionamiento y la necesidad de gestionarlos adecuadamente
• introduce mayores requisitos de disponibilidad y seguridad de la red
• introduce nuevos riesgos y requisitos de seguridad y cumplimiento,
aplicables tanto al proveedor de servicios como a su socio que
proporciona el servicio en la nube
• ofrece a los usuarios la posibilidad de ampliar el consumo de servicios
mediante el autoservicio a través de simples solicitudes estándar, o
incluso sin ninguna solicitud.

Todo ello afecta a las prácticas de múltiples proveedores de servicios, entre

otros:

• gestión del nivel de servicio

• medición e información
• gestión de la seguridad de la información
• gestión de la continuidad del servicio
• gestión de proveedores
• gestión de incidentes
• gestión de problemas
• gestión de la solicitud de servicio
• gestión de la configuración del servicio.

Otro efecto importante de la computación en nube, resultante de la

elasticidad de los recursos informáticos, es que la infraestructura de la nube
puede permitir un despliegue significativamente más rápido de servicios
nuevos y modificados, apoyando así la prestación de servicios de alta
velocidad. La capacidad de configurar y desplegar recursos informáticos con la
misma velocidad que las nuevas aplicaciones es un importante requisito
previo para el éxito de los DevOps e iniciativas similares. Esto apoya a las
organizaciones modernas
 en su necesidad de un tiempo más rápido para comercializar y digitalizar sus
servicios.

Teniendo en cuenta la influencia de la computación en nube en las

organizaciones, es importante tomar decisiones sobre el uso de este modelo a
nivel estratégico de la organización, con la participación de todos los niveles de
interesados, desde la gobernanza hasta las operaciones.

2.3 Socios y proveedores

La tercera dimensión de la gestión de servicios son los socios y los proveedores. Cada
organización y cada servicio dependen en cierta medida de los servicios prestados
por otras organizaciones.

Mensaje clave
La dimensión de socios y proveedores abarca las relaciones de una organización con
otras organizaciones que participan en el diseño, el desarrollo, el despliegue, la
entrega, el apoyo y/o la mejora continua de los servicios. También incorpora los
contratos y otros acuerdos entre la organización y sus socios o proveedores.

Las relaciones entre las organizaciones pueden implicar diversos niveles de

integración y formalidad. Esto va desde contratos formales con una clara separación
de responsabilidades, hasta asociaciones flexibles en las que las partes comparten
objetivos y riesgos comunes y colaboran para lograr los resultados deseados. En el
cuadro 3.1 se muestran algunos ejemplos de relaciones. Obsérvese que las formas
de cooperación descritas no son fijas, sino que existen como un espectro. Una
organización que actúe como proveedora de servicios tendrá una posición en este
espectro, que variará en función de su estrategia y objetivos para las relaciones con
los clientes. Asimismo, cuando una organización actúa como consumidor de
servicios, el papel que asuma dependerá de su estrategia y objetivos para la gestión
de y proveedores. Cuando se trata de utilizar socios y proveedores, la estrategia de
una organización debe basarse en sus objetivos, su cultura y su entorno comercial.
Por ejemplo, algunas organizaciones pueden creer que se beneficiarán más si
centran su atención en el desarrollo de ciertas competencias básicas, utilizando
socios y proveedores para satisfacer otras necesidades. Otras organizaciones
pueden optar por depender en la medida de lo posible de sus propios recursos,
utilizando lo menos posible a sus asociados y proveedores.
Hay, por supuesto, muchas variaciones entre estos dos enfoques opuestos.
Cuadro 3.1 Relaciones entre organizaciones

Un método que puede utilizar una organización para abordar la dimensión de los
asociados y proveedores es la integración y la gestión de los servicios. Esto supone
el uso de un integrador especialmente establecido para asegurar que las
relaciones de servicio estén debidamente coordinadas. La integración y gestión de
los servicios puede mantenerse dentro de la organización, pero también puede
delegarse a un socio de confianza.

Entre los factores que pueden influir en la estrategia de una organización al utilizar
proveedores se encuentran:

• Enfoque estratégico Algunas organizaciones tal vez prefieran centrarse en su

competencia básica y subcontratar a terceros las funciones de apoyo no básicas;
otras tal vez prefieran mantenerse tan autosuficientes como sea posible,
conservando el pleno control de todas las funciones importantes.
• Cultura empresarial Algunas organizaciones tienen una preferencia histórica
por un enfoque sobre otro. El sesgo cultural de larga data es difícil de cambiar
sin razones de peso.
• Escasez de recursos Si escasean los recursos o las aptitudes necesarias,
puede resultar difícil para el proveedor de servicios adquirir lo que se
necesita sin contratar a un proveedor.
• Preocupación por los costos La decisión puede verse influida por el hecho de
que el proveedor de servicios considere que es más económico obtener un
determinado requisito de un proveedor.
• Conocimientos especializados en la materia El proveedor de servicios puede
creer que es menos arriesgado recurrir a un proveedor que ya tiene
conocimientos especializados en una esfera determinada, en lugar de tratar de
desarrollar y mantener los conocimientos especializados en la materia a nivel
interno.
• Limitaciones externas La reglamentación o la política del gobierno, los códigos
de conducta de la industria y las limitaciones sociales, políticas o jurídicas
pueden influir en la estrategia de los proveedores de una organización.
• Patrones de demanda La actividad de los clientes o la demanda de servicios
puede ser estacional o demostrar altos grados de variabilidad. Esas pautas
pueden influir en la medida en que las organizaciones utilizan proveedores de
servicios externos para hacer frente a una demanda variable.
En la última década se ha producido una explosión de empresas que ofrecen
recursos técnicos (infraestructura) o capacidades (plataformas, software) "como un
servicio". Estas empresas
 agrupar los bienes y servicios en una oferta de un solo producto que pueda ser
consumido como una utilidad y que normalmente se contabiliza como gastos de
funcionamiento. Esto libera a las empresas de la inversión en costosos activos de
infraestructura y software que deben contabilizarse como gastos de capital.

La historia de ITIL: Los socios y proveedores de Axle

Henri: La dimensión de socios y proveedores de Axle incluye proveedores como Go Go Gas y

Craig's Cleaning, así como proveedores de servicios de Internet y desarrolladores.