EJEMPLO PLAN INTEGRACION: UNE66177:2005

JULIANIS SANCHEZ

INGENIERIA INDUSTRIAL
10B

PROFESORA: MILTO DE LA HOZ

INTEGRACION DE SISTEMAS

COORPORACION UNIVERSITARIA AMERICANA

BARRANQUILLA
2020
Evidenciar un ejemplo de un plan de integración donde se conceptualice:
1. Los nueve contenidos que puede incluir el plan. Página 14 UNE 66177:2005
2. Informe de alta dirección donde se cumplas con los interrogantes propuestos por la Norma. Página 15 UNE 66177:2005
3. Plan de comunicación para el plan de integración. Página 16 UNE 66177:2005

RESPUESTA,

1. Los nueve contenidos que puede incluir el plan. Página 14 UNE 66177:2005

ESTRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN

El proceso de integración de los sistemas de gestión de esta norma está basado en el ciclo PHVA, por ser éste un método de probada eficacia y
rentabilidad, y porque facilita el desarrollo de un proyecto de integración de sistemas. Este proceso tiene por objetivo la definición e implantación en
condiciones controladas de un plan de integración desarrollado específicamente en función de los objetivos, contexto y nivel de madurez de la
organización.
 Fig. 1  Aplicación del ciclo de mejora continua al proceso de integración de sistemas de gestión

Por ello el proceso de integración está estructurado en las siguientes tres grandes etapas, que se reflejan en el diagrama de flujo del proceso de
integración de la figura 2 y que se desarrollan en los siguientes capítulos:

 Desarrollo del plan de integración, que facilita las directrices para responder básicamente a las siguientes preguntas: ¿qué beneficios puedo esperar?,
¿qué voy a hacer?, ¿cuánto me va a costar?.

 Implantación del plan de integración, que responde a la pregunta ¿cómo lo voy a hacer?.

 Revisión y mejora, que responde a las preguntas ¿es eficaz y rentable la integración adoptada?
¿necesita mejoras?
 Además, esta norma contempla los elementos identificados como críticos para el éxito en el proceso de integración, como son los siguientes:

 Identificación de los beneficios a conseguir.

 Análisis del contexto de la organización (riesgos, limitaciones, nivel de madurez en el uso de sistemas).

 : Selección del nivel de integración adecuado a las posibilidades de la organización.

 Involucración en el proyecto de la alta dirección y asignación de los recursos necesarios.

 Actualización de la estructura funcional, coordinación, comunicación, involucración del personal afectado, formación, redefinición de los procesos y
documentación asociada.

DESARROLLO DEL PLAN DE INTEGRACIÓN

Beneficios esperados de la integración

Este apartado responde a las preguntas:

 ¿qué beneficios podemos obtener de esta inversión?

 ¿qué dificultades deberemos superar en el proceso de integración?

La integración de sistemas alcanza normalmente a varias áreas de la organización, consume recursos, puede conllevar cambios funcionales y, en función
de su complejidad, durar un considerable periodo. Por ello, teniendo en cuenta que las organizaciones poseen limitados recursos y gran cantidad de áreas
de mejora potenciales, es necesario conocer el balance existente entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, con objeto de asignar a este
proyecto (integración), la prioridad adecuada y el apoyo de la alta dirección.

Por tanto en primer lugar, la organización debe identificar claramente cuáles son los beneficios que espera alcanzar.

Ejemplos de posibles beneficios son:

 Aumento de la eficacia y eficiencia en la gestión de los sistemas y en la consecución de los objetivos y las metas.

 Mejora de la capacidad de reacción de la organización frente a las nuevas necesidades o expectativas de las partes interesadas.

 Mayor eficiencia en la toma de decisiones por la dirección, al disponer de una visión global de los sistemas.

 Simplificación y reducción de la documentación y los registros.

 Reducción de recursos y del tiempo empleado en la realización de los procesos integrados.

 Reducción de costes del mantenimiento del sistema y de evaluación externa (simplificación del proceso de auditoría).
 Mejora de la percepción y de la involucración del personal en los sistemas de gestión, favoreciendo que toda la organización hable un único
lenguaje de gestión.

 Mejora tanto de la comunicación interna como de la imagen externa, alcanzando mayor confianza de clientes y proveedores.

Asimismo la organización puede intentar definir las posibles dificultades con las que se puede encontrar, al objeto de planificar medidas que reduzcan su
impacto.

Ejemplos de posibles dificultades:

 Dificultades derivadas de la resistencia al cambio por parte de la alta dirección y del personal de la organización.

 Necesidad de recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el plan de integración.

 Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la organización.

 Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de gestión.

Este inventario de beneficios esperados y dificultades potenciales, junto a los resultados del análisis del contexto (apartado 5.2) y método de integración
(apartado 5.3), servirán para elaborar un balance que justifique la inversión que supone el proyecto de integración.

Análisis del contexto

Este apartado sirve para responder a las siguientes preguntas:

 ¿qué capacidad y experiencia posee mi organización para abordar el proceso de integración?

 ¿cuáles son las necesidades y expectativas de mis clientes y otras partes interesadas a las que debe satisfacer mi sistema integrado?

 ¿qué sistemas de gestión posee mi organización para dar respuesta a esas necesidades?

 ¿qué riesgos tiene la integración en mi organización?

La organización debería realizar un análisis del contexto, que sirva para identificar el mejor método de integración posible y los recursos necesarios para
su ejecución.

El contenido de este análisis debe contemplar al menos, los aspectos siguientes:

a) MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos.

Para determinar el nivel de madurez puede utilizarse el método de evaluación facilitado en el anexo C.

 Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestión y en el uso de herramientas de gestión.

  Estructura organizativa y funcional de la organización.

 Nivel de competencias del personal de la organización.

b) COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).

 Requisitos de clientes, de la sociedad y del personal de la organización. Requisitos de accionistas, propietarios o miembros societarios.

 Otros requisitos sectoriales o sociales que suscriba la organización.

 Estrategias de la propia organización.

c) ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión

 Inventario de los sistemas y normas de gestión implantados.

 Productos/servicios afectados por los sistemas de gestión actuales y futuros.

 Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su documentación (mapa de procesos) para todos los sistemas.

d) RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso de integración

 Grado de cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, asociados a los productos y servicios, a los aspectos ambientales y a la
seguridad de los trabajadores y entornos de trabajo.

 Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias inherentes al incumplimiento legal.

 Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias o fallos derivados del proceso de implantación de la integración.

Se recomienda que la organización realice un análisis individual de cada una de estas variables, así como un análisis de su interrelación. Los resultados
los puede clasificar en bajo, medio y alto, para facilitar su uso en el apartado 5.3 siguiente.

Una vez que la organización haya realizado un análisis de los aspectos relacionados anteriormente estará en disposición de elegir el nivel de integración
apropiado, siguiendo las etapas del diagrama de flujo de la figura 2.

NOTA 1  La máxima eficacia del análisis se consigue al involucrar a todas las partes afectadas como pueden ser, los representantes de la dirección de los sistemas de gestión a integrar, las
funciones implicadas en el sistema que se consideren necesarias y la alta dirección.

NOTA 2  Como herramienta de gestión para el análisis de la situación de partida, puede ser interesante que la organización realice un análisis DAFO (análisis de las Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) de su situación u otra técnica similar.

0.1 Selección del método de integración

Este apartado establece las directrices para contestar a la siguiente pregunta: ¿qué método de integración puede aplicar mi organización, en función de mi
nivel de madurez y de mi contexto?.
0.1.1 Posibles métodos de integración mediante la gestión por procesos. Esta norma está basada en la gestión por procesos como mejor método para
la integración de los sistemas de gestión. La gestión por procesos no sólo es una técnica, sino que su implantación requiere un cambio cultural en la
organización, es decir, un suficiente desarrollo de su nivel de madurez o de experiencia en la gestión.

La aplicación de la gestión por procesos a los procesos productivos normalmente conlleva cambios organizativos (organigrama, responsabilidades, etc.)
derivados de la necesidad de dotar a los “propietarios de procesos” de la respon- sabilidad, autoridad y capacidad necesaria para su gestión, así como
para la gestión unificada de los requisitos y factores de los diferentes sistemas que se encuentran en cada proceso. Por ello, mayores niveles de gestión
por procesos, requieren mayores niveles de madurez y viceversa.

Asimismo, la gestión por procesos se puede aplicar paulatinamente limitando su aplicación a ciertos procesos, áreas o sistemas, o aplicarla a la totalidad
de los procesos de la organización. Por ello, en esta norma se recomiendan tres métodos de integración cuya aplicación está ligada al nivel de madurez o
experiencia que posee la organización en la gestión por procesos.

Estos tres métodos son escalonados y complementarios, y su aplicación progresiva supone una mayor capacidad y calidad de la gestión de la
organización.

Posibles métodos de integración a utilizar según el nivel de madurez:

1) Método Básico: Es un método muy rentable ya que requiere una inversión pequeña y se obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la
optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos.

Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es abordable por todo tipo de organizaciones. Las acciones que, a modo de

ejemplo, pueden llevarse a cabo en este estadio son las siguientes:

a) Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única de sistema integrado de gestión.

b) Integrar en un único “Manual” de gestión (directrices generales de actuación) la documentación de los sistemas de gestión que se aplican.

c) Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la gestión de la calidad, seguridad o gestión
ambiental del producto o servicio.

d) Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los dos o tres sistemas teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema. Integrar
también la documentación de estos procesos.

Ejemplos de procesos que son abordados en esta etapa son:

 Identificación y acceso a los requisitos legales.

 Elaboración y gestión de los documentos y registros.

 Gestión de no conformidades, y oportunidades de mejora.

 Auditoría y evaluación interna.

 
2) Método Avanzado: Este método supone la continuación natural del método “Básico”, y su rentabilidad se consigue normalmente a medio plazo, ya
que se requiere cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos.

Para aplicar este método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos suficiente, que supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla del
anexo C. Por ello, intentar aplicar este método sin la necesaria experiencia en la gestión por procesos puede suponer la aparición de problemas
durante la integración.

Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

a) Desarrollo de un mapa de procesos que integra para los diferentes sistemas de gestión, los procesos gestión o estratégicos, los procesos operativos
o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones.

b) Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los siguientes factores: definición de propie- tarios, objetivos, indicadores,
elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a requisi- tos de varios sistemas, formación, planificación, procesos
relacionados con el cliente, compras, producción y prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición, etc.

c) Revisión y mejora sistemática de los procesos teniendo en cuenta los requisitos de cada sistema.

Ejemplos de procesos que se pueden integrar son:

 Revisión por la dirección.

 Comunicación, información y participación.

 Procesos productivos y procesos críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.

3) Método Experto: Este método supone la continuación natural del método “Avanzado”, y es un método muy rentable, ya que supone extender la
integración a corto plazo del sistema de gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora, sin inversión adicional.
Se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las estrategias de la organización.

Se requiere una gran experiencia en la gestión por procesos para aplicar este método (superior a 2 según la tabla del anexo C).

Las acciones que, a modo de ejemplo, pueden ser abordadas en este estadio son las siguientes:

a) Establecer objetivos y metas, e indicadores integrados, así como “desplegar” los objetivos e indicadores a los procesos y subprocesos.

b) Incluir la “voz del cliente”, a los proveedores y otras partes interesadas en el diseño de todos los procesos.

c) Extender la gestión por procesos a las actividades administrativas y económicas.

d) Involucrar a los proveedores en la mejora de los procesos.

 Ejemplo:

TABLA PARA LA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ EN LA GESTIÓN POR PROCESOS

La tabla incluida a continuación es necesaria para las características de los cinco niveles de madurez posibles de los sistemas de gestión de la organización,
identificando situaciones habituales para reconocerlos.
El paso a un nivel superior supone que se satisface el nivel anterior.

Descripción del Nivel de Madurez Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión
1 INICIAL: Sin aproximación formal: No es tenida en cuenta la voz del cliente, ni hay evidencia de mejora en los procesos y actividades.
La actividad o proceso se realiza total o par- No se han establecido los procesos ni los propietarios del proceso.
cialmente, pero no se documenta de manera No se han definido las responsabilidades, en relación a los procesos.
adecuada.
Información limitada sólo a los procesos clave.
2 BASICO: Aproximación reactiva: El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e instrucciones, que aseguran la calidad del producto
La actividad o proceso se realiza totalmente y o servicio.
se documenta de manera adecuada existiendo Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen criterios de evaluación, pero no se les tiene en
mínimos datos de su seguimiento y revisión cuenta en el diseño de los procesos.
para la mejora. Se han definido y comunicado las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos
críticos para la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.
Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.
3 AVANZADO: Aproximación del sistema El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la identificación y documentación de los procesos de gestión
formal estable: o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte, y sus interrelaciones, conformando
La actividad o proceso se realiza y revisa; se así el mapa de procesos de la organización.
toman acciones derivadas del seguimiento y Están identificados los elementos de entrada y salida de los procesos.
análisis de datos. Existe tendencia a la mejora Los procesos son revisados y mejorados de manera regular.
en etapas tempranas del proceso.
También se han definido objetivos concretos cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de
seguimiento.
El personal conoce los procesos y es debidamente formado para el desempeño de sus funciones dentro de ellos.
Se definen y comunican, propietarios y personal vinculado para todos los procesos.
Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes interesadas en el diseño de los procesos.
La dirección asegura que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los clientes.
La dirección ha definido un plan operativo para gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de
entrada y salida, verificación y validación, oportunidades y acciones de mejora de procesos.
(Continúa)
 Descripción del Nivel de Madurez Descripción de posibles situaciones de los sistemas de gestión
4 EXPERTO: Énfasis en la mejora continua: Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática.
La actividad o proceso se realiza, se revisa y Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades administrativas y económicas.
se toman acciones derivadas del análisis de los Los procesos del sistema cuentan con su propietario y personal vinculado identificado.
datos. El proceso es eficaz y eficiente. Ten-
dencia mantenida a la mejora. Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en todos los procesos y subprocesos.
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la revisión sistemática, bien a través de auto-
evaluaciones, revisiones del sistema por la dirección, u otras.
La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos, para asegurar la creación de valor para todas las
partes interesadas.
Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.
Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
La organización revisa periódicamente el desempeño del proceso para asegurar su coherencia con el plan
operativo.
5 PREMIO: Desempeño de “mejor en su Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan con el fin de buscar nuevas oportunidades de
clase”: mejora, por ejemplo mediante actividades planificadas y actividades de benchmarking.
La actividad se realiza y se revisa teniendo en Los procesos guían la organización hacia la total satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
cuenta lo que hacen los mejores en el sector y
midiendo el nivel de satisfacción de las partes
afectadas y se toman acciones derivadas del
seguimiento de la revisión. Se mide la eficacia
y eficiencia de la actividad y se mejora conti-
nuamente para optimizarla.
 ANEXO A (Informativo)

EL CICLO PHVA APLICADO A LA INTERPRETACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

Fig. A.1  Elementos de un sistema de gestión de calidad según ISO 9001

 Fig. A.2  Elementos de un sistema de gestión ambiental

Fig. A.3  Elementos de un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

2. Informe de alta dirección donde se cumplas con los interrogantes propuestos por la Norma. Página 15 UNE 66177:2005

Apoyo de la alta dirección

Dada la extensión de las actividades, los cambios que pueden provocar y las funciones afectadas en un proyecto de integración, se precisa una buena
coordinación, por lo que es muy difícil implantar un plan de integración si no se consigue el apoyo de la alta dirección.

El apoyo de la alta dirección es especialmente necesario en el caso de aplicar el método avanzado, ya que puede originar cambios importantes en la
organización que necesitarán ineludiblemente el apoyo de la dirección. Esto no sucede cuando se aplica el método básico o el método experto, ya que en
general no supone grandes cambios.

El apoyo de la alta dirección se debe plasmar en aportar los recursos necesarios para llevar a cabo el plan aprobado, apoyar las acciones previstas y
realizar el oportuno seguimiento al proyecto.

Es importante que la alta dirección designe un responsable del proyecto o coordinador (normalmente el representante de la dirección) con autoridad y
visión global de los sistemas y conocedor de la problemática de la empresa, a ser posible neutral frente a los sistemas ya existentes.

Por ello es recomendable presentar un informe a la alta dirección que describa el proyecto de integración que se desea llevar a cabo. Este informe, que
puede ser el propio plan de integración o un resumen del mismo, debería contestar a las siguientes preguntas:

 ¿qué beneficios me va a proporcionar la integración y cuando?

 ¿qué objetivos persigue la integración?

 ¿qué inversión y rentabilidad esperada tiene el proyecto?

 ¿cuál es el contexto inicial de la organización? ¿cuáles son los riesgos y problemas a superar?

 ¿en que consiste el plan de integración?

 ¿cuándo termina el plan de integración?

 ¿puede tener el plan repercusiones en el organigrama, sociales o de otro tipo?

 ¿quién será el responsable del plan de integración?

Por ello, el informe puede estructurarse por ejemplo a través de los siguientes contenidos:

 inversión necesaria, rentabilidad y beneficios esperados;

 análisis del contexto y descripción de la situación futura indicando las actividades y funciones afectadas;

 método de integración propuesto

 programa de actividades y organigrama del proyecto

 mecanismos de seguimiento

NOTA  Para la implementación de un sistema integrado de gestión los siguientes factores se consideran críticos:

 Apoyo, compromiso e implicación de los altos directivos;

 Visión global de la empresa y de sus factores clave para el éxito;

 Enfoque participativo.

Ejemplo:
Liderazgo y compromiso
La gerencia de la organización tiene que asegurarse de que las responsabilidades y las autoridades son asignadas y comunicadas dentro de la
organización. La alta dirección debe asignar cierta responsabilidad y autoridad para que de acuerdo con las ISO 9001, 14001 y 18001 [20-24]; tomar el
control y compromiso del sistema de gestión integrado y su máxima responsabilidad, cumpliendo con:
• Asegurar la disponibilidad de los recursos esenciales para establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema integrado de gestión (SIG)
• Definir las funciones, asignando las responsabilidades y la revisión de cuenta, y delegando autoridad, para facilitar una gestión integrada eficaz;
se deben documentar y comunicar las funciones, las responsabilidades, ya rendición de cuenta y autoridad.

• Garantizar que la política, objetivos sean compatibles con el contexto y la dirección estratégica de la organización.
• Asegurar la integración de los requisitos de los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y salud y seguridad en el trabajo, en los
procesos de negociación de la organización.
• Promover el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos.
• Apoyar otros roles de la dirección, para demostrar su liderazgo en la forma en la que aplique sus áreas de responsabilidad.
• Promover la mejora continua.
• Asegurar de que el sistema integrado de gestión logre los resultados previstos.
Para el desarrollo de una gestión de la seguridad y salud en el trabajo y medioambiente confiables, los empleados de la empresa deberán ser responsables
con:
• Cumplir las instrucciones de seguridad establecidas, empleando el sentido común.
• Participar activamente en la formación en temas de seguridad, salud y Medio Ambiente y superar las evaluaciones correspondientes.
• Comunicar inmediatamente a su línea de mando, los actos y condiciones inseguras detectadas relativas tanto de seguridad como de aspectos
medioambientales.
• Utilizar, cuidar y mantener de manera correcta los equipos de protección individual y colectiva puestos a su disposición.
 • Mantener el orden y limpieza del puesto de trabajo y entorno.
Para ajustarse al cumplimento de la norma ISO 14001:
La empresa de calzado debe diseñar e implementar medidas medioambientales en el desarrollo de sus actividades con respecto al entorno con unos
principios básicos:
• Minimizar el impacto de la actividad de la empresa en el medio ambiente se deberá primero identificar, caracterizar y luego reducir el impacto

Objetivos
Los objetivos se desarrollan a partir de la política con los cuales se busca asegurar el mejoramiento continuo del sistema integrado de gestión, que
permita regir y evaluar el desempeño de la empresa de calzado de acuerdo a los principios de la calidad y satisfacción al cliente en la prestación de sus
servicios [25,26], así:
• Proporcionar calzado de calidad a sus clientes
• Aumentar la satisfacción del cliente
• Lograr el sostenimiento de la organización
• Que los proveedores cumplan con los requisitos de la organización en cuanto a calidad, tiempo de entrega y precio de la materia prima
• Mejorar continuamente los procesos

Roles de organización, responsabilidades y auditoría

La gerencia de la organización debe asegurar las responsabilidades y las autoridades son asignadas y comunicadas dentro de la organización, por ello
mediante la siguiente matriz presentada en la tabla 1 de asignación de responsabilidades se asigna un rol a una actividad dada, considerando las variables:
responsable de ejecución, autorización e informado.

De acuerdo con los elementos propuestos anteriormente para el desarrollo de sistema integrado de gestión se recomiendan los siguientes ítems con el objetivo de
diseñar e implementar en la empresa de calzado su sistema integrado de gestión.

 Determinar la documentación requerida tales como: formatos, plantillas, manuales, entre otros.
 Desarrollar auditorías internas periódicamente para el sistema integrado de gestión

 Definición de los indicadores

 Definición de procedimientos

 Definición de riesgos según la norma OHSAS 18001:2007, mediante un mapa de riegos, matriz de riesgos, entre otras metodologías de seguridad.

 Planes de manejo medio ambiental basado en la norma ISO 14001:2015

  Hacer una revisión del modelo de negocio

 Asegurarse que los procesos y objetivos estratégicos definidos aportan valor

 Análisis de los grupos de interés ya que mediante esta herramienta se pueden identificar quiénes son las partes interesadas de la organización y permite
determinar el nivel de interés que tienen cada uno de ellos.
 Llevar la capacitación a los lugares de trabajo
 Tomar conciencia de la importancia de reportar al encargado de esta área los incidentes y accidentes ocurridos en el lugar de trabajo
 Sensibilización ambiental del personal de la empresa
 Es conveniente establecer una dependencia ambiental para que realice la gestión relacionada con la prevención, mitigación y control de los impactos
ambientales identificados en la empresa

3. Plan de comunicación para el plan de integración. Página 16 UNE 66177:2005

IMPLANTACIÓN DEL PLAN DE INTEGRACIÓN

0.2 Plan de integración
La tarea del coordinador puede verse facilitada enormemente si se forma un comité o equipo de integración con los responsables de los distintos
departamentos o sistemas a integrar (o sus respectivas áreas funcionales), y se planifican reuniones periódicas.

A las reuniones del equipo de integración, deberían asistir también los responsables de los procesos involucrados.
El equipo de integración puede planificar, entre otros, los siguientes asuntos:

 Un plan de comunicación sobre el plan de integración, que posibilite la involucración y la adhesión del personal afectado en el proyecto.
NOTA  Debido a que el sistema integrado de gestión se suele basar en la familia de Normas ISO 9000, se corre el peligro de encontrar una menor involucración del personal con los
sistemas de gestión ambiental o de seguridad y salud en el trabajo, por lo que es recomen- dable garantizar las actividades de sensibilización en estas áreas.

 Consensuar la nueva interrelación de los procesos objeto de la integración.

 Definir responsables o “propietarios” de los procesos.

 Programar un calendario de reuniones para integrar cada uno de los procesos.

 La revisión y elaboración de los procesos y sus documentos, contemplando la elaboración de un único documento de gestión o “manual” que describa
el sistema integrado de gestión.

NOTA 1  Con objeto de promover la implicación del personal hasta los objetivos comunes, es recomendable integrar en una única política los aspectos de calidad, medio ambiente y
seguridad y salud en el trabajo.
NOTA 2  Para evitar solapes de autoridad se recomienda establecer una clara definición de responsabilidades.En el caso de que existan diferentes responsables para los sistemas, se debe
prestar especial atención para coordinar sus intereses hacia los objetivos comunes. En este caso, puede ser aconsejable el uso de herramientas de trabajo en equipo.

NOTA 3  La integración de los aspectos relativos a la calidad, seguridad y salud en el trabajo y el medio ambiente de los productos desde la fase de diseño aumenta la rentabilidad de los
procesos.

NOTA 4  Los documentos deberían desarrollarse aplicando criterios de máxima simplicidad y operatividad.

NOTA 5  Normalmente el proceso de integración conlleva mucho trabajo en equipo. Por ello, se recomienda evitar discusiones por problemas de detalle o por competencias funcionales.

0.3 Seguimiento del plan de integración

La organización debería programar el seguimiento del plan de integración con una frecuencia que permita valorar el cumplimiento de los objetivos
previstos y prever los cambios al plan que permitan el éxito de la integración. Los cambios conllevan normalmente la actualización del plan.

Los informes de la revisión deberían distribuirse a todas las partes implicadas en el proceso de integración.

1 REVISIÓN Y MEJORA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Una vez implantado el sistema integrado de gestión, se recomienda incorporar su revisión periódica en la “revisión por la dirección” de acuerdo con los
requisitos de las normas de gestión aplicables. Por ello, los resultados de las revisiones del plan de integración deberían ser considerados en la revisión
general del sistema por la alta dirección.

La revisión del sistema integrado de gestión tiene ventajas sobre la revisión individual de cada sistema, ya que permite:

 un análisis global de los hechos y los resultados;

 mejorar la coherencia de las decisiones; y

 determinar las prioridades en los diferentes ámbitos del sistema integrado de gestión, aprovechando todas las sinergias disponibles.
Es recomendable que las oportunidades de mejora surgidas de la revisión se gestionen de acuerdo al procedimiento general de mejora de la organización.
Asimismo es recomendable aplicar el enfoque basado en procesos a las acciones de mejora, de tal forma que no se separen éstas por cada sistema de
gestión, sino tratarlas por procesos, salvo que existan situaciones específicas que así lo aconsejen.
 Ejemplo:

Matriz de responsabilidades
AENOR AUTORIZA EL USO DE ESTE DOCUMENTO A UNIVERSIDAD DE PAIS VASCO