Jaume Mussons

Técnicas y
sistemas
avanzados de
gestión de la
producción y de
la calidad
Caso cociprix
 Desarrollo:
1. Factores ganadores y factores calificadores ( según 2 winning y 2 qualifying
criterio) de la empresa
Como sabemos Cociprix es una pyme familiar, fabricante de armarios de cocina
con tablero de aglomerado melamínico como materia prima principal.

Es una empresa que valora como uno de sus puntos fuertes o diferenciadores su
know how en los procesos productivos. Dispone de maquinaria completa y
amortizada pero antigua, motivo por el cual esta partida es la de mayor incidencia
en sus costes.

Sus ventas están focalizadas en un 75% en un cliente francés y un 25% entre 7

clientes más de distintas nacionalidades.

Analizando su estrategia de operaciones podemos definir dentro de sus factores

ganadores y calificadores los siguientes puntos:

Factores Calificadores

Flexibilidad →
 No tienen una demanda que exija fabricar productos con ciertas especificaciones y detalles.
 La fabricación de los productos es sencilla.
 Cross Training: No existe una capacitación para el personal que trabaja en Cociprix, si bien
es cierto y como ya se ha mencionado varias veces el proceso de producción no es
complejo, sin embargo es necesario y se debe tener en cuenta como valor y motivación
interna. Se menciona que el personal se encuentra altamente desmotivado, sin orden,
control ni rigor. El poder real de la planta recae en la vieja guardia, no hay comunicación ni
feedbacks.
 Manufacturing lead time: Cuando realizan el transporte hasta el cliente trabajan con un
mínimo de stock de producto acabado con un proveedor, con un servicio muy deficiente e
inconstante.
 No existe una buena gestión de tiempos

Calidad →
 Talvez no cuenten con reclamos ni un tipo de malestar por parte de sus clientes, pero es
algo en lo que se debe trabajar y mejorar e incluir un valor agregado a los productos que
tienen.
 Tienen altas mermas debido a la mala calidad en los procesos de producción.
Factores Ganadores

Servicio →
 Cuenta con una gama de productos muy limitado: Fabrican 2 tipos de armarios (altos y
bajos)
 Cuenta con un número de clientes reducido: 8 clientes, 1 cliente francés que engloba el 75%
de sus ventas y los otros 7 clientes que son de distintas nacionalidades
 Fabrican sus productos con una materia prima de calidad estándar y fabricación sencilla.


Coste →
 Para ser competitivos en el mercado donde se encuentran deben ofrecer además un precio
competitivo

2. Elección de Metodología

Durante los últimos meses hemos podido analizar el desarrollo de la empresa y

hemos concluido que existen problemas que se repiten a lo largo de la cadena de
suministros. Se empieza desde la recepción de los pedidos hasta la entrega final
al cliente, incluyendo los procesos administrativos que afectan el desarrollo y los
objetivos empresariales.

Los problemas detectados e identificados son repetitivos afectando el

desempeño de la empresa, es la acumulación de labores que no añaden un valor
agregado al producto final. Esto se transmite en un costo elevado de producción
encareciendo el producto. El objetivo principal es de reducir o eliminar esos
costos que no generen un valor agregado al producto final, en los cuales se
considera el over-stocking, sobreproducción, almacenamiento, etc.

Para lograr el objetivo utilizaremos métodos que el mercado sea el que tire de
nuestro sistema y no seamos lo que empujemos el producto al mercado,
considerando que la entrega del producto final a nuestros clientes no es una
cuestión de trabajar de una forma de prisa sino de crear una sinergia en los
procesos y hacer fluir el trabajo de una forma más ágil y limpia.

Es por eso que para lograr los objetivos es necesario cambiar la mentalidad de
nuestros empleados y crear una metodología estructurados en fases que se
 deben desarrollar para su completo éxito.
Es por eso que se ha creado una matriz de la implementación en las etapas y las
acciones a tomar:

 En la Primera fase lo que se va a realizar es la creación de grupos de trabajo y la

formación de los mismos para elegir un representante por departamento que va a
ser el encargado de transmitir a cada uno de los miembros del grupo y a su vez
hacer partícipe de las acciones que se vayan a realizar durante el proceso.

 En la Segunda fase se definirá los objetivos primordiales de la empresa y realizar

un mapeo de los posibles planes de acciones a realizar.

 En la Tercera fase se realizan los planes de acción, la cual ayudara a la empresa a

reducir los costos que tanto se requieren

 En la última fase se ejecutaran las acciones que fueron más viables para lograr
los objetivos planteados en la 2da fase. Donde se implementaran acciones como
los KPIs, despacho por KANBAN, 5S, y mantenimiento oportunos de la
maquinaria.

Una vez analizada la problemática de la empresa, se decidió la implementación

de un modelo Lean que se implementara en forma paralela herramientas QRM ya
que hemos considerando como un factor WINNING el servicio. Algunas de las
herramientas del QRM que se consideran a utilizar es el Tagging y el MTC. El
objetivo es que a un largo plazo se trabaje en simultaneo en la LEAN y QRM en
todos los procesos en la empresa.

3. SISTEMA DE PLANIFICACION

Considerando la situación actual de la empresa, en la cual contamos con el

personal desmotivado, procesos de producciones inestables, perdidas de
materiales y tiempo, es importante que la empresa realice una estabilización en
sus procesos de producción.

Unos de sus principales objetivos a realizar son:

a. Limpieza de la fábrica → Actualmente la planta almacena materiales en

mal estado, obsoletos e inadecuados para sus procesos productivos.
Buscamos reducir los desperdicios que genera la producción de los
armarios y es por eso que es importante que ese material sea reusado o
vendido a empresas que necesiten de la madera.

b. Crear zonas para almacenar este tipo de materiales en mal estado o que
hayan presentado alguna inconformidad por parte de sus clientes. Se
puede eliminar estos materiales dañados, así como también analizar si se
podrían reciclar o reutilizar.

c. Producir los pequeños componentes en otras fábricas del grupo, para así
poder optimizar la producción de la planta principal. Mientras se buscan
 proveedores que sirvan como quik-response para casos especiales,
donde la demanda puede aumentar.

d. Compra de la melanina en los tamaños adecuados para cada parte del

armario, y así evitamos el desperdicio de materiales.

e. Búsqueda de mejores proveedores con la cual podamos crear una alianza

estrategia basada en confianza que nos permita obtener un beneficio
mutuo aplicando un programa SRM.

f. En este caso los lotes deben ser más pequeños y en función a su cuello
de botella, que en este caso está en las máquinas con un tope máximo de
2 operarios. Se debe utilizar el TOC y monitorear sus lotes, stocks,
ordenes de fabricación y amortiguadores con el fin de no afectar a la
entrega de PT a sus clientes.

g. Revisar el caso de la compra de nuevas máquinas.

4. NUEVO LAYOUT

Para el diseño de layout para la planta vamos a considerar ciertos aspectos que
consideramos se están empleando de una forma inadecuada por la empresa y es
por eso que se desea reducir ciertos parámetros:

 Desplazamiento de mercancías

 Desplazamiento del personal

 Rediseño de los flujos y la agrupación de los mismos acorde a sus procesos.

 Mejorar la movilidad del personal como la de la maquinaria, mediante la

optimización y aprovechamiento eficiente del espacio.

 Emplear métodos de Lean Manufacturing, mediante la correcta señalización y

etiquetación de las zonas y herramientas. Existe muchas piezas que se
encuentran distribuidas por toda la fábrica sin ningún orden ni etiquetado, lo
que provoca una pérdida de tiempo en su búsqueda y espacio físico, así
como también atrasos en los procesos de fabricación.

 Definición y diseño de las zonas y espacios en la planta. Cada una de estas

zonas se encontrarán debidamente marcadas para contribuir a la
organización y control del espacio en la Planta.

 Implementar normas de seguridad Industrial, que brinden al trabajador toda la

seguridad necesaria para el desarrollo de sus actividades.
  Capacitación del personal para que pueda desarrollarse en cualquiera de las
fases del proceso de producción. Buscando la mejora continua y motivación
del personal.

5. HERRAMIENTAS PARA OPTIMIZAR ( ÁREAS, MÁQUINAS DE LA PLANTA)

A) KANBAN

 Empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

 Tener instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de
trabajo.
 Priorizar la producción. EL KANBAN con más importancia se pone
primero que los demás.
 Facilitar el control del material.
 Optimizar el despacho por KANBAN

Para la implementación se considera las siguientes 4 fases:

Fase 1: Es necesario formar a todo el personal en los principios de Kanban, y los

beneficios de su utilización. Las características de este sistema de producción
requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en
equipo y altamente identificados con la empresa, de tal forma que colaboren en
su mejora. La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor
presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección.

Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.

Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser

problema, ya que los operadores habrán comprobado previamente las ventajas
de KANBAN en la etapa anterior correspondiente a los procesos más complejos.

Por su parte deben tomarse en cuenta todas las opiniones de los operadores, ya
que ellos son quienes mejor conocen el sistema y su funcionamiento. De ahí la
importancia de informarles sobre las ventajas y los calendarios de actuación
sobre cuándo se va estar trabajando en su área.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:

a) Ningún trabajo debe realizarse fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algún problema notificar inmediatamente al supervisor.

Implementado el KANBAN:

1. Ningún artículo en mal estado puede alcanzar el próximo proceso.

La importancia de este paso, radica en que si hay partes defectuosas que pasen
al proceso siguiente, entonces se arriesgará dicho proceso. Por ello, las partes
en mal estado tienen que ser devueltas a dónde provienen con lo que se sabrá de
dónde proviene el defecto y será más fácil tratarlo de la manera más eficiente.

2. El proceso siguiente debe entregar la cantidad exacta de productos en buen

estado en el tiempo indicado, tal y como muestre el Kanban.

HOJA DE CÁLCULO DE KANBAN PROPUESTO

Detalle

1. Demanda diaria de las piezas

2. El tiempo de ciclo de cada pieza fabricada
3. Número de horas que trabaja la estación de trabajo dónde se produce
la pieza así como las horas de trabajo de la siguiente estación de
trabajo en el proceso.
4. Tiempo que tarda logística en hacer una ruta completa
5. Número de lotes en cola
6. Tiempo por peligrosidad
7. Número de estaciones de trabajo
8. Número de referencia e información de los productos

La propuesta puede ser modificada en función a una segunda optimización de

procesos que incluye la renovación de maquinaria con la finalidad de incrementar
la productividad, reducir los mantenimientos correctivos y paradas de planta.

B) 5´S

Para llevar a cabo la realización de una actividad

“5S” se crean grupos de trabajo y el personal que
participe dependerá de en qué área producción se
desarrolle, cada área será llamada zona “5S”.
Todo el personal que se encuentre trabajando en
esta zona estará involucrado.
Evaluando la necesidad de proponer turnos de
trabajo se debe buscar que los operarios se
involucren en un proceso continuo de
involucramiento.

Se debe tener en cuenta:

Tamaño de los grupos de trabajo: de media será

de cuatro a siete, teniendo en cuenta que si se
tiene 60 personas como MOD, debe estar dividido
en grupos de entre cuatro a siete operarios por
turno.

El personal de la zona: Aunque ellos no participen

directamente en la implantación del taller “5S”,
desarrollaran un papel vital durante las cinco
fases de la implementación.

Encargados: su trabajo no es dar órdenes si no

guiar a los miembros del grupo a descubrir sus
propias respuestas. Los encargados aseguran
coherencia entre los distintos turnos de un área y
sirven de enlace con el Coordinador del Taller.

El coordinador del Taller: mantiene el camino a

seguir, al final de semana, avisa a los encargados
de cuál es el siguiente paso y como está la
situación.

El supervisor de área: es la figura que suele

supervisar el área de producción correspondiente
a la nueva área de “5S” deberá estar totalmente
involucrado. Si ha sido formado previamente en
“5S” será el que tome el mando.
Ciertos detalles técnicos deben tenerse en
cuenta:

1. Reglas de seguridad
2. Productos de limpieza adecuados
3. Asegurarse que las instalaciones pueden
ponerse en marcha sin que se les haya
causado ningún tipo de daño.
C) TPM

Como menciona el Caso la maquinaria no es de

última generación por lo que el mantenimiento
preventivo debe ser realizado con mayor
responsabilidad, para el proceso no solo se debe
contar con el personal idóneo sino con un plan
efectivo de prevención.

Implementando Mantenimiento productivo total

buscamos eliminar toda aquella causa que genera
pérdidas de producción relacionadas con la
maquinaria, aumentando la fiabilidad y
disponibilidad de las instalaciones, y
contribuyendo a la mejora del flujo productivo y
por tanto la productividad.

Para que el sistema TPM tenga éxito en Cociprix

no solo es necesario definir un plan sino
ejecutarlo en el tiempo establecido, es decir, se
debe considerar obligatoriamente el
mantenimiento no sólo los sábados por la
mañana
Si Aplicamos ésta herramienta el beneficio sería
el siguiente:

• Mejora de la productividad: Al aumentar la

disponibilidad de las instalaciones y maquinaria,
se consigue mejorar la productividad llegando
según casos a reducir o incluso suprimir las
horas extra.

• Reducción de Costos por tiempo muerto: El

tiempo que la maquinaria está parada genera una
´perdida para la empresa ya que no está
produciendo viendo en la necesidad de sobre
stoquearse para cubrir la demanda, si se aplica
un sistema TPM se reducirán las paradas,
eliminado las averías graves, aumentando así el
Flujo de Producción

Por otro lado dará lugar a una optimización en los

costes de mantenimiento.

• Mejora de la calidad: El mantenimiento

preventivo evitará paradas inesperadas. Dichas
paradas generan a menudo piezas inservibles o
que necesitan ser revisadas o reprocesadas, por
tanto, realizar el mantenimiento llevará a una
mejora en la fiabilidad de las máquinas, que
repercutirá en el aumento de los niveles de
calidad.

• Optimizar el capital: El TPM ayuda a través del

incremento de la disponibilidad de la máquina y
del “tiempo de vida” de la misma a prolongar su
 vida útil, lo que permite reducir posibles
inversiones en la planta por averías.

6. DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para Cociprix , el sistema de información es de vital relevancia ya que no poseen

un sistema de control para la toma de decisiones, es por esto que se está
dejando la operatividad al total descontrol donde el impacto e ve reflejado en el
aumento de costos, el cuadro de mando integral propuesta asigna no solo el
responsable de la gestión sino que sugiere trabajar con una línea base que tiene
como misión aumentar la eficiencia de las operaciones.

Dentro de los indicadores mas relevantes tenemos:

La formulación del Sistema de Control es el Siguiente:

Sistema de Información y Control Frecuencia Resposanble LíneaBase

Indicador de Costo Jefe de

Disponibilidad (%) x Eficiencia (%) x Calidad (%) Mensual
OEE Producción

Jefe de
Tiempo Muerto Q total de tiempo sin Producción/Mes Semanal
Producción
Costo de Unidades Vendidas / Valor Inventario Jefe de
Rotación de Stock Semanal
Promedio Producción
Valor invenario Promedio / Costo de Jefe de
Días Inventario x365 Semanal
Unidades Vendidas Producción
Costo de pedidos Stock + Costo de
Jefe de
Costo de Inventario Mantenmiento Stock + Costo de reposición + Mensual
Costo de Obsolescencia Producción
Jefe de
COSTO Piezas Conformes Q de Piezas fabricadas correctamente/Mes Semanal
Producción
Jefe de
Merma Piezas Defectuosas/ Piezas Procesadas x 100 Semanal
Producción
Número de Horas del periodo Analizado / Número Jefe de
TBF
de Averías
Semanal
Producción
Horas Total de Operación / Número total de Jefe de
TFF
averías de correción
Semanal
Producción
Productividad Jefe de
Unidades Producidas /Horas Trabajadas Mensual
Pesonal Producción
Q Tiempo el operario trabaja sobre el producto Jefe de
Touch time
modificandolo
Mensual
Producción
Jefe de
WIP Q piezas parcialente procesados /demanda diaria Semanal
Producción
Jefe de
Rate Q piezas producidas /Unidad deTiempo Mensual
Producción
Servicio
Jefe de
Takt time Tiempo empleado/ producción meta Mensual
Producción
Customer Lead Tiempo Total hasta que se entrega el Jefe de
Mensual
Time producto/Mes Producción
Flexibilidad
Jefe de
Lead Time Tiempo totaldesde que se inicia la produccion Mensual
Producción
(Unid Producidas- Unid Defectuosas)/ Unid Jefe de
FTT Mensual
Producidas Producción
Calidad
Jefe de
Reclamo Q total de Reclamos /Mes Mensual
Producción

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 7. NUEVO PLAN DEGESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE PLANTA

La situación actual de la empresa enfrenta muchos problemas relacionados a la maquinaria y su

mantenimiento. La maquinaria que se emplea en los procesos de producción en vieja y obsoleta, lo
que causa retrasos en los procesos, procesos menos productivos y paradas no programadas por
mantenimiento.
Para que Cociprix pueda afrontar nuevos retos en el futuro y se consiga alcanzar los objetivos
trazados, es importante considerar la modernización total de su maquinaria actual para reducir
paulatinamente las paradas no programadas y el costo de mantenimiento. Se plantea desarrolar un
plan de acción de 12 meses, que ayudará a reducir y eliminar las fallas que en la actualidad afronta la
empresa, las cuales son:
 Eliminar la Sierra que causa el mayor costo de mantenimiento y tiene mayores fallas.
Buscándole una alternativa de venta o chatarrización.
 Externalizacion de la producción de fajas y cortes más pequeños para reducir el desperdicio
de materia prima.
 Sustitución y venta de taladros en mal estado por nuevos que incrementarán la fiabilidad y
capacidad
 Implementación de transportadores fijos con rodillos y bandas fijas para la carga y descarga.
 Implementación de las 5s de Lean Manufacturing y del Mantemiento Productivo Total
o Diseño de un taller de mantenimiento y así minimizar los tiempos de desplazamientos
y respuesta, como también mantener el orden y la limpieza en la planta.
o Implementaremos un plan de formación y capacitación del personal para crear
equipos de respuesta rápida y aprovechar las capacidades del personal e identificar sus
destrezas
o Se realizará un inventario del Stock y se analizará su tiempo de rotación y reposición
o Se trabajará en programas de mantenimiento que detallará día fecha y hora en que
estos se desarrollarán y así no interferir con la producción.
o El personal debe estar capacitado para ejecutar labores sencillas a las maquinarias,
como por ejemplo su limpieza, engrase y reemplazo de piezas en caso de ser
necesario.
o Implementación de casilleros con herramientas básicas para desarrollar las actividades
del punto anterior
o Diseño de un mapa ubicado a la entrada de la planta indicando cada una de las
estaciones de la planta, con las respectivas señalizaciones.
o Implementación de los KPIs, dentro de los cuales consideramos:
 Indice de Disponibilidad
 Tiempo promedio para reparar
 Tiempo promedio entre fallos
o Implementacion de los tres tipos de mantenimientos
 Preventivo
 Correctivo

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  Predictivo
El plan de mantenimiento busca los siguientes objetivos
o Integración de todo el personal de planta en los procesos para alcanzar el objetivo
primordial de cero fallas.
o Mantener los equipos en su mejor estado, al igual que toda la planta
o Ejecutar reparaciones y arreglar averías de las máquinas en el menor tiempo posible
o Realizar inspecciones y auditorias internas

8. SISTEMA DE CONTROL Y REDUCCIÓN DE MERMAS

Para lograr mantener un mejor control y disminución de la merma se debe considerar algunos puntos
como:
o Compra de materiales ya cortados con las medidas necesarias para su proceso, con esto
eliminamos la merma de materia prima y tiempo en los procesos de corte, ya que la
maquinaria con la que contamos no es la óptima para este proceso.
o Con la externalización de los procesos de producción de fajas, lo que se busca es eliminar las
mermas generadas por su corte, la baja calidad del producto ya que no se cuenta con
maquinaria para este proceso.
o Con la implementación de sistema de orden y limpieza de maquinaria, lo que deseamos es
evitar problemas en las maquinarias por suciedad o mal estado de las piezas.
o Con la implementación de un nuevo Layout, en la cual se detalla la inclusión de nueva
maquinaria, bandas rodantes, menos distancia entre cada línea de producción.
o Si no consideran lo anterior, también se puede realizar lo siguiente:
o Todas las compañías industriales tienen perdidas en sus procesos pero hay dos, el primero
por el mismo hecho de arranque de producción, encendido de máquinas, llenado, en fin y
otros que son resultado de falta de controles del departamento de producción, calidad,
auditoría, etc. Esto en ciertas compañías puede llevar a un excesivo desperdicio o daños.
o Esta compañía tiene desperdicios por el arranque de máquinas o al realizar cada producto,
por esto, debe revisar todos sus procesos e ir identificando en cada punto cuales son los
posibles problemas de mermas, si la planificación de productos, tiempos y recursos a utilizar
son los correctos.
o
o Hay que revisar los tipos de cortes, que sean estándar o que se hagan de acuerdo a
MTA/MTO y no caer en inventario sin rotación.

9. PLAN DE MEJORA DE EXPEDICIONES

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Para que las expediciones tengan una mayor fluidez se propone trabajar con el
procedimiento oficial de Expediciones a cargo del sistema de distribución de Cociprix ,
donde claramente el procedimiento exige cumplir una serie de especificaciones que nos
permitirá organizar los despachos y la gestión documentaria de salida de pedidos y entregas
al cliente.

Este sistema propuesto adicionalmente podría ser mejorado contando con:

a) Método de planificación de envíos

b) Análisis de promesas de entrega y seguimiento a la satisfacción de clientes
c) Revisión y control de indicadores de distribución.
d) Personal calificado y capacitado para las operaciones de despachos, a fin de
no depender de un solo trabajador.

El procedimiento descrito nos permite el control de la operación directa.

Paso Descripción Responsable

Asiganción de Productos alas Órdenes Listas para
Despacho:
1 Despachador
Separa en el Sistema la mercaderia para cada cliente
según lo solicitado por este
Realiza la Asignación de las unidades de Transporte y
confirmación de Carga:
2 Hace la asignación de carga a las unidades de Despachador
transporte, y genera la instrucciones de carga para el
transportista y para el Almacén.
Posteriormente, genera dos reportes de carga:
3 Picking List y Picking Almacén Despachador
Emite Factura /Guía
Emite documentos. Verifia que la impresión del
documento esté conforme, caso coontrario
4 correlativo de la factura y vuelvea iprimir de acuerdo Despachador
a los lineamientos del instructivo de cancelación de
Facturas
Inspecciona Unidades de Transporte
Podrá realizar una inspección aleatoria de la unidad
5 Despachador
de transporte de acuerdo con la lista de chequeo para
transporte de lubircantes empacados
Define la Rutapara la Carga
6 Revisa los destinos de las guías de remisión y define Transportista
el orden en que serán cargaas en el camión
Ubicación de productos en Almacén y estiba
Con Base en el Piking List Almacén y el picking List ,
7 Montacarguista
retira los productos de la bodega de acuerdo con el
procedimiento.

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 Verifica Producto Ingresados a Camión
Verifica lo productos entregados por el almacenero
8 Transportista
al momento de cargarlos en el vehículo; utilizando
para esta tarea de carga a sus estibadores
Chequeo de Cantidad Facturada Vs Cantidad Cargada
El coordinador de Despacho hace un chequeo cruzado
de las cantidaddes de producto consignadas en la Despachador
9
facura y el documento de carga (picking list) . Si se /Transportista
encuentran diferencias solicita verificar la carga de
camión y se procede a recontar, acomodar la carga del
camión y corregir documentos.
Autorización de Salida de Camión
El despachador y conductor de camión en firma y
sella la conformidad por el producto que se está Despachador
10
recibiendo; apartir de ese momento y hasta que se /Transportista
realice la entrega a satisfacción del cliente la
responsabilidad por el producto
Entrega documentos al Conductor
11 Entrega documentos al conductor para retirar el Despachador
vehículo del almacén y entregar el producto al Cliente
Entrega Documentación al Asistente Documentario
La persona que emitió el documento (Factura y/ Guía)
12 Despachador
, debe alcanzarle al Asist las copias Emisor y control
administrativo
Salida de Camiones de Almacén
Controla la salida de camión solicitando la
documentaión respectiva verificando lo siguiente:
13 Vigilancia
Fecha de factura/ Guía
Firma y Sello de Despachos
Firma y /o Sello del transportista
Entrega Producto al Cliente
Entrega producto a cliente y solcita la conformidad de
14 Transportista
Entrega a través de la firma, nombre, identificación, y
/o Sello para recibir producto.
Devolución de Documentos transportista
15 Devuelve guía de remisión con "recibí conforme"del Transportista
cliente
Entrega y Archivo de Documentos
Asis.
16
Envía factura y recibi conforme a Créditos y Cobranzas Documentario

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10. SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH (MOD, ENCARGADOS, SISTEMA DE GESTIÓN, TURNOS,
POLIVALENCIA, FORMACIÓN,ETC)

Para desarrollar el Plan de Gestión de RRHH sea considerado estructurar y rediseñar los
proceso involucrados a la selección, integración e inducción de personal para esto hemos
incluido generado la estructura básica a tener en cuenta.

PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. Definición de Organigramas
2. Análisis de las Necesidades y Diseño del Puesto de Trabajo
La informalidad dela documentación el Cociprix los a llevado a gestionar
desordenamente el personal para lo cual se sugiere documentar los requerimientos del
puesto con la finalidad de colocar al personal idóneo para el puesto.

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3. Selección y Reclutamiento del personal.

La misión del proceso de selección es dotar de la mayor eficiencia personal (la del
trabajador) a cada puesto de trabajo: elección de la persona adecuada para el puesto
adecuado, para que el proceso se realice correctamente se debe precisar los siguientes
puntos.

Especificación del puesto

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 Adecuación de la persona al cargo
Eficacia del trabajador en el puesto
Productividad y Rentabilidad
Éxito de la selección
Identidad trabajador - puesto

Hay tres factores clave de los que dependerá el proceso de selección:

1. Posición de la empresa.
2. Características del puesto de trabajo.
3. Características del posible trabajador.

Teniendo un buen análisis del diseño de puestos de trabajo (creado en el apartado

anterior) ya se pueden definir los puntos que se irán tratando durante el proceso de
selección.

4. Incorporación y Acogida

Dentro del plan de gestión de RRHH nos parece de relevante importancia para culminar
con existo el proceso de reclutamiento y selección, la estructuración adecuada del plan
de acogida, cuyo fin fundamental es conseguir que el trabajador se adapte al puesto y a
la organización lo más rápidamente posible y de la forma más efectiva.

Lo que tenemos que tener muy claro es que este proceso de socialización o de
adaptación del trabajador a la empresa empieza en la primera entrevista de reclutamiento.
Por tanto desde el primer momento, la persona que lleve a cabo el reclutamiento y
selección debe saber trasmitir la filosofía y los valores de la empresa, y que se espera del
nuevo trabajador. Intentando que se encuentre lo más cómodo posible desde el primer
momento. Además es una herramienta fundamental para retener el talento dentro de
nuestra organización.

Objetivos del Plan de Acogida

• Conseguir una mayor adaptación de la persona al puesto y a la organización

• Conseguir que se adapte a los compañeros lo más rápidamente posible y conseguir

que en esa adaptación no se produzcan tensiones, ni incomodidades.

• Debemos trasmitir una imagen de la empresa de seriedad y de valoración del aspecto

humano.
• Con este plan de acogida lo que tratamos es de favorecer la comunicación interna.

• Igualmente con la implantación del plan de acogida lo que evitamos es la rotación,

provocada por el “factor sorpresa”: encontrarse con algo inesperado.

• Conseguir que el trabajador se identifique con los objetivos de la empresa.

5. Planes de Carrera

Cociprix debe formar un equipo que conserve el know how de la empresa por eso es
relevante darle una expectativa de línea de carrera y ofrecerle:

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 1. Relación al empleado con la empresa, adoptando ambos unos compromisos. Que
van más allá de lo que sería la formación y el desarrollo.
2. Someter al empleado a un proceso de formación.
3. La empresa orienta al empleado hacía puestos por los que demuestre tener mejores
competencias.
4. Retener al personal clave.
5. Evitar que se promocione a determinados personas sin la preparación y formación
adecuada.

6. Evaluación del Desempeño.

Evaluar el Desempeño es evaluar los méritos del empleado, es decir, su rendimiento.

En definitiva se mide tanto su esfuerzo por mejorar (actitud) como su productividad y
calidad en el trabajo.

La evaluación del Desempeño deberá ejecutarse en función de dos puntos de partida

básicos:

1. El Análisis y Diseño de los Puestos implementado en la empresa.

2. Los objetivos y criterios de medida fijados y negociados entre jefes y subordinados.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

• Vincular a la persona a su puesto de trabajo (motivación). La motivación a su vez

también se puede trabajar con alguna acción formativa.
• Dar incentivos para el buen desempeño. Esta es una herramienta útil para la
promoción salarial y profesional que se verá reflejada en el Plan de Retribución.
• Mejorar la comunicación entre el empleado y su superior. En organizaciones con
estructuras muy jerárquicas en muy difícil este proceso de comunicación y la
Evaluación del Desempeño podría ser una herramienta para superar esa barrera.

7. Plan de Retribución

De acuerdo los dos turnos trabajados el sistema de

pagos debe ser a tiempo y basado en un bono
compensado por calidad y desempeño laboral

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8. Cuadro de Mandos Integral de Recursos Humanos
Para controlar la gestión se diseño el siguiente resumen de indicadores que deben
seguir una frecuencia de control y medición mensual, con la finalidad de mejorar la
gestión y lograr mayor productividad en los colaboradores

FACTORES
DESCRIPCIÓN FINALIDAD INDICADOR
CLAVE
REDUCIR COSTES DE NECESIDAD DE REDUCIR GASTOS COSTE MASA

PERSONAL RECUCIR COSTES SALARIAL/Nº DE

FIJOS Y ALTOS DE LA EMPLEADOS

EMPRESA

INGRESOS POR MEJORA DE LOS CONTRIBUIR A LOS VENTAS NETAS POR

EMPLEADO INGRESOS INGRESOS DE LA EMPLEADO

EMPRESA

AUMENTANDO LA

RELACIÓN

INGRESO/EMPLEADO

MEJORAR MEJORAR LA AUMENTAR EL INDICE DE

SATISFACCIÓN DE MOTIVACIÓN DE DESEMPEÑO SATISFACCIÓN DE

LOS EMPLEADOS EMPLEADOS LOS EMPLEADOS

MEJORA LA RELACIONAR LA AUMENTAR VENTAS INDICE DE

ATENCIÓN AL ATENCIÓN CON LAS SATISFACCIÓN DE

CLIENTE VENTAS CLIENTES Y VENTAS

CONSEGUIDAS CON

CADA CLIENTE

LOGRAR CONSEGUIR RETENER REDUCIR COSTES DE ROTACIÓN POR

FIDELIZACIÓN DE LOS EL TALENTO FORMACIÓN DEBIDA PUESTOS

EMPLEADOS A LA ROTACIÓN.

MEJORAR NIVELES DE MEJORAR EL AUMENTAR EL EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO DESEMPEÑO DE RENDIMIENTO POR RENDIMIENTO

OBS Business School 23

 TAREAS EMPLEADO

MEJORAR PROCESOS PROCESOS REDUCIR TIEMPO DE EVALUACIÓN

FORMATIVOS FORMATIVOS ADAPTACIÓN A LOS PROCESOS

EFICIENTES Y PUESTOS FORMATIVOS

EFECTIVOS

MEJORAR PROCESOS COMPROBAR LA EVITAR FALLOS DE CONTROL DE

CONTROL DE CALIDAD EN TODO EL CALIDAD CALIDAD

CALIDAD PROCESO DE VENTA

PROCESO DE ADAPTACIÓN AL DISMINUIR TIEMPO EVALUAR TIEMPO

SOCIALIZACIÓN PUESTO DE ADAPTACIÓN DEL PROCESO

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OBS Business School 24