Perez Lopez - Balbin de La Cruz PDF

Huancayo –Perú
2012
ii
A mis padres quienes son mi fuente de
inspiración, ya que cada mañana al
despertar son mi energía para poder
seguir superándome y avanzando en el
camino del éxito.
Heidi
A mis padres y hermanos; a quienes les

debo todo lo que tengo en esta vida. A
dios, ya que gracias a él tengo esos
padres y hermanos maravillosos, los
cuales me apoyan en mis derrotas y
celebran mis triunfos. A mi asesor quien
fue mi guía en el aprendizaje y quien me
dio últimos conocimientos para mi buen
desenvolvimiento en la sociedad.
Jesica
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitir hacer realidad nuestros
sueños de ser profesionales.
A los directivos y personal de las empresas
distribuidoras de materiales de construcción de
la región Junín, por la predisposición y
facilidades brindadas en la ejecución de nuestro
trabajo.
A nuestro asesor Dr. Cesar Francisco Pariona
Colonio por su esfuerzo en brindarnos valiosas
sugerencias, críticas constructivas y apoyo moral
para que se concluya el trabajo iniciado.
A los docentes de la Facultad de Contabilidad de
la UNCP, que a pesar de la distancia,
permanecen firmes e implacables en su misión
de alcanzarnos lo mejor de sí.
A todas aquellas personas que de forma
indirecta y desinteresada colaboraron en la
culminación de nuestra tesis.
Heidi y Jesica.
iv
NDICE
PÁG.
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
ÍNDICE v
ÍNDICE DE CUADROS ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS x
RESUMEN xii
INTRODUCCIÓN xiii
CAPITULO I
ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 01
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 05
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 06
1.3.1. Problema Principal 06
1.3.2. Problemas Específicos 06
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 07
1.4.1. Objetivo Principal 07
1.4.2. Objetivos Específicos 07
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 07
1.5.1. Justificación Teórica 07
1.5.2. Justificación Metodológica 08
1.5.3. Justificación Práctica 08
v
1.6. FORMULACION DE HIPÓTESIS 09
1.6.1. Hipótesis General 09
1.6.2. Hipótesis Específicas 09
1.7. VARIABLES E INDICADORES 09
1.7.1. Variable Dependiente 09
1.7.2. Variable Independiente 10
1.8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION 10
1.8.1. Tipo de Investigación 10
1.8.2. Nivel de Investigación 10
1.8.3. Métodos de Investigación 10
1.8.4. Técnicas de Investigación 11
1.8.5. Instrumentos de Investigación 12
1.8.6. Diseño de Investigación 12
1.8.7. Población y Muestra 14
CAPITULO II
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
2.1. FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO 18
2.1.1. Control Interno 19
2.1.2. Elementos del Control Interno 24
2.1.3. Principios del Control Interno 25
2.1.4. Importancia del Control Interno 27
2.1.5. Objetivos del Control Interno 29
2.1.6. Control Interno Administrativo y Control Interno Contable 31
2.1.7. Componentes del Control Interno 35
2.1.8. Modelos de Control Interno 37
2.1.9. Sistema de Control 65
vi
2.1.10.Sistema de Control Interno 68
2.2. TIPOS DE CONTROL INTERNO 70
2.2.1. Control Preliminar 70
2.2.2. Control Concurrente 71
2.2.3. Control Posterior 72
CAPITULO III
EFICIENCIA EMPRESARIAL
3.1. EFICIENCIA 73
3.1.1. Eficiencia Empresarial 75
3.1.2. Teorías de Eficiencia Empresarial 77
3.2. MEJORA CONTINUA 78
3.2.1. El Ciclo de la Mejora Continua 79
3.2.2. Cultura Organizacional 81
3.2.3. Trabajo en Equipo 85
3.2.4. Racionalización 88
3.2.5. Liderazgo 90
3.2.6. Estandarización 95
3.2.7. La Calidad como Soporte de la Mejora Continua 98
3.2.8. Modelo de Mejora Continua 99
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1. PRESENTACIÓN, DE RESULTADOS 113
4.1.1. Presentación de Resultados - Variable Independiente 114
4.1.2. Presentación de Resultados - Variable Dependiente 126
vii
4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 138
4.2.1. Discusión de Resultados - Variable Independiente 138
4.2.2. Discusión de resultados - Variable Dependiente 138
4.3. CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA HIPÓTESIS 140
4.3.1. Resultados de Valores de las Variables Independiente y Dependiente 140
4.3.2. Correlación de las Variables 140
4.3.3. Correlación de Promedios 141
4.3.4. Discusión sobre Contrastación de Hipótesis 141
CONCLUSIONES 148
RECOMENDACIONES 150
BIBLIOGRAFÍA 151
ANEXOS
viii
ÍNDICE DE CUADROS
PÁG.
Cuadro 1.1. Niveles de Correlacionalidad 14
Cuadro 1.2. Lista de Empresas Dist. de Materiales de Construcción Región Junín 15
Cuadro 1.3. Elección de Empresas de la Muestra 17
Cuadro 4.1. Utilización de los Fundamentos del Control Interno 114
Cuadro 4.2. Criterios para medir el desempeño de los Recursos 116
Cuadro 4.3. Programación de Supervisión y/o Monitoreo 118
Cuadro 4.4. Control Preliminar 120
Cuadro 4.5. Control Concurrente 122
Cuadro 4.6. Control Posterior 124
Cuadro 4.7. Acciones de Control en las Actividades Administrativas 126
Cuadro 4.8. Iniciativas Proactivas por parte del Personal 128
Cuadro 4.9. Criterios de Desempeño para medir la Eficiencia 130
Cuadro 4.10. Políticas para la Mejora de la Calidad 132
Cuadro 4.11. Trabajo en Equipo con Liderazgo 134
Cuadro 4.12. Acciones Correctivas 136
Cuadro 4.13. Resultados de Valores y Promedios – Variable X 140
Cuadro 4.14. Resultados de Valores y Promedios – Variable Y 140
Cuadro 4.15. Correlación de las Variables X y Y 140
Cuadro 4.16. Correlación de Promedio de Variables X y Y 141
ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
PÁG.
Gráfico 1.1. Esquema del Diseño Correlacional 13
Gráfico 2.1. Componentes de Control Interno 36
Gráfico 2.2. Componentes de Control Interno – Informe COSO 44
Gráfico 2.3. Sistemas de Control Interno - Modelo MECI 56
Gráfico 2.4. Subsistema de Control Estratégico – MECI 58
Gráfico 2.5. Subsistema de Control de Gestión – MECI 59
Gráfico 2.6. Subsistema de Control de Evaluación – MECI 60
Gráfico 2.7. Implementación – MECI 61
Gráfico 2.8. Estructura 1 – COBIT 63
Gráfico 3.1. Esquema de la Mejora Continua 80
Gráfico 3.2. Modelo de la Reingeniería 109
Gráfico 3.3. Modelo Justo a Tiempo 112
Gráfico 4.1. Utilización de los Fundamentos del Control Interno 114
Gráfico 4.2. Criterios para medir el Desempeño de los Recursos 116
Gráfico 4.3. Programación de Supervisión y/o Monitoreo 118
Gráfico 4.4. Control Preliminar 120
Gráfico 4.5. Control Concurrente 122
Gráfico 4.6. Control Posterior 124
Gráfico 4.7. Acciones de Control en las Actividades Administrativas 126
x
Gráfico 4.8. Iniciativas Proactivas por parte del Personal 128
Gráfico 4.9. Criterios de Desempeño para medir la Eficiencia 130
Gráfico 4.10. Políticas para la Mejora de la Calidad 132
Gráfico 4.11. Trabajo en Equipo con Liderazgo 134
Gráfico 4.12. Acciones Correctivas 136
xi
RESUMEN
La presente investigación está orientada a demostrar el alto grado de influencia
que tiene el sistema de control interno para el logro de la eficiencia empresarial de
las distribuidoras de materiales de construcción de la Región Junín. Para lo cual
se formuló cuestionarios de acuerdo a la escala de Likert, que fueron utilizados en
las encuestas realizadas a los integrantes de las distribuidoras de materiales de
construcción determinado de acuerdo a la muestra, información que luego fue
sistematizado a través del método estadístico, obteniendo como resultado un nivel
de correlacionalidad alto.
En este sentido se demuestra que el sistema de control interno tiene un alto grado
de influencia en la eficiencia empresarial, de esto se deduce que las empresas
distribuidoras de materiales de construcción y las empresas en general para
lograr la eficiencia y la mejora continua deben implementar un sistema de control
interno que comprende el plan de organización en todos los procedimientos
coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y
resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos
contables.
Esta investigación nos ha permitido demostrar que el sistema de control interno es
una herramienta fundamental del esquema organizacional que ayuda en el
manejo adecuado de los bienes, funciones e información y en la administración de
los recursos, es decir conduce a lograr la eficiencia empresarial.
PALABRAS CLAVE: Sistema de Control Interno, Eficiencia, Mejora Continua y
Eficiencia Empresarial.
xii
INTRODUCCIÓN
La presente investigación titulada “El Sistema de Control Interno en la Eficiencia
Empresarial de las Distribuidoras de Materiales de Construcción de la Región
Junín” responde a la necesidad de demostrar el alto grado de influencia que tiene
el sistema de control interno para el logro de la eficiencia empresarial de este tipo
de empresas y a la vez apoyar a dichas empresas a lograr sus objetivos
planteados, dándoles a conocer la importancia de la utilización del sistema de
control interno en sus actividades administrativas, lo cual los ayudara a ser
eficientes y asegurar su continuidad en el mercado competitivo.
El Sistema Control Interno es una herramienta importante, que necesariamente
deben emplear las distribuidoras de materiales de construcción y en general todo
tipo de empresas, ya que cumple un papel importante en el desarrollo y
cumplimiento de objetivos, es por ello que esta herramienta agrupa un conjunto
de normas y principios dados y regulados por las empresas, que les ayudará en la
eficiente administración de sus recursos.
La presente investigación se ha desarrollado en los siguientes capítulos:
El Capitulo I, Aspectos Metodológicos de la Investigación: comprende los
antecedentes de la investigación, el planteamiento y formulación del problema, los
xiii
objetivos de la investigación, justificación, formulación de hipótesis, determinación
de variables e indicadores y la metodología utilizada para la investigación.
El Capitulo II, El Sistema de Control Interno: comprende los fundamentos de
control interno que contiene: elementos, principios, importancia, objetivos,
componentes y modelos de control interno; asimismo describimos los tipos de
control interno como: el control preliminar, concurrente y posterior.
El Capítulo III, Eficiencia Empresarial: comprende la eficiencia, racionalización y la
mejora continua que engloba: cultura organizacional, trabajo en equipo, liderazgo
y estandarización.
El Capítulo IV, Resultados de la Investigación: comprende la presentación de
resultados, discusión de resultados y contrastación estadística de la hipótesis.
La importancia de la presente investigación radica en concientizar a los
responsables de estas empresas sobre la influencia que tiene la utilización del
sistema de control interno, para mejorar administrativamente con la finalidad de
alcanzar sus objetivos planteados y así lograr la eficiencia empresarial.
Heidi y Jesica.
xiv
CAPITULO I
ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los antecedentes de la presente investigación son las tesis que guardan
relación directa o indirecta con el tema de estudio entre los cuales tenemos:
 ARANDA HUARI, Alfredo Harold, en su Tesis titulado: “CONTROL
INTERNO EN LAS PYMES EN AMBIENTES INFORMÁTICOS”, realizado
el año 2010 – Universidad Nacional del Centro (UNCP). Entre las
conclusiones principales señala: “…Las pymes por sus características
están en mejor predisposición para implementar sistemas de control
interno, debido a su tamaño, organización flexible, predisposición al cambio
debiendo tratar de cambiar solamente su fuerte rasgo cultural de no dar
valor a aspectos que no constituyen el negocio de la empresa. Un sistema
de control interno en las PYMES que se desenvuelve en ambientes
informáticos deben comprender necesariamente que los sistemas de
información computarizados se gestionen en un ambiente de control
razonable, por ello debe comprender por lo menos actividades básicas

desde la pre instalación, la administración, el desarrollo o adquisición, la
documentación y la operación de los sistemas de información”.1
 SALAZAR CANTO, Magaly Ruth, en su Tesis titulado: “DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE UN ADECUADO SISTEMA DE CONTROL
INTERNO PARA EL MANEJO DE INVENTARIOS EN LA EMPRESA DE
TELEFONÍA BETTER COMPANY EIRL DE LA CIUDAD DE
HUANCAYO”, realizado el año 2008 – Universidad Nacional del Centro
(UNCP). Como conclusión principal señala: “…La implementación de un
sistema de control interno para el manejo de inventarios, ayuda a que las
actividades administrativas, contables y operativas se ejecuten en forma
eficaz y eficiente y así permitir que la cadena de funciones en las demás
áreas también se desarrollen de forma coherente, dando como resultado
una gestión de calidad”.2
 PARIONA COLONIO, Cesar, en su Tesis titulado: “EL SISTEMA DE
CONTROL GERENCIAL BASADO EN EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL - CASO EMPRESAS ASOCIATIVAS DE LA REGIÓN JUNÍN
(2003 –2005,)”, realizado el año 2007 - Universidad Nacional Mayor de San
Marcos (UNMSM). Como conclusión principal señala: “…El cuadro de
mando integral, como herramienta de gestión, constituye una ventaja
competitiva para las empresas, el cual: es considerado como un sistema de
gestión estratégica que traduce la visión, misión, en objetivos, metas e
indicadores del desempeño de la organización bajo las 4 perspectivas,
1
Aranda Huari, Alfredo Harold. Control Interno en las Pymes en ambientes informáticos, Tesis
Universidad Nacional del Centro del Perú, 2010.
2
Salazar Canto, Magaly Ruth. Diseño e implementación de un adecuado sistema de control
interno para el manejo de inventarios en la empresa de telefonía Better Company E.I.R.L., Tesis
Universidad Nacional del Centro del Perú, 2008.
2
(financiera, clientes, procesos y aprendizaje), superando a los métodos
tradicionales en la medición del desempeño, puesto que considera a los
tangibles e intangibles, centrándose en las actividades criticas para la
creación de valor, siendo sistemático, dinámico y que cuenta con una
metodología, para su planificación, diseño, implantación y seguimiento en
las empresas”.3
 MAYTA HUIZA, Dora Amalia, en su Tesis titulado: “AUDITORÍA DEL
CONTROL INTERNO EN LAS EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE MOQUEGUA”, realizado el año 2005 - Universidad
Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). Como conclusión principal
señala: “…Las empresas de construcción de Moquegua tienen escasa
implementación de los instrumentos de control interno los que califican en
deficientes, y son, estas limitaciones que influyen en forma directa y
negativa en sus omisiones y multas tributaria, ya que tienen un coeficiente
de correlación (r) de -98.3% lo cual nos indica que existe una correlación
lineal inversa perfecta entre las dos variables, lo que implica una asociación
muy fuerte entre los sistemas de control”.4
 CARDENAS CARHUAS, Celia y HERRERA NIETO, Gladys Griselda, en
su Tesis titulado: “MEDIDAS DE GESTIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN
EMPRESAS EMERGENTES DE LA REGIÓN CENTRAL”, realizado el año
2004 – Universidad Nacional del Centro (UNCP). Entre las conclusiones
principales señala: “…El fenómeno y modelo empresarial Pyme está
3
Pariona Colonio, Cesar. El sistema de control gerencial basado en el cuadro de mando integral -
caso empresas asociativas de la región Junín (2003 –2005), Tesis Maestría Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, 2007.
4
Mayta Huiza, Dora Amalia. Auditoría del control interno en las empresas de construcción del
departamento de Moquegua, Tesis Maestría Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2005.
3
revolucionando y rompiendo paradigmas de gestión en el mundo. En el
Perú ha tenido gran aceptación; se ha copiado esta filosofía y se ha
diversificado en casi todos los sectores de la industria, comercio y servicios.
Las Pymes a nivel mundial surgen por la falta de capitales para iniciar una
gran empresa, y porque se necesita de una fase que transfiera a una
empresa de crecimiento sostenido hacia la jerarquía mediana”.5
 CHANG WONG, SARA V., en su Tesis titulado: “IMPORTANCIA E
IMPLICANCIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA
EMPRESA PRIVADA”, realizado el año 1999 – Pontificia Universidad
Católica del Perú. Como conclusión principal señala: “…El actual desarrollo
de la empresa privada, sus perspectivas de crecimiento, la complejidad de
sus actividades, el interés de terceros ajenos a la empresa y sus
accionistas, entre otros factores, constituyen razones que exigen una
mayor participación del directorio y la gerencia en el proceso de toma de
decisiones de importancia en la empresa, en la definición de controles
internos adecuados que permita entre otros objetivos la formulación
adecuada de Estados Financieros de conformidad con Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)”.6
 CACHAY ALIAGA, Wilson James, en su Tesis titulado: “CONTROL
INTERNO GERENCIAL COMO IMPULSO A LA GESTIÓN DE UNA
EMPRESA PRIVADA DE TELECOMUNICACIONES”, realizado el año
1995 - Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). Como
5
Cárdenas Carhuas, Celia y Herrera Nieto, Gladys Griselda. Medidas de gestión y control de
gestión en empresas emergentes de la región central, Tesis Universidad Nacional del Centro del
Perú, 2004.
6
Chang Wong, Sara V. Importancia e implicancia del sistema de control interno en la empresa
privada, Tesis Pontificia Universidad Católica del Perú, 1999.
4
conclusión principal señala: “…Existe la necesidad que empresarios,
gerentes, profesionales y estudiantes universitarios, desarrollen una cultura
empresarial dinámica e integrada, cautelen las responsabilidades de tipo
legal que genera la gestión empresarial frente al estado, accionistas,
clientes, proveedores, etc. Así como es conveniente que apliquen como
herramientas la contabilidad, la auditoria, el control interno gerencial, y
otras, que le aseguren obtener información oportuna y veraz para tomar
decisiones con seguridad y economía, dentro de la legalidad”.7
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El desarrollo de la tesis, está orientado al estudio del Sistema de Control
Interno en la Eficiencia Empresarial de las Distribuidoras de Materiales de
Construcción. El estudio se realizó en razón a la importancia de su utilización
o no del Sistema de control interno en dichas empresas, principalmente, si el
control interno tiene consecuencias positivas las cuales conlleven a la
eficiencia empresarial.
Las empresas Distribuidoras de Materiales de Construcción tienen el
problema de la falta de eficiencia empresarial, dicha situación obedece a que
los gerentes, quienes representan a estas empresas, no aplican un sistema
de control interno eficiente, no utilizan las herramientas que exige el mundo
actual, lo que no les permite llegar a la eficiencia empresarial que necesitan
para competir y a la vez tener mayor rentabilidad.
7
Cachay Aliaga, Wilson James. Control interno gerencial como impulso a la gestión de una
empresa privada de telecomunicaciones, Tesis Maestría Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, 1995.
5
En la parte administrativa, estas empresas no están dando la importancia
necesaria que tiene un sistema de control interno, para que la administración
de los recursos sean eficientes.
La falta de eficiencia en la administración de los recursos conduce a las
empresas distribuidoras de materiales de construcción a que no logren la
misión que les toca desarrollar en el ámbito económico y eso a su vez no les
permite alcanzar su visión.
Es así que estas empresas deben saber que no solo unos planes bien
concebidos, una estructura organizativa adecuada y un liderazgo eficaz
ayudarán en el logro de la eficiencia empresarial si no que lo más importante
es que cuenten con un sistema de control interno.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El problema de investigación para el presente trabajo formulamos con las
siguientes preguntas:
1.3.1. PROBLEMA GENERAL
¿Qué grado de influencia tiene el Sistema de control interno en la
eficiencia empresarial de las distribuidoras de materiales de
construcción de la Región Junín?
1.3.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿Cómo los fundamentos de control interno inciden en la eficiencia de
las distribuidoras de materiales de construcción?
 ¿Cómo los Tipos de Control se relacionan con la mejora continua de
las distribuidoras de materiales de construcción?
6
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de influencia que tiene el Sistema de control
interno en la eficiencia empresarial de las distribuidoras de materiales
de construcción de la Región Junín.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Analizar los fundamentos de control interno que inciden en el
cumplimiento de la eficiencia de las distribuidoras de materiales de
construcción.
 Analizar los Tipos de Control que se relacionan mediante la
retroalimentación con la mejora continua de las distribuidoras de
materiales de construcción.
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Esta investigación tiene como modelo teórico al sistema de control
interno, herramienta para lograr la eficiencia empresarial de las
distribuidoras de materiales de construcción.
El sistema de control interno es un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que interactúan entre sí, lo cual permitirá, a las
distribuidoras de materiales de construcción, conocer la situación de un
aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o
preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para
reaccionar ante ella.
7
En general, el sistema de control interno monitorea el objetivo de
eficiencia y eficacia de la organización, es decir, se concibe como el
mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de
funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a
aspectos fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de
los objetivos de toda índole, dentro de los plazos oportunos; otro
aspecto sería conseguirlos con economía de medios, esto es logrando
beneficios; por último, se pretende mantener motivado al grupo
humano implicado en su consecución.
Asimismo se considera que el sistema de control interno es la
herramienta que debe emplearse para asegurar de que las empresas
distribuidoras de materiales de construcción logren la eficiencia
empresarial.
1.5.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
En esta investigación aplicamos el método descriptivo – explicativo y
estadístico, para lo cual en primer lugar determinamos el problema, y
luego se propuso la solución correspondiente a través de la hipótesis y
en forma paralela se estableció los objetivos de la investigación. Para
precisar la investigación se aplicó determinados elementos
metodológicos como: diseño, métodos, técnicas, los cuales justifican
adecuadamente su realización.
1.5.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Es de suma importancia que las empresas distribuidoras de materiales
de construcción conozcan la importancia que tiene el sistema de
8
control interno en la eficiencia empresarial, y a partir de ello
implementen un sistema de control que les permitirá asegurar que sus
recursos sean obtenidos y usados en forma eficiente, eficaz, y
económica, de tal manera conseguir mayor rentabilidad.
1.6. FORMULACION DE HIPÓTESIS
1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL
El Sistema de control interno tiene un alto grado de influencia en la
eficiencia empresarial de las distribuidoras de materiales de
construcción de la Región Junín.
1.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
 Los Fundamentos de control interno inciden en él cumplimiento de la
eficiencia de las distribuidoras de materiales de construcción.
 Los Tipos de Control mediante la retroalimentación se relaciona con
la mejora continua de las distribuidoras de materiales de
construcción.
1.7. VARIABLES E INDICADORES
1.7.1. VARIABLES
A. VARIABLE INDEPENDIENTE
X = El Sistema de Control Interno.
B. VARIABLE DEPENDIENTE
Y = Eficiencia Empresarial.
9
1.7.2. INDICADORES
A. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
X1 = Fundamentos del Control Interno.
X2 = Tipos del Control.
B. INDICADORES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
Y1 = Eficiencia.
Y2 = Mejora Continua.
1.8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente trabajo es una investigación Correlacional, por cuanto se
estableció la relación que existe entre las variables mencionadas, sin
entrar a profundizar a las causas que determinan esta relación.
1.8.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
El nivel de investigación es Explicativo, porque abarca en su propósito
la descripción y correlación que permitió generar un sentido de
entendimiento más completo sobre el grado de influencia del Sistema
de Control Interno en la Eficiencia Empresarial de las empresas
distribuidoras de materiales de construcción ubicadas en la Región
Junín.
1.8.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
El método aplicado para el estudio es el científico.
10
A. MÉTODO DESCRIPTIVO
El Método Descriptivo, nos permitió conocer los fundamentos,
conceptos, principios, criterios y modelos más relevantes del
Sistema de Control Interno para poder identificar de qué manera
este sistema influye en la eficiencia empresarial.
B. MÉTODO EXPLICATIVO
El Método Explicativo; cuya orientación además de considerar la
respuesta al ¿Cómo? Se centro en responder a las diferentes
preguntas.
C. MÉTODO ESTADÍSTICO
El Método Estadístico, nos permitió sistematizar la información
obtenida, en base a lo investigado, descrito y explicado, con el que
contrastamos nuestra hipótesis, y concluimos adecuadamente
sobre situaciones planteadas.
1.8.4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Las principales técnicas que utilizamos para desarrollar el trabajo de
investigación son:
A. ENTREVISTA
Nos permitió recoger las opiniones y planteamientos de los
gerentes, administradores, contadores y empleados sobre el
sistema de control interno.
11
B. ENCUESTA
Nos permitió recoger la información sobre elementos que
determinan la eficiencia empresarial de las distribuidoras de
C. ESTADÍSTICA
Aplicado para el análisis de las encuestas realizadas.
1.8.5. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
Los instrumentos son:
A. GUÍA DE ENTREVISTA
Utilizamos como instrumento para la técnica de la entrevista.
B. CUESTIONARIO
Utilizamos como instrumento de la encuesta, que luego se
sistematizo mediante la técnica estadística.
C. FICHAS DE RESUMEN Y TEXTUALES
Como instrumento de la técnica de análisis de registro documental,
que utilizamos básicamente en el procesamiento de información
descriptiva y estadística.
D. MICROSOFT OFFICE EXCEL 201O
Como instrumento de la técnica estadística nos permitió
sistematizar todos los datos registrados.
1.8.6. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño para la presente investigación es el siguiente:
12
A. DISEÑO CORRELACIONAL
Este tipo de diseño tiene como propósito analizar la relación
existente entre variables. Para Tuckman, “en este tipo de diseño se
relacionan dos o más conjuntos de datos de un grupo de sujetos
con la intención de determinar la subsecuente relación”.8
El esquema que representa este tipo de diseño es el siguiente:
Gráfico 1.1.
Esquema del Diseño Correlacional
X Y
Fuente: Pino Gotuzzo, Raúl.
Metodología de la Investigación,
2006.
Donde:
 X: El Sistema de Control Interno.
 Y: Eficiencia Empresarial.
La relación de las variables X e Y nos lleva a la siguiente
interpretación:
 La variable X tiene un alto grado de influencia en Y.
El coeficiente de correlación es la fórmula que nos permitió
determinar el nivel de relación que se da entre las dos variables:
8
Tuckman. Mencionado en: Sánchez Carlessi. Metodología y diseños en la investigación
científica. Lima, 1998.
13
Fórmula:
n XY - X Y
r=
[n X2 - ( X)2] [n Y2 - ( Y)2]
“La confrontación de una variable con otra variable puede dar como
resultados niveles de correlacionalidad”.9
Cuadro 1.1.
Niveles de Correlacionalidad
SIMBOLOGÍA RANGO NIVEL

rXYm De 0,01 – 0,10 Malo
rXYr De 0,11 – 0,20 Regular
rXYb De 0,21 – 0,50 Bueno
rXYa De 0,51 – 1,00 Alto
rXY=0 0 Cero
Fuente: Pino Gotuzzo, Raúl. Metodología de la
Investigación, 2006.
1.8.7. POBLACIÓN Y MUESTRA
A. POBLACIÓN
La población de la investigación está conformada por todas las
empresas distribuidoras de materiales de construcción ubicadas en
la Región Junín, que hacen un total aproximado de 155 empresas
distribuidoras, según la pagina web:
http://www.universidadperu.com/empresas/vta-may-materiales-de-
construccion-categoria.php?offset=1800, donde
9
Pino Gotuzzo, Raúl. Metodología de la Investigación, 2006.
14
UniversidadPeru.com presenta información pública según consta
en los registros de la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaria - SUNAT y algunas otras fuentes sobre diferentes
empresas.
Cuadro 1.2.
Lista de Empresas Dist. de Materiales de Construcción
Región Junín
PROVINCIAS DE LA REGIÓN CANTIDAD DE EMPRESAS

JUNÍN POR PROVINCIA
1 Chanchamayo 15
2 Chupaca 3
3 Concepción 0
4 Huancayo 112
5 Jauja 2
6 Junín 1
7 Satipo 14
8 Tarma 6
9 Yauli 2
TOTAL EMPRESAS 155
Fuente: Elaboración Propia, 2012.
B. MUESTRA
La muestra considerada en la investigación es probabilística
simple, que se cálculo en base a la siguiente fórmula:
Z2 x P x Q x N
n=
E2 (N - 1) + Z2 x P x Q
15
Leyenda:
n = Número de elementos de la muestra.
N = Número de elementos de la Población.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno
(95/05).
Z2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido;
siempre se opera con valor sigma 2.
E = Margen de error permitido (determinado por el investigador, en
un 5%).
Después de emplear la fórmula se obtuvo lo siguiente:
22 x 95 x 5 x 155
n= = 51.2174
52 (155 - 1) + 22 x 95 x 5
Por consiguiente el tamaño de la muestra es de 51 empresas
distribuidoras de materiales de construcción ubicadas en la Región
Junín.
Para la elección de la muestra de las empresas se realizó teniendo
en cuenta el porcentaje de empresas existentes por cada provincia,
como sigue:
16
Cuadro 1.3.
Elección de Empresas de la Muestra
EMPRESAS POR PROVINCIA

PROVINCIAS DE
CANTIDAD DE PORCENTAJE MUESTRA
LA REGIÓN JUNÍN
EMPRESAS (%)
1 Chanchamayo 15 9,68 5
2 Chupaca 3 1,94 1
3 Concepción 0 0,00 0
4 Huancayo 112 72,26 37
5 Jauja 2 1,29 1
6 Junín 1 0,65 0
7 Satipo 14 9,03 5
8 Tarma 6 3,87 2
9 Yauli 2 1,29 0
TOTAL EMPRESAS 155 100.00 51
Fuente: Elaboración Propia, 2012.
17
CAPITULO II
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
2.1. FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO
En los últimos años la importancia de tener un buen sistema de control
interno en cualquier tipo de empresa se ha incrementado, esto debido a lo
práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas
realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno
resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones,
conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la
importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los
controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en
todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las
necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su
exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la
eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la
adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se
desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son
18
importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en
constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la
organización.
Siendo las cosas así, resulta claro, la importancia que reviste para el logro de
la eficiencia empresarial por parte de las empresas de materiales de
construcción el conocimiento que estas deben tener sobre los fundamentos
del control interno, ya que es necesario para la planeación y la aplicación de
un Sistema de Control Interno con los requerimientos necesarios para el logro
de dichos objetivos.
2.1.1. CONTROL INTERNO
Para nosotras el control interno es una trama bien pensada de métodos
y medidas de coordinación ensambladas de forma tal que funcionen
coordinadamente con fluidez, seguridad y responsabilidad, lo cual
garantizara a estas empresas a lograr sus objetivos y por ende lograr la
Unido a esto, Poch, expresa "el control aplicado de la gestión tiene por
meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos".10 Esto deduce
la importancia que tienen los controles y en tal sentido, Leonard,
asegura "Los controles es en realidad una tarea de comprobación para
estar seguro que todo se encuentra en orden. Es bueno resaltar que si
los controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces
existirá una interrelación positiva entre ellos, la cual vendría a constituir
un sistema de control sumamente más efectivo. Cabe destacar que el
10
Poch, R. Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona
España.
19
sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan
de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente señala las
fallas que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su
reiteración”.11
Por otra parte, El Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto
Americano de Contadores, dice que el Control Interno “comprende el
Plan de Organización y el conjunto coordinado de los métodos y
medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus
activos, verificar la exactitud y veracidad de su información con-
promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesión a la
política prescrita por la Gerencia”.12
La Contraloría, define al Control Interno como “instrumento de gestión
que se utiliza para proporcionar una garantía razonable del
cumplimiento de los objetivos establecidos por el titular o funcionario
designado”.13
César Marthans, define “Control Interno es el sistema mediante el cual
se da efecto a la administración de una entidad económica. Donde el
término «administración» se emplea para designar el conjunto de
actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad
económica”.14
Miguel Bravo, define “El control interno comprende el plan de
organización y todos los métodos y procedimientos que en forma
11
Leonard, William. Auditoria Administrativa, Editorial Diana, México 18 a Edición, 1999.
12
Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Contadores.
13
encvirtu@l, http://encvirtual.contraloria.gob.pe, Normas de Control Interno.
14
Marthans Garro, César A. Racionalización Empresarial. Perú, 2002.
20
coordinada se adoptan en un negocio para la protección de sus
activos, la obtención de información financiera correcta y segura, la
promoción de eficiencia de operación y la adhesión a las políticas
prescritas por la dirección”.15
Abraham Perdomo, define al Control Interno como "Plan de
organización entre la contabilidad, funciones de empleados y
procedimientos coordinados que adopta una empresa pública, privada
o mixta, para obtener información confiable, salvaguardar sus bienes,
promover la eficiencia de sus operaciones y adhesión a su política
administrativa".16
Samuel Mantilla y Sandra Cante, mencionan “Control es un conjunto de
normas, procedimientos y técnicas a través de las cuales se mide y
corrige el desempeño para asegurar la consecución de objetivos y
técnicas. Como conjunto constituye un todo, un QUE, esto es, un
objetivo. Por ello está muy ligado al poder (social, cultural, político,
económico, religioso, etc.). Por eso el control, como tal, busca asegurar
la consecución de los objetivos.
Por consiguiente, el control utiliza diferentes COMO, esto es, distintos
medios (métodos, metodologías, procedimientos, técnicas). En un
desempeño óptimo, esto es, que no necesita correcciones, la técnica
funciona de manera óptima y asegura el cumplimiento de los objetivos.
Por ende, implica que control interno es un poder. Siendo así, se hace
imperante comprender la ubicación de éste en los diferentes niveles
15
Bravo Cervantes, Miguel. Control Interno. Perú, 2000.
16
Perdomo Moreno, Abraham. Fundamentos de Control Interno. México, D.F.: Thomson, 2000.
21
organizacionales, así como sus etapas, subrayando importancia en los
roles y responsabilidades derivadas”.17
A partir de los conceptos dados por los diferentes autores, queda claro
que el control interno es un instrumento esencial que debe ser
efectuado por la administración, la dirección y el resto del personal de
las Empresas Distribuidoras de Materiales de Construcción, para la
consecución de sus objetivos planteados, de tal manera lograr la
Asimismo Joaquín Rodríguez Valencia, menciona “En una organización
el control interno empieza con el organismo mismo y la importancia
obligatoria de los planes y objetivos, políticas generales, estrategias,
alternativas, así como de los manuales administrativos, comprobación
interna, informes, capacitación y participación del personal.
Se dice que existe un adecuado sistema de control interno, cuando una
organización opera de conformidad con los objetivos y planes, con
economías en la utilización de recursos, es decir, con eficacia y
eficiencia.
El control interno ha carecido durante muchos años de un marco
referencial común, generando expectativas diferentes entre
empresarios y profesionales. El control interno debe garantizar la
obtención de información financiera correcta y segura ya que ésta es
un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues con base en
ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones futuras
17
Mantilla B., Samuel Alberto y Cante S., Sandra Yolima. Auditoria del Control Interno, Bogotá:
ECOE, 2005.
22
en las actividades del mismo. Debe permitir también el manejo
adecuado de los bienes, funciones e información de una empresa
determinada, con el fin de generar una indicación confiable de su
situación y sus operaciones en el mercado.
La evaluación del control interno consiste en hacer una operación
objetiva del mismo. Dicha evaluación se hace a través de la
interpretación de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las
cuales tienen por finalidad establecer si se están realizando
correctamente y aplicando los métodos, políticas y procedimientos
establecidos por la dirección de la empresa.
Es el proceso realizado por el consejo de administración, los ejecutivos
u otro personal, diseñado para ofrecer una seguridad razonable
respecto al logro de los objetivos en las categorías de 1) eficacia y
eficiencia de las operaciones, 2) confiabilidad de los informes
financieros 3) cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables”.18
Por otra parte Walter B. Meigs, menciona “el propósito básico del
control interno es el de promover la operación eficiente de la
organización. El sistema del control interno consta de todas las
medidas empleadas por una organización para: 1) Proteger los activos
en contra el desperdicio, el fraude, y el uso ineficiente; 2) Promover la
exactitud y la confiabilidad en los registros contables; 3) Alentar y medir
el cumplimiento de las políticas de la compañía; 4) Evaluar la eficiencia
de las operaciones. En pocas palabras, el control interno está formado
18
Rodríguez Valencia, Joaquín. Control Interno un Efectivo Sistema para la Empresa. México. Ed.
Trillas, S.A. de CV, 2000.
23
por todas las medidas que se toman para suministrar a la
administración la seguridad de que todo esté funcionando como
debe”.19
2.1.2. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO
Es importante que el sistema de control interno cuente con elementos,
los cuales ayudaran a que el control interno se eficiente y así las
empresas logren la eficiencia empresarial.
En este sentido para César Marthans, un sistema satisfactorio de
Control Interno, debe incluir:
 “Un plan de Organización, que prevea una separación apropiada
de responsabilidades funcionales;
 Un sistema de Autorización y de Procedimientos de Registro, para
promover un control razonable sobre los activos, pasivos, ingresos
y gastos.
 Prácticas Sanas a seguirse en la ejecución de los deberes y
funciones de dependencia de la organización; y
 Un grado de Calidad de Personal, proporcional a sus
responsabilidades.
Estos elementos, a cual más importante, considerados individualmente,
son todos tan básicos para un control interno apropiado, que una seria
19
Meigs, Walter B y Otros. Principios de Auditoria. Editorial Diana, S.A., 1999.
24
deficiencia en cualquiera de ellos, impediría el funcionamiento del
sistema como un todo eficiente”. 20
Por ejemplo:
 Ningún Plan de Autorización y Procedimientos de Registro para
control contable, podrá considerarse adecuado, si no se cuenta con
el personal capaz de poner en práctica los procedimientos
previstos.
 No puede considerarse sanas las prácticas seguidas en la
ejecución deberes de cada departamento, a menos que exista,
independencia departamental, para que pueda asegurarse
responsabilidad y establecer controles interdepartamentales.
2.1.3. PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO
Al respecto Miguel Bravo, cita como principios del control interno a los
siguientes:
 “Debe fijarse la responsabilidad si no existe una delimitación exacta
de ésta, el control será ineficiente.
 La contabilidad y las operaciones deben estar separadas.
 Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para comprobar la
exactitud, con el objeto de tener la seguridad de que las
operaciones y contabilidad se llevan en forma exacta.
 Ninguna persona individualmente debe tener completamente a su
cargo una transacción comercial.
20
25
 Debe escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal de
empleados.
 Si es posible, debe haber rotación entre los empleados asignado a
cada trabajo; debe imponerse la obligación de disfrutar de
vacaciones, en las personas que ocupan un puesto de confianza.
La rotación reduce las oportunidades de cometer un fraude, indica
la adaptabilidad de un empleado y frecuentemente da por resultado
nuevas ideas para la empresa.
 Las instrucciones de operación para cada puesto deben estar
siempre por escrito.
 Los empleados deben tener póliza de fianza.
 No deben exagerarse las ventajas de protección que brinda el
sistema de contabilidad de partida doble.
 Debe hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud
posible. Estas cuentas prueban la exactitud entre los saldos de las
cuentas y los empleados segregados en diferentes ocupaciones”.21
Según Abraham Perdomo, los principios del control interno son cinco:
 “Separación de funciones de operación, custodia y registro.
 Dualidad o plurilateral de personas en cada operación; es decir, en
cada operación de la empresa, cuando menos deben intervenir dos
personas.
21
Bravo Cervantes, Miguel. Control Interno. Perú, 2000.
26
 Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que
controlan su actividad.
 El trabajo de empleados será de complemento y no de revisión.
 La función de registro de operaciones será exclusivo del
departamento de contabilidad”.22
2.1.4. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO
Para Abraham Perdomo, “todas las empresas públicas, privadas y
mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras, deben de
contar con instrumentos de control administrativo, tales como un buen
sistema de contabilidad, apoyado por un catálogo de cuentas eficiente
y práctico, deben contar, además, con un sistema de control interno,
para confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los
estados financieros.
Luego entonces, un buen sistema de control interno es importante,
desde el punto de vista de la integridad física y numérica de bienes,
valores y activos de la empresa, tales como el efectivo en caja y
bancos, mercancías, cuentas y documentos por cobrar, equipos de
oficina, reparto, maquinaria, etc., es decir, un sistema eficiente y
practico de control interno, dificulta la colusión de empleados, fraudes,
robos, etc”.23
Según César Marthans, el creciente reconocimiento de la importancia
del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores:
22
23
27
 “La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal
punto, que la estructura de su organización ha llegado a ser
compleja y muy esparcida. Para controlar las operaciones con
efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le
merecen numerosos informes y análisis.
 La responsabilidad primaria por la salvaguarda de los activos de
las compañías y la previsión y descubrimiento de errores y fraudes,
recae en la Gerencia. El mantenimiento de un sistema adecuado
de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa
responsabilidad.
 La protección que, contra debilidades humanas, brinda un sistema
de control interno que funcione apropiadamente, es de suma
importancia. La verificación y revisión que son inherentes a un
buen sistema de control interno, reducen las posibilidades de que
errores o intentos fraudulentos permanezcan ocultos por mucho
tiempo y permiten a la gerencia depositar mayor confianza en la
veracidad de la información.
 No obstante, es factible aunque no práctica para el auditor,
efectuar exámenes detallados en la mayoría de las dependencias
de las compañías, dentro del límite razonable de honorarios.
Además, no es de esperar que un examen a posteriori sustituya el
28
uso de controles apropiados durante la ejecución de las
operaciones”.24
Asimismo podemos decir que el Control Interno es importante porque
contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la
empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos,
contables y financieros que ayudan a que la empresa logre sus
objetivos. También es importante porque detecta las irregularidades y
errores y propugna por la solución factible evaluando todos los niveles
de autoridad, la administración del personal, los métodos y sistemas
contables.
2.1.5. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Según César Marthans, los Objetivos del Control Interno, son
básicamente tres:
 “La Obtención de INFORMACIÓN correcta y segura:
La información constante, completa y oportuna, es básica para el
desarrollo de cualquier negocio, pues en ella descansan todas las
decisiones que deben tomarse y los programas que han de normar
las actividades futuras. Sin control interno apropiado no siempre es
posible contar con información adecuada y oportuna, y muchas
veces la misma ausencia de control interno, impide asegurar su
velocidad. Es preciso comprender, que más vale disponer de una
información parcial o fraccionada, pero a tiempo, que una
información completa pero inoportuna.
24
29
 La PROTECCIÓN de los Activos del negocio:
El más claro objetivo del control interno, es el de protección de los
intereses del negocio. Como dice el panfleto «Codification of
Statements on Auditing Procedur», publicado por el Instituto
Americano de Contadores: El examen usual de estados financieros
tendiente a la expresión de una opinión, no tiene por objetivo
ofrecer la seguridad de descubrir desfalcos y otras irregularidades
similares, aún cuando en la práctica frecuentemente resulta así. En
un negocio bien organizado, el descubrimiento de tales
irregularidades se confía principalmente al mantenimiento de un
sistema adecuado de contabilidad, con el control interno apropiado.
 La Promoción de EFICIENCIA de operaciones:
La eficiencia de operación, que apareció como un sub-producto del
control interno, actualmente es uno de los objetivos que atraen la
mayor atención de los hombres de negocios, preocupados en
mejorar la productividad de sus empresas. Existen estudios
detallados de control interno como medio para el descubrimiento
de desperdicios de tiempo y de materiales. Los elementos de
organización, la adecuada planeación y cumplimiento con los
procedimientos internos, los requisitos propios de la contratación
de personal y la supervisión continua, hacen del control interno, el
instrumento por el cual la administración de negocios obtiene
30
información adecuada, protege su patrimonio y mejora su
eficiencia”.25
Para Abraham Perdomo, los objetivos del control interno son:
 “Prevenir fraudes,
 Descubrir robos y malversaciones,
 Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y
oportuna,
 Localizar errores administrativos, contables y financieros,
 Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás
activos de la empresa, o promover la eficiencia del personal,
 Detectar desperdicios innecesarios tanto de material, tiempo, etc.
 Mediante su evaluación, graduar la extinción del análisis,
comprobación (pruebas) y estimación de las cuentas sujetas a
auditoría, etc”.26
2.1.6. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO
CONTABLE
A. CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO
Para Samuel Mantilla y Sandra Cante, “El control administrativo
incluye, pero no limita a, el plan de la organización, los
procedimientos y registros relacionados con los procesos de
decisión que se refieren a la autorización de las transacciones por
25
26
31
parte de la administración. Tales autorizaciones han sido definidas
como una función administrativa asociada directamente con la
responsabilidad por el logro de los objetivos de la organización, y
como un punto de partida para el establecimiento del control
contable de las transacciones”.27
Según Rodrigo Estupiñan, “Existe un solo sistema de control
interno, el administrativo, que es el plan de organización que adopta
cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos
operacionales y contables, para ayudar, mediante el
establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo
administrativo de:
 Mantenerse informado de la situación de la empresa;
 Coordinar sus funciones;
 Asegurarse de que se están logrando los objetivos
establecidos;
 Mantener una ejecutoria eficiente;
 Determinar si la empresa está operando conforme a las
políticas establecidas.
Para verificar el logro de estos objetivos la administración establece:
 El control del medio ambiente o ambiente de control.
 El control de evaluación de riesgo.
27
ECOE, 2005.
32
 El control y sus actividades.
 El control del sistema de información y comunicación.
 El control de supervisión o monitoreo”. 28
Asimismo el control administrativo, se define como los mecanismos,
procedimientos y registros que conciernen a los procesos de
decisión que llevan a la autorización de transacciones o actividades
por la administración, de manera que fomenta la eficiencia de las
operaciones, la observancia de la política prescrita y el
cumplimiento de los objetivos y metas programados. Este tipo de
control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad,
eficiencia y economía de los procesos de decisión.
B. CONTROL INTERNO CONTABLE
Para Samuel Mantilla y Sandra Cante, “El control contable abarcan
el plan de la organización, los procedimientos y registros
relacionados con la salvaguarda de los activos y con la confiabilidad
de los estados financieros, diseñados para proveer seguridad
razonable de que:
 Las transacciones se registran en cuanto es necesario para
permitir la preparación de los estados financieros en
conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados o cualesquiera otro criterio aplicable a tales estados
financieros y para mantenerla accountability por los activos;
28
Estupiñan Gaitan, Rodrigo. Control Interno y Fraudes, Bogotá, D.C., enero 2006.
33
 Las transacciones se ejecutan de acuerdo con autorizaciones
generales o específicas dadas por la administración;
 El acceso a los activos se permite solamente de acuerdo con
autorización dada por la administración;
 Y, la accountability registrada por los activos se compara con
los activos existentes, a intervalos razonables, tomando las
acciones apropiadas en relación con cualesquiera
diferencias”.29
Según Rodrigo Estupiñan, “Como consecuencia del control
administrativo sobre el sistema de información, surge, como un
instrumento, el control interno contable, con los siguientes objetivos:
 Que todas las operaciones se registren: oportunamente, por el
importe correcto; en las cuentas apropiadas, y, en el período
contable en que se llevan a cabo, con el objeto de permitir la
preparación de estados financieros y mantener el control
contable de los activos.
 Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista esté
contabilizado, investigando cualquier diferencia para adoptar la
consecuente y apropiada acción correctiva.
 Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones
generales y específicas de la administración.
29
ECOE, 2005.
34
 Que el acceso de los activos se permita solo de acuerdo con
autorización administrativa”.30
Asimismo el control contable, se puede definir como los
mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la
salvaguarda de los recursos y la verificación de la exactitud,
veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados
e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos,
patrimonio y demás derechos y obligaciones de la organización.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de
efectividad, eficiencia y economía con que se han manejado y
utilizado los recursos financieros a través de los presupuestos
respectivos.
2.1.7. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
Según Rodrigo Estupiñan, “El control interno consta de cinco
componentes interrelacionados, que se derivar de la forma como la
administración maneja el ente, y están integrados a los procesos
administrativos, los cuales se clasifican como:
 Ambiente de control.
 Evaluación de riesgos.
 Actividades de control.
 Información y comunicación.
30
35
 Supervisión y seguimiento.
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde
alguno de los componentes afecta sólo al siguiente, sino en un proceso
multidireccional repetitivo y permanente, en el cual más de un
componente influye en los otros y conforman un sistema integrado que
reacciona dinámicamente a las condiciones cambiantes.
De esta manera, el control interno difiere por ente y tamaño y por sus
culturas y filosofías de administración. Así, mientras todas las
entidades necesitan de cada uno de los componentes para mantener el
control sobre sus actividades, el sistema de control interno de una
entidad generalmente se percibirá muy diferente al de otra”. 31
Gráfico 2.1.
Componentes de Control Interno
EVALUACIÓN CONTROL
DEL RIESGO DEL CIRCUNDANTE O
CLIENTE AMBIENTE DE
CONTROL
COMPONENTES
DEL CONTROL
INTERNO
SISTEMA DE
SUPERVISIÓN
INFORMACIÓN Y
GENERAL Y
COMUNICACION-
MONITOREO
ES
ACTIVIDADES
DE
CONTROL
Fuente: Estupiñan Gaitan, Rodrigo (2006).
31
36
2.1.8. MODELOS DE CONTROL INTERNO
A. MODELO AMERICANO “COSO”
Según el Commite of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, “El control interno significa cosas distintas para
diferente gente. Ello origina confusión entre personas de
negocios, legisladores, reguladores y otros. Dando como
resultado malas comunicaciones y distintas expectativas, lo cual
origina problemas. Tales problemas se entremezclan cuando el
término, si no es definido claramente, se escribe en leyes,
regulaciones o reglas.
Este informe se refiere a las necesidades y expectativas de
administradores y otro.
Define y describe el control interno para:
 Establecer una definición común que sirva a las necesidades
de diferentes partes.
 Proporcionar un estándar mediante el cual las entidades de
negocios y otras grandes o pequeñas, en el sector público o
privado, con ánimo de lucro o no puedan valorar sus sistemas
de control y determinar cómo mejorarlos.
El control interno se define ampliamente como un proceso
realizado por el consejo de directores, administradores y otro
personal de una entidad, diseñada para proporcionar seguridad
37
razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las
siguientes categorías:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.
 Confiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categoría se orienta a los objetivos básicos de
negocios de una entidad, incluyendo los objetivos de desempeño
y rentabilidad y la salvaguarda de recursos. La segunda se
relaciona con la preparación de estados financieros publicados,
confiables, incluyendo estados financieros intermedios y datos
financieros seleccionados derivados de tales estados, tales como
ganancias realizadas, informadas públicamente. La tercera se
refiere al cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que
está sujeta la entidad. Tales categorías distintas pero
interrelacionadas, orientan necesidades diferentes y permiten
dirigir la atención para satisfacer necesidades separadas.
Los sistemas de control interno operan a niveles diferentes de
efectividad. El control interno puede juzgarse efectivo en cada una
de las tres categorías, respectivamente, si el consejo de
directores y la administración tienen seguridad razonable sobre
qué:
 Comprenden la extensión en la cual se están consiguiendo los
objetivos de las operaciones de la entidad.
38
 Los estados financieros publicados se están preparando
confiablemente.
 Se está cumpliendo con las leyes y regulaciones aplicables.
 Puesto que el control interno es un proceso, su efectividad es
un estado o condición del mismo en uno o más puntos a través
del tiempo.
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados,
derivados de la manera como la administración realiza los
negocios, y están integrados al proceso de administración.
Aunque los componentes se aplican a todas las entidades, las
compañías pequeñas y medianas pueden implementarlos de
forma diferente que las grandes. Sus controles pueden ser menos
formales y menos estructurados, no obstante o cual una
compañía pequeña puede tener un control interno efectivo.
Los componentes son:
a. AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control da el tono de una organización,
influenciando la conciencia de control de sus empleados. Es el
fundamento de todos los demás componentes del control
interno, proporcionando disciplina y estructura.
Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los
valores éticos y la competencia de la gente de la entidad; la
filosofía y el estilo de operación de la administración; la manera
39
como la administración asigna autoridad y responsabiliza, y
cómo organiza y desarrolla a su gente; y la atención y dirección
proporcionada por el consejo de directores.
b. VALORACION DE RIESGOS
Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos de fuentes
externas e internas, los cuales deben valorarse. Una condición
previa a la valoración de riesgos es el establecimiento de
objetivos, enlazados en distintos niveles y consistentes
internamente. La valoración de riesgos es la identificación y el
análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los
objetivos, constituyendo una base para determinar cómo se
deben administrar los riesgos. Dado que la economía, la
industria, las regulaciones y las condiciones de operación
continuaran cambiando, se requieren mecanismos para
identificar y tratar los riesgos especiales asociados con el
cambio.
c. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las políticas y los
procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas
administrativas se lleven a cabo.
Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para
orientar los riesgos hacia la consecución de los objetivos de la
entidad. Las actividades de control se dan a todo lo largo de la
organización, en todos los niveles y en todas las funciones.
40
Incluyen un rango de actividades diversas como aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de
desempeño operacional, seguridad de activos y segregación
de funciones.
d. INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Debe de identificarse, capturarse y comunicarse información
pertinente en una forma y en un tiempo que les permita a los
empleados cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas de
información producen reportes, contienen información
operacional, financiera y relacionada con el cumplimiento, que
hace posible operar y controlar el negocio. Tiene que ver no
solamente con los datos generados internamente, sino también
con la información sobre eventos, actividades y condiciones
externas necesarias para la toma de decisiones, informe de los
negocios y reportes externos. La comunicación efectiva
también debe de darse en un sentido amplio, fluyendo hacia
abajo, a lo largo y hacia arriba de la organización.
Todo el personal debe recibir un mensaje claro de parte de la
alta gerencia respecto a que las responsabilidades de control
deben tomarse seriamente. Deben entender su propio papel en
el sistema de control interno, lo mismo que la manera como las
actividades individuales se relaciona con el trabajo de otros.
Deben tener un medio de comunicar la información
significativa. También necesitan comunicarse efectivamente
41
con las partes externas, tales como clientes, proveedores,
reguladores y accionistas.
e. MONITOREO
Los sistemas de control interno deben monitorearse, proceso
que valora la calidad del desempeño del sistema en el tiempo.
Es realizado por medio de actividades de monitoreo ongoing,
evaluaciones separadas o combinación de las dos. El
monitoreo ongoing ocurre en el curso de las operaciones.
Incluye actividades regulares de administración y supervisión y
otras acciones personales realizadas en el cumplimiento de
sus obligaciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones separadas dependerá primeramente de la
valoración de riesgos y de la efectividad de los procedimiento
de monitoreo ongoin. Las deficiencias del control interno
deberán reportarse a lo largo de la organización, informando a
la alta gerencia y al consejo solamente los asuntos serios.
Existe sinergia e interrelación entre esos componentes,
formando un sistema integrado de reacciona dinámicamente a
las condiciones cambiantes. Los sistemas de control están
entrelazados con las actividades de operación de la entidad y
existen por razones fundamentales de negocios. El control
interno es más efectivo cuando los controles se constituyen en
la infraestructura de la entidad y son parte de la esencia de la
empresa. Construir en los controles apoya la calidad y las
42
iniciativas de empoderamiento, evita costos innecesarios y
permite respuesta rápida a las condiciones a las condiciones
cambiantes.
Existe una relación directa entre las tres categorías de
objetivos, los cuales son: qué se esfuerza una entidad en
conseguir, y los componentes, los cuales representan lo
requerido para conseguir los objetivos. Todos los componentes
son relevantes para cada categoría de objetivos. Cuando
revisamos cualquier categoría la efectividad y eficiencia de las
operaciones, por ejemplo: todos los cinco componentes deben
estar presentes y funcionar efectivamente para concluir que el
control interno sobre las operaciones es efectivo.
La definición de control interno que es el concepto fundamental
subyacente de un proceso, realizado por la gente, que
proporciona una seguridad razonable junto con la
categorización de objetivos, los componentes y criterios para la
efectividad, y las discusiones asociadas, constituyen esta
estructura conceptual del control interno”. 32
32
Commite of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Control Interno
Informe COSO. Bogota, DC: ECDE, 2003.
43
Gráfico 2.2.
Componentes de Control Interno – Informe COSO
Fuente: Control Interno Informe COSO (2003).
Después de haber analizado el Informe COSO, consideramos que
este informe ofrece un buen número de beneficios. Con este
fundamento para el entendimiento mutuo, todas las partes serán
capaces de hablar un lenguaje común y comunicarse más
efectivamente. Es decir los gerentes de las Empresas
Distribuidoras de Materiales de Construcción estarán preparados
para valorar los sistemas de control, fortalecerán los sistemas y
conducirán sus empresas hacia los objetivos establecidos y con
ello lograran la eficiencia empresarial.
44
B. MODELO CANADIENSE “COCO”
“El Informe COCO es producto de una profunda revisión del
Comité de Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO
y cuyo propósito fue hacer el planteamiento de un informe más
sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicación
del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El
resultado es un informe conciso y dinámico encaminado a mejorar
el control, el cual describe y define al control en forma casi
idéntica a como lo hace el Informe COSO.
El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado
"The Criteria of Control Board" y dado a conocer por el Instituto
Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a través de un
Consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos
generales sobre control interno.
Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los
directivos como algo ajeno a ellos. Sólo ha sido de su interés en
aquellos momentos en que se realizan controles, supervisiones,
auditorías y otras acciones en que se evalúa al mismo y entraña
responsabilidades en su desempeño. Esto es atribuible a falta de
información y actualización en las corrientes modernas de
dirección y de enfoques hacia el control interno.
La mayoría de las definiciones dadas por los diferentes autores
estudiados coinciden en catalogar el control interno como un
conjunto de medidas, métodos o procedimientos (en el Informe
45
Coso y en la Resolución 297 se analiza como un proceso) que
permiten lograr una mejor protección de los recursos, mayor
confiabilidad en la información, asegurar el cumplimiento de todas
las leyes o reglamentos establecidos por la dirección y la
eficiencia y eficacia de las operaciones.
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste
que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una
pirámide de componentes y elementos interrelacionados,
proporciona un marco de referencia a través de 20 criterios
generales, que el personal en toda la organización puede usar
para diseñar, desarrollar, modificar o evaluar el control.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se
representa en el informe, consta de cuatro etapas que contienen
los 20 criterios generales, conformando un ciclo lógico de
acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
En la estructura del informe, los criterios son elementos básicos
para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se
requieren adecuados análisis y comparaciones para interpretar los
criterios en el contexto de una organización en particular, y para
una evaluación efectiva de los controles implantados”. 33
33
http://analisis-informes-coso-coco/analisis-informes-coso-coco2.html.
46
a. CONTROL INTERNO
Fernando Vera, “Incluye aquellos elementos de una
organización (recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura
y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el
logro de los objetivos de la organización:
 Confiabilidad de los reportes internos o externos.
 Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así
como con las políticas internas.
b. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
1. Efectividad y Eficiencia de las Operaciones
 Servicio al cliente
 Salvaguarda y uso eficiente de los recursos
 Obtención de beneficios
 Cumplimiento de obligaciones sociales
 Seguridad de que los riesgos son debidamente
identificados y administrados.
2. Confiabilidad de los Reportes Internos y Externos
 Mantenimiento de registros contables adecuados.
 Confiabilidad de la información utilizada.
 Información publicada para terceros interesados.
47
3. Cumplimiento con la Normatividad y Políticas Internas
Aplicables
 Aseguramiento de que las actividades de la organización
se conducen en total concordancia con el marco legal y
con las políticas internas.
c. NATURALEZA DEL CONTROL
 El control debe ser realizado por el personal de toda la
organización, quien será responsable del diseño,
establecimiento, supervisión y mantenimiento del control.
 El personal responsable de lograr determinados objetivos
también deberá evaluar la efectividad del control dentro de su
esfera de competencia y de reportar tal evaluación ante
quien él es responsable
 El costo del control deberá ser proporcional a los beneficios
esperados.
 El control requiere de un equilibrio entre autonomía e
integración y entre consistencia y adaptación al cambio.
d. CICLO DEL ENTENDIMIENTO BÁSICO
1. Propósito
Sentido de Dirección a la Organización.
48
 Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. Los
riesgos internos y externos significativos deben ser
identificados y evaluados.
 Las políticas para apoyar el logro de los objetivos de una
organización y el manejo de sus riesgos, deben ser
establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que
el personal entienda lo que de él se espera.
 Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los
esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.
 Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas,
parámetros e indicadores de medición del desempeño.
2. Compromiso
Sentido de identidad y valores de la organización.
 Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica
valores éticos compartidos, incluyendo la integridad.
 Las políticas y prácticas sobre recursos humanos deben
ser consistentes con los valores éticos de la organización
y con el logro de sus objetivos.
 La autoridad, la responsabilidad y la obligación de rendir
cuentas deben ser claramente definidas y consistentes
con los objetivos de la organización, de tal forma se tomen
las decisiones y acciones por el personal apropiado.
49
 Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para
apoyar el flujo de la información entre el personal y para
su efectivo desempeño hacia el logro de los objetivos.
3. Aptitud
Sentido de competencia o aptitud de la organización.
 El personal debe tener los conocimientos, habilidades y
herramientas para alcanzar los objetivos de la
organización.
 El proceso de comunicación debe apoyar los valores de la
organización y el logro de sus objetivos.
 Debe ser identificada y comunicada información suficiente
y relevante de manera oportuna, para posibilitar al
personal a desempeñar las responsabilidades asignadas.
 Deben coordinarse las decisiones y acciones de las
diferentes partes de la organización.
 Las actividades de control deben diseñarse como parte
integral de la organización, tomando en consideración sus
objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la
interrelación de los elementos de control.
4. Evaluación y aprendizaje
Sentido de evolución de la organización.
50
 El ambiente externo e interno debe ser “monitoreado” para
obtener información que pueda señalar la necesidad de
revaluar los objetivos de la organización o el control.
 El desempeño debe ser evaluado o medido contra las
metas e indicadores en los planes u objetivos de la
organización.
 Las premisas consideradas para los objetivos de la
organización deben cuestionarse periódicamente.
 Las necesidades de información y los sistemas de
información relativos deben reevaluarse en la medida que
cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en la
información reportada.
 Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los
procedimientos, para asegurar que se den los cambios
requeridos.
e. CRITERIOS DE CONTROL
 Los criterios de control son la base para entender el control
de una organización.
 Están planteados como metas a cumplir
permanentemente”.34
34
CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith, Diciembre, 2007.
51
C. MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO – MECI
“Conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos que ordenados entre
sí y unidos a las personas que conforman una organización
pública, se constituyen en un medio para lograr el cumplimiento
de su función administrativa, sus objetivos y la finalidad que
persigue, generándole capacidad de respuesta ante los diferentes
públicos o grupos de interés que debe atender”. 35
a. IMPORTANCIA
“Se adopta como un modelo de control dinámico y moderno,
basado en sistemas de control de probada validez.
Es concebido como un modelo de gestión que proporciona las
herramientas para llevar a cabo el trabajo de manera idónea,
transparente y ágil”.36
b. PRINCIPIOS
1. Autorregulación
“Establecer de manera participativa las normas, procesos y
procedimientos bajo un entorno de integridad, eficiencia y
transparencia en la actuación pública.
2. Autogestión
35
http://www.eseusme.gov.co/meci.pdf
36
Oficina Asesora de Control Interno - Colombia. Nuevo Modelo Estándar de Control Interno
MECI, 2005.
52
Interpretar, coordinar y aplicar de manera efectiva, eficiente y
eficaz la función administrativa que le ha sido asignada.
3. Autocontrol
Es la capacidad de cada servidor público,
independientemente de su nivel jerárquico, para controlar su
trabajo, detectar desviaciones, efectuar correctivos y
garantizar los resultados que se esperan en el desarrollo de
su función.
c. BASE TÉCNICA Y APLICATIVA
 Se fundamenta en la construcción de una Ética Institucional.
 Toma como base modelos internacionales de Control Interno
COSO.
 Se orienta a la prevención de riesgos.
 Se hace efectivo en una Organización por Procesos.
 Encauza la Organización Pública hacia un Control
corporativo permanente.
 Dispone la entidad hacia una medición de la gestión en
tiempo real.
 Enfatiza la generación de información suficiente, pertinente,
oportuna, de utilidad organizacional y social.
 Controla la efectividad de los procesos de Comunicación
Pública y Rendición de Cuentas.
53
 Fortalece la función de Evaluación Independiente a la
Gestión.
 Se orienta hacia la estandarización de metodologías y
procedimientos de Evaluación del CI y de Auditoría.
 Otorga alto nivel de importancia a los Planes de
Mejoramiento.
d. OBJETIVO GENERAL DEL MODELO
Establecer las políticas, los métodos y mecanismos de
prevención, control, evaluación y de mejoramiento permanente
de la entidad pública, que le permiten el cumplimiento de sus
objetivos institucionales y la finalidad social del Estado en su
conjunto.
e. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. De Control Estratégico
 A la existencia y Cumplimiento de acuerdos o protocolos

éticos.
 Control Organizacional
 Control al Planeamiento
 Control a la Gestión Humana
 Prevención de Riesgos
2. De Control de Ejecución
 Generación de políticas de ejecución.
54
 Control a la operación de la entidad.
 Orientado al diseño y generación de acciones y
mecanismos de autocontrol y auto-evaluación.
3. De Control de Evaluación
 Seguimiento a la gestión.
 Verificación y evaluación permanente de C.I.
 Evaluación independiente del SCI y de auditoría interna
 Mejoramiento continúo de la gestión y capacidad de
respuesta a los grupos de interés.
 Integración de las observaciones de los órganos de control
a las acciones de mejoramiento.
4. De Control de Cumplimiento
 Verificación al cumplimiento de la función constitucional,
leyes y normas vigentes.
 Obligaciones de información frente a los diferentes grupos
de interés.
 Rendición de cuentas.
 Cumplimiento de obligaciones ante el gobierno nacional.
 Cumplimiento de obligaciones ante los órganos de Control
externo.
 De cumplimiento al Control Fiscal.
55
5. De Control de Información
 Generación de mecanismos para producir información
base para reportes.
 Generación de información legalmente establecida por los
diferentes órganos de control.
 Información legalmente obligatoria proveniente de la
autorregulación, que garantice la rendición de cuentas
públicas”.37
f. SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Gráfico 2.3.
Sistemas de Control Interno - Modelo MECI
Métodos
Procedimientos
Esquema de organización Actuaciones
Planes Acciones
Principios Adm. Información
Normas Adm. Recursos
Mecanismos de
Evaluación y
Verificación
Fuente: http://www.eseusme.gov.co/meci.pdf
37
http://www.eseusme.gov.co/meci.pdf
56
1. Subsistema de Control Estratégico
“Tiene relación directa con la planeación es controlar la
planeación y brindar elementos de corrección oportuna a las
desviaciones que se presenten en el logro de los objetivos.
COMPONENTES
 Ambiente de Control
Parte del ser humano como elemento fundamental del
cambio. Sus elementos son los acuerdos, compromisos o
protocolos éticos, las políticas de administración del
talento humano y el estilo de la dirección.
 Direccionamiento Estratégico
Integrado por los planes y programas, el modelo de
operación y la estructura organizacional.
 Administración del Riesgo
El tratamiento adecuado de los riesgos es uno de los
componentes más sensibles del modelo, puesto que
administrar eficaz y eficientemente el riesgo, es
adelantarse a la ocurrencia de hechos que puedan afectar
el cumplimiento de los objetivos, el funcionamiento y el
rumbo de la Unidad”.
57
Gráfico 2.4.
Subsistema de Control Estratégico - MECI
 Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos.

AMBIENTE DE
 Desarrollo del Talento Humano.
CONTROL
 Estilo de Dirección.
DIRECCIONAMIENTO  Planes y Programas.

 Modelo de Operación.
ESTRATÈGICO
 Estructura Organizacional.
 Contexto Estratégico.
 Identificación de Riesgos.
ADMINISTRACIÓN
 Análisis de Riesgos.
DE RIESGOS
 Valoración de Riesgos.
 Políticas de Administración de Riesgos.
2. Subsistema de Control de Gestión
Permite construir elementos o estándares de control para
autocontrolar el desarrollo de las operaciones.
COMPONENTES
 Actividades de Control
Integra los elementos de políticas de operación,
procedimientos, controles, indicadores y manuales de
operación. Es prevenir los riesgos mediante el uso de
controles asociados a los procesos y asegurar el control a
la gestión de las operaciones.
58
 Información
Debe tener las características propias de calidad como
son la confiabilidad, la pertinencia y la oportunidad que
permiten tomar decisiones en tiempo real.
 Comunicación Pública
Contempla como elementos la comunicación interna u
organizacional, la externa o informática y los medios de
comunicación.
Gráfico 2.5.
Subsistema de Control de Gestión – MECI
 Políticas de Operación.
 Procedimientos.
ACTIVIDADES DE
 Controles.
CONTROL
 Indicadores.
 Manual de Operación.
 Información Primaria.
INFORMACIÓN  Información Secundaria.
 Sistemas de Información.
 Comunicación Organizacional.
COMUNICACIÓN
 Comunicación Informativa.
PÚBLICA
 Medios de Comunicación.
3. Subsistema de Control de Evaluación
Garantiza los mecanismos e instrumentos de supervisión
constante al direccionamiento, operación y evaluación
administrativa de la Unidad. Este último subsistema cierra el
59
ciclo y brinda a la gerencia la posibilidad de valorar la
efectividad del control interno.
COMPONENTES
 Autoevaluación
Cada área deberá determinar su propia capacidad para
evaluar la efectividad de sus controles.
 Evaluación Independiente
Permite la verificación de la efectividad de los controles y
del cumplimiento de los planes y programas.
 Planes de mejoramiento
Son instrumentos que actúan como elementos de control
al cumplimiento de acciones de mejoramiento surgidas de
los procesos de autoevaluación”.38
Gráfico 2.6.
Subsistema de Control de Evaluación – MECI
AUTOEVALUACIÓN  Autoevaluación del Control.

 Autoevaluación de Gestión.
EVALUACIÓN  Evaluación del SCI.

INDEPENDIENTE  Auditoria Interna (AI).
 Institucional.
PLANES DE
 Funcional.
MEJORAMIENTO  Individual.
38
Oficina Asesora de Control Interno - Colombia. Nuevo Modelo Estándar de Control Interno
MECI, 2005.
60
g. IMPLEMENTACIÓN:
Gráfico 2.7.
Implementación – MECI
Planeación al diseño e implementación

ETAPA 1
del Sistema de Control Interno.
Diseño e implementación del Sistema de

ETAPA 2
Control Interno.
Evaluación a la implementación del

ETAPA 3
Sistema de Control Interno.
Normagrama del Sistema de Control

ETAPA 4
Interno.
D. MODELO CADBURY:
“Desarrollado por el llamado Comité Cadbury (UK Cadbury
Committee).
Adopta una interpretación amplia del control.
a. OBJETIVOS ORIENTADOS A PROPORCIONAR UNA
RAZONABLE SEGURIDAD DE
 Confiabilidad de la información y reportes financieros.
 Cumplimiento con leyes y reglamentos.
Los elementos clave de este modelo son en esencia similares
al modelo COSO, salvo la consideración de los sistemas de
61
información integrados en los otros componentes y un mayor
énfasis respecto a riesgos.
Limitación en la responsabilidad de los reportes de control a la
confiabilidad de los financieros”.39
E. CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED
TECHNOLOGY- COBIT:
b. DEFINICIÓN
“Es un marco de control interno de TI.
Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar
información para lograr los objetivos de la organización.
Promueve el enfoque y la propiedad de los procesos.
Apoya a la organización al proveer un marco que asegura que:
 La Tecnología de Información (TI) esté alineada con la
misión y visión.
 La TI capacite y maximice los beneficios.
 Los recursos de TI sean usados responsablemente.
 Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.
c. USUARIOS
1. Gerencia
Apoyar decisiones de inversión en TI y control sobre su
rendimiento, así como analizar el costo-beneficio del control.
39
CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith, Diciembre, 2007.
62
2. Usuarios Finales
Garantizar seguridad y control de los productos que
adquieren interna y externamente
d. PRINCIPIOS:
 Requerimientos de información del negocio.
 Recursos de TI.
 Procesos de TI”.40
e. ESTRUCTURA:
Gráfico 2.8.
Estructura 1 – COBIT
EVENTOS INFORMACIÓN
Objetivos de Efectividad.
negocio. Datos Eficiencia.
Oportunidades Aplicaciones Confidencialidad.
de negocio. Tecnología Integridad.
Requerimientos Instalaciones Disponibilidad.
externos. Recursos Humano Cumplimiento.
Regulación.
Confiabilidad.
Riesgos.
Fuente: Fernando Izquierdo Duarte. Control Objectives for

Information and Related Technology, 2002.
40
Fernando Izquierdo Duarte. Control Objectives for Information and Related Technology, 2002.
63
Gráfico 2.9.
Estructura 2 – COBIT
Lo que Usted Procesos del Lo que Usted

Obtiene Negocio Necesita
Criterios
Efectividad.
Eficiencia.
Información Confidencialidad.
Integridad.
Disponibilidad.
Cumplimiento.
Confiabilidad.
Recursos de TI
Datos.
Aplicaciones.
Instalaciones.
Recurso Humano. Concuerdan

Gráfico 2.10.
Estructura 3 - COBIT
CUBO de CobiT
Relación entre los
componentes

64
Gráfico 2.11.
Estructura 4 - COBIT
El control de
Procesos de TI
Que satisface
Requerimiento
de Negocio Es habilitado por
Declaración
de Control Considerado
Prácticas
de Control

2.1.9. SISTEMA DE CONTROL
El Sistema de Control es un conjunto de acciones, funciones, medios y
responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
En general, el sistema de control monitorea el objetivo de eficacia de la
organización, es decir, se concibe como el mecanismo idóneo para
mantener la organización en condiciones de funcionar en
correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos
fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de los
objetivos de toda índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto
seria conseguirlos con economía de medios, esto es logrando
65
beneficios; por último, se pretende mantener motivado al grupo
humano implicado en su consecución.
Los sistemas de control, según Menguzzato y Renau deben cumplir
con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
 Ser entendibles
 Seguir la forma de organización
 Rápidos
 Flexibles
 Económicos
El sistema de control tiene por finalidad asegurar que la organización
actúe conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y
de sus éxitos corrigiendo los primeros siempre que esto sea posible y
explotando los segundos a través de las búsquedas de las condiciones
más favorables para alcanzar los objetivos perseguidos.
Según Gerry Johnson y Kevan Scholes: “…a menudo los directivos
tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de
un contexto estratégico”.41
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:
 Sistemas de información y medición: Sistemas financieros,
indicadores, etc.
 Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.
41
Gerry Johnson y Kevan Scholes. Dirección estratégica. Madrid, Ed. Prentice Hall, 1997, p. 264.
66
Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar
cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich todo sistema de control debe
atravesar por éstas tres etapas:
 “Establecimiento de estándares y puntos críticos.
 Medición del desempeño.
 Corrección de las desviaciones”.42
Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de
control. Ambos conceptos defienden y fundamentan que el
establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección
orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la
situación (a priori o a posteriori) de la organización.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza
la organización para su superación pero la poca flexibilidad en la
mayoría de los casos solo les permite sobrevivir.
Para Menguzzato y Renau, existe un grupo de variables que recogen
toda la información necesaria para fijar el valor esperado y compararlo
con la salida del sistema:
 “Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del
sistema y están ligadas (o representan incluso) a los objetivos del
sistema.
42
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Elementos de Administración. D.F. México, Ed. McGraw-
Hill/Interamericana de México, 1994, p. 128.
67
 Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por
un operador y tienen como misión regular el funcionamiento del
sistema”.43
2.1.10. SISTEMA DE CONTROL INTERNO
“El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en
donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la
supervisión y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que
promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen
las normas y los principios contables de general aceptación. Los
directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control,
un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del
control interno”.44
Por otra parte: “Durante los últimos años estamos siendo testigos del
proceso acelerado de globalización de las actividades económicas y
comerciales en el mundo, las economías cada día se integran más y
de mejor manera, dirigiéndose a una economía mundial de forma
natural y espontánea, acompañado del notable avance tecnológico en
los últimos tiempos y que se reflejan en mejoras sustantivas en la
eficiencia de las operaciones, optimización de los procesos
productivos, rapidez en las comunicaciones, nuevos canales para
hacer negocios (e-business), etc.
Esta coyuntura obliga a las empresas a ser más ágiles en los
procesos de toma de decisiones, más creativos en la generación de
43
Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1996.
44
http://www.perucontable.com/sistema-de-control-interno-auditoria/htm.
68
nuevos negocios, mayor agudeza en la comprensión de los nuevos
clientes a fin de satisfacer sus necesidades. La rapidez con que se
concretan los negocios no permite a las empresas darse el lujo de
mantener una actitud pasiva ya que las oportunidades que ofrecen los
nuevos mercados serán aprovechados por otros que están
preparados para asumir los nuevos retos. Es por ello, que los
esfuerzos y recursos de las empresas se priorizan hacia aquellas
actividades dirigidas a penetrar nuevos mercados, fidelizar a la cartera
de clientes y captar a aquellos no atendidos, desarrollar soluciones
atractivas que cubran necesidades del mercado; es decir, la Gerencia
tiene su foco principal en el corazón del negocio. Sin embargo, se
puede cometer un grave error al no considerar en su real dimensión la
importancia que tiene el sistema de control interno dentro del
esquema organizacional y en la preparación del planeamiento de la
empresa, considerando que su efectividad y valor agregado no se
refleja directamente en el incremento de los resultados económicos de
la empresa como si lo podría hacer una nueva estrategia de marketing
o el desarrollo de mejoras en el producto.
El sistema de control interno actúa silenciosamente en la organización
y su éxito radica en asegurar una estructura base sólida que permita
al área comercial y de negocios desarrollarse dentro de una banda de
actuación razonablemente segura para la empresa”. 45
45
http://www.pwc.com/pe/es/prensa/control-interno-un-eficaz-mecanismo-para-el-exito-de-la-
gestion-empresarial.jhtml
69
Por lo expuesto líneas arriba podemos decir que todo tipo de empresa
que pretende lograr la eficiencia empresarial, debe saber que el
Sistema de Control Interno es de suma importancia dentro del
esquema organizacional y en la preparación del planeamiento de la
empresa. Es así que las empresas de materiales de construcción,
empresas del tipo comercial, deben saber que en el mundo de los
negocios, más aún en el contexto actual, la velocidad pura y a veces
desordenada no lleva a conseguir los objetivos de la empresa, más
bien puede generar riesgos que deben ser minimizados y gestionados
mediante un adecuado sistema de control interno, que actúe como un
freno dosificador permitiendo de manera ágil vencer esas curvas
peligrosas y nos mantenga en carrera hacia el objetivo principal que
es llegar a la meta. Asimismo deben saber que existe un adecuado
sistema de control interno, cuando una organización opera de
conformidad con los objetivos y planes, con economías en la
utilización de recursos, es decir, con eficacia y eficiencia.
2.2. TIPOS DE CONTROL INTERNO
2.2.1. CONTROL PRELIMINAR
Terry, dice “Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
70
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar
problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero
desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información
oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar”.46
Según, María Cecilia “El control previo es un control deseable porque
permite que la gerencia impida problemas más que tener que
corregirlos posteriormente”.47
2.2.2. CONTROL CONCURRENTE
Terry, dice “Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización
de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y
bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión
directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que
puedan presentarse”.48
Por otra parte María Cecilia, dice “Son los que se realizan mientras se
desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de control
es la supervisión directa. En la actualidad, los sistemas computarizados
46
Terry. Principios de Administración, 1999.
47
Navarro, María Cecilia. Universidad del Desarrollo, 2007
48
71
pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error”.49
2.2.3. CONTROL POSTERIOR
Terry, dice “Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control posterior también conocido como control de retroalimentación
implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento
en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho”. 50
María Cecilia, menciona “Son los que se llevan a cabo después de la
acción. Se determinan las causas de cualquier desviación del plan
original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por
ejemplo, en las Auditorias Contables, estadística, contabilidad, etc. La
desventaja más importante es que cuando se detecta el error el daño
ya está hecho”.51
49
50
51
72
CAPITULO III
EFICIENCIA EMPRESARIAL
3.1. EFICIENCIA
“La eficiencia es un concepto relativo a la obtención de resultados en relación
al uso de los recursos. Se mide a partir de un sistema de indicadores, resulta
difícil llegar a conclusiones completas con uno solamente pues los
indicadores reflejan aspectos de la realidad y no toda la realidad, existen
indicadores sintéticos como la rentabilidad, la productividad, el costo por
peso, que sirven para hacer evaluaciones diagnósticas de la eficiencia, pero
siempre un estudio más profundo, buscando las relaciones causa- efecto
implicaría la utilización de un sistema de indicadores organizados
piramidalmente.
La eficiencia es un indicador fundamental para el crecimiento y la
supervivencia de la empresa. La eficacia es un concepto relativo a la
capacidad de una organización para cumplir con su misión. Sin embargo,
eficacia no implica eficiencia ya que una organización puede ser eficaz, pues
cumple correctamente su misión, pero esto no implica que resulte eficiente,
pues invierte grandes recursos en el logro de sus resultados económicos. De
73
igual forma puede lograr la eficiencia y la misión estar mal formulada (no se
corresponde con la necesidad económica y social) por lo que podría resultar
ineficaz la gestión de la empresa. Ambos términos están implícitos en la
excelencia empresarial y a su vez el término se identifica con el logro de
ventajas sostenidas en el mercado por lo que la excelencia es asociada con
la competitividad
Por competitividad se entiende "la capacidad de una empresa u organización
de cualquier tipo para desarrollar y mantener unas ventajas comparativas que
le permiten disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socio
económico en que actúan. Se entiende por ventaja comparativa aquella
habilidad, recurso, conocimiento, atributos, etc., de que dispone una
empresa, de la que carecen sus competidores y que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a estos”.52
Asimismo la eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios
entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparación con un estándar de desempeño establecido. La utilización
adecuada de los recursos que la empresa, va a ser factible disponer de
recursos recaudados, los que pueden ser utilizados para dotar de eficiencia a
los servicios que la empresa en beneficio del personal. Harold y Heinz, dicen
“una institución es eficiente si facilita el logro de los objetivos y misión
institucional con el mínimo de costos o consecuencias imprevistas”. 53
Antonio Álvarez, dice “Mientras los economistas están interesados en la
eficiencia con la que las empresas operan, los empresarios están
52
http://www.degerencia.com/articulo/el_desempeno_empresarial.
53
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administración: una perspectiva global. México, 1999.
74
preocupados por su rentabilidad. Debe existir una relación causa-efecto entre
eficiencia y rentabilidad. Permaneciendo el resto de las variables inalteradas,
cuanto más eficiente es una empresa mayor debe ser su rentabilidad y más
rápida debe ser su tasa de crecimiento de productividad. El problema es que
el resto de las variables raramente permanecen inalteradas. Esto hace
deseable descomponer la variación de los beneficios en la variación de la
eficiencia o la productividad y la variación de otras posibles fuentes”. 54
Unido a todo lo anterior podemos decir que la eficiencia consiste en la
medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El
costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir
con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia.
Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de
estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo
con las normas de calidad requeridas.
3.1.1. EFICIENCIA EMPRESARIAL
“Las empresas se crean para perdurar y para crecer. La principal
responsabilidad del personal directivo y ejecutivo es maximizar el valor
de la empresa. Entendemos por eficiencia empresarial la suma del
resultado de la inversión y la gestión gerencial que permite que la
empresa esté funcionando a altos niveles de rendimiento, a costos
adecuados, atendiendo los atributos de satisfacción de los empleados,
accionistas y clientes a la vez.
54
Álvarez Pinilla, Antonio. La medición de la eficiencia y la productividad. Madrid, 2001.
75
Los factores determinantes de la eficiencia empresarial son: el
personal, la calidad en el servicio, la competitividad o capacidad para
competir; la tecnología, la innovación y la atención a la evolución del
mercado y de los clientes.
Las empresas que no innovan, tarde o temprano, desaparecen. Las
empresas que no se ven en la necesidad de una constante innovación,
satisfacen sus necesidades con lo que tienen, sin mucho enfoque en el
cliente. La calidad y bienestar de la gente es de vital importancia para
una empresa y más cuando esta presta un servicio. Los empleados
representan a la empresa ante el mercado, son su cara. Es por ello que
se debe mantener un constante adiestramiento e inversión en el
personal”.55
Asimismo la Fundación de Investigación IMEF, menciona “El mundo
empresarial contemporáneo se caracteriza por una constante lucha por
sobrevivir en medio de la intensa competencia, la cual es impulsada
por la rapidez con la que se producen y deben asimilarse los cambios
tecnológicos y el conjunto de transformaciones que continuamente se
manifiestan en el entorno de las organizaciones. La supervivencia de
las empresas depende de la capacidad que tengan para encontrar e
instrumentar adecuadamente las estrategias que en cada situación
sean más eficientes”.56
55
http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/261534.contexto-lagunero-eficiencia-empresarial.html
- Juan Manuel González
56
Fundación de Investigación IMEF. El reto de la función financiera en el siglo XXI: Estrategia,
competitividad, eficiencia, creación. Exigencias de formación profesional, 2005.
76
3.1.2. TEORÍAS DE EFICIENCIA EMPRESARIAL
Jesús Huerta de Soto en su teoría de la eficiencia dinámica; señala lo
siguiente: “En este trabajo se presenta un concepto alternativo de
eficiencia económica de carácter dinámico y que pretende superar al
concepto estático de origen paretiano hasta ahora dominante. Tras
explicar el proceso de formación del concepto paretiano, se propone
reintroducir la dimensión dinámica de la eficiencia basada en la
capacidad creativa y coordinadora de la función empresarial. Se
estudian, asimismo, las íntimas relaciones que existen entre la ética, la
moral personal y la dimensión dinámica de la eficiencia económica,
proponiendo la aplicación del nuevo criterio de eficiencia a distintos
campos de la ciencia económica. El concepto de eficiencia tiene
también un gran impacto en el mundo de la organización empresarial
desde principios del siglo XX con el surgimiento del taylorismo. En
efecto, Frederick W. Taylor, señala que en todas las industrias se
establezca un departamento de eficiencia productiva cuyos objetivos
serían: primero, controlar a los trabajadores; segundo, medir sus
tiempos de trabajo; y tercero, evitar todo tipo de despilfarro. Mide la
aplicación del uso de los recursos en el logro de los objetivos
aceptados, de la siguiente manera: Alcanzar el máximo resultado con
el conjunto de recursos asignados. y emplear el mínimo de recursos
para ofrecer un bien o servicio de la calidad deseada. La eficiencia
busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo
77
empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por
los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios”.57
3.2. MEJORA CONTINUA
Para Demetrio Sosa, “La mejora continua es una nueva cultura de trabajo
que desarrollan algunas empresas para todo su personal, y es entendida
como la actitud que tiene la gente al no permitir que las cosas sean como han
sido, buscando una mejor forma de trabajar y lograr resultados óptimos.
Saben que todo lo que ahora realizan siempre podrá mejorarse, con menos
esfuerzo, menos recursos, menos tiempo y con más calidad; este
convencimiento es el que lleva a la búsqueda y encuentro, casi siempre, de
nuevas formas de desempeñarse.
Para lograr este cambio trascendental, las organizaciones deben trabajar en
dos líneas de acciones muy claras y contundentes:
1. Lograr que el personal esté motivado a buscar siempre una mejor
manera de trabajar.
2. Lograr que el personal obtenga la capacitación para encontrar esas
nuevas formas de trabajar y, en consecuencia, obtener resultados
óptimos”.58
De los conceptos presentados por el autor, podemos entender que nos
orientan a clarificar la necesidad que tenemos de ser mejores no sólo como
empresas, sino principalmente como personas y, finalmente, como país, y si
somos capaces de hacerlo, seguramente lograremos la motivación necesaria
57
http://www.jesushuertadesoto.com/pdf_revistaprocesos/eficienciadinamic1.pdf
58
Sosa Pulido, Demetrio. Conceptos y herramientas para la mejora continua. México, 1998.
78
para emprender el viaje de la mejora continua. Para lo cual es importante que
la empresa cuente con un sistema de control interno que contribuya en el
proceso de la mejora continua con el fin de lograr la eficiencia empresarial.
Po otra parte Juan Velasco, menciona “La implantación de la mejora continua
de la calidad en las pequeñas y medianas empresas es, pues un factor de un
valor incalculable para aumentar la cuota de mercado y conseguir una
disminución de costes en todas las áreas de la empresa y no solamente en la
de producción. Es así que la mejora de calidad es la fuente de ahorro y, por
tanto, de incremento de beneficios más importantes para la empresa y clave
para garantizar su supervivencia, consiguiendo, además de la satisfacción de
los clientes, la de los empleados y la de los accionistas”. 59
Por último Demetrio Sosa, menciona “la calidad total es hacer todo bien a la
primera vez, con cero defectos, con base en la responsabilidad de nuestra
gente. La mejora continua, por su parte, es hacerlo cada vez mejor, aplicando
su inteligencia”.60
3.2.1. EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA
“A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos
décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle)
como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó
a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha
recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
59
Velasco Sánchez, Juan. Gestión de calidad: Mejora continua y sistema de gestión, teoría y
práctica. Madrid, 2005.
60
79
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la
Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
Gráfico 3.1.
Esquema de la Mejora Continua
Fuente: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo
El primer paso del Ciclo es:
A. PLANIFICAR :
 Involucrar a la gente correcta.
 Recopilar los datos disponibles.
 Comprender las necesidades de los clientes.
 Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados.
 ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?.
 Desarrollar el plan/entrenar al personal.
80
B. HACER :
 Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
 Recopilar los datos apropiados
C. VERIFICAR :
 Analizar y desplegar los datos
 ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
 Comprender y documentar las diferencias
 Revisar los problemas y errores
 ¿Qué se aprendió?
 ¿Qué queda aún por resolver?
D. ACTUAR :
 Incorporar la mejora al proceso
 Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
 Identificar nuevos proyectos/problemas”.61
3.2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Beverly Hills y Sage, han definido a la cultura organizacional como "una
suma determinada de valores y normas que son compartidos por
personas y grupos de una organización y que controlan la manera que
interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de
61
http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=180
81
objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los
valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas
que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en
situaciones particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organización de unos con otros". 62
“Una de las características de la cultura organizacional es su carácter
simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí
son observables. En este sentido, la cultura de una organización está
constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y
modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan
en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos
elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y
departamentos de la organización, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilidad”.63 Mediante los elementos
simbólicos de la cultura, la organización y sus miembros establecen
procesos de identidad y exclusión.
Para Bretones y Gonzales, “La cultura organizacional tiene varios
efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en
los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más la
cultura existente. También tendrá efectos sobre los procesos de
retención y rotación voluntaria, de manera que en la medida que haya
una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la
62
Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. Cultural dimension on decision making, 2001.
63
Harzing, A. W. y Sorge, A. The relative impact of country of origin and universal contingences on
internationalization strategies and corporate control in multinational enterprises: worldwide and
European perspectives, 2003.
82
cultura organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia
la organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario”.64
“Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también
afectados por contingencias culturales así como las conductas
emprendedoras”.65
Por antes mencionado se puede decir que la cultura de una empresa
no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si
no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo.
A. FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
 “Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el
desarrollo de las políticas de una organización pública.
 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y
de garantizar utilidades para la empresa.
 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de
una empresa.
 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en
los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen
gobierno” y la “administración apropiada”.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el
moldeamiento de sus organizaciones públicas.
64
Bretones, F. D. y González, M. J. Well-being, values and responsibility among a sample of
Mexican workers, 2009.
65
Bretones, F. D. y Silva, M. Cultura, sociedad, educación y comportamiento emprendedor, 2009.
83
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición
de los límites de la acción administrativa de las organizaciones
públicas.
 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor
desempeño de las organizaciones en lo social.
 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna
en las organizaciones.
 Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo(s)
correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a
la organización.
 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta
en la organización o al entrar en relación con esta.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y
otra.
 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización
de los objetivos generales, respecto a los objetivos
compartiméntales e individuales en la organización.
 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental”.66
66
Chica, Sergio. Cultura Organizacional, Colombia, 2008.
84
3.2.3. TRABAJO EN EQUIPO
“Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de
una forma determinada para lograr un objetivo común. En esta
definición están implícitos los tres elementos clave del trabajo en
equipo:
 Conjunto de personas: Los equipos de trabajo están formados por
personas, que aportan a los mismos una serie de características
diferenciales (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.),
que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos
equipos.
 Organización: Existen diversas formas en las que un equipo se
puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo,
pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún
tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo
realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es
responsable del total de los resultados del equipo.
 Objetivo Común: No debemos olvidar, que las personas tienen un
conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos
los ámbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del
buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas
personales sean compatibles con los objetivos del equipo”.67
“El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la
compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre
67
www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.htm
85
sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades
fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que
los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de
llegar a una conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo
¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la
clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de
personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para
trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras”.68
A. 5 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
 “Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos.
 Todo integrante del equipo debe tener claro cuál es su
responsabilidad y el trabajo que le fue asignado.
 Todos deben cooperar.
 Información compartida.
 Recompensa las cosas que quieres en el equipo, no te dediques
a castigar las que no quieres”.69
B. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
“Entre las ventajas esenciales que presentan el compañerismo y el
trabajo en equipo, para las organizaciones, se encuentran:
68
http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo
69
http://loquelediga.com/5-principios-basicos-del-trabajo-en-equipo/
86
 Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por
consenso.
 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la
organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y
discutir en grupo las soluciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
C. DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de
desventajas que habría que tener en consideración. Entre ellas,
pueden referirse las siguientes:
 Tomar las decisiones de forma prematura.
 Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un
líder.
 Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y
acciones, retrasando su puesta en marcha.
87
 Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones.
 Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo”. 70
3.2.4. RACIONALIZACIÓN
A. DEFINICIÓN
“La racionalización es aplicable en diversos aspectos de las
actividades institucionales, cuando se refieren especialmente a
actividades de organización personal, empleo de maquinarias y
equipo, espacio o ambientes, reducción de tiempo, etc. En
cualquiera de estos campos, lo que en realidad se está buscando
es la disminución de costos en la producción, y la eficiencia En las
gestiones de carácter administrativo.
B. APLICACIÓN
Su aplicación eliminará, ciertas incertidumbres, evitando
desórdenes y/o paralización de funciones o logrando su
disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia
en el propósito deseado.
La aplicación de la Racionalización, permitirá a los Ejecutivos una
mejor visión general de la institución, el cumplimiento de sus
funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, así
como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la
marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma
70
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
88
oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que
vuelvan a repetirse.
C. IMPORTANCIA
La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos
elementos de la institución se determina de acuerdo con el caso
particular, en que se aplique, ya se trate de la parte industrial y
comercial (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se
trata de una organización tipo administrativa, donde se busca
mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta.
D. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN
Grandes son las ventajas que se puede lograr una institución
pública o privada que utiliza métodos implantados sin base
científica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades.
Solamente se analizan algunas de ellas, las cuales se espera sean
lo suficientemente claras para poder indicar la utilidad de los
procedimientos racionalizados, los cuales son los siguientes:
 ELIMINAR PERDIDA DE ENERGIA Y ESFUERZO, que se
produce al realizarse faenas inútiles, utilizarse sistemas de
trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados.
 DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS, que se deriva
del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilización de
ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que
se reduzca al mínimo los recursos mal empleados.
89
 ELIMINAR LA PERDIDA DE TIEMPO, que ocasiona la falta de
coordinación en las labores, claridad en la especificación de las
funciones de cada departamento, sección y/o funcionario.
 HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES
PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se obtiene una
producción de bienes y servicios a un costo menor, lo cual
implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se
cuenta”.71
3.2.5. LIDERAZGO
“El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para
influir en la mente de las personas, en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo,
aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo
o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio
de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organización)”.72
71
Marthans Garro, César A. Racionalización Empresarial, 2002.
72
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
90
Según el Diccionario de la Lengua Española, “liderazgo se define como
la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo
social o de otra colectividad”.73
El filósofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: “El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de
un ser humano, denominado líder, quien por su acción se coloca al
servicio del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos
propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien Último del hombre. Los objetivos propuestos
por la visión deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". 74
El autor Richard L. Daft, define el liderazgo como: “La relación de
influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la
cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que
reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta
definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio,
propósito compartido y seguidores”.75
A. EVOLUCIÓN DE TEORÍAS DE LIDERAZGO
a. TEORÍA DEL GRAN HOMBRE
Presenta que los primeros estudios del liderazgo planteaban que
los lideres (se pensaba que eran hombres) nacen con ciertas
73
Diccionario de la Real Academia Española.
74
Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y auténtico del
liderazgo." Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010.
75
L. Daft, Richard. La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edición, 2005.
91
características de un liderazgo heroico, cómo con capacidad para
ejercer el poder y la influencia.
b. TEORÍA DE LOS RASGOS
En la década de 1920, investigadores trataban de encontrar
distintas características (estatura, inteligencia, energía, entre
otras) que distinga a los líderes. Estos estudios fueron sin éxito,
hasta la fecha el interés por detectar algunos de estos rasgos
permanece.
c. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Al no poder encontrar rasgos de los lideres se comenzó a
estudiar que hace un líder en vez de cómo es.
d. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Los líderes analizan su situación y adaptan su comportamiento
para mejor su eficacia.
e. TEORÍA DE LA INFLUENCIA
Esta teoría intenta identificar cómo se comportan los líderes
carismáticos.
f. TEORÍA DE LAS RELACIONES
Estas teorías consideran que las relaciones interpersonales son
el aspecto más importante para la eficacia del liderazgo.
92
B. TIPOS DE LIDER
El tratadista Cyril Levicki, en su libro “El gen del liderazgo, propone
la existencia de siete tipos de líder”:76
a. LÍDER CARISMÁTICO
Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los
objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que
ante situaciones más críticas administran soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una
planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo
tienen mucha dificultad para interactuar con personas con
motivación para el logro muy elevada.
b. LÍDERES DE INTELIGENCIA SUPERIOR
Su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a
personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones
con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos
populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la
marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de
inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En
consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía,
rechazan totalmente a los de inteligencia superior.
76
Levicki, Cyril. The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership Career, 2006.
93
c. LÍDER AUTOCRÁTICO
Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no
siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta
adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores
de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy
calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes
situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se
sienten muy cómodos.
d. LÍDER PASTOR
Muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para
las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se
sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de
máxima estabilidad.
e. GENERAL EN JEFE O GENERAL DEL EJÉRCITO
Llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de
prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores
momentos cuando perciben que esta guerra no resulta
beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero
no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad
de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es
tan buena que siempre ganaran las batallas.
94
f. LÍDERES DE LA REALEZA
Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran
trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el
mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos
productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de
desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos
mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la
mejor.
g. LÍDER NATURAL
Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las
circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones
mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades
para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están
excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que
este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus
grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más
cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan
satisfechos a los accionistas.
3.2.6. ESTANDARIZACIÓN
“La estandarización es todo aquello que está documentado y norma el
“quehacer” y el comportamiento de la gente.
95
De tal suerte que todo lo que hemos aprendido a hacer bien, debemos
intentar porque así se mantenga, mientras se nos ocurra una mejor
manera de hacerlo.
Es en la estandarización donde se ubican los procedimientos, pero
debemos tomar muy en cuenta que son estos los planes centrales de la
organización donde se hace la calidad total y la mejora continua.
Los siguientes planes, que en su conjunto integran toda la
administración de la empresa, conforman la estandarización y guardan,
a su vez, una interrelación: Objetivos, Políticas, Sistemas,
Procedimientos, Métodos, Normas, Presupuestos, Programas y
Manuales”.77
La estandarización es la plataforma de trabajo que nos permite
actualizar nuestro trabajo. En ella podemos escribir las experiencias al
resolver problemas o abordar proyectos de mejoras; ahí podemos
plasmar todos los cambios que propongamos a través de nuestra
participación.
“La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de
normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de
elementos construidos independientemente, así como garantizar el
repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los
elementos fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con
responsabilidad social.
77
96
La normalización es el proceso de elaborar, aplicar y mejorar las
normas que se aplican a distintas actividades científicas, industriales o
económicas con el fin de ordenarlas y mejorarlas. La asociación
estadounidense para pruebas de materiales (ASTM) define la
normalización como el proceso de formular y aplicar reglas para una
aproximación ordenada a una actividad específica para el beneficio y
con la cooperación de todos los involucrados.
Según la ISO (International Organization for Standarization) la
normalización es la actividad que tiene por objeto establecer, ante
problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos
comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento
óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o
económico.
La normalización persigue fundamentalmente tres objetivos:
A. SIMPLIFICACIÓN
Se trata de reducir los modelos para quedarse únicamente con los
más necesarios.
B. UNIFICACIÓN
Para permitir el intercambio a nivel internacional.
C. ESPECIFICACIÓN
Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje

claro y preciso”.78
78
http://es.wikipedia.org/wiki/Normalizaci%C3%B3n
97
3.2.7. LA CALIDAD COMO SOPORTE DE LA MEJORA CONTINUA
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de
sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto
plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo
tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto
de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer
estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus
empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que
debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización,
y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se
buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
Asimismo, como mencionamos en este trabajo todos los procesos de
reingeniería las normas ISO como los modelos y puntos de Demig
buscas que el empresario sea un verdadero líder de su organización,
asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los
procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir
compromisos profundos, ya que él es el principal responsable de la
98
ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su
empresa.
3.2.8. MODELO DE MEJORA CONTINUA
A. MODELO GEMBA KAIZEN
“Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la
empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Es
decir es una disciplina de trabajo que pretende obtener la
información requerida para la mejora, directamente donde se
procure el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al
"Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en
definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las
cosas funcionen correctamente.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder
alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el
sustento para una gran población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos.
Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente
a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la
creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes
de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez,
por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para
lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de
99
trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a superarse
día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de
performance que los mantengan en capacidad de competir.
a. EL KAIZEN EN ACCIÓN
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más
altos niveles en una serie de factores requirió aparte de
constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:
 Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total: Es una
manera de mejorar constantemente en todos los niveles
operativos, en cada área funcional de una organización,
utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.
El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.
 Un sistema de producción justo a tiempo: Se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y
al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente
flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.
 Mantenimiento productivo total: Está dirigido a la maximización
de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo.
100
 Despliegue de políticas: Se refiere al proceso de introducir las
políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más
alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos
claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia
debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales.
 Un sistema de sugerencias: Funciona como una parte integral
del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los
beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados.
 Actividades de grupos pequeños: Son actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Estos
grupos de trabajadores realizan tareas semejantes y se reúnen
para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Los
círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo
aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su
talento y su inteligencia.
B. MODELO DE LA REINGENIERIA
Reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un
cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume
la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo
101
que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es
un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de
los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene
que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas
convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
más productivos.
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo".
Reingeniería también significa el abandono de viejos
procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el
consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es
algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten
correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en
crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas
dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la
102
definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro
palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
 Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo
fundamental.
 Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y
no superficiales).
 Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos
pocos porcentajes).
 Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los
procesos.
Se puede decir que una reingeniería es un cambio dramático en el
proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la
estructura y la cultura de trabajo. La base fundamental de la
reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en
general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de
las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser
inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo
que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso. A
juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté
dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a
deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los
procesos en la organización. Además la reingeniería requiere el
103
abandono de los viejos procesos y la búsqueda de nuevos que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y
radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los
sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los
sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de
una organización". (Manganelli, 1995) En su forma más sencilla la
reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la
rentabilidad del negocio.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que
son a la vez estratégicos y de valor agregado. En general solo el
50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de
resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del
mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la relación
entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la
reingeniería esta condena al fracaso. Otra característica de la
reingeniería es que en general debe ser rápida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.
Además los resultados deben ser radicales para que logren
resultados notables y sorprendentes. Además debe rediseñar los
procesos que agreguen valor y desechar los demás.
104
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando
estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si
son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
a. CONSUMIDORES
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo
lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto
están dispuestos a pagar y de qué forma.
b. COMPETENCIA
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a
buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más
competencia sino que compiten de distintas formas.
Se puede competir con base al precio, con base a variaciones
del producto, con base a calidad o con base al servicio previo,
durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha
introducido nuevas formas de competir y nueva competencia,
Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto
para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
105
c. CAMBIO
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que
la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que
el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente;
además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más
competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos
promueve innovación.
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo
único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo
cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una
ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte.
Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo Mundo es
conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
realizar al analizar dicho trabajo. Lo anterior nos lleva a la raíz de
la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el
trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo
alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que
es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe,
el departamento o la empresa.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
106
 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de
la competencia.
 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el
mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por
ejemplo tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir
mejorando para mantener el liderazgo.
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de
personal, aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con
una visión a largo plazo ya que cualquier intento a corto plazo
será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es
que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas
constantemente.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar
un nuevo diseño a sus procesos de operación:
 Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la
empresa. Establecer prioridades y metas.
 Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.
Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
107
 Entender y medir los procesos actuales
 Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de
trabajo.
 Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación
técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben seguir
los siguientes principios para hacer una reingeniería:
 Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una
persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este
diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no
una tarea.
 Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el
producto del mismo.
 La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar
interfaces y vínculos.
 Incluir la labor del procesamiento de la información en el
trabajo real que la produce. Trasladar la información y las
tareas.
 Considere los recursos geográficamente dispersos como si
estuvieran centralizados.
 Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
108
 Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar
mientras las actividades se realizan.
 Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el
trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan
el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la
organización piramidal en plana.
Gráfico 3.2.
Modelo de la Reingeniería
Fuente:http://modelosadmgrupo4.blogspot.com/2011/06/model
os-de-mejora-continua.html
C. MODELO JUSTO A TIEMPO
El Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por los
japoneses en los años 70′s en busca de la Calidad. El principio
fundamental en el que se basa el Justo a Tiempo es precisamente
109
la eliminación de todos aquellos aspectos que le involucren a la
organización un desperdicio, el cual significa un costo, por lo que
precisa de realizar todas aquellas actividades necesarias que
permitan aprovechar todos los recursos y que a su vez permitan a
las empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y competitivo.
El principio del Just in Time es eliminar fuentes de pérdida industrial
consiguiendo la cantidad correcta de materiales brutos y
produciendo la cantidad correcta de productos en el lugar correcto
en el momento correcto Desarrollo el Sistema de Producción Just In
Time.
En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se
descubrió el Justo a Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas
empresas se dispusieron a utilizarlo de inmediato, para que los
proveedores les hiciesen sus entregas fraccionada mente y justo a
tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que
manejar grandes volúmenes de almacén; esto es, de existencias de
materias primas o componentes. La metodología Just in Time (JIT)
o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía industrial que puede
resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas. Es una filosofía
Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el
proceso de producción desde las compras hasta la distribución. Es
una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios.
110
Precisamente la denominación de este novedoso método productivo
nos indica su filosofía de trabajo: “ las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el
servicio al cliente “. Los sistemas JAT son conocidos con muchos
nombres diferentes, entre ellos: inventario cero, manufactura
sincronizada, producción ligera, producción sin inventario (Hewlett-
Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y
manufactura de flujo continuo (IBM).
a. OBJETIVOS DEL JAT:
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir la ineficiencia y el
tiempo improductivo de los sistemas de producción, a fin de
mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto
o servicio correspondiente. Un sistema de JAT incluye una
estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto
volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento
continuo, sin interrupciones de la producción.
Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total
necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la
facturación del producto”.79
79
http://modelosadmgrupo4.blogspot.com/2011/06/modelos-de-mejora-continua.html
111
Gráfico 3.3.
Modelo Justo a Tiempo
Fuente:http://modelosadmgrupo4.blogspot.com/2011/06/model
os-de-mejora-continua.html
112
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
El cuestionario se realizó en base a la “Escala de Likert, tipo de instrumento
de medición o de recolección de datos que se dispone en la investigación
social. Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción (favorable,
desfavorable, positiva o negativa) de los individuos. Las alternativas de
respuesta o puntos de la escala son cinco e indican cuánto se está de
acuerdo con la afirmación correspondiente. Debe recordarse que a cada una
de ellas se le asigna un valor numérico y sólo puede marcarse una opción.
Se considera un dato inválido a quien marque dos o más opciones”.80
Para nuestra investigación realizamos un cuestionario de doce ítems, que fue
aplicado a la muestra correspondiente. Es decir se encuestaron a 3
integrantes de las 51 empresas, haciendo un total de 153 integrantes entre
gerentes, contadores y empleados. Asimismo para la presentación de los
resultados se agrupo los ítems por variables e indicadores.
80
http://heidyalejandra.blogspot.com/2008/03/escala-de-likert.html
113
4.1.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS - VARIABLE INDEPENDIENTE
A. INDICADOR: X1 Fundamentos del Control Interno.
1. ¿Los responsables de la gestión de estas empresas, tienen en
cuenta los fundamentos de control interno, para desarrollar sus
actividades empresariales?
Cuadro 4.1.
Utilización de los Fundamentos del Control Interno
N° DE PERSONAS
ALTERNATIVA PORCENTAJE
ENCUESTADAS
a De acuerdo 7 4.58%
b Parcialmente de acuerdo 37 24.18%
c No opina 25 16.34%
d Parcialmente en desacuerdo 45 29.41%
e En desacuerdo 39 25.49%
TOTAL 153 100.00%
Fuente: Elaboración propia 2012.
Gráfico 4.1.
Utilización de los Fundamentos del Control Interno
114
Interpretación: De 153 personas encuestadas el 4.58% si
tienen en cuenta los fundamentos del control interno para
desarrollar sus actividades empresariales, el 24.18%
generalmente si tienen en cuenta los fundamentos del control
interno para desarrollar sus actividades empresariales, el
16.34% no opina sobre este punto, el 29.41% generalmente no
tienen en cuenta los fundamentos del control interno para
desarrollar sus actividades empresariales y el 25.49% no tienen
en cuenta los fundamentos del control interno para desarrollar
sus actividades empresariales.
De los resultados obtenidos observamos que el porcentaje mas
alto lo obtiene la alternativa (d. Parcialmente en desacuerdo) con
un 29.41%, el cual nos indica que generalmente estas empresas
no utilizan o emplean los fundamentos del control interno en el
desarrollo de sus actividades, esto demuestra que la mayoría de
la empresas distribuidoras de materiales de construcción no
tienen implantado un sistema de control interno y algunas de
estas no implementan su sistema correctamente, debido a ello
no están siendo eficientes empresarialmente.
115
2. ¿Tienen establecido criterios para medir el desempeño de los
recursos de estas empresas?
Cuadro 4.2.
Criterios para medir el desempeño de los Recursos
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.2.
Criterios para medir el Desempeño de los Recursos
116
establecen criterios para medir el desempeño de sus recursos, el
18.30% generalmente si establecen criterios para medir el
desempeño de sus recursos, el 15.69% no opina sobre este
punto, el 24.84% generalmente no establecen criterios para
medir el desempeño de sus recursos y el 37.91% no establecen
criterios para medir el desempeño de sus recursos.
De los resultados obtenidos en este ítem observamos que el
porcentaje mas alto lo obtiene la alternativa (e. En desacuerdo)
con un 37.91%, el cual nos indica que estas empresas no
establecen criterios a través de los cuales puedan medir el
desempeño de sus recursos (humanos, materiales y
financieros), esto indica que estas empresas distribuidoras de
materiales de construcción no tienen interés por medir el
desempeño de su recursos, en otras palabras están realizando
sus actividades empresariales de manera empírica, debido a
esto no están logrando resultados adecuados y ello les impide a
que puedan cumplir sus objetivos.
117
3. ¿Ejercen los responsables una programación de supervisión y/o
monitoreo de las actividades empresariales?
Cuadro 4.3.
Programación de Supervisión y/o Monitoreo
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.3.
Programación de Supervisión y/o Monitoreo
118
ejercen una programación de supervisión y/o monitoreo de las
actividades empresariales, el 16.99% generalmente si ejercen
una programación de supervisión y/o monitoreo de las
actividades empresariales, el 11.11% no opina sobre este punto,
el 39.87% generalmente no ejercen una programación de
supervisión y/o monitoreo de las actividades empresariales y el
28.10% no ejercen una programación de supervisión y/o
monitoreo de las actividades empresariales.
porcentaje mas alto lo obtiene la alternativa (d. Parcialmente en
desacuerdo) con un 39.87%, el cual nos indica que la mayoría
de los responsables de estas empresas no realizan
programaciones de supervisión y/o monitoreo en sus actividades
empresariales, lo cual ocasiona que las diferentes áreas o
departamentos de las empresas distribuidoras de materiales de
construcción no funcionen correctamente al no ser supervisados
y esto trae consigo el uso ineficiente de sus recursos y es
también un obstáculo mas para poder cumplir sus objetivos.
119
B. INDICADOR: X2 Tipos de Control.
1. ¿Planifican sus operaciones, incorporando en ellas las
actividades de control?
Cuadro 4.4.
Control Preliminar
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.4.
Control Preliminar
120
planifican sus operaciones aplicando actividades de control, el
15.69% generalmente si planifican sus operaciones aplicando
actividades de control, el 11.76% no opina sobre este punto, el
45.10% generalmente planifican sus operaciones sin aplicar
actividades de control y el 23.53% planifican sus operaciones sin
aplicar actividades de control.
alto lo obtiene la alternativa (d. Parcialmente en desacuerdo) con
un 45.10%, porcentaje que nos indica que la mayoría de las
empresas distribuidoras de materiales de construcción no
planifican sus operaciones incorporando actividades de control,
es decir no aplican el control previo, control primordial que les
ayudaría a plantear políticas, procedimientos y reglas que
garanticen que sus actividades se lleven acabo en forma
apropiada de tal manera puedan cumplir sus objetivos y ser
eficientes.
121
2. ¿Están especificados la separación de funciones en el desarrollo
de las actividades empresariales?
Cuadro 4.5.
Control Concurrente
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
c No opina 12 7.84%
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.5.
Control Concurrente
122
especifican la separación de funciones en el desarrollo de las
actividades, el 11.76% generalmente si especifican la separación
de funciones en el desarrollo de las actividades, el 7.84% no
opina sobre este punto, el 38.56% generalmente no especifican
la separación de funciones en el desarrollo de las actividades y
el 40.52% no especifican la separación de funciones en el
desarrollo de las actividades.
alto lo obtiene la alternativa (e. En desacuerdo) con un 40.52%,
porcentaje que nos indica que las empresas distribuidoras de
materiales de construcción no especifican la separación de
funciones en el desarrollo de las actividades empresariales que
realizan, es decir que el área de recursos humanos no esta
realizando la segregación de funciones del personal como
debería, esto trae consecuencias negativas que de alguna
manera perjudica a la empresa, ya que las actividades a
desarrollarse no están asignadas al personal que tenga el perfil
adecuado para el cargo a desempeñar. Asimismo el resultado
demuestra que la mayoría de estas empresas no manejan los
documentos de gestión.
123
3. ¿Tienen programados las acciones de control al conjunto de
actividades en un determinado periodo de tiempo?
Cuadro 4.6.
Control Posterior
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.6.
Control Posterior
124
emplean el control posterior, el 13.07% generalmente si emplean
el control posterior, el 15.69% no opina sobre este punto, el
27.45% generalmente no emplean el control posterior y el
42.48% no emplean el control posterior.
con un 42.78%, porcentaje que nos indica que las empresas
distribuidoras de materiales de construcción no programan
acciones de control en sus actividades en un determinado
periodo de tiempo, es decir no aplican el control posterior, tipo
de control que les ayudaría a corregir posibles desviaciones y/o
a mejorar los procedimientos en sus actividades, mediante la
retroalimentación. Asimismo al no emplear el control posterior,
estas empresas siguen realizando sus actividades de la misma
manera, sin tener en cuenta los errores cometidos, esto hace
que no puedan superarse e ingresar en un proceso de mejora
continua que les ayudaría a lograr sus objetivos.
125
4.1.2. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS - VARIABLE DEPENDIENTE
A. INDICADOR: Y1 Eficiencia.
1. ¿Emplean acciones de control en las actividades administrativas
de la empresa que les conduzca a lograr la eficiencia?
Cuadro 4.7.
Acciones de Control en las Actividades Administrativas
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.7.
Acciones de Control en las Actividades Administrativas
126
emplean acciones de control en las actividades administrativas,
el 13.73% generalmente si emplean acciones de control en las
actividades administrativas, el 10.46% no opina sobre este
punto, el 23.53% generalmente no emplean acciones de control
en las actividades administrativas y el 49.67% no emplean
acciones de control en las actividades administrativas.
distribuidoras de materiales de construcción no emplean
acciones de control en sus actividades administrativas que les
conduzca a lograr la eficiencia, con estos resultados se
demuestra que si una empresa no aplica o emplea acciones de
control en sus actividades administrativas, no cumplirá con sus
objetivos y mucho menos podrá lograr la eficiencia, ya que el
empleo de acciones de control es un proceso importante del
sistema de control interno.
127
2. ¿Demuestra el personal iniciativas proactivas para alcanzar los
objetivos planteados por la empresa, sin ningún incentivo?
Cuadro 4.8.
Iniciativas Proactivas por parte del Personal
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
c No opina 4 2.61%
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.8.
Iniciativas Proactivas por parte del Personal
128
demuestran iniciativas proactivas para alcanzar los objetivos
planteados, el 13.73% generalmente si demuestran iniciativas
proactivas para alcanzar los objetivos planteados, el 2.61% no
opina sobre este punto, el 28.10% generalmente no demuestran
iniciativas proactivas para alcanzar los objetivos planteados y el
40.52% no demuestran iniciativas proactivas para alcanzar los
objetivos planteados.
con un 40.52%, porcentaje que nos indica que el personal de las
empresas distribuidoras de materiales de construcción no
demuestran iniciativas proactivas para alcanzar los objetivos
planteados, sin ningún incentivo, esto demuestra que en algunos
casos el personal solo trabaja con un pensamiento de cubrir sus
necesidades económicas y no están comprometidos con la
empresa, en otros casos el personal esta dispuesto a
identificarse con la empresa haciendo que esta logre sus
objetivos, pero tienen el inconveniente de que la gerencia no
fomenta el trabajo en equipo con el liderazgo adecuado.
129
3. ¿Tienen estas empresas criterios de desempeño para medir la
eficiencia de una determinada actividad?
Cuadro 4.9.
Criterios de Desempeño para medir la Eficiencia
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.9.
Criterios de Desempeño para medir la Eficiencia
130
emplean criterios de desempeño para medir la eficiencia de una
determinada actividad, el 9.80% generalmente si emplean
criterios de desempeño para medir la eficiencia de una
determinada actividad, el 13.73% no opina sobre este punto, el
23.53% generalmente no emplean criterios de desempeño para
medir la eficiencia de una determinada actividad y el 50.33% no
emplean criterios de desempeño para medir la eficiencia de una
determinada actividad.
distribuidoras de materiales de construcción no criterios de
desempeño para medir la eficiencia de una determinada
actividad, este resultado demuestra que estas empresas no
tienen interés de medir cuan eficiente ha sido el desarrollo de
cada una de las actividades que realizan, es decir les basta con
la realización de las actividades que tenían que desarrollar y no
toman importancia los posibles errores comedidos en cada una
de las actividades de tal manera que puedan corregirlas.
131
B. INDICADOR: Y2 Mejora Continua.
1. ¿Los responsables de la administración de estas empresas
emplean políticas para la mejora de la calidad en el desarrollo de
las actividades empresariales?
Cuadro 4.10.
Políticas para la Mejora de la Calidad
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
c No opina 6 3.92%
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.10.
Políticas para la Mejora de la Calidad
132
sus actividades, el 32.03% generalmente si emplean políticas
para la mejora de la calidad en el desarrollo de sus actividades,
el 3.92% no opina sobre este punto, el 45.75% generalmente no
sus actividades y el 15.03% no emplean políticas para la mejora
de la calidad en el desarrollo de sus actividades.
desacuerdo) con un 45.75%, porcentaje que nos indica que
generalmente los responsables de la administración no emplean
políticas para la mejora de la calidad en el desarrollo de sus
actividades, este resultado demuestra que la mayoría de los
gerentes de las empresas distribuidoras de materiales de
construcción, no tienen en cuenta que deberían de emplear
políticas que les ayuden a mejorar la calidad en el servicio que
brindan. Lo anterior impide a estas empresas a estar en la
competitividad del mercado ya que no toman en cuenta que toda
empresa debe estar en un proceso de mejora continua.
133
2. ¿La empresa fomenta la participación de todos sus miembros a
través del trabajo en equipo y con el liderazgo de los directivos?
Cuadro 4.11.
Trabajo en Equipo con Liderazgo
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
c No opina 4 2.61%
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.11.
Trabajo en Equipo con Liderazgo
134
fomentan la participación de sus miembros a través del trabajo
en equipo y el liderazgo de los directivos, el 21.57%
generalmente si fomentan la participación de sus miembros a
través del trabajo en equipo y el liderazgo de los directivos, el
en equipo y el liderazgo de los directivos y el 23.53% no
en equipo y el liderazgo de los directivos.
desacuerdo) con un 49.67%, porcentaje que nos indica que
generalmente las empresas distribuidoras de materiales de
construcción no fomentan la participación de sus miembros a
través del trabajo en equipo y el liderazgo de los directivos, de lo
cual deducimos de que si hay personal que no demuestra
iniciativas proactivas, es porque los directivos de estas
empresas en su mayoría no hacen participes a sus miembros de
todas las actividades a desarrollarse, de tal manera que puedan
trabajar en equipo ya que todos tendrían conocimiento de lo que
135
se quiere lograr, de esta manera los directivos estarían liderando
correctamente.
3. ¿Tienen establecidas acciones correctivas y revisión de los
procesos de cada actividad que desarrollan estas empresas?
Cuadro 4.12.
Acciones Correctivas
N° DE PERSONAS
ENCUESTADAS
TOTAL 153 100.00%
Gráfico 4.12.
Acciones Correctivas
136
establecen acciones correctivas y de revisión en sus actividades
que desarrollan, el 6.54% generalmente si establecen acciones
correctivas y de revisión en sus actividades que desarrollan, el
establecen acciones correctivas y de revisión en sus actividades
que desarrollan y el 39.87% no establecen acciones correctivas
y de revisión en sus actividades.
distribuidoras de materiales de construcción no establecen
acciones correctivas y de revisión de los procesos de cada
actividad, de este resultado deducimos que estas empresas no
realizan las correcciones correspondientes a los errores
encontrados en las actividades desarrolladas, tampoco realizan
revisiones a los procesos y esto hace que se sigan realizando
las actividades con los mismos errores, asimismo les impide que
estén en un proceso de retroalimentación que les ayudaría a
mejorar cada día mas y así conseguir sus objetivos.
137
4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
4.2.1. DISCUSIÓN DE RESULTADOS - VARIABLE INDEPENDIENTE
Los resultados obtenidos de los ítems planteados para esta variable
evidencian que las empresas Distribuidoras de Materiales de
Construcción generalmente no tienen en cuenta los fundamentos del
control interno por lo que no planifican sus actividades con criterios
para el correcto desempeño de sus recursos, tampoco realizan
programaciones de supervisión y monitoreo de sus actividades y
mucho menos emplean los control previo, concurrentes y posterior, los
cuales son importantes en el desarrollo de sus actividades.
4.2.2. DISCUSIÓN DE RESULTADOS – VARIABLE DEPENDIENTE
Los resultados obtenidos de los ítems planteados para esta variable
evidencian que las empresas Distribuidoras de Materiales de
Construcción no emplean criterios de desempeño para medir la
eficiencia empresarial, por lo que no formulan políticas para la mejora
de la calidad en sus actividades, tampoco fomentan el trabajo en
equipo con el liderazgo de sus directivos.
En suma los resultados del trabajo de investigación evidencian que las
empresas distribuidoras de materiales de construcción generalmente no
emplean un sistema de control interno, por ende no logran la eficiencia
empresarial. A través de los resultados determinamos que el sistema de
control interno tiene un alto grado de influencia en la eficiencia empresarial,
138
asimismo al confrontar esta investigación con otros autores como: Laborín
Gómez, Mario, en su libro titulado, El Sistema de Control Interno como
Herramienta Fundamental, donde menciona: “las organizaciones deben estar
inmersas en un proceso simbiótico entre un buen cuerpo de gobierno
corporativo y su sistema de control interno; donde a través de este último se
pueda lograr que la infraestructura directiva sea efectiva y eficiente”; por otra
parte Sulbarán G., Juan P, en su Revista Economía, dice: “existen diversos
puntos de vistas acerca de la mejor forma de manejar una organización. Una
buena combinación de planes bien concebidos, una estructura organizativa
adecuada y un liderazgo eficaz tendrán pocas probabilidades de éxito si no
se cuenta con un sistema de control que regule y facilite el desempeño
óptimo de los diversos elementos que integran la organización”; y por ultimo
Chacón Paredes, Wladimir, en su libro titulado Auditoría y Control Interno,
menciona: “el control interno comprende el plan de organización en todos los
procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del
negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y
confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia,
productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las
exigencias ordenadas por la gerencia”; llegamos a comprobar que los autores
mencionados también consideran que el sistema de control interno es una
herramienta indispensable en una organización, para que esta pueda llegar a
ser eficiente.
139
4.3. CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA HIPÒTESIS
4.3.1. RESULTADOS DE VALORES DE LAS VARIABLES
INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE
Cuadro 4.13.
Resultados de Valores y Promedios – Variable X
VALOR a b c d e
X1 18 91 66 144 140
X2 10 62 54 170 163
Promedio 14 76.5 60 157 151.5
Cuadro 4.14.
Resultados de Valores y Promedios – Variable Y
VALOR a b c d e
Y1 31 57 41 115 215
Y2 11 92 32 204 120
Promedio 21 74.5 36.5 159.5 167.5
4.3.2. CORRELACIÓN DE LAS VARIABLES
Cuadro 4.15.
Correlación de las Variables X y Y
X1 X2
Y1 0.8062395 0.8554187
Y2 0.9092490 0.9020716
140
4.3.3. CORRELACIÓN DE PROMEDIOS
Cuadro 4.16.
Correlación de Promedio de Variables X y Y
X
Y 0.9798153
Como resultado de la investigación se obtuvo un coeficiente de
correlación entre la variable independiente (X) y la variable
dependiente (Y) de 0.9798153, coeficiente que indica una correlación
alta según lo indica los niveles de correlacionalidad (ver cuadro 1.1.),
por consiguiente se contrasto la hipótesis planteada.
4.3.4. DISCUSIÓN SOBRE CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
A. OBJETIVO E HIPÓTESIS GENERAL
a. OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de influencia que tiene el Sistema de control
interno en la eficiencia empresarial de las distribuidoras de
materiales de construcción de la Región Junín.
b. HIPÓTESIS GENERAL
El Sistema de control interno tiene un alto grado de influencia en
la eficiencia empresarial de las distribuidoras de materiales de
construcción de la Región Junín.
141
RESULTADOS
Se ha efectuado un estudio del grado de influencia que tiene el
sistema de control interno en la eficiencia empresarial de las
distribuidoras de materiales de construcción, dirigido a los
integrantes de estas empresas ubicadas en la Región Junín, donde
se establece que la mayoría de las empresas no están logrando la
eficiencia empresarial, por lo que estas empresas necesitan de una
herramienta que regule y facilite el desempeño óptimo de los
diversos elementos que integran una organización, como el sistema
de control interno, el cual debe implementarse porque a través de
ello se puede lograr que la infraestructura directiva sea efectiva y
eficiente; con lo que se comprobó el alto grado de influencia que
tiene el sistema de control interno en la eficiencia empresarial.
B. OBJETIVOS E HIPÓTESIS ESPECÍFICOS
a. OBJETIVO ESPECÍFICO
Analizar los fundamentos de control interno que inciden en el
cumplimiento de la eficiencia de las distribuidoras de materiales
de construcción.
a. HIPÓTESIS ESPECÍFICA
Los Fundamentos de control interno inciden en él cumplimiento
de la eficiencia de las distribuidoras de materiales de
construcción.
142
RESULTADOS
Se obtuvo mayoría de respuestas negativas sobre el empleo de los
fundamentos del control interno y acciones de control en las
actividades administrativas, por lo que estas empresas no están
siendo eficientes; esto demuestra que la aplicación de los
fundamentos del control interno es necesaria para el cumplimiento
de la eficiencia.
b. OBJETIVO ESPECÍFICO
Analizar los Tipos de Control que se relacionan mediante la
retroalimentación con la mejora continua de las distribuidoras de
b. HIPÓTESI ESPECÍFICA
Los Tipos de Control mediante la retroalimentación se relacionan
con la mejora continua de las distribuidoras de materiales de
construcción.
RESULTADOS
Se determinó que los tipos de control se relacionan con la mejora
continua mediante el proceso de la retroalimentación, al obtener
como respuesta de la mayoría de los encuestados que
generalmente no emplean el control previo, concurrente y posterior
en sus actividades y esto repercute en el establecimiento de
acciones correctivas que les lleve a la mejora continua.
143
Los resultados, son respaldados por estudios como:
Laborín Gómez, Mario. Director General Nacional Financiera S.N.C., dice:
“El sistema de control interno como herramienta fundamental más que la
enunciación de una obra, es el paradigma actual sobre el cual se
desenvuelve el desarrollo e inclusive, la supervivencia de las organizaciones
públicas y privadas. En los últimos años, el concepto de control interno ha
sido piedra angular en el desarrollo de metodologías para la fiscalización y
control del flujo de recursos dentro de las organizaciones; sin embargo
circunscribir estos esfuerzos al mero ejercicio de la rendición de cuentas
claras deja inconclusa la verdadera esencia del control interno, ya que esta
actividad no garantiza la eficiencia de los negocios puesto que no se
involucra activamente dentro del mismo a las infraestructuras corporativas
que gobiernan las organizaciones. Lo anterior implica que las organizaciones
deben estar inmersas en un proceso simbiótico entre un buen cuerpo de
gobierno corporativo y su sistema de control interno; donde a través de este
último se pueda lograr que la infraestructura directiva sea efectiva y eficiente.
La tarea no es fácil y por supuesto requiere no solo de la buena voluntad de
los que están encargados de la conducción de las organizaciones. Este libro
ha sido escrito para ayudar a reconocer la importancia del control interno
dentro de las empresas; no desde la narrativa saturada de cifras y números
cuya interpretación puede ser vacía, sino desde una aproximación más
dinámica donde a través de ejemplos, la opinión de expertos en el tema y el
desarrollo de herramientas de evaluación, se pueden obtener más
144
enseñanzas de las necesidades de control de cada organización y sobre
todo, acorde a su dinámica corporativa de gobierno”. 81
Sulbarán G., Juan P., dice: “Existen diversos puntos de vistas acerca de la
mejor forma de manejar una organización. Una buena combinación de planes
bien concebidos, una estructura organizativa adecuada y un liderazgo eficaz
tendrán pocas probabilidades de éxito si no se cuenta con un sistema de
control que regule y facilite el desempeño óptimo de los diversos elementos
que integran la organización. Los sistemas de control deben concebirse de tal
manera que permitan su adaptación a situaciones particulares y a los
cambios ambientales. La actitud y la moral del personal se verán afectadas
en forma adversa si los estándares de rendimiento son muy rígidos y la
supervisión es tan estrecha que no da lugar a la iniciativa y a la creatividad.
Parecería elemental recordar al lector que las áreas funcionales de una
organización surgen como resultado de la aplicación del principio clásico de
la división del trabajo. Sin embargo, el propósito de hacer tal recordatorio no
es otro que el de presentar el concepto de diferenciación el cual no se refiere,
como en el caso de la división del trabajo, única y exclusivamente a la
segmentación de la tarea y al conocimiento especializado sino que engloba,
además, estilos de trabajo y procesos mentales bastantes diferenciados, fruto
obligado de los diversos niveles de educación, experiencia y, obviamente, de
la peculiaridad de la tarea de que se trate Es importante señalar que existen
tres dimensiones específicas de las diferencias existentes en los modos de
pensar y trabajar propios de las personas integrantes de las diferentes
81
Laborín Gómez, Mario. Gobierno Corporativo Eficaz - El Sistema de Control Interno como
Herramienta Fundamental, 2009.
145
unidades funcionales: La primera se relaciona con la cuestión de los
objetivos. Es indudable que la gente en cada una de sus áreas de influencia
tiende a orientarse hacia el logro de fines particulares, la segunda se
relaciona con lo relativo a la orientación del tiempo. En realidad, la gente de
aquellas unidades organizativas donde los problemas parecen ser más
inmediatos, parece estar bajo mayor presión que la de aquellas donde se
tratan cuestiones a más largo plazo y una tercera y última dimensión se
relaciona con la orientación interpersonal. Entre los individuos de ciertas
áreas organizativas existe una marcada inclinación a fomentar las relaciones
interpersonales; mientras que en otras la preocupación fundamental es la
tarea y su culminación satisfactoria. El propósito de presentar estas tres
dimensiones de la diferenciación no es otro que el de hacer ver que los
sistemas de control deben tomar muy en cuenta las propiedades sistemáticas
de las organizaciones. Un enfoque sistemático permitirá, sin duda alguna, la
implementación de controles más realistas que consideren no solo los
aspectos racionales y mecánicos sino también aquellas emociones y
sentimientos conectados de alguna manera con el logro eficaz de la
integración y la cooperación organizativas”.82
Chacón Paredes, Wladimir, menciona: “La importancia de tener un buen
sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los
últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la
productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las
actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique
82
Sulbarán G., Juan P.: “Aspectos Humanos del Control”, Revista Economía N° 7, 2005. 171-189.
146
controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real
de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea
capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión
sobre su gestión. Por consiguiente, el control interno comprende el plan de
organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente
a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos,
verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también
llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular
la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se
desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son
importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en
constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la
organización. Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se
pueden lograr implementando y adecuando controles internos, los cuales
sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o
de la empresa”.83
83
Chacón Paredes, Wladimir. Auditoría y control interno, 2002.
147
CONCLUSIONES
Como resultado de la investigación efectuada se presentan las siguientes
conclusiones:
1. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción en su mayoría no
están logrando ser eficientes, debido a que no tienen implementado un sistema
de control interno, herramienta importante dentro del esquema organizacional
que ayuda en el manejo adecuado de los bienes y funciones, con el fin de
generar una información confiable de su situación y sus operaciones en el
mercado, también ayuda a que los recursos (humanos, materiales y
financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente; a través de lo
descrito confirmamos que el Sistema de control interno tiene un alto grado de
influencia para lograr la eficiencia empresarial. (Objetivo General)
2. Los fundamentos de control interno son importantes para el desarrollo de las
actividades empresariales por cuanto ayuda a los responsables en el
establecimiento de criterios para medir el desempeño de los recursos y realizar
programaciones de supervisión y/o monitoreo de las actividades que
desarrollan, lo cual les lleva a la consecución de sus objetivos; a raíz de esto
se determina que las empresas distribuidoras de materiales de construcción en
su mayoría no tienen en cuenta los fundamentos de control interno por lo que
en la actualidad no logran cumplir todos sus objetivos y es por ello que no
logran la eficiencia. (Objetivo Específico 01)
148
3. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción generalmente no
planifican sus operaciones, no especifican la separación de funciones y
tampoco programan acciones de control en un periodo de tiempo determinado,
es decir no emplean los tipos de control como el control previo, concurrente y
posterior para el desarrollo de sus actividades; lo anterior impide a estas
empresas a estar en un proceso de retroalimentación que los conduzca hacia
la mejora continua. (Objetivo Específico 02)
149
RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las recomendaciones:
1. Las empresas distribuidoras de materiales de construcción deben implementar
un sistema de control interno, herramienta fundamental que los ayudará
alcanzar sus objetivos, asegurar su continuidad en el mercado y en general los
conducirá hacia la eficiencia empresarial. (Conclusión 01)
2. Los responsables de la gestión de las empresas distribuidoras de materiales
de construcción deben tener en cuenta los fundamentos de control interno al
momento de desarrollar sus actividades empresariales, de tal manera que les
ayude a cumplir sus objetivos planteados y lograr la eficiencia. (Conclusión 02)
3. Los responsables de las empresas distribuidoras de materiales de
construcción deben aplicar el control previo, concurrente y posterior en todas
sus actividades que desarrollan, asimismo deben fomentar la participación de
todos sus miembros a través del trabajo en equipo y con el liderazgo de los
directivos, esto influirá a que estas empresas estén en un proceso de
retroalimentación que los conduzca hacia la mejora continua. (Conclusión 03)
150
BIBLIOGRAFÍA
1. AGUILAR MORALES, Jorge Everardo. La mejora continua. Network de

Psicología Organizacional. México, 2010.
2. ÁLVAREZ PINILLA, Antonio. La medición de la eficiencia y la

productividad. Madrid, 2001.
3. ARANDA HUARI, Alfredo Harold. Control Interno en las Pymes en

ambientes informáticos, Tesis Universidad Nacional del Centro del Perú,
2010.
4. BEVERLY HILLS, C. A: Sage. Schramm-Nielsen, J. Cultural dimension on

decision making, 2001.
5. BRAVO CERVANTES, Miguel. Control Interno. Perú, 2000.
6. BRETONES, F. D. y GONZÁLEZ, M. J. Well-being, values and

responsibility among a sample of Mexican workers, 2009.
7. BRETONES, F. D. y SILVA, M. Cultura, sociedad, educación y

comportamiento emprendedor, 2009.
8. CACHAY ALIAGA, Wilson James. Control interno gerencial como impulso a

la gestión de una empresa privada de telecomunicaciones, Tesis Maestría
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 1995.
9. CÁRDENAS CARHUAS, Celia y HERRERA NIETO, Gladys Griselda.

Medidas de gestión y control de gestión en empresas emergentes de la
región central, Tesis Universidad Nacional del Centro del Perú, 2004.
10.CHACÓN PAREDES, Wladimir. Auditoría y control interno, 2002.
11.CHANG WONG, Sara V. Importancia e implicancia del sistema de control

interno en la empresa privada, Tesis Pontificia Universidad Católica del
Perú, 1999.
12.CHICA, Sergio. Cultura Organizacional, Colombia, 2008.
13.Comité de Procedimientos de Auditoría del Instituto Americano de Conta-

dores.
151
14.Commite of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO), Control Interno Informe COSO. Bogota, DC: ECDE, 2003.
15.CP, CIA y Mtro. Fernando Vera Smith, Diciembre, 2007.
16.Diccionario de la Real Academia Española.
17.ESTUPIÑAN GAITAN, Rodrigo. Control Interno y Fraudes, Bogotá, D.C.,

enero 2006.
18.FERNANDO IZQUIERDO, Duarte. Control Objectives for Information and

Related Technology, 2002.
19.Fundación de Investigación IMEF. El reto de la función financiera en el siglo

XXI: Estrategia, competitividad, eficiencia, creación. Exigencias de
formación profesional, 2005.
20.GERRY, Johnson y KEVAN, Scholes. Dirección estratégica. Madrid, Ed.

Prentice Hall, 1997, p. 264.
21.HARZING, A. W. y Sorge, A. The relative impact of country of origin and

universal contingences on internationalization strategies and corporate
control in multinational enterprises: worldwide and European perspectives,
2003.
22.HERNÁNDEZ SANPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y

BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la Investigación, 2007.
23.KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva

global. México, 1999.
24.KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Elementos de Administración. D.F.

México, Ed. McGraw-Hill/Interamericana de México, 1994, p. 128.
25.L. DAFT, Richard. La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera

edición, 2005.
26.LABORÍN GÓMEZ, Mario. Gobierno Corporativo Eficaz - El Sistema de

Control Interno como Herramienta Fundamental, 2009.
27.LANDOLFI, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio

genuino y auténtico del liderazgo." Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010.
152
28.LEONARD, William. Auditoria Administrativa, Editorial Diana, México 18 a
Edición, 1999.
29.LEVICKI, Cyril. The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong

Leadership Career, 2006.
30.MANTILLA B., Samuel Alberto y CANTE S., Sandra Yolima. Auditoria del
Control Interno, Bogotá: ECOE, 2005.
31.MARTHANS GARRO, César A. Racionalización Empresarial. Perú, 2002.
32.MAYTA HUIZA, Dora Amalia. Auditoría del control interno en las empresas
de construcción del departamento de Moquegua, Tesis Maestría
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2005.
33.MEIGS, Walter B y Otros. Principios de Auditoria. Editorial Diana, S.A.,

1999.
34.MENGUZZATO y RENAU. Dirección estratégica de la empresa. Valencia,

Ed. Euroed, 1996.
35.NAVARRO, María Cecilia. Universidad del Desarrollo, 2007
36.Oficina Asesora de Control Interno - Colombia. Nuevo Modelo Estándar de

Control Interno MECI, 2005.
37.PARIONA COLONIO, Cesar. El sistema de control gerencial basado en el

cuadro de mando integral - caso empresas asociativas de la región Junín
(2003 –2005), Tesis Maestría Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
2007.
38.PERDOMO MORENO, Abraham. Fundamentos de Control Interno. México,

D.F.: Thomson, 2000.
39.PINO GOTUZZO, Raúl. Metodología de la Investigación, 2006.
40.POCH, R. Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda

Edición. Barcelona España.
41.QUESADA LUCIO, Nel. Metodología de la Investigación, 2010.
42.RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Control Interno un Efectivo Sistema

para la Empresa. México. Ed. Trillas, S.A. de CV, 2000.
153
43.SALAZAR CANTO, Magaly Ruth. Diseño e implementación de un
adecuado sistema de control interno para el manejo de inventarios en la
empresa de telefonía Better Company E.I.R.L., Tesis Universidad Nacional
del Centro del Perú, 2008.
44.SÁNCHEZ NAVARRO, Fortunato. Diccionario Contable, Financiero,

Bursátil y de Áreas Afines. Editorial FECAT EIR. Lima Perú, 2005.
45.SOSA PULIDO, Demetrio. Conceptos y herramientas para la mejora

continua. México, 1998.
46.SULBARÁN G., Juan P.: “Aspectos Humanos del Control”, Revista

Economía N° 7, 2005. 171-189.
47.TERRY, George R. Principios de Administración. México, 2003.
48.TERRY. Principios de Administración, 1999.
49.TUCKMAN. Mencionado en: Sánchez Carlessi. Metodología y diseños en

la investigación científica. Lima, 1998.
50.VELASCO SÁNCHEZ, Juan. Gestión de calidad: Mejora continua y sistema

de gestión, teoría y práctica. Madrid, 2005.
154
 PÁGINAS DE INTERNET
1. encvirtu@l, http://encvirtual.contraloria.gob.pe, Normas de Control Interno.
2. http://analisis-informes-coso-coco/analisis-informes-coso-coco2.html.
3. http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
4. http://heidyalejandra.blogspot.com/2008/03/escala-de-likert.html
5. http://loquelediga.com/5-principios-basicos-del-trabajo-en-equipo/
6. http://modelosadmgrupo4.blogspot.com/2011/06/modelos-de-mejora-
continua.html
7. http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema6_1.htm.
8. http://www.control.com/control-calidad.shtml, Douglas A. Domínguez Ruiz.
9. http://www.degerencia.com/articulo/el_desempeno_empresarial.
10.http://www.degerencia.com/tema/trabajo_en_equipo
11. http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/261534.contexto-lagunero-
eficiencia-empresarial.html - Juan Manuel González
12. http://www.eseusme.gov.co/meci.pdf
13. http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=180
14. http://www.jesushuertadesoto.com/pdf_revistaprocesos/eficienciadinamic1.
pdf
15. http://www.perucontable.com/sistema-de-control-interno-auditoria/htm.
16. http://www.pwc.com/pe/es/prensa/control-interno-un-eficaz-mecanismo-
para-el-exito-de-la-gestion-empresarial.jhtml
17. http://www.valoracion.com/articulo/valoracion.shtml, Ángela Mérida.
18. www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.htm
155
ANEXOS
156
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA EMPRESARIAL DE LAS DISTRIBUIDORAS DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN DE LA REGIÓN JUNÍN
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA
PROBLEMA GENERAL: OBJETIVO GENERAL: HIPÓTESIS GENERAL: POBLACIÓN:

X1: 1. TIPO DE
 ¿Qué grado de influencia  Determinar el grado de  El Sistema de control Fundamentos  La población de la
del Control INVESTIGACIÓN:
tiene el Sistema de control influencia que tiene el interno tiene un alto investigación está
VARIABLE Interno.
interno en la eficiencia Sistema de control interno grado de influencia en la INDEPENDIENTE
conformada por todas  Correlacional.
empresarial de las en la eficiencia eficiencia empresarial de las empresas
distribuidoras de 2. NIVEL DE
distribuidoras de materiales empresarial de las las distribuidoras de X: El INVESTIGACIÓN:
Sistema de materiales de
de construcción de la distribuidoras de materiales de
construcción ubicadas
Región Junín? materiales de construcción construcción de la Control  Explicativo
Interno. X2: Tipos de en la Región Junín, que
de la Región Junín. Región Junín. hacen un total de155 3. MÉTODOS:
Control
empresas según consta
en los registros de la  Descriptivo
SUNAT.  Explicativo.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS: OBJETIVOS ESPECÍFICOS: HIPÓTESIS ESPECÍFICAS MUESTRA:  Estadístico.
 ¿Cómo los fundamentos de  Analizar los fundamentos  Los Fundamentos de  La muestra considerada 4. TÉCNICAS:
control interno inciden en la de control interno que control interno inciden en en la investigación es
Y1: Eficiencia.  Entrevista.
eficiencia de las inciden en el cumplimiento él cumplimiento de la probabilística simple,
distribuidoras de materiales de la eficiencia de las eficiencia de las que se cálculo en base a  Encuesta.
de construcción? distribuidoras de distribuidoras de la siguiente fórmula:
VARIABLE  Estadística.
materiales de materiales de
 ¿Cómo los Tipos de Control DEPENDIENTE
construcción. construcción. 5. INSTRUMENTOS:
se relacionan con la mejora
continua de las  Analizar los Tipos de  Los Tipos de Control Y:  Guía de Entrevista.
distribuidoras de materiales Control que se relacionan mediante la Eficiencia
Empresarial Después de emplear la  Cuestionario.
de construcción? mediante la retroalimentación se
Y2:Mejora
retroalimentación con la relacionan con la mejora Continua
fórmula se obtuvo como  Fichas.
mejora continua de las continua de las muestra 51 empresas
 Microsoft Office
distribuidoras de distribuidoras de para ser encuestadas.
Excel 2007.
materiales de materiales de
construcción. construcción.
157
ANEXO 2
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LA EFICIENCIA EMPRESARIAL DE LAS DISTRIBUIDORAS DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN DE LA REGIÓN JUNÍN
VALORES
VARIABLES INDICADORES ÍTEMS
DE PARCIALMENTE NO PARCIALMENTE EN
ACUERDO DE ACUERDO OPINA EN DESACUERDO DESACUERDO
1. ¿Los responsables de la gestión de estas empresas, tienen en
cuenta los fundamentos de control interno, para desarrollar sus
VARIABLE X1: Fundamentos del 2. ¿Tienen establecido criterios para medir el desempeño de los
INDEPENDIENTE Control Interno. recursos de estas empresas?
3. ¿Ejercen los responsables una programación de supervisión y/o
X: El Sistema
monitoreo de las actividades empresariales?
de Control
Interno. 1. ¿Planifican sus operaciones, incorporando en ellas las
actividades de control?
2. ¿Están especificados la separación de funciones en el desarrollo
X2: Tipos de Control de las actividades empresariales?
3. ¿Tienen programados las acciones de control al conjunto de
actividades en un determinado periodo de tiempo?
1. ¿Emplean acciones de control en las actividades administrativas
de la empresa que les conduzca a lograr la eficiencia?
2. ¿Demuestra el personal iniciativas proactivas para alcanzar los

Y1: Eficiencia.
objetivos planteados por la empresa, sin ningún incentivo?
3. ¿Tienen estas empresas criterios de desempeño para medir la

VARIABLE eficiencia de una determinada actividad?
DEPENDIENTE 1. ¿Los responsables de la administración de estas empresas
Y: Eficiencia
Empresarial
Y2: Mejora Continua 2. ¿La empresa fomenta la participación de todos sus miembros a
través del trabajo en equipo y con el liderazgo de los directivos?
3. ¿Tienen establecidas acciones correctivas y revisión de los

procesos de cada actividad que desarrollan estas empresas?
158
ANEXO 3
GUÍA DE ENTREVISTA
1. ¿La gerencia de esta empresa emplea el control interno para el desarrollo de
sus actividades, de qué manera lo hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿La implantación y funcionamiento de un sistema de control interno, facilitará el
cumplimiento de los objetivos planteados por la empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿El funcionamiento correcto de los componentes del control interno conducirá a
la empresa a lograr la eficiencia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
159
4. ¿Podemos decir que un sistema de control interno facilitará la eficiencia
empresarial, lo que asegura la continuidad y optimización de este tipo de
empresas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿Diseñan objetivos empresariales, (si) de que forma, (no) porque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. ¿Cómo cree que su empresa mejorará administrativamente con la finalidad de
alcanzar sus objetivos empresariales?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
160
ANEXO 4
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
1. ¿Los responsables de la gestión de estas empresas, tienen en cuenta los
fundamentos de control interno, para desarrollar sus actividades
empresariales?
a) De acuerdo b) Parcialmente de acuerdo c) No Opina

d) Parcialmente en desacuerdo e) En desacuerdo
2. ¿Tienen establecido criterios para medir el desempeño de los recursos de
estas empresas?

3. ¿Ejercen los responsables una programación de supervisión y/o monitoreo de

4. ¿Planifican sus operaciones, incorporando en ellas las actividades de control?

5. ¿Están especificados la separación de funciones en el desarrollo de las

6. ¿Tienen programados las acciones de control al conjunto de actividades en un
determinado periodo de tiempo?
161
7. ¿Emplean acciones de control en las actividades administrativas de la empresa
que les conduzca a lograr la eficiencia?

8. ¿Demuestra el personal iniciativas proactivas para alcanzar los objetivos
planteados por la empresa, sin ningún incentivo?

9. ¿Tienen estas empresas criterios de desempeño para medir la eficiencia de
una determinada actividad?

10. ¿Los responsables de la administración de estas empresas emplean políticas
para la mejora de la calidad en el desarrollo de las actividades empresariales?

11. ¿La empresa fomenta la participación de todos sus miembros a través del
trabajo en equipo y con el liderazgo de los directivos?

12. ¿Tienen establecidas acciones correctivas y revisión de los procesos de cada
actividad que desarrollan estas empresas?

162
ANEXO 5
GLOSARIO DE TÉRMINOS
 SISTEMA
“Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto”.84
 CONTROL
El control de una Empresa como base de un control interno, es aquella función
o actividad que constantemente compara los resultados reales obtenidos, con
los previstos deduciendo inmediatamente los suficientes datos para modificar
las decisiones de los mandos y las acciones en sus procesos administrativos.
George R. Terry, define “Es el proceso para determinar lo que se está llevando
a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de
manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado”.85
Burt K. Scanlan, define “El control tiene como objeto cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos”.
Eckles, Carmichael, define “Es la regulación de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos”.
Robert C. Appleby, define “La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente”.
“Comprobación, inspección, fiscalización, intervención”.86
84
85
Terry, George R. Principios de Administración. México, 2003.
86
163
 CONTROL PREVIO
Conocido también como “Control Preliminar: Se da antes que se inicie la
operación y comprende políticas, procedimientos y reglas diseñados para
garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en forma
apropiada”.87
“Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las
políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control”. 88
 CONTROL CONCURRENTE
“Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e
incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según
ocurran”.89
Conocido también como “Control Recurrente: Este control tiene lugar mientras
se ejecutan los planes; es el núcleo de cualquier sistema de control. En el piso
de producción, todos los esfuerzos se dirigen a producir la cantidad y calidad
correctas de los productos programados en el tiempo especificado”. 90
 CONTROL POSTERIOR
“Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados
anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar
aceptable”.91
87
http://www.control.com/control-calidad.shtml, Douglas Alfredo Domínguez Ruiz.
88
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema6_1.htm.
89
90
91
164
Conocido también como “Control de retroalimentación: Este tipo de control
implica que se hizo una recopilación y análisis de los datos de desempeño y
que los resultados se enviaron a alguien en el proceso de corrección. Cuando
los supervisores monitorean el comportamiento, están ejerciendo control
concurrente, cuando señalan algo y corrigen el desempeño inadecuado, utilizan
la retroalimentación como forma de control”.92
 EFICIENCIA
Se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Es
alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden
suministrar el mayor beneficio".93
“Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado”.94
Menguzzato y Renau, define “La eficiencia es la relación entre recursos
asignados y resultados obtenidos”.95
 EFECTIVIDAD
“Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, es
decir nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados”.96
Fortunato Sánchez, define “La efectividad tiene relación directa con el logro de
los objetivos y metas programados”.97
92
93
http://www.valoracion.com/articulo/valoracion.shtml, Ángela Mérida.
94
95
Menguzzato y Renau. Dirección estratégica de la empresa. Valencia, Ed. Euroed, 1996.
96
http://www.valoracion.com/articulo/valoracion.shtml, Ángela Mérida.
97
Sánchez Navarro, Fortunato. Diccionario Contable, Financiero, Bursátil y de Áreas Afines.
Editorial FECAT EIR. Lima Perú, 2005.
165
“Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.98
 EFICACIA
Fortunato Sánchez, define “Se refiere al grado de avance y/o cumplimiento de
una determinada variable respecto a la programación prevista”. 99
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento
de los Objetivos organizacionales". Eficacia es hacer las cosas debidas.
 MEJORA CONTINUA
James Harrington, define “La mejora continua está referida a mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable,
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y
del proceso”.
Jorge Aguilar, define “La mejora continua se refiere al hecho de que nada
puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva.
Estamos siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades
de mejorar. Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la
posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno,
para dar un mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios”. 100
 RETROALIMENTACIÓN
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De
98
99
Sánchez Navarro, Fortunato. Diccionario Contable, Financiero, Bursátil y de Áreas Afines.
Editorial FECAT EIR. Lima Perú, 2005.
100
Aguilar Morales, Jorge Everardo. La mejora continua. Network de Psicología Organizacional.
México, 2010.
166
la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de corrección en base a la información retroalimentada.
167

Perez Lopez - Balbin de La Cruz PDF

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Perez Lopez - Balbin de La Cruz PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Perez Lopez - Balbin de La Cruz PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Huancayo –Perú

A mis padres y hermanos; a quienes les

ASPECTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 01

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 05

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 06

1.3.1. Problema Principal 06

1.3.2. Problemas Específicos 06

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 07

1.4.1. Objetivo Principal 07

1.4.2. Objetivos Específicos 07

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 07

1.5.1. Justificación Teórica 07

1.5.2. Justificación Metodológica 08

1.5.3. Justificación Práctica 08

1.6.1. Hipótesis General 09

1.6.2. Hipótesis Específicas 09

1.7. VARIABLES E INDICADORES 09

1.7.1. Variable Dependiente 09

1.7.2. Variable Independiente 10

1.8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION 10

1.8.1. Tipo de Investigación 10

1.8.2. Nivel de Investigación 10

1.8.3. Métodos de Investigación 10

1.8.4. Técnicas de Investigación 11

1.8.5. Instrumentos de Investigación 12

1.8.6. Diseño de Investigación 12

1.8.7. Población y Muestra 14

EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

2.1. FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO 18

2.1.1. Control Interno 19

2.1.2. Elementos del Control Interno 24

2.1.3. Principios del Control Interno 25

2.1.4. Importancia del Control Interno 27

2.1.5. Objetivos del Control Interno 29

2.1.6. Control Interno Administrativo y Control Interno Contable 31

2.1.7. Componentes del Control Interno 35

2.1.8. Modelos de Control Interno 37

2.1.9. Sistema de Control 65

2.2. TIPOS DE CONTROL INTERNO 70

2.2.1. Control Preliminar 70

2.2.2. Control Concurrente 71

2.2.3. Control Posterior 72

3.1.1. Eficiencia Empresarial 75

3.1.2. Teorías de Eficiencia Empresarial 77

3.2. MEJORA CONTINUA 78

3.2.1. El Ciclo de la Mejora Continua 79

3.2.2. Cultura Organizacional 81

3.2.3. Trabajo en Equipo 85

3.2.7. La Calidad como Soporte de la Mejora Continua 98

3.2.8. Modelo de Mejora Continua 99

4.1. PRESENTACIÓN, DE RESULTADOS 113

4.1.1. Presentación de Resultados - Variable Independiente 114

4.1.2. Presentación de Resultados - Variable Dependiente 126

4.2.1. Discusión de Resultados - Variable Independiente 138

4.2.2. Discusión de resultados - Variable Dependiente 138

4.3. CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA DE LA HIPÓTESIS 140

4.3.1. Resultados de Valores de las Variables Independiente y Dependiente 140