Flores QRA

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Aplicación del ciclo Deming para reducir los costos de operación en el área
de Distribución de Productos Terminados de la empresa San Fernando S.A.
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Flores Quispe Rene Antonio

ASESOR:
Mg. Oscar Francisco Alvarado Rodríguez
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Sistema de Calidad
LIMA – PERÚ
2018
ii
iii
DEDICATORIA
iv
A DIOS:
Que me da fuerzas y la luz de mi camino,

porque nada sucede sin su voluntad.
A MIS PADRES: Gumersinda Quispe,

Rene Flores.
A mi amada familia: Pilar, Deysi, Gian

Pierre, Anthony, Joao. Mis mejores
aprecios por su apoyo, sacrificio
incondicional y paciencia brindado en todo
momento
v
AGRADECIMIENTO
Mi gran aprecio a la organización

educativa Universidad Cesar Vallejo por
haberme formado profesionalmente con
excelencia y valores, a mis asesores Ing.
Joel Hugo y el Ing. Oscar Alvarado, por
haber impartido sus conocimientos,
experiencias, consejos y valores que han
sido fundamental para lograr una meta
más en mi vida, obtener el título de
ingeniero industrial.
De igual forma a la empresa San

Fernando S.A por haberme permitido
obtener la información pertinente para el
presente estudio de investigación.
vi
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo FLORES QUISPE RENE ANTONIO con DNI Nº 10099000, en la senda de

cumplir con las disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados
y Títulos de la Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, Escuela
Profesional de Ingeniería Industrial, declaro bajo juramento que los documentos
que se adjuntan son fidedignos.
Asimismo, indico bajo juramento que todos los datos e información que se
presenta en la presente tesis son auténticos y veraces. En el caso que hubiera
falta, omisión o falsedad asumo las correspondientes procesos investigativos y
sanciones de acuerdo a las normas internas de la Universidad.
vii
En concordancia, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier
falsedad, con las normas académicas de la Universidad César Vallejo.
Lima, 05 Julio del 2018
…………………………………..
Rene Antonio Flores Quispe
PRESENTACIÓN
viii
Distinguidos integrantes de jurado, dejo a vuestra merced la Tesis titulada
Aplicación del ciclo Deming para reducir los costos de operación de los centros de
distribución de Productos Terminados en el área de Distribución de la empresa
San Fernando S.A, tal como se estipula en el Reglamento de Grados y Títulos de
la Universidad César Vallejo para obtener el Título Profesional de Ingeniero
Industrial.
Esta tesis consta de siete capítulos; Capítulo I: Introducción, donde se referencia
los antecedentes, los estudios previos, teorías relacionadas al tema, formulación
del problema, justificación del estudio, hipótesis y objetivos. Capítulo II: Método,
diseño de la investigación, variables, población y muestra, técnicas e instrumentos
de recolección de datos, validez y confiabilidad, método de análisis de datos y
aspectos éticos. Capítulo III: Resultados, aplicación de mejora, resultados
después de dicha mejora. Capítulo IV: Discusión, para confirmar o apoyar los
resultados con otros estudios. Capítulo V: Conclusiones, del aporte de la mejora.
Capítulo VI: Recomendaciones, que derivan del análisis. Capítulo VII: Referencias
bibliográficas y anexos.
Flores Quispe Rene Antonio
ix
INDICE
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD v
PRESENTACIÓN vi
INDICE vii
RESUMEN xv
ABSTRACT xvi
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Realidad Problemática 2
1.1.1 A nivel Mundial 2
1.1.2 En Latinoamérica 3
1.2 Trabajos previos 7
1.2.1 Antecedentes Internacionales. 7
x
1.3 Teorías relacionadas al tema 12
1.3.1 Variable independiente: CICLO DEMING 12
1.3.1.1 Métodos para la mejora y desarrollo de los procesos 13
1.3.1.2 Dimensiones e indicadores de la Mejora Continua de Procesos 16
1.3.1.3 La mejora continua y la estabilización de los procesos 20
1.3.1.4 Teorías relacionadas con la mejora continua de procesos: 21
1.3.1.5 Herramientas para la mejora de procesos: 21
a. Hoja de verificación para el registro de datos 22
b. Diagrama Pareto 22
c. Histograma 23
d. Diagrama Causa Efecto o Ishikawa 24
e. Diagrama de Dispersión o Correlación 25
f. Gráfico de control 26
g. Sesiones de Lluvia de ideas 26
1.3.2 Variable dependiente: Costos Operativos 27
1.3.2.1 Definiciones 27
1.3.2.2 Marco conceptual 35
1.4 Formulación al Problema 36
1.4.1 Problemas Específicos 36
1.5 Justificación del estudio 37
1.5.1 Teórica 37
1.5.2 Práctica 37
1.5.3 Metodológica 37
xi
1.6 Hipótesis 38
1.6.1 Hipótesis General 38
1.6.2 Hipótesis Específicas 38
1.7 Objetivos 38
1.7.1 Objetivo General 38
1.7.2 Objetivo Específicos 38
II. MÉTODO 40
2.1 Diseño de investigación 41
2.1.1 Tipo de estudio 41
2.2 Variables, operacionalización. 43
2.2.1 Variable independiente: Mejora continua de procesos 43
2.2.2 Variable dependiente: Costos operativos 43
2.3 Población y muestra 46
2.3.1 Población 46
2.3.2 Muestra 46
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 46
2.4.1 Técnica 46
2.4.2 Instrumento de recolección de datos 47
2.4.3 Validez de los instrumentos 47
2.4.4 Confiabilidad de los instrumentos 47
2.5 Métodos de análisis de datos 47
2.5.1 Análisis descriptivo 47
2.5.2 Análisis inferencial 48
xii
2.6 Aspectos éticos 48
III. RESULTADOS 49
3.1 Descripción 50
3.1.1 Generalidades de la Empresa

50
3.1.2 Reseña Histórica
51
3.1.3 Estructura Organizacional
52
3.1.4 Cadena Productiva
52
3.1.5 Canal de Consumo:
52
3.1.6 Políticas de Distribución
53
3.1.7 Recopilación de datos actual
56
3.1.8 Propuesta de Mejora
57
3.1.8.1 Fase 1: Planear
57
3.1.8.1.1 Análisis de la Alternativa 57
3.1.8.1.2 Cronograma 62
3.1.8.2 Fase 2: Hacer
62
3.1.8.3 Fase 3: Verificar
65
3.1.8.4 Fase 4: Actuar
82
3.2 PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS 90
xiii
3.2.1 Presentación de Resultados 90
3.2.2 Análisis de los Resultados Estadísticos 91
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL 94
3.2.2.1.1 VARIABLE DEPENDIENTE: COSTO DE OPERACION 94
3.2.2.1.2 COSTO DE MANO DE OBRA 99
3.2.2.1.3 COSTO DE MANO DE MATERIALES 107
3.2.2.1.3 COSTOS INDIRECTOS 113
IV. DISCUSIÓN 121

V. CONCLUSIONES 123
VI RECOMENDACIONES 125
VII. REFERENCIAS 127
ANEXOS 136
xiv
INDICE TABLAS
Tabla 1.1.1: Causa y frecuencia de problemática de empresa 6

Tabla 1.3.1: Costos Operativos 31
Tabla 1.3.2: Matriz de dimensiones 34
Tabla 2.1.1: Matriz de operacionalización de la variable independiente 44
Tabla 2.1.2: Matriz de operacionalización de la variable dependiente 45
Tabla 3.1.1: Costos operacionales antes de la aplicación PHVA 56
Tabla 3.1.2: Causa y frecuencia de problemas 59
Tabla 3.1.3: Cuestionario de dimensiones del ciclo PHVA 60
Tabla 3.1.4: Cronograma de actividades 62
Tabla 3.1.5: Propuesta de la mejora continua 63
Tabla 3.1.6: Cronograma de actividades 64
Tabla 3.1.7: Familias de productos de San Fernando 65
Tabla 3.1.8: Canales de Distribución 66
Tabla 3.1.9: Despachos promedios realizados por el CD 72
Tabla 3.1.10: Volumen estimados a almacenar 81
Tabla 3.1.11: Costos estimados por almacenar 81
Tabla 3.1.12: Cronograma general de actividades de las 5s 83
xv
Tabla 3.1.13: Indicador del ciclo Deming 85
Tabla 3.1.14: Indicador del ciclo Deming 87
Tabla 3.1.15: Costos operativos después de la aplicación Deming 88
Tabla 3.1.16: Ahorros obtenidos 89
Tabla 3.2.1: Resultados de la variable dependiente (antes) 90
Tabla 3.2.2: Resultados de la variable dependiente (después) 91
Tabla 3.2.3: Elección de la prueba estática 92
Tabla 3.2.4: Comparación de resultados de la variable dependiente 92
Tabla 3.2.5: Estadística Descriptiva Hipótesis General 94
Tabla 3.2.6: Prueba de normalidad de la variable dependiente 96
Tabla 3.2.7: Estadísticas de muestras relacionados 97
Tabla 3.2.8: Significancia de la prueba de Hipótesis general 98
Tabla 3.2.9: Comparación de resultados de D1 99
Tabla 3.2.10: Estadística Descriptiva de D1 101
Tabla 3.2.11: Prueba de normalidad de la D1 103
Tabla 3.2.12: Estadísticas de muestras relacionados D1 105
Tabla 3.2.13: Significancia de la prueba de D1 105
xvi
INDICE FIGURAS
Figura 1.1.1: Diagrama de Ishikawa 5

Figura 1.1.2: Diagrama de Pareto 6
Figura 1.3.1: Evolución del ciclo PDCA 15
Figura 1.3.2: El ciclo PDCA de Ishikawa 15
Figura 1.3.3: El ciclo PDCA de Ishikawa 20
xvii
Figura 1.3.4: Ciclo PDCA estabilizado 21
Figura 1.3.5: Modelo de Hoja de verificación 22
Figura 1.3.6: Modelo de diagrama de Pareto 23
Figura 1.3.7: Modelo de histograma simple 24
Figura 1.3.8: Modelo de diagrama de causa-efecto 25
Figura 1.3.9: Modelo de diagrama grafico de control 26
Figura 1.3.10: Modelo de sesión de lluvia de ideas 27
Figura 1.3.11: Representación gráfica de costos fijos, variables y totales 33
Figura 3.1.1: Problemas en el proceso logístico de distribución 54
Figura 3.1.2: Diagrama de Ishikawa de altos costos operativos 58
Figura 3.1.3: Diagrama de Pareto 59
Figura 3.1.4: Infraestructura logística 68
Figura 3.1.5: Esquema de transporte de abastecimiento 69
Figura 3.1.6: Esquema de transporte de despacho 70
Figura 3.1.7: Participación en ventas por canal 71
Figura 3.1.8: Grafico de entrega de pedidos a tiempo 73
Figura 3.1.9: Diagrama de Operaciones de recepción 76
Figura 3.1.10: Diagrama de Operaciones de Almacenamiento 78
Figura 3.1.11: Diagrama de Operaciones de Despacho 80
Figura 3.1.12: Lay out de CD Ate 83
Figura 3.1.13: Capacitación de personal 86
Figura 3.1.14: Grafico de resultados post test 88
Figura 3.2.1: Diagrama de Caja Variable Dependiente 95
Figura 3.2.2: Normalidad antes D1 97
xviii
Figura 3.2.3: Normalidad después D1 97
Figura 3.2.4: Diagrama de Caja D1 102
Figura 3.2.5: Normalidad antes 104
Figura 3.2.6: Normalidad después 104
xix
INDICE ANEXO
Anexo 1: Matriz de Consistencia 137

Anexo 2: Mapa de procesos de Centro de Distribución 138
Anexo 3: Organigrama General 139
Anexo 4: Registro de capacitación personal nuevo 140
Anexo 5: Registro de capacitación BPH 141
Anexo 6: Registro de capacitación BPA 142
Anexo 7: Comunidad Caral 143
Anexo 8: Producción de Mallki 143
xx
xxi
RESUMEN
La presente tesis presenta el tema de implementar el ciclo Deming para reducir

los costos de operación en el área de Distribución de productos terminados de la
empresa San Fernando en la ciudad de Lima en el año 2018, mediante
herramientas de la ingeniería industrial; desarrollado en cuatro pasos: Planificar,
Realizar, Verificar y Actuar; respondiendo a las incógnitas: Que hacer y cómo
hacerlo, Hacer lo Planeado, revisar como se ha realizado y finalmente ver cómo
mejora el costo de Distribución; puesto que actualmente los costos son altos.
En síntesis, aplicando dicha implementación ha permitido cumplir con el objetivo

principal el cual ha mejorado los costos del área de operaciones, teniendo como
primer factor de estudio Ciclo Deming considerando como base teórica del autor
Camisón, Cruz y González, y como segundo factor costos operacionales
enfocada en los términos mano de obra, costos de materiales y costos indirectos
de los autores Ralph Polimeni, Frank Fabossi, Arthur Adelberg, Michael Kole.
Así mismo la metodología obedece al tipo cuantitativo y de diseño cuasi-

experimental recolectando información de campo de operaciones en el periodo
2017-2018, durante 24 semanas quienes integran la población, teniendo como
muestra los resultados expresados porcentualmente, llegando a concluir que
obtuvo un ahorro de S/ 1.112.114,00 reduciendo los costos operacionales en el
xxii
área de distribución de productos terminados que fue interpretada con sus
gráficos estadísticos.
Se concluye con la prueba T emparejadas para la medición previa y posterior

para análisis de los resultados observando una mejora en costos operacionales
puesto que tiene una reducción de 19,5 % referente al 2017.
Palabras clave: ciclo de mejora continua, costos de operación, costo de mano de

obra, costo de materiales y costos indirectos.
ABSTRACT
This thesis sought to implement the cycle of continuous improvement Deming in

the operational process to reduce operating costs in the area of distribution of
finished products of the company San Fernando in the city of Lima in 2018,
through the application of basic tools for continuous improvement and cost
reduction; developed in four steps: Plan, Perform, Verify and Act; responding to
the unknowns: What to do and how to do it, Do the Planned, review how it has
xxiii
been done and finally see how the cost in the Distribution Center improves; since
the costs are currently high.
In short, applying this implementation has allowed the main objective to be

achieved, which has improved the costs of the operations area, with the first
study factor being the Deming Cycle, based on the author's theory of Camisón,
Cruz and González, and as a second factor, operational costs focused on the
theoretical terms of labor costs, material costs and indirect costs of authors Ralph
Polimeni, Frank Fabossi, Arthur Adelberg, Michael Kole.
Likewise, the methodology obeys to the quantitative type and of quasi-

experimental design, collecting field information in the area of operations in the
period 2017-2018, during 24 weeks who make up the population, having as a
sample the results expressed as a percentage, arriving to conclude that obtained
savings of S / 1,112,114.00 reducing operational costs in the area of distribution
of finished products that was interpreted with its statistical graphs.
It concludes with the paired T test for the previous and subsequent measurement
for analysis of the results, observing an improvement in operational costs since it
has a reduction of 19.5% with respect to 2017.
Keywords: continuous improvement cycle, operating costs, labor cost, cost of

materials and indirect costs.
xxiv
I. INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática
El tema de la mejora continua en las empresas está en un estado intermedio de
desarrollo. Varias investigaciones anteriores han indicado que la mejora continua
viene desarrollándose como forma de tener éxito empresarial y ayuda a la mejora
continua, tal como el modelo DEMING, es deseable para aplicar , el cual según
Bonilla (Bonilla, Diaz, Kleeberg & Noriega, 2010) promueve una filosofía
orientada al proceso, ya que al mejorar los procesos se mejoran los resultados,
que repercute en los operarios y en las organizaciones.
La mejora continua es una forma para aumentar la competitividad en las

organizaciones (García-Lorenzo & Carlos, 2003). Esta filosofía considera en la
que se asignan mejor lo disponible de la firma, sobre todo los recursos humanos
(Prado, 1998) y en el aprendizaje interno (Schroeder, Bates, & Junttila, 2002). La
mejora continua debe significar un modo de vida dentro de la organización (Bond,
2
1999), es precisamente esto hace que sea una herramienta MUY IMPORTANTE
y, a la vez, difícil de implementar (Garcia & Poveda, 2010).
La mejora continua, sigue vigente desde hace más de 20 años. Aparece como
tema, sencillo (Middel, Saskia, & José, 2007) Pero parece haber evidencias de
que en muchas empresas no se implantó con éxito (Bessant, Developing
continuous improvement capability, 1998) (Readman & John, 2007); en algunas, a
pesar de un éxito inicial, no es posible mantenerlo con vida (Wu & Chyong Ling,
2006) y, en otras, la implantación sostenida de la misma .(Huq, 2005).
Desde otro ángulo se han presentado diferentes modelos que tratan de
desarrollar una metodología que ayude a la implementación de la mejora
continua. Tenemos como casos, el modelo de evolución de (Bessant, Sarah, &
Maeve, 2001) es uno de ellos. más casos de organizaciones concretas. Este
modelo estructura el proceso de implementación de la mejora continua en cinco
niveles etapas o capacidades (Bessant, Sarah, & Maeve, 2001) (García-Lorenzo
& Carlos, 2003)
1.1.1 A nivel Mundial
Desde tiempos antiguos, los egipcios y otros pueblos de la antigüedad,
acostumbraban a acopiar grandes porciones de alimentos para utilizarlos cuando
escaseaban. Por ello aparece el problema de los inventarios, como estrategia
para contrarrestar los periodos de escasez, paraa asegurar la continuidad de las
operciones . Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos
necesarios para sobrevivir motivó la existencia de los inventarios de Productos
Terminados según su condición.
En las últimas décadas se ha manifestado una tendencia que apunta hacia el

incremento del nivel de eficiencia del proceso de manufactura. Un objetivo es
tener menos inventario disponible en proceso, lo cual se conoce como inventario
Justo a tiempo. (Just in Time).
3
1.1.2 En Latinoamérica
En Latinoamérica, las empresas locales y regionales no han sido inmunes a las

fuerzas de la economía mundial, pero han cerrado brechas frente a estándares
internacionales.
A inicios del año 2000, la visión empresarial de la logística y la gestión de la

cadena de abastecimiento en las firmas regionales, comenzó a calar. Antes se
trabajaba en forma casi rudimentaria. En América Latina, las cadenas de
distribución y los procesos logísticos son intensivos en el uso de talento humano.
Las estadísticas muestran que entre 50% y 75% de la fuerza laboral de una
empresa regional.
En el Perú, Gómez (2014) indicó: “Las empresas están siendo más cuidadosas en
el manejo de las cuentas vinculadas al capital de trabajo, como los inventarios y
cuentas por cobrar. “Es una coyuntura más lenta que de costumbre. Estamos
ajustando los inventarios a una proyección de demanda más conservadora, y el
stock en exceso está ‘ofertándose’ o vendiéndose con descuentos especiales”,
Los responsables de las empresas están cada día más preocupados y son cada
vez más conscientes de la necesidad de realizar una óptima gestión de los costos
y una adecuada administración de sus almacenes. Esto sucede porque estos
procesos afectan directamente en la gestión del departamento de contabilidad y
representan montos de inversión que pueden llegan a representar un porcentaje
significativo de sus activos.
Un manejo sin la debida preparación o conocimiento de la administración de

almacenes y el control de los gastos llevaría a serias deficiencias en los procesos
4
operativos de las empresas, sobre todo en los procesos de logística de
producción. Por ello es muy importante saber manejar por separado el control de
los gastos y la gestión de la cadena de suministro.
La empresa SAN FERNANDO S.A, es una empresa peruana cuyo giro es aves en
todo su ciclo Posee buena Infraestructura y personal altamente capacitado para
prestar servicios de calidad cumpliendo y asegurando la calidad en todos los
procesos de trabajo favoreciendo siempre a sus clientes, bajo el lema de la
calidad total, asegurando la calidad en cada etapa de producción
Actualmente en la empresa con el apoyo del Diagrama de Ishikawa se tienen
identificados los problemas principales como:
✓ Elevados costos de distribución
✓ Eliminación de Producto Terminado
✓ Recorte de Pedido
✓ Devolución de Producto Terminado
✓ Incumplimiento en Horario de Entrega
✓ Error en documentos de despacho
✓ Disponibilidad limitada de almacenamiento
Teniendo como problema principal Altos costos de operación en centros de
distribución de Productos terminados.
Diagrama causa y efecto (Ishikawa).
Una vez que queda bien definido, Se estudian sus causas con el diagrama de
causa –efecto, un método gráfico mediante el cual se representa y analiza la
relación entre un efecto (problema) y sus causas. (Gutierrez, 2014, p. 56)
5
El Diagrama de Ishikawa identifica el problema y las causas que permiten determinar el bajo rendimiento de los equipos.
6
7
Elaboración Propia
Figura 1.1.1: Diagrama de Ishikawa
8
Diagrama de Pareto
Es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son las

variables o datos categóricos. Su objetivo es ayudar a localizar el o los
problemas vitales, así como sus causas más importantes. La idea es escoger
un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo”
(Gutierrez, 2014, p. 193)
Tabla 1.1.1: Causas y frecuencia de problemática de empresa
9
PARETO
Problemas h1 % F1
Exactitud de inventarios debajo 98% 22 18%
Alta Venta Urgente 18 33%
Devoluciones por altas temperaturas 15 45%
Incremento de sanguaza por altas temperaturas 12 54%
Altos tiempos de picking 9 62%
Falta de mantenimiento preventivo 8 68%
Falta de coordinacion en la planificacion de los despachos 7 74%
Cambio de indumentaria mensual 6 79%
Reparaciones consecutivas 6 84%
Falta de capacitacion en nuestros procesos con SAP 5 88%
Emision de papeles en grandes cantidades 4 91%
Devoluciones por falta de coordinacion 4 94%
Error en el pesaje 4 98%
Falta de capacitacion en el uso de equipos 3 100%
123
Fuente: Elaboración propia
25 100%
100%
98%
94%
91%
88%
20 80%
84%
79%
74%
68%
15 60%
62%
54%
10 45% 40%
33%
5 20%
18%
0 0%
Exactitud de Alta Venta Devoluciones Incremento de Altos tiempos Falta de Falta de Cambio de Reparaciones Falta de Emision de Devoluciones Error en el Falta de
inventarios Urgente por altas sanguaza por de picking mantenimiento coordinacion indumentaria consecutivas capacitacion papeles en por falta de pesaje capacitacion
debajo 98% temperaturas altas preventivo en la mensual en nuestros grandes coordinacion en el uso de
temperaturas planificacion procesos con cantidades equipos
de los SAP
despachos
10
Figura 1.1.2. Diagrama de Pareto
Interpretación: Las 8 primeras causas representan el 79% de los problemas.

Por el principio de Pareto concluimos que: La mayor parte de los problemas
encontrados 8 son los más representativos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecería la mayor parte de las causas.
1.2 Trabajos previos
De acuerdo al presente proyecto de investigación, se realizó búsquedas de

antecedentes de trabajos realizados para realizar estudios de acuerdo al tema
del proyecto de investigación a presentar.
11
1.2.1 Antecedentes Internacionales.
CAMPAÑA (2013). Plan de mejora continua de los procesos productivos para

reducir los defectos en los productos lácteos elaborados por la Pasteurizadora
San Pablo. (Tesis de pregrado). Objetivo, fue analizar el desarrollo de los
procesos productivos ineficientes y su influencia en la generación de defectos
en los. La investigación fue de un enfoque cual cuantitativo-, trata sobre de los
defectos de los productos lácteos, sus causas y factores. La investigación es
cualitativa porque el investigador estará en contacto directo con el lugar donde
ocurre el problema y con las personas que lo observan diariamente. los
procesos productivos ineficientes, que sirvió para el mejoramiento continuo de
los mismos y de la calidad de lácteos, La muestra se analiza a toda la
población por su naturaleza de ser pequeña. Conclusiones: Se planteó una
meta de mejora de un 62.7% y un indicador de 0.026% de productos
defectuosos, el cual fue alcanzado e incluso superado con éxito a través de la
implementación del plan de mejora continua de los procesos de producción
usando el modelo Deming Ciclo PDCA. y con la integración un Plan
Estratégico, LactoScan,, se mejoró el control de calidad de la materia prima.
Es importante el aporte de la tesis a la investigación ya que se logró la mejora

continua reduciendo defectos en la producción y al mismo tiempo la
satisfacción de los clientes.
CASTILLO, (2012) Propuestas de mejoras en los talleres de: bombas,

carpintería y soldadura del departamento de taller especializado. Tesis
(Ingeniero Industrial). Venezuela, Universidad de Carabobo. Objetivo, presentar
propuestas de mejoras para aumentar la eficiencia. La primera fase de la
investigación fue descriptiva, describió situación actual del proceso para así
12
determinar las causas de las deficiencias presentes en los talleres. La
información fue recolectada mediante bibliografías, observación directa y
entrevistas a los trabajadores. Las técnicas de investigación que se utilizaron
para el análisis de los datos sirven como orientación en la búsqueda de
mejoras para los talleres. Utilizó metodología ESIDE, en cada uno de los
capítulos de la investigación, según el análisis que corresponda en el momento
de la implementación y el muestreo de trabajo para determinar las demoras.
Tuvo cuatro fases: Diagnostico, análisis de las causas, Diseño de la propuesta
de mejora y determinar el impacto económico. Conclusiones: La normalización
del proceso o de ejecución, de acuerdo al equipo a reparar, logrando reducir el
tiempo de reacondicionamiento de 6 días/bomba a 3 días/bomba y 8
días/reductor a 5 días/reductor, generando una disminución del costo de mano
de obra del 50% en el reacondicionamiento de una bomba y 37,5% Con la
aplicación de las 5 “S” se obtiene orden y limpieza, además disminución de
fatiga al incorporar una mesa de trabajo plegable para realizar con mayor
comodidad las actividades; incremento del área del Taller.
Es relevante la tesis para la presente investigación ya que con el plan de

mejora se logra disminuir el costo de mano de obra, eliminar desperdicios y
demoras, mejorar el orden y limpieza.
GUARACA, (2015). Mejora de la productividad en la sección de prensado de

pastillas, mediante el estudio de métodos y las mediciones del trabajo de la
fábrica de frenos automóviles EGAR S.A. (Tesis de postrado Objetivo , fue
mejorar la productividad en la sección de prensado de pastillas de freno, en la
fábrica de frenos automotrices con la menor inversión, manteniendo la misma
infraestructura, mediante la optimización de los medios de producción. Tipo de
investigación aplicada, El tamaño de muestra fue 11, cada muestra indica el
tiempo que el obrero se demora en realizar las actividades de descargar la
prensa, limpiar las matrices y volver a cargar la prensa, se realizó tres muestras
13
de once mediciones. Conclusiones: , se logró mejorar la productividad en un 25
%. Esto implica que la productividad se incrementó de 108 a 136 pastillas /HH
en las jornadas y de 102 a 128 en la jornada de 8 horas. Con la presente
investigación logramos relacionar la variable dependiente de productividad y
relacionamos nuestra investigación al realizar una mejora en el proceso
aplicando una metodología que evidenciará la mejora en la productividad.
INFANTE, (2013). Desarrollo de un plan de mejoras de los procesos logísticos

en la empresa Derivados Plásticos C.A. (Tesis de pregrado). Facultad de
Ingeniería Industrial. Universidad José Antonio
Su objetivo fue definir dentro de sus actividades planes y programas la mejora

de la administración logística, logrando así la gestión y la planificación de las
actividades de pase de producción, almacenaje, despacho, manejo y
facturación de tuberías, conexiones y materos, optimizando la disponibilidad de
estos, cumpliendo así con la satisfacción de los clientes internos y externos a
nivel global. Según naturaleza del estudio en cuestión, el mismo está
enmarcado dentro de la modalidad de un Proyecto Factible, basado en una
investigación de campo, tipo descriptiva. Este trabajo de pasantías presentó en
cinco todo esto con el fin de lograr el objetivo general el cual es lograr realizar
una propuesta con la cual se pueda obtener mejoras. En conclusión, se aplicó
una auditoría en el área de logística sobre el cumplimiento de la norma ISO
9001 y se hizo un análisis detallado de cada uno de los procesos logísticos:
pase de producción, almacenaje, despacho, facturación y devolución. Luego se
procedió a realizar el análisis de la situación actual y se identificaron las
oportunidades de mejoras, se utilizaron técnicas como los 5 ¿Por qué? y
diagrama causa efecto resultando así todos los problemas presentes en el área
de logística y buscarle su apropiada solución. (Camisón, Cruz, & Gonzales,
2006)
14
GUERRERO, (2012)., En la tesis “Estrategia para la minimización de costos
logísticos: aplicaciones en una empresa piloto /Tesis de pregrado). Universidad
Nacional de Colombia Manizales, Colombia, Tuvo como objetivo general el uso
de estrategias para minimizar los costos logísticos. Presenta un modelo de
minimización de costos logísticos basado en estrategias de clase mundial
conducentes a la reducción de costos, la metodología planteada a reducir
costos con las variables de estudio del ciclo logístico. Se propuso, además, el
diseño de un portafolio de estrategias para bajar costo logístico, y la estimación
a través de la utilización de herramientas informáticas de simulación financiera,
el comportamiento de los costos logísticos y del margen de rentabilidad
Antecedentes Nacionales.
ALBUJAR, K y ZAPATA, W,(2014) En la tesis “Diseño de un sistema de

gestión de Inventario para reducir las pérdidas en la empresa TAI LOY S.A.C.
CHICLAYO Universidad Señor de Sipan, Facultad de Ingeniería,
Objetivo, fue Diseñar un sistema de gestión de inventario, para reducir pérdidas
de productos dentro de la empresa Tai Loy S.A.C. Determinar indicadores
actuales de gestión de inventarios. c) Utilizar el método de proyección
estacional o cíclica, para determinar la demanda por temporadas. d) Utilizar el
método control de inventarios ABC para determinar nuestros productos con
mayor demanda. e) Aplicar el método revisión periódica de stocks para
gestionar el inventario de la empresa. f) Evaluar económicamente la propuesta.
La aplicación de los modelos de gestión presentados ayudó a la empresa a
mejorar su tipo de gestión actual, basándose en mejoras de sus procesos
actuales para lograr optimizar sus productos y lograr ser una empresa
competente minimizando riesgos.
15
Conclusiones: En lo referente a las mejoras implementadas, los resultados
indicaron que la nueva distribución del área de producción contribuyó a tener
un mejor flujo del proceso en la elaboración del producto, expresado en la
disminución en la distancia de los recorridos y de movimientos innecesarios de
32% y 46% respectivamente, esto debido a que la nueva distribución se realizó
en base al método de Richard Muther). Por otro lado, la implementación del
taller de trabajo en equipo, se expresa en una reducción de la producción
faltante de 63%, lo cual permite que los trabajadores contribuyan de manera
directa al logro de los objetivos. En la implementación de un programa de
reconocimientos e incentivos se motivó a los trabajadores por sus logros con la
finalidad de incrementar la productividad. Recomendaciones: A los futuros
investigadores se le recomienda coordinar con la gerencia sobre el trabajo que
se va a realizar en la implementación de la metodología a implementar
señalando su importancia sustentada en la teoría, así como en otras
investigaciones, para recibir el apoyo de la gerencia como del personal
involucrado, de tal manera que se pueda llegarse a un buen fin.
RODRIGUE, (2011) “Propuesta de un sistema de mejora continua para la

reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el departamento de
Lima con el objetivo de aumentar su productividad y competitividad”. (Tesis de
pregrado). Lima Perú, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Objetivo,
fue la reducción de mermas en una procesadora de vegetales con la mejora
continua. Se analizó los problemas existentes en la empresa identificando el
más grande problema el aumento constante de merma. La metodología fue
para una tesis aplicada ya que busca ampliar la planta de producción, control
de calidad de los campos de cultivo, alianzas estratégicas con los proveedores
16
e innovar tecnológicamente. Junto a estas propuestas se dieron a conocer los
costos incurridos y su debida inversión. En el análisis de costo- beneficio, la
inversión se recupera mediante la ampliación de la línea de producción, se
logra que la calidad de la materia prima tenga un mejor control y sea verificada
minuciosamente. Se concluye: de acuerdo al porcentaje hallado en ventas de
cada uno de los productos que el 59.82% es Albahaca, la cual la convierte en
el producto estrella de la empresa y la que mayor producción genera, es por
ello que solo se ha analizado la producción de este producto ya que tiene
mayor relevancia. La tesis aporta a la investigación ya que se utiliza
herramientas de mejora continua que contribuyen a fortalecer los estudios para
lograr la mejora de la productividad.
CAMPOS Y MATHEUS. (2015) Sistema de mejora continua en la empresa

Arnao S.A.C Bajo la metodología PHVA. (Tesis de pregrado). Lima:
Universidad San Martin de Porres, objetivo fue implementar un sistema de
mejora continua en las operaciones de la empresa ARNAO SAC. Para lo cual
realizó una investigación de tipo: aplicada, ya que se aplicó la metodología
seleccionada y para la identificación de los problemas existentes se realizó
mediante una manera aplicada y experimental, en la cual, se procedió a la
recolección de datos y de información, mediante entrevistas personales con los
trabajadores, clientes y revisión de la documentación y estadísticas existentes.
La población la constituyó el total de empleados de la empresa ARNAO SAC
que fueron un total de 15 personas, la muestra es la misma debido a que es no
probabilística y por ende, todos los empleados son los sujetos de investigación.
Llegando a la conclusión que a través del diagnóstico de la situación inicial en
la empresa ARNAO SAC se identificó como uno de sus principales problemas
la demora en los tiempos de entrega, siendo una de las causas la falta de
métodos adecuados para el desarrollo de sus procesos de fabricación, así
como un notorio desaprovechamiento de sus recursos: La tesis aporta a la
17
presente investigación ya se basa en la mejora continua a través de las
herramientas seleccionadas y se logra mejorar la rentabilidad.
ROJAS, SANDRA. (2015) Propuesta de un sistema de mejora continua, en el

proceso de producción de productos de plástico domésticos aplicando la
metodología PHVA. (Tesis de pregrado). Lima Perú: Universidad San Martin de
Porres, El objetivo fue Implementar un sistema de mejora continua dentro del
proceso productivo en la empresa LEÓN PLAST EIRL, la cual se dedicada a la
producción y comercialización de productos de plástico domésticos derivados
del polipropileno. Tipo de investigación aplicativa y diseño experimental, debido
a que se aplica la metodología del PHVA y herramientas de calidad. Diseño de
investigación cuasi-experimental. Conclusiones: De la evaluación en la
empresa LEÓN PLAST, se determinó que el problema actual es una baja
productividad en el proceso de producción. Con el diagnóstico de la empresa
LEÓN PLAST, se precisó que la baja productividad se debe a la tecnología y a
la baja capacidad de producción. El presente trabajo permitió conocer como la
aplicación de la metodología de PHVA nos permite desarrollar e implementar el
sistema de la mejora continua, haciendo notable la mejora de la productividad
en la empresa.
18
1.3 Teorías relacionadas al tema
1.3.1 Variable independiente: CICLO DEMING
Definiciones
Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas,
permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la
organización (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2006).
La mejora, se aplica a los procesos y a los productos, todo depende de la
prioridad de la organización, si la empresa está vendiendo bien pero no tiene
utilidades aceptables, su prioridad puede ser mejorar los procesos, haciéndolos
en menos tiempo, con menos recursos, más económicos, pero si lo que le
interesa es incrementar sus ventas, sus esfuerzos de mejora continua deberían
ir encaminados al producto, buscando la manera de darles un valor agregado
(Sousa, 1998)
La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y
mejorar los procesos, identificando causas y restricciones, estableciendo
nuevas ideas y proyectos de mejora, estandarizando los efectos positivos para
proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeño. (Gutierrez, 2014)
La mejora continua de procesos es una estrategia de la gestión empresarial

que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el
desempeño de los procesos (Bonilla, Diaz, Kleeberg, & Noriega, 2010).
19
Por definición, mejoramiento continuo significa que se está fijando
continuamente metas más altas para sí mismas. En la búsqueda de modos de
mejorar sus procesos, es importante fijar metas de mejoramiento, satisfacerlas
y fijar nuevas metas, mejorando continuamente la manera en que se efectúa el
trabajo. Es una práctica valiosa para hacer de ella un hábito (Chang, 1996).
1.3.1.1 Métodos para la mejora y desarrollo de los procesos

Al analizar los procesos de la organización y sus posibilidades de mejora,
podemos encontrarnos con diferentes situaciones, y, por tanto, las mejoras a
introducir pueden ser de dos tipos: mejoras estructurales o mejoras en el
funcionamiento. Las mejoras estructurales son necesarias cuando el proceso
tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente en muchos aspectos y no
alcanza sus objetivos o cuando el proceso tiene un funcionamiento muy
desestructurado, no se siguen procedimientos homogéneos entre las diferentes
personas que lo llevan a cabo y no está en situación estabilizada y de control.
Son problemas principalmente conceptuales, y para su consecución se
emplean herramientas y técnicas de tipo creativo o conceptual, como, por
ejemplo, las siete Nuevas Herramientas para la Gestión de la Calidad, las
encuestas a clientes, la reingeniería y otras. Por otro lado, las mejoras
funcionales son necesarias cuando el proceso tiene un funcionamiento
deficiente y no alcanza alguno de sus objetivos de eficacia o eficiencia; por
tanto, consisten en que un determinado proceso funcione de manera más
eficaz o más eficiente. Para ello, son útiles las siete Herramientas Clásicas
para la Gestión de la Calidad. Los sistemas de sugerencias, el diseño de
experimentos y otros basados en datos. (Camisón, Cruz, & Gonzales, 2006)
El ciclo PDCA: Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución

de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad en cualquier
proceso de la organización. Supone una metodología para mejorar
20
continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos.
Está basado en la subdivisión del trabajo entre dirección, inspectores y
operarios y consta de cuatro fases o etapas. La dirección empieza por estudiar
la situación actual para formular un plan de mejora. Después, los operarios se
encargan de ejecutar el plan. Posteriormente, los inspectores revisan la
ejecución para ver si se han alcanzado los objetivos planificados y, por último,
la dirección analiza los resultados y estandariza el método para asegurar que la
mejora es permanente, o, en el caso de que los resultados no hayan sido
satisfactorios, desarrolla acciones correctoras. Sin embargo, con la puesta en
práctica de este ciclo en Japón, se detectaron insuficiencias relacionadas con
las acciones preventivas, aspecto importante a considerar si se desea la
mejora continua (Masaaki, 1986). Por tanto, se modificó y el nuevo ciclo PDCA
quedó como muestra la Figura 13.27. Ahora, la dirección formula planes de
mejora utilizando herramientas estadísticas, como, por ejemplo, diagramas de
Pareto, diagramas de espina, histogramas, etc. Los operarios aplican el plan a
su área de trabajo concreta, implantando el ciclo PDCA completo. La dirección
y los inspectores comprueban si se ha producido la mejora deseada y, por
último, la dirección hace correcciones si es necesario y normaliza el método
exitoso con fines preventivos. Este proceso continúa, de manera que, siempre
que aparezca una mejora, el método se normaliza y es analizado con nuevos
planes para conseguir más mejoras.
21
Fuente: Camisón, Cruz y González, (Camisón,2006, p. 876)
Figura 1.3.1.1: Evolución del ciclo PDCA
Ishikawa, afirmó que la esencia de la Calidad Total reside en la aplicación

repetida del proceso PDCA hasta la consecución del objetivo (Galgano, 1995).
Para él, el ciclo PDCA, al que denominó «ciclo de control», se compone de
cuatro grandes etapas, y su implantación supone la realización de seis pasos
que se van repitiendo sucesivamente una vez finalizados
22
Figura 1.3.1.2: El ciclo PDCA de Ishikawa
Fuente: Camisón, Cruz y González (Camisón,2006, p. 876)
1.3.1.2 Dimensiones e indicadores de la Mejora Continua de Procesos
Las etapas y los pasos del ciclo son (Ishikawa, 1985)

1. Planificar (Plan)
1) Definir los objetivos
2) Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo
Según la teoría en los objetivos se hace la selección de problemas (SP) y se

define los métodos de análisis (MA), siendo sus fórmulas:
SP= TPC x100

TPI
23
TPC: Total problemas críticos
TPI: Total problemas identificados
MA= MAE x100

MAD
MAE: Métodos de análisis relevante

MAD: Métodos de análisis determinados
2. Hacer (Do)
3) Llevar a cabo la educación y la formación
4) Hacer el trabajo
Según los indicadores: En educación y formación se considera formación
profesional (FP) y en hacer el trabajo, se considera el desarrollo del trabajo,
cuyas formulas son las siguientes:
CE x 100
CP
CE: Capacitaciones ejecutadas

CP: Capacitaciones programadas
SO x100
TSP
SO: Soluciones optimas
TSP: Total de soluciones planteadas
3. Comprobar o verificar (Check)
5) Comprobar los resultados (CR)
24
En el presente indicador se considera la fórmula:
CR = RAc x 100
RAn
RAc: Resultados actuales x100

RAn: Resultados anteriores
4. Actuar (Act)
6) Aplicar una acción
En el presente indicador, se toma en cuenta estandarizar (E), cuya fórmula es:
E = PAE x 100
PT
PAE: Procesos que se adecuan a los estándares

PT: Procesos totales
Una vez aplicada la acción correctora (paso 6) el siguiente paso es volver a
planificar para verificar si la acción correctora ha funcionado (Camisón,2006, p
847).
1. Etapa PLAN
1. Definir los objetivos: El primer paso es determinar los objetivos y metas a
conseguir. Éstos deben ser claros y concisos. Objetivos como «obtener buena
calidad» o «reducir los costes» o «aumentar la rapidez en el servicio», son
demasiado abstractos y, por tanto, no resultan muy útiles por sí mismos.
Deberían concretarse y formularse atendiendo a fechas concretas, por ejemplo,
«de enero a marzo, reducir a la mitad el número de piezas defectuosas del
trimestre anterior», o «a partir de abril, conseguir una disminución de costes de
25
un 5 %», o «a partir de enero, atender dos llamadas telefónicas por minuto en
vez de una». Los objetivos así definidos van a facilitar la observación de los
resultados, es decir, el control.
2. Decidir los métodos a utilizar para alcanzar el objetivo: Con la definición de
objetivos y metas no es suficiente; también se deben establecer los medios a
través de los cuales se van a alcanzar. Éste es el segundo paso a realizar. Los
medios son normas técnicas y operativas de funcionamiento que deben
referirse a las principales causas o factores que afectan a los procesos. Las
normas han de ser coherentes entre sí y permiten la delegación de autoridad y
responsabilidad. Para identificar los posibles temas o problemas, seleccionar
uno en función de criterios de prioridad, definir los objetivos, analizar la
situación actual, identificar las posibles causas, distinguiendo entre causas
comunes y especiales y diseñar un plan de mejora o acción correctora se
pueden aplicar las siete herramientas clásicas de la calidad, así como las siete
nuevas herramientas.
2. Etapa DO
Llevar a cabo la educación y la formación: Para poner en marcha el plan
diseñado en la fase anterior, es necesario que las normas establecidas se
comprendan y se sepan aplicar. En este paso se proporciona la educación y
formación necesaria a todas las personas implicadas, siendo la formación de
tres tipos: [1] en grupo; [2] de los superiores a los subordinados en el lugar de
trabajo, y [3] individual mediante delegación de autoridad sobre su trabajo.
Hacer el trabajo: Este paso consiste en poner en marcha las normas
establecidas en la fase de planificación.
3. Etapa CHECK
Comprobar los resultados: En este paso se comprueba si el trabajo se está
llevando a cabo conforme a lo planificado en la primera etapa. En definitiva, se
26
trata de comprobar los resultados y ver si las cosas han ido bien. La
comprobación del trabajo y de los procesos se debe realizar de dos formas: (a)
observar en el lugar de trabajo que efectivamente todo funciona conforme a las
instrucciones y normas, y los procesos funcionan con los factores clave bajo
control, y (b) verificar a través de resultados, es decir, examinar los resultados
del trabajo. Ishikawa señala la importancia del control en esta etapa, pero es
importante distinguir entre «controlar a través de algo» y «controlar ese algo»
(Ishikawa & Kauro, y otros, 1994). En este sentido, el control no se tiene que
efectuar con la inspección. Se trata de controlar los procesos y actividades
empresariales observando los resultados, introduciendo la información así
obtenida en el proceso, descubriendo las anomalías en el trabajo, los procesos
y las operaciones, y eliminando las causas de esas anomalías. Los elementos
que se pueden verificar en esta etapa no están restringidos a la calidad.
También se pueden incluir los costes unitarios, el volumen de producción, el
volumen de ventas y otros elementos. Para controlar un proceso a través de los
resultados, las herramientas que resultan útiles son especialmente los gráficos
de control, para la detección de anomalías y la estratificación de los datos
recogidos para identificar las causas que las producen.
4. Etapa ACT
Aplicar una acción: Por último, en esta etapa se pueden dar dos situaciones
distintas:
(a) Se ha alcanzado el objetivo: Sucede cuando en la etapa Check, etapa
anterior, se confirma lo establecido en la etapa Plan. En este caso, se debe
considerar el éxito con prudencia y las actuaciones irán en la línea de
normalizar los procedimientos y establecer las condiciones que permitan
mantenerlo. Por tanto, hay que normalizar las acciones correctoras aplicadas
sobre procesos, operaciones y procedimientos; ampliar formación y ampliar las
27
medidas correctoras si fuera necesario; verificar si estas medidas se aplican
correctamente y son eficaces y continuar operando de la manera establecida.
(b) No se ha alcanzado el objetivo: En este caso, una vez detectadas las
posibles anomalías de los procesos y las causas que las producen, se debe
proceder a su eliminación. Hay que comenzar un nuevo ciclo PDCA,
empezando por la etapa Plan (Camisón, 2006).
Figura 1.3.3. El ciclo PDCA de Ishikawa

Fuente: (Beltrán, Carmona, Carrasco & Rivas , 2002, p. 46)
En el grafico anterior se ilustra como aplicando el ciclo PDCA, la organización
puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
1.3.1.3 La mejora continua y la estabilización de los procesos
Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adopta

una serie de acciones que permite ejecutar el proceso de forma que la
capacidad del mismo aumente. A través de la verificación de las acciones
adoptadas se pueden conocer si las mismas han mejorado o no los procesos.
28
En caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de mejora
debe materializar en una nueva forma estabilizada de ejecutar el proceso,
actualizándolo mediante la incorporación de dichas acciones a dicho procesos:
(Beltrán, Carmona, Carrasco & Rivas, 2002, p. 46)
Figura 1.3.4: Ciclo PDCA estabilizado

Fuente: (Beltrán, Carmona, Carrasco & Rivas , 2002, p. 47)
Se trata de formalizar los cambios en los procesos como consecuencia de una
mejora producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es más que una forma de
estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control.
1.3.1.4 Teorías relacionadas con la mejora continua de procesos:
a) Equipos de trabajo: Es a través de ellos que se logra los mejores

resultados cuando se emprende un esfuerzo por crear una cultura de la mejora
continua. Los equipos de trabajo se reúnen para detectar, analizar y resolver
problemas de sus áreas de trabajo y/o abordar proyectos de mejora.
29
b) Resistencia al cambio: Se pretende hacer las cosas distintas de las
comunes, es decir cambiar costumbres, hábitos y acción que no permiten
avanzar
c) Creatividad: El objetivo de la creatividad es desarrollar una actitud

interrogante, no dar por hecho las cosas (Sousa, 1998)
1.3.1.5 Herramientas para la mejora de procesos:
Son instrumentos de análisis. Las herramientas son fáciles de usar y no se

necesita matemáticas avanzadas, por lo cual cualquier persona dentro de la
empresa será capaz de utilizarla, y gracias al análisis en un marco de mejora
continua, dar solución a los problemas. El poder de estas herramientas
justamente radica en que son fáciles de utilizar, no solamente los especialistas
podrán dar soluciones, sino involucra a todos para mejorar eficientemente.
a. Hoja de verificación para el registro de datos
Es un recurso para registrar datos. Conforme ocurren eventos de una

categoría, se coloca una marca en la categoría. Dada una lista de eventos, el
usuario de la hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un
evento.
30
Figura 1.3.5: Modelo de hoja de verificación
Fuente: www.uabcs.mx/maestros/descartados/mto07/histfrec.htm
b. Diagrama Pareto
El diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas de

un problema desde la más significativa hasta la menos significativa. En 1950 el
doctor Joseph M. (Juran, 1950). Juran aplicó este principio. Este enunciado se
conoce también como los pocos vitales y los muchos triviales, o también como
la ley 80-20, que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el 80% de los
fenómenos. Aunque no siempre es 80-20, el diagrama es un método visual
para identificar cuáles problemas son más significativos. Esta herramienta es
usada para encontrar las causas que generan los defectos de producción, de
31
esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y así atacarlo
directamente y lograr la calidad del producto.
Procedimiento de elaboración
1.- Seleccionar el problema que se desea solucionar
2.- Identificar los datos a recopilar
3.- Preparar la tabla para recolectar los datos
4.- Ordenar los datos en orden de frecuencia
5.- Obtener un porcentaje relativo de cada causa 6.- Calcular los porcentajes
acumulados
7- Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en orden decreciente
de frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la izquierda el número
de datos observados. En el eje x se muestran las categorías de no
conformidades, defectos o elementos de interés. 8.- dibujar las barras de acuerdo
a su frecuencia 9.- graficar los porcentajes. Las barras más grandes representan
los pocos problemas importantes.
Figura 1.3.6: Modelo de diagrama de Pareto

32
c. Histograma
Representación gráfica de la variación de un conjunto de datos que muestra la

frecuencia de un determinado valor, o de un grupo. Al analizar una distribución,
es importante recordar que tiene las siguientes características: forma, posición
y dispersión. Forma: Las características identificables incluyen simetría o, en
caso de falta de ésta. Cuando una distribución no es simétrica, es considerada
sesgada. Cuando está sesgada a la derecha, la mayoría de los datos se
encuentran en el lado izquierdo y viceversa. La curtosis describe el
apuntamiento de la distribución. Una distribución con un pico alto se conoce
como leptocúrtica; una curva aplanada se conoce como platicúrtica.
33
Figura 1.3.7: Modelo de histograma simple
d. Diagrama Causa Efecto o Ishikawa
Los diagramas de causa y efecto (CE) son dibujos que constan de líneas y
símbolos que representan determinada relación entre un efecto y sus causas.
34
Su creador fue el doctor Kaoru Ishikawa en 1943 y también se le conoce como
diagrama de Ishikawa. Estos sirven para determinar qué efectos son negativos,
y de esta manera corregir las causas, normalmente para cada efecto existen
varias causas que puede producirlo. En general se dividen las causas en,
método de trabajo, materiales, mano de obra, mediciones y entorno, pero no
quiere decir que el diagrama siempre deba tener estas causas.
Figura 1.3.8: Modelo de diagrama de causa - efecto
e. Diagrama de Dispersión o Correlación
Estos diagramas señalan relaciones entre variables puesto que no son

rigurosamente estadísticos, existen tres tipos de correlación. Si la correlación
es positiva, un aumento de la variable x se relaciona con un aumento de la
variable y; si es negativa, un aumento en la variable x se relaciona con una
35
disminución en la variable y; y si la correlación se acerca a cero, no hay
relación lineal entre las variables.
Gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos.
Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos
estadísticos. Con frecuencia, el análisis del desempeño de un proceso
comienza con la elaboración de un histograma y el cálculo de rangos,
promedios y desviaciones estándar. La única desventaja de este tipo de
análisis es que no muestra el desempeño del proceso.
f. Gráfico de control
Las gráficas de control tienen dos funciones básicas: 1. Proporcionar una base
económica para tomar una decisión. La información de una gráfica de control
sirve para determinar la capacidad de un proceso. 2. Ayudan a identificar
problemas en el proceso. La gráfica de control se puede utilizar para localizar e
investigar las causas de la calidad inaceptable.
36
Figura 1.3.9: Modelo de gráficos de control
g. Sesiones de Lluvia de ideas
un grupo de personas genere una lista de problemas, oportunidades o ideas.

Todos los presentes en la sesión deben participar. El líder del grupo debe
asegurarse de que todos reciban una oportunidad para aportar ideas. La clave
de la lluvia de ideas es que durante la sesión no debe permitirse el debate, la
crítica, la negatividad, ni la evaluación de ideas. Es una sesión dedicada a la
generación de ideas. (Sánchez, 2013)
37
Figura 1.3.10: Modelo de sesión de lluvia de ideas
1.3.2 Variable dependiente: Costos Operativos
1.3.2.1 Definiciones
Es importante mencionar que se debe tomar como premisa que la ganancia

total de una empresa depende básicamente de la relación entre los costos de
producción y el ingreso total alcanzado,
Actualmente las firmas han logrado el nivel óptimo o eficaz de producción
cuando combinan los factores de producción de tal forma que el costo de
38
producir una unidad del producto final, resulta ser el más bajo posible dentro
del mercado.
Los costos pueden clasificarse de acuerdo a su relación con la producción,
Polimeni (Polimeni 1997) indicó costo es ; el "valor" sacrificado para adquirir
bienes o servicios, que se mide mediante la reducción de activos o al incurrir en
pasivos al momento en que se obtienen los beneficios. (p.11)
García (García & Colín, 2008, p. 9) el Costo lo consideraremos como el valor

monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar a cambio de
bienes o servicios que se adquieren. En el momento de la adquisición se
incurre en el costo, lo cual puede originar beneficios presentes o futuros.
Costos de producción: son los que generan en el proceso de transformación

de los factores en productos terminados coste de los materiales, coste de la
mano de obra que interviene directamente en el proceso de producción y los
costes indirectos de fabricación que intervienen de manera indirecta en la
elaboración del producto como son las amortizaciones, sueldo del supervisor,
etc.
Costos de distribución: que son los que generan en el departamento

encargado de llevar el producto desde la empresa hasta el consumidor
(publicidad, comisiones, etc.).
Costos administrativos: son los que se originan en el área administrativa

como los de oficinistas, contable, etc.
Los costos operativos implican, es de orden o clasificar de una manera

ordenada el desarrollo de las actividades dentro de una empresa como son las
áreas productivas y no productivas. Son afectados fundamentalmente por una
39
reducción de los costos variables y un potencial incremento de los costos fijos.
Los costos variables se reducen al poder conocer y acceder a precios de
compra de materias primas y servicios sensiblemente más bajos.
Costo de mano de obra: Es importante ya que representa al precio que se

paga por emplear los recursos humanos, la mano de obra directa es la que se
involucra directamente en la producción de un artículo terminado (operarios), la
indirecta es el trabajo de fabricación que no está directamente relacionados a la
fabricación de un producto.
Costos de materiales: los materiales utilizados en la manufactura de un

producto.
Costos indirectos de fabricación: Para fabricar un producto como la

supervisión y otras herramientas
Mano de obra directa (MOD), básicamente son las remuneraciones

consumidas y devengadas en un horario programado, están expresadas en un
determinado monto que reciben los trabajadores que fabrican el producto ya
sea con sus manos o con herramientas, los beneficios sociales de trabajadores
como: es salud, seguro complementario de trabajo de riesgo, gratificaciones,
compensación por tiempo de servicios, etc.
Materias primas directas (MPD), Es un registro económico de materiales
consumidos que intervienen directamente en el proceso productivo de la
compañía, los cuales son de vital importancia para la fabricación de un
producto terminado, estos costos representan un monto económico significativo
respecto al costo del producto terminado.
.
40
Costos indirectos de fabricación (CIF), Como parte de la estructura que se
incluye en los costos indirectos de fabricación, nos enfocaremos en esta
investigación en cuantificar las pérdidas de producción a causa del costo de
mantenimiento, exactamente en el costo de los repuestos imputados al proceso
debido a fallas de los equipos, de los tiempos de paradas de máquinas debido
a retrasos en el abastecimiento de repuestos, falta de estandarización de
repuestos, costos de inventarios, etc. Este es el punto clave donde se
fundamentará nuestro trabajo de investigación ya que esta variable se refiere a
todos los costos que son consumidos en planta pero que su asociación
respecto a los productos terminados es «indirecta», debido a que son usados
en diferentes productos o líneas de productos.
En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene
que hacer la compañía conociendo el contexto y/o condiciones de
competitividad, para lograr el objetivo de producir con la máxima eficiencia
económica posible, con la finalidad de lograr el nivel de producción de máxima
eficacia y ganancia económica.
Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa
depende de la relación entre los costos de producción y el ingreso total
alcanzado. El precio de venta del producto determinará los ingresos de la
empresa. Por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos elementos
fundamentales para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.
Por otra parte, la organización de la compañía para lograr producir tiene
necesariamente que incurrir en una serie de gastos, directa o indirectamente,
relacionados con el proceso productivo, en cuanto a la movilización de los
factores de producción tierra, capital y trabajo. La planta, el equipo de
producción, la materia prima y los empleados de todos los tipos (asalariados y
41
ejecutivos), componen los elementos fundamentales del costo de producción
de una empresa.
42
Tabla 1.3.1: Costos de operativos
43
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Materia Prima Directa S/ 340,912 S/ 361,406 S/ 393,066 S/ 367,749 S/ 357,504 S/ 331,234 S/ 440,450 S/ 400,993 S/ 485,283 S/ 437,754 S/ 326,045 S/ 326,045 S/ 4,568,440
Materia Prima Directa S/ 340,912 S/ 361,406 S/ 393,066 S/ 367,749 S/ 357,504 S/ 331,234 S/ 440,450 S/ 400,993 S/ 485,283 S/ 437,754 S/ 326,045 S/ 326,045 S/ 4,568,440
61230002 - MATERIA PRIMA CONSUMO (AGROPECUARIO Y PISCICOLA) S/ 4,760 S/ 4,133 S/ 5,057 S/ 5,035 S/ 5,032 S/ 5,357 S/ 6,864 S/ 6,359 S/ 6,843 S/ 6,460 S/ 5,160 S/ 5,160 S/ 66,219
61320002 - SUMINISTROS CONSUMO S/ 68,726 S/ 69,035 S/ 74,783 S/ 80,771 S/ 78,721 S/ 73,342 S/ 115,582 S/ 103,107 S/ 164,356 S/ 96,436 S/ 73,411 S/ 73,411 S/ 1,071,682
61330002 - REPUESTOS CONSUMO S/ 4 S/ 2 S/ 79 S/ 1,933 S/ 37 S/ 2,055
61410002 - ENVASES CONSUMO S/ 310 S/ 367 S/ 527 S/ 461 S/ 487 S/ 364 S/ 615 S/ 582 S/ 571 S/ 845 S/ 428 S/ 428 S/ 5,985
61420002 - EMBALAJES CONSUMO S/ 5,961 S/ 3,105 S/ 4,166 S/ 4,634 S/ 4,732 S/ 4,854 S/ 6,696 S/ 6,997 S/ 6,695 S/ 14,517 S/ 5,425 S/ 5,426 S/ 73,209
63610001 - ENERGÍA ELÉCTRICA S/ 242,899 S/ 263,753 S/ 287,299 S/ 257,996 S/ 248,237 S/ 229,220 S/ 284,059 S/ 264,025 S/ 281,558 S/ 296,588 S/ 223,730 S/ 223,730 S/ 3,103,093
63630001 - AGUA S/ 17,536 S/ 20,293 S/ 19,164 S/ 15,102 S/ 18,326 S/ 16,700 S/ 25,033 S/ 18,561 S/ 21,793 S/ 20,504 S/ 16,780 S/ 16,780 S/ 226,571
61320003 - SUMINISTROS CONSUMO COMBUSTIBLE S/ 720 S/ 720 S/ 2,066 S/ 3,749 S/ 1,969 S/ 1,397 S/ 1,521 S/ 1,363 S/ 1,534 S/ 2,368 S/ 1,110 S/ 1,110 S/ 19,627
Mano de Obra Directa S/ 823,048 S/ 878,518 S/ 849,263 S/ 990,170 S/ 888,366 S/ 894,875 S/ 1,179,800 S/ 1,190,460 S/ 1,210,218 S/ 1,223,656 S/ 900,427 S/ 900,427 S/ 11,929,230
Mano de Obra Directa S/ 823,048 S/ 878,517 S/ 849,262 S/ 990,170 S/ 888,366 S/ 894,875 S/ 1,179,800 S/ 1,190,460 S/ 1,210,218 S/ 1,223,656 S/ 900,427 S/ 900,427 S/ 11,929,228
62110001 - SUELDOS S/ 421,527 S/ 373,967 S/ 408,415 S/ 428,151 S/ 446,624 S/ 443,338 S/ 601,940 S/ 602,450 S/ 596,546 S/ 610,616 S/ 458,621 S/ 458,621 S/ 5,850,816
62110003 - BONOS S/ 48,335 S/ 134,164 S/ 53,009 S/ 54,611 S/ 54,611 S/ 56,087 S/ 73,485 S/ 73,485 S/ 73,485 S/ 67,193 S/ 49,119 S/ 49,119 S/ 786,703
62140002 - GRATIFICACIONES DE OBREROS S/ 40,590 S/ 39,894 S/ 40,251 S/ 37,602 S/ 39,157 S/ 41,579 S/ 35,940 S/ 42,026 S/ 50,086 S/ 41,835 S/ 6,879 S/ 6,879 S/ 422,719
62140004 - GRATIFICACION EXTRAORDINARIA OBREROS S/ 113 S/ 107 S/ 510 S/ 689 S/ 120 S/ 641 S/ 197 S/ 160 S/ 5,928 S/ 8,464
62140006 - GRATIFICACIONES TRUNCAS OBREROS S/ 1,251 S/ 1,192 S/ 5,668 S/ 4,374 S/ 1,333 S/ 927 S/ 2,190 S/ 1,060 S/ 5,849 S/ 23,843
62150002 - VACACIONES OBREROS S/ 55,714 S/ 52,025 S/ 55,540 S/ 53,309 S/ 55,574 S/ 55,140 S/ 70,718 S/ 74,941 S/ 81,275 S/ 82,499 S/ 62,729 S/ 62,729 S/ 762,191
62150004 - VACACIONES TRUNCAS OBREROS S/ 675 S/ 6,517 S/ 601 S/ 1,770 S/ - S/ - S/ - S/ 9,564
62400001 - CAPACITACIÓN S/ 17,318 S/ 19,819 S/ 18,162 S/ 18,367 S/ 18,806 S/ 26,707 S/ 28,310 S/ 28,310 S/ 28,310 S/ 29,611 S/ 29,611 S/ 29,611 S/ 292,943
62510003 - BOLSAS NAVIDEÑAS S/ 10,561 S/ 11,941 S/ 10,806 S/ 10,765 S/ 10,765 S/ 10,970 S/ 14,705 S/ 14,705 S/ 14,705 S/ 14,460 S/ 10,404 S/ 10,404 S/ 145,193
62510010 - REFRIGERIOS S/ 135 S/ 157 S/ 177 S/ 174 S/ 315 S/ 687 S/ 452 S/ 763 S/ 520 S/ 506 S/ 154 S/ 154 S/ 4,195
62510011 - VALES DE ALIMENTO S/ 63,886 S/ 63,843 S/ 85,184 S/ 89,772 S/ 90,895 S/ 91,106 S/ 127,175 S/ 120,940 S/ 128,402 S/ 124,399 S/ 95,341 S/ 95,341 S/ 1,176,286
62710001 - REGIMEN DE PRESTACIONES DE SALUD REGULAR S/ 98,082 S/ 110,931 S/ 108,851 S/ 101,138 S/ 101,943 S/ 100,990 S/ 140,607 S/ 141,399 S/ 143,323 S/ 146,017 S/ 113,444 S/ 113,444 S/ 1,420,167
62710003 - CREDITO EPS S/ 1,731 S/ 149 S/ 1,117 -S/ 862 S/ 242 S/ 2,045 -S/ 1,864 -S/ 100 S/ 166 S/ 0 S/ 2,624
62910002 - BENEFICIOS SOCIALES OBREROS S/ 61,583 S/ 63,744 S/ 65,849 S/ 63,015 S/ 64,371 S/ 64,775 S/ 86,765 S/ 89,113 S/ 92,180 S/ 94,647 S/ 74,124 S/ 74,124 S/ 894,291
62150003 - VACACIONES TRUNCAS EMPLEADOS S/ 2,910 S/ 15 S/ 2,925
62510002 - CAFETERIA S/ 0 S/ 41 S/ 97 S/ 139
62300001 - VACACIONES NO GOZADAS EMPLEADOS S/ 12,765 S/ 12,765
62300004 - INDEMNIZACIONES AL PERSONAL OBREROS S/ 113,400 S/ 113,400
Gastos Generales de Fabricación S/ 1 S/ 1 S/ 2
Costos Indirecto de Fabricación S/ 1,693,745 S/ 1,756,045 S/ 1,718,060 S/ 1,871,001 S/ 1,766,467 S/ 1,832,328 S/ 2,499,340 S/ 2,489,969 S/ 2,474,144 S/ 2,603,063 S/ 1,936,790 S/ 1,936,790 S/ 24,577,741
Mano de Obra Indirecta S/ 967,882 S/ 999,568 S/ 988,096 S/ 1,003,501 S/ 994,946 S/ 1,045,027 S/ 1,456,310 S/ 1,461,928 S/ 1,418,969 S/ 1,511,181 S/ 1,151,604 S/ 1,151,604 S/ 14,150,619
Gastos Generales de Fabricación S/ 725,282 S/ 756,391 S/ 728,903 S/ 765,305 S/ 771,508 S/ 784,292 S/ 1,042,859 S/ 1,027,996 S/ 1,055,175 S/ 1,085,802 S/ 785,185 S/ 785,185 S/ 10,313,885
Materia Prima Indirecta S/ 580 S/ 86 S/ 1,061 S/ 102,194 S/ 12 S/ 3,008 S/ 172 S/ 45 S/ 6,079 S/ 113,238
Total S/ 2,857,705 S/ 2,995,970 S/ 2,960,389 S/ 3,228,920 S/ 3,012,337 S/ 3,058,437 S/ 4,119,589 S/ 4,081,422 S/ 4,169,646 S/ 4,264,472 S/ 3,163,262 S/ 3,163,262 S/ 41,075,411
44
*Se multiplico por un factor R para conservar los derechos de autoría de la compañía
Elaboración fuente propia
45
Componentes del Costo.
El costo de producción de una empresa puede subdividirse en los siguientes
elementos: alquileres, salarios y jornales, la depreciación de los bienes de capital
(maquinaria y equipo, etc.), el costo de la materia prima, los intereses sobre el
capital de operaciones, seguros, contribuciones y otros gastos misceláneos. Los
diferentes tipos de costos pueden agruparse en dos categorías: costos fijos y
costos variables.
Costos fijos.
Aquellos en que necesariamente tiene que incurrir la empresa al iniciar sus

operaciones. Se definen como costos porque en el plazo corto e intermedio se
mantienen constantes a los diferentes niveles de producción. Como ejemplo de
estos costos fijos se identifican los salarios de ejecutivos, los alquileres, los
intereses, las primas de seguro, la depreciación de la maquinaria y el equipo y las
contribuciones sobre la propiedad.
Costos Variables.
Los costos variables son aquellos que varían al variar el volumen de producción.
El costo variable total se mueve en la misma dirección del nivel de producción. El
costo de la materia prima y el costo de la mano de obra son los elementos más
importantes del costo variable.
Representación gráfica de los costos.

Costo Total
El análisis del costo Total en el corto plazo depende de dos proposiciones:
46
Las condiciones físicas de la producción y los precios unitarios de los insumos
determinan el costo de producción correspondiente a cada nivel de producción
posible. El costo Total se puede dividir en dos componentes: el costo fijo y el
costo variable.
CT CVT
COSTO (Dólares)
200
100
CFT
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
47
Figura 1.3.11: Representación Gráfica de los Costos Fijos, Variables y Totales
Fuente Información contable del libro.
El análisis del costo Total en el corto plazo depende de dos proposiciones las
cuales son:
Las condiciones físicas de la producción y los precios unitarios de los insumos

determinan el costo de producción correspondiente a cada nivel de producción
posible. El costo Total se puede dividir en dos componentes: el costo fijo y el
costo variable. En cuanto al largo plazo, el análisis introduce dos consideraciones
importantes.
Una de ella es la que tiene que ver con la capacidad productiva de las empresas
que componen la industria.
La segunda es la que tiene que ver con la capacidad productiva de todas las
industrias y de sus consecuencias económicas para las empresas individuales.
La empresa puede lograr costos de producción más bajos y ponerse en igualdad

de condiciones con las demás, introduciendo técnicas de producción más
eficaces, así como ampliando su capacidad productiva hasta lograr el tamaño de
máximo rendimiento. Para el presente trabajo de investigación se tomó en cuenta
como autor a Ralph Polimeni, Frank Fabossi, Arthur Adelberg, Michael Kole
(Polimeni, Fabossi, Adelberg & Kole,1997, p. 15).
Tabla 1.3.2: Matriz de Dimensiones
DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULAS
48
Costo Mano de Obra Directa
CMO = Mis x 100
Costo de mano de obra Costo de Mano de Mos
directa (MOD) Obra (CMO) Mol: Mano de obra incurrida en el

servicio.
Mop: Mano de obra programada p/

servicio.
DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULAS
Costo de Materiales Directos
CMD = Mus x 100
Costo de materiales Costo de Materiales Mps
directos(CMD) Directos. (CMD) Mup: Materiales usados en el

servicio
Mpp: Materiales programados en el

servicio.
49
Costos Indirectos
CI = Cr x 100
Costos de Indirectos Cf
Costos Indirectos (CI)
(CI):
Cr: Costo de Reparación
Cf: Costos de parada de maquina
Fuente: elaboración propia
1.3.2.2 Marco conceptual
Costos directos: Son aquellos que corresponden a la fabricación de un

determinado producto. Se clasifican en: directos de materias primas, directas de
mano de obra y especiales diversas (Soto, 2013)
Costos indirectos: Estos también llamados comunes o generales, son los que no
se pueden o no se deben imputar directamente a cada objeto de costos (Soto,
2013).
50
Costos: son aquellos que intervienen en modo de sacrificio para poder alcanzar
de manera independiente los objetos vivos trazados y representan la economía
que determina el poder alcanzar el objetivo trazado. (Billene, 1999).
Defecto: Diferencia por la que algo no alcanza el límite debido o tomado como
referencia (Real academia española, 2016).
Despilfarros: Es aquel que no tiene una importancia en el valor que se ha

obtenido a causa de un trabajo. (Matías, Hernandez & Vizan, 2013, p. 20).
Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto

determinado (Real Academia Española, 2015).
Empresa: La empresa es una entidad conformada básicamente por personas,

aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y
financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformaciones
de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos
existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio
(Thompson, 2012).
Mano de obra: Es el esfuerzo físico o mental empleados en la fabricación de un

producto. También se puede decir, que es un todo proceso de producción es
determinado por algún costo sea este a raíz del tiempo que les toma a los
trabajadores en producir dicho producto. (Gonzales, Doval & Moreiro, 2002).
Materiales: Son aquellos insumos que se utilizan para la producción u

operaciones incluyéndose en la mano de obra y los costos indirectos para la
transformación de los bienes.
51
Además, puede ser definido como los materiales físicos que componen el
producto.
Método: Estos procesos comprenden en llegar a demostrar la verdad de una

investigación, buscando siempre la lógica y las opiniones como evidencia en la
mejoría en la disponibilidad o estar en contra de ellos. (Tamayo, 2004).
Oportunidad: Es aquella que pueda ser medida en cualquier parte por donde uno
no quiera observar de forma adecuada. (Couture, 1958).
Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la

participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados
para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el
servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su política
y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés
(Universidad de Jaen, 2017).
Productividad: La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están

usando los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios.
Podemos definirla como una relación entre recursos utilizados y productos
obtenidos y denota la eficiencia con la cual los recursos humanos, capital, tierra,
etc. son usados para producir bienes y servicios en el mercado (Felsinger &
Runza, 2015).
Reducción de costos: Permite, en definitiva, mejorar la rentabilidad de las

empresas y por ende su subsistencia en el tiempo, aspectos estos que
52
constituyen, ni más ni menos, que las principales razones por las cuales ellas han
sido creadas (Casari & Valdini, 2012)
1.4 Formulación al Problema
¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming reduce los costos de
operación en el área de Distribución de productos terminados de la empresa
San Fernando S.A.?
1.4.1 Problemas Específicos
P.E.1 ¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming reduce los costos de
mano de obra de los centros de distribución de Productos Terminados de la
empresa San Fernando S.A.?
P.E.2 ¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming reduce los costos de
materiales de los centros de distribución de Productos Terminados de la
P.E.3 ¿De qué manera la aplicación del ciclo Deming reduce los costos
53
indirectos de los centros de distribución de Productos Terminados de la
1.5 Justificación del estudio
1.5.1 Teórica
Cuando el propósito del estudio es generar reflexión y debate académico

sobre el conocimiento existente, confrontar una teoría, contrastar
resultados o hacer epistemología del conocimiento existente (Bernal, 2010)
El estudio de investigación se justifica teóricamente porque se identifica la

importancia de la mejora continua, para reducir costos de operación en el
área de Distribución de la empresa San Fernando S.A.
54
1.5.2 Práctica
Cuando su desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos,

propone estrategias que al aplicarse contribuirían a resolverlo (Torres, &
Agusto, 2006)
El presente trabajo de investigación, busca determinar si la aplicación de la

mejora continua reduce los costos operativos en el área de Distribución de
la empresa San Fernando S.A.
1.5.3 Metodológica
Se da cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo método o

una nueva estrategia para generar conocimiento válido y confiable” (Bernal,
2010, p. 47).
La investigación desarrollada se justifica metodológicamente, puesto que

respeta los esquemas metodológicos planteados por los protocolos de la
metodología de la investigación científica y los lineamientos presentados
por el área de investigación de la universidad Cesar Vallejo. Contribuirán a
55
reducir los costos operativos en el área de Distribución de la empresa San
Fernando S.A.
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis General
La aplicación del ciclo Deming reduce los costos de operación en el área

de Distribución de Productos Terminados de la empresa San Fernando
S.A.
1.6.2 Hipótesis Específicas
H.E.1 La aplicación del ciclo Deming reduce los costos de mano de obra
de los centros de distribución de Productos Terminados de la empresa
56
San Fernando S.A.
H.E.2. La aplicación del ciclo Deming reduce los costos de materiales de

los centros de distribución de Productos Terminados de la empresa San
Fernando S.A.
H.E.3. La aplicación del ciclo Deming reduce los costos indirectos de los
centros de distribución de Productos Terminados de la empresa San
Fernando S.A.
57
1.7 Objetivos
1.7.1 Objetivo General
Establecer cómo la aplicación del ciclo Deming reduce los costos de

operación en el área de Distribución de Productos Terminados de la
empresa San Fernando S.A.
1.7.2 Objetivo Específicos
O.E.1. Establecer cómo la aplicación del ciclo Deming reduce los costos de
mano de obra de los centros de distribución de Productos Terminados de la
O.E.2. Establecer cómo la aplicación del ciclo Deming reduce los costos de
materiales de los centros de distribución de Productos Terminados de la
58
O.E.3. Establecer cómo la aplicación del ciclo Deming reduce los costos
indirectos de los centros de distribución de Productos Terminados de la
59
II. MÉTODO
2.1 Diseño de investigación
Los diseños cuasi experimentales, son diseños de un solo grupo de control cuyo
grado de control es mínimo. Generalmente es útil como un primer acercamiento al
problema. En ciertas ocasiones los diseños pre experimentales sirven como
estudios exploratorios, pero sus resultados deben observarse con precaución”
(Hernandez, Fernandez & Baptista, 2014)
El diseño de la presente investigación es cuasi experimental de series

cronológicas, pues el investigador ejerce un control mínimo sobre la variable
independiente, no hay asignación aleatoria de los sujetos participantes de la
investigación ni hay grupo de control. La investigación es cuasi experimental,
61
específicamente se utilizará el diseño de pre prueba y post prueba con un solo
grupo de series cronológicas.
G 01 02 03 X 04 05 06
Es un diseño de un solo grupo con medición previa (antes) y posterior (después)

de la variable dependiente, pero sin grupo control.
Dónde: X: variable independiente (mejora continua).
01, 02, 03: mediciones previas (mejora continua) de la variable dependiente
Productividad.
04, 05, 06: medición posterior (mejora continua) de la variable dependiente
Productividad.
2.1.1 Tipo de estudio

Tipo de estudio de acuerdo a la naturaleza de los datos obtenidos para la
presente investigación, se tipifica en el estudio de la siguiente manera:
Aplicada.
Sobre este tipo de investigación el autor afirma “se sustenta en la investigación
teórica; su finalidad específica es aplicar las teorías existentes a la producción de
normas y procedimientos tecnológicos, para controlar situaciones o procesos de
la realidad” (Valderrama, 2014, p 495)
Es aplicada, porque se hará uso de la mejora continua de procesos para dar
solución a la realidad problemática de la productividad en la empresa.
Explicativa
Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o
fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a
responder a las causas de los eventos, sucesos y fenómenos físicos o sociales
(Hernandez, Fernandez & Baptista, 2014, p. 6)
62
Es aquella que tiene relación causal; no sólo persigue describir o acercarse a un
problema, sino que intenta encontrar las diferentes causas del mismo, además de
describir a plenitud el fenómeno, trata de buscar la explicación del
comportamiento de las variables en una realidad y su fin último es el
descubrimiento de las causas dentro de la problemática en estudio.
Cuantitativa.
En el caso de la mayoría de los estudios cuantitativos, el proceso se aplica
secuencialmente: se comienza con una idea que va acotándose y, una vez
delimitada, se establecen objetivos y preguntas de investigación, se revisa la
literatura y se construye un marco o una perspectiva teórica. Después se analizan
objetivos y preguntas, cuyas respuestas tentativas se traducen en hipótesis
(diseño de investigación) y se determina una muestra. Por último, se recolectan
datos utilizando uno o más instrumentos de medición, los cuales se estudian (la
mayoría de las veces a través del análisis estadístico), y se reportan los
resultados (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2014, p 10)
Es cuantitativa, porque recoge y analiza datos numéricos sobre las variables y
hace uso de las fichas de datos que permitirá tomar decisiones usando
magnitudes cuantificables que pertenecen a la escala de razón y son tratadas
usando herramientas de la estadística para encontrar los resultados de la
problemática.
Longitudinal.
El interés del investigador es analizar cambios a través del tiempo en
determinadas categorías, conceptos, sucesos, eventos, variables, contextos o
63
comunidades, o bien, en las relaciones entre éstas (Hernandez, Fernandez &
Baptista, 2014, p. 6)
La presente investigación es de interés longitudinal debido a que se tomaran los

datos a través de un periodo de tiempo equivalente a 6 meses con un periodo pre
y un periodo post prueba.
2.2 Variables, operacionalización.

2.2.1 Variable independiente: Mejora continua de procesos
La mejora continua de procesos siendo una estrategia de la gestión empresarial
que consiste en desarrollar mecanismos sistemáticos para mejorar el desempeño
de los procesos (Bonilla, Diaz, Kleeberg &.Noriega, 2010).
2.2.2 Variable dependiente: Costos operativos

Se define al costo como el "valor" sacrificado para adquirir bienes o servicios, que
se mide mediante la reducción de activos o al incurrir en pasivos al momento en
que se obtienen los beneficios (Polimeni, Fabossi, Adelberg, Kole & otros, 1997 p.
11)
64
Tabla 2.1.1: Matriz de operacionalización de la variable independiente
APLICACIÓN DEL CICLO DEMING PARA REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS DE LA
EMPRESA SAN FERNANDO S.A
ESCALA DE
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULAS INDICADORE
S
INDEPENDIENTE
Nivel de objetivos NOD=(Total problemas críticos/ Total

Planificar Razón
definidos problemas identificados) x 100
La mejora continua desarrollado
Es un proceso que junto con el
en cuatro pasos: Planificar, NRD= (#Soluciones optimas
método clásico de resolución de
Realizar, Verificar y Actuar; Nivel de resultados ejecutadas/Total de soluciones
problemas, permite la Hacer Razón
respondiendo a las incógnitas: definidos planteadas) x 100
consecución de la mejora de la
VI: CICLO Que hacer y cómo hacerlo,
calidad en cualquier proceso de la
DEMING Hacer lo Planeado, revisar
organización. (Camisón, Cruz y NCC =(Resultados
como se ha realizado y Nivel de control de
González, 2006, p.875) Comprobar actuales/Resultados anteriores) x 100 Razón
finalmente ver cómo mejora la causas
productividad en el Centro de
Distribución Nivel de acciones
correctivas de NAC =(Procesos que se adecuan a
Actuar Razón
procesos los estándares/Procesos totales) x 100
realizados
65
Elaboración propia
Tabla 2.1.2: Matriz de operacionalización de la variable dependiente
66
ESCALA DE
VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES FÓRMULAS INDICADORE
S
DEPENDIENTE
Costos de Mano de Costo de Mano de CMO= (Costo HH ejecutada/Costo HH

Razón
Obra Obra (CMO) de programada) x 100
“Definido como costo el "valor"
sacrificado para adquirir bienes o
servicios, que se mide mediante
Los costos de operación son
la reducción de activos o al Costo de CMD =(Costo de Materiales directos
los gastos necesarios para Costos de
VD: COSTOS DE incurrir en pasivos al momento en Materiales Directos ejecutada/Costo Total de materiales Razón
mantener un proyecto, línea de Materiales
OPERACIÓN que se obtienen los beneficios. (CMD) directos programadas) x 100
procesamiento o un equipo en
(Ralph Polimeni, Frank Fabossi,
funcionamiento.
Arthur Adelberg, Michael Kole -
autores del libro Contabilidad de
Costos -1997. p.11). CIM=(Costo de mantenimiento
Costos Indirectos
preventivo ejecutados/Costo de
Costos Indirectos (mantenimiento) Razón
mantenimiento preventivo programado)
CIM
x 100
Elaboración Propia
67
2.3 Población y muestra
2.3.1 Población
“Conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones”
En la presente investigación que busca la mejora continua para incrementar la

productividad, la población estará constituida por el tiempo utilizado para las
mediciones realizadas semanalmente y consolidadas mensualmente por un
periodo de 12 semanas, por tanto, la población estará conformada por
N= 24 semanas
2.3.2 Muestra
Es un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos

que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
“población” (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2014, p. 174)
La muestra para la presente investigación por la naturaleza de la toma de los

datos se asumió que la muestra sea igual a la población considerando en este
caso:
68
n = 24 semanas
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad
2.4.1 Técnica
Según (Bernal,2010, p. 195) “En la actualidad, en investigación científica hay una
variedad de técnicas o instrumentos para la recolección de información en el
trabajo de campo de una terminada investigación. De acuerdo con el método y el
tipo de investigación que se va a realizar, se utilizan unas u otras técnicas”.
Las técnicas aplicadas a la presente investigación serán: Análisis documental y

observación de campo.
2.4.2 Instrumento de recolección de datos
Según, (Hernandez, Fernandez & Baptista,2014, p. 199) “Considera que un
instrumento de medición adecuado es aquel que registra datos observables que
representan verdaderamente los conceptos o las variables que el investigador
tiene en mente”.
La presente investigación para la medición de los indicadores se usarán los
siguientes instrumentos de medición denominadas: Ficha de recolección de datos
o ficha de registro de datos utilizados en la unidad de análisis, en esta se
registrará la información cuantitativa.
2.4.3 Validez de los instrumentos
Hernández (Hernandez, Fernandez & Baptista,2014, p. 200) define que la
validez, se refiere de manera directa al grado en que un instrumento mide
realmente la variable que pretende medir.
69
La validez del contenido de los instrumentos fichas de recolección de datos, será
realizado por juicio de tres ingenieros expertos, especialistas del tema de
investigación de la escuela de Ingeniería Industrial de la universidad Cesar
Vallejo, así como también la matriz de consistencia.
2.4.4 Confiabilidad de los instrumentos
La confiabilidad de un instrumento de medición en investigaciones de este tipo se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce
resultados iguales, y de ser lo contrario la confiabilidad será rechazada.
2.5 Métodos de análisis de datos
2.5.1 Análisis descriptivo
(Fernández, 2002) “se denomina estadística descriptiva, al conjunto de métodos
estadísticos que se relacionan con el resumen y descripción de los datos, como
tablas, gráficos y el análisis mediante algunos cálculos “.
Se usará la Estadística Descriptiva, cuya función es recolectar, procesar,
presentar y analizar un conjunto de datos recogidos por cada uno de los
indicadores. Las medidas estadísticas descriptivas son: la media, la mediana, la
moda, o la varianza, sobre cuyas propiedades existe gran conocimiento,
experiencia y consenso, por lo que no es necesario realizar análisis de validez y
fiabilidad.
2.5.2 Análisis inferencial
Para (Hernandez, Fernandez & Baptista, 2014, p. 95) explica que la “estadística
inferencial es para probar las hipótesis y estimar parámetros”.
Se usará la estadística inferencial, la cual busca inferir, generalizar las cualidades
observadas en una muestra a toda la población, mediante modelos matemáticos
estadísticos, como la prueba de normalidad, prueba de hipótesis y análisis
homogeneidad de varianzas, mediante la prueba de t student para la igualdad de
medias. Las mismas servirán para estimar parámetros y probar hipótesis. Los
resultados obtenidos de ambos estadígrafos sirven para confirmar o rechazar
parámetros y mediciones, probando las hipótesis para determinar su validez.
70
2.6 Aspectos éticos
Damos fe que la información consignada es real y que los usos de fuentes
bibliográficas están debidamente referenciadas y citadas ya que los usos de
dichas fuentes fortalecen el trabajo y dan el soporte teórico requerido para la
correcta elaboración y aplicación en la solución de la problemática.
71
III. RESULTADOS
3.1 Descripción
El presente capítulo pretende brindar la información necesaria para el

conocimiento general de la empresa, la explicación acerca de los servicios que
brinda, los productos y clientes con los que trabaja y sus principales procesos.
Luego de ello, se pasará a la descripción del sistema de gestión que utiliza y
cómo éste se relaciona con las operaciones, y en función de ello se realizará el
análisis de los puntos más importantes y su respectivo diagnóstico. El éxito de
San Fernando se basa en la implementación de un modelo de Excelencia
Operativa que contempla la adquisición de tecnología de punta, la estandarización
de todos sus procesos, el fortalecimiento de sus capacidades de organización, la
selección y contratación de profesionales de primer nivel y la innovación continua,
esto en sus tres centros de distribución de productos terminados, nuestro principal
objetivo en el capítulo 2 es el análisis de los costos al cual incurre la empresa por
el servicio de operaciones.
3.1.1 Generalidades de la Empresa

La empresa SAN FERNANDO S.A, es una empresa peruana avícola Creada el 1
de enero de 2001 a partir de la fusión de Molinos Mayo S.A. (empresa
absorbente, constituida el 7 de julio de 1977) con Avícola San Fernando S.A.
(empresa absorbida, constituida el 30 de octubre de 1972)
Nuestra Empresa cuenta con buena Infraestructura y personal altamente

capacitado para prestar servicios de calidad cumpliendo y asegurando la calidad
en todos los procesos de trabajo superando las expectativas de nuestros clientes,
está involucrada en la filosofía de la calidad total, asegurando la calidad en cada
etapa de los procesos que se realiza en nuestra operación de los diversos
servicios o productos.
73
El desarrollo del presente proyecto se llevó a cabo en SAN FERNANDO S.A.,
en el Centro de Distribución de Ate que tiene a su cargo la distribución de
producto para el departamento de Lima y provincias.
3.1.2 Reseña Histórica

La historia de éxito de una de las más conocidas empresas peruanas como es
el caso de San Fernando, que se dedica a la producción y comercialización de
alimentos de consumo masivo de las líneas de pollo, pavo cerdo, huevos, etc.,
cuyo objetivo principal es la de ofrecer calidad y un servicio de excelencia.
Julio Soichi Ikeda Tanimoto es el fundador de San Fernando, todo empezó como
un negocio familiar dedicado a la crianza de patos. Con el pasar de los años, y el
apoyo de sus hijos, el negocio se expandió y empezó la crianza de pollos
parrilleros, obteniendo un gran éxito, que permitió ampliar aún más
la empresa. Es así que luego inicia la crianza y comercialización de pavos.
El objetivo de garantizar la calidad de productos y controlar la producción en su
totalidad, en San Fernando decidieron integrar verticalmente su negocio, iniciando
la crianza de aves reproductoras que les permitió autoabastecerse de pollitos
bebé. Luego iniciaron operaciones en la primera planta de alimento balanceado, y
gracias a la experiencia y los buenos resultados obtenidos, decidieron incursionar
en dos nuevos negocios: el de huevos comerciales y la crianza de cerdos. Ya has
pasado más de 60 años demostrando invaluable constancia y creatividad para
adaptarse a las nuevas tecnologías y requerimientos de las empresas modernas,
para cumplir con el cliente. En el presente comercializan sus productos a nivel
nacional, contando con una adecuada infraestructura en las diferentes especies y
subproductos.
Misión.
74
“Contribuir al bienestar de la humanidad suministrando alimentos de
consumo masivo en el mercado global”, buscando satisfacer plenamente
los gustos, expectativas y necesidades de clientes y consumidores
actuales y potenciales en los mercados en los que participamos.
Visión.
“Ser competitivos a nivel mundial suministrando productos de valor agregado

para la alimentación humana.”
3.1.3 Estructura Organizacional

El Directorio de San Fernando está conformado por cinco directores. En
cumplimiento con la Ley General de Sociedades, los accionistas minoritarios
participan en el Directorio a través de la elección de sus miembros por voto
acumulativo. En el Anexo 1 se puede observar el organigrama general con los
respectivos cargos implantados dentro de la empresa.
3.1.4 Cadena Productiva

- alimentar
- cuidar
- pelar
- pesar
75
- empacar
- control de calidad
- transportar
- vender
- consumir
Se puede ver como la INTEGRACION al 100% de San Fernando ha influenciado
en que su Cadena Productiva se desarrolle en su propia empresa y en sus
propias plantas y granjas hasta llegar a sus propios multimarket o supermercados.
3.1.5 Canal de Consumo:

SAN FERNANDO ha logrado la integración vertical de sus procesos productivos y
generar el 100% de los alimentos que consumen sus animales. Esto se suma a
una inteligente y novedosa estrategia de ventas que se orienta al consumidor final
y a una gestión donde cada acción está guiada por la excelencia, lo que les
permite cumplir a cabalidad nuestro compromiso con la calidad total. Con estas
características mencionadas San Fernando se ubica en el Canal de Consumo 1,
un canal directo al consumidor.
A pesar de ello, SAN FERNANDO es un distribuidor autorizado de las líneas
genéticas Hy-Line y Cobb en aves de postura y pollos carne respectivamente. El
negocio de genética representa el 7.7% de los ingresos de la empresa
Autoservicio
Tipo de tienda donde el cliente puede elegir y recoger personalmente las

mercancías que desea adquirir.
Ejemplo: Tottus, Plaza Vea, Multimarket, Metro, Wong.
Detallista
76
Compra los productos terminados para posteriormente venderlos al consumidor
final.
Ejemplo: Tiendas afiliadas, bodegas principales.
Food Service
El segmento comercial considera los establecimientos para comer, los contratistas
de alimentos
Mayoristas
Este canal es el más factible y tradicional, el mayorista compra los productos,
posteriormente el mayorista puede venderlos ya sea al mayoreo o menudeo
Distribuidores Lima y Provincia
Distribuidores exclusivos que manejan con sus propios vendedores tienda a
tienda productos de terminados.
3.1.6 Políticas de Distribución
A. Cobertura: En Lima Metropolitana y Callao, así como en el resto del

País.
B. Ubicación: En supermercados de Metro, Wong, Plaza Vea y Tottus.
C. Transporte: San Fernando cuenta con transporte propio que distribuye
su mercadería a cada canal de distribución.
D. Inventarios: Los productos San Fernando son almacenados en
ambientes controlados según tipo de producto, cuidadosamente y bajo
estándares de salud.
77
.Figura 3.1.1: Problemas en el proceso logistico de distribución
PROBLEMAS CEDI PROBLEMAS CEDI PROBLEMAS CEDI
Demoras en las
Dificultad en el
actividades
control de
inventarios
Exceso y/o rotura
de stock Condiciones
inadecuadas
Retraso en las Demora en la del almacenamiento

operaciones ubicación de
Dificultad en el control de
producto
operaciones
ABASTECIMIENTO ALMACENAMIENTO DISTRIBUCIÓN PROBLEMAS EN EL PROCESO

LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN
Demoras en el
Dificultad en el desarrollo del
Exceso y/o rotura proceso
control de
de stock
inventarios
Disminución del nivel
Demora en la de servicio
recepción de Demora en la
producto
ubicación de
PROBLEMAS AGENCIAS PROBLEMAS AGENCIAS producto PROBLEMAS AGENCIAS
Fuente: Elaboracion propia
79
Política Ambiental
Proteger y conservar el medio ambiente realizando las siguientes acciones:
Usar racionalmente los recursos
Prevenir la contaminación que puedan generar nuestros procesos,
productos y servicios.
Mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión ambiental.
Administrar adecuadamente los residuos.
CERTIFICACIONES DE CALIDAD Y SEGURIDAD
Certificaciones internacionales ISO 9001: en las diferentes plantas en

Lima y Granjas en Lina y provincias
INCLUDEPICTURE "https://botw-pd.s3.amazonaws.com/styles/logo-
thumbnail/s3/122012/14001.png?itok=J-Fs7l_Z" \* MERGEFORMATINET
Aporte de la empresa al ámbito nacional
81
Dentro de la Responsabilidad Social en la empresa, durante el 2014 se
elaboró nuestro primer plan estratégico de RS
Colaboradores:
Son todos los integrantes de la organización con experiencia y calidad
Comunidad
Se involucran con las comunidades donde proveen sus productos.
 Gestión Ambiental
Minimizan impacto ambiental, mediante una adecuada gestión de
nuestros residuos y emisiones. Desarrollando proyectos que buscan no
solo reducir, de manera progresiva los desechos y las emisiones que
producimos durante el ciclo productivo, si no también reutilizarlos.
Disponemos de dos biodigestores en una de nuestras granjas de
cerdos, que nos permiten el aprovechamiento de los residuos orgánicos
mediante el proceso de biodigestión. Como productos se obtienen: el
gas metano, utilizado como fuente de energía eléctrica en granja; un
fertilizante líquido utilizado en los campos de cultivo de la empresa.
Tienen muchos logros como conservar y preservar el medio ambiente
3.1.7 Recopilación de datos actual
82
Se puede observar en la Tabla 3.1.1 los costos de operación antes de la
aplicación del Ciclo de Deming.
Tabla 3.1.1 Costos operacionales antes de la aplicación de Ciclo PHVA
ANTES COSTOS DE OPERACIÓN 2017 S/.
Costo de
Costos Indirectos Costo de
mano de Costo de
MESES (Mantenimiento) Operación
Obra Materiales CM
CIM CO (Antes)
CMO
ENERO 416111 24960 451114 885661
FEBRERO 414232 26109 443441 890307
MARZO 459343 30929 450034 927703
83
ABRIL 550438 33525 489318 1143049
MAYO 446741 31902 462923 954168
JUNIO 484327 35708 456902 1007170
Fuente: Elaboración Propia
3.1.8 Propuesta de Mejora

3.1.8.1 Fase 1: Planear
3.1.8.1.1 Análisis de la Alternativa
A continuación, se presenta el diagrama Ishikawa (Causa - Efecto) con el fin de
determinar las principales causas que originan los altos costos en el proceso de
distribución de productos San Fernando S.A.
Los altos costos de operación originados por la desorganización, el desorden y la

inseguridad, lo que ocasiona efectos negativos como la baja capacidad
productiva, horas pérdidas de mano de obra directa e indirecta y el incumplimiento
de las fechas de entrega con los clientes.
84
Se realizó el estudio de diagnóstico para identificar las posibles causas de la
problemática encontrada, utilizando los diagramas de Ishikawa y Pareto.
85
Figura 3.1.2: Diagrama de Ishikawa de Altos costos operativos
87
Tabla 3.1.2: Causa y frecuencia de problemas
PARETO
Problemas h1 % F1
Alta cantidad de pedidos fraccionados en canales DAP y DAL 30 14%
Error en la digitación de inventarios físicos 29 28%
Llegada de vehículos de planta fuera de hora planificada 28 41%
Falta de información en documentos 26 54%

Modificación de pedidos ya preparados 25 66%
Error en actividades repetitivas 17 74%
Altos tiempos de espera en proceso de recepción y despacho 9 78%
Devoluciones por altas temperaturas 9 82%
Sobre utilización de rack de almacenamiento 8 86%
Diferencia en venta programada vs real 7 90%
Diferencia en cantidades de envió / recepción de PT 7 93%
Altos tiempos de picking de pedidos 6 96%
89
Baja rotación de productos 5 98%
Error en pesaje de productos 4 100%
210
Figura 3.1.3: Diagrama de Pareto
90
Interpretación: Las 7 primeras causas representan el 78% de los problemas. Por
el principio de Pareto concluimos que: La mayor parte de los problemas
encontrados 7 conforman el 80% de los problemas, por ello debemos eliminar las
causas de estos problemas.
Causas principales la Alta cantidad de pedidos fraccionados en canales DAP y

DAL, Error en la digitación de inventarios físicos, Llegada de vehículos de planta
fuera de hora planificada, Falta de información en documentos y Modificación de
pedidos ya preparados. Aplicamos el Cuestionario No.01 (ver tabla 3.1.3)
Tabla 3.1.3: Cuestionario de Dimensiones del Ciclo PHVA.
VARIABLE INDEPENDIENTE: Ciclo PVHA S NO A

I VECES
DIMENSION 1: PLANIFICAR
01 El diagnostico ha sido elaborado por el comité de mejora X
02 El plan de mejora ha sido sensibilizados en el área X
91
03 Los trabajadores conocen sus funciones X
DIMENSION 2: HACER
04 Cada vez que se hacen cambios de mejora es entendido por los X

trabajadores
05 Se avisa con anticipación los cambios que se hacen en el área. X
DIMENSION 3: COMPROBAR
06 Se evalúan los cambios propuestos en el área. X
07 Los trabajadores adquieren conocimiento del área de distribución X

de productos.
92
DIMENSION 4: ACTUAR
08 Se supervisa el correcto funcionamiento de las actividades del área. X
09 Se analizan los resultados de las actividades realizadas en el área X
VARIABLE DEPENDIENTE: Costo de Operación
DIMENSION 1: COSTO MANO DE OBRA
10 Se realiza la orden de servicio oportunamente. X
11 Se ejecuta los servicios en el tiempo planificado. X
93
12 El cliente muestra satisfacción por el servicio ejecutado X
DIMENSION 2: COSTO MATERIALES
13 Se realizan inspecciones programadas X
14 Se realizan los ajustes en los costos de operación. X
DIMENSION 3: COSTO INDIRECTO X
15 El personal conoce las políticas de calidad de la empresa X
16 En el área se logran los objetivos programados para el día X
94
Período analizado: de mayo 2017 a junio del 2018. Tiempo en el que se realizó el
estudio de diagnóstico con la recopilación de datos históricos y la implementación
de la mejora para el cual se desarrolló el siguiente cronograma de actividades.
(ver tabla 3.1.4)
3.1.8.1.2 Cronograma
Tabla 3.1.4: Cronograma de actividades
95
3.1.8.2 Fase 2: Hacer

En la tabla 3.1.5, se presenta la propuesta de la mejora continua a desarrollar.
96
Tabla 3.1.5: Propuesta de la mejora continua
RESPONSABLE
P H V A
OBJETIVOS METAS INDICADORES ACCIONES

PROCESO
TERMINO
INICIO
TERMINO
INICIO
TERMINO
INICIO
TERMINO
INICIO
Elaborar el Plan 1 plan de Diagnostico Se elaboró el Plan Rene 02/03/ 09/05/ 10/0 15/0 08/05/ 31/07/ 07/03/ 31/07
de Mejora con la mejora Objetivos de Mejora con la Flores 2017 2018 7/20 5/20 2018 2018 2018 /2018
MEJORA CONTINUA EN EL AREA DE DISTRIBUCIÓN
participación de continua participación de los 17 18

los colaboradores
colaboradores
Sensibilizar a los 1 charlas de Cambios Se programaron Rene 06/04/ 09/05/ 14/0 15/0 08/05/ 31/09/ 07/03/ 31/07
colaboradores sensibilizació propuestos charlas de Flores 2017 2018 5/20 5/20 2018 2017 2018 /2018
en la n por sensibilización a los 17 18
participación del semana colaboradores del
Plan de Mejora área de distribución
Ciclo Deming de productos
Capacitar a los 2 Capacitacione Se desarrolló Rene 02/04/ 09/05/ 28/0 15/0 08/05/ 31/09/ 07/03/ 31/07
colaboradores capacitacion s Charlas de inducción Flores 2017 2018 6/20 5/20 2018 2017 2018 /2018
en el es por mes para difusión de las 17 18
conocimiento del funciones de los
MOF trabajadores
98
Reducir el 2 Análisis y Se redujo los Rene 02/04/ 09/07/ 08/0 15/0 08/05/ 31/09/ 07/03/ 31/07
impacto capacitacion correcciones impactos negativos Flores 2018 2017 7/20 5/20 2018 2017 2018 /2018
negativo de es por mes de resultados de productividad con 17 18
productividad la aplicación de
método PHVA
Fuente: Elaboración propia.
99
Tabla 3.1.6: Cronograma de actividades
UNIDAD DE MEDIDA
QUE SE VA MEDIR
A QUIEN VAS A MEDIR
OBJETIVO
RESPONSABLE
Nº ACTIVIDADES
A los técnicos Definir

Entrevista de Conocimientos soldadores, ubicación del
entrada Rene
1 Cuestionario y experiencia electricistas y puesto de
Flores
del trabajador mecánicos trabajo del
colaborador
Difusión de la Acciones de Implementación A los técnicos Satisfacer las

Información difusión en de la soldadores, necesidades
2 Comité
básica del Pág. Web, planeación electricistas y de los clientes
PHVA. Murales estratégica mecánicos
A los técnicos Mejorar la
Buen
Charla soldadores, productividad
desempeño del
motivacional electricistas y y las
3 RRHH Charlas trabajador en
mecánicos relaciones
sus funciones
inter
delegadas
personales
Talleres A los técnicos Mejorar

Talleres de dirigidos a soldadores, continuament
Capacitación los Cumplimiento electricistas y e los
4 (Mejora Comité colaborador de las fases del mecánicos procesos
continua, es por PHVA
5s,Costos. Equipo de
mejora
Talleres A los técnicos Identificar al

Compromiso
Talleres de Rene dirigidos a soldadores, colaborador
5 del trabajador
Sensibilización Flores todo el electricistas y con la
con la empresa
personal mecánicos organización
A los técnicos Realizar

Encuesta de soldadores, cambios y
intención de electricistas y mejoras
6 salida RRHH Cuestionario Clima laboral mecánicos organizaciona
les
101
102
3.1.8.3 Fase 3: Verificar
El propósito de la fase es conocer el funcionamiento global del proceso
logístico de distribución de la compañía, para poder hacer la identificación de
la problemática presentada durante su desarrollo. Se inició con la
identificación de las unidades operativas involucradas dentro del desarrollo
del proceso logístico de distribución de San Fernando S.A., ya que de esa
manera se puede obtener una visión más clara de las condiciones bajo las
que opera la función de distribución de la compañía.
Identificación de Unidades Operativas

Se describen las características
Naturaleza del producto. Los siguientes son los niveles de agregación en

los cuales se encuentran segmentados los productos que conforman el
portafolio de la organización.
División Industrial: Como máxima agregación dentro de los niveles de

clasificación de producto, San Fernando S.A. se identifica con la industria
de productos alimenticios de consumo masivo.
103
Sub-División industrial: En este nivel de agregación se tuvieron en cuenta
las líneas de producto en las cuales se segmenta la división industrial de la
empresa, identificando de esta manera la Línea de Pollos, Línea Cerdos,
Línea Procesados, Línea de Pavos, y Línea de cerdos.
Familia de productos: De acuerdo a las características requeridas para que

los productos se clasifiquen en una determinada familia y teniendo en cuenta
los 217 productos que constituyen el portafolio de la compañía, se
identificaron 05 familias de producto que forman parte de las cinco líneas
mencionadas anteriormente y se señalan a continuación.
104
Tabla 3.1.7: Familias de producto de San Fernando S.A.
Familias de Producto
POLLO 67
PAVO 39
CERDO 28
HUEVOS 8
105
PROCESADOS 75
Fuente: SAN FERNANDO S.A
Referencias: Actualmente el portafolio de productos de la compañía se

compone de 217 referencias comerciales activas.
Se cuenta con un sistema de trazabilidad en el cual los últimos tres dígitos

se utilizan para la identificación la fecha de producción, esto permite crear
una organización del producto por Sub-División industrial.
Naturaleza del mercado., la distribución comercial de la compañía se lleva
106
a cabo mediante la segmentación geográfica de los clientes a los cuales
atiende., cuenta con cinco canales de distribución los cuales son Canal
Autoservicios, Canal distribuidores, Canal “food service!, Canal Mayorista y
Canal Detallista.
En la Tabla 12 se muestran los diferentes canales de distribución con el

número de clientes que hacen parte de cada uno y su valor en ventas
promedio de los últimos seis meses.
Tabla 3.1.8: Canales de distribución (promedio mensual de octubre de

2017 a marzo de 2018)
107
Canal De Ventas Promedio Clientes Promedio
Distribución Mes ( TM ) Atendidos Mes
( nro. veces)
Canal Autoservicios 1.804 4.219
Canal distribuidores 2.405 5.626
Canal food service 2.631 6.153
Canal Mayorista 526 1.231
Canal Detallista 150 352
108
TOTAL 7.516 17.580
Fuente: Plan Estratégico de Ventas-SAN FERNANDO S.A.
La distribución de producto se desarrolla mediante la asignación de una zona

geográfica de ventas a cada una de los canales de la compañía, y dentro del
funcionamiento de cada canal la segmentación de dicha zona.
109
Infraestructura logística empleada., está compuesta por la bodega
principal, los canales de venta y la flota de transporte. La interacción de
estos elementos permite crear la red de distribución de producto terminado
para abastecer a los clientes a través de los diferentes canales
anteriormente mencionados.
110
Figura 3.1.4: Infraestructura logística
Bodega Principal
La bodega principal (CD) se encuentra situada en las instalaciones de la

planta de Ate, y es la encargada de recibir producto terminado de las plantas
de producción, para posteriormente distribuirlo a los diferentes canales con
los que cuenta la empresa.
El CD se encarga de los despachos de producto para cada uno de los
canales de distribución, en el caso de los canales de distribuidores y
supermercados los despachos se realizan directamente a los clientes
externos.
Canales de Venta
Los canales de la organización son las encargadas de abastecer a través de

la zona geográfica que se les ha asignado y los vendedores que se encargan
de cubrirla, para ello cuentan con un pequeño stock ajustado a las
111
necesidades de la zona a atender.
Transporte
La flota de transporte es la utilizada en la ejecución de las distintas

transacciones a nivel organizacional como se muestra en la Figura 4, para
ello se cuenta con una flota de transporte propia que se encarga del
transporte de aproximación, el cual implica el traslado del producto desde el
almacén central (CD) de Lima.
112
Figura 3.1.5: Esquema de transporte abastecimiento
Fuente: Autor del Proyecto
Adicionalmente, dentro de la flota propia existe el transporte de reparto, que

es el encargado de la distribución de producto desde el CD hasta cada uno
de los puntos de venta finales es decir los vendedores de las agencias que
113
se asignan a cada zona. Se muestra la flota de transporte.
Figura 3.1.6: Esquema de transporte despacho.
El despacho de producto a los distribuidores se realiza mediante transporte

contratado y su principal razón radica en la rentabilidad que esto representa
para la compañía.
Descripción del Proceso Logístico de Distribución
114
Se, inicia con el lanzamiento de una orden de pedido que se realiza el día
martes de la semana anterior a la recepción del producto, los pedidos del
canal de supermercados están a cargo del supervisor de supermercados y
los del canal de distribuidores a cargo del supervisor de distribuidores de
Lima y el supervisor de distribuidores Lima Norte para el caso del producto
que se despacha a ésta región del país. En el caso del canal mayorista los
pedidos lo realizan los vendedores de cada una de las agencias de la
compañía, teniendo la particularidad de poder efectuar ajustes del volumen
de producto que van a recibir un día antes de su despacho.
El área de producción se basa en los pedidos emitidos para realizar el
cronograma de producción de la siguiente semana, adicionalmente con base
en estos pedidos se realiza el proceso de abastecimiento de materia prima
por parte del almacén teniendo en cuenta los inventarios existentes y las
cantidades necesarias para la siguiente semana, esto se determina mediante
un comité realizado los días miércoles.
El producto que es recibido se almacena hasta el momento de realizar su

despacho. De esta manera los niveles de inventario que se almacenan en el
CD no deben ser superiores a los necesarios para abastecer un día de
despachos mientras que la línea del pollo cuenta con niveles de
almacenamiento correspondientes a dos días, El proceso de despacho
desde el CD hacia los canales de venta se realiza con una frecuencia diaria.
Esta situación busca que la empresa maneje niveles de stock bajos en los
puntos de almacenamiento,
El proceso se inicia la noche anterior al día programado para su realización
con la generación de la orden de picking por parte del jefe del CD, con la
115
cual se comienza el alistamiento de los pedidos y su posterior despacho.
Los envases ya están listos para llenarlos
Determinación del Canal de Distribución
Se realizó de la siguiente forma:
116
Figura 3.1.7: Participación en Ventas por Canal
De acuerdo a los datos de ventas y clientes asociados a cada canal de

distribución, se analizó la participación de cada uno de estos en las ventas
totales de la empresa.
El siguiente factor analizado está relacionado con el número de despachos

realizados desde el CD hacia cada uno de los canales de distribución (Ver
Tabla 3.1.9), lo cual permite resaltar que cerca del 35% de la operación
logística se efectúa para abastecer el canal Food Service. Este dato se
obtuvo de los despachos realizados durante el mes de marzo de 2017.
117
Tabla 3.1.9: Despachos promedio realizados por el CD en una
semana durante marzo de 2017
Adicionalmente, existe una serie de mediciones que relacionan el

funcionamiento logístico de cada canal y el nivel de servicio ofrecido, en este
aspecto se resaltan los indicadores presentados por el departamento de
ventas que evidencian el cumplimiento de entregas a los clientes, el cual
tiene como objetivo 98%, estos datos se reflejan en el número de quejas
aduciendo inconvenientes como la falta de visitas de los vendedores, errores
que se presentan durante la facturación y diferencias en las cantidades de
118
producto entregadas como las razones más frecuentes.
OTD (Orden Time Delivey): Nivel de Servicio
Figura 3.1.8: Grafico de entrega de pedidos a tiempo
119
Conclusiones
De acuerdo a la información obtenida y los datos analizados en la fase de

ejecución puede concluir que el canal de distribución que representa la
mayor importancia dentro del proceso logístico de la compañía es el Canal
Food Service, debido a su alto porcentaje de participación en ventas,
cercano al 35% del total de la empresa, el significativo número de clientes
que atiende con un porcentaje del 84,6%, los costos logísticos en los que
incurre su funcionamiento y las cercanas relaciones de tipo Gana-Gana que
se han forjado con sus clientes a lo largo del tiempo. Por todo lo anterior y
sumado al requerimiento de la empresa, se estableció que los análisis
posteriores se realizarán para la distribución de producto a través del Canal
Food Service.
Cabe destacar que la elección del Canal Food Service no excluye los
120
canales de distribuidores y de autoservicio, ya que las actividades operativas
de estos dos canales se enfocan en los procedimientos que se realizan en el
CD el cual está incluido en el canal objeto de estudio.
Clientes del caso de estudio

La empresa actualmente clasifica a sus clientes por canales, según el volumen en
soles de compra. Actualmente cuenta con 5 canales de clientes vigentes. En las
ilustraciones 14 y 15 podremos apreciar el porcentaje de frecuencia por cada
canal de cliente. Para el presente estudio el horizonte de tiempo que se tomará en
cuenta de la data histórica será desde el año 2017 hasta junio 2018, 12 meses
como horizonte de tiempo para la obtención de la data histórica de la empresa).
Análisis de la situación actual

A continuación, analizaremos los procesos y costos que incurre la empresa al
proveedor por el servicio de almacenamiento que le ofrece.
El análisis será de forma desagregada para el proceso y por años para los costos
por almacenamiento. Finalmente, los indicadores de desempeños actuales que se
manejan para medir el desempeño de los procesos principales.
Procesos actuales de Almacenamiento
Proceso actual de recepción la recepción de mercadería consiste en el ingreso

físico y registro en el sistema de la mercadería.
En la Figura 3.1.9, se puede ver el diagrama de flujo del proceso actual de
recepción. El proceso teórico se inicia con el aviso al supervisor de operación por
121
parte del coordinador de transporte, que llegará la mercadería. Luego se imprime
la hoja de picking del sistema.
122
Mercadería a
recepcionar
Recepción de la GR
1
(vehículo entrarte)
1 Verificación de la disponibilidad
de la balanza de pesaje
2 Registro de la hora de ingreso

del vehículo en la GR
Inspección del estado de

1
precintos en los vehículos
3 Registro de la temperatura del

retrovisor del vehículo
4 Captura de Peso
BALANZA (en SAP y físico)
Retiro del precinto y verificación

2
de la mercadería a recepcionar
Ubicación del vehículo en la

6
puerta de recepción
Uso del nivelador de anden para

7 la conexión entre la zona de
recepción y el vehículo
Revisión de los productos a

2
recepcionar con GR (Supervisor)
8 Descarga del pallet de muestreo
123
8 Muestreo y registro de pesos
BALANZA
9
Toma de temperatura del
vehículo
SENSOR DE
TEMPERATURA
INFRAROJO
10 Muestro de pesos en los

producto
Transcripción de las
11 temperaturas y peso
muestreados
Descarga de los demás pallets

12
hacia la zona de recepción
2
Verificación de las cantidades y
lotes de los pallets
13
Rotulación del pallet
Traspaso de la mercadería hacia

14
las cámaras correspondientes
Transcripción de los productos

15
recepcionados junto con las
hora de llegada del vehículo
Se hace el cruce de los

16 productos recepcionados y los
registrados en el sistema
Se ajusta en el sistema en caso

17 de diferencias en los lotes y/o
cantidades y/o pesos
Productos recepcionados
Figura 3.1.9: Diagrama de Operaciones (DOP) de la Recepción
124
Elaboración: Fuente Propia.
Posteriormente, se recibe los documentos del transportista y se verifica que todo
esté en orden, de modo que la cuadrilla de estibadores pueda proceder con la
descarga. Una vez hecho esto, el operario encargado de la recepción y el
encargado de calidad, revisan la mercadería y coordinan; de ser necesario, por
problema de calidad, la mercadería será bloqueada. Finalmente se archivan los
documentos involucrados en el proceso. En la realidad se puede encontrar
algunos problemas en el proceso de recepción; cuando el proveedor cambia de
operarios por su alta rotación, algunos no cuentan con la experiencia adecuada
originando así mercadería dañada.
Proceso actual de almacenamiento
Este proceso viene a continuación de la recepción de la mercadería, consiste en

colocar físicamente la mercadería en ubicaciones adecuadas y, hacer el registro
respectivo. En la Figura 3.1.10, se podrá observar el diagrama de flujo del
proceso de almacenamiento brindado por el operador logístico. El proceso,
generalmente, se realiza inmediatamente después de la recepción de la
mercadería; ya que, de esa manera se evita el uso innecesario del patio de
recepción. El inicio del proceso es con la impresión del listado de la mercadería
ingresada, posteriormente el supervisor entrega la mercadería al operario con la
ubicación a colocar la mercadería. El operario hace los movimientos físicos con el
apoyo de la maquinaria del almacén. Una vez hecho esto se los entrega al
supervisor, para que valide la correcta ejecución de las actividades y archive los
documentos de las mismas. En la realidad se puede encontrar algunos problemas
en el proceso de almacenamiento; la calidad actual de la caja de productos
terminados para la categoría procesados no es la adecuada originando que la
caja se comprima con el mínimo peso y esto hace que todo un pallet se incline
para un costado. Por lo tanto, el proveedor se ha visto en la obligación de colocar
125
a un operario en particular para un reacomodo de cajas en intervalos de tiempo
casi continuos.
Mercadería a
almacenar
Comunicación de los productos

1
a almacenar (Pesador)
Traslados de los productos

hacia las puertas de las cámaras
2 correspondientes (de acuerdo al
catalogo)
1 Verificación de los rótulos

(F.V./lote/ códigos)
Traslado de los productos hacia

1 rack (verificando la
MONTACARGAS disponibilidad de las posiciones)
Se acomoda el pallet en la
3 posición designada (dejando
visualizar el rótulo)
Se agrega las cantidad de

4 productos recepcionados en los
localizadores de las posiciones
Se procede a subir al sistema

5
las cantidades recepcionadas
Productos almacenados
126
Figura 3.1.10: Diagrama de operaciones del proceso de almacenamiento de mercadería
Fuente: Empresa en estudio
Proceso actual de despacho o picking
Es el último proceso que se efectúa con la mercadería, por parte del operador
logístico; consiste en retirar la mercadería, tanto del sistema como físicamente,
hacia el transporte para su posterior destino, por lo general, un cliente. En este
proceso también se incluye el servicio de picking. En la Figura 3.1.11, se podrá
observar el diagrama de flujo del proceso de despacho o picking brindado por el
operador logístico. Este proceso se inicia cuando llega una solicitud de despacho
de la empresa en estudio al operador logístico, vía interfase. El operador de
sistemas es el encargado de imprimir y entregar al supervisor el listado de
despacho, quien luego lo deriva al operario para que proceda con el picking del
pedido. Posteriormente se hacen las coordinaciones necesarias para que el
transporte que llevará la mercadería ingrese y se estacione en la zona de
despacho. Cuando la mercadería ya está en la zona de despacho, el supervisor le
entrega a un operario y al transportista, un consolidado de todo lo que se está
despachando, de modo que se valide que esta correcta la mercadería. Por último,
cuando ambas personas han confirmado la correcta mercadería a despachar, se
procede con la liquidación de la mercadería del sistema y la emisión de los
documentos correspondientes al proceso..
127
Mercadería a
despachar
PEDIDOS
1 Verificación del cierre y
liberación de pedidos
(Gestión documentaria)
2 Generación de la orden de
entrega (Gestión documentaria)
Generación de documentos de
3
transporte (para entrega por
distribución)
Impresión y entrega de
4 documentos (preparación de
pedido y hoja de picking)
Verificación de las cantidades en

2
los documentos entregados
(disponibles en Stock)
Preparación de pedidos
5 registrados en los documentos
(Encargado de cámara)
Verificación de los productos a

2
trasladar (ayudante de pesador)
6 Traslado de los productos hacia

zona de pre-despacho
Contraste de los productos

1
3
trasladados y la hoja de picking
Traslado de los productos que

7 no cumplen con la hoja de
picking
128
Pesaje las productos que
8
cumplen con las
especificaciones de la hoja de
picking
9 Registro de las cantidades, peso

y lote en SAP
10 Posición del rótulo y ticket de

secuencia en la mercadería
11 Traslado de la mercadería hacia

zona de despacho
Carga de la mercadería según

12 secuencia de carga
13 Contabilización de envases
Entrega de lista de picking y

14
control de envases a gestión
documentaria
Despacho
Figura 3.1.11: Diagrama de operaciones del proceso de despacho o picking de mercadería
Fuente: Empresa en estudio Elaboración Propia
129
Costos estimados de almacenamiento del año 2016 hasta 2020
En la tabla 17 se muestra los volúmenes a almacenar para calcular los costos

desde el año 2017 hasta el año 2020; cabe mencionar que el objetivo no es
aumentar volumen de almacenamiento anualmente; ya que, esto indica que los
productos están bajando de rotación y se están quedando en los almacenes sin
salir hacia el cliente. Sin embargo, por juicio de expertos si se considera un
incremento de 5% en volumen. Según lo mencionado anteriormente el costo
depende de la multiplicación del volumen estimado por el precio, para el año 2017
se estima un precio de 0.15 soles por kilogramo almacenado incrementándose un
5% anualmente.
Tabla 3.1.10: Volumen estimado a almacenar desde el año 2017 hasta el 2020
130
Fuente: Empresa en estudio Elaboración Propia
En la tabla 3.1.11, se muestra los costos estimados a incurrir por el servicio

de almacenamiento desde el año 2017 hasta el año 2020.
Tabla 3.1.11: Costos estimados por almacenar desde el año 2017 hasta el 2020.
131
3.1.8.4 Fase 4: Actuar
PROPUESTA DE MEJORA
Se enfoca en desarrollar la propuesta de mejora de implementar un

almacén propio en comparación con un almacén tercero administrado por
un Operador Logístico, que es como se maneja actualmente.
Tipo de almacenamiento propuesto
Actualmente existen tres alternativas de tipo de almacén, aunque las
diferentes combinaciones de las tres pueden crear una variedad casi
infinita. Las alternativas básicas son: almacén propio, almacenamiento
tercero y espacio arrendado (Ballou, 2004).
El almacén propuesto es propio; ya que, como se mencionó anteriormente
el tipo de almacén propio ofrece una serie de ventajas importantes como;
por ejemplo, mayor grado de control sobre las operaciones, lo cual ayuda a
asegurar un almacenamiento eficiente con un alto nivel de servicio.
Los almacenes actualmente, también, se pueden distinguir en tres amplias

categorías: almacén manual, almacén asistido con motor, y almacén
totalmente automatizado. Un almacén manual tiene equipos de manejo de
132
materiales operado a mano como las carretillas manuales de dos ruedas,
un almacén asistido con motor utiliza equipos como elevadoras eléctricas,
carretillas retractiles soportando una fuerte cantidad de peso por carga y un
almacén totalmente automatizado tiene equipos controlados por
computadoras; sin embargo, tienen inflexibilidad en términos de una futura
mezcla y volumen de productos, y en término de ubicación del almacén o
fallos mecánicos que puedan apagar todo el sistema. Por lo tanto, el
almacén propuesto es de tipo almacén asistido con motor.
Ubicación geográfica del almacén propuesto
En esta sección se definirá la mejor ubicación del almacén; pueden existir
muchas opciones para la localización, pero se busca una óptima en base a
los requerimientos y características que deseamos satisfacer.
La ubicación geográfica de un almacén dentro de una red logística
constituye una de las decisiones más importantes dentro de una
organización puesto que condicionará, de forma sustancial, la relación
costo/servicio del sistema logístico.
La decisión de la ubicación deberá estar basado en los costos implicados,
servicio al cliente, características particulares y diferenciales.
Figura 3.1.12: LAY OUT CD ATE
133
Tabla 3.1.12 Cronograma general de programación de actividades de las 5S
Período (Febrero a Abril del 2018)
RESPONSABLE
Febrero Marzo Abril
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Gerente de
Distribucion / Jefe
de Operaciones
Diagnóstico del área de
Distribución / almacenes
Compromiso de la Gerencia
Gerente General
General
Gerente General /
Recursos necesarios para la
Gerente de
ejecución de las actividades.
134
Distribucion/ Jefe
de Operaciones
Jefe de
Operaciones /
Organización del comité Mejora Sup. de
continua Seguridad /
Coordinador de
Operaciones
Jefe de
Operaciones /
Anuncio oficial del Método de las Sup. de
5S. Seguridad /
Coordinador de
Operaciones
Sup. de
Capacitación de los Seguridad /
colaboradores en las 5S Coordinador de
Operaciones
Supervisor de
Aplicación de la primera S:
Seguridad / Sup.
Clasificar
de operaciones
135
Sup. de
Aplicación de la segunda S: Seguridad /
Organizar Coordinador de
Operaciones
Supervisor de
Aplicación de la tercera S: Seguridad /
Limpieza Coordinador de
Operaciones
Supervisor de
Día de la gran limpieza Seguridad / Sup.
de operaciones
Sup. de
Aplicación de la cuarta S: Seguridad /
Estandarizar Supervisor de
Operaciones
Aplicación de la quinta S: Supervisor de
Disciplina Seguridad / Sup.

de Operaciones
136
Auditorías Jefe de
Operaciones
Recopilación de datos de los Jefe de

indicadores Operaciones
Reporte trimestral Gerente de

Distribucion
137
Tabla 3.1.13: Indicadores del Ciclo Deming (pre test)
VALOR UNIDAD
DIMENSION INICIAL DE
INDICADOR DESCRIPCIÓN
MEDIDA
PLANIFICAR Nivel de objetivos NOD=(Total problemas críticos/ 40
definidos según Total problemas identificados) x 100

problemas críticos
HACER Nivel de NRD= (#Soluciones optimas 35

soluciones ejecutadas/Total de soluciones
planteadas) x 100
%
COMPROBA Nivel de control 39
R de resultados
NCC =(Resultados
actuales/Resultados anteriores) x 100
%
ACTUAR Nivel de acciones NAC =(Procesos que se adecuan a

45
correctivas de los estándares/Procesos totales) x
procesos 100
realizados
139
Capacitación del personal en 5S
La primera capacitación que recibe los colaboradores del área de Operaciones

con respecto a las 5S, fue impartida con el Jefe del área de Operaciones a la
cuarta semana del mes de abril del año 2018 en la tabla 3.1.12 se muestra el
programa de capacitaciones que se realizó; posteriormente los que conforman el
comité realizó jornadas de retroalimentación y concientización del tema.
En la figura 3.1.13, la capacitación del personal es muy importante porque se le

da los conocimientos de cómo aplicar la metodología de las 5S en su área de
trabajo, y esto generó el destierro de hábitos perniciosos, influyendo en la mejora
de la eficiencia de los despachos de contenedores llenos.
Figura 3.1.13: Capacitación del personal.
Fuente: SAN FERNANO S.A
140
Resultados Plan de mejora
Tabla 3.1.14: Indicadores del Ciclo Deming (post test)
VALOR UNIDAD
FINAL DE
DIMENSION INDICADOR DESCRIPCIÓN
MEDIDA
PLANIFICAR Nivel de objetivos Número de problemas 83

definidos según críticos en los
problemas críticos almacenes productos
en relación a Total de
problemas identificados
%
141
HACER Nivel de soluciones Número de Soluciones 100
optimas en relación al
Total de soluciones
planteadas.
COMPROBAR Nivel de control de Resultados actuales 97

resultados en relación a los:
Resultados anteriores
ACTUAR Nivel de acciones Procesos 96

correctivas de estandarizados en
procesos realizados relación a los Procesos
totales
142
Tabla 3.1.15: Costos operativos después de la aplicación del Ciclo de Deming
DESPUE COSTOS DE OPERACION 2018 S/.

S
Costo de Costos Costo de

Mano de Costo de Indirectos Operación
MESES
Obra Materiales CM (Mantenimiento) CO
CMO CIM (Después)
ENERO 413969 29249 386834 922286
FEBRERO 369072 21186 277976 727235
143
MARZO 428072 38779 301183 753931
ABRIL 506204 27996 272772 732846
MAYO 432078 27358 321674 813211
JUNIO 464179 28341 249021 646434
144
Figura 3.1.14: Gráfico de resultados Post Test
EN RESUMEN:
Tabla 3.1.16: Ahorro obtenido después de la aplicación del Ciclo DEMING
Tipo costo Ene Feb Mar Abr May Jun Total gen
C. INDIRECTO 451,114 443,441 450,034 489,318 462,923 456,902 2,753,732
C.MATERIALES 24,960 26,109 30,929 33,525 31,902 35,708 183,133
C.MANO OBRA 416,111 414,232 459,343 550,438 446,741 484,327 2,771,192
Costos Total Operación 892,185 883,782 940,306 1,073,282 941,566 976,936 5,708,057
2018
Tipo costo Ene Feb Mar Abr May Jun Total gen Diferen.Ah.
C. INDIRECTO 386,834 277,976 301,183 272,772 321,674 249,021 1,809,460 944,272
C.MATERIALES 29,249 21,186 38,779 27,996 27,358 28,341 172,909 10,224
C.MANO OBRA 413,969 369,072 428,072 506,204 432,078 464,179 2,613,574 157,618
Costos Total Operación 830,051 668,235 768,034 806,972 781,110 741,541 4,595,943 1,112,114
% Ahorro 19.5%
145
Tal como se observa en la tabla 3.1.16 el ahorro obtenido después de la
aplicación del Ciclo Deming se logra ahorrar un 19.5% en soles S/. 1.112,114
146
3.2 PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
3.2.1 Presentación de Resultados
Tabla 3.2.1: Resultados de la variable dependiente (ANTES)
ANTES COSTOS DE OPERACIÓN 2017 S/.
Costo de Costos
Costo de
mano de Costo de Indirectos
MESES Operación
Obra Materiales CM (Mantenimiento)
CO (Antes)
CMO CIM
ENERO 416111 24960 451114 885661
FEBRERO 414232 26109 443441 890307
MARZO 459343 30929 450034 927703

ABRIL 550438 33525 489318 1143049
MAYO 446741 31902 462923 954168
JUNIO 484327 35708 456902 1007170
148
Tabla 3.2.2: Resultados de la variable dependiente (DESPUES)
DESPUE COSTOS DE OPERACION 2018 S/.

S
Costo de Costos Costo de

Mano de Costo de Indirectos Operación
MESES
Obra Materiales CM (Mantenimiento) CO
CMO CIM (Después)
ENERO 413969 29249 386834 922286
FEBRERO 369072 21186 277976 727235
149
MARZO 428072 38779 301183 753931
ABRIL 506204 27996 272772 732846
MAYO 432078 27358 321674 813211
JUNIO 464179 28341 249021 646434
3.2.2 Análisis de los Resultados Estadísticos
Para realizar la evaluación de los resultados obtenidos, primero se evaluó y

determinó el tipo de prueba estadística que se utilizó para la contrastación
de las hipótesis.
Por el tipo de estudio, se determinó que la prueba a realizar es T de student
(muestras relacionadas).
150
Tabla 3.2.3: Elección de la prueba estadística
151
PRUEBAS NO PARAMÉTRICAS PRUEBAS
PARAMÉTRICAS
Variable Fija Variable NOMINAL NOMINAL ORDINAL NUMÉRICA

Aleatoria DICOTÓMIC POLITÓMICA
A
Estudio Un grupo x2Bondad de x2Bondad de x2Bondad T de Student (Una
Transversal ajuste ajuste de ajuste muestra)
Muestras Binominal
Independiente
s Dos grupos x2 Bondad X2 de U Mann- T de Student
de ajuste Homogeneidad Withney (muestras
Corrección independientes)
de Yates Test
exacto de
Fisher
Más de dos X2 Bondad X2 Bondad de H Kruskal- ANOVA con un
grupos de ajuste. ajuste. Wallis factor INTER
sujetos
Estudio Dos Mc Nemar Q de Cochran Wilcoxon T de Student

Longitudinal medidas (muestras
relacionadas)
Muestras Más de dos Q de Q de Cochran Friedman ANOVA para

Relacionadas medidas Cochran medidas
repetidas (INTRA
sujetos)
En el siguiente cuadro se muestran los resultados promedios, en soles de las 3

dimensiones de la variable dependiente para la contratación de la Hipótesis
General, se realizó mediante la prueba de T-student, para muestras relacionadas.
152
Tabla 3.2.4. Comparación de resultados de la variable dependiente
Variable Dependiente: Costos de Operaciones
COMPARACION S/.
DIMENSIONES INDICADOR FÓRMULA
ANTES DESPUES
153
Costo de mano de Costo de Mano CMO= (Costo
obra de Obra (CMO) HH 435,596
461865
ejecutada/Costo
HH de
programada) x
100
Costo de Costo de CMD =(Costo de

materiales Materiales Materiales
Directos (CMD) directos
ejecutada/Costo
Total de
28,818
materiales 30,522
directos
programadas) x
100
Costos indirectos Costos CIM=(Costo de

Indirectos mantenimiento 301,577
458,955
(mantenimiento) preventivo
CIM
ejecutados/Costo
de
mantenimiento
preventivo
programado) x
154
100
155
CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL
3.2.2.1.1 VARIABLE DEPENDIENTE: COSTO DE OPERACION
 A continuación, se presenta una tabla que muestra que, antes de la
aplicación del Ciclo Deming, la media es de S/. 968009,67 y después es
de S/. 765990,50, con una diferencia de medias de S/. 202019,167 en la
reducción de costos de operaciones en la distribución de productos
terminados.
Tabla 3.2.5: Estadística descriptiva Hipótesis General
Costos Operativos Estadístico
COSTO DE Media 968009,67

OPERACION_ANTES
95% de intervalo de confianza Límite inferior 866471,66

para la media
Límite superior 1069547,68
156
Media recortada al 5% 962860,19
Mediana 940935,50
Varianza 9361505268,667
Desviación estándar 96754,872
Mínimo 885661
Máximo 1143049
Rango 257388
Media 765990,50
157
COSTO DE 95% de intervalo de confianza Límite inferior 667883,37
OPERACION_DESPUES para la media
Mediana 743388,50
Varianza 8739558766,700
Mínimo 646434
Máximo 922286
158
Rango 275852
A continuación, se representa mediante el diagrama de cajas los resultados del

antes y después de la aplicación de la gestión logística en la reducción de costos
de producción.
159
Figura 3.2.1: Diagrama de cajas VD
Fuente Elaboración propia
160
Prueba de Normalidad en la Variable Dependiente
Criterio para determinar la normalidad:
P-valor= o >a 0,05 aceptar Ho, los datos provienen de una distribución normal
P-valor< a 0,05 aceptar H1, los datos NO provienen de una distribución normal
Tabla 3.2.6: Prueba de normalidad variable dependiente
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
COSTO DE
,224 6 ,200* ,860 6 ,189
OPERACION_ANTES
161
COSTO DE
,218 6 ,200* ,946 6 ,711
OPERACION_DESPUES
 Interpretación:
Se realizó la prueba de Normalidad para determinar si los datos provienen

de una distribución normal en el cual se aplica la prueba de Shapiro-Wik,
para igualar las varianzas porque el número de muestras es < a 30.
 Conclusión:
Los datos provienen de una distribución normal
162
 En los gráficos 2 y 3, se muestran los diagramas de dispersión del
antes y después de la aplicación del Ciclo Deming, los gráficos nos
muestran que los datos provienen de una distribución normal.
Figura 3.2.2: Normalidad (antes) Figura 3.2.3: Normalidad ( después)

Fuente: Elaboración propia Fuente: Elaboración propia
163
 Para calcular la comparación de la variable “Ciclo Deming” y evaluar
la hipótesis general, se emplea la prueba ‘’T de Student’’ de muestras
relacionadas con el SPSS 23.0.
Tabla 3.2.7: Estadísticas de muestras relacionadas
Estadísticas de muestras emparejadas
Desviación Media de error

Costo de Operación Media N estándar estándar
Par 1 COSTO DE
968009,67 6 96754,872 39500,011
OPERACION_ANTES
COSTO DE
765990,50 6 93485,607 38165,339
OPERACION_DESPUES
164
 Validación de la Hipótesis
En el siguiente cuadro se visualiza el resultado alcanzado (Sig.
Bilateral, véase tabla) P=0.000 ˂ 0.05 por la tanto se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
H0: La aplicación del ciclo Deming no reduce los costos de operación en

el área de Distribución de Productos Terminados de la empresa San
Fernando S.A.
H1: La aplicación del ciclo Deming reduce los costos de operación en el

área de Distribución de Productos Terminados de la empresa San
Fernando S.A.
Tabla 3.2.8: Significancia de la prueba. Hipótesis General
165
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de
intervalo de 95% de
confianza intervalo de
de la confianza de
diferencia la diferencia
Media de Sig.
Desviación error (bilatera
Costos de Operación Media estándar estándar Inferior Superior t gl l)
Par COSTO DE
1 OPERACION_ANT
ES - COSTO DE 202019,167 162188,750 66213,280 31812,513 372225,821 3,051 5 ,028
OPERACION_DE
SPUES
166
CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
Se procederá a analizar y evaluar a cada una de las dimensiones y sus

respectivos indicadores.
3.2.2.1.2 COSTO DE MANO DE OBRA

 Dimensión 1: Costo de Mano de Obra
 Indicador 1: Costo de Mano de Obra Directa
A continuación, se muestran unos cuadros donde se realiza el match entre

los costos de mano de obra del antes y después.
Tabla 3.2.9: Comparación de resultados de la D1: Costo de Mano de Obra
167
2017
MES Costo de Media( Soles/m

ANTES Mano de Obra es)
(CMO)
ENERO 416111
461865
FEBRERO 414232
MARZO 459343
ABRIL 550438
MAYO 446741
168
JUNIO 484327
2018
MES Costo de Media( Soles/m

DESPUES Mano de Obra es)
(CMO)
ENERO 413969
435596
FEBRERO 369072
169
MARZO 428072
ABRIL 506204
MAYO 432078
JUNIO 464179
170
 La siguiente tabla nos muestra que, antes de la aplicación del Ciclo
Deming, la media de Costos de mano de Obra es de S/. 461865,33 y
después es de S/.435595,67, con una diferencia de medias de S/.
26269,667, en la reducción de costos logísticos de distribución de
productos terminados de la empresa San Fernando S.A.
Tabla 3.2.10: Estadística descriptiva de la D1: Costos de Mano de

Obra
D1: Costos de Mano de Obra Estadístico
COSTO DE MANO DE Media 461865,33

OBRA_ANTES
95% de intervalo de Límite inferior 408463,30
171
confianza para la media Límite superior 515267,37
Mediana 453042,00
Varianza 2589428967,4
67
Mínimo 414232
Máximo 550438
Rango 136206
172
COSTO DE MANO DE Media 435595,67
OBRA_DESPUES

confianza para la media
Mediana 430075,00
Varianza 2152926831,4
67
Mínimo 369072
173
Máximo 506204
Rango 137132
174
 En la siguiente gráfica se muestran los resultados a través de
diagramas de cajas.
Figura 3.2.4: Diagrama de cajas D1
175
176
Prueba de normalidad de la Dimensión 1: Costo de Mano de Obra
P-valor=>a 0,05 aceptar Ho, los datos provienen de una distribución normal
P-valor< a 0,05 aceptar H1, los datos NO provienen de una distribución
normal
Tabla 3.2.11: Prueba de normalidad de la D1: Costos de Mano de

Obra
177
Costos de Mano de Obra Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
COSTO DE MANO DE
,186 6 ,200* ,898 6 ,363
OBRA_ANTES
COSTO DE MANO DE
,197 6 ,200* ,978 6 ,943
OBRA_DESPUES
178
 Conclusión
179
 En los siguientes gráficos, se muestran los diagramas de dispersión del
antes y después de la aplicación del Ciclo Deming.
 Conclusión:
El Costo de Mano de Obra, nos muestran que los datos provienen de
una distribución normal

180
 Para calcular la comparación de la variable “Costos de Operaciones en
la distribución de productos terminados” y su dimensión e indicador:
Costo de Mano de Obra – Costo de Mano de Obra Directa, se emplea la
prueba ‘’T de Student’’ de muestras relacionadas con el SPSS 23.0.
181
Tabla 3.2.12: Estadística de muestras relacionadas: D1.

Media N estándar estándar
Par 1 COSTO DE MANO DE

461865,33 6 50886,432 20774,299
OBRA_ANTES
COSTO DE MANO DE
435595,67 6 46399,643 18942,575
OBRA_DESPUES
182
Tabla 3.2.13: Significancia de la prueba - D1: Costo de Mano de Obra
95% de 95% de
intervalo intervalo de
de confianza
confianza de la
de la diferencia
diferencia
Desvia
ción Media de Superior t gl Sig.
D1: Costo de Mano estánd error (bilateral
de Obra Media ar estándar Inferior )
183
Par Costos de Mano
1 de Obra
Directa_antes
26269,667 17081,6226973,543 8343,603 44195,730 3,767 5 ,013
Costos de Mano
de Obra Directa_
después
 Conclusión: El resultado alcanzado (Sig. Bilateral, véase tabla 8)

P=0.000˂ 0.05 por la tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna.
H0: La aplicación del ciclo Deming no reduce los costos de mano de obra
de los centros de distribución de Productos Terminados de la empresa
San Fernando S.A.
H1 La aplicación del ciclo Deming reduce los costos de mano de obra de

Fernando S.A.
184
185
3.2.2.1.3 COSTO DE MANO DE MATERIALES
 Dimensión 2: Costo de Materiales
 Indicador 2: Costo de Materiales Directos
Tabla 3.2.14: Comparación de resultados de la D2: Costo de

Materiales
186
2017
% COSTO DE
MES MATERIALES MEDIA (Soles/mes)
DIRECTOS (CMD)
ENERO 24960
FEBRERO 26109
ANTES
MARZO 30929
30522
ABRIL 33525
MAYO 31902
JUNIO 35708
187
 La siguiente tabla muestra que, antes de la aplicación de la Gestión

Logística la media del Costo de Materiales es de S/. 30522,17 y después
es de S/.28818,17, con una diferencia de medias de S/. 1704,00 en la
disminución de los costos de operaciones de distribución de productos
terminados de la empresa San Fernando S.A.
Tabla 3.2.15: Estadística descriptiva de la D2: Costo de Materiales
D2: Costo de materiales Estadístico

MATERIALES_ANTES

188
Mediana 31415,50
Varianza 17678613,367
Mínimo 24960
Máximo 35708
Rango 10748

MATERIALES_DESPUES
189
confianza para la media Límite superior 34767,45
Mediana 28168,50
Varianza 32137903,767
Mínimo 21186
Máximo 38779
Rango 17593
190
 En la siguiente figura se muestran los resultados de los costos de

materiales antes y después de la aplicación del Ciclo Deming a través de
diagramas de cajas.
191
192
Prueba de normalidad de la Dimensión 2: Costo de Materiales

normal
Tabla 3.2.16: Prueba de normalidad de la D2: Costo de Materiales
193
D2: Costo de
Materiales Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
COSTO DE
,205 6 ,200* ,932 6 ,599
MATERIALES_ANTES
COSTO DE
,303 6 ,090 ,877 6 ,257
MATERIALES_DESPUES

 Conclusión
194
195
Diagramas de Dispersión
En las siguientes gráficas, se muestran los diagramas de dispersión
del antes y después de la aplicación del Ciclo Deming, la data que se
refiere a los Costos de Materiales, nos muestran que los datos
provienen de una distribución normal.

196
197
Para calcular la comparación de la variable “Costos de operaciones en el
área de distribución de productos terminados” y su dimensión e
indicador: Costo de Materiales – Costo Materiales Directos, se emplea la
prueba ‘’T de Student’’ de muestras relacionadas con el SPSS 23.0.
Tabla 3.2.17: Estadística de muestras relacionadas D2 .

D2: Costos de Materiales Media N estándar estándar
Par 1 COSTO DE 30522,17 6 4204,594 1716,518

MATERIALES_ANTES
198
COSTO DE
28818,17 6 5669,030 2314,372
MATERIALES_DESPUES
Tabla 3.2.18: Significancia de la prueba – D2: Costos de Materiales
D2: Costo de Diferencias emparejadas
Materiales
Media Desviació Media de 95% de 95% de

n estándar error intervalo de intervalo de
estándar confianza de confianza de la
la diferencia diferencia
199
Superior t gl Sig.
(bilateral
Inferior )
Par COSTO DE
1 MATERIALES
_ANTES -
1704,000 6201,979 2531,947 2531,947 8212,578 ,673 5 ,0431
COSTO DE
MATERIALES
_DESPUES
Conclusión:
El resultado alcanzado (Sig. Bilateral, véase tabla anterior) P=0.0431˂

0.05 por la tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna.
H0: La aplicación del ciclo Deming no reduce los costos de materiales de

Fernando S.A.
H1: La aplicación del ciclo Deming reduce los costos de materiales de los
Fernando S.A.
200
3.2.2.1.3 COSTOS INDIRECTOS
Dimensión 3: Costos Indirectos de Operaciones
Indicador 3: Costo de Mantenimiento
Tabla 3.2.19: Comparación de resultados de la D3: Costos Indirectos

de Operaciones
2017
MES % COSTOS MEDIA

INDIRECTOS DE (Soles/mes)
OPERACIONES
(CIM)
ENERO
ANTES
451114 458955
FEBRERO
443441
201
MARZO
450034
ABRIL
489318
MAYO
462923
JUNIO
456902
2018
MES % COSTOS MEDIA

INDIRECTOS DE (Soles/mes)
OPERACIONES
(CIM)
ENERO
ANTES
386834 301577
FEBRERO
277976
202
MARZO
301183
ABRIL
272772
MAYO
321674
JUNIO
249021
203
Tabla 3.2.20: Estadística descriptiva de la D3: Costos Indirectos de Operaciones
D3: Costos Indirectos de Operaciones Estadístico
COSTOS Media 458955,33

INDIRECTOS_ANTES

Mediana 454008,00
204
Varianza 264724263,867
Mínimo 443441
Máximo 489318
Rango 45877
COSTOS Media 301576,67

INDIRECTOS_DESPUES
Límite inferior 250548,47
205
95% de intervalo de Límite superior
352604,86
Mediana 289579,50
Varianza 2364333811,067
Mínimo 249021
Máximo 386834
206
Rango 137813
207
 Interpretación
La tabla anterior nos muestra que, antes de la aplicación del Ciclo Deming
los Costos Indirectos de Operaciones era de S/.458955,33 y después es de
S/. 301576,67 con una diferencia de medias de S/. 157378,667 en la
disminución de los costos de producción en la fabricación de pañales.
En el siguiente gráfico se muestran los mismos resultados, pero a través
del diagrama de cajas.
208
209
Prueba de normalidad de la Dimensión 3: Costos Indirectos de Operaciones
 Criterio para determinar la normalidad:
normal
Tabla 3.2.21: Prueba de normalidad de la D3: Costo Indirectos de

Operaciones
210
D3: Costo Indirectos
de Operación Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
COSTOS
,237 6 ,200* ,854 6 ,170
INDIRECTOS_ANTES
COSTOS
,186 6 ,200* ,922 6 ,518
INDIRECTOS_DESPUES

211
 Conclusión:
212
Diagramas de Dispersión
En los siguientes gráficos se muestran los diagramas de dispersión del antes
y después de la aplicación del Ciclo Deming, los Costos de mantenimiento,
nos muestran que los datos provienen de una distribución normal.
213
214
Parametrización
Para calcular la comparación de la variable “Costos Operaciones en la

distribución de productos terminados” y su dimensión e indicador: Costos
Indirectos (Mantenimiento) – Costo de Mantenimiento, se emplea la prueba
‘’T de Student’’ de muestras relacionadas con el SPSS 23.0.
Tabla 3.2.22: Estadística de muestras relacionadas: D2.

Media N estándar estándar
Par 1 COSTOS 458955,33 6 16270,349 6642,342

INDIRECTOS_ANTES
215
COSTOS
301576,67 6 48624,416 19850,835
INDIRECTOS_DESPUES
216
Tabla 3.2.23: Significancia de la prueba – D3: Costos Indirectos de Operaciones
95% de 95% de
intervalo de intervalo de
confianza de confianza de la
la diferencia diferencia
D3: Costos
Desviació Media de Superior t gl Sig.
Indirectos de n error (bilater
Operaciones Media estándar estándar Inferior al)
217
Par COSTOS
1 INDIRECTOS
_ANTES - 54985,26 22447,64
157378,667 99675,170 215082,163 7,011 5 ,001
COSTOS 5 0
INDIRECTOS
_DESPUES
Fuente; Elaboración propia
Conclusión:
El resultado alcanzado (Sig. Bilateral, véase tabla anterior) P=0.001˂ 0.05
por la tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
H0: La aplicación del ciclo Deming no reduce los costos indirectos de los
Fernando S.A
H1: La aplicación del ciclo Deming reduce los costos indirectos de los
Fernando S.A
218
IV. DISCUSIÓN
Los resultados obtenidos de la presente investigación validan que la aplicación del
Ciclo Deming en la distribución de productos reduce los costos operacionales en
los centros de distribución de la empresa San Fernando, Lima 2018. Para la
discusión se realizaron las comparaciones con otros trabajos previos, y se
concluyó que la aplicación del Ciclo Deming mejoró la reducción de costos
operacionales en el área de distribución en un 19.5% considerado como ahorro en
beneficio para la empresa en términos monetarios representa S/ 1.112,114.
Discusión 1:
REYES, M. en sus tesis Implementación del ciclo de mejora continua Deming
para incrementar la productividad de la empresa calzados León. Siendo su
objetivo implementar el ciclo de mejora continua Deming en el proceso productivo
para incrementar la productividad de la empresa Calzados león. Con las mejoras
implementadas contribuyó a mejorar la productividad de mano de obra en 25 % y
la productividad de materia en 4 %, y se materializa esto desde una perspectiva
220
de mejora continua es posible lograr mejorar significativamente en los objetivos
propuestos, y esto puede darse en cualquier tipo de empresa incluso en la
MYPES.
Del presente trabajo se corrobora que los datos obtenidos cuando se aplica un
método de mejora continua se incrementan la productividad laboral de la empresa
en un 11 %, similar al estudio de Reyes.
Discusión 2
Según INFANTE, En la tesis su objetivo fue definir dentro de sus

actividades planes y programas la mejora de la reducción de materiales en
logística, las cuales están relacionadas directamente con su objetivo siendo
el fin de lograr el ahorro con una mejora en los procesos logísticos.
En conclusión, Luego se procedió a realizar el análisis de la situación

actual y se identificaron las oportunidades de mejoras, que se corroboran
con la tesis en estudio en beneficio de la empresa.
221
V. CONCLUSIONES
En el presente trabajo de investigación se concluye que:
Primero: Después de La aplicación del Ciclo Deming en la distribución de

productos terminados en el almacén de Santa Anita, San Fernando
S.A, se pudo observar la reducción de costos operativos en 19.5 %,
que en valores monetarios son S/. 1.112,114, como se muestra en la
tabla 9,
Segundo: Después de La aplicación del Ciclo Deming en la distribución de

S.A., se pudo observar la reducción de costos de mano de obra en un
14,17%. que monetariamente es S/. 157,618
Tercero: Después de La aplicación del Ciclo Deming en la distribución de

223
S.A., se pudo observar la reducción de costos de materiales 0.92 %.
Que monetariamente es S/.10, 224
Cuarto: Después de La aplicación del Ciclo Deming en la distribución de

S.A., se pudo observar la reducción de costos indirectos
(mantenimiento) es 84.91 %. Que monetariamente es S/. 944, 271
224
VI RECOMENDACIONES
Se recomienda Implementar un panel de indicadores de mantenimiento donde la
gerencia pueda observar en tiempo real:
Primero: Desarrollar una política de costos en la cadena logística es una

alternativa, permitirá mejorar, con bajo costo y a largo plazo, la
situación de personal, materiales y suministros para un buen
cumplimiento de los objetivos de la empresa con el compromiso
coordinado de los operadores y las jefaturas.
Segundo: Desarrollar elementos motivacionales de impacto medio, pero de alta

frecuencia. Esta alternativa permitirá mejorar, con bajo costo y a largo
plazo, la situación de personal poco comprometido por temas
motivacionales y así mejorar su eficacia en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa con el compromiso coordinado de los
operadores y las jefaturas.
Tercero: El oportuno control de materiales utilizados en el proceso de distribución

es fundamentales. El personal ingresante incorpore ciertos
comportamientos técnicos y en valores acordes a la cultura
organizacional de la empresa y así se logrará que se cumpla de
manera efectiva la alternativa la mejora continua para el control
226
preventivo programado diario, semanal y mensual de los equipos,
mejorando su eficiencia laboral en favor de la empresa.
Cuarto: La cantidad de horas paradas mensuales de cada equipo. El

cumplimiento de las acciones de mantenimiento por equipo. El costo de
mantenimiento por hora de cada equipo. Permitir que la Gerencia de
distribución tenga la información necesaria para la correcta y oportuna
toma de decisiones inherentes al mantenimiento de equipos, y por
ende la mejora de los costos operacionales.
227
VII. REFERENCIAS
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sistema de gestión de inventario para reducir las pérdidas en la
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 BOND, T. C. The role of performance measurement in continuous

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ISBN: 84-205-4262-8
 CAMPAÑA Figueroa & David Roger.Plan de mejora continua de los

procesos productivos para reducir los defectos en los productos lácteos
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247
ANEXOS
249
Anexo 1: Matriz de Consistencia.
250
APLICACIÓN DEL CICLO DEMING PARA REDUCIR LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS DE LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A.
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS ESCALA DE

VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
INDICADORES
GENERAL GENERAL GENERAL
La mejora continua desarrollado
Es un proceso que junto con el
en cuatro pasos: Planificar, Planificar Nivel de objetivos definidos Razón
ESTABLECER COMO LA método clásico de resolución de
¿DE QUE MANERA LA APLICACIÓN LA APLICACIÓN DEL CICLO Realizar, Verificar y Actuar;
APLICACIÓN DEL CICLO DEMING problemas, permite la
DEL CICLO DEMING REDUCIRÁ DEMING REDUCIRÁ LOS COSTOS respondiendo a las incógnitas:
REDUCIRÁ LOS COSTOS DE consecución de la mejora de la Hacer Nivel de resultados definidos Razón
LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN DE OPERACIÓN EN EL ÁREA DE Que hacer y cómo hacerlo,
OPERACIÓN EN EL ÁREA DE V.I: CICLO DEMING calidad en cualquier proceso de la
EL ÁREA DE DISTRIBUCIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS Hacer lo Planeado, revisar
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS organización. (Camisón, Cruz y
PRODUCTOS TERMINADOS DE LA TERMINADOS DE LA EMPRESA como se ha realizado y Comprobar Nivel de control de causas Razón
TERMINADOS DE LA EMPRESA González, 2006, p.875)
EMPRESA SAN FERNANDO S.A? SAN FERNANDO S.A finalmente ver cómo mejora la
SAN FERNANDO S.A
productividad en el Centro de Nivel de acciones correctivas de
Actuar Razón
Distribución procesos realizados
ESCALA DE
ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICAS DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL INDIICADORES
INDICADORES
¿DE QUE MANERA LA APLICACIÓN ESTABLECER COMO LA

LA APLICACIÓN DEL CICLO
DEL CICLO DEMING REDUCIRÁ APLICACIÓN DEL CICLO DEMING
DEMING REDUCIRÁ LOS COSTOS
LOS COSTOS DE MANO DE OBRA REDUCIRÁ LOS COSTOS DE
DE MANO DE OBRA DE LOS Costos de Mano de
DE LOS CENTROS DE MANO DE OBRA DE LOS Costo de Mano de Obra (CMO) Razón
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE Obra
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE
PRODUCTOS TERMINADOS DE
TERMINADOS DE LA EMPRESA PRODUCTOS TERMINADOS DE
LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A
SAN FERNANDO S.A ? LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A
“Definido como costo el "valor"
¿DE QUE MANERA LA APLICACIÓN ESTABLECER COMO LA sacrificado para adquirir bienes o
LA APLICACIÓN DEL CICLO servicios, que se mide mediante
DEL CICLO DEMING REDUCIRÁ APLICACIÓN DEL CICLO DEMING Los costos de operación son
DEMING REDUCIRÁ LOS COSTOS la reducción de activos o al
LOS COSTOS DE MATERIALES DE REDUCIRÁ LOS COSTOS DE los gastos necesarios para
DE MATERIALES DE LOS VD: COSTOS DE incurrir en pasivos al momento en Costos de
LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN MATERIALES DE LOS CENTROS mantener un proyecto, línea de Costo de Materiales Directos (CMD)
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE OPERACIÓN que se obtienen los beneficios. Materiales
DE PRODUCTOS TERMINADOS DE DISTRIBUCIÓN DE procesamiento o un equipo en
PRODUCTOS TERMINADOS DE (Ralph Polimeni, Frank Fabossi,
DE LA EMPRESA SAN FERNANDO PRODUCTOS TERMINADOS DE funcionamiento.
LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A Arthur Adelberg, Michael Kole -
S.A? LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A
autores del libro Contabilidad de
Costos -1997. p.11).
¿DE QUE MANERA LA APLICACIÓN
ESTABLECER COMO LA LA APLICACIÓN DEL CICLO
DEL CICLO DEMING REDUCIRÁ
APLICACIÓN DEL CICLO DEMING DEMING REDUCIRÁ LOS COSTOS
LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
REDUCIRÁ LOS COSTOS DE DE MANTENIMIENTO DE LOS
DE LOS CENTROS DE Costos Indirectos Costos Indirectos (mantenimiento) CIM Razón
MANTENIMIENTO DE LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS
CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS DE
TERMINADOS DE LA EMPRESA
PRODUCTOS TERMINADOS DE LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A
SAN FERNANDO S.A?
LA EMPRESA SAN FERNANDO S.A
251
Anexo 2: Mapa de Procesos de Centro de Distribución
252
APROBADO POR
CARGO : Gerente de Logística
CÓDIGO : AILCE001
MAPA DE PROCESOS DETALLADO NOMBRE: Hendryk Barycki K.
VERSIÓN : 001 FIRMA
ITEMS DE CONTROL DE ENTRADA ITEMS DE CONTROL DEL PROCESO : ITEMS DE CONTROL DE SALIDA
1.Cumplimiento de ventanas horarias de abastecimiento(%) 1.Exactitud de Registro de inventario(%) 1.Devoluciones de Producto Terminado (%)
2.Cumplimiento de rangos de temperatura en recepción (C)
2.Cumplimiento de cierre de pedido (%) 3.Porcentaje de tiempos muertos(%) 2.Cumplimiento de rangos de temperatura de
3.Temperatura en la cadena de frio (C) 4.Productividad (TM/HH) despacho (%)
4.Cumplimiento de abastecimiento de productos vs 5.Cumplimiento de devoluciones de envases(%) 3.Cumplimiento en oportunidad y cantidad de producto
programa maestro (%) 6. % Merma proceso Logístico. terminado.
PROVEEDOR ENTRADA SALIDA CLIENTE
ALCANCE :Desde que se recibe el

producto terminado (incluyendo las
devoluciones) hasta la entrega
para su despacho . GESTIÓN DE DOCUMENTOS:
Plantas INGRESOS DE P. TERMINADO
Industriales Ingresos de P. Terminado
Entrega de Devoluciones y anulación.
Producto
Terminado 1. GESTIÓN DE INVENTARIOS:
Proveedor Recepción Preparación y realización del
Externo de P.T. GESTIÓN DE STOCKS: inventario.
TRASLADOS/ TRASPASOS Simplificación de Inventario. Clientes Externos:
Traspaso de PT a PT
Centros de
Entre Almacenes
Distribución Autoservicios
Entre Centros.
Distribuidor Aliado
ALCANCE: Desde la planificacion de ruta
Mayorista
hasta la entrega del producto terminado con
Instituciones
los comprobantes de pago y guias de
Multimarket
2. Producto remision al cliente (canales de venta).
Ventas Producto Negocio comida
Pedido Abastecimiento Terminado
3. Terminado Detallista
de P.T Comprobantes de Distribución Minorista
pago y guias de AAVV
remision
ALCANCE: Desde la
recepción del pedido hasta
la entrega del producto
terminado con los
Vehículos comprobantes de pago y
Transporte
guias de remisión al cliente
o a la unidad de transporte GESTIÓN DE STOCKS: RESERVAS DE PT
VERIFICACIÓN DE FACTURAS:
para su distribución. - Reservas de P.T a manuales. Exportación
- Verificación de facturas.
- Evaluación de Reservas.
- Entrada preliminar de documentos.
Producto - Desviaciones de Facturas.
GESTIÓN DE STOCKS:
Terminado SALIDAS P.T.
Almacenes
Externos - Salida de productos con
referencias.
Limites del proceso

RECURSOS INTANGIBLES: Misión, Visión, Hitos, Políticas, Objetivos, Planes, principio de excelencia operativa, Sistema Integrado (ISO)
INICIO Recepción del Producto Terminado RECURSOS TANGIBLES: Fisicos (Infraestructura, equipos,suministros),personal, monetarios, información (Manual, procedimiento,Normas).
FIN Abastecimiento del producto terminado MACROPROCESO DE SOPORTE: Recursos Humanos, Logistica , Gestión de TI, Contabilidad, Finanzas, Asesoría legal, Sanidad, Servicio al cliente,
a los clientes (canales de venta). Innovación y desarrollo, Marketing, Mejora de proceso, Gestión de Inventario.
253
254
Anexo 3: Organigrama General
Fuente: San Fernando S.A.
255
Anexo 4: Registro de capacitación personal nuevo.
256
257
Anexo 5: Registro de capacitación BPH.
258
259
Anexo 6: Registro de capacitación BPA.
260
261
Anexo 7: Comunidad de Caral
Anexo 8: Producción de Mallki
262
INCLUDEPICTURE "http://www.san-
fernando.com.pe/default/public/img/institucional/i006.jpg" \* MERGEFORMATINET
263
264
265
266
267

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

Flores Quispe Rene Antonio

Mg. Oscar Francisco Alvarado Rodríguez

Que me da fuerzas y la luz de mi camino,

A MIS PADRES: Gumersinda Quispe,

A mi amada familia: Pilar, Deysi, Gian

Mi gran aprecio a la organización

De igual forma a la empresa San

Yo FLORES QUISPE RENE ANTONIO con DNI Nº 10099000, en la senda de

Lima, 05 Julio del 2018

Flores Quispe Rene Antonio

3.1.1 Generalidades de la Empresa

IV. DISCUSIÓN 121

Tabla 1.1.1: Causa y frecuencia de problemática de empresa 6

Figura 1.1.1: Diagrama de Ishikawa 5

Anexo 1: Matriz de Consistencia 137

La presente tesis presenta el tema de implementar el ciclo Deming para reducir

En síntesis, aplicando dicha implementación ha permitido cumplir con el objetivo

Así mismo la metodología obedece al tipo cuantitativo y de diseño cuasi-

Se concluye con la prueba T emparejadas para la medición previa y posterior

Palabras clave: ciclo de mejora continua, costos de operación, costo de mano de

This thesis sought to implement the cycle of continuous improvement Deming in

In short, applying this implementation has allowed the main objective to be

Likewise, the methodology obeys to the quantitative type and of quasi-

Keywords: continuous improvement cycle, operating costs, labor cost, cost of

La mejora continua es una forma para aumentar la competitividad en las

En las últimas décadas se ha manifestado una tendencia que apunta hacia el

En Latinoamérica, las empresas locales y regionales no han sido inmunes a las

A inicios del año 2000, la visión empresarial de la logística y la gestión de la

Un manejo sin la debida preparación o conocimiento de la administración de

Diagrama causa y efecto (Ishikawa).

Es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son las

Tabla 1.1.1: Causas y frecuencia de problemática de empresa

Fuente: Elaboración propia

Figura 1.1.2. Diagrama de Pareto

Interpretación: Las 8 primeras causas representan el 79% de los problemas.

1.2 Trabajos previos

De acuerdo al presente proyecto de investigación, se realizó búsquedas de

CAMPAÑA (2013). Plan de mejora continua de los procesos productivos para

Es importante el aporte de la tesis a la investigación ya que se logró la mejora

CASTILLO, (2012) Propuestas de mejoras en los talleres de: bombas,

Es relevante la tesis para la presente investigación ya que con el plan de

GUARACA, (2015). Mejora de la productividad en la sección de prensado de

INFANTE, (2013). Desarrollo de un plan de mejoras de los procesos logísticos

Su objetivo fue definir dentro de sus actividades planes y programas la mejora

ALBUJAR, K y ZAPATA, W,(2014) En la tesis “Diseño de un sistema de

RODRIGUE, (2011) “Propuesta de un sistema de mejora continua para la

CAMPOS Y MATHEUS. (2015) Sistema de mejora continua en la empresa

ROJAS, SANDRA. (2015) Propuesta de un sistema de mejora continua, en el

1.3.1 Variable independiente: CICLO DEMING

La mejora continua de procesos es una estrategia de la gestión empresarial

1.3.1.1 Métodos para la mejora y desarrollo de los procesos

El ciclo PDCA: Es un proceso que, junto con el método clásico de resolución

Ishikawa, afirmó que la esencia de la Calidad Total reside en la aplicación

1.3.1.2 Dimensiones e indicadores de la Mejora Continua de Procesos

Las etapas y los pasos del ciclo son (Ishikawa, 1985)

Según la teoría en los objetivos se hace la selección de problemas (SP) y se