Las 5 fuerzas de Porter

Marco teórico

Michael Porter en 1979 dio a conocer el modelo de las cinco fuerzas con el artículo de
“¿Cómo las cinco fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia?”, posteriormente en
el 2008 publicó un artículo en Harvard Business Review “Las cinco fuerzas
competitivas le dan forma a la estrategia” como una reafirmación, actualización y
extensión de su primer artículo. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas
que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de
algún segmento de este y el nivel de competencia. Se basa en la idea de que la empresa
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial.

Las 5 fuerzas
Es un modelo que permite analizar el nivel de competencia de una organización dentro
del sector al que pertenece y también puede ayudar a los directivos a identificar las
bases de la estrategia competitiva. No obstante, estas fuerzas se deben estructurar según
el sector. Este modelo asume que hay 5 fuerzas importantes que determinan el poder
competitivo: poder de negociación del cliente, poder de negociación del proveedor,
amenaza de nuevos competidores, amenaza de productos o servicios sustitutos y
rivalidad entre los competidores existentes.

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores

Los nuevos entrantes en un sector canbian el ambiente competitivo e impactan
directamente en las utilidades de la organización. Ellos “introducen nuevas capacidades
y un deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios,
costos y la tasa de inversión necesaria para competir” (Porter, 2008, pág. 2). Por tanto,
significan una potencial amenaza que puede poner límites a la rentabilidad potencial de
un sector; sin embargo, el grado de amenaza dependerá del nivel de barrera de entrada
y de la reacción de los competidores existentes con respecto a los competidores nuevos.

Las barreras de entrada significan ventajas para los actores establecidos frente a los
nuevos entrantes. Existen 7 barreras de entrada de los competidores ya existentes:
 Economías de escala por el lado de la oferta: “Permite desalentar la entrada de
nuevos competidores al obligarlos a ingresar al sector en gran escala, para
desplazar a los competidores existentes o aceptar una desventaja de
costos”[ CITATION Por08 \l 10250 ]; puesto que los competidores existentes
producen grandes cantitades a un bajo costo y a ofrecer a un precio bajo; ello
obliga al nuevo competidor a reducir sus ganacias al tener que competir con
empresas que ofrecen bajos precios.
 Beneficios de escala por el lado de la demanda : También llamados efectos red,
“estos beneficios aparecen en sectores donde la disposición de un comprador a
pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros
compradores que también usan la empresa”[ CITATION Por08 \l 10250 ]. Ello se
resume a que la disposición a comprar está directamente relacionada al número
de usuarios de una empresa. Por lo tanto, limita la disposición de los clientes
para comprar a los nuevos competidores los cuales se ven obligados a reducir el
precio.
 Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Estos suponen aumento de
costos por cambiar de proveedor , debido a que implica nuevas adaptaciones,
capacitación del personal, entre otros puntos.
 Requisitos de capital. La inversión de grandes sumas de dinero puede impedir a
la entrada de nuevos competidores, principalmente si el capital se requiere para
costos y gastos hundidos; sin embargo, los nuevos competidores podrían invertir
grandes capitales si los retornos dentro del sector son atractivos y si los
mercados de capital son eficaces.
 Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño.
Ios competidores existentes poseen ventajas como acceso preferencial a las
mejores fuentes de materias primas, de costos, de ubicaciones en lugares
estratégicos, etc. Sin embargo, los nuevos competidores intentan obviar estas
ventajas y desarrollan sus propias estrategias para obtener ventajas, tal como el
caso de Wal- Mart, que se instaló en lugares donde los principales centros
comerciales no estaban establecidos.
 Acceso desigual a los canales de distribución. Ello implica que a veces los
nuevos competidores creen sus propios canales de distribución.
  Políticas gubernamentales restrictivas. “Las políticas gubernamentales pueden
obstaculizar o promover la entrada de nuevos competidores y también pueden
extender (o eliminar) nuevas barreras”[ CITATION Por08 \l 10250 ], tales como
requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras.

2. El poder de los proveedores

Cuando los proveedores están muy bien organizados, ellos pueden exigir e imponer sus
condiciones de precio, tamaño y disponibilidad del pedido, representando una
desventaja y amenaza para las organizaciones. Son también denominados los
proveedores poderosos, aquellos que “capturan una mayor parte del valor para sí
mismos cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, o
transfiriendo los costos a los participantes del sector” [CITATION MarcadorDePosición1 \l
10250 ].

Según Porter (2008) un grupo de proveedores es poderoso si:

 Está más concentrado que el sector al cual le vende.
 Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus
ingresos.
 Las empresas del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
 Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
 No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor.
 El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el
sector de forma más avanzada.

No obstante, las organizaciones pueden formular estrategias enfocadas a reducir el

poder de negociación de los proveedores poderosos como utilizar estrategias de tipo
vertical, y así lograr mejores condiciones o ejercer un mayor control sobre ellos.

3. El poder de negociación de los clientes

Está relacionado al poder de los clientes para obtener buenos precios y condiciones.
Este grado de poder de negociación está relacionado al tipo de mercado, puesto que, si
hay pocos clientes frente a varios ofertantes, los clientes tendrán mayor capacidad de
negociación.

Asimismo, hay otros criterios para determinar si los clientes son poderosos. Según
Porter (2008, pág. 6) estos son si:
  Hay pocos clientes o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor.
 Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
Se refiere a que si lo productos o servicios tienen buena diferenciación
para los clientes, el poder de negociación de ellos será menor.
 Los clientes tienen bastantes proveedores.
 Los clientes pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en
el sector, y fabricar por si mismos los productos que demandan del sector
si los proveedores generan demasiadas utilidades.

En tal sentido, los clientes poderosos son capaces de capturar más valor y ejercer
un mayor poder de negociación si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad
y servicios, pueden cambiarse fácilmente a marcas competidores o a productos
sustitutos, están bien informados acerca de los productos de los vendedores y hacen que
los participantes del sector se enfrenten; ocasionando perjuicios en la rentabilidad del
sector.

Asimismo, existen diversas estrategias para reducir el poder de negociación de los

clientes. Estas pueden ser: estrategia de diferenciación de productos, aumentar la
comunicación con el cliente, ofrecer mayores y mejores garantías, entre otros.

4. La amenaza de los productos sustitutos

Está relacionado con la facilidad de los clientes para cambiar a un producto similar. Ello
se puede deber a que el valor del producto es poco relevante, es decir, tiene poca
diferenciación y no hay una fidelidad por la marca, ocasionando que los clientes
perciban los productos sustitutos como alternativas de compra, a pesar de que estas no
pertenezcan a la misma categoría.

En esa línea, la existencia de sustitutos cercanos es “una amenaza competitiva

poderosa porque limita el precio que pueden cobrar las compañías por su producto y,
por consiguiente, la rentabilidad de la industria” (Hill & Jones, 2009, pág. 56). Se
consideran una seria amenaza si satisfacen las mismas necesidades a un precio menor,
con rendimiento y calidad superior, además que los productos sustitutos pueden estar en
sectores diferentes al producto. Por otro lado, si hay pocos sustitutos cercanos , las
empresas tendrían la oportunidad de incrementar los precios y obtener ganancias
adicionales.
¿Cómo reducimos la amenaza de los productos sustitutos?

Es necesario crear valor agregado para los clientes e incrementar la fidelidad de

los mismos a la oferta comercial y así los productos sustitutos ya no significarán
una gran amenaza. Uno de los elemento de diferenciación más efectivos es la
marca, pero esta debe ser una marca sólida que contrarreste la competencia.
Asimismo, el Marketing y la innovación son factores determinantes para evitar
la amenaza.

Ejemplo

Las empresas de bebidas tienen muchos sustitutos que ofrecen menores precios,
más beneficios, sin embargo la compañía Coca Cola ha desarrollado una marca
sólida, estrtategias de marketing e innovación que les ha permitido ser uno de las
compañias más preferidas y valoradas por los consumidores.

En conclusión, la mejor estrategia para reducir la amenaza de productos sustitutos

es incrementar la diferenciación mediante la percepción de valor de los productos
(valor agregado) y la fidelización de los clientes, y ello implica trabajar la marca y en la
innovación.

3. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores es el centro de las fuerzas y el elemento más
determinante del modelo de Porter, debido a que, es la fuerza con que las empresas
emprenden acciones para proteger su posicionamiento en el mercado y proteger así su
posición competitiva frente a sus rivales del sector.

Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria para

ganar participación de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede basar en
precios, diseño del producto, gastos de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas
directas y servicio y apoyo después de las ventas ((Hill C. & Jones G., 2009, p.49).

La intensa rivalidad se relaciona con la presencia de varios factores, entre los que se
encuentran:

3.1 Concentración:
“La rivalidad se intensificará cuando los competidores son varios o son
aproximadamente iguales en tamaño y en potencia.
 En mercados de dominio de una empresa, la empresa dominante tiene libertad
para la fijación de precios. En mercados en los que dominan claramente dos empresas,
como el caso de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son
similares, sino en campañas de publicidad y promoción.

3.2 Diversidad de competidores:

Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.
Hace algunas décadas, las empresas que competían dentro de un mercado tenían
características muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso
objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. “Con
la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así
como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalización” (Wheelen T. & Hunger D., 2007, p.84).

3.3 Condiciones de los costos:

“Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las
empresas se verán forzadas a mantener altas cifras de negocios. Un exceso de capacidad
obliga a bajar los precios” (Hernández, 2010, p.11). Hasta dónde puede llegar una
empresa en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus costos. Como norma
general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.

3.4 Diferenciación del producto y Costo de cambio

“Son las características del producto que lo hacen diferente, puede ser por
características propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc.”
(Johnson, G. & Scholes, K., 2001, p. 108). Cuando los productos o servicios de los
rivales son casi idénticos y existen pocos costos por cambios de proveedor para los
clientes. Los competidores reducirán sus precios con el fin de incrementar las ventas y/o
ganar nuevos clientes.

3.5 Barreras de salida:

La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores a los costos
para mantenerse en el mercado y competir.

Factores que restringen la salida:

5.1.1 Recursos duraderos y especializados: “existencia de activos

especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidación o
 costos elevados de conversión si se quisiera cambiar de actividad”
(Hernández, 2010, p.12).
5.1.2 Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones que
impone el gobierno para liquidar un negocio, o la protección
contractual de los empleados en caso de despido.

Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los
competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando
en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios,
etc.

Cabe resaltar que la rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando cada competidor busca
satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con distintas
combinaciones de precios, productos, servicios, prestaciones, o identidades de marcas
(Porter, M., 2008, p.8).

En algunos artículos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el

Gobierno, argumentando que las empresas también han de tener en cuenta las acciones
y potenciales acciones de los Gobiernos, no sólo por su capacidad reguladora, sino
porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, en los países capitalistas las
universidades privadas tienen el problema de que el Gobierno también proporciona
educación superior.

El gobierno no se debe entender como una sexta fuerza debido a que la

participación del gobierno no es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de
un sector. La mejor manera de entender cómo el gobierno influye en la competencia es
analizar cómo las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas
competitivas (Porter, M., 2008, p.9). Por ejemplo, las patentes incrementan las barreras
de entrada, lo que fortalece el potencial de utilidades del sector. A la inversa, las
políticas gubernamentales que favorecen a los sindicatos podrían fortalecer el poder de
los proveedores y reducir el potencial de utilidades.

6 CASO PRÁCTICO “COCA-COLA”

6.1 La amenaza de entrada de nuevos competidores
La amenaza de una nueva entrada es relativamente baja debido a:
 6.1.1 Publicidad y Marketing
La Industria de refrescos necesita de una gran cantidad de dinero para gastar en
publicidad y marketing. La compañía reportó haber movido 3.300 millones en
publicidad a nivel global en 2013. Esto hace que sea excepcionalmente difícil
para un nuevo competidor luchar con el mercado actual.

6.1.2 Distribución al por menor

Coca-Cola ofrece importantes márgenes a los minoristas. Por ejemplo, algunos
minoristas obtienen 15-20%, mientras que otros disfrutan de un 20-30% de los
márgenes. Estos márgenes son bastante razonables lo que hace que sea muy
difícil para los nuevos competidores persuadir a los minoristas que acepten
nuevos productos o productos sustitutivos para Coca-Cola.

6.1.3 El miedo a represalias

Es muy difícil entrar en un mercado donde los competidores presentes están bien
establecidos, tales como Coca-Cola la cual no permitirá que nuevos
competidores entren fácilmente en el mercado pues Coca-Cola les hará pasar por
tiempos difíciles a los nuevos entrantes que podrían resultar en una guerra de
precios, o una nueva línea de productos, con el fin de debilitar a los recién
llegados.

6.1.4 Fidelización de Clientes / Imagen de Marca

Coca-Cola ha estado invirtiendo gran cantidad de publicidad y de marketing a
través de su existencia. Esto se ha traducido en un mayor valor de marca y la
base de "fuertes y leales clientes de todo el mundo". Por lo tanto, se hace casi
inviable para un recién llegado alcanzar este nivel equivalente en la industria de
refrescos.

6.2 La amenaza de productos sustitutos

Hay muchos tipos de sustitutos de los productos de Coca-Cola entre ellos
son el agua embotellada, bebidas deportivas, el café, el té, jugos. Por lo
tanto, la amenaza de Coca Cola para productos sustitutos es,
respectivamente, altos debido a que los consumidores también se preocupan
por consumir bebidas más económicas y mucho más saludables.
 6.2.1 Agresividad de productos sustitutos en promoción
Además de saludables estos se han se han convertido en una tendencia, el
café cada vez es más popular hay un creciente número de tiendas de café,
por ejemplo, Starbucks, que ofrecen muchos sabores diferentes para
diferentes mercados de consumo.

6.2.2 Coste del cambio

El costo de los productos de sustitución es muy bajo por lo que los
consumidores pueden cambiar fácilmente a los productos de sustitución.

6.3 El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores para una empresa de bebidas son bastante importantes ya
que brindan los insumos, es decir la materia prima como los saborizantes,
el color, la cafeína, el azúcar, y el envasado, para que sean transformados
en un determinado producto, son muy pocos los que logran cumplir con
los estándares que exige la empresa.

6.3.1 Coste del cambio

Todos los ingredientes de las materias primas son mercancías básica y de
fácil acceso para los fabricantes. El Coste del cambio para los
proveedores es muy bajo; la fábrica puede cambiar fácilmente a los
demás proveedores.

6.3.2 Importancia de seleccionar la industria de proveedores.

La misma empresa se hace responsable de las contrataciones de
proveedores ya que depende de ellos que los productos cumplan con los
estándares de Seguridad Alimentaria (GFSI).

La empresa también tiene la política de minimizar el impacto

ambiental ocasionado por el proceso productivo. Implementa el sistema
de calidad de Coca-Cola Company (KORE).

6.4 El poder de negociación de los clientes

Al tratarse de un producto masivo, se debe de satisfacer la necesidad
general, que es satisfacer la sed y ser apto para todas las edades.

Los compradores de Coca-Cola son principalmente tiendas de alimentos, de

servicio, de restaurantes, comedores universitarios. La rentabilidad en cada
 uno de estos segmentos, obviamente, demuestra el poder de negociación de
los compradores es alta debido a los compradores pagan a diferentes
precios.

Máquinas expendedoras

Máquinas expendedoras que proveen productos con un enorme poder

estimulante a consumir el producto.

Tiendas de servicio

Este segmento está tremendamente fragmentado y no tiene ningún poder de

negociación debido a que se tiene que pagar precios superiores.

Tiendas de Alimentos

Este segmento de compradores es justamente fusionado para pocos

supermercados locales y las numerosas tiendas de la cadena. Dado que este
segmento presenta mejor espacio en las estanterías que exige precios más
bajos.

6.5 Rivalidad entre competidores existentes

La industria de gaseosas es casi dominada por Coca-Cola. Esta industria es
bien conocida como un duopolio entre Coca-Cola y Pepsi como las
empresas más competitivas. Estos dos competidores tienen la mayor parte
de la cuota de mercado.

6.5.1 Identificación de los Competidores

Pepsi es la compañía que compite a la par con Coca- Cola, los demás
competidores son de tamaño desigual, especialmente en los mercados
locales.

6.5.2 Alcance de la Competencia

Esta industria es generalmente global; Coca-Cola esta aproximadamente
presente en 200 países.

6.5.3 Grado de Diferenciación

Coca-Cola y Pepsi compiten principalmente en la publicidad y la
diferenciación y no en los precios. Coca-Cola tiene diversas campañas de
publicidad donde el objetivo principal es hacer felices a sus usuarios,
 Coca-Cola es reconocida como la marca más conocida en el mundo, sus
consumidores no prescinden de Coca-Cola, y han establecido una lealtad.

7 Conclusiones
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por
su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus
resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el
funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan
con la empresa y afectan su forma de operar.

 El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite

establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores,
tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y
conocimientos especializados. Permitirá diseñar estrategias que hagan frente a
las de dichos competidores.
 Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar
estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos
productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.
 El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que
permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
 El análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar estrategias
destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor fidelidad,
tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
 Mediante el análisis de la rivalidad entre competidores, las empresas pueden
comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales, a fin de conocer si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias
existentes.
8 Resumen

El análisis sistémico de las fuerzas en el ambiente de la industria que usa la estructura

de Porter es una herramienta poderosa que ayuda a los directivos a pensar
estratégicamente. Es importante reconocer que una fuerza competitiva a menudo afecta
a las demás, por lo que se debe considerar a todas en el momento de realizar un análisis
de la industria. Sin duda, el análisis de la industria obliga a los directivos a pensar de
manera sistémica en la forma en que sus decisiones estratégicas se verán afectadas por
las fuerzas de las competencia de la industria y en como sus decisiones afectaran las
cinco fuerzas para cambiar las condiciones de la industria.