Gerencia

La gestión del talento

en las organizaciones
su ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Y COHERENCIA OPERACIONAL
Phd Julio Sánchez Marinez, Profesor, INTEC

H an pasado poco más de diez años desde que McKinsey & Co. difundiera en 1997 los resultados de su
estudio War for Talent, anticipando una ola de estudios, informes y publicaciones sobre los cruciales
requerimientos de capital humano e intelectual que la denominada nueva economía hacia a las empresas y

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organizaciones de todo tipo por todo el globo. Ya Collins, al advertirnos que el activo más valioso
en 1995, Arias y Condo advertían con claridad en no es la gente, dicho así simplemente, sino que "la
INCAE Business Review que el entorno estratégico gente apropiada lo es".
había cambiado radicalmente y que:" las empresas
experimentan, más que nunca antes en su historia, Alineamiento estratégico de la gestión del talento
presiones para aumentar su productividad, y las Como toda estrategia funcional, las estrategias
formas establecidas de hacer las cosas ya no dan el de recursos humanos deben alinearse con la es-
mismo resultado. Llevar las empresas latinoameri- trategia empresarial para asegurar su correcto des-
canas al siglo XXI no va a ser fácil y es importante pliegue, el logro de los objetivos procurados y de la
señalar que todas las transformaciones que enfren- competitividad sostenible de la organización. An-
tan las empresas, inevitablemente, requieren una tes de preguntarnos ¿qué gente, con qué talento?,
nueva visión del manejo de los recursos humanos". debemos partir de la estrategia organizacionai, el
Afirmar que los recursos humanos de una orga- modelo de negocios y los requerimientos presentes
nización constituían su principal activo devino en y futuros que éstos hacen a la organización, tradu-
un lugar común en la literatura organizacionai y la ciendo éstos apropiadamente a las necesidades en
gerencia del talento se posicionó como tema priori- términos de recursos humanos, como se ilustra es-
tario en la agenda ejecutiva y en la de los directivos quemáticamente en la figura 1. Las estrategias de
de recursos humanos. Sin embargo, la verdadera recursos humanos deben configurarse en espejo de
sabiduría en la gestión organizacionai, como en la estrategia empresarial.
todos los ámbitos, consiste en el refinamiento de Si contar con la gente apropiada es el activo
los enfoques y la introducción de precisiones im- más importante de toda organización, la gerencia
portantes a lo que se nos presenta como verdades del talento debe articular las políticas, programas y
evidentes. Una de esas precisiones la formuló Jim sistemas de gestión del talento asegurando que la

Figura 1

Filosofíff
Misión de la Principios ' Situación deseada
Organización Gestión de RRHH i de RRHH _^

Situación desead? Visión

de la organización los
Situación de la Visión
Estratégica
Estrategia
Competitiva
Situación
délos
f Política
de
I
Estategia
Programa
de
i
de

VOLUMEN 1 / NÚMERO 12 / SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2010 7

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organización cuente oportunamente con la gente

con las competencias (los clusters de valores, acti- Figura 2
tudes, capacidades, conocimientos y habilidades)
requeridas para su éxito presente y futuro. Es crucial
contar con los instrumentos necesarios para definir Organización Gestión del
e inventariar con la mayor precisión posible el ta- y Sistema de Desempeño
Puestos
lento requerido y las necesidades de desarrollo del
mismo. Pero igualmente es critico el poder visionär
el talento requerido a futuro, acorde a la visión y
Coherencia de
las estrategias organizacionales, más allá de las bre- Sistema de
las Políticas,
Reconocimientos, Entrenamiento
chas presentes. Otra precisión importante es que se Promociones y
Programas y
y Desarrollo
sub-sistemas
trata no sólo de maximizar el talento disponible a carrera entre sí y con
la organización como de efectivamente apalancar y
optimizar la dotación de talento con la que se cuen- \

te. A este respecto, es preciso establecer con clari-

Compensación Evaluación del
dad las prioridades estratégicas. y Beneficios Desempeño

Integrar coherentemente las políticas, programas

y sistemas de gestión de recursos humanos
La gestión del talento abarca la atracción, re- programas y sistemas de gestión en conflicto, como
clutamiento e incorporación, desempeño, evalua- ocurre cuando, por ejemplo, se entrena para traba-
ción, compensación y desarrollo de los empleados jo en equipo pero se compensa exclusivamente por
portadores de dicho talento. Por ello es crucial logros individuales. En este punto es importante
integrar coherentemente las políticas, programas y brindar los ejemplos que permiten ilustrar estos y
sistemas de gestión de recursos humanos, como se otros puntos.
intenta ilustrar en la figura 2. Deben ser diseñados
y acoplados de manera que se apoyen mutuamente Banco BHD: desarrollo de talentos
multiplicando sus efectos e impacto de acuerdo a en función del modelo de negocios
los objetivos establecidos, incluyendo el aprovecha- El Banco BHD, fundado en 1972, es uno de los
miento de las tecnologías de la info-comunicación más importantes y dinámicos en República Domi-
como soporte a los mismos, para maximizar su cos- nicana, convirtiéndose en 1992 en el primer banco
to-efectividad y asegurar su viabilidad sostenida. múltiple del país. Su crecimiento —vinculado a una
Este énfasis en la integración procura también exitosa estrategia de alianzas, fusiones y adquisicio-
evitar no sólo la reducción de la gestión del talento nes— le ha llevado a la tercera posición en el sector.
a esfuerzos de atracción o de desarrollo que puedan La trayectoria de alianzas estratégicas del Banco
ser desechos por la falta de retención, por ejemplo, BHD inició con el Banco Sabadell, el cuarto más im-
o desperdiciados por falencias en la gestión del des- portante de España; luego, en 1998 con el Popular
empeño, sino, peor aún, contradicciones que lleven International Bank, Inc., de Puerto Rico; y en 2001
a anular unos con otros los resultados de políticas. con la Corporación Einanciera Internacional (IFC),

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del Grupo Banco Mundial; entidades que se han ción previa de un modelo de metodología comercial
convertido en importantes accionistas del Banco. para toda la unidad para encuadrar las gestiones de
En 2001 completó un acuerdo de fusión por absor- negocios de la unidad.
ción con el Banco Gerencial y Fiduciario y en 2006
la adquisición de la cartera de negocios de personas Grupo Ramos: alineamiento
del Republic Bank (DR) y luego su cartera de prés- estratégico y secuenciación operacional
tamos y depósitos de los clientes empresariales. En
El Grupo Ramos es la empresa líder en República
2009 contaba con activos equivalentes a US$2.356 Dominicana en ventas al detalle, con la más grande
millones. Bien diferenciado a lo interno en térmi- y extendida cadena de multi-centros y supermer-
nos de unidades estraté- cados, con más de 7.000
gicas de negocios con sus empleados y alrededor
estrategias particulares a
Grupo Ramos ha definido sus
de 34 millones de visi-
ese nivel, su experiencia estructuras en función de su tas por año. El modelo
de gestión de recursos impacto en los negocios y su de negocios de Grupo
humanos en la unidad gestión de ventas Ramos se afirma clara-
de banca empresa ofre- mente en los siguientes
ce interesantes lecciones. La estrategia de banca
términos: comprar y vender bien, en grandes vo-
empresa se apoya en una segmentación por indus-
lúmenes, ofreciendo a los clientes más variedad,
trias a partir de la cual se produce una asignación
precios bajos y mejor servicio. Consecuentemente,
de carteras a especialistasfinancierospor industria, Grupo Ramos ha definido sus estructuras de pues-
contando con un perfil y detalle de funciones espe- tos en función de su impacto en los negocios y su
cíficas para cada tipo de especialista. Para gestionar proximidad a la gestión de ventas y al servicio a los
el talento en este ámbito, se partió de la identifi- clientes, diferenciando las áreas operativas de las de
cación de las competencias críticas y otras impor- apoyo. Al experimentar una significativa expansión
tantes para el desempeño en el mismo. Se procedió en sus operaciones, entre sus iniciativas para res-
entonces a la evaluación de las competencias de los ponder a la misma, el Grupo ha procedido a rees-
directivos y gerentes para establecer estrategias y tructurar su área de gestión humana y a instalar un
programas de desarrollo de las mismas, empleando sistema de gestión por competencias que sirviera
actividades de auto-desarrollo, acompañamiento como marco común para los distintos subsistemas
personalizado y coaching, aprendizaje experiencial de gestión de recursos humanos incluyendo los de
grupal y programas de formación. En el caso de este gestión del talento en la organización. La prioridad
último, en alianza con una institución de educación en la instalación de dicho sistema la han tenido las
superior, se diseñó un programa a la medida cuyos competencias conductuales de las posiciones con
contenidos fueron establecidos de común acuerdo mayor y más inmediato impacto en los resultados
con los directivos de banca empresa para asegurar de negocios, es decir, las del área do operaciones,
que estuviera alineado a los objetivos estratégicos con contacto directo con los clientes, en las que se
de esta unidad y que los aprendizajes resultantes concentra también el mayor número de empleados,
fueran aplicables en el quehacer cotidiano de los para proceder luego con las posiciones de las de-
participantes. Aquí jugó un papel central la defini- más áreas. De acuerdo a ese orden de prioridad, se

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procedió a una evaluación de los mandos medios y AméricaEconomía y Latin Trade y excelentes clasi-
altos en las áreas operafivas, incluyendo directores, ficacionesfinancierasde agencias como Eitch.
gerentes y jefes de sector (de estos últimos los con- El Banco Popular contaba al cierre de 2009 con
siderados de alto potencial). Esta evaluación se hizo acfivos totales ascendentes a aproximadamente
por medio de un centro de evaluación ("assessment US$4.422 millones. Una de las preocupaciones prin-
center") que incluyó evaluación de tipo 360 grados cipales de su alta dirección en la etapa actual de la
y, en el caso de los directores, entrevistas de even- organización es la de desarrollar los talentos dis-
tos conductuales. Los resultados de la evaluación ponibles que asegure candidatos de alto potencial
han sido retroalimentados mediante reuniones disponibles para las futuras nuevas posiciones de di-
individuales con cada involucrado, precedidas por rección y los reemplazos a ocurrir. El diseño del pro-
talleres grupales en los que se les ha explicado y grama de desarrollo de empleados de alto potencial
entregado el manual de competencias y el manual ha procurado integrar en un sólo conjunto los com-
de auto-desarrollo preparados por la empresa con ponentes ya trabajados en el Banco sobre las compe-
la asistencia de sus consultores. El énfasis en este tencias conductuales y técnicas y sobre los estilos de
proceso de retroalimentación ha sido en identificar Iiderazgo (incluyendo los valores corporativos), a los
las oportunidades en términos de potencialidades que ha agregado la identificación y definición de los
de mejoramiento en las competencias criticas para roles deseados por parte de los líderes.
el éxito de la empresa y estrategias para dicho me- El programa contempla dos rutas de carrera para
joramiento y desarrollo. Adicionalmente se ha tra- los participantes, la de "especialistas" en áreas fun-
bajado en un diagnóstico de necesidades de entre- cionales de la empresa y la de "generalistas" en la
namiento y desarrollo para determinar las brechas dirección del negocio. La selección de los partici-
correspondientes a las competencias técnicas, en pantes en este programa se fundamenta en los re-
las áreas operativas de la empresa. sultados obtenidos por vía de distintos sistemas de
gesfión de recursos humanos ya implantados en el
Banco Popular Dominicano: integrando Banco. Toma en cuenta las evaluaciones de desem-
modelos de gestión con soporte tecnológico peño de los candidatos y la evaluación en modali-
El Banco Popular Dominicano compite por el dad de 360 grados de sus competencias, integrán-
primer puesto en la banca dominicana con el Ban- dolas con su trayectoria por distintos puestos en la
co de Reservas de la República Dominicana, es- empresa y las experiencias y aportes significativos
tatal. El Banco Popular Dominicano, fundado en que hayan hecho en esa trayectoria; para hacer esto
1963, abrió sus puertas al pijblico en enero de 1964, viable, se dispone de un soporte tecnológico en lí-
como el primer banco privado de capital netamente nea por vía del intranet de la empresa, que ofre-
dominicano. Ha obtenido reconocimientos de pu- ce, procesa, integra y hace disponibles todas esas
blicaciones especializadas tales como The Banker, informaciones, de manera amigable y oportuna, a
cada interesado y a los decisores legítimos involu-
crados, tanto del staff de recursos humanos como
a la gerencia de línea, sin la cuyo involucramiento
y participación las probabilidades de éxito de estas
iniciativas serian muy bajas.

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La DGII: desarrollar y retener "Banco Popular logró integrar

el talento en el sector público. en su modelo de gestión el
La Dirección General de Impuestos Internos soporte tecnológico que logra
(DGII) fue la resultante de la fusión en 1997 de sostenibilidad, como bien
dos entidades de administración tributaria del go-
destaca Soraya Sanchez,
bierno dominicano: la Dirección General de Ren-
tas Internas y la Dirección General de Impuesto
directiva de recursos humanos.
sobre la Renta. En 2006 obtuvo por ley persona- Y la DGII nos ilustra el difícil reto
lidad jurídica y autonomía funcional, presupues- de mantener el talento en una
taria, administrativa, técnica y patrimonio propio. organización pública"
La DGII se encarga de la administración y recau-
dación de los principales impuestos Internos y ta- indicadores de gestión (que miden el cumplimiento
sas en la República Dominicana. Es una entidad de los indicadores definidos por las áreas) con la
modelo en el sector público que ha experimenta- evaluación anual de competencias conductuales.
do profundos procesos de reestructuración orga- Con el diseño de la carrera especial se han agrega-
nizacional, incorporación de tecnologías y mayor do evaluaciones de las competencias técnicas según
eficiencia de sus operaciones de recaudación. Para los perfiles de cada grupo ocupacional. Para entrar
profundizar y dar sostenibilidad a todas estas ini- en la carrera los candidatos deben cumplir con el
ciativas, la DGII encara uno de los retos comunes perfil del puesto (nivel académico, habilidades y
a las administraciones públicas en gran parte de destrezas, entre otros), aprobar las evaluaciones en
la región: atraer y, sobre todo, retener el talento competencias y las evaluaciones técnicas de acuer-
necesario para que la organización funcione bien. do al puesto y haber cumplido con su evaluación
Para ello ha iniciado, dentro del sistema general de desempeño anual en un rango de 80% - 100%.
de servicio civil del país, el establecimiento de la Los empleados que entran en la carrera tienen así la
carrera especial en administración tributaria como oportunidad de una progresión como especialista a
un sistema técnico de administración del talento través de familias de cargos, existiendo también una
humano cuyo objetivo principal es aumentar la trayectoria específica para directivos. De esta mane-
eficiencia y eficacia de la Administración Tributa- ra, la DGII integra los planes de carrera con planes
ria. Habiendo definido las políticas para dicha ca- de desarrollo individuales y por grupos ocupacio-
rrera, la DGII ha iniciado la evaluación de todos nales, planes de incentivos monetarios por niveles
los empleados con vocación a dicha carrera, 1.637 de puesto y planes de sucesión de especialistas y
de un total de 2.529. Para esto, ha procurado la in- de directivos medios y altos. Estos sistemas, en su
tegración coherente de sus sistemas de evaluación conjunto, permiten a la DGII proyectar la mejora de
del desempeño con los de reclutamiento, promo- sus capacidades institucionales hacia los próximos
ción y compensación. diez años sobre la base de la adquisición, desarrollo,
El sistema de evaluación del desempeño integra retención y aprovechamiento del talento requerido
la evaluación trimestral por objetivos (medida por para su éxito sostenible.
indicadores de recaudación que miden el porcenta- En resumen. Banco BHD nos demuestra que ha
je de cumplimiento de la meta de recaudación) y los establecido los enlaces fuertes de lugar entre la es-

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• ¿Cuál es nuestro modelo de negocios y qué gente

con cuales competencias requiere?
• ¿Cuáles cambios deben efectuarse en la estrategia
organizacionai, el modelo de negocios, la organi-
zación misma y las competencias de sus recursos
trategia organizacionai, la estrategia de unidad de humanos?
negocios de su área de banca empresa, el modelo • ¿Con son las prioridades y urgencias todo esto?
de gesfión de negocios de la misma y el desarrollo ¿Cómo apalancar y en qué secuencia para poder
del talento en función de esos presupuestos. Ade- avanzar más rápido y seguro?
más de seguir esa secuencia lógica apropiada. Banco • ¿Cómo integrar coherentemente las políticas,
BHD ejemplifica el necesario involucramiento de la programas y sistemas de gesfión de recursos hu-
gerencia de línea en todo este proceso, como dueño manos de manera que se apoyen mutuamente
del mismo, asisfido por el staff de recursos humanos, maximizando su costo-efectividad y minimizan-
como fiene muy presente Martha Peralta, su Vice- do los peligros de entropía por contradicciones
presidente de Recursos Humanos. El caso de Grupo entre los mismos?
Ramos nos ayuda a entender además cómo las prio- • ¿Cómo involucrar y asegurar la participación de la
ridades estratégicas deben orientar la secuenciación gerencia de línea adueñándose de la implemen-
de los esfuerzos en la gesfión del talento. Estas nos tación e insfitucionalización de tales políticas,
indican cómo y por dónde empezar. Como explica programas y sistemas de gesfión?
Celso Manuel Pérez, Vice-Presidente de Administra- • ¿Cómo aprovechar las tecnologías de la info-co-
ción y Finanzas de Grupo Ramos, la ruta critica dise- municación como soporte amigable de la imple-
ñada para implementar las iniciafivas en gesfión del mentación de esas poh'ficas, programas y sistemas
talento procura lograr el mayor nivel de impacto po- de gesfión y asegurar su viabilidad sostenida?
sible y apalancar en las posiciones claves o pivotales Como comentó uno de los entrevistados en esta
para impulsar el cambio organizacionai y desarrollo invesfigación: "para nosotros es muy importante
del talento en los recursos humanos. Banco Popular alinear la organización... como para cualquier em-
Dominicano logró integrar en su modelo de gesfión presa en crecimiento (la empresa hace diez años
el soporte tecnológico que logra sostenibüidad y la vendía casi una quinta parte de lo que vende hoy)
DGn nos ilustra el difi'cü reto de mantener el talento para nosotros es un reto mantener a todos nuestros
en una empresa pública. colaboradores alineados con el cumplimiento de la
promesa que hacemos a nuestros clientes, de ofre-
Unas recomendaciones finales cerles siempre más variedad, precios más bajos, y
Al plantearse cualquier iniciativa o programa mejor servicio. Cuando la empresa contaba con 700
de gestión de talento, como de gesfión de recursos colaboradores, era más fácil identificar los emplea-
humanos en general, debemos preguntarnos insis- dos talentosos con alto potencial de desarrollo, pero
tente y concienzudamente: ahora cuando somos más de 7.500 colaboradores,
• ¿Qué requerimientos hace la estrategia organizacio- no es tan fácil hacerlo sin procedimientos y proce-
nai en términos de recursos humanos? ¿Cuál es la sos sistemáficamente diseñados e implementa-
situación deseada según la visión organizacionai? dos...y alineados a la estrategia".®

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