INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD SANTO TOMÁS

.
UNIDAD DE APRENDIZAJE:
MÈTODOS CUANTITATIVOS DE COMERCIO INTERNACIONAL

ACTIVIDAD:
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ALUMNO:
GABRIEL CRUZ BRENDA YESENIA

PROFESOR:
FERNANDO BUENO MORA
GRUPO
4IX10

19 DE AGOSTO DE 2019
INTRODUCCIÓN.
Esta actividad esta enfocada en la empresa LALA y la aplicación de las técnicas
PERT CPM y GANTT en su toma de decisiones.
LALA es una empresa de alimentos y bebidas con
marcas ampliamente reconocidas, enfocada en el
mercado de consumo masivo y con liderazgo en el
segmento de productos lácteos. LALA Opera en
México, su mercado principal, donde cuenta con
una sólida participación de mercado y en
Centroamérica, donde está desarrollando una
presencia creciente.
La dirección de proyectos es una disciplina en la
cual se aplican conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos de este. La
elección de las herramientas y técnicas correctas
para cada proyecto es una decisión fundamental para el éxito del proyecto.
Muchas son las opciones que se presentan al director de proyectos, pero como la
gestión del tiempo es materia de vital importancia, me inclinare por una
herramienta de planificación necesaria para conseguir cumplir con el objetivo de
fecha de entrega del producto del proyecto: el método PERT-CPM.
Uno de los mayores problemas con que la dirección se enfrenta hoy en un
proyecto complejo, es cómo coordinar las diversas actividades para lograr su
objetivo a tiempo; PERT y CPM son dos métodos usados por la dirección para,
con los medios disponibles, planificar el proyecto a fin de lograr su objetivo con
éxito. Las técnicas de PERT y CPM preparan el plan mediante la representación
gráfica de todas las operaciones que intervienen en el proyecto y las relacionan,
coordinándolas de acuerdo con las exigencias tecnológicas
OBJETIVO GENERAL
Aplicar las técnicas PERT y CPM y GANTT dentro de la cadena de suministros
LALA y determinar la duración de esta , entendiendo éste como una secuencia de
actividades relacionadas entre si' donde cada una de las actividades tiene una
duración estimada.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Representar las tareas mediante la representación gráfica de PERT y alcanzar
los objetivos
 Presenta al menos dos bifurcaciones
 Encontrar el punto para eliminar la carga de trabajo en algunas tareas para
garantizar que el proyecto estará terminado antes del plazo
 Definir la flexibilidad de que se dispone en la programación de actividades.
Mediante el uso efectivo de la holgura.

JUSTIFICACIÓN.
Lala es una empresa que se ha destacado por estar a la vanguardia, en los
últimos años ha mostrado ser muy competitiva incluso con compañías
extranjeras , constantemente ha estado innovando sus productos y se ha
arriesgado a conseguir nuevos mercados y lo ha hecho con éxito .
El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo
pasado. Sus funcionalidades son múltiples, ya que, entre las más destacadas, la
técnica de PERT nos ayuda a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la
fecha mínima en la que terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite establecer
una comunicación más efectiva con el dueño del proyecto o cliente.
CPM encuentra los caminos críticos y cuellos de botella del proyecto, apoyada de
PERT. Los caminos críticos son las rutas que primero debemos realizar si
queremos terminar en plazo. Porque muchas actividades estarán esperando que
se realicen otras previas. Esta ruta crítica suele marcar el final del proyecto, ya
que suele ser de las más largas del mismo.
DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
Grupo LALA, empresa mexicana enfocada en la industria de alimentos saludables
y nutritivos, cuenta con más de 65 años de experiencia en la producción,
innovación y comercialización de leche, derivados lácteos y bebidas bajo los más
altos estándares de calidad. LALA opera 22 plantas de producción y 166 centros
de distribución en México y Centroamérica, y cuenta con el apoyo de más de
33,000 colaboradores. LALA opera una flotilla que supera las 7,500 unidades para
la distribución de sus más de 600 productos los cuales llegan a más de 550,000
de puntos de venta. En su portafolio de marcas destacan LALA® y Nutri Leche.
En la siguiente tabla se muestra el tiempo de cada actividad establecida en la
actividad 1 Cadena Productiva con el fin de estimar la duración total de la cadena
productiva a través del método PERT/CPM:
Actividad CÓDIGO ACTIVIDAD Duración
PREDECESORA (horas)
1 Preparar a las vacas A 1
2 Ingresar las vacas a la sala B A 1
de ordeño
3 Ordeñado C B 4

4 Preparación de envases D B 2
5 Envasado de la leche E D 1
6 Revisar que la leche este F C 0.5
completa
7 Transportación de la leche al G E 2
CID.
8 análisis y muestras de H F 0.5
estudios sobre la leche
9 Se revisa nuevamente la I H 1
leche.
10 Pasteurización J G 2
11 Se llenan las ollas de leche. K J,I 1
12 Llenado de leche en los L K 2
envases
13 Producción de envases M L 2
14 Revisión de envases N L 1
15 Empaque de leche O N 30 min =0.5
16 Embalaje de leche P M 1
17 Almacenar la leche Q P 1
18 Verificar la ruta a la aduana R O 1
19 Transportación a la aduana S R 6
Piedras Negras
20 Realización de tramites T Q 2
21 Verificación de los tramites U T 0.5
22 El incoterm recibe la leche V U,S 2
23 Entrega de la leche a los W V 2
establecimientos donde
llegara el consumidor final.

24 Se pone la leche en X W 0.5

apagadores
25 recibo efectivo o tarjeta Y X 0.5
26 Cobro al cliente. Z Y 0.5
Con base en esta tabla aplicaremos el método CPM donde Primero se construye el diagrama identificando cada actividad
en un nodo (círculo) con su nombre respectivo y entre paréntesis el tiempo estimado. Las flechas entre actividades
señalan las relaciones de precedencia, por ejemplo, la actividad K sólo puede comenzar una vez terminadas las
actividades J e I. 18 18.5
 . 2 6
6 6.5
12 14 14 15 15 16 16 18
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 10 12 )
10

1 1 2 20.5
0
K(1) L (2.) 22.5
2 4 12 13 13 13.5 13.5 14.5 14.5 20.5
A(1) B(1) 4 5 5 7
V(2)

7 9

D(2) N(1) R(1) S(6)

E(1) G(2) J (2) O(0.5)

26 25.5 25 25 24.5 22.5

25.5 24.5

Z(0.5)
W(2)
)
 Y(0.5) X(0.5)

Se procede a calcular el tiempo de holgura partiendo desde el final de la cadena, para así determinar la ruta crítica.
18 18.5
 . 2 6
6 6.5
12 14 14 15 15 16 16 18
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 10 12 )
10
20
1 16 16 18 20 20.5
1 2 14 17 17 18
0 1 7.5 20.5
22.5

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
2 4 12 13 13 13.5 13.5 14.5 14.5 20.5
4 5 5 7
7 7 9 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

20.5
2 4 5 12
13 13.5 14.5 14.5
4 5 7 9 13 13.5
7
22.5

26 25.5 25 24.5 24.5

25.5 25

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
26 25.5 25.5 25
25 24.5 24.5 22.5
En el esquema CPM se puede observar que:
 La primera bifurcación ocurre en las actividades C, F,H e I con una holgura de
1 horas se obtiene de la resta de los tiempos de terminación estimados del
segundo esquema menos los tiempos de terminación del primero.
 Mientras que la segunda bifurcación ocurre en el punto M, P,Q,T,U .

Actividad Tiempo de holgura en horas

C 7-6=1
F 7.5-6.5=1
H 8-7=1
I 9-8=1
M 16-14=2
P 17-15=2
Q 18-16=2
T 20-18=2
U 20.5-18.5=2
En la siguiente tabla se mostrará el tiempo de holgura de cada una de las
actividades.
Actividad Tiempo de holgura
A 1 – 1=0
B 2 -2 = 0
C 7-6=1
D 4-4=0
E 5-5=0
F 7.5-6.5=1
G 7-7=0
H 8-7=1
I 9-8=1
J 9-9=0
K 10-10=0
L 12-12=0
M 16-14=2
N 13-13=0
O 13.5-13.5=0
P 17-15=2
Q 18-16=2
R 14.5-14.5
S 20.5-20.5=0
T 20-18=2
U 20.5-18.5=2
V 22.5-22.5=0
W 24.5-24.5=0
X 25-25=0
 Y 25.5-25.5=0
Z 26-26=0

Lo anterior significa que sería el tiempo que una tarea puede atrasarse sin afectar
la fecha de finalización del proyecto. Al planificar, puede que tengamos actividades
relacionadas entre sí. Esto significa que hasta que no termine una, no podemos
empezar la otra. Bien sea porque necesitamos los recursos utilizados de una para
iniciar la siguiente, o bien porque los entregables de la primera sin necesarios para
desarrollar la segunda.
Además, según la duración de las actividades y las fechas fijas en las que
planifiquemos una actividad, puede que unas actividades tengan holgura de unas
horas o puede que otras sólo se puedan realizar en unas horas limitadas. Estas
últimas tendrán holgura restringida.
De esta manera, se crea un camino crítico que nos identifica las actividades que
debemos hacer primero si queremos llegar a tiempo a esos plazos fijados. Nos
prioriza el trabajo.
 RUTA CRÍTICA.
.

9 10 12
10
18
1 1 2 20.5
0
K(1) L (2.) 22.5
2 4 12 13 13 13.5 13.5 14.5 14.5 20.5
A(1) B(1) 4 5 5 7
7 V(2)
14
 7 9

0 D(2) N(1) R(1) S(6)

1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2
20.5
2 4 5 12
13 13.5 14.5 14.5
4 5 7 9 13 13.5
7
22.5

26 25.5 25 24.5
25.5 25

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
26 25.5 25.5 25
25 24.5 24.5 22.5
Ahora que hemos trazado nuestro camino critica de la cadena productiva leche LALA , debemos realizar una gráfica de
Gantt, pues esta nos permitirá ver de forma más organizada la relación entre las actividades realizadas y sus respectivos
tiempos de ejecución.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 12 13 14 15 16 1 1 1 2 2 22 23 24 2 2 2 28 29 30 21 22 2 2 2 2 2
0 1 7 8 9 0 1 5 6 7 3 4 5 6 7
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
 Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
Horas.

HOLGURA
Realizada la gráfica de Gantt hecha, se calcula el tiempo estimado por cada
actividad. Se utilizará la siguiente fórmula dada por el método PERT para el
cálculo de los tiempos estimados.

Te = ( a + 4m + b)
Obteniendo la siguiente tabla 6

Activida Tiempo Tiempo Tiemp Tiempo estimado

d optimista (a) probable o
(m) pésimo
(b)
A 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
B 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
C 2 4 5 2+ 4(4)+5 / 6 = 3.83
D 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
E 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
F 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
G 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
H 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
I 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
J 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
K 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
L 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
M 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
N 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
O 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
P 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
Q 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
R 0.5 1 2 0.5 +4(1)+2 /6 = 1.08
S 4 6 7 4+4(6)+7= 5.83
T 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
U 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
V 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
W 1 2 3 1+ 4(2)+3 /6 = 2
X 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
Y 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
Z 0.1 0.5 1 0.1+4(0.5)+1/6= 0.51
Tiempo estimado total 38.95
Teniendo en cuenta los tiempos estimados debemos localizar un nodo en la red
con la siguiente formula
𝑣=𝜎2=(𝑏−𝑎 )2
6

Activida Tiempo Tiempo Tiempo estimado

d optimista (a) pésimo
(b)
A 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
B 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
C 2 5 (5-2/6)2 =0.25
D 1 3 (3-1/6)2 =0.111
E 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
F 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
G 1 3 (3-1/6)2 =0.111
H 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
I 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
J 1 3 (3-1/6)2 =0.111
K 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
L 1 3 (3-1/6)2 =0.111
M 1 3 (3-1/6)2 =0.111
N 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
O 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
P 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
Q 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
R 0.5 2 (2-0.5/6)2 =0.0625
S 4 7 (7-4/6)2 =0.25
T 1 3 (3-1/6)2 =0.111
U 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
V 1 3 (3-1/6)2 =0.111
W 1 3 (3-1/6)2 =0.111
X 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
Y 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
Z 0.1 1 (1-0.1/6)2 =0.0225
TOTAL 18.108
Ya que tenemos el total de variación debemos calculas la desviación estándar
𝜎 = √𝜎 2
𝜎 = √18.108 = 4.25 ≅ 4 .25 horas
Esto significa que la empresa LALA tiene un aproximado de 26 horas como ruta
critica para entregar el producto desde el inicio de la cadena productiva y podrá
retrasarse hasta 4.25 horas es decir un total de 30 horas y 15 minutos que es
equivalente a un día con 6 horas y 15 minutos
Una vez que se ha obtenido el valor de la desviación y el tiempo estimado para
que el proceso sea llevado a cabo completamente, utilizaremos la teoría de la
distribución de probabilidad para estimar un retraso en la entrega del producto al
cliente ( que serán 4 horas ) donde Z
𝑍=𝑥−𝜇
Si x = μ + 4 = 26 + 4 = 30 horas :
𝜎
Z = (retraso del producto – Fecha esperada de terminación) / desviación estándar
Z = ( 30 –26) / 4.25= 0.9411
De acuerdo con el libro Ricardi, F. Q. (22 de agosto de 2019). distribución normal
Obtenido de https://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/MBE04/ me
dice que mi teoria de disribución esta entre( 1.5 ,0.7) , donde se concluye
que si me retraso cuatro horas es decir mi proceso se vuelve de 30 ya sea
porque cualquiera de las actividades de la cadena de suministros tuvo un
retraso la probabilidad de que LALA entregue con éxito la leche al
consumidor final es de 94.11%

.00 .01 .02 .03 .04 .05 .06 .07

1. .9331 .9344 .9357 .9369 .9382 .9394 .9406 .9417
5
1. .9452 .9463 .9473 .9484 .9494 .9505 .9515 .9525
6
1. .9554 .9563 .9572 .9581 .9590 .9599 .9607 .9616
7
1. .9640 .9648 .9656 .9663 .9671 .9678 .9685 .9692
8
1. .9712 .9719 .9725 .9731 .9738 .9744 .9750 .9755
9
Conclusión
En la actualidad las empresas se ven regidas por el ambiente global en el que se
desempeñan, el cual es altamente competitivo y exige una constante toma de
decisiones estratégicas si se busca permanecer en el mercado de manera exitosa
y rentable.
Entonces, es importante que las personas que forman parte del proyecto, y sobre
todo las personas que desempeñan la logística , deben conocer y saber utilizar las
herramientas que ayudan a gestionarlo. Una de esas herramientas es el diagrama
de Gantt, PERT CPM que resultan muy útil para planificar tareas, controlar,
brindar un vistazo rápido y global del proyecto y para ayudar a que se cumpla con
el mismo en el tiempo asignado.
 REDUCCIÓN DE TIEMPO (26 de agosto )
La reducción del tiempo de finalización del proyecto se realiza agregando más recursos a las actividades para acortar la
duración de ellas .
Ya hemos identificado la ruta crítica normal y cada una de las actividades críticas la cual se determinó en la primera parte
de esta actividad:

RUTA CRÍTICA.
.

9 10 12
10
18
1 1 2 20.5
0
22.5

A(1) B(1)
 K(1) L (2.)
2 4 12 13 13 13.5 13.5 14.5 14.5 20.5
4 5 5 7
7 7 9
14 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

20.5
2 4 5 12
13 13.5 14.5 14.5
4 5 7 9 13 13.5
7
22.5

26 25.5 25 24.5
25.5 25

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
26 25.5 25.5 25
25 24.5 24.5 22.5
Identificando la ruta crítica procedemos a calcular el costo de reducción por hora en cada una de las actividades
estimando el costo de operación normal y así mismo el costo por reducir a partir de la siguiente fórmula:

Ce−Cn
Costo reducción=
Tn−Te

tn - te ce – cn operación final
A 1- 0.5 = 0.5 $1,000,000-1,500,000 = $500,000 $500,000/0.5 =$1,000,000

B 1- 0.5 = 0.5 $3,500,000- 2,000,000 =$ 1,500,000 $1,500,00/0.5= $3,000,000

C 4-3 =1 $6,050,000- 5,000,000= $1,050,000 $1,050,00-1= $1,050,000

D 2-1 = 1 $500,000- 900,000=$400,000 $400,000/1 = $400,000
E 1- 0.5 = 0.5 $1,000,000-1,500,000=$500,000 $500,000/0.5 = $1,000,000
F 0.5-0.1 = 0.4 $5,000,000- 3,000,000= $2,000,000 $2,000,00/0.4= $5,000,000

G 2-1 = 1 $2,000,000-1,500,000 =$500,000 $500,000/1 =$500,000

H 0.5-0.1 = 0.4 $6,000,000- 3,000,000= $3,000,000 $3,000,000/0.4 = $7,500,000

I 1- 0.5 = 0.5 $3,300,000-2,800,000= $500,000 $500,000/0.5 =$1,000,000

J 2-1 = 1 $80,000 -45,700 =$34,300 $34,300/ 1 = $34,300
K 1- 0.5 = 0.5 $30,000 -25,000 =$5,000 $5,000 /0.5 =$10,000
L 2-1 = 1 $420,000-350,000= $70,000 $70,000/1 =$70,000
M 2-1 = 1 $1,125,000-1,000,0000 = $125,000 $125,000/ 1 =$125,000
N 1- 0.5 = 0.5 $60,500 -50200 = $ 10,300 $10,300/0.5 =$20,600

O 0.5-0.1 = 0.4 $70,000-30,300=$39,700 $39,700/0.4 =$ 99,250

P 1- 0.5 = 0.5 $190,500-170,800= $19,700 $19,700/0.5 = $39,400

Q 1- 0.5 = 0.5 $1,000,000-900,000= $100,000 $100,000 /0.5 =$200,000

R 1- 0.5 = 0.5 $50,000-35,000= $ 15,000 $15,000/0.5 =$30,000

S 6-1 =1 $70,000-45,000=$ 25,000 $25,000/1=25,000

T 2-1=1 $1,000,000-700,000= $300,000 $300,000/ 1=$300,000
U 0.5-0.1 = 0.4 $60,500 -56,200 = $4,300 $4300/ 0.4=$10,750

V 2-1=1 $70,000 -50,300= 19,700 $19,700/ 1= 19,700

W 2-1=1 $190,500 -100,000=$90,500 $90,500 /1 $90,500

X 0.5-0.1 = 0.4 $1,000,000-8000,00= $200,000 $200,000 /0.4 =$500,000
Y 0.5-0.1 = 0.4 $60,500 -40,000= $20,500 $20,500 /0.4= $51,250

Z 0.5-0.1 = 0.4 $70,000 - 45,000= $ 25,000 $25,000/0.4= $62,500

COSTO
TIEMPO TIEMPO COSTO
Activida POR COSTO POR REDUCCIÓN/H REDUCCIÓN MÁXIMA
NORMAL REDUCIDO NORMAL
d REDUCIR URGENCIA, DÍAS
(Tn) (Te) (Cn) (Ce)
A 1 0.5 $1,000,000 1,500,000 $1,000,000 0.5
B 1 0.5 $2,000,000 $3,500,000 $3,000,000 0.5
C 4 3 $5,000,000 $6,050,000 $1,050,000 1
D 2 1 $500,000 $900,000 $400,000 1
E 1 0.5 $1,000,000 $1,500,000 $1,000,000 0.5
F 0.5 0.10 $3,000,000 $5,000,000 $5,000,000 0.4

G 2 1 $2,000,000 $1,500,000 $500,000 1

H 0.5 0.10 $3,000,000 $6,000,000 $7,500,000 0.4

I 1 0.5 $2,800,000 $3,300,000 $1,000,000 0.5

J 2 1 $45,700 $80,000 $34,300 1
K 1 0.5 $25,000 $30,000 $10,000 0.5
L 2 1 $350,000 $420,000 $70,000 1
M 2 1 $1,000,000 $1,125,000 $125,000 1
N 1 0.5 $50,200 $60,500 $20,600 0.5
O 0.5 0.1 $30,300 $70,000 $ 99,250 0.4
P 1 0.5 $170,800 $190,500 $39,400 0.5

Q 1 0.5 $900,000 $1,000,000 200,000 0.5

R 1 0.5 $35,000 $50,00 30,000 0.5
S 6 5 $45,000 $70,000 25,000 1
T 2 1 $700,000 $1,000,000 $300,000 1
U 0.5 0.1 $56,200 $60,500 $10,750 0.4
V 2 1 $50,300 $70,000 19,700 1

W 2 1 $100,000 $190,500 $90,500 1

X 0.5 0.1 $800,000 $1,000,000 $500,000 0.4
Y 0.5 0.10 $51,250 0.4
$40,000 $60,500
Z 0.5 0.10 $45,000 $70,000 $62,500 0.4
 TOTAL 24,206,50 17.3
0

Ahora que hemos determinado los costos por hora , continuaremos a identificar el valor correspondiente al menor costo
por reducción. En este caso sería k con una reducción a $10,000 y media hora.
El tiempo se redujo en un día (26-0.5=25.5) teniendo un costo de 24,206,500 + 10,000 = 24,216,500.
17.5 18
 . 2 6
6 6.5
11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5
1 15.5 15.5 17.5 20
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5
22

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
4 12.5 13 14 14 20 20
2 5 7 11.5 12.5 13
4 5 7 9
7 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5 14 20
2 4 5 12.5 13 14
4 5 7 9 12.5 13
7
25.5 22

25 24.5 24 24
25 24.5

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
25.5 2
 25 25 24.5
24.5 24 24

K reducción de 0.5 tenía un valor de 10 dio un resultado de 9.5 de este se siguió con las
operaciones correspondientes hasta dar un resultado de 25.5 horas el costo normal era de 24,206,500 + 10,000 del
costo por reducción de la actividad K da un igual de = 24,216,500
El siguiente menor costo es U con $10,750 con 0.4 horas de reducción lo que significa que 25.5 -0.4 = 25.1 horas y que
24,216,500 +10,750 =24,227,250 .
 . 2 6
6 6.5
11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5 17.5 17.6
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5
1 15.5 15.5 17.5 19.6
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5
21.6

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
4 12.5 13 14 14 20 20
2 5 7 11.5 12.5 13
4 5 7 9
7 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5 14 20
2 4 5 12.5 13 14
4 5 7 9 12.5 13
7
25.1 21.6

24.6 24.1 23.6 23.6

24.6 24.1

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
25.1 21.6
24.6 24.6 24.1
24.1 23.6 23.6
El siguiente menor costo es V con $19,700 con 1 horas de reducción lo que significa que 25.1 -1 = 24.1 horas y que el
costo para estas horas es de 24,227,250 + 19,700= 24,246,950
 . 2 6
6 6.5
11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5 17.5 17.6
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5 19.6
1 15.5 15.5 17.5
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5
18.6

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
4 12.5 13 14 14 20 20
2 5 7 11.5 12.5 13
4 5 7 9
7 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5
14 20
2 4 5 12.5 13 14
4 5 7 9 12.5 13
7
24.1 20.6

23.6 23.1 22.6 22.6

23.6 23.1

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
24.1 20.6
 23.6 23.6 23.1
23.1 22.6 22.6

El siguiente menor costo es N con $20,600 con 0.5 horas de reducción lo que significa que 24.1 -0.5 = 23.6 horas y que
el costo para estas horas es 24,246,950 +20,600 =24,267,550
 . 2 6
6 6.5
11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5 17.5 17.6
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5 19.6
1 15.5 15.5 17.5
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
2 4 11.5 12 12 12.5 12.5 13.5 13.5 19.5 19.5
4 5 5 7
7 7 9 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5
19.5
2 4 5 12. 12.5 13.5 13.5
4 5 7 9 1 12.5
7
23.6 20.6

23.1 22.6 22.1 22.1

23.1 22.6

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
23.6 20.6
 23.1 23.1 23.1
23.1 22.6 22.6

El siguiente menor costo es S con $25,000 con 1 hora de reducción lo que significa que 23.6 horas – 1 hora= 22.6 y que
el costo para estas horas es 24,267,550 +25,000 = $ 24,292,550.
 . 2 6
6 6.5
11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5 17.5 17.6
6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5 19.6
1 15.5 15.5 17.5
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
2 4 11.5 12 12 12.5 12.5 13.5 13.5 18 18
4 5 5 7
7 7 9 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5
18
2 4 5 12. 12.5 13.5 13.5
4 5 7 9 1 12.5
7
22.6 19.1

22.1 21.6 21.1 20.6

22.1 21.6

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
22.6 19.1
 22.1 22.1 21.6
21.6 21.1 20.6

El siguiente menor costo es R con $30,000 con 0.5 hora de reducción lo que significa que 22.6–0.5 = 22.1 y que el costo
para estas horas es $ 24,292,550 + $30,000 = $24,322,550.
 2 6 11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5 17.5 17.6
6 6.5 6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5 19.6
1 15.5 15.5 17.5
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
4 12 12.5 13 13 17.5 17.5
2 5 7 11.5 12 12.5
4 5 7 9
7 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5
13.5 17.5
2 4 5 12. 12.5 13
4 5 7 9 1 12.5
7
22.1 18.5

21.6 20.6 20.6 19.6

21.6 21.1

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
22.1 18.5
 22.1 22.1 20.6
20.6 20.6 19.6

El siguiente menor costo es con J $34,300 con 1 hora de reducción lo que significa que 22.1 - 1 = 21.1 y que el costo
para estas horas es $24,322,550 +34,300 = $ 24,356,850
 2 6 11.5 13.5 13.5 14.5 14.5 15.5 15.5 17.5 17.5 17.6
6 6.5 6.5 7 7 8
T(2) U(0.5
9.5 M (2) P(1) Q(1)
C(4) F (0.5) H(0.5) I (1) 9 11.5 )
9.5
19.5 19.6
1 15.5 15.5 17.5
1 1 2 13.55 16.5 16.5 17.5
0 7.5

A(1) B(1)
 7 7 7.5 8 8
3 9
K(1) L (2.)
4 12 12.5 13 13 17.5 17.5
2 5 7 11.5 12 12.5
4 5 7 8
7 V(2)
0 D(2) N(1) R(1) S(6)
1 E(1) G(2) J (2) O(0.5)
1 2

11.5
13.5 17.5
2 4 5 12. 12.5 13
4 5 7 8 1 12.5
7
21.1 18.5

21.6 20.6 20.6 19.6

21.6 21.1

Z(0.5)
Y(0.5) X(0.5) W(2)
)
21.1 18.5
 22.1 22.1 20.6
20.6 20.6 19.6

Hasta el momento llevamos los siguientes costos y tiempos , donde en la actividad U el punto de ruta critica ha
cambiado.
Costos Tiempos
Comienzo $24,206,500 + $10,000 (K)= $24,216,500 Comienzo 26 horas -0.5 (K) = 25.5 horas

Desde K $24,216,500 + $10,750 (U)=$24,227,250 Desde K 25.5 horas -0.4 (U) =25.1 horas

Desde U $24,227,250 + $19,700 (V) =$24,246,950 Desde U 25.1 horas – 1 (V) =24.1horas
Desde V $24,246,950 + $20,600 (N)= $24,267,550 Desde V 24.1 horas - 0.5 (N) =23.6 horas

Desde N $24,267,550 + 25,000 (S) = $ 24,292,550. Desde N 23.6 horas - 1 (S) =22.6 horas
Desde S $ 24,292,550+ $30,000 ( R) = $24,322,550. Desde S 22.6 horas - 0.5 (R) =22.1 horas

Desde R $24,322,550 +34,300 ( J) = $ 24,356,850 Desde R 22.1 horas - 1 (J) =21.1 horas

Desde J $ 24,356,850 +39,400 (P) = $ 24,396,250 Desde J 21.1 horas -0.5 (P) =20.6 horas

Desde P $24,396,250+51,250 (Y)= $24,447,500 Desde P 20.6 horas -0.4 (Y) =20.2
Desde Y $24,447,500 +62,500 (Z)= $24,510,000 Desde Y 20.2 horas -0.4 (Z) =19.8

En este problema, las holguras fueron lo suficientemente amplias sin, embargo afectaron la ruta no critica quedando de
la siguiente manera
 Activid Costo por CT Horas ACTIVIDADES AFECTADAS
ad RE reducción RE
0 - - $24,206,500 26 -
1 K $ 10,000 $24,216,500 25.5 K,L,N,O,R,S,V,W,X,Y,Z

2 U $ 10,750 $24,227,250 25.1 V,W,X,Y,Z

3 V $ 19,700 $24,246,950 24.1 F,H,K,N,Ñ,M,P,Q,R,S,T,U,V,W,X,Y

4 N $ 20,600 $24,267,550 23.6 A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M,N,Ñ,O,P,Q,R,S,T,U,V,W,
X,Y
5 S $ 25,000 $ 24,292,550 22.6 W,X,Y
6 R $ 30,000 $24,322,550 22.1 V,W,X,Y,Z
7 J $ 34,300 $ 24,356,850 21.1 K,L,M,P,Q,T,U,V,W,X,Y,Z
K,L,N,O,R,S,V,W,X,Y,Z
8 P $39,400 $ 24,396,250 20.6 Q,T,U,V,W,X,Y,Z
9 Y $ 51,250 $24,447,500 20.2 Z
10 Z $ 62,500 $24,510,000 19.8
Al aplicar la reducción de costos partimos que para realizar cada actividad de la cadena productiva son 26 horas donde
le restamos los 19.8 y da un total de 6.2 horas esto quiere decir que si ahorramos este total de horas tendríamos un
costo de $267,490,450
Conclusión
En esta actividad realizamos la Ruta Crítica es conocida como una serie de actividades durante una red de proyectos que
tiene la mayor duración en tiempo. Esta ruta nos define el tiempo más temprano en que se puede entregar o finalizar
el proyecto, así como también, define la serie de actividades que tienen menor flexibilidad y que no pueden ser
retrasadas. En donde esta tiene como objetivo obtener la secuencia de los elementos terminales de la red (de proyectos)
con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La
duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero
Esta estrategia es muy útil para las empresas pues en existe mayormente una estrategia definida, una misión, visión,
paquetes de trabajo y entregables que no pueden posponerse de la fecha acordada, porque de hacerlo, repercutiría
negativamente en el trabajo de la organización y en su reputación de compromiso; incluso, en casos mas extremos
simplemente salen del partido , es decir podrían perder grandes clientes.

FUENTES DE CONSULTA
file:///C:/Users/caleb/Downloads/Administraci%C3%B3n%20de%20proyectos%20Agosto%202019%20Gu%C3%ADa.
%20(2).pdf
https://www.nsyp.aulapolivirtual.ipn.mx/file.php/267/recursos/unidad_3/u3-diagrama-de-Gantt.pdf
https://www.nsyp.aulapolivirtual.ipn.mx/file.php/267/recursos/unidad_3/u3-pertcosto.pdf
https://www.nsyp.aulapolivirtual.ipn.mx/file.php/267/recursos/unidad_3/u3-ruta-critica.pdf
https://www.nsyp.aulapolivirtual.ipn.mx/file.php/267/recursos/unidad_3/u3-metodo-de-ruta-critica.pdf
https://face.unt.edu.ar/web/iadmin/wp-content/uploads/sites/2/2014/12/Aplicaci%C3%B3n-pr%C3%A1ctica-Diagrama-de-
Gantt-para-Jornada-IA-Handl.pdf
https://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/MBE04/