Plan Estrategico

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
SINTEGLI S.A.C. PARA EL PERÍODO 2021-

2023
Arequipa
2020
Resumen Ejecutivo
La estrategia es una serie de decisiones tomadas a través del tiempo, que reflejan las metas de
la empresa y los medios para implementar estas metas, esto nos debería llevar a una posición
de ventaja sobre el resto; que es sostenible en el tiempo y que se va consolidando con la suma
de pasos trazados que se van implementando.
El presente trabajo diseña y formula estrategias de negocio para la MYPE

Soluciones Integrales de Limpieza S.A.C.
En un mundo cada vez más complejo, competitivo y globalizado, todas las organizaciones
tienen que innovarse y esta innovación debe incluir un cambio de paradigma en una gestión
ágil, moderna y flexible a partir de la gestión estratégica del negocio.
Este trabajo tiene como objetivo formular estrategias que permitirá que la empresa encuentre
nuevos caminos empresariales a fin de consolidar el negocio en el tiempo, partiendo de una
nueva declaración de visión, misión, valores y objetivos.
Para desarrollar este plan estratégico se tomó muchas referencias bibliográficas propuestos
por muchos autores de la Administración Estratégica, desde luego con un mayor enfoque al
planteamiento de Fred David, donde el autor propone tres etapas del proceso de la
administración estratégica: la formulación de la estrategia, la implementación de la
estrategia y la evaluación de la estrategia.
En base a la propuesta del autor, realizamos el análisis del entorno, donde encontramos una
alta correlación que existe entre el sector minero (la industria minera) y las contratas mineras,
de hecho, el sector minero es un sector dinámico por las oportunidades que existen en el país,
con portafolios de proyectos e inversiones actuales y futuros a pesar de las fluctuaciones de
los precios internacionales de los metales, Por otro lado, la demanda de servicios flexibles y
precios competitivos del sector de maquinarias debe afrontar con nuevas estrategias
comerciales de acuerdo a las nuevas demandas de servicios del sector, precisamente por los
cambios tecnológicos, optimización de costos y las crecientes regulaciones estatales.
En el análisis interno muestra que la empresa tiene competencias internas por la experiencia y
especialización en algunos productos y servicios que ofrece dentro de sus líneas de negocio;
lo cual contrasta con mantener una limitada cartera de clientes y débil institucionalización y
profesionalización en su gestión.
En base a los factores descritos líneas arriba se planteará un conjunto de alternativas

estratégicas que validado con las herramientas administrativas de selección de estrategias de
negocio permitiría minimizar las amenazas planteadas y revertir las debilidades, de hecho, es
necesario fortalecer la gestión administrativa, mejorar los procesos y tener políticas de
mejora continua.
El presente trabajo servirá como punto de partida para lograr encaminar a la empresa
hacia la administración estratégica para obtener y conservar una VENTAJA
COMPETITIVA.
Capítulo I: Generalidades........................................................................................................16
1.1. Antecedentes.................................................................................................................16
1.2. Determinación del problema u oportunidad..................................................................19
1.3. Justificación del Proyecto.............................................................................................20
1.4. Objetivos.......................................................................................................................20
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación...................................................................20
Capítulo II: La empresa...........................................................................................................22
2.1. Antecedentes de la empresa..........................................................................................22
2.2. Descripción del negocio................................................................................................23
2.3. Ciclo de vida del producto............................................................................................30
2.4. Estructura organizacional de la empresa.......................................................................32
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria..............................................36
Capítulo III: Formulación de visión, misión y valores de la empresa.....................................39
3.1. Visión............................................................................................................................39
3.2. Misión...........................................................................................................................42
3.3. Valores..........................................................................................................................44
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa........................46
Capítulo IV: Análisis Externo..................................................................................................49
4.1. Tendencias de las variables del entorno........................................................................49
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno................60
4.3 Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno......................................62
4.4 Oportunidades................................................................................................................64
4.5 Amenazas.......................................................................................................................66
4.6 Matriz de evaluación de los factores externos EFE.......................................................67
Capítulo V: Análisis de la industria.........................................................................................70
5.1. Descripción del mercado de la industria.......................................................................70
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria......................................78
5.3. Análisis del grado de atractividad de la industria.........................................................86
5.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)............................................................................88
Capítulo VI: Análisis interno...................................................................................................94
8.1. Análisis de la cultura organizacional............................................................................94
8.2. Auditoria administrativa................................................................................................96
8.3. Auditoria en marketing,................................................................................................98
8.4. Auditoría financiera....................................................................................................100
8.5. Auditoria en operaciones.............................................................................................107
8.6. Auditoria de los sistemas de administración de la información..................................109
6.1. Descripción y análisis de la cadena de valor de la empresa (ACV)............................109
6.2. Indicadores para los procesos y actividades de la cadena de valor.............................116
6.3. Bechmarking y comparación con los líderes de la industria.......................................118
6.4. Competencias distintivas de la empresa......................................................................121
6.5. Identificación de las ventajas competitivas de la empresa..........................................125
6.6. Matriz de evaluación de factores internos EFI............................................................125
Capítulo VII: Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias................................129
7.1. Alcance y planeamiento de los objetivos estratégicos................................................129
7.2. Análisis de los objetivos estratégicos..........................................................................130
7.3. Diseño y formulación de estrategias...........................................................................133
7.4. Matrices de formulación de estrategias.......................................................................140
7.5. Resumen de las estrategias formuladas.......................................................................149
CAPÍTULO VIII: Selección de la Estrategia.........................................................................151
8.1. Método factores estratégicos claves............................................................................151
8.2. Estrategias seleccionadas............................................................................................153
8.3. Método Escenarios......................................................................................................153
8.4. Descripción de escenarios...........................................................................................154
8.4. Comparación de estrategias con escenarios................................................................157
8.5. Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC.................................................159
CAPÍTULO IX Implantación de la Estrategia.......................................................................162
9.1. Mapa estratégico.........................................................................................................164
9.2. Relación Causa – Efecto de los objetivos estratégicos...............................................167
9.3. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia..................................................170
9.4. Indicadores para los objetivos específicos..................................................................173
9.5. Iniciativas....................................................................................................................175
9.6. Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento............................................178
9.7. Descripción de las iniciativas estratégicas..................................................................181
9.8. Responsable de cada una de las iniciativas.................................................................194
9.8. Presupuesto de cada una de las iniciativas..................................................................195
9.9. Cronograma de cada una de las iniciativas.................................................................200
CAPÍTULO X: Evaluación de la estrategia...........................................................................201
10.1. Evaluación cualitativa...............................................................................................201
10.2. Evaluación financiera de la estrategia.......................................................................205
10.3. Cálculo del costo del capital (COK).........................................................................227
10.4. Cálculo del valor actual neto (VAN)........................................................................229
Conclusiones y Recomendaciones.........................................................................................232
Referencias..................................................................................................................................i
ANEXOS..................................................................................................................................iii
Anexo 1: Entrevista a Gerente General de MAQUICEN SAC.................................................iv
Anexo 2: Entrevista a Gerente General ACOMIPE.................................................................xv
Anexo 3: Entrevista a Gerente Minsur S.A.............................................................................xxi
Anexo 4: Ponderación y Calificación de las Matrices.........................................................xxvi
Anexo 5: Detalle de lista de proyectos (Hit Rate) para Maquicen S.A.C...................................i
Anexo 6: Análisis de los nuevos servicios especializados a ofertar..........................................v
Anexo 7: Análisis de los competidores de nuevos servicios especializados..........................viii
Anexo 8: Proyección del costo de ventas................................................................................xiv
Anexo 9: Proyección de gastos administrativos.......................................................................xv
Anexo 10: Modelo de Proyectos Ejecutado por Maquicen S.A.C..........................................xvi
Anexo 11: Análisis sobre limpieza y acarreo sccop - MAQUICEN en U.M. Raura...........xxv
Anexo 12: Estado de Situación Financiera...........................................................................xli
Anexo 13: Estado de Resultados.........................................................................................xliii
Anexo 14: Galería fotográfica de referencial de los activos fijos..........................................xliv
Anexo 15: Presupuesto estimado de inversiones en activos fijos 2016 al 2021.....................xlv
Anexo 16: Eficiencia general de los equipos.........................................................................xlvi
Anexo 17: Presupuesto de iniciativas a valor presente..............................................................li
Lista de tablas
Tabla 1: Principales clientes de Maquicen S.A.C. según facturación del ejercicio 2015 por
tipo de servicio realizado.........................................................................................................27
Tabla 2 : Empleo directo en el sector minero por tipo de empleador 2000 al 2015...............30
Tabla 3: Lista de colaboradores administrativos de la empresa Maquicen S.A.C..................36
Tabla 4: Formulación de la visión - Preguntas........................................................................40
Tabla 5: Características de la visión........................................................................................41
Tabla 6: Formulación de la misión - preguntas.......................................................................43
Tabla 7: Impacto en los clientes y proveedores de cada una de las variables del entorno......60
Tabla 8: Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno..............................63
Tabla 9: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)......................................................68
Tabla 10: Posición del Perú en el ranking mundial de producción minera 2015....................71
Tabla 11: Reservas probadas y probables, Perú 2008 - 2014..................................................72
Tabla 12: Inversión anual en minería por rubros (US$ Millones) 2006 al 2015.....................74
Tabla 13: Empleo directo en el sector minero por tipo de empleador del 2006 al 2015.........75
Tabla 14: Ranking de inversión por empresas clientes de MAQUICEN, (US$ millones) 2014
al 2015......................................................................................................................................77
Tabla 15: Principales clientes de MAQUICEN, según facturación (S/. soles) del 2014 y 2015
..................................................................................................................................................77
Tabla 16: Matriz de intensidad de cada una de las fuerzas......................................................81
Tabla 17: Matriz del grado de atractividad de la industria......................................................87
Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo MPC..........................................................................92
Tabla 19: Resumen del análisis de la auditoria administrativa de Maquicen S.A.C...............97
Tabla 20: Resumen del análisis de la auditoria en marketing de Maquicen S.A.C...............100
Tabla 21: Resumen de las razones financieras de Maquicen S.A.C......................................102

Tabla 22: Indicadores usados en la cadena de valor de Maquicen S.A.C.............................117
Tabla 23: Indicadores de la cadena de valor de Maquicen S.A.C.........................................118
Tabla 24: Bechmarking competidores directos de Maquicen S.A.C.....................................120
Tabla 25: Identificación de la ventaja competitiva de Maquicen S.A.C...............................125
Tabla 26: Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI)..................................................127
Tabla 27: Objetivos estratégicos Maquicen S.A.C................................................................129
Tabla 28: Cartera de servicios de Maquicen S.A.C...............................................................146
Tabla 29: Resumen de estrategias de Maquicen S.A.C.........................................................150
Tabla 30: Matriz Rumelt........................................................................................................152
Tabla 31: Matriz Rumelt selección de la estrategia...............................................................152
Tabla 32: Comparación de estrategias con escenarios – desarrollo de producto...................157
Tabla 33: Comparación de estrategias con escenarios - penetración de mercado.................158
Tabla 34: Matriz MCPE.........................................................................................................160
Tabla 35: Objetivos específicos.............................................................................................172
Tabla 36: Requisitos para la elaboración de metas................................................................173
Tabla 37: Metas.....................................................................................................................174
Tabla 38: Iniciativas..............................................................................................................177
Tabla 39: Clasificación Cranfield de las Iniciativas..............................................................180
Tabla 40: Responsables de implementación de las iniciativas..............................................195
Tabla 41: Presupuesto de iniciativa comercial de promoción de servicios especializados.. .196
Tabla 42: Presupuesto de iniciativas de soporte y mejora de procesos.................................197
Tabla 43: Presupuesto de iniciativas de profesionalización y desarrollo del talento humano.
................................................................................................................................................198
Tabla 44: Presupuesto de inversión en Activos Fijos............................................................199

Tabla 45: Calendario de implementación estimado...............................................................200
Tabla 46: Matriz Rumelt........................................................................................................204
Tabla 47: Principales variables y supuestos..........................................................................208
Tabla 48: Estado de resultados, situación actual...................................................................210
Tabla 49: Estado de resultados con la nueva estrategia.........................................................215
Tabla 50: Estado de Situación Financiera (situación actual).................................................220
Tabla 51: Estado de Situación Financiera con la nueva estrategia........................................223
Tabla 52: Flujo de Efectivo situación actual.........................................................................224
Tabla 53: Flujo de Efectivo con la nueva estrategia..............................................................224
Tabla 54: Proyección de Flujos situación actual...................................................................225
Tabla 55: Proyección de flujos con aplicación de la nueva estrategia...................................225
Tabla 56: Ratios Financieros con aplicación de la nueva estrategia......................................225
Tabla 57: TIR, sin implementación de estrategia..................................................................229
Tabla 58: TIR, con implementación de estrategia.................................................................230
Tabla 59: TIR, con implementación de estrategia (inversión y los flujos de caja margínales)
................................................................................................................................................231
Lista de figuras
Figura 1: Modelo para tomar un Outsourcing........................................................................16
Figura 2: Lienzo canvas del modelo de negocio de Maquicen S.A.C.......................................24
Figura 3: Representación del empleo de los contratistas en las compañías Mineras..............31
Figura 4: Crecimiento de empleos en las empresas contratistas.............................................32
Figura 5: Organigrama de la empresa.....................................................................................33
Figura 6: Evolución del empleo directo en minería.................................................................38
Figura 7: Modelo Integral de dirección estratégica.................................................................47
Figura 8: Alineamiento de la visión, misión y valores de Maquicen S.A.C.............................48
Figura 9: Evolución anual del PBI minero (Var % Real) 2006- 2015. Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP)(2016)..............................................................................................53
Figura 10: Inversiones totales en la minería peruana 2006- 2015. Tomado de “Anuario
Minero 2015 Reporte Estadístico del Ministerio de Energía y Minas,” por el Ministerio de
Energía y Minas (MEM), 2015a. Recuperado de
http://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524......................73
Figura 11: Número de empresas inscritas al Registro de Empresas Contratistas Dirección
General de Minería del MINEM del 2008-2016. Elaborado en base al listado de formato
Excel (28/12/2016) Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_detalle.php?
idSector=1&idTitular=4019&idMenu=sub150&idC ateg=832.............................................75
Figura 12: Empleo directo según tipo de empleador 2006-2015. Tomado de “Anuario
http://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524.....................76
Figura 13: Modelo de la cinco fuerzas competitivas de la industria.......................................79

Figura 14: Cadena de Valor de la empresa Maquicen S.A.C................................................109
Figura 15: Modelo de un sostenimiento manual con durmientes de madera y sostenimiento
mecanizado con mallas en una labor minera........................................................................122
Figura 16: Vista fotográfica del Jumbo Empernador SMALL BOLTER 88 para empernado
mecanizado.............................................................................................................................123
Figura 17: Vista fotográfica del Jumbo Empernador Bolter DS311 para empernado
mecanizado.............................................................................................................................124
Figura 18: Lienzo del mapa estratégico, basado en la Estrategia del Océano Azul Según Kim,
C., Mauborgne, R, (2005). Elaboración propia (2016)........................................................136
Figura 19: Lienzo del mapa estratégico, basado en la Estrategia del Océano Azul Según Kim,
C., Mauborgne, R, (2005). Elaboración propia (2016)........................................................137
Figura 20:21 Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear. Elaboración propia (2016)....138
Figura 22: Nuevo Lienzo de la estrategia. Elaboración propia (2016).................................139
Figura 23: Matriz FODA de MAQUICEN S.A.C...................................................................142
Figura 24: Matriz PEYEA de Maquicen S.A.C.......................................................................143
Figura 25: Matriz PEYEA de Maquicen S.A.C.......................................................................144
Figura 26: Matriz interna – externa de Maquicen S.A.C.......................................................145
Figura 27: Matriz BCG de los servicios de Maquicen S.A.C.................................................146
Figura 28: La matriz de la estrategia principal. Tomado de Administración Estratégica (p.
190), por David, Fred, 2013, México: Pearson Educación...................................................147
Figura 29: Matriz de la estrategia principal de Maquicen S.A.C..........................................148
Figura 30: Criterios de Evaluación de Estrategias, tomado de Rument (1986), Libro Proceso
Estratégico – Fernando DÁlessio (http://es.slideshare.net/100001755865772/el-proceso-
estratgico-65222526.).............................................................................................................151
Figura 31: Descripción de los escenarios 2016- 2021...........................................................154

Figura 32: Escenarios coherentes...........................................................................................155
Figura 33: Perspectivas del Balace Scorecard......................................................................163
Figura 34: Mapa Estratégico de la empresa Maquicen S.A.C. Elaboración propia (2016). 166
Figura 35: Alineación de objetivos estratégicos con la misión y visión de la empresa.........169
Figura 36: Objetivos SMART.................................................................................................171
Figura 37: Alineación de las áreas con la estrategia organizacional Fuente: KAPLAN Robert
S. y NORTON David P. Alignment.........................................................................................176
Figura 38: Modelo Cranfield Grid.........................................................................................178
Figura 39: Clasificación de Iniciativas para Maquicen S.A.C...............................................181
Figura 40: ¿De dónde vienen los proyectos? Según la Guía del PMBOK®..........................204
Figura 41: Utilidad neta proyectada en soles (situación actual).............................................211
Figura 42: Ventas proyectadas en soles (con la nueva estrategia).........................................214
Figura 43: Utilidad bruta proyectadas en soles (con la nueva estrategia)..............................216
Figura 44: Gastos de Administración proyectadas en soles (con la nueva estrategia)...........218
Figura 45: Utilidad neta proyectada en soles (con la nueva estrategia).................................219
Figura 46: Cálculo del COK..................................................................................................228

Introducción
Soluciones Integrales de Limpieza S.A.C. es nombre comercial de esta empresa y en adelante

también denominada Sintegli S.A.C. y/o Sintegli indistintamente para una mejor
comprensión y redacción del presente trabajo.
Este proyecto de gestión empresarial consiste en desarrollar el “plan estratégico” de esta

empresa para el período 2020-2023, el desarrollo del presente trabajo contempla los
siguientes capítulos:
La formulación de la visión, misión y valores de la empresa: en base a la metodología

propuesto por muchos autores de la administración estratégica se definirá mantener o declarar
una nueva visión, misión y valores.
El análisis externo: para desarrollar este apartado se debe analizar factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que pueden influenciar o impactar
de forma positiva o negativa en el negocio.
El análisis de la industria: en este apartado desarrollaremos el análisis relativo a la

industria, el sector minero y mercado minorista, además de sus principales clientes y
proveedores.
El análisis interno: Sintegli es una empresa familiar que cuenta con una organización
vertical, tiene definido sus procesos de negocio dentro de su cadena de valor, lo que
permitiría encontrar competencias distintivas internas y ventajas competitivas. En función al
análisis de las variables (internas, externas, competitivas, y otros), se buscará plantear y
establecer objetivos estratégicos alineados con la visión y misión de la empresa.
La selección de la estrategia: Se analizará que factores estratégicos claves se tomarán en

cuenta para adoptar una estrategia, desde luego; tomando modelos o escenarios para así
definir y seleccionar la mejor estrategia.
La implantación de la estrategia: se definirá el mapa estratégico, definiendo los objetivos en

base a indicadores de desempeño (KPI), metas, iniciativas a ejecutarse, responsables,
presupuestos y cronogramas de actividades.
La evaluación: finalmente se realizará la evaluación cualitativa en base a (criterios de

evaluación) y cuantitativa de la estrategia propuesta; esto incluye realizar todas las
proyecciones financieras estimadas que sustente objetivamente la aplicación de la estrategia.
13
Capítulo I:
Generalidades
1.1. Antecedentes.
Para poder entender el modelo de negocio de la empresa, es importante definir que la
empresa ofrece equipos especializados en limpieza a diversas compañías industriales mineras
y mercado minorista como un representante y distribuidor de prestigiosas marcas; también
ofrece servicios de post venta y mantenimiento de equipos; resaltamos el desarrollo y
crecimiento de la demanda de este tipo de productos en el Perú en estos últimos años y
cerramos haciendo énfasis en la gestión de las empresas familiares por su naturaleza de
organización y evolución.
Desarrollo de las MYPES industriales en el Perú La evolución y desarrollo las
empresas relacionadas a la minería e industria minera ha tenido una tendencia positiva en el
tiempo, logrando tener una alta participación en la producción minera; proveen
aproximadamente con el 65% del parque de equipos y maquinaria; ayudan a dinamizar
economías locales; mejoraron las buenas prácticas la gestión en seguridad; han logrado la
especialización en proceso claves de la industria y muchas empresas han logrado la
certificación en seguridad, medio ambiente y calidad.
Empresas familiares. Sobre las empresas familiares y su desempeño administrativo
existen muchos estudios, uno de ellos realizado por PricewaterhouseCoopers (2012), donde
sus resultados de estudio mencionan que estas empresas muestran gran optimismo para
continuar haciendo negocios, desde luego se contrasta con el ímpetu del emprendedor
peruano, pero también el estudio resalta que estas empresas actúan con cierta cautela debido
al contexto económico nacional. Así mismo menciona que: “El empresariado nacional
presenta preocupaciones y aspectos que requieren ser atendidos, con el propósito de
fortalecer su institucionalización y elevar el nivel de profesionalización de sus negocios”.

Esta afirmación es un indicativo que detalla que muchas empresas familiares peruanas
han desarrollado su negocio de manera intuitiva, incluso llegando a crecer de forma
exponencial en el tiempo, sin embargo; son conscientes en base al estudio de
PricewaterhouseCoopers (2012) que sin lograr institucionalizar y profesionalizar su
negocio no llegarán a buen puerto en estos nuevos tiempos.
Es importante precisar sobre la institucionalización, el mismo estudio, afirma que el
55% de las empresas que encuestaron tienen un proceso de planificación estratégica y en el
resto de ellas, la estrategia sólo es conocida por algunos familiares, pero no la propagan a la
organización.
También el estudio resalta que existe preocupación por operar con mayores niveles de
eficiencia en el corto plazo, mientras que a largo plazo el desafío está en contar con los
recursos humanos adecuados para operar en un ambiente competitivo.
Este estudio también revela que sólo el 50% de los empresarios de estas características
creen que sus procesos son eficientes, en este sentido se puede concluir que en un gran
número de empresas de familiares hay ausencia marcada en la definición y formalización
de roles, funciones y responsabilidades.
Por lo tanto; en base a la naturaleza del negocio familiar de Sintegli S.A.C. para
desarrollar las estrategias de negocio se debe tomar en cuenta estos estudios.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Problema.
- La empresa no cuenta con un plan estratégico definido.

Oportunidad.
El cambio e innovación en los procesos de la industria y la necesidad de contar con
proveedores y socios de negocios que respondan con agilidad a las fluctuaciones del
mercado y permitan a las empresas ser competitivas, han generado una creciente demanda en
la utilización de diferentes mecanismos de abastecimiento y tercerización de servicios en
toda la cadena de producción, además el mercado minorista donde existe un consumidor
potencial que por diversos motivos no adquiere nuestros productos, todo se podría convertir
en una oportunidad si la empresa define un plan estratégico sólido y coherente basado en la
administración estratégica para obtener y conservar una ventaja competitiva.
1.3. Justificación del Proyecto
Aportar con nuestro conocimiento profesional una lista de planes de acción sustentado
con un amplio estudio, que sirvan a los accionistas de la empresa como base del camino
hacia el éxito empresarial.
1.4. Objetivos
Objetivo general del proyecto. Desarrollar un entregable que contiene una propuesta de
un plan estratégico para su implementación en la empresa dentro de los años 2021 al 2023.
Objetivos específicos. Cumplir con el cronograma de actividades del plan estratégico,
definir hitos y entregables del avance del proyecto según el modelo integral del proceso de
administración estratégica.
1.5 Alcances y limitaciones de la investigación.
- El alcance geográfico: Perú
- Alcance de la investigación: Entregable de proyecto para la implementación del plan
estratégico para la empresa Sintegli S.A.C. para el periodo 2021-2023.

El presente estudio se enmarca en el sector de las MYPES que comercializan productos,
equipos y brindan servicios especializados a la pequeña, mediana y gran industria.
- Limitaciones: las limitaciones son la carencia de datos y/o estudios del sector
distribuidoras y comercializadoras industriales; sin embargo, al ser un sector altamente
sensible al sector minero, tomaremos datos e información que los impacte directamente
para entender las tendencias.

Capítulo II:
La empresa
Sintegli S.A.C. es una contratista que brinda servicios de alquiler de maquinaria
pesada y la ejecución de proyectos mineros, civiles y ambientales a un segmento de
compañías mineras que operan en unidades ubicadas en la parte central y sur del Perú;
ofertando servicios especializados en cada una de sus líneas de negocio; contando para ello
con una inscripción vigente en el Ministerio de Energía y Minas (MEM) según R.D. 029-
2010-MEM-DGM del 15/03/2010, Reg. Nº 1602910, lo cual les permite desarrollar sus
proyectos y servicios en las actividades mineras de exploración, explotación, desarrollo y
beneficio.
2.1. Antecedentes de la empresa
La empresa tiene sus orígenes con el emprendimiento de Don Edilberto Tufino e
hijos, quienes fundaron la empresa Chancadora San Antonio S.A.; iniciando sus actividades
para el sector minero en 1984 con el servicio de transporte de mineral bruto entre la bocamina
y planta concentradora de la unidad San Cristóbal (Centromin Perú S.A.), años después
amplia su línea de negocio para las empresas mineras con el servicio de movimiento de tierra
para desarrollo de proyectos de conformación de canchas de desmonte y recrecimiento de
presas de relave, adquiriendo para ello un pool de maquinaria pesada, experiencia que le
sirvió para desarrollar otras líneas de negocio para el sector en los siguientes años, luego a
partir del año 2000 la empresa amplía su línea en el alquiler de maquinaria pesada para las
operaciones subterráneas en mina y tajo abierto, consolidándose el grupo empresarial Tufino
en el sector minero.
En noviembre del 2005 William Tufino (hijo), se independiza del grupo y funda la
empresa familiar Maquicen S.A.C., continuando con el legado y la experiencia del negocio,
enfocándose en el alquiler de maquinaria pesada y la ejecución de proyectos mineros, civiles
y ambientales, la empresa centra la oferta de servicios y proyectos de forma continua a sus
principales clientes: Minsur S.A. en sus unidades operativas de Raura, Marcobre, Santo
Domingo y Quenamari; San Ignacio de Morococha S.A. y DoeRun Perú S.A. en su unidad
Cobriza y otros clientes.
Ada Tufino Santiago, actual gerente de Maquicen; expresó que su organización tienen
una amplia experiencia en las líneas de negocio que ofrece por el legado familiar, hecho que
les ha permitido atender y mantener a sus principales clientes, caracterizándose siempre por
mantener altos estándares de seguridad laboral en sus operaciones, enfatizando que esta
variable es un factor crítico de éxito en este sector.
2.2. Descripción del negocio.
Para describir el negocio de la empresa Maquicen desarrollaremos un lienzo o canvas,
este modelo descrito en el libro “Generación de Modelos de Negocio” por los autores
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010), lo cual consideramos una estupenda herramienta para
conceptualizar el modelo de negocio de una empresa.
Este modelo es una útil herramienta que permite visualizar intuitivamente un negocio,
el lienzo se estructura en nueve bloques (propuesta del valor, segmentos de clientes,
relaciones con sus clientes, canales de distribución, red de socios, recursos clave, actividades
clave, ingresos y costos), que pertenecen a cuatro bloques temáticos (clientes, oferta,
infraestructura y finanzas). En el Figura 2 se muestra el lienzo canvas del modelo de negocio
de la empresa en base al análisis del negocio.

24
Figura 2: Lienzo canvas del modelo de negocio de Maquicen S.A.C.

Fuente: Elaboración propia (2016)
25
En base al lienzo canvas de la Figura 2 a continuación vamos a describir los nueve
bloques del modelo de negocio:
1. Segmentos de clientes: la empresa enfoca su negocio a brindar sus servicios a la
pequeña y mediana minería, es importante precisar que en el Perú existen actualmente más de
5,000 minas de las cuales solo 1,000 son unidades formales, de ellas 10 corresponden a la
denominada gran minería, 200 a la mediana minería y el grueso de la diferencia 790 a la
pequeña minería. Esta denominación se centra en función a la producción de toneladas
métricas por día (TMD) es así que se denomina como pequeña minería a aquellas minas que
extraen entre 1 y 500 TMD, de igual forma se indica las minas que extraen que entre 500 y
5,000 TMD corresponden a la mediana minería y aquellas minas que operan sobre las 5,000
TMD corresponde a la gran minería.
Es importante analizar a la minera MINSUR S.A. como principal cliente de Maquicen
S.A.C, ya que en el 2015 representó el 75% de sus ventas netas y se mantendrá esa tendencia
en los siguientes años debido a que la empresa es considerado un proveedor estratégico para
MINSUR S.A. y sus unidades operativas y subsidiarias.
MINSUR S.A. es una compañía minera ubicado en el segmento de la mediana
minería, es controlada por el holding local del Grupo Breca de capitales peruanos, es la
primera productora de estaño de Sudamérica y la tercera a nivel mundial, produce el 12% del
estaño del planeta, actualmente cuenta con más de 2,000 trabajadores entre propios y
contratistas; con un valor de activos de US$ 545, 417,025; cuenta con tres unidades mineras y
de negocio como: Minera San Rafael que fue adquirida en 1977, hoy es la mina productora
de estaño más grande del mundo, se encuentra ubicada en el distrito de Antauta, provincia de
Melgar, departamento de Puno; Fundición de Pisco, es desde 1996, es una planta ecoeficiente
y primera en utilizar tecnología de lanza sumergida para el procesamiento de concentrados de

estaño, produce estaño refinado de la más alta pureza, se encuentra ubicada en el distrito y
provincia de Pisco, departamento de Ica; Minera Pucamarca, desde enero 2003 forma parte
del grupo, es un yacimiento aurífero a tajo abierto, representa una minería moderna con los
más altos estándares internacionales en la gestión de sus operaciones, está ubicada en el
distrito de Palca, provincia y departamento de Tacna; Minera Raura, forma parte del grupo,
es una compañía minera mediana produce cobre, plomo, zinc y plata, teniendo como mayor
producción el Zinc. En el año 2014 opera en la mina de Santiango de Cauri ubicada en la
región Huánuco, además es dueña de la central Hidroeléctrica de Cashuacro, el valor de sus
activos asciende a US$ 87,334,442.
Además MINSUR es accionista mayoritario de empresas Marcobre S.A.C. que
desarrolla proyecto de extracción de cobre en el distrito de San Juan de Marcona, Ica y de
Cumbres Andinas S.A, quien a su vez es accionista mayoritario de Compañía Minera
Barbastro S.A.C., que cuenta con un proyecto polimetálico en la región de Huancavelica y de
Minera Sillustani S.A.C. que tiene diversas concesiones en la región Puno.
En la Tabla 1 se muestran las empresas mineras (clientes) de Maquicen S.A.C., según
facturación, tipos y cantidad de servicio durante el ejercicio 2015.

Tabla 1: Principales clientes de Maquicen S.A.C. según facturación del ejercicio 2015 por
tipo de servicio realizado.
Empresa Minera Facturación % de la

N° de
(Cliente) (soles) Facturación
Servicios
Tipo de Servicio 2015 total
DOE RUN PERU S.A. – Unidad Cobriza 5,010,795 2 17%
Ejecución de Proyecto – Laboreo minero 5,010,795 2
NYRTAR PERU S.A. – Unidad Contonga 645,893 1 2

%
Ejecución de Proyecto – Laboreo minero 645,893 1
MARCOBRE S.A.C. – Mina Justa 632,099 1 2

%
Ejecución de Proyecto ambiental 632,099 1
MINSUR S.A. – Unidad San Rafael 15,613,664 14 53%

Alquiler de Maquinaria Pesada 1,786,590 4
Ejecución de Proyecto ambiental 4,303,442 3
MINSUR S.A. - Unidad Raura 5,803,390 3 20%

Alquiler de Maquinaria 921,651 1
SIMSA – Unidad Morococha 1,881,838 4 6

%
Alquiler de Maquinaria 1,565,633 3
Total general 29,587,679 25 100%
Fuente: Adaptado de las notas de Estado Financieros 2014 y 2015 de la empresa Maquicen S.A.C.
Elaboración propia (2016)
2. Propuesta de valor: la empresa tiene dos líneas de negocio por lo tanto tiene dos
propuestas de valor:
(a) Ejecución de Proyectos: Las cuales pueden ser mineros, ambientas y civiles; la
ejecución de proyectos mineros, está orientado a proyectos que explotación de la mina, de
manera superficial o subterránea por métodos convencionales y mecanizados, planeamiento y
control de minado, laboreo minero (sostenimiento con shotcrete, mallas, pernos, cimbras,
entre otros), chancado, tendido de mineral en pads de lixiviación, construcción y

mantenimiento de vías de acceso, transporte de mineral y concentrados y explotación de
yacimientos no metálicos, siendo el laboreo minero el más importante. El laboreo minero es
un servicio consiste en la construcción de túneles que deben ejecutarse para enlazar la
superficie con el yacimiento, con el objetivo de explotar el yacimiento. Durante la
perforación de los túneles también se realiza el sostenimiento, que consiste en máquinas que
colocan mallas y pernos para que no se derrumbe el túnel. Los tamaños y formas están
normalizados. Las labores se pueden realizar del tipo subterránea o a tajo abierto; la
ejecución de proyectos civiles, principalmente se tiene la construcción y mantenimiento de
carreteras y vías de acceso, movimiento de tierras, construcción de compuertas, canales de
irrigación, defensas ribereñas y encauzamiento de ríos, diques y muros de contención, pistas
y veredas, puentes, pavimentación de bermas y ampliación de calzadas, entre otros; la
ejecución de proyectos ambientales, principalmente se ejecuta proyectos de cierre de
bocaminas, cierre de relaveras, cierre de desmonteras, remodelación ambiental de suelos,
sistemas de tratamiento de aguas, revegetación, cierre de accesos de canales, recrecimiento de
desmonteras y relaveras, impermeabilización con geomantas, estabilización de taludes, y
terrenos, gaviones y suministro e instalación de geosintéticos.
(b) Servicio de Alquiler de maquinaria pesada: Este servicio está orientado al
alquiler de maquinarias con operarios especializados que conocen bien los procesos. El
alquiler incluye la administración y operación, es decir, incluye el mantenimiento, reparación
y almacenaje de la maquinaria.
3. Canales: la empresa hace llegar su propuesta de valor a través de las oficinas,
almacenes y viviendas instaladas en las unidades operativas del cliente donde se desarrolla el
proyecto o servicio; sin perder la trazabilidad de la gestión desde sus oficinas ubicadas en su
sede principal ubicado en el distrito de Ate, Lima.

4. Relaciones con el cliente: las relaciones con el cliente es fluida mediante los
canales tradicionales de comunicación vía telefónica y correo electrónico, sin embargo; se
agenda reuniones de trabajo de manera continua y se realizan visitas a las obras, proyectos o
servicios.
5. Flujos de ingreso: los ingresos de la empresa proceden de dos fuentes: ingresos
mensuales por avance de ejecución de proyectos según valorización y los ingresos mensuales
por el servicio de alquiler de maquinaria también en función a la valorización del servicio.
6. Recursos clave: los recursos se seleccionan en función del proyecto o servicio que
se brinda al cliente y su disponibilidad son considerados factores de éxito, estos recursos son:
personal calificado (cumplir con el perfil del puesto, ser apto físico, mental y de salud),
maquinarias operativas (alta disponibilidad y soporte inmediato ante fallas o averías),
materiales para las operaciones (materiales directos para el desarrollo de las operaciones),
insumos para las operaciones (insumos y/o consumibles para las operaciones) y el
presupuesto económico y financiero para el normal desarrollo de las operaciones.
7. Actividades clave: son los procesos secuenciales y lógicos que se deben seguir
para el éxito del servicio y/o proyecto, estos pasos son: negociación (en base a la propuesta o
cotización), selección de recursos (adquisición de recursos), movilización e instalación en la
U.O. del cliente (los servicios y/o proyectos se realizan in house en cliente, lo que implica
instalarse y montar la logística operativa), operaciones (ejecución del proyecto o servicio) y
control de calidad (aseguramiento de la calidad y cierre)
8. Red de partners: socios estratégicos para la prestación de servicios y/o ejecución
de proyectos estos son: proveedores de maquinaria pesada y repuestos (Caterpilar, Sandvid,
Atlas Copco), proveedores de insumos y materiales (Sandvid del Peru, Sager, Ferreiros,
Unimaq, Renova, Lubricantes Total), proveedores de seguridad y protección (Isetek,

Networkinsat, Sanddertnt, Vicsa), compañias de seguro (Rimac y Pacífico, para seguros de
activos fijos y SCRT) y certificadores médicos ocupacionales (examen ocupacional)
9. Estructura de costos: la empresa genera costos de producción (fijos y variables) y
también gastos de Administración y de ventas.
2.3. Ciclo de vida del producto
Para poder determinar el ciclo de vida del producto y/o servicio, tomaremos la
siguiente información: De acuerdo al reporte del Ministerio de Energía y Minas (2016), el
empleo directo de generador por el sector minero se puede dividir en empleados de la
compañía y de las contratistas mineras, como se puede observar en la Tabla 2. El
requerimiento de los contratistas en el sector ha crecido en los últimos quince años.
Tabla 2 : Empleo directo en el sector minero por tipo de empleador 2000 al 2015
Empleador
Variación %
Año
Compa Contratistas Total de
ñía Contratistas/
total
2000 29,433 41,711 71,144 58.6%
2001 33,643 33,230 66,873 49.7%
2002 32,857 35,004 67,861 51.6%
2003 34,164 37,158 71,322 52.1%
2004 36,503 56,492 92,995 60.7%
2005 37,839 60,866 98,705 61.7%
2006 40,633 67,862 108,495 62.5%
2007 54,613 80,368 134,981 59.5%
2008 60,781 66,243 127,024 52.1%
2009 58,986 67,096 126,082 53.2%
2010 67,575 97,956 165,531 59.2%
2011 61,263 111,882 173,145 64.6%
2012 68,330 139,441 207,771 67.1%
2013 67,949 140,433 208,382 67.4%
2014 63,109 132,252 195,361 67.7%
2015 62,729 132,975 195,704 67.9%
Fuente: Elaboración Propia (2016). Nota Información tomada MEM 2016.

En la Figura 3 observamos que del 2011 al 2015 la representación de los empleados
de los contratistas mineros respecto al total se ubica al alrededor del 67%, este indicativo
muestra un estancamiento, debido a la incertidumbre del mercado y los conflictos sociales
que no han permitido que muchos proyectos lleguen a ejecutarse.
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Figura 3: Representación del empleo de los contratistas en las compañías Mineras
Fuente: Elaboración propia (2016); Nota: Grafico desarrollado con la información de la tabla 2
En la Figura 3, podemos observar que el modelo de ciclo de vida del producto es el
ciclo escalonado, en base a la definición de ciclo escalonado según Kotler, P. y Keller, K.
(2012) se produce cuando las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida sucesivos, como
consecuencia del descubrimiento de nuevas características, usos o usuarios del producto, en
el caso de los contratistas mineros la aparición de nuevas tecnologías y personal más
especializado cada cierto tiempo, ha permitido a las contratas puedan tener cada vez mayor
cobertura en la ejecución de proyectos en el sector minero, trayendo como consecuencia una
mayor sinergia entre los contratistas y las compañías mineras.

De acuerdo la Figura 4, las contratistas mineras se ubican en el ciclo de maduración,
según la definición de Kotler, P. (2012) “Madurez. Periodo de disminución de ventas, como
consecuencia de que el producto ha alcanzado la aceptación de casi todos sus compradores
potenciales”, la generación de empleo en las empresas contratistas tiene una tendencia
positiva, a pesar que en los últimos cuatro años se ha mantenido estancado, como
consecuencia coyuntural como caída de las cotizaciones de los precios de los metales en el
mercado internacional.
160,000
140,000
Empleo Contratista
120,000
100,000
80,000
60,000
40,000
20,000
0
1998200020022004200620082010201220142016
Figura 4: Crecimiento de empleos en las empresas contratistas.

Fuente: Elaboración propia (2016), Nota: Grafico desarrollado con la información de la Tabla 2.
2.4. Estructura organizacional de la empresa.
La empresa tiene una estructura organizacional vertical, compuesto funcionalmente
por el directorio, las gerencias y las jefaturas, según se muestra en la Figura 5.

33
Figura 5: Organigrama de la empresa

Fuente: Proporcionado por la empresa (2016)
34
Presidente de directorio. El directorio de la empresa debe evaluar, aprobar y dirigir la
estrategia de la empresa; además de fijar objetivos, metas, planes de acción, políticas y
control y manejo de riesgos; también supervisar los principales gastos, inversiones y
adquisiciones. El directorio los preside su fundador Don WilliamTufino y es secundado por
su hija la Sra. Ada Tufino Santiago como directora adjunta.
Gerencia General. Asumido por la Sra. Ada Tufino Santiago, quien representa a la
empresa en todo acto jurídico, responsable de gestionar y administrar el negocio, define el
uso de los recursos de la empresa, responsable de rendir cuentas del estado de la
organización y cumplimiento de metas. Asume las obligaciones y responsabilidades de
acuerdo a la Ley general de Sociedades.
Área legal. Encargado de asesorar las actividades de índole legal que se generen en la
la empresa; también brindar asesoría legal a todas las áreas; es un área de apoyo estratégico
en la empresa por la naturaleza del negocio.
Contraloría. Órgano de apoyo externo de la empresa, encargado de auditar los estados
financieros y la contabilidad general; principalmente la contabilidad de costos, cuentas por
pagar, cuentas por cobrar, presupuesto, cumplimiento tributario, y distintos análisis especiales
solicitados por la gerencia..
Administración y finanzas. En la empresa es una Gerencia clave, encargada de
validar los presupuestos de los servicios ofrecidos, brindar asesoramiento financiero a la
gerencia general, planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos administrativos de la
empresa conjuntamente con la gerencia, responsable de las elaboración de presupuestos
financieros, flujos de efectivo. A cargo del Gerente de Finanzas Sr. Harry Vela, quien tiene a
su cargo las áreas de recursos humanos, logística y contabilidad.

Desarrollo y negocios. En la empresa es un área que tiene como responsabilidad la
elaboración de las licitaciones de proyectos, elaboración de cotizaciones y presupuesto de los
diversos servicios que ofrece la empresa.
Operaciones. En la empresa es una gerencia, que tiene la función de ejecutar los
proyectos y/o servicios que desarrolla la empresa en sus clientes, supervisa, coordina y
controla todo el proceso de operaciones con los responsables de cada proyecto, mide el
desempeño del personal de planta y de operaciones en cada fase de los proyectos y servicios
ejecutados. A cargo del Gerente de Operaciones Ing. Miguel Velásquez, quien tiene a su
cargo las áreas de planeamiento y control de costos, proyectos y mantenimiento.
Cssomars. En la empresa es un área, que tiene la función de implementar la norma del
sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001en los procesos
operativos de la empresa, también vigila el cumplimiento de las normas de seguridad
ambiental y responsabilidad social en todas sus operaciones.
A continuación se muestra la lista de colaboradores de la plantilla administrativa de
Maquicen, y se añade una columna que nos señala el grado de parentesco familiar para
entender el involucramiento familiar en la empresa para posteriormente analizar su impacto.

Tabla 3: Lista de colaboradores administrativos de la empresa Maquicen S.A.C.
Parentes
N Ár Car Colaborador
co
º ea go
familia
r
1 Presidencia de Presidente William Tufino X
Directorio
2 Gerencia General Gerente General Ada Tufino X
3 Operaciones Gerente de Operaciones Miguel Velasquez
4 Operaciones Jefe Oficina Técnica Diana Tufino X
5 Operaciones Asistente de Oficina Manuel Torrejon
6 Operaciones Asistente de Oficina Diana Alcarraz
7 Operaciones Asistente de Oficina Noemi Aquino
8 Mantenimiento Jefe de Mantenimiento Eduardo Enciso X
9 Mantenimiento Auxiliar de Oficina Jhonatan Tufino X
10 Mantenimiento Auxiliar de Oficina Helen Tufino X
Administració
11 n y Finanzas Gerente de Finanzas Harry Vela
12 Contabilidad Contador General Javier Rey X
13 Contabilidad Asistente Contable Ruth Garcia
14 Contabilidad Asistente Contable Yohaira Lopez
15 Recursos Humanos Jefe de RR.HH. Yanina Tufino X
16 Recursos Humanos Asistente de RR.HH Maruja Tufino X
17 Recursos Humanos Planillero David Chumbez
18 Recursos Humanos Asistente Social Marco Francia
19 Logística Jefe de Logística Ivo Malpartida X
20 Logística Asistente de Logística María Rodriguez
Fuente: Lista proporcionado por la empresa (2016).
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria.
Para desarrollar este punto debemos entender que el Perú es un país de antigua
tradición minera, gracias al enorme potencial geológico y a la presencia de empresas líderes a
nivel internacional. La presencia de la Cordillera de los Andes, la columna vertebral del país,
a lo largo del territorio es la principal fuente de depósitos minerales del mundo.
Según la edición impresa de la revista “Semana Económica” publicado el 18/12/2016
señala que las mineras peruanas comenzarán el 2017 con una mejor perspectiva que en años
anteriores. La industria ya terminó de ajustarse en términos de costos, gastos e inversiones a
la caída de los precios de los metales que se inició en el 2011 y que no paró hasta enero del
2016. Ese ajuste y el rebote en los precios durante el 2016 como del cobre y del oro han
mejorado significativamente los márgenes de las empresas.
Esta misma publicación menciona que el Perú cuenta con una cartera estimada de
proyectos mineros valorizada en US$46,410 millones en inversión, de los cuales el 60% son
proyectos de cobre, y su realización será la base del crecimiento económico para los
próximos años. Y a pesar de la mejor perspectiva, las mineras aún se mantendrán
conservadoras en su gasto, hasta que la mejora en los precios vistos a lo largo del 2016 se
estabilice a largo plazo. El 2017 será un mejor año para la minería peruana, pero no lo
suficiente para generar un nivel significativo de crecimiento.
Es importante resaltar la evolución del empleo directo en la minería, variable con un
alto impacto en la industria de las contratas mineras, donde podemos mencionar que durante
el año 2015, de acuerdo a la información reportada por el MEM, el número promedio de
trabajadores o empleados directos en el sector minero (compañía o contratista) fue de 195
705, 12.3% superior respecto al registrado en el 2014. Tal variación se explica por el
incremento del número de empleados en empresas contratistas (+42.6%), a pesar que en el
mismo periodo se redujo el número de trabajadores en las compañías mineras (-22.6%).
Asimismo, el empleo directo minero estuvo concentrado principalmente en las regiones
Arequipa (34.6 mil empleados), Junín (19.0 mil), La Libertad (18.5 mil), Apurímac (16.9
mil), Lima (14.1 mil) y Cajamarca (13.9 mil), las cuales en conjunto representaron el 59.8%
del total de trabajadores del sector minero. (OSINERMING, 2016).

Como podemos ver en la figura 6, el empleo de los contratistas ha ido en aumento, a
pesar de la situación del sector Minero.
Figura 6: Evolución del empleo directo en minería

Fuente: Osinerming (2015)
Es en ese contexto que las empresas contratistas están desarrollándose, además de
encontrar una gran oportunidad por la perspectiva de reflote del sector minero.
Capítulo III:
Formulación de visión, misión y valores de la empresa
La formulación de la visión, misión y valores de la empresa es la base de la gestión
estratégica de la empresa, sus fundadores deben definirlo como una guía para el
establecimiento de los objetivos, sin embargo para el desarrollo del plan estratégico de
Maquicen evaluaremos su visión, misión y valores como punto de partida para una dirección
estratégica a fin de identificar donde se encuentra la empresa y para dónde quiere dirigirse.
Como señala Fred, D. (2013) en su libro Administración Estratégica que “las
empresas no solo deben evaluar o declarar la visión, misión y valores cuando estas están en
problemas sino cuando estas se encuentren en estado creciente o con éxito”.
Y también Drucker, P (1978) menciona que Ël momento más importante para
preguntarse con seriedad ¿Qué queremos llegar a ser?, y ¿cuál es nuestro negocio? ,
es cuando la empresa ha tenido éxito¨.
Por lo tanto en este capítulo se revaluara y plantearía la declaración actual de la visión
y misión con el propósito de plantear el plan estratégico de la empresa.
3.1. Visión
A través de la visión se define las metas que se quiere alcanzar en el futuro, tal como
lo señala Fleitman, J. (2000) ¨la visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo
y sirve de rumbo y aliciente para orientar la decisiones estratégicas de crecimiento junto con
la competitividad¨; por lo tanto, la declaración de la visión traza la ruta o dirección a seguir
de la empresa a un largo plazo.
Visión actual de la empresa. Para el análisis de la visión actual de la empresa
tomaremos en cuenta las preguntas que plantea Fred, D. (2013), y en las características de
una visión estratégica tomaremos las recomendaciones de Kottler, P. (1996), según como se
muestra en la Tabla 4 y Tabla 5.
Visión actual la siguiente declaración es la visión actual de la empresa: ¨Ser
reconocida a nivel nacional como una organización de prestigio, confiable y segura, que se
constituye como aliado estratégico para el desarrollo de sus clientes y colaboradores¨
Análisis de la visión actual Para el análisis de visión actual responderemos a las
siguientes preguntas según la Tabla 4.
Tabla 4: Formulación de la visión - Preguntas
Formulación de la Visión –
Preguntas
¿Qué queremos convertirnos? Al 2021 Maquicen S.A.C. será
reconocida a nivel nacional como una
organización de prestigio y confiable.
Es una definición muy amplia no indica
claramente el rubro del negocio o sector
del mercado al que quiere llegar.
¿Qué resultados queremos alcanzar en Reconocimiento a nivel nacional de

el futuro? empresa de prestigio, confiable y segura.
Ser un aliado estratégico para el
desarrollo de sus clientes y
colaboradores.
Define claramente las ventajas para sus
clientes, sin embargo es poco específica
en cuanto al rubro que pertenece.
¿Cómo queremos vernos en el futuro? Como un aliado Estratégico para el
desarrollo de sus clientes y
colaboradores. Define claramente las
ventajas para sus clientes.
Fuente: David, Fred R. Conceptos de la Administración 14th ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013.
Elaboración propia (2016).
Tabla 5: Características de la visión
Característica Visión Apli

s Actual ca
Gráfica Presenta una directiva clara a seguir ¨reconocida a Si
nivel nacional de prestigio, confiable y segura¨
Direccional Dirige, sin embargo no traza el cambio a seguir en No

el futuro con relación a sus productos, clientes,
mercados
Centrada No es específica en la directiva para la toma de No
decisiones.
Flexible Transmite una disposición a enfrentar nuevos Si

retos, ajustes y cambios.
Deseable El rumbo definido es conveniente para los accionistas. Si
Fácil No se presenta como una visión breve y explicada en No

de comunicar un lema claro y atractivo.
Breve Debe ser breve se recomienda que en lo posible sea No

en una sola oración.
Fuente: elaboración propia (2016)
La visión actual se muestra gráfica ¨Ser una empresa reconocida a nivel nacional, sin
embargo en la dirección no indica claramente cuál es el objetivo de cambio ni lo que se desea
para el mercado, producto y accionista, por otro lado la actual visión no genera un impacto en
su comunicación ni es breve.
Matriz de la visión propuesta para la empresa. Para el desarrollo de la matriz de la
visión se necesitó conocer la información y feedback del gerente general de la empresa y
gerente de operaciones, quedando la nueva visión como sigue:
Visión Teórica. La declaración de la visión propuesta es: ¨Ser reconocida como una
empresa contratista moderna y eficiente de la industria minera; proveedor estratégico en la
ejecución de proyectos mineros de alta especialización usando tecnologías de avanzada con
los más altos estándares de calidad y seguridad, creando siempre valor para sus clientes y
accionistas¨.
Visión de marketing. ¨Ser reconocida como la mejor empresa contratista en servicios
especializados para el sector minero¨
3.2. Misión.
Fred, D. (2013) expresa que “la declaración de la misión debe ser corta y breve;
recomendando que su extensión no contenga más de 250 palabras, y que para que esta
cumpla con su objetivo debe generar sentimientos y emociones positivas para con la empresa
u organización, es decir debe ser inspiradora y que motive a generar una acción”.
También Drucker, P. (1978) sostiene que “es necesario para plantear la misión de la
empresa preguntarse: ¿Cuál es nuestro negocio?, que equivale a decir ¿Cuál es nuestra
misión?”.
Por lo tanto, si la misión de una empresa contiene estas características causara un
impacto de éxito ante los grupos de intereses de la empresa, asimismo; una declaración clara
es vital para establecer los objetivos y futuras estrategias de la empresa.
Misión actual de la empresa. La declaración actual de misión de empresa es:
“Ofrecer servicios de ejecución de proyectos mineros, ambientales y civiles, logrando
excelencia en los resultados, satisfaciendo los objetivos de nuestros clientes, accionistas,
comunidades y desarrollando profesionalmente a nuestro colaborares¨
Análisis de la misión actual. El análisis de la misión actual de la empresa se basa en
los elementos esenciales para la declaración de la misión y preguntas para su formulación
planteada por Fred, D. (2013), según se muestra en la Tabla 6.
Elementos de la misión propuesta para la empresa. Como parte del análisis de la
nueva propuesta de la misión y según lo establece Fred, D. (2013), se considera los siguientes
elementos para la propuesta de la nueva declaración de misión de la empresa, según se
muestra en la Tabla 6.
Tabla 6: Formulación de la misión - preguntas
Formulación de la Misión – Preguntas
Como Componentes básicos para la declaración de la Misión
Clientes
¿Quiénes son los clientes de la empresa? Nuestros clientes son compañías de la
pequeña y mediana minería, la empresa busca
satisfacer la demanda de empresas
especializadas en ejecutar proyectos para el
sector minero.
Productos y servicios
¿Cuáles son los principales Ejecución de proyectos ambientales y
productos y servicios que ofrece la civiles; Laboreo minero mecanizado y
empresa? Alquiler de maquinaria pesada
administrada.
Mercados
¿En dónde compite la empresa En la sierra centro y sur del Perú.
geográficamente?
Tecnología
¿La empresa está al día desde el punto La empresa cuenta con los equipos y
de vitas tecnológico? tecnología necesaria para sus operaciones.
Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

¿La empresa está comprometida con Busca la excelencia en resultados para
el crecimiento y la solidez sus accionistas.
financiera?
Filosofía
¿Cuáles son las creencias básicas, los Se enfoca en dos culturas :
valores, las aspiraciones y las prioridades Enfoque al cliente: ofreciendo a sus clientes
éticas de la empresa? servicios de calidad y seguridad para ser un
socio estratégico para sus clientes.
Enfoque colaboradores: comprometido con el
desarrollo, seguridad y bienestar de sus
colaborares.
Autoconcepto
¿Cuál es su cualidad distintiva o su La empresa identifica como su mayor
mayor ventaja competitiva? ventaja competitiva frente a los demás
contratistas el seguridad ocupación y en
ejecución de obra.
Preocupación por la imagen pública
¿La empresa responde a las La empresa cumple con las normativas
preocupaciones sociales, comunitarias y legales, laborales y ambientales.
ambientales?
Interés por los colaboradores
¿Los empleados son un activo valioso para Considerar que el capital humano es
la empresa? fundamental y pilar para el cumplimento de la
visión y misión de
la empresa.
Fuente: David, Fred R. Conceptos de la Administración 14th ed. México D.F.: Pearson Educación, 2013. Cap.
Elaboración propia (2016).
Misión propuesta. La declaración de la misión propuesta es: “Ofrecemos flexibilidad
y excelencia a nuestros clientes del sector minero, en la ejecución de sus proyectos y
servicios como contratista especializado en operaciones en mina, usando la más alta
tecnología disponible, cumpliendo con un óptimo desempeño en las normas de seguridad
laboral y un equipo de colaboradores calificados y comprometidos¨.
La nueva misión propuesta propone un mayor cumplimiento a los componentes
necesarios para la declaración de la misma: cliente y mercado, indica a que sector se dirige la
empresa; producto y servicio detalla los servicios de desarrollo minero que ofrece la empresa;
en cuanto a tecnología y filosofía, autoconcepto, imagen pública e interés por los colabores..
3.3. Valores
La definición de los valores empresariales según los autores Thompson, A. y Peteraf,
M. (2012): ¨Son las creencias, características y normas conductuales que la
administración determinó que deben guiar el cumplimiento de la visión y misión¨.
Actualmente los valores de la empresa no solo se limitan a las conductas o cultura de
los valores éticos de las organizaciones, sino que están tomando un cambio para representar
la filosofía y cultura de la alta dirección, para ser Valores Estratégicos que sigan los
lineamiento de la visión y misión de las organizaciones hacia el éxito en el futuro, y que se
logre a través de estos valores un comportamiento arraigados en la empresa y colaboradores
a fin de lograr una ventaja competitiva frente a los demás competidores. Por lo tanto para
toda empresa con una visión y misión a futuro es fundamental establecer los valores
empresariales.
Valores actuales de la empresa. Actualmente la empresa no tiene establecidos sus
valores empresariales.
Elementos de los valores propuestos para la empresa. Según Thompson, A. y
Peteraf, M. (2012) mencionan que: “son fundamentales tener en cuenta los cinco valores
esenciales relacionados con el personal, servicio, innovación e integridad, sin embargo para
el negocio y servicio que presta la empresa los elementos de los valores en que se basa el
análisis son los siguientes: valores relacionados con el personal: valor que representan la
relación personal transmite el reconocimiento y aprecio de la empresa; valores relacionados
con el servicio: valor que representan la relación con el cliente y la necesidad de satisfacer
sus necesidades; valores relacionados con la Innovación: valor que representa la
diferenciación a través de servicios y productos innovadores; así como la mejora constante en
la empresa; valores relacionados con la Integridad: valor relacionado a la honestidad, ética y
transparencia y ; valores con la lealtad: valor relacionado con la generación de confianza,
seguridad y responsabilidad que brinda la empresa frente a sus grupos de intereses”.
Valores propuestos. Seguridad (relacionado a lealtad); somos una empresa que
garantiza los más altos estándares de seguridad laboral tanto para su personal como los
servicios mineros que realizamos para nuestros clientes; excelencia (relacionado al servicio),
Nuestro servicio ofrece servicios de calidad y excelencia en el servicio; innovación
(relacionado a la innovación), buscamos constantemente la diferenciación e innovación
constante dentro y fuera de la empresa, incentivando las nuevas ideas, mejoras y soluciones
ingeniosas; responsabilidad (relacionado a la lealtad), cumplimos con lo que ofrecemos y
somos responsables por nuestras acciones frente a nuestros clientes, colaboradores y otros.
Integridad (relacionado a la integridad); creemos que nuestro comportamiento está basado en
la justicia y equidad teniendo como base la confianza y lealtad mutua de las partes.
Los valores de la organización según Jones, G. (2008) “son criterios, estándares o
principios claves generales, que las personas usan para determinar qué tipos de
comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseables o indeseables”. Por lo que
se convierte en un proceder común en la empresa, en cada acción que se realice debe
reflejarse los valores y filosofía de la organización.
Análisis de los valores actuales. En la actualidad la empresa no tiene una declaración
de sus valores, por lo que se propondrán valores en relación a la visión y misión previamente
propuestos.
Valores propuestos. Honestidad, respeto al medio ambiente, seguridad,
responsabilidad social y excelencia.
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la empresa
Los objetivos estratégicos de la empresa deben estar alineados a la Visión, Misión y
Valores de la empresa, para ello toda la organización y gestión de la misma debe estar
enfocada a planearla, desarrollar e implementarla.
Una vez definida la visión y misión se define las estrategias empresariales a partir de
estas se desarrollan los objetivos para alcanzar la visión y misión establecida.
Según Fred, D. (2013), la alineación estratégica se representa siguiendo las siguientes
fases, tal como se muestra en la Figura 7.

Figura 7: Modelo Integral de dirección estratégica
Fuente: Fred David “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988):
40.
Por lo tanto; en Figura 8 graficamos el alineamiento de la visión, misión y valores de
la empresa, considerando que si el objeto principal o razón de ser de la organización no está
bien definido se perderá eficiencia en la implementación de las estrategias que se
desarrollaran en los siguientes capítulos.

Figura 8: Alineamiento de la visión, misión y valores de Maquicen S.A.C.
Nota: Elaboración propia (2016).
La Figura 8 nos muestra que la alineación de la misión, valores y visión responde
correctamente a las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cómo lo hacemos? y ¿Para qué?;
respuestas fundamentales para el éxito de la implementación de la estrategia en la empresa.
Esta declaración debe ser comunicada y adherirse a la cultura organizacional de
Maquicen S.A.C.
Capítulo IV:
Análisis Externo
El desarrollo del análisis externo tiene como objetivo identificar las oportunidades y
amenazas del entorno que puedan afectar a la empresa y con ello realizar las estrategias
más adecuadas para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.
4.1. Tendencias de las variables del entorno
Análisis político
Sobre el análisis político podemos mencionar que el Perú en las últimas décadas ha
demostrado madurez política y orden democrático, la gestión gubernamental se ha manejado
con precaución, responsabilidad y racionalidad, impulsando iniciativas de inversión, apertura
comercial y estabilidad macroeconómica. La cuarta elección presidencial consecutiva marcó
un hito en la vida democrática del país.
La política de estado para el sector minero en el quinquenio 2017 al 2021 se centrará
principalmente en temas de: conflictos sociales, marco tributario, consulta previa,
comunidades como accionistas de los proyectos mineros, ordenamiento territorial de zonas
exclusivamente mineros, rol de los organismos fiscalizadores ambientales y la minería
informal e ilegal
La propuesta del Poder Ejecutivo con relación al sector minero es impulsar un cambio
en la ley general del canon que beneficie a las comunidades aledañas a los proyectos mineros,
sin afectar la distribución del canon a las regiones, también el ejecutivo debe materializar la
creación del Sistema Nacional de Prevención y Solución Pacífica de los Conflictos Sociales
que será un ente de naturaleza multisectorial dotado de una estrategia preventiva, que permita
la anticipación y la gestión pacífica de los conflictos sociales

Por su parte el Poder Legislativo propone armonizar las actividades extractivas con
las vinculadas al desarrollo agrario y agropecuario para lograr una sana convivencia,
garantizar el cumplimiento efectivo e independiente de la norma ambiental además de
promover el diálogo entre las empresas mineras y la comunidad a efectos de prevenir los
conflictos sociales.
Estas iniciativas de carácter político deben viabilizar los 43 proyectos mineros que
según el Ministerio de Energía y Minas están en la cartera de inversión para el periodo 2016
al 2020 por un valor de US$41,113 millones, ya que en los últimos años, uno de los
principales desafíos para el Estado ha sido, precisamente, el diálogo y la búsqueda de
consensos en torno al desarrollo de grandes proyectos. Tenemos casos emblemáticos como
Conga, Tía María o Rio Blanco, que vieron frustrados su desarrollo por la conflictividad
social. Está claro que la minería es un pilar fundamental para combatir la pobreza, fomentar
el empleo y permitir el desarrollo de infraestructura para atender necesidades básicas de la
población, tales como la salud y la educación.
Por otra parte el Estado controla, mide y regula las actividades de las empresas ligadas
al sector minero a través de instituciones y órganos de control. Entre las principales entidades
podemos mencionar a las siguientes:
Dirección General de Minería (DGM) del Ministerio de Energía y Minas, encargada
de normar y promover las actividades mineras cautelando el uso racional de los recursos
mineros en armonía con el medio ambiente.
Ministerio de Trabajo, que promueve y garantiza el respeto irrestricto y la vigencia de
los derechos en el ámbito laboral a través de la Superintendencia Nacional de Fiscalización
Laboral (SUNAFIL).
Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), órgano técnico normativo en los
aspectos relacionados con el saneamiento básico, salud ocupacional, higiene alimentaria,
zoonosis y protección del ambiente.
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) que
tiene como finalidad primordial administrar los tributos del gobierno nacional y los conceptos
tributarios y no tributarios que se le encarguen por Ley o de acuerdo a los convenios
interinstitucionales que se celebren.
Ministerio del Ambiente (MINAM). A través del Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental (OEFA), como ente rector del Sistema de Evaluación y Fiscalización
Ambiental, encargado de la evaluación, supervisión, control, fiscalización y sanción en
materia ambiental, así como de la aplicación de los incentivos, con la finalidad de garantizar
el cumplimiento de la legislación ambiental y de los instrumentos de gestión ambiental.
Análisis económico
Respecto al análisis económico podemos mencionar que el Perú ha logrado un
crecimiento constante de su producto bruto interno (PBI) durante más de una década,
influenciado principalmente por la producción y exportación de productos básicos; sin
embargo, en los últimos años, debido a la disminución de los precios de los metales, la
desaceleración de la economía China y el fortalecimiento del dólar, el PBI del país se ha
desacelerado, como ha ocurrido en la mayor parte de la región y en otras economías
emergentes, sin embargo el Perú sigue siendo una de las economías más estables y
prometedoras del continente.
El Perú es actualmente, según el FMI, la sexta economía más grande del continente
sudamericano, medida por el PBI basado en el poder adquisitivo – paridad (PPP), además,
Bloomberg Market's Magazine coloca al país en el séptimo lugar dentro de los 20 mejores
mercados fronterizos y países en los que invertir, por delante de economías como de
Colombia y Brasil, e incluso Rusia, México y Sudáfrica. Los analistas esperan que el año
2017 sea de recuperación lenta en todo el mundo, con un crecimiento promedio del PBI del
3%, en este contexto, el FMI estima que Perú alcanzará una tasa del 3,3%, por encima del
promedio mundial y por delante de Colombia, México y Chile.
El desempeño macroeconómico del Perú se debe a las políticas económicas adoptadas
desde los años noventa. Políticas que tienen como base una economía de libre mercado, un
papel subsidiario del Estado, la libre iniciativa de las inversiones privadas, la estabilidad
macroeconómica, la liberalización del comercio, la promoción de la inversión local y
extranjera, el fomento de la libre competencia, la estabilidad jurídica y la inclusión social. La
política de promoción de la inversión extranjera se basa en el principio del trato nacional.
Las sólidas políticas económicas de Perú han sido clave para obtener un grado de
inversión a pesar de la desaceleración de los negocios en los mercados internacionales. El
crecimiento de la economía peruana en la última década ha sido posible debido a que las
inversiones en infraestructura mejoraron la conectividad eléctrica y la cobertura. Estas
grandes inversiones fueron acompañadas por muchas otras en agroindustria, servicios, etc.
Hoy en día, debido al contexto económico mundial, muchos proyectos están en fase de
espera. En los últimos cinco años, la minería ha representado en promedio el 12% del PBI, el
57% de las exportaciones totales y el 13% de los ingresos fiscales (23% del impuesto sobre la
renta).
Si bien en el año 2016 el Perú fue uno de los principales exportadores mundiales de
metales, siendo el tercer productor mundial de plata, cobre, zinc y estaño, el cuarto mayor
productor de plomo y el sexto mayor productor de oro; sin embargo aún hay mucho por
hacer: la carga legal y burocrática que afecta a algunos proyectos de inversión, ha impulsado
una revisión de los planes de inversión de las empresas mineras que operan en el país. El Perú
ha experimentado una desaceleración en sus tasas de crecimiento del PBI en el 2016 y se
espera que esta tendencia se revierta en los próximos años. El actual Gobierno peruano ha
adoptado varias medidas de Inversión pública en proyectos de infraestructura y en línea con
el compromiso de mejorar la competitividad del país, esto debe ser una razón para que las
empresas contratistas mineras, involucrados en sectores estratégicos como la minería,
desarrollen mejores prácticas de gestión e implementen planes estratégicos para lograr la
competitividad empresarial en nuestro país.
Durante los últimos años, el Perú ha registrado una inversión saludable de alrededor
de US $8,894 millones invertidos en proyectos como Toromocho (Chinalco), Las Bambas
(MMG), Marcona (Shougang Hierro Perú) y la expansión de la mina Cerro Verde (Freeport-
McMoRan). Así, en el 2015 el PBI minero se recuperó respecto al año 2014, y se espera que
en el año 2016 y particularmente el quinquenio 2017 al 2021 aumente en comparación con
años previos como se muestra en la Figura 9.
Figura 9: Evolución anual del PBI minero (Var % Real) 2006- 2015. Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP)(2016)
Análisis social
Para desarrollar este análisis tomaremos como primer punto los “conflictos sociales”,
considerado como factor de éxito en la industria minera y además una amenaza a los
proyectos mineros en cartera; según la Defensoría del Pueblo, en su reporte mensual de
conflictos sociales correspondiente al mes de agosto del 2016, detalla que existen 142 casos
de conflictos activos en el Perú, de esa cantidad 92, que representa el 62.6% corresponde
a conflictos relacionados a la actividad minera. Esto nos da una idea de la relación conflictiva
que mantienen las comunidades con las empresas mineras.
Aunque el riesgo de inversión que generan estos conflictos sea asumido en primera
instancia por las empresas mineras como titulares de los proyectos, el efecto dominó que
despliegan en la cadena productiva minera hace que también se vea comprometido el negocio
de los proveedores, particularmente de las contratas mineras, según Carlos Bernal Pozo,
gerente general de la Asociación de Contratista Mineros del Perú (Acomipe) señala que la
exposición al riesgo por endeudamiento ante conflictos sociales de los proveedores es una
realidad, que hasta ahora tampoco ha sido registrada ni cuantificada. Por lo tanto; parte del
análisis corresponde entender la naturaleza de estos conflictos, para comprender las amenazas
potenciales.
Según la revista Future Challenges, estos conflictos se origina por una serie de
factores como: la contaminación o riesgo de contaminación que afecta las actividades
económicas o la vida misma de la población, la falta de lo que se llama “licencia social” y
una inadecuada redistribución de los beneficios producidos por las actividades mineras.
Al respecto; se puede mencionar que las empresas mineras por ley dedican buena
cantidad de recursos en obras de recuperación y remediación ambiental generado por sus
operaciones, sin embargo; los continuos reclamos y protestas contra las mineras persisten.
Así pues, nos encontramos en una especie de círculo vicioso. Las comunidades
reclaman más y mejores servicios y nivel de vida. El gobierno para atender estas necesidades
requiere más inversiones y producción. Pero esta inversión se ve frenada por las protestas de
las comunidades que, por diversos motivos, se oponen a grandes proyectos de extracción de
recursos en sus zonas.
El gobierno, por lo general, suele tildar a los reclamos anti mineros de “políticos“, y
que tras ellos está el accionar de ONG internacionales. Los empresarios mineros, por su
parte, no dudan en exponer las bondades de la minería y que lo que sucede es una especie de
chantaje de los grupos anti mineros. Ganar una licencia social para operar es especialmente
difícil para el sector minero, ya que las comunidades continúan planteando preocupaciones
sobre el impacto de la industria en el medio ambiente. Al disminuir su huella ambiental, el
sector minero puede fomentar la confianza de la comunidad necesaria para recuperar su
licencia social para operar.
El segundo punto del análisis social es el referido a la evolución del empleo directo en
la Minería; las empresas mineras han comenzado a necesitar más a los contratistas mineros
durante las últimas décadas, esto lo podemos evidenciar en la evolución de la mano de obra
en la minería, para el 2015 las contratas mineras representaban un 67.9% de la mano de obra
del sector, un crecimiento significativo si tomamos en cuenta que en el año 1993 las contratas
mineras sólo representaba 22% del total, como se detalla en la Tabla 2. Esta tendencia nos
muestra la oportunidad y potencial de negocio que tienen las contratas mineras.
Análisis tecnológico
Para realizar este análisis, tomaremos referencias del informe anual de Minería de
Deloitte Global, Tracking The Trends, donde menciona que en un mundo cada vez más
complejo impulsado por las nuevas tecnologías, las empresas mineras están recurriendo a la
innovación para impulsar el éxito. En los últimos años, el sector minero ha invertido en
innovaciones tecnológicas tales como camiones sin conductor, sensores y analíticas
avanzadas para reducir costos, agilizar el mantenimiento del equipo y prevenir incidentes de
seguridad, estos nuevos avances tecnológicos están impulsando rápidamente la próxima ola
de ganancias de productividad. Tecnologías como drones, modelado en tiempo real y geo-
codificación están creando mejoras en tiempo real, productivas y funcionales.
La revolución digital, una tendencia altamente difundida en todas las industrias puede
generar una serie de beneficios para abarcar las capacidades digitales, la industria minera
debe entender cómo convertir los beneficios potenciales en realidad. Para prosperar en el
futuro, las empresas deben incorporar el pensamiento digital, los procesos y las estructuras en
toda la organización.
A medida que la tecnología impregna todas las industrias y sectores, la minería no es
inmune a las amenazas aceleradas de la ciberseguridad. Las compañías mineras están sujetas
a una amplia gama de riesgos, y con un panorama de amenazas en evolución, los líderes
deben fortalecer sus programas de seguridad cibernética.
Otro punto importante a tomar en cuenta en este análisis es que cada vez las entidades
reguladoras del estado hacia el sector minero exigen mayores niveles de transparencia, el
sector está trabajando para fortalecer las prácticas de cumplimiento y divulgación. Mediante
la normalización de la información, considerando las ventajas de la sobre-presentación de
informes y la revisión de los sistemas de TI para garantizar la medición de datos coherente y
las capacidades de presentación de informes, las empresas pueden adaptarse a un cambio de
paso en el entorno de presentación de informes.

En el Perú las universidades aún no han impulsado de manera óptima las actividades
de Investigación y Desarrollo que aporte significativamente al sector minero, de manera que
trascienda los esfuerzos aislados y genere acumulación de conocimiento, en razón que el Perú
se ha dado el encargo que el 5% del canon minero se designe a las universidades para
investigación y tecnología, sin embargo está aún pendiente el establecimiento de una política
eficiente en materia de investigación y desarrollo que permita pasar de la simple exportación
de rocas a productos con mayor valor agregado y/o mejora e innovación en los procesos
mineros.
Por otro lado la falta de inversión y planificación a largo plazo en el sistema eléctrico
del Perú amenazan con frustrar multimillonarios proyectos mineros, vitales para asegurar el
crecimiento económico del país. Analistas y empresarios del Sector Minería consideran que
el país podría sufrir en el 2017 la misma suerte que le tocó a Sudáfrica en el 2008 o a Chile
tres años más tarde, cuando distintas crisis energéticas afectaron a las mineras y los precios
de los metales se dispararon.
Un punto importante también es que en las empresas mineras, el 44% de costos
logísticos derivan del transporte, luego le siguen almacenamiento y manejo de inventarios,
por lo tanto desarrollar una buena gestión de transporte y reducir el déficit de infraestructura
vial mejoraría la competitividad en costos.
Análisis ecológico
Para realizar este análisis debemos entender que las actividades mineras tienen en
general un impacto directo en el medio ambiente (suelo, agua, aire, flora y fauna), así como
en la vida de los mineros como de sus familias y en la economía local y mundial. A las
ventajas económicas, logísticas y estratégicas de la actividad minera se le debe comparar con

los daños a la salud humana, del medio ambiente natural y su efecto en otras actividades
humanas contemporáneas y futuras. El impacto de las actividades mineras en el medio
ambiente natural y artificial es de importancia vital para la realización de la minería como
para la realización de la vida humana
Como se indica en análisis económico la minería tuvo un avance en los últimos años,
siendo uno de los sectores con mayor aporte en el PBI, sin embargo al igual que el
crecimiento de la minería se ha incrementado los casos de impactos al medio ambiente,
siendo preocupante para la sociedad y el estado controlar estos efectos a través de
instituciones como el Sistema Nacional de Gestión Ambiental (SNGA) que rigen las
normativas y regulaciones estatales como el Sistema Nacional de Evaluación del Impacto
Ambiental (SEIA), instituciones que se encuentran bajo el Ministerio del Ambiente; a pesar
de las leyes y normas que regulan la explotación minera, ésta genera un gran impacto
ambiental.
Entre los principales efectos de la explotación minera en nuestro país se dan en la
contaminación y degradación del agua de los ríos, lagos y zonas marinas de la costa, también
a los suelos y aire, por las emisiones y desechos de mineral y gases que tienen un alto
contenido tóxico, al tener contacto con el agua, aire y tierra puede ser absorbida por los
organismos vivos. Entre las principales afectaciones que trae al medio ambiente tenemos el
desplazamiento de la población a otras zonas, desplazamiento de la agricultura, ganadería,
pesca y otros.
Según información de la Defensoría del Pueblo (2015) existen en nuestro país 7731
casos de afectación del medio ambiente ocasionadas por concepciones mineras ilegales o
empresas que ya no existen y que no tienen responsables.

La constitución Política del Perú en su numeral 22 del artículo 2° señala ¨ derecho
fundamental de todo cuidado a gozar de una ambiente equilibrado y adecuado para el
desarrollo de la vida¨, por lo que las empresas mineras responsables están obligadas a
cumplir las leyes y normas que mejoren el cuidado y gestión del medio ambiente.
Analizando el alto impacto ambiental y ecológico que genera la minería en nuestro
país consideramos que es un factor que debe tomarse en cuenta en los proyectos, actividades
y negocios relacionados con la minería.
Análisis legal.
Para realizar este análisis nos concentraremos inicialmente en la normativa legal que
impacta directamente las contratas mineras, al respecto; el l artículo 37.11 del Texto Único
Ordenado de la Ley General de Minería (Decreto Supremo Nº 014-92-EM) prevé que los
titulares de concesiones gozan del atributo de contratar para la ejecución de los trabajos de
exploración, desarrollo, explotación y beneficio con empresas especializadas inscritas en la
Dirección General de Minería.
La Ley Nº 29245, regula los servicios de subcontratación, tales como: constitución
jurídica y formal del contratista; diferenciación general de accionistas, directivos y
apoderados; un patrimonio y capital suficientes del contratista con relación al objeto de los
servicios prestados, y; una organización productiva, administrativa y de gestión diferenciadas
del contratista con relación a las empresas contratantes
Esto se complementa principalmente por el siguiente marco normativo aplicado al
sector:
- Ley General de Minería (Decreto Supremo No. 014-92-EM y modificatorias)
- Reglamento de la Ley General de Minería (Decreto Supremo No. 03-94-EM y

modificatorias)
- Ley que Regula el Cierre de Minas (Ley 28090 del 14 de octubre de 2003y
modificatorias).
- Reglamento para el Cierre de Minas (Decreto Supremo No. 033-2005-EM).
- Dirección General de Minería. (Decreto Supremo No.031-2007-EM).
- Reglamento de Participación Ciudadana en el Subsector Minero (Decreto Supremo

No.028-2008-EM y modificatorias).
- Registro de Empresas Especializadas de Contratistas Mineros. (Decreto Supremo No.

005-2008-EM y modificatorias).
- Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en Minería. (Decreto Supremo No. 029-

2016-EM).
En este análisis es importante indicar sobre la tendencia el marco normativo y leyes
referente al Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional en el sector minero, están
iniciativas fomenta una cultura de prevención de riesgos laborales en la actividad minera.
Para tal fin considera la participación de los trabajadores, empleadores y el Estado para su
promoción, difusión y cumplimiento.
4.2. Impacto en clientes / proveedores de cada una de las variables del entorno.
El impacto de las variables externas tanto en los clientes (empresas mineras) como en
los proveedores (contratistas mineras), se resume en la siguiente Tabla 7.
Tabla 7: Impacto en los clientes y proveedores de cada una de las variables del entorno
Impa
Tendencias PESTEL
Clientes cto Proveedores
Políticas
Políticas de gobierno para viabilizar Mayores Incremento del negocio
43 proyectos mineros por un valor de posibilidades de
US$41,113 millones entre el 2016- inversión
2020
Políticas de gobierno para impulsar la No tiene impacto Incremento de mercado
formalización de la minería ilegal e directo
informal.
Iniciativa multisectorial de creación Confianza y seguridad Seguridad en
del Sistema Nacional de Prevención en inversiones las
y Solución Pacífica de los Conflictos inversiones
Sociales
Económicas
Lenta recuperación de los precios de Incertidumbre en Incertidumbre en
los metales en los mercados futuras inversiones futuros negocios o
internacionales ampliaciones de
contratos
Tendencia de crecimiento promedio Confianza y seguridad Confianza y seguridad
del PBI del 3% para los siguientes en inversiones en su negocio
años
Recuperación y tendencia de crecimiento Atractividad de Incremento de negocio
anual del PBI minero, 15.5% en el 2015 los
inversionistas
Liderazgo del Perú como exportador Incremento de futuras Confianza en futuros
mundial de metales al 2016 es el inversiones negocios
tercer productor mundial de plata,
cobre, zinc y estaño
Social
Alta tasa de conflictos sociales Paralización de Disminución en las
relacionados a la actividad minera. proyecto ventas y disminución
de la inversión
El nacionalismo de recursos y la licencia Incremento de riesgos Incertidumbre en el
social para operar promovida por ONGs negocio
Tendencia de incremento del empleo Reducción de planilla Incremento de planilla
directo por parte de las contratas en el en el titular minero en la contrata minera
sector minero, al 2015 represento el
67.9% del total.
Riesgo por endeudamiento ante Incremento de costos Riesgo en la
conflictos sociales de los proveedores en la cadena de continuidad del
del sector minero producción negocio
Ingreso de las comunidades a prestar Menor poder de Ingreso de nuevos
servicios a la industria con alto poder negociación con competidores
de negociación. los clientes
Tecnológico
Incremento de innovaciones Innovación y mejora Costos de innovación
tecnológicas en el sector minero como
procesos tecnificados, automatizados y
robótica.
Ecológico
Incremento de organizaciones estatales Mayor inversión, y Aplazamiento
y privadas (ONG), para el cuidado del mayor aceptación de servicios.
medio ambiente. de la población por
la inversión minera.
Legal
Tendencias en el incremento de normas Mayor exigencia de Mayor cumplimiento
y cumplimiento de normas
regulaciones relacionados a temas de normativas
ambientales y laborales en el sector
minero
Incremento de penalidades y sanciones Mayor control y Mayores exigencias
relacionados a la seguridad laboral en seguimiento en en seguridad laboral
las actividades mineras cumplimiento de
normas de seguridad
laboral
4.3 Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno.
En el ámbito político gubernamental la empresa puede aprovechar la coyuntura actual
para búsqueda de nuevos clientes que se encuentren realizando inversiones de mediana
envergadura o de mantenimiento o culminación de algunos proyectos con motivo de la
desaceleración económica del sector de forma tal que le depare y genere mayores servicios
como empresa contratista minera.
En cuanto al tema económico si bien es prioridad del nuevo Gobierno de incentivar y
promover las inversiones mineras, estas van de la mano con la capacidad del Estado de
brindar un contexto transparente, promotor, equilibrado social y medioambientalmente
promoviendo dialogo y cuidado medio ambiental sin llegar a extremos que en lugar de atraer
el capital privado, lo terminen alejando, mejorando la infraestructura adecuada del país que
atraiga los capitales necesarios a ser invertidos.
En el marco legal, se tiene el compromiso de fortalecer el marco normativo y de
desarrollo del sector minero eliminando las barreras burocráticas y generando un estado más
eficiente y competitivo, que favorecerá las inversiones, siendo una gran oportunidad de
crecimiento para la empresa.
Así también en el proceso de promoción del sector, el desarrollo de clusters mineros
generaría una gran oportunidad de desarrollo de varias industrias relacionadas teniendo un
gran impacto no sólo en el sector sino más allá del mismo generando focos de desarrollo,
favoreciendo a la economía en su conjunto y al país en general.

De otra parte la tendencia de las empresas mineras de, cada vez en mayor margen,
trabajar con contratistas especializados en servicios o labores mineras, para realizar
determinados tipos de trabajo de campo, genera una gran oportunidad de crecimiento y
expansión a las contratas mineras al tener mayor demanda de trabajo para realizar y para tal
fin la empresa deberá estar a la vanguardia en cuanto a mejoras tecnológicas y
modificaciones legales y/o medioambientales a ser cumplidas.
Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno
Tabla 8: Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno.

Oportunida
Tendencias PESTEL Impacto Empresa
do
Amenaza
Políticas
Políticas de gobierno para viabilizar 43 Incremento del negocio en Oportunidad
proyectos mineros por un valor de US$41,113 la prestación de servicios
millones entre el 2016-2020 actuales y nuevos
Políticas de gobierno para impulsar la Incremento de mercado en un Oportunidad
formalización de la minería ilegal e informal. sector potencial
Iniciativa multisectorial de creación del Seguridad en las inversiones Oportunidad
Sistema Nacional de Prevención y Solución a mediano y largo plazo
Pacífica de los Conflictos Sociales
Económicas
Lenta recuperación de los precios de los Incertidumbre en futuros Amenaza
metales en los mercados internacionales negocios o ampliaciones de
contratos
Tendencia de crecimiento promedio del PBI Confianza y seguridad en su Oportunidad
del 3% para los siguientes años negocio
Recuperación y tendencia de crecimiento Incremento de negocio Oportunidad
anual del PBI minero, 15.5% en el 2015
Liderazgo del Perú como exportador mundial Confianza en futuros Oportunidad
de metales al 2016 es el tercer productor negocios
mundial de plata, cobre, zinc y estaño
Social
Alta tasa de conflictos sociales relacionados a Disminución en las Amenaza
la actividad minera. ventas y disminución de
la inversión
El nacionalismo de recursos y la licencia social Incertidumbre en el negocio Amenaza
para operar promodia por ONGs
Tendencia de incremento del empleo directo Incremento de planilla en la Oportunidad
por parte de las contratas en el sector minero, contrata minera
al 2015 represento el 67.9% del total.
Riesgo por endeudamiento ante conflictos Riesgo en la continuidad Amenaza
sociales de los proveedores del sector minero del negocio
Ingreso de las comunidades a prestar Ingreso de nuevos Amenaza

servicios a la industria con alto poder de competidores
negociación.
Tecnológico
Incremento de innovaciones tecnológicas en Costos de innovación Oportunidad
el sector minero como procesos tecnificados,
automatizados y robótica.
Ecologico
Incremento de organizaciones estatales y Aplazamiento de servicios. Amenaza
privadas (ONG), para el cuiadado al medio
ambiente.
Legal
Tendencias en el incremento de normas y Mayor cumplimiento de Amenaza
regulaciones relacionados a temas normas
ambientales y laborales en el sector minero
Incremento de penalidades y sanciones Mayores exigencias Amenaza
relacionados a la seguridad laboral en las en seguridad laboral
actividades mineras
Fuente: Elaboración propia (2016).
4.4 Oportunidades
Del análisis de impacto de las variables externas, concluimos que existen las
siguientes oportunidades:
La economía peruana es estable, si bien hubo una desaceleración del PBI minero, las
proyecciones de crecimiento futuro son alentadoras. Corresponderá al gobierno entrante
promover e incentivar la reanudación de inversiones en el sector.
La desaceleración de la economía mundial, la menor producción industrial de China y
el relativo estancamiento o recesión del comercio internacional, que redunda en una menor
inversión en el sector minero, puede ser aprovechado como gran oportunidad de aumento de
servicios, diversificación y expansión en el sector de las empresas contratistas mineras de

tamaño pequeño y medianas; siendo que las empresas mineras van a reducir su capacidad de
inversión, es momento oportuno de obtener o ganar licitaciones de realización de servicios
mineros diversos de pequeña o mediana envergadura de realización, de forma tal, que ante
una situación de crisis global, para la empresa Maquicen en particular (o cualquier otra
empresa contrata minera de tamaño similar), le puede sacar gran provecho de expansión y
darse a conocer más.
Adicionalmente, dada la coyuntura de crisis global, también es momento de invertir
en Activos Fijos propios, siendo la coyuntura de precios bajos internacionales en general, de
esta forma se obtendría un doble beneficio de mayores ingresos como consecuencia de
mayores servicios a ser realizados a las industria minera y de adquisición de Activo Fijo con
tecnología de punta a precios relativamente bajos, expandiéndose la empresa tanto interna
como externamente.
Menos trabas burocráticas, mejor infraestructura y mayor capacidad del Estado son las
nuevas políticas de desarrollo del gobierno entrante que, a pesar de la coyuntura de precios
bajos de los minerales (commodities), promoverán un ambiente adecuado para atraer
inversiones y generar crecimiento y desarrollo de la economía que incluya sobretodo –siendo
el Perú un país eminentemente minero- al sector minero.
Promoción de clusters o enclaves de empresas o industrias mineras y relacionadas a la
misma (directa o indirectamente) generaría polos de desarrollo no sólo del sector sino de la
economía en general, se verían grandemente beneficiadas sobretodo y particularmente las
empresas contratistas mineras.
La tendencia y participación cada vez mayor de empresas contratistas mineras en las
operaciones, (y consecuente reducción de personal propio que realice dichas operaciones
dentro de la empresa minera) de las unidades o industrias mineras, genera gran oportunidad
de crecimiento, ampliación y mayores ingresos o flujos de dinero constante mayores y
continuos para este tipo de empresas: las contratistas mineras, especializadas en brindar
servicios mineros varios a la industria minera, lo que ha generado una evolución del empleo
por tipo de empleador en el sector.
4.5 Amenazas
Del análisis de impacto de las variables externas, concluimos que existen las
siguientes amenazas:
La lenta recuperación de los precios de los metales en los mercados internacionales, es
una amenaza porque desalienta o se posterga la inversión de proyectos programados por parte
de las empresas mineras, incluso llegan a cancelarse muchos proyectos programados.
El incremento de conflictos sociales que se originan por las actividades mineras es
una amenaza real y potencial para las empresas mineras que afecta toda la cadena productiva
incluyendo a en las contratas mineras.
El incremento de organizaciones estatales y privadas (ONG), para el cuidado al
medio ambiente, cada vez se crean y se fortalecen organizaciones no gubernamentales que
reciben ingentes recursos para movilizar a la comunidad en contra de las actividades
mineras, lo que genera desestabilidad a las empresas en un ritmo continuo de sus
operaciones.
El incremento de políticas públicas, protocolos y planes para mejorar el entendimiento
de consulta con las poblaciones son iniciativas que el estado impulsa para generar
sensibilización y aceptación de la comunidad a las actividades mineras, endure las políticas,
normas y sanciones del cuidado del medio ambiente para lograr los se conoce como licencia
social, sin embargo; estas exigencias generan mayor burocracia y costos adicionales que se
convierten en amenazas para el sector minero y las contratas mineras.

4.6 Matriz de evaluación de los factores externos EFE
Según Fred, D. (2013) “Una Matriz de evaluación de factor externo (EFE) permite a
los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”.
El valor o importancia brindado a cada variable de la Tabla 9 representado por la
columna de peso, es un indicador de que señala que importante es esa variable para el éxito
de la empresa en su sector; en el caso específico del presente trabajo, estará básicamente
referido al sector minero, que incluye al subsector de la industria de las contratas mineras. La
suma de todos los valores debe dar como resultado 1.
En la columna de calificación, a cada variable se le asigna un puntaje en el rango del 1
al 4 para indicar la eficacia de las estrategias actuales de la empresa frente a la dicha variable
específica; donde el mejor puntaje es 4 que indica una respuesta superior, 3 una respuesta por
encima del promedio, 2 una respuesta promedio / medio bajo y 1 representará el peor puntaje
una mala respuesta.
El peso ponderado, es decir la suma de todos los resultados de las calificaciones
multiplicado por su correspondiente peso, el más alto es 4, que quiere decir que la empresa
estaría respondiendo óptimamente a las oportunidades y enfrentando exitosamente las
amenazas que presenta el sector.
Por otro lado el peso de 1.0 significará que las estrategias que la empresa mantiene no
son aprovechadas en modo alguno tanto por las oportunidades que le pudiera ofrece el sector
ni mucho menos tener la capacidad de hacer frente a las amenazas del entorno.
Para poder determinar los pesos se aplicó la matriz de análisis y diagnóstico externo
(MADE) conjuntamente con la matriz de priorización de factores y matriz de impactos
cruzados cuyos resultados se encuentran en el Anexo 4.

68
Tabla 9: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Puntuació
Factores externos Ponderaci Calificaci
n
clave ón ón
ponderad
a
Oportunidades
1 Políticas de gobierno para viabilizar 43 proyectos mineros por un valor de US$41,113 millones entre el 2016-2020 0.12 2 0.
2
5
2 Tendencia de crecimiento promedio del PBI del 3% para los siguientes años 0.04 2 0.
0
8
3 Recuperación y tendencia de crecimiento anual del PBI minero, 15.5% en el 2015 0.06 2 0.
1
1
4 Liderazgo del Perú como exportador mundial de metales al 2016 es el tercer productor mundial de plata, cobre, zinc y estaño 0.04 2 0.
0
8
5 Tendencia de incremento del empleo directo por parte de las contratas en el sector minero, al 2015 represento el 67.9% del
0.10 4 0.
total.
3
8
6 Incremento de innovaciones tecnológicas en el sector minero como procesos tecnificados, automatizados y robótica. 0.04 3 0.
1
1
7 Iniciativa multisectorial de creación del Sistema Nacional de Prevención y Solución Pacífica de los Conflictos Sociales 0.05 3 0.
1
4
8 Políticas de gobierno para impulsar la formalización de la minería ilegal e informal. 0.07 4 0.
2
7
Amenazas
9 Lenta recuperación de los precios de los metales en los mercados internacionales 0.11 2 0.
2
3
1 El nacionalismo de recursos y la licencia social para operar promovida por las ONGs 0.08 3 0.
0 2
3
1 Alta tasa de conflictos sociales relacionados a la actividad minera. 0.09 2 0.
1 1
7
1 Riesgo por endeudamiento ante conflictos sociales de los proveedores del sector minero 0.08 2 0.
2 1
5
1 Ingreso de las comunidades a prestar servicios a la industria con alto poder de negociación. 0.05 3 0.
3 1
4
1 Tendencias en el incremento de normas y regulaciones relacionados a temas ambientales y laborales en el sector minero 0.05 3 0.
4 1
4
1 Incremento de penalidades y sanciones relacionados a la seguridad laboral en las actividades mineras 0.05 3 0.
5 1
4
Total 1.00 2.
6
3
Los valores de la calificación son los siguientes: 1= respuesta es deficiente, 2= respuesta es promedio, 3= respuesta por encima del promedio, 4= respuesta superior
69
El total ponderado de 2.63 indica que esta empresa está por encima de la media en su
esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas, este promedio ponderado significa que las estrategias implementadas hasta ahora
por la empresa son un tanto débiles debiendo mejorar para ser más atractiva empresarial y
competitivamente.
Este indicador señala que la empresa debe mejorar enfocando correcta y
apropiadamente las estrategias de la organización, replanteando sus actividades clave para el
éxito de la empresa, aprovechando correcta y sabiamente sus oportunidades y afrontando con
éxito las amenazas del sector minero que impacta a toda la cadena de producción incluyendo
a las contratas mineras.
Importante precisar que la calificación de los factores externos fue validado en la
entrevista a profundidad realizado a la gerente de Maquicen Sra. Ada Tufino Santiago, como
se detalla en el Anexo 1.
Capítulo V:
Análisis de la industria
5.1. Descripción del mercado de la industria
Para desarrollar este análisis partiremos enfocándonos en la industria minera ya
que las contratas mineras son parte del proceso productivo, por lo tanto, cualquier impacto
que ocurre en el sector minero tiene un efecto dominó sobre las contratas.
El sector minero. La minería, al igual que la agricultura y la pesca, son actividades
ancestrales que se desarrollaron desde la época Pre Inca, Inca, Colonial y Republicana en el
Perú; las actividades mineras se desarrollan en 23 de las 25 regiones del Perú.
Según reportes del Banco Central de Reserva del Perú el sector minero ha sido un
elemento clave en el crecimiento económico experimentado por Perú en los últimas décadas;
en los últimos cinco años, la minería ha representado en promedio el 12% del PIB, el 57% de
las exportaciones totales y el 13% de los ingresos fiscales (23% del impuesto a la renta).
También; el Ministerio de Energía y Minas publica en el Anuario Minero 2015 que el
Perú fue uno de los principales exportadores mundiales de minerales, siendo el segundo
productor mundial de plata; tercero de cobre y zinc; el cuarto mayor productor de plomo y
estaño y; el sexto mayor productor de oro; sin embargo, la carga legal y burocrática afecta a
algunos proyectos de inversión, lo que ha impulsado una revisión de los planes de inversión
de las empresas mineras que operan en el país.
El Tabla 10 nos muestra posición del Perú en el ranking mundial de producción
minera al 2015 donde se puede observar el potencial minero del Perú.

Tabla 10: Posición del Perú en el ranking mundial de producción minera 2015
PRODUCTO LATINOAMÉRI MUN

CA DO
Zinc / Zinc 1 3
Estaño / Tin 1 4
Plomo / Lead 1 4
Oro / Gold 1 6
Cobre / Copper 2 3
Plata / Silver 2 2
Molibdeno / Molybdenum 2 4
Selenio / Selenium 1 8
Cadmio / Cadmium 2 8
Roca Fosfórica / Phosphoric Rock 2 8
Nota. Adaptado de “Anuario Minero 2015 Reporte Estadístico del Ministerio de Energía y Minas,” por el
Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2015a. Recuperado dehttp://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?
idSector=1&idPublicacion=524
Potencial minero del Perú. Según US Geological Survey (USGS) las reservas
mundiales de oro alcanzaron 56 mil toneladas métricas (TM), 1.8% superior a las reservas de
2014, explicada por un incremento en las reservas de Rusia y Perú, en 3 mil TM y 700
TM, respectivamente, los países con mayor participación en el total de reservas fueron
Australia (16.3%), Rusia (14.3%) y Sudáfrica (10.7%); mientras, el Perú ocupó el puesto seis
con un porcentaje de participación de 5.0%; respecto a las reservas mundiales de cobre al
2015, éstas sumaron 720 millones de TM, 2.9% superior a las reservas de 2014, variación
explicada por el incremento en las reservas de Perú y México, en 14 millones de TM
y 8 millones de TM, respectivamente. Los países con mayor participación fueron Chile
(29.2%), Australia (12.2%) y Perú (11.4%); en relación a las reservas mundiales de plata al
2015, éstas sumaron 570 mil TM, 7.5% superior a las reservas de 2014, explicada
esencialmente por un aumento de 21.1 mil TM en las reservas de Perú, los países con mayor
participación fueron Perú (21.1%), Australia (14.9%) y Polonia (14.9%); y finalmente, las
reservas de plomo sumaron 89 millones de TM en 2015, cifra mayor a las reservas del año
anterior en 2.3%. Las reservas de estaño alcanzaron 4.8 millones de TM, similar a las
reservas de 2014. Las reservas de zinc totalizaron 200 millones de TM en 2015, monto
menor en 13.0% respecto al nivel de reservas del año previo (USGS, 2015).
Tabla 11: Reservas probadas y probables, Perú 2008 - 2014

PRODUCTO 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Cob miles de TMF 73,901 63,886 75,250 68,153 76,633 81,601 80,745
re
Oro miles de onzas 63,704 70,924 73,414 63,579 80,970 89,794 84,457
finas
Zinc miles de TMF 19,488 19,984 28,521 27,691 28,597 25,382 24,997
Plat miles de onzas 1,726,09 2,178,5 2,422,1 2,878,7 3,731,4 3,955,0 4,485,2
a finas 0 58 21 67 40 56 58
Plo miles de TMF 5,062 7,275 9,155 7,623 7,203 6,740 6,294
mo
Hier miles de TMF 1,228,43 973,872 1,068,2 1,082,4 1,148,1 1,156,6 1,451,8
ro 5 42 73 90 20 23
Esta miles de TMF 307 324 157 91 80 130 102
ño
Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2015a. Recuperado
dehttp://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524
TMF: Tonelada métrica fina
Las inversiones mineras en el Perú. Según Ministerio de Energía y Minas (2015) la
cartera de inversiones mineras a septiembre del 2016 está compuesta por inversiones en
ampliación de unidades mineras en operación y desarrollo de proyectos mineros en
exploración y construcción; en los últimos cinco años la inversión minera en el Perú presentó
una tasa de crecimiento acumulado de 84.9%; sin embargo, en dicho periodo la inversión
anual en minería se fue desacelerando, llegando a caer en los últimos dos años siguiendo la
tendencia global del sector, debido a los menores precios de los minerales. En el 2015 el
monto de la inversión (US$7,525 millones) retrocedió 15.2%, en relación al alcanzado en el
2014 (US$ 8,873 millones); variación explicada por los menores precios actuales y esperados
(para el 2016) de los principales minerales, lo cual afecta la rentabilidad esperada de los
nuevos proyectos mineros, así como por el surgimiento de conflictos sociales en tornoa
proyectos representativos.
Durante el 2014 el Perú ha registrado una inversión saludable de alrededor de US
$8,873 millones y US $7,525 millones en el 2015, inversiones principalmente el
proyectos como Toromocho (Chinalco), Las Bambas (MMG), Marcona (Shougang Hierro
Perú) y la expansión de la mina Cerro Verde (Freeport-McMoRan), (MEM,2015a).
Figura 10: Inversiones totales en la minería peruana 2006- 2015. Tomado de “Anuario
http://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524
Por otro lado, en el 2015 las inversiones en el sector minero estuvieron
orientadas principalmente a la “construcción de nueva infraestructura” con una participación
de 16.3% (US$ 1 228 millones), “explotación” con 10.5% (US$ 793 millones) y
“equipamiento minero” con 8.7% (US$ 654 millones). Sin embargo, es de destacarse que, en
relación al 2014, se redujo el monto de inversión en los rubros de “equipamiento de planta de

beneficio” (-49.8%), “exploración” (-28.5%), “infraestructura” (- 16.0%) y “explotación” (-
13.0%); habiendo crecido sólo la inversión en el rubro “equipamiento minero” (+17.4%).
Tabla 12: Inversión anual en minería por rubros (US$ Millones) 2006 al 2015
Rubro 200 20 20 20 20 201 20 20 20 201
6 07 08 09 10 1 12 13 14 5/1
Equip. de planta
de beneficio 64 64 14 32 41 1,12 1,1 1,4 89 446
1 0 6 5 40 14 0
Equip. Minero 124 12 17 50 51 77 52 78 55 654
6 7 0 8 6 5 9 7
Exploración 102 13 16 39 61 86 90 77 61 442
7 8 4 6 5 5 6 7
Explotación 341 33 44 53 73 87 1,0 1,0 91 793
8 0 1 8 0 05 78 2
Infraestructura 641 33 32 37 82 1,40 1,7 1,7 1,4 1,22
7 1 6 8 7 97 95 62 8
Otros 273 19 32 50 44 1,41 2,4 3,6 4,0 3,58
8 9 5 4 2 92 66 16 7
Preparación 65 50 13 19 51 78 63 40 41 376
2 6 0 8 9 5 8
Total general 1,61 1,2 1,7 2,8 4,0 7,24 8,5 9,9 8,8 7,52
0 49 08 22 69 3 03 24 73 5
Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2015a. Recuperado
dehttp://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524
La participación de las empresas contratistas mineras. Según la Figura 11 se
muestra el número de empresas nuevas inscritas en el Registro de empresas contratistas de la
Dirección General de Minería del Ministerio de Energía y Minas (2016) sumaron 1,413
empresas contratistas registradas.
250
197
200 184
167 171
156155
144 146
150
129
100
50
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Figura 11: Número de empresas inscritas al Registro de Empresas Contratistas Dirección
General de Minería del MINEM del 2008-2016. Elaborado en base al listado de formato
Excel (28/12/2016) Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_detalle.php?
idSector=1&idTitular=4019&idMenu=sub150&idC ateg=832.
Tabla 13: Empleo directo en el sector minero por tipo de empleador del 2006 al 2015
Empleador Variación en
%
Año Nro. de
Empleador
Compañía Contratista Trabajadores
Contrati
sta
2006 40,6 67,858 108,490 63%
32
2007 54,6 80,370 135,007 60%
37
2008 61,0 66,258 127,262 52%
04
2009 58,9 61,513 120,504 51%
91
2010 67,5 92,444 160,037 58%
93
2011 73,4 96,352 169,824 57%
72
Ministerio de Energía y Minas (MEM), 2015a. Recuperado dehttp://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?
idSector=1&idPublicacion=524
Del 2014 al 2015, el número de trabajadores empleados por las compañías mineras se
redujo 81,501 a 62,729 (-29.2%); sin embargo, el número de trabajadores empleados por los
contratistas mineras se incrementó de 93,253 a 132,975 (42.5%) y esto tiene una cierta
correlación con el número de empresas inscritas en el Registro de Empresas Contratistas de la
Dirección General de Minería del MINEM al 2016 suma 1,413 empresas contratistas mineras
inscritas y habilitadas.
En la Tabla 13 se presenta que para el año 2006 la mano de obra directa empleada por
las empresas contratistas mineras fue de 67,858 trabajadores, siendo el 63% de un total de
108,490 trabajadores del sector, sin embargo; en el año 2015 se incrementa

significativamente el empleo de mano directa por las empresas contratistas en 132,975
trabajadores, un 68% de un total de 195.705, lo que se puede interpretar que para el año 2015,
7 de cada 10 trabajadores del sector minero pertenecían a las planillas de las empresas
contratistas.
En la Tabla 13 y Figura 12 se muestran que existe un incremento del número de
trabajadores involucrados directamente en las actividades mineras del año 2015 respecto al
2014, notándose claramente un decrecimiento de trabajadores de las planillas de las
compañías mineras y un incremento significativo de las planillas de las empresas contratistas
mineras.
Figura 12: Empleo directo según tipo de empleador 2006-2015. Tomado de “Anuario
Minero 2015 Reporte Estadístico del Ministerio de Energía y Minas,” por el Ministerio
de Energía y Minas (MEM), 2015a. Recuperado de
http://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524
Descripción del mercado (demanda) e industria (oferta). Según notas de sus estados
financieros 2014 y 2015 MAQUICEN S.A.C. brindó servicios a las siguientes empresas
mineras: Grupo Breca (Minsur S.A., Compañía Minera Raura S.A y Marcobre S.A.C.);
Volcán Compañía Minera S.A.A. (Unidad Minera Cobriza); Cia. San Ignacio de Morococha
S.A.A.; y Nyrstar Ancash S.A. (Unidad Minera Contonga)

En la Tabla 13 se observa las posiciones que ocupan las empresas clientes de
MAQUICEN S.A.C. en el Ranking de Inversión por empresas mineras 2014 y 2015
elaborado por MEM (Ministerio de Energía y Minas), donde se observa la variación
porcentual de inversiones del 2015 respecto al 2014 de cada compañía minera cliente.
Tabla 14: Ranking de inversión por empresas clientes de MAQUICEN, (US$ millones) 2014
al 2015
EMPRESA 2014 2015 /1 VAR.
%
14 Volcan Compañía Minera S.A.A. 97,910,071 57,406,947 -
° 41.37
%
16 Nyrstar Ancash S.A. 9,774,978 52,997,182 442.17
° %
28 Marcobre S.A.C. 36,968,297 29,452,464 -
° 20.33
%
33 Compañia Minera Raura S.A. 14,254,329 24,136,296 69.33
° %
35 Minsur S.A. 18,215,001 21,880,929 20.13
° %
- San Ignacio de Morococha S.A.A. s.d s s.d
.
d
Total 177,122,675 185,873,81 5%
8
Nota. Elaboración propia (2016) en base a información del Ministerio de Energía y Minas MEM Ranking de
Inversión por empresas mineras, posiciones en base a 50 empresas. /1 Cifras de la declaración estadística
mensual ESTAMIN sujetas a ajuste y; Notas de EE FF 2014-2015 de Maquicen S.A.C.S.A.C
De la Tabla 14 se puede observar que la empresa mejor posicionada en el Ranking de
inversión está Volcán Compañía Minera S.A.A. (14º); y en el puesto 33º y 35º se ubican los
clientes principales de Maquicen S.A.C., ambas pertenecientes a las inversiones del Grupo
Breca, mostrando variación positiva en sus inversiones del 2015 respecto al 2014.
Tabla 15: Principales clientes de MAQUICEN, según facturación (S/. soles) del 2014 y 2015
% de la Ventas
Empr 20 2015 VAR. 2014 2015
esa 14 %
Volcan Compañía Minera S.A.A. 7,093,646 5,010,795 - 38.12 16.94%
29.36% %
Nyrstar Ancash S.A. 1,591,742 645,893 - 8.55 2.18%
59.42% %
Marcobre S.A.C. 724,202 632,099 - 3.89 2.14%
12.72% %
Compañia Minera Raura S.A. 5,803,390 100.00 0.00 19.61%
% %
Minsur S.A. 5,540,314 15,613,66 181.82 29.77 52.77%
4 % %
San Ignacio De Morococha S.A.A. 480,286 1,881,838 291.82 2.58 6.36%
% %
Otros 3,177,987 - 17.08 0.00%
100.00% %
Total ventas 18,608,177 29,587,67 59% 100% 100%
9
Fuente. Adaptado de las notas de Estado Financieros 2014 y 2015 de la empresa Maquicen S.A.C.
De esta tabla se desprende que, las ventas del 2015 se incrementaron en un 59%
respecto al año anterior, también; se evidencia que la empresa en el año 2014 tenía
diversificada su cartera de clientes, sin embargo; para el 2015, concentra sus ventas en las
empresas: Compañía Minera Raura S.A. en 19.61% y Minsur S.A. en 52.77%; ambas
pertenecientes al Grupo Breca que suman un 72.39% de la cartera de clientes de la empresa.
De la Tabla 14 y Tabla 15 se observa que la empresa pierde participación de su cartera
de clientes a la empresa Nyrstar Ancash S.A. en un 59.42%; sin embargo, como muestra la
Tabla 14 esta compañía minera en el 2015 tuvo una importante inversión de US$52,997,182
millones, una variación porcentual positiva de 442.17%.
5.2. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
Este modelo es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador
Michael Porter; herramienta que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas.
Según este modelo, las cinco fuerzas consideradas que existen en toda industria,
representan los factores que afectan a la organización en cuanto a su rentabilidad y
sostenimiento en el tiempo, así como la capacidad de competencia en base a la industria. Por
lo tanto; el análisis está enfocado a determinar cuál es el grado de impacto en la empresa, de
tal manera que se pueda definir y direccionar las mejores estrategias que puedan mitigar esos
impactos en relación a las siguientes fuerzas:
- Rivalidad entre competidores.
- Amenaza de entrada de nuevos competidores.
- Amenaza de productos sustitutos.
- Poder de negociación de los proveedores.
- Poder de negociación de los consumidores.

Figura 13: Modelo de la cinco fuerzas competitivas de la industria
Fuente: Porter , M. (1997. Estrategia Competitiva, Técnica para el análisis de los sectores industriales y de
la competencia.
A continuación definiremos conceptualmente cada una de las fuerzas que intervienen
en la industria, posteriormente desarrollaremos un amplio análisis enfocándonos en la
industria de las contratas mineras.
Rivalidad entre competidores. En la industria esta fuerza es considerada una de las
más importantes, según Fred, D. (2013), ¨La rivalidad entre empresas tiende a aumentar
conforme se incremente el número de competidores y éstos se asemejen en tamaño y
capacidad¨, por lo tanto; una de las estrategias que deben aplicar las empresas para
diferenciarse es desarrollar ventajas competitivas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores. Básicamente esta fuerza se refiere al
ingreso de nuevos competidores a la industria, y el ingreso de los mismos estará en función
en cuan atractiva es la industria y a las barreras de la entrada, como: economía de escalas en
cuanto a condición de costos, diferenciación del producto muy ligado a la identificación y
lealtad del cliente a la empresa, requisitos de capital en cuanto a la capacidad de financiera

de la nueva empresa a ingresar a la industria, ingreso a nuevos canales de distribución que
pueden comprometer mayor inversión y menor utilidad por costos en el pago al canal, otras
de las barreras también pueden ser las políticas de gobierno por la exigencia de
condiciones, licencias, tributación, permisos u otros. Las barrera mencionadas pueden ser
obstáculos para el ingreso de nuevos competidores sin embargo dependerá de las
capacidades de la empresa para poder desarrollar nuevos productos que satisfagan las
necesidades de los clientes cada vez más exigentes y menos leales.
Amenaza de productos sustitutos. Se considera como sustitutos a todas las
industrias que compiten o pueden ofrecer un producto o función similar a los clientes; su
impacto puede ser mayor a medida que el precio como el producto que genera la industria no
sean únicos, bajo este escenario el cliente tiene el poder de decidir por otro producto
sustituto que satisfaga el valor de precio y beneficios que busca.
Poder de negociación de los proveedores. Esta fuerza incrementa la competencia en
la industria cuando existen muchos proveedores, pasa lo contrario cuando se tiene pocos
proveedores de insumos o materia prima, en este caso estos proveedores pueden manejar el
precio de sus productos y obtener altas ganancias.
Poder de negociación de los clientes. La influencia o impacto de los clientes en la
industria está en función a la cantidad, concentración, al volumen de insumos que compran,
si los productos que compran son estándares, cuando sus costos bajan al cambiar de
proveedor por el poder que ejerce el cliente para bajar el precio del producto, cuando los
clientes cuentan con la información total del mercado o cuando los compradores amenazan
con la aplicación de una integración hacía atrás.

A continuación desarrollaremos la matriz de intensidad de las fuerzas para el sector de
empresas contratistas según la Tabla 16, para ponderar las variables se utilizará un indicador
que señala en valor entre 1 al 5 para definir la intensidad siendo 1 muy bajo y 5 muy alto.
Tabla 16: Matriz de intensidad de cada una de las fuerzas

Fuerzas competitivas de Intensid
ad Promed
la industria
io
Muy Al Medi Ba Muy
Alto to o jo bajo
Rivalidad entre competidores de la industria
Concentración de competidores 4
Tamaño relativo de los 3
competidores
Crecimiento de la industria 4
Inversiones en la industria 3
Diferenciación de servicios 2
Diversidad de competidores 2
Barreras de entrada 2
Grado de innovación 2
Identificación de marca 3
2.8
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Economías de escala 1
Diferenciación del servicio 3
Inversiones de Capital 4
Barreas de entrada al sector 2
Know – How 2
Política Gubernamental 3 2.5
Amenaza de sustitutos
Precios 1
Calidad 2
Acceso al sector 1 1.3
Poder de negociación de los clientes
Volumen de ventas o servicios 2

Diferenciación de servicios 3
Márgenes de rentabilidad 3
Condiciones de compra 4
Publicidad y promociones 2 2.8
Poder de negociación de los proveedores
Concentración de proveedores 3
Disponibilidad de sustitutos 2
Importancia en el nivel de ventas 1
Diferenciación del producto 2
Importancia de la industria para 4
el proveedor 2.4
Calificación del (1 al 5) donde: 1 Muy bajo – 5 Muy Alto

Fuente elaboración propia (2016)
En base al resultado de la Tabla 16, desarrollaremos el análisis de las cinco fuerzas
que intervienen e impactan a la industria de las contratas mineras, usando el modelo
propuesto por Michael Porter.
Rivalidad entre competidores de la industria.
En la industria de las contratas mineras, existen variables que definen la intensidad de
la fuerza debido a los siguientes factores:
Factor crecimiento del sector minero, como hemos explicando en un amplio análisis
en los capítulos anteriores, el sector minero en el Perú viene evolucionando y creciendo en las
últimas décadas por el potencial de las reservas mineras del país; factor de inversiones en
nuevos proyectos, la cartera de inversiones en el sector es amplio lo cual dinamiza el sector
de las contratas mineras y ; factor de evolución del empleo por tipo de empleador, por
estrategia de negocio y optimización de costos por externalidades o cotizaciones de precios
de los metales en los mercados internacionales, las empresas mineras buscan mayor
flexibilidad, y eso lleva a trasladar su planilla a las empresas contratistas en casi toda la
cadena de producción.
Estos factores que hacen que la fuerza competitiva en la industria sea medio (2.8), y
esto se contrasta con la siguiente información: a diciembre del 2016 se incremento a 1,419 el
número de empresas contratistas inscritas ante el Ministerio de Energía y Minas como se
muestra en la Figura 11. Esto a pesar de la contracción económica de la industria debido a los
precios bajos de los metales (commodities) internacionalmente, que han ocasionado que
muchas empresas mineras ajusten sus costos y/o traten de ampliar su capacidad de
producción a través de la eficiencia en costos por medio de las contratas.
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Se considera que el nivel de intensidad de esta fuerza es bajo - medio (2.5), por
algunas variables que generan ciertas barreras de entrada; si bien existen las condiciones
como el crecimiento del sector en la últimas décadas que ha alcanzado un crecimiento
considerable en nuestro país a pesar de la coyuntura de los precios bajos de los minerales, sin
embargo; no se pierde el dinamismo de las inversiones, como lo señala el Banco Central de
Reserva (BCR), indicando que el flujo de inversión del extranjero en el año 2015 llego a US$
7,817 millones, distribuida según se detalla en la Tabla 12, donde la sector minero figura con
el 23% de aporte de inversión directa del extranjero, por lo que este dinamismo económico
podría motivar a más contratistas extranjero que incursionen en la industria, como también
como competidores potenciales a los propios clientes (compañías mineras) que pueden
aplicar estrategias de integración hacia atrás e incorporar a la empresa a sus propios
proveedores de servicios; sin embargo esta amenaza no se presenta sobre todo por políticas
gubernamentales, variables sociales y principalmente la alta flexibilidad de los servicios
(contratos temporales y en situaciones de incertidumbre).
Amenaza de productos sustitutos.
El nivel de intensidad de esta fuerza en esta línea de negocios es bajo (1.3)
Se considera el impacto bajo, porque no existe sustitos a nivel de ejecución de
proyectos y sobre la línea de alquiler de maquinaria sería principalmente por el desarrollo de

la tecnología minera automatizada y controlada a control remoto, que aun sus costos
operativos son elevados, al respecto; actualmente empresas líderes en la fabricación de
maquinaria pesada como Caterpillar y Komatsu se encuentran en pleno proceso de ensayo
para el lanzamiento de maquinaria pesada controlada vía digital y con posicionamiento
satelital, según Kazunori Kuromoto ejecutivo de Komatsu Ën el futuro, los productores
fabriles también serán como industria del software ¨, como un adelanto de lo que vendrá en
el futuro con el ingreso a la era digital y redes para la maquinaria pesada, que al final
también las empresas mineras lo terciarízaran a través de los contratistas.
Poder de Negociación de los Clientes.
Se considera que el nivel de impacto del poder de negociación de los clientes esta en
un nivel medio (2.8), debido a que las contratas mineras son consideradas socios estratégicos
en la cadena de producción del sector minero y necesarios en las inversiones y desarrollos de
proyectos, lo cual se contrasta que la minería nacional en el año 2015 ha tenido un
significativo aumento en su aporte al PBI, debido básicamente a las inversiones en los
megaproyectos mineros de Toromocho (Chinalco) y Constancia (HudbayMinerals)
alcanzando plena capacidad de planta, así como a la ampliación de operaciones de
Antapaccay (Glencore) y Cerro Verde (Freeport) que comenzó a operar en Setiembre y a la
recuperación de los niveles de producción de Antamina.
En el 2015, la inversión minera total habría ascendido a US$ 7459 millones, 16%
menos que en el 2014, como consecuencia de menores inversiones en proyectos nuevos o
ampliaciones por los menores precios de los metales.
Los bajos precios de los metales (commodities) internacionalmente, han ocasionado
que muchas empresas ajusten sus costos y/o traten de ampliar su capacidad de producción.
Esta coyuntura ha originado que muchas empresas que brindan servicios al sector minero se
encuentren ofertando servicios a precios límites, creando en las empresas productoras, que
vienen a ser los clientes de la industria, un poder de negociación, reduciendo
significativamente las empresas de servicios mineros, sus márgenes de rentabilidad.
La minería peruana se encuentra en una situación expectante en el escenario minero
mundial dado el alto nivel competitivo alcanzado y los niveles de producción alcanzados, sin
embargo los bajos precios internacionales de los metales desalientan la inversión en
exploración y desarrollo de nuevos proyectos.
Es importante mencionar que de acuerdo a las características de los servicios existirá
una diferenciación de los mismos basada en lo siguiente: calidad, precio y tiempo de
ejecución de los servicios. En relación al precio, que son las tarifas de los trabajos que se
efectúan, se puede indicar que estos son sostenidos y no son directamente sensibles a la
variación del precio de los metales, debido a que se presentan valorizaciones por servicios
efectuados con un porcentaje de utilidad o ganancia por los trabajos o servicios que se
realizan, donde los mayores incidentes de costo son la mano de obra, los materiales e
insumos y los equipos utilizados.
Las empresas mineras normalmente cuentan con amplia información sobre de la
demanda y oferta de servicios que son requeridos y brindados en la industria minera, cantidad
de contratistas mineros y en especial de la calidad y capacidad técnica con que cuenta cada
proveedor (contratista) de servicios, lo que les permite tener cierto poder de negociación.
Poder de Negociación de los Proveedores.
Se considera que el nivel de impacto medio (2.4); sin bien es cierto en el mercado
existen muchos proveedores, clasificados por rubros, la industria del sector contratista
actualmente compran insumos, productos y maquinarias a 315 proveedores en promedio, la
gran cantidad de proveedores en la industria hace que las contratistas puedan optar cualquier
de ellos: sin embargo debemos tener en cuenta que muchas veces los clientes de los
contratistas mineros por lo general tienen cierta preferencia por algunos proveedores
especializados por marcas reconocidas como Caterpilar, Sandvid Peru, y Volvo que manejan
cierto poder negociación y que proveen repuestos y maquinarias de acuerdo a la exigencia
del cliente, especificación y garantía, que hace que la empresa contratista tenga que
comprarle al proveedor específico sobre todo cuando se trata de trabajos especializados y
que necesitan contar con las seguridades, garantías y bajas emisiones necesarias establecidas
por el cliente y organismos regulares., por lo tanto las contratistas deben sujetarse a las
condiciones impuestas por el proveedor.
A continuación una lista de principales proveedores de la industria de las contratas
mineras:
Insumos y repuestos metálicos: Mapsa , Sandvid del Peru, Sager, Danco, Unimaq,
Renova, Lubricantes Total, Sika Peru; Maquinaria pesada: Caterpilar, Sandvid, Trini Rental,
Atlas Copco, General Electric, Normet, Resimin; Seguridad y Protección: Isetek,
Networkinsat, Sanddertnt, Vicsa Safety, Tdm, U&M.
5.3. Análisis del grado de atractividad de la industria
Luego de analizar el modelo de las fuerzas competitivas de la industria de contratistas
mineros, procederemos a medir el grado de atractividad de la industria, para lo cual
tomaremos una escala del 1 al 5 siendo 1 el poco atractivo y 5 muy atractivo; para obtener
este resultado restaremos el valor de muy atractivo (5) a los valores de las ponderaciones en
promedio obtenido en la Tabla 15 Matriz de intensidad de las fuerzas, de esta forma se

obtendrá el grado de atractividad de cada de las fuerzas; luego ser promediará y se obtendrá
un resultado de la atractividad de la industria como se muestra en la Tabla 17.
Tabla 17: Matriz del grado de atractividad de la industria
Factores competitivos Gra Atractivid Concep

do ad to
Rivalidad de los competidores Poco atractivo por la presencia
2.2 Poco
de la industria de competidores especializados
Amenaza de entrada de Medio atractivo por las
2.5 Medio
nuevos competidores barreras y especialización y
know - how
Atractivo por el bajo impacto
Amenaza de productos sustitutos 3.7 Atractivo
de amenaza de sustitutos.
Poder de negociación de Poco atractivo por el poder
2.2 Poco
los clientes de negociación de los
clientes.
Medio atractivo por las
Poder de negociación de
2.6 Medio condiciones imponen los
los proveedores
proveedores de marcas
exclusivas
Es una industria con
Prome 2.6 Medio
una atractividad
dio
media
Grado: 1<=Atractividad<=5 (1:Muy poco atractivo, 2:Poco atractivo, 3:Medio, 4: Atractivo y 5: muy atractivo)
Fuente elaboración propia (2016)
La Tabla 17 se esquematiza el grado de atractividad de la industria, según el análisis
realizado en la matriz, nos arroja un resultado de (2.6) por lo que se concluye que la industria
tiene una mediana atractividad, a pesar de ser una industria en crecimiento, se muestra que el
poder de negociación de los clientes es medio-alto y de los proveedores es medio, por lo que
la empresa debe aplicar estrategias para mantenerse en el mercado sobre todo al no existir
amenazas de sustitutos y/o potencial de ingreso de nuevos competidores por tener cierta
barrera por en algunas variables; la rivalidad de los competidores se puede disipar logrando
diferenciación mediante una estrategia de desarrollo de producto. No obstante al analizar el
cruce del entorno con la industria encontramos que hay oportunidad de crecimiento de la
empresa, a fin de maximizar su rentabilidad, extendiendo su cartera de clientes a través de la
especialización de sus servicios.
5.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Elaboraremos esta matriz con la finalidad de comprender mejor el entorno externo y
la competencia de la industria de las contratas mineras, esto permitirá conocer a los
principales competidores de la empresa y compararlo a través del uso de los factores críticos
de éxito (FCE) de la industria. Este análisis también revelará las fortalezas y debilidades en
contraposición de los competidores directos (grupo estratégico).
La metodología implica asignar a cada factor crítico de éxito un peso relativo que
oscila entre 0.0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número señalará la
importancia que tiene el factor en la industria. La suma de todos los pesos debe ser igual a
1.0.
Para realizar la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), analizaremos al grupo
estratégico, los cuales fueron identificados en dos competidores directos de la empresa, de
los cuales se detalla la siguiente información.
Competidor 1: Administración de Empresas (AESA), forma parte del grupo Breca, a
diciembre del 2016 poseía activos en maquinarias en US$ 61,908,618; por su fortaleza
financiera y capacidad instalada es líder del grupo estratégico, su oferta incluye los servicios
de gestión integral de operaciones mineras de laboreo, tunelería y trabajos subterráneos,
exploración y desarrollo, así como abastecimiento de suministros mineros; entre sus
principales clientes se encuentran Barbastro, Minsur, Compañía Minera Raura, Marcobre,
Volcan, Minera Aurifera Retamas y Glencore (Minera los Quenuales), compitiendo
directamente con Maquicen S.A.C. al ofrecer servicios a tres de sus principales clientes que
le generaron el 75% de su facturación anual en el 2015, tal como se muestra en la Tabla1.

Competidor 2: Empresa Mauricio Ingenieros Contratistas Generales S.R.L (Ingemin)
es una empresa contratista con activos en maquinarias de más de US$ 15,800,000 a diciembre
del 2016; dentro de los servicios especializados que brinda al sector minero se encuentra
sostenimiento mecanizado en mina, laboreo minero subterraneo, operaciones de mina tajo
abierto, obras civiles en relaveras, cierre de minas, remediación ambiental y alquiler de
maquinarias, entre sus principales clientes están Barbastro, Minsur, DoeRun, Milpo,
Consorcio Minero Horizonte, Volcal y Minera Bateas; compite directamente con Maquicen
S.A.C. al ofrecer servicios a dos de sus principales clientes que le generaron el 75% de su
facturación anual en el 2015, tal como se muestra en la Tabla 1.
Para realizar esta matriz debemos identificar primero los factores de éxitos de la
industria de las contratas mineras; particularmente del grupo estratégico; según entrevista
efectuada al Ing. Carlos Bernal Pozo directivo de ACOMIPE (Asociación de Contratistas
Mineros del Perú); señala que la industria de las contratas mineras considera los siguientes
variables como factores críticos de éxito (FCE):
Para poder determinar los pesos se aplicó la matriz de priorización de factores y
matriz de impactos cruzados cuyos resultados se muestran a continuación y el detalle en el
Anexo 4.
Competitividad de precios: factor crítico de éxito debido a la eficiencia en costos que
demandan los clientes del sector minero y tiene un peso relativo del (0.11) en la industria.
Cumplimiento de normas y regulaciones: factor de éxito respecto al estricto
cumplimiento de normas y regulaciones impuesto por los organismos regulares del estado en
distintas materias, su incumplimiento por cualquier motivo puede generar consecuencias
administrativas y punitivas; este FCE tiene un peso relativo de (0.06) en la industria.

Record en seguridad laboral: referido a la seguridad e higiene en el trabajo; en la
industria de las contratas mineras el que ostenta el mejor indicador de accidentabilidad (horas
hombre sin accidentes con tiempo perdido) mantienen un alto record, considerado un factor
crítico de éxito con un peso relativo de (0.09).
Posición financiera: la capacidad financiera es un factor de éxito en la industria, por
lo tanto, una solidez financiera ayudará a desarrollar los servicios y/o proyectos en la
industria sin mayor contra tiempo, este factor crítico de éxito tiene un peso relativo del (0.11).
Optimización de costos: la optimización de costos debe centrarse en tres variables
(alcance, tiempo y costo), por lo tanto su cumplimiento es un factor de éxito en la industria
con un peso relativo del (0.06).
Especialización del servicio: se considera un factor clave en la industria, porque la
alta especialización en determinados servicios genera fortaleza y experiencia; también es una
estrategia para ganar ventajas competitivas y poder de negociación con los clientes, este
factor tiene un peso relativo de (0.14) en la industria.
Capacidad instalada: este factor le proporciona fortaleza a una empresa una
capacidad instalada de maquinaria y puede ayudar a aplicar estrategias de desarrollo y
penetración de mercado, el peso relativo de este factor en la industria es del (0.08).
Operatividad constante de la maquinaria: este factor está muy relacionado con la
capacidad instalada, lo que implica no solo mantener una capacidad instalada sino la
operatividad de la misma, que proporcione continuidad y estabilidad, este FCE tiene un peso
relativo de (0.11) en la industria.
Personal especializado: factor de éxito en la industria, reclutar y contar con estos
recursos que son los que desarrollan los procesos operativos, se considera también en esta
variable la experiencia y experticia, su peso relativo en la industria es de (0.06).

Alta disponibilidad de repuestos e insumos: este factor tiene una correlación con la
capacidad instalada y la operatividad constante de la misma; porque implica los repuestos e
insumos de la maquinaria ante posibles situaciones de riesgo por averías o fallas, su peso
relativo es del (0.11).
Conocimiento del negocio – Know how: conocer ampliamente el negocio de las
contratas mineras genera fortalezas, minimiza riesgos y permite cumplir el alcance, tiempo y
costo del proyecto o servicio; su peso relativo es de (0.06) en la industria.
Relaciones con la comunidad: si bien las contratas mineras no son titulares del
proyecto; generan relaciones con la comunidad por temas como reclutamiento de personal,
traslados y movimientos; por lo que mantener una relación cordial con la comunidad es un
FCE en la industria; su peso relativo es de (0.03).
Es importante precisar que los factores críticos de éxito (FCE) y su respectiva
asignación de pesos relativos y calificación fueron validados por la Sra. Ada Tufino Santiago,
Gerente de la empresa Maquicen S.A.C.; Ing. Carlos Bernal Pozo directivo de ACOMIPE
(Asociación de Contratistas Mineros del Perú); y Sr. Juan Luis Kruger Sayán en su calidad de
Gerente General de MINSUR. Considerando a los tres entrevistados su amplia experiencia y
conocimiento del sector, como se detalla en los Anexos 1, 2 y 3 del presente trabajo.
A continuación se muestra la Matriz del Perfil Competitivo MPC de la industria:

92
Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo MPC

MAQUICEN AE INGEMIN
Factores críticos para el éxito Ponderación
SA
Calificació Puntuaci Calificaci Puntuaci Calificaci Puntuaci
n ón ón ón ón ón
Competitividad de precios 0.11 3 0.32 1 0.11 2 0.21
Cumplimiento de normas y regulaciones 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Record en seguridad laboral 0.09 4 0.36 3 0.27 2 0.18
Posición financiera 0.11 2 0.21 4 0.42 3 0.32
Optimización de costos 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18
Especialización de servicios 0.14 3 0.41 4 0.55 2 0.27
Capacidad instalada 0.08 2 0.15 4 0.30 3 0.23
Operatividad constante de la maquinaria 0.11 2 0.21 3 0.32 4 0.42
Personal especializado 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Alta disponibilidad de repuestos e insumos 0.11 2 0.21 4 0.42 3 0.32
Conocimiento del negocio - Know how 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Relaciones con la comunidad 0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06
Total 1.00 2.64 3.39 2.56
Los valores de la calificación son los siguientes: 1= debilidad importante, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza importante
93
La Tabla 18 nos muestra el perfil competitivo, donde el factor más importante para
alcanzar el éxito en la industria de las contratas mineras es “la especialización del servicio”
como señala la ponderación de 0.14; se puede precisar que si no hubiera una columna de
ponderación en este análisis cada columna sería igualmente importante.
Esta matriz también nos muestra que Maquicen es la más fuerte en “record de
seguridad laboral” lo cual se indica con una calificación de 4, sin embargo su posición
competitiva es de 2.64, lo cual se interpreta como una empresa medianamente fuerte en el
grupo estratégico.
La empresa AESA es la compañía más fuerte con un puntaje de total de 3.39 con
varias variables de calificación 4 en: cumplimiento de normas y regulaciones, posición
financiera, optimización de costos, especialización de servicios, capacidad instalada, personal
especializado, alta disponibilidad de repuestos e insumos y conocimiento del negocio; lo cual
corrobora su liderazgo en el grupo estratégico.
También la matriz señala que la empresa INGEMIN es ligeramente débil en el grupo
estratégico con un puntaje acumulado de 2.56 pero mantiene alta fortaleza en la operatividad
constante de su maquinaria.
Finalmente podemos concluir que según la puntuación de Maquicen es necesario
fortalecer la posición frente a sus competidores directos a través de estrategias que permitan
buscar mejoraras en eficiencia de costos y especialización de servicios aplicando estrategias
de desarrollo de producto.
Capítulo VI:
Análisis interno
En este apartado se identifican y evalúan las debilidades y fortalezas de la empresa
partiendo de la cultura organizacional y sus áreas funcionales como la de administración,
marketing, finanzas, operaciones, así como los sistemas de tecnología de la información,
examinando las relaciones y sus implicancias estratégicas entre ellas; tomando en cuenta que
la empresa debe esforzarse constantemente en superar sus debilidades y convertirlos en
fortalezas para desarrollar sus competencias distintivas que le puedan proporcionar
posteriormente ventajas competitivas contra sus rivales.
En este capítulo también se desarrolla el análisis de la cadena de valor (ACV), para
lograrlo se realiza un mapeo de la cadena de valor, también aquí identificaremos los procesos
estratégicos, procesos operativos claves del negocio y los procesos de soporte o apoyo de la
organización, nos enfocaremos en los procesos que aportan valor para el cliente, desde luego
toda esta información será obtenida a partir de las entrevistas con los diversos directivos y
grupos de interés de la organización.
8.1. Análisis de la cultura organizacional.
Para iniciar el análisis describiremos la cultura organizacional de la empresa, según
Fred, D. (2013) lo define como: “un patrón de comportamientos desarrollados por una
organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e
integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para consolidarlo
válido y transmitirlo a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir”
Sobre la cultura objetiva; que se hace referencia a su historial, fundadores, héroes,
monumentos y hazañas, se puede mencionar que en Maquicen respetan mucho el legado del
emprendimiento familiar iniciado hace treinta años por el patriarca Don Edilberto Tufino,
como se describe en el Capítulo II del presente trabajo, este legado que con el tiempo ha
pasado a ser parte de la cultura objetiva de la empresa.
Sobre la cultura subjetiva de la empresa que está dada por los: supuestos compartidos
(cómo pensamos aquí), se pudo evidenciar que la empresa se idealiza como una organización
reconocida y de prestigio nacional; valores compartidos (en que creemos aquí), la confianza
es valor fundamental, y valoran mucho sobre todo la confianza familiar, la mayoría de sus
empleados administrativos son familiares directos o indirectos como muestra la Tabla 3, los
socios fundadores de la empresa tienen sus orígenes en la sierra del Perú, por lo que algunas
creencias ancestrales son replicadas en sus actividades empresariales; significados
compartidos (cómo interpretamos las cosas), sobre este tema, consideran que los logros
alcanzados son consecuencia del esfuerzo y el trabajo constante; entendidos compartidos
(cómo se hacen las cosas aquí), al respecto cada colaborador tiene asignado sus funciones y
responsabilidades y se alinean a la cadena de mando encabezado por la gerencia general,
director y la gerencia administrativa y de finanzas, es importante precisar existe una gerencia
general para la toma de decisiones, sin embargo; el patriarca y presidente de directorio de
empresa infiere en las decisiones en base a su intuición y experiencia en el negocio apoyado
por asesoría de la gerencia de finanzas que recae en un profesional con experiencia en el
tema; imagen corporativa compartida (cómo nos ven), esto depende del grupo de interés, los
clientes tienen una visión general positiva de la empresa, los colaboradores consideran un
lugar de aprendizaje y desarrollo profesional, algunos proveedores tienen cierta cautela en
valorar positivamente o negativamente a la empresa, sin embargo otros valoran
negativamente a la empresa, quienes consideran algunos puntos negativos como la
informalidad, impuntualidad y cumplimiento de sus obligaciones.

8.2. Auditoria administrativa.
Luego de analizar la cultura organizacional, desarrollaremos una Auditoria
administrativa, aquí el punto importante es analizar a la gerencia de la empresa, para lo cual
tomaremos las variables a razón de sus funciones como: planeación, organización,
motivación, administración de personal y control.
Planeación. La gerencia debe desarrolla tareas específicas como: diseñar los
pronósticos de ventas, definir los objetivos, determinar estrategias, implementar políticas y
fijar metas, todo alineado con la visión y misión de la empresa; al respecto, la gerencia de
Maquicen tiene limitaciones en desarrollar estas tareas por su enfoque administrativo a corto
plazo, se puede considerar que en nivel de planeación es bajo.
Organización. La gerencia debe desarrollar tareas específicas como el diseño
organizacional; la especialización, descripción y especificación de puestos; unidades de
mando y análisis de puestos; al respecto se considera que el nivel de organización en la
empresa es medio bajo.
Motivación. La gerencia debe promover el liderazgo, la comunicación, el trabajo en
equipo, el empoderamiento de los colaboradores, la satisfacción del personal y el cambio
organizacional; se considera un nivel medio alto en la empresa.
Administración de personal. La gerencia debe desarrollar actividades centradas en los
recursos humanos, donde se gestione la administración de sueldos, seguridad, planes de
desarrollo profesional, políticas disciplinarias y relaciones públicas; al respecto Maquicen
tienen tiene poco avance en estos temas.
Control. La gerencia debe desarrollar actividades administrativas que aseguren que
los resultados obtenidos estén alineados a los proyectados y sobre todos controlar las áreas y
procesos claves como: calidad, financiero, ventas, inventarios, gastos y otros; al respecto la
empresa como se describió anteriormente tiene un enfoque a corto plazo y un limitado uso de
indicadores de gestión y resultados; por lo que el control y medición es débil y limitado.
Para resumir el desarrollo de la auditoria administrativa según Fred, D. (2013)
responderemos a las siguientes preguntas según la Tabla 19.
Tabla 19: Resumen del análisis de la auditoria administrativa de Maquicen S.A.C.
Pregunt Respue
as sta
1 ¿La empresa utiliza conceptos de No
administración estratégica?
2 ¿Los objetivos y metas de la empresa son No
medibles y se comunican de manera adecuada?
3 ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos No
llevan a cabo una planeación efectiva?
4 ¿Los gerentes delegan bien la autoridad? Si
5 ¿Es adecuada la estructura de la organización? No
6 ¿Las descripciones y especificaciones de los No
puestos son claras?
7 ¿Es alta la moral de los empleados? Si
8 ¿La rotación del personal y el ausentismo Si
se mantiene en un nivel bajo?
9 ¿Son efectivos los mecanismos de No
recompensa y control de la empresa?
Como se muestra en la Tabla 19 la empresa Maquicen tiene marcadas debilidades en
la gerencia y administración principalmente por la débil institucionalización y
profesionalización; entendiéndose como institucionalización al proceso de transformación,
desde una posición informal e inorgánica hacia una posición altamente organizada dotada de
personalidad, con continuidad y proyección en el tiempo; y profesionalismo a la capacidad y
preparación para el optimo desempeño de las tareas y funciones asignadas, está
fundamentalmente ligado al recurso humano con sólidos conocimientos en determinadas
áreas o procesos.
8.3. Auditoria en marketing,
Después de la auditoria administrativa debemos realizar la auditoria en marketing,
en este punto se debemos analizar las siguientes actividades: análisis de los clientes, venta de
servicios, planeación de servicios, fijación de precios, investigación de mercado y análisis de
oportunidades.
Análisis de clientes. Donde se debe realizar básicamente la evaluación de las
necesidades de los clientes a través de encuestas y/o entrevistas, al respecto la empresa
obtiene esa información sólo de los clientes actuales por medio de entrevistas y reuniones de
trabajo, también viendo sus necesidades por las solicitudes de cotización de proyectos o
servicios que le remiten sus clientes, más allá de eso no existe mayor análisis al respecto.
Venta de servicios. En este punto se deben analizar las estrategias que aplica la
empresa para generar mayores ventas de sus proyectos o servicios como: publicidad y
promoción, fuerza de ventas y relaciones con los clientes; al respecto la empresa tiene
limitada publicidad y promoción, no tiene implementado una fuerza de ventas, el área de
desarrollo comercial según la Figura 5 está enfocado en la participación y negociación de
propuestas o cotizaciones que la empresa emite a sus clientes de su cartera; las relaciones con
sus clientes se centra en reuniones de trabajo.
Planeación de servicios. Donde principalmente se desarrolla actividades de prueba de
mercado y posicionamiento de marca, la empresa desarrolla sus proyecciones en función a la
experiencia del negocio, toman en cuenta la estacionalidad, considerando que en los meses de
enero a abril la demanda de sus servicios de sus clientes (unidades mineras) decae por las
altas precipitaciones pluviales en la sierra central del Perú y se incrementa en los siguientes
meses; también indicar que la empresa no dispone de estrategias de posicionamiento de
marca.
Fijación de precios. Sobre este punto podemos indicar que la empresa fija sus precios
de sus proyectos o servicios en función a los valores referenciales que los clientes emiten al
momento de solicitar una cotización, por lo que en base a un análisis de costos que elabora la
gerencia financiera con el apoyo de la gerencia de operaciones se fija un precio final que
puede estar por debajo o por encima del valor referencial; en algunos casos como el de
servicio de alquiler de maquinarias los clientes fijan los costos unitarios según sus costeos
respetivos por lo que la empresa tiene que adaptarse a ello, desde luego según un previo
análisis.
Investigación de mercados. La empresa no realiza actividades específicas de
investigación de mercados que ayude a recopilar, registrar y analizar datos acerca de los
problemas relacionados con la comercialización de sus servicios, sin embargo; por políticas
de sus clientes la empresa debe emitir reportes e informes del desempeño de sus servicios,
data que no es explotado por la empresa sino por el cliente.
Análisis de costos y beneficios. Es el análisis que definen las decisiones de marketing,
al respecto se detalla que las decisiones que involucren actividades o iniciativas de marketing
son mínimas por parte de la empresa, por lo que se puede concluir que no existe inversión al
respecto y no se podría estimar el costo beneficio de la misma.
Para resumir el desarrollo de la auditoria en marketing según Fred, D. (2013)
responderemos a las siguientes preguntas según la Tabla 20.

Tabla 20: Resumen del análisis de la auditoria en marketing de Maquicen S.A.C.
Pregunt Respue
as sta
1 ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva? No
2 ¿Está bien posicionada la organización entre No

sus competidores?
3 ¿Se ha incrementado la participación de mercado de No
la empresa?
4 ¿La empresa cuenta con una organización de No
ventas efectiva?
5 ¿La calidad de los servicios al cliente son buenos? Si
6 ¿Los precios de los servicios de la empresa Si
son adecuados?
7 ¿La empresa cuenta con una estrategia efectiva No
de promoción y publicidad?
8 ¿El gerente o responsable de marketing cuenta con No
la experiencia y capacitación adecuada?
9 ¿Son efectivos el marketing, la planeación y No
el presupuesto?
8.4. Auditoría financiera.
Después de la auditoria administrativa y de marketing debemos realizar la auditoría
financiera, en este punto se analizan las decisiones financieras de: inversión, financiamiento
y administración de bienes que la empresa adopta; al respecto Maquicen desarrolla el
presupuesto de capital para los distintos proyectos, servicios, activos y las distintas áreas la
empresa, los presupuestos para los proyectos y servicios que se brindan al cliente son
elaborados meticulosamente por la naturaleza del negocio, sin embargo los presupuestos de
los proyectos de negocio, iniciativas comerciales y prepuestos para las distintas áreas son
elaborados de forma básica y referencial; respecto a las decisiones de financiamiento para
determinar la estructura de capital más conveniente para la empresa y también las de capital
de trabajo a corto y largo plazo, se pudo evidenciar que la empresa no se sigue una estrategia
para definir la estructura del capital y sobre el capital de trabajo a corto y largo plazo existen
debilidades y se puede corroborar en el resumen de las razones financieras detalladas en la
Tabla 21; respecto a la administración de bienes la responsabilidad recae principalmente
sobre los gerentes operativos.

102
Tabla 21: Resumen de las razones financieras de Maquicen S.A.C.

Resultad
Raz Fórmula os
ón
20 2015 20
14 16
Razones de liquidez:
Activo Circulante 0. 0.88 1.
Circulante
88 01
Pasivo Circulante
Activos Circulantes-Inventarios-Cargas Diferidas 0. 0.55 0.
58 81
Prueba Acida Pasivos Circulantes (Pasivos a Corto Plazo)
Razones de actividad:
Costo de Ventas 11 12 42
Rotación de Inventarios
Inventarios
365 33 30 9
Días promedio rotación Inventarios
Rotación de Inventarios
Ventas 5 6 10
Rotación de Cuentas por Cobrar
Cuentas por Cobrar
365 73 61 37
Periodo Promedio de Cobro
Rotación de Cuentas por Cobrar
Compras (o Costo de Ventas) 4 5 18
Rotación Cuentas por Pagar
Cuentas por Pagar comerciales
365 91 73 20
Período Promedio de Pago
Rotación de Cuentas por Pagar
Ventas 4 3 3
Rotación de Activos Fijos
Total Activos Fijos
365 9 122 122
Período Promedio de Rotación AF
1
Rotación de Activos Fijos
Ventas 2 1 2
Rotación de Activos Totales
Activo Total
365 183 365 183
Período Promedio de Rotación AT
Rotación de Activos Totales
Activo Fijo Neto 42% 43% 62%
Grado de Intensidad de Capital
Activo Total
Razones de rentabilidad:
Utilidad Neta 4.19% 4.15 7.67
ROA (Rendimiento sobre los Activos)
% %
Activos Totales
Utilidad Neta 2.72% 2.83 3.83

Margen de Utilidad Neta
% %
Ventas
Utilidad Neta 17.63% 17.31 22.07

ROE (Rendimiento sobre el
% %
Patrimonio)
Patrimonio Neto
Utilidad Operativa (U. antes de intereses e impuestos) 6.97% 8.80 8.50

Margen de Utilidad Operativa
% %
Ventas
Utilidad Bruta (Ventas - Costo de Ventas) 19.38% 20.15 18.50

Margen Bruto de Utilidades
% %
Ventas
Razones de apalancamiento:
Pasivo Total 72% 72% 58%
Endeudamiento Total
Activo
Total
Pasivo Total 2.57 2.55 1.36
Deuda a Capital
Patrimoni
o
Pasivo No Corriente 30% 37% 55%
Razón Deuda No Corriente a Capital
Patrimoni
o
Activo Total 3.57 3.55 2.36
Multiplicador de K
Patrimoni
o
Utilidad antes de intereses e impuestos 2.03 1.62 2.20
Razón de cobertura de intereses
Total cargo por intereses
Razones de crecimiento:
Variación de Ventas Crecimiento porcentual anual en ventas totales 10% 10%
Variación de UAII (Operativa) Crecimiento porcentual anual en utilidades operativas 39% 7%
Variación de Utilidad Bruta Crecimiento porcentual anual en utilidades brutas 15% 1%
Variación de Utilidad Neta Crecimiento porcentual anual en utilidades netas 15% 50%
Fuente: Adaptado de las notas de Estado Financieros 2014, 2015 y 2016 de la empresa Maquicen S.A.C.
105
Sobre el análisis de las razones financieras de la Tabla 21, podemos mencionar que la
empresa experimenta para el año 2016 una relativa fortaleza financiera (interpretamos y
calificamos subjetivamente esta fortaleza en el orden del 65%), al poder generar y disponer
de utilidades netas (después de intereses e impuestos) anuales; sin embargo, la organización
no ha sabido gestionar adecuadamente esta fortaleza para mejorar los índices de gestión
financiera, siendo por ello la necesidad de mejorar ciertos aspectos financieros los cuales
mencionaremos líneas abajo.
La situación de endeudamiento de la empresa no es óptima y se requiere mejorar sus
índices; además se muestran altos niveles de apalancamiento, el 58% de sus activos son
financiados con deuda. Lo idóneo será reducir y revertir este índice y no depender en su
mayor parte de fuentes externas a la empresa. A su vez el pasivo total es mayor que el
patrimonio lo que redunda lo mencionado previamente e indica que la empresa se gestiona
más con dinero proveniente de terceros vía endeudamiento antes que con dinero propio de la
empresa.
Es importante precisar que en este tipo de empresas por la complejidad (riesgo) de sus
operaciones y el alto nivel de liquidez requerido, desarrollan una fuerte necesidad de
apalancarse para continuar siendo competitivos además de requerir también a su vez de un
nivel de tecnología cada vez mayor y más eficiente (lo que también debería redundar bajo
una gestión adecuada consecuentemente en menores costos).
Respecto a los índices de liquidez la empresa muestra valores preocupantes por debajo
de 1, lo cual es un indicativo negativo de su capital de trabajo; y esto se corrobora con su
limitada capacidad de hacer frente a sus obligaciones de corto plazo; sin embargo en el año
2016 como consecuencia de una relativa ligera mejora económica de la empresa, si bien
mejoran sus índices de liquidez, estos aún son muy bajos, un capital de trabajo por el orden
57 mil nuevos soles, demuestra que aún hay que mejorar en administrar adecuadamente los
activos corrientes de la empresa, confirmando lo mencionado el ratio de prueba ácida aún se
mantiene en valores por debajo de 1, lo que indicaría poca capacidad para hacer frente a
obligaciones corrientes con terceros.
Este análisis también muestra que la empresa tiene un ROE dentro del promedio de la
industria y un ROA reducido como consecuencia del alto nivel de apalancamiento; y a su vez
se muestra un margen neto de utilidades bajo, como consecuencia de una débil gestión según
lo analizado previamente.
Respecto a la rotación de los inventarios se muestra que –a pesar de la mejora del año
2016- aún son muy bajos, así como la rotación de las cuentas por cobrar y se requeriría
gestionar mejorar los días promedio de pagos y con ello lograr mejorar su ciclo de
conversión de efectivo; desde luego, esto ayudaría a tener una mayor rotación de los activos
totales de la empresa mejorando sustancialmente el grado de intensidad de capital.
La empresa mantiene alto margen de endeudamiento (altos intereses por pagar) versus
poca utilización de recursos propios (reinversión de utilidades); Por lo que Maquicen podría
sacar gran ventaja mejorando su rentabilidad mediante la mejora de su gestión y así poder
utilizar más recursos propios que provengan de las mismas utilidades de la empresa (sin
necesidad de aportar más capital) antes que utilizar recursos externos vía endeudamiento que
demandarán a su vez mayores costos financieros por intereses.
Según el análisis realizado, la empresa cuenta con muy poco capital de trabajo; pero
tiene las facilidades de obtener el capital que necesita (a corto, mediano y largo plazo) a
menos que sean cifras muy elevadas, para poder invertir en la empresa, lo cual implicaría
adquirir el dinero que necesita con recursos propios o por medio de endeudamiento; para lo
cual deberá analizarse una combinación idónea de endeudamiento versus recursos propios
mejorando los índices actuales de excesivo endeudamiento y poca utilización de los recursos
propios. Finalmente, podemos concluir que la situación financiera óptima de la empresa
puede mejorar sustancialmente; una mejor gestión hará mejorar los índices financieros y la
rentabilidad de la empresa.
8.5. Auditoria en operaciones
Después de la auditoria administrativa, marketing y financiero; debemos realizar la
auditoria en operaciones, en este punto se analizan las decisiones de: proceso, capacidad,
inventario, fuerza laboral y calidad.
Procesos. En el desarrollo de sus operaciones y de la propia gestión, la empresa no
tiene un enfoque basado en procesos, tampoco aplica alguna metodología BPM (Business
Process Management), sus procesos siguen una secuencia de actividades y tareas que se
despliega de acuerdo a la ejecución del proyecto o desarrollo del servicio por lo que no se
aplica el ciclo de la mejora continua.
Capacidad. En este punto la empresa define su capacidad instalada para ejecutar un
proyecto o prestar un servicio; al respecto Maquicen posee un pool de maquinarias propias y
de terceros (incluyendo muchas veces maquinaria de la propia compañía minera), las
decisiones respecto al aprovechamiento de la capacidad instalada está a cargo de la gerencia
de operaciones; la operatividad y continuidad de la capacidad instalada es un factor crítico de
éxito en la industria, para lo cual se debe aplicar el modelo de la “eficiencia global de los
equipos” OEE (Overall Equipment Effectiveness) como se describe en el Anexo 16; además
existir una óptima gestión de la cadena de suministros (materiales, insumos y repuestos) y
una impecable gestión de mantenimiento TPM (Total Productive Maintenance), factores que
no están muy bien implementados y desarrollados en la empresa, considerados de las causas
principales de los sobrecostos.

Inventarios. Decisiones principalmente basadas en la gestión de la cadena de
suministros de materiales, insumos y repuestos para la capacidad instalada, en la empresa
esta responsabilidad recae en la jefatura de logística y la gerencia de operaciones, quienes
planifican y ejecutan las ordenes de compras a los proveedores; al respecto y también
descrito en los capítulos anteriores, según el tipo de capacidad instalada (maquinarias) existen
proveedores con alto poder de negociación sobre las cuales la empresa no aplica estrategias
efectivas; y sobre proveedores que no tienen poder de negociación la empresa tiene cierta
reputación negativa por incumplimientos constantes sus pagos o cancelaciones, estas
acciones han generado deficiencias en la logística
Fuerza laboral operativa. En este punto se analizan decisiones basadas en la
administración del recurso humano, diseño de puestos, normas laborales y técnicas de
motivación; al respecto, si bien las contratas mineras por Ley tienen autonomía
administrativa y operativa en el desarrollo de sus actividades en las unidades mineras, el
personal de las contratas deben adaptarse a las normas, procedimientos y políticas de la
empresa minera (titular) y en cierta manera seguir procedimientos y protocolos de gestión
administrativa del recurso humano adaptados a la cultura organizacional de la empresa
minera; en cuanto al diseño de puestos el titular minero lo establece al momento de definir los
alcances del proyecto o servicio; sobre las normas laborales el titular minero exige el estricto
cumplimiento de las normas y procedimientos de riesgos laborales establecidos por Ley;
desde luego la ocurrencia de una accidente laboral con desenlace fatal o discapacidad al
personal, el titular minero es tercero civilmente responsable con causales que pueden llevar a
penalidades y hasta el cierre de operaciones; por lo tanto esta variable es considerada como
factor crítico de éxito y los titulares mineros valoran mucho a las contratistas que tienen alto
record de seguridad laboral, al respecto es una de las fortalezas de tiene la empresa.

Calidad. Sobre esta variable en las operaciones en la empresa se efectúan controles de
calidad de forma permanente como parte del compromiso pactado con los clientes.
8.6. Auditoria de los sistemas de administración de la información
Finalmente debemos realizar la auditoria de los sistemas de administración de la
información, en este punto se debe precisar que la información concentra todas las funciones
del negocio y es la base para la toma de decisiones de la gerencia, lo cual se constituye en un
factor decisivo para lograr un ventaja o desventaja gerencial competitiva; por lo tanto, un
efectivo sistema de información debe: recopilar, codificar, almacenar, sintetizar y presentar
la información para responder preguntas estratégicas y operativas. Al respecto podemos
concluir que la empresa no cuenta con un sistema de administración de la información, si
dispone de aplicativos de contabilidad y planillas, cuenta con una plataforma de red
centralizada para compartir internet, impresoras y un PBX (Central Telefónica IP).
6.1. Descripción y análisis de la cadena de valor de la empresa (ACV)
Figura 14: Cadena de Valor de la empresa Maquicen S.A.C.

La cadena de valor muestra los eslabones de todos los procesos del negocio, por lo
tanto; el objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar principalmente las
competencias distintivas y ventajas competitivas de la organización, también podemos
mencionar que la cadena de valor identifica los ingresos totales menos los costos totales de
todos los procesos y actividades para desarrollar y comercializar un producto o servicio que
producen o crean valor para su grupo de interés (skateholders).
Según el modelo gráfico la cadena de valor se divide en dos partes: las actividades
primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son los procesos que crean
valor para el cliente y están relacionadas con la creación del producto o servicio que se
entrega al cliente final. Las actividades de apoyo son el soporte de las actividades primarias,.
Actividades primarias:
En base al mapa de la cadena de valor de la empresa, se puede identificar las
actividades primarias en cinco procesos claves del negocio: negociación, selección de
recursos, movilización e instalación, operación y control de calidad; todos alineados con las
actividades de apoyo: abastecimiento de recursos, infraestructura y tecnología, control de
operaciones y de maquinarias y equipos y la gerencia y administración. Esta cadena de
procesos y actividades son los que son los que generan y crean valor a los clientes,
satisfaciendo sus requisitos.
Negociación y ventas. Actividades relacionadas con el marketing y ventas de los
servicios que ofrece la empresa, normalmente las empresas (clientes) con las que se tiene
relaciones comerciales en la actualidad u otras con quienes se tuvo relaciones comerciales
anteriormente, emiten cartas con invitaciones para que Maquicen, pueda participar en un
proceso de licitación negociado para la ejecución de un determinado proyecto o servicio;
también, Maquicen participa en licitaciones abiertas (sin invitación) convocadas por distintas
empresas; los alcances del proceso de licitación pasa por estudio técnico que son actividades
relacionadas a un estudio exhaustivo que implique determinar la rentabilidad de la inversión,
también; la factibilidad técnica, operativa y económica del proyecto o servicio a brindar;
luego, se prepara la propuesta técnica-económica que consta de un documento (expediente
técnico y económico) que es remitido al cliente solicitante, éste expediente incluye
adicionalmente documentación que sustente la capacidad económica de la empresa, licencias
y permisos vigentes, experiencias de trabajos similares, y toda información relevante que la
empresa pueda ofrecer como valor añadido en la licitación abierta o negociada. Se cierra este
proceso si se tuvo un resultado positivo con el otorgamiento de la buena pro a favor de la
empresa.
Según las entrevistas con los colaboradores la empresa se ha centrado en atender a un
determinado grupo de empresas que son clientes actuales de su cartera, porque al tener su
capacidad instalada en las unidades de sus clientes, les incurre menos costos y riesgo en la
prestación de nuevos proyectos o servicios, lo que nosotros podemos definir como una causa
para que la empresa dependa de pocos clientes.
Selección de recursos. Si la empresa logra obtener la “buena pro” de la propuesta
técnica-económica por parte del cliente, se inician las actividades de selección de recursos,
comenzando por el reclutamiento y selección de personal, en este proceso se realiza la
selección del equipo del trabajo (ingenieros, técnicos, especialistas, operadores y otros) según
el alcance de la propuesta del proyecto y/o servicio, la selección del personal incluye que los
postulantes estén aptos según el perfil del puesto y también obligatoriamente haber pasado
satisfactoriamente los exámenes médicos ocupacionales (en centros especializados

autorizados) e inducción de seguridad en el trabajo. En este proceso, la empresa tiene cierta
facilidad de reclutar personal operativo, incluso si los nuevos proyectos o servicios se
realizan en la misma unidad minera, se renueva los contratos que terminaron en el proyecto o
servicio anterior, o en efecto, por la naturaleza del nuevo proyecto o servicio se recluta nuevo
personal, este procesos de reclutamiento puede ser breve o largo, según el tipo de personal,
es importante precisar que Maquicen ha logrado cierta reputación laboral operativa, lo cual le
permite desarrollar este proceso con cierta holgura.
Paralelamente también se realizan la selección de equipos y/o maquinarias que se
emplearan en el proyecto o servicio; la empresa tiene cierta capacidad instalada de equipos y
maquinarias para desarrollar sus operaciones; sin embargo, si estima conveniente puede
proveerse de terceros, incluso se da el caso que el propio titular minero otorga a Maquicen en
calidad de alquiler sus maquinarias y equipos que tiene disponible en base a un acuerdo entre
ambas partes.
Finalmente en los procesos selección de recursos se define la selección de los
inversionistas que participaran en la ejecución del proyecto o servicio, sin embargo; aún en
proceso de consolidación empresarial Maquicen realiza sus propias inversiones, recurriendo a
fondos propios y vía endeudamiento como mencionamos en la auditoría financiera.
Movilización e Instalación. Según el cronograma y plan de trabajo, la empresa debe
movilizar los recursos e instalar las oficinas, almacenes, viviendas, provisiones y otros
servicios que demande el proyecto o servicio en los puntos donde se desarrollará las
actividades, normalmente en centros mineros ubicados en zonas alto andinas del Perú.
Este proceso, según nuestro análisis son realizados de manera esporádica, como
hemos mencionado anteriormente, la empresa una vez instalada y montada en una unidad
minera, busca permanecer un buen tiempo ejecutando servicios y proyectos continuamente,

sin embargo; si existiera el caso de ejecutar este proceso la empresa lo realiza a un alto costo,
razón por lo cual la empresa prefiere mantenerse en la misma unidad minera.
Operación (ejecución). Dependiendo del tipo de proyecto o servicio a desarrollar la
empresa lo ejecuta cumpliendo las mejores prácticas de gestión, seguridad laboral, gestión de
la calidad, cuidado del medio ambiente y responsabilidad social; durante la ejecución se debe
cumplir con los siguientes aspectos (Alcance, Calidad, Tiempo, Costo, Recursos y Riesgo); y
se deben realizar las actividades de: Gestión de la integración del proyecto, Gestión del
alcance del proyecto, Gestión del tiempo del proyecto, Gestión de los costos del proyecto,
Gestión de la calidad del proyecto, Gestión de los recursos humanos del proyecto, Gestión de
las comunicaciones del proyecto, Gestión de riesgos del proyecto, Gestión de adquisiciones
del proyecto y Gestión de los interesados del proyecto.
Este proceso es desarrollado en las instalaciones de los clientes de la empresa
(unidades mineras), si bien las contratas mineras tienen autonomía operativa, administrativa y
financiera; se tienen que alinear a las políticas, cultura organizacional, procedimientos de
seguridad, estándares y otros del titular minero, generando en cierta manera una sinergia de
eficacia y eficiencia.
Todas las actividades descritas anteriormente se desarrollan en las líneas de negocio
que la empresa oferta a sus clientes, como son la ejecución de proyectos mineros, ambientales
y civiles y el servicio de alquiler de maquinaria operada y administrada según su modelo de
negocio; sin embargo, la empresa se ha enfocado más en la ejecución de proyectos de
laboreo de minas con sostenimiento mecanizado, según la Tabla 1 (representa más del 80%
de los ingresos de la empresa), esto ha permitido que la empresa desarrolle una alta
especialización y eficiencia en este servicio, con un importante desempeño y record de
seguridad laboral
Esta eficiencia se ve muchas veces empeñada por las debilidades señaladas en la
auditoria administrativa, sobre todo en la gestión de la cadena de suministros, que resaltan las
debilidades de los procesos logísticos en todo nivel, donde se pudo evidenciar en base a las
entrevistas lo siguiente: demora de entrega de materiales y repuestos a tiempo, primas de
seguros vencidos y otros
Control de calidad. Si bien durante la ejecución del proyecto o servicio se gestiona y
asegura la calidad, en este proceso se realizan actividades del control de calidad y monitoreo
del proyecto entregado, se realiza controles operativos, se miden eficiencias, se presentan
indicadores de desempeño y retroalimentación al titular minero.
Este proceso es desarrollado para cumplir con la garantía y exigencias del contrato, es
realizado por la parte operativa en las unidades mineras donde se realizó el servicio o
proyecto.
Actividades secundarias:
En base al mapa de la cadena de valor de la empresa, se puede identificar las
actividades de apoyo en cuatro procesos: Abastecimiento de recursos, Infraestructura y
tecnología, Control de operaciones y de maquinarias y equipos y Gerencia y administración.
Abastecimiento de recursos. Incluye las actividades de convocatoria del personal
según perfil de puestos solicitados por el proyecto, el abastecimiento de equipos y
maquinarias, la empresa valida la disponibilidad y operatividad de equipos de su propiedad o
en efecto se subcontrata el alquiler o arrendamiento en proveedores externos, también; se
gestiona el abastecimiento de insumos, partes, repuestos, accesorios y servicios diversos para
el desarrollo de sus proyecto en cartera y gestión de la empresa.

Este proceso lo realiza la parte administrativa de Maquicen desde sus oficinas
ubicadas en Lima, previa coordinación con el equipo de proyecto que se encuentra en la
unidad minera, este proceso es clave dentro de la cadena de valor; sin embargo, es el proceso
no tiene un óptimo desempeño por lo tiempos largos de abastecimiento generando sobre
costos por una falta de planificación que se evidencia en la auditoría financiera.
Infraestructura y tecnología. Actividades relacionadas con las herramientas de
gestión, sistemas de gestión de calidad, y sistemas informáticos de gestión comercial.
La empresa no tiene aún implementado normas de gestión de calidad en ningún
proceso, desde luego aplican las mejores prácticas a la gestión de seguridad laboral, lo cual
ha logrado cierta eficiencia, respecto a las herramientas informáticas y de gestión, son débiles
y están en una etapa de implementación lo cual fue explicado en la auditoria de sistemas de
administración de la información.
Control de operaciones y maquinaria y equipos. Actividades de planeamiento y
control para el óptimo desarrollo de la cartera de proyectos, gestión de equipos,
mantenimiento preventivo, correctivo y reparaciones, que garantizan la operatividad de los
equipos y maquinarias asignados a los proyectos y/o al servicio de alquiler de maquinaria
pesada..
Este proceso se enfoca sobre todo en toda la maquinaria que posee la empresa, la
empresa cuenta con capacidad instalada de maquinarias y equipos; sin embargo, es
importante mencionar que la empresa mantiene una política de renovación de maquinaria
equipos por un tema de exigencia de la capacidad instalada con pocos años de antigüedad por
parte del titular minero y por cumplimiento de regulaciones medio ambientales dispuestas
por el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) que considera en base a
sus
mediciones que a mayor antigüedad, la maquinaria y equipo genera mayor contaminación por
emisiones.
Gerencia y administración. Actividades de la gestión integral de los procesos de
negocio fueron descritos ampliamente en la auditoria administrativa. Estos procesos
involucran muchas áreas funcionales del negocio, esta auditoría evidenció la débil
institucionalización y profesionalización del negocio que impactan directamente a la
eficiencia de estos procesos.
6.2. Indicadores para los procesos y actividades de la cadena de valor.
En base a la cadena de valor de Maquicen hemos identificado actividades claves
dentro de los procesos primarios. Estas actividades son generalmente medidas para obtener
indicadores que permiten medir el desempeño de la empresa. Podemos indicar que un
indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que nos permita medir
características, cualidades, comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la
evolución de una variable o la relación entre variables, lo cual es comparado con periodos
anteriores o con productos similares, metas o compromisos, y como resultado medimos y
evaluamos el desempeño y su evolución en el tiempo.
Maquicen aplica indicadores de gestión y resultados, como se muestra en la Tabla 22,
donde se puede observar que la empresa usa ciertos indicadores en su cadena de valor, lo cual
consideramos básicos y genéricos que aporta muy poca información relevante para la toma
de decisiones.
También podemos mencionar que estos indicadores no son monitoreados con
rigurosidad mediante una cuando de mando integral o balanced scorecard (BSC) que ayudaría
a medir constantemente el desempeño de las variables medidas.

Tabla 22: Indicadores usados en la cadena de valor de Maquicen S.A.C.
Proceso Indicador Fórmula Unida Fuente

d
Negociació Nro de contratos Ʃ de contratos firmados Nº Registro de contratos

n y venta de proyectos o
servicios con
buena pro
Selección Tiempo promedio Ʃ de días tomados en Días Acta de recursos
de de selección de completar los
recursos recursos de los recursos/Nº de proyectos
últimos 10 ejecutado
proyectos
ejecutados
Movilización e Ratio de los Costo Ʃ costos de % Centro de costos
instalación de movilización de movilización e del proyecto
los últimos 10 instalación de los
proyectos últimos 10 proyectos
ejecutados ejecutados/Valor total
respecto al valor de los últimos 10
total de los últimos proyectos ejecutado
10 proyectos
ejecutados
Operación Ratio de los costos Ʃ costos totales de % Centro de costos
totales de ejecución ejecución de los últimos del proyecto
de los últimos 10 10 proyecto
proyectos respecto ejecutados/valor total de
al valor total de los los últimos 10 proyectos
últimos 10 ejecutados
proyectos
ejecutados
Control Reporte de reclamos Ʃ reclamos o incidencias Nº Libro de
de de proyectos terminados incidencias y
calidad reclamos
En la Tabla 23 se muestra el resultado de los indicadores de gestión y resultados
aplicados por Maquicen para medir la eficacia y eficiencia en sus procesos operativos y de
gestión en base a distintas metas establecidas para el año 2016; esta tabla muestra los
resultados a octubre del 2016 fecha que levantada la información respectiva.
De análisis de la Tabla 23 se desprende que la tendencia de muchos indicadores
usados por la empresa no lograra cumplir las metas establecidas.

Tabla 23: Indicadores de la cadena de valor de Maquicen S.A.C.
Logro a
Indicador Fórmula Unida Meta
octubre del
d 2016
2016
Nro de contratos de Ʃ de contratos firmados Nº 20 12

proyectos o servicios
con buena pro
Tiempo promedio de Ʃ de días tomados en días 15 25

selección de recursos completar los recursos/Nº
de los últimos 10 de proyectos ejecutado
proyectos ejecutados
Ratio de los Costo de Ʃ costos de movilización % 15% 26%

movilización de los e instalación de los
últimos 10 proyectos últimos 10 proyectos
ejecutados respecto al ejecutados/Valor total de
valor total de los los últimos 10 proyectos
últimos 10 proyectos ejecutado
ejecutados
Ratio de los costos Ʃ costos totales de ejecución % 15% 8%
totales de ejecución de de los últimos 10 proyecto
los últimos 10 ejecutados/valor total de los
proyectos respecto al últimos 10 proyectos
valor total de los ejecutados
últimos 10 proyectos
ejecutados
Reporte de reclamos Ʃ reclamos o incidencias Nº 25 42
de proyectos terminados
Fuente: elaboración propia (Octubre del 2016)
6.3. Bechmarking y comparación con los líderes de la industria.
El benchmarking nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando
otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un
amplio nivel de competitividad. Se compara lo que uno hace con las buenas prácticas (best
practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño
y determinar los cambios.
En el caso de la industria de las contratas mineras no se dispone de información
pública sobre las prácticas, procesos y actividades de este sector en el Perú.; por lo tanto las
principales fuentes de información disponibles son las (páginas web de los competidores y
sitios o revistas especializadas del sector minero). En la Tabla 24 se detalla los principales
variables de los procesos de la cadena de valor con los líderes de la industria, tomamos como
referencia a la empresa Administración de Empresas S.A.C. (AESA) y la empresa Mauricio
Ingenieros Contratistas Generales S.R.L. (Ingemin) pertenecientes al grupos estratégico de la
industria y competidores directos.
Es importante precisar que un benchmarking la mayor complejidad es tener acceso a
las actividades y procesos de la cadena de valor de otras empresas con sus respectivos costos
asociados. Sin embargo, en base a la sugerencia de autores de la administración estratégica se
pude tomar de los informes publicados, publicaciones comerciales, proveedores,
distribuidores, clientes, socios, acreedores, accionistas, grupos de interés y otras empresas
dispuestos a contribuir.
Este aspecto de contribución ha sido la mayor barrera encontrada para recopilar
información, en razón que las empresas del sector son cautas al momento de brindar
información respecto a sus operaciones y procesos; además, la información pública del sector
es limitado, sin embargo un estudio elaborado por la Cia. Minera Raura del año 2016
(Adjunto en anexos), sirvió como base para desarrollar la presente comparación.
A continuación se desarrolla el bechmarking entre la empresa Maquicen y dos
competidores directos tomados del grupo estratégico en base a las principales variables de la
cadena de valor.
Es importante precisar que la valoración de pesos relativos y calificación fueron
validados por la Sra. Ada Tufino Santiago, Gerente de la empresa Maquicen S.A.C.; Ing.
Carlos Bernal Pozo directivo de ACOMIPE (Asociación de Contratistas Mineros del Perú); y
Sr. Juan Luis Kruger Sayán en su calidad de Gerente General de MINSUR. Considerando a
los tres entrevistados su amplia experiencia y conocimiento del sector, como se detalla en los
Anexos 1, 2 y 3 del presente trabajo.
Tabla 24: Bechmarking competidores directos de Maquicen S.A.C.

Empresa
Ítem Comparativo Administración de Mauricio Maquinarias

Empresas SAC Ingenieros del Centro
(AESA) Contratistas SAC
Generales SRL (Maquicen)
(Micong)
Oficina Administrativas Li Lima Li
ma ma
Página Web 2 1 1
Correo electrónico corporativo 2 1 1
Políticas de responsabilidad social 2 1 1
Políticas medio ambientales 3 2 3
Actividades primarias:
Negociación y venta 3 2 2
Selección de recursos 3 2 2
Movilización e instalación 3 2 2
Operación 3 2 3
Control de calidad 3 2 2
Actividades de apoyo:
Gerencia y administración 4 2 2
Control de operaciones, 3 2 2
maquinarias y equipos
Infraestructura y tecnología 3 2 2
Abastecimiento de recursos 3 2 2
Competitividad
Precio de oferta 2 3 3
Calidad del servicio 4 3 3
Record de seguridad laboral 3 3 4
Capacidad financiera 4 2 2
Cumplimiento de alcance 3 3 3
Especialización 4 2 3
Capacidad instalada 4 3 2
Personal especializado 3 3 3
64/ 45/ 48/
TOTAL
21 21 21
3.0 2.1 2.2
4 4 9
Leyenda Se realizó una escala de evaluación tomando el criterio:
Mala (1), buena (2), muy buena (3) y excelente (4)
Según la tabla 24 se puede apreciar que las empresas competidoras que ofrecen
servicios afines y brindan servicios a un segmento específico de clientes (grupo estratégico)

son empresas relativamente jóvenes en el mercado de contratistas mineras; sin embargo
Maquicen viene de un legado familiar que ha brindado servicios a distintas empresas mineras
(especialmente el rubro de transporte, alquiler de maquinaria para minas y obras civiles) por
más de 30 años. Del cuadro se desprende que todas las empresas están inscritas en el Registro
Nacional de empresas contratistas mineras, sin embargo; los servicios ofertados varían según
especialización, siendo AESA la empresa que logra ofrecer una amplia gama de servicios
especializados para el sector minero; Maquicen ha logrado especializarse en sostenimiento
mecanizado, laboreo de minas, también en obras civiles (Construcción de relavaras y
desmonteras) y proyectos ambientales.
6.4. Competencias distintivas de la empresa.
Para desarrollar este tema debemos entender que una competencia distintiva es
aquella actividad capaz de crear valor y que resulta imprescindible para establecer
una ventaja competitiva que beneficie a la organización. Las competencias distintivas se
determinan mediante el análisis de la cadena de valor (ACV), lo cual nos permiten conocer
las actividades necesarias para satisfacer al cliente, incluyendo costos y rendimientos.
Es importante precisar que para atribuir una competencia distintiva no sólo debe
fundamentarse en disponer de una tecnología adecuada o ciertas habilidades de operación,
sino también principalmente, por el grado de conocimiento y aprendizaje de la organización
para conocer y manejar esta tecnología y coordinar esas habilidades.
En base al análisis de la cadena de valor (ACV) se pudo evidenciar que la empresa ha
desarrollo la siguiente competencia distintiva.
Eficiencia y especialización en la ejecución de proyectos de laboreo de minas con
sostenimiento mecanizado y un alto desempeño en la seguridad laboral, al respecto debemos
entender primero ¿qué es una labor minera?, podemos mencionar que es la actividad que
consiste en realizar un hueco excavado para explotar un yacimiento subterráneo (mina); a
esta técnica se conoce como “Laboreo de Minas”; la zona de la labor donde se excava se
denomina frente o corte, por lo tanto un contratista puede ejecutar proyectos en una o varios
frentes; para poder desarrollar esta actividad se requiere sostener los huecos excavados, a
razón que se realizan en espacios vacíos e inestabilizados producto de la rotura de la roca o
mineral extraído, este sostenimiento puede ser mediante un proceso manual o mecanizado, al
respecto el procesos manual es lento y de alto riesgo, lo cual los titulares mineros prefieren
evitar, por otro lado el sostenimiento mecanizado es de mayor costo pero es compensado por
el tiempo y seguridad, en el siguiente gráfico se muestra un comparativo entre las dos
opciones.
Figura 15: Modelo de un sostenimiento manual con durmientes de madera y

sostenimiento mecanizado con mallas en una labor minera.
Fuente: tomado de http://www.afmedios.com/2011/08/ternium-concluyo-con-las-
operaciones-del-proyecto-san-ramon-en-la-mina-subterranea-el-encino/
La Figura 15 nos muestra la innovación de los procesos de laboreo minero desde un
modelo tradicional de sostenimiento manual con durmientes de madera, a un modelo
innovador de sostenimiento mecanizado con mallas, que también puede ser de acero o
concreto armado; usando para ellos insumos y maquinaria con tecnología de última
generación.
Para desarrollar esta actividad considerada una competencia distintiva en la cadena de
valor, la empresa dispone de la siguiente tecnología:
Jumbo Empernador SMALL BOLTER 88 para empernado mecanizado, permite
reforzar de manera eficiente y segura las estructuras de los techos en las minas subterráneas,
ideal para secciones de 3.5 hasta 5.3m de altura. Equipado con Torreta de Empernado T88
para instalar pernos split set, helicoidales con resina y cemento, hydrabolt, swellex y phyton.
Puede instalar pernos de 7, 8 y 10 pies de longitud. Carrier 4WD diésel autopropulsado, con
trasmisión hidrostática, sistema electro hidráulico para la perforación.
Figura 16: Vista fotográfica del Jumbo Empernador SMALL BOLTER 88 para
empernado mecanizado
También la empresa dispone para el sostenimiento el equipo Jumbo Empernador
Bolter DS311 diseñada para sostenimiento e instalación con pernos estándares para roca,
especialmente avances de laboreo de mina de hasta 7.5 metros. Puede también ser aplicada
en la instalación del acoplamiento, roca suave que perfora, y como ayuda estructural en minas
subterráneas.
La particularidad de este equipo es que el proceso de empernado está mecanizado
completamente, teniendo en cuenta la producción constante, así como seguridad de tierra
realzada. Las longitudes del perno que se extienden entre 1.5 a 3 m/5 a 10 pies son apoyadas
por el sistema del bolter.
Los modelos en la serie se pueden aprovisionar de combustible con o eléctrico
combinada y aprovisionan de combustible energía, o con una salida diesel completa con una
unidad del motor diesel de la grada III. Las opciones entre las cabinas y los pabellones
incluidos están también disponibles.
Figura 17: Vista fotográfica del Jumbo Empernador Bolter DS311 para
empernado mecanizado
Como se detallaba anteriormente que; para atribuir una competencia distintiva no sólo
debe fundamentarse en disponer de una tecnología adecuada o ciertas habilidades
de operación, sino también principalmente, por el grado de conocimiento y aprendizaje de la
organización para conocer y manejar esta tecnología y coordinar esas habilidades; al respecto
la empresa ha desarrollado un alto grado de habilidad en estas operaciones que tienen cierta
complejidad y riesgo laboral.
6.5. Identificación de las ventajas competitivas de la empresa.
La cadena de valor es una herramienta administrativa que tiene como objetivo
encontrar competencias distintivas y ventajas competitivas que serán claves para apoyar las
estrategias de la organización, manteniendo las ventajas competitivas y convirtiendo las
competencias distintivas en nuevas ventajas competitivas.
La Tabla 25 describe la ventaja competitiva de la empresa que está identificado dentro
sus competencias distintivas internas.
Tabla 25: Identificación de la ventaja competitiva de Maquicen S.A.C.

Ventaja Competitiva
Eficiencia y especialización en la La empresa en los últimos años ha logrado una alta
ejecución de proyectos de laboreo de especialización en el laboreo minero con sostenimiento
minas con sostenimiento mecanizado mecanizado, contando para ello con equipos, tecnología
con un alto desempeño en la seguridad moderna y colaboradores certificados.
laboral
La tabla 25 nos muestra la ventaja competitiva de Maquicen S.A.C. Lo cual se
describe en su “alta especialización en laboreo de minas con sostenimiento mecanizado”.
Por lo tanto; esto podría ser un pilar del éxito de la empresa y que deben ser
explotados y mejorados para conseguir los objetivos a largo plazo.
6.6. Matriz de evaluación de factores internos EFI
La matriz de Evaluación de los factores Internos (EFI) es una tabla que resume las
fortalezas y debilidades de la empresa encontradas en el análisis interno, los cuales se
cuantifican a través de la valoración subjetiva de las mismas, asignándoles pesos (un

porcentaje del total) según su importancia o valor que aportan a la empresa en forma positiva
o negativa.
La matriz EFI también califica el desempeño de la organización según los factores
claves de éxito en base al rango del 1 al 4, donde 1 indica que está “debilidad importante” y 4
“fortaleza importante”, este resultado se multiplica por el peso con la calificación y se obtiene
una calificación ponderada de las fortalezas y debilidades de la empresa, ubicándonos en la
situación actual de la empresa.
En la siguiente tabla se muestra la matriz EFI de Maquicen S.A.C.

127
Tabla 26: Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI)

Puntuación
Factores internos clave Ponderación Calificación
pondera
da
Fortalezas:
1 Alta especialización en la ejecución de proyectos de laboreo minero con sostenimiento mecanizado 0.16 4 0.65
2 Buenas prácticas en la gestión y cumplimiento de las normas de seguridad laboral en todas sus operaciones 0.13 4 0.51
3 Eficiencia de costos en sus procesos operativos 0.05 3 0.16
4 Personal motivado, capacitado y especializado en sus procesos operativos 0.04 3 0.11
5 Buena liquidez, buena capacidad de efectivo. 0.13 4 0.51
Debilidades:
6 Dependencia de una cartera limitada de clientes 0.13 1 0.13
7 Capacidad limitada de la oferta de servicios especializados para el sector minero 0.11 2 0.22
8 Institucionalización débil 0.09 1 0.09
9 Altos gastos financieros. 0.07 1 0.07
10 Procesos administrativos básicos y débiles 0.04 2 0.07
11 Bajo posicionamiento en el mercado 0.05 2 0.11
Total 1 2.67
128
De la matriz EFI se puede determinar que la empresa se ubica una posición por
encima del promedio de la industria con un ponderado de 2.67, este puntaje nos genera un
indicio prometedor y expectante para que la empresa logre revertir situaciones coyunturales
actuales con buenas prácticas de gestión, con un nuevo enfoque administrativo,
aprovechando las externalidades y fortalezas, para reducir el impacto de las debilidades.
Para poder determinar los pesos se aplicó la matriz de análisis y diagnóstico interno
(MADI) conjuntamente con la matriz de priorización de factores y matriz de impactos
cruzados cuyos resultados se encuentran en el Anexo 4.
Importante precisar que la calificación de los factores internos fue validado en la
entrevista a profundidad realizado a la gerente de Maquicen Sra. Ada Tufino Santiago, como
se detalla en el Anexo 1.
Capítulo VII:
Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
En este capítulo se determinan los objetivos estratégicos de la empresa para los
próximos cinco años. El logro de los objetivos será necesario para cumplir con la misión de la
organización. Los objetivos estratégicos serán consistentes con la misión y visión de la
empresa, así como el análisis interno y externo de la organización, permitiendo lograr
ventajas competitivas sostenibles.
7.1. Alcance y planeamiento de los objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos representan un compromiso de la administración y la
gerencia con el objetivo de lograr tareas de desempeño específicos dentro de un lapso de
tiempo. En el siguiente punto mencionaremos los objetivos estratégicos que Maquicen S.A.C.
tiene que lograr sostenidamente hasta el 2021.
Tabla 27: Objetivos estratégicos Maquicen S.A.C.
Objetivo Estratégico
Incrementar las ventas totales de manera sostenida
Aumentar la rentabilidad del negocio
Reducir los costos operativos
Captar nuevos clientes estratégicos
Fidelizar a los clientes actuales
Mejorar la satisfacción de los clientes internos y externos
Optimizar la cadena de logística y abastecimiento
Optimizar las operaciones de los procesos core del negocio
Mejorar la gestión administrativa
Fortalecer la institucionalidad y el profesionalismo
Mejorar la infraestructura tecnológica
Desarrollar el talento humano
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas con los gerentes y directivos de la empresa (2016)
7.2. Análisis de los objetivos estratégicos.
Según Fred, D. (2013) el análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo la
toma de decisiones subjetivas con base en información objetiva. Estos objetivos han sido
elaborados y seleccionados en base al análisis realizado en los capítulos anteriores.
Para la elaboración se tomaron en cuenta aspectos analizados en la auditoria
administrativa, marketing, financiera, operaciones y sistemas de administración de la
información; a continuación explicamos el alcance de los objetivos planteados:
Incrementar las ventas totales de manera sostenida. La empresa debe desarrollar
estrategias para incrementar sus ventas en correlación con las tendencias externas como del
incremento del empleo directo por parte de las contratas en el sector minero, que al 2015
represento el 67.9% del total; también por las políticas emprendidas por el gobierno para
viabilizar alrededor de 43 proyectos mineros por un valor de US$41,113 millones entre el
2016-2020; tendencias que dinamizaran el sector. También, la empresa debe aplicar
estrategias para explotar su ventaja competitiva que ha logrado desarrollar con la eficiencia y
especialización en la ejecución de proyectos de laboreo de minas con sostenimiento
mecanizado con un alto desempeño en la seguridad laboral; esta ventaja competitiva puede
generar nuevas competencias distintivas relacionadas a la oferta de nuevos servicios
especializados.
Aumentar la rentabilidad del negocio. La rentabilidad del negocio se da por el
incremento de ventas y la reducción de costos, por lo tanto, queda desarrollar las mejores
estrategias para cumplir con este objetivo.
Reducir costos operativos. En este punto se debe desarrollar estrategias de reducción
de costos que maximice la eficiencia sin comprometer el potencial de crecimiento de la
empresa; desde luego desarrollar estrategias para lograr este objetivo es una tarea compleja
por la naturaleza del negocio, que implica no sólo un profundo análisis financiero
administrativo, sino también aspectos de ingeniería e investigación y desarrollo.
Captar nuevos clientes estratégicos. En base al análisis se evidenció que la empresa
enfoca su negocio al segmento de la pequeña y mediana minería, precisando que en el Perú
existen actualmente más de 5,000 minas de las cuales solo 1,000 son unidades formales, de
ellas 1% corresponden a la denominada gran minería, 20% a la mediana minería y la
diferencia 79% a la pequeña minería; concentrándose los clientes potenciales en este último,
y por su naturaleza experimentan insolvencias, penalidades, conflictos sociales, procesos
concursales de cierre y otros, por lo tanto el riesgo de inversión es mayor; razón por la cual
las estrategias deben enfocarse en la adquisición de clientes estratégicos.
Fidelizar clientes actuales. Una vez captado un cliente estratégico, debemos
desarrollar estrategias que nos permitan mantener una alta fidelización de estos clientes.
Mejorar la satisfacción de los clientes actuales. La empresa ha logrado desarrollar
competencias distintivas en la ejecución de proyectos de laboreo minas con un buen record de
seguridad laboral, esto ha generado un alto grado de satisfacción en los clientes actuales; sin
embargo, se debe implementar mayores estrategias de para lograr siempre la satisfacción
mediante un ciclo de mejora continua en todos sus procesos que generen valor al cliente.
Optimizar la cadena de logística y abastecimiento. Un factor clave de éxito en la
industria es mantener la capacidad instalada (maquinaria y equipo) operativo con alto grado
de disponibilidad, por lo tanto mantener la logística de repuestos, materiales e insumos son
factores claves, para lo cual se debe desarrollar las mejores estrategias que optimicen este
proceso.
Optimizar las operaciones de los procesos core del negocio. Este punto tiene una
relación causa – efecto con la reducción de costos operativos, desde luego implica también un
amplio análisis administrativo financiero y también de ingeniería e investigación y desarrollo;
sin embargo, existen herramientas como kaisen, VSM, 5s, TPM, Just in time y otros que
pueden ser implementados como estrategias para lograr este objetivo.
Mejorar la gestión administrativa. En el análisis de auditoría administrativa se
evidenció que la empresa mantiene muchas debilidades sobre este aspecto, para lo cual se
debe implementar estrategias que fortalezcan los procesos administrativos de la cadena de
valor de la organización.
Fortalecer la institucionalidad y el profesionalismo. La empresa es una organización
familiar, y como tal mantiene ciertas debilidades que con estrategias se tiene que mejorar y
fortalecer, principalmente por la institucionalizarse y profesionalización, las decisiones
intuitivas debe ser parte del pasado y la empresa debe desarrollar vida propia más allá de los
intereses familiares, por lo que este objetivo es clave para lograr implementar cualquier
estrategia del negocio.
Mejorar la infraestructura tecnológica. La empresa debe realizar inversiones en
infraestructura tecnológica para el soporte administrativo y las operaciones; según la
auditoría en los sistemas de administración de la información, se pudo evidenciar que la
empresa carece de área de Tecnologías de Información, y no dispone de una infraestructura
tecnológica robusta que gestione la información para la toma de decisiones; y respecto a la
infraestructura tecnológica de las operaciones se debe invertir en maquinaria con tecnología
de última generación a fin de mantener ventajas competitivas con la oferta de servicios
especializados.
Desarrollar el talento humano. El desarrollo del talento humano es totalmente
importante para el éxito empresarial, según la auditoría administrativa en la gestión del

recursos humano se evidenció debilidades al respecto; lo cual implica generar estrategias para
revertir esta delicada situación.
7.3. Diseño y formulación de estrategias.
Según Thompson, A. y Peteraf, M. (2012) señala que “cursar a la empresa hacia un
camino, en lugar de otro, ayuda a que los gerentes revisen si el camino estratégico elegido es
el más atractivo para el beneficio económico y sostenible de la empresa, o en todo caso si es
más conveniente virar del camino elegido y/o enrumbar a otra dirección”. Para lograrlo se
emplearán los análisis que se describen en los siguientes modelos y matrices.
Modelo océano azul. Este modelo fue expuesto por los autores W. Chan Kimy Renée
Mauborgne en su libro “La estrategia del Océano Azul”, que alega la importancia de la
innovación para encontrar nuevos mercados (océano azul), evitando la competencia
destructiva que existe en los mercados más explotados (océanos rojos). Según Kim, C.,
Mauborgne, R, (2005), el modelo consiste en elaborar un cuadro estratégico, lo cual puede
considerarse también como un diagnóstico interno, que sirva de fuente a la empresa para
elaborar una estrategia de océanos azules. Propone identificar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido, describiendo las principales variables que destacan en
la industria referida.
A continuación definimos las variables principales que presenta la empresa (aspectos
que valora el cliente), frente a la industria y segmento que demandan el servicio:
a) Precio de oferta. El precio de las ofertas económicas en las licitaciones abiertas o
negociadas es una variable importante para la industria, los clientes (empresas
mineras) están en una constante reducción de costos.
b) Cumplimiento de normas de calidad. La prestación de servicios con buenas prácticas de
calidad es muy valorada por la industria, es por ello que muchas empresas
competidoras
ganan cierta ventaja competitiva al tener certificado ciertos procesos con certificaciones
ISO 9001.
c) Buen record en seguridad laboral Las actividades desarrolladas en la industria minera
implica un gran riesgo de accidentes de trabajo, y según las nuevas disposiciones legales
vigentes, los incidentes y accidentes de trabajo conllevan a fuertes sanciones económicas
y otros para la empresa contratista y el titular minero, por lo que mantener un buen
record en seguridad laboral es un factor crítico de éxito para mantenerse en la industria.
d) Capacidad financiera. Es un aspecto importante que valora la industria, la solvencia
económica hace que la empresa asuma con holgura las inversiones que requiera el
proyecto, pueda responder a posibles sanciones por malas prácticas o situaciones
imprevistas, si bien la leyes son muy claras en fijar requisitos de solvencia económica,
las empresas mineras validad con mayor rigurosidad este tema.
e) Buen record en el cumplimiento del alcance de los servicios. Los proyectos o servicios
ejecutados por las empresas contratistas, deben cumplir con los siguientes aspectos:
calidad, tiempo, costos, recursos, riesgo y alcance lo que implica que la empresa haya
podido cumplir los trabajos históricos en el plazo previsto, con el presupuesto estimado,
asegurando la calidad en todo ciclo de vida del proyecto, con los recursos necesarios y
mitigando los riegos.
f) Capacidad instalada con altos estándares de cuidado ambiental. La capacidad instalada
se refiere a los equipos y maquinarias que la empresa dispondrá para efectuar los
proyectos o servicios, con las nuevas políticas ambientales y fiscalización por parte del
MEM y OEFA, las empresas mineras exigen contar con equipos que generan o emiten
contaminantes por encima de los límites permitidos, razón por la cual valoran mucho
estas variables.
g) Personal especializado. El sector minero cada vez exige que el personal de las
contratadas mineras sean especialistas certificados por instituciones de prestigio, que
estén en constante capacitación y actualización en temas técnicos y seguridad industrial;
y un factor importante que se está imponiendo es que el personal desarrolle habilidades
blandas de control emocional y haya un constante trabajo en motivación
h) Variedad de servicios. Las grandes empresas contratistas cuentan con mayor inversión
financiera, maquinarias y personal especializado que permite ofrecer una variedad de
servicios y participar en la mayoría de las etapas de un mismo proyecto, esto brinda al
cliente tener soluciones completas con una misma contrata minera permitiendo reducir la
cantidad de empresas responsables en un proceso.
Lienzo de la estrategia actual de la empresa. Bajo los lineamientos descritos, que se
validan con un juicio de experto del Ing. Carlos Bernal directivo de ACOMIPE (Asociación
de Contratistas Mineros del Perú), definimos un lienzo con los atributos que maneja
Maquicen como parte de su estrategia en el escenario actual, en donde los aspectos que
valoran los clientes van en el eje “x” y el nivel de valor que obtiene la empresa como
calificación va en el eje “y”.
La curva de valor que se obtiene de estas variables principales son las que identifican a
Maquicen frente a la industria, mostrando cierta particularidad que se visualiza en la Figura
18.
Acorde a los resultados, se puede apreciar que existe un alto valor en el record de
seguridad laboral de los proyectos o servicios que desarrolla Maquicen; el precio bajo
responde a la estrategia comercial. Otros atributos de alto valor son: el record de
cumplimiento del alcance del servicio que es un atributo reconocido por la empresa como una
fortaleza por la alta especialización en laboreo de mina con sostenimiento mecanizado,

Alto
Series1
Bajo
Figura 18: Lienzo del mapa estratégico, basado en la Estrategia del Océano Azul Según
Kim, C., Mauborgne, R, (2005). Elaboración propia (2016).
Lienzo de la estrategia de la industria. Luego de identificar variables de todas
aquellas empresas que usan reglas comunes, muy parecidas y aceptadas por esta industria en
general, determinamos que por la similitud respecto a la calidad de productos y el manejo
canales atendidos, y tomando en cuenta las opiniones del entrevistado, las empresas
Administración de Empresas S.A.C. y Mauricio Contratistas Generales SRL quienes son el
modelo de referencia como Industria como se muestra en la Figura siguiente.

Alto
La empresa
Bajo La industria
Figura 19: Lienzo del mapa estratégico, basado en la Estrategia del Océano Azul Según
Kim, C., Mauborgne, R, (2005). Elaboración propia (2016).
En la Figura 19 se observa que en la industria donde se desarrolla Maquicen S.A.C.
los precios son relativamente más altos, también la industria un buen estándar de seguridad y
record laboral, la capacidad financiera de la industria es alta, al tener una mayor cantidad de
record de cumplimiento y disponen de una capacidad instalada de equipos y maquinarias.
En la Figura 20 se procede con la evaluación de matriz Eliminar, Reducir,
Incrementar y Crear de las variables que son parte de la curva de valor del servicio.
Factor Eliminar Redu Increment Crear
es cir ar
Precio X
Normas de calidad
Record en seguridad laboral
Capacidad financiera X
Record de cumplimiento
Capacidad instalada X
certificada
Personal Especializado X
Variedad de Servicios X
Figura 20:21 Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear. Elaboración propia (2016).
a) Incrementar Precio. Los servicios en esta industria son especializados, por lo tanto ofrecer
servicios con un mayor grado de sofisticación y tecnología sustenta el incremento de
precio por la calidad y complejidad del servicio.
b) Incremento de capacidad financiera. Para poder ofrecer servicios más sofisticados es
necesaria una mayor inversión en equipos y en especialización del personal.
c) Incremento capacidad instalada certificada. El incremento de maquinarias permitirá
buscar nichos de mercados con los servicios especializados sin descuidar la calidad del
servicio de los clientes habituales.
d) Incrementar Personal especializado. Permitirá brindar soporte a los servicios más
sofisticados por lo cual será posible participar en proyectos más complejos donde son
pocas las empresas que tienen la capacidad de brindarlas.
e) Reducir Variedad de servicios. A diferencia de otras empresas contratistas grandes que
puede ofrecer mayor variedad de servicios, Maquicen S.A.C. debe enfocarse en
sofisticar en un nivel superior los servicios aprovechando la calidad de sus servicios y el
record en seguridad laboral.

Con el análisis de las variables de la matriz de la figura 20, se realizó el lienzo de la
empresa, considerando la estrategia de océano azul que se muestra en la Figura 22.
Alto
La empresa
La industria
Bajo La empresa nueva
Figura 22: Nuevo Lienzo de la estrategia. Elaboración propia (2016).
Luego de realizar el lienzo se procedió a agruparlas de acuerdo a su orientación
principal, obteniendo los siguientes grupos:
Desarrollo de producto: Precio, Variedad de servicio, personal especializado y
capacidad financiera.
Desarrollo de mercado: Capacidad Instalada certificada.
Luego estos grupos se añadieron en la Tabla 29 para el análisis de la estrategia.

7.4. Matrices de formulación de estrategias.
Con la información aportada en los capítulos anteriores, pasamos analizar la
información mediante la metodología y modelo analítico para la formulación de estrategias
recomendadas por Fred, D. (2013)
Matriz FODA. El matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA) se elabora en base a las matrices EFE y EFI, el cruce de esta información en la
matriz FODA permite obtener los lineamientos para la elaboración de estrategias que nos
permitan alcanzar los objetivos propuestos según la Figura 23.
Fortalezas - Oportunidades (FO): Realizando el cruce de las fortalezas y
oportunidades se obtiene dos lineamientos:
FO1: Plantea mantener la especialización en los servicios donde somos reconocidos
en el mercado, mediante la actualización técnica y tecnológico.
FO2: Plantea una diversificación concéntrica mediante la implementación de un área
de consultoría, tomando como oportunidad que muchas minas comenzarán con su proceso de
formalización.
Fortalezas - Amenazas (FA): Realizando el cruce de las fortalezas y amenazas se
obtiene un lineamiento:
FA1: Plantea mantener la especialización en servicios donde ser requiere un mayor
grado de conocimiento técnico y equipos sofisticados (servicios complejos) aprovechando el
Know How de la empresa.
Debilidades - Oportunidades (DO): Realizando el cruce de las debilidades y
oportunidades se obtiene dos lineamientos:

DO1: El Joint Venture permitirá que la empresa pueda participar de proyectos de
mayor envergadura donde se requiera un capital mayor para participar, además permitirá
complementar su oferta en servicios donde no es especialista
DO2: La debilidad de la institucionalidad y procesos administrativos de la empresa
sumados con fomentación del gobierno para reactivar los proyectos mineros, obliga a la
empresa a establecer directivas que fortalezcan a la empresa para poder afrontar y soportar el
crecimiento del mercado, la complejidad administrativa que implica y los nuevos servicios
que se desarrollen.
Debilidades - Amenazas (DA): Realizando el cruce de las debilidades y amenazas se
obtiene un lineamiento:
DA1: La lenta recuperación de los minerales, la mayor exigencia en las normas,
aumento de la competencia y la limitada cartera de clientes y servicios especializados de la
empresa, obliga a la empresa a buscar nichos de servicios donde se requiera de alta
especialización (servicios complejos) para diferenciarse del resto.
Luego de obtener los lineamientos estratégicos (FO1, FO2, DO1, DO2, FA1, DA1)
del cruce de los factores externos e internos en la matriz FODA se procedió a agruparlas de
acuerdo a su orientación principal, obteniendo los siguientes grupos:
Desarrollo de Producto: FO1, DO1, FA1
Desarrollo de Mercado: DA1
Diversificación relacionada: FO2
Fortalecimiento interno: DO2

142
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES
(D)
F1. Alta especialización en la ejecución de proyectos de
D1. Dependencia de una cartera limitada de clientes.
laboreo minero con sostenimiento mecanizado.
F2. Buenas prácticas en gestión de seguridad laboral en las D2. Capacidad limitada de la oferta de servicios
operaciones mineras. especializados para el sector minero.
MATRIZ FODA F3. Eficiencia de costos en los procesos operativos. D3. Institucionalización débil.
F4. Personal operativo capacitado y especializado. D4.Altos gastos financieros.
F5. Buena Liquidez, buena capacidad de efectivo. D5. Procesos administrativos básicos y débiles.
D6. Bajo posicionamiento en el mercado.
OPORTUNIDADES (O) Estrategias FO Estrategias DO

FO1. Invertir en equipos de última generación que permitan DO1. Buscar realizar un Joint Venture con alguna empresa
O1. Políticas para reactivar los proyectos mineros paralizados y nuevos. ofrecer servicios con mayor especialización y tecnología. especializada en servicios mineros para participar en proyectos
(F1,F3,F4,F5,O3,O4). más completos y grandes. (D1, D2, D3, D5, O1, O3, O4).
F02. Diversificar en servicios de consultoría de formalización DO2. Establecer directivas que impliquen el
O2. Políticas de formalización de la minería informal.
minera (F2,F5,O2). fortalecimiento institucional de la empresa
(D4,D6,O1,O2,O3).
3. Las empresas mineras buscan reducir costos a través de la
tercerización de trabajos especializados.
4. Incremento procesos tecnificados, automatizados y robótica.
AMENAZAS (A) Estrategias FA Estrategias DA
FA1. Aumentar la especialización en los servicios complejos DA1. Buscar nichos dentro de los servicios mineros donde se
A1. Lenta recuperación de los metales en los mercados internacionales.
para disminuir la cantidad de competidores (F2,F5, A3,A5,A6). requiere alta especialización (D1,D2,D6,A1,A2,A4,A6)
A2. Incremento de conflictos sociales (Comunidades).
A3. Mayor exigencia de normas de seguridad y salud ocupacional en
minería.
A4. Ingreso de las comunidades a prestar servicios a la industria con alto
poder de negociación.
A5. Mayor exigencia normas ambientales para reducir los
impactos ambientales.
A6. Mayor control y sanción en los marcos normativos de seguridad
laboral
del sector minero.
Figura 23: Matriz FODA de MAQUICEN S.A.C.

143
Matriz PEYEA. La matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción
(PEYEA) permite analizar el desempeño del mercado y la fotografía actual de la empresa.
Está formado por cuatro cuadrantes que indican la estrategia a seguir: agresiva,
conservadora, defensiva y competitiva. Los ejes de los cuadrantes representan la posición
estratégica interna (ventaja competitiva y fortaleza financiera) y externas (fortaleza de la
industria y estabilidad ambiental) de la matriz PEYEA.
En la Figura 24, se observa las posiciones estratégicas internas y externas ponderadas
de la empresa MAQUICEN S.A.C.
Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)* Val Estabilidad del Ambiente (EA) Val
or or
Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -2
Apalancamiento 5 Tipo de cambio -3
Liquidez 4 Variabilidad de la demanda -4
Capital de trabajo 4 Escala de precios de servicio competidores -2
Flujo de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4
Facilidad para salir del mercado 1 Presión competitiva -3
Riesgo implícito del negocio 5 Elasticidad de la demanda -2
Promedio 3.7 Promedio -
1 2.8
6
Ventaja Competitiva (VC) Val Fuerza de la Industria (FI) * Val
or or
Participación del mercado -4 Potencial de crecimiento 3
Especialización de servicios -3 Potencial de utilidades 1
Eficiencia en seguridad laboral -2 Estabilidad financiera 2
Lealtad de los clientes -2 Avance Tecnológico 3
Conocimientos tecnológicos -3 Capacidad Instalada 5
Capacidad Instalada -5 Facilidad para entrar al mercado 2
Promedio - Promedio 2.6
3.1 7
7
Figura 24: Matriz PEYEA de Maquicen S.A.C.
Después de obtener los valores de las ponderaciones de la tabla 24, identificamos que
el promedio de FF es 3.71, VC es -3.17, EA es -2.86 y FI es 2.67. Estos valores nos dan las
coordenadas para la ubicación del cuadrantes donde se encuentra la empresa: eje X = VC + FI
= -0.50 y eje Y = EA + FF= 0.86. Estos resultados se colocan en la Figura 25.
1.5
0.5
0
-1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5
-0.5
-1
-1.5
Figura 25: Matriz PEYEA de Maquicen S.A.C.

El resultado del análisis de la Matriz PEYEA determino que Maquicen S.A.C. tiene
un perfil conservador, lo cual indica según Fred, D. (2013) que la empresa tiene fuerza
financiera en una industria estable que no está creciendo, la empresa no tiene desarrollado
mayores competencias distintivas en su cadena de valor que puedan proporcionar nuevas
ventajas competitivas, por lo cual se recomienda utilizar la estrategia de penetración de
mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación relacionada.
Matriz Interna Externa. Esta matriz permite registrar la cartera de negocios de la
empresa en un esquema de nueve cuadrantes, los ejes de la matriz están formados por las
matrices EFI (eje X) y EFE (eje Y). La elección de la estrategia está dividida en tres, de
acuerdo al cuadrante en que se ubique: crecer y construir (cuadrante I, II, IV), conservar y
mantener (cuadrante III, V, VII) y cosechar o enajenar (cuadrante VI, VIII, IX). Para la
elaboración de la matriz, se utilizaron los valores de las ponderaciones de las matrices EFE y
EFI, para ubicar a la empresa dentro de los nueve cuadrantes, como se observa en la Figura
26.
El resultado del análisis de la matriz Interna Externa determino que Maquicen S.A.C.
se encuentra en la posición de conservar y mantener, por lo cual se recomienda utilizar la
EFE ponderados de
estrategia de penetración de mercado y desarrollo de producto.
4.00
matriztotlaes
I II III
Puntajes
3.00
IV VI
2.00
VI VIII IX
1.00
4.00 3.00 2.00 1.00
Puntajes totales ponderados de matriz EFI
Figura 26: Matriz interna – externa de Maquicen S.A.C.
Elaboración propia
Matriz Boston Consulting Group (BCG).Esta matriz permite graficar la cartera de
negocios de la empresa en función a participación relativa en el mercado (eje X) y la tasa de
crecimiento de la industria (eje Y). La matriz consta de cuatro cuadrantes, las cuales se
definen como: interrogante, estrella, vaca y perro.
En la Tabla 28, se muestra la información de las tres divisiones de la empresa
Maquicen S.A.C., con el fin de identificar el cuadrante en el que se ubica la empresa.

Tabla 28: Cartera de servicios de Maquicen S.A.C.
Participación
Porcentaje de Utilidades Tasa de
Divisiones Ingresos (S/.) (S/.) Utilidades relativa del
ingreso crecimiento
merca
do
Proyec 19,760,802 0.6 176,291 20 0.06 7%

tos 7 %
Minero
s
Proyec 9,194,778 0.3 440,727 50 0.12 8%
tos 1 %
Civiles
Proyectos 632,099 0.0 264,436 30 0.04 3%
Ambienta 2 %
les
De acuerdo a la información de la Tabla 28, ubicamos a las tres unidades de negocio
de la empresa en el cuadrante Interrogante, el cual podemos ver en la Figura 27.
Figura 27: Matriz BCG de los servicios de Maquicen S.A.C.

El resultado del análisis de la matriz BCG determino que las divisiones de negocio de
Maquicen tienen perfil Interrogante, según Fred, D. (2013) las divisiones interrogantes tienen
una participación relativa de mercado pequeña pero compiten en una industria de gran
crecimiento, estas empresas necesitan mucha inversión y generan poco efectivo, son
interrogantes porque la empresa debe decidir si las refuerza o las liquida, por lo cual a las
interrogantes se les recomiendas dos tipo de estrategias a utilizar: la estrategia intensiva
(penetración de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo de producto) o si lo vende.
Matriz de la Gran Estrategia. Esta matriz permite generar estrategias alternativas
para los diferentes servicios que brinda la empresa en función a la posición competitiva de la
empresa y al crecimiento del mercado, de acuerdo a ello, la empresa se ubicará en alguno de
los cuatro cuadrantes de la gran estrategia, cada cuadrante tiene sus propias estrategias como
se observa en la Figura 28.
Figura 28: La matriz de la estrategia principal. Tomado de Administración Estratégica (p.

190), por David, Fred, 2013, México: Pearson Educación.
Considerando que Maquicen S.A.C. tiene una posición de competitividad fuerte,
debido a su buen estado financiero y que el crecimiento del mercado es positivo pero lento,
identificamos a Maquicen S.A.C. en el cuadrante I.
Según Fred, D. (2013), las empresas del cuadrante I pueden aprovechar las
oportunidades externas que se presentan en varias áreas y asumir riesgos cuando sea
necesario. Las alternativas de estrategias que se recomiendan son desarrollo de mercado,
penetración de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración
horizontal y diversificación relacionada.
1
Posición competitiva
-1-0.8-0.6-0.4-0.200.20.40.60.8
débil
III
Crecimiento rápido del mercado

Crecimiento lento del mercado
0.4
0.6
0.8
III
-0.8
-0.6
-0.4
-0.2
0.2
0
Posición competitiva
IV
Solida
-1
1
Figura 29: Matriz de la estrategia principal de Maquicen S.A.C.

Fuente: Elaboración: Propia (2016)
7.5. Resumen de las estrategias formuladas.
Como se indicó la elaboración de las estrategias del presente capitulo se usó las pautas
de Fred R. David para el uso de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y la matriz de la Gran
Estrategia, además se consideró el análisis del océano azul .
En la Tabla 29 se resume las estrategias desarrolladas en cada matriz, siendo el
recorte de gastos y desinversión los que más se repiten.

150
Tabla 29: Resumen de estrategias de Maquicen S.A.C.

Matrices Desarrollo de
Penetración de Desarrollo de Integración Integración Diversificación
mercado mercado producto hacia atrás horizontal relacionada
Modelo Océano Azul X X
Matriz FODA X X
Matriz PEYEA X X X X
Matriz Interna Externa X X
Matriz BCG X X X
Matriz de la gran estrategia X X X X X X
Total 5 4 6 1 1 2
Nota: Elaboración propia
NA significa no aplica
151
CAPÍTULO VIII:
Selección de la Estrategia
8.1. Método factores estratégicos claves
Como Método de factores estratégicos claves aplicaremos la Matriz Rumelt (RM)
evaluar y determinar las estrategias a implementar basadas en los criterios establecidos
Rumelt (1980) como filtros finales según se detalla en la siguiente figura.
Figura 30: Criterios de Evaluación de Estrategias, tomado de Rument (1986), Libro

Proceso Estratégico – Fernando DÁlessio (http://es.slideshare.net/100001755865772/el-
proceso- estratgico-65222526.)
Luego del análisis y planteamiento de estrategias seleccionados en el capítulos
anteriores, se procederá tal como lo estable la matriz Rumelt a diseñar la matriz de prueba
estratégica según criterios, para ello se establece las estrategias seleccionadas luego del
analices de la etapa de ajuste (matrices FODA, PEYEA, Interna, Boston Consulting Group,
MGE) , y se aplica el filtro según criterios Rumelt y seleccionar las que pasan la prueba.
Tabla 30: Matriz Rumelt
Puntaje Resumen de
ESTRATEGIAS N° Est. Matric
es
Desarrollo de mercado E1 4
Penetración de mercado E2 4
Desarrollo de producto E3 5
Integración atrás E4 1
Integración horizontal E5 1
Diversificación relacionada E6 2
Nota: Elaboración propia (2016)
Tabla 31: Matriz Rumelt selección de la estrategia

ESTRATEGIAS N°
Est. nsistenci Consonanci Factibilidad Ventaja Se
Co a a Acepta
Desarrollo de mercado E1 SI S NO N NO
I O
Penetración de mercado E2 SI S SI S SI
I I
Desarrollo de producto E3 SI S SI S SI
I I
Integración atrás E4 SI S NO N NO
I O
Integración horizontal E5 SI S NO N NO
I O
Diversificación relacionada E6 SI S NO N NO
I O
Nota: Elaboración propia
(2016)
Según la matriz Rumelt las estrategias que pasan todos los filtros son la de
penetración de mercado y desarrollo de producto, cabe mencionar que no es recomendable
optar por las estrategias que no cumplan todos los criterios por riesgo de afectar su
implementación en los objetivos de la empresa o porque no podrían ser viable.
Descripción de los siguientes variables:
- Consistencia: las dos estrategias aceptadas se alinean a los objetivos de la empresa y a su
estructura, gestión y organización tal como se analizado en los capítulos anteriores.
- Consonancia: las estrategias seleccionadas proponen cambios necesarios como una
respuesta ante el estado actual de la empresa, industria y entorno.
- Factible: se considera factible aplicar las estrategias a razón que la empresa debe
concentrarse en el crecimiento de mercado a través de la especialización de servicios
mineros para de esta forma penetrar en el mercado.

- Ventaja: las dos estrategias proporcionaran ventajas a la empresa de tal forma que pueda
mantener el crecimiento en sus ventas y especialización en el servicio que ofrece
buscando de esta forma un nuevo segmento en el mercado.
8.2. Estrategias seleccionadas
Desarrollo de Producto
Para la empresa el desarrollo de producto consistirá en desarrollar servicios
especializados para ofrecer al segmento del mercado actual y potencial a través de la
especialización de servicios mineros respaldada por sus buenas prácticas operativas,
experiencia y uso de la tecnología.
Penetración de Mercado
Con la aplicación de la estrategia de Penetración consistirá en aplicar iniciativas y
propuestas para incrementar las ventas en el mercado actual, aprovechando sus fortalezas
operativas y financieras.
8.3. Método Escenarios
Según los señala Godet (2000) la planificación estratégica por escenarios es una
herramienta que nos permite ver de una manera clara y transparente lo que puede pasar en el
futuro ya sean resultados positivos y deseados o resultados negativos y no deseados, para la
cual Godet define cinco condiciones fundamentales que son la Relevancia, Coherencia,
Verosimilitud, Importancia y Transparencia; a fin de que estos escenarios sean reales y
eficaces.
Por lo tanto la metodología planteada define cuestionamientos necesarios para su
aplicación; el primer cuestionamiento se centra en ¿Qué puede ocurrir? Como una
prospectiva de que pasara en el futuro que puede pasar al presente para tomar acción, el
segundo cuestionamiento ¿Qué podemos hacer? en esta etapa se plantea la estrategia y

dirección, el tercero y cuarto cuestiona ¿Qué puedo hacer yo? ¿Qué vamos hacer nosotros?
Como una acción a desarrollar, y el último cuestionamiento ¿Cómo lo haremos? define que
es lo que se quiere en el futuro y como influir en el a través de la definición de las estrategias
adecuadas para reducir la incertidumbre y riesgo del futuro.
8.4. Descripción de escenarios
Siguiendo la metodología planteada y a fin de determinar los eventos futuros que
puedan afectar la planificación estrategia de la empresa se plantea enfocarse en las categorías
de sociedad, economía, tecnología, política y medio ambiente, según información levantada
tanto en la investigación y análisis de las fuerzas externas e internas de la empresa.
ESCENARIOS 2016 - 2021
Sociedad y Cultura 1 2 3
Incremento de la modalidad de
tercerización en la industria minera.
Bajo < .5% Estable 0.5 % o 2% Alto>2%
Conflictos sociales Tendencia a baja Estable Tendencia Alza
Demanda de empleo en las zonas cercanas a
las mineras. Tendencia a baja Estable Tendencia Alza
Economía 1 2 3
Precio de los metales en mercados
Bajo <5% Estable 5%- 10% Alto >10%
internacionales
Tendencia del tipo de cambio A la baja <3 Estable 2.8 - Alza >3
3.10
Inversión en proyectos mineros Bajo <5% Estable 5%- Alto >10%
10%
Crecimiento del PBI del sector minero Bajo <3% Estable 3%- Alto >10%
10%
Tecnolo 1 2 3
gía
Procesos automátizados. Bajo Estable Alto
Desarrollo de los claster mineros. Estándar se Poco agresivo Muy
mantiene agresivo
Seguridad física y cibernética. Bajo Estable Alto
Político 1 2 3
Burocraciá de las entidades del estado. Alta Normal Nula
Reactiviación del sector minero. Bajo Estable Alto
Formalización de la minería. Bajo Estable Alto
MedioyAmbiente
Incremento de Leyes normas cuidado del 1 2 3
Bajo Estable Alto
medio ambiente.
Figura 31: Descripción de los escenarios 2016- 2021

Luego de plantear las fuerzas que pueden afectar la empresa, se procederá a
seleccionar los escenarios mayor probabilidad de ocurrencia posible, y que cumpla con ser
coherente es decir que mantenga una sentido lógica, y posible cualquier escenario que pueda
imaginarse, según se detalla en la Figura 32.
ESCENARIOS COHERENTES
Sociedad y Cultura I (más probable) II (menos probable)
Incremento de la modalidad de tercerización
en la industria minera. Estable 0.5 % o 2% Alto>2%
Conflictos sociales Estable Tendencia a la baja
Demanda de empleo en las zonas cercanas a
las mineras. Tendencia Alza Estable
Economía 1 2
Estable 5%- 10% Alto >10%
internacionales
Tendencia del tipo de cambio Alza >3 Baja<3
Inversión en proyectos mineros Alto >10% Bajo <5%

Crecimiento del PBI del sector minero Estable 3%-10% Alto >10%
Tecnolo 1 2
gía
Procesos automátizados. Alto Bajo
Desarrollo de los claster mineros. Estándar se Poco
mantiene agresivo
Seguridad física y cibernética. Alto Estable
Político 1 2
Burocraciá de las entidades del estado. Alta Bajo
Reactiviación del sector minero. Estable Alto
Formalización de la minería. Bajo Estable
Medio Ambiente 1 2
Alto impacto
Incremento ambiental
de Leyes y normas cuidado del Alto Bajo
Alto Bajo
medio ambiente.
Figura 32: Escenarios coherentes

Según los escenarios seleccionados se determina lo siguiente:
Escenarios I (más probable):
Incremento de la tercerización en el sector minero entre el 1% al 3%, se considera
como un escenario más probable debido a que las empresas mineras optan por la
tercerización minera de servicios especializados y operativos a fin de buscar eficiencia en
costos como estrategia debido al estancamiento de la inversión minera, otra información
secundaria que sustenta esta probabilidad es el historial del crecimiento del sector
contratistas; con respecto a los conflictos mineros se considera estable a un crecimiento entre
-1% y +1%. Tendencia de alza del tipo de cambio alta que se mantenga en más del S/ 3.00,
el incremento en la inversión minera entre 1% a 3% y crecimiento del PBI del sector minero
que se mantiene estable, principalmente por la inversión minera que para el 2017 tiene
proyectado una inversión de US$ 46,410 millones. En cuanto a posibles escenarios de
tecnología tenemos el proceso de automatización de maquinaria y robótica que se considera
alto por la inversión en tecnología automatizada e los grandes proveedores de maquinaria
pesada; por último tenemos la tendencia al cuidado del medio ambiente impacto Alto por el
uso de productos contaminantes en el sector minero y por la exigencia de las tendencia de las
sociedades al cuidado del medio ambiente que hace que los costos de operación se
incrementen.
Escenarios II (menos probable):
Incremento de la tercerización en el sector minero mayor al 3%, tendencia a la alza de
conflictos mineros, incremento de los metales preciosos mayor a 10% se estima que es poco
probable a que ocurra por las políticas implementadas por China que actualmente es nuestro
principal destino de la exportaciones mineras. En cuanto a lo automatización de procesos a
través maquinaria y robótica el impacto Bajo es poco probable que ocurra; impacto ambiental
Bajo menos probable los procesos mineros incluyen el uso de productos químicos
contaminantes que hacen que el impacto ambiental más probable sea Alto en la operación del
sector.
8.4. Comparación de estrategias con escenarios
Analizado los posibles escenarios y su grado de probabilidad que ocurran o afecten a
la empresa, se describe a continuación el impacto de estos escenarios a cada estrategia
seleccionada.
Tabla 32: Comparación de estrategias con escenarios – desarrollo de producto

DESARROLLO DE PRODUCTO
I ( más probable) II ( menos Impacto I Impacto II

probable)
tercerización en la industria minera. Estable 0.5 % o 2% Alto>2% Favorable Favorable
Conflictos sociales Estable Tendencia Alta Favorable Desfavorabl

e
Demanda
cercanas de mineras.
a las empleo en las zonas
Tendencia Alza Estable Desfavora Favorable
ble
internacionales
Estable 5%- 10% Alto >10% Favorable Favorable
Tendencia del tipo de cambio Alza >3 Baja<3 Favorable Desfavorabl

e
Inversión en proyectos mineros Alto >10% Bajo <5% Favorable Desfavorabl
minero e
Crecimiento del PBI del sector
Estable 3%-10% Alto >10% Favorable Favorable
Procesos automatizados. Alto Bajo Favorable Desfavorabl

e
Desarrollo de los clúster mineros. Estándar se Poco agresivo Favorable Favorable
mantiene
Seguridad física y cibernética.
estado. Alto Estable Favorable Favorable
Burocracia de las entidades del
Estándar se Poco agresivo Desfavora Favorable
ble
mantiene
Reactivación del sector minero. Alta Bajo Favorable Favorable
Formalización de la minería. Estable Alto Desfavora Favorable

ble
cuidado del medio ambiente.
Alto impacto ambiental Alto Bajo Desfavora Favorable
ble
Tabla 33: Comparación de estrategias con escenarios - penetración de mercado
PENETRACIÓN DE MERCADO
I ( más II ( menos
Impacto I Impacto II
probable) probable)
tercerización en la industria Bajo < .5% Alto>2% Favorable Favorable
minera.
Conflictos sociales Estable Tendencia Alta Favorable Desfavorable
Demanda de empleo en las
zonas cercanas a las mineras. Tendencia Alza Estable Desfavorable Favorable
Precio de los metales en
mercados internacionales Estable 5%- 10% Alto >10% Favorable Favorable
Tendencia del tipo de cambio Alza >3 A la baja <3 Favorable Desfavorable
Inversión en proyectos mineros Alto >10% Bajo <5% Favorable Desfavorable

Crecimiento del PBI del sector
minero Estable 5%- 15% Alto >15% Favorable Favorable
Procesos automatizados. Alto Bajo Favorable Desfavorable
Desarrollo de los clúster
mineros. Estándar se
Poco agresivo Favorable Favorable
mantiene
Seguridad física y cibernética. Alto Estable Favorable Favorable
Burocracia de las entidades del
estado. Estándar se
Poco agresivo Desfavorable Favorable
mantiene
Reactivación del sector minero. Estable Alto Favorable Favorable
Formalización de la minería. Bajo Estable Desfavorable Favorable
Alto impacto ambiental Alto Bajo Desfavorable Favorable

Incremento de Leyes y normas
cuidado del medio ambiente. Alto Bajo Favorable Desfavorable
Resultados 11 10
Se determina que tanto el escenario I (más probable) como el escenario II (menos
probable) son favorables para la aplicación de las estrategias planteadas para la empresa
Maquicen S.A.C, según los resultados de 15 situaciones del entorno 11 son favorables y en
el escenario II 10, confirmando que son viables las dos estrategias de crecimiento.
8.5. Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC
Ssegún David (2013) a través de la matriz MPEC se determina el grado de
atractividad de las estrategias seleccionadas con relación a las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades, como resultado del analices de la Fase 1 y Fase 2, se determina lo
siguientes estrategias:
Desarrollo de Producto
Para la empresa el desarrollo de producto consistirá en desarrollar e innovar los
servicios actuales para ofrecer al segmento del mercado actual y potencial una gama de
nuevos servicios especializados respaldada por sus buenas prácticas operativas, seguridad y
experiencia; aplicando la mejor tecnología disponible, para ello la empresa debe implementar
invertir en nuevos equipos de alta tecnología y promocionar sus servicios.
Penetración de Mercado
La aplicación de la estrategia de penetración de mercado consistirá en aplicar
iniciativas y propuestas para incrementar las ventas en el mercado actual, aprovechando sus
fortalezas operativas, financieras y condecoraciones otorgadas por sus clientes; buscar
nuevos servicios especializados que le permita tener una ventaja competitiva.
Importante precisar que la evaluación y las calificaciones del atractivo se deciden a
base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva; en base a ese criterio
se elaboró la MCPE, lo cual consideramos muy constructiva que ayudará a tomar las mejores
decisiones estratégicas.
160
Tabla 34: Matriz MCPE

Desarro.producto Penetrac. mercado
Factores críticos para el éxito (FCE) Ponderación
C T CA TP
A P A
A
Oportunidades
Políticas de gobierno para viabilizar 43 proyectos mineros por un valor de US$41,113 millones entre el 2016-2020 0.12 4 0. 3 0.3
5 7
0
Tendencia de crecimiento promedio del PBI del 3% para los siguientes años 0.04 0. 0.0
0 0
0
Recuperación y tendencia de crecimiento anual del PBI minero, 15.5% en el 2015 0.06 4 0. 3 0.1
2 7
3
Liderazgo del Perú como exportador mundial de metales al 2016 es el tercer productor mundial de plata, cobre, zinc y estaño 0.04 0. 0.0
0 0
0
Tendencia de incremento del empleo directo por parte de las contratas en el sector minero, al 2015 represento el 67.9% del total. 0.10 3 0. 4 0.3
2 8
9
Incremento de innovaciones tecnológicas en el sector minero como procesos tecnificados, automatizados y robótica. 0.04 4 0. 3 0.1
1 1
5
Iniciativa multisectorial de creación del Sistema Nacional de Prevención y Solución Pacífica de los Conflictos Sociales 0.05 1 0. 2 0.1
0 0
5
Políticas de gobierno para impulsar la formalización de la minería ilegal e informal. 0.07 3 0. 2 0.1
2 3
0
Amenazas
Lenta recuperación de los precios de los metales en los mercados internacionales 0.11 2 0. 3 0.3
2 4
3
El nacionalismo de recursos y la licencia social para operar promovida por ONGs 0.08 2 0. 1 0.0
1 8
5
Bajo posicionamiento en el mercado 0.05 3 0.16 2 0.11
Total 6.06 4.88
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente aceptable; 4 la más aceptable; Fuente: (Elaboración propia 2016)
161
Según el resultado de la matriz MCPE la estrategia de “desarrollo de producto”
obtiene una calificación de 6.06, lo que significa que la estrategia es atractiva y que responde
de mejor forma ante los factores externos e internos, esto es corroborado por el análisis
efectuados en las matrices de evaluación de estrategia, matriz Rumelt y la matriz MPEC
donde la estrategia recomendada para la implementación del plan estratégico de la empresa
corresponde al de “Desarrollo de Producto”.

CAPÍTULO IX
Implantación de la Estrategia
Este apartado se describe “el cómo” se debe implementar las estrategias
seleccionadas, desde luego tomando algunas variables como el modelo de la organización,
cultura corporativa, clima laboral y el compromiso de la gerencia, jefaturas y sobre todo los
colaboradores.
El éxito de la implementación va depender mucho del esfuerzo en conjunto, y sobre
todo la motivación del personal clave; implementar estrategias conllevará a un punto de
quiebre entre una organización institucionalizada y organización familiar que tiene una
propia cultura organizaciones por más de 30 años.
El despliegue de las estrategias tendrá mayor éxito si los trabajadores comprenden y
asimilen la estrategia, se sientan identificado con la empresa y adquieran el compromiso de
colaborar e involucrarse; considerando que el verdadero cambio se realiza con la
implantación y no con el plan formulado.
Las herramientas para el control y monitoreo de la implementación de la estrategia
será el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).
El Balanced Scorecard (BSC) es una poderos herramienta metodológica que organiza
los objetivos estratégicos a través de indicadores de medición lo cual se puede semaforizar
para una óptima gestión.
Esta metodología que fue desarrollado Robert S. Kaplan y David P. Norton, que tiene
como objetivo lograr que la formulación estratégica se convierta en acción, y de esta manera
la empresa pueda obtener los resultados deseados alineando con la visión, misión y los
objetivos estratégicos en base a las cuatro perspectivas de causa efecto que son las
financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje.

En base al mapa estratégico se definen las los objetivos estratégicos en función a las
cuatro perspectivas, lo cual ayudan a los gerentes a controlar el cumplimiento de objetivos
en base a ciertos indicadores (KPI), estas mediciones nos permiten tomar decisiones para
alinear el negocio en función a sus objetivos propuestos.
Figura 33: Perspectivas del Balace Scorecard
El BSC define las siguientes perspectivas:
- Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros es el punto de partida de una
organización, donde se definen los lineamientos generales para crear valor a la empresa y
accionistas.
- Perspectiva Cliente: Los objetivos de esta perspectiva agrupan todas las acciones generen
valor al cliente,.
- Perspectiva Procesos: Integran los objetivos de los procesos más importantes de la cadena
de valor de la empresa, que ayuden a generar resultados en los requisitos de los clientes,
estas perspectivas tiene causa efecto sobre las perspectivas clientes y financieros
- Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Objetivos enfocados en el desarrollo de los
recursos y talento humano, clima organizacional y sobre todo el uso de conocimiento y
tecnología que sirve de soporte a los procesos para generar valor a los clientes.
Estos objetivos necesariamente requieren aterrizar en indicadores de desempeño
(KPIs), que deben medir de forma transparente y entendible el cumplimiento de los objetivos
estratégicos plasmados en las cuatros perspectivas, estos indicadores mostraran información
relevante y actualizada para la toma de decisiones. Estos indicadores deben ser elaborados
tomando una serie de atributos indispensables:
- Pertinencia (información conveniente y tomada en cuenta)
- Precisión (exactitud para recoger la información)
- Oportunidad (que es oportuna para el momento requerido)
- Confiabilidad (objetiva y carente de sesgo)
- Economía (eficiencia para obtener y usar la información)
De manera general podemos concluir que esta herramienta resume de una manera
técnica y sistémica como es que se crea valor para los grupos de interés de organización
(skateholders) principalmente accionistas, clientes y colaboradores.
9.1. Mapa estratégico
Según los autores Martinez, D. y Milla, A. “Un mapa estratégico debe proporcionar
un modo simple, coherente y uniforme para describir la estrategia de una empresa, con el fin
de poder establecer objetivos e indicadores y, lo que es más importante, poderlos gestionar”.
En base a este aporte se ha seleccionado los objetivos en función al escenario deseado en el
horizonte de tiempo del plan estratégico (2017-2021).

La propuesta del mapa estratégico planteado para el horizonte 2017-2021 responde a
las siguientes interrogantes:
a) ¿Cómo la empresa mantendrá la capacidad de cambiar y mejorar?
b) ¿En qué procesos operativos debe destacar para generar ventajas competitivas y
satisfacción a sus clientes?
c) ¿Cómo debe mostrarse la empresa ante sus clientes y su grupo de interés para lograr el
cumplimiento de su visión?
d) ¿En qué debe centrarse la organización para mantener financieramente su misión?
Bajo este esquema, se ha definido cuáles serían las estrategias recomendadas alienadas a
la visión para la empresa, las que se muestran en el siguiente mapa estratégico de la Figura
34.
166
Figura 34: Mapa Estratégico de la empresa Maquicen S.A.C. Elaboración propia (2016).
167
El Mapa Estratégico que se muestra en la Figura 32, muestra los objetivos estratégicos
de la empresa bajo sus cuatro perspectivas, además; nos muestra la relación causa-efecto
(líneas de asociación) entre objetivos de distintas perspectivas, lo cual podemos leer de abajo
arriba o viceversa. Llegando a un orden lógico de causa efecto de la estrategia definida.
9.2. Relación Causa – Efecto de los objetivos estratégicos
Para entender mejor esta relación causa-efecto se deben leer de abajo para arriba de la
siguiente manera:
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Fortalecer la institucionalidad y
profesionalizar el negocio, como mencionamos en los antecedentes del presente trabajo, las
empresas familiares deben “fortalecer su institucionalización y elevar el nivel de
profesionalización de sus negocios”, en este sentido podemos decir que en un gran número de
empresas de tipo familiar existe una debilidad en definir y formalizar los roles
administrativos, también el desconocimiento de sus funciones y responsabilidades, y esto no
es ajeno la organización, por lo que se debe partir con estos objetivos estratégico para dar
soporte a todas las estrategias. En el planteamiento de objetivos estratégicos en esta
perspectiva, también es importante definir objetivos que mejoren y capitalicen el talento
humano (desarrollándolo, estimulando un clima laboral óptimo, un ambicioso programa de
capacitación y fomentar la línea de carrera). Y un factor importante también es invertir en la
Infraestructura Tecnológica de la empresa que permita implementar sistemas de información
para la toma de decisiones; además de inversión de maquinarias con tecnologías de última
generación para dar continuidad y soporte los proyectos y servicios especializados que la
empresa ofrece a sus clientes. Estos objetivos son el soporte para cumplir los objetivos de las
perspectivas superiores.
Perspectiva Procesos: Debemos enfocarnos en procesos críticos que generen valor
para el cliente (objetivos clientes) alienados con los objetivos financieros alineado a cadena
de valor priorizado en los cuatro procesos claves: el proceso de innovación (optimizar el
desarrollo de nuevos servicios especializados), el proceso operativo (optimizar tiempos,
costos y alcance de ejecución de los proyectos y servicios), fortalecer procesos de la cadena
de suministro y logística (proceso clave en la cadena de valor) y racionalizar procesos
(implementando las mejores prácticas).
Perspectiva Clientes: Se define los objetivos tomando como base la propuesta de
valor hacia los clientes actuales y potenciales, en base a tres condiciones: captar nuevos
clientes estratégicos, mencionamos estratégicos porque están alienados a la estrategia
seleccionada (desarrollo de producto), debemos captar nuevos clientes en base a nuevas
ofertas de servicios especializados, tener servicios para atender nuevas demandas en el sector,
fidelizar clientes estratégicos (ser la mejor opción como contratista minero) y mejorar
satisfacción de los clientes actuales (desarrollar exitosamente servicios especializados,
consolidar a Maquicen S.A.C. como líder en servicios especializados para la industria
minera), tener servicios flexibles para nuestros clientes (la demanda de los outsorcing está
por el tema de la flexibilización y costos), incrementar la cartera de clientes (debemos
incrementar nuestra cartera de forma sostenida y eliminar la dependencia en pocos clientes)..
Perspectiva Financiera: Estos objetivos tendrán resultados en función objetivos
inferiores de cada perspectiva. En esta perspectiva se ha tomando en cuenta: productividad
(reducir costos), crecimiento de los ingresos (incrementar ventas) y generación de valor para
los accionistas (mejorar la rentabilidad y el valor de la organización).

VISIÓN:
¨Ser reconocida como una empresa contratista moderna y eficiente de la industria minera;
proveedor estratégico en la ejecución de proyectos mineros de alta especialización usando
tecnologías de avanzada con los más altos estándares de calidad y seguridad, creando
siempre valor para sus clientes y accionistas¨
MISION:
“Ofrecemos flexibilidad y excelencia a nuestros clientes del sector minero, en la ejecución de
sus proyectos y servicios como contratista especializado en operaciones en mina, usando la
más alta tecnología disponible, cumpliendo con un óptimo desempeño en las normas de
seguridad laboral y un equipo de colaboradores calificados y comprometidos¨
Mapa Estratégico
¿En qué debemos centrarnos para sostener financieramente nuestra misión?
Incrementar las ventas totales

Aumentar la rentabilidad del negocio de forma sostenida
Reducir los costos con un optimo desempeño
¿Cómo deben vernos nuestros clientes para satisfacer nuestra visión?
Ejecutar eficientemente los servicios con seguridad y calidad

Mejorar continuamente la satisfacción de los clientes
Ofrecer especialización, flexibilidad y tecnología en los servicios
¿En qué procesos operacionales debemos destacarnos para satisfacer a nuestros clientes?
Gestionar eficientemente la cadena de suministros

Mejorar continuamente la gestión del negocio
Optimizar, racionalizar y automatizar los procesos de negocio
¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
Fortalecer la institucionalidad y profesionalismo de la organización

Desarrollar constantemente el talento humano
Invertir en infraestructura tecnológica e innovación
Figura 35: Alineación de objetivos estratégicos con la misión y visión de la empresa.

En la Figura 33 se muestra la relación que tienen los objetivos en cada perspectiva y
cómo estos han sido identificados a través de preguntas clave para el alineamiento con la
misión y visión de la empresa.

Por lo que podemos definir los objetivos estratégicos conectándolos bajo la relación
causa- efecto, con las palabras SI y ENTONCES (Ejemplo: SI fortalecemos la
institucionalidad del negocio, ENTONCES mejoraremos la gestión del negocio; SI
mejoramos los procesos de la cadena de valor, ENTONCES captaremos nuevos clientes
estratégicos; SI captamos nuevos clientes estratégicos, ENTONCES crearemos valor para el
cliente ofreciendo especialización, flexibilidad y tecnología en los servicios; SI incrementamos las
ventas totales, ENTONCES aumentamos la rentabilidad de forma sostenida. Con eso
cumplimos nuestra MISION de ofrecer excelencia en nuestros servicios para lograr la
VISION de reconocimiento como empresa contratista moderna).
9.3. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia
Tomando como punto de partida la definición de los objetivos estratégicos de la
empresa alineado a la visión y su misión; se debe plantear una serie de objetivos específicos
muy bien definidos enmarcados en cada uno de los objetivos estratégicos de las perspectivas
del BSC.
La definición de los objetivos específicos, ayudará a la empresa a sustentar cómo
logrará implementar las estrategias en el horizonte de tiempo establecido.
Una vez fijado los objetivos específicos y establecido la relaciones causa-efecto,
obtendremos un resumen del sustento de la estrategia, el cual detalla como la organización
logrará sus objetivos financieros a través de sus operaciones y procesos, el aporte del talento
y recurso humano, la gestión y enfoque al cliente y habilidades estratégicas de los gerentes.
Para definir los objetivos estratégicos se han evaluado diferentes aspectos del negocio
que tienen un gran impacto en cada una de las perspectivas de la estrategia, siguiendo la
metodología del Balanced Scorecard:

Estos objetivos deben cumplir con la definición SMART, la misma que propone que
los objetivos deben cumplir las siguientes condiciones según Figura 34.
Según, George T. Doran (1981) “(S) Sencillos y específicos. Especificar una acción o un
comportamiento delimitado observable, (M) Medibles. Se debe definir un indicador de éxito,
(A) Alcanzables. Que pueda alcanzar logros razonables; desafiantes, pero no irreales, (R)
Relevantes. Que estén alineados con el objetivo y las estrategias de la organización y (T)
Temporalizado. Fechas, plazos y frecuencias específicas”.
Figura 36: Objetivos SMART

Fuente: Adaptado de George T. Doran (1981).
En la tabla 35 se detalla los objetivos específicos SMART para la empresa, los cuales
fueron validados usando la técnica de tormenta de ideas entre en equipo del proyecto y las
partes interesadas del negocio.

172
Tabla 35: Objetivos específicos
Objetivo Indicad Meta Base

específico or
Incrementar la ventas en base a la oferta de servicios especializados % de incremento de ventas netas 15% 10%
Lograr alta eficiencia en costos en los procesos operativos % costo ventas / gastos operativos 8% 12%
Reducir gastos financieros en las inversiones de activos fijos % gastos financieros 2% 3%
Mitigar riesgo de concentración en pocos clientes Número de clientes nuevos 3 0
Fortalecer el posicionamiento la marca % de recordación de la marca 95% 60%
Incrementar la frecuencia de contratos con los clientes estratégicos % renovación de contratos por cliente 95% 80%
Implementar sistemas de gestión y de mejora continua Número de incidentes 10 3
Desarrollar relación con los proveedores estratégicos Tiempo promedio de abastecimiento de 5d 15 d
stocks
Implementar herramientas de negocios para optimizar procesos Ratio de productividad 0.50 1.30
% %
Implementar Sistema Integrado de Gestión ERP % de procesos automatizados 80% 7%
Profesionalizar gerencias y jefaturas de la organización % de puestos claves profesionalizados 80% 18%
Potenciar y fortalecer el talento de los colaboradores horas de capacitación 240 60
Fuente: Elaboración propia (2016) , % en CAGR

173
9.4. Indicadores para los objetivos específicos
Los indicadores son los que miden si se están cumpliendo con los objetivos
estratégicos definidos. Los indicadores se interpretan como variables medibles para hacer
seguimiento a los resultados, de manera que puedan analizar, comparar y comunicar.
Las acciones realizadas para lograr los objetivos estratégicos, inevitablemente
involucran indicadores de desempeño (KPI´s), estas mediciones deben ser precisas, claras y
entendibles para la toma de decisiones. Por lo tanto, los indicadores fueron elaborados
tomando en cuenta los siguientes atributos: (a) Pertinencia, Precisión, Oportunidad,
Confiabilidad y Economía y (b) Metas para cada uno de los objetivos específicos
Definido el indicador de los objetivos estratégicos, se debe establecer las metas, lo
cual involucra en el compromisos individual y/o de las áreas funcionales de la empresa,
siendo la elección de metas objetivas, procurando tener una ambición razonable, para lograr
las metas deben de cumplir los siguientes requisitos:
Tabla 36: Requisitos para la elaboración de metas
Requisitos para la fijación de metas
1. Ser retadoras y, por tanto, que orienten la actuación de las personas a superar
su performance actual sobre el objetivo.
2. Ser asequibles, de forma que no provoquen desmotivación o indiferencia en
las personas responsables de su obtención.
3. Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la evolución de

cada indicador, por lo que la recomendación es que las metas se fijen en
periodos mensuales dentro del ejercicio en curso y se fijen metas anuales para
el resto de años que abarque el Plan estratégico de la compañía.
Fuente: Altair Consultores.
174
Tabla 37: Metas

Objetivo Estratégico Objetivo específico Métri Met Bas Año Año 2 Año Año Año 5
ca a e 1 3 4
Incrementar las ventas Incrementar la ventas en base a % crecimiento de ventas
totales la oferta de servicios netas 15 10 12 13% 14 15 15%
especializados % % % % %
Aumentar la rentabilidad del Lograr alta eficiencia en costos % costo ventas / gastos
negocio de forma sostenida en los procesos operativos operativos 8% 12 11 10% 9% 8% 8%
% %
Reducir los costos con un óptimo Reducir gastos financieros en las % gastos financieros
2% 3% 3% 2% 2% 2% 2%
desempeño inversiones de activos fijos
Ofrecer especialización, Mitigar riesgo de concentración Número de clientes nuevos
flexibilidad y tecnología en los en pocos clientes 3 0 3 4 4 5 5
servicios
Ejecutar eficientes los servicios Fortalecer el posicionamiento de % de recordación de la
con seguridad y calidad la marca marca 95 60 70 85% 90 95 95%
% % % % %
Mejorar continuamente en la Incrementar la frecuencia de % renovación de contratos
satisfacción de los clientes contratos con los clientes por cliente 95 80 82 85% 90 95 95%
estratégicos % % % % %
Mejora continuamente la gestión Implementar sistemas de Número de incidentes
10 3 8 7 5 4 3
del negocio gestión y mejora continua
Gestionar eficientemente la Desarrollar relación con Tiempo promedio de
cadena de suministros los proveedores 5d 15 10 d 8d 5d 5d 5d
abastecimiento de stocks
estratégicos d
Optimizar, racionalizar y Implementar herramientas de Ratio de productividad
automatizar los procesos de negocios para optimizar 0.50 1.30 1% 1% 0.50 0.50 0.50%
negocio procesos % % % %
Invertir en infraestructura Implementar Sistema Integrado % de procesos
tecnológica e innovación de Gestión ERP automatizados 80 7% 15 50% 60 70 80%
% % % %
Fortalecer la institucionalidad y Profesionalizar gerencias % puestos claves
profesionalismo de la y jefaturas de la profesionalizados 80 18 30 40% 55 70 80%
organización organización % % % % %
Desarrollar constantemente Potenciar y fortalecer el talento horas de capacitación
el talento humano de los colaboradores por colaborador 240 6 80 120 180 200 240
0
175
9.5. Iniciativas
Son las acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos y lograr
cumplir los objetivos estratégicos en base a las metas establecidas, estas metas son de alguna
manera la razón por la cual se elige y evalúa un indicador de desempeño (KPI), de tal manera
que la gerencia pueda tomar las mejores decisiones y acciones, determinando posibles
inversiones para que la estrategia elegida logre resultados esperados en la empresa.
La implementación de iniciativas propuestas implicará cambios profundos en el estilo
de dirección de la organización. Durante el desarrollo del presente plan estratégico, la
gerencia de Maquicen S.A.C. ha mostrado su total disposición y compromiso para aplicarlo
en el negocio con la finalidad de hacer que la empresa mantenga un crecimiento sostenido en
el tiempo.
Es parte del riesgo este proyecto que se puedan dar situaciones de algunas resistencias
y retos que resolver. En razón que, la toma de decisiones en la empresa aún está
individualizada, hay un largo camino por recorrer en vías de crear institucionalización y
profesionalización (protocolos, políticas, tecnología, manuales, procesos, etc.), se propone
adaptar el estilo de dirección bajo un nuevo organigrama y crear un buen clima laboral que
promueva el desarrollo del talento humano.
La implementación de estas estrategias sentará las bases para que Maquicen S.A.C.,
logre el crecimiento sostenible en el tiempo con institucionalización y profesionalismo.
Se definieron 12 iniciativas clasificadas según su finalidad y objetivo, para lo cual
estableceremos una metodología para priorizarlas, de modo tal que su implementación sea
factible con la disponibilidad de recursos que se dispone.

Las iniciativas planteadas se definieron siguiendo el proceso de planificación que los
autores Kaplan y Norton proponen para el alineamiento de la organización y la estrategia, lo
cual se resume esquemáticamente en la siguiente figura.
Figura 37: Alineación de las áreas con la estrategia organizacional Fuente: KAPLAN Robert
S. y NORTON David P. Alignment.
A continuación se muestra la Tabla de iniciativas planteadas para Maquicen S.A.C.

177
Tabla 38: Iniciativas

Objetivo específico Indicador Me Ba Iniciativa Descripci
ta se ón
Incrementar la ventas en base a % Crecimiento 15 10 Oferta y Realizar la oferta efectiva de los actuales y nuevos servicios especializados que realizará la
la oferta de servicios de ventas netas % % promoción de empresa en base a la estrategia de desarrollo de producto y la iniciativa de implementar nuevos
especializados servicios servicios especializados como: voladuras, Construcción de Pozas de Releve (Pad de Lixiviación)
especializados y Laboreo
Minero con Maquinaria automatizada robótica mecanizadas
Lograr alta eficiencia en % costo 8 12 TPM Implementar el mantenimiento productivo total TPM en los procesos operativos
costos en los procesos ventas / gastos % %
operativos operativos
Reducir gastos financieros en % 2 3 Gestión Implementar un sistema de gestión presupuestal y financiero para tomar decisiones acertadas en
las gastos % % presupuestal las inversiones y la gestión administrativa.
inversiones de activos fijos financie
ros
Mitigar riesgo de Número de 3 0 Desarrollar Introducir nuevas líneas de servicios especializados (voladuras, Construcción de Pozas de Releve
concentración en pocos clientes nuevos nuevos (Pad de Lixiviación) y Laboreo Minero con Maquinaria automatizada robótica mecanizadas) a
clientes servicios través de un programa de innovación y capacitación al personal, tomando como marco de
especializados referencia
el modelo de la “eficiencia global de los equipos” OEE (Overall Equipment Effectiveness).
Fortalecer posicionamiento la % de 95 60 Plan de marketing Desarrollar un plan de marketing de posicionamiento de marca acuerdo a las
marca recordación de % % estrategias comerciales.
la marca
Incrementar la frecuencia de % renovación de 95 80 Bussines Desarrollar herramientas para gestión de negocios (estadísticas e inteligencia de negocios) para
contratos con los contratos % % Intelligence conocer demandas y requerimientos no atendidos en los clientes estratégicos, usando fuentes
clientes estratégicos por internas y externas de información
cliente
Implementar sistemas de Número 1 3 Lean Management Metodología TOC (Teoría de restricciones) en los procesos de negocio de la empresa como
gestión de 0 parte del ciclo de la mejora continua
y mejora continua incident
es
Desarrollar relación con Tiempo 5 15 Mejorar procesos Optimizar los procesos de logística, para lograr eficiencia en tiempo de reposición del stock
los proveedores promedio de d d de logística de de almacén de repuestos y accesorios puestos en obra (proyectos).
estratégicos abastecimiento aprovisionamient
de stocks o
Implementar herramientas de Ratio de 0. 1.30 Gestión de Implementar BPM (Businnes Process Management) gestión por procesos de negocio y
negocios para optimizar productivi 5 % procesos BPM reingeniería.
procesos dad 0
%
Implementar Sistema Integrado % de 80 7 ERP Implementar un sistema integrado de gestión ad-hoc.
de Gestión ERP procesos % %
automatiza
dos
Profesionalizar gerencias % de 80 18 Institucionalizació Implementar un proceso de cambio de la cultura organizacional, profesionalización, mejoras
y jefaturas de la puestos % % ny en el estilo gerencial familiar para convertirse en una empresa profesional, con visión hacia el
organización claves profesionalismo futuro y
profesionalizados de la con un buen gobierno corporativo para lograr la eficiencia, rendimiento y continuidad.
empresa
Potenciar y fortalecer el horas de 24 6 Programas Desarrollar un plan para programas de capacitación para el personal.
talento de los colaboradores capacitación 0 0 de
por Capacitaci
colaborador ón
178
9.6. Estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento
En este punto se debe definir criterios para priorizar la implementación de estas
iniciativas, al respecto utilizaremos la metodología para clasificación de proyectos de
inversión, dentro de un enfoque de negocios: Cranfield Grid. Esta metodología nos permite
obtener criterios apropiados para priorizar iniciativas que estarán clasificadas en:
 Ideas estratégicas
 Ventaja estratégica
 Rutinas de apoyo
 Competencia esencial
Para la determinación de la categoría correspondiente a una iniciativa se establecen dos
ejes: un eje contemplando el riesgo de hacerse o no hacerse y otro con el impacto en
resultados (factor monetario): ingresos/utilidad.
Figura 38: Modelo Cranfield Grid.

El Modelo Granfield Grid de la Figura 36 se explica de la siguiente manera:
Ideas Estratégicas: son iniciativas que pueden ser importantes para el éxito de la
empresa en el futuro como:
- Proyectos de investigación para probar nuevas ideas o pilotos.
- Proporcionarán los proyectos estratégicos del futuro.
- Deben ser vistos como desechables y son muy probables a que puedan
fracasar, tengan poco éxito o sean descartados.
Ventajas Estratégicas: son iniciativas que van a fortalecer las ventajas estratégicas
para la empresa:
- Evaluado como crítico para el éxito de la empresa en el futuro. Está relacionado a uno
o más factores críticos de éxito de la empresa.
- Su implementación cambiará el modo de trabajar en la empresa. Existen
nuevos procesos involucrados.
- Existe una verdadera / tangible oportunidad estratégica.
Rutinas de Apoyo: corresponden a iniciativas orientadas a mejorar el día a día, sin
los cuales las operaciones rutinarias estarían seriamente comprometidas:
- Operaciones de las cuales depende la empresa para su funcionamiento interno.
- No son críticas para un cambio de la posición competitiva.
Competencia Esencial (mejoras): iniciativas que son críticas para los éxitos
presentes y están destinadas para aumentar la eficiencia de la empresa:
- Son críticas para el éxito del negocio presente y aumentan la productividad y
la eficiencia de las actividades existentes.

Bajo estos criterios hemos clasificado a las iniciativas para la empresa según el riesgo de
hacer o no hacer y su impacto en resultados, que se muestran en la siguiente Tabla.
Tabla 39: Clasificación Cranfield de las Iniciativas

Riesgo Impacto Clasificación
N° Iniciativa
Hacer/No Hacer Resultados Cranfield
1 Oferta y promoción de servicios Bajo Alto Competencia esencial
especializados
2 TPM Alto Alto Ventaja estratégica
3 Gestión presupuestal Bajo Alto Competencia esencial
4 Desarrollar nuevos Alto Alto Ventaja estratégica
servicios especializados
5 Ejecutar un plan de marketing Bajo Alto Competencia esencial
6 Bussines Intelligence Alto Bajo Ideas estratégicas
7 Lean Managemenet Alto Alto Ventaja estratégica
8 Mejorar procesos de logística de Bajo Alto Competencia esencial
aprovisionamiento
9 Gestión de procesos BPM Alto Alto Ventaja estratégica
10 ERP Alto Bajo Ideas estratégicas
11 Institucionalización y Alto Alto Ventaja estratégica
profesionalismo de la empresa
12 Programas de capacitación Alto Bajo Ideas estratégicas
En base a la Tabla 39 encontramos que 0 iniciativa clasifica como rutinas de apoyo
(riesgo bajo, impacto bajo), 4 iniciativas clasifican en competencia esencial (riesgo bajo,
impacto alto), 5 iniciativas clasifican como ventaja estratégica (riesgo alto, impacto alto) y 3
iniciativas clasifican en ideas estratégicas (riesgo alto, impacto alto).
Sobre estos resultados se muestran en la Figura 37 según las coordenadas de
Riesgo/Impacto vs Criticidad / Impacto en el negocio. Este diagrama nos permite conocer el
resultado e impacto de las iniciativas en el negocio; además de tomar la decisión de
programar y planear su implementación durante el ciclo del plan estratégico.

Riesgo / Cambio
Ideas Estratégicas Ventaja Estratégica
6
1 9 7
2 2 4
1
0 11
Rutinas de Apoyo Competencia esencial
3 5
Criticidad / Impacto en el negocio
Figura 39: Clasificación de Iniciativas para Maquicen S.A.C.
9.7. Descripción de las iniciativas estratégicas
1. Oferta y promoción de servicios especializados. En base a la estrategia de
desarrollo de producto, la empresa debe realizar un buen plan de marketing (iniciativa
propuesta) que incluya actividades que permitan identificar necesidades actuales o nuevas
de nuestro segmento de clientes; para luego diseñar propuestas de valor en servicios
especializados donde incluye inversiones en activos fijos como se detalla en la iniciativa 4
(desarrollar especialización en nuevas líneas), y esta propuesta de valor debe ser
ampliamente difundido con una estrategia de publicidad y promoción para lograr
posicionamiento y recordación de la marca. Esta iniciativa involucra medios tradicionales y

modernos de comunicación, participación en eventos del sector, presencia en los principales
medios y revistas especializadas de la industria minera.
1. Oferta y promoción de servicios especializados

Perspectiva BSC Financiera
Objetivo estratégico que apoya Incrementar las ventas
Objetivos específicos Incrementar la ventas en base a la oferta de servicios
especializados
Tipo de iniciativa Competencia esencial
Realizar la oferta efectiva de los actuales y nuevos servicios
especializados que realizará la empresa en base a la estrategia de
Estrategia de implementación
desarrollo de producto y la iniciativa de implementar nuevos
servicios especializados como: voladuras, Construcción de Pozas
de Releve (Pad de Lixiviación) y Laboreo Minero con
Maquinaria
automatizada robótica mecanizadas
Programas, políticas, Publicidad por redes
reglas y procedimientos
sociales Google, Facebook y
Twitter Brochures y
calendarios
Brochures (mostrar la imagen de la empresa)
Calendarios Corporativos para los principales clientes
Eventos
Participación en
PERUMIN Flotamin
Perú
VI Encuentro de proveedores mineros
Encuentro de Mineros Exploradores -
MINPRO Revistas mineras
Suscripción y publicidad - revista Rumbo Minero
Suscripción y publicidad - Horizonte Minero
Mailing
Envío masivo de publicidad a las minas pequeñas y medianas
Material POP
Miniatura de maquinaria pesada, gorras
Ferias Lima y Provincias
Feria
Expominas
Feria
Minproperu
Otras líneas / encuestas / estudio de
mercado Investigación de mercado - Informes
Semestrales Gastos de representación
Almuerzos o Cenas con principales Clientes
Almuerzos o Cenas con principales Proveedores
2. Mantenimiento productivo TPM. También llamado “Total Productive
Management”, es cada vez más popular en el mundo y, especialmente, en los países de
América Latina. Creemos que esto se debe al hecho de que más y más empresas toman
conciencia de que usar TPM puede producir resultados asombrosos. Estamos hablando de
duplicar la productividad y/o reducir costos en un 30% o más. El TPM es un método de
gestión empresarial que identifica y elimina las pérdidas de los procesos, maximiza la
utilización de los activos y garantiza la creación de productos y servicios de alta calidad y a
costos competitivos. Para ello reeduca a las personas para orientarlas hacia la prevención y la
mejora continua, aumentando así la capacidad de los procesos sin inversiones adicionales.
Actúa también en la cadena de valor, reduciendo el tiempo de respuesta y satisfaciendo a los
clientes con lo cual fortalece a la empresa en el mercado. Los efectos del TPM se miden en la
mejora de los resultados del sistema productivo, es decir, en términos de P (productividad), Q
(calidad), C (costos), D (delivery interno y externo), S (seguridad, higiene y medio ambiente)
y M (moral y satisfacción en el puesto de trabajo). Con el TPM buscamos mejorar no sólo los
factores relacionados con los resultados en términos de producto (P, Q, C, D) sino también
los relacionados con el aspecto humano (S y M).
2. Mantenimiento Productivo TPM

Objetivo estratégico que apoya Aumentar la rentabilidad del negocio de forma sostenida
Objetivos específicos Lograr alta eficiencia en costos en los procesos operativos
Tipo de iniciativa Ventaja estratégica
Estrategia de implementación Implementar el mantenimiento productivo total TPM en
los procesos operativos.
Programas, políticas, Mantenimiento productivo total TPM
reglas y procedimientos Gestión de control y mantenimiento
Adquisición de repuestos críticos de los
equipos
Adecuación a la normas Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental (OEFA)
3. Gestión presupuestal. La gestión presupuestaria se define como la práctica de la
dirección de una empresa o administración destinada a definir en volumen y en valor las
previsiones de actividad de la organización en el plazo de un año , y posteriormente a
seguirlas en vías de realización mediante una permanente confrontación entre previsiones y
realizaciones, se apoya en la estructuración de la organización en centros de responsabilidad
(según los casos son centros de costes, de ingresos, de beneficios y de inversión),
estableciéndose en cada centro un programa preventivo de actividad, de este modo la gestión
presupuestaria se relaciona con el sistema de planificación, la organización contable y la
estructura jerárquica de la organización. Cuando una organización dispone de un sistema de
planificación bien definido, la base de la gestión presupuestaria la constituyen los planes a
medio y largo plazo, apareciendo como la resultante de las fases sucesivas de la planificación
con las que se pretende tomar las mejores decisiones posibles para alcanzar los objetivos
definidos en un momento dado. El trabajo de preparación de los presupuestos anuales
consiste en preparar el segmento anual del plan a medio/largo plazo o en servirse de este
plan para orientar la elección de posibles variantes presupuestarias.
Esta iniciativa plantea reducir los gastos financieros además de una adecuada gestión
presupuestal, mediante una utilización cada vez mayor de los recursos propios de la empresa
provenientes de los resultados del ejercicio económico financiero (contable) de la empresa
como resultado natural de la adecuada marcha operacional de la organización. Para ello
también se espera mejorar la gestión financiera año a año mediante la implementación de esta
y otras iniciativas a bien realizadas.
Por ello además de reinvertir las utilidades propias de la empresa en la adquisición de
nuevos activos y la propia mejora operacional de la organización, aunado a lo mencionado,
simultáneamente reducir paulatinamente la dependencia de fuentes externas de

financiamiento, es decir reducir los endeudamientos que provenían inevitablemente de
terceros (considérese principalmente instituciones financieras) de esta forma reduciremos
también nuestro costos o gastos financieros y a la vez de brindarle a la empresa una mayor
apertura y oportunidad sustancial de mejora financiera también mejorarán los índices
financieros, se incrementarán las utilidades de la empresa y a su vez de esta manera se
generará un mayor grado de intensidad de capital frente a los activos totales de la
organización, lo que redundará en un mayor control de la empresa por parte de los accionistas
o dueños de la empresa, una menor dependencia de control frente a terceros y una mayor
capacidad de gestión del capital que le generará a su vez una mayor apertura financiera frente
a terceros pudiendo –de ser necesario el caso- gestionar apalancamientos menos onerosos con
tasas de interés definitivamente reducidas que le significarán a la empresa oportunidades de
mejora, todo gracias a una adecuada gestión administrativa y financiera de la misma.
3. Gestión presupuestal
Objetivo estratégico que apoya Reducir los costos con un óptimo desempeño
Objetivos específicos Reducir gastos financieros en las inversiones de activos fijos
Estrategia de implementación Implementar un sistema de gestión presupuestal y financiero
para tomar decisiones acertadas en las inversiones y
la gestión administrativa.
Programas, políticas, Políticas de centros de costes, de ingresos, de beneficios y
reglas y procedimientos de inversión tomando como marco de referencia el modelo
de la
“eficiencia global de los equipos” OEE (Overall
Equipment Effectiveness).
4. Desarrollar nuevos servicios especializados: desarrollar nuevos servicios
especializados a fin de aplicar la estrategia de “Desarrollo de Productos” y estar alineado a
otras iniciativas estratégicas que se plantea en este trabajo, esta iniciativa está ampliamente
explicado en base a un exhaustivo análisis desarrollado en el Anexos 6; también se incluye
un
amplio análisis en el Anexo 7 sobre los competidores de estos nuevos servicios
especializados a ofertar a los actuales clientes y clientes potenciales.
A continuación resumimos la descripción de los nuevos servicios especializados:
Servicio especializado de voladuras: es la actividad de fragmentar la roca mediante el
uso de explosivos estas pueden darse a cielo abierto o en socavón, el grado de especialización
que se necesita es alto debido a que a que se tiene que controlar los niveles expansión de las
ondas, gases, residuos, ruido y vibración, así como el cumplimiento de normas de seguridad
dispuestos por la ley. Para desarrollar este nuevo servicio además de contar con personal
calificado es necesario la adquisición de nueva tecnología como es el carguío mecanizado de
agentes de voladuras, los llamados camiones fábricas computarizados.
Servicio especializado de construcción de pozas de releve (Pad de Lixiviación): una
vez diseñados Maquincen se encargaría de la construcción de la poza en el lugar y dimensión
que se señale para la instalación de la geomenbrana, esta es una de las actividades
especializadas requeridas por las empresas mineras en la expansión minera.
Servicio de laboreo minero con maquinaria automatizada robótica mecanizadas:
como equipos perforadores de rocas para la exploración, para el sostenimiento equipos
mecanizados con pernos para rocas, concreteras para tunes en socavón, estos equipos son
automatizados y especializados para mineras, la ejecución de proyectos con estos equipos son
altamente demandados debido a su alta performance en las operaciones; de la misma manera
son de fácil traslado; sin embargo, la operación, funcionamiento y mantenimiento requiere
de cierta especialización.
4. Desarrollar nuevos servicios especializados
Perspectiva BSC Clientes
Objetivo estratégico que apoya Ofrecer especialización, flexibilidad y tecnología en los
servicios
Objetivos específicos Mitigar riesgo de concentración en pocos clientes

Estrategia de implementación Introducir nuevas líneas de servicios especializados
(voladuras, Construcción de Pozas de Releve (Pad de
Lixiviación) y Laboreo Minero con Maquinaria
automatizada robótica mecanizadas) a través de un
programa de
innovación y capacitación al personal
Programas, políticas, Desarrollar especialización en otras líneas
reglas y procedimientos Capacitación al personal técnico en voladuras mecanizadas
Capacitación al personal en seguridad y operación
maquinaria en socavón
Iniciativas de Inversión de Activos Fijos
Jumbo Empernador Bolter DS311 diseñada Para
Sostenimiento E Instalación con pernos estándares para
roca
Repuestos, equipos
menores Scooptram Lhd-
7t
Camión fabrica
explosivos Almacén de
campo
En base al marco de referencia el modelo de la “eficiencia

global de los equipos” OEE (Overall
5. Plan de marketing, es una herramienta vital y necesaria para toda empresa,
actualmente nos encontramos ante un entorno altamente competitivo y dinámico, donde la
empresa debe afrontar continuamente nuevos retos. Sin duda, la globalización de mercados,
internet, la inestabilidad económica y un continuo desarrollo y avance tecnológico producen
una serie de cambios que determinan el éxito de toda empresa. La adaptación de las empresas
a este nuevo paradigma no puede ser improvisada y es necesario elaborar un plan de
marketing que permita anticiparse y afrontar los cambios del entorno. El plan de marketing se
puede definir como la elaboración de un documento escrito que este compuesto por la
descripción de la situación actual, el análisis de dicha situación, el establecimiento de
objetivos de marketing, la definición de estrategias de marketing y los programas de acción.
5. Plan de marketing
Objetivo estratégico que apoya Ejecutar eficientes los servicios con seguridad y calidad
Objetivos específicos Fortalecer posicionamiento de la marca
Desarrollar un plan de marketing de acuerdo a las
Estrategia de implementación estrategias comerciales.
Programas, políticas, Consultoría Promoción Marca
reglas y procedimientos Contrato de consultaría por desarrollo de plan de Marketing.
Posicionamiento de marca
6. Business Intelligence, es la habilidad para transformar los datos en información, y
la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de
decisiones en los negocios. Desde un punto de vista más pragmático, y asociándolo
directamente con las tecnologías de la información, podemos definir Business Intelligence
como el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir, depurar y
transformar datos de los sistemas transaccionales e información desestructurada (interna y
externa a la compañía) en información estructurada, para su explotación directa (reporting,
análisis OLTP / OLAP, alertas...) o para su análisis y conversión en conocimiento, dando así
soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
La inteligencia de negocio actúa como un factor estratégico para una empresa u
organización, generando una potencial ventaja competitiva, que no es otra que
proporcionar información privilegiada para responder a los problemas de negocio: entrada a
nuevos mercados, promociones u ofertas de productos, eliminación de islas de información,

control financiero, optimización de costes, planificación de la producción, análisis de perfiles
de clientes, rentabilidad de un producto concreto, etc.
6. Business Intelligence
Objetivo estratégico que apoya Mejorar continuamente en la satisfacción de los clientes
Objetivos específicos Incrementar la frecuencia de contratos con los clientes
actuales
Tipo de iniciativa Ideas estratégicas
Estrategia de implementación Desarrollar herramientas para gestión de negocios
(estadísticas e inteligencia de negocios) para conocer
demandas y requerimientos no atendidos en los
clientes estratégicos, usando fuentes internas y
externas de
información
Programas, políticas, Bussines Intelligence
reglas y procedimientos Levantamiento de información cartera de clientes y
clientes potenciales
Implementación de base datos administrador
7. Lean managemen: El lean management es un concepto, una estrategia, una línea
directiva, que busca acercar y encajar los engranajes de todos los agentes de una empresa, de
forma que toda ella funcione de la forma más eficaz y eficiente. Generalmente se asocia este
término al proceso productivo, pero se puede extrapolar al total de la empresa, el lean
management es una estrategia que persigue que la empresa sea capaz de producir más con
menos. Y no solo eso, los objetivos del lean management abarcan todos los aspectos del ciclo
de un producto y/o servicio y se asegura de que éste salga en el momento y lugar adecuado,
con la mayor calidad al costo más reducido y en la cantidad que requiere la demanda actual;
el lean management se encarga de analizar y eliminar todos aquellos agentes, procesos o
herramientas que suponen un coste adicional o una traba al desarrollo y comercialización del
producto y/o servicio, de forma que se eviten gastos superficiales o errores y ralentizaciones
en la operatividad; así que podría decirse que el lean maganement consiste en “adelgazar” la
operativa de la empresa para evitar sobrecostos.

7. Lean Management
Objetivo estratégico que apoya Mejorar continuamente la gestión del negocio
Objetivos específicos Implementar sistemas de gestión y mejora continua
Tipo de iniciativa Rutinas de apoyo
Estrategia de implementación Metodología TOC (Teoría de restricciones) en los
procesos de negocio de la empresa como parte del ciclo
de la mejora
continua
Programas, políticas, Lean Management
reglas y procedimientos Implementación en los procesos de negocio
8. Mejora de procesos de la logística de aprovisionamiento. La logística
de aprovisionamiento es una actividad clave en la cadena de suministro. Puede influir de
manera decisiva en el funcionamiento de una empresa dependiendo de cómo se gestione.
El objetivo de la logística de aprovisionamiento es el control de los suministros con el fin de
satisfacer las necesidades de los procesos operativos. Las cantidades a suministrar y la
frecuencia de aprovisionamiento, el impacto sobre el inventario de la cadena de suministro, la
previsión de la demanda, la calidad del servicio, selección de proveedores, las fechas de
entrega y los tipos de unidades de embalaje y carga utilizados por los proveedores, son
factores a tener en cuenta en la logística de aprovisionamiento.
8. Mejora de procesos de la logística de aprovisionamiento

Perspectiva BSC Procesos internos
Objetivo estratégico que apoya Optimizar la cadena de suministros
Objetivos específicos Desarrollar relación con los proveedores estratégicos
Optimizar los procesos de logística, para lograr eficiencia
Estrategia de implementación en tiempo de reposición del stock de almacén de repuestos
y accesorios puestos en obra (proyectos).
Programas, políticas, Mejorar procesos de logística de aprovisionamiento
reglas y procedimientos Levantamiento de información cadena de suministro de la
empresa y proveedores clave
Aplicación metodología ¨Gestión LEAN¨ desarrollado en la
iniciativa Lean management, que implica la reducción de
tiempos,
inventarios, sobre estadística de la maquinaria (Justo a
Tiempo), eficiencia del traslado
9. Gestión de procesos BPM. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la
Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en
particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9001:2015). La Gestión por Procesos se
basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados
mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que
todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la
efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal,
proveedores, sociedad en general).
9. Gestión de procesos BPM

Perspectiva BSC Procesos internos
Objetivo estratégico que apoya Optimizar, racionalizar y automatizar los procesos de
negocio
Objetivos específicos Implementar herramientas de negocios para optimizar
procesos
Implementar BPM (Businnes Process Management)
Estrategia de implementación gestión por procesos de negocio
Programas, políticas, Gestión de procesos BPM
reglas y procedimientos Auditoria administrativa de proceso, gestión y control de
indicadores en campo
Adecuación a las ISO 9001/2015 y Reingeniería
10. ERP, Una definición sencilla de qué es un ERP (Enterprise Resource Planning –
Planificación de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de información que
permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen
que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.
El ERP funciona como un sistema integrado, y aunque pueda tener menús modulares, es un
todo. Es decir, es un único programa con acceso a una base de datos centralizada.
10. ERP
Perspectiva BSC Aprendizaje y desarrollo
Objetivo estratégico que apoya Invertir en infraestructura tecnológica e innovación
Objetivos específicos Implementar Sistema Integrado de Gestión ERP
Implementar un sistema integrado de gestión ad-hoc.
Estrategia de implementación
Programas, políticas, ERP
reglas y procedimientos Implementación y licencias
Despliegue y puesta en
marcha
11. Institucionalización y profesionalización de la empresa. Maquicen S.A.C. es una
empresa familiar en constante crecimiento en el tiempo tanto en la facturación y
organización, esto trae una contraparte en el entorno interno y externo de la empresa, que
hace que se vuelva más compleja la gestión, manejo y control. Por lo cual se propone
Institucionalizar la empresa por las siguientes razones:
Primero, la complejidad del entorno hace que la empresa debe adquirir o mejorar
áreas claves como marketing, comercial, recursos humanos, finanzas, logística y
operaciones; estas áreas permiten que la empresa pueda difundir su valor agregado, gestionar
la relación con los clientes, mantener y mejorar el talento personal, gestionar las finanzas y
los suministros para los servicios. No todos los miembros de la familia manejan estos
conocimientos por lo cual es necesario contar personal externo en estas áreas claves que
cumplan con el perfil del puesto.
Segundo, la complejidad del entorno requiere de una gerencia profesional que pueda
tomar decisiones en la empresa por encima de los intereses familiares sin generar conflictos
que puedan afectar la rentabilidad del negocio.
Tercero, es elegir el líder que dirigirá la compañía una vez transcurra con éxito el
traspaso generacional. Este profesional no familiar tendrá dos fines: el primero será ayudar
en
la transición al futuro líder, que ocupará el cargo del fundador, y el segundo, ocupar el puesto
de dicho fundador si éste último cree que no existe en la empresa ningún miembro familiar
que pueda llevar a cabo las funciones que él realizaba.
Profesionalizar la empresa es garantizar su continuidad, con fortaleza y rentabilidad,
además de permitir ser menos vulnerable a los acontecimientos familiares.
Estas políticas deben empezar con una restructuración de la empresa con la finalidad
de mejorar la eficiencia y efectividad partiendo del análisis, desarrollo organizacional y
creación del perfil de puestos; todo esto con la finalidad de lograr implementar las estrategias
de la empresa y cumplir con los objetivos estratégicos alineado a la misión y visión de la
empresa.
11. Institucionalización y profesionalismo de la empresa

Objetivo estratégico que apoya Fortalecer la institucionalidad y profesionalismo de
la organización
Objetivos específicos Profesionalizar gerencias y jefaturas de la organización
Estrategia de implementación Implementar un proceso de cambio organizacional, para
profesionalizar gerencias y jefaturas claves de:
marketing, comercial, recursos humanos, finanzas,
logística y operaciones, implementado políticas de
fortalecimiento
institucional.
Programas, políticas, Desarrollo y análisis
reglas y procedimientos organizacional Reestructuración
Remuneraciones equipo de RH - Implementación plan
de
Carrera
Colaborador: 1) Funcionario a cargo del plan de
profesionalización (perfil de puestos y línea de
carrera) Colaborador: 1) Analista
Plan de incentivos desarrollo profesional
Pagos matriculas pre-grado y cuota de ingreso post-
grado para personal clave.
12. Programas de capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad
realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la
actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal. Concretamente, la capacitación:-
busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, - en función de las necesidades de
la empresa, - en un proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de
capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para
desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al
hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios
continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos
de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las funciones que
requiera la empresa.
12. Programas de capacitación

Objetivo estratégico que apoya Desarrollar constantemente el talento humano
Objetivos específicos Potenciar y fortalecer el talento humano de los
colaboradores
Desarrollar un plan para programas de capacitación para
Estrategia de implementación el personal.
Programas, políticas, Capacitaciones
reglas y procedimientos Diplomados gestión y especialización Minera.
Motivación de liderazgo
(2) Eventos de integración y liderazgo de
equipo Pago asesores del evento
Gastos de evento
9.8. Responsable de cada una de las iniciativas
La responsabilidad de la ejecución de las iniciativas, está divida entre las cuatro
gerencias de la empresa.
Tabla 40: Responsables de implementación de las iniciativas
Iniciativa estratégica Responsable
Oferta y promoción de servicios especializados Gerente Comercial
TPM Gerente de Operaciones
Gestión presupuestal Gerente de Administración y Finanzas
Desarrollar nuevos servicios especializados Gerente General
Plan de marketing Gerente Comercial
Bussines Intelligence Gerente General
Lean Management Gerente de Operaciones
Mejorar procesos de logística de aprovisionamiento Gerente de Administración y Finanzas
Gestión de procesos BPM Gerente de Administración y Finanzas
ERP Gerente General
Institucionalización y profesionalismo de la empresa Gerente General
Programas de capacitación Gerente General
9.8. Presupuesto de cada una de las iniciativas
Los presupuestos para desarrollar las iniciativas estratégicas se estimaron tomando en
cuenta los recursos que dispone la empresa en función a la eficiencia de los gastos
(administrativo y de ventas) y los costos de venta
Para desarrollar las iniciativas se debe replantear el presupuesto de inversiones en
activos fijos (compra de maquinarias y equipos) que la empresa por la naturaleza del negocio
tiene proyectado un desembolso anual en promedio de S/.2,500.000 como se detalla en el
Anexo 15 del presente trabajo, donde se muestra las inversiones históricas y presupuesto
estimado de inversiones en activo fijo sin aplicar la estrategia al 2021.
Sin embargo; este replanteo de inversiones (aplicando la estrategia) estima la compra
de nuevos activos fijos tomando en cuenta las iniciativas estratégicas alienado a la estrategia
de crecimiento de “desarrollo de producto”, además se toma en cuenta el modelo de la
Eficiencia Global de los Equipos (OEE), el detalle de estas nuevas inversiones se muestran en
el Anexo 15 del presente trabajo.

Tabla 41: Presupuesto de iniciativa comercial de promoción de servicios especializados.
Iniciativas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Consultoría Promoción Marca 40,500 - 42,500 - -
Contrato de consultaría por desarrollo de plan de 40,500 42,500
Marketing.
Publicidad por redes sociales 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500

Google 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Facebook 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Twitter 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Brochures y calendarios 7,000 7,050 7,200 7,300 7,450

Brochures (mostrar la imagen de la empresa) 6,150 6,200 6,300 6,400 6,500
Calendarios Corporativos para los principales clientes 850 850 900 900 950
Eventos - 113,75 141,50 120,25 167,20

0 0 0 0
Participación en PERUMIN 92,500 110,00
0
Flotamin Perú 52,500 56,500
VI Encuentro de proveedores mineros 61,250 63,750
Encuentro de Mineros Exploradores - MINPRO 49,000 57,200
Revistas mineras 4,500 4,500 5,000 5,500 6,000

Suscripción y publicidad - revista Rumbo Minero 4,500 5,500
Suscripción y publicidad - Horizonte Minero 4,500 5,000 6,000
Mailing - - 5,000 - 6,000

Envío masivo de publicidad a las minas pequeñas y
medianas 5,000 6,000
Material POP - 11,550 11,650 11,750 11,850

Miniatura de maquinaria pesada 7,350 7,350 7,350 7,350
Gorras 4,200 4,300 4,400 4,500
Ferias Lima y Provincias - - - 30,300 20,200

Feria Expominas 30,300
Feria Minproperu 20,200
Encuestas de satisfacción 35,000 - 35,000 - -

Informes Semestrales 35,000 35,000
Gastos de representación 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000

Almuerzos o Cenas con principales Clientes 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
Almuerzos o Cenas con principales Proveedores 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Total Nuevos Soles 112,50 162,35 273,35 200,60 244,20
0 0 0 0 0
Fuente: Elaboración propia (2016) – Valores en nuevos soles (S/.)
Tabla 42: Presupuesto de iniciativas de soporte y mejora de procesos

Mantenimiento productivo total TPM 434,50
0
Gestión de control y mantenimiento 173,80
0
Adquisición de repuestos críticos de los equipos 65,175
Adecuación a la normas Organismo de Evaluación y
Fiscalización Ambiental (OEFA) 65,175
Gestión de procesos BPM 410,00 290,00

0 0
Auditoria administrativa de proceso, gestión y control de
indicadores en campo 287,00 58,000
0
Adecuación a la Norma ISO 9001/2015 123,00 232,00
0 0
Desarrollar especialización en otras líneas 203,50 296,00
0 0
Investigación y desarrollo 132,27
5
Gastos por especialización 71,225 296,00
0
Mejorar procesos de logística de aprovisionamiento 233,00
0
Levantamiento de información cadena de suministro de la 69,900
empresa y proveedores clave
Aplicación metología ¨Gestión LEAN¨, reducción de
tiempos, inventarios, sobre estadía de la maquinaria 163,10
(Justo 0
a Tiempo), eficiencia traslado
Plan de Marketing 89,000

Estudio de mercado 17,800
Análisis y diseño del plan de Marketing 71,200
Bussines Intelligence 168,00 75,000

0
Levantamiento de información cartera de clientes y
33,600
clientes potenciales
Implementación de base datos y licencias 134,40 75,000
0
Gestión presupuestal 97,500
ERP 105,00 140,00 558,00

0 0 0
Inversión en plataforma TI 105,00
0
Implementación y despliegue de Módulos 140,00 558,00
0 0
Lean Management 80,000
Institucionalización y profesionalización 165,50

0
Análisis, diseño y desarrollo organizacional 165,50
0
Total Gastos 458,00 828,00 828,00 598,00 633,00
0 0 0 0 0

Como parte de la estrategia orientada a una mejora la institucionalización y
profesionalismo, se está proponiendo la implementación de las iniciativas detalladas en la
tabla 43.
Tabla 43: Presupuesto de iniciativas de profesionalización y desarrollo del talento humano.

Remuneraciones equipo de 115,000 145,000 155,000 160,000 190,000
RH Implementación plan de
Carrera
Colaborador: 1) Funcionario a cargo del 59,800 75,400 80,600 83,200 98,800
plan de profesionalización (perfil de
puestos y línea de carrera)
Colaborador: 1) Analista 55,200 69,600 74,400 76,800 91,200
Plan de incentivos desarrollo profesional 50,000 65,000 80,000 95,000 80,000

Pagos matriculas pre-grado y cuota de 50,000 65,000 80,000 95,000 80,000
ingreso post-grado para personal clave.
Capacitaciones 85,000 85,000 85,000 85,000 85,000

Diplomados gestión y especialización Minera.
Motivación de liderazgo 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000

(2) Eventos de integración y liderazgo
de equipo
Pago asesores del evento 9,600 9,600
9,600 9,600 9,600
Gastos de evento 30,400 40,000 40,000 40,000 40,000
Total Nuevos Soles 290,000 335,000 360,000 380,000 235,000
El presupuesto de gastos de la iniciativa comercial de promoción de servicios
especializados (Tabla 41), iniciativas de soporte y mejora de procesos (Tabla 42) y el
presupuesto de iniciativa de profesionalización y desarrollo del talento humano (Tabla 43),
serán cubiertos y financiados con recursos propios en base a la eficiencia de gastos y costos
mediante la aplicación de las iniciativas estratégicas (ciclo de mejora continua) como se
muestra en el Anexo 8 y Anexo 9; todo esto aplicando un enfoque de “costo de oportunidad”
durante la implementación y despliegue del plan estratégico (2016 al 2021).

Tabla 44: Presupuesto de inversión en Activos Fijos
Inversión de Activos Fijos 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Jumbo Empernador BOLTER
DS311 1,420,00 1,460,000 1,480,0 1,500,000 1,620,000
0 00
Jumbo Empernador ROLBOT 1,350,00 1,390,0 1,580,0 1,870,000
89 0 00 00
Equipos menores y otros 90,000 117,00 280,000 340,00 190,000 410,000
0 0
Camión Fabrica Explosivos 1,290,0 1,320,000 1,350,0 1,380,000
00 00
Almacén de Campo 140,000 603,00 750,000
0
Scoops Tram Lhd 1,040,000 1,080,000 1,200,000
Total Nuevos Soles 3,000,00 3,400,0 4,100,000 4,750,0 4,900,000 5,100,000
0 00 00
Para definir el presupuesto de inversiones en activos fijos, según la Tabla 44, se
tuvieron que replanteados las decisiones de las inversión (como se detalla en el Anexo 15);
considerando que estas decisiones de inversiones debe dar soporte a la implementación de las
iniciativas estratégicas, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos, alienado
a la estrategia de crecimiento de “desarrollo de producto”, considerando que la esencia de la
Administración Estratégica es obtener y conservar una “Ventaja Competitiva”.
Importante precisar que esta nueva propuesta de inversiones donde implica replantear
la compra de activos fijos (maquinaria y equipos), se desarrolló tomando en cuenta el modelo
de la “eficiencia global de los equipos” OEE (Overall Equipment Effectiveness), que sirve
para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial. La ventaja del métrico OEE
frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales
en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad
La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos operativos y está
relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las
pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el
rendimiento de las operaciones de los equipos, ya que permite justificar cualquier decisión
sobre nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE
permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la
planificación anual; también; la OEE es la métrica para complementar los requerimientos de
calidad y de mejora continua, como se detalla en el Anexo 16.
9.9. Cronograma de cada una de las iniciativas
Tabla 45: Calendario de implementación estimado

Iniciativa Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Promoción de servicios especializados
TPM
Gestión de procesos BPM
Desarrollar especialización en otras líneas
Mejorar procesos de logística de aprovisionamiento
Plan de marketing Bussines Intelligence Metodología 5S Gestión Presupuestal ERP
Institucionalización y profesionalismo de la empresa
Capacitación
Inversión de activos fijos
El cronograma de implementación de las iniciativas estratégicas inicia a partir del año
0 con las nuevas inversiones de activos fijos, y luego se programa según el plan de
inversiones y tomando en cuenta el modelo Cranfield Grid como se muestra en la Figura 38 y
39 según el riesgo/cambio y criticidad/Impacto en el negocio, coordenadas que determinaron
el orden de implementación de las iniciativas estratégicas considerando las siguientes
variables: ideas estratégicas, ventajas estratégicas, rutinas de apoyo y competencia esencial
(mejoras)
CAPÍTULO X:
Evaluación de la estrategia
El desarrollo del presente capitulo consistirá en evaluar la viabilidad financiera de
las estrategias planteadas en los capítulos anteriores, tomando en cuenta la inversión,
costos, ingresos, flujo de efectivo, ratios y otros de forma cronológica y de acuerdo al
horizonte de tiempo del plan estratégico, como base confiable y segura para la toma de
decisiones y asignación de recursos. Además que proporcionará los indicadores y ratios
útiles para la medición de los estados financieros que permitan efectuar ajustes necesarios en
cuanto a inversión, costos, gastos e ingresos.
10.1. Evaluación cualitativa
Dentro de la planeación estratégica la evaluación cualitativa forma parte de la
primera y segunda etapa y a la vez es muy importante debido a que través de ella se
desarrolla matrices que nos permitirán obtener información y criterios para la evaluación y
desarrollo de estrategia, por lo que a través de los capítulos VII, VIII y IX se ha planteado
de manera objetiva la aplicación de las estrategias elegidas.
Como parte de las recomendaciones para la evaluación de la estrategia, el autor Fred
D. (2013) menciona lo siguiente: “La evaluación de la estrategia incluye tres actividades
básicas: (1) examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa, (2) comparar los
resultados esperados con los resultados reales; y (3) tomar acciones correctivas para
asegurarse de que el desempeño va de acuerdo con los planes”
Así mismo, determinamos que una evaluación minuciosa de la estrategia es vital,
más aún para una empresa como Maquicen que ha venido reportando resultados positivos, a
pesar de estar centrada sus ventas en pocos clientes, según nuestro análisis, la empresa
puede hacer frente a nuevos retos en una industria con un atractivo medio en el sector.
Criterios de evaluación
Para llevar a cabo este análisis, hemos tomado en cuenta los criterios de Richard P.
Rumelt, que figuran en el libro de Conceptos de Administración Estratégica; donde menciona
que son cuatro criterios que resultan útiles para evaluar una estrategia:
- Consistencia: Donde la estrategia debe ser congruente con las políticas de la
organización e integrar a las áreas.
- Consonancia: Donde la estrategia debe considerar una rápida respuesta a los factores
internos y externos.
- Viabilidad: Donde la estrategia debe ser objetiva y factible.
- Ventaja: Donde la estrategia debe fomentar y mantener las ventajas competitivas de la
organización.
Comparación de la estrategia con los criterios
En base a los criterios definidos anteriormente, analizaremos el escenario para
Maquicen siguiendo la propuesta del plan estratégico:
Congruencia: Respecto a este punto se debe precisar que la estrategia seleccionada
“desarrollo de producto” está alineada la visión y misión de la empresa; esto conlleva a que la
organización debe impartir políticas de orden gerencial a partir de la puesta en marcha de las
iniciativas estratégicas, siempre tomando en cuenta el cumplimiento de los objetivos, y este
resultado debe ser el esfuerzo de las distintas áreas, de esta manera se evitan incongruencias
en la estrategia.
Consonancia: Tomando en cuenta que las tendencias externas y supuestos
examinados en el capitulo V, pueden afectar la estrategia de la organización, se ha verificado
que la propuesta se adapta a una respuesta asertiva al ambiente externo y a los posibles
cambios que se produzcan; toda esta información responde al análisis de las matrices
evaluadas en los capítulos anteriores que se resume en la matriz de selección de la estratégica.
También es importante precisar que todos los valores resultantes de los análisis desarrollados
están afectos a cambios potenciales en todos los factores que rodean el ambiente de la
empresa, es por esta razón que se formulan dos escenarios para el impacto de las estrategias
(más probable, menos probable) lo que permite anticipar decisiones correctivas necesarias.
Viabilidad: si bien la estrategia plantea varias iniciativas, todas son factibles para su
implementación; los presupuestos estimados no afectan los recursos disponibles, tomando en
cuenta que la empresa dispone de cierta fortaleza financiera.
Ventaja: la estrategia propuesta generará cohesión y confianza con los colaboradores
de la empresa, lo que generará también un ambiente propicio de trabajo que cambiará el
escenario actual. Cabe mencionar que para la estrategia seleccionada, se establecieron
iniciativas de mejorar la institucionalización, profesionalización y desarrollo del recurso
humano a través de programas de capacitación y mejora del clima laboral.
Según el análisis en relación las estrategias identificadas, podemos verificar que todas
cumplen con estos criterios según la siguiente tabla.

Tabla 46: Matriz Rumelt
N
ESTRATEGIAS
° Consistenci Consonanci Factibilidad Ventaja Se
a a Acepta
Desarrollo de mercado E1 SI S NO N NO
I O
Penetración de mercado E2 SI S SI S SI
I I
Desarrollo de producto E3 SI S SI S SI
I I
Integración atrás E4 SI S NO N NO
I O
Integración horizontal E5 SI S NO N NO
I O
Diversificación E6 SI S NO N NO
relacionada I O
Nota: Elaboración propia (2016)
El cumplimiento de estos criterios para las estrategias identificadas, dependen también
de las actividades y acciones relacionadas a la estrategia y los objetivos. Para ello es muy
importante contar con una metodología de trabajo a manera de proyectos. Al respecto, el
PMBOK® indica que los proyectos se utilizan como el medio para cumplir con el plan
estratégico de una organización, como se muestra en la siguiente Figura.
Figura 40: ¿De dónde vienen los proyectos? Según la Guía del PMBOK®.
10.2. Evaluación financiera de la estrategia
Programar financieramente la estrategia a seguir es un aspecto de vital importancia, ya
que nos indicará el camino y las acciones de la empresa para que las operaciones sean más
rentables y sostenibles en el tiempo, permitiendo lograr los objetivos planeados y la
consecución de metas.
En los siguientes puntos analizaremos la situación financiera de la empresa y
compararemos la situación actual con una nueva estrategia propuesta según las iniciativas y
objetivos y acciones propuestas, esto en un horizonte de tiempo establecido de cinco años
para ir alcanzando los objetivos requeridos.
La finalidad de proyectar los escenarios en este estudio, es anticiparnos a las estrategias,
iniciativas, objetivos y acciones propuestas, para de esta forma prever el impacto financiero
de las mismas en la organización, lo que debería conllevar a descartar perjuicios o malas
decisiones empresariales y generar u obtener los mayores beneficios económicos financieros
para la empresa.
Para la evaluación financiera debemos tomar en cuenta ciertos conceptos descritos por
Gitman L. 2007:
El valor del dinero en el tiempo: “El dinero que la empresa posee hoy es mas valioso que
el dinero que tendrá en el futuro porque el dinero que tiene hoy puede invertirse y ganar
rendimientos positivos”. Una inversión está representada en una línea de tiempo; y en esa
línea de tiempo esa inversión debe generar riqueza y valor para los accionistas.
Riesgo y rendimiento: En los negocios el riesgo esta principalmente asociado con las
posibilidades de fracaso; considerando que no tenemos la completa certeza de garantizar los
resultados de una estrategia. Es así que el riesgo siempre estará implícito en una decisión,
sobre todo en las que se toman al realizar una inversión esperando que sea redituable. Por
otro lado, el rendimiento es el resultado que generará esa inversión. Descritos estos dos
conceptos, vemos que el riesgo y el rendimiento están inevitablemente vinculados, ya que
cuando mayor es el riesgo, mayor será el retorno y el rendimiento. Dicho esto, podemos ver
al rendimiento como una forma de motivación para tomar decisiones que naturalmente
conllevan riesgos.
Flujos de efectivo: Tiene como objetivo proporcionar a los responsables de las finanzas
de la empresa los fundamentos que les permitan analizar la capacidad de empresa para
obtener el efectivo periódicamente deseado por los propietarios. Este es un elemento clave
para el éxito financiero de la empresa.
Estado de ganancias y pérdidas: Se le denomina también como estado de resultados. Es
una herramienta de índole contable, que muestra el historial de ingresos y gastos de la
empresa, y en secuencia numérica, los resultados de la operatividad que durante un
horizonte de tiempo pueden ser positivos o negativos. Este periodo puede ser anual, al cierre
del año fiscal, o también puede ser mensual de acuerdo a las necesidades periódicas de la
organización.
Balance General: Es una de las herramientas más empleadas en la contabilidad, usada
para evidenciar la situación financiera de una empresa en un periodo deseado. En este
documento expone los recursos que dispone la empresa (activos), las deudas y obligaciones
(pasivos) y el capital de los accionistas (patrimonio). Definimos algunos términos en
referencia:
- Activos: los podemos considerar como todos los recursos con valor económico que
posee la empresa, y que surgieron de eventos pasados sobre los cuales se presume un
beneficio económico a futuro.

- Pasivos: son las obligaciones que tiene la empresa en la actualidad como consecuencia
de sucesos pasados; resumiéndose como lo que la empresa le debe a terceros.
Los activos y pasivos corrientes son los que se consideran como bienes que se convierten
en ingresos (activos) y deudas que se extinguen (pasivos), dentro de un plazo máximo de un
año considerado desde la fecha de cierre del ejercicio; podríamos asumir que son a corto
plazo.
Los demás activos o pasivos (no corrientes), son inversiones o deudas que se prolongan a
un período superior al año; lo que indica que son de largo plazo, al igual que el patrimonio.
Por otro lado, el Patrimonio es a rasgos generales lo que queda de los ingresos (activos),
después de deducir los gastos (pasivos); también podemos considerarlo como el capital de los
socios, más las ganancias o menos las perdidas, de ser el caso.
En los siguientes puntos analizaremos la situación financiera de la empresa y
compararemos objetivamente la situación actual en el horizonte de tiempo contra la
implementación de la estrategia propuesta.
El objetivo de proyectar estos escenarios consiste en describir las acciones propuestas en
este estudio y anticipar el impacto financiero de estas acciones en la empresa, lo cual bajo
nuestra perspectiva, traerá consigo muchos beneficios a la empresa, redituando la inversión.
Proyección de estados financieros (situación actual y con la nueva estrategia)
Para proyectar los estados financieras en la situación actual se ha procedido a continuar
con la tendencia lineal de crecimiento normal de la organización en el tiempo, y sus
respectivos costos y gastos, de esta forma anticiparemos los futuros ingresos y gastos
correspondientes.
Tabla 47: Principales variables y supuestos
Variables y proyecciones
Estimado Nuevos Soles 2016 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total Ventas 34,440,058 38,400,66 43,277,55 49,120,01 56,242,42 64,678,78

5 0 9 1 5
Costo de Ventas (28,068,648) (30,720,5 (33,756,4 (37,822,4 (42,744,2 (48,509,0
32) 89) 14) 40) 88)
Utilidad Bruta 6,371,411 7,680,133 9,521,061 11,297,60 13,498,18 16,169,69
4 1 6
Increm. Ventas % 10% 12% 13% 14% 15% 15%
Margen Bruto % 19% 20% 22% 23% 24% 25%
Gasto Operativo (3,444,006) (3,500,00 (3,000,00 (3,400,00 (3,800,00 (4,550,00

0) 0) 0) 0) 0)
Gastos / Ingresos % 10% 9% 7% 7% 7% 7%
Increm. Gasto 7% 2% -14% 13% 12% 20%
Utilidad Operativa 2,927,405 4,180,133 6,521,061 7,897,604 9,698,181 11,619,69
6
UO % 9% 11% 15% 16% 17% 18%
Ingresos Financieros 337,515 384,007 432,775 491,200 562,424 646,788

Gastos Financieros (1,327,756) (1,167,38 (1,315,63 (1,493,24 (1,709,77 (1,966,23
0) 8) 9) 0) 5)
UAI 1,937,164 3,396,759 5,638,199 6,895,556 8,550,836 10,300,24
9
Ingresos Financieros 1% 1% 1% 1% 1% 1%
Gastos Financieros 4% 3% 3% 3% 3% 3%
Utilidad Neta 1,318,395 2,263,605 3,757,303 4,595,207 5,698,288 6,864,099

Patrimonio 7,292,662 8,138,019 9,704,321 10,399,52 11,936,36 12,607,17
9 9 8
ROE con propuestas 18.1% 27.8% 38.7% 44.2% 47.7% 54.4%
Margen Neto (Utilidad Neta / 3.8% 5.9% 8.7% 9.4% 10.1% 10.6%
Ventas )
ROE escenario actual 18.1% 27.2% 32.6% 32.8% 31.2% 30.9%
Margen Neto escenario actual 3.8% 5.8% 7.2% 7.0% 6.9% 6.5%
Incremento Ventas 3,252,379 3,960,607 4,876,884 5,842,469 7,122,403 8,436,363

Incremento Gastos (2,627,461) (2,501,01 (2,635,44 (4,585,11 (5,467,12 (6,686,95
1) 5) 2) 3) 0)
Increm. Ventas % 10% 12% 13% 14% 15% 15%
Increm. Gastos % 9% 8% 8% 12% 13% 14%
Increm. ventas escenario actual 3,252,379 3,444,006 3,788,406 4,167,247 4,583,972 5,042,369
Increm. gastos escenario actual (2,627,462) (2,077,19 (2,608,00 (3,818,80 (4,160,69 (4,886,75
2) 9) 9) 0) 9)
Ventas adicionales por Iniciativas 516,601 1,088,478 1,675,222 2,538,431 3,393,994
Gastos adicionales por Inicitaivas (423,820) (27,436) (766,303) (1,306,43 (1,800,19
2) 1)
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia en base a los EEFF proporcionados por la empresa Maquinarias del Centro SAC
Estado de resultados (situación actual y con la nueva estrategia)
Situación actual.
Para el caso de la empresa Maquicen, se han proyectado los estados financieros
tomando en consideración la tendencia anual del CAGR 10% de las ventas y sus
correspondientes costos y gastos.
En el primer escenario mostramos el estado de resultados integrales de la empresa en
la situación actual, donde también se detalla las razones y márgenes actuales de ventas,
ingresos y gastos.
Para la proyección de los estados de resultados, situación actual como se muestra en la
Tabla 48, Maquicen debe invertir anualmente en la adquisición y/o renovación de maquinaría
y equipos; como parte del desarrollo normal del modelo negocio actual.
Estas inversiones de activos fijos particularmente está enfocada en la adquisición de
equipos para el servicio de alquiler de maquinaria pesada y también para la ejecución de
proyectos mineros como el de laboreo de minas con sostenimiento mecanizado, donde la
empresa ha logrado cierta especialización.
En el Anexo 15 del presente trabajo se muestra las inversiones históricas e inversiones
proyectadas sin estrategia de la empresa.

Tabla 48: Estado de resultados, situación actual
Estado de Resultados, Situación Actual
En Nuevos Soles 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas Netas - Servicios 34,440,058 37,884,064 41,672,471 45,839,718 50,423,689 55,466,058

Costo de Ventas - Servicios (28,068,648) (30,307,251) (33,337,976) (36,671,774) (40,338,952) (44,372,847)
UTILIDAD BRUTA 6,371,411 7,576,81 8,334,49 9,167,94 10,084,73 11,093,21
3 4 4 8 2
Gastos de Administración (3,392,936 (3,469,5 (2,975,00 (3,380,00 (3,785,00 (4,540,00
) 00) 0) 0) 0) 0)
Gastos de Ventas 0 0 0 0 0 0
Otros Gastos (51,070) (30,500) (25,000) (20,000) (15,000) (10,000)
UTILIDAD OPERATIVA 2,927,405 4,076,81 5,334,49 5,767,94 6,284,73 6,543,21
3 4 4 8 2
Gastos Financieros (1,327,756) (1,151,676) (1,266,843) (1,393,527) (1,532,880)
(1,686,168)
UAI 1,937,164 3,303,97 4,484,37 4,832,81 5,256,09 5,411,70
8 6 3 5 4
Fondo Complementario de Jubilación (9,686) (16,520) (22,422) (24,164) (26,280) (27,059)
Minera M
Participación de los Trabajadores en las (96,374) (164,373) (223,098) (240,432) (261,491) (269,232)
Utilida
Impuesto a la Renta - 3ra categoría (512,709) (921,310) (1,250,463) (1,347,624) (1,465,655)
(1,509,047)
UTILIDAD NETA DEL PERIODO 1,318,395 2,201,77 2,988,39 3,220,59 3,502,66 3,606,36
5 4 3 8 6
Estructura de los componentes del Estado de Resultados

% SOBRE VENTAS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Costo de Ventas 81.5% 80.0% 80.0% 80.0% 80.0% 80.0%
Gastos de Administración 9.9% 9.2% 7.1% 7.4% 7.5% 8.2%
Gastos Financieros 3.9% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%
Razones de Rentabilidad (Utilidad / 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas)
Matgen de Utilidad Operativa (UO / 8.5% 10.8% 12.8% 12.6% 12.5% 11.8%
Ventas)
Margen de Utilidad Financiera AI (UAI / 5.6% 8.7% 10.8% 10.5% 10.4% 9.8%
Ventas)
Margen de Utilidad Neta (UN / Ventas) 3.8% 5.8% 7.2% 7.0% 6.9% 6.5%
En la siguiente Figura 41 se muestra el crecimiento esperado (anualizado) de la
utilidad neta para los próximos cinco años, siendo la tasa de crecimiento anual
compuesto (TCAC) o CAGR (Compound annual growth rate, en inglés) del 22%,
manteniéndose las condiciones actuales, sin aplicar la estrategia propuesta.

CAGR 22%
Utilidad neta proyectada en 3,606,366
soles
3,502,668
3,220,593
2,978,394
2,201,775
1,318,395
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Figura 41: Utilidad neta proyectada en soles (situación actual)
A continuación se muestra el detalle del costo de ventas sin estrategia:
Costo de ventas sin estrategia
A continuación se muestra el detalle de los gastos administrativos sin estrategia:
Gastos administrativos sin estrategia

Situación nueva estrategia
La estrategia es una serie de decisiones tomadas a través del tiempo, que reflejan las
metas de la empresa y los medios para implementar estas metas, esto nos debería llevar a una
posición de ventaja sobre el resto; que es sostenible en el tiempo y que se va consolidando
con la suma de pasos trazados que se van implementando.
Bajo esta premisa, para proyectar los estados de resultados con la nueva estrategia
(Tabla 49), se debe replantear las decisiones de inversión en activos fijos (maquinaria y
equipo) como se detalla en la Tabla 44 y el Anexo 15; considerando estas decisiones en el
cambio de inversiones que debe dar soporte a la implementación de las iniciativas
estratégicas, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos establecidos, alienado a la
estrategia de crecimiento de “desarrollo de producto”, tomando en cuenta que la esencia de
la Administración Estratégica es obtener y conservar una “Ventaja Competitiva”.
Para tomar estas decisiones se aplicó el modelo de la “eficiencia global de los
equipos” OEE (Overall Equipment Effectiveness) como se describe en el Anexo 16.
Este modelo, alineado al despliegue de las iniciativas estrategias involucra una mayor
eficiencia en el uso de recursos de la empresa, menores costos y previsión de incrementos en
las ventas.
La implementación de las iniciativas estratégicas, como parte del ciclo de la mejora
continua debe cumplir el objetivo de generar ahorros progresivos en los diferentes años tanto
en costos como en los gastos operativos de la organización; importante mencionar que los
costos y gastos adicionales asociados directamente a la implantación de estas estrategias se
encuentran incluidos dentro de las nuevas proyecciones.
Para poder proyectar las ventas de la empresa en base a las estrategias como se
muestra en la Tabla 49, se tomaron en cuenta los siguientes factores: capacidad del negocio,
temporalidad, aspiraciones de ventas, estimaciones de la demanda, entorno económico y la
participación de los competidores.
Capacidad del negocio: En base al modelo de la “eficiencia global de los equipos”
OEE (Overall Equipment Effectiveness) como se detalla en el Anexo 15, con las nuevas
inversiones de activos fijos la empresa contará con una capacidad instalada estratégica que
dará competencia distintiva soporte al modelo de negocio. Este modelo, involucra una mayor
eficiencia en el uso de recursos de la empresa, menores costos y previsión de incrementos en
las ventas
Temporalidad: en la etapa de análisis de los capítulos previos, se menciono que en
esta industria existe temporalidad, en razón de que por las fuertes precipitaciones pluviales
meses de enero a marzo, la demanda de servicios se contrae, en estas proyecciones se
tomaron en cuenta estos factores para definir las estimaciones.
Aspiraciones de ventas: la empresa tiene un crecimiento lineal natural esperado
(anualizado) de ventas para los próximos cinco años, en base a un promedio según la tasa de
crecimiento anual compuesto TCAC o CAGR del 10%, sin embargo con las iniciativas
estratégicas se logrará una tasa CAGR del 13.4% respectivamente; tomando en cuenta
factores de riesgo y técnicas de estimación PERT.
Estimaciones de la demanda: para este factor consideramos la lista de proyectos (Hit
Rate) para la empresa en el horizonte de tiempo 2017 al 2021 detallado en el Anexo 5 del
presente trabajo.
Entorno económico: este factor externo fue ampliamente estudiado en los capítulos
previos, lo cual concluye que el entorno externo de la economía peruana es favorable y las
tendencias de las variables de la industria minera son alentadores, tomando en cuenta la
cartera de inversión de los proyectos mineros detallado también en el Anexo 5.

Participación de los competidores: esta variable es muy importante para estimar el
crecimiento de las ventas, razón por lo cual se realiza un profundo análisis en el Anexo 6 en
correlación al (Hit Rate) desarrollado en el Anexo 5, donde se muestra el detalle de la
proyección de incremento de ventas tomando en cuenta a los competidores de los servicios
ofertados por la empresa en base a las estrategia de crecimiento de “desarrollo de producto”.
La siguiente figura muestra el crecimiento esperado (anualizado) de las ventas para
los próximos cinco años, siendo la tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) o CAGR del
13.4%, aplicando las estrategias propuestas.
CAGR 13.4%
Ventas proyectada en soles 64,678,785
56,242,421
49,120,019
43,277,550
38,400,665
34,440,058
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Figura 42: Ventas proyectadas en soles (con la nueva estrategia)

Tabla 49: Estado de resultados con la nueva estrategia
Estado de Resultados, con la Nueva Estrategia
ERI con la nueva estrategia en Nuevos Soles 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Ventas Netas - Servicios 34,440,058 38,400,665 43,277,550 49,120,019 56,242,421 64,678,785

Costo de Ventas - Servicios (28,068,648) (30,720,532) (33,756,489) (37,822,414) (42,744,240) (48,509,088)
UTILIDAD BRUTA 6,371,411 7,680,13 9,521,06 11,297,6 13,498,1 16,169,6
3 1 04 81 96
Gastos de Administración (3,392,93 (2,969,5 (2,475,0 (2,380,00 (2,735,00 (3,340,00
6) 00) 00) 0) 0) 0)
Gastos de Ventas 0 (500,000) (500,000) (1,000,00 (1,050,00 (1,200,00
0) 0) 0)
Otros Gastos (51,070) (30,500) (25,000) (20,000) (15,000) (10,000)
UTILIDAD OPERATIVA 2,927,405 4,180,13 6,521,06 7,897,60 9,698,18 11,619,6
3 1 4 1 96
Gastos Financieros (1,327,756) (1,167,380) (1,315,638) (1,493,249) (1,709,770)
(1,966,235)
UAI 1,937,164 3,396,75 5,638,19 6,895,55 8,550,83 10,300,2
9 9 6 6 49
Fondo Complementario de Jubilación (9,686) (16,984) (28,191) (34,478) (42,754) (51,501)
Minera M
Participación de los Trabajadores en las (96,374) (168,989) (280,500) (343,054) (425,404) (512,437)
Utilida
Impuesto a la Renta - 3ra categoría (512,709) (947,182) (1,572,205) (1,922,817) (2,384,390)
(2,872,212)
UTILIDAD NETA DEL PERIODO 1,318,395 2,263,60 3,757,30 4,595,20 5,698,28 6,864,099
5 3 7 8
Nueva Estrategia de los componentes del Estado de

Resultados
% SOBRE VENTAS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Costo de Ventas 81.5% 80.0% 78.0% 77.0% 76.0% 75.0%
Gastos de Administración 9.9% 7.7% 5.7% 4.8% 4.9% 5.2%
Gastos Financieros 3.9% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0% 3.0%
Razones de Rentabilidad (Utilidad / 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas)
Matgen de Utilidad Operativa (UO / 8.5% 10.9% 15.1% 16.1% 17.2% 18.0%
Ventas)
Margen de Utilidad Financiera AI (UAI / 5.6% 8.8% 13.0% 14.0% 15.2% 15.9%
Ventas)
Margen de Utilidad Neta (UN / Ventas) 3.8% 5.9% 8.7% 9.4% 10.1% 10.6%
La aplicación de la estrategia busca mejorar el margen de ventas para el 2021 (año 5),
crecimiento en ingresos y mejoras en los ratios de productividad. La siguiente figura muestra

el crecimiento esperado (anualizado) de la utilidad bruta para los próximos cinco años, siendo
la tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) o CAGR del 20.5%, aplicando las estrategias
propuestas.
CAGR 20.5%
Utilidad bruta proyectada en 16,169,697
soles
13,498,181
11,297,605
9,521,061
7,680,133
6,371,410
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Figura 43: Utilidad bruta proyectadas en soles (con la nueva estrategia)
La empresa tiene un crecimiento natural esperado (anualizado) de la utilidad bruta
para los próximos cinco años según la tasa de crecimiento anual compuesto TCAC o CAGR
del 11.7%, sin embargo con las iniciativas estratégicas se logra una tasa CAGR del 20.4%
respectivamente; como se muestra en la Figura 43.
Este crecimiento se debe principalmente a la reducción del costo de ventas, y
podemos explicar de la siguiente manera el disgregado del costo de ventas:
Costo de ventas con estrategia

El detalle nos muestra el rubro servicios de terceros, y según la consulta al área de
operaciones y la gerencia de la empresa, este rubro esta dado principalmente por el alquiler
de maquinaria y equipos a terceros en situaciones de límites de la capacidad instalada
originado principalmente por las averías o fallas de los equipos de propiedad de la empresa;
situación que puede dejar inoperativo por semanas o meses de los equipos; y dentro de
nuestra propuesta estratégica está la implementación TPM (Total Productive Management)
que según varios estudios donde se implementó, se puede lograr reducir costos hasta en un
30%; también la iniciativa de la mejora continua implementando BPM (Business Process
Management) optimizará y racionalizara los procesos operativos de la cadena de valor
generando sustancialmente la reducción de los costos operativos de la empresa; precisando
que los cálculos estimados de reducción de costos y por ende el incremente del margen bruto
son conservadores.
La empresa tiene un crecimiento natural esperado (anualizado) de los gastos de
administración para los próximos cinco años según la tasa de crecimiento anual
compuesto TCAC o CAGR del 6%, sin embargo con las iniciativas estratégicas se logra
reducir esta tasa CAGR en 4.8% respectivamente; como se muestra en la Figura 44.
Como se muestra en el siguiente cuadro “Gastos Administrativos”, donde se aprecia
que existen dos rubros en estos gastos que pueden ser optimizados: consumo de existencias y
servicios de terceros, considerando sobre todo a este último con distintos gastos
administrativos terciarizados que la empresa incurre para darle continuidad al negocio en
temas de asesoramiento y consultoría. Estos gastos deben ser optimizados según las
iniciativas estratégicas de institucionalización y profesionalización de la empresa.

Gastos administrativos con estrategia
La siguiente figura muestra el crecimiento esperado (anualizado) de los gastos de
administración para los próximos cinco años, siendo la tasa de crecimiento anual
compuesto (TCAC) o CAGR del 4.8%, aplicando las estrategias propuestas.
Gastos de Administración proyectada en soles CAGR 4.8%

4,295,800
3,106,650 3,584,400
3,392,936 3,347,000
2,812,650
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Figura 44: Gastos de Administración proyectadas en soles (con la nueva estrategia)
La siguiente Figura muestra el crecimiento esperado (anualizado) de la utilidad neta
para los próximos cinco años, siendo la tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC) o del
39%, aplicando las estrategias propuestas.

CAGR 39%
Utilidad neta proyectada en soles 6,865,099
5,698,288
4,595,207
3,757,303
2,263,605
1,318,395
2016 2017 2018 2019 2020 2021
Figura 45: Utilidad neta proyectada en soles (con la nueva estrategia)
De la Figura 45 se desprende el resultado de la utilidad neta proyectado
durante los cinco años del despliegue del plan estratégico; las iniciativas estratégicas
conjuntamente con el replanteamiento de las nuevas inversiones en activos fijos en base al
modelo de la “eficiencia global de los equipos” OEE (Overall Equipment Effectiveness)
como se detalla en el Anexo 15.

Balance General (situación actual y con la nueva estrategia)
Tabla 50: Estado de Situación Financiera (situación actual)

ESF SITUACION ACTUAL EN NUEVOS SOLES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO 691,976 517,192 505,586 413,100 502,572 486,082
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 3,449,82 3,593,46 3,568,46 3,315,79 3,200,80 2,774,83
7 4 4 7 0 6
CUENTAS POR COB AL PERS ACC DIREC Y GERENTES 159,948 124,948 84,948 63,948 38,793 0
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 510,660 460,660 520,660 510,660 521,210 511,710
SERVIC Y OTROS CONTRAT POR ANTICIP 110,103 120,600 117,000 132,500 150,000 126,000
MAT. AUX. Y SUM. DIVERSOS 675,164 675,164 675,164 675,164 675,164 675,164
ACTIVO DIFERIDO 17,103 105,000 134,780 135,000 115,000 100,000
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 355,055 505,675 905,783 1,189,76 1,300,00 1,350,00
8 0 0
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 5,969,83 6,102,70 6,512,38 6,435,93 6,503,53 6,023,79
6 3 5 7 9 2
ACTIVO DIFERIDO 122,548 125,500 133,700 155,000 145,000 126,500
INVERSIONES EN VALORES 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000
ACTIVOS ADQUIRID ARRENDAM FINANC 4,342,03 4,685,30 5,508,58 6,111,85 6,452,14 5,952,14
4 7 0 3 3 3
INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO 6,288,73 6,689,70 6,930,88 7,441,37 7,702,05 8,602,05
7 8 3 5 1 1
ACTIVOS INTANGIBLES 26,198 23,498 20,798 18,098 15,398 12,698
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 11,229,5 11,979,0 13,053,9 14,187,3 14,779,5 15,143,3
17 13 61 26 92 92
TOTAL ACTIVO 17,199,3 18,081,7 19,566,3 20,623,2 21,283,1 21,167,1
53 16 46 63 31 84
PASIVO Y PATRIMONIO
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 1,488,52 1,872,52 1,579,85 1,387,98 1,119,01 1,096,79
8 8 1 5 5 3
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 2,341,27 1,520,38 1,220,38 1,170,38 1,103,71 1,004,04
2 2 2 2 5 8
DEUDAS A LARGO PLAZO 2,032,38 2,652,38 3,152,38 3,302,38 3,702,71 3,302,71
2 2 2 2 5 5
TOTAL PASIVO CORRIENTE 5,912,92 6,045,29 5,952,61 5,860,74 5,925,44 5,403,55
8 2 5 9 5 6
3 9 9 9 0 4
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3,993,76 3,942,90 4,442,90 4,942,90 4,142,81 4,085,46
3 9 9 9 0 4
CAPITAL 2,631,29 2,631,29 2,631,29 2,631,29 2,631,29 2,631,29
6 6 6 6 6 6
EXCEDENTE DE REVALUACION 318,596 318,596 318,596 318,596 318,596 318,596
RESERVAS 265,645 265,645 265,645 265,645 265,645 265,645
RESULTADOS ACUMULADOS 2,758,73 2,676,20 2,966,89 3,383,47 4,496,67 4,856,26
0 4 2 6 2 1
RESULTADOS DEL EJERCICIO 1,318,39 2,201,77 2,988,39 3,220,59 3,502,66 3,606,36
5 5 4 3 8 6
TOTAL PATRIMONIO 7,292,66 8,093,51 9,170,82 9,819,60 11,214,8 11,678,1
2 6 3 5 77 65
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 17,199,3 18,081,7 19,566,3 20,623,2 21,283,1 21,167,1
53 16 46 63 31 84
Indicadores 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Capital de trabajo (A Cte - P Cte) 56,908 57,411 559,770 575,188 578,094 620,23
6
Solvencia (A Cte / P Cte) 1.01 1.01 1.09 1.10 1.10 1.11
Prueba Acida ((A Cte - Inventarios - Diferidos) / 0.89 0.88 0.96 0.96 0.96 0.97
Ciclo de conversión de efectivo 30 25 26 23 22 1
8
Para la proyección del estado de situación financiera con las nuevas estrategias se ha
considerado los siguientes supuestos a ser logrados y/o alcanzados por la empresa en el
transcurso del tiempo proyectado, esto es en un horizonte de tiempo a futuro de cinco años, es
decir hasta el año 2021. Lo supuestos son los siguientes:
1. Lograr un saldo óptimo de efectivo, esto reduciendo el excedido disponible inmovilizado
para ser utilizado en la mejor operatividad de la empresa.
2. Logar un saldo adecuado de inventarios (suministros diversos) aumentando los mismos
para no tener carencias ni pérdidas de tiempo muerto cuando se requieran repuestos
conforme al mantenimiento preventivo propuesto, así como mejorando la rotación de
las mismas.
3. Disminución de las cuentas por cobrar (mejorando la gestión de las cobranzas como parte
de las mejoras a estandarizar como consecuencia de la mejora de la gestión interna
administrativa financiera acorde la implementación de las estrategias propuestas).
4. Adquisición de propiedad planta y equipo (otra denominación: inmuebles, maquinaria y
equipo) en base al modelo de la “eficiencia global de los equipos” OEE (Overall
Equipment Effectiveness) para el desarrollo de nuevas operaciones y/o de mejor
tecnología logrando metas más rápidas o adecuándose a nuevos estándares y/o exigencias
operacionales de las empresas mineras así como exigencias gubernamentales o legales de
manejo adecuado del medio ambiente procurando ocasionar los menores impactos y
daños ambientales posibles, de la mano con el siguiente punto (ver Tabla 53 Valor Actual
Neto del Flujo Generado por Operaciones con implementación de estrategias), donde se
puede observar que se está considerando la venta de equipos usados, además de mayores
inversiones en adquisición de equipos y capital de trabajo.

5. Venta de equipos usados que se encuentran en alguna de las siguientes situaciones: son
viejos con tecnología antigua, obsoletos o totalmente depreciados o que no se adecúan
a nuevos estándares legales o requerimientos exigidos por las empresas mineras,
también en base al modelo de la “eficiencia global de los equipos” OEE (Overall
6. Reprogramación de las cuentas por pagar comerciales de forma tal de lograr un trato
más favorable para la organización y ampliar el periodo promedio de pago
disminuyendo el número de días de conversión de efectivo y de esta forma poder
disponer de mayor efectivo y dirigirlo hacia una mejor operatividad de la empresa, y
7. En lugar de distribuir las utilidades o mantenerlas en punto muerto sin ser utilizadas,
reinvertir una parte de las utilidades o resultados alcanzados por la empresa, en la misma
empresa, adquiriendo equipos, creciendo y/o mejorando sus estándares de calidad y
exigencia operacional para con sus clientes y empleados correspondientemente
disminuyendo además la brecha de gastos financieros vía préstamos bancarios, entre otros
posibles considerandos (Ver tabla 54 y comentario entre paréntesis en punto 4).

Tabla 51: Estado de Situación Financiera con la nueva estrategia
ESF CON LA NUEVA ESTRATEGIA EN NUEVOS SOLES 2016 2017 2018 2019 2020 2021
ACTIVO
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO 691,976 700,000 710,068 731,048 778,892 800,033
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 3,449,82 3,274,34 3,129,34 2,784,34 2,376,96 2,169,80
7 9 9 9 3 3
CUENTAS POR COB AL PERS ACC DIREC Y GERENTES 159,948 124,948 84,948 69,948 45,000 0
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 510,660 560,660 655,660 725,660 615,110 604,610
MAT. AUX. Y SUM. DIVERSOS 675,164 775,164 875,164 975,164 1,075,16 1,175,16
4 4
ACTIVO DIFERIDO 17,103 105,000 134,780 135,000 115,000 100,000
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 355,055 505,675 956,783 1,189,76 1,869,48 1,950,00
8 6 0
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 5,969,83 6,166,39 6,663,75 6,743,43 7,025,61 6,925,61
6 6 2 7 5 0
ACTIVO DIFERIDO 122,548 125,500 133,700 155,000 145,000 126,500
INVERSIONES EN VALORES 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000
ACTIVOS ADQUIRID ARRENDAM FINANC 4,342,03 4,685,30 5,508,58 6,111,85 6,452,14 5,952,14
4 7 0 3 3 3
INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO 6,288,73 6,689,70 7,430,88 7,941,37 8,202,05 9,102,05
7 8 3 5 1 1
ACTIVOS INTANGIBLES 26,198 23,498 20,798 18,098 15,398 12,698
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 11,229,5 11,979,0 13,553,9 14,687,3 15,279,5 15,643,3
17 13 61 26 92 92
TOTAL ACTIVO 17,199,3 18,145,4 20,217,7 21,430,7 22,305,2 22,569,0
53 09 13 63 07 02
PASIVO Y PATRIMONIO
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 1,488,52 1,891,71 2,297,71 2,415,56 2,519,59 2,669,59
8 8 8 1 8 8
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 2,341,27 1,520,38 1,220,38 1,370,38 1,453,71 1,354,04
2 2 2 2 5 8
2 2 2 2 5 5
TOTAL PASIVO CORRIENTE 5,912,92 6,064,48 6,070,48 6,088,32 6,226,02 5,876,36
8 2 2 5 8 1
3 9 9 9 0 4
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3,993,76 3,942,90 4,442,90 4,942,90 4,142,81 4,085,46
3 9 9 9 0 4
CAPITAL 2,631,29 2,631,29 2,631,29 2,631,29 2,631,29 2,631,29
6 6 6 6 6 6
EXCEDENTE DE REVALUACION 318,596 318,596 318,596 318,596 318,596 318,596
RESERVAS 265,645 265,645 315,645 365,645 526,259 526,259
RESULTADOS ACUMULADOS 2,758,73 2,658,87 2,681,48 2,488,78 2,761,93 2,266,92
0 7 2 4 1 8
RESULTADOS DEL EJERCICIO 1,318,39 2,263,60 3,757,30 4,595,20 5,698,28 6,864,09
5 5 3 7 8 9
TOTAL PATRIMONIO 7,292,66 8,138,01 9,704,32 10,399,5 11,936,3 12,607,1
2 9 1 29 69 78
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 17,199,3 18,145,4 20,217,7 21,430,7 22,305,2 22,569,0
53 09 12 63 06 02
Indicadores 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Capital de trabajo 56,908 101,914 593,270 655,112 799,587 1,049,2
49
Solvencia (A Cte / P Cte) 1.01 1.02 1.10 1.11 1.13 1.18
Prueba Acida ((A Cte - Inventarios - 0.89 0.87 0.93 0.94 0.95 0.97
Diferidos) /
Ciclo de conversión de efectivo 30 24 18 14 11 1
0
Flujo de Efectivo (situación actual y con la nueva estrategia)
Tabla 52: Flujo de Efectivo situación actual
Tabla 53: Flujo de Efectivo con la nueva estrategia

Proyección de Flujos (situación actual y con la nueva estrategia)
Tabla 54: Proyección de Flujos situación actual

FGO SITUACION ACTUAL EN NUEVOS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
SOLES
UTILIDAD NETA 1,318,3 2,201,7 2,988,3 3,220,5 3,502,6 3,606,

95 75 94 93 68 366
Más: Depreciación y Amortización 1,571,704 1,581,704 1,586,704 1,601,704 1,616,704 1,631,704

FLUJO DE EFECTIVO GENERADO POR OPERACIO 2,890,099 3,783,479 4,575,098 4,822,297 5,119,372 5,238,070
Tabla 55: Proyección de flujos con aplicación de la nueva estrategia

FGO CONLA NUEVA ESTRATEGIA EN NUEVOS 2016 2017 2018 2019 2020 2021
SOLES
UTILIDAD NETA 1,318,3 2,263,6 3,757,3 4,595,2 5,698,2 6,864,

95 05 03 07 88 099
Más: Depreciación y Amortización 1,571,704 1,581,704 1,596,704 1,611,704 1,626,704 1,641,704

FLUJO DE EFECTIVO GENERADO POR OPERACIO 2,890,099 3,845,309 5,354,007 6,206,911 7,324,992 8,505,803
Evaluación financiera (VAN, TIR y ratios financieros)
Tabla 56: Ratios Financieros con aplicación de la nueva estrategia
INDICADORES / RATIOS CON LA NUEVA ESTRATEGIA 201 2017 2018 2019 2020 2021
6
Razón Circulante (A.Cte / P.Cte) 1.01 1.02 1.10 1.11 1.13 1.18
Razón Rápida ((A.Cte-Exist.-Cargas Dif.) / P.Cte) 0.81 0.77 0.75 0.71 0.61 0.61
Liquidez Absoluta ((Caja/Bcos+Val.Negoc.) / P.Cte) 0.12 0.12 0.12 0.12 0.13 0.14
Capital de trabajo (A.Cte - P.Cte) 56,9 101,9 593,2 655,1 799,5 1,049,2
08 14 70 12 87 49
Endeudamiento patrimonial (Pasivo / Patrimonio) 1.36 1.23 1.08 1.06 0.87 0.79
Endeudamiento del activo (Pasivo / Activo) 0.58 0.55 0.52 0.51 0.46 0.44
Grado de Propiedad (Patrimonio / Activo) 0.42 0.45 0.48 0.49 0.54 0.56
ROA (Utilidad Neta / Activo) 0.08 0.12 0.19 0.21 0.26 0.30
ROE (Utilidad Neta / Patrimonio) 0.18 0.28 0.39 0.44 0.48 0.54
Costo de Ventas / Ventas 0.82 0.80 0.78 0.77 0.76 0.75
Utilidad Neta / Ventas 0.04 0.06 0.09 0.09 0.10 0.11
De lo apreciado en los indicadores financieros, podemos evidenciar que la empresa
tendría suficiente liquidez, para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo de ser requerido,
capacidad económica que iría en aumento año a año, lo que según las proyecciones
mostradas, denota una capacidad cada vez mayor de poder invertir propiamente en la misma
empresa para su crecimiento, siendo otro indicador financiero que lo corrobora, el de capital
de trabajo, que también muestra según lo indicado, que la capacidad económica de la
empresa iría mejorando año a año.
Asimismo en lo que concierne a las obligaciones generales de la empresa o los
pasivos totales que esta registra, los indicadores muestran un grado cada vez mayor de
autonomía frente a terceros, evidenciándose un grado de propiedad de la empresa cada vez
mayor y a su vez un grado de apalancamiento o endeudamiento frente a terceros cada vez
menor, lo que redunda en, año a año, cada vez mejores índices financieros tanto del ROA
como del ROE como consecuencia del crecimiento continuo de la empresa gracias a las
nuevas acciones y estrategias implementadas dentro de la organización.
En lo que corresponde al ciclo de conversión de efectivo (en adelante CCE) como
consecuencia de la implementación de las estrategias, se generará una mejora sustancial del
CCE debido a lo siguiente: mejora e incremento en las ventas de la empresa así como
también gracias a una mejor gestión de cobranzas con lo que se pretende disminuir el periodo
promedio de cobro y a su vez como consecuencia del alto poder de negociación que
mantiene la empresa con sus proveedores se considera incrementar las cuentas por pagar
logrando diferir los días promedio de pago a los mismos.
Por último gracias a mejores prácticas empresariales y mejores controles en los costos
se pretende lograr un mejor equilibrio de la ecuación: contratación de servicios de terceros,
contratación de personal propio especializado así como consumo apropiado y eficiente de
existencias debido a un mayor control de los mismos y utilización de maquinaria y recursos
propios como consecuencia de la aplicación de una mayor inversión apropiada, año a año
(según observaremos en las proyecciones que para tal efecto se han realizado seguidamente)
como parte de las estrategias a ser implementadas para beneficio de la organización, es que se
logra el éxito y crecimiento continuo de la organización.
Gracias a la reorganización de la empresa a implementarse y según lo muestran los
ratios financieros, cada vez mayores ingresos (ventas) y menores costo de venta asociados a
los mismos, como consecuencia de parte de lo ya mencionado: mejor control y manejo de los
mismos; así como mayor eficiencia en el uso de recursos propios como gastos
administrativos y la consecución de lograr mayor eficiencia financiera evitando gastos
financieros incensarios, como lograr mecanismos de cobertura adecuada frente a obligaciones
en moneda extranjera y evitando dramáticas pérdidas por diferencia de cambio, entre algunas
de las medidas a ser tomadas en cuenta, la empresa mejorará en los próximos años según
nuestras proyecciones.
Diversificación de las operaciones, incursión en nuevos nichos de servicios mineros
especializados, nuevas inversiones y adquisiciones de maquinarias de última tecnología a
través de los años proyectados, así como la obtención de nuevos clientes permitirán a la
empresa no solo crecer y sostenerse en el tiempo sino lograr posicionarse cada vez más en el
mercado con una cuota económica/financiera cada vez mayor del sector.
10.3. Cálculo del costo del capital (COK)
Siguiendo el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model), método utilizado para
conocer y lograr determinar la rentabilidad requerida de los recursos propios de la empresa,
determinamos primero el COK según la siguiente fórmula mostrada:

COK = Rf+B*(Rm-Rf) + RP
Rf = Tasa libre de riesgo (Tasa de rendimiento de bonos soberanos)
7.15% (Tasa Promedio Pondenderado)

(Subasta Holandesa)
Rm = Tasa de rendimiento promedio del mercado
43.04% (Referencia últimos 10 años empresas listadas en la BVL)
B = Beta 0.75
RP = Prima de riesgo país
1.65%
(Spread rendimiento bonos soberanos USA - Rendimiento bonos soberanos Perú)
(Bonos del Tesosro Público)
Figura 46: Cálculo del COK
Donde:
Se utilizó el rendimiento promedio de bonos soberanos local a Dicembre 2016

(Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas de Perú)
http://www.mef.gob.pe/contenidos/deuda_publ/bonos/internos/bonos_sobe/Emisiones_bonos_soberanos.pdf
Se está considernado el rendimiento patrimonial (ROE) promedio anualizada de las empresas listadas en BVL hasta Diciembre 2015
(Fuente: Consultora Gerens)
https://gerens.pe/blog/rentabilidad-de-las-empresas-en-el-2015/
http://aempresarial.com/web/indi_bur.php
Fuente: Univeridad ICESI (Colombia) / Departamento de Estudios Contables y Financieros a Diciembre 2016
http://www.icesi.edu.co/departamentos/finanzas_contabilidad/betas_colombia.php
Fuente: BCRP Cuadro 37 Indicadores de Riesgo para Paises Emergentes a Diciembre 2016
www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Cuadros-Estadisticos/NC_037.xls
Para el cálculo del COK, la variable beta ha sido obtenida directamente de
información realizada por la universidad colombiana ICESI para Perú, motivo por el cual no
se incluirá la prima de riesgo país (RP) para estimar el costo de capital (COK). Así de la
ecuación mencionada obtenemos un costo de capital (COK) de la empresa de 34.07% y
(considerando una tasa de préstamos de 11.5% anual y una tasa de impuesto a la renta de
29.5%) obtenemos de esta manera un costo promedio ponderado de capital (WACC) de
22.33%.
10.4. Cálculo del valor actual neto (VAN)
Mostraremos el impacto de las diferencias de las proyecciones a cinco años de
crecimiento del negocio, entre ambos escenarios: situación actual del negocio vs
implementación de nuevas estrategias. Para ello efectuaremos el cálculo de cuál es la tasa
interna de retorno, para ambos escenarios, calculándose ésta sobre la inversión y flujos de
caja marginales generados con y sin la implementación de las estrategias.
Primero mostraremos el escenario actual sin la implementación de las estrategias
recomendadas en el presente trabajo:
Tabla 57: TIR, sin implementación de estrategia

VAN FGO Situación actual Nuevos Soles Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Efectivo Generado por Operaciones situación actual 3,783,479 4,575,098 4,822,297 5,119,372 5,238,070
FGO Stuación actual 3,783,479 4,575,098 4,822,297 5,119,372 5,238,070
Variación de Capital de Trabajo (503) (502,359) (15,419) (2,906) (42,141)

Flujo de Caja Operativo (FCO) 3,782,976 4,072,739 4,806,878 5,116,466 5,195,929
Activo Fijo (Maquinarias y Equipos especializados) (2,500,000) (3,000,000) (3,300,000) (3,800,000) (3,900,000) (4,000,000)
Flujo de Caja de Inversiones (FCI) (2,500,000) 782,9 772,7 1,006, 1,216, 1,195,
76 39 878 466 929
VAN Nuevos Soles 186,644

TIR 25.47%
Ahora mostramos el escenario proyectado a cinco años donde se considera el
resultado del impacto aislado de las estrategias, iniciativas y acciones sugeridas e indicadas
en el presente trabajo con la consecución de un crecimiento mayor sostenido del negocio del
que hubiese sido sin la aplicación de las estrategias. Así tendremos:
Tabla 58: TIR, con implementación de estrategia

VAN FGO Nuevas estrategias Nuevos Soles Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Efectivo Generado por Operaciones con estrategias 3,845,309 5,354,007 6,206,911 7,324,992 8,505,803
FGO Stuación actual 3,845,309 5,354,007 6,206,911 7,324,992 8,505,803
Variación de Capital de Trabajo (45,006) (491,356) (61,842) (144,475) (249,663)

Flujo de Caja Operativo (FCO) 3,800,303 4,862, 6,145, 7,180,51 8,256,
651 069 7 140
Capital de Trabajo (100,000) (100,0 (100,0 (100,000 (100,0
00) 00) ) 00)
Activo Fijo (Maquinarias y Equipos (3,000,000) (3,400,000) (4,100,0 (4,750,0 (4,900,0 (5,100,0
especializados) 00) 00) 00) 00)
Recuperación de Activo Fijo (Valor residual) 50,000 160,000 300,000
Flujo de Caja de Inversiones (FCI) (3,000,000) 300,303 662,651 1,345,069 2,340,517 3,356,140

TIR 29.50%
Importante mencionar que el detalle de las referidas inversiones mencionadas en la
Tabla 58 referidas a la determinación del Valor Actual Neto del Flujo Generado por
Operaciones, incluyen las propuestas de inversión cuyo detalle los podemos observar en la
Tabla 44 referida al presupuesto de inversión en activos fijos.
Evidenciamos de lo mostrado en los cuadros precedentes y haciendo la comparación
entre ambos escenarios, es decir entre el escenario con la situación actual y el escenario con
la implementación de las iniciativas, estrategias y acciones propuestas, y podemos defender e
indicar que este último escenario, con la implementación de nuevas estrategias, resulta el más
rentable para la empresa en el orden de inversiones previstas a ser implementadas para
beneficio y mejora sustancial de la organización, mostrando este escenario una tasa interno
de retorno superior al costo promedio del capital de la empresa, frente al primer escenario,
haciéndola altamente rentable, incluso si los dueños quisieran proceder a vender la empresa a
terceos interesados, esta se encontraría en una posición ventajosa de cualquier acuerdo
comercial al respecto.
Por último la TIR calculada sobre la inversión y los flujos de caja margínales
generados por la implementación de la estrategia, muestran lo siguiente:
Tabla 59: TIR, con implementación de estrategia (inversión y los flujos de caja margínales)
VAN FGO Marginal estrategias Nuevos Soles Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Efectivo Generado por Operaciones con estrategias 0 61,830 778,909 1,384,614 2,205,620 3,267,732
FGO Stuación actual 0 61,830 778,90 1,384,6 2,205,62 3,267,73
9 14 0 2
Variación de Capital de Trabajo 0 (44,503) 11,003 (46,423) (141,569)

(207,521)
Flujo de Caja Operativo (FCO) 0 17,327 789,91 1,338,1 2,064,05 3,060,21
2 91 1 1
Capital de Trabajo 0 (100,00 (100,00 (100,00 (100,000 (100,000
0) 0) 0) ) )
Activo Fijo (Maquinarias y Equipos (500,000) (400,00 (800,00 (950,00 (1,000,0 (1,100,0
especializados) 0) 0) 0) 00) 00)
Recuperación de Activo Fijo (Valor residual) 0 0 0 50,000 160,000
300,000
Flujo de Caja de Inversiones (FCI) (500,000) (482,67 (110,08 338,191 1,124,05 2,160,21
3) 8) 1 1

TIR 36.50% > WACC (22.33%)
Observamos en este último análisis que las estrategias generarán una TIR
suficientemente rentable y superior al WACC lo que indica claramente que se deben plasmar
y realizar las propuestas de mejora de la empresa para incrementar la performance, desarrollo
y crecimiento de la misma.
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Podemos concluir que Maquicen S.A.C. es una empresa contratista con amplia
experiencia brindando servicios al sector minero, el presidente del Directorio Sr. William
Tufino, ha desarrollado un knowhow a lo largo de los años como empresario emprendedor,
incentivando a sus hijos en la gestión y manejo del negocio, es por ello que a la organización
lo consideramos como empresa familiar.
A lo largo de los años la empresa ha logrado capitalizarse y adquirir activos fijos
como maquinarias y equipos, muchas de estas adquisiciones realizadas a través de
arrendamiento financiero; estos activos le dan cierta fortaleza a la empresa para desarrollar
sus proyectos y servicios, pero también; las deudas han generado unos costos financieros
altos.
La coyuntura del sector minero, la baja de los minerales en el mercado mundial, ha
generado una situación adversa al sector, sin embargo; se han abierto posibilidades que las
contratas mineras puedan desarrollar proyectos mineros con costos y tiempos flexibles, por lo
que según hemos descrito en el análisis externo del presente trabajo, esta situación ha llevado
a una mayor demanda de las empresas terciadoras u outsourcing, llegando a concluir que la
empresa responde regularmente a los factores externos, se encuentra unos puntos por encima
de la media del sector,
Respecto a la atractividad de la industria, es un sector que genera una rentabilidad por
encima de muchos sectores, sin embargo la caída de precios ha afectado algunas variables,
pero durante el 2016 algunos precios de los minerales han venido recuperándose, unos más
que otros, entonces de una situación pesimista del año 2015, está retomándose lentamente a
una situación optimista en las inversiones mineras, de hecho con cierta cautela; pero, los
resultados preliminares financieros de la empresa a noviembre del 2016 levantan luces que el
sector definidamente se está recuperando y la industria vuelve a generar expectativas
positivas.
Hemos llegado a la conclusión que la Maquicen S.A.C. debe implementar una
estrategia pilar de Desarrollo de Producto, para lo cual hemos desarrollado 12 iniciativas
para lograr los objetivos estratégicos planteados en los capítulos VIII, aterrizado en un plan
de inversión visto en el capítulo X
Consideramos que el desarrollo e implementación del plan estratégico es viable
debido a que genera un VAN y TIR mayor al escenario actual.
Recomendaciones
Recomendamos que la empresa debe seguir los lineamiento del planeamiento
estratégico según el cronograma de implementación de las iniciativas propuestos en el
presente trabajo; que dicho sea de paso fue desarrollado bajo un profundo análisis, aplicando
la mejores herramientas y técnicas de la administración estratégica, alineado a cumplir con
los objetivos estratégicos organizacionales para que se logre consolidar la misión y visión de
la empresa; desde luego centrándose en la estrategia principal de “desarrollo de producto”.

Referencias
Ávila, J. (2004). Introducción a la Economía. Plaza y Valdez S.A. –México
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). (2013b). Indicadores económicos
IITrimestre del 2013. Recuperado
dehttp://www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/indicadores- trimestrales.pdf
del01/12/2013.
Bernal C. (2013) Realidad e Impacto de las Empresas Contratistas en la Minería Peruana,
presentado en el I Congreso Miner Norte 2013. Recuperado de http://www.cip-
trujillo.org/multimedia/congreso_minernorte/REALIDAD%20E%20IMPACTO%
20DE%20LAS%20EMPRESAS%20CONTRATISTAS%20EN%20LA%20MINE
RIA%20PERUANA%20-%20TRUJILLO%202013.pdf
Dávalos, C. (2011), Outsourcing: La subcontratación en el Perú. Recuperado de
http://elblogdecharitodr.blogspot.pe/2011/07/outsourcing-la-subcontratacion-en-
el.html del 01/12/2016.
David, Fred R. (2013). Administración Estratégica (14a ed.). México: Pearson Educación
Gay, Ch. (2003). La Subcontratación de Bienes y Servicios: Una Guía Práctica parael
Manejo de los Recursos Estratégicos. Ediciones Paidos IbéricaS.A.
Huerta, E. (2004) El outsourcing y las cadenas de productividad. Recuperado de
http://centrum.pucp.edu.pe/centrumaldia/ene2004_a1.htm.
Medina, J. (2007). Aplicación del Modelo de Planeamiento Estratégico en las Empresas
Contratistas en el PROSESA, como una herramienta de Gestión Dinámica en la
U.E.A. de Cuajone, presentado en XXVIII Convención Minera, Lima, Perú.
Recuperado de http://www.mineriaonline.com.pe/pagedeta.asp?
idtipo=3&idpage=1049
Mendoza, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos.
Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. p. 143-144.

Ministerio de Energía y Minas (MEM). (2015a). Anuario minero 2015:
Reporteestadísticodel Ministerio de Energía y Minas. Recuperado de
http://www.minem.gob.pe/_publicacion.php?idSector=1&idPublicacion=524 el
01/12/2016
OSINERGMIN (2016). Reporte semestral de monitoreo del mercado de productos mineros
segundo semestre del 2015. Recuperado de
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_
Economicos/Reportes_de_Mercado/RSMMM-II-2015.pdf
PORTER, Michael. (1995). Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México: CECSA., Recuperado de
http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?ARE=0&PFL=0
&JER=565
Schneider, B. (2004). Outsourcing la Herramienta de Gestión que Revoluciona el
Mundode los Negocios. Grupo Editorial Norma S.A. – Bogotá,Colombia.
Semana Económica (2017). Minería en el 2017: Permanecerá la cautela aún frente a
mejores precios. Recuperado de http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-
empresas/mineria/207769-permanecera-la-cautela-aun-frente-a-mejores-precios/
Tomaya J., Salvador A. (2009) Las contratas mineras: aspectos laborales. Artículo.
Recuperado de
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/derechoadministrativo/article/download/139
91/14613
United States Geological Survey (USGS). (2015). Mineral commoditysummaries2015.
Recuperado dehttp://minerals.usgs.gov/minerals/pubs/mcs/2015/mcs2015.pdf
ANEXOS
Anexo 1: Entrevista a Gerente General de MAQUICEN SAC
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
Ficha Técnica – Estudio Exploratorio
Objetivos: Obtener información de la empresa con el fin de conocer la situación actual de la
empresa y la visión de negocio a futuro.
Método: El tipo de técnica utilizada en esta entrevista es a profundidad, las preguntas se
basan en un cuestionario de preguntas denominado ¨guía de pautas¨.
Fecha y lugar de Realización: reuniones constantes en las oficinas de MAQUICEN
S.A.C.– , Calle Granada N° 132, Mayorazgo – Ate.
Responsable: José Rixe y Eduardo Sosa, quienes forman parte del equipo de tesis
(MBA 2015-I, Universidad San Ignacio de Loyola)
Entrevistado: Ada Tufino Santiago, Gerente General de MAQUICEN S.A.C.
Registro de la Información: grabada, con autorización del entrevistada.

Preguntas:
Reunión de fecha: 26/10/2016
1. ¿Cuál es el rubro de la empresa (productos o servicios)?
La empresa se encuentra en el rubro de contratista minero (obras civiles y alquiler de
maquinaria pesada).
2. ¿Descripción del negocio?
La empresa tiene 3 divisiones:
DI DIV2 DIV3
V1 Ejecución de Laboreo Minero
Alquiler de proyectos mecanizado
maquinaria operada ambientales y civiles
y administrada
Enfocada al alquiler Solo realización Enfocado a la realización de
de maquinaria ejecución de proyectos, túneles desde el exterior hasta la
pesada para tajo no realizan ingeniería, beta. El trabajo lo hacen con
abierto y socavón. esto lo pone el cliente. máquinas Jumbos (Compran por
metro
perforado).
El mantenimiento de Proyectos ambientales: Durante la perforación de los
las maquinarias la - Cierre de mina. túneles también realizan el
terceriza. - Cierre de carretera. SOSTENIMIENTO que son
- Control de máquinas que ponen pernos y
agua (Limpia mallas para que no se derrumbe
y el túnel.
contaminada)
.
No todas las Proyectos Civiles:
maquinas que alquila - Construcción
son propias, también de relaves.
alquila maquinaria de - Desmontera.
terceros. - Relleno de tajos.
La empresa paga aprox. S/. 600,000.00 en seguros.
De las 3 divisiones la más rentable es el DIV2, pero es intermitente porque estos proyectos no
salen todo el tiempo tiene una parada de 4 meses.
Cantidad de Empleados estables: 200 colaboradores (pudiendo llegar hasta 600 empleados
cuando tienen proyectos, a los cuales solo los contrata para ese proyecto).
Factura: Alrededor de S/. 35 millones.

A pesar de ser una empresa familiar, han decidido que con el tiempo en las gerencias no
tenga familiares (a excepción de la gerencia general), la intensión es que las gerencias sean
manejadas por especialistas para evitar conflictos.
3. ¿Ciclo de vida del producto?
DIV 1 Se maneja contratos de alquiler anual (salvo excepciones que pueden

ser
por 1 mes o 6 meses)
DIV 2 Estos proyectos duran entre 4 a 6 meses (Tienen 4 meses de parada
donde no conviene realizar trabajos por las lluvias, estos meses son
noviembre, diciembre, enero y febrero.)
DIV 3 Estos proyectos pueden estar entre 1 y 3 años.
4. ¿Estructura organizacional?
5. ¿Situación del mercado?
El sector donde se desarrolla la empresa está en crecimiento,
Se enfocan en una cartera especifica de clientes a los cuales les dan toda su atención (su
principal cliente es el Grupo Brecca, antes su principal clientes era Doe Run (40% de las
ventas) pero por lo problemas presentados en Doe Run decidieron bajar ese % y compensarla
con otro clientes para disminuir sus riesgos con este cliente).
Sus mejores profesionales están de servicio para el Grupo Brecca.

6. ¿Tienen algún plan estratégico?
No tienen ni manejan un plan estratégico pero si algunas proyecciones, las cuales son:
Proyección 1 Incursionar en el negocio de las clínicas ocupacionales que están

autorizadas para realizar los exámenes médicos para el ingreso a
mina (visita o trabajo). Ya tienen su plan de negocio.
Proyección 2 Comprar una mina, están buscando concesión pero aún no lo
encuentran.
Proyección 3 Implementar la norma ISO 9000 en todas las áreas de su empresa.
Proyección 4 Consolidarse: Consideran que con la estructura organizacional
actual no están preparados para crecer (aumentar su cartera de
clientes), por ello buscan que cada área se especialice para tratar
de crecer de manera ordenada.
Proyección 5 Piensan difundir más el tema de seguridad, posicionándose en el
cliente como una empresa segura.
Proyección 6 Controlar más los índices de siniestralidad para disminuir sus
costos de seguro (tiene un plan e indicadores).
Proyección 7 A futuro buscar diversificar el negocio a través de negocios
relacionados a la minería, a fin que cada miembro de la familia
pueda liderar una empresa.
7. ¿Qué variables externas les afectan o consideras que amenazan al sector
(PESTEL)?
- La baja de los metales.
- Políticas de estado con referencia a la fomentación de la minería.
- Los conflictos sociales con las comunidades
- Las normas y regulaciones que generan mayores costos operativos.
- Los proyectos mineros impulsados por el gobierno y empresas privadas sobre todas los
desarrollados por las empresas del grupo Breca.
- La formalización de la minería.
8. ¿Qué variables externas reconoces como oportunidades (PESTEL)?
 El impulso del gobierno a la inversión minera abre una oportunidad de trabajo y
nuevos contratos al sector de contratistas mineros.

 La tendencia de las empresas mineras a trasladar sus actividades operativas a los
contratistas mineros.
 La tecnología en maquinaria pesada hace que podamos tener acceso a equipos
especializados y mecanizados que mejoran la seguridad de los trabajadores, así
como la seguridad de la misma operación minera.
9. ¿Cuáles son las fortalezas internas que identificas en la empresa?
La empresa cuenta con actividades con cinco procesos claves de negocio: negociación,
selección de recursos, movilización e instalación, operación y control de calidad; todos
alineados con las actividades de apoyo, abastecimiento de recursos, infraestructura y
tecnología, control de operaciones y de maquinarias y equipos y la gerencia y
administración. El conocimiento adquirido en el tiempo para el desarrollo de estas
actividades nos ha permitido crear valor a los clientes, por lo que considero que la
especialización en todo lo que es laboreo minero y sostenimiento mecánico, así como las
buenas prácticas laborales y de seguridad minera nos ha permitido ser premiados por el
Grupo Breca en su premiación anual como mejores proveedores de contratas mineros.
10. ¿Cuáles son las debilidades que identificas en la empresa?
Definitivamente todavía no contamos con una estructura fuerte organizacionalmente, y parte
de lo que queremos reforzar para el futuro, por otro lado nuestras ventas están concentradas
en pocos clientes y estos tienen un gran poder de negociación es decir dependemos de ellos.
11. ¿Quiénes son tus clientes (pequeña, mediana o gran minería)?
Están enfocados en la pequeña y mediana minería:
- Grupo Brecca: Minsur/ Raura/ Marcobre/ Santo Domingo/ Quenamari.
- (El Grupo Brecca les va a dar este año 2016 el premio a mejor proveedor de año).
- San Ignacio de Morococha.

- Doe Run Cobriza.
Otras empresas como Consorcio Minero Horizonte nos han invitado a participar de
licitaciones pero no hemos aceptado porque la ventilación de la mina no es buena, lo cual
ocasionarían que el personal pueda tener daños de salud irremediables los cuales malograría
la imagen de seguridad y aumentaría la siniestralidad.
12. ¿Quiénes son tus proveedores?
Insumos y repuestos metálicos: Mapsa , Sandvid del Peru, Sager, Danco, Unimaq, Renova,
Lubricantes Total, Sika Peru; Maquinaria pesada: Caterpilar, Sandvid, Trini Rental, Atlas
Copco, General Electric, Normet, Resimin; Seguridad y Protección: Isetek, Networkinsat,
Sanddertnt, Vicsa Safety, Tdm, U&M., seguros Rimac y Pacifico para todo los que seguro
salud, SCTR y seguro de equipos y maquinaria pesada. No tenemos problemas con los
proveedores de herramientas, materiales e insumos ya que existe una gran cantidad de
proveedores.
13. ¿Quiénes son tus competidores?
En el segmento donde nos encontramos no tenemos competidores del extranjero, estas
generalmente se encuentran en la gran minería, en cuanto los competidores que se
encuentran en nuestro segmento los principales competidores que tenemos y que son
requeridos por nuestros clientes tenemos a AESA que alquila maquinarias al Grupo Breca,
además que es una empresa del grupo, también tenemos a Ingemin y F&A Contratistas y
otros en menos proporción.
Aesa tiene una debilidad en sus precios, son muy altos y solo ingresan a contratas con
facturación que se encuentran alineadas a sus políticas de contratación mínima, es decir no
entran a competir en contratas pequeñas, lo contrario sucede con Ingemin prestan servicios
similares a los nuestros; sin embargo se encuentran por debajo del record de seguridad y
prestigio que tiene nuestra empresa con el Grupo Breca.
14. ¿Bajo tu punto de vista y una vez presentada los factores de éxitos de sector,
cuales crees que son tus fortalezas y debilidades de Maquicen?
Factores críticos para el éxito
Competitividad de precios
Cumplimiento de normas y regulaciones
Record en seguridad laboral
Posición financiera
Optimización de costos
Especialización de servicios
Capacidad instalada
Operatividad constante de la maquinaria
Personal especializado
Alta disponibilidad de repuestos e insumos
Conocimiento del negocio - Know how
Relaciones con la comunidad
Como fortalezas definitivamente la alta especialización y Know how de la empresa, las
buenas prácticas laborales y record de seguridad es más por dos años consecutivos hemos
sido premiados por Minsur como mejores proveedores por el record de seguridad (cero
accidentes y siniestros) factor que hace que seamos siempre llamados por la empresa como
contratistas mineros, asimismo contamos con personal calificado y con experiencia, todo
producto de la gestión administrativa de la empresa en la contratación de personal operativo
(cuente con el perfil para el puesto, ser apto ´físicamente, mental y sobre todo que cuente con
las certificaciones y experiencias solicitada por el cliente); y por el conocimiento del negocio
tanto operativo como comercial. Otras fortalezas son la alta disponibilidad y soporte
inmediato ante fallas y averías en cuanto a equipos, repuestos e insumo; así como la liquidez
e inversión que nos permite operar eficientemente en las contratas mineras.

Como debilidades tenemos nuestras ventas concentradas en pocos clientes (Grupo Breca),
no ofrecemos algunos servicios especializados, no tenemos algunas áreas administrativas
todavía definidas y son implementadas según nos llega los proyectos u obras a desarrollar,
tampoco tenemos un plan estratégico en la empresa.
Preguntas:
1. De los siguientes factores externos, ¿cuál creen que sería su calificación según
la ponderación propuesta bajo la Matriz MADE?, si hay alguna modificación a la
propuesta indicar:
Propuesta:
Factores externos Ponderac Calificac

clave ión ión
Oportunidades
1 Políticas de gobierno para viabilizar 43 proyectos mineros por un valor de US$41,113 millones entre el 2016-2020 0.12
2 Tendencia de crecimiento promedio del PBI del 3% para los siguientes años 0.04
3 Recuperación y tendencia de crecimiento anual del PBI minero, 15.5% en el 2015 0.06
4 Liderazgo del Perú como exportador mundial de metales al 2016 es el tercer productor mundial de plata, cobre, zinc y estaño 0.04
5 Tendencia de incremento del empleo directo por parte de las contratas en el sector minero, al 2015 represento el 67.9% del total. 0.10
6 Incremento de innovaciones tecnológicas en el sector minero como procesos tecnificados, automatizados y robótica. 0.04
7 Iniciativa multisectorial de creación del Sistema Nacional de Prevención y Solución Pacífica de los Conflictos Sociales 0.05
8 Políticas de gobierno para impulsar la formalización de la minería ilegal e informal. 0.07
Amenazas
9 Lenta recuperación de los precios de los metales en los mercados internacionales 0.11
1 El nacionalismo de recursos y la licencia social para operar promodia por ONGs 0.08
0
1 Alta tasa de conflictos sociales relacionados a la actividad minera. 0.09
1
1 Riesgo por endeudamiento ante conflictos sociales de los proveedores del sector minero 0.08
2
1 Ingreso de las comunidades a prestar servicios a la industria con alto poder de negociación. 0.05
3
1 Tendencias en el incremento de normas y regulaciones relacionados a temas ambientales y laborales en el sector minero 0.05
4
1 Incremento de penalidades y sanciones relacionados a la seguridad laboral en las actividades mineras 0.05
5
Total 1.00
Los valores de la calificación son los siguientes: 1= respuesta es deficiente, 2= respuesta es promedio, 3= respuesta por encima del promedio, 4= respuesta superio
Se procedido a colocar la calificación.

Factores externos Ponderac Calificac
clave ión ión
Oportunidades
1 Políticas de gobierno para viabilizar 43 proyectos mineros por un valor de US$41,113 millones entre el 2016-2020 0.12 2
2 Tendencia de crecimiento promedio del PBI del 3% para los siguientes años 0.04 2
3 Recuperación y tendencia de crecimiento anual del PBI minero, 15.5% en el 2015 0.06 2
4 Liderazgo del Perú como exportador mundial de metales al 2016 es el tercer productor mundial de plata, cobre, zinc y estaño 0.04 2
5 Tendencia de incremento del empleo directo por parte de las contratas en el sector minero, al 2015 represento el 67.9% del total. 0.10 4
6 Incremento de innovaciones tecnológicas en el sector minero como procesos tecnificados, automatizados y robótica. 0.04 3
7 Iniciativa multisectorial de creación del Sistema Nacional de Prevención y Solución Pacífica de los Conflictos Sociales 0.05 3
8 Políticas de gobierno para impulsar la formalización de la minería ilegal e informal. 0.07 4
Amenazas
9 Lenta recuperación de los precios de los metales en los mercados internacionales 0.11 2
1 El nacionalismo de recursos y la licencia social para operar promodia por ONGs 0.08 3
0
1 Alta tasa de conflictos sociales relacionados a la actividad minera. 0.09 2
1
1 Riesgo por endeudamiento ante conflictos sociales de los proveedores del sector minero 0.08 2
2
1 Ingreso de las comunidades a prestar servicios a la industria con alto poder de negociación. 0.05 3
3
1 Tendencias en el incremento de normas y regulaciones relacionados a temas ambientales y laborales en el sector minero 0.05 3
4
1 Incremento de penalidades y sanciones relacionados a la seguridad laboral en las actividades mineras 0.05 3
5
Total 1.00
Los valores de la calificación son los siguientes: 1= respuesta es deficiente, 2= respuesta es promedio, 3= respuesta por encima del promedio, 4= respuesta superio
2. De los siguientes factores internos, ¿cual creen que sería su calificación según
la ponderación propuesta bajo la Matriz MADI?, si hay alguna modificación a la
propuesta indicar:
Propuesta:
Factores internos Ponderac Calificac

clave ión ión
Fortalezas:
1 Alta especialización en la ejecución de proyectos de laboreo minero con sostenimiento mecanizado 0.16
2 Buenas prácticas en la gestión y cumplimiento de las normas de seguridad laboral en todas sus operaciones 0.13
3 Eficiencia de costos en sus procesos operativos 0.05
4 Personal motivado, capacitado y especializado en sus procesos operativos 0.04
5 Buena liquidez, buena capacidad de efectivo. 0.13
Debilidades:
6 Dependencia de una cartera limitada de clientes 0.13
7 Capacidad limitada de la oferta de servicios especializados para el sector minero 0.11
8 Institucionalización débil 0.09
9 Altos gastos financieros. 0.07
1 Procesos administrativos básicos y débiles 0.04
0
1 Bajo posicionamiento en el mercado 0.05
1
Total 1
Se procedido a colocar la calificación.

Factores internos Ponderac Calificac
clave ión ión
Fortalezas:
1 Alta especialización en la ejecución de proyectos de laboreo minero con sostenimiento mecanizado 0.16 4
2 Buenas prácticas en la gestión y cumplimiento de las normas de seguridad laboral en todas sus operaciones 0.13 4
3 Eficiencia de costos en sus procesos operativos 0.05 3
4 Personal motivado, capacitado y especializado en sus procesos operativos 0.04 3
5 Buena liquidez, buena capacidad de efectivo. 0.13 4
Debilidades:
6 Dependencia de una cartera limitada de clientes 0.13 1
7 Capacidad limitada de la oferta de servicios especializados para el sector minero 0.11 2
8 Institucionalización débil 0.09 1
9 Altos gastos financieros. 0.07 1
1 Procesos administrativos básicos y débiles 0.04 2
0
1 Bajo posicionamiento en el mercado 0.05 2
1
Total 1
Hallazgos y Conclusiones Entrevistas a Profundidad
 La empresa está en el rubro de contratista minero (obras civiles y alquiler de
maquinaria pesada).
 Es una empresa familiar como mucha experiencia en sector de contratistas mineros.
 Cuenta con una estructura organización vertical, con gerencias y jefaturas del entorno
familiar de la empresa, según tipo de proyecto o contratas pueden tener entre 200
trabajadores a 600 trabajadores.
 Facturan aproximadamente S/ 35 millones anuales
 Su cartera de clientes se encuentra concentrada en pocos cuatro a cinco clientes, tres de
ellos pertenecen a las mineras del Grupo Breca.
 No cuentan con un plan estratégico definido a largo plazo; sin embargo tiene proyectos de
emprendimientos con negocios relacionados al sector minero.
 Reconocen que necesitan una estructura organizacional que les permita mantenerse en
el tiempo y hacer crecer su negocio.
 Cuentan con pocos proveedores de maquinaria pesada generalmente grandes
fabricantes con poco poder de negociación, sin embargo ocurre lo contrario con los
proveedores de herramientas, insumos y materiales mineros; así como oferta de
seguros.
 Como competidores se considera a los contratistas mineros que prestan servicio al
Grupo Breca, como son AESA, Ingemin y F&A Contratistas y otros.
 Como factores de éxito en el sector están de acuerdo con las propuestas y señalan que sus
principales fortalezas son: Know how de la empresa, las buenas prácticas en seguridad
laboral, buena gestión operativa en cuanto flexibilidad para mover su maquinaria y
personal a lugares de obras, así como la liquidez e inversión necesaria para operar en las
contratas mineras.
 Consideran que tanto las Oportunidades y Amenazas identificadas en el entorno externo
afectan a la empresa, validando la ponderación a través de la Matriz MADI y calificación
de la misma.
Anexo 2: Entrevista a Gerente General ACOMIPE
Objetivos: Obtener información necesaria sobre el sector minero y sector contratistas
mineros a fin de conocer la situación actual del entorno interno y externos que afecta
directamente la operación de la empresa.
basan en un cuestionario de preguntas denominado ¨guía de pautas¨ que contiene preguntas
de lo general a lo particular.
Fecha y lugar de Realización: 10 de Diciembre del 2016, en las oficinas de Asociación de
Contratistas Mineros del Perú – ACOMIPERU, Av. La Fontana Nro. 440 Int. 2079 - La
Molina, hora aproximada 5:00 pm.
Responsable: Rita Valverde Sevillano y Ángel Romero, quienes forman parte del equipo de
tesis (MBA 2015-I, Universidad San Ignacio de Loyola)
Entrevistado: Ing. Carlos Bernal Pozo
Registro de la Información: grabada con autorización del entrevistado.

Preguntas:
1. ¿Qué son los Contratista Mineros?
Los contratistas mineros son la mano productiva del sector minero, empresario con recursos
humanos propios, maquinaria y administración de recurso propio, a diferencia de las
empresas contratistas de tercerización, con más de 95,000 trabajadores de los 140,0000
trabajadores de la industria minera eso quiere decir que el 70% de los trabajadores del
sector minero pertenecen al sector de contratistas mineros.
Actualmente existen más de 1,400 contratistas inscriptos en las tres fases de la minería
exploración, desarrollo, explotación y beneficios, que son la mano operativa de la minería y
tanto el crecimiento como los beneficios del sector minero afectan directamente al sector de
contratistas mineros.
2. ¿Cuál es la importancia del sector contratista minero?
La principal importancia es que los contratistas mineros son la mano operativa de la minería
y cuentan con empresarios, peruanos esforzados que han logrado gran expertis y know how
en el sector minero y buscan que sus empresas crezcan y puedan brindar a sus trabajadores
las ganancias que genera el sector minero. Los contratistas mineros dinamizan pequeñas
economías, porque las empresas mineras buscan grandes proveedores en cambio los
contratistas mineros buscan pequeños proveedores como rar talleres, torneross e insumos y
personal que multiplican la fuerza laboral de minería.
3. ¿Cuál es el crecimiento económico que tienen los contratistas mineros vs las
empresas mineras?
En el sector productivo que está a cargo de la empresas contratistas sus tarifas de operación
son marginales es decir cobran un tarifa baja en cambio el precio de los minerales tienen un
precio alto en el mercado, básicamente porque en el mercado existe mucha una competencia
que cobran por volumen o por costos de logística de los insumos de minería y mano de obra
relativamente barato.
4. ¿Entonces podríamos decir que las empresas mineras buscan mano de
obra calificada y especializada?
La industria minera no prepara a personal calificado o especializado y ese personal es tomado
y formado por los contratistas mineros.
5. Cuáles son las características o los atributos que valora los clientes (mineras)
del servicio de contratistas mineros?
El precio la empresas mineras buscan bajar sus costos operativos por lo tanto transfieren
estos costos a los contratistas mineros ante la variada oferta, el precio es un factor importante
para el cliente, las normas de calidad y seguridad debido a que existe una ley y normativos de
seguridad, salud y certificación obligatoria que debe cumplir en el sector minero, el record
de cumplimiento es un factor muy importante en el desarrollo de todo proyecto minero, otros
atributos pueden ser la capacidad financiera de los contratistas debido a que en el sector se
debe contar con maquinaria y tecnología de punta.
6. ¿Según su opinión que valoran los clientes como factor de éxito en la industria de
contratistas mineros?
 Seguridad y record de buenas prácticas laborales, las minas exigen como parte de uno
de los requisitos para contratar los servicios de sus proveedores que estos mantengan
altos estándares de seguridad laboral en sus operaciones, siendo uno de los factores
claves y de éxito en este sector.
 Flexibilidad en los precios, tanto de insumos, maquinaria y planillas de personal sobre
todo para los trabajos unitarios menores requeridas por las minas.
 Contar con personal especializado y calificado para las operaciones, las empresas
mineras requieren mucha especialización y Know how, el reclutar y contar con el
recurso humano capaz de desarrollar procesos operativos sin necesidad de capacitarlos e
invertir en ellos; sino más bien que vengan con experiencia, experticia tiene un peso
valorados por la industria.
 Capacidad instalada y flexibilidad logística, el grado de flexibilidad de la empresa
para contar con la fuerza laboral, equipamiento e insumo es muy valorado en la
industria, sobre todo porque las empresas mineras buscan eficiencia operativa y
económica concentrándose en labores de producción y beneficio del mineral más no
actividades operativas y especializadas que pueden ser trasladadas a los contratistas
mineros.
 Calidad en el servicio y confianza, parte de la empresa sino contamos con estos dos
elementos estamos fuera de cualquier contratación por parte del cliente.
 Mantener buena relación con las comunidades, los contratistas mineros como titules del
proyecto son los encargados de reclutar a la mano de obra disponible en las
comunidades, además de buscar la locación y logística dentro de las comunidades por
lo que es muy importante la relación con la población de las comunidades donde se
localizan las minas.
7. ¿Quisiéramos conocer su opinión sobre los actores de la industria según
Porter (Contratistas Mineros)?
Clientes: el poder de negociación es medio las empresas mineras son muy fuertes
financieramente y son los que proveen la oferta de contratas mineras; sin embargo los
contratistas mineros son considerados socios estratégicos en la cadena de producción de las
minera, sobre todo hoy que la tendencia de la minas es trasladar sus costos y gastos de
operatividad y trabajos menores de laboreo hacia los contratistas mineros.

Proveedores: muchos proveedores de insumos, herramientas y equipos mineros la regulación
y economía abierta del país permiten que tengamos una gran oferta de productos y marcas.
Competidores: existen más de 1,400 contratistas mineros, la clave es la especialización,
calidad, seguridad y flexibilidad.
Sustitutos: podrían ser la municipalidad o comunidades donde operan las minas; sin embargo
es muy baja debido a que no cuentan con los requisitos para operar, capital, experiencia y
especialización.
Nuevos Competidores: la regulación actual del sector minero se presenta como una barrera de
entra para nuevos competidores.
8. ¿Considera que los contratistas mineros tienen oportunidades de crecimiento en
el entorno actual del país?
Estoy convencido el sector minero es el principal generador del PBI minero por lo tanto el
estado y la inversión privada incentiva crecimiento en la industria, más aun considerando
que la industria tiene una tendencia de crecimiento, generando alrededor de S/ 18,000
millones, de los cuales S/ 3,000 millones son tributos al Estado.
9. ¿Qué debe considerar un Contratista Minero para crecer en el mercado?
Lograr una eficiencia en el abastecimiento logístico, reduciendo sus costos para estar a la
vanguardia de cambios y tendencias del mercado.
10. ¿Que se espera para el futuro?
Constante adquisición de capacidades necesarias para enfrentar la globalización que hoy en
día necesita de altos estándares de especialización y tecnología para asumir nuevos retos
para generar empleo, lo que se quiere es mejorar la legislación y apoyo al contratista para una
justa repartición de utilidades y canon minero.

 El sector de contratista minero constituyen el 70% de la mano de obra operativa de la
industria minera.
 Existe una industria en crecimiento más de 1,400 contratistas mineros
 Ofrecen mano de obra calificada, experiencia y know how.
 Los principales atributos valorados por los clientes: precio, calidad, seguridad,
certificaciones, cumplimiento de fechas, capacidad económica para mantener los
estándares de calidad y tecnología que se necesita para ofrecer sus servicios.
 Como factores de éxito en el mercado: seguridad y buenas prácticas, flexibilidad,
contar con personal especializado y know how, calidad en el servicio confianza y
buenas relaciones con las comunidades.
 Gran oportunidad en el mercado para los contratistas mineros principalmente por el la
tendencia de crecimiento del sector y por la proyección de inversión minera promovida
por estado y por el sector minero privado.
 Identifica que existe en el mercado una necesidad de contar con contratistas mineros que
brinden servicios especializados, que tengan un buen manejo de costos en su cadena de
producción de contrata minera.

Anexo 3: Entrevista a Gerente Minsur S.A.
Objetivos: Obtener información necesaria sobre el sector minero y sector contratistas
mineros a fin de conocer la situación actual del entorno interno y externos que afecta
directamente la operación de la empresa.
basan en un cuestionario de preguntas denominado ¨guía de pautas¨ que contiene preguntas
de lo general a lo particular.
Fecha y lugar de Realización: 24 de Noviembre de2016, en las oficinas de Minsur Las
Begonias 480 – San Isidro, iniciándose la entrevista a las 9:20 am aproximadamente.
Responsable: Rita Valverde Sevillano, quien forma parte del equipo de tesis (MBA 2015-I,
Universidad San Ignacio de Loyola)
Entrevistado: Juan Luis Kruger Sayán
Magíster en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, Estados Unidos.
Gerente General de Minsur, puesto que desempeña desde marzo 2013.
Experiencia más de 15 años en el sector minero, fue vicepresidente Ejecutivo de Gold Fields
Ltd. para Sudamérica y Gerente General de Gold Fields La Cima S.A.A. Previamente se
desempeñó como CEO de LAN Perú S.A. y como CFO de Glencore en las operaciones para
la región. Graduado en Administración de Empresas en la Universidad del Pacífico, Perú.
Magíster en Administración
Preguntas:
1. ¿Qué características presenta Minsur en el mercado minero?
Minsur es la primera productora de estaño en Sudamérica y tercera a nivel mundial, se
encuentra dentro del segmento de la mediana minería, actualmente tiene una proyección de
crecimiento con sus proyectos mineros de San Rafael y Mina la Justa, dentro de sus valores
como empresa busca la seguridad, responsabilidad, integridad, compromiso, excelencia y
confianza; valores que busca integrar en toda su cadena de producción que incluye a sus
socios estratégicos y grupos de interés.
2. ¿Encuentra oportunidades en el sector minero?
La industria minera se expande a 17 regiones, genera anualmente más 170,000 empleos
directos y más de 1 millos de empleos indirectos, es el sector que genera mayor crecimiento
del PBI en el país, nos encontramos posicionados en raking de principales productores de
minerales a nivel mundial, y los recursos naturales nos dan oportunidad para seguir creciendo
en conjunto con entorno jurídico y privado propicio para incrementar la competitividad en
los sectores de operación y exportación minera.
3. ¿Qué proyectos de expansión e inversión tiene Minsur?
Consolidar la propiedad del 100% de Marcobre, desarrollar el proyecto minero Mina Justa, y
proyecto minero B2 en la unidad minera San Rafael,
4. ¿Considera que los Contratistas Mineros son socios estratégicos de las empresas
mineras?
Para el Grupo Breca los contratistas mineros son considerados socios estratégicos como parte
de sus políticas de sostenibilidad y gestión empresarial, buscando generar valor a cada uno
de sus grupos de interés dentro de los cuales se encuentran los Contratistas Mineros.
5. ¿Qué número de contratistas mineros contrata Minsur?
No tengo la cifra disgregada pero tenemos más de 1,400 proveedores y contratistas mineros,
el consumo aproximado asciende a US$ 198,508,000, de estos 1,400 contamos con
aproximadamente 130 socios estratégicos como proveedores de servicios mineros.
6. ¿Qué espera de sus contratistas mineros?
Las empresas mineras del Grupo Breca buscan adquirir bienes y servicios siguiendo
estándares de libre de competencia y promoviendo a que estos se alineen a nuestros
principios y valores institucionales, es decir que cumplan con nuestros códigos de ética,
estándares de seguridad y salud ocupacional y ambiental. Todo proveedor de servicio o
contratista minero pasan por un proceso de selección con filtros para comenzar una
relación comercial, los candidatos que no cumplan con los estándares establecidos
simplemente no son considerados en la selección.
7. ¿Según su opinión que valoran los clientes como factor de éxito en la industria de
contratistas mineros?
Como parte de las mineras del Grupo Breca valoramos que nuestros nuevos proveedores y
contratistas cumplan con la experiencia y buenas prácticas laborales de seguridad personal,
ocupacional y ambiental, para ello tenemos indicadores de control como auditoria de
proveedores y estándares de registro de proveedores donde se mide el record de seguridad es
decir se premia a los proveedores con incidentes ¨0¨, mantenemos libros abiertos para
fomentar la libre competencia en temas presupuestales a fin de conseguir mejoras en el
presupuesto y cotizaciones.
Otro de los requisitos que debe cumplir es contar con el capital para asumir sus compromisos
en tres variables: alcance, tiempo y costo; esto involucra que cuente con la capacidad
instalada en activos y recurso humano para cumplir con sus compromisos sobre todo los
laborales.
8. ¿Podríamos enumerar y ponderar los factores de éxito de un contratista minero?
Competitividad de precios: peso relativo del (0.10)
Cumplimiento de normas y regulaciones: (0.06)
Record en seguridad laboral: (0.1)
Posición financiera: (0.10)
Optimización de costos: (0.08)
Especialización del servicio: (0.12)
Capacidad instalada: (0.06).
Operatividad constante de la maquinaria: (0.10)
Personal especializado: (0.08)
Alta disponibilidad de repuestos e insumos: (0.10)
Conocimiento del negocio – Know how: (0.06)
Relaciones con la comunidad: (0.04)
9. ¿Cómo valora el Grupo Breca a contratista minero premiado por sus
buenas prácticas laborales y de gestión?
Desde el 2016 el Grupo Breca realiza el Encuentro de Socios Estratégicos de la División
Minera Breca, en el evento se premia a los proveedores y contratistas de servicios que
alcanzaron los estándares mundiales de Seguridad, Salud Ocupación y Logística en su
desempeño como socio estratégico que genera valor para el grupo.

 Las empresas mineras del Grupo Breca, son considerados líderes en la producción
de minerales, sobre todo Minsur primer productos de estaño en Sudamérica, y
tercera a nivel mundial.
 La industria minera se expande a 17 regiones, genera anualmente más 170,000
empleos directos y más de 1 millos de empleos indirectos.
 El sector minero del Perú lidera la producción de minerales a nivel mundial.
 Las empresas del Grupo Breca proyectan una gran oferta en el sector de contratistas
mineros.
 Los contratistas mineros son considerados para el sector minero Socios estratégicos.
 Las mineras esperan de los contratistas mineros que estos se alineen a sus valores
institucionales, políticas, normativas y códigos de ética.
 Dentro de lo que valoran las buenas prácticas laborales, la seguridad en su
operación, cumplimiento de contrato y record de seguridad, mejora y flexibilidad en
sus presupuestos y cotizaciones.
 Se logró presentar la propuesta de factores de éxito de la industria y una estimación de la
ponderación.
 El premio obtenido por Maquicen como uno de los mejores contratistas mineros de las
mineras del Grupo Breca lo convierte en una empresa que genera valor para sus
clientes a través de su ventaja competitiva que se muestra con su eficiencia y
especialización y alto desempeño de seguridad laboral.

Anexo 4: Ponderación y Calificación de las Matrices
La evaluación de la matriz de evaluación de factores externos (EFE) y factores internos
(EFI) de la empresa Maquicen S.A.C. ha sido desarrollada en base de información de fuentes
secundarias obtenidas del análisis externo; en cuanto a la ponderación se obtuvo con la
aplicación de la Matriz MADE y MADI herramienta que permite identificar el impacto de los
factores externos con las variables: producto, precio, plaza y promoción con sus respectiva
evaluación de impacto negativo o positivos, según se detalla más adelante; y la calificación a
través de la información levantada de las entrevistas a profundidad descriptas en los Anexos
N° 1, 2 y 3.
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

E. 5 Fuerzas de M. Indicador de Diagnóstico 0. 100.
Especifico Porter Externo: 0 00%
: 1
Organizaci MAQUINARIAS DEL CENTRO SAC LAS 4 P'S EVAL. Tot. 1
ón: MKT FACTORES Factores : 5
n Tipo_Ent Variable Factor P P P P M N 0 P M W V Tot
orn O E A R al al
o
r
E. Político Políticas de gobierno para viabilizar 43 X X X 12.3 1 0.12
General proyectos mineros por un valor de US$41,113 8% 38
1 millones entre el
2016-2020
E. Económico Tendencia de crecimiento promedio del PBI del X X 3.81 1 0.03
2 General 3% para los siguientes años % 81
E. Económico Recuperación y tendencia de crecimiento anual X X X 5.71 1 0.05
3 General del % 71
PBI minero, 15.5% en el 2015
E. Económico Liderazgo del Perú como exportador mundial X X 3.81 1 0.03
General de metales al 2016 es el tercer productor % 81
4 mundial de
plata, cobre, zinc y estaño
E. Social Tendencia de incremento del empleo directo X X X X 9.52 2 0.19
General por parte de las contratas en el sector minero, % 05
5 al 2015
represento el 67.9% del total.
E. Tecnológico Incremento de innovaciones tecnológicas en el X X X 3.81 1 0.03
General sector minero como procesos tecnificados, % 81
6 automatizados y
robótica.
E. Político Iniciativa multisectorial de creación del Sistema X X 4.76 1 0.04
General Nacional de Prevención y Solución Pacífica de % 76
7 los
Conflictos Sociales
E. Político Políticas de gobierno para impulsar la X X 6.67 2 0.13
8 General formalización % 33
de la minería ilegal e informal.
E. Económico Lenta recuperación de los precios de los X X 11.4 -2 -
9 General metales en 3% 0.22
los mercados internacionales 86
E. Ecológico El nacionalismo de recursos y la licencia social X X 7.62 -1 -
1 General para % 0.07
0 operar promovida por ONGs 62
E. Social Alta tasa de conflictos sociales relacionados a X X X 8.57 -1 -
1 General la % 0.08
1 actividad minera. 57
E. Social Riesgo por endeudamiento ante conflictos X X 7.62 -1 -
1 General sociales de % 0.07
2 los proveedores del sector minero 62
E. Competidores Ingreso de las comunidades a prestar servicios X X X X 4.76 -1 -
1 Especific Potenciales a la % 0.04
3 o industria con alto poder de negociación. 76
E. Jurídico Tendencias en el incremento de normas y X X 4.76 -1 -
General regulaciones relacionados a temas % 0.04
1 ambientales y 76
4 laborales en el sector minero
E. Jurídico Incremento de penalidades y sanciones X X X 4.76 -2 -
General relacionados a la seguridad laboral en las % 0.09
1 actividades mineras 52
5
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Recuros Y Capacidades Indicador de Diag. 0. 100.0
Interno: 1 0%
Organizaci
ón: 8
MAQUINARIAS DEL CENTRO S.A.C. LAS 4 P'S EVAL. Tot. 11
MKT FACTORES Factores :
n Categoria Factor P P P P M N 0 P M W V Tota
O E A R al l
or
Capacidades Alta especialización en la ejecución de proyectos de laboreo X X X X X 16.3 2 0.32
1 minero con sostenimiento mecanizado 6% 73
Capacidades Buenas prácticas en la gestión y cumplimiento de las normas X X X 12.7 2 0.25
2 de 3% 45
seguridad laboral en todas sus operaciones
3 Capacidades Eficiencia de costos en sus procesos operativos X X 5.45 1 0.05
% 45
Recursos Personal motivado, capacitado y especializado en sus X X 3.64 1 0.03
4 procesos % 64
operativos
5 Recursos Buena liquidez, buena capacidad de efectivo. X X 12.7 1 0.12
3% 73
6 Carencias Dependencia de una cartera limitada de clientes X X 12.7 -2 -
3% 0.25
45
Carencias Capacidad limitada de la oferta de servicios especializados X X X 10.9 -1 -
7 para el 1% 0.10
sector minero 91
8 Incapacidades Institucionalización débil X X 9.09 -1 -
% 0.09
09
9 Incapacidades Altos gastos financieros. X X X 7.27 -1 -
% 0.07
27
1 Incapacidades Procesos administrativos básicos y débiles X X X 3.64 -1 -
0 % 0.03
64
1 Incapacidades Bajo posicionamiento en el mercado X X X 5.45 -1 -
1 % 0.05
45
MATRIZ EFE
Puntuación
Factores externos clave Ponderación Calificación
ponderada
Oportunidades 1 Políticas de gobierno para viabilizar 43 proyectos mineros p
2 Tendencia de crecimiento promedio del PBI del 3% para lo
3 Recuperación y tendencia de crecimiento anual del PBI min
4 Liderazgo del Perú como exportador mundial de metales a
5 Tendencia de incremento del empleo directo por parte de
6 Incremento de innovaciones tecnológicas en el sector mine
7 Iniciativa multisectorial de creación del Sistema Nacional d
8 Políticas de gobierno para impulsar la formalización de la m
Amenazas
9 Lenta recuperación de los precios de los metales en los me
10 El nacionalismo de recursos y la licencia social para operar
11 Alta tasa de conflictos sociales relacionados a la actividad
12 Riesgo por endeudamiento ante conflictos sociales de los
13 Ingreso de las comunidades a prestar servicios a la industr
14 Tendencias en el incremento de normas y regulaciones rel
15 Incremento de penalidades y sanciones
relacionados a la seguridad laboral en las activida
3
Total
2.63
Los valores de la calificación son los
siguientes: 1= respuesta es deficiente,
2= respuesta es promedio, 3=
respuesta por encima del promedi
Factor externo
Desarrollado del análisis externo
Ponderación
Esta desarrollado con la Matriz MADE
Calificación
Entrevista a profundidad - Experto
Sra. Ada Tufino Santiago, Gerente de la empresa Maquic

Matriz EFI
Puntuación
Factores internos clave Ponderación Calificación
ponderada
Fortalezas:
Alta especialización en la ejecución de proyectos de laboreo minero con
1 sostenimiento mecanizado 0. 4 0.65
1
6
2 Buenas prácticas en la gestión y cumplimiento de las normas de seguridad
laboral en todas sus operaciones 0. 4 0.51
1
3
3 Eficiencia de costos en sus procesos operativos 0. 3 0.16
0
5
4 Personal motivado, capacitado y especializado en sus procesos operativos 0. 3 0.11
0
4
5 Buena liquidez, buena capacidad de efectivo. 0. 4 0.51
1
3
Debilidades:
6 Dependencia de una cartera limitada de clientes 0. 1 0.13
1
3
7 Capacidad limitada de la oferta de servicios especializados para el sector 0. 2 0.22
1
1
8 Institucionalización débil 0. 1 0.09
0
9
9 Altos gastos financieros. 0. 1 0.07
0
7
10 Procesos administrativos básicos y débiles 0. 2 0.07
0
4
11 Bajo posicionamiento en el mercado 0.05 2 0.11
Total 1 2.67
Factor internos
Desarrollado del análisis interno
Ponderación
Esta desarrollado con la Matriz MADI
Calificación Preguntas
Entrevista a profundidad - Experto 1er Entrev. 2da
Entrev.
Sra. Ada Tufino Santiago, Gerente de la empresa Maquicen S.A.C. Preg. 1, 2, 3, Preg. 2
4, 5, 6, 9, 10
Matriz MPC
Factores críticos para el éxito Ponderación MAQUICEN AESA INGEMIN

Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Competitividad de precios 0.11 3 0 1 0 2 0.21
. .
3 1
2 1
Cumplimiento de normas y regulaciones 0.06 3 0 4 0 2 0.12
. .
1 2
8 4
Record en seguridad laboral 0.09 4 0 3 0 2 0.18
. .
3 2
6 7
Posición financiera 0.11 2 0 4 0 3 0.32
. .
2 4
1 2
Optimización de costos 0.06 2 0 4 0 3 0.18
. .
1 2
2 4
Especialización de servicios 0.14 3 0 4 0 2 0.27
. .
4 5
1 5
Capacidad instalada 0.08 2 0 4 0 3 0.23
. .
1 3
5 0
Operatividad constante de la maquinaria 0.11 2 0 3 0 4 0.42
. .
2 3
1 2
Personal especializado 0.06 3 0 4 0 2 0.12
. .
1 2
8 4
Alta disponibilidad de repuestos e insumos 0.11 2 0 4 0 3 0.32
. .
2 4
1 2
Conocimiento del negocio - Know how 0.06 3 0 4 0 2 0.12
. .
1 2
8 4
Relaciones con la comunidad 0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06
Total 1.00 2.64 3.39 2.56
Factores críticos de éxito

Entrevista a Ing. Carlos Bernal Pozo directivo de ACOMIPE (Asociación de Contratistas Mineros del Perú)
Sr. Juan Luis Kruger Sayán en su calidad de Gerente General de MINSUR
Ponderación
Esta desarrollado con la Matriz de Impactos Cruzados MPC en base a las siguientes entrevistas
Ing. Carlos Bernal Pozo directivo de ACOMIPE (Asociación de Contratistas Mineros del Perú)
Sr. Juan Luis Kruger Sayán en su calidad de Gerente General de MINSUR
Calificación Preguntas
Entrevista a profundidad con: 1er Entrev. 2da
Entrev.
Preg. 7, 8, Preg. 2
Sra. Ada Tufino Santiago, Gerente de la empresa Maquicen S.A.C. 9,
10, 13, 14
Ing. Carlos Bernal Pozo directivo de ACOMIPE (Asociación de Contratistas Mineros del Perú) Preg. 4, 5, 6
Sr. Juan Luis Kruger Sayán en su calidad de Gerente General de MINSUR Preg. 4, 5, 6, 7, 8, 9
IVlatriz IVICPE
Fnctorei criticoi prim el éxito (FCE)
Pohticas de gobierno para iiabilizar 43 proyectos mineros por un valor de USM1,113 millones crime e12016- 0.12 4 0.3 3 0.
2020 0 3
7
Ten‹ten‹na de crecimiento promedio del PBI del 3% para los sigaientes ñri• 0.IN 0.0 0.
0 0
0
Recuperacion y tendencia de crecimiento anual de1 PBI inero, 13.3% en e12013 0.06 4 0.2 3 0.
3 1
7
Limo del Perl como exportador mundial de metales a12016 es e1 tercer productor mundial de plata, cobre, 0.IN 0.0 0.
zinc y estañ 0 0
0
Ten curia de incremento del empleo directo por parte de las contre&s en e1 sector minero, a12013 represento 0.10 3 0.2 4 0.
e167.9’ñ 9 3
8
Incremento de innovaciones temolJcas en e1 sector minero como procesot temificados, automatizados y 0.IN 4 0.1 3 0.
robi›tica 3 1
1
Iniciatiim multisectorial de creaciñn del Sistema Normal de Prevenciñn y Soluciñn Pacifica de los Conflictos 0.03 1 0.0 2 0.
Socrates 3 1
0
Pohticas de gobierno para uopulsar la formalizaciñn de la mineria ilegal e informal. 0.07 3 0.2 2 0.
0 1
3
Lentarecuperaciñn de los precios de los metales en los mercados internacionales 0.11 2 0.2 3 0.
3 3
4
E1nJonaJi•imodere£4jrW8 18Jiren+na paraoperar promodiapnrONGs 0.0fl 2 0.1 1 0.
3 0f
l
Alfa tasadeconflictos sociales relacionados alaactivldad minera 0.09 2 0.1 1 0.
7 0
9
Riesgo por endeudamiento ante conflictos sociales de los proveedores del sector minero 0.08 3 0.2 2 0.
3 1
3
Ingreso de las comunidades a prestar servlcios ala industzia con alto poder de nqociaciñn. 0.03 3 0.1 2 0.
4 1
0
Tendencies en e1 incremento de normas y regulaciones relacionados a temas ambientales y laborales en e1 sector 0.03 2 0.1 3 0.
minero 0 1
4
Incremento de penalidades y W+none• relacionados ala segundadlaboralen las activldades mineral 0.03 4 0.1 2 0.
9 1
0
F or tale zas:
Alfa especialimciñn en la ejecuciñn de proyectos de laboreo minero con sostenimiento —i M 0.16 4 0.6 3 0.
3 4
9
Buenas practices en la gestiñn y cumplimiento de las normas de segundad laboral en todas sus operaciones 0.13 4 0.3 3 0
1 3
F6+nen+na de cosfos en sus proce s openhvos 0.03 3 0.1 2 0
6 tt
Personal rotiiado, capacitado y especiaiizado en sus procesot operativos 0.Al 3 0.1 2 0
1 0
7
Buena hquidez, hyena capaodad de efectivo. 0.13 4 0.5 3 0
1 3
8
Debili6ale s:
Dependencia de w carten limitada de ‹Creates 0.13 3 0.3 2 0
s 2
5
dad limitada de la oferta de servlcios especiaiizados para e1 sector minao 0.11 4 0.4 3 0
j 3
3
Instimonalizaciñn dii›i1 0.09 2 0.1 3 0
s 2
7
Altos stos tinancieros. 0.07 3 0.2 2 0
2 1
3
Procesot administretivos biisicos y débiles 0.IN 3 0.1 2 0
1 0
7
Bajo posicionamiento en e1 mercado 0.03 3 0.1 2 0
6 1
1
Total G. 4&
W
Calificaciñn del atractivo: 1 - no aceptable, 2 - po sihlemerite aceptable, 3 - probablemerite aceptable, 4 la mâs aceptable, Fuerite: (Eiaboraciñn propia 2016)
Fanfares crfticos de ézito

Salen de EFE y EFI
Salen de EFE y EFI
Tomenta de ideas trabajo en equipo y entrevista con la Gerente de MAQUICEN

Anexo 5: Detalle de lista de proyectos (Hit Rate) para Maquicen S.A.C.
La empresa MAQUICEN S.A.C. tiene identificada para el 2017 una cartera de
proyectos conformada por sus principales clientes, ver tabla 1. Cada proyecto incluye
diversos servicios que forman parte de los proyectos, ver (ventas-detalle).
Para la elaboración de la proyección de ventas para el 2017 (Tabla 1), MAQUICEN S.A.C.
utilizo el Hi Rate que maneja para cada cliente, el Hit Rate es el porcentaje de la cantidad de
ventas realizadas respecto al número total de cotizaciones realizadas, con ello se logra
obtener la proyección de ventas para el 2017.
El Hit Rate promedio total de MAQUICEN S.A.C. es aproximadamente 19%, lo cual
nos indica que del 100% de licitaciones donde participa solo el 19% logra convertirse en
una venta.
Tabla 1: Cartera de proyectos para el 2017 sin estrategia

Monto del Proyección
Hit
Proyecto de
US$ Rate
Venta
(US$)
Proyecto: Ampliación de Socavon 27,675,628.00 25% 6,918,907.00
Raura Proyecto: Construcción Depósito de Relaves Nieve Ucro II 55,384,480.00 25% 13,846,120.0
0
83,060,108.00 25% 20,765,027.
00
Grupo Proyecto: Construcción Depósito de Relaves Bofedal II 24,962,200.00 25% 6,240,550.00
Breca (B2)
Proyecto: Movimiento de tierra 4,058,424. 25% 1,014,606.
Minsur
Alquiler de Maquinaria (Proyecto de ampliación) 00 25% 00
6,284,280. 1,571,070.
00 00
35,304,904.00 25% 8,826,226.0
0
Proyecto: Ampliación de relave 11,212,410.00 10% 1,121,241.00
San Ignacio de Morocha Alquiler de Maquinaria (Proyecto de ampliación) 55,528,110.00 10% 5,552,811.00
66,740,520.00 10% 6,674,052.0
0
Proyecto: Laboreo minero - Refuerzo mina subterranea 3,851,420. 10% 385,142.
Doe Run (Unidad Cobriza)
00 10% 00
3,851,420. 385,142.
00 00
Alquiler de Maquinaria 15,420,237. 8% 1,233,619.
Empresas contratistas
50 8% 00
15,420,237. 1,233,619.
50 00
204,377,189.5 19% 37,884,066.
0 00
Fuente: Elaboración propia (basado en la cartera de proyectos que maneja

MAQUICEN S.A.C.)
Para la elaboración de la proyección de ventas para el 2018 (Tabla 2), MAQUICEN
S.A.C. utilizo la proyección de servicios que normalmente sus clientes requieren todos los
años y el Hi Rate que maneja para cada cliente, con ello se logra obtener la proyección de
ventas para el 2018.
Tabla 2: Cartera de proyectos para el 2018 sin estrategia

Hit
Proyecto de
US$ Rate
Venta
(US$)
Proyecto: Ampliación de Socavon 19,837,709.09 25% 4,959,427.27
Proyecto: Mantenimiento de Relaveras 42,469,818 25% 10,617,454
Raura
Proyecto: Ampliación y mantenimiento de accesos .18 25% .55
19,009,983 4,752,495
.47 .87
81,317,510.74 25% 20,329,377.
Grupo 69
Breca Proyecto: Mantenimiento de Relaveras 23,935,702.48 25% 5,983,925.62
Proyecto: Ampliación y mantenimiento de accesos 6,660,185 25% 1,665,046
Minsur
Alquiler de Maquinaria .12 25% .28
6,611,957 1,652,989
.02 .26
37,207,844.63 25% 9,301,961.1
6
Proyecto: Mantenimiento de Relaveras 25,789,256.20 10% 2,578,925.62
Proyecto: Ampliación y mantenimiento de accesos 20,748,809 10% 2,074,880
San Ignacio de Morocha
Alquiler de Maquinaria (Proyecto de ampliación) .92 10% .99
45,891,000 4,589,100
.00 .00
92,429,066.12 10% 9,242,906.6
1
Proyecto: Laboreo minero - Refuerzo mina subterranea 13,101,173 10% 1,310,117
Doe Run (Unidad Cobriza)
.55 10% .36
13,101,173 1,310,117
.55 .36
Alquiler de Maquinaria 18,601,342.98 8% 1,488,107.44
Empresas contratistas
18,601,342.98 8% 1,488,107.4
4
242,656,938.0 17% 41,672,470.
2 25
Fuente: Elaboración propia (basado en la cartera de proyectos que maneja MAQUICEN

S.A.C.)
Para la elaboración de la proyección de ventas para el 2019, 2020 y 2021 (Tabla 3),
MAQUICEN S.A.C. utilizo el crecimiento natural de la empresa que es 10% sobre la
proyección de servicios que normalmente sus clientes requieren todos los años.
Tabla 3: Proyección de Ventas sin
estrategia 2017 2018 2019 2020 2021
Proyección de ventas 37,884,064.0 41,672,471.0 45,839,718.0 50,423,689.0 55,466,058.0
(S/.) 0 0 0 0 0
S.A.C.)
En la Tabla 4 se muestra la proyección de incremento de ventas que es la diferencia
entre la proyección de ventas con estrategia menos la proyección de ventas sin estrategia.
Tabla 4: Resumen de Proyección de Ventas sin estrategia

2017 2018 2019 2020 2021
Proyección de ventas
37,884,064.0 41,672,471.0 45,839,718.0 50,423,689.0 55,466,058.0
sin
0 0 0 0 0
estrategia (S/.)
Proyección de ventas
38,400,665.0 43,277,550.0 49,120,019.0 56,242,421.0 64,678,785.0
con
0 0 0 0 0
estrategia(S/.)
Proyección de
516,601. 1,605,079. 3,280,301. 5,818,732. 9,212,727.
incremento de ventas 00 00 00 00 00
(S/.)

S.A.C.)
Para la proyección de incremento de ventas se consideró que los nuevos productos
que se desarrollaran permitirán ingresar a nuevos proyectos y nuevos clientes donde
MAQUICEN S.A.C. no tiene participación. Para los valores del Hit Rate se consideró dos
escenarios.
La primera donde los nuevos proyectos se encuentran en los clientes habituales de
MAQUICEN S.A.C. en este caso se utilizó el habitual Hit Rate de estos clientes.
El segundo escenario es cuando los nuevos proyectos se encuentran en cliente nuevos para
este caso se utilizó el un Hit Rate inicial de 10% que es el promedio mínimo que maneja la
empresa, luego se espera crecer a 15% en el segundo año y 20% en el tercer año.
El detalle de la proyección de incremento de ventas lo podemos observar en la Tabla 5.

Tabla 5: Detalle de la Proyección de Incremento de
Venta

Hit
Proyecto de
(S/) Rate
Proyectos 2017 Venta (S/)
2,066,404.00 25% 516,601.00
Proyecto: Reaprovechamiento de Relaves San Rafael Fase 2,066,404 25% 516,601
Grupo Minsur
1(B2) .00 25% .00
Breca
Producto: Construcción de Pozas de 2,066,404 516,601
Relave .00 .00
Proyectos 2018 6,420,316.00 25% 1,605,079.00
Proyecto: Reaprovechamiento de Relaves San Rafael Fase 6,420,316 25% 1,605,079.00
Grupo Minsur 2(B2) .00 25% 963,048.00
Breca Producto: Construcción de Pozas de Relave 3,852,192 25% 642,031.00
Producto: Voladuras .00
2,568,124
.00
Proyectos 2019 32,803,010.00 10% 3,280,301.00
Proyecto Mina Justa 24,600,000 10% 2,460,000.00
Producto: Construcción de Pozas de Relave .00 10% 850,000.00
Marcobre
Producto: 8,500,000 10% 1,160,000.00
Voladuras Producto: .00 10% 450,000.00
Laboreo Minero 11,600,000
.00
4,500,000
.00
Ampliación de Lagunas Norte 8,203,010 10% 820,301
Minera Barrick Misquichilca
Producto: Construcción de Pozas de .00 10% .00
S.A
Relave 8,203,010 820,301
.00 .00
Proyectos 2020 38,791,546.67 15% 5,818,732.00
Proyecto Mina Justa 26,533,333 15% 3,980,000.00
Marcobre
Producto: 5,933,333 15% 490,000.00
Voladuras Producto: .33 15% 2,600,000.00
.67
17,333,333
.33
Ampliación de Lagunas Norte 12,258,213 15% 1,838,732.00
Minera Barrick Misquichilca Producto: Construcción de Pozas de Relave .33 15% 640,732.00
S.A Producto: Laboreo Minero 4,271,546 15% 1,198,000.00
.67
7,986,666
.67
Proyectos 2021 54,063,635.00 17% 9,212,727.00
Proyecto Mina Justa: 24,500,000 20% 4,900,000.00
Marcobre Producto: .00 20% 900,000.00
Voladuras Producto: 4,500,000 20% 4,000,000.00
Laboreo Minero .00
20,000,000
.00
Ampliación socabon 13,563,635 20% 2,712,727.00
Minera Barrick Misquichilca Producto: .00 20% 912,727.00
S.A Voladuras Producto: 4,563,635 20% 1,800,000.00
Laboreo Minero .00
9,000,000
.00
Proyecto Crespo 16,000,000 10% 1,600,000.00
Compañía Minera Ares
Producto: 3,000,000 10% 300,000.00
S.A.C.
Voladuras Producto: .00 10% 1,000,000.00
.00
10,000,000
.00
Tabla 5: Detalle de la Proyección de Incremento de
Fuente:
Venta Elaboración propia (basado en la cartera de proyectos que maneja MAQUICEN
S.A.C.)
Anexo 6: Análisis de los nuevos servicios especializados a ofertar
Para la aplicación de la estrategia de Desarrollo de Producto procederemos a analizar
la necesidad de mercado actual:
El sector minero actualmente buscan la reducción de costos y gastos por lo que una de
las alternativas que se presenta es la tercerización en las cuatro fases de la producción minera,
así como la transferencia de riesgo operacional, otra necesidad que actualmente tienen es
contar con personal capacitado con experiencia y especialización en ciertas actividades, por
ultimo podemos mencionar que las empresas mineras buscan mejorar su productividad a
través de estándares globales por ello que busca la automatización mecanizada a través de
nuevas tecnologías, innovación y especialización a fin de competir con los grandes productos
mineros del mundo.
Según lo anunciado por el MEF existen 12 proyectos mineros que estaría por iniciar
en el 2017 y 2021 con una inversión de US$ 18,700 millones, entre ellos Quellaveco de
Anglomerican Michiquillay, Mina la Justa de Minsur , proyecto Pukaqaqa de Raura estas
dos que pertenecen a inversiones del Grupo Breca, y el proyecto Corani de Bear Creek,
estos suman una inversión de S/ 30 mil millones, por lo que el mercado de la minería se
presenta con una demanda de servicios para Maquicen S.A.C principalmente porque la
empresa mantiene sus operaciones en la sierra central tal como se muestra en la Figura 33; y
dichos proyectos se encuentran dentro de la proyección de ventas de la empresa tal como se
muestra en el Anexo 5 (Proyectos Hi Rate).

Figura: Principales proyectos mineros priorizado.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas MEM (2016)
Los servicios especializados a ofrecer para aplicar la estrategia de Desarrollo de
Productos serían los siguientes:
Servicio especializado de voladuras: es la actividad de fragmentar la roca mediante el
uso de explosivos a cielo abierto, el grado de especialización que se necesita es alto, debido
a que a que se tiene que controlar los niveles expansión de las ondas, gases, residuos, ruido y
vibración, así como el cumplimiento de normas de seguridad dispuestos por la ley. Para
desarrollar este nuevo servicio además de contar con personal calificado es necesario la
adquisición de nueva tecnología como es el carguío mecanizado de agentes de voladuras, los
llamados camiones fábricas computarizados, esta tecnología actualmente es muy requerida
por la empresas mineras para sus operaciones unitarias de exploración y expansión minera.
Servicio especializado de construcción de pozas de releve (pad de lixiviación), una
vez diseñados Maquincen se encargaría de la construcción de la poza en el lugar y dimensión
que se señale para la instalación de la geomenbrana, esta es una de las actividades
especializadas requeridas por las empresas mineras en la expansión minera.
Servicio especializado de laboreo minero con maquinaria automatizada robótica
mecanizadas, como equipos perforadores de rocas para la exploración, para el sostenimiento
equipos mecanizados con pernos para rocas, concreteras para tunes en socavón, estos
equipos son automatizados y especializados para mineras, la ejecución de proyectos con estos
equipos son altamente demandados debido a su alta performance en las operaciones; de la
misma manera son de fácil traslado; sin embargo, la operación, funcionamiento y
mantenimiento requiere de cierta especialización.

Anexo 7: Análisis de los competidores de nuevos servicios especializados
Los competidores que ofrecen servicios similares a los nuevos servicios
especializados que Maquicen S.A.C. pretende ofertar con la nueva estrategias, considerando
competidores directos del segmento de mercado que atiende la empresa, principalmente al
cliente principal Minsur SAC; esta información se ha obtenido de su relación de proveedores
actuales.
Para este analices hemos considerados un comparativo de las características que más
valora los clientes mineros con respecto a sus proveedores de:
1. Servicio especializado de voladuras
Famesa Explosivos S.A.C., empresa cuyo giro de negocio es la fabricación de
explosivos y Anfo, detonantes eléctricos, electrónicos y mechas, con servicios adicionales de
asistencia técnica, servicio integral de voladuras. La empresa tiene más de 64 años en el
mercado; básicamente se encuentra enfocado en la producción y venta de explosivos, otorga
el servicio de voladuras a través de sus camiones fábricas en mega proyectos mineros en
voladuras amplias, petroleros, energéticos y de construcción.
Exsa S.A. empresa dedicada a la fabricación explosivos y Anfo, fundada en 1956,
ofrece desde hace 11 años los servicios adicionales como Exsa Soluciones dentro de las
cuales ofrecen servicios de abastecimiento de camiones fábricas en materia prima,
mantenimiento de camiones fábricas, trasporte de explosivos y servicios de supervisión y
asistencia técnica en voladuras, así como servicios de voladuras, no siendo su target este
último. La empresa forma parte del Grupo Breca sin embargo según la lista y servicios de
proveedores de Minsur S.A.; sus servicios no son contratos por los precios elevados de los
mismos.
F y A Contratistas S.A.C.; empresa dedicada a la construcción en todas la formas y
modalidades, fundada en 1995, sus servicios en la minería se extienden a perforaciones y
voladuras, precortes, alquiler de maquinaria y laboreo minero, construcciones mineras, se
puede considerar que es el competidor directo de Maquicen en el servicio de voladuras
unitarias.
Ru&SA Contratistas Mineros S.A.C.; según la información obtenida su especialidad
son las perforaciones diamantinas para minería y voladuras, dentro de la información
obtenida la empresa ofrece servicios unitarios de voladura tradicional y a través de camiones
fábrica, también se encuentran dentro de la lista de proveedores de Minsur.
EMPRESA FAMESA EX FyA Ru&SA

SA CONTRATISTA
S
Especialización Presenta una Presenta una Regular, presenta Alta
especialización alta especialización alta en diversidad de
en
el manejo de el manejo de servicios.
explosivos
explosivos y y servicios
servicios adicionales.
adicionales.
Precio Sus precios se Sus precios son altos, Precio medio del Precio medio del
encuentra por registra servicios a mercado. mercado.
encima
en el mercado. Minsur solo para
proyectos de voladura
amplia.
Tecnología e Cuenta con Cuenta con tecnología Cuenta con Cuenta con un
tecnología
innovación de punta. de punta. camiones camión fabrica que
fábricas
que cumples con cumples con los
los estándares estándares
requeridos por requeridos por las
las
minas. minas.
Cumplimiento de Cumple con todas Cumple con todas las Cumple con Cumple con todas
las todas
normas y leyes normativas legales. normativas legales. las normativas las normativas
legales. legales.
Record de No contamos con la Sin registro de No se encuentra No se encuentra en
seguridad en
laboral información; sin accidentes la lista de la lista de mejores
operacionales mejores
embargo en la y laborales. proveedores de proveedores de
página
de la empresa indica Minsur. Minsur.
que tienen una
política
de cero daños.
Segmentación clientes Se encuentra enfocado Enfocados a proyectos Apunta al mercado Apunta al mercado
en mega proyectos de voladura amplia y de minas pequeñas de minas pequeñas y
mineros, petroleros y producción de y minas medianas. minas medianas.
de construcción, su explosivos nacional y
principal actividad es regional. F N rin N Cue
la producción de l o cip o nta
explosivos e al es con
extendiendo su x me m flexi
e
producción al i nte uy bilid
s
extranjero. b po fle ad y
i rq xi mov
l m ue
u est bl ilida
i e d
d y án
en para
a en la aten
d f fo
l ca of der
y ert oper
m e do
x s a acio
o de nes
v i en
b otr se unit
i rv aria
l l o
e se ici s
i os requ
d g de erid
a e me
n nt vo as
d la por
e o du las
n l de
ra min
l a cli
s as.
a ent un
o o es. ita
p f ria
e e s.
r r
a t
c a
i
ó d
n e
s
e
r
v
i
c
i
o
s
d
e
v
o
l
a
d
u
r
a
s
,
p
C x v r un y uno Fy
u i il ita
e b i o ria
n i d s
operació de A
p
t l a e re
a i d r qu n los Contratistas
d p a eri
c a a c da minera, clie S.A.C.;
o d r i s
n a o po
y at n r especial ntes empresa
f e e las
l m n s mi izada en prin dedicada a
e o d na
e s.
PAD´S cip la
Pos Líder en el mercado. La
icio e
de ales construcció
na Cumples según m
mie información
pr delixiviaci de n en todas
nto financiera
es cargada en su
Fin página.
a
anc ón, Ma la formas y
no
ier re
o gi desarrol qui modalidade
str
a lando cen s, fundada
in
fo
obras a en en 1995,
r
m
ac gran el sus
ió
n escala. ma servicios en
fi
na
nc H nte la minería
ier
a. V nim se
Figura: Análisis de competidores de Contra ient extienden a

servicios especializado de voladuras.
tistas oy perforacion
S.A.C. con es y
2. Servicio especializado de ; stru voladuras,

construcción de Pozas de
Releve empre cci precortes,
San Martin sa que ón alquiler de
Contratistas, con 26 años registr de maquinaria,
como contratista minero a poz construccio
desarrollando proyectos de contra as nes mineras
construcción, infraestructura ta con de y laboreo

minero, dentro de las
construcciones mineras
realizan obras de pozas de
relaves a través de
geomenbranas.
EMPRESA SAN MARTIN HV CONTRATISTAS F y A CONTRATISTAS
CONTRATISTAS Especialización Presenta una Regular,
especializació presenta
P n alta en la diversidad
r construcción de
e pozas de servicios.
s relaves.
e
n
t
a
u
n
a
e
s
p
e
c
i
a
li
z
a
c
i
ó
n
a
lt
a
e
n
l
a
c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
ó
n
p
o
z
a
s
d
e
r
e
l
a
v
e
s
.
Precio Sus
precios se
encuentra por Precio medio del Cuenta con . Minsur.
encima en el mercado. No se
certificacio Sus encuentra Apunta al
mercado. mercado. nes de principales mercado de
en la lista
record de clientes la de minas
seguridad mediana gran mejores pequeñas y
Tecnología e Cuenta Cuenta con laboral y empresa minas
innovación proveedo
con tecnología. operacional minera. medianas.
Cuenta con res de
tecnolo
tecnología de gía de
punta. Flexibilidad Cuenta con Cuenta con Cuenta
punta.
y movilidad flexibilidad y flexibilidad con
en la movilidad y movilidad flexibili
operación para atender para atender dad y
Cu Cu Cu C
mpl mpl mp u operaciones operaciones movilid
imi e le m unitarias unitarias ad para
ent con con p requeridas requeridas atender
o tod tod l por las por las operacio
de as as e minas. minas. nes
nor las las unitarias
ma nor nor c requerid
sy mat ma o as por
ley iva tiv n las
es s as minas.
leg leg t
ales ale o Posicio Líder en el mercado. Líder en el mercado.
. s. d namien Cumples según
a to información
s Financ de los
iero activos
l financi
a ra
s cargad
en su
n página
o
r Figura: Análisis de competidores de
m servicios especializado de construcción de
a
t pozas de relave.
i Fuente: Elaboración propia (2016)
v
a
s
3. Servicio especializado de laboreo
l
e
g
minero con maquinaria automatizada robótica
a
l mecanizadas, Administración de Empresas
e
s S.A.C. (AESA), forma parte del grupo Breca,
.
por su fortaleza financiera y capacidad instalada
Reco clientes Cuenta Sus
rd de con principales es líder del grupo estratégico, su oferta incluye
segur certificaci clientes la
idad ones de gran
labor empresa los servicios de gestión integral de operaciones
record de
al seguridad minera.
laboral y mineras de laboreo, tunelería y trabajos
operacion
Segme
ntación
al. subterráneos, exploración y desarrollo, así como
abastecimiento de suministros
mineros; por su capacidad
financiera posee maquinaria
automatizada robótica para el
laboreo minero; sin

embargo nos requerido por el segmento de clientes al que nos enfocamos por su precio
elevado y poca flexibilidad para la movilización de activos para obras menores.
Empresa Mauricio Ingenieros Contratistas Generales S.R.L (Ingemin) es una empresa
contratista con activos en maquinarias, entre sus principales clientes están Barbastro, Minsur,
DoeRun, Milpo, Consorcio Minero Horizonte, Volcal y Minera Bateas; compite
directamente con Maquicen S.A.C.
F y A Contratistas S.A.C.; empresa dedicada a la construcción en todas la formas y
modalidades, fundada en 1995, sus servicios en la minería se extienden a perforaciones y
voladuras, precortes, alquiler de maquinaria automatizada.
EMPRESA AESA INGEMIN F y A CONTRATISTAS

Especialización Presenta una Regular, presenta Regular, presenta
especialización alta. diversidad de servicios. diversidad de servicios.
Precio Sus precios se encuentra Precio medio del Precio medio del mercado.
por encima en el mercado.
mercado.
Tecnología e Cuenta con tecnología de Cuenta con tecnología de Cuenta con tecnología.
innovación punta. punta.
Cumplimiento de Cumple con todas las Cumple con todas las Cumple con todas las
normas y leyes normativas legales. normativas legales. normativas legales.
Record de seguridad Cuenta con Cuenta con certificaciones No se encuentra en la lista

laboral certificaciones de record de record de seguridad de mejores proveedores de
de seguridad laboral y laboral y operacional. Minsur.
operacional, uno de los
mejores proveedores de
Minsur.
Segmentación clientes Sus principales clientes la Sus principales clientes la Apunta al mercado de
mediana gran empresa mediana gran empresa minas pequeñas y minas
minera. minera. medianas.
Flexibilidad y No cuenta con la Cuenta con flexibilidad y Cuenta con flexibilidad y

movilidad en la flexibilidad para atender movilidad para atender movilidad para atender
operación operaciones unitarias operaciones unitarias operaciones unitarias
requeridas por las minas. requeridas por las minas. requeridas por las minas.
Posicionamiento Líder en el mercado. Cumples según Cumples según información
Financiero información de los de los activos financiera
activos financiera cargada cargada en su página.
en su
Figura:
Análisis de
competidore
s de
servicios
especializad
o de labore
minero con
maquinaria
automatizad
a robótica.
Anexo 8: Proyección del costo de ventas
Costo de ventas sin estrategia
Costo de ventas con estrategia

Anexo 9: Proyección de gastos administrativos
Gastos administrativos sin estrategia
Gastos administrativos con estrategia

Anexo 10: Modelo de Proyectos Ejecutado por Maquicen S.A.C.
Para poder desarrollar este tema nos vamos circunscribir en el Análisis de operaciones en U.M. RAURA – 2016.
El siguiente es el organigrama del proyecto

Recursos humanos para el desarrollo del Proyecto
PERSONAL INTERIOR MINA RAURA (SOSTENIMIENTO PERNO Y MALLA Y ALQUILER SCOOP)
FECHA: 04/08/2016
PERSONAL SERVI
CIO
Induc.
STATUS Ind
Pue Ca NOMBR SOSTENIMIEN SCO 17-08-16
uc.
sto nt. E TO OP
Operador de jumbo 1 3 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Operador de jumbo 2 3 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Ayudante operador de jumbo 1 6 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Ayudante operador de jumbo 2 6 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Chofer camioneta/almacenero 3 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Chofer camioncito/Bodeguero 3 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Mecánico Jumbo 2 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Mecánico scoop 2 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
Operador Cargador Bajo Perfil 6 X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
X Con Fotocheck
SUPERVISION
Residente 1 X X Con Fotocheck
Ingeniero Supervisor 1 1 X X Con Fotocheck
Ingeniero Supervisor 2 1 X X Con Fotocheck
Ingeniero de Seguridad 1 X X Con Fotocheck
Supervisor Seguridad 1 1 X X Con Fotocheck
Supervisor Mecánico 1 X X Con Fotocheck
Intructor de Jumbo 1 X X Con Fotocheck
Administrador de Obra 1 X X Con Fotocheck
TOTAL 44 0 0
Análisis sobre sostenimiento mecanizado MAQUICEN en U.M. Raura
El sostenimiento lo realizan dos empresas contratistas (AESA –MACQUICEN), en base
a las labores de avance y de producción, programadas mensualmente. Entre los
elementos de sostenimiento se tiene los Split set (2, 5 y 7 pies) de longitud, pernos
helicoidales (7 pies) y malla electrosoldada empleados para el sostenimiento por parte
de la contratista MAQUICEN.
Validación de base de datos MAQUICEN
En base a la data entregada por la contratista, entre ellos se tiene los datos estadísticos
del número de elementos de sostenimiento colocados a diario, semanal y mensual, para
cada uno de los equipos de sostenimiento (BOLTER 88 -J89 – ROBOLT DS311-J88),
entre labores de avances y de producción. Se entregó la siguiente información por parte
de la contratista, la cual es la siguiente:
REPORTE DIARIO DE SOSTENIMIENTO MECANIZADO CON ROBOLT DS-

311_003_88
R
E
AL
SPLIT PERNO MALLA
SECCI SPLIT SET 7 SPLIT SET 2
FEC TUR NI LAB SET 5 HELICOIDAL 7 ELECTROSOLDADA
ON PIES PIES PIES PIES 4X4
HA NO VE OR
L (m) PZA PZA PZA PZA M2
25-06- DI MANTENIMIENTO
16 A PROGRAMADO
25-06- NOC 3 TJ- 39 50
16 HE 8 612
0
25-06- NOC 3 VE- 28 4 38
16 HE 8 655
0
25-06- NOC 3 VE- 13 24
16 HE 8 668
0
26-06- DIA 3 CA- 24 3 32
16 0 774
0
26-06- DIA 3 CA- 8 16
16 8 709
0
26-06- NOC 3 VE- 29 2 48
16 HE 8 709
0
26-06- NOC 3 VE- 28 4 34
16 HE 8 668
0
26-06- NOC 3 GL-642N 34 48
16 HE 8
0
Tabla N° 3: Base de datos sostenimiento – (Contrata MAQUICEN)

Fuente: MAQUICEN, reporte diario empernador 88 y 89 julio 2016 .xlxs
PROGRA. MALLA
SPLIT SET 7´
SOSTENIMIEN ELECTROSOLDADA
TO (4x4)
MAYO 8680 8680
BOLTER 88 -J89 4340 4340
ROBOLT DS311 4340 4340
JUNIO 8400 8400
BOLTER 88 -J89 4200 4200
ROBOLT DS311 4200 4200
JULIO 8680 8680
BOLTER 88 -J89 4340 4340
ROBOLT DS311 4340 4340
AGOSTO 8680 8680
BOLTER 88 -J89 4340 4340
ROBOLT DS311 4340 4340
TOTAL 34440 34440
Tabla N° 4: Programa de sostenimiento mensual – Split set, malla electrosoldada

Fuente: MACQUICEN, Reporte diario de sostenimiento.xlsx
MES/EQUIPO SPL SPLIT SPLI PERNO MALLA
IT SET 5 T HELICOID ELECT
SET ´ SET 7 AL R.
2´ ´ 7 (4x4)
´
MAYO 17 1 646 238 7781
2 5 3
6
BOLTER 88 -J89 12 3 333 13 3913
2 5 2
ROBOLT DS311 50 1 313 225 3868
2 1
1
JUNIO 29 623 65 7627
7 9 .3
BOLTER 88 -J89 13 306 18 3716
2 3 .3
ROBOLT DS311 16 317 47 3911
5 6
JULIO 43 659 107 8487
2 0
BOLTER 88 -J89 10 293 64 3586
5 6
ROBOLT DS311 32 365 43 4901
7 4
AGOSTO 34 550 34 7255
0 6
BOLTER 88 -J89 14 304 3986
8 9
ROBOLT DS311 19 245 34 3269
2 7
TOTAL 12 1 247 444 31150
41 5 98 .3
6
Tabla N° 5: Sostenimiento Real 2016 – Split set, malla electrosoldada
Fuente: MAQUICEN, Reporte diario de sostenimiento.xlsx
A continuación se muestra la gráfica de cumplimiento de sostenimiento mensual.

COMPARATIVO ( INSTALADO-PROGRAMADO) - SPLIT SET 7 PIES
9000
N° SPLIT SET (UND)
8680 8680 8680

8000 8400
PROGRAMADO
7000
6590
6463
6239 INSTALADO
6000
5506
5000
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Figura N° 1: Sostenimiento Real 2016 – Split set 7 pies
COMPARATIVO ( INSTALADO-PROGRAMADO) - MALLA

ELECTROSOLDADA
9000
MALLA ELECTR. (M2)
8680 8680 8680
8400
8500
8487
8000
7781
7500 7627.3
7255
7000
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Figura N° 2: Sostenimiento Real 2016 – malla electrosoldada
Fuente: MACQUICEN, Reporte diario de sostenimiento.xlsx
ELEMENT MAY JUNI JULI AGOST PROMEDI
O O O O O O
SPLIT 74% 74% 76% 63% 72
SET %
MALLA
90% 91% 98% 84% 90
ELECTR.
%
Tabla N° 6: Porcentaje de cumplimiento – Split set, malla electrosoldada
OBSERVACIONES:
- No se cuenta con una data completa para determinar los rendimientos tales
como, número de Split set, de pernos helicoidales y malla de perforación
colocados por hora por los equipos de sostenimiento mecanizado.
- En base a los reportes proporcionados por la contrista, se concluye que el
ROBOLT DS311-J88 instala mayor cantidad de elementos de sostenimiento en
comparación del BOLTER 88 -J89.
- Como se aprecia en la figura N° 3.1, en promedio mensualmente se coloca 6,200
split set teniendo como déficit en base a lo programado de 2400 (28%) split set
de 7 pies.
- De la figura N° 3.2, en promedio se coloca 7,800.0 m2 de malla electrosoldada
de igual modo teniendo un déficit en comparación de lo programado de 800 m 2
(10 %) de malla electrosoldada.
Eficiencias de los equipos de sostenimiento
La contratista cuenta con una base de datos la cual consiste en un una estadística de
horómetros del motor diesel, de percusión y del motor eléctrico, en función de estos
parámetros se realizó el cálculo de las eficiencias tales como la disponibilidad
mecánica, el uso de disponibilidad y la utilización.

HORAS HORAS USO DE
MES EQUIP SISTEMA OPERATIV MANTENIMIEN HORAS DISPONIBILIDA DISPONIBILID UTILIZACIÓ
O AS TO CALENDARIO D AD N
TRANSPOR 106.8
ROBO TE
MAYO 31.0 744 95.8% 53.8% 51.5%
LT PERCUSIO 100.9 .0
88 N
BRAZO 264.1
TRANSPOR 101.4
BOLT TE
MAYO 31.0 744 95.8% 47.6% 45.5%
ER PERCUSIO 69.0 .0
89 N
BRAZO 226.4
TRANSPOR 97.9
ROBO TE
JUNIO 89.0 720 91.2% 57.8% 51.3%
LT PERCUSIO 99.1 .0
88 N
BRAZO 259.0
TRANSPOR 68.9
BOLT TE
JUNIO 98.0 720 87.4% 44.1% 38.4%
ER PERCUSIO 59.1 .0
89 N
BRAZO 198.2
TRANSPOR 103.2
ROBO TE
JULIO 93.0 744 87.6% 65.2% 56.8%
LT PERCUSIO 121.5 .0
88 N
BRAZO 305.6
TRANSPOR 73.5
BOLT TE
JULIO 148.0 744 79.9% 47.7% 37.9%
ER PERCUSIO 66.3 .0
89 N
BRAZO 199.6
TRANSPOR 89.5
ROBO TE
AGOST 138.0 744 89.6% 60.2% 48.7%
LT PERCUSIO 863.1
O .0
88 N
BRAZO 261.2
TRANSPOR 79.2
BOLT TE
AGOST 105.0 744 85.4% 62.3% 53.2%
ER PERCUSIO 76.7
O .0
89 N
BRAZO 303.7
TABLA N° 7: Eficiencias equipos de sostenimiento - MACQUICEN
OBSERVACIONES:
- El ROBOLT DS311-J88, cuenta con una disponibilidad de 91.1 %, con un uso

de disponibilidad de 59.3 % y una utilización de 52.1 %, en promedio entre los
meses de mayo hasta agosto, determinados de los reportes de performance de
equipos MACQUICEN.
- BOLTER 88 -J89, con una disponibilidad de 87.1 %, uso de disponibilidad de

50.4 % y con una utilización de 43.8 %, determinado entre los meses de mayo y
agosto obtenidos de los reportes de performance de equipos MACQUICEN.
- En conclusión podemos confirmar que el ROBOLT DS311-J88 es más eficiente

en comparación del BOLTER 88 -J89.
Del análisis se desprende que las horas por mantenimiento afecta directamente la
eficiencia de los equipos y estos generan altos costos por tener horas máquina y horas
hombre.
Implementación Indicadores de productividad sostenimiento
A continuación se muestra una lista de indicadores operativos para sostenimiento, que
deben ser tomados en cuenta para su implementación y desarrollo:
- Número de elementos sostenimiento/Hora (# Und. Sostenimiento/Hr)

- Metros cuadros sostenidos/Hora (Metros2 Malla/Hr)
- Porcentaje de cumplimento sostenido (%)
Anexo 11: Análisis sobre limpieza y acarreo sccop - MAQUICEN en U.M. Raura
Para realizar la limpieza y acarreo de mineral, en interior mina se cuenta con scoop (#
54) de 2.6 yd3, scoop (# 59) de 4.2 yd3 y scoop de 6.0 yd3 de capacidad de cuchara. A
continuación en la tabla N° 4.1 se muestra la relación de scoops.
EMPRESA MODE CODIGO MARCA CAPACIDA UTILIZACI

LO D ÓN
INTERN
O (Yd3)
CIA RAURA R1300 CAT- CATERPILL 4.2 Sub Level
G 61 AR Stoping
CIA RAURA R1300 CAT- CATERPILL 4.2 Sub Level
G 62 AR Stoping
CIA RAURA ST-7 S-60 ATLAS 4.2 Sub Level
Stoping
CIA RAURA ST-7 S-59 ATLAS 4.2 Servicios
CIA RAURA ST-2G S-54 ATLAS 2.6 Uso puntual
AESA R1600 CAT- CATERPILL 6 Frentes –

G 02 AR Explot.
AESA R1300 CAT- CATERPILL 4.2 Frentes –
G 04 AR Explot.
G 05 AR Explot.
G 06 AR Explot.
G 07 AR Explot.
AESA R1300 CAT- CATERPILL 4.2 Stand By
G 08 AR
H 10 AR Explot.
Tabla N° 1: Relación de Scoops (Cía. Raura - AESA) Los scoops de CIA RAURA son Alquilados y
operados por MAQUICEN
LIMPIEZA Y ACARREO SCOOP CIA RAURA
Validación de datos reportes scoop
Ahora nos ocuparemos del análisis de la información compilada en bases de datos, de
las cuales contienen las actividades realizadas diariamente así como los eventos que
han implicado tiempos consumidos, proporcionada por el departamento de
mantenimiento para la guardia en trabajo.
Esta información se registra en el reporte diario de operaciones, ver figura N° 4.1. El
operador diariamente reporta sobre las actividades mencionadas las cuales están
codificadas para facilitar al operador reportar sin escribir detalles u oraciones largas,
ver figura N° 4.2.
Consolidado de la Información
La información reportada por los operadores se registra en hojas de cálculo en la que se
ha diseñado un formato con los campos necesarios para la información de campo como
lo relacionado a la identificación del operador, numero de cucharas acarreadas y sobre
todo el tiempo empleado en cada actividad o evento dentro de la guardia operativa.
Cabe mencionar que esta forma de registro se empezó en el mes de abril del año en
curso, ese es el motivo por el esta información solamente existe desde ese mes.
Como resultado de la validación de la data contenida en la tabla que consolida la
información de la operación diaria de los scoops se ha encontrado que al parecer esta
información tiene poco uso práctico por lo tanto no hay una supervisión sobre la data
digitalizada. Esta anomalía se verifica en toda la data almacenada desde abril 2016.
Figura N° 4.1 Formato de reporte diario de Scoops

Figura N° 4.2 Actividades reportadas por el operador del Scoop No 5
Para efectos de demostración en las tablas siguientes se examina 3 días del reporte del
Scoop No 60, en la tabla N° 4.1 se muestra las horas de los horómetros de los días 15, 16 y
17; la tabla N° 4.2 muestra los tiempos de las actividades que se realizan en un día.
HO HO
HOR. HORA
EQUIP M SEM TUR OPERADOR SUPERVISOR
MOT
R.
MOTO D
O E ANA NO MO R
S
OR R I
TO A
INICI TOTAL A
R
O DI
FIN
AL A
Scoop- 4 16 Dia Carlos Rivera Victor Davila Alminagorta 8,038. 8,044. 6.2
60 Espinoza 5 7 14.2 15/04/20
Scoop- 4 16 Noc Eugenio Ugarte Adolfo Quispe Perez 8,044. 8,052. 8.0 16
60 he Toribio 9 9
60 Espinoza 9 4 12.6 16/04/20
60 he Toribio 4 5
60 Espinoza 8 5 14.5 17/04/20
60 he Toribio 5 3
Tabla N° 1 Tiempo de scoop horómetros de equipos
Fuente: Mina, reportes de scoop.xlsx
15/04/2016 16/04/2016 17/04/2016

DODI ACITIVIDAD / EVENTO
DIA NOC DIA NOC DIA NOC
GO HE HE HE
1 Limpieza de mineral directo a volquete/dumper. 2.5 0.0 0.0 1.0 1.7 6.5
0 0 0 0 0 5 0
1
1 Limpieza de mineral a camara de acumulacion. 0.0 1.6 0.0 1.5 0.0 0.0
0 0 7 0 0 0 0
2
1 Carguio de mineral acumulado a volquete/dumper. 0.0 11.2 0.0 4.1 4.0 0.0
0 0 5 0 7 0 0
3
1 Limpieza de desmonte a camara de acumulacion. 2.6 0.5 0.0 0.0 0.0 0.0
0 7 0 0 0 0 0
5
2 Capacitación / Reparto de guardia (parada seguridad, charla, etc) 0.5 0.5 1.0 0.6 0.6 0.5
0 8 0 0 7 7 0
0
2 Ingreso - Salida. 1.3 1.0 1.4 0.9 1.2 0.6
0 3 0 2 2 5 7
1
2 Inspección del equipo (Check list). 0.3 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1
0 3 7 5 7 5 7
3
2 Traslado de equipo. 0.6 0.3 0.7 0.2 0.8 0.3
0 7 3 5 5 3 3
4
2 Refrigerio. 1.2 0.0 1.0 0.0 1.2 0.0
0 5 0 0 0 5 0
7
2 Lavado de equipo, reporte 0.2 0.2 0.0 0.3 0.0 0.8
1 5 5 0 3 0 3
2
3 Problemas mecánicos 1.1 0.0 0.0 1.0 0.0 0.0
0 7 0 0 0 0 0
0
1 Servicios Cia (materiales, equipos, preparacion de piso,mantto. 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 1.0
0 vía 0 0 0 0 0 0
8
Horas / guardia 10 15 4 10 10 10
.7 .6 . .0 .0 .0
5 7 4 0 0 0
2
HORAS / DIA 26. 14. 20.
42 42 00
Tabla N° 2 Tiempo de scoop horómetros de equipos
Fuente: Mina, reportes de scoop.xlsx – Cía. Raura
 Análisis de reportes scoop
El archivo de consolidado de reportes scoop tiene dos pestañas: SC-HORM y SC-ACT.
En el primero se registra el inicio y final del horómetros por guardia, es decir las horas de
operación del equipo (Scoop). En la pestaña SC-ACT, se registran las actividades y
eventos en los cuales se han consumido tiempo durante la guardia.

La información de ambas pestañas debe estar relacionadas por la igualdad del tiempo
entregado por (final – inicial) del horómetro por cada guardia y la suma de los tiempos
anotados y reportados por el operador para cada actividad (Acarreo, traslado, etc.) o evento
(Tardanzas, falta de carga, fallas, etc.).
Haciendo un muestreo al azar se comprueba que no se cumple esta premisa, ver tablas N°
4.3, tabla No 4.4 y la tabla N°4.5.
Esta anomalía se verifica en toda la data almacenada desde abril 2016, a la actualidad las
tablas mostradas como ejemplo corresponden a los días 15, 16 y 17 del mes de abril para el
scoop # 60, observándose la diferencia de horas, mostrada en la tabla siguiente:
HORAS HORAS HORAS

FECHA
HOROMETR EVENT DIFERENCI
O OS A
15/04/20 14.2 26 12
16 .4 .2
16/04/20 12.6 14 1.
16 .4 8
17/04/20 14.5 20 5.
16 .0 5
Tabla N° 3: Hay más horas consumidas según el reporte de

eventos con relación al horómetro
CONCLUSIONES:
- La actividad de digitar la información de los reportes a la base de datos que

consolida la información también se cometen errores que distorsionan los resultados
cuantitativos, por ejemplo como muestra en la siguiente, tabla N°4.4, que se
visualiza en la siguiente página, donde se puede ver que se han registrado 10,000.6
horas y 1,007.0 horas por un descuido en los datos de los horómetros.
- Adicional a la disparidad entre las horas de los horómetros y las asignadas a las
actividades y eventos ocurridos dentro de la guardia, también existe el riesgo del
error humano en la digitación de los reporte diarios, se muestran en la Tabla N° 4.5
donde se ha agrupado una porción de registros con horas incoherentes respecto a la
duración de las guardias, un scoop por lo general no puede ser tan mayor que las
horas de una guardia.
- Los datos reportados por los operadores no son confiables. Por lo menos en lo que
se refiere a los tiempos, el total de los tiempos que le asignan a cada actividad
considerada en el reporte, no concuerda con las horas obtenidas por la lectura de los
horómetros. Siempre el tiempo reportado es mayor al de los horómetros entre un
50% a 65%.
Tabla N° 4: Incoherencia de data reporte scoop
Tabla N° 5: Incoherencia de data reporte scoop
Indicadores operativos Scoop
Para la evaluación y análisis de limpieza y acarreo de mineral - desmonte, se toma como
referencia los reportes de scoop proporcionados por el área de productividad mina; debido a
que el scoop # 59 utilizada para trabajos de servicios mina y el scoop # 54 para trabajos
puntuales y de apoyo, no se tomaran en cuenta para el cálculo de rendimiento (Tm/Hr) y
solo los scoops (# 60, #61 y # 62).
A continuación se muestra las actividades consideradas en las horas de producción, en base
a estas consideraciones se determina el número de horas y la cantidad de mineral -
desmonte movidos.
CODIG DESCRIPCCIÓN DE ACTIVIDAD

O
101 Limpieza de mineral directo a volquete/dumper
HORAS 102 Limpieza de mineral a cámara de acumulación
OPERACI 103 Carguío de mineral acumulado a volquete/dumper
ÓN 104 Limpieza de desmonte directo a volquete
105 Limpieza de desmonte a cámara de acumulación
106 Carguío de desmonte acumulado a
volquete/dumper
107 Relleno detrítico de tajeos
Tabla N° 6: Actividades de producción (Cía. Raura)
OBSERVACIONES:
- Se concluye que efectivamente el scoop # 54, se utiliza para trabajos de servicio,

pero también para la limpieza de desmonte hacia la cámara de acumulación y
para relleno detrítico de tajos, es importante señalar que este trabajo es mínimo.
- El scoop # 59, la cual se encuentra solo para trabajos esporádicos y puntuales,

mayormente utilizado para las actividades como limpieza de desmonte directo a
volquetes, limpieza de desmonte a cámara de acumulación, carguío de desmonte
acumulado a volquete y relleno de detritus a tajos.
- Se constata que básicamente solo se emplean 3 scoops (# 60, # 61 y # 62), tanto

para la limpieza y acarreo de mineral como desmonte.
- En los reportes de scoops, se aprecia que la capacidad por cuchara es de (4.2 yd3 ˂˃
3.13 m3), con un tonelaje de mineral de 6.53 toneladas y el de desmonte 5.04
toneladas, entonces la densidad de mineral seria de 2.08 Tm/m3 y la de desmonte
1.60 Tm/m3; corregir ese detalle porque genera tonelajes erróneos al reportar, dado
que la densidades que se están considerando son 3.5 Tm/m 3 (Mineral) y de 2.7
Tm/m3 (Desmonte).
Para determinar los indicadores operativos de los scoops, se tomará en consideración los
siguientes scoops N° (#60, #61 y #62) y básicamente analizaremos el mes de julio y
agosto.
Se realiza el análisis de rendimiento en base a las toneladas de mineral por hora (Tm
mineral/Hora) movidas, se considerando las actividad operativa limpieza de mineral directo
a volquete; para ello se verifico los programas de producción del mes de julio y agosto,
constando los tajos en explotación. Se muestra la tabla N° 4.7.
CAMARA MINER HRS.

M NIV TAJO DISTAN. REND.
CARGUIO AL OPERACIÓ
ES EL (KM) (TM/HR)
(TM) N
300 TJ488EW CM-685NE 0.087 599 94 64
JULIO
3
300 TJ488EW CM-727SE 0.277 259 48 54
-1 2
300 TJ612NS CM-838SS 0.134 555 10 53
300 TJ658NS CM-663SW 0.093 348 61 58
6
380 TJ709EW CM-663SW 0.197 731 14 51
380 TJ830EW CM-708WW 0.074 626 89 70
7
300 TJ488EW CM-685NE 0.087 341 70 48
AGOSTO
4
300 TJ488EW CM-727SE 0.277 137 26 53
-1 1
300 TJ612NS CM-838SS 0.134 829 15 55
300 TJ658NS CM-663SW 0.093 100 19 53
5
380 TJ709EW CM-663SW 0.197 198 35 57
5
300 TJ830EW CM-708WW 0.074 106 152 70
73
Tabla N° 7: Rendimiento carguío de mineral hacia volquetes (Cía. Raura)
Fuente: Mina, Reporte de scoop.xlsx
RENDIMIENTO SCOOP (TM/HR) - (Julio - Agosto)
80
75
70
TM/HR
65
60
55
50
45
40
74 mts 87 mts 93 mts 134 mts 197 mts 277 mts
DISTANCIA
Figura N° 3: Curva de tendencia de rendimiento Scoop (Tm/Hr) - (Cía. Raura)

OBSERVACIONES:
- Se realiza el cálculo de rendimiento de scoop, en este caso desde los tajos de

explotación hasta las cámaras de carguío, el rendimiento promedio en el mes de
julio es de 58.3 Tm/Hr y el rendimiento en el mes de agosto es de 56.0 Tm/Hr, en
el cual se incluyen 3 scoop (# 60, #61 y # 62). Se recomienda verificación de las
condiciones de trabajo de los equipos (Ventilación, estado de la vía, iluminación,
equipo entre otros) con el fin de mejorar la performance del equipo (scoop).
- En la figura N° 01 se constata que los rendimientos varían inversamente

proporcional a la distancia de acarreo. Mejorar y verificar, los datos ingresados y
formato, de la base de reportes en Excel, debido a que se encontró errores al
momento de reportar el número de cucharas y tonelaje de desmonte y mineral, no
corresponden con el código de actividad
4.1.3 Eficiencias operacionales scoops
Para la determinación de las eficiencias tales como, disponibilidad, uso de disponibilidad y
utilización, se cuenta con dos bases de datos la que cuenta el área de mina originada en base
a los reportes de los equipos de perforación y la base de datos del área de mantenimiento
performance de equipos en base a los horómetros.
Se realizó el cálculo de las eficiencias de los equipos (# 60, #61 y #62) con la data de
reportes scoop se obteniendo la siguiente tabla N°4.8, donde se observa las horas de
mantenimiento, horas en demoras operativas y las horas de operación.
CLASIFICACIÓN AB MA JUN JULI AGOS

RIL YO IO O TO
Horas de mantenimiento 82 155 35 1 26
2
Horas de Producción 447 809 892 77 60
0 7
Horas Demoras 240 605 482 54 29
Operativas 4 5
Horas Calendario 720 223 216 223 15
2 0 2 24
Tabla N° 8: Horas operacionales (Cía. Raura)
Tenemos que recordar que, la suma de la horas de mantenimiento, horas de producción y
horas en demoras operativas tienen que ser igual a las horas calendario; por tal razón
producto de los reportes de scoop proporcionada por el área de mina esta premisa no se
cumple, porque la data se encuentra con errores y los reportes no muestran lo que en
realidad sucede, por ende nos arrojaría parámetros erróneos y fuera de la realidad.
Ahora para el cálculo de las eficiencias de los scoops, emplearemos la base de datos del
área de mantenimiento, en la cual figuran los horómetros, las horas de mantenimiento y
horas calendario. Se muestra en la siguiente tabla N° 4.7 el porcentaje de disponibilidad
mecánica, uso de disponibilidad y la utilización.

HORAS HORAS % % USO %
MES SCOO
OPERACI MANTENIMIEN DISPONIBILIDA DISPONIBILIDA UTILIZACI
P
ÓN TO D D ÓN
ENERO SDMR- 290.8 144 80 51% 40
59 .6 % %
ENERO SDMR- 314.3 63. 91 48% 44
60 3 % %
ENERO SDMR- 227.6 276 62 51% 32
61 .3 % %
ENERO SDMR- 277.1 47. 93 41% 38
62 0 % %
FEBRE SDMR- 322.5 131 78 57% 45
RO 60 .0 % %
FEBRE SDMR- 356.6 43. 91 55% 50
RO 62 0 % %
MARZO SDMR- 386.8 109 87 60% 52
60 .3 % %
MARZO SDMR- 379.2 60. 93 55% 51
62 8 % %
ABRIL SDMR- 190.5 75. 90 30% 30
54 5 % %
ABRIL SDMR- 349.7 74. 90 54% 49
59 0 % %
ABRIL SDMR- 363.3 79. 90 56% 50
60 6 % %
ABRIL SDMR- 371.3 62. 94 55% 52
62 8 % %
MAYO SDMR- 282.4 189 83 46% 38
60 .0 % %
MAYO SDMR- 304.8 42. 85 48% 41
61 2 % %
MAYO SDMR- 340.1 44. 95 48% 46
62 8 % %
JUNIO SDMR- 291.7 151 74 55% 41
60 .3 % %
JUNIO SDMR- 362.6 49. 95 53% 50
61 5 % %
JUNIO SDMR- 306.4 40. 95 45% 43
62 0 % %
JULIO SDMR- 391.6 54. 93 56% 53
61 8 % %
JULIO SDMR- 364.5 50. 94 52% 49
62 4 % %
AGOST SDMR- 130.5 241 91 26% 18
O 60 .4 % %
AGOST SDMR- 382.0 45. 95 56% 53
O 61 8 % %
AGOST SDMR- 378.4 46. 95 56% 53
O 62 3 % %
Tabla N° 9: Eficiencias Operacionales por Equipo (Cía. Raura)
Fuente: Mantenimiento, Performance de equipos.xlsx
MES % % USO %
ES DSIPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD UTILIZACIÓN
ENERO 82% 48% 3
9
%
FEBRE 85% 56% 4
RO 7
%
MARZ 90% 57% 5
O 2
%
ABRIL 91% 49% 4
5
%
MAYO 88% 47% 4
2
%
JUNIO 88% 51% 4
4
%
JULIO 94% 54% 5
1
%
AGOST 93% 46% 4
O 1
%
Tabla N° 10: Eficiencias Operacionales Mensual (Cía. Raura)
Fuente: Mantenimiento, Performance de equipos.xlsx
OBSERVACIONES:
- Se tiene una buena disponibilidad de equipos (Promedio 90%), un uso de

disponibilidad de (Promedio 50%) y una utilización de (Promedio 45%) en forma
global entre los meses de enero y agosto.
- Realizar una reconciliación de la data que manejan las áreas de mina y de

mantenimiento, con el fin de verificar las horas disponibles, horas de operación y
horómetros.
Análisis de demoras operativas - scoops (julio)
El análisis se realizó en base a la data del mes de Julio porque se cuenta con la data de
todo el mes, se tiene como referencia los scoop (# 60, # 61 y # 62) empleados para la
limpieza y acarreo del mineral (Sub Level Stoping); debido a que el scoop # 59 se utiliza
en servicios mina y el scoop #54 solo se utiliza para trabajos puntuales (apoyo a terceros)
no se toman en referencia para el análisis. A continuación en la figura N° 4.4 se muestra

el diagrama de Pareto de demoras operativas.
140 100
124 122
HORAS DISPONIBLES
90
120
% ACUMULADO
80
100 70
86
TOT. HRS. DISPONIBLES 60
80
% ACUMULADO
50
60 51
45 40
43
40 30
Mantto. preventivo de labor (Iperc

Abastecimiento (Falta telemando,
/ Reparto de guardia
Inspección del equipo (Check list).
Falta de labor (Inestable, espera
primaria /
20
Lavado de equipo, reporte

19
Trafico - Problema en via.

17 15
20 13
Traslado de equipo.
Traslado al equipo.
Falta de operador.
10
Ingreso - Salida.
5 4 0
Refrigerio.
de/ventilación
0 0
de orden, implementar…
aire.
en labor, desatado, regado,…
charla, etc)
bateria, combustibles, bastón…

Capacitación
agua
Falta
(parada seguridad,
Figura N° 4: Diagrama de Pareto Demoras Operativas - (Cía. Raura)

OBSERVACIONES:
- Se observa que la mayor cantidad de horas perdidas o demoras operativas, en el

mes de julio, es debido al ingreso y salida (Tiempo de traslado del operador de
superficie hacia el taller interior mina y viceversa) con un total de 124 horas,
debemos revisar el tiempo de traslado de los operadores.
Se observa que las actividades como: Ingreso – salida de los operadores, capacitación /
reparto de guardia (parada seguridad, charla, etc), traslado de equipo del taller hacia los
tajeos, refrigerios e inspección del equipo; son los que generan en un 80 %, demoras
operativas, en el mes de julio. Por ende tenemos que analizar estos 5 puntos, con el fin de
aumentar las horas de operación.

Anexo 12: Estado de Situación Financiera
MAQUINARIAS DEL CENTRO S.A.C.

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014 , 2015 Y 2016 ( EN NUEVOS SOLES )
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 20 % 2015 % 2016 %
14
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO 90,732 0% 451,141 2% 691,976 4%
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 5,842,491 32% 5,505,838 26% 3,449,827 20
%
CUENTAS POR COB AL PERS ACC DIREC Y
GERENTES 319,467 2% 582,648 3% 159,948 1%
CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS 473,459 3% 639,556 3% 510,660 3%
SERVIC Y OTROS CONTRAT POR ANTICIP 87,139 0% 166,336 1% 110,103 1%
MAT. AUX. Y SUM. DIVERSOS 2,046,575 11% 2,053,397 10% 675,164 4%
ACTIVO DIFERIDO 105,042 1% 185,614 1% 17,103 0%
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 1,239,123 7% 1,889,508 9% 355,055 2%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 10,204,028 56% 11,474,038 55% 5,969,83 35
6 %
ACTIVO NO CORRIENTE
SERVIC Y OTROS CONTRAT POR ANTICIP 0 0% 104,729 0% 100,000 1%

ACTIVO DIFERIDO 4,693 0% 49,962 0% 122,548 1%
INVERSIONES EN VALORES 350,000 2% 350,000 2% 350,000 2%
ACTIVOS ADQUIRID ARRENDAM FINANC 2,391,204 13% 4,921,319 23% 4,342,034 24
%
INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO 5,383,498 29% 4,285,987 20% 6,288,737 37
%
ACTIVOS INTANGIBLES 19,201 0% 29,585 0% 26,198 0%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 8,148,596 44% 9,741,582 45% 11,229,51 65
7 %
TOTAL ACTIVO 18,352,624 100% 21,215,620 100% 17,199,35 100
3 %
PASIVO
PASIVO CORRIENTE 20 % 2015 % 2016 %
14
SOBREGIRO BANCARIO 114 0% 0 0% 50,746 0%
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 5,292,972 29% 5,353,160 25% 1,488,528 9%
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 3,113,408 17% 4,352,172 21% 2,341,272 14
%
DEUDAS A LARGO PLAZO 3,250,968 18% 3,307,275 16% 2,032,382 12
%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 11,657,462 64% 13,012,607 62% 5,912,928 35
%
PASIVO NO CORRIENTE
DEUDAS A LARGO PLAZO 1,268,777 7% 1,667,401 8% 3,993,763 22
%
PROVISIONES 291,305 2% 561,345 3% 0 0%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 1,560,082 9% 2,228,746 11% 3,993,763 22

%
TOTAL PASIVO 13,217,544 73% 15,241,353 73% 9,906,691 57
%
PATRIMONIO
CAPITAL 2,631,296 14% 2,631,296 12% 2,631,296 15
%
EXCEDENTE DE REVALUACION 318,596 2% 318,596 2% 318,596 2%
RESERVAS 265,645 1% 265,645 1% 265,645 2%
RESULTADOS ACUMULADOS 1,149,776 6% 1,877,276 9% 2,758,730 16
%
RESULTADOS DEL EJERCICIO 769,767 4% 881,454 4% 1,318,395 8%
TOTAL PATRIMONIO 5,135,080 27% 5,974,267 27% 7,292,662 43
%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 18,352,624 100% 21,215,620 100% 17,199,35 100
3 %
Anexo 13: Estado de Resultados
MAQUINARIAS DEL CENTRO S.A.C.

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2014 , 2015 Y 2016 ( EN NUEVOS SOLES )
2014 % 2015 % Variaci 2016 % Variaci

con con ón con ón
Vent Vent % Vent %
as as Anual as Anual
Ventas Netas - Servicios 28,308,177 100% 31,187,679 100% 1 34,440,058 100% 10
0 %
%
Costo de Ventas - Servicios (22,822,649) 81% (24,903,43 80% 9 (28,068,64 82% 13
3) % 8) %
UTILIDAD BRUTA 5,485,528 19% 6,284,246 20% 1 6,371,410 18% 1%
5
%
Gastos de Administración (3,479,720) 12% (3,507,398) 11% 1 (3,392,936 10% -
% ) 3%
Gastos de Ventas 0 0% 0 0% 0 0 0% 0%
%
Enajenación de Activos Inmovilizados - Neto 0 0% 0 0% 0 0 0% 0%
%
Descuentos, Rebajas y Bonificaciones Obtenidas 0 0% 0 0% 0 37,341 0%
%
Otros Ingresos 55,780 0% 56,300 0% 1 1,232 0% -
% 98
%
Otros Gastos (88,356) 0% (87,642) 0% - (89,643) 0% 2%
1
%
UTILIDAD OPERATIVA 1,973,232 7% 2,745,506 9% 3 2,927,405 9% 7%
9
%
Ingresos Financieros 200,837 1% 258,008 1% 2 337,515 1% 31
8 %
%
Gastos Financieros (974,211) 3% (1,691,268) 4% 7 (1,327,756 4% -
4 ) 21
% %
RESULTADO ANTES DEL IMPUESTO A LA RENTA 1,199,858 4% 1,312,246 4% 9 1,937,164 6% 48
% %
Fondo Complementario de Jubilación Minera Met. y
Sid. - Empleador (6,356) 0% (6,743) 0% 6 (9,686) 0% 44
% %
Participación de los Trabajadores en las Utilidades (63,244) 0% (67,096) 0% 6 (96,374) 0% 44
% %
Impuesto a la Renta - 3ra categoría (360,491) 1% (356,953) 1% - (512,709) 1% 44
1 %
%
UTILIDAD NETA DEL PERIODO 769,767 3% 881,454 3% 1 1,318,395 4% 50
5 %
%
Anexo 14: Galería fotográfica de referencial de los activos fijos
Anexo 15: Presupuesto estimado de inversiones en activos fijos 2016 al 2021
Inversiones históricas y presupuesto estimado de inversiones en activos fijos 2016 al 2021 (sin estrategia)
Presupuesto estimado de inversiones 2016 al 2021 en activos fijos (con estrategia)

Anexo 16: Eficiencia general de los equipos
El OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos) es una

razón porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial. Esta herramienta también es conocida como TTR (Tasa de Retorno Total)
cuando se utiliza en centros de producción de proyectos.
La ventaja del métrico OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador,
todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la
eficiencia y la calidad.
Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la
máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.
Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres
razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido
por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria
estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades
defectuosas).
Sus inicios son inciertos aunque parece ser que fue creado por Toyota. Hoy en día se ha
convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias
alrededor del mundo. En algunas partes del mundo es llamado también como TVC
(Tiempo, Velocidad y Calidad.)
1. Cálculo del OEE
El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la

Eficiencia y la Calidad.
OEE = Disponibilidad ∗ Rendimiento ∗
Calidad Clasificación OEE:
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta,
con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.
OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja
competitividad.
65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas
económicas. Baja competitividad.
75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia
la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.
OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está
relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las
pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el
rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión
sobre nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE
permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la
planificación anual. Finalmente, la OEE es la métrica para complementar los
requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO
9000:2000.
La OEE considera 6 grandes pérdidas:
1. Paradas/Averías.
2. Configuración y Ajustes.
3. Pequeñas Paradas.
4. Reducción de velocidad.
5. Rechazos por Puesta en Marcha.
6. Rechazos de Producción.
Las dos primeras, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos

siguientes Pequeñas Paradas y Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos
últimas Rechazos por puesta en marcha y Rechazos de producción afectan a la Calidad.
2. Disponibilidad
Incluye:
• Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo

(Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado
produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo
Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no
estaba planificado producir por razones legales,
festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas

Planificadas
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100
donde:
TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas

TO= TPO - Paradas y/o Averías
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

3. Rendimiento
Incluye
• Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.
• Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.
El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la

cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían
haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de
producción nominal de la máquina.
Siendo
Capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate,

Theoretical Rate: Es la capacidad de la máquina/línea declarada en la especificación
(DIN 8743). Se denomina también Velocidad Máxima u Óptima equivalente a
Rendimiento Ideal (Máximo/Óptimo) de la línea/máquina. Se mide en Número de
Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo de
Ciclo Ideal.
Tiempo de Ciclo Ideal, Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mínimo tiempo
de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias óptimas.
TiempodeCicloIdeal = 1/CapacidadNominal
La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido.
En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una
aproximación, ya que puede variar considerable- mente según la condiciones en que se
opera la máquina o línea. Es mejor realizar ensayos para determinar el verdadero valor.
La capacidad nominal deberá ser determinada para cada producto (incluyendo formato y
presentación). Pueden presentarse dos casos:
a) Existen datos. Será el valor máximo especificado por el OEM9 para la máquina o
línea.
b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las mejores 4
horas de un total de 400 horas de funcionamiento.
El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea.
Rendimiento
Tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad (break- downs). Se mide en tanto por 1
o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal.
Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación / Nº Total Unidades)
ó
Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Ope- ración x Velocidad Máxima)
El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.
4. Calidad
Incluye
a. Pérdidas por Calidad.
Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos

defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que
durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.
Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:
b. Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades mal fabricadas.

c. Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las unidades
defectuosas.
Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser

reprocesadas, incluyen:
d. Tiempo de reprocesado.
e. Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.
Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o
tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de unidades
fabricadas.
Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/Nº unidades Totales
Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o

rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser
unidades Conformes. La OEE sólo considera Buenas las que se salen conformes la
primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente serán
reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas.
Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas
producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas.
La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

¿Cómo se calcula el OEE?
Las siguientes, son las fórmulas utilizadas para el cálculo del OEE:
Anexo 17: Presupuesto de iniciativas a valor presente
Presupuesto de iniciativas comerciales a Valor Presente

Consultoría Promoción Marca 27,369 - 13,115 - -
Contrato de consultaría por desarrollo de - 13,115 - -
plan de Marketing. 27,369
Publicidad por redes sociales 5,068 3,425 2,314 1,564 1,057
Google 1,689 1,142 771 521 352
Facebook 1,689 1,142 771 521 352
Twitter 1,689 1,142 771 521 352
Brochures y calendarios 4,730 3,219 2,222 1,522 1,050
Brochures (mostrar la imagen de la empresa) 4,156 2,831 1,944 1,335 916
Calendarios Corporativos para los 388 278 188 134
principales clientes 574
Eventos - 51,945 43,666 25,077 23,562
Participación en PERUMIN - - 28,545 - 15,502
Flotamin Perú - 23,975 - 11,782 -
VI Encuentro de proveedores mineros - 27,970 - 13,294 -
Encuentro de Mineros Exploradores - - 15,121 - 8,061
MINPRO 2017 -
Revistas mineras 3,041 2,055 1,543 1,147 846
Suscripción y publicidad - revista Rumbo Minero - 2,055 - 1,147
Suscripción y publicidad - Horizonte - 1,543 - 846

Minero 3,041
Mailing - - 1,543 - 846
Envío masivo de publicidad a las minas pequeñas y medianas - - 1,543
Material POP - 5,274 3,595 2,450 1,670

Miniatura de maquinaria pesada - 3,356 2,268 1,533 1,036
Gorras - 1,918 1,327 918 634
Ferias Lima y Provincias - - - 6,319 2,847
Feria Expominas - - - 6,319 -
Feria Minproperu - - - - 2,847
Otras líneas / encuestas / estudio de - 10,801 - -
23,652
mercado
Investigación de mercado - Informes - 10,801 - -
Semestrales 23,652
Gastos de representación 12,164 8,220 5,555 3,754 2,537
Almuerzos o Cenas con principales Clientes 8,109 5,480 3,703 2,502 1,691
Almuerzos o Cenas con principales 2,740 1,852 1,251 846
4,055
Proveedores
Total Gastos 76,024 74,139 84,355 41,833 34,414
Presupuesto de iniciativas de soporte a Valor Presente

Mantenimiento productivo total TPM - 198,41 - - -
9
Gestión de control y mantenimiento - 79,36 - - -
8
Adquisición de repuestos cristicos de los equipos - 29,76 - - -
3
Adecuacíón a la normas Organismo de
Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) - 29,76 - - -
3
Gestión de procesos BPM - - 126,52 60,47 -
5 6
Aditoria administrativa de proceso, gestión y control
de indicadores en campo - - 88,567 12,09 -
5
Adecuación a la Norma ISO 9001/2015 - - 37,957 48,38 -
1
Desarrollar especialización en otras líneas 137,51 135,17 - - -
9 2
Investigación y desarrollo 89,387 - - - -
Gastos por especialización 48,132 135,17 - - -
2
Mejorar procesos de logística de aprovisionamiento - - 71,903 - -
Levantamiento de información cadena de suministro
de la empresa y proveedores clave - -
Aplicación metologia ¨Gestión LEAN¨, redución de
tiempos, inventarios, sobre estadia de la maquinaria
(Justo a Tiempo), eficiencia traslado - - 50,332 - -
Plan de Marketing 60,143

Estudio de mercado 12,029
Análisis y diseño del plan de Marketing 48,115
Bussines Intelligence - - - 35,03 10,569

5
Levantamiento de información cartera de clientes y
clientes potenciales - - - 7,007 -
Implementación de base datos y plataforma TI - - - 28,02 10,569
8
Gestión presupuestal - 44,52 - - -
4
ERP - - 32,403 29,19 78,636
6
Lean Management - - 24,688 - -
Análisis y desarrollo organizacional 111,83 - - - -

9
Total Gastos 309,50 378,11 255,51 124,70 89,205
1 5 8 7
Presupuesto de gastos en el desarrollo del Recurso Humano a Valor Presente

Iniciativas de RR.HH.
Remuneraciones equipo de RH -
77,713 66,21 47,83 33,366 26,776
Implementación plan de Carrera
6 2
Colaborador: 1) Funcionario a
cargo del plan de(perfil de
profesionalización 34,43 24,87 17,350 13,923
40,411
2 3
puestos y línea de carrera)
Colaborador: 1) Analista 37,302 31,78 22,96 16,016 12,852
profesional 4 0
Plan de incentivos desarrollo 29,68 24,68 19,811 -11,274
33,788
3 8
Pagos matriculas pre-grado y cuota
de ingreso post-grado para 33,788 29,68 24,68 19,811 -11,274
personal clave. 3 8
Capacitaciones 57,440 38,81 26,23 17,726 11,979
6 1
Diplomados gestión y
especialización Minera.
Motivación de liderazgo 27,031 18,26 12,34 8,342 5,637
6 4
(2) Eventos de integración y
liderazgo de equipo

Plan Estrategico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estrategico

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estrategico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA

SINTEGLI S.A.C. PARA EL PERÍODO 2021-

El presente trabajo diseña y formula estrategias de negocio para la MYPE

En base a los factores descritos líneas arriba se planteará un conjunto de alternativas

tipo de servicio realizado.........................................................................................................27

Tabla 3: Lista de colaboradores administrativos de la empresa Maquicen S.A.C..................36

Tabla 4: Formulación de la visión - Preguntas........................................................................40

Tabla 5: Características de la visión........................................................................................41

Tabla 6: Formulación de la misión - preguntas.......................................................................43

Tabla 8: Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno..............................63

Tabla 9: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)......................................................68

Tabla 11: Reservas probadas y probables, Perú 2008 - 2014..................................................72

Tabla 16: Matriz de intensidad de cada una de las fuerzas......................................................81

Tabla 17: Matriz del grado de atractividad de la industria......................................................87

Tabla 18. Matriz de Perfil Competitivo MPC..........................................................................92

Tabla 19: Resumen del análisis de la auditoria administrativa de Maquicen S.A.C...............97

Tabla 20: Resumen del análisis de la auditoria en marketing de Maquicen S.A.C...............100

Tabla 21: Resumen de las razones financieras de Maquicen S.A.C......................................102

Tabla 23: Indicadores de la cadena de valor de Maquicen S.A.C.........................................118

Tabla 24: Bechmarking competidores directos de Maquicen S.A.C.....................................120

Tabla 25: Identificación de la ventaja competitiva de Maquicen S.A.C...............................125

Tabla 26: Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI)..................................................127

Tabla 27: Objetivos estratégicos Maquicen S.A.C................................................................129

Tabla 28: Cartera de servicios de Maquicen S.A.C...............................................................146

Tabla 29: Resumen de estrategias de Maquicen S.A.C.........................................................150

Tabla 30: Matriz Rumelt........................................................................................................152

Tabla 31: Matriz Rumelt selección de la estrategia...............................................................152

Tabla 32: Comparación de estrategias con escenarios – desarrollo de producto...................157

Tabla 33: Comparación de estrategias con escenarios - penetración de mercado.................158

Tabla 34: Matriz MCPE.........................................................................................................160

Tabla 35: Objetivos específicos.............................................................................................172

Tabla 36: Requisitos para la elaboración de metas................................................................173

Tabla 37: Metas.....................................................................................................................174

Tabla 38: Iniciativas..............................................................................................................177

Tabla 39: Clasificación Cranfield de las Iniciativas..............................................................180

Tabla 40: Responsables de implementación de las iniciativas..............................................195

Tabla 41: Presupuesto de iniciativa comercial de promoción de servicios especializados.. .196

Tabla 42: Presupuesto de iniciativas de soporte y mejora de procesos.................................197

Tabla 43: Presupuesto de iniciativas de profesionalización y desarrollo del talento humano.

Tabla 44: Presupuesto de inversión en Activos Fijos............................................................199

Tabla 46: Matriz Rumelt........................................................................................................204

Tabla 47: Principales variables y supuestos..........................................................................208

Tabla 48: Estado de resultados, situación actual...................................................................210

Tabla 49: Estado de resultados con la nueva estrategia.........................................................215

Tabla 50: Estado de Situación Financiera (situación actual).................................................220

Tabla 51: Estado de Situación Financiera con la nueva estrategia........................................223

Tabla 52: Flujo de Efectivo situación actual.........................................................................224

Tabla 53: Flujo de Efectivo con la nueva estrategia..............................................................224

Tabla 54: Proyección de Flujos situación actual...................................................................225

Tabla 55: Proyección de flujos con aplicación de la nueva estrategia...................................225

Tabla 56: Ratios Financieros con aplicación de la nueva estrategia......................................225

Tabla 57: TIR, sin implementación de estrategia..................................................................229

Tabla 58: TIR, con implementación de estrategia.................................................................230

Figura 1: Modelo para tomar un Outsourcing........................................................................16

Figura 2: Lienzo canvas del modelo de negocio de Maquicen S.A.C.......................................24

Figura 3: Representación del empleo de los contratistas en las compañías Mineras..............31

Figura 4: Crecimiento de empleos en las empresas contratistas.............................................32

Figura 5: Organigrama de la empresa.....................................................................................33

Figura 6: Evolución del empleo directo en minería.................................................................38