UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA UNA

EMPRESA DEL SECTOR LÁCTEO

Tesis presentada por la bachiller:

YESENIA ANGELA RAMOS QUECARA

Para optar el Grado Académico de Maestro

en Ciencias: Ingeniería de Proyectos
Mención: Gerencia de Proyectos

Asesor: Dr. Luis Salazar Rivas

AREQUIPA – PERÚ

2018

1
 DEDICATORIA
Dedico la presente tesis a mis padres Julio y Rosa y a mi hermano César, por sus apoyos
incondicionales y por constituir la fuerza que siempre me impulsa a seguir adelante.

I
 AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme la fuerza y voluntad necesarias para poder alcanzar una más de las
metas que me he propuesto en mi vida profesional.

A mis padres y hermano, por impulsarme siempre a seguir adelante, alcanzando mis
sueños.

A mi Alma Máter, la Universidad Nacional de San Agustín.

A la empresa Gloria S.A., por facilitarme la información adecuada para la elaboración

de la presente tesis.

A mi asesor de tesis, quien con su provechosa asesoría me ha dirigido en el desarrollo

de la presente tesis.

II
 ÍNDICE

LISTA DE ANEXOS ................................................................................................ VIII

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. IX
LISTA DE CUADROS................................................................................................. X
GLORARIO DE TÉRMINOS ..................................................................................... XI
RESUMEN...............................................................................................................XIV
ABSTRACT ..............................................................................................................XV
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................XVI
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO ............................................. 2
1.1. Planteamiento del problema .............................................................................. 2
1.1.1. Descripción de la realidad problemática ......................................................... 2
1.1.2. Formulación del problema ............................................................................. 2
1.1.2.1. Formulación proposicional del problema .................................................... 2
1.1.2.2. Formulación interrogativa del problema ..................................................... 2
1.2. Objetivos de la investigación .............................................................................. 3
1.2.1. Objetivo general ............................................................................................ 3
1.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 3
1.3. Hipótesis de la investigación .............................................................................. 3
1.3.1. Hipótesis general ........................................................................................... 3
1.4. Variables .......................................................................................................... 3
1.5. Justificación e importancia de la investigación ................................................... 5
1.6. Limitaciones de la investigación ......................................................................... 5
1.7. Diseño de la investigación .................................................................................. 6
1.7.1. Tipo de investigación ..................................................................................... 6
1.7.2. Diseño de la ejecución .................................................................................... 6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................ 9
2.1 Introducción ..................................................................................................... 9
2.2 La cadena de suministros .................................................................................. 9
2.3 El efecto látigo en la cadena de suministros ........................................................ 9
2.4 Importancia de la logística en la organización empresarial ............................... 11
2.4.1 Relación logística – producción .................................................................... 11

III
2.4.2 Relación logística - comercial ....................................................................... 12
2.4.3 Relación logística – finanzas ......................................................................... 12
2.5 Definición de inventarios ................................................................................. 12
2.6 Importancia de los inventarios ......................................................................... 13
2.7 Clasificación de stock ...................................................................................... 13
2.7.1 Por el tipo de actividad de la empresa: ......................................................... 13
2.7.2 Por la naturaleza de su demanda.................................................................. 14
2.7.3 Por el papel que desempeñan ....................................................................... 14
2.7.4 Por su valor e importancia ........................................................................... 14
2.8 Modelo de abastecimiento ............................................................................... 14
2.8.1 Modelo de abastecimiento descentralizada.................................................... 14
2.8.2 Modelo de abastecimiento centralizada ........................................................ 14
2.9 Modelo de control de la gestión logística........................................................... 15
2.9.1 Fases del modelo de gestión logística............................................................. 15
2.9.1.1 Descripción de la situación actual y formulación de la situación deseada........ 15
2.9.1.2 Análisis del entorno ..................................................................................... 21
2.9.1.3 Control de la gestión logística....................................................................... 22
2.9.1.4 Toma de decisiones ...................................................................................... 24
2.10 Modelo de compra utilizando la matriz KRALJIC ........................................... 24
2.10.1 Definición.................................................................................................... 24
2.10.2 Escenarios de la matriz de Kraljic ................................................................ 24
2.10.3 Estrategias de compra según la matriz Kraljic .............................................. 26
2.11 Sistemas de reposición de inventarios............................................................... 26
2.11.1 Método de los bomberos .............................................................................. 27
2.11.2 Método de lote económico ............................................................................ 27
2.11.3 Método del costo de posesión........................................................................ 29
2.11.4 Sistema de revisión continua – Sistema Q ..................................................... 30
2.11.5 Sistema de revisión periódica – Sistema P ..................................................... 30
2.11.6 Compras según la demanda histórica ........................................................... 31
2.11.7 Compras especulativas................................................................................. 31
2.11.8 Bajo pedido unitario .................................................................................... 32
2.11.9 Especiales.................................................................................................... 32
2.12 Costos relacionados con los inventarios ............................................................ 32

IV
2.13 Pronóstico de la demanda ................................................................................ 33
2.13.1 Métodos para llevar a cabo los pronósticos ................................................... 33
2.14 Gestión de compras ......................................................................................... 34
2.14.1 Razones por las que una empresa debería implementar una gestión adecuada de
compras ...................................................................................................... 35
2.14.2 Objetivos del área de compras ..................................................................... 35
2.14.3 Estrategias del área de compras ................................................................... 35
2.14.4 Actividades del área de compras .................................................................. 36
2.14.4.1 Actividades relacionadas con los materiales comprados: ............................ 36
2.14.4.2 Actividades relacionadas con los proveedores: .......................................... 36
2.14.4.3 Actividades relacionadas con la organización ............................................ 37
2.14.4.4 Proceso de compras.................................................................................. 37
2.14.4.5 Recepción de solicitudes de productos ....................................................... 37
2.14.5 Selección de proveedores ............................................................................. 38
2.14.5.1 Selección de posibles proveedores ............................................................. 38
2.14.5.2 Solicitud de cotizaciones ........................................................................... 38
2.14.5.3 Selección del proveedor ............................................................................ 39
2.14.6 Emisión de la orden de compra al proveedor ................................................ 40
2.14.7 Seguimiento y recepción de la compra .......................................................... 41
2.14.8 Liquidación de facturas ............................................................................... 41
2.14.9 Mantenimiento de registros.......................................................................... 41
2.15 Métodos de compra ......................................................................................... 42
2.15.1 Órdenes de compra abiertas ........................................................................ 42
2.15.2 Compras bajo contrato ................................................................................ 42
2.16 Desarrollo de proveedores ............................................................................... 42
2.16.1 Relación ganar – perder............................................................................... 43
2.16.2 Relación ganar – ganar ................................................................................ 43
2.17 Los sistemas de información en la gestión de compras ...................................... 43
2.18 Catalogación de productos .............................................................................. 44
2.18.1 Objetivos de la catalogación ......................................................................... 44
2.18.2 Etapas de la catalogación ............................................................................. 45
2.19 Nivel de servicio al cliente y logística ................................................................ 46
2.20 Sistemas ERP.................................................................................................. 47

V
2.21 Sistemas de gestión de almacenes ..................................................................... 48
2.21.1 Warehouse Management Systems ................................................................ 48
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ......... 51
3.1 Introducción ................................................................................................... 51
3.2 Datos generales de la empresa ......................................................................... 51
3.2.1 Perfil ........................................................................................................... 51
3.2.2 Estrategia.................................................................................................... 51
3.2.3 Operaciones ................................................................................................ 52
3.2.4 Organigrama............................................................................................... 53
3.2.5 Misión y visión ............................................................................................ 55
3.3 Descripción del área de campo......................................................................... 55
3.4 Funciones del área de campo ........................................................................... 56
3.5 Diagnóstico de la situación actual de inventarios .............................................. 56
3.5.1 Organización:.............................................................................................. 56
3.5.2 Distribución física del almacén ..................................................................... 58
3.5.3 Codificación de la ubicación de los materiales ............................................... 59
3.5.4 Registro de materiales en SAP/R3 ................................................................ 60
3.5.5 Clientes ....................................................................................................... 60
3.5.6 Descripción del proceso actual de servicio al ganadero .................................. 65
3.5.6.1 Compra de productos no giro....................................................................... 65
3.5.6.2 Recepción de productos no giro .................................................................... 66
3.5.6.3 Control de inventario y stocks en almacenes de plantas y centros de
enfriamiento ................................................................................................ 66
3.5.6.4 Distribución de productos no giro ................................................................ 67
3.5.6.5 Elaboración y registro de lista de precios ...................................................... 69
3.5.6.6 Estrategia de venta y promoción de productos no giro .................................. 70
3.5.6.7 Modalidad de pago y período de gracia ........................................................ 71
3.5.6.8 Ajuste contable de diferencias en el stock de productos no giro ..................... 72
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 74
4.1 Introducción ................................................................................................... 74
4.2 Importancia .................................................................................................... 74
4.3 Representación general del modelo .................................................................. 75
4.4 Componentes del modelo ................................................................................. 77

VI
4.4.1 Rentabilidad................................................................................................ 77
4.4.2 Variabilidad de la demanda ......................................................................... 77
4.5 Proceso de segmentación ................................................................................. 78
4.5.1 Matriz de segmentación rentabilidad versus variabilidad de la demanda ....... 78
4.6 Definición de políticas de inventario por cuadrante .......................................... 79
4.6.1 CUADRANTE 1 .......................................................................................... 79
4.6.2 CUADRANTE 2 .......................................................................................... 80
4.6.3 CUADRANTE 3 .......................................................................................... 81
4.6.4 CUADRANTE 4 .......................................................................................... 81
CAPÍTULO V: VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 84
5.1 Introducción ................................................................................................... 84
5.2 Campo de aplicación ....................................................................................... 84
5.3 Línea de tiempo para la investigación .............................................................. 84
5.4 Tiempo requerido para la implementación ....................................................... 84
5.5 Muestra de los materiales ................................................................................ 84
5.6 Diagnóstico de los inventarios .......................................................................... 84
5.7 Elaboración de la matriz de segmentación rentabilidad versus variabilidad de la
demanda ......................................................................................................... 94
5.8 Cálculo de los parámetros de reposición......................................................... 101
5.8.1 CUADRANTE 1 ........................................................................................ 101
5.8.2 CUADRANTE 2 ........................................................................................ 102
5.8.3 CUADRANTE 3 ........................................................................................ 103
5.8.4 CUADRANTE 4 ........................................................................................ 104
5.9 Carga de parámetros de reposición en SAP/R3............................................... 105
5.9.1 Consideraciones ........................................................................................ 105
5.9.2 Vistas en SAP ............................................................................................ 106
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DEL MODELO..................................................... 110
6.1 Introducción ................................................................................................. 110
6.2 Evaluación del modelo a través de indicadores ............................................... 110
CONCLUSIONES ................................................................................................... 118
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 121
ANEXOS................................................................................................................. 123
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 133

VII
 LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Proceso manufactura, producción y/o servicio y distribución de planta (layout,

infraestructura, recursos). ................................................................................................... 123
Anexo 2. Área de campo como vínculo entre la empresa GLORIA S.A. y los ganaderos 124
Anexo 3. El proceso de acopio ........................................................................................... 125
Anexo 4. La ruta de la leche ............................................................................................... 126
Anexo 5. Galería de productos para venta a ganaderos ...................................................... 127
Anexo 6. Cadena de valor de GLORIA S.A. – Parte 1 ...................................................... 130
Anexo 7. Cadena de valor de GLORIA S.A. – Parte 2 ...................................................... 131

VIII
 LISTA DE FIGURAS

Figura 3. Estructura del modelo de control de gestión logística .......................................... 16

Figura 4. Perfil del servicio al cliente ................................................................................... 23
Figura 7. Matriz de Kraljic ................................................................................................... 25
Figura 1. Perfil de inventario bajo los supuestos del EOQ ................................................... 28
Figura 2. Representación del costo total de compra en función a q ..................................... 29
Figura 5. Procesos con Warehouse Management Systems................................................... 48
Figura 6. Funcionalidad del WMS ....................................................................................... 49
Figura 8. Organigrama de GLORIA S.A. ............................................................................. 54
Figura 9. Organigrama de Área de Campo– GLORIA S.A. ................................................ 57
Figura 10. Tipos de estanterías para ubicación de materiales según criterio de peso -
volumen ................................................................................................................................ 58
Figura 11. Sistema alfanumérico para codificación de ubicación de materiales .................. 59
Figura 12. Ubicación de materiales de acuerdo a su codificación ........................................ 59
Figura 13. Diagrama del modelo de gestión de inventarios ................................................. 76
Figura 14: Las interrogantes de la gestión de inventarios .................................................... 78
Figura 15. Matriz de segmentación rentabilidad versus variabilidad de la demanda ........... 79
Figura 16. Gráfico de rentabilidad versus variabilidad de la demanda .............................. 101
Figura 17. Vistas de planificación de necesidades ............................................................. 106
Figura 18. Vista de lista de necesidades y consumos ......................................................... 106
Figura 19. Vista de resumen de stock y costo de materiales .............................................. 107
Figura 20. Vista de control de stock de despachos de almacén .......................................... 107
Figura 21. Vista del status de solicitud de pedido .............................................................. 108
Figura 22. Vista de generación de pedido .......................................................................... 108
Figura 23. Vista de ingreso de pedido ................................................................................ 108

IX
 LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Conceptualización de variables independientes y dependientes ............................ 3

Cuadro 2. Técnicas, instrumentos, informantes o fuentes y sus principales ventajas y
desventajas .............................................................................................................................. 6
Cuadro 3. Modelos de pronósticos ....................................................................................... 33
Cuadro 4.- Clientes ganaderos con mayor participación en ventas ...................................... 61
Cuadro 5. Materiales con mayor participación en ventas ..................................................... 85
Cuadro 6. Materiales con mayor stock valorizado ............................................................... 88
Cuadro 7. Cálculo del coeficiente de variación de la demanda ............................................ 94
Cuadro 8. Datos de rentabilidad y variabilidad de la demanda ............................................ 98
Cuadro 9. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 1 ................................. 101
Cuadro 10. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 2 ............................... 103
Cuadro 11. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 3 ............................... 103
Cuadro 12. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 4 ............................... 105
Cuadro 13. Comparativo de niveles de stock valorizados - periodos 2016 y 2017........... 110
Cuadro 14. Nivel de servicio en los periodos 2016 y 2017 ................................................ 116
Cuadro 15. Comparativo de indicadores – Gestión de los periodos 2016 y 2017.............. 119

X
 GLORARIO DE TÉRMINOS
Definición de términos, considerados relevantes en el transcurso de la investigación.

Aprovisionamiento: El aprovisionamiento es una de las primeras etapas de la cadena

logística, la etapa de adquisición de materiales previa a la etapa productiva y de
almacenaje.
La función de aprovisionamiento abarca desde la fase de detección y planificación de
necesidades hasta la de compra de materiales y la comprobación de que son
adquiridas en las condiciones pactadas (BUREAU VERITAS, 2012).

Aviso de recepción de mercancías electrónico (ASN): La sincronización es un

aspecto clave en el cross docking. Aquí, el papel de la tecnología es crucial. Puesto
que la implementación de un sistema de aviso de recepción de mercancías electrónico
provee de datos precisos y en tiempo real sobre el inventario entrante y los pedidos
salientes, facilitando las actividades que se llevan a cabo en los muelles y mejorando
resultados en el procesamiento de inventario (VALENCIA, 2016).

Códigos de barra (EAN o UPC): Los códigos de barras son un método de almacenar
información gráficamente para que se pueda leer por un lector de láser. Esto permite
que la información se ingrese en el computador usando el lector de láser en vez de
que una persona lo haga manualmente en teclado. Hilos largos de números y letras
pueden ser ingresados en el computador con una leída sencilla del código de barras
en una fracción de segundo. Por lo tanto, el propósito primordial del código de barras
es eliminar la posibilidad de errores humanos en el ingreso de datos y para hacer éste
más rápido.

Hoy en día hay docenas de tipos de códigos de barras en uso a través del mundo para
varios propósitos. Los códigos de barras EAN (también conocidos como códigos
GTIN-13 o EAN-13s), son el código de barras de 13 dígitos usado en los productos
en venta al por menor a través de todos los países excepto en EE.UU. y Canadá. Esto
los hace los más comunes de los códigos de barras para la venta de productos al por
menor. Luego tenemos el código UPC. Los códigos UPC (también conocidos como
GTIN-12 o UPC-A), son los códigos numéricos de 12 dígitos usados con los
productos en venta al por menor en EE. UU. y Canadá (VALENCIA, 2016).

Compras: Las compras también llamada abastecimiento, son el proceso mediante el

cual las compañías adquieren materias primas (commodities), componente,
productos, servicios u otros recursos de los proveedores para ejecutar sus operaciones
(CHOPRA y MEINDL, 2012).

XI
Enterprise Resource Planning (ERP): Son sistemas de gestión de información que
integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa (CASACHAGUA, 2015).

Indicador: Entendemos por indicadores aquellos valores de una variable que

anticipan el valor de la medida de un resultado. Los indicadores:
Miden los inductores de los resultados (indicadores de funcionamiento del proceso,
del input y de los factores del proceso). Miden o evalúan los medios para conseguir
determinados resultados, o
Son hitos temporales en la consecución de los resultados (indicadores de seguimiento
de objetivos) (PÉREZ, 2010).

Inventario: Son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización.
Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles
del inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario
reabastecerlo y qué tan grandes deben ser los pedidos. Por convención, el término
inventario de manufactura se refiere a las piezas que contribuyen o se vuelven parte
de la producción de una empresa. El inventario de manufactura casi siempre se
clasifica en materia prima, productos terminados, partes componentes, suministros y
trabajo en proceso. En los servicios, el término inventario por lo regular se refiere a
los bienes tangibles a vender y los suministros necesarios para administrar el servicio.
El propósito básico del análisis del inventario en la manufactura y los servicios es
especificar: 1) cuándo es necesario pedir más piezas, y 2) qué tan grandes deben ser
los pedidos. Muchas empresas suelen establecer relaciones con los proveedores a más
largo plazo para cubrir sus necesidades quizá de todo un año. Esto cambia las
cuestiones de “cuándo” y “cuántos pedir” por “cuándo” y “cuántos entregar”.
(CHASE, JACOBS Y AQUILANO, 2009).

Misión: Peter Drucker advierte algo sobre lo cual se debe meditar: “El que la misión
empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y principal
causa del fracaso empresarial”. La misión es el impulsor de la organización hacia la
situación futura deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria que
permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización. La misión
responde a la interrogante: ¿Cuál es nuestro negocio? Y es lo que debe hacer bien la
organización para tener éxito (D´ALESSIO, 2008).

Modelo: Un modelo es una abstracción de un sistema, con un propósito que

determina qué es lo que debe ser incluido en el modelo y qué es irrelevante. Es decir,
que el modelo describe los aspectos importantes del sistema, para su propósito
(HENAO, 2001).

XII
Pareto: Es un principio que sugiere enfocarse en pocos artículos importantes y no en
muchos triviales. Se basa en que los recursos deben invertirse en los pocos productos
importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su valor enlista
los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en
dólares a la empresa. También enlista la contribución total anual en dólares del
producto. Una baja contribución unitaria de un producto en particular se vería
sustancialmente distinta si representara una parte importante de las ventas de la
compañía. El informe de un producto por su valor permite a la administración evaluar
las posibles estrategias apropiadas para cada producto. (HEIZER y RENDER, 2009).

SAP/R3: Se define como un sistema ERP “Enterprise Resource Planning”, que

permite centralizar toda la información de la empresa con el fin de lograr mayor
eficiencia en los procesos.
Es una solución estándar, normalmente presenta unos módulos preprogramados con
los procesos básicos de una empresa. Generalmente estos módulos y los procesos
básicos hay que adaptarlos para cada compañía. Los módulos básicos son:
 Contabilidad financiera (FICO)
 Recursos humanos o gestión de personal (HR)
 Gestión de materiales (MM)
 Ventas y distribución (SD)
 Gestión de producción (PP)
Lógicamente hay muchos más (gestión de lotes, análisis de rentabilidad,
promociones...) e incluso se pueden crear otros personalizados (CASACHAGUA,
2016).

Stock Keeping Unit (SKU): Traducido al español es: Unidad de Mantenimiento de

Almacén. Básicamente hace referencia a un identificador (compuesto por letras y/o
números) que permita a la empresa, realizar el seguimiento sistemático de un
determinado material.
Cada organización tiene su propio SKU y es único, sin considerar si otra empresa
vende el mismo producto o servicio.
El principal objetivo del SKU es mejorar el conteo, control o administración de cada
material del inventario de forma rápida y eficiente (VALENCIA, 2016).

Visión: La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde

a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado
en una precisa evauación de la situación actual y futura de la industria, así como el
estado actual y futuro de la organización bajo análisis (D´ALESSIO, 2008).

XIII
 RESUMEN

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión alta y producen
efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa; sin embargo, las
empresas tienden a operar sin considerar el impacto que los inventarios tienen sobre los
márgenes de ganancia. Pese a que el inventario es de carácter circulante, está presente en
la toma de decisiones estructuradas por parte de las áreas principales y de apoyo; por lo
tanto, es de gran necesidad definir modelos de gestión que permitan anticipar y
simplificar los efectos colaterales producidos por los quiebres y los excedentes del
inventario.

Por todo lo mencionado, en el presente trabajo se tiene como objetivo proponer un

modelo de gestión de inventarios que permita mantener un nivel adecuado de inventario
al menor costo y manteniendo e incluso incrementando el nivel de servicio. Se consigue
ello clasificando los artículos en categorías y proponiendo acciones específicas para cada
una de estas categorías, que permitan en la práctica administrar eficientemente los
recursos que se involucran en el abastecimiento de materiales no giro para la venta a
ganaderos. Asimismo, lo que se busca con la presente investigación es reducir el nivel de
inventario diario y así poder proporcionar un mayor flujo de efectivo para la empresa.

Palabras clave: Modelo de gestión de inventarios, nivel de servicio, costo.

XIV
 ABSTRACT

In most businesses, the inventories represent a high investment and the important effects
on all the main functions of the company; however, companies tend to operate without
taking into account the impact that inventories have on profit margins. Although the
inventory is of a circulating nature, it is present in the making of structured decisions by
the main and support areas; therefore, it is of great necessity that the management models
anticipate and simplify the collateral effects produced by the breaks and surplus
inventory.

For all the above, this paper aims to propose an inventory management model that allows
maintaining an adequate level of inventory at the lowest cost and maintenance and even
increase the level of service. You can get the articles in categories and proposing specific
actions for each of these categories, which allows in practice to efficiently manage the
resources that are involved in the supply of materials without turning for sale to farmers.
Also, what you are looking for with this research is to reduce the level of daily inventory
and thus be able to provide a greater cash flow for the company.

Keywords: Inventory management model, service level, cost.

XV
 INTRODUCCIÓN

La adecuada gestión de inventarios es un requerimiento en todas las compañías del

mundo actual. Es por ello que el objetivo del presente trabajo se centra en desarrollar un
modelo de abastecimiento de materiales basado en los conceptos de la gestión de
inventarios, de manera que pueda ser adaptado a la cadena logística actual de la empresa
GLORIA S.A., específicamente del almacén de campo.

Actualmente, GLORIA S.A. cuenta con un área de campo, cual ofrece una gama de
materiales a todos los ganaderos a nivel nacional; sin embargo, se observan deficiencias
en cuanto a la administración de inventarios, que afectan directamente a los clientes y
van en contra de las políticas de eficiencia que maneja la compañía.

Como trabajo, se propone realizar las siguientes actividades: en primer lugar, realizar una
revisión bibliográfica acerca de los temas relacionados a la gestión de inventarios; luego,
elaborar un diagnóstico de los inventarios del almacén que se encuentra bajo la
responsabilidad del área de campo, identificar los procesos actuales mediante los cuales
se realiza la reposición de los materiales y las interacciones que tienen con otras áreas,
para finalmente poder abastecerse de los productos que requiere para la venta a los
ganaderos a nivel nacional. Todo esto, sin olvidar los requerimientos del cliente y las
políticas de la empresa.

Posterior a ello, se llega a la determinación de un modelo de gestión de inventarios, que

permite integrar los conceptos de logística y las prioridades que tiene la empresa en
mención.

Con la implementación del modelo de gestión de inventarios planteado, se logra realizar

el abastecimiento de materiales reduciendo el costo del inventario promedio, evitando así
tener grandes cantidades de productos en el almacén, que son una pérdida, por tener el
capital inmovilizado, y al mismo tiempo manteniendo e incluso elevando el nivel de
servicio a los productores ganaderos.

XVI
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1
 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

1.1. Planteamiento del problema

1.1.1. Descripción de la realidad problemática
Para muchas empresas, los inventarios representan el mayor activo en sus balances y
representan aproximadamente de 30% a 35% de su valor (CHASE; 2006); motivo por
el cual, se plantea la gestión de los inventarios a fin de satisfacer las necesidades
competitivas de una organización y se torna un asunto importante para los gerentes
en todo tipo de negocio.
En estos últimos años, debido a la globalización de mercados, la disputa de un
segmento de mercado está siendo cada vez más feroz y pequeñas ganancias están
representando grandes diferencias para la sobrevivencia de las empresas. Como
consecuencia de la competencia cada vez más feroz, los costos de inventario se están
tornando como un área de mejora en las empresas que las hace más competitivas.
Algunos de esos costos están relacionados con las actividades de transporte,
manipuleo y almacenamiento de materiales, además de la determinación de las
cantidades exactas a ser compradas y la previsión de demanda.
Por otro lado, el costo de espacio físico y las actividades relacionadas con el
mantenimiento de los inventarios, incluyendo la compra de ítems en cantidades
encima de lo necesario, son significativos en el examen de la ganancia final. También
la falta de inventario contribuye para la pérdida de ventas y consecuentemente la
disminución de la utilidad.

1.1.2. Formulación del problema

1.1.2.1. Formulación proposicional del problema
El problema consiste en que, si bien la empresa tiene como objetivo mantener un
nivel de inventario óptimo y al menor costo, sin embargo, en la realidad operativa
se dificulta su logro porque en reiteradas oportunidades se cuenta con exceso de
stock de algunos materiales y otros casos se producen roturas de stock.

1.1.2.2. Formulación interrogativa del problema

Por lo expuesto en la descripción de la realidad problemática, la pregunta de
investigación que guía el estudio es:
 ¿Cómo mejorar el nivel de servicio y reducir los costos en el almacén de campo
de una empresa del sector lácteo?

2
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general
Proponer un modelo de gestión de inventarios que permita mejorar el nivel de servicio
manteniendo un adecuado nivel de inventario.

1.2.2. Objetivos específicos

Para lograr el objetivo general, se deben lograr los siguientes objetivos específicos:

 Ubicar, seleccionar, recolectar y resumir: planteamientos teóricos científicos

sobre la gestión logística de las empresas, tales como conceptos, principios
operacionales, modelos, técnicas; que integraremos como marco referencial, a
usarse como patrón comparativo suficiente de análisis.
 Realizar un diagnóstico, a partir de entrevistas y observación en campo, para
determinar cómo se lleva a cabo la gestión de los inventarios en la empresa.
 Proponer un modelo de gestión de inventarios que contribuya a mejorar la gestión
de inventarios actual, de tal manera que se reduzcan los niveles de existencias y
al mismo tiempo se logre mejorar el nivel de servicio.
 Implementar y evaluar el modelo de gestión de inventarios en el área de campo
de una empresa de sector lácteo.

1.3. Hipótesis de la investigación

1.3.1. Hipótesis general
Si se aplica el modelo de gestión de inventarios propuesto, es posible mejorar el nivel
de servicio y mantener un nivel adecuado de inventarios.

1.4. Variables
Las variables independientes y dependientes se detallan y conceptualizan en el
siguiente cuadro:

Cuadro 1. Conceptualización de variables independientes y dependientes

OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Si se aplica el INDEPENDIENTE
Proponer un modelo de modelo de Materiales de uso excepcional,
gestión de inventarios que gestión que cubren los riesgos derivados
de Stock de seguridad de la aleatoriedad de las salidas
permita mejorar el nivel inventarios
de almacén
de servicio manteniendo propuesto, es
Lead time o administración del
un adecuado nivel de posible tiempo en los procesos es el
inventario. mejorar el Lead time tiempo requerido para realizar un
nivel de proceso o conjunto de
actividades de la cadena

3
OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL
servicio y logística. Es el periodo de tiempo
mantener un necesario para producir un
nivel producto desde que el cliente
hace su pedido y se genera la
adecuado de
orden de compra, hasta que es
inventarios. entregado.
La demanda es definida como la
relación multidimensional entre
la cantidad consumida y los
factores que determinan cuándo
se consume.
Estos determinantes o factores de
la demanda se dividen en dos
grupos: por un lado un parámetro
de movimiento (precio) y lo
Demanda parámetros de cambio (todas las
demás variables de la función
excepto el precio del bien). Sin
embargo, cuando se trata de
establecer una representación
gráfica de la demanda se
establece una relación entre la
cantidad demandada y su precio,
considerando las demás variables
constantes.
Cantidad de materiales que se
tienen para la venta en el curso
ordinario del negocio o para ser
Nivel de inventario
consumidos en la producción de
bienes o servicios para su
posterior comercialización.
Nivel a partir del cual es preciso
realizar un nuevo pedido
teniendo en cuenta, entre otros
aspectos, el volumen de ventas y
el tiempo que tarda el proveedor
Punto de pedido en servir el pedido.
DEPENDIENTE
Se define como el porcentaje de
Nivel de servicio los pedidos que somos capaces
de servir en el plazo adecuado.
Es el valor económico de todos
los costos involucrados cuando
Costo de inventario se mueven y almacenan
materiales y productos desde los
proveedores hasta los clientes.
Fuente: Elaboración propia

4
1.5. Justificación e importancia de la investigación

1.5.1. Justificación
Esta investigación es necesaria para los responsables de la empresa, porque con ello
se busca reducir los costos de inventario y elevar el nivel de servicio a los ganaderos
a nivel nacional.

La empresa actualmente se encuentra trabajando bajo una política de ahorro de costos

y ha visto en los inventarios una oportunidad para poder reducir costos de
mantenimiento, financieros, entre otros. Todo ello, sin perjudicar el nivel de servicio
a los ganaderos.

La gestión de inventarios es necesaria en toda empresa. Ofrece planificación,

dirección, control, evaluación de las actividades para obtener sus productos con
eficiencia y eficacia. Su aplicación para el éxito de las empresas es esencial, ya que
está estrechamente relacionada con los costos que genera, el impacto directo que tiene
con los resultados del ejercicio cuando se realizan más compras y aumenta el
inventario (por lo que el activo circulante lo hace incrementando el activo y otros
costos relacionados).

1.5.2. Importancia
Una adecuada gestión de los inventarios permitirá:

 Evitar la escasez de mercadería

 Recuperar la inversión de una manera más efectiva y con mejores resultados.
 Reducir los costos y los tiempos de inventario.
 Poseer información constante, condensada y clasificada sobre todo lo relacionado
con la mercadería: fechas, proveedores, códigos, oferta.
 Conocer rápidamente el estado del almacén y la rotación de los productos.
 Disminuye el nivel de incertidumbre.
 Evita los excesos de inventario.

1.6. Limitaciones de la investigación

 La investigación está dirigida a una empresa del sector de alimentos, específicamente
en el almacén de campo.
 El presente modelo se aplica a materiales de tipo mercadería.
 La implementación y evaluación del modelo propuesto se realizará con data
correspondiente a los años 2016-2017.

5
1.7. Diseño de la investigación
1.7.1. Tipo de investigación

1.7.1.1. Según la finalidad

Según la finalidad es una investigación aplicada, ya que busca la resolución del
problema mediante la aplicación de un modelo.

1.7.1.2. Según el tratamiento de datos

Es una investigación cuali – cuantitativa, pues se recurrirá a métodos para
cuantificar información subjetiva, así como herramientas de cálculo que
justifiquen la conveniencia de las propuestas del presente trabajo.

1.7.1.3. Según el lugar

Es una investigación de laboratorio, debido a que la data histórica se encuentra
disponible en SAP; también es una investigación de campo, pues el modelo
requerirá obtener información mediante entrevistas a los involucrados de la
cadena de suministros.

1.7.2. Diseño de la ejecución

1.7.2.1. Técnicas, instrumentos, informantes o fuentes y sus principales ventajas y

desventajas
Cuadro 2. Técnicas, instrumentos, informantes o fuentes y sus principales ventajas y
desventajas
Principales Principales
Técnicas Instrumentos Fuentes informantes
ventajas desventajas
Responsables de área de campo Difícil, costoso y
Permite
solo aplicable a un
Guía de profundizar los
Entrevista pequeño número de
entrevista aspectos
informantes
interesantes.
Logística importantes.
Libros sobre logística y cadena de
Fichas suministros Muy objetiva, Aplicación limitada
Análisis
textuales y de Internet puede constituir a fuentes
documental
resumen Sistema SAP evidencia. documentales.
Registros y/o controles varios
Guía de Llamadas telefónicas Contacto directo Aplicación limitada
Observación
observación de del observador a aspectos fijos o
de campo
campo Visitas a campo con la realidad. repetitivos.
Fuente: Elaboración propia

6
1.7.2.2. Forma de tratamiento de datos.
Los datos obtenidos son tratados mediante la aplicación de las técnicas e
instrumentos: entrevistas, análisis documental y observación de campo aplicados
a los informantes o fuentes. Luego, la información se analizada cuidadosamente
para su correcta interpretación. Tanto los sistemas informáticos como los soportes
impresos, se gestionan y custodian de forma que quede garantizada la seguridad
y la confidencialidad de los datos.

1.7.2.3. Forma de análisis de las informaciones.

Se emplean tres técnicas para recabar la información y se elabora una síntesis de
los resultados para dar explicación al problema investigado. Por último, se
procede a realizar una síntesis general, para poder validar la hipótesis.

7
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

8
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Introducción
Como fundamento de investigación para la presente tesis de maestría, se debe partir de
una serie de teorías claves para el planteamiento de las consideraciones metodológicas
que permitan desarrollar un modelo de gestión de inventarios.
Las teorías relevantes que se desarrollan son: modelos de gestión de inventarios, nivel de
servicio y costos.

2.2 La cadena de suministros

La cadena de suministros está formada por empresas que coordinan y colaboran con el
objetivo de explotar una oportunidad de mercado, satisfaciendo las necesidades de los
clientes. El flujo de fondos está asociado con la generación de valor de la cadena. El valor
de la cadena corresponde a la diferencia entre lo que el cliente paga por el producto final
y todos los costos en los que incurre la cadena para entregar el producto final desde que
este es materia prima.
El nivel de inventarios en una cadena de suministros está determinado por el tiempo que
transcurre el producto en la cadena (T, tiempo de flujo); es decir, la suma de los tiempos
de abastecimiento, producción, distribución y la velocidad a la que ocurre la venta
(llamada throughput en la literatura anglosajona). Por lo tanto, el inventario (I) que existe
en la cadena podemos calcularlo como:
I = R*T
Mejorar la velocidad de atención de los pedidos nos permite manejar los flujos de fondos
de manera eficiente, pues podemos cobrar a los clientes al contado, pero pagar a los
proveedores a 60 o 90 días, con lo cual no necesita capital de trabajo para sostener el
negocio; por el contrario, el negocio es financiado por los proveedores.
El término de administración de la cadena de suministro, donde el foco de atención se
concentra en la reducción de los costos y de los plazos de entrega a través de los diversos
niveles de la cadena de suministro para beneficio del cliente final. La idea de que la
competencia puede cambiar del nivel de la empresa al de la cadena de suministro surge
como la siguiente etapa de la evolución competitiva (CHOPRA y MEINDL, 2008, p. 50).

2.3 El efecto látigo en la cadena de suministros

El efecto látigo distorsiona la información de la demanda a lo largo de la cadena de
suministro. ¿De qué manera? Mather, en un interesante artículo escrito en la revista
Harvard Business Review, nos describe cómo sucede dicha distorsión:
Si la demanda real del cliente final aumenta en un 2% y el minorista decide aumentar su
nivel de existencias para atender a ese mayor volumen de ventas, el distribuidor recibe
pedidos en los que, además de ese 2% de aumento de la demanda, se refleja el porcentaje

9
de existencias de reserva que necesite el minorista. El total estará próximo al 4%. Esta
demanda incrementada obliga al distribuidor a aumentar sus propias existencias para
tenderla, de modo que su proveedor, quizás un almacén regional, recibirá un pedido
incrementado en un 8%. Cada uno de los segmentos de la cadena logística, al relacionar
sus respectivos niveles de existencia con la demanda, da por bueno ese aumento aparente
de la misma y la amplifican al cursar pedidos a sus proveedores.
¿Qué tiene de malo ello? Que la acumulación de existencias por encima de la demanda
real no puede ser sino temporal. En un momento dado será preciso reducir esas
existencias, ya sea porque la demanda descienda o bien porque los tipos de interés
desorbitados hagan disminuirlos beneficios de la actividad empresarial (MATHER, 1984,
p. 94).
¿Qué podemos hacer para eliminar y/o moderar el efecto látigo?
 Usar la demanda real del cliente final
En realidad, la única demanda que la cadena debe atender es la demanda del cliente final,
es por ello que los detallistas o minoristas deben compartir la información de la demanda
final con toda la cadena. Dell es un ejemplo de cómo compartir la información de la
demanda, los datos de la demanda final y los stocks en sus fábricas con los proveedores
para asegurar que estos solo fabriquen en función de la demanda real.
 Usar tecnologías de la información
Explotar el uso de las tecnologías basadas en el uso de Internet puede mejorar las
operaciones de la cadena y reducir el efecto látigo. El uso de tecnologías de información
tiene efectos en los niveles de stock de seguridad y en el tamaño de los lotes de entrega.
¿De qué manera? El tiempo de entrega es un factor determinante en el cálculo del nivel
de stock de seguridad que cada etapa de la cadena debe mantener. Realizar la transmisión
de pedidos entre los eslabones de la cadena a través del internet – y de manera
automatizada entre los sistemas de información evitando la participación humana en
tareas como la digitación de pedidos- reduce en gran parte el tiempo de entrega,
disminuyendo al mismo tiempo los niveles de inventario de seguridad.
Asimismo, además de la reducción del tiempo de transmisión del pedido, las tecnologías
de la información reducen los costos de la emisión de pedidos con lo cual los lotes de
entrega se vuelven más pequeños (no olvidemos que el tamaño del lote económico es
proporcional al costo de emisión de pedidos). Así, es posible planificar los
reabastecimientos en la cadena en lotes pequeños y frecuentes, según las variaciones del
cliente final.
 Preparar las operaciones de la cadena de suministros
Lo anterior no sería posible si las operaciones de la cadena no estuvieran preparadas para
hacer fluir productos en lotes pequeños y frecuentes, según la demanda del consumidor
final, a bajos costos. Para ello, es necesario implementar plataformas de cross dock a lo
largo de la cadena que aceleren el flujo de productos. Estas plataformas de cross dock
deben estar acompañadas con el uso de ASN y códigos de barra (EAN o UPC) que

10
 faciliten la recepción y revisión de los productos. Estas implementaciones tienen un doble
efecto en la cadena: aceleran el flujo de productos (con lo cual bajan los stocks en la
cadena) y reducen los costos fijos de recepción en el almacén (con lo cual se reducen los
costos de emisión de pedidos y, con ello, el tamaño del lote económico de compra).
Adicionalmente, las instalaciones de producción en la cadena de suministro deben de ser
flexibles de formar que puedan fabricar lotes pequeños a bajos costos y cambiar de
producción de manera rápida y eficiente.
 Control del reabastecimiento realizado por una etapa de la cadena de suministro
Para organizar los reabastecimientos de la cadena es preciso que una de las etapas asuma
el liderazgo. Por lo general, este papel de liderazgo ha caído sobre los fabricantes y,
consecuentemente, se han desarrollado varios modelos para organizar los
reabastecimientos. En esta ocasión, enumeramos dos muy conocidos:
o CRP (Continous Replenishment Program o Programa de
Reabastecimiento Continuo): En este programa el fabricante o distribuidor
reabastece continuamente al detallista según las salidas o ventas de
mercaderías, reponiendo lo que ha vendido. Los fabricantes o
distribuidores, para impulsar las ventas, suelen poner impulsadores o
promotores en las superficies de venta del detallista para favorecer la
venta e incrementar las reposiciones.
o VMI (Vendor Managed Inventory o Inventario Manejado por el
Vendedor): Ese programa, a diferencia del anterior, el fabricante o
distribuidor es dueño del stock hasta que el detallista lo vende, con lo cual
el fabricante asume una proporción mayor del costo de posesión de
inventarios. A cambio de ello, el fabricante o distribuidor tiene mayor
poder de decisión sobre el surtido y la exhibición de los productos en el
local del detallista (CARREÑO, 2011, p. 407 al 412).

2.4 Importancia de la logística en la organización empresarial

Según CARREÑO (2011, p. 25 al 27), entender que el flujo de materiales en una empresa
es un proceso que se debe gestionar de manera integrada, ha facilitado la centralización
de las actividades logísticas en una sola área o departamento de la empresa que gestiona
dicho flujo.
Las relaciones costo – servicio que gestiona la logística con las demás áreas y su impacto
en las operaciones de toda la empresa han llevado a que el área de logística tenga un nivel
gerencial a la par de las gerencias de producción, comercial, finanzas, etc en la estructura
de la organización de la empresa.

2.4.1 Relación logística – producción

En una empresa fabril es el área que más materiales consume, por lo que se convierte
en una de las áreas más importantes de la logística. Mientras que en producción

11
 siempre es preferible que sobren materiales a que falten, para logística tanto el sobre
stock como la rotura de stock son igualmente prejudiciales. Otro aspecto que marca
el tipo de relación de trabajo son las necesidades o requerimientos urgentes del área
de producción, que por lo general aparecen frecuente y simultáneamente, dando la
impresión de que el área de producción es un área sin planificación o que lo considera
todo como “urgente” o “muy urgente”. Esto lleva a logística a desestimar este tipo de
requerimientos incluso cuando son reales, lo cual generar fricciones y discordia entre
dichas áreas.

2.4.2 Relación logística - comercial

Es tarea de logística, específicamente distribución, el lograr el objetivo de comercial,
que es poner los productos al alcance del usuario en las cantidades y momentos
pertinentes, sin elevar los costos a niveles que signifiquen pérdidas a la empresa.

2.4.3 Relación logística – finanzas

La gestión del flujo de entradas y salidas de materiales y/o productos terminados
requiere la utilización de almacenes, medios de transporte, proveedores, etc., que
comprometen los recursos económicos de la empresa. Dichos recursos están bajo
custodia del área financiera y, por ello, surgen las relaciones entre logística y finanzas,
que deben ser de coordinación rápida y efectiva con fin de cumplir las necesidades de
los clientes internos y externos de la empresa.

2.5 Definición de inventarios

Indistintamente, las palabras stock, inventarios y existencias hacen alusión a
acumulaciones o depósitos tanto de materias primas, partes, productos en proceso y
productos terminados, como a cualquier otro objeto que se mantiene en la cadena de
suministro.
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos
en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos
y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o
en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para
la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada
al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.
El control de inventario es vital para el éxito sostenido de una empresa. Cuando se
abastece de productos al almacén, estamos asumiendo costos hoy con la esperanza de
futuras utilidades. (CARREÑO, 2011, p. 35).

12
2.6 Importancia de los inventarios
Las causas fundamentales para la necesidad del mantenimiento de inventarios en
cualquier empresa son, inicialmente, el desfase de los consumidores y la producción o
suministro de dichos productos y, principalmente, las fluctuaciones aleatorias de la
demanda y de los tiempos de reposición en la cadena de suministro. Las estrategias más
comunes para manejar estas fluctuaciones son el mejoramiento de la calidad de la
información, el mantenimiento de inventarios de seguridad y la colaboración en la cadena
de abastecimiento.
Además, si se cuenta con un nivel adecuado de stock, es decir conociendo el equilibrio
óptimo entre el nivel de demanda y la inversión del inventario se podría hacer más con
menos. (CALDERÓN, 2017, p. 5).
Se hace necesario resaltar la importancia que los inventarios tienen dentro de la cadena
de suministros que compone una organización, ya que requiere de un proceso creativo
para desarrollar una adecuada estrategia corporativa, dejando claro que esta área puede
representar ventajas competitivas para la compañía.
Adicionalmente, los inventarios se mantienen y son importantes por razones de
economía, ya que económicamente, existirán ahorros al fabricar o comprar en cantidades
superiores, tanto en el trámite de pedidos, procesamiento y manejo, así como ahorros por
volumen siempre y cuando los inventarios no sean tan altos que representen un costo
superior al ahorro, al tener paralizado un capital que podría destinarlo a otras actividades
comerciales de la empresa.
En resumen, es importante la existencia de los inventarios, debido a que nos permiten
alcanzar los siguientes propósitos:
 Proporcionar y mantener un buen servicio al cliente.
 Uniformar el flujo de bienes a través del proceso productivo.
 Proteger contra las incertidumbres de la oferta y la demanda.
 Lograr un empleo razonable de las personas y del equipo.

Los esfuerzos de la administración encaminados a moderar la variabilidad del suministro

pueden tener beneficios sustanciales en términos de la reducción de inventarios. Las
opciones pueden incluir un incremento de las alternativas de suministro, el uso de fuentes
locales de abastecimiento, la reducción de la incertidumbre de la demanda, la
disminución del plazo de entrega o tener un exceso de capacidad. Los niveles del
inventario de seguridad se deben determinar buscando el equilibrio entre el costo de
mantenimiento y de faltantes. (JOHNSON, LEENDERS y FLYNN, 2012, p. 181).

2.7 Clasificación de stock

2.7.1 Por el tipo de actividad de la empresa:
Se clasifican en empresas industriales y comerciales: En el caso de las industriales los
stocks pueden ser: materias primas, partes y componentes, productos en proceso,

13
 productos terminados, repuestos y suministros industriales. Para las empresas
comerciales los stocks reciben el nombre de mercaderías y pueden ser artículos
básicos, complementarios, fallados y obsoletos.

2.7.2 Por la naturaleza de su demanda

Inventarios con demanda independiente: Pertenecen al sector de comercialización
y distribución.
Inventarios con demanda dependiente: Pertenecen al sector producción y se
caracteriza porque su demanda del producto final. La gestión de inventarios de estos
productos está orientada a satisfacer las necesidades del plan de producción.

2.7.3 Por el papel que desempeñan

Stock normal o activo e inventario de seguridad o reserva.

2.7.4 Por su valor e importancia

Según la ley de Pareto, se clasifican en las categorías A, B y C. (CARREÑO, 2011,
p. 36).

2.8 Modelo de abastecimiento

2.8.1 Modelo de abastecimiento descentralizada
Según LEENDERS et al. (1999, p. 35) la ventaja de descentralizar las compras en
cada departamento es la posibilidad de enfrentarse con mayor flexibilidad a aquellas
necesidades que cambian en función de cada momento y, con frecuencia la reducción
de la burocracia y el mayor ajuste de los suministros o servicios.
Sin embargo, la descentralización del abastecimiento implica perder las ventajas que
ofrecen los contratos de mayor magnitud y las economías de escala, así como las
resultantes de las negociaciones a largo plazo con los proveedores.
Ese enfoque también tiende a multiplicar el número de proveedores, los costos de
entrega, los embalajes residuales, el riesgo de duplicación, las existencias, etc.

2.8.2 Modelo de abastecimiento centralizada

La centralización de las compras, más eficaz desde el punto de vista del tiempo y el
costo, que es el modelo adoptado por numerosas empresas privadas o públicas,
contribuye a homogeneizar los procesos dentro de la empresa (entre ellos, los criterios
de calidad, el embalaje, el orden y la frecuencia de entrega), reagrupar las necesidades
de compra de múltiples departamentos o centros para aprovechar el poder de compra
y negociar mejores precios, condiciones de pago y servicio. La centralización de las
compras con frecuencia forma parte de la estrategia de la empresa y permite un mejor
control de las existencias, los precios y los resultados (DEL RÍO, 2012, p. 23).

14
2.9 Modelo de control de la gestión logística
La actividad logística, como cualquier otra actividad funcional de la empresa,
requiere de un sistema de control. Un sistema de control define la existencia de metas
u objetivos, una situación deseada y el resultado de una situación actual. El objetivo
es tomar decisiones y actuar para que las metas y el resultado actual sean cada vez
más cercanas.

2.9.1 Fases del modelo de gestión logística

2.9.1.1 Descripción de la situación actual y formulación de la situación deseada
Existen varias formas de describir ambas situaciones. Algunas opciones son los
indicadores de la gestión logística y los informes cualitativos.
Los indicadores son coeficientes que permiten medir la eficiencia de la actividad
logística en cuanto al uso de los recursos y cumplimiento de los niveles de servicio.
El indicador debe enfocarse en la esencia misma de la actividad en sus características
relevantes; por ejemplo, si la actividad analizada es del área de compras, el dinero
invertido en comprar y los ahorros obtenidos son las características más importantes
de esta actividad. Por ello, un indicador que podría incidir es aquel obtenido al dividir
los ahorros comprobados obtenidos por el área de compras entre las compras totales.
Los indicadores, como parte de un sistema de control, deben ser usados tanto para
describir la realizada como para identificar los objetivos deseados al cabo de un plazo
determinado. Por lo tanto, para cada actividad analizada se requieren dos indicadores:
el primero describe la situación y el segundo describe la meta a alcanzar.
El establecimiento de indicadores requiere la recolección de la información
relacionada y la formulación del indicador. No existe un juego de indicadores maestro
que sirva para todas las situaciones posibles. En la práctica, la formulación del
indicador depende mucho de la situación específica que se esté analizando, así como
de la experiencia y conocimiento logístico de la persona que formula el indicador.

15
 Figura 1. Estructura del modelo de control de gestión logística

Entorno

Situación actual Situación ideal

Control de la
gestión logística

Toma de decisiones

Fuente: (CARREÑO, 2011, p. 378)

A continuación, se presentan los indicadores más usados agrupados en las distintas

etapas de la cadena de suministros.

INDICADORES
Indicadores del área de inventarios
La información necesaria para formular indicadores de inventarios abarca:
 Información de costos de inventarios
La clasificación ABC de los costos de inventarios es una herramienta que nos
ayuda a concentrar nuestros esfuerzos en la reducción de costos de aquellos
productos que tiene los mayores montos de inversión.

 Información de movimientos de inventarios

En este rubro se registran los niveles de inventarios promedios y la cantidad de
productos recepcionados, despachados y obsoletos, por nombrar algunos,
medidos en unidades monetarias, toneladas, m3, pallets, etc. Utilizar nuevamente
la clasificación ABC o de Pareto en la cantidad de productos despachados
resultará útil para organizar los inventarios.

 Información de disponibilidad de inventarios

Para medir la disponibilidad de inventarios de la empresa se debe conocer el
número de pedidos recibidos, la cantidad de pedidos atendidos completamente, la
cantidad de productos sin stock.

16
Los indicadores más usados en la gestión de inventarios son los siguientes:
 Coeficiente de rotación de productos
Se obtiene dividiendo el total de productos despachados entre el inventario
promedio.
 Disponibilidad
Mide el total de unidades atendidas con el stock de la empresa entre el total
de unidades pedidas.
 Coeficiente de obsolescencia
Se obtiene dividiendo el total de productos obsoletos entre el total de
productos mantenidos en inventario. De la misma manera, se puede calcular
el coeficiente de mermas, daños, pérdidas, etc.
 Cobertura o días de stock
Se obtiene dividiendo el stock actual de un producto entre el consumo
promedio diario.
 Stock out
Se calcula con el número de productos activos sin stock dividido por el total
de productos activos de la empresa.

Indicadores del área de almacenes

La información necesaria para formular indicadores de almacenes abarca:
 Información de infraestructura de almacenes
En lo referente a la infraestructura, es importante obtener datos sobre la
capacidad de almacenamiento, el uso de esta capacidad y los costos incurridos
(depreciación, mantenimiento y otros).
 Información de equipamiento de almacenes
Cantidad de equipos disponibles, costos incurridos (operador, combustible,
energía, depreciación, mantenimiento y alquileres, entre otros), tiempos de
carga y descarga de productos, flexibilidad en su uso y horas diarias de
utilización del equipo, todo ello es información necesaria para establecer
indicadores de utilización de recursos.
 Información de deterioros, daños, mermas y pérdidas
Con respecto a los cuidados que se tiene con los productos al momento de
manipularlos, es importante saber la cantidad de productos dañados, el monto
del dinero que significan dichos productos, la cantidad de accidente ocurridos
en la manipulación de los productos y sus causas.
 Información de actividades del ciclo de almacenamiento
En las actividades de recepción y despacho es útil conocer la cantidad de
bultos, cajas, pallets y contenedores atendidos por turno. El personal
empleado, así como los equipos y horas de trabajo por turno, complementan
la información necesaria.

17
 La preparación de pedidos es clave al momento de evaluar la gestión de los
almacenes, pues incide directamente en el nivel de servicio ofrecido al cliente.
La cantidad total de pedidos preparados y los pedidos preparados sin errores
son los principales elementos de la evaluación. Los errores posibles durante
la preparación son de tres tipos: 1) producto equivocado, 2) cantidad
equivocada y 3) conservación inadecuada (despacho de productos
deteriorados, con fecha de expiración vencida, etc.). Los recursos utilizados
completan la información requerida: personal, equipos y tiempo necesario
para la preparación de pedidos.
En lo referente al control de stock, es necesario identificar los productos que
tiene diferencias entre el físico y el kárdex, tanto en cantidad como en el monto
de dinero que representan.

Algunos indicadores que se pueden formular con respecto a los almacenes son los
siguientes:

 Coeficiente de utilización del almacén

Se obtiene dividiendo la capacidad usada entre la capacidad total del almacén.
Los valores cercanos a uno indican una buena utilización del almacén. Los
valores muy alejados a uno requieren una nueva planificación de la capacidad
del almacén, ya sea por sobreutilización o subutilización, respectivamente.
 Costos unitarios de almacenamiento y manipulación de productos
Se obtiene dividiendo el costo total de la infraestructura de almacenamiento
entre la capacidad usada del almacén. Está expresado en unidades monetarias
por tonelada, m3, pallets, etc. De la misma forma, se pueden hallar los costos
unitarios de recepción, preparación de pedidos y despacho de productos.
 Índice de deterioros, daños, mermas, pérdidas
Se obtiene dividiendo la cantidad de productos deteriorados entre el total
almacenado, medido en unidades o en unidades monetarias.
 Precisión de la preparación de pedidos
Se halla al dividir el número de pedidos correctamente preparados entre el
total de pedidos. Este índice mide el nivel de servicio con que trabaja el
almacén.
 Exactitud de registros de inventarios
Se obtiene dividiendo el número total de productos que no presentan
diferencias entre el físico y el kárdex entre el total de productos almacenados.
 Ineficiencias en la manipulación
Existen actividades que implican un costo innecesario, como mover productos
para manipular otros y cambiar los productos de un almacén a otro. Estas

18
 ineficiencias pueden medirse dividiendo el costo de este tipo de manipulación
entre los costos de manipulación totales.

Otros indicadores pueden ser los siguientes:

 Coeficiente de utilización de los equipos.
 Rendimiento de los equipos (bultos, cajas, pallets manipulados por hora).
 Rendimiento del personal (bultos, cajas, pallets manipulados por hora
hombre).

Indicadores del área de compras

La información necesaria para formular indicadores de compras abarca:
 Información con respecto a los pedidos
Es importante tener los registros de los pedidos que llegan al área de compras,
los que pueden ser clasificados según su origen –las diferentes áreas
funcionales de la empresa–; según su apremio –los que tienen carácter de
urgencia y los que no–; según su trámite de atención –los que siguen el
proceso previsto completamente y los que no–; según su cumplimiento –los
que llegan a almacén a tiempo y los que no–; etc.
Llevar un registro de los pedidos con carácter de urgencia y clasificarlos de
acuerdo al área solicitante puede ser una tarea útil, pues nos indicará qué áreas
de la empresa no planifican sus requerimientos con la debida anticipación.
Este tipo de requerimientos generan costos adicionales en su atención. Una
manera de combatirlos es cargar los sobrecostos al área que genera los pedidos
urgentes.
 Información con respecto a los proveedores
Los montos comprados a cada proveedor y una clasificación ABC de
proveedores en base a estos montos es el paso inicial para el análisis de
proveedores. Con aquellos proveedores de la categoría A –los más
representativos–, se pueden establecer visitar periódicas, inspecciones a sus
procesos productivos, mediciones de su desempeño logístico en cuanto al
cumplimiento de los plazos de entrega, la exactitud en sus despachos, la
calidad de sus productos, etc. Posteriormente, estas actividades se pueden
extender a los demás proveedores de la empresa, siempre y cuando las
posibilidades de ahorro y/o mejoras sean mayores a los costos asociados a
dichas actividades.
 Información con respecto a las compras
Los productos comprados y una clasificación ABC de los productos en
función a los montos comprados es la información básica a recolectar. Buscar
una base pequeña de proveedores para aquellos productos en los que la
empresa invierte las mayores cantidades de dinero puede representar

19
 posibilidades de ahorro importantes. También es importante tener un registro
de los montos totales comprados, de los ahorros comprobados, la cantidad de
órdenes de compra emitidas, el número total de compradores de la empresa,
los costos del área de compras, etc., pues nos permitirán establecer indicadores
apropiados que midan la gestión del área de compras.

Algunos indicadores que se pueden establecer en función de la información

recolectada son los siguientes:
 Ahorros comprobados partidos por las compras totales
Un ahorro comprobado se puede obtener restando el precio obtenido por la
empresa del precio referencial del producto. Este indicador se obtiene
dividiendo los ahorros comprobados entre el monto total comprado.
Es importante realizar un seguimiento a los ahorros obtenidos por compras,
pero no debe realizarse de manera aislada, pues se pueden obtener importantes
ahorros a costa de grandes volúmenes comprados con la consiguiente
necesidad de mayor capital de trabajo, mayores costos de inventarios, mayor
riesgo de obsolescencia, entre otros.
 Costo de emisión de órdenes de compra
Este indicador se halla al dividir los costos totales del área de compras entre
la cantidad de órdenes de compra emitidas. Es un indicador importante tanto
para el área de compras como para los cálculos de la cantidad económica a
comprar.
 Órdenes de compra emitidas por comprador
Nos indica la productividad por comprador. Se halla dividiendo el total de
órdenes de compra emitidas entre el número total de compradores. Este
indicador está limitado por los procesos administrativos de cada empresa en
particular, ya que dichos procesos administrativos pueden aligerar o ser un
obstáculo en la gestión de compras. Adicionalmente, si la empresa está
embarcada en un proceso de asociación con sus proveedores o búsqueda de
proveedores únicos, el número de órdenes de compra emitidas disminuirá, ero
aumentará el trabajo con los proveedores: visitas, inspecciones, reuniones, etc.

Otros indicadores útiles son:

 Valor comprado por orden de compra.
 Porcentaje de órdenes de compra que llegan fuera del plazo estipulado.
 Valor comprado por empleado del área de compras.
 Cantidad de visitas o inspecciones por proveedor.

20
 INFORMES CUALITATIVOS
Los indicadores representan la actividad logística de manera parcial –pues esta tiene
aspectos que no pueden ser representados–, pero se centran en aspectos que influyen
decisivamente en su realización. Un informe que contenga estos aspectos cualitativos
complementa adecuadamente el uso de indicadores. Sugerimos la siguiente lista de
aspectos cualitativos a considerar en un informe:
 Motivación de los trabajadores para la realización de su trabajo. Grado de
compromiso con la correcta ejecución de su trabajo.
 Calificación adecuada de los trabajadores para el cumplimiento de sus
funciones.
 Existencia de manuales de procedimientos, funciones, organigramas, políticas
de la empresa, etc.
 Procedimientos de trabajo idóneos, a la medida de las necesidades logísticas
de la empresa, que agilicen la realización de los procesos y que no representen
trabas.
 Limpieza, orden y conservación de las instalaciones y equipos para la
logística.
 Soporte tecnológico apropiado a las necesidades de la empresa.

2.9.1.2 Análisis del entorno

El entorno afecta en gran medida el desarrollo de las actividades logísticas. Los
factores del entorno que afectan dicha actividad se pueden agrupar en dos tipos:

Contingenciales: Aquel tipo de hechos o sucesos que ocurren de manera imprevista,

de corta duración y que alteran el desarrollo de la actividad; por ejemplo, huelgas,
paros, bloqueos de carreteras, terremotos e inundaciones, entre otros.
La gestión logística debe incorporar planes alternativos para afrontar este tipo de
hechos. Por ejemplo, ante posibles bloqueos de carreteras, se deben establecer de
antemano las carreteras alternativas a utilizar. En caso de que uno de los almacenes
de la empresa sea afectado, se debe determinar qué otro almacén de la empresa puede
reemplazarlo o si existen opciones de alquiler de almacenes en la zona.

Estructurales: Existen cambios de naturaleza profunda que afectan la manera en que

se realizan las actividades logísticas. Así, por ejemplo, la entrada de un nuevo
competidor puede obligar a la empresa a elevar el nivel de servicio para mantener su
participación en el mercado; igualmente, la aparición de operadores logísticos con
grandes economías de escala, bajos costos y alta especialización puede motivarla
subcontratación de la actividad en lugar de seguir haciéndolo en casa.
Las regulaciones del Estado también pueden cambiar el escenario en que se
desarrollan las actividades logísticas. Por ejemplo, en la década de los noventa, el

21
 Estado peruano liberalizó la importancia de vehículos usados, con lo cual incrementó
la oferta de transporte terrestre de carga superando la demanda, hecho que trajo
consigo la reducción drástica de los fletes de transporte e informalidad en el sector.

2.9.1.3 Control de la gestión logística

El control en la gestión logística está orientado al cumplimiento del nivel de servicio
y al control de costos. Para realizar este control, se debe tener información cuantitativa
y cualitativa tanto sobre la situación actual del sistema logístico como de la meta a
alcanzar. Las diferencias existentes deben ser analizadas y serán objeto de decisiones
son el fin de eliminarlas.

22
Al analizar el nivel de servicio es importante considerar los aspectos del servicio que valora el cliente. Pueden darse casos, por
ejemplo, de altos desempeños en parámetros que el cliente no aprecia, así como una actuación pobre en lo que sí es valorado por el
cliente.

Figura 2. Perfil del servicio al cliente

Importancia para el cliente Elementos Desempeño

Baja Media Alta Malo Satisfactorio Bueno

Duración del ciclo de pedido

Confiabilidad en la entrega

Frecuencia de la entrega

Disponibilidad de existencias

Calidad de la documentación

Capacidad para entregar completos los pedidos

Apoyo técnico

Empresa Mejor competidor

Fuente: (CARREÑO, 2011, p. 388)

El control de los costos de la empresa a través de los indicadores debe realizarse de manera global. Por ejemplo, tratar sólo de elevar
el indicador de ahorros obtenidos en las compras puede implicar disminuir los índices de rotación (debido a que se compran en
grandes lotes o a proveedores cuyos plazos de entrega son poco fiables), lo cual nos lleva a necesidades mayores de capital de trabajo
que pueden neutralizar los ahorros obtenidos.

23
2.9.1.4 Toma de decisiones
Cuando existan diferencias entre la situación actual y la propuesta hay que tomar
decisiones que corrijan estas diferencias. No todos los casos ameritan la acción
correctora, debe definirse un margen de tolerancia dentro del cual se pueda
desempeñar el sistema sin necesidad de cambios. ¿Qué tamaño debe tener el margen
de tolerancia? El criterio, la importancia de la actividad y la situación específica
determinarán la respuesta. Como guía se puede afirmar que una tolerancia muy
ajustada o pequeña nos llevará a tomar acciones correctoras constantemente, cuyos
costos pueden ser más altos que los beneficios logrados; por otro lado, una tolerancia
muy holgada nos puede llevar a situaciones en las cuales los cambios necesarios para
corregir la situación resulten más costosos en comparación con cambios pequeños
efectuados a tiempo.
Como se puede apreciar, la naturaleza de la acción correctora no tiene la misma fuerza
siempre. Existen ajustes que implican cambios ligeros en la actividad logística y otros
ajustes más profundos que implican el rediseño de todo el sistema logístico. Por
ejemplo, si una empresa fabricante de equipos de telefonía celular, la cual produce y
vende estos aparatos de su stock, empieza a registrar problemas de disponibilidad de
sus equipos, un aumento de su stock de seguridad podría solucionar sus problemas.
Sin embargo, si las quejas por falta de equipos continúan, la variedad de equipos
celulares se incremente y, con ello, los costos de posesión de inventario. Así también,
si de la existencia de continuas roturas de stock en algunos tipos y sobrestock en otros,
los equipos pasan a ser obsoletos en corto tiempo; entonces, probablemente se
requiera un rediseño de todo el sistema. Fabricar en base a módulos y componentes
intercambiables puede, entonces, reducirlos niveles de inventario tanto de partes
como del producto final y postergar el ensamble del equipo hasta el momento en el
que se registre el pedido de los clientes en lugar de atender directamente de sus stocks,
lo cual puede determinar la solución de varios problemas.

2.10 Modelo de compra utilizando la matriz KRALJIC

2.10.1 Definición
La matriz de Kraljic es un modelo usado en el área de compras que se basa en dos
dimensiones para clasificar los productos comprados por una empresa: Impacto
financiero, y riesgo en el suministro.

2.10.2 Escenarios de la matriz de Kraljic

Existen cuatro escenarios, según BSIDE, como se muestra en la siguiente Figura 7.

24
 Figura 3. Matriz de Kraljic

Fuente: BSIDE

Escenario 1: Productos estratégicos

1. Mantener el partenariado estratégico con compromiso y confianza mutua,
cooperación de cliente – proveedor y estableciendo dependencia mutua.
2. Aceptar el partenariado forzoso, es decir que el cliente acepta la situación,
pero no existe la cooperación o que esté sujeto a condiciones desfavorables.
3. Ruptura de relación, ya que el proveedor no es aceptado o que el cliente trata
de reducir la dependencia con este.

Escenario 2: Productos cuello de botella

4. Aceptar la dependencia reduciendo los riesgos manteniendo stocks altos y
asegurando el suministro.
5. Reducir el riesgo y dependencia con el proveedor, ya que el cliente puede
reducir su riesgo modificando sus especificaciones.

Escenario 3: Productos de apalancamiento

6. Explotando el poder de compra, debido a que el cliente siempre está en busca
de ofertas competitivas.
7. Desarrollo de compañeros estratégicos, es decir de proveedor- cliente.

Escenario 4: Productos no críticos o rutinarios

8. Agrupando proveedores para poder reducir la complejidad de gestión.

25
 9. Optimizando el proceso administrativo siempre y cuando no se logre o no sea
posible agrupar a los proveedores.

2.10.3 Estrategias de compra según la matriz Kraljic

Las estrategias de compra dependerán de la situación de la matriz, es decir por el
posicionamiento de cada familia de productos, los parámetros a seguir para esta
segmentación son:
 Impacto en la compra, es decir en el volumen de gasto y en el valor unitario.
 Complejidad y riesgo del suministro, debido a la concentración de
proveedores, la criticidad del tiempo de entrega, amenaza de la sustitución y
la influencia del comprador.

Escenario 1: Productos estratégicos

Garantizar el suministro a precios competitivos.

Escenario 2: Productos cuello de botella

Stock adicional y reducir la dependencia.

Escenario 3: Productos de apalancamiento

Reducir costos

Escenario 4: Productos no críticos o rutinarios

Simplificar procesos (CALDERÓN, 2017, p. 19).

2.11 Sistemas de reposición de inventarios

La reposición de los inventarios, debe darse de tal manera que permita obtener los
materiales correctos (esto es, satisfacer los requisitos de calidad), en la cantidad
convenida, para entregarlos en el momento oportuno y en el lugar apropiado, a partir
de la fuente adecuada (un proveedor confiable que satisfaga sus compromisos de una
manera puntual), con el servicio óptimo (tanto antes como después de la venta) y al
precio correcto en el corto y en el largo plazos. Quien toma las decisiones del área de
suministro podría equipararse con un malabarista que trata de mantener varias pelotas
en el aire al mismo tiempo, dado que debe lograr estos siete objetivos de manera
simultánea.
Las decisiones sobre cuánto y cuándo se debe adquirir siguen lógicamente a la
especificación de lo que se necesita. La respuesta natural, es decir: “Compre tanto
como necesite y cuando lo necesite”; sin embargo, una respuesta tan sencilla no es
suficiente. Hay muchos factores que complican significativamente la toma de estas
decisiones:

26
 Pronósticos: Los administradores deben tomar decisiones de compras antes, de que
se conozcan las necesidades reales; por tanto, deben basarse en pronósticos, no sólo
de la demanda futura, sino también de plazos de entrega, precios y otros costos. Tales
pronósticos rara vez son perfectos.
Costos: Hay costos que se asocian con la colocación de órdenes, con el
mantenimiento de inventarios y con el hecho de quedarse sin bienes y/o materiales.
Disponibilidad: Los materiales pueden no estar disponibles en las cantidades
deseadas sin pagar un precio más alto o un cargo por la entrega.
Relaciones precio – volumen: Los proveedores pueden ofrecer reducción de precios
por la compra de mayores cantidades.
Faltantes: Los faltantes de inventarios pueden ocasionar serias interrupciones.
(JOHNSON, LEENDERS Y FLYNN, 2012, p. 174).

2.11.1 Método de los bomberos

La función principal de un bombero, es la de apagar los incendios que se le presenten;
para esto se le alerta que ha aparecido un incendio y este se dirige a apagarlo.
Lógicamente existe un tiempo determinado, entre la llamada de la persona (que dio
la alerta sobre el incendio) y el llegar hasta el lugar de los hechos para poder apagar
el incendio.
Recordemos que esta es una acción correctiva, ya que se los bomberos se encuentran
esperando por emergencias que se susciten y no pueden predecir, cuando y donde va
a aparecer un incendio, para poder eliminar la causa del incendio.
En el determinado caso, que varias personas llamen a la estación central indicando
que existe un incendio en su zona, el bombero deberá decidir cuál atiende en función
a distintas variables que él debe asumir e investigar, para determinar la correcta y
poder atender a todos en la brevedad posible.
Al hacer esto, puede ocurrir que el incendio terminó con el inmueble y arrasó todo a
su paso, por lo que solo quedan cenizas o escombros de este, originando un daño o
pérdidas de diversa índole para el propietario.

2.11.2 Método de lote económico

Es un buen método para la determinación del tamaño de lote adecuado, para poder
realizar el requerimiento, ver cuando se terminan los inventarios y poder realizar una
reacción proactiva a la falta de productos en el almacén.
Sin embargo, asume para poder aplicar este método, asume varios supuestos, que son
factibles, pero no para todos los productos, como son:
Supuesto 1: La demanda es conocida y constante
Supuesto 2: La recepción del inventario es instantánea.

27
 Figura 4. Perfil de inventario bajo los supuestos del EOQ

Fuente: (CHOPRA Y MEINDL, 2008, p. 262).

Cuando la demanda es constante, el inventario de ciclo y el tamaño de lote se

relacionan de la siguiente manera:

Inventario de ciclo = Tamaño de lote = Q

2 2

El costo de mantener inventario es el costo de tener una unidad de inventario durante

un periodo específico, en general, un año. Es una combinación del costo de capital, el
costo de almacenar físicamente el inventario y el que es resultado de que el producto
se vuelva obsoleto.
Se representa con la letra H y en unidades de S/. / unidad / año. También puede
expresarse como una fracción h del costo unitario del producto C.

H=h*C

Además, debe considerarse para tomar la decisión del tamaño de lote, lo siguiente:
C: Precio promedio por unidad comprada S/. / unidad
S: Costo fijo de ordenar en que se incurre por lote S/. / lote
D: Demanda anual del producto unidad
H: Costo de mantener inventario S/. / unidad / año
Q: Tamaño de lote unidad

Finalmente, el tamaño óptimo del lote, el cual minimiza el costo total de la empresa,
se obtiene de la primera derivada del costo total respecto a Q y haciéndola igual a
cero. Al tamaño óptimo del lote se le denomina cantidad económica del pedido (EOQ
en inglés economic order quantity), se denota como Q* y se calcula con la siguiente
fórmula:

28
 2∗𝐷∗ 𝑆
Q ∗= √
ℎ∗ 𝐶

D 𝑄
Costo total = TC = C * D + (Q)*S + ( 2 ) * h*C

La frecuencia óptima para ordenar se representa con la letra n*

D
n* = Q∗

Es importante resaltar que los costos totales de ordenar y mantener inventarios son
relativamente estables alrededor de la cantidad económica de pedido. Por lo tanto, a
las empresas les conviene más ordenar un tamaño de lote práctico, cercano a la
cantidad económica de pedido, en lugar en un valor exacto de EOQ. (CHOPRA Y
MEINDL, 2008, p. 267).

Figura 5. Representación del costo total de compra en función a q

Fuente: (CHOPRA Y MEINDL, 2008, p. 266).

2.11.3 Método del costo de posesión

Con el presente cálculo se busca obtener, cuanto es lo máximo de stock que se puede
mantener, antes que los costos (de tenerlo almacenado) terminen por absorber la
utilidad de cualquier producto.
Para obtener dicho costo, se debe identificar:
 El inventario promedio: Es la cantidad de inventario al cierre de cada mes por
el costo promedio del producto.
 Costo financiero: Conformado por capital de terceros y el capital propio de la
empresa.

29
  Costo de almacenamiento.

2.11.4 Sistema de revisión continua – Sistema Q

El sistema Q levanta la limitación de demanda constante del modelo EOQ y asume
una demanda aleatoria. La cantidad a pedir es fija, pero el tiempo entre pedidos es
variable.

Si de estas revisiones resulta que el inventario ha disminuido a un cierto nivel mínimo

(llamado punto de reorden R), o por debajo de este, se hace automáticamente un
nuevo pedido por una cantidad fija determinada Q.

El punto de reorden se puede calcular de varias maneras. Una primera forma es

suponer que la demanda y el tiempo de entrega se conoce con certeza. Para este caso,
el punto de reorden, es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin tener en
cuenta ningún margen por concepto de stock de seguridad.

Otra forma de calcular el punto de reorden es cuando la demanda y los tiempos de

entrega no son previsibles, que es lo que normalmente se presenta. Este enfoque
genera la necesidad de tener inventarios de seguridad o un inventario superior a la
demanda esperada que sirva como amortiguador contra la incertidumbre de la
demanda.

𝑷𝒖𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 r𝒆𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 p𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 t𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 e𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎

+𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 s𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑

La decisión de tener un inventario de seguridad grande o pequeña implica ciertas

ventajas y desventajas respecto al servicio al cliente y los costos del manejo del
inventario. Se pueden utilizar modelos de minimización de costos para encontrar el
mejor inventario de seguridad, pero para esto se requiere hacer estimaciones de costo
por faltantes y de las órdenes atrasadas, cálculos que por lo general son difíciles de
calcular con precisión. El mejor enfoque en este caso para determinar el valor de R
consiste en que la gerencia establezca una política clara sobre el nivel de servicio
razonable para el inventario y, después, determine el nivel de inventario de seguridad
que satisfaga esta política. (ACERO Y PARDO, 2010, p. 30).

2.11.5 Sistema de revisión periódica – Sistema P

El sistema P realiza pedidos de cantidad variable cada cierto periodo fijo de tiempo.
La cantidad del pedido corresponde a la diferencia entre un nivel objetivo de
inventario y el nivel de stock en el momento del pedido. (CARREÑO, 2011, p. 66).

En este caso se mantienen varias de las suposiciones originales del EOQ: no existen
restricciones respecto al tamaño del lote, que los costos importantes sean los de

30
 manejo de inventarios y pedidos, que las decisiones referentes a un artículo sean
independientes de las decisiones correspondientes a otros artículos y que no exista
incertidumbre en los tiempos de entrega ni en el suministro. Sin embargo, si se
permite incertidumbre respecto a la demanda

2.11.6 Compras según la demanda histórica

En ocasiones, no se cumplen los supuestos del lote económico de compra o
simplemente se desconocen algunos valores de la teoría del lote económico. Cuando
ocurran estas situaciones podemos calcular la cantidad a comprar de la siguiente
manera:

q=UxT–E–P+R

Donde:
q: cantidad a comprar.
U: demanda promedio.
T: suma de los tiempos entre revisiones de los inventarios más el tiempo de entrega
del proveedor.
E: nivel de existencias actuales.
P: entregas pendientes de proveedores durante el tiempo T.
R: pedidos de clientes no atendidos anteriormente por roturas de stock pero que deben
atenderse durante el tiempo T.

El tiempo entre revisiones (T) es el tiempo que transcurre entre una revisión de
inventarios y la siguiente, lo cual da lugar a un pedido de compra.

2.11.7 Compras especulativas

En determinadas ocasiones, la empresa compradora desea aprovechar las
fluctuaciones de los precios de determinados materiales – por ejemplo, los
commodities – y compra en grandes cantidades cuando el precio está bajo a la espera
de que luego suba.
Una compra especulativa, a diferencia de una compra basada en los consumos
históricos, no tiene en cuenta la demanda histórica de los clientes ni los planes de
producción. La idea de una compra especulativa es que la empresa compradora pueda
vender el material comprado a un precio mayor obteniendo una ganancia adicional.
Los riesgos de esta práctica están relacionados con que el alza de precios esperada no
se dé y la empresa soporte los altos costos financieros que implica el dinero
inmovilizado en la compra. La empresa que compra para especular también debe
soportar otros costos asociados como los de almacenamiento y riesgos de robo,
merma, desmedro y/u obsolescencias.

31
2.11.8 Bajo pedido unitario
Pedidos realizados de uno en uno.

2.11.9 Especiales
Pedidos de determinadas mercancías que pueden ser perecederas, estacionales, etc.

2.12 Costos relacionados con los inventarios

Costos de compra: Precio del artículo por el número de artículos comprados.
Costos de emisión de pedidos: Básicamente está constituido por los costos de
tramitación y seguimiento. Este costo se incrementa cuando se hace más pedidos al
proveedor. Para ello, el área responsable se hace cargo tanto de los gastos
administrativos, como de la expedición de la orden de compra. Para su cálculo es
necesario saber la cantidad de pedidos por artículo que se realizará, es decir las ventas
anuales entre la cantidad de este artículo.
Costos de posesión de inventarios: Son los costos en los que se incurre por mantener
inventarios en un periodo de tiempo dado. Están divididos en:
 Financieros: Está relacionado al costo de oportunidad que significa tener el
dinero en forma de existencias, guardado en almacén, y disponible para ser
utilizado en cualquier otra actividad que reporte un beneficio para la empresa.
 Almacenamiento: Relacionado a los costos de mantener inventario, por
ejemplo: luz, agua, alquiler del terreno, etc.
 Riesgos de inventario: Relacionado con los deterioros, robos, pérdidas,
mermas, desmedros, daños y/o obsolescencia a que los inventarios están
expuestos mientras están almacenados.
 Seguros: Relacionado a los seguros que se toman para proteger el inventario
ante posibles riesgos como incendios, tormentas, etc.
Costos de rotura de stock: El costo de pérdida de venta está relacionado con el
beneficio o margen que la empresa deja de percibir por no atender el pedido y por el
posible efecto negativo que representa este mal servicio en las ventas futuras.
Se distinguen dos casos para el cálculo del costo unitario de rotura. El caso en el que
el cliente está dispuesto a esperar la llegada de la siguiente reposición y el caso de
pérdidas de ventas.
 CASO 1: Cliente decide esperar
Consideramos que el costo unitario de rotura es un tanto por ciento del
beneficio unitario de la venta del producto correspondiente al interés que nos
darían en el banco si ese dinero ya lo hubiéramos recibido. Así también se
podría considerar algún descuento sobre el precio de venta lo cual incentiva
que los clientes decidan esperar.
 CASO 2: Pérdida de la venta
Es el dinero que dejamos de ganar por la venta (utilidad).
32
2.13 Pronóstico de la demanda
Los pronósticos de la demanda futura son esenciales para tomar decisiones sobre la
cadena de suministro. En esta parte explicamos de qué manera la información
histórica de la demanda se puede emplear para pronosticar la demanda futura y cómo
los pronósticos afectan a la cadena de suministro. Describimos varios métodos para
pronosticar la demanda y estimar la precisión del pronóstico.

2.13.1 Métodos para llevar a cabo los pronósticos

Los métodos para llevar a cabo el análisis de los pronósticos varían de acuerdo a las
siguientes características identificadas antes del proceso:
 El número de artículos
 La disponibilidad monetaria para la inversión
 El tiempo disponible para los cálculos
De esta manera, los pronósticos varían principalmente entre dos tipos generales, que
estudian características inherentes a las series de datos con las que se cuentan y se
dividen en dos: a) subjetivos o cualitativos y b) objetivos o cuantitativos

Cuadro 3. Modelos de pronósticos

Decisiones costosas, Miles de series,

pocas series de tiempo decisiones rutinarias
Promedios móviles
Se dispone de gran Suavización exponencial
Box Jenkins
cantidad de información Regresión
Econometría
anterior. Tendencia
Simulación
Método Delphi
Estudios de Mercado
Jurado de Opinión
Se dispone de poca Ejecutiva
Métodos de Bayes
información anterior. Fuerza compuesta por
ventas
Expectativas del
consumidor
Fuente: Adaptación de Planeación de la producción y control de inventarios, Sim
Narasimhan, 1998, p. 27.

Modelos de pronósticos en series de tiempo común

 Promedio móvil simple: Un promedio simple se obtiene del proceso de
promediar los datos de la demanda correspondientes a varios periodos más
recientes. Cuando la información, o los datos de la demanda no muestran
crecimiento rápido ni características de estacionalidad, esta técnica resulta

33
 muy útil para eliminar las fluctuaciones aleatorias. A medida que se
incremente n (el número de observaciones que se incluyen en el promedio
móvil), el modelo tiende a suavizar o atenuar el ruido. Sin embargo, conforme
n se incrementa y se incluyen más datos, el modelo disminuye su capacidad
de respuesta ante cambios en los patrones de venta.
El promedio varía con el transcurso del tiempo. Después de haber transcurrido
cada periodo, se elimina la demanda del periodo más antiguo y la demanda
del periodo más reciente se agrega al cálculo más reciente.
 Promedio móvil ponderado: El modelo ofrece la posibilidad de asignarle un
factor de ponderación a cada dato que se incluya en el cálculo de la demanda
antigua.
En forma general, a la demanda más reciente se le asigna un valor de mayor
peso, por lo que el modelo de pronóstico descarta el valor de la información
anterior, permitiéndole al modelo tener una mayor capacidad de respuesta ante
los cambios auténticos de la demanda.
 Suavización exponencial simple.
 Regresión lineal simple: El primer paso es ajustar los puntos en una recta y
minimizar el error que existe entre ellos en virtud de los valores observados y
los valores esperados de la demanda.
 Suavizamiento exponencial ajustado estacionalmente.

2.14 Gestión de compras

Compras es el área funcional de la empresa encargada de adquirir los materiales
necesarios para las operaciones de la empresa, en la cantidad necesaria, en el
momento y lugar precisos, de la calidad adecuada y al precio más conveniente,
asegurando así la continuidad de las operaciones.
La gestión de compras es una de las áreas más dinámicas de cualquier empresa y una
de las claves para la competitividad de las mismas, debido a la importancia que tiene
en los resultados empresariales a través del margen de beneficio, de los plazos de
entrega, de la calidad del producto / servicio, de la satisfacción del cliente, etc.
Un enfoque de la gestión de compras es la gestión de la fuente, la cual se ocupa de
desarrollar nuevos proveedores fiables. La gestión debe ser capaz de buscar
proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones
aceptables.
Un enfoque de gestión de suministros sugiere una preocupación por sobre la
disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto precio; suministros
futuros fiables son críticos para el éxito de la empresa. Este enfoque es necesario si el
valor monetario de las compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El
extremo de este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia atrás,
para asegurar los suministros futuros. (GONZÁLEZ, 2009, p. 18).

34
2.14.1 Razones por las que una empresa debería implementar una gestión adecuada de
compras
Las compras suman un porcentaje considerable en los costos totales de las
empresas, instituciones, organizaciones e industrias:
Un ahorro en las compras tiene un efecto multiplicador en el resultado.
Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo:
Mejorar el manejo del tiempo de entrega tiene un alto impacto en la disponibilidad
del capital de trabajo.
La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces depende
de la flexibilidad en compras:
Mejoramiento en la gestión implica mejoramiento en la competitividad de la empresa.
Innovación de los productos:
La innovación muchas veces empieza con la gestión de compras.
La calidad de los productos depende en gran parte de la gestión de compras:
Una gestión adecuada de las compras puede mejorar la calidad de los productos. A
pesar de la importancia de la gestión de compras, las empresas no le dan la atención
que merece. (GONZÁLEZ, 2009, p. 19).

2.14.2 Objetivos del área de compras

 Realizar las compras más convenientes para la empresa, considerando no
solamente el factor precios, sino también la calidad, servicio posventa, etc.
 Asegurar el flujo sin interrupciones de materiales para evitar la paralización de
las operaciones.
 Encontrar lo proveedores más idóneos para la empresa. El proveedor debe estar
interesado en suministrar a la empresa y, de igual manera, los planes de
crecimiento y desarrollo deben ser compatibles.
 Establecer las cantidades de compra idóneas teniendo en cuenta los descuentos
que ofrecen los proveedores por volúmenes de compra, fletes, capacidad del
proveedor para realizar entregas frecuentes en lotes pequeños, capacidad de
almacenamiento, ventajas financieras y costos de capital inmovilizado, entre otros
factores.
 Estandarización de materiales, lo que resulta beneficioso pues ayuda a reducir la
variedad del inventario, obtener descuentos por compras de mayores volúmenes,
mejorar la utilización de los espacios en almacén, etc. (CARREÑO, 2011, p. 197)

2.14.3 Estrategias del área de compras

El área de compras para llevar a cabo la determinación de las cantidades y el tiempo
de entrega, aplica estrategias que tiene que ver con:

35
  Estrategias mixtas de cantidades que exceden a los requerimientos para
obtener un menor precio promedio.
 Estrategias basadas en el tipo de cambio del dólar frente a la moneda nacional.
Esto se basa en la oportunidad de colocar la compra cuando el tipo de cambio
favorece a un precio establecido en dólares.
 Estrategias de descuento por cantidad, las cuales favorecen cuando hay sobre
ofertas; sin embargo, se deben cuidar los aspectos referentes al espacio
disponible para almacenar productos que no se van a utilizar de manera
inmediata, así como de las condiciones adecuadas para su manutención.
 Acuerdos comerciales, los cuales ofrecen descuentos adicionales a las
cantidades ofertadas, cuando se tiene un exceso de inventario o bien que los
productos son obsoletos.
 Estrategias basadas en contratos de compra, los cuales permiten al comprador
garantizar el suministro de material a un precio fijo durante el periodo de
tiempo que se pacte.

2.14.4 Actividades del área de compras

2.14.4.1 Actividades relacionadas con los materiales comprados:
 Identificar correctamente el material, sus características principales de
funcionamiento y los requerimientos de calidad es la primera actividad del área
de compras.
 Obtener información de las distintas áreas de la empresa: almacenes, producción
y/o los usuarios del área de compras, deben proporcionar información relacionada
con los consumos de cada producto, los saldos, los pedidos no atendidos por falta
de stock, la cantidad de productos sin uso u obsoletos, etc.
 Investigar los nuevos materiales que aparecen en el mercado, sus niveles de
calidad, sus costos y compatibilidad con los procesos productivos empleados en
la empresa.
 Determinación de la cantidad a comprar.

2.14.4.2 Actividades relacionadas con los proveedores:

 Mantener una relación fluída con los proveedores: con el objetivo de conocer los
productos que ofertan, sus precios, su capacidad de producción, su desempeño
logístico en cuanto al cumplimiento de los plazos de entrega y la precisión en sus
entregas (producto correcto, en la cantidad correcta y en un estado de
conservación adecuado).
 Búsqueda de nuevos proveedores: estudiar el mercado de proveedores, ya que los
productos y precios que ofrecen resultan ser un conocimiento útil para encontrar

36
 proveedores que se ajusten mejor a los requerimientos de la empresa o negociar
mejores condiciones con el proveedor actual.

2.14.4.3 Actividades relacionadas con la organización

Procesos de compras
Se refiere a las actividades relacionadas al rediseño del proceso de compra con el
objetivo de hacer más eficiente y eficaz.
Documentación
Realización y cumplimiento de los manuales de procedimientos, las políticas, los
presupuestos anuales de compras, los registros históricos de las compras realizadas,
el archivo de los documentos generados en el proceso de compras como pedidos,
cotizaciones, órdenes de compra o contratos.
Buscar la cooperación de las distintas áreas de la empresa:
El área de producción, por su parte, debe entregar a compras los planes de producción
para, en base a ellos, calcular las cantidades a comprar y el momento en el que deben
ser entregadas. En algunas ocasiones, la empresa debe decidir entre hacer o comprar
un insumo; en esos casos, en esos casos compras y producción deben trabajar
conjuntamente para determinar la alternativa más beneficiosa. Asimismo, el área de
investigación y desarrollo debe colaborar con compras en la búsqueda de nuevos
materiales, identificar materiales sustitutos y proveedores alternativos.
Simultáneamente, el área de calidad debe determinar las especificaciones de calidad
que deben cumplir los productos comprados, los tipos de pruebas o ensayos
realizados y el resultado de las mismas. El área de almacenes, por su lado, debe
comunicar permanentemente al área de compras las entregas realizadas por los
proveedores, los saldos de productos y los consumos registrados. Al mismo tiempo,
compras debe informar a finanzas los calendarios de pagos a cordados con los
proveedores, los montos pactados, los porcentajes de descuento por pronto pago y
toda la información que sea relevante para el cumplimiento de los compromisos
adquiridos (CARREÑO, 2011, p. 198).

2.14.4.4 Proceso de compras

En las empresas, el área de compras debido a los montos de dinero invertidos en
grandes cantidades de materiales comprados actúa de acuerdo a un proceso de
compras con el objetivo de garantizar la transparencia de las negociaciones, bajar los
costos de adquisición, asegurar el flujo de materiales y en general disminuir los costos
de la gestión. A continuación, se describen las fases del proceso de compras:

2.14.4.5 Recepción de solicitudes de productos

La solicitud de productos establece una necesidad a satisfacer; con este documento
inicia el proceso de compras. Estas solicitudes se emiten porque el área de producción

37
 de la empresa requiere ser abastecida por el stock de materiales del almacén para la
ejecución de sus actividades diarias.
Es importante recalcar que una solicitud no es una orden a ser cumplida; el área de
compras, luego de un análisis cuidadoso, debe determinar la cantidad a comprar y las
condiciones que se ajusten mejor a las necesidades de la organización.
Los datos que debe tener una solicitud de productos son los siguientes:
 La fecha de emisión de la solicitud.
 Descripción de los artículos.
 Cantidad y unidades.
 Fecha máxima de llegada del producto al lugar de entrega.
 Utilización que se le dará al artículo.
 Lugar de entrega.
 Área usuaria.
 Firmas y autorizaciones correspondientes.
Existen algunos tipos de solicitudes que requieren un trato especial o diferenciado por
el área de compras, debido a la naturaleza de la solicitud.

2.14.5 Selección de proveedores

Si la compra procede, el siguiente paso residirá en identificar el o los proveedores que
suministrarán el material. Para ello, se siguen los siguientes pasos:

2.14.5.1 Selección de posibles proveedores

No todos los proveedores son aptos para abastecer el material solicitado y cumplir
con los requerimientos de servicio posventa requerido. Por ello, compras deberá
recurrir a sus registros históricos y a sus estudios de proveedores para determinar que
proveedores pueden ser los candidatos para suministrar el producto.

2.14.5.2 Solicitud de cotizaciones

Una vez identificados los posibles proveedores, se les solicitarán las cotizaciones. La
solicitud de cotizaciones es el documento mediante el cual se hace conocer al
proveedor las necesidades de la empresa y se solicita información sobre las
condiciones en las que el proveedor puede satisfacer esta necesidad.

La información que contiene una solicitud de cotización es la siguiente:

 La fecha de emisión de la solicitud.
 Descripción de los artículos.
 Cantidad y unidades.
 Fecha de vencimiento en la recepción de cotizaciones.
 Fecha máxima de llegada al punto de entrega.

38
  Punto de entrega.
 Inspección a la que se someterán los artículos comprados.
 Otras consideraciones: calidad requerida, parámetros de evaluación, etc.

La solicitud de cotización debe pedir a los proveedores la siguiente información:

Precios
 Condiciones de pago
 Plazo de entrega al que se compromete
 Las observaciones que el proveedor considere conveniente.

2.14.5.3 Selección del proveedor

Una vez recibidas las cotizaciones de los proveedores se procede a la selección del
proveedor adecuado. Muchas veces, se comete el error de enfocarse solo en el precio,
sin tener en cuenta dimensiones del servicio que pueden resultar gravitantes.
CHOPRA y MEINDL (2008, pp. 429 - 431) nos sugiere tener en cuenta los siguientes
factores:
Tiempo de espera: Un mayor tiempo de entrega del proveedor implica un mayor
nivel de stock de seguridad con los siguientes incrementos en los costos de posesión
de inventarios.
Desempeño en la puntualidad: Mide el cumplimiento del proveedor en cuanto a sus
compromisos de entrega. Un proveedor puntual es reconocido como confiable. A
mayor grado de confiabilidad de los proveedores menor la necesidad de stock de
seguridad.
Flexibilidad en el suministro: Mide el nivel de variación en las cantidades pedidas
que un proveedor pueda tolerar sin afectar o dañar otros parámetros del servicio.
Frecuencia de entrega / tamaño mínimo de lote: Conforme la empresa proveedora
nos pueda abastecer en lotes más pequeños y frecuentes, los niveles de inventario de
la empresa compradora serán menores con la consiguiente reducción de los costos de
posesión.
Calidad del suministro: Un proveedor que tiene un alto porcentaje de productos que
no cumplen con los requisitos de calidad estipulados genera sobre costos innecesarios,
tanto para la empresa proveedora como para el mismo proveedor; por ejemplo: tiempo
de parada de máquina, tiempo de horas hombre no utilizadas, gestión logística de
devolución, etc.
Costos del transporte entrante: No es suficiente analizar el costo del producto, sino
también es necesario considerar todos los costos logísticos en los que se incurre al
movilizar el producto desde la planta del proveedor hasta la planta de la empresa
compradora. El costo de transporte variará en función a la distancia, la cantidad a
transportar y el medio de transporte utilizado, entre otros factores clave.

39
 Términos del precio: Está relacionado con todos aquellos relacionados con el precio
del producto comprado como descuentos por volúmenes de compra, descuentos por
pronto pago, tiempo permitido para realizar el pago luego de la entrega del producto.
Capacidad de coordinación de la información: Este factor es más difícil de
cuantificar y está relacionado con la capacidad que tienen, tanto la empresa
compradora como la proveedora, para coordinar información con el objetivo de
igualar la oferta con la demanda y disminuir tanto los sobre stock como las roturas de
stock.

2.14.6 Emisión de la orden de compra al proveedor

El proveedor que haya sido seleccionado recibirá la orden de compra del fabricante.
En este documento se establece una relación contractual entre el proveedor y el
fabricante. El proveedor está obligado a suministrar los productos en los plazos
estipulados y el comprador al pago de dichos productos según el calendario acordado.
La información que debe contener la orden de compra, es la siguiente:
 Fecha de emisión.
 Número de la orden de compra (correlativo).
 Nombre y dirección de la empresa que recibe la orden.
 Descripción del artículo.
 Cantidad y unidades que se solicitan.
 Instrucciones sobre la entrega (lugar y fecha).
 Cronograma de facturación y condiciones de pago.
 Precios.
 Algunas cláusulas adicionales pertinentes.
 Firmas y autorizaciones correspondientes.

Las cláusulas más comunes contenidas en una orden de compras son las siguientes:
 La aceptación de los productos está sujeta a la inspección de calidad.
 En caso de no recibir los productos en los plazos estipulados se procederá a
aplicar penalidades por los retrasos o cancelar la orden.

Además del proveedor, se debe entregar internamente una copia de la orden de

compra al usuario para que pueda conocer las condiciones y plazos de la compra; a
finanzas, para que programe los pagos al proveedor; al almacén, para que planifique
los recursos necesarios para el almacenamiento; y a contabilidad, par que registre las
obligaciones en los libros contables respectivos.

40
2.14.7 Seguimiento y recepción de la compra
El trabajo de compras no termina en la emisión de la orden. Para garantizar la
continuidad de las operaciones hay que asegurarse de que la compra será recibida el
día acordado, caso contrario se deben tomar las acciones para evitar el
desabastecimiento. Debido a la gran variedad de materiales que se compran, la labor
de seguimiento debe ser enfocada en aquellos materiales que se consideran críticos;
es decir aquellos que pueden paralizar la producción o generar pérdidas de venta. El
seguimiento puede consistir en una simple llamada telefónica o un informe por
escrito, solicitando el avance de la producción. En algunos casos, cuando los montos
comprados son grandes, se requerirá una visita a las instalaciones del proveedor para
verificar in situ el avance de nuestro pedido. La labor de seguimiento termina cuando
llegan los artículos comprados al almacén de la empresa. En esta etapa se realiza la
recepción e inspección de la mercadería recibida.

2.14.8 Liquidación de facturas

El siguiente paso en el proceso de compras es la liquidación de las facturas que nos
hace llegar el proveedor por los productos entregados, que consiste en la
comprobación y aprobación de las mismas. Las diferencias resultantes de comparar
la factura con la orden de compra y el informe de recepción deben ser comunicadas
al vendedor para su corrección o ajuste. Es importante considerar los descuentos por
pronto pago que en algunos casos ofrece el vendedor.

2.14.9 Mantenimiento de registros

Los registros y archivos se llevan con la finalidad de ubicar fácilmente cualquier
documento relacionado con las compras y poder demostrar así la transparencia de las
compras efectuadas. A continuación, se muestra un resumen de los registros que se
deben llevar en el área de compras:
Pedidos: Son el sustento del proceso de compra.
Órdenes de compras: Se debe tener un registro de las órdenes de compra; cuando la
compra tiene entregas parciales, se deben conocer las cantidades recibidas y las
cantidades por recibir, las fechas de entregas y el calendario de pagos al proveedor,
pues todo ello representa información útil para la absolución de consultas de las
demás áreas funcionales sobre los pedidos y los pagos efectuados.
Proveedores: Tener registros actualizados de los proveedores actuales y potenciales
de la empresa, vendedores, personas de contacto, productos que ofrecen, registros de
las visitas realizadas a la planta y las inspecciones realizadas, informes de las
reuniones de trabajo, del desempeño del proveedor en cuanto al cumplimiento de los
plazos de entrega y la exactitud de la entrega, entre otras cosas, es información que
nos ayuda a ubicar a los proveedores rápidamente cuando surja la necesidad de
hacerlo.

41
 Cotizaciones: Las cotizaciones recibidas de los distintos proveedores sirven para
sustentar la selección del proveedor.
Materiales: Llevar un registro organizado de los materiales usados en la empresa,
con su identificación correcta, características, fuentes de suministros, etc. así como
incluir los materiales alternativos, los nuevos materiales, las pruebas efectuadas y sus
resultados, resulta útil para la agilización de los procesos de compra (CARREÑO,
2011, p. 200 - 208).

2.15 Métodos de compra

2.15.1 Órdenes de compra abiertas
Una orden de compra estándar está limitada a una cantidad de artículos a entregar en
un plazo determinado. Una orden de compra abierta permite extender el tiempo
indefinidamente, así como la cantidad de artículos a comprar. Es muy utilizada para
aquellos productos que se compran en grandes cantidades y en forma repetitiva, ya
que permite ahorros en los costos de preparación de órdenes.
Las cantidades estimadas a comprar durante un periodo, así como el precio y las
condiciones de entrega, se negocian en la orden de compra abierta original, luego de
lo cual se emiten órdenes de compra de cantidades específicas contra la orden
original. La vigencia de esta orden puede prolongarse en el tiempo hasta que haya
cambios en los precios, en el diseño del producto, en las condiciones de entrega, entre
otros factores, momento en el cual se hace necesaria una nueva negociación.

2.15.2 Compras bajo contrato

Este tipo de compra permite aprovechar los descuentos por volúmenes de compra sin
la necesidad de mantener inventarios en la empresa. En un inicio, se establece cuáles
son los productos objeto de contrato, así como se garantiza la compra de una cantidad
determinada de estos o un monto monetario dado en un periodo de tiempo específico.
Las cantidades necesarias se van pidiendo según las necesidades.
Es preciso tener mucho cuidado en la elaboración del contrato, los artículos y
cantidades cubiertas, los precios, los plazos de entrega y el calendario de pagos. Los
riesgos para el comprador en el sistema se encuentran en la incapacidad de comprar
la cantidad pactada por disminución de la demanda, problemas financieros, etc.
(CARREÑO, 2011, p. 216).

2.16 Desarrollo de proveedores

Las relaciones que un fabricante mantiene con sus proveedores pueden desarrollarse
desde una perspectiva competitiva hasta una cooperativa.

42
2.16.1 Relación ganar – perder
Las negociaciones están basadas principalmente en los precios, los que el fabricante
trata de bajar al máximo, generando la competencia entre los proveedores disponibles.
No existe garantía de pedidos futuros para el proveedor, estos deben ganarse
nuevamente ofertando precios bajos. Se realizan inspecciones masivas a los productos
comprados debido a que no existe ningún compromiso en el largo plazo. Se pueden
dar situaciones extremas en las que el fabricante trate de aprovecharse del proveedor
cuando este se encuentra en una situación difícil y viceversa.

2.16.2 Relación ganar – ganar

Los proveedores y fabricantes se comportan como socios, existen compromisos de
trabajo y desarrollo conjunto a largo plazo. La calidad del producto es acordada al
inicio de la relación y se da por sentada, eliminándose la necesidad de inspecciones a
los productos, las cuales son reemplazadas por inspecciones periódicas a los procesos
productivos del proveedor. Como consecuencia de la eliminación de inspecciones, se
está en condiciones de enviar los productos directamente a la línea de producción,
eliminando almacenamientos y manipulaciones intermedias. El fabricante está
interesado en que su proveedor desarrolle la calidad de los productos suministrados,
para lo cual propiciará la realización de círculos de calidad, compartirá información
sobre los requerimientos a los que son sometidos los suministros y, en algunos casos,
invertirá en mejorar la planta de su proveedor con el fin de obtener una mejor calidad
o precio.
Los beneficios de una relación ganar – ganar son notables, aunque la aplicación a
todos los suministros comprados resulta imposible debido a que este tipo de
relaciones requieren su desarrollo en el tiempo y la participación de la alta gerencia.
Por las razones mencionadas, la aplicación de las relaciones ganar – ganar se limitará
solo a aquellos suministros considerados importantes, ya sea por los montos
comprados o porque su calidad determina en gran parte la calidad del producto
fabricado por la empresa (CARREÑO, 2011, p. 220).

2.17 Los sistemas de información en la gestión de compras

Los materiales directos son todos aquellos que compra la empresa para la fabricación
de sus productos terminados. La adquisición de dichos materiales representa grandes
transacciones y desembolsos para la empresa compradora y un retraso en las entregas
por parte del proveedor origina demoras en las operaciones de la empresa y/o pérdidas
relacionadas con paradas de producción o ventas perdidas.
En el caso de los materiales indirectos, estos son bienes que se usan para apoyar las
operaciones de la empresa. La compra de estos materiales se realiza en numerosas
transacciones provenientes de distintas áreas de la compañía y por montos
significativamente menores que los materiales directos.

43
 En el caso de los materiales directos, los sistemas de información basados en Internet
han generado la posibilidad de acceder a una base mayor de proveedores ubicados en
todo el mundo rápidamente y a un bajo costo.
Adicionalmente, los sistemas de información de gestión de compras de materiales
directos deben estar orientados principalmente a facilitar la visibilidad, de manera tal
que el proveedor pueda en todo momento conocer los niveles de stock y los planes de
producción de la empresa compradora para ajustar sus propios planes de producción
a las necesidades de dicha empresa. También la empresa compradora debe tener una
clara visibilidad de las capacidades disponibles de producción de sus proveedores
para asignarlas órdenes de compra al proveedor que tenga las mejores posibilidades
de atender la compra. De esta manera, los sistemas de información contribuyen a
lograr la meta principal del área de compras: que el producto correcto esté en el lugar
correcto, en la cantidad necesaria, en el momento correcto y al precio más
conveniente.
Una capacidad deseada de los sistemas de gestión de compras, sea para materiales
directos o indirectos, es la posibilidad de consolidar pedidos para lograr economías
de escala y descuentos por cantidad del proveedor (algunas empresas encargadas de
generar soluciones son Ariba y Commerce One) (CARREÑO, 2011, p. 221).

2.18 Catalogación de productos

La catalogación es un proceso por medio del cual se identifican las existencias en una
entidad, refiriéndolas a normas o estándares determinados de antemano, para
clasificarlas de acuerdo a su naturaleza o uso y asignarles un símbolo o código que
las represente, consiguiendo mediante este proceso la simplificación del as
existencias (Valdés, 1984, p. 279).

2.18.1 Objetivos de la catalogación

 Eliminar los ítems o referencias iguales, pero con varias denominaciones debido
a la variedad de proveedores, los nombres que les da el mercado, etc.
 Prevenir la emisión de órdenes de compra de materiales innecesarios, sobre todo
cuando estos existan en almacén con otras denominaciones, lo que evitará el
consiguiente gasto financiero que ello representa.
 Captar las relaciones de intercambiabilidad que existen entre los materiales,
evitando así compras innecesarias de material, ya que pueden existir en el almacén
otros que pueden cumplir la misma función.
 Mejorar los ratios de rotación de los almacenes, evitando obsolescencias,
materiales sin uso o sin movimiento.
 Optimizar el uso del espacio físico en almacén. El tener el material con varios
nombres obliga a almacenarlos separados unos de otros, impidiendo su
consolidación y aumentando sus esfuerzos para el control de los stocks.

44
  Agilizar la gestión de compras mediante el establecimiento de estándares y
normas para los materiales. El no tener estandarizados los materiales obliga a
definir sus especificaciones cada vez que se realiza la compra de estos.

La catalogación debe ser un sistema simple y comprensible para todos los niveles de
la organización.
Como todo proceso, la catalogación consume recursos; por lo tanto, estos deben ser
cuidadosamente utilizados. En principio, no se debe catalogar todo lo que una
organización compra, sino aquello que se compra repetitivamente, como materias
primas, repuestos y materiales de oficina, entre otros.

2.18.2 Etapas de la catalogación

Establecimiento de normas y estándares
La normalización consiste en establecer normas, pautas, modelos y estándares con
respecto a los cuales puede ser comparado cualquier objeto u acción. Se recomienda
realizar la estandarización de aquellos materiales que representes el mayor gasto en
compras o de compra repetitiva. No es necesario establecer normas para todos los
materiales.

Identificación
Consiste en establecer la descripción del artículo que se va a utilizar en la empresa.
Muchas veces los errores en la identificación de un material ocasionan la existencia
de distintos nombres para el mismo ítem. Para la correcta identificación de un artículo
es conveniente seguir ciertas reglas, como ordenar las palabras que forman parte de
la identificación del producto en forma decreciente de importancia, registrar en el
nombre del producto aquellos aspectos relevantes –como la marca del fabricante–,
etc. La identificación debe incluir con la elaboración de la ficha de identificación de
los materiales, la cual registra la siguiente información:
 Descripción del material.
 Descripción corta o abreviada.
 Código del producto.
 Unidad de despacho.
 Productos intercambiables.
 Código de la norma técnica que rige el material, si es que la tuviera.
 Dimensiones del material.
 Planos del material.
 Conjunto o subconjunto del cual forma parte.
 Embalajes y formas de almacenamiento.

45
 Clasificación
Consiste en la agrupación de las existencias en base a sus características comunes,
uso, naturaleza u origen.

Codificación
Es la etapa final de la catalogación de los artículos y consiste en la asignación de un
código formado por números o letras que identifiquen al producto.
Entre los tipos más usados están:
 Códigos estructurados:
Son aquellos códigos formados por letras o números, agrupados según las
familias y clases identificadas en la atapa de clasificación. Cada grupo de
dígitos tiene un significado con respecto a su posición en el código; por
ejemplo, en el código 13-139-6328, las 2 primeras posiciones pueden
representar la familia de artículos, las siguientes tres a una clase dentro de la
familia 13, y las últimas cuatro posiciones 6328 al producto. El número de
elementos o posiciones en un código estructurado debe estar planificado de
manera tal que pueda incorporar futuros cambios, incrementos o ampliaciones
en los grupos formados, sean éstos familias y/o clases.
 Códigos secuenciales:
Son códigos correlativos que permiten el conteo total de documentos emitidos
y por lo tanto su control.

2.19 Nivel de servicio al cliente y logística

El nivel de servicio es la definición del servicio que se va a proporcionar al cliente,
lo cual afecta de manera directa el diseño del sistema logístico y la localización de la
red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales fluirá el producto. Su definición
requiere la participación de la alta dirección y se debe basar en lo que el cliente desea
y no en lo que ofrece la compañía o lo que ofrece la competencia.
La definición del nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos como la
calidad del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio posventa,
el servicio técnico, etc. Aquellas dimensiones del nivel de servicio controladas por la
logística son la disponibilidad y rapidez.
La disponibilidad de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los clientes
desde los inventarios de la empresa. El tener el producto disponible para su
expedición al cliente eleva el nivel de servicio dado por la empresa, pero en
contrapartida, implica un mayor costo de inventarios. Controlar los costos de
inventarios requiere la elección adecuada del sistema de renovación de inventarios.
La rapidez está relacionada con los transportes utilizados. Un plazo de entrega corto
requiere la selección de un medio de transporte rápido y, por lo tanto, costoso, como
en el caso del transporte aéreo. Un plazo de entrega mayor puede permitir la

46
 utilización de un medio de transporte más económico, pero más lento, como el
marítimo. Un segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización de
los almacenes. Los almacenes ubicados cerca de los centros de demanda proporcionan
la ventaja de disminuir los tiempos de entrega y con ello mejoran el nivel de servicio;
pero en contraposición, elevan la inversión necesaria en infraestructura de
almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios almacenes.
El porcentaje del nivel de servicio es necesario para calcular las existencias de
seguridad. Intuitivamente, el nivel de servicio representa una compensación entre el
coste de inventario y el coste de la falta de existencias (que genera pérdidas de ventas,
de oportunidades y la frustración del cliente, entre otras cosas) (CARREÑO, 2011, p.
21).

2.20 Sistemas ERP

Desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de
Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos
clave de negocio. Prueba de ello es el incremento tan sustancial de adquisiciones de
paquetes de software empresariales tales como el ERP, con el cual los directivos de
las compañías esperan tener integradas todas las áreas o departamentos de la
compañía que apoyan para la generación de sus productos y servicios.
El manejo de la información es clave dentro de cualquier organización. En la industria
manufacturera, los primeros sistemas creados para integrar los datos y organizar los
diferentes procesos productivos tuvieron su inicio con las aplicaciones MRP, mismas
que evolucionaron a lo que hoy conocemos como sistemas ERP.
Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la
empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma
inmediata, posibilitando la toma de decisiones de forma más rápida y segura,
acortando los ciclos productivos. Con un ERP se tendrá la empresa bajo control y se
incrementará la calidad de los servicios y productos. La implantación de un ERP
conlleva la eliminación de barreras interdepartamentales, la información fluye por
toda la empresa eliminando la improvisación por falta de información. Los ERP son
una evolución de los sistemas MRP (Material Requirements Planning), los cuales
estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades
productivas. Los ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación de los
trabajos en planta.
Esta planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y
capacidad de los productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar.
Los ERP más completos ofrecen módulos para planificar a capacidad finita. Los ERP
son el núcleo de otras aplicaciones como pueden ser el CRM (Gestión de las
relaciones con los clientes), Data Mining (Conversión de datos en información útil),
etc.

47
 En este sentido, los fabricantes de vehículos adoptan sistemas de aprovisionamiento
Just In Time y técnicas de reducción de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.)
que implican tremendos ahorros al eliminar completamente los recursos que no son
necesarios o despilfarros.
Para conseguir la eficacia de los aprovisionamientos, se debe tener en cuenta:
 Política de cero Stocks y JIT, entrégame sólo el producto que necesito (Cero
Stocks) y un instante antes de que lo necesite (JIT, Just in Time o Justo a
Tiempo) (GONZÁLEZ, 2009, p. 13).

2.21 Sistemas de gestión de almacenes

2.21.1 Warehouse Management Systems
El Warehouse Management Systems (WMS) es un sistema de planificación de los
recursos y de gestión de la información que, de una forma estructurada, satisface la
demanda de necesidades de la gestión empresarial. Son programas informáticos que
permiten una correcta administración y gestión de almacenes a las empresas para
evaluar, controlar y gestionar más fácilmente su negocio en todos los ámbitos.

Figura 6. Procesos con Warehouse Management Systems

Fuente: (FRANCISCO, 2014, p 31).

Los WMS cuentan con bases de datos independientes que trabajan con interfaces de
usuarios, una web con la cual los usuarios pueden realizar las consultas de los distintos
productos y procesos, y una interfaz de radio frecuencia en la cual los usuarios
escanearan los códigos de barra de los SKUs, ubicaciones, cajas de entrada y cajas de
salida.

48
La interacción con el ERP será en los módulos de gestión de ventas y compras, costos
y el inventario.
Principales funciones:
A continuación, se muestran las principales funciones del WMS
 Administrar y controlar las ubicaciones, operarios y demás recursos del
almacén.
 Generar un control de inventario en tiempo real.
 Mecanizar los procesos de recepción, almacenamiento y despacho.
 Emisión de órdenes de almacenamiento

El sistema permite controlar y optimizar los procesos logísticos que se realizan dentro
de almacén, tales como: recepción, almacenamiento y distribución.

Figura 7. Funcionalidad del WMS

Fuente: (FRANCISCO, 2014, p. 35).

49
 CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL

50
 CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Introducción
En el presente capítulo se elabora un diagnóstico de cómo actualmente el Área de Campo
de la empresa GLORIA S.A. gestiona el abastecimiento de los materiales, para finalmente
brindarlos como producto para venta a los ganaderos o acopiadores de leche fresca.
Asimismo, se describen las causas de la falta de desempeño en el abastecimiento a partir
de la estructura organizacional de la empresa y del Área de Campo y el actual proceso de
compras.

3.2 Datos generales de la empresa

3.2.1 Perfil
Gloria S.A. inició sus operaciones en la ciudad de Arequipa en 1941, tomando su
denominación actual en el año 1978, para ser posteriormente adquirida
mayoritariamente en el año 1986 por miembros de la familia del Sr. José Rodríguez
Banda. En los últimos años, en base a la diversificación de sus productos y a la
expansión de sus operaciones, se ha consolidado en su posición de líder en el país en
la elaboración y en la comercialización de productos lácteos, tanto de leches
industrializadas (leche evaporada y leche fresca UHT UHT), como de sus derivados
(mantequilla, yogurt y queso).
La empresa mantiene también una importante participación en los mercados de:
refrescos, jugos, néctares, conservas de pescado, café instantáneo y mermeladas, entre
otros productos de consumo masivo.
Gloria cuenta con una participación de 79.40% en el mercado de leche evaporada.
Este producto, en sus diversas marcas y presentaciones, es el que mayor relevancia
tiene en los negocios de la empresa, representando, a diciembre del 2016, 56.30% de
sus ingresos (incluyendo exportaciones).
Gloria forma parte de uno de los conglomerados industriales más importantes del
país, con operaciones en otros siete países de América Latina.
El denominado Grupo Gloria está conformado por importantes empresas que operan
en diversos sectores: alimentos; cemento y nitratos; papeles y empaques; y
agroindustria (alcoholes y azúcares). Además, tiene presencia en diferentes sectores
de servicios: transporte, manejo logístico y distribución comercial.

3.2.2 Estrategia
Gloria tiene como objetivo continuar con el fortalecimiento de su consolidada
participación en el mercado nacional e incrementar su participación y desarrollar
nuevos mercados en los países en donde está presente.
Así, la Empresa está orientada a:

51
  Lograr una mayor diversificación en su portafolio de productos lácteos y de
alimentos en general.
 Generar sinergias y valor agregado a través de sus diferentes líneas de
producto.
 El mejoramiento continuo en la calidad de sus productos y procesos.
 Asimismo, el Grupo busca tener una mayor presencia regional en consumo
masivo y en los otros sectores en los que ya opera; no obstante, dicho objetivo
se viene cumpliendo por el lado del negocio azucarero, cementero y
alimenticio con la última adquisición en Colombia.

3.2.3 Operaciones
Gloria presenta tres líneas de negocio:
 Lácteos (leche evaporada, fresca Ultra HighTemperature-UHT y en polvo).
 Derivados lácteos (yogures, quesos, mantequilla, crema de leche, manjar,
leche condensada, etc.).
 Otros productos (jugos, refrescos, mermelada, panetón, agua, compotas y
conservas de pescado).
Sin embargo, es la primera línea la que concentra el grueso de los ingresos.
La presencia de la Empresa a lo largo de todo el proceso de elaboración de sus
productos, desde el acopio de leche fresca (su principal insumo) hasta la venta del
producto final, le ha permitido generar sinergias y economías de escala, fortaleciendo
su posición de liderazgo en el mercado.
Gloria cuenta con cinco plantas industriales: dos en Arequipa, y las tres restantes en
Lima, Trujillo y Cajamarca.
Asimismo, a través de sus 23 centros de acopio y enfriamiento, recibe la leche fresca
de cerca de 19 mil proveedores. De este modo, la Empresa cuenta con una amplia
cobertura a nivel nacional que constituye una de sus principales fortalezas y barrera
de entrada a otros competidores.
Durante el año móvil a junio 2017, el total de leche fresca acopiada fue inferior en
4.9% a la acopiada durante el 2016, debido a la fuerte ola de calor en los primeros
meses del año, la cual repercutió negativamente en la producción lechera, ello sumado
a la suspensión temporal de acopio de leche como consecuencia de los efectos del
fenómeno El Niño costero sobre las vías de comunicación en la zona norte y centro
del país. No obstante, esta disminución no resultó significativa dado que la Empresa
tendió, casi de inmediato, un puente lácteo, por lo que no se tuvo un impacto
significativo durante el periodo. Así, dentro de los centros de acopio destacaron las
zonas del Sur (Arequipa) y Lima.
Cabe mencionar que, dada la amplia escala de acopio y la diversificación geográfica
a nivel nacional, la Empresa cuenta con una base muy amplia y diversificada de

52
 proveedores, lo cual le permite mitigar el riesgo de desabastecimiento de materia
prima.
Por su parte, el abastecimiento de la leche en polvo se da a través de terceros en el
mercado internacional. Cabe mencionar que la importación de leche en polvo se
realiza para cubrir el déficit en el abastecimiento de leche fresca en el mercado local.
En cuanto a la composición de los ingresos, la leche evaporada se mantiene
históricamente como el principal producto de la Empresa, con una participación de
55.6% sobre los ingresos generados en los doce meses a junio 2017.

3.2.4 Organigrama
El modelo de organigrama que utiliza Gloria S.A. es de estructura funcional, el cual
permite el pleno reconocimiento por áreas y responsabilidades.

53
Figura 8. Organigrama de GLORIA S.A.

Fuente: GLORIA S.A.

54
3.2.5 Misión y visión
Nuestra Visión:
“Ser, desde toda perspectiva, la compañía nutricional referente de Latinoamérica”

Nuestra Misión:
“Satisfacer cada ocasión de consumo, en cada etapa de vida, con productos nutritivos
listos para usar”.

Pilares de Gestión
 Nuestra gente.
 Crecimiento.
 Portafolio de marcas.
 Eficiencia de recursos.
 Calidad en todo lo que hacemos.

3.3 Descripción del área de campo

El Área de Campo es el nexo entre GLORIA S.A. y los proveedores de la principal
materia prima de la empresa, la leche entera de vaca. El área cuenta con grupos de
colaboradores tanto en campo, directamente con los productores ganaderos, como en los
centros de acopio y plantas industriales, apoyados por todo el personal administrativo y
de servicios.
Se encarga de gestionar una de las actividades principales de la empresa, como es el
acopio de leche fresca, principal insumo de GLORIA S.A., esto implica una compleja red
conformada por los proveedores, transportistas y técnicos debidamente capacitados que
llevan a cabo en total sincronía la difícil labor de entregar de manera eficaz, y bajo un
estricto control de calidad, la materia prima con la que las plantas llevarán a nuestras
mesas una amplia variedad de productos.
A partir de una estrategia caracterizada por un alto componente descentralizador; han
establecido punto de acopio en lugares estratégicos y una política de compras que hace
que su base de proveedores ganaderos resalte como uno de los pocos núcleos
agropecuarios con un mercado y precio seguros en el país. Esta base está compuesta por
alrededor de 19211 familias ganaderas de las diferentes cuencas lecheras
Nuestros ganaderos, gracias a sus ingresos por venta de leche fresca, pueden adquirir
bienes y acceder a créditos bancarios, con un mayor capital ya pueden invertir en el
crecimiento y modernización de sus establos para una mayor producción.
El apoyo y servicios a los ganaderos ha consistido en insumos para alimentación de
ganado, insumo para siembra de forrajes, material genético, tecnificación, medicinas,
gracias a este respaldo muchos establos se han modernizado y tecnificado, se han
desarrollado cuencas lecheras en todo el país, la producción se ha incrementado y las

55
 familias ganaderas han venido mejorando su calidad de vida. Desde 1942, miles de
familias ganaderas han crecido sólidamente y se han integrado a la economía nacional.

3.4 Funciones del área de campo

 Búsqueda de nuevas zonas de acopio de leche.
 Brindar asesoría técnica a proveedores de leche para incrementar los niveles
productivos y de calidad de leche.
 Ofrecer a los proveedores de leche los servicios ofertados por la empresa
(préstamos, venta de materiales, alimentos, equipos, medicinas, material genético,
etc.)
 Analizar e informar a la Gerencia de Operaciones los resultados de la gestión.
 Asegurar el registro correcto de la leche recibida para efecto de pago a ganaderos.
 Recibir y atender los reclamos de los proveedores de leche.

3.5 Diagnóstico de la situación actual de inventarios

3.5.1 Organización:
La Jefatura de campo para una mejor canalización del apoyo a los ganaderos, dentro
de su estructura creó el Área de Servicio al Ganadero, la cual está conformada por
personal capacitado que fomenta de manera efectiva el desarrollo y tecnificación de
la actividad productiva. Por otro lado, se tiene al área de pago, quienes se encargan
de remunerar a los proveedores por la cantidad y calidad de la leche entregada.

56
Figura 9. Organigrama de Área de Campo– GLORIA S.A.

Fuente: GLORIA S.A. – Área de Campo

57
 El almacén de campo está bajo la administración del Supervisor de Servicio al
Ganadero y su personal supeditado, con quienes coordina la elaboración de los planes
de venta, la gestión de los stocks, despachos y facturación de los materiales no giro.

3.5.2 Distribución física del almacén

El almacén de campo, el cual corresponde al centro 100 (Huachipa) y almacén 1016,
tiene un área de aproximada de 180 m2, el cual internamente se encuentra dividido en
4 secciones, las cuáles son:

 Insumos agropecuarios.
 Maquinarias y repuestos.
 Material genético.
 Otros productos.

Dentro de las mencionadas secciones, la distribución del inventario bajo el criterio de

peso – volumen y rotación, lo cual permite realizar la menor manipulación posible de
los materiales, asimismo los espacios para tránsito de personal y equipos es el
adecuado.
Los materiales de mayor peso – volumen se encuentran ubicados en racks y los de
menor peso – volumen en andamios. Todos los materiales se encuentran debidamente
codificados de manera visual en los racks y andamios, como también en el sistema
SAP/R3.

Figura 10. Tipos de estanterías para ubicación de materiales según criterio de peso
- volumen

ANAQUELES RACKS

Ítems de menor peso y tamaño.- Ubicados Ítems de mayor peso y tamaño.-

en estanterías o anaqueles Ubicados en racks
Fuente: Elaboración propia

58
3.5.3 Codificación de la ubicación de los materiales
Todos los materiales almacenados están representados por medio de un código de
ubicación, el cual tiene la información necesaria y suficiente para poder ejecutar la
búsqueda por ubicaciones de manera diligente y segura.
A continuación, se muestra el sistema alfanumérico utilizado:

Figura 11. Sistema alfanumérico para codificación de ubicación de materiales

BA30 D 01-B
C1: Indica la ubicación del rack o estante

D: Indica la fila

01: Indica la columna

B: Indica el orden de la caja

Fuente: GLORIA S.A.

El ordenamiento será a partir del lado que dé al pasillo.

Figura 12. Ubicación de materiales de acuerdo a su codificación

Fuente: Almacenes de GLORIA S.A.

59
3.5.4 Registro de materiales en SAP/R3
Los materiales se encuentran registrados en SAP/R3 considerando las siguientes
características:
 Código de material.
 Texto breve de material.
 UMB (Unidad de medida base).
 Status:
o Libre utilización.
o Bloqueado.
o En control de calidad.
o Stock en tránsito.
 Tipo de material:
o HAWA: Son mercadería de compra – venta. Se compra el producto ya
terminado al proveedor para poder venderlo a los clientes sin realizar
ningún proceso de manufactura sobre él.
Tienen habilitadas las vistas de compra y venta, ya que se aprovisionan
externamente y su fin último es la venta.
 Costo Unitario.
 Precio Unitario.
 Centro.
 Almacén.

3.5.5 Clientes
Los clientes son proveedores de leche, personas naturales o jurídicas, que realizan
entregas de leche a los centros de enfriamiento, plantas concentradoras y plantas
industriales. Pueden ser productores ganaderos o acopiadores, inscrito en el sistema
SAP/R3 de GLORIA S.A.
A continuación, se detalla la lista de ganaderos con mayor participación en ventas:

60
 Cuadro 4.- Clientes ganaderos con mayor participación en ventas
Acumulado
Acumulado Nro. clientes
Cliente Ventas % % Clientes %
2048169490 AGROPECUARIA CHACHANI S.A.C. S/3,029,669 7.82% 7.82% 1 0.05%
6600004698 GANADERA SAN SIMÓN S.A.C. S/2,403,738 6.20% 14.02% 2 0.11%
6600004042 PRODUCTOS LACTEOS DEL NORTE S.A.C S/1,723,479 4.45% 18.47% 3 0.16%
TOTAL 18.47% S/7,156,886 18.47% 0.16%
6600004242 LACTEA S.A. S/1,518,153 3.92% 22.38% 4 0.21%
6600017697 GANADERA LOS TILOS S.A. S/1,352,978 3.49% 25.87% 5 0.27%
6600004284 AGROPECUARIA DOÑA FRANCISCA
S.A.C S/1,333,052 3.44% 29.31% 6 0.32%
6600005341 AGRO MACATHON S.A.C. S/1,169,665 3.02% 32.33% 7 0.37%
6600005301 T.A. SAYURI E.I.R.L. S/1,080,234 2.79% 35.12% 8 0.43%
6600014552 PANCARA S.A.C. S/1,003,755 2.59% 37.71% 9 0.48%
6600003960 AGROPECUARIA LA MOCHERITA S.A.C. S/880,615 2.27% 39.98% 10 0.53%
6600005299 ESTABLO PIAMONTE S.A.C. S/784,982 2.03% 42.01% 11 0.58%
6600012378 CENAGRO E.I.R.L. S/670,107 1.73% 43.73% 12 0.64%
6600012605 VITALACTEA S.R.L. S/562,043 1.45% 45.18% 13 0.69%
6600015634 AGROPECUARIA AQP E.I.R.L. S/553,866 1.43% 46.61% 14 0.74%
6600004974 MQ HERMANOS S.A.C. S/551,425 1.42% 48.04% 15 0.80%
6600004953 SOC CIVIL CABRERA MARTÍNEZ Y
YAMU S/522,021 1.35% 49.38% 16 0.85%
6600004875 AGRO INDUSTRIAS EL OLIVAR S. A. S/509,870 1.32% 50.70% 17 0.90%
TOTAL 50.70% S/19,649,654 50.70% 0.90%
6600001619 PAREDES ESTRADA TERESA S/466,445 1.20% 51.90% 18 0.96%
6600005355 C.A.U. LOS LAURELES S/430,240 1.11% 53.01% 19 1.01%
6600012522 FUNDO DON QUIJOTE E.I.R.L. S/324,455 0.84% 53.85% 20 1.06%
6600004873 AGROPECUARIA SAN RAMÓN S.A.C. S/320,854 0.83% 54.68% 21 1.12%

61
 Acumulado
Acumulado Nro. clientes
Cliente Ventas % % Clientes %
6600004933 GANADERÍA EL ROSAL S.A.C. S/301,697 0.78% 55.46% 22 1.17%
6600016411 PROCOBE DEL SUR S.R.L. S/300,777 0.78% 56.23% 23 1.22%
2010014751 SOUTHERN PERÚ COPPER
CORPORATION S/300,661 0.78% 57.01% 24 1.28%
6600016804 INVERSIONES PECUARIAS GRANADOS S. S/296,677 0.77% 57.77% 25 1.33%
6600019683 KIME E.I.R.L. S/286,016 0.74% 58.51% 26 1.38%
6600004528 AGROPECUARIA ANGUS S.A. S/270,438 0.70% 59.21% 27 1.44%
6600004541 AGROPECUARIA LA LIBERTAD S.A. S/263,302 0.68% 59.89% 28 1.49%
6600004540 AGROINDUSTRIAS SAN ISIDRO S.A. S/257,151 0.66% 60.55% 29 1.54%
6600016997 AGROPECUARIA LUPITA REMA SAC S/252,952 0.65% 61.20% 30 1.59%
6600004288 GANADERA AGRÍCOLA M&M S.A.C. S/242,810 0.63% 61.83% 31 1.65%
6600006104 CORPORACIÓN AGROGANADERA S/218,162 0.56% 62.39% 32 1.70%
6600018346 PRODUCTOS AGROPECUARIOS EL
ROSAL S/208,164 0.54% 62.93% 33 1.75%
6600019475 AGROGANADERA TEJADA SRL S/205,050 0.53% 63.46% 34 1.81%
6600018685 ESTABLO EL MILAGRO S.A.C. S/198,698 0.51% 63.97% 35 1.86%
6600004003 GREEN PERÚ S.A. S/188,717 0.49% 64.46% 36 1.91%
6600019509 MARAB S.R.L. S/178,397 0.46% 64.92% 37 1.97%
6600019528 ALDOR S.R.L. S/177,981 0.46% 65.38% 38 2.02%
6600012622 AGRO Y LÁCTEOS S.R.L. S/171,687 0.44% 65.82% 39 2.07%
6600019384 PRODUCCIONES GANADERAS ANDINAS S/170,243 0.44% 66.26% 40 2.13%
6600015441 GANADERÍA EL POTRERO E.I.R.L. S/163,808 0.42% 66.68% 41 2.18%
6600013313 CABRERA OBLITAS DEMETRIO S/161,173 0.42% 67.10% 42 2.23%
6600016670 GROUP EL ROSAL S.A.C. S/160,923 0.42% 67.51% 43 2.29%
2038971506 EL COMEDERO SRL. S/160,412 0.41% 67.93% 44 2.34%
6600018670 RAMPARDO S.R.L. S/153,674 0.40% 68.32% 45 2.39%

62
 Acumulado
Acumulado Nro. clientes
Cliente Ventas % % Clientes %
6600018671 FUNDO SAMMY S.R.L. - FUSAM S.R.L. S/153,229 0.40% 68.72% 46 2.45%
6600005392 ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE LE S/148,249 0.38% 69.10% 47 2.50%
6600004269 ESTABLO MAICO S.R.LTDA S/147,929 0.38% 69.48% 48 2.55%
6600003962 AGROPECUARIA LAS PAMPAS E.I.R.L. S/147,629 0.38% 69.87% 49 2.60%
2037163210 AGROFÉNIX E.I.R.L. S/146,442 0.38% 70.24% 50 2.66%
6600000467 LELIA E.I.R.L. S/144,581 0.37% 70.62% 51 2.71%
6600003867 EMPRESA AGROPECUARIA LOS LUISES S S/142,384 0.37% 70.98% 52 2.76%
6600019744 ASOCIACIÓN AGROPECUARIA LA CANO S/142,334 0.37% 71.35% 53 2.82%
6600019745 ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES
LÁCTEOS S/141,805 0.37% 71.72% 54 2.87%
6600018119 ASOCIACIÓN AGROGANADERA VIRGEN S/138,861 0.36% 72.07% 55 2.92%
6600004186 RÍOS ESQUEN LUCIO APOLINAR S/137,278 0.35% 72.43% 56 2.98%
2050526445 PHARMAVET DEL PERU SAC S/136,983 0.35% 72.78% 57 3.03%
6600004489 GANADERA DE CONTA E.I.R.L. S/127,260 0.33% 73.11% 58 3.08%
6600016720 AGROGANADERA SAM S.A.C. S/125,418 0.32% 73.43% 59 3.14%
6600016904 AGROPECUARIA PIEDRA RAYADA E.I.R. S/124,220 0.32% 73.75% 60 3.19%
2041169087 AGROINDUSTRIA Y SERVICIOS S.A. S/121,661 0.31% 74.07% 61 3.24%
6600005108 ÑOK'A KANY S.R.L. S/118,151 0.30% 74.37% 62 3.30%
2013182302 CASA GRANDE S.A.A. S/116,060 0.30% 74.67% 63 3.35%
6600016071 ESTABLO DE SANTA S.R.L. S/109,730 0.28% 74.96% 64 3.40%
6600019323 BERNARDO MONTAUBAN R.
RENACIMIENT S/107,967 0.28% 75.23% 65 3.46%
6600019234 FUNDO JORGE Y AUGUSTA SRL S/107,047 0.28% 75.51% 66 3.51%
6600018667 MEDINA ARIAS VANNIA MARCELA S/101,174 0.26% 75.77% 67 3.56%
6600019735 PRODUCTOS LACTEOS CHAVEZ &
CARNER S/98,641 0.25% 76.03% 68 3.62%
6600019317 ESTABLO LOS ÁNGELES E.I.R.L. S/98,168 0.25% 76.28% 69 3.67%

63
 Acumulado
Acumulado Nro. clientes
Cliente Ventas % % Clientes %
6600016784 ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE
LECHE S/97,141 0.25% 76.53% 70 3.72%
6600004691 GANADERA SANTA LEONOR S.R.L. S/95,516 0.25% 76.78% 71 3.77%
6600016112 AGROGASI S/90,415 0.23% 77.01% 72 3.83%
6600012478 GONZALES PACHECO PEDRO NICOLÁS S/87,824 0.23% 77.24% 73 3.88%
6600019286 ASOCIACIÓN GANADEROS NUEVO
PROGRE S/87,268 0.23% 77.46% 74 3.93%
6600006088 FUNDACIÓN PARA EL DESARROLLO S/86,116 0.22% 77.68% 75 3.99%
6600000842 EMP.AGROGAN.SR.DE LOS MILAGROS S. S/84,715 0.22% 77.90% 76 4.04%
6600005174 ASOCIACIÓN DE GANADEROS LA UNIÓN S/81,079 0.21% 78.11% 77 4.09%
6600004446 BEAS CORTES JORGE VICENTE S/80,686 0.21% 78.32% 78 4.15%
6600019798 FUNDO SANTA CLARA S.A.C. S/79,653 0.21% 78.53% 79 4.20%
2045387399 ESCRITORIO GANADERO ALTA S/78,805 0.20% 78.73% 80 4.25%
2055839140 ELITE POWER GENETICS E.I.R.L. S/78,570 0.20% 78.93% 81 4.31%
2051084403 AGROINDUSTRIA EL COMEDERO S/75,375 0.19% 79.13% 82 4.36%
6600000761 ALTA GENETIC LORENZANA E.I.R.L. S/72,005 0.19% 79.31% 83 4.41%
6600017542 AGROINVERSIONES LAS TRES JOTAS EI S/69,073 0.18% 79.49% 84 4.47%
6600013279 ESTABLO MONTENEGRO E.I.R.L. S/68,618 0.18% 79.67% 85 4.52%
6600018922 EMPRESA CERVACUBUS S.C.R.LTDA. S/67,124 0.17% 79.84% 86 4.57%
6600016504 CENTRO DE RECRIA LAS PERLAS S.R.L S/66,851 0.17% 80.01% 87 4.63%
TOTAL 80.01% S/31,011,252 80.01% 4.63%
TOTAL 100.00% S/38,757,964 100.00% 100.00%
Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar el 80% de las ventas se concentra en 4.63% del total de ganaderos a Nivel Nacional. Esto comprende a 87
ganaderos de los 1881 que en el transcurso del año 2016 han adquirido bienes por medio de GLORIA S.A.

64
3.5.6 Descripción del proceso actual de servicio al ganadero
Actualmente se tienen establecidos criterios claros, que permiten conocer de una
manera estandarizada las directrices que rigen las estrategias administrativas y tomas
de decisión en los materiales no giro; así como las actividades previstas en la gestión.

3.5.6.1 Compra de productos no giro

El Asistente de Servicio al Ganadero elabora el estimado anual de compras y ventas
de los productos no giro, de acuerdo al requerimiento a nivel nacional y la revisión
histórica de dos años anteriores. Los costos presupuestados se obtienen de la revisión
del último precio de compra o de precios futuros de bolsa.
El Supervisor de Servicio al Ganadero define y propone los productos no giro a
comprar, de acuerdo a los requerimientos de los proveedores, el precio del mercado
y el beneficio que genera tanto para los proveedores como para la empresa.
El Jefe de Campo aprueba el presupuesto de compra anual, que se adjunta al
presupuesto de acopio nacional.
Una vez aprobado el presupuesto de compra anual; el Asistente de Servicios al
Ganadero coordina con el área de logística el canal de compra, de acuerdo al tipo de
producto no giro:

 Insumos agropecuarios: Se realizan las cotizaciones con las empresas

proveedoras, dependiendo del tipo de producto y los convenios existentes, y
la confirmación de cierre en un determinado lugar y tiempo; de acuerdo a la
demanda del producto y las perspectivas del mercado.
 Maquinarias, repuestos y consumibles: Se solicita al proveedor la cotización;
el Asistente de Importaciones y/o compras realiza el proceso de compra. Se
especifica el tiempo de llegada y facturación.
 Semen: Se solicita al proveedor la cotización; el Asistente de Importaciones
y/o compras realiza el proceso de compra. Adicionalmente los costos y
certificaciones sanitarias. Se especifica el tiempo de llegada y facturación.
 Otros productos: Las compras se realizan localmente, en coordinación con el
Asistente de compras locales y de acuerdo a los procedimientos del Área de
Logística Compras.

El Asistente de Servicios al Ganadero realiza la evaluación de compra de los

productos no giro, la cual se define de la siguiente manera:

 Revisa el stock del producto a comprar en el sistema SAP/R3 y el nivel de

rotación mensual.

65
  Solicita al comprador, quien previamente negoció con el proveedor, el precio
de compra puesto en la planta de destino, en caso que sea importación se
solicitan adicionalmente los precios de nacionalización y desaduanaje.
 Evalúa el beneficio económico, nutricional y el impacto en el acopio de leche
por la compra de los productos no giro.
 Realiza el costeo, propone el precio de venta, y realiza la comparación con el
mercado actual.
 Coordina con los ganaderos representativos y supervisores de cada zona la
demanda, el volumen de compra y alcance de cada producto.

El Asistente de Servicios al Ganadero gestiona la solicitud de pedido de compra de

los productos no giro, y solicita la liberación de las mismas. El Jefe de
Administración, Gerente de Operaciones y/o Gerente General realizan las
liberaciones de las solicitudes de compra creadas.
El Asistente de Servicios al Ganadero verifica la entrega de la factura y realiza
seguimiento al pago oportuno al proveedor.

3.5.6.2 Recepción de productos no giro

El Supervisor de Almacén de Recepción (o su equivalente perteneciente al Almacén
de Logística) recepciona los productos no giro que llegan a planta.
El Asistente de Servicio al Ganadero da conformidad y verifica la recepción de los
productos en almacén, con respecto al pedido de compra.
El Supervisor de Almacén de Recepción (o su equivalente perteneciente al Almacén
de Logística) registra el ingreso de los productos en el sistema SAP/R3.
El Asistente de Servicios al Ganadero verifica el ingreso de los productos en almacén,
así como el costo y precio de venta propuesto en el sistema SAP/R3.
El Supervisor de Servicios al Ganadero gestiona y supervisa la distribución de
productos a nivel nacional, de acuerdo al requerimiento de cada supervisión.

3.5.6.3 Control de inventario y stocks en almacenes de plantas y centros de enfriamiento

Actualmente el almacén de campo es custodiado por el Área de Logística Almacenes,
sin embargo, el Área de Campo es responsable de la reposición de los stocks de los
productos no giro para venta a ganaderos.
El almacenamiento de productos no giro se realiza de acuerdo al tipo de productos:
 Almacenes dentro de las plantas industriales y/o centros de acopio: equipos,
repuestos, suministros, semen, detergentes y otros productos debidamente
identificados y ubicados en anaqueles. El semen se encuentra en termos
criogénicos en nitrógeno líquido a -196 °C, almacenados bajo techo.

66
  Almacenes terceros: insumos agropecuarios que requieren mayor espacio
debido al volumen de compra, la presentación a granel y la logística de
despacho.
Asimismo, el área de Logística realiza inventarios diarios de los materiales que han
presentado rotación, inventarios trimestrales para el caso de los materiales de tipo A
y B e inventarios anales para el 100% de los materiales.
Una vez finalizados los inventarios mensuales y anuales emiten un reporte con el
stock, las diferencias sobrantes y faltantes, el estado de los productos (vencidos,
deteriorados, obsoletos, etc.) y lo entregan al área de campo para su respectiva
evaluación y observaciones del caso.
El Asistente de Servicios al Ganadero verifica el informe de inventario de productos
no giro, así como la regularización de los faltantes debidamente justificados. Además,
indicará las acciones correspondientes para la reducción de stock sin rotación y
productos con fechas de vencimiento cercana.
Como parte del informe mensual de la gestión, el Asistente de Servicio al Ganadero
emite un informe mensual de stock y ventas de productos no giro, dirigido al
Supervisor de Servicios al Ganadero con copia al Jefe de Campo. Al mismo tiempo y
de manera diaria, se encarga de evaluar la variación mensual del stock en cantidad y
valorizado en soles y quiebres de stock de cada producto, para cada centro y almacén
a nivel nacional, obteniendo finalmente el índice de reposición por cada producto.
Además, identifica y propone las estrategias para la reducción del stock sin rotación.

3.5.6.4 Distribución de productos no giro

El Supervisor de Campo de Zona solicita el requerimiento de productos, de acuerdo
a la demanda de los mismos en cada zona, en coordinación con los productores de
leche.
El Asesor de Servicios al Ganadero evalúa los requerimientos de distribución de cada
supervisión, de acuerdo al stock de productos en el almacén general.
El Asistente de Servicios al ganadero consolida el requerimiento por cada zona y
propone la distribución de los productos no giro a nivel nacional.
El Asistente de Almacén (o su equivalente) gestiona el despacho de los productos no
giro de acuerdo al plan de distribución propuesto, realiza el ingreso en el sistema y
comunica a la planta de destino el despacho correspondiente, la fecha de despacho, la
guía de remisión y el motivo. En el caso que se envíen productos directamente al
ganadero comunica al mismo solicitando confirmación de la recepción.
El Asistente de Almacén de planta o centro de acopio (o su equivalente) realiza el
ingreso del producto al sistema, previa revisión de los materiales recibidos, y envía la
confirmación de recepción.
El Supervisor de Servicios al Ganadero verifica de forma mensual el ingreso de los
productos no giro y que no queden productos en tránsito sin justificación.

67
Asimismo, para el caso de productos no giro que no se venden puestos en planta
principal, tienen costos adicionales de almacenaje, transporte, mantenimiento, merma
o transformación se procede con la adición de dichos costos en el costo base del
producto.

Atención de pedido de productos no giro

En cuanto se confirma al ganadero la disponibilidad del producto solicitado, así como
las condiciones de facturación, tales como el precio y la forma de pago, el ganadero
se acerca a las instalaciones de la planta concentradora, planta industrial o centro de
enfriamiento, o almacén tercero contratado y coordina con el Asistente
Administrativo de planta, para adquirir insumos y/o materiales.
En los casos, en los cuales no se disponga de stock en algún centro, se puede coordinar
con el encargado del almacén que sí disponga de stock para realizar el traslado del
material, esta gestión se lleva a cabo solicitando la aprobación del Supervisor de
Servicios al Ganadero.
Esta operación en SAP/R3, comprende los siguientes movimientos:
 Generación del pedido de traslado: Es realizado por el almacén solicitante.
 Tránsito del material: Es realizado por personal de logística, quienes realizan
el picking y generan la guía de remisión, la misma que debe ser registrada en
el sistema al momento de realizar el tránsito.
 Ingreso del material: Lo realiza el encargado en el almacén de destino (o
almacén solicitante) de realizar el ingreso previa verificación de los productos.

Venta de productos no giro y facturación en sistema SAP/R3

El Asistente Administrativo de Planta (o persona designada) revisa la línea de crédito
(la cual está establecida en función al volumen de leche entregada), como paso previo
a la facturación de los productos.
Si es conforme, emite la factura o boleta e informa al Asistente de Servicios al
Ganadero para que continúe con el proceso de venta. Si no lo es, informa para que se
pueda replantear la venta.

Venta de productos no giro a terceros

El Jefe Servicios al Ganadero y/o Jefe de Campo aprueba la venta de productos a
clientes terceros que no proveen leche fresca a la empresa, bajo los siguientes
motivos:
 La empresa es distribuidora exclusiva a nivel nacional, por lo que debe
abastecer la demanda de clientes que no proveen leche.
 El cliente tercero ofrece productos a ganaderos de leche que no se encuentran
en la zona de acopio de la empresa.

68
  Los productos no giro tienen una baja rotación en un período de 3 a 6 meses,
debido a una menor demanda por parte de los proveedores de leche, generando
un costo de almacenamiento.
 El cliente tercero tiene una alianza sinérgica con la empresa, que generará un
beneficio en el costo de producción del ganadero, la calidad de leche y la
reposición del producto a futuro.
 Para asegurar la distribución y atención en zonas alejadas y con alto potencial
de crecimiento en producción de leche, se realiza la generación de clientes
terceros denominados itinerantes y comisionistas, previa firma de un convenio
con la empresa, el cual se establece en el Procedimiento de Abastecimiento y
Ventas a Itinerantes y comisionistas.
El Asistente de Servicios al Ganadero verifica la autenticidad del cliente tercero y
solicita la creación del código como nuevo cliente ante el COP y logística, verificando
los respectivos documentos.

Venta de productos no giro al contado

El cliente realiza el depósito del valor de la venta en la cuenta corriente de la empresa
Gloria S.A, y entregará el documento original del abono al Asistente de Servicios al
Ganadero, quien verifica con el Asistente Administrativo el abono en la cuenta
corriente de GLORIA S.A. dando la conformidad. Posterior a ello, se procede con el
ciclo de facturación en el Sistema SAP/R3.

3.5.6.5 Elaboración y registro de lista de precios

El Jefe de Servicios al Ganadero es responsable de la elaboración, aplicación,
justificación de modificaciones y control de precios de venta de los productos no giro
a los ganaderos proveedores de leche. En caso que la compra sea una importación, el
Jefe de Importaciones indicará los costos de nacionalización, impuestos y
desaduanaje, y los ingresará en el sistema SAP/R3 junto con el costo de adquisición.
En referencia a los materiales que se procesan como maquila, se solicita la cotización
por los servicios terceros de molienda, ensacado y flete. Se consolidan los costos
indicados y se establece el precio final, según los siguientes términos:
 El costo de ensacado, manipuleo, fumigación, fletes, entre otros se estima de
acuerdo al precio por unidad indicado (tonelada, kilos, unidades).
 El costo del servicio de almacenaje para insumos alimenticios por parte de
terceros, se obtiene de la suma del stock estimado mensual por el costo
unitario que ofrece la empresa almacenera (tonelada, kilos, unidades), durante
los meses de almacenaje propuesto.
 La provisión por merma o deterioro se estima mediante la información
histórica y técnica obtenida de adquisiciones anteriores; en caso de no tener

69
 información, se solicita la experiencia técnica del proveedor o importador. La
escala es variable de acuerdo al producto:
Para maíz grano n°2 a granel: 1% - 3%
Para torta de soya a granel: 0.5% - 1%
Para grano seco de destilería: 0.1% - 0.5%
Para sub producto de trigo: 0.5% - 1%
Para forraje de maíz (chala): 2% - 5%
Para semillas y fertilizantes: 0.1% - 0.5%

Nota:
La rentabilidad puede variar en los siguientes casos:
 Por solicitud de los programas de apoyo individual, grupal a los proveedores
de leche.
 Por la coyuntura de precios en el mercado previa justificación del Jefe de
Campo.
 Se revisará los stocks pudiendo bajar el precio venta, para evitar el
vencimiento del producto.

El proceso de creación o actualización de precios, inicia con la aprobación del

Supervisor de Servicios al Ganadero, luego el Asistente de Servicios al Ganadero
solicita el registro de los precios en el sistema SAP/R3 al Coordinador de
Administración Comercial, utilizando la Plantilla de carga de precios de productos no
giro, indicando el código SAP del producto, la denominación, la moneda y la unidad
de medida. Finalmente se difunde la nueva lista de precios.

Nota:
El ingreso al sistema de los precios de venta puede verse afectado por el costo de
venta del stock antiguo del producto, ya que el ingreso de nuevo stock modifica el
antiguo, realizando un promedio ponderado de ambos lotes.

3.5.6.6 Estrategia de venta y promoción de productos no giro

El Supervisor de Servicio al Ganadero, conjuntamente con el Asistente de Servicios
al Ganadero elabora y propone la estrategia de precios, de acuerdo al tipo de producto:
 En el caso de insumos alimenticios, se evalúa el mercado local e internacional,
si se presenta una variación importante que amerite reducir el precio, por poca
rotación y poca demanda, solo se considera reducir en primer lugar la
rentabilidad, luego el costo de intereses y finalmente la provisión por merma
o deterioro, que puede ser por un descuento de hasta el 100% para estos ítems.
 En los casos de maquinarias, repuestos, consumibles y otros, se reduce la
rentabilidad, con un descuento inicial de 10% a proveedores de leche. En caso

70
 se requiera una mayor modificación se solicita la justificación, dependiendo
de la solicitud del proveedor, la demanda y la rotación del producto.
 En el caso de semen, se reduce la rentabilidad, con un descuento inicial a
proveedores de leche, el cual puede ser opcional. En caso se requiera una
mayor modificación se solicita la justificación, dependiendo de la solicitud
del proveedor, la demanda y la rotación del producto.

Nota:
Los productos de poca rotación pueden ser ofrecidos como promoción dentro del
precio de venta de un producto mayor, como incentivo de venta, justificando el
beneficio.

3.5.6.7 Modalidad de pago y período de gracia

El Jefe de Campo aprueba las modalidades de pago y los períodos de gracia por ventas
de productos no giro realizadas a proveedores de leche y terceros. Si es necesario
comunicará a los supervisores de zona.
El Supervisor de Servicios al Ganadero revisa la línea de crédito del ganadero o
tercero, y propone la modalidad de pago por las ventas realizadas, en coordinación
con el Supervisor de Acopio de cada zona. Las condiciones de pago del proveedor
ganadero o tercero, son en base al pago de leche quincenal y las garantías necesarias
para dicha venta, luego otorga las modalidades de pago según el procedimiento de
líneas de crédito y otorgamiento de préstamos.
En caso de terceros se les otorgan una línea de crédito de acuerdo a la venta específica,
con un máximo de 30 días para cancelar; previa evaluación del Jefe de Créditos y
Cobranzas.
La modalidad de pago se otorga a solicitud del proveedor de leche o tercero, y se
realizan de la siguiente manera:
 Descuento en el pago quincenal de leche inmediatamente posterior a la venta
realizada.
 Depósito en efectivo en cuenta corriente de la empresa. El proveedor debe
presentar al Asistente Administrativo de Planta el documento de depósito
original para luego realizar la facturación o boleta, previa verificación del
Asistente de Pagos.
La determinación de la cantidad de cuotas a pagar depende del tipo de producto a
adquirir, es decir si son equipos o maquinarias, el ganadero verá los beneficios en un
mediano o largo plazo. Es por ello que se les brinda facilidades de pago en un mayor
número de cuotas para que no afecte su operatividad.

71
3.5.6.8 Ajuste contable de diferencias en el stock de productos no giro
El Asistente de Servicios al Ganadero solicita el inventario de materiales, las
diferencias de stock y las justificaciones de dichas diferencias al Área de Logística.
Para el caso de materiales que se tienen en almacenes terceros, se solicita la
información al proveedor y se realiza una constatación en el local del mismo.
El Supervisor de Servicios al Ganadero evalúa el requerimiento de ajuste contable,
considerando la respectiva justificación técnica, la orden de compra inicial, la factura
o documento de compra y el valor contable de ajuste.
Finalmente, los ajustes contables deben estar sustentado técnicamente por un tercero
independiente y experto o un documento que acredite la diferencia; los motivos de
diferencias contables dependen del tipo de producto, a continuación, se detallan
algunos motivos:
En el caso de insumos agropecuarios, semillas, fertilizantes el sustento técnico es
prioritario; los motivos de presentación de diferencias son:
 Pérdida de humedad en el producto.
 Traslado del producto.
 Manipuleo de recepción, despacho y remoción del producto.
 Pérdida por consumo de aves.
 Aumento de peso de sacos.
 Deterioro (hongueamiento, derrame, infestación, etc.).
 Siniestros (robo, desastres naturales, incendios, etc.).

En el caso de maquinarias, repuestos y suministros consumibles, los motivos de

presentación de diferencias son:
 Manipuleo del producto.
 Deterioro (mal funcionamiento, rotura, mala calidad, etc.).
 Siniestros (robo, desastres naturales, incendios, etc.).

En el caso de semen, los motivos de presentación de diferencias son:

 Manipuleo o mal manejo del producto.
 Pérdida de nitrógeno líquido.
 Deterioro (mal funcionamiento, rotura, mala calidad, etc.).
 Siniestros (robo, desastres naturales, incendios, etc.).

Nota:
De ser necesario, se solicitará el requerimiento de análisis de laboratorio de calidad
de los productos deteriorados.
Una vez culminadas las verificaciones, el Jefe de Campo y el Gerente General
confirman la aprobación del ajuste contable. Posterior a ello, el Asistente Senior de
Costos de la Gerencia de Contabilidad realiza el ajuste contable en el sistema SAP/R3.

72
 CAPÍTULO IV
PROPUESTA DEL MODELO DE
GESTIÓN DE INVENTARIOS

73
 CAPÍTULO IV: PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS

4.1 Introducción
En muchas empresas se tiende a operar sin considerar el impacto que los inventarios
tienen sobre los márgenes de ganancia. Pese a que el inventario es de carácter circulante,
está presente en la toma de decisiones estructuradas por parte de las áreas principales y
de apoyo; por lo tanto, es de gran necesidad definir herramientas de planificación que
permitan anticipar y simplificar los efectos colaterales producidos por los quiebres y los
excedentes del inventario. Asimismo, se debe poner en cuestionamiento si el nivel de
servicio debe ser siempre el 100%, que tan conveniente o rentable puede resultar, o si lo
adecuado es establecer acciones diferenciadas. Por todo lo mencionado, en el presente
trabajo se tiene como objetivo proponer un modelo de gestión de inventarios que permita
mantener un nivel adecuado de inventario al menor costo, conseguimos ello;
categorizando los artículos por clústeres y se proponen acciones específicas para cada
una de estas categorías que permitan, en la práctica, administrar eficientemente los
recursos que se involucran en el abastecimiento.

4.2 Importancia
En estos últimos años, debido a la globalización de mercados, a la disputa de un segmento
de mercado está siendo cada vez más feroz y pequeñas ganancias están representando
grandes diferencias para la sobrevivencia de las empresas.
En ese sentido, la adecuada gestión de inventarios se ha convertido en un requerimiento
en todas las compañías del mundo actual. Es por ello que el objetivo de este proyecto se
centra en generar una gestión del modelo de inventarios, mediante una posible
estandarización de la misma, con base en la política de inventarios de la compañía.
La empresa actualmente se encuentra trabajando bajo una política de ahorro de costos y
ha visto en los inventarios una oportunidad para poder reducir costos de mantenimiento,
financieros, entre otros, todo ello sin perjudicar el nivel de servicio a los ganaderos.
La gestión de inventarios es necesaria en toda empresa, ofrece planificación, dirección,
control, evaluación de las actividades para obtener sus productos con eficiencia y
eficacia. Su aplicación para el éxito de las empresas es esencial ya que está estrechamente
relacionada con los costos que genera, el impacto directo que tiene con los resultados del
ejercicio cuando se realizan más compras y aumenta el inventario por lo que el activo
circulante lo hace incrementando el activo y otros costos relacionados. Ésta relación tiene
un impacto directo en el beneficio neto y merma la rentabilidad.

74
4.3 Representación general del modelo
Una vez revisados todos los modelos de reposición de inventarios, observamos que no
existe una solución que encaje completamente con la problemática de la empresa.
Por lo tanto, cada tipo de mercadería obedece a un tipo distinto de política de inventario,
las preguntas a responder en todos los casos son: ¿Qué, cuándo y cuánto comprar? para
evitar quiebre de inventario y poder atender a todos a nuestros clientes al menor costo.

75
 Figura 13. Diagrama del modelo de gestión de inventarios

Rentabilidad Variabilidad de la demanda

Variables de Entrada

Matriz de Segmentación
Rentabilidad VS Variabilidad de la demanda

Alta Baja
Proceso de Segmentación
Rentabilidad Rentabilidad

Alta Variabilidad Baja Variabilidad Alta Variabilidad Baja Variabilidad

Definición de políticas
I Cuadrante II Cuadrante III Cuadrante IV Cuadrante
de inventario por cuadrante

Fuente: Elaboración propia

Al considerar la rentabilidad y la variabilidad de la demanda de los artículos, podemos diseñar una matriz que categorice los
materiales en cuatro cuadrantes, según el grado de importancia que tiene en el abastecimiento. Para planificar el abastecimiento,
vamos a considerar estrategias diferenciadas, ya que no pueden ser administradas por igual. Esta matriz nos permitirá aprovechar los
tiempos y redireccionar los esfuerzos.

76
4.4 Componentes del modelo
4.4.1 Rentabilidad
Se refiere al ratio de rentabilidad sobre las ventas, que mide la eficiencia de la
elaboración y distribución que alcanza una empresa durante sus operaciones. Se
calcula dividiendo el resultado o utilidad bruta del negocio por el monto total de
ventas (también puede multiplicarse por 100 para obtener el ratio expresado en
porcentaje).
El resultado del negocio o utilidad bruta se obtiene restando a las ventas, el costo de
la mercadería vendida, es decir, que este es un indicador que no tiene en cuenta ciertos
gastos indirectos e impuestos, sino que se enfoca en la operación.

Rentabilidad = Precio – Costo x 100%

Precio

4.4.2 Variabilidad de la demanda

A medida que la variabilidad de la demanda aumenta, el inventario de seguridad
también lo hará para poder cubrir la incertidumbre que genera esa variabilidad en la
demanda.
En el contexto de la administración de inventarios, es sabido que ante la variación de
la demanda las organizaciones definen un inventario de seguridad que les permite
atender la demanda y no llegar a la penosa situación de tener agotamientos del
inventario que les representarían ventas perdidas, así como una mala imagen frente a
los clientes.
Se ha considerado la variabilidad de la demanda, como criterio de categorización
debido a que es más significativa que la variabilidad del lead time y por lo tanto tiene
mayor impacto en las decisiones de comprar o no comprar.
Con el fin de medir la variabilidad de la demanda en una escala estándar de 0 a 100%,
se considera el coeficiente de variación.
El coeficiente de variación es una medida estadística que nos informa acerca de la
dispersión relativa de un conjunto de datos. Su cálculo se obtiene de dividir la
desviación típica entre el valor absoluto de la media del conjunto y por lo general se
expresa en valor porcentual.
En el presente modelos se expresará el coeficiente de variación con las letras CV. Su
fórmula es la siguiente:
CV = σ X 100 %
µ
Donde:
σ: Desviación estándar de la demanda
µ: Media aritmética de la demanda

77
 En este caso, el coeficiente de variación, nos ayudará a comparar conjuntos de datos
de demanda de diferentes tipos de productos y ya que contiene en la fórmula en valor
de la media aritmética nos permitirá obtener una medida de dispersión que elimine
las posibles dispersiones de las medias de dos grupos de datos diferentes.

Figura 14: Las interrogantes de la gestión de inventarios

Fuente: (PEREDA, 2017, p.13)

4.5 Proceso de segmentación

4.5.1 Matriz de segmentación rentabilidad versus variabilidad de la demanda
Dadas las variables de rentabilidad y variabilidad de la demanda se procede a
categorizar los materiales en cuatro cuadrantes, los cuales definirán la política de
reposición de materiales que se debe aplicar.

78
 Figura 15. Matriz de segmentación rentabilidad versus variabilidad de la demanda

Cuadrante 2 Cuadrante 1

Alta Rentabilidad Alta Rentabilidad

y y
Baja Variabilidad Alta Variabilidad
Rentabilidad
Cuadrante 4 Cuadrante 3

Baja Rentabilidad Baja Rentabilidad

y y
Baja Variabilidad Alta Variabilidad

Variabilidad de la demanda

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se procede a describir cada uno de los cuadrantes identificados:

4.6 Definición de políticas de inventario por cuadrante

4.6.1 CUADRANTE 1
Alta rentabilidad y alta variabilidad
Se refiere a los materiales que generan mayores márgenes de ganancia a la empresa
y al mismo tiempo la demanda es variable, no es constante en el tiempo.
En este caso, se utilizarán las reposiciones no programadas: esto implica que la
reposición se controla después de cada ingreso y salida de mercadería en forma
continua, y haciendo seguimiento continuo a los datos de pronóstico y real de la
demanda de manera que se puedan realizar los ajustes a tiempo en caso de que una
salida abrupta pueda hacer descender el inventario en una cantidad menor al punto de
reorden o incluso del stock de seguridad.
Se coordina con el proveedor el abastecimiento de una cantidad fija o variable que
dependerá del tiempo y la variación en la reposición. El tiempo entre las órdenes no
es constante y va de acuerdo a la variabilidad de la demanda.
Las variables y fórmulas para el cálculo de la reposición de materiales se efectuarán
de la siguiente manera:

Variables:
w: Periodo de revisión diario.
D: Demanda.
σD: Desviación estándar de la demanda.

79
 L: Tiempo de espera promedio en el resurtido, es decir, el tiempo que transcurre entre
el momento en el que el cliente coloca el pedido y el momento en el que lo recibe.
σL: Desviación estándar del tiempo de espera promedio en el resurtido.

Fórmulas:
ss = Z . σD . √𝐿
σL = σD . √𝐿
ROP = DL + ss

Donde:
ss: Inventario de seguridad.
ROP: Punto de reorden.

4.6.2 CUADRANTE 2
Alta rentabilidad y baja variabilidad
Se refiere a los materiales que generan mayores márgenes de ganancia a la empresa
y al mismo tiempo la demanda tiende a ser constante en el tiempo.
Debido a la baja variabilidad se estará aplicando las reposiciones programadas; esto
implica que los niveles de inventario se revisarán a intervalos de tiempo fijo T (tiempo
de revisión) y se lanzarán los pedidos por la diferencia entre un máximo M y la
posición de inventario o el stock al momento de la reposición, sin embargo, se tendrá
un stock de seguridad que permita cubrir un mayor nivel de servicio ya que se trata
de materiales con alta rentabilidad.
Las variables y fórmulas para el cálculo de la reposición de materiales se calculan de
la siguiente manera:

Variables:
L: Tiempo de espera promedio en el resurtido, es decir, el tiempo que transcurre entre
el momento en el que el cliente coloca el pedido y el momento en el que lo recibe.
T: Intervalo de revisión.
σD: Desviación estándar de la demanda por periodo.
DT+L: Demanda durante el tiempo de espera y el intervalo de revisión L + T.

Fórmulas:
σ T+L = √𝑇 + 𝐿 . σD
ss= Z . σD . √𝑇 + 𝐿
NRef = DT+L + ss

Donde:
σ T+L: Desviación estándar durante el tiempo de espera y el intervalo de revisión.

80
 ss: Inventario de seguridad.
NRef: Nivel de referencia que es el resultado del nivel de inventario actual más el
tamaño de lote del resurtido.

4.6.3 CUADRANTE 3
Baja rentabilidad y alta variabilidad
Se refiere a los materiales que generan menores márgenes de ganancia a la empresa
y al mismo tiempo la demanda tiende a ser variable en el tiempo.
Se aplicará un sistema de reposición no programada, ese modelo levanta una de las
limitaciones del modelo EOQ, concretamente la referida a la demanda constante; es
así, que asume que es aleatoria y tienen las características de una distribución normal
con media y desviación estándar conocidas. En este caso, cuando el nivel de
inventario caiga por debajo del punto de reorden previamente determinado se
procederá, se colocará la orden por una cantidad fija Q.

Variables:
D: Demanda
σD: Desviación estándar de la demanda
L: Tiempo de espera promedio en el resurtido, es decir, el tiempo que transcurre entre
el momento en el que el cliente coloca el pedido y el momento en el que lo recibe.
σL: Desviación estándar del tiempo de espera promedio en el resurtido.

Fórmulas:
ss = Z . σD . √𝐿
σL = σD . √𝐿
ROP = DL + ss

Donde:
ss: Inventario de seguridad
ROP: Punto de reorden

4.6.4 CUADRANTE 4
Baja rentabilidad y baja variabilidad
Se refiere a los materiales que generan menores márgenes de ganancia a la empresa
y al mismo tiempo la demanda tiende a ser constante en el tiempo.
En este caso, las reposiciones serán programadas y al mismo tiempo se va a prescindir
del stock de seguridad ya que la demanda es más predecible.
Las variables y fórmulas para el cálculo de la reposición de materiales se calculan de
la siguiente manera:

81
Variables:
L: Tiempo de espera promedio en el resurtido, es decir, el tiempo que transcurre entre
el momento en el que el cliente coloca el pedido y el momento en el que lo recibe.
T: Intervalo de revisión.
DT+L: Demanda durante el tiempo de espera y el intervalo de revisión L + T.

Fórmulas:
NRef = DT+L

Donde:
NRef: Nivel de referencia que es el resultado del nivel de inventario actual más el
tamaño de lote del resurtido.

82
 CAPÍTULO V
VALIDACIÓN DEL MODELO DE
GESTIÓN DE INVENTARIOS

83
 CAPÍTULO V: VALIDACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS
5.1 Introducción
En el presente capítulo de desarrolla la aplicación del modelo propuesto en la empresa
GLORIA S.A., específicamente en el almacén de campo. Con el fin de comprobar la
aplicabilidad del modelo y contribuir al logro de los objetivos propuestos en la presente
tesis.

5.2 Campo de aplicación

Almacén de Área de Campo de GLORIA S.A.

5.3 Línea de tiempo para la investigación

La data histórica corresponde al periodo del 2016 (de enero a diciembre) y la
implementación corresponde al periodo del 2017(de enero a diciembre).

5.4 Tiempo requerido para la implementación

Se dispuso de un mes calendario para realizar los cálculos del modelo planteado.
Dicha actividad se realizó en el transcurso de los meses de diciembre del 2016 y de enero
del 2017. La evaluación de la implementación en el 2017 se realizó en el mes de
diciembre del 2017.

5.5 Muestra de los materiales

Área de Campo comercializa en promedio 887 materiales, la data histórica base se
elabora con la totalidad de los materiales y la elaboración del plan de reposiciones y la
respectiva comparación con la data real 2017 se elabora sobre la base de una muestra de
86 materiales.

5.6 Diagnóstico de los inventarios

Actualmente en el área de campo se comercializan entre promedio 887 materiales.
Se procede con la elaboración de los paretos de los productos en base al stock valorizado
que se tiene actualmente y en base a la utilidad que generan para la empresa.

84
 Cuadro 5. Materiales con mayor participación en ventas

Suma de Margen Acumulado Nro. Acumulado

Etiquetas de fila Bruto % % Materiales Materiales %
MAÍZ NO.2 S/166,409.05 7.48% 7.48% 1 0.11%
DDGS (DRIED DISSILLERS GRAIN S/160,620.40 7.22% 14.69% 2 0.23%
AFRECHO DE TRIGO X 40KG S/126,975.26 5.70% 20.40% 3 0.34%
MW12 CONTROL Y CINTA DESCARG S/120,293.37 5.40% 25.80% 4 0.45%
MAIZ CHALA PICADA – DUNAS S/101,751.26 4.57% 30.37% 5 0.56%
SISTEMA DE ORDEÑO MOVIL MMU S/71,156.74 3.20% 33.57% 6 0.68%
PARTES BÁSICAS CON CONTROL D S/62,278.27 2.80% 36.37% 7 0.79%
NITRÓGENO LÍQUIDO S/43,367.05 1.95% 38.32% 8 0.90%
MAIZ AMARILLO MOLIDO X 50 KG S/42,605.52 1.91% 40.23% 9 1.01%
SEMEN 011HO10661 SULLY ALTAM S/42,167.46 1.89% 42.13% 10 1.13%
VAGON TMR VERTICAL VM8 BASIC S/34,826.19 1.56% 43.69% 11 1.24%
DDGS (DRIED DISSILLERS GRANO S/32,021.64 1.44% 45.13% 12 1.35%
TORTA DE SOYA EN SACO S/28,435.88 1.28% 46.41% 13 1.47%
SEMEN 11HO8195 EMERALD-ACR-S S/24,643.18 1.11% 47.51% 14 1.58%
SEMEN 11HO11143 EMBASSY S/23,875.47 1.07% 48.59% 15 1.69%
SEMILLA DE ALFALFA CUFF 101 S/22,917.24 1.03% 49.62% 16 1.80%
SEMEN 011HO10662 SULLY ALTAJ S/19,936.46 0.90% 50.51% 17 1.92%
JUEGO DE PEZONERAS 20M HARMO S/19,439.77 0.87% 51.39% 18 2.03%
JUEGO DE PEZONERAS MC53 (X 4 S/18,830.07 0.85% 52.23% 19 2.14%
SEMEN 011HO10928 DEN-K ALTAG S/17,827.19 0.80% 53.03% 20 2.25%
SEMEN 011HO09956 ALTA LOCKLY S/17,792.93 0.80% 53.83% 21 2.37%
EQUIPO PORONGO BMS340 2BMM 6 S/16,874.06 0.76% 54.59% 22 2.48%
HARINA INTEGRAL DE SOYA BOL S/16,813.09 0.76% 55.35% 23 2.59%
MW8 CONTROL Y CINTA DESCARGA S/16,408.02 0.74% 56.08% 24 2.71%

85
 Suma de Margen Acumulado Nro. Acumulado
Etiquetas de fila Bruto % % Materiales Materiales %
PEPA DE ALGODÓN S/15,083.85 0.68% 56.76% 25 2.82%
ORDEÑO MÓVIL MMU 1X MC11 60H S/14,774.87 0.66% 57.42% 26 2.93%
SEMEN 11HO9647 IOTA S/14,694.11 0.66% 58.09% 27 3.04%
SEMEN 11HO9978 TRIANGLE S/14,186.89 0.64% 58.72% 28 3.16%
TORTA DE SOYA SACO X 50 KG S/13,985.12 0.63% 59.35% 29 3.27%
ÚREA AL 46 % BOL X 50 KG S/13,653.08 0.61% 59.96% 30 3.38%
LH HIGH MPC150C X, CS, X, X, S/13,277.85 0.60% 60.56% 31 3.49%
SEMEN 011HO11154 HALEY S/13,039.16 0.59% 61.15% 32 3.61%
SEMEN 11HO10017 R2 S/12,507.60 0.56% 61.71% 33 3.72%
ROLLO CINTA DE RIEGO CLASE 5 S/12,118.00 0.54% 62.25% 34 3.83%
CINTA DESCARGA E-12 AJUSTE H S/11,646.41 0.52% 62.78% 35 3.95%
SEMEN 11HO11080 BERING S/11,359.77 0.51% 63.29% 36 4.06%
NITRATO DE AMONIO (USO AGRI S/10,966.98 0.49% 63.78% 37 4.17%
UNIDAD DE ORDEÑO MC53 CON VA S/10,081.44 0.45% 64.23% 38 4.28%
SEMEN 11HO10360 FARNEAR-TBR- S/9,966.41 0.45% 64.68% 39 4.40%
SEMEN 11HO11327 5G S/9,941.94 0.45% 65.13% 40 4.51%
SEMEN 11HO11336 ASHER S/9,882.84 0.44% 65.57% 41 4.62%
VACAS PRODUCCIÓN TOMASINO Nº S/9,376.22 0.42% 65.99% 42 4.74%
SEMEN 11HO10387 SUPERJET S/9,320.16 0.42% 66.41% 43 4.85%
LECHARINA PERFORMANCE 45 S/9,208.14 0.41% 66.82% 44 4.96%
SEMEN 11HO10865 STONE S/9,155.26 0.41% 67.24% 45 5.07%
SEMEN 011HO11027 HAMMER-CREE S/9,089.76 0.41% 67.64% 46 5.19%
SEMEN 11HO10469 MOUNTFIELD A S/8,863.35 0.40% 68.04% 47 5.30%
SEMEN 11HO11478 LEAF S/8,820.02 0.40% 68.44% 48 5.41%
THERMO CRIOGENICO MVE XC/20 S/8,789.48 0.39% 68.83% 49 5.52%
DETERGENTE ALCALINO CLORADO S/8,372.78 0.38% 69.21% 50 5.64%

86
 Suma de Margen Acumulado Nro. Acumulado
Etiquetas de fila Bruto % % Materiales Materiales %
SEMEN 11HO10904 REMOTE S/8,303.92 0.37% 69.58% 51 5.75%
SEMEN 11HO10079 TOYOTA S/8,002.67 0.36% 69.94% 52 5.86%
SEMEN 011HO11278 JOHNSON S/7,787.51 0.35% 70.29% 53 5.98%
SEMEN 11HO11422 JAKE S/7,585.27 0.34% 70.63% 54 6.09%
PULSADOR HP101 S/7,502.07 0.34% 70.97% 55 6.20%
FOSFATO DIAMÓNICO BOLSA X 5 S/7,498.85 0.34% 71.31% 56 6.31%
CIRCUITO ELECTRÓNICO FLOMAST S/7,474.73 0.34% 71.64% 57 6.43%
SI700 P/ CONTROL MECAN/ELECT S/7,468.14 0.34% 71.98% 58 6.54%
SEMEN 11HO11151 ALTA STACKED S/7,361.17 0.33% 72.31% 59 6.65%
DETERGENTE QUIMEX LEM S/7,325.23 0.33% 72.64% 60 6.76%
SEMEN 11BS0673 SUN-MADE GAR S/7,168.30 0.32% 72.96% 61 6.88%
MANGUERA TRANSPARENTE PARA L S/7,100.82 0.32% 73.28% 62 6.99%
MAÍZ N°2 EN SACO S/7,082.28 0.32% 73.60% 63 7.10%
JUEGO DE PEZONERAS STD12 (X S/7,007.40 0.31% 73.91% 64 7.22%
KIT DE AMPLIACIÓN MMU S/6,848.49 0.31% 74.22% 65 7.33%
FRENOS MECÁNICOS PARQUEO MW1 S/6,805.21 0.31% 74.53% 66 7.44%
SEMEN 011HO11118 CEO S/6,774.10 0.30% 74.83% 67 7.55%
SEMEN 011HO11504 HUGH S/6,739.34 0.30% 75.13% 68 7.67%
JUEGO DE PEZONERAS MC11 (X 4 S/6,659.24 0.30% 75.43% 69 7.78%
MP INDICATOR CLUSTER CLEANER S/6,610.42 0.30% 75.73% 70 7.89%
SEMEN 011HO11248 REFUGE S/6,545.04 0.29% 76.02% 71 8.00%
EQUIPO PORONGO BMS340 60HZ 2 S/6,518.71 0.29% 76.32% 72 8.12%
MOD. DUCHAS DE LAVADO P. N. S/6,494.96 0.29% 76.61% 73 8.23%
MAÍZ-CHALA FORRAJERA S/6,081.36 0.27% 76.88% 74 8.34%
SEMILLA DE MAIZ VARIEDAD CHU S/5,873.09 0.26% 77.15% 75 8.46%
SEMEN 11BS0684 DINARO S/5,764.05 0.26% 77.40% 76 8.57%

87
 Suma de Margen Acumulado Nro. Acumulado
Etiquetas de fila Bruto % % Materiales Materiales %
SEMEN 11HO10908 FAIRWAY S/5,596.65 0.25% 77.66% 77 8.68%
SEMEN 11HO11086 PRECINCT S/5,595.20 0.25% 77.91% 78 8.79%
JUEGO DE PEZONERAS 24MM HCC S/5,504.89 0.25% 78.15% 79 8.91%
MOD. STD12 S/5,471.61 0.25% 78.40% 80 9.02%
SEMEN 011HO11192 SILVER S/5,454.80 0.25% 78.65% 81 9.13%
SEMEN 11HO10365 DE-SU ALTAGO S/5,370.49 0.24% 78.89% 82 9.24%
CUCHILLAS REDONDAS ESPECIALE S/5,328.42 0.24% 79.13% 83 9.36%
JUEGO CUCHILLAS MIXER VERTIC S/5,231.83 0.24% 79.36% 84 9.47%
SEMEN 011HO11461 ALTAMURDOCK S/5,226.61 0.23% 79.60% 85 9.58%
BAJADA BMS BMM MC11 AP19 25L S/5,201.30 0.23% 79.83% 86 9.70%
SEMEN 011JE0944 PAUL S/5,195.97 0.23% 80.06% 87 9.81%
TOTAL 80.06% S/1,781,987.20 80.06% 9.81%
TOTAL 100.00% S/2,225,731 100.00% 100.00%
Fuente: Elaboración propia

Cuadro 6. Materiales con mayor stock valorizado

Stock Acumulado Nro. Acumulado

%
Etiquetas de fila Valorizado % Materiales Materiales %
DDGS (DRIED DISSILLERS GRAIN-(GRANO)*VTA S/9,977,002.94 30.01% 30.01% 1 0.08%
MAÍZ No.2 S/8,035,051.79 24.17% 54.18% 2 0.16%
TORTA DE SOYA S/5,926,585.17 17.83% 72.01% 3 0.23%
MAÍZ AMARILLO MOLIDO X 50 KG S/838,360.69 2.52% 74.53% 4 0.31%
DDGS (DRIED DISSILLERS GRAIN-GRANO) SACO S/545,358.69 1.64% 76.17% 5 0.39%
TORTA DE SOYA SACO X 50 KG S/404,603.80 1.22% 77.39% 6 0.47%
DDGS (DRIED DISSILLERS GRANO) SACOX50KG S/399,409.94 1.20% 78.59% 7 0.55%

88
 Stock Acumulado Nro. Acumulado
%
Etiquetas de fila Valorizado % Materiales Materiales %
TORTA DE SOYA EN SACO S/356,566.13 1.07% 79.66% 8 0.62%
KIT MEDIDOR ACTIVIDAD 1450 CAMPAÑA PERU S/263,602.04 0.79% 80.46% 9 0.70%
TOTAL 80.46% S/26,746,541.19 80.46% 0.70%
MAÍZ CHALA PICADA – DUNAS S/198,516.17 0.60% 81.05% 10 0.78%
EQUIPO PORONGO BMS340 2BMM 60HZ S/141,124.92 0.42% 81.48% 11 0.86%
EQUIPO PORONGO BMS340 60HZ 2BMM HP101 S/122,014.82 0.37% 81.84% 12 0.94%
SACO TEJIDO S/110,460.87 0.33% 82.18% 13 1.01%
THERMO CRIOGÉNICO MVE XC/20 – H S/105,048.80 0.32% 82.49% 14 1.09%
KIT TRANSFORMACIÓN DTC A LÍNEA DE LECHE S/94,935.11 0.29% 82.78% 15 1.17%
MEDIDOR DE ACTIVIDAD 433 MHZ S/84,208.87 0.25% 83.03% 16 1.25%
ORDEÑO MÓVIL MMU 1X MC11 60HZ 220V 25L S/82,531.45 0.25% 83.28% 17 1.33%
MAIZ N°2 EN SACO S/81,314.44 0.24% 83.52% 18 1.40%
CASSETTE DCC 72 PRUEBAS S/80,252.24 0.24% 83.77% 19 1.48%
MM27BC 20M CABLE PN90677974 S/79,166.02 0.24% 84.00% 20 1.56%
MOD BOMBA DESCARGA SR60 FMP55 3F IZQ S/71,319.88 0.21% 84.22% 21 1.64%
SEMILLA DE ALFALFA CUFF 101 BOL X 25 KG S/64,282.61 0.19% 84.41% 22 1.71%
ROLLO CINTA DE RIEGO CLASE 5 MIL S/61,225.54 0.18% 84.60% 23 1.79%
FAJA TRANSP.SINFIN LARGA CC 5356050127 S/58,034.13 0.17% 84.77% 24 1.87%
CONTROL DE BANDEJA VM12 S/54,443.18 0.16% 84.93% 25 1.95%
DELAVAL OPTIMAT MANAGEMENT SOFTWARE S/53,945.16 0.16% 85.10% 26 2.03%
C200 SA, 3 PUMPS PN 90600385 S/50,774.93 0.15% 85.25% 27 2.10%
COSECHADORA CODEC 1505 S/50,336.11 0.15% 85.40% 28 2.18%
REDUCTOR 35.1 (TYP PG 3502F) MW 90240180 S/49,797.17 0.15% 85.55% 29 2.26%
EQUIPO ORDEÑO DTC 500 DE 2 UNIDADES S/49,688.72 0.15% 85.70% 30 2.34%
SEMILLA DE ALFALFA EXCELENTE XL BOLX25KG S/49,400.00 0.15% 85.85% 31 2.42%
PULSADOR EP100B S/48,706.27 0.15% 86.00% 32 2.49%

89
 Stock Acumulado Nro. Acumulado
%
Etiquetas de fila Valorizado % Materiales Materiales %
KIT DE AMPLIACIÓN MMU S/48,114.11 0.14% 86.14% 33 2.57%
ROLLO CINTA DE RIEGO EOLOS C 5000 1.4L/H S/46,917.13 0.14% 86.28% 34 2.65%
SEMEN 011H010927 CHIQUES-DM ALTASLOAN-ET S/44,291.11 0.13% 86.41% 35 2.73%
SEMEN 11HO11425 1STCLASS S/44,194.42 0.13% 86.55% 36 2.81%
THERMO CRIOGENICO MVE XC 34/18 S/42,413.39 0.13% 86.68% 37 2.88%
VSD PARA LVP 15KW 3F 400-480V S/42,102.00 0.13% 86.80% 38 2.96%
EQUIPO ORDEÑO DTC 300 DE 2 UNIDADES S/42,061.80 0.13% 86.93% 39 3.04%
PAQUETE CAMPAÑA MEDIDOR ACTIVIDAD PERU S/40,771.45 0.12% 87.05% 40 3.12%
KIT CONTROL VALVE ACR5000 S/39,815.29 0.12% 87.17% 41 3.20%
SILO PACK J-10 CON MOTOR S/38,909.00 0.12% 87.29% 42 3.27%
FAJA TRANSPORTADORA SINFÍN CORTA VM12 S/38,237.01 0.12% 87.40% 43 3.35%
FAJA TRANSPORTADORA SINFÍN LARGA VM12 S/35,456.85 0.11% 87.51% 44 3.43%
SILO PRESS MA-80 S/35,345.98 0.11% 87.62% 45 3.51%
SEMILLA ALFALFA CALIFORNIA USA S/35,340.03 0.11% 87.72% 46 3.59%
REMOLQUE FORRAJERO DELTA 1207 S/34,726.74 0.10% 87.83% 47 3.66%
REPETIDOR PULSEBOY RP30 S/34,016.67 0.10% 87.93% 48 3.74%
CUCHILLAS REDONDAS ESPECIALES MW (X 20) S/32,790.86 0.10% 88.03% 49 3.82%
CIRCUITO ELECTRÓNICO FLOMASTER S/30,861.55 0.09% 88.12% 50 3.90%
CAJA REDUCTORA MW8-12-17 S/C PN 90243180 S/29,529.24 0.09% 88.21% 51 3.98%
LLANTA CON ARO VM12 400/60-15.5 S/29,284.39 0.09% 88.30% 52 4.05%
MANGUERA NEGRA PARA VACIO S/28,264.32 0.09% 88.38% 53 4.13%
SEMEN 011HO11027 HAMMER-CREEK ALTAKOOL S/28,259.24 0.09% 88.47% 54 4.21%
KIT RECEPTOR DE ACTIVIDAD CAMPAÑA PERU S/28,035.79 0.08% 88.55% 55 4.29%
SEMEN 511GO00010 CAXIFOUR (SEXADO) S/28,025.91 0.08% 88.64% 56 4.36%
INKAFERT STANDARD14124 S/27,376.27 0.08% 88.72% 57 4.44%
KIT RODAJES TRASEROS MW8 S/26,846.95 0.08% 88.80% 58 4.52%

90
 Stock Acumulado Nro. Acumulado
%
Etiquetas de fila Valorizado % Materiales Materiales %
SEMEN 011HO10996 AIR-OSA-EXEL ALTAAIRNET S/26,292.10 0.08% 88.88% 59 4.60%
ÚREA AL 46 % BOL X 50 KG S/25,992.03 0.08% 88.96% 60 4.68%
KIT JUNTAS VELA DE LAVADO 99940581 S/25,934.32 0.08% 89.03% 61 4.75%
THERMO CRIOGÉNICO XT 47/11 S/25,328.86 0.08% 89.11% 62 4.83%
THERMO YDS – 3 S/25,050.62 0.08% 89.19% 63 4.91%
MANGA PLAST.COL.NEGRO ESP.6 MIC.X 2M S/25,017.03 0.08% 89.26% 64 4.99%
PROCESADOR FP204 CF150 S/24,014.77 0.07% 89.33% 65 5.07%
ALPRO MILKING POINTCONTROL II -92850080 S/23,876.21 0.07% 89.41% 66 5.14%
UNIDAD DE ORDEÑO MC53 CON VALVULA S/23,800.72 0.07% 89.48% 67 5.22%
FOSFATO DIAMÓNICO BOLSA X 50 KG S/23,314.02 0.07% 89.55% 68 5.30%
RESISTENCIA CON SENSOR CF150 S/22,864.75 0.07% 89.62% 69 5.38%
MEDIDOR DE LECHE MM6 LIBRAS/KG DELVAL S/22,701.12 0.07% 89.68% 70 5.46%
SEMEN 011HO11461 ALTAMURDOCK S/22,530.81 0.07% 89.75% 71 5.53%
KIT DE SERVICIO VAC/ATM S/22,317.57 0.07% 89.82% 72 5.61%
KIT TRANSFERENCIA SI700 S/21,763.36 0.07% 89.88% 73 5.69%
ROSCO CENTRAL MW17 PN 92317301 S/21,265.11 0.06% 89.95% 74 5.77%
ORDEÑO MÓVIL MMU HA 1XMC11 60HZ 220V 25L S/20,214.32 0.06% 90.01% 75 5.85%
SEMEN 11HO9703 ROSS S/20,068.39 0.06% 90.07% 76 5.92%
MANGUERA TRANSPARENTE PARA LECHE S/19,920.53 0.06% 90.13% 77 6.00%
SEMILLA ALFALFA SUPER CALIFORNIA S/19,720.00 0.06% 90.19% 78 6.08%
BAÑO MARÍA WNE10 MEMMERT ALEMAN S/19,600.00 0.06% 90.25% 79 6.16%
MOD BOMBA DESCARGA SR60 FMP55 1F IZQ S/19,538.47 0.06% 90.31% 80 6.24%
FAJA TRANSPORTADORA SINFIN E-12 MW S/19,424.15 0.06% 90.36% 81 6.31%
SEMEN 11BS0686 MOONER S/18,908.49 0.06% 90.42% 82 6.39%
EQUIPO PORONGO BMS 340 4BMM 60 HZ S/18,785.89 0.06% 90.48% 83 6.47%
MANGUERA GOMA AIRE/PULSADO 11/21.8 X 25M S/18,539.64 0.06% 90.53% 84 6.55%

91
 Stock Acumulado Nro. Acumulado
%
Etiquetas de fila Valorizado % Materiales Materiales %
ENFRIADOR A PLACAS BMPR37 (38F AISI316) S/18,425.63 0.06% 90.59% 85 6.63%
EXCENEL RTU x 100 ML S/18,070.01 0.05% 90.64% 86 6.70%
SEMEN 011HO11309 ALTAPLANO S/18,005.71 0.05% 90.70% 87 6.78%
SELLADOR DE PEZONES 5000PPM U 20X20LT S/17,952.09 0.05% 90.75% 88 6.86%
MPC580 PCB 91766932 S/17,943.91 0.05% 90.81% 89 6.94%
KIT DE LAVADO Y SERVICIO CF150 S/17,941.17 0.05% 90.86% 90 7.01%
SEMEN 511HO9504 RADINE ALTAPOPPER S/17,802.74 0.05% 90.91% 91 7.09%
AFRECHO DE TRIGO X 40KG S/17,793.57 0.05% 90.97% 92 7.17%
TOTAL 90.97% S/30,240,774.21 90.97% 7.17%
TOTAL 100.00% S/33,243,664.28 100.00% 100.00%
Fuente: Elaboración propia

92
Como podemos apreciar en los cuadros 5 y 6, se cumple la Ley de Pareto, es decir un
pequeño porcentaje de los productos, representa una gran cantidad del stock valorizado
y el mayor porcentaje de utilidades generadas para la empresa. Es importante el desarrollo
de ambos paretos, puesto que de esta manera se logrará identificar y clasificar los
productos más relevantes tanto por su impacto en los costos como por su impacto en las
ventas en el caso de que se produzca una rotura de stock.
Una vez que se ha elaborado la clasificación ABC se redistribuyen los productos al
interior del almacén. La nueva distribución debe realizarse atendiendo los resultados del
Pareto de utilidad de productos, de manera que los productos de la clasificación A se
encuentren más cercanos a la puerta, luego los materiales de la clasificación B y
finalmente los de la clasificación C.
La redistribución planteada es conveniente debido a que los productos de la clasificación
A tienen mayor rotación que los demás productos y por lo tanto es necesario ubicarlos de
manera más accesible para evitar que personal de almacén invierta demasiado tiempo y
esfuerzo tanto para el ingreso como retiro de dichos materiales.

93
5.7 Elaboración de la matriz de segmentación rentabilidad versus variabilidad de la demanda
En esta fase, se procede con el análisis de una muestra del total de materiales, para este caso se desarrolla la matriz y efectúa el
análisis para 86 materiales.
Cuadro 7. Cálculo del coeficiente de variación de la demanda

Prom. Desv.
Productos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre UMB Est. CV
ACEITE DE BOMBA DE 70
VACÍO 20L 2 3 8 3 4 3 2 1 7 3 - 3 3.25 2.26 %
ACEITE DE BOMBA DE 95
VACÍO 5L 8 7 9 5 3 3 1 2 1 - - 1 3.33 3.17 %
ACEITE PARA BOMBA 48
DE VACÍO W 15 6 10 7 5 17 19 9 12 14 8 3 10.42 5.02 %
AFRECHO DE TRIGO X 7887.0 1834.0 23
40KG 9,450 7,240 8,685 8,863 5,829 5,640 9,094 8,747 5,824 8,245 11,333 5,694 0 2 %
ALCOHOL ETÍLICO 78
RECTIFICADO - - - 20 20 50 60 50 20 45 30 60 29.58 23.01 %
BIBERÓN PARA 88
TERNEROS 7 3 3 2 2 - 4 6 - - 1 3 2.58 2.27 %
76
CATOSAL X 250 ML 4 2 7 4 - 5 3 8 4 1 2 - 3.33 2.53 %
CEPILLO DE PANEL 99
SETX4 P.NU 5 3 2 1 2 - - - 6 4 - 2 2.08 2.07 %
CEPILLO LIMPIADOR 54
DE PEZONER 13 10 23 11 8 6 16 5 15 10 9 1 10.58 5.74 %
CEPILLO LIMPIEZA 83
EQUIPO DE O 3 1 1 1 1 - 1 4 - 1 2 3 1.50 1.24 %
CONCENT.AGRISERSA 58
TERN.CRECI 3 12 1 - 9 8 4 11 8 10 8 6 6.67 3.89 %
CONCENTRADO 20:80 93
VACAS PLUS 15 3 - - 51 50 7 94 43 107 50 39 38.25 35.65 %
CONCENTRADO 50:50 80
VACAS PLUS 4 16 26 3 7 75 32 47 55 62 102 99 44.00 35.30 %
CONCENTRADO 80:20 86
VACAS PLUS 56 39 - 73 126 1 185 48 217 26 74 151 83.00 71.20 %
CONCENTRADO 81
TERNEROS INICIO 3 - - 2 1 5 3 4 - 1 4 3 2.17 1.75 %
55
CRIAVAQUINA X 40 KG 62 45 33 51 53 41 47 43 16 1 1 42 36.25 19.91 %
DDGS (DRIED 80919 23043 28
DISSILLERS GRAIN 769,359 802,721 803,564 688,984 670,840 505,453 821,210 731,761 1,168,722 596,500 1,334,435 816,779 3.96 1.67 %
DDGS (DRIED 2202.9 1003.1 46
DISSILLERS GRANO - 1,153 2,767 2,896 2,076 3,248 3,072 1,885 3,115 3,056 1,472 1,695 2 9 %
DESINCRUSTANTE 36
ACIDO A-500 38 34 30 18 19 32 21 27 15 19 22 9 23.67 8.57 %

94
 Prom. Desv.
Productos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre UMB Est. CV
DETERGENTE 31
ALCALINO CLORADO 105 75 88 62 55 73 64 63 52 60 35 34 63.83 20.10 %
DETERGENTE QUIMEX 56
LEM 700 218 195 420 285 410 230 125 218 223 199 174 283.08 158.20 %
EQUIPO PORONGO 88
BMS340 2BMM 6 - - - 3 1 2 3 2 5 1 1 3 1.75 1.54 %
FILTRO LECHE GB80 69
620X60 MM 3 5 8 - 3 8 2 6 14 5 3 7 5.33 3.68 %
FILTRO LECHE SW70 94
610X95 MM 3 3 3 16 5 3 3 - 15 4 5 3 5.25 4.96 %
FOSFATO DIAMÓNICO 46
BOLSA X 5 266 261 116 120 129 62 119 81 107 147 202 246 154.67 70.88 %
58
FUNDAS FRANCESAS 800 736 150 250 423 350 150 850 500 800 350 200 463.25 268.06 %
76
GUANTES PLÁSTICOS 800 2,125 700 200 1,033 800 1,313 600 600 600 200 - 747.58 566.50 %
HARINA INTEGRAL DE 9050.8 4067.5 45
SOYA BOL 15,280 7,950 11,050 11,650 13,750 390 10,350 10,600 6,851 4,149 8,440 8,150 3 9 %
INKAFERT 1545.8 1363.7 88
STANDARD14124 4,100 - 2,400 2,650 - 1,250 1,150 500 - 2,250 3,200 1,050 3 3 %
JUEGO DE PEZONERAS 71
24MM HCC 17 72 26 20 32 15 51 28 2 15 14 25 26.42 18.73 %
LA LECHERITA BALDE 75
4 KG 23 17 21 - - 11 1 4 23 28 15 15 13.17 9.91 %
LACTODENSÍMETRO 78
QUEVENNE 1.0 2 1 8 8 - 4 4 8 1 4 1 8 4.08 3.18 %
LAPIZ MARCADOR DE 96
ARETES PAR 3 2 1 - - 1 3 1 2 1 - - 1.17 1.11 %
LECHARINA
PERFORMANCE 62
PASTOR 50 112 104 63 41 83 35 89 33 9 7 43 55.75 34.79 %
LF-MRLBLTET-100K 63
(LATA X 100 0 1 0 1 1 - 0 1 0 1 1 1 0.56 0.35 %
31
MAÍZ NO.2 685 619 573 450 487 907 954 756 965 521 456 410 648.60 203.48 %
MAÍZ AMARILLO 2994.4 1106.7 37
MOLIDO X 50 KG 3,890 3,111 4,612 2,830 2,265 3,533 4,817 3,563 1,971 1,959 1,567 1,815 2 8 %
MANGA
PLAST.COL.NEGRO 89
ESP.6 1,258 1,140 551 2,161 434 272 269 167 437 164 434 645 661.01 587.57 %
MANGUERA DOBLE 96
VACIO PVC 7.5 31 150 25 54 1 25 25 163 175 - 50 100 66.59 63.82 %
MANGUERA SIMPLE DL 90
14.3X24.7 - 2 2 22 13 9 22 18 2 5 12 2 9.08 8.18 %
MANGUERA
TRANSPARENTE PARA 76
L 289 322 89 134 36 289 35 64 362 37 197 91 162.27 123.26 %
MOD. TAPA TARRO SIN 93
PULSADOR 14 6 1 5 6 3 - 5 12 - 2 3 4.75 4.41 %

95
 Prom. Desv.
Productos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre UMB Est. CV
NITRATO DE AMONIO 29
(USO AGRI 217 153 208 194 214 190 226 306 58 273 238 218 207.92 61.29 %
1315.4 20
NITRÓGENO LIQUIDO 1,072 1,520 1,382 1,401 1,903 1,344 1,292 1,325 1,016 984 1,075 1,471 6 259.57 %
76076 19561 26
OKARA 589,140 616,040 1,017,060 781,400 384,520 1,076,240 798,600 615,190 828,450 771,050 943,170 708,300 3.33 8.59 %
ORDEÑO MÓVIL MMU 94
1X MC11 60H 1 7 5 - - - 4 2 3 6 1 2 2.58 2.43 %
PISTOLA FRANCESA 99
UNIVERSAL 1 - 9 5 1 3 3 1 1 3 1 2 1 2.50 2.47 %
55
PULSADOR HP101 6 - 6 8 4 5 11 5 9 5 7 1 5.58 3.09 %
REGLA ALUMINIO 49
ANOD.30LT./PO 24 13 18 19 59 39 24 31 22 13 34 20 26.33 12.99 %
REGLAS MEDIDORAS 87
DE NIVEL DE 1 1 - 2 2 - 1 1 2 - 1 - 0.92 0.79 %
ROLLO CINTA DE 61
RIEGO CLASE 5 43 35 8 20 32 11 17 36 2 10 17 36 22.25 13.54 %
SELLADOR DE 41
PEZONES 5000PPM 82 31 53 44 31 52 42 36 34 18 26 33 40.17 16.62 %
SEMEN 011HO09956 74
ALTA LOCKLY 80 91 200 145 112 200 125 284 171 1 15 1 118.75 87.79 %
SEMEN 011HO10661 97
SULLY ALTAM 85 61 85 325 20 325 275 25 335 75 15 25 137.58 134.04 %
SEMEN 011HO10662 96
SULLY ALTAJ 365 170 634 590 141 - - 20 1,110 659 783 113 382.08 365.92 %
SEMEN 011HO10928 98
DEN-K ALTAG 200 110 155 90 25 19 - - 90 55 40 5 65.75 64.73 %
SEMEN 011HO11127 96
BRANDON - 31 20 10 20 - - - 20 35 15 50 16.75 16.08 %
SEMEN 011HO11192 100
SILVER - 30 20 105 75 - - - 20 80 105 95 44.17 44.10 %
91
SEMEN 011JE0944 PAUL 10 37 20 61 82 20 46 86 20 - 10 1 32.75 29.93 %
SEMEN 11BS0673 SUN- 88
MADE GAR 25 104 41 26 50 35 50 45 62 208 43 20 59.08 51.80 %
SEMEN 11BS0686 82
MOONER 9 47 - 30 112 50 82 45 65 135 20 15 50.83 41.61 %
SEMEN 11HO10865 71
STONE 50 45 20 69 141 90 135 100 96 30 10 5 65.92 46.70 %
SEMEN 11HO11336 89
ASHER 60 - 91 48 81 166 35 50 40 10 40 - 51.75 45.92 %
95
SEMEN 11HO9647 IOTA 10 99 116 11 32 65 139 32 60 28 - - 49.33 46.95 %
SEMEN 11HO9978 99
TRIANGLE 85 160 150 210 180 35 10 50 10 10 30 - 77.50 76.68 %
SEMILLA ALFALFA 56
CALIFORNIA U 3 8 5 7 8 13 6 15 5 5 1 7 6.92 3.90 %

96
 Prom. Desv.
Productos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre UMB Est. CV
SEMILLA ALFALFA 91
SUPER CALIFO 4 4 8 5 21 17 7 5 2 5 2 1 6.75 6.12 %
SEMILLA ALFALFA 98
TOPACIO 2 2 4 6 1 3 8 - 5 - - 1 2.67 2.61 %
SEMILLA DE ALFALFA 24
CUFF 101 42 65 71 78 56 59 79 86 55 48 41 53 61.08 14.81 %
SEMILLA DE ALFALFA 58
EXCELENTE 8 13 15 2 3 10 17 11 2 6 6 12 8.75 5.07 %
SEMILLA DE MAÍZ 93
AGRHICOL XB- 12 7 2 4 - 2 7 13 3 25 28 17 10.00 9.25 %
SEMILLA DE MAÍZ 53
VARIEDAD CHU 85 41 115 105 45 10 84 66 53 132 27 63 68.83 36.64 %
SEMILLA MAÍZ OPACO 89
MAL PASO 55 5 - 83 80 56 3 5 - 37 69 45 36.50 32.58 %
SEMILLA MAIZ STA 84
HELENA SHS4 11 11 1 - - 2 3 6 2 9 6 10 5.08 4.29 %
TAPAS DE JEBE PARA 70
PORONGOS 8 - 2 8 25 11 13 12 9 5 24 12 10.75 7.57 %
THERMO CRIOGÉNICO 66
MVE XC/20 2 3 - 1 4 - 3 1 2 3 2 4 2.08 1.38 %
91
THERMO YDS – 3 1 3 1 2 4 1 4 1 - 2 - - 1.58 1.44 %
TORTA DE SOYA EN 21104 17250 82
SACO 580,180 447,050 123,950 54,500 228,650 216,340 378,460 206,070 78,280 78,020 75,580 65,400 0.00 2.13 %
TORTA DE SOYA SACO 1010.9 58
X 50 KG 1,425 2,674 1,033 958 713 891 667 575 1,224 628 513 831 7 589.62 %
ÚREA AL 46 % BOL X 50 39
KG 403 512 591 310 110 454 203 291 301 297 422 561 371.25 145.14 %
VACAS PRODUCCIÓN 55
TOMASINO Nº 599 410 253 270 307 264 846 262 258 324 133 283 350.75 191.91 %
Fuente: Elaboración propia.

97
Una vez obtenido el coeficiente de variación, procedemos con el cálculo de la
rentabilidad promedio para cada uno de los materiales en estudio.

Cuadro 8. Datos de rentabilidad y variabilidad de la demanda

Coeficiente de Rentabilidad
Productos
Variación % %
ACEITE DE BOMBA DE VACÍO 20L 70% 13%
ACEITE DE BOMBA DE VACÍO 5L 95% 26%
ACEITE PARA BOMBA DE VACÍO W 48% 34%
AFRECHO DE TRIGO X 40KG 23% 5%
ALCOHOL ETÍLICO RECTIFICADO 78% 6%
BIBERÓN PARA TERNEROS 88% 54%
CATOSAL X 250 ML 76% 9%
CEPILLO DE PANEL SETX4 P.NU 99% 34%
CEPILLO LIMPIADOR DE PEZONER 54% 18%
CEPILLO LIMPIEZA EQUIPO DE O 83% 15%
CONCENT.AGRISERSA TERN.CRECI 58% 9%
CONCENTRADO 20:80 VACAS PLUS 93% 5%
CONCENTRADO 50:50 VACAS PLUS 80% 5%
CONCENTRADO 80:20 VACAS PLUS 86% 5%
CONCENTRADO TERNEROS INICIO 81% 4%
CRIAVAQUINA X 40 KG 55% 4%
DDGS (DRIED DISSILLERS GRAIN 28% 3%
DDGS (DRIED DISSILLERS GRANO 46% 2%
DESINCRUSTANTE ACIDO A-500 36% 24%
DETERGENTE ALCALINO CLORADO 31% 18%
DETERGENTE QUIMEX LEM 56% 31%
EQUIPO PORONGO BMS340 2BMM 6 88% 18%
FILTRO LECHE GB80 620X60 MM 69% 21%
FILTRO LECHE SW70 610X95 MM 94% 23%
FOSFATO DIAMONICO BOLSA X 5 46% 5%
FUNDAS FRANCESAS 58% 44%

98
 Coeficiente de Rentabilidad
Productos
Variación % %
GUANTES PLÁSTICOS 76% 43%
HARINA INTEGRAL DE SOYA BOL 45% 8%
INKAFERT STANDARD14124 88% 3%
JUEGO DE PEZONERAS 24MM HCC 71% 32%
LA LECHERITA BALDE 4 KG 75% 13%
LACTODENSÍMETRO QUEVENNE 1.0 78% 13%
LAPIZ MARCADOR DE ARETES PAR 96% 37%
LECHARINA PERFORMANCE PASTOR 62% 4%
LF-MRLBLTET-100K (LATA X 100 63% 5%
MAÍZ NO.2 31% 3%
MAÍZ AMARILLO MOLIDO X 50 KG 37% 2%
MANGA PLÁST.COL.NEGRO ESP.6 89% 12%
MANGUERA DOBLE VACÍO PVC 7.5 96% 28%
MANGUERA SIMPLE DL 14.3X24.7 90% 15%
MANGUERA TRANSPARENTE PARA L 76% 30%
MOD. TAPA TARRO SIN PULSADOR 93% 12%
NITRATO DE AMONIO (USO AGRI 29% 7%
NITRÓGENO LÍQUIDO 20% 38%
OKARA 26% 1%
ORDEÑO MÓVIL MMU 1X MC11 60H 94% 17%
PISTOLA FRANCESA UNIVERSAL 1 99% 10%
PULSADOR HP101 55% 25%
REGLA ALUMINIO ANOD.30LT./PO 49% 15%
REGLAS MEDIDORAS DE NIVEL DE 87% 2%
ROLLO CINTA DE RIEGO CLASE 5 61% 7%
SELLADOR DE PEZONES 5000PPM 41% 6%
SEMEN 011HO09956 ALTA LOCKLY 74% 47%
SEMEN 011HO10661 SULLY ALTAM 97% 34%
SEMEN 011HO10662 SULLY ALTAJ 96% 39%
SEMEN 011HO10928 DEN-K ALTAG 98% 35%

99
 Coeficiente de Rentabilidad
Productos
Variación % %
SEMEN 011HO11127 BRANDON 96% 34%
SEMEN 011HO11192 SILVER 100% 39%
SEMEN 011JE0944 PAUL 91% 40%
SEMEN 11BS0673 SUN-MADE GAR 88% 38%
SEMEN 11BS0686 MOONER 82% 27%
SEMEN 11HO10865 STONE 71% 33%
SEMEN 11HO11336 ASHER 89% 42%
SEMEN 11HO9647 IOTA 95% 34%
SEMEN 11HO9978 TRIANGLE 99% 47%
SEMILLA ALFALFA CALIFORNIA U 56% 4%
SEMILLA ALFALFA SUPER CALIFO 91% 5%
SEMILLA ALFALFA TOPACIO 98% 6%
SEMILLA DE ALFALFA CUFF 101 24% 6%
SEMILLA DE ALFALFA EXCELENTE 58% 3%
SEMILLA DE MAÍZ AGRHICOL XB- 93% 3%
SEMILLA DE MAÍZ VARIEDAD CHU 53% 5%
SEMILLA MAÍZ OPACO MAL PASO 89% 4%
SEMILLA MAÍZ STA HELENA SHS4 84% 4%
TAPAS DE JEBE PARA PORONGOS 70% 5%
THERMO CRIOGÉNICO MVE XC/20 66% 18%
THERMO YDS – 3 91% 15%
TORTA DE SOYA EN SACO 82% 0%
TORTA DE SOYA SACO X 50 KG 58% 2%
UREA AL 46 % BOL X 50 KG 39% 5%
VACAS PRODUCCION TOMASINO Nº 55% 4%
Fuente: Elaboración propia

100
 Figura 16. Gráfico de rentabilidad versus variabilidad de la demanda

Fuente: Elaboración propia

Ahora bien, a partir de la clasificación realizada se procedió con la aplicación de las

fórmulas para obtener los parámetros de reposición:

5.8 Cálculo de los parámetros de reposición

5.8.1 CUADRANTE 1
Las variables para el cálculo de los parámetros de reposición son:
L: En el caso de los materiales con alta rentabilidad (mayor al 20%) e
independientemente de la variabilidad de la demanda el lead time de reposición
promedio es de 2 semanas.
w: En esta categoría se definió como diario o por cada movimiento realizado.
Z: Se trabajó con una certeza del 95% por política de la jefatura del área de campo. A
este valor corresponde un valor Z de 1.96.

Cuadro 9. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 1

Coeficiente de Rentabilidad
Productos .σD ss ROP
Variación % %
ACEITE DE BOMBA DE VACÍO 5L 95% 26% 3.17 4 6
BIBERON PARA TERNEROS 88% 54% 2.27 3 4
CEPILLO DE PANEL SETX4 P.NU 99% 34% 2.07 3 4
DETERGENTE QUIMEX LEM 56% 31% 158.20 219 361
FILTRO LECHE GB80 620X60 MM 69% 21% 3.68 5 8

101
 Coeficiente de Rentabilidad
Productos .σD ss ROP
Variación % %
FILTRO LECHE SW70 610X95 MM 94% 23% 4.96 7 9
FUNDAS FRANCESAS 58% 44% 268.06 372 603
GUANTES PLÁSTICOS 76% 43% 566.50 785 1159
JUEGO DE PEZONERAS 24MM HCC 71% 32% 18.73 26 39
LAPIZ MARCADOR DE ARETES
PAR 96% 37% 1.11 2 2
MANGUERA DOBLE VACÍO PVC 7.5 96% 28% 63.82 88 122
MANGUERA TRANSPARENTE
PARA L 76% 30% 123.26 171 252
PULSADOR HP101 55% 25% 3.09 4 7
SEMEN 011HO09956 ALTA LOCKLY 74% 47% 87.79 122 181
SEMEN 011HO10661 SULLY ALTAM 97% 34% 134.04 186 255
SEMEN 011HO10662 SULLY ALTAJ 96% 39% 365.92 507 698
SEMEN 011HO10928 DEN-K ALTAG 98% 35% 64.73 90 123
SEMEN 011HO11127 BRANDON 96% 34% 16.08 22 31
SEMEN 011HO11192 SILVER 100% 39% 44.10 61 83
SEMEN 011JE0944 PAUL 91% 40% 29.93 41 58
SEMEN 11BS0673 SUN-MADE GAR 88% 38% 51.80 72 101
SEMEN 11BS0686 MOONER 82% 27% 41.61 58 83
SEMEN 11HO10865 STONE 71% 33% 46.70 65 98
SEMEN 11HO11336 ASHER 89% 42% 45.92 64 90
SEMEN 11HO9647 IOTA 95% 34% 46.95 65 90
SEMEN 11HO9978 TRIANGLE 99% 47% 76.68 106 145
Fuente: Elaboración propia

5.8.2 CUADRANTE 2
Las variables para el cálculo de los parámetros de reposición son:
L: En el caso de los materiales con alta rentabilidad (mayor al 20%) e
independientemente de la variabilidad de la demanda el lead time de reposición
promedio es de 2 semanas.
T: Los niveles de inventario se revisan con frecuencia semanal.

102
 Cuadro 10. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 2
Coeficiente de Rentabilidad
Productos .σD ss Nref
Variación % %
ACEITE PARA BOMBA DE VACÍO W 48% 34% 5.02 9 16
DESINCRUSTANTE ÁCIDO A-500 36% 24% 8.57 15 32
NITROGENO LIQUIDO 20% 38% 259.57 441 1427
Fuente: Elaboración propia

5.8.3 CUADRANTE 3
Las variables para el cálculo de los parámetros de reposición son:
L: En el caso de los materiales con alta rentabilidad (mayor al 20%) e
independientemente de la variabilidad de la demanda el lead time de reposición
promedio es de 2 semanas.
Z: Se trabajó con una certeza del 95% por política de la jefatura del área de campo. A
este valor corresponde un valor Z de 1.96.

Cuadro 11. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 3

Coeficiente de Rentabilidad
Productos .σD ss ROP
Variación % %
ACEITE DE BOMBA DE VACÍO 20L 70% 13% 2.26 3 5
ALCOHOL ETÍLICO RECTIFICADO 78% 6% 23.01 32 47
CATOSAL X 250 ML 76% 9% 2.53 4 5
CEPILLO LIMPIADOR DE PEZONER 54% 18% 5.74 8 13
CEPILLO LIMPIEZA EQUIPO DE O 83% 15% 1.24 2 2
CONCENT.AGRISERSA TERN.CRECI 58% 9% 3.89 5 9

CONCENTRADO 20:80 VACAS PLUS 93% 5% 35.65 49 69

CONCENTRADO 50:50 VACAS PLUS 80% 5% 35.30 49 71
CONCENTRADO 80:20 VACAS PLUS 86% 5% 71.20 99 140
CONCENTRADO TERNEROS INICIO 81% 4% 1.75 2 4
CRIAVAQUINA X 40 KG 55% 4% 19.91 28 46
EQUIPO PORONGO BMS340 2BMM 6 88% 18% 1.54 2 3
INKAFERT STANDARD14124 88% 3% 1363.73 1890 2663
LA LECHERITA BALDE 4 KG 75% 13% 9.91 14 20
LACTODENSÍMETRO QUEVENNE 1.0 78% 13% 3.18 4 6
LECHARINA PERFORMANCE PASTOR 62% 4% 34.79 48 76
LF-MRLBLTET-100K (LATA X 100 63% 5% 0.35 0 1
MANGA PLAST.COL.NEGRO ESP.6 89% 12% 587.57 814 1145
MANGUERA SIMPLE DL 14.3X24.7 90% 15% 8.18 11 16
MOD. TAPA TARRO SIN PULSADOR 93% 12% 4.41 6 8
ORDEÑO MOVIL MMU 1X MC11 60H 94% 17% 2.43 3 5
PISTOLA FRANCESA UNIVERSAL 1 99% 10% 2.47 3 5

103
 Coeficiente de Rentabilidad
Productos .σD ss ROP
Variación % %
REGLAS MEDIDORAS DE NIVEL DE 87% 2% 0.79 1 2
ROLLO CINTA DE RIEGO CLASE 5 61% 7% 13.54 19 30
SEMILLA ALFALFA CALIFORNIA U 56% 4% 3.90 5 9
SEMILLA ALFALFA SUPER CALIFO 91% 5% 6.12 8 12
SEMILLA ALFALFA TOPACIO 98% 6% 2.61 4 5
SEMILLA DE ALFALFA EXCELENTE 58% 3% 5.07 7 11
SEMILLA DE MAÍZ AGRHICOL XB- 93% 3% 9.25 13 18
SEMILLA DE MAÍZ VARIEDAD CHU 53% 5% 36.64 51 85
SEMILLA MAÍZ OPACO MAL PASO 89% 4% 32.58 45 63
SEMILLA MAÍZ STA HELENA SHS4 84% 4% 4.29 6 8
TAPAS DE JEBE PARA PORONGOS 70% 5% 7.57 10 16
THERMO CRIOGÉNICO MVE XC/20 66% 18% 1.38 2 3
THERMO YDS – 3 91% 15% 1.44 2 3
TORTA DE SOYA EN SACO 82% 0% 172502.13 239076 344596
TORTA DE SOYA SACO X 50 KG 58% 2% 589.62 817 1323
VACAS PRODUCCIÓN TOMASINO Nº 55% 4% 191.91 266 441
Fuente: Elaboración propia

5.8.4 CUADRANTE 4
Las variables para el cálculo de los parámetros de reposición son:
L: En el caso de los materiales con alta rentabilidad (mayor al 20%) e
independientemente de la variabilidad de la demanda el lead time de reposición
promedio es de 2 semanas.
T: Los niveles de inventario se revisan con frecuencia semanal.

104
 Cuadro 12. Parámetros de reposición para materiales de cuadrante 4
Coeficiente de Rentabilidad
Productos .σD ss Nref
Variación % %
AFRECHO DE TRIGO X 40KG 23% 5% 1834.02 0 5915
DDGS (DRIED DISSILLERS GRAIN 28% 3% 230431.67 0 606895
DDGS (DRIED DISSILLERS GRANO 46% 2% 1003.19 0 1652
DETERGENTE ALCALINO CLORADO 31% 18% 20.10 0 48
FOSFATO DIAMÓNICO BOLSA X 5 46% 5% 70.88 0 116
HARINA INTEGRAL DE SOYA BOL 45% 8% 4067.59 0 6788
MAÍZ NO.2 31% 3% 203.48 0 486
MAIZ AMARILLO MOLIDO X 50 KG 37% 2% 1106.78 0 2246
NITRATO DE AMONIO (USO AGRI 29% 7% 61.29 0 156
OKARA 26% 1% 195618.59 0 570573
REGLA ALUMINIO ANOD.30LT./PO 49% 15% 12.99 0 20
SELLADOR DE PEZONES 5000PPM 41% 6% 16.62 0 30
SEMILLA DE ALFALFA CUFF 101 24% 6% 14.81 0 46
ÚREA AL 46 % BOL X 50 KG 39% 5% 145.14 0 278
Fuente: Elaboración propia

5.9 Carga de parámetros de reposición en SAP/R3

Los parámetros calculados de punto de pedido y stock de seguridad se cargaron en el
sistema SAP/R3; de manera que cuando el sistema registre el retiro de un material del
stock de almacén, el sistema comparará el stock con el punto de pedido para ver si se
ubica por debajo del punto de pedido. De ser así, el sistema genera una orden previsional
por la cantidad necesaria para reponer el stock.

5.9.1 Consideraciones
 Para que la planificación en cualquiera de sus formas sea confiable y eficiente,
los inventarios deben estar actualizados y debidamente controlados.
 Los tiempos de atención de los pedidos propuestos por los proveedores deben ser
válidos y debidamente controlados por el área de compras.
 Los procesos de ingresos, salidas, traslados y consumos de materiales deben
registrase en tiempo real.

105
5.9.2 Vistas en SAP

Figura 17. Vistas de planificación de necesidades

Fuente: Sistema SAP/R3

Figura 18. Vista de lista de necesidades y consumos

Fuente: Sistema SAP/R3

106
 Figura 19. Vista de resumen de stock y costo de materiales

Fuente: Sistema SAP/R3

Figura 20. Vista de control de stock de despachos de almacén

Fuente: Sistema SAP/R3

107
Figura 21. Vista del status de solicitud de pedido

Fuente: Sistema SAP/R3

Figura 22. Vista de generación de pedido

Fuente: Sistema SAP/R3

Figura 23. Vista de ingreso de pedido

Fuente: Sistema SAP/R3

108
 CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN DEL MODELO

109
 CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DEL MODELO
6.1 Introducción
En el presente capítulo de presenta la evaluación del impacto que la aplicación del modelo propuesto tuvo en la actual gestión de
inventarios.

6.2 Evaluación del modelo a través de indicadores

La categorización de los materiales para la aplicación de diferentes estrategias de reposición permite mejorar los niveles de inventario
por producto. Es así que de esta manera eliminamos los días de sobre stock, no más dinero congelado en el almacén, y también
evitamos los quiebres de stock, pues a cada producto s e le hará seguimiento para evitar dichas situaciones.
A continuación, se ha desarrollado el comparativo de los niveles de stock valorizados, en los periodos 2016 (año base a partir del
cual se miden las mejoras) y 2017 (año en que se implementa el modelo de gestión de inventarios).

Cuadro 13. Comparativo de niveles de stock valorizados - periodos 2016 y 2017

2016 2017
Inventario Costo Inventario Inventario Inventario
Código Productos
UMB Promedio Promedio Valorizado Promedio Valorizado

5635871 ACEITE DE BOMBA DE VACÍO 20L UND 35 S/. 259 S/. 9,025 29 S/. 7,490

5635860 ACEITE DE BOMBA DE VACÍO 5L UND 20 S/. 59 S/. 1,203 24 S/. 1,396

528397 ACEITE PARA BOMBA DE VACÍO WEIZUR 1 GAL UND 61 S/. 43 S/. 2,595 52 S/. 2,206

523460 AFRECHO DE TRIGO X 40KG UND 1,807 S/. 28 S/. 51,079 1301 S/. 36,777

6027285 ALCOHOL ETÍLICO RECTIFICADO DE 96º L 55 S/. 4 S/. 200 38 S/. 140

522633 BIBERÓN PARA TERNEROS UND 64 S/. 12 S/. 769 75 S/. 908

527571 CATOSAL X 250 ML UND 19 S/. 101 S/. 1,915 15 S/. 1,532

110
 2016 2017
Inventario Costo Inventario Inventario Inventario
Código Productos
UMB Promedio Promedio Valorizado Promedio Valorizado

527104 CEPILLO DE PANEL SETX4 P.NUM 98880100 UND 44 S/. 151 S/. 6,589 48 S/. 7,247

522622 CEPILLO LIMPIADOR DE PEZONERAS UND 272 S/. 13 S/. 3,513 136 S/. 1,757

522651 CEPILLO LIMPIEZA EQUIPO DE ORDEÑO UND 32 S/. 5 S/. 147 35 S/. 162

529374 CONCENT.AGRISERSA TERN.CRECIMIENTO X40KG UND 46 S/. 51 S/. 2,345 41 S/. 2,087

530788 CONCENTRADO 20:80 VACAS PLUS X 40KG UND 37 S/. 50 S/. 1,846 41 S/. 2,068

530787 CONCENTRADO 50:50 VACAS PLUS X 40KG UND 49 S/. 49 S/. 2,412 57 S/. 2,774

530786 CONCENTRADO 80:20 VACAS PLUS X 40KG UND 43 S/. 48 S/. 2,064 51 S/. 2,435

530790 CONCENTRADO TERNEROS INICIO X 40 KG UND 40 S/. 51 S/. 2,028 47 S/. 2,373

523340 CRIAVAQUINA X 40 KG UND 75 S/. 71 S/. 5,355 65 S/. 4,659

528200 DDGS (DRIED DISSILLERS GRAIN-GRANO) SACO KG 390,603 S/. 1 S/. 412,587 312482 S/. 330,069

530632 DDGS (DRIED DISSILLERS GRANO) SACOX50KG UND 3,135 S/. 53 S/. 164,782 2696 S/. 141,713

526445 DESINCRUSTANTE ÁCIDO A-500 X20 LT UND 135 S/. 95 S/. 12,853 106 S/. 10,025

526443 DETERGENTE ALCALINO CLORADO LÍQUIDO 24LT UND 85 S/. 130 S/. 11,080 67 S/. 8,753

525307 DETERGENTE QUIMEX LEM KG 1,160 S/. 5 S/. 5,977 522 S/. 2,690

528696 EQUIPO PORONGO BMS340 2BMM 60HZ UND 46 S/. 3,528 S/. 160,821 52 S/. 184,944

5618793 FILTRO LECHE GB80 620X60 MM (X 200 UND) CJA 82 S/. 134 S/. 10,975 60 S/. 8,012

111
 2016 2017
Inventario Costo Inventario Inventario Inventario
Código Productos
UMB Promedio Promedio Valorizado Promedio Valorizado

5618911 FILTRO LECHE SW70 610X95 MM (X 200 UND) CJA 96 S/. 218 S/. 20,899 114 S/. 24,870

522309 FOSFATO DIAMÓNICO BOLSA X 50 KG UND 460 S/. 87 S/. 40,152 349 S/. 30,515

520143 FUNDAS FRANCESAS UND 8,411 S/. 0 S/. 2,802 2523 S/. 841

520142 GUANTES PLÁSTICOS UND 40,845 S/. 0 S/. 8,270 10620 S/. 2,150

527244 HARINA INTEGRAL DE SOYA BOLSA x 50 KG KG 15,068 S/. 2 S/. 24,521 11753 S/. 19,127

527255 INKAFERT STANDARD14124 KG 13,817 S/. 2 S/. 24,052 10363 S/. 18,039

5618875 JUEGO DE PEZONERAS 24MM HCC (X 4 UND) JGO 146 S/. 45 S/. 6,527 113 S/. 5,026

524663 LA LECHERITA BALDE 4 KG UND 85 S/. 21 S/. 1,798 69 S/. 1,474

6012395 LACTODENSÍMETRO QUEVENNE 1.015-1.040 UND 9 S/. 134 S/. 1,141 6 S/. 867

520140 LÁPIZ MARCADOR DE ARETES PARA GANADO UND 30 S/. 16 S/. 481 33 S/. 529

526924 LECHARINA PERFORMANCE PASTOREO X 40KG UND 79 S/. 48 S/. 3,737 68 S/. 3,251

530408 LF-MRLBLTET-100K (LATA X 100 PRUEBAS) UND 4 S/. 1,404 S/. 6,251 3 S/. 4,563
S/.
524760 MAÍZ No.2 TM 13,782 S/. 852 11,747,055 10750 S/. 9,162,703

530691 MAÍZ AMARILLO MOLIDO X 50 KG UND 12,150 S/. 51 S/. 618,402 8626 S/. 439,065

528538 MANGA PLAST.COL.NEGRO ESP.6 MIC.X 2M KG 4,931 S/. 4 S/. 22,032 3008 S/. 13,439

5618812 MANGUERA DOBLE VACÍO PVC 7.5X13.7 X 25M M 951 S/. 9 S/. 8,709 494 S/. 4,529

112
 2016 2017
Inventario Costo Inventario Inventario Inventario
Código Productos
UMB Promedio Promedio Valorizado Promedio Valorizado

5643538 MANGUERA SIMPLE DL 14.3X24.7X2.5M PVC UND 260 S/. 37 S/. 9,517 130 S/. 4,758

523043 MANGUERA TRANSPARENTE PARA LECHE M 2,782 S/. 10 S/. 26,466 835 S/. 7,940

5618718 MOD. TAPA TARRO SIN PULSADOR PARA DTC UND 54 S/. 254 S/. 13,677 60 S/. 15,318

523061 NITRATO DE AMONIO (USO AGRÍCOLA) UND 256 S/. 62 S/. 15,975 197 S/. 12,301

520211 NITRÓGENO LÍQUIDO KG 2,195 S/. 5 S/. 10,648 1756 S/. 8,519

H1306002 OKARA KG 57,897 S/. 0 S/. 2,316 50370 S/. 2,015

527206 ORDEÑO MÓVIL MMU 1X MC11 60HZ 220V 25L UND 48 S/. 2,228 S/. 107,858 54 S/. 119,722

520942 PISTOLA FRANCESA UNIVERSAL 1/4 CC UND 56 S/. 90 S/. 5,055 64 S/. 5,712

5618866 PULSADOR HP101 UND 82 S/. 364 S/. 29,850 64 S/. 23,283

522491 REGLA ALUMINIO ANOD.30LT./PORONGO RECORD UND 183 S/. 21 S/. 3,884 148 S/. 3,146

523183 REGLAS MEDIDORAS DE NIVEL DE NITROGENO UND 33 S/. 20 S/. 663 39 S/. 783

525663 ROLLO CINTA DE RIEGO CLASE 5 MIL UND 156 S/. 597 S/. 93,138 137 S/. 81,961

526805 SELLADOR DE PEZONES 5000PPM U 20X20LT UND 116 S/. 114 S/. 13,204 94 S/. 10,696

529106 SEMEN 011HO09956 ALTA LOCKLYN-ET UND 742 S/. 17 S/. 12,855 601 S/. 10,412

528313 SEMEN 011HO10661 SULLY ALTAMETEOR – ET UND 595 S/. 47 S/. 28,132 696 S/. 32,914

528327 SEMEN 011HO10662 SULLY ALTAJUPITER-ET UND 932 S/. 8 S/. 7,585 1025 S/. 8,343

113
 2016 2017
Inventario Costo Inventario Inventario Inventario
Código Productos
UMB Promedio Promedio Valorizado Promedio Valorizado

528317 SEMEN 011HO10928 DEN-K ALTAGREATEST UND 123 S/. 41 S/. 5,063 144 S/. 5,924

530132 SEMEN 011HO11127 BRANDON UND 166 S/. 19 S/. 3,227 200 S/. 3,873

529869 SEMEN 011HO11192 SILVER UND 153 S/. 21 S/. 3,213 184 S/. 3,856

529321 SEMEN 011JE0944 PAUL UND 217 S/. 20 S/. 4,279 241 S/. 4,749

526769 SEMEN 11BS0673 SUN-MADE GAR BRO PERCY-ET UND 398 S/. 19 S/. 7,587 458 S/. 8,725

530344 SEMEN 11BS0686 MOONER UND 481 S/. 25 S/. 11,793 572 S/. 14,033

528654 SEMEN 11HO10865 STONE UND 368 S/. 27 S/. 10,084 309 S/. 8,471

529722 SEMEN 11HO11336 ASHER UND 358 S/. 22 S/. 8,052 423 S/. 9,502

526752 SEMEN 11HO9647 IOTA UND 299 S/. 44 S/. 13,109 329 S/. 14,419

528683 SEMEN 11HO9978 TRIANGLE UND 315 S/. 20 S/. 6,211 346 S/. 6,832

527878 SEMILLA ALFALFA CALIFORNIA USA UND 42 S/. 867 S/. 36,146 33 S/. 28,555

527880 SEMILLA ALFALFA SUPER CALIFORNIA UND 29 S/. 659 S/. 19,395 34 S/. 22,692

527879 SEMILLA ALFALFA TOPACIO UND 27 S/. 799 S/. 21,305 30 S/. 24,288

520269 SEMILLA DE ALFALFA CUFF 101 BOL X 25 KG UND 128 S/. 503 S/. 64,428 109 S/. 54,764

528105 SEMILLA DE ALFALFA EXCELENTE XL BOLX25KG UND 28 S/. 609 S/. 16,953 20 S/. 12,037

526671 SEMILLA DE MAÍZ AGRHICOL XB-8030 X 25 KG UND 15 S/. 370 S/. 5,642 18 S/. 6,489

114
 2016 2017
Inventario Costo Inventario Inventario Inventario
Código Productos
UMB Promedio Promedio Valorizado Promedio Valorizado

531140 SEMILLA DE MAÍZ VARIEDAD CHUZCA X 25 KG UND 33 S/. 141 S/. 4,705 24 S/. 3,388

520272 SEMILLA MAÍZ OPACO MAL PASO X 25 KG UND 70 S/. 116 S/. 8,127 81 S/. 9,427

530633 SEMILLA MAÍZ STA HELENA SHS4070 BOLX60MX UND 13 S/. 458 S/. 6,147 16 S/. 7,377

522913 TAPAS DE JEBE PARA PORONGOS RECORD UND 300 S/. 25 S/. 7,413 201 S/. 4,966

528498 THERMO CRIOGÉNICO MVE XC/20 – H UND 61 S/. 1,572 S/. 96,396 55 S/. 86,756

523046 THERMO YDS – 3 UND 72 S/. 418 S/. 29,935 86 S/. 35,922

528301 TORTA DE SOYA EN SACO KG 251,905 S/. 2 S/. 415,607 279615 S/. 461,324

530778 TORTA DE SOYA SACO X 50 KG UND 4,436 S/. 78 S/. 345,939 3726 S/. 290,589

520284 ÚREA AL 46 % BOL X 50 KG UND 540 S/. 62 S/. 33,243 378 S/. 23,270

526830 VACAS PRODUCCIÓN TOMASINO Nº 1 X 40KG UND 203 S/. 54 S/. 10,963 158 S/. 8,551
S/.
TOTAL INVENTARIO VALORIZADO (S/.) 14,984,775 S/. 12,001,808
Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar en el análisis previo, el inventario promedio mensual valorizado ascendió a S/. 14,984,775 en el 2016 (dicho
periodo corresponde al año base), luego en el periodo de la implementación, correspondiente al año 2017 el inventario promedio mensual
valorizado ascendió a S/. 12,001,808, que es menor al monto del periodo previo. Por lo tanto, se logrado reducir el stock en S/.
2,982,967.07 (S/. 14,984,775 - S/. 12,001,808), equivalente a un porcentaje de 19.91% de reducción respecto al periodo 2016.

Con la aplicación del modelo se ha producido un ahorro de S/. 2,982,967.07, monto que puede ser invertido en otras opciones rentables
para la empresa.

115
Ahora bien, otra de los indicadores clave para evaluar el desempeño de la gestión de
inventarios es el nivel de servicio.
Actualmente en la empresa se lleva un registro del nivel de servicio en la atención de
productos a los ganaderos. Siendo así, se ha recabado la información de dicho indicador
y se realizó un comparativo de las gestiones en los periodos 2016 y 2017. A continuación,
los resultados:

Cuadro 14. Nivel de servicio en los periodos 2016 y 2017

Nivel de servicio
MES
2016 2017
Enero 82% 94%
Febrero 81% 97%
Marzo 93% 98%
Abril 85% 98%
Mayo 92% 97%
Junio 82% 97%
Julio 81% 98%
Agosto 88% 100%
Setiembre 92% 98%
Octubre 91% 99%
Noviembre 76% 100%
Diciembre 79% 98%
Fuente: Informe mensual – Sección: Indicadores de Área de Campo GLORIA S.A.

Como se puede apreciar el nivel de servicio se ha visto incrementado en todos los meses
del periodo 2017 (periodo de implementación). Asimismo, al realizar el comparativo de
estos dos periodos, se observa que el nivel de servicio se ha incrementado en un 13 % =
98% (promedio mensual del nivel de servicio en el periodo 2017) - 85% (promedio
mensual del nivel de servicio en el periodo 2016).

116
CONCLUSIONES

117
 CONCLUSIONES

PRIMERA: “Ubicar, seleccionar, recolectar y resumir: planteamientos teóricos

científicos sobre la gestión logística de las empresas, tales como: conceptos, principios
operacionales, métodos, técnicas; que integraremos como marco referencial, a usarse
como patrón comparativo suficiente de análisis”. Este objetivo fue alcanzado a partir de
la literatura en el capítulo II: Marco Teórico. Con esta información se pudo conocer la
importancia de los inventarios para absorber las fluctuaciones de la demanda y los
tiempos de reposición en la cadena de suministros y la necesidad de que exista un
equilibrio óptimo entre el nivel de la demanda y la inversión en el inventario. Por tanto,
estas teorías fueron clave para la propuesta del modelo de gestión de inventarios.

SEGUNDA: “Realizar un diagnóstico, a partir de entrevistas y observación en campo,

para determinar cómo se lleva a cabo la gestión de los inventarios en la empresa.”. A
partir de la información obtenida en el capítulo II se plantearon diversas preguntas que
finalmente permitieron elaborar un diagnóstico de cómo actualmente el Área de Campo
de la empresa GLORIA S.A. gestiona el abastecimiento de los materiales para finalmente
brindarlos como producto para venta a los ganaderos o acopiadores de leche fresca.
Asimismo, se identificó que, dado que la empresa ha estado en un proceso de constante
crecimiento, el mismo se ha realizado de manera muy rápida y de alguna manera, esto ha
hecho de que las actividades se enfoquen en el día a día y no al nivel de estrategia y
planificación.

TERCERA: “Proponer un modelo de gestión de inventarios que contribuya a mejorar la

gestión de inventarios actual; de tal manera, que se reduzca los niveles de existencias y
al mismo tiempo se logre mejorar el nivel de servicio”. El modelo propuesto es el
resultado del análisis de la teoría en el capítulo II y del diagnóstico realizado en el capítulo
III. Efectivamente, se pudo definir un modelo de gestión de inventarios basado en los
componentes de rentabilidad y variabilidad de la demanda, esto dio origen a una matriz
que categorizaba a los materiales en cuatro cuadrantes y permitía establecer estrategias
diferenciadas para el abastecimiento de productos para venta a ganaderos, esto con la
premisa de mantener un nivel de inventario con solo lo necesario y lograr un nivel de
servicio de acuerdo a la política de la empresa. Asimismo, dicha matriz facilita la toma
de decisiones y permite redireccionar los esfuerzos.

CUARTA: “Implementar y evaluar el modelo de gestión de inventarios en el Área de

Campo de una empresa de sector lácteo”. El modelo se validó en el Área de Campo que
pertenece a la empresa GLORIA S.A. Se tomó como data histórica la información de
inventario del año 2016, a partir de la misma se obtuvieron los datos para realizar las
reposiciones del periodo 2017.

118
 Finalmente, en el capítulo VI, se presentó la evaluación del impacto que la aplicación del
modelo propuesto tuvo en la actual gestión de inventarios correspondiente al periodo
2017. Para ello se recurrió a los indicadores de variación del inventario valorizado
mensual promedio y el nivel de servicio y se obtuvieron mejoras en ambas mediciones.
El objetivo general fue: “Proponer un modelo de gestión de inventarios que permita
mantener un nivel adecuado de inventario al menor costo”. Las principales conclusiones
relacionadas con el objetivo principal son:

QUINTA: El modelo propuesto integra conocimientos de inventarios, resuelve el tema

de abastecimientos de originalmente se realizaba de manera empírica y contribuye a la
mejora en la gestión de inventario de la empresa GLORIA S.A. brindando criterios
objetivos y claros, que permiten reducir el error y obtener ahorros significativos.
La hipótesis de investigación que se propuso fue: “Si se aplica el modelo de gestión de
inventarios propuesto, es posible mejorar el nivel de servicio y mantener un nivel
adecuado de inventarios”. La conclusión relacionada con la hipótesis es la siguiente:

SEXTA: Al aplicar el modelo propuesto de gestión de inventarios, se demostró la mejora

del desempeño del área de campo en las decisiones de abastecimiento de materiales, pues
en un inicio no se gestionaba de manera planificada. A continuación, se muestran
indicadores que contribuyen a la mejora de la gestión de la empresa, las cuales se
desarrollan en el capítulo VI

Cuadro 15. Comparativo de indicadores – Gestión de los periodos 2016 y 2017

Indicador UND 2016 2017 Mejora Comentario

Inventario Reducción de la
promedio inversión en
S/. S/ 14,984,775 S/ 12,001,808 S/ 2,982,967
mensual inventarios en un
valorizado 19.91%.
Mejora en el
Nivel de servicio % 85% 98% 13% nivel de servicio
en un 13%.
Fuente: Elaboración propia

119
RECOMENDACIONES

120
 RECOMENDACIONES

PRIMERA: El modelo propuesto, puede ser aplicado a más empresas del mismo sector,
y más recomendable en aquellas en las que se compren materiales para venta.

SEGUNDA: Se recomienda hacer extensivo el modelo para el 100% de los materiales

administrados por el área de campo e incluso para los demás almacenes de GLORIA
S.A., siempre y cuando los componentes prioritarios sean la rentabilidad y la variabilidad
de la demanda.

TERCERA: Se debe capacitar y concientizar al personal para que vean la importancia

de la toma de decisiones sobre abastecimiento de materiales basada en criterios objetivos
y claros. Además de explicar los beneficios de poder actuar de manera planificada y no
simplemente reaccionar conforme se van presentando las dificultades.

CUARTA: Realiza un control, seguimiento y retroalimentación continuos al modelo, de

manera que la calidad de los datos ingresados permita garantizar los beneficios
planteados.

121
ANEXOS

122
 ANEXOS
Anexo 1. Proceso manufactura, producción y/o servicio y distribución de planta (layout, infraestructura, recursos).

PLANTAS DEL GRUPO:

1. Majes en Arequipa.
2. Trujillo
3. Huachipa

Fuente: GLORIA S.A.

123
Anexo 2. Área de campo como vínculo entre la empresa GLORIA S.A. y los ganaderos

Fuente: GLORIA S.A.

124
Anexo 3. El proceso de acopio

Fuente: GLORIA S.A.

125
Anexo 4. La ruta de la leche

Fuente: GLORIA S.A.

126
 Anexo 5. Galería de productos para venta a ganaderos

Equipo de ordeño Grano seco de destilería

Silo prensa mecánico Silo prensa manual

127
 Mixer Ventilador

Bomba de vacío Unidad final o receptor

Regulador de vacío Vacuómetro

128
Medidores porcentuales de leche Unidad de ordeño: colector, pezoneras y
mangueras

Comederos y bebederos Tanque isotérmico

Fuente: GLORIA S.A.

129
Anexo 6. Cadena de valor de GLORIA S.A. – Parte 1

Fuente: GLORIA S.A.

130
Anexo 7. Cadena de valor de GLORIA S.A. – Parte 2

Fuente: GLORIA S.A.

131
BIBLIOGRAFÍA

132
 BIBLIOGRAFÍA

BUREAU VERITAS FORMACIÓN (2012). Logística integral. España: Fundación

Confemetal. 2dª Edición.

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McGraw-Hill. Undécima edición.

CHASE, Richard B., JACOBS, F. Robert y AQUILANO, Nicholas J. (2009).

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McGraw-Hill / Interamericana Editores, S.A. Duodécima Edición.

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Estrategia, planeación y operación. México: Pearson Prentice Hall. Tercera edición.

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inventarios para el almacén de insumos en una empresa de consumo masivo. Tesis de grado.
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gestión de almacenes de un operador logístico. Tesis Maestría en Ingeniería Industrial con
mención en Gestión de Operaciones. Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).

GONZÁLEZ BARROSO, Eliana Marina (2009). Diseño de gestión operacional para

mejorar las compras de la unidad Ipasme El Tigre. Tesis Maestría en Gerencia Logística.
Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
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PUBLICACIONES Y SIMILARES

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