Unsa Poco J

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE
ADMINISTRACIÓN
LA TESIS: “COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE LOS COORDINADORES

ACADÉMICOS Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
DOCENTES DE UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSITARIA, AREQUIPA, 2019”
Tesis presentada por el Bachiller:

JOSE RAUL POCO RODRIGUEZ
Para optar el grado académico de Maestro en
Ciencias: Administración, con mención en:
Gerencia Empresarial
Asesor:
Mag. Américo Hurtado Palomino
AREQUIPA – PERÚ
2019
DEDICATORIA
Dedicado a mi hijo Jhoss Nícolas

quien me impulso a seguir mis
estudios para ser mejor cada día y
me motiva a ser su ejemplo.
ii
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por nunca abandonarme,

a mi familia por su gran apoyo, a mis
padres por estar siempre para mí en las
buenas y en las malas, a mis hermanos por
su incondicionalidad y apoyo para
conmigo, a mi hijo quien motiva mi día a
día y a mi novia que me regalará un motivo
más de vida, gracias a todos ellos ya que sin
ellos no sería quien soy.
iii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................ iv
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... ix
RESUMEN ....................................................................................................................... x
ABSTRACT .................................................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 12
CAPÍTULO I .................................................................................................................. 14
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 14
1.1. Planteamiento del problema .................................................................................. 14
1.2. Formulación del problema .................................................................................... 15
1.2.1. Problema general ........................................................................................... 15
1.2.2. Problemas específicos .................................................................................... 16
1.3. Objetivos de la investigación ................................................................................ 16
1.3.1. Objetivo general ............................................................................................. 16
1.3.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 16
1.4. Justificación del estudio ........................................................................................ 17
1.4.1. Justificación teórica ....................................................................................... 17
1.4.2. Justificación metodológica ............................................................................. 17
1.4.3. Justificación práctica ...................................................................................... 18
1.5. Limitaciones de la investigación ........................................................................... 18
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 19
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 19
2.1. Antecedentes del estudio ....................................................................................... 19
2.1.1. Antecedentes internacionales ......................................................................... 19
2.1.2. Antecedentes nacionales ................................................................................ 22
2.1.3. Antecedentes locales ...................................................................................... 25
2.2. Bases teóricas ........................................................................................................ 29
2.2.1. Competencias directivas ................................................................................ 29
2.2.2. Desempeño laboral ......................................................................................... 41
iv
2.3. Propuesta del modelo teórico e hipótesis de la investigación ............................... 50
2.3.1. Modelo teórico de investigación .................................................................... 50
2.3.2. Hipótesis general ............................................................................................ 50
2.3.3. Hipótesis especificas ...................................................................................... 50
2.4. Variables de la Investigación: ............................................................................... 51
2.4.1. Definición conceptual de la variable .............................................................. 51
2.4.2. Operacionalización de la variable .................................................................. 51
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 54
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 54
3.1. Diseño y nivel de investigación ............................................................................ 54
3.1.1. Diseño de investigación ................................................................................. 54
3.1.2. Nivel de investigación .................................................................................... 55
3.2. Delimitación de la investigación ........................................................................... 55
3.2.1. Campo de estudio ........................................................................................... 55
3.2.2. Delimitación temporal ................................................................................... 55
3.2.3. Delimitación geográfica ................................................................................. 55
3.2.4. Delimitación sustantiva .................................................................................. 55
3.3. Población y muestra .............................................................................................. 55
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos ........................................... 56
3.4.1. Técnicas para la recolección de datos ............................................................ 56
3.4.2. Instrumentos para la recolección de datos ..................................................... 56
3.5. Validez y confiabilidad del instrumento ............................................................... 57
3.5.1. Validez del instrumento ................................................................................. 57
3.5.2. Confiabilidad del instrumento........................................................................ 58
3.6. Proceso de recolección y procesamientos de datos ............................................... 69
3.6.1. Proceso de recolección de datos..................................................................... 69
3.6.2. Procesamiento de datos .................................................................................. 70
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 71
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 71
4.1. Resultados de las variables de control .................................................................. 71
4.2. Resultados inferenciales de la investigación ......................................................... 78
4.2.1. Pruebas de normalidad y normalización de datos .......................................... 78
4.2.2. Pruebas estadísticas no paramétricas ............................................................. 79
4.2.3. Contraste de hipótesis de investigación ......................................................... 80
v
4.2.4. Resumen del resultado de la investigación .................................................... 86
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 87
DISCUSIÓN DE RESULTADOS.................................................................................. 87
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 92
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 96
ANEXOS ...................................................................................................................... 105
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Operacionalización de la variable competencias directivas............................ 51

Tabla 2. Operacionalización de la variable desempeño laboral.................................... 53
Tabla 3. Validación del instrumento competencias directivas y desempeño laboral. .... 58
Tabla 4. Baremos del coeficiente de Alfa de Cronbach. ................................................ 59
Tabla 5. Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la dimensión competencia de
liderazgo… ....................................................................................................... 59
Tabla 6. Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la dimensión competencia
intelectual. ........................................................................................................ 59
motivacional. .................................................................................................... 60
relaciones... interpersonales. ........................................................................... 60
Tabla 9. Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable competencias
directivas. ......................................................................................................... 60
directivas. ....................................................................................................... 64
Tabla 11. Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño
laboral. ........................................................................................................... 64
Tabla 12. Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño
laboral. ........................................................................................................... 66
Tabla 13. Resultados de II fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño
laboral. ........................................................................................................... 67
Tabla 14. Resultados de II fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño
laboral. ........................................................................................................... 69
directivas y. desempeño laboral. ...................................................................... 69
Tabla 16. Sexo de los encuestados................................................................................. 71
Tabla 17. Estado civil de los encuestados. ..................................................................... 72
Tabla 18. Edad de los encuestados. ................................................................................ 73
Tabla 19. Años que labora en la universidad ................................................................. 75
Tabla 20. Tipo de contrato ............................................................................................. 76
Tabla 21. Resumen de los resultados de la variable de control. .................................... 77
vii
Tabla 22. Prueba de normalidad de los datos de competencias directivas y desempeño
laboral. ........................................................................................................... 78
Tabla 23. Coeficiente de correlación de Rho de Spearman. .......................................... 80
Tabla 24. Correlación entre las competencias directivas y el desempeño laboral. ....... 81
Tabla 25. Correlación entre la competencia de liderazgo y el desempeño laboral. ...... 82
Tabla 26. Correlación entre la competencia intelectual y el desempeño laboral. ......... 83
Tabla 27. Correlación entre la competencia motivacional y el desempeño laboral. ..... 84
Tabla 28. Correlación entre las competencias de relaciones interpersonales y el
desempeño laboral ......................................................................................... 85
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema de hipotesis de investigacion. ........................................................ 50

Figura 2. Distribución de sexo de los encuestados. ....................................................... 71
Figura 3. Distribución de estado civil de los encuestados. ............................................ 72
Figura 4. Distribución de edad de los encuestados. ....................................................... 74
Figura 5. Distribución de años de ejercicio docente en la universidad. ......................... 75
Figura 6. Distribución de tipo de contrato. .................................................................... 76
Figura 7. Resultados de las relaciones entre dimensiones y variables. .......................... 86
ix
RESUMEN
El presente estudio titulado, “Competencias directivas de los coordinadores
académicos y su relación con el desempeño laboral de los docentes de una institución de
educación superior universitaria, Arequipa, 2019”, que tiene objetivo general: Determinar
la relación entre las competencias directivas de los coordinadores académicos y el
desempeño laboral de los docentes de una Institución de educación superior universitaria,
Arequipa, 2019. Así mismo, para alcanzar este propósito se ha planteado la siguiente
hipótesis: Existe una relación significativa entre las competencias directivas de los
coordinadores académicos con el desempeño laboral de los docentes de una Institución
de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
La metodología utilizada en la investigación es de enfoque cuantitativo, el diseño
es de tipo no experimental, retrospectivo y de corte transversal. Además, se ha utilizado
la encuesta y el cuestionario como técnica e instrumento de recojo de datos. Así mismo,
la población de estudio está compuesta por 335 docentes universitarios y la muestra está
conformada por 179 docentes de una Institución de educación superior universitaria en
Arequipa.
Los resultados concluyen que sí existe una relación positiva media de (r = 0,340),
entre las competencias directivas y el desempeño empresarial. Además, se puede inferir
que, a mayor desarrollo de competencias directivas de los coordinadores académicos,
mayor será el desempeño laboral de los profesores.
Palabras claves: Competencias directivas, desempeño laboral, docentes universitarios.
x
ABSTRACT
The present study entitled, “Management competences of academic coordinators
and their relationship with the work performance of teachers of a university higher
education institution, Arequipa, 2019”, which has a general objective: To determine the
relationship between the coordinating managerial competences Academic and work
performance of teachers of a University Higher Education Institution, Arequipa, 2019.
Likewise, to achieve this purpose the following hypothesis has been raised: There is a
significant relationship between the executive competencies of academic coordinators
and work performance of the teachers of a University Higher Education Institution,
Arequipa, 2019.
The methodology used in the research is quantitative, the design is non-
experimental, retrospective and cross-sectional. In addition, the survey and the
questionnaire have been used as a technique and data collection instrument. Likewise, the
study population is made up of 335 university teachers and the sample is made up of 179
teachers from an institution of higher university education in Arequipa.
The results conclude that there is an average positive relationship of (r = 0.340),
between managerial skills and business performance. In addition, it can be inferred that,
the greater the development of managerial competencies of academic coordinators, the
greater the job performance of teachers.
Keywords: Management skills, job performance, university teachers
xi
INTRODUCCIÓN
El creciente desarrollo organizacional está generando la incorporación de nuevos
directivos para mejorar los procesos administrativos en ese sentido las organizaciones
están requiriendo de personal cada vez más capacitado y con mejores competencias
directivas organizacionales, esta se está basando en los sistemas aplicados para la
planificación, organización, dirección y control, pero este sistema requiere de personas
que los acompañen en el desarrollo de cada una de ellas, los directivos toman papeles
específicos para poder mejorar las culturas organizacionales y a su vez convertirlas en
eficientes, dentro de este concepto existe la literatura relacionada tanto con las
competencias directivas y el desempeño organizacional, ya que aún no se han superado
los problemas relacionados con estos temas es relevante el presente estudio.
El capítulo I, se plantea el problema de investigación referente al caso de estudio,
adicionalmente para poder entender este estudio se plantea las preguntas de investigación,
principal y específicas, como también presentar los objetivos del estudio tanto general
como específicos y a su vez presenta las justificaciones metodológica, teórica y práctica
con las limitaciones respectivas para el estudio
El capítulo II, presenta fundamentalmente la teoría sobre la investigación iniciada
con los antecedentes necesarios acerca de estudios que se han realizado con antelación,
tanto a nivel de competencias directivas y de desempeño laboral este capítulo también
contiene bases teóricas, las cuales están orientadas a cada variable y la información de
cada una de estas encontradas en sus dimensiones con sus respectivos indicadores, así
mismo presentamos la hipótesis y un sistema de operacionalización de variables.
El Capítulo III, contempla la metodología utilizada en la investigación y analiza
la población necesaria para poder trabajar con la respectiva muestra que se realizará en
12
este estudio, así como también las técnicas de recolección de datos en su forma general y
la metodología de cómo se piensa analizar los datos.
El capítulo IV, presenta los resultados estadísticos a nivel descriptivo como a nivel
inferencial en la presente investigación, encontrando respuesta a las interrogantes
principales.
El capítulo V, presenta la discusión de los resultados de la investigación
relacionados con los antecedentes y los resultados del presente estudio. Además,
encontramos las conclusiones y recomendaciones pertinentes al estudio, resultados
obtenidos en base a responder los objetivos de investigación con las inferencias
estadísticas. Finalmente, la bibliografía utilizada para el presente trabajo de información
con los anexos que se consideran también necesarios para poder sustentar la investigación
realizada.
13
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
Tenemos una nueva visión sobre los elementos y capacidades de los líderes
empresariales y desde este último punto muchas de las organizaciones tiene problemas
para escoger a sus directivos, ya que cumplir con este requisito se denominan
competencias, como indica Covey (1993), requerimos personas capaces de
autocontrolarse y controlar a otros en el desempeño de la organización, es por ello que se
genera una gran necesidad empresarias de poder medir las habilidades de los directores
organizacionales sobre todo en sociedades latinas donde existen grandes falencias y
controversias en relación a las competencias de un gerente o director empresarial.
Por otro lado, Chiavenato (2008), indica que existe la necesidad en las
organizaciones de conocer y medir el desempeño de sus colaboradores y como estos van
desarrollando habilidades y competencias a través del desarrollo de sus funciones, las
organizaciones buscan talentos constantemente para atraerlos y hacerlos miembro de las
organizaciones pero solo estando en puestos de trabajo es que se puede medir su
desempeño laboral, este desempeño es capaz de orientar al gerente sobre la toma de
decisiones y aporta al colaborador para la mejora del desempeño.
Uno de los recursos más preciados por las organizaciones es el campo del talento
humano, el análisis de la elección de la persona indicada para cada actividad desarrollada
y un conjunto de habilidades que serán necesarias hoy en día para lograr así la eficiencia
y eficacia organizacional, el mercado entonces se encuentra en búsqueda constante del
talento, hoy traducido a competencias, termino nacido del propio mercado quien indica
que el más competente según los requisitos triunfa en el mercado, exige no solo a
14
productos y servicios sino también exige a los profesionales un nivel determinado de
habilidades desarrolladas para identificar a los mejores en cada área de trabajo para así
formar equipos competentes, las competencias directivas van aún más halla ya que estas
son competencias específicas que se requieren para conducir a conjuntos de personas
hacia el cumplimiento efectivo de los objetivos empresariales, no resulta sencillo dirigir
personas y menos si se trata de una realidad tan cambiante generacionalmente hablando;
esta es pues una de las variables del presente estudio que busca un análisis más profundo
en una realidad educativa, pero no es solo la consolidación de la información como se
plantea sino también la relación con otros factores organizacionales ya que la
competencia directiva no se desarrolla sola sino en correlación con otros factores.
El presente estudio analizara la relación con el desempeño laboral, para cada
organización la evaluación de desempeño se convierte en algo relativamente personal
aunque existen parámetros generales de evaluación, tales como el cumplimiento de sus
obligaciones, utilización de los recursos y respeto por las formas de trabajo, en tal sentido
estaremos en la búsqueda de como las competencias de los directivos de la institución
educativa universitaria se encuentran aplicando las competencias que afectan las labores
que desarrollan los colaboradores y si existe una relación directa y significativa.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Cuál es la relación de las competencias directivas de los coordinadores
académicos y el desempeño laboral de los docentes de una Institución de
educación superior universitaria, Arequipa 2019?
15
1.2.2. Problemas específicos
Pe1: ¿Cuál es la relación entre la competencia de liderazgo de los
coordinadores académicos y el desempeño laboral de los docentes de una
Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019?
Pe2: ¿Cuál es la relación entre la competencia intelectual de los
Pe3: ¿Cuál es la relación entre la competencia motivacional de los
Pe4: ¿Cuál es la relación entre la competencia de relaciones
interpersonales de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los
docentes de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relación de las competencias directivas de los coordinadores
educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
1.3.2. Objetivos específicos
Oe1: Analizar la relación entre la competencia de liderazgo de los
Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
Oe2: Describir la relación entre la competencia intelectual de los
Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
16
Oe3: Describir la entre la competencia motivacional de los coordinadores
Oe4: Describir la relación entre la competencia de relaciones
interpersonales de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los
docentes de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
1.4. Justificación del estudio
1.4.1. Justificación teórica
Existen contados estudios relacionados a averiguar las competencias directivas en
las organizaciones cuya finalidad es determinar el grado de competencias aplicados para
la gestión del talento humano, así como también estudios vastos relacionados al desarrollo
organizacional buscando observar la evolución empresarial en el desempeño laboral de
los colaboradores, pues bien el presente estudio pretende buscar una relación entre las
competencias directivas y el desempeño organizacional, estudio que pretende dejar
sentados indicios científicos para posteriores estudios sobre las competencias directivas
relacionadas al desempeño laboral en instituciones educativas esta ves enlazando a las de
nivel superior universitario.
1.4.2. Justificación metodológica
La metodología de la investigación basada en Hernández, Fernández y Baptista
(2014), indican la existencia de un tipo de investigación no experimental, ya que no
cuenta con un movimiento de la las variables que generen cambios en la unidad de
estudio, de corte transversal ya que los datos se tomaran en un punto específico y la toma
de estos se realizara en una sola ocasión y correlacional ya que el estudio buscara hallar
la relación entre las variables de investigación; basados en esta información es que el
presente estudio busca generar un instrumento de recolección de datos que sirva como un
17
nuevo método de encontrar relación entre dos variables, dejando así sentado un nuevo
precedente científico sobre el conocimiento.
1.4.3. Justificación práctica
El presente estudio busca analizar la relación entre dos variables, una relacionada
a las competencias directivas de los coordinadores de una institución de educación
superior universitaria en búsqueda de cuatro tipos de capacidades; las liderazgo,
intelectuales, motivacionales y de relaciones interpersonales que debe tener un directivo
y la otra variable relacionada con el desempeño organizacional, esta última busca analizar
el trabajo realizado y la forma de la realización alineado a la necesidad de la función
organizacional; la finalidad del estudio es probar que si existe una relación entre ellas, la
finalidad practica está en relación a la utilización que podría darle a los resultados la
organización para superar obstáculos gracias a las recomendaciones vertidas al finalizar
el trabajo relacionadas al corte directivo y su relación al desempeño laboral para así
consolidar su efectividad organizacional.
1.5. Limitaciones de la investigación
Las principales limitaciones que ha tenido la investigación fueron:
 Limitaciones de tiempo: la limitación relacionada al tiempo de obtención de datos
estuvo relacionada con la capacidad de entrega la entrega de la encuesta por parte
de los encuestados.
 Limitaciones de recursos: estos relacionados a la parte económica, la inversión
que se requirió para la realización del presente trabajo de investigación fue de
tiempo y este es valorizado.
 Limitaciones de veracidad: una de las limitaciones más importante fue la
veracidad de los datos obtenidos por parte de los encuestados.
 Otras limitantes: La organización no autorizo el uso su nombre para uso público.
18
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del estudio
2.1.1. Antecedentes internacionales
Ramírez (2013), en su tesis doctoral titulada, “Diseño del trabajo y desempeño
laboral individual”, donde su objetivo general es: “Aportar evidencia empírica acerca de
la amplitud e intensidad de la relación entre diseño del trabajo y desempeño laboral
individual”, se aplicó la metodología cuantitativa, ya que para poder llevar a cabo la
investigación en las dos organizaciones, se utilizó una muestra de trabajadores puesto que
estas eran muy amplias y ambas contaba con gran cantidad; en el estudio los trabajadores
dieron a conocer la apreciación que tenían acerca de cómo estaba estructurada el área
dónde laboraban por medio de un cuestionario y también se dio una valoración de cómo
es que sus jefes directos atribuían un valor a la manera en la que se desempeñaban; en
este segundo planteamiento también se utilizó un cuestionario. Sus conclusiones son: El
desempeño laboral personal cuenta con varias dimensiones, por lo cual se puede fijar
operacionalmente dividiéndolo en cuatro partes; las cuales son: Desempeño de tarea,
contextual, adaptativo y proactivo; esta división permitirá poder dar una mejor solución
a las situaciones que se presenten. La motivación en el área laboral, realiza un papel
importante en las partes que posee el desempeño laboral, pero su contribución
concerniente de las sub- dimensiones no es uniforme. El aspecto social en el área laboral,
también cumple un papel importante en las partes que posee el desempeño laboral,
especialmente a lo que se refiere al desempeño contextual y proactivo, en este caso
tampoco la contribución concerniente de las sub - dimensiones no es uniforme. Las
particularidades físicas tampoco resultan ser relevantes respecto a la variedad de partes
19
que posee el desempeño laboral personal; también cabe resaltar que la libertad para tomar
decisiones cumple un papel importante en el desempeño laboral personal.
Enríquez (2014), en su tesis de maestría titulada, “Motivación y desempeño
laboral de los empleados del Instituto de la Visión en México”, donde su objetivo general
es: “Adaptar un instrumento de evaluación del desempeño laboral y motivación para
empleados del instituto de la visión en México”. La metodología, que se aplicó es
cuantitativa, ya que para poder obtener los datos necesarios y llevar a cabo la
investigación se elaboró una encuesta en base a las variables y de esta manera se pudo
comprobar si la hipótesis era o no correcta. Sus conclusiones son: Con respecto a la
motivación, los trabajadores tuvieron una percepción buena o excelente de sí mismos; el
mismo resultado se obtuvo en el desempeño laboral de los colaboradores.
Zans (2017), en su tesis de maestría titulada, “Clima Organizacional y su
incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos y docentes de la
Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN – Managua en el período
2016”, donde su objetivo general es: “Analizar el clima organizacional y su incidencia en
el desempeño laboral de los trabajadores administrativos y docentes de la facultad
regional multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN – Managua, en el período 2016”. La
metodología aplicada es cuantitativa ya que, para llevar a cabo la investigación,
primeramente, se propuso una hipótesis, prosiguiendo al planteamiento de un
cuestionario, el cual sería resuelto por los trabajadores y de esta manera verificar sí estuvo
o no correcta la suposición planteada; asimismo es una investigación cualitativa ya que
se efectuaron entrevistas. Sus conclusiones son: En el lugar de investigación se tienen
clima organizacional generalmente entusiasta lo cual causa que se este sea considerado
como medianamente favorable y desfavorable, ya que el líder no es el adecuado, porque
este no interviene ni promueve la cooperación, esto ocasiona que no se mantenga un buen
20
ambiente de trabajo; con lo que refiere a el desempeño laboral este tampoco es bueno,
considerándose así como bajo, ya que cada trabajador decide por sí mismo, sin
intervención de su entorno, esto sucede ya que no se les prepara. Los colaboradores,
indican que una mejora del clima organizacional sería favorable para que ellos puedan
realizar sus actividades de mejor manera y relacionarse con su entorno, ya que esto influye
en cómo se sienten en su trabajo.
Arratia (2010), en su tesis de maestría titulada, “Desempeño laboral y condiciones
de trabajo docente en Chile: Influencias y percepciones desde los evaluados”, donde el
objetivo general es: “Indagar y caracterizar las percepciones que tienen los docentes
respecto de la satisfacción laboral y las condiciones de trabajo como factores influyentes
en sus desempeños laborales, y analizar la relación que tiene con sus resultados en la
Evaluación de Desempeño Docente (EDD) en Chile”. La metodología aplicada es
cualitativa, ya que para poder recaudar la información necesaria para llevar a cabo la
investigación se realizaron entrevistas semi- estructuradas aplicándolas a los docentes,
conociendo de esta manera como ellos notaban la evaluación docente y también se aplicó
este instrumento a otros especialistas del tema; con la información recaudada se pudo
dialogar con argumentos, examinar el tema y poder comprender la variedad de lógicas
que se formaron. Sus conclusiones son: Los docentes no toman en cuenta sus condiciones
de trabajo ni tampoco su conformidad laboral, esto quiere decir que esos aspectos no
influyen en su rendimiento; sino más bien el interés que sienten hacia su carrera, nos
referimos a su vocación y el contexto donde realizan sus funciones. El hecho de contar
con condiciones de trabajo favorables no quiere decir que los docentes ejecuten sus
labores de manera óptima, sino que hay otros factores que influyen los cuales se podrían
mejorar para que de esta manera ellos también mejoren sus métodos de enseñanza dando
mejores resultados.
21
Iturralde (2011), en su tesis de licenciatura titulada, “La evaluación del
desempeño laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los trabajadores
de la cooperativa de ahorro y crédito OSCUS LTDA de la ciudad de Ambato en el año
2010”, donde el objetivo general es: “Proponer el desarrollo de un modelo de evaluación
de desempeño laboral para mejorar el rendimiento de los trabajadores de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito OSCUS LTDA. de la ciudad de Ambato”. La metodología aplicada
es cuantitativa, ya que para poder obtener los datos se aplicó una encuesta a la muestra
seleccionada; también se realizó investigación de campo y documental. Sus conclusiones
son: Luego de haber realizado la investigación se pudo notar que la percepción que tienen
los empleados referentes al clima laboral es considerada bueno, sin embargo, ellos no
saben acerca de los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño; respecto a esto
los directivos no les brindan métodos para poder mejorar, ni mucho menos los motivan
para que se involucren con la empresa, ocasionando así que estos sigan equivocándose,
perjudicándola. Al carecer de un plan de mejora con referente a su desempeño estos no
podrán desenvolverse de la manera adecuada.
2.1.2. Antecedentes nacionales
Hermoza (2017), en su tesis de maestría titulada, “Competencia directiva y su
relación con la gestión educativa del nivel primaria y secundaria del distrito de los Olivos,
Lima-2015”, donde su objetivo general es: “Determinar la relación entre la competencia
directiva y la gestión educativa en las Instituciones Educativas de primaria y secundaria
del distrito de Los Olivos, 2015”. La metodología aplicada en el trabajo fue cuantitativa,
ya que se deseaba corroborar la hipótesis propuesta, observando la correlación existente
entre las variables y dimensiones; por lo cual se formuló una encuesta, donde se obtuvo
datos verídicos y se pudo formular conclusiones basadas en hechos. Sus conclusiones
son: La primera variable es fundamental en la gestión educativa; es importante tomar en
22
cuenta que para poder mejorar el desempeño se deben desenvolver las capacidades de los
directivos; estos también deberán de cumplir con las exigencias planteadas como lo son
las diferentes competencias. En la investigación se dedujo que el presente directivo no se
encuentra listo para poder administrar las instituciones; sin embargo, según los docentes,
estos poseen el perfil adecuado. Actualmente el lugar de investigación, no cuenta con las
competencias directivas necesarias, ya que carecen de varias situaciones impidiendo que
puedan mejorar los alumnos y el personal que trabaja ahí.
Aquino (2017), en su tesis doctoral titulada, “Competencias directivas y gestión
educativa en el comportamiento organizacional de los profesores del distrito de
Putumayo, 2016”, donde su objetivo general es: “Determinar cómo influyen las
competencias directivas y la gestión educativa en el comportamiento organizacional de
los profesores de instituciones educativas del distrito de Putumayo, Región Loreto, 2016”.
La metodología aplicada en el trabajo fue cuantitativa, ya que se deseaba corroborar la
hipótesis propuesta, observando la correlación existente entre las variables y
dimensiones; por lo cual se formuló una encuesta, dónde se obtuvo datos verídicos y se
pudo formular conclusiones basadas en hechos. Sus conclusiones son: Una vez realizada
la prueba esta determinó que el modelo aplicado es importante, dando un alto porcentaje
en el comportamiento organizacional, esto indica que las dos variables en estudio tienen
un gran dominio sobre el comportamiento organizacional; también al emplear la misma
prueba en las demás hipótesis planteadas, dio como positivo, lo cual significa que son
verídicas.
Tafur (2018), en sus tesis de maestría titulada, “Las competencias directivas en la
gestión de tres instituciones educativas escolares de Lima”, donde su objetivo general es:
“Describir las competencias que las directoras de tres instituciones educativas de gestión
privada de Lima reconocen como importantes en su gestión escolar”. La metodología
23
aplicada es mixta, puesto que la investigación cualitativa ayuda a entender la situación,
mientras que la cuantitativa se utilizó para poder hacer la recopilación de datos, aplicando
variedad de instrumentos, y esta manera poder adquirir la información necesaria para
llevar a cabo la investigación. Una vez culminada la investigación, las conclusiones
fueron: Las directoras de las escuelas encuestadas indicaron que poseen variedad de
competencias, entre las cuales se encuentran ser líderes, cooperación con su entorno,
relacionarse, entre otras; varias son necesarias según el Ministerio de Educación como
poder organizar, promover , mejorar el ambiente escolar de diferentes maneras; estas son
englobadas por la relación con su entorno y su manejo personal, sin embargo según los
alumnos, al momento de llevarlas a cabo solo cumplen con tres de las cinco competencias,
ya que esto requiere de tiempo y séquito a los docentes. Las directoras creen que, con dar
atención a los docentes en su desarrollo, ya están ayudando también a los estudiantes en
su educación, sin embargo, no están en lo correcto, puesto que, al actuar de esta manera,
estos son descuidados por parte de ellas. La función de las directoras se ve condicionado
por el modelo establecido, ya que no permite que ellas puedan desarrollar con libertad lo
que tienen planificado, rigiéndose así por este. El trabajo realizado pretende aportar en el
mejoramiento de las habilidades y capacidades de los docentes para que de esta manera
tengan un perfil que los ayude cuando sean directores, este trabajo brinda información
importante para poder mejorar con las competencias directivas.
Encomenderos (2017), en su tesis de maestría titulada, “Competencias directivas
en instituciones educativas públicas y privadas del distrito de Tarapoto, 2017”, donde su
objetivo general es: “Identificar las diferencias en las competencias directivas de
instituciones educativas públicas y privadas del distrito de Tarapoto, 2017”. La
metodología aplicada es cuantitativa ya que para poder llevar a cabo la investigación y
verificar la hipótesis, se formuló una encuesta, siendo aplicada a una muestra de docentes
24
de la institución educativa en estudio; una vez recopilada la información, se procedió a
analizarla y plantear las conclusiones en la investigación. Sus conclusiones son:
Efectivamente existen diferencias entre instituciones públicas y privadas, ya que, al
momento de aplicar el modelo, este indico que las competencias directivas de la
institución pública son altas mientras que en la privada son muy altas, esto indica que la
hipótesis planteada no fue correcta.
Tantaruna (2017), en su tesis de maestría titulada, “Estrés y desempeño laboral en
el personal de un colegio profesional odontológico en el Perú, 2017”, donde el objetivo
general es: “Determinar si existe relación entre el estrés laboral y el desempeño laboral
en el personal de un Colegio profesional Odontológico en el Perú, 2017”. La metodología
aplicada es cuantitativa ya que para poder llevar a cabo la investigación y verificar la
hipótesis, se formuló una encuesta, siendo aplicada a la población en estudio; una vez
recopilada la información, se procedió a analizarla y plantear las conclusiones en la
investigación. Sus conclusiones son: Una vez realizada la prueba esta determinó que
efectivamente existe un nexo entre lo que es el estrés laboral que tienen los profesionales
con su desempeño laboral, esto se debe ya que hay falta de comunicación entre los jefes
con sus subordinados, ocasionando que no sepan las falencias que existen en el área
laboral, si el profesional siente mayor tensión, realizaran menos actividades y tendrán
menor actitud en su desempeño laboral.
2.1.3. Antecedentes locales
Zegarra (2018), en su tesis de maestría titulada, “Relación entre la satisfacción y
desempeño laboral del personal de enfermería del departamento de emergencia del
hospital Goyeneche - Arequipa 2017”, donde el objetivo general es: “Mejorar la
satisfacción laboral de los trabajadores del departamento de Emergencia y así aumentar
su desempeño laboral a nivel globalizado en cada uno de sus indicadores”. La
25
metodología que se aplicó es cuantitativa, ya que para poder obtener los datos necesarios
y llevar a cabo la investigación se elaboró variedad de instrumentos de recolección de
datos, lo cual permitió obtener resultados verídicos. Sus conclusiones son: En el lugar de
trabajo se pudo observar que efectivamente la satisfacción laboral de nuestra muestra en
estudio es apropiada, sin embargo, esta podría mejorar hasta llegar a ser óptima; en cuanto
al desempeño laboral, este también dio como resultado ser apropiado, sin embargo, si los
jefes se propondrían mejorar este aspecto, el personal ejecutaría mejor sus labores,
ocasionando así que la reputación del hospital aumente. Existe efectivamente un nexo
entre ambas variables en estudio.
Becerra (2017), en su tesis de licenciatura titulada, “Influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral en la agencia Andrés Avelino Cáceres de caja
Sullana, Arequipa 2016”, donde el objetivo general es: “Identificar las principales
consecuencias del clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral en los
colaboradores de la agencia Caja Sullana, Andrés Avelino Cáceres”. La metodología
aplicada es cuantitativa, debido a que se formularon cuestionarios teniendo como
instrumentos una escala y una cédula, para de esta manera poder recaudar la información
necesaria para poder desarrollar el trabajo de investigación. Sus conclusiones son: En el
lugar dónde se aplicó el estudio se pudo notar que existe un nexo entre ambas variables
en estudio; el desempeño laboral es regular debido a que los trabajadores se encuentran
disconformes con su salario, considerando que la retribución que reciben no es
gratificante comparado con todas las actividades que realizan; del mismo modo el clima
organizacional es medio debido a la alta rotación del personal; sin embargo los
componentes que posee esta última variable son buenos, debido a que las personas que
laboran cuentan con una gran variedad de valores que les permite interactuar de buena
manera con su entorno.
26
Vargas (2017), en su tesis de maestría titulada, “Opinión de estudiantes sobre el
desempeño laboral de docentes de la especialidad tecnológica de mecánica automotriz
del instituto de Educación Superior Tecnológico Publico Pedro P. Díaz 2016”, donde el
objetivo general es: “Determinar el nivel del desempeño laboral de los docentes de la
mecánica automotriz del Instituto Superior Tecnológico Publico Pedro P. Díaz, según la
opinión de los estudiantes”. La metodología aplicada es cuantitativa, ya que para poder
obtener los datos necesarios y llevar a cabo la investigación se utilizaron variedad de
instrumentos validados, los cuales permitieron obtener resultados verídicos. Sus
conclusiones son: De acuerdo a los estudiantes se puede decir que, los docentes se
desenvuelven de manera adecuada en el lugar de trabajo esto impulsa a los estudiantes,
ya que se sienten cómodos, también se pone en práctica lo que desarrollan en clases,
tomando como ejemplos situaciones realistas. Los estudiantes indican que sus docentes
consideran varias actividades al momento de asignar una nota, toma en cuenta los
resultados obtenidos en las calificaciones para aplicar mejoras y desarrollar de manera
más óptima su enseñanza; también toman en cuenta los comentarios y sugerencias
recibidas por parte de los alumnos; con todo esto se puede indicar que el personal docente
del lugar de estudio presenta un buen nivel a lo que refiere desempeño laboral.
Cruz y Esquivel (2017), en su tesis de licenciatura titulada, “Análisis de la
satisfacción laboral y cómo influye en el desempeño laboral de los trabajadores de la
empresa Sedapar sede Camaná provincia de Arequipa, 2017”, donde el objetivo general
es: “Identificar cómo influye la satisfacción laboral de los trabajadores en el desempeño
laboral en la empresa SEDAPAR sede Camaná”. La metodología aplicada es cuantitativa,
ya que para poder obtener los datos necesarios y llevar a cabo la investigación se realizó
una encuesta y como instrumento un cuestionario, el cual permitió obtener información
eficaz para brindando así veracidad en los resultados. Sus conclusiones son: Las personas
27
que laboran en el lugar de estudio se encuentran a gusto con su trabajo, sin embargo, hay
varios aspectos que intervienen en su desempeño laboral como lo son las características
de su entorno, capacitaciones, entre otras. También se pudo ver que el nexo que mantienen
con sus jefes es bueno, el problema es que los colaboradores se encuentran descontentos
ya que no sienten estimación laboral por parte de sus superiores y de la empresa; también
sienten cierto disgusto porque la empresa no les da libertad para poder realizar sus
actividades laborales, aunque esto si participan al momento de tomar decisiones. El
desempeño de los trabajadores es muy bueno; el clima laboral que se maneja dentro de la
empresa es agradable ya que los colaboradores tienen una buena conducta y su relación
entre ellos es también buena, apoyándose mutuamente. La variable independiente influye
efectivamente en la dependiente.
Arce y Florez (2018), en su tesis de especialización titulada, “Sentido de las
competencias directivas y la dinamización del compromiso organizacional en
instituciones educativas del nivel inicial del distrito de Hunter 2018”, dónde el objetivo
general es: “Determinar en qué medida las competencias directivas se dinamizan con el
compromiso organizacional de los docentes en las Instituciones Educativas de Educación
Inicial del Distrito de Hunter, Arequipa 2018”. La metodología aplicada es cuantitativa,
ya que para poder obtener los datos necesarios y llevar a cabo la investigación se realizó
una encuesta y como instrumento un cuestionario, el cual permitió obtener información
eficaz para brindando así veracidad en los resultados Sus conclusiones son:
Efectivamente existe correlación entre ambas variables que son el liderazgo y el
compromiso organizacional, esto les permitiría a los jefes realizar acciones que refuercen
las relaciones que existen entre los colaboradores, y de esta manera se puedan sentir más
identificados con la empresa, ayudándola así a mejorar.
28
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Competencias directivas
2.2.1.1. Fundamentos teóricos
En los últimos años la literatura sobre las competencias directivas ha sido
estudiadas ampliamente por (Cardona, 2000; Quiñones, 2005; Lara 2012, Medina, Pérez
y Campos 2014, Cuervo, 2014 y Martínez, Hernández, y Gómora, 2016). A continuación,
analizaremos los principales aportes teóricos en esta línea de investigación.
Cardona (2000), indica que dirección por competencias, es aquella que va a
permitir a los directivos diseñar estrategias y establecerlas, de forma que aporten en el
crecimiento de la organización y en la labor de coaching que deberán realizar con los
colaboradores para que estos desarrollen de sus habilidades. Una organización con una
adecuada dirección por competencias podrá enfrentar los continuos desafíos.
Así mismo, Quiñones (2005), afirma que, en las competencias directivas, el
directivo es aquella persona que lidera o dirige a un conjunto de colaboradores,
permitiendo que estos puedan desarrollar sus competencias e incitando su capacidad para
que puedan ser versátiles en la variedad de situaciones que se presenten; haciendo un
seguimiento regular.
Además, Lara (2012), indica que las competencias directivas son todas aquellas
capacidades básicas que se debe poseer para tener éxito al momento de realizar una
actividad. La forma de proceder de una persona con dichas competencias no solamente
debe ser acertada, sino también continua; teniendo así variedad de ideas sobresalientes y
variadas.
Por su parte, Medina, Pérez y Campos (2014), se refieren a las competencias
directivas como un conjunto de capacidades que definen el modo y la manera de ser del
jefe, y como este proporciona para desarrollo de sus colaboradores.
29
Las competencias directivas son todas aquellas capacidades o conductas que debe
poseer un individuo, que tenga o vaya a tener a su cargo la responsabilidad de dirigir a un
conjunto de personas, permitiendo así que se pueda cumplir con los objetivos planteados.
El director debe poder dar soluciones eficientes a la diversidad de las situaciones laborales
que se presenten en su gestión (Cuervo, 2014).
Las competencias directivas son todas aquellas habilidades, actitudes, valores que
deben poseer todos aquellos profesionales y directivos para que desarrollen sus
actividades de manera correcta en sus centros laborales (Martínez, Hernández y Gómora,
2016).
Las competencias directivas son características buscadas y deseadas en los
directivos de las organizaciones para llevarlas sobre los lineamientos organizacionales
adecuados, diseñando estrategias adecuadas, aprendiendo y desarrollando conocimiento
que sea útil a las organizaciones, los inicios de las competencias directivas esta
relacionados con el coeficiente intelectual haciendo hincapié entre la sabiduría y destreza
para ser eficiente en su trabajo, es la capacidad entonces de desempeñarse laboralmente
de forma correcta, además las competencias directivas están relacionadas con
conocimientos, habilidades y la motivación, si estas no están dirigidas a la acción directa
de su trabajo estas no servirán de nada en los directivos, la orientación de estas generan
la importancia y un correcto resultado, también se puede desprender que las
competencias directivas están relacionadas con el conocimiento, las habilidades y las
actitudes; que un directivo no puede orientar a sus colaboradores sin una actitud proactiva
pero con conocimiento y apoyado por sus habilidades empresariales, las competencias
directivas no son únicamente parte de los gerentes sino que son modelos empresariales
aplicados organizacionalmente.
30
Después de haber revisado la bibliografía pertinente sobre los estudios de las
competencias directivas es que el modelo de las firmas gh SMART se adecua mejor a la
necesidad además de ser un modelo actual, esté estudió la gestión de los directivos y
analizó a 316 candidatos para posiciones de directores entre 2000 a 2006 orientando su
estudio a las competencias para la contratación de estos.
2.2.1.2. Dimensiones de las competencias directivas
En la literatura existen diversos modelos de medición de las competencias
directivas, entre ellas las propuestas de Boyatzis (1982), quien analiza esta variable con
tres dimensiones que son la inteligencia social, emocional y cognitiva; la propuesta está
orientada al manejo emocional con aprendizaje con generación de confianza en sus
subordinados y la aplicación de la dirección entrelazada con la comunicación y
conocimiento de sí mismo. Cardona (2000), propone analizar con las dimensiones
empresariales estratégicas y estratégicas y una competencia adicional sobre dirección de
eficacia personal.
Chinchilla, Poelmans y León (2005), proponen que las competencias directivas se
pueden medir con las siguientes dimensiones orientadas a las competencias estratégicas,
orientadas a saber cómo los directivos utilizan las diversas herramientas para lograr
cumplir los objetivos planteados; las intrategicas orientadas al manejo interno de la
organización y la forma como se lleva el recurso humano y finalmente las competencias
de eficacia orientadas a cumplir con los objetivos organizacionales. Müller y Turner
(2010), analizan las dimensiones de desarrollo y compromiso con los empleados, las
relacionales del directivo con el ambiente y las de resultados económicos de organización.
Finalmente, Kaplan, Klebanov y Sorensen (2007), propone estudiar con las
dimensiones de las competencias directivas como competencias de liderazgo,
motivacionales , interpersonales e intelectuales, para el presente estudio se tomará el
31
modelo propuesto por la empresa americana gh SMART fundada en 1955 dedicada a el
manejo y aprendizaje de las personas en las organizaciones y una de las mejores empresas
de consultoría de gestión de Estados Unidos en el año 2019, con una trayectoria de trabajo
con los más grandes corporativos con estudios en las de 26000 organizaciones sobre sus
directivos y personal, según la revista especializada Forbes, además de ser un modelo
basado en requerimientos y necesidades de orden directivo actual.
a. Competencia de liderazgo
Las competencias de liderazgo son aquellas que un directivo debe poseer para
guiar, tomar decisiones, siendo ejemplo y orientándolas hacia el cumplimiento
organizacional.
Agüera (2004), indica que el liderazgo es aquel proceso que tiene una persona
para influenciar, guiar y dirigir a un individuo o grupo de individuos para lograr sus
objetivos dentro de la organización.
Según Robbins (2005), el liderazgo es la capacidad de conducir a las personas
hacia una visión, mientras que logran un rendimiento mayor gracias a la motivación e
inspiración.
El liderazgo no solo centra en el logro de objetivos mediante la influencia de las
personas, si no este va más allá, ya que busca potenciar a las personas con el fin de lograr
mejores resultados (Blanchard, 2007).
Según Fishman (2009), el liderazgo no es la autoridad sino una actitud que debe
llevar el directivo para guiar a sus colaboradores motivándolos y transformando sus
expectativas en visiones que acompañen a la organización en referencia a los objetivos
organizacionales.
Finalmente, el liderazgo es una forma en la cual los directivos organizacionales
deben de promover que sus subordinados puedan crecer como personas, así como también
32
dentro de la organización lo puedan hacer profesionalmente, hoy somos capaces no solo
de dirigir sino también empoderar para la dirección compartida teniendo un solo norte
empresarial orientados a la eficiencia rapidez y compromiso (Agüera, 2004; Blanchard,
2007 y Fishman, 2009).
Los principales indicadores identificadas en la literatura sobre el liderazgo en
organizaciones de servicios, son:
 Contratación de empleados tipo A
Las personas que son contratadas en una organización deben cumplir plenamente
con lo que la empresa requiere, ya que de esto depende la productividad de esta. Este
tiempo de contratación debe ser amplia para que la empresa logre mejores resultados
(Flores y Vanoni, 2016).
 Desarrollo del personal
El desarrollo de las personas que se encuentran dentro de la organización posee
una línea a largo plazo, el cual va más allá de lo que la persona puede realizar a diario en
el trabajo con el fin de que puedan seguir manteniendo el ritmo de la organización
mediante el desarrollo de capacidades y habilidades, mientras que esta entra en proceso
de cambios en el transcurso del tiempo. Para realizar un adecuado desarrollo del personal
se deben tomar (Mondy y Noe, 2005)
 Eliminación de bajo desempeño
Las organizaciones realizan evaluaciones acerca del desempeño de los
trabajadores con el fin de un acenso, recompensa o despido, el cual está relacionado con
el trabajo que este realiza. La evaluación del desempeño debe ser coherente para realizar
una adecuada gestión (Gómez, Balkin y Cardy, 2008).
33
 Respeto
El delegar autoridad a las personas que son miembros del equipo de trabajo dentro
de la organización, también se muestra mediante la escucha activa de las ideas de los
demás (Fernández y Junquera, 2013).
 Eficiencia
Se refiere en la obtención del máximo de resultados utilizando la mínima
inversión. Los administradores tienen a su mando recursos limitados los cuales deben ser
aprovechados al máximo (Robbins, 2005).
 Redes
La cooperación de personas que son necesarias para lograr manejar productos
líderes en el mercado mediante relaciones provechosas (Alles, 2006).
 Flexibilidad
Es la capacidad que tienen las personas para lograr la modificación de su propia
conducta para cumplir objetivos establecidos, al momento en el que ocurren dificultades,
así como nueva información y variación en el entorno en el cual se desarrollan y realizan
sus tareas (Alles, 2006).
 Personales
Las personas que se encuentran a cargo dentro de una organización, deben ganar
la confianza de las otras personas para que estas estén seguras de la confidencialidad del
desarrollo de su trabajo (Flores y Vanoni, 2016).
 Organización
Se refiere a la determinación de una serie de tareas con el fin de lograr lo que se
planteó con anterioridad, para ellos se deben especificar las actividades a realizar, la
creación de una estructura y la asignación de recursos (Bernal, 2007).
34
 Tranquilidad - Calma
El trabajador de cualquier entidad debe estar preparado de manera adecuada para
responder así de manera productiva a la empresa, a pesar de la gran cantidad de carga
laboral que tienen en sus manos, el trabajador debe saber responder profesionalmente
brindando un buen servicio a pesar de la gran presión que pueda tener (Flores y Vanoni,
2016).
 Agresividad
El trabajador que toma decisiones rápidas y adecuadas para la solución del
problema en concreto, no se subsume a la presión del momento, sino que toma el
liderazgo del problema o situación y lo convierte en una oportunidad de demostrar su
potencial (Flores y Vanoni, 2016).
 Rapidez
Realiza una acción contundente respecto de la situación que se presente y ayuda
a superarla, pero el hecho de tomar una decisión de manera rápida no quiere decir que va
a ser la decisión correcta para solucionar un problema, es por ello que implica un amplia
preparación intelectual y sicológica para poder tomar la postura correcta (Flores y Vanoni,
2016).
 Compromiso
Es el grado en el cual un individuo logra identificarse con la labor que realiza, lo
cual permite a la persona interesarse por lo que está haciendo, además de tener una
participación activa frente a ello (Amorós, 2007)
b. Competencia intelectual
La competencia intelectual es la forma en la cual los directivos aprenden y son
capaces de comunicar de forma global e inspiradora, generando enfoques nuevos e
inspiradores.
35
Se refiere a aquellos fenómenos mentales que se encuentran en las personas, esto
ayuda a obtener un mejor rendimiento y logro de objetivos, mediante el análisis, síntesis
y reflexión de distintas situaciones (Fernández y Tomati, 2000).
Según Abad (2016), indica que el área intelectual es la capacidad de las personas
para analizar y reflexionar ante situaciones. Está relacionada a los conocimientos, el cual
se puede demostrar en la solución de problemas en situaciones que se presentan dentro
de la organización, a través del análisis (Varela, 2001).
El área intelectual es aquella orientada a la capacidad de los seres humanos de
pensar analizar y reflexionar sobre el día a día especialmente en el trabajo gerencial donde
se requiere una mente abierta para observar todas las posibles soluciones a un mismo
problema, un detalle general en los gerentes realizado por la firma gs SMART indica que
los gerentes que están más relacionados con hábitos y experiencias responden mejor a los
sistemas de toma de decisión y mejoran el control de trabajo. (Agüera, 2004; Blanchard,
2007 y Fishman, 2009)
Los principales indicadores identificadas en la literatura sobre el Área intelectual
en organizaciones de servicios, son:
 Capacidad intelectual
Es la capacidad que tienen los individuos para recepcionar información, recordarla
y utilizarla para resolver problemas (Papalia, 2009).
 Habilidad de análisis
La recolección de datos permite que se puedan tomar decisiones respecto de la
funcionalidad de alguna empresa o entidad, esta recolección de datos se procesa y se tiene
como resultado una conclusión (Flores y Vanoni, 2016).
36
 Visión estratégica
La visión estratégica es la forma creativa en la cual se aprecia hacia donde desea
llegar la empresa y que tácticas no convencionales se utilizarán en el proceso, innovando
así en los modelos de la organización, con el fin de que esta se diferencie de las demás
(Arjona, 1999).
 Creatividad
La creatividad radica en encontrar respuestas a los problemas que se dan en el
ámbito laborar, empleando variedad de opciones (Vázquez, 2006).
 Atención a los detalles
Es la capacidad del líder encargado, ya que este debe de ser meticuloso con cada
detalle, dándole así el interés necesario para que de esta manera el proyecto pueda
transcurrir adecuadamente, obteniendo los resultados esperados (Flores y Vanoni, 2016).
c. Competencia motivacional
Son características de pasión, tenacidad y voluntad para conseguir que se haga
algo.
Según Martínez (2013), la motivación es el estímulo que tiene un individuo el cual
surge a raíz de poder alcanzar una meta, la manera en la cual lo logrará y como este se
comportará para obtener los resultados planteados.
Robbins y Coulter (2014), indican que la motivación son todos aquellos procesos
los cuales influyen en el ánimo, dirección y la perseverancia de un individuo para que
este pueda cumplir con la meta propuesta.
Por su parte, Vélaz (1996), afirma que la motivación es la fuerza que activa el
proceder de una persona, orientándola y haciendo que esta persevere hasta que pueda o
no alcanzar los objetivos propuestos.
37
La motivación es un factor preponderante en las organizaciones, gracias a esta los
colaboradores realizan sus labores de forma adecuada y con las ganas y entusiasmo que
deben, es importante reconocer que el entusiasmo y ganas de hacer las cosas nace del
directivo, los colaboradores son observantes constantes sobre la forma de resolver
problemas del directivo y evalúan constantemente su ética en la toma de decisiones y cada
día colocan estándares más altos al momento de evaluar a su directivo como ejemplo de
la organización (Martínez, 2012, Robbins y Coulter, 2014 y Vélaz, 1996).
Los indicadores identificados en la literatura sobre la competencia motivacional
 Entusiasmo
Según Andreu (1997), define el entusiasmo como el impulso generado por una
emoción del ser humano.
 Persistencia
La persistencia es aquella que permite a la persona mostrar firmeza y decisión
para poder cumplir con lo que tenía propuesto (Flores y Vanoni, 2016).
 Proactividad
Según Aguilera (2015), indica que la proactividad se basa en mejorar diversas
acciones para que de esta manera se puedan tener mayores oportunidades y así cumplir
con las metas propuestas.
 Ética profesional
Barquero (2003), define la ética como el estudio del comportamiento de las
personas, el cual permite diferenciar lo que es correcto de lo que no, dándole al ser
humano el libre albedrío al momento de tomar decisiones.
38
 Estándares altos
Son aquellas expectativas que motivan a la persona para que esta pueda tener
mayor rentabilidad no solo individualmente, sino también en el trabajo con sus demás
compañeros (Flores y Vanoni, 2016).
d. Competencia de relaciones interpersonales
Son competencias relacionadas al habla y escucha que todo directivo realiza.
Mardomingo (1994), menciona que las relaciones interpersonales son aquellas que
respetan la forma de ser de la otra persona, permitiendo de esta mera que cada uno pueda
realizar diferentes actividades en su índole como persona.
Así mismo, Lara (2012), propone que las relaciones interpersonales son aquellas
que permiten al colaborador poder crecer y mejorar en sus competencias laborales; tales
como la comunicación, colaboración con sus compañeros de trabajo y demás actitudes y
aptitudes que debe poseer para que pueda desarrollar de manera eficaz sus funciones.
Las relaciones interpersonales, son aquellas que buscan que la persona interactúe
con los individuos de su entorno, permitiendo así que pueda conocerlos y comprenderlos
para que de esta manera pueda obtener una percepción adecuada de los demás. Esta
interrelación permitirá a la persona poder conocerse de acuerdo a lo socializado, ya que
experimentará diversidad de sentimientos ocasionados por su entorno (Honrubia y
Miguel, 2005).
Para (Lara, 2012; Mardomingo, 1994 y Honrubia y Miguel, 2005), los directivos
requieren de dominio de palabra y de relacionarse fácilmente con personas que se
encuentren sobre o por debajo de su cargo, aprender a decir las cosas según el contexto
en un sentido de empatía total tratando de perfeccionar las relaciones generales con sus
colaboradores en especial, escuchando y opinando de forma óptima, con ganas de generar
39
trabajo en equipo con un alto nivel de persuasión uniendo equipos de trabajo altamente
responsables orientado a los objetivos organizacionales.
Los indicadores identificados en la literatura sobre la competencia motivacional
 Habilidad para escuchar
La habilidad para escuchar es importante en la comunicación, ya que esta
permitirá que las personas puedan vincularse exitosamente; siendo principalmente
desarrollada por individuos capaces y asertivos los cuales se percatan de las necesidades,
mejorando así su relación con el entorno que los rodea (Gonzáles, 2011).
 Abierto a la crítica
Se refiere a que la persona debe tomar de la mejor forma los comentarios de su
entorno, ya sean positivos o negativos, y de esta manera el individuo podrá mejorar
(Flores y Vanoni, 2016).
 Comunicación escrita
Según Molestina (1988), indica que la comunicación escrita es la manera en la
cual una persona da a conocer sus ideas y conocimientos, para que de esta manera pueda
replantearlos y organizarlos para poder tener una idea concreta.
 Comunicación oral
Es aquella que se da cuando una persona pretende decir algo a través del habla, es
un instrumento que se da forma espontánea y que va mejorando a lo largo del tiempo (De
Castro, 2013).
 Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es indispensable para poder proceder a realizar una acción
compleja en la sociedad, en la cual se necesite capacidades múltiples. En ciertas
40
actividades se requiere de una cooperación de varias personas para poder llevar a cabo
una tarea (Aguilar y Ander, 2001).
 Persuasión
Es cuando una persona influye en la forma de actuar de las personas de su entorno,
para que de esta manera pueda conseguir sus objetivos (Taboada, 2005).
 Sostiene gente responsable
Es la manera en la cual el líder propone objetivos en su equipo de trabajo,
orientándolos y acompañándolos hasta que se logren concluir, llegando a alcanzar los
objetivos propuestas (Flores y Vanoni, 2016).
2.2.2. Desempeño laboral
2.2.2.1. Fundamentos teóricos
Según la literatura analizada para se ha identificado los principales autores sobre
el desempeño laboral. Chiavenato (2000), utiliza los indicadores de rendimiento,
retroalimentación, cumplimiento de tareas y comportamiento; en cambio Bittel (2000),
utiliza los indicadores de expectativas, actitudes, logro y deseo. Por su parte, Milkovich
y Boudreau (1994), genera una medición en 4 indicadores denominados capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades; por otro lado, Stoner, Freeman, y Gilbert (1996),
sostiene que el desempeño laboral tiene los siguiente indicadores actitudes, rendimientos
y comportamiento laboral, y finalmente, la Universidad tecnológica del Perú (2019),
menciona que los indicadores de medición son la responsabilidad, la metodología,
dominio del curso, evaluación académica y opinión de los estudiantes.
Chiavenato (2000), menciona que para lograr los objetivos establecidos en una
organización es indispensable conocer el desempeño de los trabajadores. Es decir, el
conjunto de comportamientos, acciones que realizan los trabajadores para saber si estos
están en sintonía con lo establecido para cada uno de sus puestos y por ende para la
41
obtención de objetivos. Para conocer el desempeño de los trabajadores se tiene que
evaluar su rendimiento y la capacidad que estos tengan para lograr los objetivos, por ello
propone la evaluación 360° grados, entre muchas otras técnicas (Chiavenato, 2002).
Sin embargo, Bittel (2000), afirma que las expectativas que los colaboradores
tengan sobre su trabajo y sus habilidades blandas y duras, influenciarán en su desempeño
laboral. En esa misma línea, Milkovich y Boudreau (1994), mencionan una serie de
características individuales que afectan en el comportamiento de los colaboradores y por
ende de los resultados esperados como lo son las capacidades, necesidades, habilidades,
cualidades, etc.
Asimismo, Añorga (2006), define el desempeño laboral como el compromiso que
asumen las personas para hacerse responsables de sus deberes y obligaciones que asumen
con la empresa donde laboran y que competen a sus funciones establecidas por la empresa
para su puesto de trabajo.
Por su parte, Terán y Lorenzo (2011), definen como aquellas funciones que
deberían ser realizadas por el talento humano de las organizaciones, pues han sido
establecidas por estas para el logro de los objetivos. También es definido como las
acciones observadas en los colaboradores y que debería estar en sintonía con las acciones
que se espera de ellos, pues lo que se busca es un desempeño efectivo (Stoner, Freeman
y Gilbert, 1996).
Según el modelo de la Universidad Tecnológica del Perú (2019), la importancia
de la evaluación del desempeño al docente en asegurar a los estudiantes una formación
óptima gracias a la calidad en la plana docente, para lo cual proponen 6 criterios que
evaluarán el desempeño, los cuales son: responsabilidad, metodología de enseñanza,
dominio del curso, opinión de los estudiantes, evaluación académica e investigación.
42
Por lo antes expuesto, se puede concluir en que el desempeño laboral es el análisis
de ¿Qué realiza el colaborador en la empresa? y ¿Cómo realiza las funciones asignadas
por la empresa a su puesto?, para que, a través del diagnóstico del desempeño actual,
saber si el talento humano de la empresa está enfocado en la obtención de los objetivos
organizacionales y de no ser así proceder a tomar las medidas correspondientes.
(Chiavenato, 2000; Bittel,2000; Milkovich y Boudreau, 1994; Stoner, Freeman y Gilbert,
1996 y Universidad Tecnológica del Perú, 2019)
2.2.2.2. Dimensiones del desempeño laboral
a. Responsabilidad
Existen muchas definiciones que se le da al término de responsabilidad,
dependiendo al campo en el que se busque desarrollarlo, según la Real Academia
Española (2019), la responsabilidad es la cualidad que es asumida por la persona
consiente y libremente, la cual está obligada moralmente a la realización de acciones
como consecuencia de sucesos previamente acontecidos. Asimismo, son aquellas
acciones que asumen las personas delimitado por el contexto, condiciones, limites, como
consecuencia de un compromiso previamente asumido (Wester, 2008). Según García
(1992), la responsabilidad no es más que simplemente contestar a algo que aconteció. En
el caso de un docente sería responder de forma idónea en la realización de sus funciones
o contestar adecuadamente a los alumnos con un mal comportamiento. Así mismo, Fabra
(1994), indica que es aquella cualidad que obliga a la persona a ser consecuente con sus
acciones.
Por otro lado, también este término suele ser reemplazado en determinados
contextos por ser consciente (Mestre, 2008). Por ejemplo, el hecho de que un docente,
notifique a la dirección, llame la atención, y no acepte los sobornos de un joven estudiante
para alterar las notas de su calificación, justifica dicha acción afirmando de que sería
43
irresponsable de su parte no decir nada y aceptar el soborno, sin embargo, con su accionar
busca llamar a reflexión a dicho estudiante para que no se vuelva a repetir estos
comportamientos inadecuados. Asimismo, el autor Mestre (2008), también expresa que
la responsabilidad no se da, cuando la persona sigue funciones al pie de la letra, pues ya
están bien estructuradas y establecidas, por el contrario, una persona asume la
responsabilidad, cuando se le ha concedido la facultad para que sea capaz de tomar sus
decisiones a criterio personal, pero claro está orientado a un objetivo común.
De lo anterior mencionado, se puede concluir que es la cualidad que tienen las
personas para actuar correctamente, asumiendo las consecuencias de sus acciones de
forma libre y consciente.
Los principales indicadores que miden responsabilidad son: Asistencia y
Puntualidad del docente, Ingreso puntual de notas de evaluación continua, Ingreso
puntual de notas de exámenes y entrega física de exámenes corregidos al alumno y la
elección puntual del delegado de clase iniciado el semestre (Universidad Tecnológica del
Perú, 2019).
 Asistencia y Puntualidad
Es el compromiso que asume el trabajador con la empresa de respetar lo
establecido en su contrato sobre el horario de trabajo, motivo por el cual la empresa podrá
controlar la presencia del trabajador estableciendo normas internas de control, de manera
tal que sus faltas e inasistencias repetidas e injustificadas podrían ser causal de la
extinción de la relación laboral (Chicano, 2016).
 Ingreso puntual de notas de evaluación continua
Es un instrumento sobre la cual luego se dejará constancia de la calidad de
aprendizaje del alumno realizado a través de una evaluación escrita, oral u operativa
(Bonvecchio, 2006).
44
Como bien lo dice el título, se trata cuando el docente cumple con registrar las
notas de las prácticas calificadas y de evaluación continua, oportunamente (Universidad
Tecnológica del Perú, 2019).
 Ingreso puntual de notas de exámenes y entrega física de exámenes
corregidos
Es el registro de aquella información que representa los conocimientos,
capacidades logradas en un cuso (Bonvecchio, 2006).
Así mismo, hace referencia al ingreso oportuno de notas en las fechas establecidas,
pero en este caso de exámenes finales y de rezagados, así como la entrega física de los
exámenes al Centro de Atención al Docente (Universidad Tecnológica del Perú, 2019).
 Elección a tiempo del delegado de clase
Es el proceso de votación del delegado o representante de los alumnos, por el cual
previamente los alumnos reflexionarán sobre las funciones del delegado y segundo el
perfil que debería tener el delegado, por lo cual posterior a ello emitirán su opinión
(García, 2004).
Además, la elección del representante de los alumnos y su debida comunicación
en el sistema de marcación de asistencia, la cual se deberá realizar dentro de las 3 primeras
semanas de iniciado el ciclo lectivo (Universidad Tecnológica del Perú, 2019).
b. Metodología de enseñanza
Cuevas (2011), afirma que la metodología de enseñanza consiste en la
planificación y ejecución de estrategias a utilizar para lograr el objetivo que en este caso
sería llegar a cada estudiante generando aprendizaje en él sobre un determinado
conocimiento. En esa misma línea, también se define como un mapa donde se establece
cual será la ruta que se tomará, que acciones se deben realizar para llegar a un lugar o
condición esperada (Penna, 1944). Para Rodríguez (2003), el significado de metodología
45
de enseñanza es aquel camino que te facilitará la enseñanza a un grupo de personas u
objetivo.
Uno de los objetivos que tiene la metodología de enseñanza es darle las
herramientas necesarias a la persona encargada de llevar a cabo este proceso, para que a
través de actividades planificadas logre que los estudiantes capten los conocimientos y lo
empleen creativamente (Santelices, 1989). Asimismo, es indispensable primero conocer
las aptitudes y cualidades de los estudiantes para luego poder elaborar el mejor plan de
acciones que contribuya a ayudarlos a aprender (Delmer, 1966).
Se puede definir la metodología de enseñanza, como el saber hacer, es decir, el
conjunto de conocimientos, habilidades blandas y duras que debe tener el encargado de
llevar a cabo la metodología para planificar las estrategias idóneas que deberá llevar a
cabo para obtener su objetivo deseado, llegar a los alumnos eficazmente a pensar.
 Metodología de enseñanza
Es la capacidad que el docente debe tener para para conjugar entre lo que sabe, lo
que deberá transmitir y como lo transmitirá la información a sus alumnos a fin de
motivarlos por el aprendizaje (Begoña, 1995).
La forma de evaluación que se utiliza es a través de la filmación que se le hace al
docente en el dictado de una de sus sesiones de clase, dicho video será analizado y
calificado a través de una rúbrica que contiene criterios de evaluación sobre el desempeño
que tuvo el docente en el dictado de esa sesión (Universidad Tecnológica del Perú, 2019).
c. Dominio del curso
Cano (2005), indica que el dominio del curso es una competencia que debería
tener el docente para poder dictar dichos contenidos, pues no sería ético que el docente
enseñe algo que no sabe, por lo cual primero deberá conocer a plenitud la información
que dictará y la forma como lo hará para generar aprendizaje en el alumno. Según RAE,
46
es estar en la facultad para poder disponer y usar de la información a criterio propio, por
ejemplo, en el contexto educativo entonces sería el manejo sobre una materia que tiene
una persona.
En este sentido, el dominio del curso es el control que se tiene sobre una materia
o mejor dicho sobre lo que se va a enseñar a los estudiantes.
 Dominio del curso
Es la capacidad de un docente para saber aquello que se compartirá con los
estudiantes, pues la falta de dominio puede generar la desmotivación de los alumnos, el
dominio implica dedicación de tiempo no solo del conocimiento sino la forma en como
enseñará (Begoña, 1995).
Esta competencia será evaluada a través del video que se obtuvo de la filmación a
una de las sesiones del docente; en caso el docente hubiera sido grabado en más de una
oportunidad el video escogido será de forma aleatoria (Universidad Tecnológica del Perú,
2019).
d. Opinión de los estudiantes
Según el autor Vivanco (1992), la opinión de los estudiantes, son los juicios de
valor que se ven influenciados por sus creencias, valores, criterio personal, etc. lo cual las
vuelve subjetivas, estas opiniones no son ni la verdad absoluta, ni tampoco es que
carezcan de argumentos. Para el autor López (2001), consiste en aquella apreciación
verbal positiva o negativa sobre un asunto determinado, que surge a raíz de todo un
proceso donde se conjuga actitud, aptitud, criterio, etc. (López, 2001). Mientras que la
RAE lo define como la manifestación que tienen los estudiantes para dar su opinión
respecto sobre un tema.
47
Asimismo, hace referencia a la apreciación que haga este grupo de estudiantes
sobre un tema determinado de forma segura e insegura, si su punto de vista es subjetivo
(Champagne, 2002).
De lo antes mencionado se puede concluir que la opinión de los estudiantes, son
las impresiones que estos tienen ante un acontecimiento y lo dan a conocer verbalmente,
ya sea de forma positiva o negativa.
e. Encuesta de opinión docente
Instrumento que recoge información sobre el docente (Gonzáles y Prada, 1995).
Como el título lo dice, se aplicará una encuesta a todos los estudiantes de los cursos y
secciones a cargo del docente en referencia a la metodología de enseñanza, y el puntaje
obtenido en promedio será un criterio a utilizar para medir el desempeño laboral
(Universidad Tecnologica del Perú, 2019).
 Evaluación académica
Según Ruiz y Pachano (2005), mencionan que es el proceso mediante el cual se
utilizan instrumentos que sirven para corroborar el debido cumplimiento procedimental
y actitudinal en los docentes que conlleve a la facilitación del aprendizaje en los
estudiantes. Así mismo, Rueda y Landesmann (1999), la evaluación académica consiste
en la aplicación de una serie de estrategias que contribuya a la superación del docente en
el aspecto pedagógico a través de una retroalimentación que se les da a los docentes sobre
las fortalezas y debilidades que deberá mejorar a través de una revisión de las funciones
cotidianas que este realiza no solo enfocándose en aspectos de conocimientos, sino en
diversos criterios que ayuden al desarrollo de las habilidades del docente en el campo
metodológico, como por ejemplo valorar la opinión de los alumnos, entre otros.
Por otro lado, es un proceso muy complejo que implica obtener información a
través de la ponderación que se les otorga a unos criterios establecidos para examinar,
48
corregir o calificar el desenvolvimiento de una determinada persona, siendo los
principales protagonistas a evaluar los docentes y alumnos (Morales, 1995).
Es la valoración que se hace a las actividades y funciones que realizan los
académicos a través de herramientas que permitirá la obtención de información sobre el
actuar del docente en forma objetiva, siendo esta información entregada lo más pronto
posible al docente para que se pueda replantear su metodología de enseñanza (Anuies,
2000).
La evaluación académica es una revisión periódica que se hace al docente según
algunos criterios previamente establecidos para determinar el actual desempeño del
trabajador, sean estas eficientes o deficientes, y de esta manera les sirva como un
diagnóstico o retroalimentación que les permita mejorar su desempeño académico.
Los indicadores que miden la evaluación académica son los siguientes: Calidad y
entrega puntual del examen final a la coordinación, participación académica y de
investigación, uso de una plataforma virtual educativa y, por último, pero no menos
importante la participación en actividades de calidad educativa (Universidad Tecnológica
del Perú, 2019).
f. Calidad y entrega puntual del examen final a la coordinación
Primero al hablar de calidad de los exámenes se hace referencia a la calidad de las
preguntas planteadas en los exámenes por uno o un grupo de docentes, y que estos
exámenes sean entregados en las fechas establecidas, sin retraso alguno (Universidad
Tecnológica del Perú, 2019).
49
2.3. Propuesta del modelo teórico e hipótesis de la investigación
2.3.1. Modelo teórico de investigación
Figura 1. Modelo teórico de investigacion.
Fuente: Autoria propia.
2.3.2. Hipótesis general
HG: Existe una relación significativa entre las competencias directivas de los
de educación superior universitaria, Arequipa, 2019
2.3.3. Hipótesis especificas
He1: Existe relación significativa entre la competencia de liderazgo de los
coordinadores académicos y el desempeño laboral de los docentes de una Institución de
He2: Existe relación significativa entre la competencia intelectual de los
50
He3: Existe relación significativa entre la competencia motivacional de los
He4: Existe relación significativa entre la competencia de relaciones
interpersonales de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los docentes
de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
2.4. Variables de la Investigación:
2.4.1. Definición conceptual de la variable
Variable Independiente (Competencias directivas)
Son los comportamientos habituales y observables que posibilitan el éxito en el
desempeño de la función directiva (García, Cardona y Chinchilla, 2001).
Variable Dependiente (Desempeño laboral)
Es el conjunto de comportamientos, acciones que realizan los trabajadores para
saber si estos están en sintonía con lo establecido para cada uno de sus puestos y por ende
para la obtención de objetivos (Chiavenato, 2000).
2.4.2. Operacionalización de la variable
Tabla 1
Operacionalización de la variable competencias directivas.
Tipo de variable Dimensiones Indicadores

 Contratación de empleados tipo A
 Desarrollo del personal
 Elimina de bajo desempeño
D1: Competencia  Respeto
Liderazgo  Eficiencia
 Redes
 Flexibilidad
 Personales
51
 Organización
 Tranquilidad-Calma
Variable  Agresividad
independiente  Rapidez
 Compromiso
 Capacidad intelectual
 Habilidad de análisis
D2: Competencia
 Visión estratégica
Intelectual
 Creatividad
 Atención a los detalles
 Entusiasmo
 Persistencia
D3: Competencia
 Proactividad
motivacional
 Ética profesional
 Estándares altos
 Habilidades para escuchar
 Abierto a la crítica
D4: Competencia  Comunicación escrita
relaciones  Comunicación oral
interpersonales  Trabajo en equipo
 Persuasión
 Sostiene gente responsable
Fuente: Adaptado al modelo Kaplan, Klebanov y Sorensen (2007).
52
Tabla 2
Operacionalización de la variable desempeño laboral.
Tipo de variable Dimensiones Indicadores

 Ingreso puntual de notas y
devolución de exámenes corregidos.
 Elección puntual del delegado de
clase.
D1: Responsabilidad
 Asistencia y puntualidad.
 Ingreso puntual de notas de
prácticas.
D2: Metodología de
 Metodología de enseñanza.
enseñanza
D3: Dominio del
Variable  Dominio del curso.
curso.
dependiente D4: Opinión de los
 Encuesta de opinión docente.
estudiantes.
 Calidad y entrega puntual del
examen final a la coordinación.
 Participación académica e
D5: Evaluación
investigación.
académica.
 Uso de Plataforma educativa.
 Participación en actividades de
Calidad Educativa.
Fuente: Adaptado del modelo de evaluación docente 2019 de la Universidad Tecnológica
del Perú.
53
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Diseño y nivel de investigación
3.1.1. Diseño de investigación
Hernández, et. al. (2014), consideran que el enfoque de la investigación puede ser
cuantitativa, cualitativa y mixto. Partiendo de esta premisa podemos indicar que el estudio
presente, es de enfoque cuantitativo ya que se utiliza la recolección de datos en campo
que servirán para corroborar las hipótesis señaladas bajo medición numérica y estadística.
Así mismo, Guerrero y Guerrero (2014), indican que la investigación cuantitativa
consiste en contrastar hipótesis desde el estudio probabilístico y, en el caso de ser
demostradas y aceptadas en circunstancias distintas, a partir de ellas se elaboran teorías
generales.
Por otro lado, el diseño de investigación de la presente es no experimental. Al
respecto, Palella y Martíns (2010), afirman que el diseño no experimental es donde el
investigador no manipula ninguna variable, es decir, el estudiador no tiene
intencionalidad de sustituir las variables independientes, porque los hechos son
apreciados realmente en un tiempo definido.
De la misma forma, Hernández, et. al. (2014), comentan que el presente estudio
no moverá variables con el fin de probar algo es decir no existirá la manipulación de la
variable de modo deliberado para encontrar resultados. Por otro lado, el estudio es de
corte transeccional o transversal, porque, la información se recolectará en un solo
momento.
54
3.1.2. Nivel de investigación
Hernández, et. al. (2014), consideran que el alcance o nivel de investigación
pueden ser exploratorios, descriptivos, correlacional y explicativos. Por la naturaleza del
problema y los objetivos formulados para la investigación, el tipo de investigación
utilizado para el presente estudio se realizará de modo descriptivo y explicativo. En el
primer caso, se describirán las variables de control, tanto las propiedades y características.
Y el en el segundo caso, se analizará las causas y sus efectos en las variables de estudio
entre sí.
3.2. Delimitación de la investigación
3.2.1. Campo de estudio
 Área: Ciencias sociales.
 Sub área: Economía y empresa.
 Disciplina: Management y negocios.
 Línea: Competencias directivas y desempeño laboral.
3.2.2. Delimitación temporal
El estudio se ha realizado en el año 2019.
3.2.3. Delimitación geográfica
El estudio se ha realizado con docentes universitarios de la Filial – Arequipa.
3.2.4. Delimitación sustantiva
Docentes universitarios.
3.3. Población y muestra
3.3.1. Población de estudio
La población conformada por 335 docentes entre tiempo parcial y tiempo
completo.
55
3.3.2. Muestra de estudio
La muestra es calculada a través de la fórmula de muestreo, donde los valores
utilizados generan un grado de confianza de 95%.
3352 . 0.5.0.5
𝑛=
(0.052 . (335 − 1)) + 1.962 . 0.5.0.5
𝑛 = 179
3.4. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos
3.4.1. Técnicas para la recolección de datos
Guerrero y Guerrero (2014), mencionan que la técnica de recolección de datos es
indispensable en el proceso del estudio. Además, la técnica puede considerarse como una
herramienta que orienta todo desarrollo de investigación.
Existen dos grupos de técnicas de recolección de datos para investigación
cuantitativa y cualitativa. Entre las técnicas para la investigación cuantitativa son:
encuestas, entrevista, observación, análisis de contenido inventario y entre otros.
Para el presente estudio, utilizaremos la encuesta, porque, permite recoger la
opinión o hechos específicos del encuestado.
3.4.2. Instrumentos para la recolección de datos
Después de haber elegido la técnica, el instrumento más adecuado para la encuesta
es el cuestionario, porque, permitirá recoger la información de forma confidencial y sin
presión. Así mismo, el instrumento estará preparado bajo la escala de Likert.
56
3.4.3. Fuentes de recolección de datos
Información primaria. Se recolectará la información de los colaboradores de las
instituciones universitarias. Así mismo, la organización brindará información
complementaria para durante el proceso de investigación.
Información secundaria. Entre los medios de información secundaria que se
utilizará son: Revistas científicas, libros de metodología y entre otros.
3.5. Validez y confiabilidad del instrumento
3.5.1. Validez del instrumento
Para la recolección de datos o información del presente estudio, la técnica será la
encuesta y el instrumento, el cuestionario.
Los instrumentos se adaptarán de otros estudios similares, con el fin de garantizar
la confiabilidad. Así mismo, el instrumento preparado contara con validez y objetividad.
Hernández, et. al. (2014), considera que la confiabilidad del instrumento, es el
grado en que el instrumento produce resultados consistentes y coherentes, para lo cual se
utilizara el coeficiente de fiabilidad de alfa de Cronbach. Por otro lado, la validez del
instrumento mide la variable que se busca medir esta se realizar mediante el juicio de
expertos. Finalmente, la objetividad del instrumento, se refiere a la influencia de sesgos
y tendencias de los investigadores que lo administran, califican e interpretan.
La escala de medición planteada en el instrumento de recolección de datos
corresponde a la escala de Likert (1 a 7, donde 1 representa a “totalmente en desacuerdo”
y 7 representa a “totalmente de acuerdo”), que viene a ser una medición ordinal que ha
sido probada y estandarizada en múltiples ocasiones y se puede emplear como escalas de
respuesta a preguntas o afirmaciones, que mide juicios de valor sobre determinadas
variables mediante las percepciones. Finalmente, se procederá a validar y determinar la
confiabilidad del instrumento con la opinión de expertos y se someterá a las pruebas
57
estadísticas coeficiente de alfa de Cronbach para medir la fiabilidad, validez y objetividad
del instrumento.
Los instrumentos que se adaptan de otros contextos empresariales a la realidad de
otro país receptor. Se debe someter, a las pruebas de validez del instrumento, esta técnica
se realiza comúnmente con la opinión de juicio de expertos, para ello se ha solicitado a
tres profesores de la Unidad de Postgrado de la Facultad de Administración.
Tabla 3
Validación del instrumento competencias directivas y desempeño laboral.
Experto Resultado de calificación
Dr. Miller Edgard Vargas Vizcarra Aprobado
Mag. Fernando Pozo Gonzales Aprobado
Mag. Ronald Mayta Coaguila Aprobado
Fuente: Autoría propia.
Interpretación: La tabla 3, muestra la validación del instrumento bajo la técnica de juicio
de expertos, los jueces en mención, después de haber revisado el instrumento determinan
su conformidad. Los resultados, del trabajo se adjuntan en anexos de la investigación.
3.5.2. Confiabilidad del instrumento
Palella y Martíns (2010), afirman que la confiabilidad del instrumento es
determinada como la ausencia de error en la aplicación de un instrumento de recolección
de información, es decir, ayuda a medir el grado de desviación producida de acuerdo a
los errores causales.
Para determinar la confiabilidad del instrumento, se ha sometido a las pruebas de
coeficiente Alfa de Cronbach.
58
Tabla 4
Baremos del coeficiente de alfa de Cronbach.
Coeficiente alfa de Cronbach Calificación

Coeficiente alfa >0.9 Excelente
Coeficiente alfa > 0.8 Bueno
Coeficiente alfa > 0.7 Aceptable
Coeficiente alfa > 0.6 Cuestionable
Coeficiente alfa > 0.5 Inaceptable
Fuente: George y Mallery (2003).
A continuación, se presenta los resultados obtenidos sobre el cálculo del Alfa de
Cronbach de las variables y dimensiones.
Tabla 5
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la dimensión competencia de liderazgo.
Alfa de Cronbach N de elementos

0.969 11
Fuente: Extraído del SPSS V25.
Interpretación: La tabla 5, nos muestra los resultados del cálculo del alfa de Cronbach de
la dimensión competencia de liderazgo con 11 ítems, donde detalla que existe un alfa de
0. 969, lo que significa que tenemos una fiabilidad excelente.
Tabla 6
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la dimensión competencia intelectual.

0.955 5
la dimensión competencia intelectual con 5 ítems, donde detalla que existe un alfa de
0.955, lo que significa que tenemos una excelente fiabilidad.
59
Tabla 7
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la dimensión competencia motivacional.

0.952 5
la dimensión competencia motivacional con 5 ítems, donde detalla que existe un alfa de
0.952, que significa que tenemos una excelente fiabilidad.
Tabla 8
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la dimensión competencia de relaciones
interpersonales.

0.960 7
Interpretación: La tabla 8, nos muestra los resultados del cálculo del coeficiente alfa de
Cronbach de la dimensión competencia de relaciones interpersonales con 7 ítems, donde
detalla que existe un alfa de 0.960, lo que significa que tenemos una excelente fiabilidad.
Tabla 9
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable competencias directivas.
Media de Varianza de Correlación Alfa de

escala si el escala si el total de Cronbach si
elemento se elemento se elementos el elemento
ha ha corregida se ha
suprimido suprimido suprimido
AL: Realiza contrataciones
de docentes que
160.2570 1097.080 0.786 0.988
contribuyen a mejorar la
carrera o línea.
60
AL: Capacita a los
profesores para mejorar su
160.8045 1080.214 0.809 0.988
desempeño y los prepara
para futuras funciones.
AL: Rota a los docentes
según sus habilidades y
160.6034 1082.229 0.835 0.988
conocimientos en el área
de trabajo.
AL: Valora a los demás
tratándolos de manera
justa y muestra
160.1229 1086.569 0.845 0.987
preocupación por sus
puntos de vista y
sentimientos.
AL: Posee una amplia red
de personas con talento en 160.2905 1095.724 0.822 0.988
la docencia universitaria.
AL: Se ajusta de forma
rápida a los cambios de
160.1676 1092.253 0.894 0.987
prioridades y condiciones
del entorno.
AL: Se gana la confianza y
mantiene confidencias de 160.2235 1078.377 0.871 0.987
los docentes.
AL: Planifica y organiza
horarios y presupuestos de 160.0950 1091.401 0.876 0.987
una manera eficiente.
AL: Mantiene un
rendimiento continuo
cuando está bajo una 160.2402 1089.262 0.838 0.987
fuerte presión o estrés
laboral.
AL: Toma acción rápida
sin retraerse por los 160.1341 1088.937 0.916 0.987
obstáculos laborales.
AL: Hace honor a los
acuerdos verbales y
160.2570 1093.405 0.859 0.987
escritos, sin importar el
costo personal.
AI: Aprende rápidamente,
demuestra capacidad para 160.0335 1094.954 0.911 0.987
comprender rápidamente y
61
absorber nueva
información.
AI: Es capaz de sacar
conclusiones con
información cualitativa y 160.1285 1091.461 0.886 0.987
cuantitativa en beneficio
de la carrera o línea.
AI: Es capaz de ver y
comunicar la visión global
160.2346 1086.270 0.896 0.987
de una manera inspiradora
a los docentes.
AI: Genera enfoques
nuevos e innovadores para
160.2626 1087.633 0.907 0.987
los problemas en la carrera
o línea.
AI: No deja que los
detalles importantes se
pasen por alto o fracasen 160.3408 1092.293 0.830 0.987
los proyectos emprendidos
por la carrera o línea.
AM: Muestra pasión y
entusiasmo por el trabajo.
159.8603 1100.492 0.877 0.987
Tiene una actitud de
«puedo hacerlo»
AM: Demuestra la
tenacidad y la voluntad de
llegar hasta el final para 159.8212 1113.889 0.845 0.988
conseguir que se haga
algo.
AM: Tiene iniciativa.
Aporta nuevas ideas para
159.9497 1099.666 0.885 0.987
la carrera o línea de
trabajo.
AM: Posee una fuerte
voluntad de trabajar horas
duras y largas para 160.0056 1096.421 0.863 0.987
conseguir lo que se
propone.
AM: Espera llegar lo más
alto en rendimiento
159.9218 1102.837 0.822 0.988
personal y del equipo para
ser el mejor.
62
ARI: Permite que otros
hablen y trata de entender
160.0559 1087.840 0.891 0.987
los puntos de vista de los
profesores.
ARI: A menudo solicita la
opinión y reacciona con 160.3631 1085.030 0.853 0.987
calma al recibir críticas.
ARI: Escribe de manera
clara y articulada usando
la gramática correcta en 159.8659 1107.791 0.819 0.988
los correos y/o cartas que
envía.
ARI: Habla con claridad y
de manera articulada sin
159.8603 1107.188 0.822 0.988
ser excesivamente prolijo
o hablador.
ARI: Ayuda a los docentes
y coopera con los
supervisores para 160.0726 1087.056 0.871 0.987
establecer una buena
relación.
ARI: Es capaz de
convencer a los demás
160.0279 1097.544 0.878 0.987
para seguir una línea de
conducta en el trabajo.
ARI: Establece metas para
el equipo y sigue en esa
marcha para asegurar el 160.1117 1088.280 0.926 0.987
progreso hacia la
culminación.
Interpretación: La tabla 9, nos muestran el alfa de Cronbach de la variable competencias
directivas por ítems, los resultados muestran que los valores están por encima del mínimo
esperado 0.7, para estudio con escala de Likert.
63
Tabla 10
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable competencias directivas.

0.988 28
Interpretación: La tabla 10, nos muestra los resultados del cálculo del coeficiente de alfa
de Cronbach de la variable competencias directivas, según los valores el resultado
obtenido es de 0. 988, que significa que tiene una excelente fiabilidad de los ítems que
miden esta variable.
Tabla 11
Resultados de la I fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño laboral.

DL: Sube al sistema el
resultado de las
evaluaciones finales de
los cursos que dicta y
75.9777 31.786 0.447 0.617
devuelve los exámenes a
Centro de Atención al
Docente dentro de las 72
horas siguientes.
DL: En todos sus cursos
elige al delegado de aula
según el protocolo de la 75.8436 32.436 0.480 0.622
universidad y dentro de
las dos primeras semanas.
DL: Ingresa y marca de
forma oportuna a su 76.0335 31.684 0.387 0.620
dictado de clase.
DL: Ingresa las notas al
sistema de la universidad 76.0559 31.941 0.395 0.621
de forma oportuna en
64
todos los cursos que
dicta.
DL: En el desarrollo de la
clase maneja el método
76.1117 31.381 0.499 0.612
de enseñanza de la
Universidad.
DL: Al momento de
dictar su curso lo hace de 76.0279 31.421 0.490 0.612
forma participativa.
DL: El curso que usted
dicta es parte de su
especialidad o trabajo que 76.0894 31.666 0.354 0.622
realiza o realizó en el
campo laboral.
DL: El último semestre
en la universidad, los
alumnos en todas sus
76.3687 31.099 0.307 0.624
aulas lo evaluaron con
una calificación
aprobatoria o superior.
DL: En el último examen
final que usted elaboró, el
coordinador no encontró 76.5419 30.126 0.124 0.676
ningún error
significativo.
DL: Entrega sus
exámenes finales dentro
de los periodos
76.0279 31.376 0.331 0.622
establecidos aun siendo
docente de líneas o
carreras diferentes.
DL: En la universidad
realiza actividades de
investigación básica o
78.2570 26.563 0.161 0.708
aplicada como parte
complementaria a la
docencia.
DL: Utiliza la plataforma
virtual para dejar tareas,
foros y evaluaciones a 76.3575 29.400 0.365 0.612
sus estudiantes en una
cantidad superior a la
65
solicitada por la
universidad.
DL: Realiza los cursos
virtuales propuestos por
el área de Calidad
76.4860 28.555 0.405 0.604
Educativa y entiende que
son parte de su formación
docente
Interpretación: La tabla 11, muestra los resultados de la fiabilidad por cada ítem del
desempeño laboral. Además, estos resultados explican que existe una fiabilidad
cuestionable para la aplicación del cuestionario. Por lo tanto, se debe reformular los ítems
y aplicar nuevamente el alfa de Cronbach.
Tabla 12
Resultados de la I fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño laboral.

0.646 13
Interpretación: En la tabla 12, muestra los resultados del cálculo del alfa de Cronbach de
la variable desempeño laboral con un total de 13 ítems. Procesado los valores se obtuvo
un resultado de 0.646, que significa que tiene una cuestionable fiabilidad, por los cual, se
tiene que reformular los ítems, de tal manera obtener nuevos resultados que ayuden a
mejorar la confiabilidad de los ítems para su aplicación.
66
Tabla 13
Resultados de la II fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño laboral.

DL: Sube al sistema el
resultado de las
evaluaciones finales de
los cursos que dicta y
71.5531 23.451 0.497 0.679
devuelve los exámenes
a Centro de Atención al
Docente dentro de las
72 horas siguientes.
DL: En todos sus cursos
elige al delegado de aula
según el protocolo de la
71.4190 24.279 0.483 0.687
universidad y dentro de
las dos primeras
semanas.
DL: Ingresa y marca de
forma oportuna a su 71.6089 23.172 0.460 0.679
dictado de clase.
DL: Ingresa las notas al
sistema de la
universidad de forma 71.6313 23.324 0.488 0.678
oportuna en todos los
cursos que dicta.
DL: En el desarrollo de
la clase maneja el
71.6872 23.418 0.490 0.679
método de enseñanza de
la Universidad.
DL: Al momento de
dictar su curso lo hace 71.6034 23.151 0.537 0.674
de forma participativa.
DL: El curso que usted
dicta es parte de su
especialidad o trabajo 71.6648 23.460 0.373 0.687
que realiza o realizó en
el campo laboral.
67
DL: El último semestre
en la universidad, los
alumnos en todas sus
71.9441 23.008 0.314 0.694
aulas lo evaluaron con
una calificación
aprobatoria o superior.
DL: En el último
examen final que usted
elaboró, el coordinador 72.1173 21.610 0.150 0.762
no encontró ningún
error significativo.
DL: Entrega sus
exámenes finales dentro
de los periodos
71.6034 22.679 0.419 0.680
establecidos aun siendo
docente de líneas o
carreras diferentes.
DL: Utiliza la
plataforma virtual para
dejar tareas, foros y
evaluaciones a sus
71.9330 21.962 0.324 0.695
estudiantes en una
cantidad superior a la
solicitada por la
universidad.
DL: Realiza los cursos
virtuales propuestos por
el área de Calidad
72.0615 21.429 0.345 0.693
Educativa y entiende
que son parte de su
formación docente
Interpretación: La tabla 13, nos muestra los ítems reformulados respeto a la variable
desempeño laboral, después de lo analizado se opta por eliminar un ítem. Por lo tanto, se
vuele a realizar el análisis de alfa de Cronbach y se obtiene una aceptable fiabilidad para
la variable en conjunto.
68
Tabla 14
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable desempeño laboral.

0.708 12
Interpretación: En la tabla 14, se muestra los resultados del cálculo del coeficiente de alfa
de Cronbach de la variable desempeño laboral con 12 ítems formulados, según los valores
el resultado obtenido es de 0. 708, que significa que tenemos una aceptable fiabilidad de
los ítems que miden esta variable.
Tabla 15
Resultados de fiabilidad Alfa de Cronbach de la variable competencias directivas y
desempeño laboral.

0.947 40
Interpretación: En la tabla 15, muestra los resultados de la fiabilidad de las dos variables
de estudio con un total de 40 ítems, los resultados obtenidos demuestran que tenemos un
alfa de 0.947, significa que existe una confiabilidad excelente para la aplicación del
cuestionario.
3.6. Proceso de recolección y procesamientos de datos
3.6.1. Proceso de recolección de datos
Tomando en cuenta los objetivos de la investigación, se ha seguido un proceso
riguroso de cálculos estadísticos descriptivos e inferenciales. Para alcanzar este objetivo,
primero, se ha determinado el alfa de Cronbach. Luego se ha procedido a determinar los
resultados estadísticos descriptivos de la variable de control y finalmente los resultados
estadísticos inferenciales.
69
El proceso de la recolección de los datos, contiene varias etapas secuenciales que
debe ser bastante cuidadoso.
Primero, se hace la estimación de la población y la muestra del estudio si fuera
necesario.
Segundo, la aplicación del instrumento se hará una prueba piloto para validar el
instrumento, posterior a ello se aplicará la encuesta en su totalidad.
3.6.2. Procesamiento de datos
En el caso del procesamiento de datos, se dará después de la recolección de la
información.
Primero, la ordenación de datos de la información recolectada, posteriormente se
procederá a la codificación de datos de las variables de control y luego se codificará la
información acopiada de la variable independiente y dependiente.
Segundo, el procesamiento y pruebas estadísticas, los procedimientos estadísticos
a aplicarse estarán en función del tipo, diseño y nivel de investigación, entre los que
podemos mencionar el procesamiento de información y tabulación que se realizará en
Excel y en paquete estadístico SPSS V25.
Tercero, para medir la correlación de la variable independiente en la variable
dependiente se utilizará las pruebas de normalidad de Kolmogorov - Smirnov y el
coeficiente de Rho de Spearman para analizar la relación entre estas variables.
70
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Resultados de las variables de control
Tabla 16
Sexo de los encuestados.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Masculino 120 67.0 67.0 67.0
Femenino 59 33.0 33.0 100.0
Total 179 100.0 100.0
Figura 2. Distribución de sexo de los encuestados.
71
Interpretación: La figura 2 y tabla 16, nos muestras los resultados procedentes del análisis
estadístico, donde se observa que 67,04% de personas encuestados son de sexo
masculino, y por otra parte, se observa que el 32,96% de personas encuestadas son de
sexo femenino; resultado analizado en función a una muestra de 179 personas.
Según lo obtenido, podemos afirmar que el sexo predominante en los docentes
encuestados es el masculino.
Tabla 17
Estado civil de los encuestados.
válido acumulado
Soltero (a) 60 33.5 33.5 33.5
Casado (a) 105 58.7 58.7 92.2
Viudo (a) 2 1.1 1.1 93.3
Divorciado (a) 12 6.7 6.7 100.0
Total 179 100.0 100.0
Figura 3. Distribución de estado civil de los encuestados.
72
estadístico, donde se observa que 33, 52% de personas encuestados son de estado civil
soltero (a); así mimo, el 58,66% de personas encuestadas son de estado civil casado (a);
así también nos muestra que el 1.12 % de personas encuestadas son de estado civil viudo
(a), y finalmente el 6,70% de personas encuestadas son de estado civil divorciado (a);
resultados analizados en función a una muestra de 179 personas.
Según los resultados detallados, se afirma que existe un mayor porcentaje de
personas casados (as).
Tabla 18
Edad de los encuestados.
válido acumulado
Entre 25 y 35 años 36 20.1 20.1 20.1
Entre 36 a 45 años 79 44.1 44.1 64.2
Entre 46 a 55 años 44 24.6 24.6 88.8
De 56 a más años 20 11.2 11.2 100.0

Total 179 100.0 100.0
73
Figura 4. Distribución de edad de los encuestados.
estadístico, donde se observa que 20,11% de personas encuestados son de edades entre
25 a 35 años; así mismo, el 44,13% de personas encuestadas son de edades entre 36 y 45
años; así también, nos muestra que el 24,58 % de personas encuestadas son de edades
entre 46 a 55 años, y finalmente, nos muestra que el 11,17% de personas encuestadas son
de edades de 56 años a más; resultados analizados en función a una muestra de 179
personas.
Según los resultados obtenidos, se afirma que existe un mayor porcentaje de
docentes encuestados entre las edades de 36 a 45 años.
74
Tabla 19
Años que labora en la universidad
válido acumulado
Menos de 1 año 46 25.7 25.7 25.7
Entre 1 a 3 años 74 41.3 41.3 67.0
De 3 años a más 59 33.0 33.0 100.0
Total 179 100.0 100.0

Figura 5. Distribución de años de ejercicio docente en la Universidad.
estadístico, donde se observa que 25,70% de personas encuestados vienen laborando
menos de 1 año; así mismo, el 41,34% de personas encuestadas vienen laborando entre 1
a 3 años, y finalmente, nos muestra que el 32,96% de personas encuestadas vienen
laborando más de 3 años; resultados analizados en función a una muestra de 179 personas.
75
Realizado el análisis, podemos apreciar que la mayoría de encuestados viene
laborando entre 1 a 3 años.
Tabla 20
Tipo de contrato.
válido acumulado
Tiempo parcial 138 77.1 77.1 77.1
Tiempo completo 41 22.9 22.9 100.0
Total 179 100.0 100.0

Figura 6. Distribución de tipo de contrato.
Fuente: Extraído del SPSS 25.
estadístico, donde se observa que 77, 09% de personas encuestados vienen desarrollando
actividades en un tipo de contrato de tiempo parcial; así mismo, nos muestra que el
22.91% de personas encuestadas vienen desarrollando sus actividades en un tipo de
76
contrato de tiempo completo; resultados analizados en función a una muestra de 179
personas.
Realizado el análisis, podemos afirmar que la mayoría de encuestados viene
desarrollando sus actividades en un tipo de contrato de tiempo completo.
Tabla 21
Resumen de los resultados de la variable de control.
Sexo de los Masculino 120 67.0
encuestados Femenino 59 33.0
Soltero 60 33.5
Estado civil de los Casado 105 58.7
encuestados Viudo 2 1.1
Divorciado 12 6.7
Entre 25 y 35 años 36 20.1
Edad de los Entre 36 a 45 años 79 44.1
encuestados Entre 46 a 55 años 44 24.6
De 56 a más años 20 11.2
Menos de 1 año 46 25.7
Años que labora en
Entre 1 a 3 años 74 41.3
la universidad
De 3 años a más 59 33.0
Tiempo parcial 138 77.1
Tipo de contrato
Tiempo completo 41 22.9
Fuente: Autoría propia.
Interpretación: La tabla 21, muestra un resumen general de resultados de resultados de la
variable de control, además se aprecia los siguientes resultados de forma general: Se
observa que el sexo con mayor porcentaje es el masculino; el estado civil que más abunda
es el casado/a; el rango de edad más predominante es entre 36 a 45 años; años de laboran
en la universidad es entre 1 a 3 años mayormente, y finalmente, se afirma que los
encuestados desarrollan sus actividades a tiempo parcial.
77
4.2. Resultados inferenciales de la investigación
4.2.1. Pruebas de normalidad y normalización de datos
Para elegir las pruebas estadísticas a emplear para contrastar la hipótesis se
sometido a las pruebas de normalidad de los datos. Para la presente investigación se ha
tomado el método número de normalidad, el test de Shapiro – Wilk y Kolmogorov-
Smirnov, porque, explica mejor en los datos recogidos bajo una escala de Likert.
Para determinar la normalidad de los datos, se presenta las siguientes hipótesis:
Ho = La variable esta normalmente distribuida
Ha = La variable no está normalmente distribuida
Dónde: Rechazamos la hipótesis nula (Ho), si nuestro p valor es menor de 0,05
(nivel de significancia) y aceptamos que los datos no siguen una distribución normal. Para
determinar la normalidad de los datos, se ha utilizado la teoría desarrollados por
Kolmogorov - Smirnov y Shapiro Wilk.
Tabla 22
Prueba de normalidad de los datos de competencias directivas y desempeño laboral.
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Competencias
0.298 179 0.000 0.741 179 0.000
directivas
Desempeño laboral 0.323 179 0.000 0.721 179 0.000
a. Corrección de significación de Lilliefors.
Fuente: Extraído de SPSS V25.
Decisión estadística: En referencia a la tabla 22, que muestran los resultados de
las pruebas de normalidad y según las reglas para este fin, se ha tomado la prueba de
normalidad de Kolmogorov – Smirnov, porque la muestra poblacional es superior a 50
elementos encuestados. De estos resultados, se puede inferir que los datos no son
78
normales, además el P-valor es menor a alfa (0,000 < 0,05), para las competencias
directivas y el desempeño laboral.
Se entiende que la estadística se clasifica en descriptiva e inferencial. A su vez, la
estadística inferencial puede ser paramétrica (datos son normales) y no paramétrica (los
datos no son normales). Por lo tanto, se utilizará las pruebas estadísticas no paramétricas
para contrastar las hipótesis.
4.2.2. Pruebas estadísticas no paramétricas
Los principales modelos de pruebas no paramétricas que se pueden aplicar en una
investigación son: Chi 2, tabla de contingencia y pruebas de Wilcoxon, Mann-Whitney,
Kruskal-Wallis, Friedman, Spearman y entre otros.
En la presente investigación, se utilizó el coeficiente de correlación de Rho de
Spearman, porque permite medir la asociación o interdependencia entre una variable y la
otra. Además, los datos no deben tener un comportamiento normal, es decir, deben ser
variables ordinales.
a. Regla de decisión de la hipótesis:
Si el valor de p (sig.) < alfa, por tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna propuesta en el estudio. Donde alfa o el nivel de significancia es igual a
0.05.
b. Baremo de coeficiente de correlación de Spearman
Para medir la correlación de las variables de estudio, optaremos por utilizar el
coeficiente de correlación de rho de spearman, porque nos ayudara a medir el grado de
asociatividad entre dos variables.
79
Tabla 23
Coeficiente de correlación de Rho de Spearman.
Niveles Magnitud
-1.00 Correlación negativa grande y perfecta
-0.90 a -0,99 Correlación negativa y muy alta

-0.70 a -0,89 Correlación negativa alta
-0.40 a -0,69 Correlación negativa moderada
-0.20 a -0,39 Correlación negativa baja
-0.10 a -0,19 Correlación negativa muy baja
0.00 Correlación nula
0.10 a 0,19 Correlación positiva muy baja
0.20 a 0,39 Correlación positiva baja

0.40 a 0,69 Correlación positiva moderada
0.70 a 0,89 Correlación positiva alta
0.90 a 0,99 Correlación positiva muy alta
1.00 Correlación positiva grande y perfecta
Fuente: Hernández et al. (2008).
4.2.3. Contraste de hipótesis de investigación
A. Contraste de la hipótesis general
Ha: Existe una relación significativa entre las competencias directivas de los
Ho: No existe una relación significativa entre las competencias directivas de los
de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.
80
Tabla 24
Correlación entre las competencias directivas y el desempeño laboral.
Desempeño laboral
Coeficiente de
,340**
Rho de Competencias correlación
Spearman directivas Sig. (bilateral) 0.000
N 179
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
La tabla 24, nos muestra un coeficiente de correlación de rho de spearman de
0,340**, resultado detallado confirma que existe una correlación positiva baja, con un
nivel de (p<0.05), entre las variables de estudio: competencias directivas y desempeño
laboral.
Decisión estadística: Según los resultados obtenidos, se rechaza la hipótesis nula
(Ho) y se acepta la hipótesis alterna (Ha). Por tanto, podemos corroborar que existe una
correlación positiva baja entre las competencias directivas de los coordinadores
académicos y el desempeño laboral de los docentes de una Institución de educación
superior universitaria, Arequipa, 2019.
B. Contraste de la hipótesis específica 1
Ha1: Existe relación significativa entre la competencia de liderazgo de los
educación superior universitaria, Arequipa, 2019
Ho1: No existe relación significativa entre la competencia de liderazgo de los
81
Tabla 25
Correlación entre la competencia de liderazgo y el desempeño laboral.
Desempeño laboral.
Coeficiente de
,293**
correlación
Competencia de
Rho de Spearman
liderazgo Sig. (bilateral) 0.000
N 179
0,293**, resultado detallado confirma que existe una correlación positiva baja, con un
nivel de (p<0.05), entre las dimensiones de estudio: competencia de liderazgo y desempeño
laboral.
correlación positiva baja entre la competencia de liderazgo de los coordinadores
C. Contraste de la hipótesis específica 2
Ha2: Existe relación significativa entre la competencia intelectual de los
Ho2: No existe relación significativa entre la competencia intelectual de los
82
Tabla 26
Correlación entre la competencia intelectual y el desempeño laboral.
Desempeño laboral
Coeficiente de
,322**
Competencia correlación
Rho de Spearman
intelectual Sig. (bilateral) 0.000
N 179
0,322**, resultado detallado confirma que existe una correlación positiva baja, con un nivel de
(p<0.05), entre las dimensiones de estudio: competencia intelectual y desempeño laboral.
Decisión estadística: Según los resultados obtenidos, se rechaza la hipótesis nula (Ho) y
se acepta la hipótesis alterna (Ha). Por tanto, podemos corroborar que existe una correlación
positiva baja entre la competencia intelectual de los coordinadores académicos y el
Arequipa, 2019.
D. Contraste de la hipótesis específica 3
Ha3: Existe relación significativa entre la competencia motivacional de los
Ho3: No existe relación significativa entre la competencia motivacional de los
83
Tabla 27
Correlación entre la competencia motivacional y el desempeño laboral.
Desempeño laboral
Coeficiente de
,411**
Competencia correlación
Rho de Spearman
motivacional Sig. (bilateral) 0.000
N 179
0,411**, resultado detallado confirma que existe una correlación positiva moderada, con un nivel
de (p<0.05), entre las dimensiones de estudio: competencia motivacional y desempeño laboral.
Decisión estadística: Según los resultados obtenidos, se rechaza la hipótesis nula (Ho) y
se acepta la hipótesis alterna (Ha). Por tanto, podemos corroborar que existe una correlación
positiva moderada entre la competencia motivacional de los coordinadores académicos y
el desempeño laboral de los docentes de una Institución de educación superior
universitaria, Arequipa, 2019.
E. Contraste de la hipótesis específica 4
Ha4: Existe relación significativa entre la competencia de relaciones
Ho4: No existe relación significativa entre la competencia de relaciones
de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019
84
Tabla 28
Correlación entre las competencias de relaciones interpersonales y el desempeño laboral
Desempeño laboral
Coeficiente de
Competencias de ,378**
correlación
Rho de Spearman relaciones
Sig. (bilateral) 0.000
interpersonales
N 179
0,378**resultado detallado confirma que existe una correlación positiva baja, con un nivel
de (p<0.05), entre las dimensiones de estudio: competencias de relaciones interpersonales y
desempeño laboral.
correlación positiva baja entre la competencia de relaciones interpersonales de los
85
4.2.4. Resumen del resultado de la investigación
Figura 7. Resultados de las relaciones entre dimensiones y variables.
Fuente: Elaboración propia.
86
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El presente trabajo de investigación tiene por objetivo general, analizar la relación
existente entre las competencias directivas de los coordinadores académicos y el
desempeño organizacional de los docentes universitarios en una universidad Privada de
la ciudad de Arequipa, 2019, después de la aplicación de las pruebas estadísticas para
hallar la relación y responder a los objetivos de la investigación se ha podido encontrar
que la relación con el coeficiente de Rho de Sperman es de 0,340, por lo que se deriva
que existe una correlación positiva baja, según los resultados obtenidos se rechaza la
hipótesis nula en el caso de la relación entre las competencias del liderazgo y el
desempeño laboral se obtiene un coeficiente de Rho de Sperman de 0,293, detallando que
tiene una correlación positiva baja, en el caso de la dimensión competencia intelectual y
desempeño laboral encontradas se encontró un coeficiente de Rho de Sperman de 0,322,
lo cual indica que existe una correlación positiva baja, en el caso de relación entre la
competencia motivacional y el desempeño laboral se ha podido encontrar qué es la
correlación con un coeficiente de Spearman es igual a 0,411, existe una relación positiva
moderada en el caso de competencias de relaciones interpersonales y de desempeño
laboral la tabla nos muestra un coeficiente de Spearman de 0,378, lo que confirma una
correlación positiva baja.
Enríquez (2014), en su trabajo de investigación desarrollado entre la motivación
y desempeño laboral, siendo el área motivacional una dimensión de las competencias
directivas, da realce a la motivación como factor fundamental e importante para el
correcto desempeño de los colaboradores, en el presente trabajo se encontró que la
motivación genera una percepción muy buena de la organización por parte de los
87
colaboradores y que el directivo de la organización cree una imagen adecuada de el sobre
los colaboradores finalmente se desprende que existe una correcta motivación de los
colaboradores por el factor motivación.
En contraste, Arratia (2010), en su trabajo tesis titulada: “Desempeño laboral y
condiciones de trabajo docente en Chile: Influencias y percepciones desde los evaluados”,
llega a la conclusión de que el desempeño de los colaboradores en parte se mide por la
forma como son dirigidas, este proceso conocido como área de liderazgo en las
competencias directivas este trabajo de investigación revelo que los colaboradores pueden
ejecutar labores de forma adecuada por factores externos como ambiente y por su forma
propia de pasión a su labor como docentes, quedando la competencia de liderazgo
desplazada por una automotivación del colaborador.
Por otro lado, Iturralde (2011), en su tesis de licenciatura titulada: “La evaluación
del desempeño laboral y su incidencia en los resultados del rendimiento de los
trabajadores de la cooperativa de ahorro y crédito OSCUS LTDA, de la ciudad de Ambato
en el año 2010”, la evaluación del desempeño está íntimamente relacionada con su
rendimiento la percepción que tiene los colaboradores de la presión de ser evaluados,
también se observó que y que en la cooperativa de ahorro y crédito OSCUS LTDA. Los
colaboradores se encuentran con una relación positiva baja ya que carecen de
capacitaciones lo cual hace que sigan cometiendo errores y esto sean mal evaluados, no
está relacionado solamente con la parte de dirección, sino que también está relacionada
con la forma como se maneja un clima laboral adecuado siendo el clima parte de la
competencia de Liderazgo.
También, Hermoza (2017), en su tesis de maestría titulada, “Competencia
directiva y su relación con la gestión educativa del nivel primaria y secundaria del distrito
de los Olivos, Lima-2015”, se encontró que las competencias directivas son la base
88
necesaria para poder realizar una dirección adecuada, sin embargo los colaboradores de
la institución educativa indican de que en esa institución se carece de varias competencias
directivas con lo cual no se ha podido mejorar el trabajo del personal, un punto a recalcar
es que los colaboradores no sienten competencias de eficacia personal, con lo que el
comportamiento organizacional percibido por los profesores también es bajo, por lo que
en resumen, el directivo evaluado carece de competencia para dirigir en dicha
organización.
Por su parte, Aquino (2017), en su tesis doctoral titulada, “Competencias
directivas y gestión educativa en el comportamiento organizacional de los profesores del
distrito de Putumayo, 2016”, para el desarrollo de un sistema de comportamiento se
determinó que el comportamiento que tienen los trabajadores está relacionado de forma
positiva haciendo énfasis en las competencias de eficacia personal. Así también, Tafur
(2018), en sus tesis de maestría titulada, “Las competencias directivas en la gestión de
tres instituciones educativas escolares de Lima”, resalta las competencias de una directora
deben estar relacionadas con la competencia de liderazgo, cooperación con su entorno,
relacionarse, entre otras; varias (competencia eficacia personal) y así poder organizar,
promover, mejorar el ambiente
En contraste, Zegarra (2018), en su tesis de maestría titulada, “Relación entre la
satisfacción y desempeño laboral del personal de enfermería del departamento de
emergencia del hospital Goyeneche - Arequipa 2017”, la satisfacción relacionada con las
competencias de liderazgo y motivación son un factor importante dentro de las relaciones
humanas como resultado del estudio se concluye que el desempeño se encuentra
íntimamente ligado a factores de orgullo por la organización lo cual no se puede
corroborar como existente en el hospital, los resultados no fueron óptimas se presentaron
de forma en la que se podría mejorar y los jefes textualmente como lo explica el trabajo
89
de investigación podrían ejecutar mejor sus labores para motivar al personal siendo la
competencia motivacional uno de los elementos clave también y no cumplido en las
competencias que deben tener los efectivos.
Becerra (2017), en su tesis de licenciatura titulada, “Influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral en la agencia Andrés Avelino Cáceres de caja
Sullana, Arequipa 2016”, se encontró que la influencia del clima resulta preponderante
del desempeño laboral y su influencia dentro de sus indicadores contiene sistemas de
competencias liderazgo y motivación que son dimensiones del presente trabajo de
investigación relacionada al desempeño laboral, lo que se obtuvo fue la motivación y
liderazgo como elementos claves para poder mejorar el desempeño a nivel
organizacional, aun así en el estudio de Caja Sullana el personal laboral con valores y
principios que hacen que se realice bien su trabajo más se encontraron competencias
directivas pobres.
Cruz y Esquivel (2017), en su tesis de licenciatura titulada, “Análisis de la
satisfacción laboral y cómo influye en el desempeño laboral de los trabajadores de la
empresa SEDAPAR sede Camaná provincia de Arequipa, 2017”, en cuanto al resultado
del estudio se induce que dentro de la satisfacción laboral existen competencias que no
aplica el directivo de SEDAPAR como las de liderazgo y de motivación, los
colaboradores sienten que no libertad para actuar y que los directivos no los escuchan,
esto hace que no se cumpla con la competencia de relaciones interpersonales, aunque
existe un desempeño positivo este se genera por el apoyo de los colaboradores en la
creación de clima organizacionales adecuados.
Arce y Flórez (2018), en su tesis de especialización titulada, “Sentido de las
competencias directivas y la dinamización del compromiso organizacional en
instituciones educativas del nivel inicial del distrito de Hunter 2018”, se encontró que las
90
competencias directivas son escasas en su aplicación, los colaboradores se sienten parte
de la organización por un sentido de tiempo de servicio o de automotivación y aprecio
hacia su propio trabajo en este caso el compromiso no siempre se logra con la
competencia, interpretando que existen otros factores que estarían relacionados a las
competencias que en su conjunto ayudarían a mejorar a las organizaciones.
91
CONCLUSIONES
Primera: Respecto al objetivo general, determinar la relación de las competencias
directivas de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los docentes de
una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019, se aprecia que existe
un coeficiente de rho de spearman de 0,340**, con una significancia de (p<0.05). Por lo
cual, se acepta la hipótesis alterna (Ha) y se confirma que existe una correlación positiva
baja entre las competencias directivas de los coordinadores académicos y el desempeño
laboral de los docentes de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa,
2019.
Segunda: En relación al primer objetivo específico, analizar la relación entre la
competencia de liderazgo de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los
docentes de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019, se
aprecia que existe un coeficiente de rho de spearman de 0,293**, con una significancia de
(p<0.05). Por lo cual, se acepta la hipótesis alterna (Ha) y se confirma que existe una
correlación positiva baja entre la competencia de liderazgo de los coordinadores
Tercera: En función al segundo objetivo específico, describir la relación entre la
competencia intelectual de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los
docentes de una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019, se
aprecia que existe un coeficiente de rho de spearman de 0,322**con una significancia de
(p<0.05). Por lo cual, se acepta la hipótesis alterna (Ha) y se confirma que existe una
correlación positiva baja entre la competencia intelectual de los coordinadores
92
Cuarta: En función al tercer objetivo específico, describir la entre la competencia
motivacional de los coordinadores académicos y el desempeño laboral de los docentes de
una Institución de educación superior universitaria, Arequipa, 2019, se aprecia que existe
un coeficiente de rho de spearman de 0,411**con una significancia de (p<0.05). Por lo
cual, se acepta la hipótesis alterna (Ha) y se confirma que existe una correlación positiva
moderada entre la competencia motivacional de los coordinadores académicos y el
Arequipa, 2019.
Quinta: En relación al cuarto objetivo específico, describir la relación entre la
competencia de relaciones interpersonales de los coordinadores académicos y el
Arequipa, 2019, se aprecia que existe un coeficiente de rho de spearman de 0,378**con
una significancia de (p<0.05). Por lo cual, se acepta la hipótesis alterna (Ha) y se confirma
que existe una correlación positiva baja entre la competencia de relaciones
93
RECOMENDACIONES
Primera: Se recomienda la Universidad capacitar al personal directivo
(coordinadores académicos) sobre las competencias directivas especialmente dentro de
las competencias interpersonales, los colaboradores responderán mejor si es que se puede
alinear a los coordinadores sobre el manejo de su propio equipo adicionando sistemas que
puedan utilizar los coordinadores como parte de la motivación sobre los docentes, se
recomienda también por ello se puede manejar un sistema y presupuesto de motivación
para que los coordinadores puedan motivar a los colaboradores y estos se identifiquen
mejor con la organización, también deben de capacitarse constantemente en mejorar el
conocimiento que tienen de la propia organización, desde los manuales, reglamentos y
demás documentos y resoluciones así como la información brindada por el área de calidad
al docente.
Segunda: En cuanto a las competencias de liderazgo, se recomienda a los
coordinadores mejorar en eficiencia, ayudar a sus colaboradores y sobre todo ser flexibles
posiblemente con planes a largo plazo y capacitaciones constantes.
Tercera: En cuanto a las competencias intelectuales, de los coordinadores
académicos se recomienda capacitaciones sobre capacidad de rapidez y análisis en la
toma de decisiones además de la creatividad para poder tener una mejor atención de sus
sistemas de trabajo.
Cuarta: En cuanto al área motivacional, como tercera recomendación podría
mejorarse el área motivacional dirigida a los trabajadores, destinar presupuesto para poder
dirigirlo en los sistemas de motivación por parte de los coordinadores, es cierto que la
universidad genera un sistema de motivación desempeño docente pero no está bien
comunicado hacia los docentes por lo cual ellos tienen una visión de que no se está dando
94
una motivación adecuada, los sistemas deben de mejorar en cuanto a su comunicación y
la posibilidad de que el coordinador pueda también participar de esta motivación.
Quinta: Los coordinadores deben de mejorar también las relaciones
interpersonales y trabajar con una gerencia de puertas abiertas, para que los
colaboradores docentes pueden ingresar fácilmente a conversar con ellos y que tengan
horas de atención específicas con los docentes ya que algunos manifiestan que no pueden
encontrar a su coordinador en los horarios en los que ellos se encuentran dentro de la
universidad, se debe de mejorar la relación que existe entre el personal docente y los
coordinadores de cada una de las carreras o líneas.
95
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104
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de consistencia
Variables de
Pregunta general Objetivo general Hipótesis general Dimensiones Indicadores Metodología
investigación
¿Cuál es la relación Determinar la HG: Existe una  Contratación de Enfoque:
de las competencias relación de las relación empleados tipo A Cuantitativo
directivas de los competencias significativa entre • Desarrollo del
coordinadores directivas de los las competencias personal Tipo de
académicos y el coordinadores directivas de los • Elimina de bajo investigación
desempeño laboral académicos y el coordinadores desempeño Intervención del
de los docentes de desempeño laboral académicos con el • Respeto investigador:
una Institución de de los docentes de desempeño laboral • Eficiencia No experimental
educación superior una Institución de de los docentes de VI: • Redes
D1: Competencia
universitaria, educación superior una Institución de Competencias • Flexibilidad
Liderazgo
Arequipa 2019? universitaria, educación superior directivas • Personales Toma de datos:
Arequipa, 2019. universitaria, • Organización Retrospectivo
Arequipa, 2019 • Tranquilidad-
Calma Número de
• Agresividad ocasiones:
• Rapidez Transversal
• Compromiso
105
Pregunta Objetivos Hipótesis D2: Competencia • Capacidad
especificas específicos específicas Intelectual intelectual Población:
Pe1: ¿Cuál es la Oe1: Analizar la He1: Existe • Habilidad de 335 docentes
relación entre la relación entre la relación análisis
competencia de competencia de significativa entre • Visión
liderazgo de los liderazgo de los la competencia de estratégica Muestra:
coordinadores coordinadores liderazgo de los • Creatividad 179 personas
académicos y el académicos y el coordinadores • Atención a los
desempeño laboral desempeño laboral académicos y el detalles Técnica:
de los docentes de de los docentes de desempeño laboral D3: Competencia • Entusiasmo Encuesta
una Institución de una Institución de de los docentes de motivacional • Persistencia Instrumento:
educación superior educación superior una Institución de • Proactividad cuestionario
universitaria, universitaria, educación superior • Ética profesional
Arequipa, 2019? Arequipa, 2019. universitaria, • Estándares altos
Arequipa, 2019
Pe2: ¿Cuál es la Oe2: Describir la He2: Existe D4: Competencia • Habilidades para
relación entre la relación entre la relación relaciones escuchar
competencia competencia significativa entre interpersonales • Abierto a la
intelectual de los intelectual de los la competencia crítica
coordinadores coordinadores intelectual de los • Comunicación
académicos y el académicos y el coordinadores escrita
desempeño laboral desempeño laboral académicos y el • Comunicación
de los docentes de de los docentes de desempeño laboral oral
106
una Institución de una Institución de de los docentes de • Trabajo en
educación superior educación superior una Institución de equipo
universitaria, universitaria, educación superior • Persuasión
Arequipa, 2019? Arequipa, 2019. universitaria, • Sostiene gente
Arequipa, 2019 responsable
Pe3: ¿Cuál es la Oe3: Describir la He3: Existe D1:  Ingreso puntual
relación entre la entre la relación Responsabilidad de notas y
competencia competencia significativa entre devolución de
motivacional de los motivacional de los la competencia exámenes
coordinadores coordinadores motivacional de los corregidos.
académicos y el académicos y el coordinadores  Elección puntual
desempeño laboral desempeño laboral académicos y el del delegado de
de los docentes de de los docentes de desempeño laboral VD: clase.
una Institución de una Institución de de los docentes de Desempeño  Asistencia y
educación superior educación superior una Institución de laboral puntualidad.
universitaria, universitaria, educación superior  Ingreso puntual
Arequipa, 2019? Arequipa, 2019. universitaria, de notas de
Arequipa, 2019 prácticas.
Pe4: ¿Cuál es la Oe4: Describir la He4: Existe D2: Metodología  Metodología de
relación entre la relación entre la relación de enseñanza enseñanza.
competencia de competencia de significativa entre D3: Dominio del  Dominio del
relaciones relaciones la competencia de curso. curso.
107
interpersonales de interpersonales de relaciones D4: Opinión de los  Encuesta de
los coordinadores los coordinadores interpersonales de estudiantes. opinión docente.
académicos y el académicos y el los coordinadores D5: Evaluación  Calidad y
desempeño laboral desempeño laboral académicos y el académica. entrega puntual
de los docentes de de los docentes de desempeño laboral del examen final
una Institución de una Institución de de los docentes de a la
educación superior educación superior una Institución de coordinación.
universitaria, universitaria, educación superior  Participación
Arequipa, 2019? Arequipa, 2019. universitaria, académica e
Arequipa, 2019 investigación.
 Uso de
Plataforma
educativa.
 Participación en
actividades de
Calidad
Educativa.
108
Anexo 2: Operacionalización de variable
Definición
Variables Definición conceptual Dimensiones Indicadores
operacional
Contratación de empleados tipo A
Desarrollo del personal
Elimina de bajo desempeño
El análisis de las Respeto

competencias
Son los directivas permite Eficiencia
comportamientos determinar la forma
habituales y de dirección de los Redes
observables que encargados de
VI (X): Flexibilidad
posibilitan el éxito en realizar la toma de D1 Competencia
COMPETENCIAS
el desempeño de la decisiones, esto Liderazgo
DIRECTIVAS
función directiva genera éxito o Personales
(García, Cardona y fracaso al momento
Chinchilla, 2001). no solo de manejar la Organización
organización sino
también al momento Tranquilidad-Calma
de dirigir al personal.
Agresividad
Rapidez
Compromiso
109
Capacidad intelectual
Habilidad de análisis
D2. Competencia Visión estratégica

Intelectual
Creatividad
Atención a los detalles
Entusiasmo
Persistencia
D3. Competencia Proactividad
motivacional
Ética profesional
Estándares altos
Habilidades para escuchar

Abierto a la crítica
Comunicación escrita
D4. Competencia Comunicación oral
relaciones
interpersonales Trabajo en equipo
Persuasión
Sostiene gente responsable
110
Ingreso puntual de notas y devolución de exámenes
corregidos
D1: Elección puntual del delegado de clase

Responsabilidad
Asistencia y puntualidad
Es el conjunto de Ingreso puntual de notas de prácticas

El desempeño
comportamientos,
laboral es la forma D2: Metodología Metodología de enseñanza
acciones que realizan
como los de enseñanza
los trabajadores para
colaboradores de la
saber si estos están en
VD (Y): organización aplican D3: Dominio del Dominio del curso.
sintonía con lo curso.
DESEMPEÑO sus habilidades y
establecido para cada
LABORAL capacidades para el
uno de sus puestos y
logro de los D4: Opinión de los Encuesta de opinión docente
por ende para la
objetivos, es una estudiantes.
obtención de objetivos
forma de medir el
(Chiavenato, 2000). Calidad y entrega puntual del examen final a la coordinación
alcance deseado.
Participación académica e investigación

D5: Evaluación
académica
Uso de Plataforma educativa
Participación en actividades de Calidad Educativa
111
Anexo 3: Instrumento de recolección de datos
112
113
114
115
116
117
Anexo 4: Validación de instrumento
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

LA TESIS: “COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE LOS COORDINADORES

Tesis presentada por el Bachiller:

Dedicado a mi hijo Jhoss Nícolas

Gracias a Dios por nunca abandonarme,

Tabla 1. Operacionalización de la variable competencias directivas............................ 51

Figura 1. Esquema de hipotesis de investigacion. ........................................................ 50

El presente estudio titulado, “Competencias directivas de los coordinadores

académicos y su relación con el desempeño laboral de los docentes de una institución de

la relación entre las competencias directivas de los coordinadores académicos y el

desempeño laboral de los docentes de una Institución de educación superior universitaria,

coordinadores académicos con el desempeño laboral de los docentes de una Institución

de educación superior universitaria, Arequipa, 2019.

La metodología utilizada en la investigación es de enfoque cuantitativo, el diseño

es de tipo no experimental, retrospectivo y de corte transversal. Además, se ha utilizado

la encuesta y el cuestionario como técnica e instrumento de recojo de datos. Así mismo,

conformada por 179 docentes de una Institución de educación superior universitaria en

entre las competencias directivas y el desempeño empresarial. Además, se puede inferir

que, a mayor desarrollo de competencias directivas de los coordinadores académicos,

mayor será el desempeño laboral de los profesores.

Palabras claves: Competencias directivas, desempeño laboral, docentes universitarios.

The present study entitled, “Management competences of academic coordinators

relationship between the coordinating managerial competences Academic and work

performance of teachers of a University Higher Education Institution, Arequipa, 2019.

significant relationship between the executive competencies of academic coordinators

and work performance of the teachers of a University Higher Education Institution,

The methodology used in the research is quantitative, the design is non-

experimental, retrospective and cross-sectional. In addition, the survey and the

teachers from an institution of higher university education in Arequipa.

The results conclude that there is an average positive relationship of (r = 0.340),

the greater the development of managerial competencies of academic coordinators, the

greater the job performance of teachers.

Keywords: Management skills, job performance, university teachers

El creciente desarrollo organizacional está generando la incorporación de nuevos

directivas organizacionales, esta se está basando en los sistemas aplicados para la

planificación, organización, dirección y control, pero este sistema requiere de personas

específicos para poder mejorar las culturas organizacionales y a su vez convertirlas en

competencias directivas y el desempeño organizacional, ya que aún no se han superado

los problemas relacionados con estos temas es relevante el presente estudio.

El capítulo I, se plantea el problema de investigación referente al caso de estudio,

como específicos y a su vez presenta las justificaciones metodológica, teórica y práctica

con las limitaciones respectivas para el estudio

El capítulo II, presenta fundamentalmente la teoría sobre la investigación iniciada

tanto a nivel de competencias directivas y de desempeño laboral este capítulo también

mismo presentamos la hipótesis y un sistema de operacionalización de variables.

El Capítulo III, contempla la metodología utilizada en la investigación y analiza

la metodología de cómo se piensa analizar los datos.

inferencial en la presente investigación, encontrando respuesta a las interrogantes

El capítulo V, presenta la discusión de los resultados de la investigación

encontramos las conclusiones y recomendaciones pertinentes al estudio, resultados

obtenidos en base a responder los objetivos de investigación con las inferencias

estadísticas. Finalmente, la bibliografía utilizada para el presente trabajo de información

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema

competencias, como indica Covey (1993), requerimos personas capaces de

autocontrolarse y controlar a otros en el desempeño de la organización, es por ello que se

organizacionales sobre todo en sociedades latinas donde existen grandes falencias y

controversias en relación a las competencias de un gerente o director empresarial.