MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

3. BENCHMARKING
Tal y como acabamos de ver en los capítulos anteriores, los procesos de simulación
ayudarán a la empresa a lograr unos mejores resultados a través de toda una serie de
herramientas y modelos que le permitirán ver cómo se comportan sus procesos antes
de su puesta en marcha definitiva.

En este tercer capítulo vamos a habar de otra técnica que ayudará a la empresa a
mejorar sus procesos. Dicha técnica se denomina benchmarking y, en líneas generales,
radica en la observación de los competidores con el fin de detectar aquellos elementos
que hacen que sean buenos en algún campo y adaptarlos a nuestra empresa.

Pasemos entonces a conocer más detalladamente su definición, características,

ventajas e inconvenientes, y las fases y procesos que componen su aplicación, así
como todo lo que debemos considerar en el inicio y desarrollo de un proceso de
benchmarking.

3.1 BENCHMARKING
3.1.1 Origen y definición

Tal y como acabamos de ver, en líneas generales el benchmarking consiste en la

observación y posterior aplicación de toda una serie de técnicas que harán que nuestra
empresa sea mejor en términos competitivos. No obstante, se trata de una definición
muy generalizada y poco concreta, de modo que vamos a presentar varias definiciones
que han hecho sobre el concepto varios estudiosos del tema, con el fin de tener una
idea más concreta de en qué consiste.

Camp, 1989

- Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo mejor de lo mejor y obtener con ello un nivel de superioridad y
ventaja competitiva.

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- Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente.

David T. Kearns, director general de Xerox Corportation

- Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores reconocidos como líderes en su sector.

Kotler

- De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cuáles son los mejores de
la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prácticas.

Spendolini, 1992

- Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las

mejores prácticas de la industria que puedan llevar a la organización a un nivel
de desempeño superior.

American Productivity and Quality Center, 1993

- La práctica de ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre

puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender
cómo competir y poder superarlo.

Otras dos definiciones del concepto, cuyo autor se desconoce son:

- Entendemos benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de

una organización o sus procesos internos y externos contra los de un reconocido
líder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia.
- Benchmarking es el proceso continuo de medir y comparar una organización
con las organizaciones líderes en cualquier lugar del mundo para obtener
información que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeño.

De este modo, y en función de todas estas definiciones sobre esta técnica, vemos que
de lo que se trata es de observar cómo actúan los líderes del mercado y adaptar a
nuestra empresa y a nuestra filosofía dichas actuaciones.

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En este caso, es muy importante que no se perciba el benchmarking como la acción de

copiar a nuestros competidores, sino de adaptar algunas de sus actuaciones a nuestra
empresa. Así, no debemos observar a la competencia y querer hacer todo lo que hacen
para ser líderes, sino que, en función de nuestros objetivos y metas, adaptaremos a
nuestro modo de trabajar algunos aspectos que estos utilizan para lograr ser líderes.
En este aspecto, no debemos olvidar que cada empresa es diferente y lo que a una le
puede funcionar bien, a otra le puede reportar resultados negativos, de modo que
nunca copiaremos prácticas, sino que las adaptaremos a nuestra personalidad.

Además de ello, y tal y como veremos más adelante, no nos fijaremos solamente en las
empresas que se dedican al mismo campo que nosotros, sino que haremos una
observación a nivel general. De este modo, si nuestra empresa se dedica a la venta por
Internet de material de oficina y quiere mejorar el aspecto relacionado con la rapidez
en la entrega, no solamente deberá fijarse en las empresas que operan en su mismo
ámbito, sino que se deberá observar aquellas empresas que destacan por ofrecer una
entrega al cliente rápida y eficaz, independientemente del tipo de producto que venda.
De lo que se trata es de ver cómo lo hacen para poder adaptarlo a nuestro modus
operandi y a nuestro campo de trabajo.

En lo que se refiere al origen del benchmarking, dicho término surgió en los años 70
por Xerox como consecuencia de la pérdida en la posición de su negocio de
fotocopiadoras frente a la competencia japonesa. Concretamente en el año 1976
Xerox llevo a cabo todo un proceso de conocimiento de sus procesos y de los procesos
de sus rivales con el fin de conocer qué hacía mal su empresa y corregirlo, con el
objetivo de recuperar su posición.

Con este ejemplo, podemos ver que se trata de una técnica relativamente joven y que,
con el paso de los años, ha ido adquiriendo importancia y popularidad, siendo utilizada
por un sinfín de empresas que la perciben como una excelente herramienta para la
gestión de la calidad, ya que ayuda a las empresas a detectar lo que falla en sus
procesos y a incorporar toda una serie de nuevos procesos inspirados en l os procesos
de sus competidores para mejorar.

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Así, de lo que se trata es de analizar la mejor manera para incorporar dichos procesos a
nuestra manera de ser, adaptando el nuevo proceso a la filosofía y al modo de hacer
de la empresa.

3.1.2 Características

En lo que se refiere a las principales características que definen el benchmarking

destacan:

- Se trata de un proceso continuo centrado en la mejora continua que no

concluye nunca.
- Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, por lo que
podemos afirmar que se trata de un estudio de investigación que llevará a la
empresa a la implantación de procesos que le harán mejor en términos de
calidad, productividad y percepción.
- Es un proceso sistemático y estructurado ya que se basa en una metodología
concreta.
- Se centra en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de
aquellas empresas que son mejores, tanto en nuestro sector, como en otros
sectores.
- Su finalidad máxima radica en el aprendizaje de mejores formas de operar,
mejores procedimientos, mejores recursos, mejores tecnologías y mejores
prácticas, de modo que permita a la empresa redefinir los procesos de manera
que se logre la consecución de unos objetivos. Al ser un proceso constante de
mejora continua, es muy importante que dichos objetivos, una vez logrados,
sean reactualizados, de modo que permitan a la empresa alcanzar un nivel
superior al ya logrado y mantenerlo de manera constante.

En relación a estas características, podemos establecer tres elementos clave en todo

proceso de benchmarking.

Dichos elementos son:

- Calidad.

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- Productividad.
- Tiempo.

En lo que se refiere a la calidad, tal y como ya hemos visto, el benchmarking es una

técnica enfocada a lograr una mejor calidad en nuestros procesos, de modo que su
éxito radica en la generación de valor sobre nuestros productos o servicios para el
cliente final. Básicamente, se trata de identificar aquellos factores que suponen un
añadido en la percepción de la calidad de otras empresas por parte de los clientes para
poder incorporarlo a nuestras prácticas de calidad y lograr una ventaja competitiva
que nos sitúe a la misma altura que las empresas líderes.

En relación a la productividad, el benchmarking se centra en aspectos relacionados con

el control de los recursos de entrada, el volumen de producción y los recursos
utilizados para lograr los objetivos propuestos. Así, de lo que se trata es de lograr una
productividad que nos sitúe líderes y que, además, cumpla con los requisitos en
términos de calidad.

Finalmente, y en lo que se refiere al tiempo, ya hemos visto que se trata de un proceso

constante y continuo, que se centra en una metodología concreta, por lo que los
resultados no serán inmediatos. Ya hemos comentado en otros manuales que el logro
de una buena calidad percibida por los clientes y que nos situará entre las empresas
líderes es un proceso relativamente largo, por lo que el factor del tiempo no se debe
descuidar. Para ello, será importante una buena programación de todos los elementos
que conforman el proceso de benchmarking, con el fin de poder lograr de manera
correcta los objetivos que nos hayamos propuesto. Más adelante trataremos el
proceso de benchmarking, con el fin de conocer y distinguir las diferentes etapas que
lo conforman.

En relación a las características del benchmarking, resulta interesante conocer las

ventajas de dicha técnica, así como también aquellas desventajas que pueda suponer,
de modo que tengamos una visión global de este y podamos valorar su puesta en
marcha.

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Como ventajas destacan:

- Permite el cambio de paradigma en relación a la percepción sobre las

capacidades de la empresa.
- Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje.
- Ubica a la empresa frente a la competencia, de modo que le permite conocer
su situación en el mercado.
- Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
- Se trata de un método simple y económico para la mejora de la gestión y la
calidad.

No obstante, y a pesar de estas ventajas y de los beneficios que el benchmarking

reporta a la empresa, resulta interesante comentar algunas desventajas o
consideraciones negativas de dicha herramienta.

Así, como puntos negativos destacan:

- El benchmarking requiere que la empresa disponga de recursos humanos

capacitados para llevar a cabo las fases de investigación, aplicación y análisis de
resultados.
- Tal y como hemos comentado, se trata de un proceso largo, por lo que no es
una alternativa para aquellas empresas que buscan obtener resultados
inmediatos o que disponen de poco tiempo para la aplicación de medidas
correctoras.

Finalmente, vamos a ver los beneficios que el benchmarking puede aportar a las
empresas u organizaciones, de modo que nos permita valorar si se trata o no de una
buena alternativa para mejorar la calidad, la productividad y la imagen de nuestra
empresa.

De este modo y como principales beneficios del benchmarking destacan:

- Permite lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y

servicios objeto de análisis.

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- Nos permite entender y comprender mejor las necesidades de nuestros

consumidores, así como sus expectativas frente al producto o servicio que les
ofrecemos.
- Maximiza nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con las
expectativas de los clientes.
- Genera incentivos a aquellos equipos orientados a la búsqueda de niveles de
desempeño superiores y de mejora continua.
- Genera un compromiso por parte de la empresa en relación al logro de mejora
en sus procesos internos.
- Logra una mayor consciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan a las
empresas del sector y en otros sectores, así como sobre la capacidad de
adaptación de la empresa a estos cambios de mejora.
- Permite alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los
competidores.
- Permite conocer la posición de nuestra empresa, de modo que permite fijarnos
unos objetivos reales en relación a dónde queremos llegar y qué queremos
lograr.
3.1.3 Campos de aplicación

Después de conocer las principales características del benchmarking, así como sus
beneficios, ventajas y desventajas, conviene conocer aquellas situaciones en las que
resulta útil servirse del benchmarking.

Antes de ver algunas situaciones concretas, es interesante comentar que el

benchmarking acostumbra a utilizarse en aquellos casos en los que las empresas
quieren implementar un cambio radical en sus procesos, de modo que no la
utilizaremos si queremos hacer una pequeña modificación en un proceso de poca
importancia. No debemos olvidar que se trata de un proceso realmente largo, por lo
que se deberá llevar a cabo para aquellos grandes cambios que desea la empresa, ya
que estos deberán ser percibidos por los clientes. No debemos olvidar que el
benchmarking solo tendrá sentido si está destinado a la identificación, el aprendizaje,
la adaptación y la incorporación de mejores prácticas disponibles.

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De este modo y, a nivel general, aquellas situaciones en las que es favorable aplicar
benchmarking son:

- Cuando surge la necesidad de mejorar la satisfacción de los clientes a través de

la mejora de determinados procesos clave, ya sean tanto de producción técnica
como de atención al cliente.
- En aquellas situaciones en las que la empresa quiere o necesita competir a un
nivel mucho mayor en cuanto a exigencia en términos de calidad y servicio.
- Cuando el nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad
técnica percibida de los servicios o productos obliga a la empresa a competir a
escala internacional.
- En los supuestos en que el desarrollo de la planificación estratégica obliga al
establecimiento de estándares de servicio y calidad muy superiores a la media
del mercado.
- Cuando se busca establecer mejores prácticas en determinados procesos que
permitan alcanzar una rentabilidad y una productividad superior a la actual.
- Cuando exista la necesidad de obtener información de alto nivel estratégico de
nuestros competidores con el fin de poder avanzar rápidamente en un proceso
de mejora y obtención de resultados.
- Cuando se requiere incorporar un nuevo desarrollo de carácter tecnológico
emergente que de un alto valor a la calidad técnica de nuestros productos o
servicios.
- En aquellos casos en los que la gestión de la organización esté orientada hacia
el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la
excelencia.
- Cuando la empresa ya se encuentra inmersa en la innovación e implementación
de ajustes en sus procesos de producción.
- En el supuesto de que la dinámica de la industria o del sector cambie de
manera acelerada, provocando que dichos cambios afecten e influyan en la
productividad y en la obtención de resultados en la empresa.

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- En aquellos casos en los que se requiere un cambio importante en procesos

clave, productos o servicios que permitan a la empresa alcanzar y sobrepasar
las expectativas de los consumidores.
3.2 TIPOS DE BENCHMARKING

Vistas las diferentes consideraciones y características sobre el benchmarking, pasemos

ahora a presentar los diferentes tipos de benchmarking con los que podemos trabajar
en una empresa.

En líneas generales, existen tres grandes tipologías de benchmarking, aunque dentro

de cada una de ellas podemos identificar varios tipos.

Estas categorías son:

- Benchmarking interno.
- Benchmarking externo.
- Benchmarking funcional.

Pasemos a conocer cada una de estas tipologías, así como sus tipos y principales
características y particularidades.

Benchmarking interno

El benchmarking interno se refiere a aquellas operaciones de comparación que se

efectúan dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de beneficio,
filiales o delegaciones. De modo que es aplicable a aquellas grandes compañías en las
que se busca conocer aquellos procesos internos que reportan una mayor eficiencia y
eficacia.

El principal objetivo de este tipo de benchmarking es poder establecer toda una serie
de patrones de comparación con los departamentos o secciones que conforman la
empresa, con el fin de poder establecer toda una serie de estándares para poder
iniciar un proceso de mejora continua en todo el conjunto de la empresa. De lo que se
trata principalmente es de estudiar los procesos que se ejecutan en cada una de las

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secciones con el fin de determinar aquellas que implican una mayor efectividad y
eficiencia y proceder a su implantación en el resto de secciones o departamentos.

Comentar que este tipo de benchmarking es muy utilizado en aquellas empresas que
disponen de varias sucursales o divisiones. En ella se compara el modo de hacer en
cada una de estas sucursales, con el fin de, primero, identificar las diferencias entre
sucursales para, después, determinar aquellos procesos que reportan mejores
resultados y proceder a su implantación a nivel general.

En relación a lo que acabamos de exponer, comentar que se trata de una práctica

realmente eficaz sobre todo para aquellas empresas con sucursales repartidas por
diferentes países ya que implica establecer una misma manera de hacer las cosas
independientemente de la cultura y las costumbres de cada uno de estos países. De
este modo, la empresa se asegura unos estándares de calidad y unos niveles de
eficacia y eficiencia comunes.

Benchmarking externo

El benchmarking externo es aquel que se efectúa fuera de la empresa, y puede ser

competitivo o genérico.

- Benchmarking competitivo

Esta tipología de benchmarking externo se centra en la comparación de los estándares

y criterios de una empresa con los de otras empresas, es decir, con aquellas empresas
que ocupan una posición de más nivel que nuestra empresa en los aspectos que
hayamos decidido mejorar. Por ejemplo, si lo que queremos es mejorar nuestro
servicio de entrega al cliente para lograr que sea más rápido, aquí deberemos fijarnos
en aquellas empresas que ofrecen una entrega inmediata o realmente rápida a sus
clientes.

Es interesante remarcar que, en este caso, nos centraremos solamente en aquellas

empresas que pertenecen a la misma industria o sector que nosotros.

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Esta modalidad es la más utilizada a nivel general por las empresas que llevan a cabo
un proceso de benchmarking y básicamente consiste en la realización de toda una
serie de pruebas de carácter competitivo, así como de investigación que permitan a la
empresa conocer todos los puntos a favor y en contra de aquellos competidores más
directos. En este sentido, se deberán analizar tanto los productos y/o servicios que
ofrecen a sus clientes, como los procesos que llevan a cabo. La elección de unos u
otros residirá en los objetivos de mejora que nos hayamos fijado.

El principal objetivo de este tipo de benchmarking radica en la identificación de

información específica sobre los competidores para poder compararla con la
información específica de nuestra empresa, con el fin de identificar aquellos procesos
que los competidores hacen mejor que nosotros y establecer de qué manera podemos
adaptar estos procesos a nuestra manera de trabajar para lograr mejores resultados.

En lo que se refiere a la información recogida durante el proceso, el origen de esta

puede diferenciarse en tres tipos diferentes:

- Información de origen directo: esta información sobre la competencia ha sido

recogida directamente a través de antiguos empleados, clientes y proveedores,
de modo que nos permite obtener información de primera mano sobre la
misma. Se trata de una información valiosa, pero con ciertas limitaciones, ya
que pueden estar condicionadas por la relación que esta persona haya tenido
con la empresa.
- Información de origen indirecto: la información de tipo indirecto es aquella que
ha sido recopilada a través de vías indirectas como puede ser Internet,
publicaciones sobre la empresa, catálogos o estudios de sus productos, entre
otras.
- Información de tipo cooperativo: esta modalidad se refiere al intercambio de
información con empresas competidoras. Se trata de una modalidad que
raramente se lleva a cabo ya que las empresas no quieren compartir
información sobre sus procesos y sus herramientas de trabajo con sus
competidores. No obstante, y en el caso que se lleve a cabo, implica obtener
información realmente valiosa sobre los productos, servicios, procesos y

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herramientas que utilizan las empresas para lograr una buena productividad,
eficacia, eficiencia e imagen corporativa.
- Benchmarking genérico

La segunda modalidad del benchmarking externo es el benchmarking genérico, que se

refiere a la comparación de los niveles de logros de una organización en relación a
cualquier otra empresa, pertenezca o no a nuestra misma industria o sector. Así, si
seguimos con el supuesto que hemos presentado con anterioridad en relación a la
entrega de los pedidos, en este caso no deberemos centrarnos solamente en aquellas
empresas que se engloban dentro de nuestro ámbito, sino que el estudio será válido
en cualquier empresa. Es decir, se tratará de un análisis a nivel general para detectar
aquellas empresas que son líderes en la entrega de productos, independientemente
del producto que vendan.

Así, dicha modalidad se centra en la comparación de procesos o funciones afines,

independientemente del sector al que se pertenezca. Lo importante es ver de qué
manera las empresas logran ser líderes en unos aspectos determinados, con el fin de
estudiar la posible adaptación de sus procesos a nuestra empresa.

Al igual que sucedía en el caso anterior, la información aquí puede obtenerse también
de manera directa, indirecta o colaborativa.

Benchmarking funcional

Esta tercera tipología de benchmarking se refiere a la comparación de los estándares

de la empresa con los estándares de la industria a la que pertenece. En este caso, se
deben identificar aquellas prácticas más exitosas de otra empresa,
independientemente de si es o no competidora, pero que sea considerada como líder
en un área específica de interés.

Esta modalidad de benchmarking se centra en la identificación de aquellos productos,

servicios o procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidores,
con el principal objetivo de identificar aquellas prácticas que son mejores en una

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organización y que implican que esta posea una reputación de excelencia en un área
específica.

En relación al benchmarking funcional, podemos distinguir dos ti pologías diferentes; el

benchmarking de diagnóstico y el benchmarking completo. Pasemos a conocer sus
principales particularidades, así como sus ventajas y objetivos.

- Benchmarking de diagnóstico

Esta primera tipología de benchmarking funcional se basa en la identificación de las

debilidades y fortalezas de carácter interno de una empresa. Para ello, se servirá de la
realización de un análisis DAFO, así como de la búsqueda de aquellas diferencias
mejorables externas en base a evaluaciones de carácter comparativo que enfoquen los
puntos débiles identificados con el fin de proceder a las áreas de mejora.

En lo que se refiere al análisis DAFO y, de manera general, comentar que se trata de

una herramienta de análisis que permite estudiar el entorno interno de una empresa,
así como el entorno externo, de modo que permita la identificación de los puntos
fuertes y débiles de una empresa, así como de las amenazas y oportunidades de la
misma. En el DAFO se analizan:

- D: Debilidades.
- A: Amenazas.
- F: Fortalezas.
- O: Oportunidades.

De este modo, la empresa podrá detectar sus ventajas competitivas en relación a su

exterior, así como podrá identificar aquellas áreas en las que debe mejorar para lograr
un nivel igual o superior al de sus competidores.

Comentar que, en relación a esta tipología de benchmarking, su éxito dependerá del

modelo y la base de datos que la empresa utilice en la evaluación comparativa y en la
búsqueda de hitos que le lleven a la excelencia en la gestión. Para ello, es muy
importante que antes de empezar con la puesta en marcha de la fase de análisis, la
empresa tenga muy claros los objetivos que desea lograr y aquellos elementos que

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

desea cambiar, así como aquellas empresas en las que centrará su análisis y estudio,
de modo que dicho proceso se elabore de manera exitosa y logre que la empresa
mejore en términos de productividad, calidad, eficiencia y eficacia.

Además de utilizar el análisis DAFO, este tipo de benchmarking acostumbra a servirse

del modelo de calidad EFQM, ya que supone un muy buen i ndicador en términos de
calidad, de modo que ayuda en la identificación de aquellos parámetros en términos
cualitativos que requieren una mejora.

- Benchmarking completo

En lo que se refiere al benchmarking de carácter completo, se trata de un proceso que

puede ser denominado como una herramienta de gestión estratégica cuyos principales
objetivos son:

- Lograr una mejora en la empresa.

- Establecer unos estándares de innovación.
- Creación de una ventaja competitiva sostenible en base al aprendizaje.

Dicho proceso de gestión estratégica tiene su inicio en la búsqueda e identificación de

las mejores prácticas o procesos empresariales, con el fin de medirlos y compararlos
con los de la propia organización, con el principal objetivo de aprender y obtener
información que ayude a la empresa al desarrollo de toda una serie de acciones de
mejora. Para ello, dicho modelo incluye además la elaboración y puesta en marcha de
un plan de acción de mejora.

Vistas estas consideraciones en relación a las diferentes tipologías sobre

benchmarking, pasemos a conocer de qué manera podemos llevar a cabo un proceso
de benchmarking con el fin de lograr una mejora en nuestra empresa.

3.3 APLICACIÓN DEL BENCHMARKING

En este apartado vamos a presentar las diferentes etapas que conforman la puesta en
marcha de un proceso de benchmarking.

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En relación a este proceso, comentar que no existe un único proceso válido, por lo que
aquí nos centraremos en los procesos que proponen los autores Robert C. Camp y
Spendolini. No obstante, y antes de entrar en detalle, conviene señalar toda una serie
de elementos y consideraciones previas a la puesta en marcha del proceso.

Dichas consideraciones son:

- Resulta de especial importancia que el proceso de benchmarking cuente con el

respaldo total de la dirección de la empresa.
- Se debe seleccionar de manera cuidadosa un equipo de trabajo correcto, así
como determinar el tipo de benchmarking más adecuado al objetivo de mejora
que se pretende lograr.
- La formulación del objetivo deberá ser realista, de modo que permita obtener
resultados adecuados a la situación de la empresa.
- Desarrollar una amplia búsqueda de información, tanto a nivel interno como
externo, del sector.
- Durante todo el proceso de benchmarking, es muy importante que se
establezca una comunicación fluida entre los miembros del equipo y la
organización, con el fin de que toda la empresa esté al corriente de los avances
obtenidos.
- Las compañías objeto de comparación deberán haber sido seleccionadas
cuidadosamente, de manera que podamos obtener los mejores resultados a
favor de nuestra mejora.
- Es importante que se generen toda una serie de incentivos a las instituciones
objeto del análisis, tales como reconocimientos publicaciones, menciones
especiales o premios.
- La empresa deberá focalizarse en las mejores prácticas, no solamente centrarse
en la comparación de datos.
- Es interesante y necesario que se desarrolle un código de conducta, de manera
que se asegure un uso transparente y objetivo de la información.

Vistas estas consideraciones, pasemos ahora a conocer el proceso de benchmarking

que proponen Robert C. Camp y Spendolini.

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3.3.1 El proceso de benchmarking según Robert C. Camp

Este primer modelo de proceso de benchmarking que estudiaremos es el propuesto

por Robert C. Camp y consta de un total de cinco fases:

- Planificación.
- Recopilación y análisis.
- Integración.
- Acción.
- Madurez.

Pasemos entonces a conocer las principales particularidades de cada una de estas

fases, así como las diferentes acciones y actividades que forman parte de cada una de
ellas.

Planificación

Tal y como indica su nombre, la primera fase de este proceso se centra en la

planificación de las investigaciones que llevaremos a cabo durante el proceso de
benchmarking.

Las tares que se deberán llevar a cabo en esta primera fase son:

- Identificación de aquellos hitos que van a ser sometidos a la técnica del

benchmarking. En esta tarea es muy importante la identificación del producto o
servicio de la unidad de negocio, así como su cadena de valor.
- Identificación de aquellas empresas que van a ser objeto del estudio
comparativo. Ligado a esta identificación, deberemos determinar el tipo de
benchmarking que vamos a llevar a cabo, ya que, dependiendo de este,
seleccionaremos a empresas que pertenecen a nuestro sector o a sectores
distintos.
- Establecer el método de recopilación de datos que utilizaremos, determinando
además el tipo de información con la que trabajaremos en el estudio. En
relación a esta información, esta puede ser:

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Información interna: es aquella información que obtenemos del análisis de los

productos, servicios, procesos y fuentes pertenecientes a la propia empresa.

Información de dominio público: es aquella información procedente de bibliotecas,

asociaciones profesionales o comerciales, consultores, expertos o estudios y tesis. Se
trata así, de información que puede ser consultada por cualquiera.

Búsqueda e investigaciones originales: en este caso, la información se obtiene a través

de cuestionarios directos, encuestas o entrevistas directamente a la empresa objeto de
estudio, a sus trabajadores, clientes o proveedores.

Visitas directas a otras empresas: se trata de acudir a la empresa objeto de estudio

para hacer una visita y ver cómo trabajan el aspecto que deseamos mejorar. Comentar
que estas visitas son de especial importancia, por lo que, en el caso de realizarlas,
debemos sacar el máximo provecho de ellas, por lo que antes de su realización se
deben haber preparado con sumo cuidado. Además, es muy importante haber
establecido contactos con esta empresa, de modo que resulte mucho más fácil
obtener la información deseada.

En líneas generales, lo que debemos determinar en esta primera fase del proceso es el
qué, quién y cómo.

Recopilación y análisis

Una vez hayamos determinado el qué, quién y cómo, procederemos a la fase de

recopilación y análisis de datos. En esta segunda fase es de especial importancia que la
empresa incluya la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso, así
como aquellas que pertenecen a los socios cooperadores del benchmarking.

Las principales tareas que deberemos ejecutar en esta fase son:

- Determinación de la brecha de desempeño actual. Aquí se deberá determinar

la diferencia de las operaciones con las operaciones de los socios de
benchmarking, determinando la brecha, que podrá ser negativa, en paridad o
positiva.

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Brecha negativa: se refiere a que las operaciones externas son mejores que las
nuestras.

Brecha en paridad: se refiere a cuando no existen diferencias significativas entre las

prácticas.

Brecha positiva: implica que las prácticas internas son superiores a las externas.

- Proyección de los niveles de desempeño futuros. Debido a que en la tarea

anterior hemos definido la brecha de desempeño, resulta de vital importancia
el establecimiento de una proyección de los niveles de desempeño futuro. Para
ello podemos hacer uso de la gráfica Z, que nos mostrará de manera gráfica el
tamaño de la brecha, así como el alcance completo de la misma, en la
actualidad y en el futuro. En relación a esta gráfica, se recomienda que muestre
la función o el desempeño a nivel global de la unidad de negocio, debiendo
contener tres componentes esenciales: la tendencia de productividad histórica
o reducción del coste, el tamaño de la brecha y la productividad futura
proyectada.

Integración

Esta tercera fase se refiere al proceso de utilizar los hallazgos de benchmarking para la
fijación de objetivos de carácter operacional con el fin de lograr un cambio.
Básicamente, se trata de fijar unos objetivos y establecer e integrar toda una serie de
prácticas que permitan a la empresa alcanzar los objetivos de mejora propuestos.

En lo que se refiere a las principales tareas que debemos realizar en esta fase, estas
son dos:

- Comunicar los hallazgos obtenidos en las fases anteriores, con el fin de contar
con el respaldo, compromiso y motivación de todo el equipo. De lo que se trata
es de presentar las nuevas prácticas como una buena alternativa para lograr un
cambio hacia el logro de mejores resultados, con el fin de que toda la
corporación se sienta comprometida con las nuevas metas y trabaje de la mejor
manera posible con el fin de lograr dichas metas.

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- Es muy importante que se establezcan toda una serie de metas de carácter

funcional. De lo que se trata es de establecer dichas metas con respecto a los
hallazgos de benchmarking con el fin de convertir estas en principios de
operación que cambien los métodos y prácticas de manera que se consiga
cerrar la brecha de desempeño existente.

Acción

Una vez se hayan establecido las metas y principios operacionales, debemos

convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica, además de crear un sistema
de medición periódica de dichas acciones y un sistema de evaluación.

De este modo, las principales tareas a considerar en esta cuarta fase son:

- Desarrollo de los planes de acción. Para esta primera tarea debemos tener en
cuenta dos consideraciones esenciales. La primera de ella se refiere a que cada
acción debe especificarse en relación al qué, cómo, quién y cuándo, implicando
que en cada acción se deba especificar:
o Especificación de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignación de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinación de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
o Supervisión.

El segundo aspecto a considerar está relacionado con las personas y los

aspectos del comportamiento de implantar un cambio. Es decir, a la
predisposición del equipo a aceptar estos cambios en beneficio global.

- Implementación de toda una serie de acciones específicas, así como un sistema

de supervisión del progreso. En cuanto a dicha implementación, esta puede
realizarse a través de alternativas tradicionales, como son la administración de
proyectos. Otra manera de proceder a dicha implementación es mediante

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equipos de trabajo cercanos al proyecto y que tienen una responsabilidad de

operación del mismo, o bien nombrando un líder del proceso, que se
convertiría en el responsable de la implementación del programa.
Independientemente de la opción que se escoja, de lo que se trata es de
supervisar lo mejor posible el proyecto y realizar toda una serie de informes
que permitan el seguimiento y la detección de cualquier incidencia o desviación
que se pueda producir.
- Recalificación de los benchmarks. Esta tarea presenta como principal objetivo
el mantenimiento actualizado de los benchmarks en un mercado con
condiciones cambiantes, asegurando así una excelente gestión. Aquí, es
importante realizar una evaluación en áreas tales como la comprensión del
proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y el valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación del
benchmarking dentro de toda la empresa para determinar qué aspecto o
aspectos requieren una recalificación.

Madurez

Finalmente, la última fase del proceso de benchmarking que propone Camp se refiere
al alcance de la madurez. Dicha madurez será alcanzada cuando se hayan incorporado
las mejores prácticas a los procesos de la empresa, asegurando así su superioridad.
Además, es muy importante que se mantengan estos cambios de manera continua,
esencial y automática, es decir, los cambios implantados no se establecerán solamente
para conseguir mejores resultados, sino que deberán formar parte del proceso
rutinario de la empresa, asegurando así una mejora continua, camino a la excelencia.

3.3.2 El proceso de benchmarking según Spendolini

Después de ver el proceso de benchmarking que propone Camp, pasemos a conocer el

proceso de Spendolini, que se compone de un total de cinco fases o etapas:

- Selección de qué va a recibir benchmarking.

- Establecimiento de un equipo de trabajo.
- Identificación de los socios.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

- Recopilación y análisis.
- Actuación.

Pasemos a conocer las diferentes tareas que componen cada una de estas fases.

Selección de qué va a recibir benchmarking

Esta primera etapa del proceso se compone de las siguientes tareas principales:

- Definir quiénes son los clientes para la información del benchmarking.

- Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.
- Identificación de los factores críticos de éxito.
- Elaboración de un diagnóstico del proceso de benchmarking.

Básicamente, se trata de identificar aquellos procesos y empresas a los que se va a

efectuar el proceso de benchmarking.

Establecimiento de un equipo de trabajo

Una vez se haya establecido y determinado a qué se le va a hacer benchmarking, se

deberá proceder a la configuración y establecimiento de un equipo de trabajo. En
dicha configuración se deberán considerar los siguientes elementos:

- El benchmarking debe ser concebido como una actividad de equipo.

- Definición de los tipos de equipos de benchmarking.
- Establecimiento de los grupos funcionales de trabajo.
- Definición de los equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos
interorganizacionales.
- Definición de los equipos ad hoc.
- Identificación de los involucrados en el proceso de benchmarking.
- Identificación de los especialistas internos y externos.
- Identificación de los empleados.
- Definición de las funciones y responsabilidades del equipo.
- Definición de las habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

- Determinación de la capacitación.
- Establecimiento de un calendario de actuación.

Identificación de los socios

En relación a esta tercera tarea se deberán considerar:

- Establecimiento de una red de información propia.

- Identificación de los recursos de información.
- Búsqueda de las mejores prácticas.
- Establecimiento de las redes de benchmarking.
- Establecimiento de otras fuentes de información.

Recopilación y análisis

Esta cuarta fase implica:

- Conocerse.
- Recopilar información.
- Organizar información.
- Análisis de dicha información.

Actuación

En la última fase del proceso, se deberá llevar a cabo:

- Elaboración de un informe.
- Presentación de los resultados obtenidos.
- Identificación de posibles mejoras en los productos y procesos.
- Visión del proyecto en su totalidad.
- Puesta en marcha de las actuaciones de mejora establecidas y seguimiento de
las mismas.
3.4 PRÁCTICA DEL BENCHMARKING

Hasta el momento, hemos visto claramente en qué consiste el benchmarking, sus

principales características, campos de aplicación, tipos y los procesos de aplicación. No

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

obstante, se trata de la parte más teórica de esta herramienta de calidad, de modo

que en este último apartado vamos a tratar aspectos relacionados con la identificación
de aquellos procesos que es necesario mejorar, la localización de los procesos y
prácticas ejemplares, la implantación de las mejoras y el reinicio del proceso. De modo
que vamos a ver de qué manera podemos aplicar a la práctica la teoría expuesta hasta
el momento en relación al benchmarking.

3.4.1 Identificación del aspecto a mejorar

En todo proceso de benchmarking, el primer aspecto que debemos identificar y

concretar es el aspecto o proceso que es necesario mejorar para poder lograr nuestros
objetivos.

De buenas a primeras, podemos considerar que muchos de los aspectos que

conforman nuestra empresa se pueden mejorar, de modo que lo primero que
deberemos considerar a la hora de identificar aquellos aspectos objeto de
benchmarking es si los resultados que queremos obtener los queremos obtener a
corto o a largo plazo. Dicho aspecto condicionará el tipo de benchmarking que
utilizaremos para el estudio, que podrá ser operacional (corto plazo) o estratégico
(largo plazo).

De este modo, si lo que queremos es obtener resultados a corto plazo, deberemos

centrarnos en aspectos de carácter operacional, como puede ser una modificación en
los procesos de distribución o en la cadena de preparación de pedidos, mientras que si
queremos resultados a largo plazo, deberemos trabajar aspectos más complejos,
relacionados con la estrategia empresarial y su configuración.

Una vez hayamos decidido el aspecto del tiempo, resulta de vital importancia revisar y
analizar la documentación y los resultados de la empresa, de modo que nos permita
ver lo que funciona, lo que funciona a medias y lo que no funciona. Aquí, se tendrá
también una visión económico-financiera.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Ligado a las necesidades en términos de calidad, la implantación de un sistema de

costes ABC (Activity Based Costed) ayudará a la empresa al análisis del contenido
operativo de las actividades de la empresa y permitirá:

- Eliminar sacos de costes indirectos y distribuirlos por actividades.

- Manifestar las actividades que no generan valor o que necesitan ser
rediseñadas.
- Aumentar la importancia de costes como la preparación de máquinas, logística
o preparación de pedidos, usualmente no discriminados en contabilidad.
- Delimitar las actividades principales y las secundarias.
- Identificar los causantes de los costes o factores de variabilidad.
- Facilitar la toma de decisiones estratégicas.

En líneas generales, dicho sistema permitirá ver a la empresa aquellos elementos que
requieren una mejora tanto en términos funcionales como contables, de modo que le
permita identificar y concretar aquellos procesos sobre los que enfocará su proceso de
benchmarking.

Además de estas consideraciones, la empresa dispone de toda una serie de

herramientas que le ayudarán a identificar aquello que necesita una mejora o un
rediseño.

Dichas herramientas son:

- Evaluación de los resultados de la empresa.

- Resolución de las quejas de los clientes.
- Realización de estudios de mercado.
- Fijación de los requerimientos de producto.
- Desarrollo de una política de precios y créditos a clientes.
- Realización de una previsión de ventas.
- Gestionar la tesorería.
- Gestionar los inventarios.
- Selección y formación del personal.
- Planificación de la producción.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

- Análisis de la competencia.
- Realización de la planificación estratégica.

Todas estas herramientas y procesos ayudarán a la empresa a detectar aquellos

problemas presentes en la empresa y que necesitan ser resueltos con el fin de que la
empresa logre unos mejores resultados y un mejor posicionamiento. Comentar que en
relación a estos aspectos que es necesario corregir, la empresa puede optar por la
mejora de uno de ellos o por la mejora de varios. Dicha elección depende
estrictamente de la empresa, y de aspectos tales como el presupuesto.

Resulta interesante que, una vez la empresa haya detectado aquellos aspectos o
procesos que es necesario mejorar, realice un primer contraste entre su propia
actuación y la actuación en otras compañías, de modo que le permita medir la
diferencia entre unos y otros. Para ello, resultará muy útil centrarse solo en aquellas
necesidades detectadas como más obvias, con el fin de poder detectar los parámetros
más críticos que influencian sus resultados.

Comentar que se trata de un aspecto realmente importante, ya que la única manera

de llevar a cabo un proceso de benchmarking que resulte exitoso es determinando las
diferencias entre nuestra empresa y los competidores, de modo que dichas diferencias
nos permitan seleccionar aquellos elementos que queremos mejorar y, en función de
estos, los objetivos que queremos lograr.

Así, de lo que se trata es de llevar a cabo un análisis interno y externo para conocer de
primera mano la situación y, una vez conocida, proceder a la toma de decisiones.

3.4.2 Localización de los procesos y prácticas modélicas

Una vez la empresa haya analizado el entorno tanto a nivel interno como a nivel
externo, y haya decidido qué aspecto o aspectos quiere mejorar a partir del
benchmarking, se deberá proceder a seleccionar aquel proceso o aquella empresa
modélica. Es decir, deberá localizar aquella empresa que quiere emular con el fin de
lograr una mejora.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Por ejemplo, si en nuestro estudio hemos visto que uno de los principales aspectos
negativos que nos caracterizan es el aspecto relacionado con el tiempo de entrega de
los pedidos, aquí deberemos centrarnos en detectar aquellas empresas que destacan
positivamente por el tiempo de entrega de los pedidos.

Así, en esta segunda etapa del proceso la empresa deberá:

- Profundizar en el análisis de su producto o proceso.

- Seleccionar la empresa a emular.
- Analizar en profundidad el producto o proceso de la empresa a emular.

De lo que se trata entonces es de llevar a cabo un proceso dedicado a la recogida de

datos, que pueden ser del entorno, del mercado, de clientes o productos, o datos
técnicos y de información competitiva. Básicamente, debemos conocer en profundidad
nuestro producto o proceso y el proceso o producto de la competencia, de modo que
podamos conocer lo cerca o lejos que estamos de nuestro objetivo.

Así, una vez tengamos conocimiento de lo que debemos lograr, deberemos trabajar los
siguientes interrogantes:

- ¿Cómo cerrar esa brecha?

- ¿Cómo dar vigor competitivo a este proceso básico para el éxito de nuestra
empresa?
- ¿Cómo localizar el procedimiento modélico e inspirador que nos dé la ventaja
competitiva que nos falta?
- ¿Cómo debemos fabricar el producto o llevar a cabo el proceso que nos
ayudará a ampliar la participación en el mercado?

De este modo, se procederá a la recogida de datos que nos permitirá estudiar a nivel
exterior el aspecto o proceso que queremos mejorar, con el fin de poder adaptarlo a
nuestro modo de trabajar en la empresa y así lograr un mejor resultado. No obstante,
y antes de iniciar esta recogida de datos, deberemos identificar los campos en los que
la deberemos realizar.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Esta fase de identificación resulta de vital importancia, ya que de ella dependerá el

éxito o fracaso de la posterior recogida de datos, y de todo el proceso de
benchmarking. Esta fase consta de dos puntos críticos, en cierta manera, opuestos, y
que requieren de actitudes contrapuestas. Por un lado, en este proceso de
identificación se deberán recorrer todas las pistas e indicios documentales donde
exista un atisbo de posibilidad de hacerse con un hecho relevante y relacionado con lo
que buscamos. Por otro lado, y una vez se haya tratado toda la información, se
procederá a la validación de dicha información y complementación, que se conseguirá
con una o varias visitas al lugar donde esta empresa modelo realiza su actividad diaria.

En resumen, se trata de buscar en todos los indicios posibles y de validar la

información obtenida, de modo que podamos identificar la empresa o el proceso
modelo a emular.

 Recogida de datos

En lo que se refiere a la recogida de datos e información, debemos considerar dos

fases; la fase preliminar y la investigación concreta.

Pasemos a conocer las principales consideraciones de cada una de ellas.

Fase preliminar

Esta primera fase de recogida de datos se refiere a una recogida de carácter general,
con el principal objetivo de que podamos identificar aquellas empresas o procesos que
realmente nos pueden servir en nuestro proceso y en el logro de nuestros objetivos.

Como información general sobre estas empresas, resultan de interés todas las
publicaciones en prensa, boletines, etc., que se han hecho de ellas, aunque, por norma
general, no ofrecen información relativa a su situación y a sus balances. No obstante,
dicha información es de dominio público, por lo que se puede acceder a ella sin ningún
problema.

Además, existen toda una serie de bases de datos, tanto públicas como privadas, que
ofrecen información y datos sobre las empresas tales como:

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

- Actividad empresarial, directivos y cifras principales.

- Patentes y marcas.
- Declaraciones fiscales.
- Referencias comerciales.
- Artículos en prensa o revistas.
- Datos de registro.

Por último, otro tipo de información que nos puede resultar de gran utilidad en esta
primera fase es la que proviene de contactos personales, que pueden derivar de:

- Personal de la empresa.
- Asociaciones profesionales o sectoriales.
- Ferias.
- Agregados de consulado o embajada.
- Consultores, expertos y asesores.
- Networking.

Así y, a modo de resumen, podemos concluir que en esta primera fase nos
dedicaremos a la recogida de información de carácter general sobre aquellas empresas
cuyos procesos nos pueden favorecer mediante las tres siguientes fuentes
informativas:

- Literatura abierta (publicaciones, entrevistas, libros, etc.)

- Bases de datos.
- Contactos personales.

Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellas empresas sobre las cuales

realizaremos la investigación propiamente dicha. Seleccionando de entre todas las
posibles aquellas que más nos interesan.

Investigación concreta

Cuando hemos presentado los diferentes tipos de benchmarking, hemos dicho que la
investigación puede hacerse tanto sobre nosotros mismos, sobre la competencia o
sobre una empresa que no tenga nada que ver con nuestro ámbito.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

De este modo, aquí nos centraremos en la investigación sobre estas tres procedencias.

- Sobre la propia empresa

Cuando se trata de una empresa grande, con varias oficinas o filiales, resulta
interesante que esta fase de investigación se realice en la misma empresa, de modo
que permita a la empresa conocer como un mismo aspecto es trabajado en oficinas o
filiales distintas. Por ejemplo, imaginemos que disponemos de una empresa de
logística en varios países, y hemos detectado que en uno de los países el proceso de
elaboración de pedidos es deficiente y requiere de una mejora. Para ello, resultará
interesante proceder a una investigación sobre los procesos de preparación de pedidos
de los otros países en los que trabajamos, de modo que nos permita conocer si en
todos ellos se sigue el mismo proceso o si en alguno de los países en los que
trabajamos el proceso es mejor y se obtienen mejores resultados.

No obstante, y aunque la empresa no disponga de varias filiales, es muy importante

que se proceda a una investigación a fondo en la misma empresa, de modo que se
tenga buen conocimiento de todo y la fase de implantación de mejoras resulte más
exitosa.

Bajo ningún concepto, en un proceso de benchmarking descuidaremos la investigación

interna, ya que, de lo contrario, difícilmente podremos identificar aquello que
realmente necesita ser mejorado.

- Sobre la competencia

Cuando la investigación la realicemos sobre una empresa competidora deberemos

considerar dos aspectos:

El primer aspecto que deberemos considerar en relación a esta investigación es si la

comparación de esta empresa con la nuestra es válida, es decir, si hay alguna similitud
en cuanto a tamaño, cultura, mercados o estructura organizativa que justifique dicha
comparación ya que, si no es así, será mejor proceder a dicha investigación con otra
empresa. Por ejemplo, si soy una pequeña empresa que vende material escolar,
deberé realizar esta investigación con una empresa competidora que presente más o

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

menos las mismas características que mi empresa, de modo que me permita adaptar
sus procesos a mi empresa. Y es que, si nos comparamos con una gran empresa, el
resultado no será exitoso ya que estaremos frente a dos realidades muy diferentes. El
segundo aspecto que deberemos tener en cuenta es si la empresa competidora que
estamos analizando es líder de nuestro sector. Se trata de un elemento que puede
resultar de gran importancia, ya que ello puede facilitarnos el trabajo enormemente y
es que, por norma general, el líder suele estar más dispuesto a hablar públicamente de
sus éxitos.

- Sobre cualquier otra empresa

Es posible que, dependiendo del aspecto a mejorar, nuestra investigación se centre

sobre una empresa que no dedica su actividad empresarial al mismo ámbito que
nosotros. Ello se debe a que existen procesos o funciones específicas que se trabajan
en muchos tipos de empresas, por lo que, independientemente del sector al que se
dediquen, deberemos seleccionar e investigar a aquella empresa que mejor lleve a
cabo dicha función o proceso.

Así, en los aspectos relacionados con la logística, facturación, registro y entrega de

pedidos o preparación de pedidos, podemos centrar nuestra investigación sobre
aquellas empresas que son líderes en esos aspectos. Por ejemplo, si quiero mejorar mi
entrega de pedidos, no me fijaré solamente en aquellas empresas que se dedican al
mismo ámbito que yo, sino que podré fijarme en otras empresas de otros sectores que
sobresalen en lo que se refiere a la entrega de pedidos a sus clientes. Aquí, de lo que
se trata es de observar un proceso general con el fin de adaptarlo a nuestro tipo y
ámbito de empresa.

No debemos olvidar que uno de los principales cometidos del benchmarking es la

implantación de mejoras para lograr un mayor posicionamiento, por lo que deberemos
fijarnos en las empresas líderes. Aquí es muy importante el hecho de no percibir a la
competencia como el único elemento que deberemos analizar, sino que deberemos
ser más abiertos y analizar un ámbito mucho más global.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Métodos de búsqueda

Además de toda la información obtenida durante la fase preliminar de recogida de

datos, los principales métodos de búsqueda de información de los que dispone una
empresa en la fase de investigación son:

- Cuestionarios.
- Visitas directas a las empresas.

Comentar que, en relación a estos dos métodos de búsqueda, nos serviremos de ellos
cuando ya hayamos seleccionado la empresa modélica.

Pasemos a conocer algunas de las principales particularidades de cada uno de estos

métodos.

Cuestionarios

La realización de cuestionarios supone el método más rápido para obtener

información.

No obstante, y aunque a simple vista parezca una tarea sencilla, la realización de un

cuestionario es una tarea realmente compleja y es que, el éxito o fracaso de la
información obtenida dependerá de la manera en que hayan sido planteadas las
preguntas. De este modo, y a la hora de elaborar dicho cuestionario deberemos
considerar aspectos tales como:

- Es importante plantear preguntas sobre épocas recientes, de modo que se

facilite la memoria.
- Deberemos evitar hacer preguntas que puedan resultar embarazosas.
- Las preguntas no deben contener la respuesta, ni sugerir una en concreto.
- No se debe obligar a hacer cálculos.
- En el supuesto de que se planteen preguntas con respuesta sugerida, es muy
importante que se haga un buen uso de ellas.

En cuanto al tipo de preguntas, resulta interesante que el cuestionario combine:

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

- Preguntas interesantes, formuladas siempre al inicio del cuestionario con el fin

de disponer bien al interesado.
- Preguntas en batería, disgregando una pregunta en varias para obtener todos
los matices que interesan.
- Preguntas ¿Por qué?, yendo con cuidado ya que a menudo pueden resultar
demasiado abiertas.
- Preguntas indiscretas, planteadas de manera indirecta.
- Preguntas filtro, utilizando 2 o 3 preguntas correlacionadas en sus respuestas
que cambian la orientación del interrogatorio según las contestaciones.

Además de estas consideraciones, se deberá favorecer el uso de los cuestionarios de

prueba y las preguntas de control.

Por un lado, los cuestionarios de prueba permiten una reformulación del cuestionario,
de modo que se evitan ambigüedades, equivocaciones, debilidades o defectos que
podrían comprometer los resultados. Por otro lado, y en lo que se refiere a las
preguntas de control, estas sirven para verificar la veracidad de todas las respuestas a
través de unas preguntas de respuesta muy evidentes que, en el supuesto de que no
se contestasen correctamente, dan a entender que la investigación está viciada en
algún extremo primordial.

Así, y una vez se ha probado el cuestionario, procederemos a su realización, que podrá

ser mediante:

- Correo (ordinario o mail).

- Teléfono.
- Consultor o experto.
- Paneles y mesas de trabajo.

Visitas directas a la empresa

El segundo método de búsqueda e investigación de la información se refiere a las

visitas directas a la empresa. Se trata de un método más lento, pero que puede
reportar informaciones realmente provechosas.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

En relación a estas visitas, comentar que se deben preparar muy a conciencia, de

modo que se deberán tratar a fondo las dos siguientes cuestiones:

- ¿Qué se va a decir?
- ¿Cómo se va a decir?

Esto implica la importancia de elaborar un guion o un cuestionario para nuestra visita,

así como considerar el uso de toda una serie de herramientas de presentación.

Es muy importante que en la visita se procure que la empresa visitada permita el

diálogo con los responsables de la actuación y con personas lo bastante versadas en
los entresijos de la misma. Es importante remarcar que el objetivo de la visita es
verificar los resultados que hayamos obtenido durante la investigación previa, así
como clarificar aquellos puntos que no quedaron demasiado claros.

En relación a esta visita, comentar que, aunque a veces resulte complicado, se debe
fomentar el diálogo. No obstante, dicha visita puede ser mal percibida por parte de la
empresa, que la entenderá como un intento de copiar su estructura, organización,
procesos y comportamientos. De este modo, si aceptamos estas visitas debemos estar
abiertos a hablar sobre el tema objeto de estudio.

En lo que se refiere a esta actitud, comentar que en Estados Unidos se ha creado el

American Productivity and Quality Center, que cuenta con un servicio denominado
International Benchmarking Clearing House, que trabaja para lograr que el hecho de
compartir experiencias entre dos empresas siempre puede enfocarse como una
actividad en la que ambas empresas ganen. En algunos países como Alemania y Japón,
dicho intercambio de información entre empresas es visto con buenos ojos, aunque la
tendencia a nivel global es ser reacio a compartir la información de éxito con los
demás.

Volviendo al tema de la visita propiamente dicha, comentar que una de las claves del
éxito de esta visita estará estrictamente relacionada con el trabajo previo de análisis y
clasificación de la información.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

No debemos olvidar que el objetivo de la visita es obtener las clarificaciones y

verificaciones necesarias que irán orientadas a recoger aquellos métodos, aspectos y
procesos que nos permitan reducir la diferencia o gap en efectividad entre nuestra
empresa y la empresa que estamos visitando, por lo que es imprescindible un trabajo
previo de análisis y estudio a fondo. De este modo, la visita debe lograr los siguientes
elementos:

- Explicación pormenorizada del motivo que provoca el gap en efectividad.

- Elaboración de un listado exhaustivo de factores que son la causa de que la
empresa visitada sea superior a la nuestra.
- Número de personas, cualificación profesional, retribución y motivación de las
personas que intervienen en el proceso objeto de estudio.
- Descripción detallada de cada uno de los subprocesos que conforman el
proceso, concretando de qué manera trabajan y durante cuánto tiempo.

Así, y con la información referente a la empresa modelo que hayamos escogido,

podremos hacer toda una serie de cálculos y simulaciones que nos enseñarán, en
cierto modo, cuáles serían los resultados si se efectuarán algunos cambios en nuestros
procesos o se incorporasen nuevos sistemas, entre otros. Una buena opción para ver
los futuros resultados sería a través de un diagrama de flujo, diagramas de causa-
efecto o diagramas de relación de afinidad. Además de ello se recomienda la creación
de una tabla comparativa entre los datos de nuestra empresa y los datos de la
empresa visitada con el fin de evidenciar las similitudes y diferencias entre ambas.

Así, de lo que se trata con la visita, es de obtener aquella información que pueda
ayudar a la empresa a la implantación de toda una serie de mejoras que ayuden a
mejorar y a obtener una mejor posición y unos mejores resultados.

3.4.3 Implementación de las mejoras

Una vez la empresa ha identificado el proceso y la empresa a emular, y dispone ya de

toda la información necesaria, antes de proceder a la implantación de las mejoras es
muy importante que se lleven a cabo toda una serie de nuevas acciones de verificación

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

para asegurarse de que el procedimiento que se ha escogido es el mejor y el que

mejores resultados puede reportar.

Para ello, podrá llevar a cabo acciones tales como:

- Descomponer el proceso y la información al máximo en el mayor número de

pasos posible con el fin de comprobar que no queda ningún escalón
significativo de realización sin identificar. De este modo obtendremos una
visión realmente concreta y detallada del trabajo que afrontamos que nos
ayudará a entender aquellos pasos que resultan esenciales para que su
implantación sea exitosa.
- Es importante llevar a cabo una comparación entre la situación actual y la
situación futura, tanto en términos cualitativos como cuantitativos. De lo que
se trata es de comparar las diferencias, tanto en el proceso mismo como en los
resultados, con el fin de comprobar si dicho proceso ayudará a la empresa a
lograr los objetivos y las metas de mejora establecidas.
- A partir de la descomposición inicial, resultará interesante hacer una
comparativa entre las dos empresas, con el fin de estudiar más detalladamente
las diferencias entre las dos empresas y las causas y motivos que implican que
la empresa estudiada sea superior a nuestra empresa.
- Es muy importante asegurarse que el nuevo proceso nos aportará algún tipo de
superioridad, de modo que resultará interesante llevar a cabo todo tipo de
pruebas y simulaciones que nos ofrezcan resultados que lo prueben, y es que
de nada sirve no estar seguros de la efectividad que tendrá este nuevo proceso.
- Tal y como ya hemos comentado, el benchmarking no se basa en la copia de los
procesos, sino en la adaptación de estos a nuestra empresa, de modo que,
antes de proceder a la implantación, deberemos estar seguros de que los
procesos que hemos tomado como modelo pueden adaptarse a nuestra
empresa y nos pueden reportar mejores resultados.

Así, y una vez hayamos verificado que el nuevo proceso reportará los resultados y
beneficios esperados, procederemos a la implementación.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Implementación del nuevo proceso

Como en todo proceso de calidad, es muy importante que la empresa cuente con la
motivación de sus trabajadores ya que, de lo contrario, la implantación del nuevo
proceso no resultará exitosa. Para ello será muy importante comunicar en todo
momento los cambios que se van a efectuar en los procesos, así como su justificación
y, en caso que sea necesario, se procederá a la formación del personal en relación a los
nuevos procesos, de modo que estén cualificados y preparados para realizar esos
cambios en su actividad diaria con éxito.

Además de la comunicación y la formación, existen otros métodos para lograr la

motivación del personal, como podrían ser:

- El trabajador debe sentirse parte del grupo y se le debe demostrar que su

trabajo es tan importante y útil como cualquier otro.
- Es importante que para cada trabajador se fijen unas metas y unos objetivos
concretos, de modo que el trabajador se sienta motivado a lograrlos. En este
sentido, es muy importante que se trate de objetivos realistas y alcanzables, ya
que si a los trabajadores se les fijan unos objetivos imposibles de alcanzar,
llegará un punto en el que, al ver que es imposible llegar, se desmotivarán y no
se esforzarán en lograr algo que es imposible conseguir.
- El sistema de premios e incentivos resulta una buena manera para motivar al
personal. Como incentivo se puede considerar un día de fiesta extra, una
retribución especial o algún regalo. Aquí comentar que dichos incentivos no
deben ser habituales, sino que deben servir como premio por lograr algo
excepcional.

Además de contar con la motivación del personal para el proceso de implantación,

será crucial contar con el apoyo de la dirección. En este proceso, caracterizado por el
cambio, resultará de especial importancia que desde dirección se comuniquen en todo
momento los cambios y los resultados, con el fin de que la puesta en marcha sea
afrontada con positivismo por todo el equipo.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Así, de lo que se trata aquí es de poner en marcha el nuevo proceso. En relación a esta
puesta en marcha, comentar que se deberán realizar todos los cambios que sean
posibles, de modo que, cada vez que se implante una nueva práctica se deberá
establecer un período de prueba y de análisis de resultados, con el fin de verificar que
esta nueva práctica nos reporta los resultados esperados y funciona correctamente. Es
muy importante que si la empresa no se adapta bien a esta nueva práctica y los
resultados que esta reporta no son buenos, se deberán efectuar todos los cambios que
sean necesarios con el fin de que funcione correctamente. No debemos olvidar que el
objetivo final del benchmarking es el de obtener unos resultados que nos sitúen en
una posición mejor a la que nos encontramos ahora.

Ligado a la implementación y puesta en marcha del nuevo proceso, deberemos

considerar el aspecto de la cultura organizativa de la empresa, de modo que será
necesaria la realización de un análisis que evalúe aquellas barreras y obstáculos a nivel
cultural a los que se deberá hacer frente para poder implementar prácticas superiores
en la organización.

En este aspecto, y tal y como venimos comentado a lo largo de todo este capítulo, es
de especial importancia que las nuevas prácticas y los nuevos procesos se adapten a la
cultura de la empresa, y es que uno de los principales factores de éxito en la
implantación de nuevos procesos radica en el hecho de mantener una cohesión entre
la cultura empresarial y las nuevas prácticas. Cada empresa es diferente, de modo que,
un mismo proceso deberá ser implantado de manera diferente y con matices
diferentes en cada una de ellas.

De este modo, esta fase de implementación quedaría conformada en función de las

siguientes acciones o tareas:

- Planificación de acciones.
- Implementación de las acciones planificadas.
- Seguimiento y análisis del proceso.
- Reajuste de los benchmarks.

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Así, en función de la información disponible sobre los procesos de la empresa que

hayamos tomado como modelo, deberemos planificar las acciones que
implementaremos en nuestra empresa, teniendo en cuenta que deben ser coherentes
con nuestra cultura y nuestra manera de ser y hacer. Una vez tengamos las acciones
planificadas y contemos con el compromiso de toda la empresa, procederemos a la
implantación de dichas acciones, y al seguimiento, análisis y valoración de las mismas,
con el fin de verificar su adaptabilidad y si estas reportan los resultados esperados. En
caso positivo, se instaurará este nuevo proceso con el fin de que forme parte de la
rutina de la empresa, mientras que si los resultados no son los esperados o no se
adapta a la empresa, se deberá reajustar y replantear la acción.

3.4.4 Benchmarking continuo o reinicio del proceso

Finalmente, el último aspecto a remarcar es el hecho de que el benchmarking debe ser

concebido como un proceso permanente de mejora constante de la calidad, de modo
que una vez han sido implementados los nuevos procesos y, en función de los
resultados obtenidos, tendremos dos opciones:

- Mantener los nuevos procesos, si los resultados son positivos.

- Reiniciar el proceso en caso de que los resultados obtenidos no sean los
esperados.

En ambos casos, de lo que se trata es de seguir un camino hacia la calidad total en los
procesos, con el fin de obtener el mejor beneficio posible.

Aquí, es muy importante remarcar que, ambos casos sugieren, en algún momento, un
replanteamiento de las medidas adoptadas. En el segundo supuesto es evidente, ya
que los resultados no son como se esperaba, mientras que en el primer supuesto,
dicho replanteamiento acabará siendo necesario si lo que se quiere es alcanzar la
calidad total y el liderazgo, y mantenerlos.

De este modo, e igual que sucede con los planes de mejora en la calidad, de lo que se
trata es de establecer un proceso que nunca termine y que se centre en el análisis de

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 MODELOS DE SIMULACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

los resultados, búsqueda de las desviaciones, investigación e implantación de nuevas

prácticas que mejoren dichas desviaciones.

Es muy importante que, en ningún caso, nos conformemos con lo obtenido. Vivimos en
un mundo que cambia muy rápidamente, de modo que lo que hoy nos da resultados
positivos puede que mañana no nos los de, así que resulta de especial importancia que
este proceso nunca termine.

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