Calimod - t030 - 71972516 - T Guzman Vara Katherine Mercedes

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE TITULACIÓN POR TESIS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING PARA

REDUCIR LOS PRODUCTOS NO CONFORME EN LAS ÁREAS DE
MONTAJE Y ACABADO EN EL RUBRO DE CALZADO
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTADA POR
Bach. GUZMÁN VARA, KATHERINE MERCEDES
Bach. SUAREZ OLIN, ALVARO HUGO
ASESOR: DR. VELÁSQUEZ COSTA, JOSE ANTONIO
LIMA – PERÚ
2019
Dedicatoria
Esta tesis la dedico a mis queridos padres
por su apoyo incondicional, y en el cielo
a mis abuelos que me acompañan en
todo momento y logro alcanzado.
Guzmán Vara, Katherine M.
Dedicatoria
Esta tesis la dedico a mis queridos padres
por su apoyo incondicional, a los
profesores que me apoyaron
durante todo este tiempo
y a mi querida esposa
por estar conmigo
en las buenas
y en las malas.
Suárez Olin, Alvaro H.

Agradecimiento
El agradecimiento de nuestra tesis
principalmente es a Dios, por brindarme
salud y a la vez a mis a los docentes
por el apoyo académico
Guzmán Vara, Katherine M.
El agradecimiento de nuestra tesis
principalmente a Jehova, por brindarme
salud y a la vez a mis a los docentes
por el apoyo constante.
Suarez Olin, Alvaro H.

ÍNDICE GENERAL
RESUMEN .................................................................................................................. xiv
ABSTRACT ................................................................................................................. xv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... xvi
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 1
1.1 Descripción y formulación del problema general y específico ............................ 1
1.1.1 Formulación del Problema ............................................................................ 3
1.2 Objetivos de Investigación ................................................................................... 4
1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 4
1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 4
1.3 Delimitación de la investigación: espacial y temporal ......................................... 5
1.4 Justificación e importancia ................................................................................. 5
1.5 Viabilidad ............................................................................................................. 6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.............................................................................. 7
2.1 Antecedentes del estudio de investigación ........................................................... 8
2.1.1. Las primeras técnicas de optimización productiva ....................................... 8
2.1.2 Toyota Manufacturing System ...................................................................... 8
2.1.3 Expansión del Lean Manufacturing System en el resto del mundo .............. 9
2.1.4 El Lean Manufacturing en la actualidad ........................................................ 9
2.2 Fundamentos teóricos que sustentan a las hipótesis ........................................... 10
2.2.1. Lean Manufacturing ................................................................................... 10
iv
2.3 Bases teóricas vinculadas a la variable o variables de estudio ........................... 20
2.4 Definición de términos básicos .......................................................................... 24
CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS ............................................................... 26
3.1 Hipótesis ............................................................................................................. 26
3.1.1 Hipótesis general ......................................................................................... 26
3.1.2 Hipótesis específicas ................................................................................... 26
3.2 Variables ............................................................................................................. 26
3.2.1 Definición conceptual de las variables ........................................................ 26
3.2.2 Operacionalización de variables ............................................................... 27
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 29
4.1. Tipo de investigación ........................................................................................ 29
4.2. Método de la investigación ................................................................................ 29
4.3. Diseño de investigación ..................................................................................... 30
4.4. Población y muestra .......................................................................................... 30
4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................................. 33
4.6. Descripción de procedimientos de análisis........................................................ 35
4.6.1. Diagrama de Gantt ...................................................................................... 35
4.6.2. Ishikawa ...................................................................................................... 36
4.6.3. Histogramas ................................................................................................ 36
4.6.4. Pareto .......................................................................................................... 37
CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ...................... 39
v
5.3 Representación de resultados ................................................................................. 39
5.3.1. Estado de la empresa antes de la aplicación de las 5´S .................................. 39
5.3.2 Flujograma del proceso de montaje y acabado................................................ 56
5.3.3 DOP del área de montaje y acabado (DOP “Diagrama de Operaciones de

Procesos”)......................................................................................................................... 57
CAPÍTULO VI: IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS ..................................... 61
6.3.1. Implementación de las primera S ............................................................... 61
6.3.2. Implementación de la Segunda S ............................................................... 78
6.3.3. Implementación de la Tercera S. .............................................................. 105
6.3.4. Implementación de la Cuarta S................................................................. 110
6.3.5. Implementación de la Quinta S ................................................................ 118
6.4. Comprobación de hipótesis ............................................................................. 120
6.4.4. Presentación de resultados ........................................................................ 129
.................................................................................................................................... 130
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 137
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 138
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 139
ANEXOS .................................................................................................................... 144
vi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Seiton-Ordenar ------------------------------------------------------------------------ 16
Tabla 2: Seiso-Limpieza ------------------------------------------------------------------------ 17
Tabla 3: Seiketsu-Estandarizar ---------------------------------------------------------------- 18
Tabla 4: Shitsuke - Disciplina ----------------------------------------------------------------- 19
Tabla 5: Variable Dependiente General ------------------------------------------------------ 27
Tabla 6: Variable Dependiente Específica --------------------------------------------------- 28
Tabla 7 Venta de Hormas en desuso ---------------------------------------------------------- 76
Tabla 8 Resultados de la 1era S --------------------------------------------------------------- 77
Tabla 9 Resultados de la implementación de la 2da S ----------------------------------- 110
Tabla 10 Datos antes y después de la productividad ------------------------------------- 120
Tabla 11 Prueba de normalidad de la productividad ------------------------------------- 121
Tabla 12 Comparativo antes y después de la productividad ----------------------------- 121
Tabla 13 Prueba "T" de la productividad --------------------------------------------------- 122
Tabla 14 Datos antes y después del tiempo de ciclo -------------------------------------- 123
Tabla 15 Prueba de normalidad del tiempo de ciclo -------------------------------------- 123
Tabla 16 Comparativo antes y después del tiempo de ciclo ----------------------------- 124
Tabla 17 Prueba "T" del tiempo de ciclo --------------------------------------------------- 124
Tabla 18 Datos antes y después de los costos de los productos no conforme--------- 125
Tabla 19 Prueba de normalidad de los costos de productos no conforme ------------- 126
Tabla 20 Comparativo de costos de los productos no conforme ------------------------ 127
Tabla 21 Prueba "T" de los costos de los productos no conforme ---------------------- 127
vii
TABLA DE FIGURAS
Figura 1 Cantidad de productos no conforme ................................................................ 3
Figura 2 Filosofía del Lean Manufaturing.................................................................... 12
Figura 3 Herramientas del Lean Manufacturing .......................................................... 13
Figura 4 Método de las 5´s ........................................................................................... 14
Figura 5 Resultado de la aplicación de las primera S ................................................... 15
Figura 6 Nivel de confianza del 95% ........................................................................... 32
Figura 7 Tabla de distribución normal ......................................................................... 32
Figura 8 Diagrama de Gantt ......................................................................................... 35
Figura 9 Grafico de Ishikawa ....................................................................................... 36
Figura 10 Histogramas ................................................................................................. 37
Figura 11 Diagrama de Pareto ...................................................................................... 38
Figura 12 Insumos no utilizados en el proceso de producción ..................................... 39
Figura 13 Envases desordenados .................................................................................. 40
Figura 14 Muestras colocadas en bolsa ........................................................................ 40
Figura 15 Canastas que contienen los restos de trabajo ............................................... 41
Figura 16 Bolsas esparcidas en el piso ......................................................................... 41
Figura 17 Bolsas esparcidas en el piso ......................................................................... 42
Figura 18 Mesas que no son utilizadas en el proceso de producción ........................... 42
Figura 19 Plantas colocadas en el piso ......................................................................... 43
Figura 20 Mesa que obstruye el traslado de los trabajadores ....................................... 43
Figura 21 Mesa que obstruye el traslado de los trabajadores ....................................... 44
Figura 22 Colocación de tachuelas sin soporte ............................................................ 44
Figura 23Escobas sin identificación ............................................................................. 45
Figura 24 Máquina no utilizada .................................................................................... 45
Figura 25 Pegamentos colocados en el piso ................................................................. 46
Figura 26 Pegamentos colocados en el piso ................................................................. 46
viii
Figura 27 Mesa de trabajo utilizada por 2 trabajadores ............................................... 47
Figura 28 Hormas dispersadas sin identificación en casilleros .................................... 47
Figura 29 Rueda de coches desgastadas ....................................................................... 48
Figura 30 Estante que contiene plantillas colocadas lejos del trabajador .................... 48
Figura 31 Envases sin rotular ....................................................................................... 49
Figura 32 Envases sin rotular ....................................................................................... 49
Figura 33 Plantillas colocadas en javas ........................................................................ 50
Figura 34 Limpieza de planta realizado por muchos operarios .................................... 50
Figura 35 Envases colocadas encima de una silla ........................................................ 51
Figura 36 Envases de tintes sin rotular ......................................................................... 51
Figura 37 Mesa no utilizada en el área de trabajo ........................................................ 52
Figura 38 Coches colocados sin usar en el área de acabado ........................................ 52
Figura 39 Crema colocada en un envase sin herramienta para retirarlo ....................... 53
Figura 40 Hormas en java sin ubicación exacta ........................................................... 53
Figura 41 Cortes esparcidos en el suelo ....................................................................... 54
Figura 42 Coches sin mantenimiento ........................................................................... 54
Figura 43 Hormas sin rotular ........................................................................................ 55
Figura 44 Flujograma del proceso de montaje ............................................................. 56
Figura 45 Flujograma del proceso de Acabado ............................................................ 56
Figura 46 Diagrama de operaciones de procesos - Línea 1 .......................................... 58
Figura 47 Diagrama de operaciones de procesos - Línea 2 .......................................... 60
Figura 48 Equipo 5´S.................................................................................................... 61
Figura 49 Layout de las áreas de montaje y acabado ................................................... 62
Figura 50 Plan de trabajo proceso de montaje.............................................................. 63
Figura 51 Plan de trabajo del proceso de acabado ....................................................... 64
Figura 52 Tarjetas rojas ................................................................................................ 65
Figura 53 Flujo de tarjetas rojas ................................................................................... 66
ix
Figura 54 Porcentaje de avance de las tarjetas rojas .................................................... 67
Figura 55 Cumplimiento de plan de trabajo ................................................................. 67
Figura 56 Formato de solución de las tarjetas rojas ..................................................... 68
Figura 57 Flujo de auditoria ......................................................................................... 68
Figura 58 Auditoria de la primera S ............................................................................. 69
Figura 59 Indicador de la auditoria .............................................................................. 69
Figura 60 Plan de acción de la primera S ..................................................................... 70
Figura 61 Layout de las 5´s .......................................................................................... 70
Figura 62 Cruz de seguridad......................................................................................... 71
Figura 63 Objetos obsoletos ......................................................................................... 71
Figura 64 Zona de tesoros ............................................................................................ 72
Figura 65 Zona de tesoros forrada ................................................................................ 72
Figura 66 Delimitado de la zona de tesoros ................................................................. 73
Figura 67 Zona de tesoros ............................................................................................ 74
Figura 68 Panel de actividades 5s ................................................................................ 78
Figura 69 Flujo de lección en un Punto (LUP)............................................................. 79
Figura 70 Formato del LUP .......................................................................................... 79
Figura 71 Stock de insumos antes de la implementación ............................................. 80
Figura 72 Sobre stock de insumos solucionado ........................................................... 80
Figura 73 Tintes clasificados colocados ordenadamente en un estante ....................... 81
Figura 74 Vitrina de muestras ...................................................................................... 81
Figura 75 Zona de trabajo limpia por implementación de javas .................................. 82
Figura 76 Puesto de en cementado después de la implementación .............................. 82
Figura 77 Implementación de cabina de secado ........................................................... 83
Figura 78 Eliminación de mesa para plancha ............................................................... 83
Figura 79 Javas que contienen las plantas .................................................................... 84
Figura 80 Reubicación de mueble ................................................................................ 84
x
Figura 81 Hormas clasificadas colocadas en la mesa para su rápida utilización ......... 85
Figura 82 Estructura para fijación de horma ................................................................ 85
Figura 83 Escobas identificadas ................................................................................... 86
Figura 84 Retiro de maquina sin uso ............................................................................ 86
Figura 85 Reubicación de pegamentos encima de una mesa ....................................... 87
Figura 86 Tabla de relleno ............................................................................................ 87
Figura 87 Aumento de mesas para el trabajo del personal ........................................... 88
Figura 88 Rotulado de las Hormas ............................................................................... 88
Figura 89 Rueda de coches ........................................................................................... 89
Figura 90 Reorganización de plantillas ........................................................................ 89
Figura 91 Envases de tintes organizados ...................................................................... 90
Figura 92 Rotulado de envases ..................................................................................... 90
Figura 93 Estante de plantillas organizado ................................................................... 91
Figura 94 Personal necesario en la actividad de limpieza de planta ............................ 91
Figura 95 Estación ordenada y limpia .......................................................................... 92
Figura 96 Rotulación de envase de tintes ..................................................................... 92
Figura 97 Reducción de espacio y mesa necesaria para el proceso de sopleteado ....... 93
Figura 98 Cambio de coches entre áreas ...................................................................... 93
Figura 99 Cucharon para facilitar la obtención de la crema ......................................... 94
Figura 100 Estructura de apoyo para colocación de hormas de aluminio .................... 94
Figura 101 Cortes ubicados en una sola sección .......................................................... 95
Figura 102 Mantenimiento y rotulado de coches ......................................................... 95
Figura 103 Rotulado e identificado de hormas............................................................. 96
Figura 104 Cableado en las áreas de montaje y acabado ............................................. 96
Figura 105 Especificaciones para la obtención de hormas ........................................... 97
Figura 106 Cuaderno de control de hormas ................................................................. 97
Figura 108 Zona de no conformes ................................................................................ 97
xi
Figura 107 Zona de no conformes por área .................................................................. 97
Figura 109 Control de cortes y plantas ......................................................................... 98
Figura 110 Rotulado del área de montaje ..................................................................... 98
Figura 111 Rotulado de los procedimientos previos de las líneas de producción ........ 99
Figura 112 Caja de herramientas .................................................................................. 99
Figura 113 Líneas amarillas en zona de trabajo ......................................................... 100
Figura 114 Estructura de control de talón .................................................................. 100
Figura 115 Muestrario de no conformes .................................................................... 101
Figura 116 Formato de capacitación de colaboradores nuevos .................................. 101
Figura 117 Estándar de limpieza de los colaboradores .............................................. 103
Figura 118 Planilla de la implementación de la Segunda S ....................................... 103
Figura 119 Plan de actividades de las 5S ................................................................... 105
Figura 120 Flujo de la tercera S ................................................................................. 105
Figura 121 Plan de trabajo de las tarjetas verdes ....................................................... 106
Figura 122 Plan de trabajo de la tercera S .................................................................. 106
Figura 123 Registro de las tarjetas verdes .................................................................. 107
Figura 124 Indicador de cumplimiento del estándar de limpieza............................... 107
Figura 125 Plan de acción de las tarjetas verdes ........................................................ 108
Figura 126 Tipo de LUP ............................................................................................. 108
Figura 127 Indicador de cumplimiento de implementación LUP .............................. 109
Figura 128 Molde de herramientas ............................................................................. 111
Figura 129 Capacitación con los líderes 5s ................................................................ 112
Figura 130 Cumplimiento de estándar de inspección................................................. 113
Figura 131 Plan de trabajo - Programa 5s .................................................................. 114
Figura 132 Armario de limpieza y EPP ...................................................................... 115
Figura 133 Zona de herramientas ............................................................................... 115
Figura 134 Caja de accesorios .................................................................................... 116
xii
Figura 135 Gestión Visual .......................................................................................... 116
Figura 136 Estándar de limpieza del personal ............................................................ 117
Figura 137 Estándar de la 4ta S .................................................................................. 117
Figura 138 Auditoria de la Cuarta S ........................................................................... 118
Figura 139 Gráfico de resultado y desempeño operacional ....................................... 119
Figura 140 Auditoria de la Quinta S........................................................................... 119
Figura 141 Resumen de evaluación a trabajadores en el área de montaje ................. 129
Figura 142 Resumen de evaluación a trabajadores en el área de acabado ................. 130
Figura 143 Formato de talla de zapatos ...................................................................... 130
Figura 144 Talla de código de cueros......................................................................... 131
Figura 145 Tabla de códigos de colores ..................................................................... 132
Figura 146 Resumen de acabados .............................................................................. 133
Figura 147 Tiempo de trabajo en el área de montaje ................................................. 134
Figura 148 Tiempo de trabajo en el área de acabado ................................................. 134
Figura 149 Check List de evaluación interna de reclamo N°1 ................................... 135
Figura 150 Check List de evaluación interna de reclamo N°2 ................................... 136
xiii
RESUMEN
La tesis de investigación se encuentra enfocada en estructurar e implementar una
herramienta del Lean Manufacturing, en una empresa de fabricación de calzado, esta
metodología de mejora nos ayudó a reducir los Productos No Conforme, aplicando la 5s en
el área de Montaje y Acabado, siendo estas dos áreas las últimas del proceso productivo
lineal, realizando en el área de Montaje el armado del corte y en el Área de Acabado,
propiamente dicho el acabado por tipo de cuero, en dichas áreas mencionadas se eliminó los
tiempos muertos del proceso productivo en dichas áreas.
Por motivo que en al Área de Montaje y acabado se encontraban desordenadas,
generando tiempos improductivos dentro del proceso, como búsquedas de herramientas,
desplazamientos innecesarios, falta de estandarización en el proceso.
El objetivo de la aplicación del Lean Manufacturing fue reducir la cantidad y los costos
de los Productos no Conforme para incrementar la productividad de las áreas, obteniendo una
mejora en la eficiencia en el flujo del proceso que permitan a la empresa ser más competitivos
en el mercado.
Palabras Clave: Lean Manufacturing, mejora de procesos, 5s, Producto No Conforme,
productividad, costos.
xiv
ABSTRACT
The research thesis is focused on structuring and implementing a Lean
Manufacturing tool, in a shoe manufacturing company, this improvement methodology will
help us reduce Non-Conforming Products, applying the 5s in the area of Assembly and
Finishing, being These two areas are the last of the linear production process, in the
Assembly area the assembly of the cut and in the Finishing Area, proper finishing by type
of leather, in said mentioned areas the downtimes of the production process in said areas
will be eliminated areas.
For the reason that in the Assembly and Finishing Area they are disorderly,
generating downtimes within the process, such as tool searches, unnecessary displacements,
lack of standardization in the process,
The objective of the application of Lean Manufacturing is to reduce the quantity and
costs of Non-Conforming Products and increase the productivity of the areas, obtaining an
improvement in the efficiency of the process flow that will allow the company to be more
competitive in the market .
Keywords: Lean Manufacturing, process improvement, 5s, Nonconforming
Product, productivity, costs.
xv
INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca implementar el Lean Manufacturing en la empresa
Calimod debido a que existe una gran cantidad de productos no conforme mensualmente
afectando a la productividad, el tiempo de ciclo y los costos elevados del calzado en mal
estado.
En el capítulo I: Planteamiento del Problema, se presentará la descripción de la
problemática de la investigación, el problema general y secundario, problema general,
problemas secundarios, el objetivo general y secundario, objetivo general, y objetivos
secundarios y delimitación de la investigación.
En el capítulo II: Marco Teórico, se presenta los antecedentes del estudio de
investigación, las bases teóricas vinculadas a la variable o variables de estudio, y definición
de términos básicos.
En el capítulo III: Sistema de Hipótesis se muestra la hipótesis principal, y las
hipótesis secundarias, variables.
En el capítulo IV: Metodología de la Investigación, tipo de investigación, nivel de
investigación, diseño de investigación, enfoque de investigación , población y muestra,
técnicas e instrumentos de recolección de datos, tipos de técnicas e instrumentos de
recolección de datos
En el capítulo V, se muestra la presentación y análisis de resultados de la
investigación, en este capítulo se puede observar el estado de las áreas de acabado y montaje
antes de la implementación y después de la implementación.
xvi
En el capítulo VI, se muestra conclusiones y recomendaciones. El análisis de
resultados. Luego se presentan las Y finalmente las fuentes bibliográficas y los anexos.
Respecto a responsabilidad ético – profesional, Nuestra investigación contó con
las autorizaciones respectivas de las autoridades correspondientes de la empresa Calimod
para la realización de la investigación. El estudio es real y original. Se tuvo la prudencia
de mantener en el anonimato de los trabajadores. Los datos son reales y obtenidos por la
base de datos que maneja la empresa Calimod.
xvii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción y formulación del problema general y específico
Es una empresa peruana con más de 50 años de trayectoria en el mercado nacional, que
constantemente realiza innovaciones en sus productos, con la finalidad de brindar calzados de:
calidad, moda, confort y diseños para cada momento, teniendo como línea productiva los
zapatos sport y de vestir, con sistemas de armado, Cementado, Cementado Vestir, Strobell,
Zamora y Embolsado, utilizando como materia prima principal el Cuero.
La visión de esta empresa consiste en ser Líderes a nivel nacional y protagonistas en
Sudamérica en la fabricación y comercialización de calzados y complementos, diferenciados y
competitivos, enfocados en el cliente y en una cadena de valor apoyados en la tecnología e
innovación mientras que su misión es ser una empresa del rubro de calzado, que genera
desarrollo para nuestros colaboradores y valor a los proveedores y clientes a través de la
fabricación y comercialización de productos que satisfacen las exigencias del mercado.
En la actualidad la empresa se ve afectada por un aumento en la cantidad de reprocesos
(rechazos) que tenemos de nuestros principales clientes, que afecta a la rentabilidad de nuestra
empresa. Esta problemática se genera debido a las faltas de control en el sistema productivo,
por parte de los supervisores de producción en temas de seguimiento y control, y a la vez por
los inspectores de calidad ya que no capacitan constantemente al personal; lo que deriva a que
ocurran defectos en el calzado, evidenciando una alta tasa de PRODUCTO NO CONFORME
en el área de producción, siendo por factores operativos y desperdiciando materia prima
importante como el cuero.
1
Estos problemas internos influyen en la satisfacción de los clientes, haciendo que
puedan dejar de consumir la marca y debido al enorme mercado de calzados en Lima, hasta
puede llegarse a perder a los consumidores fieles además del aumento de costos de producción
por motivos de reprocesos, lo cual se relaciona directamente con la productividad. Esta cuestión
se origina en el Área de Producción en vista que existen algunos operarios que no saben
manipular correctamente la materia prima empleada para realizar los calzados perjudicando
toda la línea productiva.
Nos encontramos en una época donde el mundo está totalmente globalizado lo cual
influye en todas las empresas ya que el producto que ofrecen puede verse potenciado
enormemente por una publicidad gratuita siempre y cuando satisfagan las necesidades de los
clientes.
La empresa ha logrado posicionarse en el mercado, porque ofrece calzados de alta
calidad y puede perjudicarse enormemente por una crítica directa a su producto y verse
mermada su capacidad de captar nuevos clientes potenciales lo cual conlleva a una reducción
drástica en sus ingresos además que los clientes fieles pueden empezar a cuestionar la calidad
del calzado que ofrecen.
Por otro lado, el aumento de los reprocesos por una mala coordinación por parte de las
secciones de calidad y producción, por falta de capacitación hacia los operarios da como
resultado un decremento de los indicadores de productividad de la empresa.
En esta investigación nos enfocamos en las áreas de acabado y montaje porque son los
procesos finales que se realizan para elaborar el calzado, por ende, el reproceso sale más caro
en esta etapa productiva.
2
Finalmente, luego del sustento presentado en los párrafos anteriores se pueden plantear
los siguientes problemas:
 Aumento de productos no conforme
 Reducción de la productividad
 Aumento de los costos de producción
Cantidad de No Conformes (Expresado en pies)

1,800
1,500
Cantidad
1,200
900
600
300
0
Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
o
ACABADO 214 351 257 66 225 390 48 426
MONTAJE 320 977 1,301 448 675 986 623 1,791
Figura 1 Cantidad de productos no conforme
Fuente: Elaborado por los autores
La figura 1 nos muestra la cantidad de productos no conforme generados en las áreas de

montaje y acabado durante los meses trabajados.
1.1.1 Formulación del Problema
1.1.1.1 Problema general
a) ¿En qué medida la aplicación del “Lean Manufacturing” en una empresa de
rubro de calzado, reduce la cantidad de productos no conforme?
3
1.1.1.2 Problemas específicos
a) ¿En qué medida la aplicación del “¿Lean Manufacturing”, mejora la
productividad en una empresa de rubro de calzado?
b) ¿En qué medida la aplicación del “Lean Manufacturing”, mejora el tiempo de
ciclo en una empresa de rubro de calzado.
c) ¿En qué medida la aplicación del “Lean Manufacturing”, reduce los costos de
productos no conforme en una empresa de rubro de calzado?
1.2 Objetivos de Investigación
1.2.1 Objetivo general
a) Aplicar el “Lean Manufacturing” en una empresa de rubro de calzado, para
reducir la cantidad de productos no conforme.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Aplicar el “Lean Manufacturing” para mejorar la productividad en una
empresa de rubro de calzado.
b) Aplicar el “Lean Manufacturing” parar mejorar el tiempo de ciclo en una
empresa de rubro de calzado.
c) Aplicar el “Lean Manufacturing” para reducir los Costos de Productos no
conforme en una empresa de rubro de calzado.
4
1.3 Delimitación de la investigación: espacial y temporal
a) Espacial: El trabajo de investigación se realizará en las áreas de montaje y acabado
en una empresa de rubro de calzado ubicada en la ciudad de Lima, en la Av. Industrial
150, Ate.
b) Temporal: El trabajo de investigación se realizó en los meses de Enero – Agosto 2018
y Enero- Agosto 2019. Contemplando los primeros 8 meses del año 2018 y 2019.
1.4 Justificación e importancia
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación del “Lean Manufacturing”,
utilizando específicamente la herramienta 5´s reducir los productos no conforme, mediante la
reducción de los indicadores en tiempo de ciclo, costos por reproceso y el aumento de la
productividad en una empresa de rubro de calzado. De acuerdo con los objetivos de estudio, su
resultado permite reducir los indicadores en tiempo de ciclo, costos por reproceso y el aumento
de la productividad en una empresa de rubro de calzado.
La importancia de este trabajo de investigación es reducir la cantidad de productos no
conforme ya que al reducirlos se obtiene mayor capacidad de producción, captación de clientes
por tema de costo y tiempo de entrega, lo cual la empresa se mantiene competente en el
mercado.
5
1.5 Viabilidad
El presente trabajo de investigación es viable por los siguientes motivos presentados:
a) La población de estudio, fueron los meses de producción de calzado, tomando como
meses de estudio desde Enero hasta Agosto del 2018 antes de la implementación y desde
Enero hasta Agosto del 2019 como los resultados obtenidos después de la
implementación.
b) Diagnóstico Actual de la Empresa
c) La data es ingresada, por un inspector y revisada por el analista de control de calidad
antes de ser confirmada en el sistema.
d) Se utilizaron las siguientes herramientas de calidad: Pareto, Ishikawa y Control de
procesos, para tener un diagnostico actual y compararlo con nuestros resultados.
6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
La metodología del Lean Manufacturing es una gestión enfocada en reducir las
pérdidas realizadas por los sistemas de manufactura además de aumentar la creación del
valor para el cliente.
Este modelo surge como respuesta hacia una búsqueda por implementar mejoras de
fabricación siendo adoptada por las empresas japonesas, las cuales obtuvieron mejorar los
resultados tanto en puestos de trabajo como en las líneas de fabricación.
Hernández, J; Vizán, A (2013) Señalan: “La metodología del Lean Manufacturing nace
en el sistema de producción Just in Time (JIT) originado en el año 50 por la empresa
automovilística Toyota” (p. 8).
Umba, N; Duarte, J (2017) Señalan: “La filosofía del lean manufacturing busca eliminar
las actividades que no generan valor para los clientes, aplicando la filosofía y sus herramientas
se logra suprimir las diferentes clases de desperdicios que Lean reconoce” (p.21).
Chávez, C; Méndez, J (2014) Señalan: “Se pueden rastrear los orígenes de la
Manufactura Lean en la industria japonesa a finales de la Segunda Guerra Mundial. En aquel
momento Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Company, se dio cuenta de que la
productividad de los obreros americanos era nueve veces mayor que la de los obreros japoneses,
tenían que alcanzar a Estados Unidos en tres años, o se verían desplazados por los americanos
para siempre” (p.21).
7
2.1 Antecedentes del estudio de investigación
2.1.1. Las primeras técnicas de optimización productiva
Ruiz, J (2016) en su tesis para optar al grado de magister para la Universidad de Sevilla
señala: “En definitiva, se trataba de buscar nuevas técnicas y acciones para una mejora en la
producción en masa de grandes cantidades de producto mediante el empleo” (p.24).
Chávez, C; Méndez, J (2014) En su tesis para optar al título profesional de ingeniero
mecatrónico para la Universidad Nacional Autónoma de México señalan: “Este concepto de
eliminar los desperdicios es el motor de los trabajos de Taiichi Ohno en Toyota quien se dedicó
sistemáticamente a encontrar y eliminar las causas de dichos desperdicios” (p.21).
2.1.2 Toyota Manufacturing System
Arrieta, J; Muñoz, J; Echeverri, A; Gutiérrez, S (2011) En su tesis sobre la aplicación
lean Manufacturing en la industria colombiana señalaron: “El conjunto de técnicas
desarrolladas por la compañía Toyota alrededor de año de 1950 sirvieron para mejorar y
optimizar los procesos operativos de todo tipo de compañía industrial”. (p.3).
Jimenez, M (2016) En su tesis para optar al título profesional de tecnólogo industrial
para la Universidad Distrital Francisco José de Caldas señala: “La filosofía del Lean
Manufacturing origina un ambiente de mejora continua siempre tomando como importancia la
satisfacción del cliente, convirtiéndose el hoy por hoy una de las herramientas más usadas, a la
vez eficientes y muy flexibles para poder afrontar el entorno competitivo y cambiante” (p.30).
8
2.1.3 Expansión del Lean Manufacturing System en el resto del mundo
Alarcón, A (2014) En su tesis para optar al grado de magister para la Universidad de
Guayaquil señala: “La manufactura industrial es uno de los mayores aportadores a la actividad
económica mundial. Las Industrias deben afrontar las demandas cada vez más exigentes de los
clientes adoptando métodos de producción que les permitan ser más competitivas en lo referente
a calidad, servicio al cliente y costos más bajos” (p.1).
Guevara, E; Zegarra, R (2015) En su tesis para optar al título profesional de ingeniero
industrial para la Universidad Ricardo Palma señala: “El sistema de Manufactura Esbelta se
basa en la eliminación de todo tipo de Muda o desperdicio. Que es todo aquello que no agrega
valor para el cliente. El respeto por el trabajador es fundamental, así como lo es la mejora
continua no solo en productividad, sino también en calidad.” (p.12)
2.1.4 El Lean Manufacturing en la actualidad
Paz, M (2016) En su tesis para optar al título profesional de ingeniero civil mecánico
para la Universidad Técnica Federico Santa María señala: “Las empresas que basan su gestión
en el modelo Lean, buscan lograr mayor eficiencia y competitividad, implantando procesos que
añadan valor al producto con el mínimo empleo de recurso. El valor agregado es todo aquello
que incrementa la forma del producto o la función, del producto o servicio” (p.1).
Hernández, J; Vizán, A (2013) En su informe sobre Lean Manufacturing conceptos,
técnicas e implantación para la escuela de organización industrial señalan: “Actualmente las
empresas industriales se enfrentan al reto de buscar e implantar nuevas técnicas organizativas
y de producción que les permitan competir en un mercado global” (p.6).
9
2.2 Fundamentos teóricos que sustentan a las hipótesis
2.2.1. Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas enfocadas a eliminar aquellos
procesos que no generen valor al producto, proceso o servicio, buscando así la reducción de
costos, satisfaciendo las necesidades de los clientes y mejorando la rentabilidad de la empresa.
La filosofía lea provee una manera de hacer más con menos; menor esfuerzo humano,
menos equipo, menos tiempo, menos espacio, acercándose más a lo que los clientes piden con
mayor exactitud. Tiempos atrás la producción en masa controlaba la filosofía de manufactura
de las empresas productoras.
Eso genera que existan grandes almacenes donde colocar la materia prima, partes y
producto terminado. Por lo tanto, se generaban altos costos de inventario y uso de espacios
inmensos para la masificación de la producción.
Para vencer todos estos obstáculos planteados generados por la producción en masa la
industria japonesa cayó en la obligación de buscar nuevos planteamientos productivos.
Toyota y su Director de Producción Taiichi Ohno emprendieron esta búsqueda dando
como resultado el famoso Toyota Production System. Punto de inflexión de la industria
manufacturera hacia una filosofía que buscaba todo lo contrario. Reducir. Hacer un proceso
más Lean.
“A inicios de 1950 una reducción de las ventas empujo a Toyota a despedir a una gran
parte de la mano de obra luego de una larga huelga.
10
En ese momento, dos jóvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de
Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las
empresas automovilísticas americanas.
En esos momentos el sistema americano respaldaba la reducción de costes realizando
autos en masa sin diversidad de modelos. Se dieron cuenta que el sistema de los americanos no
era posible de implementar en Japón y que en el futuro Observaron que el sistema rígido
americano no era aplicable a Japón y que en el futuro sería necesaria fabricar autos pequeños
en grandes variedades.
Luego de realizar una investigación llegaron a la conclusión que esto no sería posible
suprimiendo stocks y toda una serie de derroches, incluyendo el aprovechamiento de las
capacidades humanas.” (Hernández, J; Vizan, A, 2013, p.13)
El sistema de Manufactura Esbelta se enfoca en la eliminación de Muda o desperdicio.
Muda significa que no añade valor para el cliente
Se toma como fundamental el enfoque a la mejora continua, `productividad y calidad.
Beneficios de la filosofía Lean y fueron comprobados con resultados óptimos en Toyota, según
Shingo (1993), son:
 Los desperdicios se reducen
 El inventario y espacio se reducen
 Flexibilidad en el sistema productivo
 Reducción en costos de producción
 Reducción en tiempo de entrega
 Maquinarias más eficientes
 Reducción de la muda
11
La definición de la Muda no añade valor al producto, proceso o servicio. Es una
actividad que consume recursos de la línea de producción, pero que no añade valor ante los
requerimientos del cliente. La Muda es una pérdida o desperdicio que se encuentran en los
procesos productivos. (Shingo, 1993,p.213)[…] Identifica siete tipos de Muda:
 Sobreproducción
 Tiempo de espera
 Transporte innecesario
 Sobre procesamiento
 Exceso de Inventario
 Movimiento innecesario
 Producto Defectuoso (p.214)
La filosofía de trabajo del Lean Manufacturing, está basada en las personas, con la
finalidad de optimizar y mejorar el sistema de producción, teniendo como finalidad identificar,
eliminar y reducir los desperdicios dentro del proceso productivo. (Hernández, Vizán, 2013,
p.11)
Figura 2 Filosofía del Lean Manufaturing
Fuente: Mireia More (2015)
La figura 2 nos muestra las etapas que siguen los productos a través del Lean
Manufacturing, tiendo como finalidad eliminar los desperdicios del proceso.
12
2.2.2. Herramientas lean manufacturting
La eliminación de los desperdicios y procesos que no añaden valor, usan las
herramientas como objetivo de mejorar las operaciones de manera continua eliminando
desperdicios, pero siempre respetando al trabajador.
Figura 3 Herramientas del Lean Manufacturing
Fuente: Instituto de Productividad Empresarial Aplicada (2017)
La figura 3 nos muestra las diversas herramientas que componen la filosofía del Lean
Manufacturing, como por ejemplo del 5S, Poka Yoke, VSM, Kanban, Jidoka, etc.
A continuación, describiremos las herramientas que usaremos en la investigación.
2.2.2.1. Las 5S
Gonzáles, J (2013) Señala: “La metodología de las 5´S es una herramienta utilizada para
organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y crear lugares de trabajo en óptimas condiciones para
poder laborar en el área de producción, almacenes con finalidad de obtener mayor espacio y
mejor ubicación de las cosas ya que por consecuencia se reduce los tiempos en búsqueda y fácil
acceso a los suministros” (p.5).
13
Gonzáles, J (2013) Señala: “La implementación de la herramienta 5´S, mejora las
condiciones del trabajador, lo cual se impacta directamente en el incremento de la
productividad” (p.5).
Algunos de los objetivos que pretende la metodología son:
a) Mejorar las condiciones laborales en la organización. El ambiente de trabajo se
encuentra limpio y ordenado tiene un gran impacto en el lado emocional de trabajador
b) Minimizar gastos en tiempo perdido, como por ejemplo localizar las herramientas de
trabajo, las tareas se efectúan con mayor rapidez.
c) Reducir la probabilidad de accidentes en el trabajo y mejora de seguridad en el
trabajo.
Figura 4 Método de las 5´s
La figura 4 se muestra las 5s; Seiri-Clasificar (1s), Seiton-Orden (2s), Seiso-Limpiar
(3s), Seiketsu-Estandarizar (4s), Shitsuke-Disciplina (5s)
14
2.2.2.2. Seiri – Clasificar:
La definición de Seiri es identificar, clasificar y separar los materiales de lo
necesarios e innecesarios. Usualmente en los ambientes de trabajo se hacen tan
rutinarios que se acumulan materiales, herramientas, etc., que la vez pueden estar
incluidos cosas que realmente se requiere, pero se ven ocultas entre cosas
innecesarias, lo cual ocasiona una pérdida de tiempo en la búsqueda de objetivos que
se necesitan, también genera falta de espacio, mala condición de trabajo que puede
generar accidentes u estrés laboral por el lugar o espacio de trabajo del día a día.
(Flores, N; Gutiérrez, Y; Martínez ,Y; Maycot, M, 2015, p.15)
Figura 5 Resultado de la aplicación de las primera S
Fuente: Elaborado por Raúl Sejzer (2019)
La figura 5 nos muestra los resultados que se obtienen luego de implementar la
primera S, describiendo la imagen izquierda con objetos innecesarios y generando desorden
en el puesto de trabajo y en la imagen derecha se visualiza un lugar de trabajo espacioso y de
mejor ambiente laboral.
15
2.2.2.3. Seiton – Ordenar
El significado de Seiton, se enfoca en ordenar o ubicar e identificar los materiales
necesarios, de forma de encontrarlos fácilmente y rápidamente, es una mejora
visual de los materiales.
Eliminando los materiales u elementos innecesarios, se busca o identifica un
lugar donde ubicarlos de forma estratégica debido a lo que más se usa debe estar
en lugares más fácil de alcanzar. (Fernández, B; Morales, C, 2018, p.22)
Tabla 1: Seiton-Ordenar
OBJETIVO BENEFICIOS
-Cada objeto o material esté en su - Tiempos de búsqueda eliminados
lugar y se defina un solo lugar para - Velocidad de respuesta
cada objeto o material. - Mejorar la seguridad
- Minimizar errores
- Eliminación de pérdidas por errores
La tabla 1 nos muestra los objetivos y los beneficios de la segunda S, en cual consiste
en limpiar el área de trabajo.
2.2.2.4. Seiso – Limpieza
La definición de Seiso, se enfoca en la limpieza, lo cual se identifica y elimina fuentes
de contaminación o suciedad, cuidando que los lugares de trabajo se encuentres en buen estado,
con la finalidad de una persona requiera un objeto, este pueda estar listo para su uso. (Lean
Solutions, 2015,p.56)
16
“La terminología de limpieza es una regla de costumbres habituales en el trabajo
japonés, que lo aplican en su día a día antes de comenzar su jornada laboral y al término de la
jornada” (Bortolotti, S, 2014, p.20).
Tabla 2: Seiso-Limpieza
OBJETIVO BENEFICIO
-Un lugar impecable de trabajo.

-Mantener limpia el área de trabajo y
-Tomar acciones correctivas
establecer una metodología de limpieza
inmediatas.
que evite que el área de trabajo se
-Incrementa la vida útil de los
ensucie y afecte la productividad.
equipos, herramientas y demás
objetos de trabajo.
-Disminuir reparaciones caras.
-Aumenta la funcionalidad del
equipo.
La tabla 2 nos muestra los objetivos y los beneficios de aplicar la tercera S, en aspecto
económico, ambiental y productivo.
17
2.2.2.5. Seiketsu – Estandarizar
Este paso es la interacción de las actividades que se ejecutan en los pasos
ordenar, separar y limpiar ya aplicados previamente. Comprobada la efectividad
de las normas establecidas en los pasos ya mencionados, estas se estandarizan
para que perduren en el tiempo. Estas normas se difunden por medio de controles
visuales. Se controla de forma visual el sistema de comunicación mediante el
cual se observa en imágenes que transmiten mensajes claros y precisos que
permiten conocer, ubicar y recordar normas. (Becerra, K; Carbajal, X, 2019,
p.22)
Tabla 3: Seiketsu-Estandarizar
OBJETIVO BENEFICIO
Poder visualizar rápida y -Crea un ambiente propicio para

claramente las situaciones desarrollar el trabajo.
anómalas. - Mejora el bienestar del personal
al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en
forma permanente.
- Se evitan errores que puedan
conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios.
La tabla 3 nos muestra los objetivos y los beneficios de aplicar la cuarta S
(estandarización) esta se cumple si se mantiene las 3 primeras S, creando un habito de trabajo,
se logra la estandarización.
18
2.2.2.6. Shitsuke – Disciplina
Se genera ambiente laboral de mejora continua basándose en el ciclo de Deming
(planear, hacer, verificar y actuar). Esta S es importante para que las 4 S previas
tengan una razón para ser aplicadas.
Se realizan inspecciones comparando la situación actual de empresa con
situaciones anteriores previas a la implementación de la 5 S.
Según los resultados comparativos, se hacen las modificaciones necesarias para
mejorar aún más la productividad de la empresa.” (Flores, E, 2017, p.7)
Tabla 4: Shitsuke - Disciplina
OBJETIVO BENEFICIO
-Se crea una cultura de sensibilidad, respeto

y cuidado de los recursos de la empresa.
Crear hábitos que se basen en 4S -Se siguen los estándares establecidos y
anteriores (Clasificar, Ordenar, existe una mayor sensibilización y respeto
Limpiar y Estandarizar). entre personas.
-El cliente se sentirá más satisfecho ya que

los niveles de calidad serán superiores
debido a que se han respetado íntegramente
los procedimientos y normas establecidas.
La tabla 4 nos muestra los objetivos y los beneficios de aplicar la quinta S.
(disciplina), esta S tiene como finalidad la cultura de sensibilidad entre los involucrados, y
que beneficios obtiene el trabajador, la empresa y los clientes.
19
2.3 Bases teóricas vinculadas a la variable o variables de estudio
Gamarra, M (2019) en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en Lima,
Perú, investigó sobre la Aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de
la productividad en una empresa manufacturera. Plantearon como objetivo
general la aplicación del Lean Manufacturing, para la mejora de la productividad
en una empresa manufacturera. Entre sus conclusiones destacan:
a) La implementación del Lean Manufacturing ayuda y da excelentes
resultados para poder llegar al éxito u objetivos planteados. Esta
metodología se aplica a diferentes sectores en realidades distintas
entre las empresas.
b) El Lean Manufacturing tiene como base varias técnicas y
herramientas que están enfocadas en la mejora de procesos con la
finalidad de reducir todo tipo de desperdicios (P.4).
Baluis, C (2013) en la Pontificia Universidad Católica Del Perú, en Lima, Perú,
investigó sobre la Optimización de procesos en la fabricación de termas
eléctricas utilizando herramientas de Lean Manufacturing. Plantearon como
objetivo general la optimización de procesos en la fabricación de termas
eléctricas utilizando herramientas de Lean Manufacturing. Entre sus
conclusiones destacan:
a) Se utilizó el Value Stream Mapping (VSM), con los principales
indicadores para analizar y controlar los tiempos de ciclos, a la vez los
inventarios, el tiempo que se demora en cambiar los moldes y
disponibilidad de máquinas.
20
b) El sistema Kanban ayudará a controlar y definir los adecuados niveles
de inventario, con la implementación del SMED se buscará reducir el
tiempo de set-up en los cambios de moldes.
c) La evaluación de la viabilidad en las implementaciones de las
metodologías con sus respectivas herramientas de mejora, teniendo como
resultados un VAN positivo y un TIR superior al 20%. (P.1).
Hualla, R; Cardenas, C (2017) En la Pontificia Universidad Católica Del Perú,
en Lima, Perú, investigó sobre la Mejora de procesos en las áreas de mezclado
y molienda de una empresa manufacturera de tubo sistemas pvc y pead aplicando
herramientas de calidad y Lean Manufacturing. Plantearon como objetivo
general la mejora de procesos en las áreas de mezclado y molienda de una
empresa manufacturera de tubo sistemas pvc y pead aplicando herramientas de
calidad y Lean Manufacturing. Entre sus conclusiones destacan:
a) La aplicación de las 5’s fue el punto de inflexión para iniciar la
estandarización de los procesos, se inculco una nueva cultura de trabajo
tanto al personal operativo y a las gerencias medias y altas, sin el apoyo
de estas últimas hubiera sido imposible llevar adelante estas y las demás
herramientas Lean. (P.135).
En seguida se presentan las siguientes investigaciones internacionales que están
relacionadas con la investigación:
21
Ochoa, I; López, J (2012) En la Universidad ICESI, Colombia, investigó sobre
EL Rediseño de un sistema productivo utilizando herramientas de Lean
Manufacturing. Caso de estudio sector de mezclas de ingredientes para panadería
industrias xyz. Plantearon como objetivo general Elaborar un plan de
mejoramiento para el rediseño del sistema productivo de la línea de panadería
de Industrias XYZ utilizando herramientas de Lean Manufacturing. Entre sus
conclusiones destacan:
a) Para implementar este tipo de herramientas se debe tener una relación
muy cercana con los proveedores. Es importante especificar los cambios
en la forma de compra y en los tiempos de entrega, y definir si los
proveedores están dispuestos a aceptar estos cambios.
b) Para extender el modelo se recomienda integrar en el mediano plazo a
los proveedores, clientes y toda la cadena de distribución en un sistema
Lean. De esta manera se logrará el mínimo inventario, el más alto nivel
de servicio y la mayor rentabilidad de toda la cadena de abastecimiento.
(p.67)
Bernal, S; Camilo, J (2018) En la Universidad de San Buenaventura, Colombia,
investigó sobre Estrategias Lean Manufacturing para una empresa del sector
metalmecánico. Plantearon como objetivo general Elaborar un plan de
mejoramiento para una empresa del sector metalmecánico utilizando estrategias
de Lean Manufacturing. Entre sus conclusiones destacan:
22
a) La implementación de esta metodología ayudara a que mejore la
productividad de la empresa, debido a que el Lean se apoya también de
la mejora continua de los procesos productivo de las empresas como
también la aplicación definitiva de las herramientas. (p.78)
Renda, D (2015) En la Universidad de Vigo, España, investigó sobre la
Integración de modelos de fabricación mediante simulación con herramientas
informáticas y lean manufacturing. Plantearon como objetivo general Realizar
la Integración de modelos de fabricación mediante simulación con herramientas
informáticas y lean Manufacturing. Entre sus conclusiones destacan:
a) La parametrización de los diferentes KPI relevantes como; Lead Time,
Take Time, OEE, etc. Permite mediante la integración en el Software
SIMIO poder evaluar el comportamiento de un sistema, de manera que
se pueda tomar la decisión correcta a la hora de hacer cambios,
planteamientos o valoraciones de diferentes alternativas.
b) La revisión del estado del arte inicial con las bases teóricas existentes
ha permitido analizar y definir diferentes softwares de simulación DES.
Y definir cuál es el más versátil para el desarrollo de la investigación que
en este caso ha sido el SIMIO.(p.57)
23
2.4 Definición de términos básicos
2.4.1. Lean Manufacturing: “Se define al Lean Manufacturing o producción ajustada,
a la búsqueda del mejoramiento de los sistemas de producción, eliminando los despilfarros
(desperdicio de recursos), el cual no agregan valor al producto y por ende al cliente.”
(Meléndez, D, 2017,p.8)
2.4.2. Esperas: “Tiempo de inactividad por el personal, material, maquinaría,
mediciones e información.” (Castrejón, A, 2016, p.22)
2.4.3. Movimientos: “Cualquier movimiento de la gente (o maquinaría o equipo) que
no agrega valor al producto o servicio.” (Castrejón, A, 2016, p.22)
2.4.4. Transporte: “Transporte de información, partes o materiales alrededor de la
instalación. Este desperdicio consiste en el transporte de materiales que no aportan realmente
al sistema de producción.” (Castrejón, A, 2016, p.22)
2.4.5. Productividad: “Tradicionalmente la productividad total de la empresa, se ha
visualizado como una razón matemática entre el valor de todos los productos y servicios
fabricados o prestados y el valor de todos los recursos utilizados en hacer el producto o prestar
el servicio, en un intervalo de tiempo dado.” (Curillo, M, 2014, p.9)
2.4.6. Metodología 5S: “Las 5S`s es un modelo japonés que volver la clasificación, el
orden, la limpieza, la estandarización y la mejora continua en un habito de trabajo, mejorando
la cultural.” (Florez, N; Gutiérrez, Y; Martínez, Y; Maycot, M, 2015, p.14)
2.4.7. Trabajo Estándar: “Conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el
mejor método y secuencia para cada proceso.” (Guevara, E; Zegarra, R, 2015, p.18)
24
2.4.8. Satisfacción del cliente: “Es el resultado de la valoración que reciba sobre la
calidad percibida en el servicio o el producto entregado por la empresa.” (Arrascue, J; Segura,
E, 2016, p.69)
2.4.9. Tiempo de ciclo: “Se define como el tiempo que toma procesar una unidad, lote
o tarea, ya que puede ser también relacionado a un servicio, por lo cual es aquel tiempo
transcurrido desde que se comienza la primera actividad hasta la última necesaria para obtener
el bien o servicio especificado.” (Zapata, A; Acevedo, C, 2018, p.56)
25
CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS
3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis general
a) La aplicación del Lean Manufacturing contribuye significativamente en la

reducción de productos no conforme en una empresa de rubro de calzado.
3.1.2 Hipótesis específicas
a) La aplicación del Lean Manufacturing contribuye significativamente en la

mejora de la productividad en una empresa de rubro de calzado.
b) La aplicación del Lean Manufacturing contribuye significativamente en la

mejora del tiempo de ciclo en una empresa de rubro de calzado.
c) La aplicación del Lean Manufacturing contribuye significativamente en la

reducción de los costos de productos no conforme en una empresa de rubro de
calzado.
3.2 Variables
3.2.1 Definición conceptual de las variables
Metodológicamente se asume las siguientes variables independientes, dependientes e

intervinientes.
a) Variables Independientes: Lean Manufacturing.
b) Variables Dependientes: Producto no conforme – Productividad – Tiempo de
ciclo – Costos de productos no conforme.
26
3.2.2 Operacionalización de variables
“Proceso metodológico que radica en descomponer las variables que componen el

problema de investigación, iniciando desde lo más general a lo más específico; es decir que
estas variables se dividen (si son complejas) en dimensiones, áreas, aspectos, indicadores,
índices, subíndices, ítems; mientras si son concretas solamente en indicadores, índices e ítems.”.
(Metodología de investigación, pautas para hacer Tesis, 2013, p.44)
Tabla 5: Variable Dependiente General
VARIABLE DEPENDIENTE GENERAL (X)
VARIABLES INDICADOR DEFINICION OPERACIONAL
X1: Cantidad de DPU(%)= ( Numero de Este indicador mide el nivel de

Productos No Conforme defectos observados / defectos de un proceso. Relaciona
Número de unidades el número de unidades producidas
producidas ) * 100 que tiene uno o más defectos y el
número total de unidades
producidas.
Fuente: Realizado por los autores
La tabla 5 nos muestra la variable dependiente general, su indicador y definición
operacional.
27
VARIABLE DEPENDIENTE ESPECÍFICA (Y)
VARIABLE INDICADOR DEFINICION OPERACIONAL
Y1: Productividad Productividad: Pares Este indicador mide la relación entre la

Producidos/Horas-Hombre cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos
utilizados para obtener dicha
producción.
Y2: Tiempo de ciclo Tiempo de ciclo: tiempo Este indicador mide el tiempo que se
disponible / unidades emplea en el proceso productivo desde
producidas su inicio hasta su fin.
Y3: Costos de Productos Costos de no Calidad: Los costos de no calidad no son más
No Conforme Soles/par que el punto de vista pesimista de los
costos de calidad como las
ineficiencias o incumplimientos, los
cuales son evitables, como por
ejemplo: reproceso, desperdicios,
devoluciones, reparaciones,
reemplazos, gastos por atención de
quejas y exigencias de cumplimiento
de garantías, entre otros
Tabla 6: Variable Dependiente Específica

La tabla 6 nos muestra la variable dependiente específica, su indicador y definición
operacional.
28
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Tipo de investigación
Esta investigación es aplicada
“La tesis fue Cuantitativa de investigación Aplicada que tuvo por objetivo resolver un
determinado problema o planteamiento específico, teniendo como finalidad la búsqueda y
consolidación del conocimiento para su aplicación y, por ende, para el enriquecimiento del
desarrollo cultural y científico.” (Bibliotecas Duoc UC, 2018, p.70)
“La investigación aplicada se basó en la generación de conocimiento con aplicación en
forma directa a los problemas de la sociedad o el sector productivo.” (Lozada, 2014, p.34)
La investigación fue de tipo aplicada porque propuso un método de implementación de
la 5S, esta herramienta fue utilizada con el fin de mejorar la calidad del producto y niveles de
producción.
4.2. Método de la investigación
La investigación fue de tipo explicativa, se llevó a cabo para investigar de forma
puntual un fenómeno que no se había estudiado antes, o que no se había
explicado bien con anterioridad. Su intención fue proporcionar detalles donde
existe una pequeña cantidad de información.
El investigador obtuvo una idea general y utilizo la investigación como una
herramienta para que lo guíe a temas que podrían abordarse en el futuro. Su
29
objetivo fue encontrar por qué y para qué de un objeto de estudio. (QuestionPro,
2019, p.30)
4.3. Diseño de investigación
Diseños de investigación Experimental
Pre experimentos; diseño de un solo grupo cuyo grado de control es mínimo,
un ejemplo del mismo son los estudios de caso con una sola medición.
Experimentos puros; buscan incrementar los conocimientos teóricos para el
progreso de una determinada rama de la ciencia o la tecnología.
Cuasi experimentos: experimentos en los cuales no es posible asignar los
sujetos en forma aleatoria, en vista que con introduce posibles problemas de
validez interna y externa. (Hernández, R; Fernández, C; Baptista, M,
2014,p.67)
La investigación fue de diseño experimental prospectivo, porque analiza los cambios
del periodo Enero - Agosto 2018, anterior a la implementación y Enero –Agosto 2019, después
de la implementación, además de manipular las variables de la cantidad de productos no
conforme, productividad, tiempo de ciclo y los costos de los productos no conforme.
4.4. Población y muestra
Población
“La definición de Población es el conjunto sobre lo que estamos interesados en obtener
conclusiones y acerca de lo que queremos hacer inferencias. Normalmente es demasiado grande
para abarcarlo.” (Danel, O, 2015, p.35)
30
“Es el conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas características
comunes o similares observables en un lugar y en un momento o situación determinada, donde
se desarrollará la investigación” (Metodología de Investigación Científica., 2013, p.46)
La población de estudio para los fines de esta investigación fue la producción mensual del
calzado, tomando como meses de estudio desde Enero hasta Agosto del 2018 antes de la
implementación y desde Enero hasta Agosto del 2019 como los resultados obtenidos después
de la implementación.
N=8
Muestra
“Es la parte de la población a la que tenemos acceso y sobre el que realmente hacemos
las observaciones (mediciones). Debe ser “representativo”, formado por miembros
“seleccionados” de la población. (Individuos o unidades de análisis)” (Danel, O, 2015, p.35)
El tamaño de muestra que comprende nuestra investigación fue igual a la población
debido a que fue menor a 30 datos y por lo tanto se tomó como meses de estudio desde Enero
hasta Agosto del 2018 antes de la implementación y desde Enero hasta Agosto del 2019 como
los resultados obtenidos después de la implementación
na= 8 (Meses de producción de calzado antes de la implementación, enero hasta

agosto del 2018)
nd = 8 (Meses de producción de calzado después de la implementación, enero hasta

agosto del 2019)
La muestra utilizada fue para cada una de los indicadores, es decir el promedio mensual
de los meses estudiados en productividad, tiempo de ciclo y los costos.
Con la finalidad de comprobar que la muestra fue igual a la población se realizó las
siguientes demostraciones:
31
Se trabajó con un nivel de confianza del 95% por lo tanto nuestro nivel de significancia
fue de 5% como se puede observar en la siguiente figura.
Figura 6 Nivel de confianza del 95%

Fuente: Universidad Autónoma del Estado Hidalgo (2015)
La figura 6 nos muestra la gráfica del intervalo de confianza del 95% y significancia
del 5% equivalente al lado izquierdo y derecho con un valor de 0.025.
Para encontrar el intervalo de confianza debemos tomar el nivel de confianza (95%) y
el nivel de significancia α/2 (2.5%). Esto nos da como resultado 97.5%, valor que debemos
buscar en la gráfica de distribución normal.
Figura 7 Tabla de distribución normal
Fuente: Universidad de Murcia (2016)
La figura 7 nos muestra la tabla de distribución normal, donde se marca de forma horizontal
al 1.9 y en forma vertical al 0.06.
32
𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁
𝑛=
(𝑁 − 1) ∗ 𝑒 2 + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
Z = 1,96 (Intervalo de confianza)
N = 8 (Tamaño de la población)
e = 5% (error)
p = 50% (porcentaje de aciertos)
q = 50% (porcentaje de fracasos)
1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 8

𝑛=
(8 − 1) ∗ 0,052 + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5
7,6832
𝑛=
0,0175 + 0,9604
7,6832
𝑛=
0,9779
𝑛 = 7,856
𝑛 = 8 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠
Se demostró que nuestra población es igual que la muestra a partir de los datos obtenidos
mediante tablas y con un error muestral del 5%.
4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Documentos y registros:
Técnica que consiste en investigar los datos presentes en documentos ya existentes,

como bases de datos, actas, informes, registros de asistencia, etc. Por lo tanto, lo fundamental
para este método es la habilidad para encontrar, seleccionar y analizar la información
disponible.
33
Instrumentos que se emplearan son;
 Mapeo del proceso
 Check List de no conformes
 Históricos de Producción
 Indicadores de productividad
 Indicadores de Costos
 Indicadores de Tiempo de Ciclo
 Indicadores de calidad
Mapa de Procesos, el flujo se encuentra estandarizado por el área de sistema de gestión
de la calidad (SIG), dicho mapa es validado por los auditores externos y la presentación en la
renovación de la ISO 9001:2015.
La validez y fiabilidad de los instrumentos se deben a que el registro de las no conforme
son ingresados al Sistema CM de la empresa, bajo catálogos estandarizados de tolerancias
trabajadas entre el analista de control de calidad y el área comercial.
Cabe mencionar que, en las áreas de montaje y acabado, hay 4 inspectoras de control de
calidad que se encentran capacitadas para el control del calzado, ya que tienen 15 años de
experiencia en la empresa, conociendo tolerancias por temas de material u errores por proceso.
Teniendo el registro en el sistema de pares por no conformes de 3 tipos; corrección,
cortar pieza y observación, el ingeniero de control de calidad se encarga de realizar el análisis
con la ingeniería del Área de montaje y acabado, por temas de costos de Mano de Obra y
Materia Prima, teniendo como resultado los indicadores de calidad, indicadores de costos y el
check list de no conforme.
34
Los indicadores de producción, productividad y tiempo de ciclo son validados por la
ingeniera del Área.
4.6. Descripción de procedimientos de análisis
4.6.1. Diagrama de Gantt
“Es una herramienta que se empleó para coordinar las tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo. Debido a que es fácil visualizar las tareas por realizar se puede seguir
y controlar el progreso de cada una de las etapas de un proyecto. Muestra gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto y la fecha de
finalización prevista.” (Handll, K, 2014, p.3)
Figura 8 Diagrama de Gantt

La figura 8 nos muestra el diagrama de Gantt, que tiene como finalidad el cronograma
de actividades planificadas en un intervalo de tiempo.
35
4.6.2. Ishikawa
“Es una forma de mostrar las causas de un problema y llegar a la conclusión del porque
se genera. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin
ser nunca sustitutivo de los datos.” (Costta, G; Guevara, J, 2015, p.43)
Figura 9 Grafico de Ishikawa

La figura 9 nos muestra la estructura de un diagrama de Ishikawa, que se conoce como

la espina de pescado o el diagrama causa efecto, ya que tiene como finalidad encontrar la
causa raíz del problema.
4.6.3. Histogramas
“Es la representación gráfica de una tabla de frecuencias. El histograma puede ser: de
frecuencias absolutas, de frecuencias relativas, de frecuencias absolutas acumuladas y de
frecuencias relativas acumuladas.” (Pascuzzo, A, 2014, p.24)
36
Figura 10 Histogramas
Fuente: Angelo Santana, Caren N. Hernández (2016)
La figura 10 nos muestra el ejemplo de un histograma, diagrama de barras, que

muestra una frecuencia o repetividad de un valor medible.
4.6.4. Pareto
El principio de este diagrama es conocer el concepto de lo vital contra lo trivial,
es decir, el 20% de las variables causan el 80% de los efectos, lo que significa
que existen unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales. Un
proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado; sin
embargo, no todas pueden ser controladas (por ejemplo, el clima, el tipo de
cambio, la inflación, etc.); por ello, es importante describir las que sí son
controlables. De estas variables controlables; no todas son importantes,
generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el
80% del resultado.” (Calderón, F, 2014, p.7)
37
Figura 11 Diagrama de Pareto
Fuente: Calidad y ADR. (2017)
La figura 11 nos muestra el diagrama de Pareto, relación 80 y 20, que tiene como
finalidad tomar énfasis en el defecto con mayor frecuencia, ya que es el impacto mayor de los
defectos.
38
CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
5.3 Representación de resultados
5.3.1. Estado de la empresa antes de la aplicación de las 5´S
1) Sobre stock de insumos
La figura 12 nos muestra que los insumos se encontraban colocados en el piso en cajas
viejas sin ningún tipo de control, se solicitaba al área de almacén abastecer de insumos, pero
este abastecimiento no era el correcto ya que internamente no se manejaba un control de
inventario, por ende, las materias primas se deterioraban por un almacenamiento inadecuado en
el área.
Figura 12 Insumos no utilizados en el proceso de producción
39
2) Envases de tintes
La figura 13 nos muestra las cremas desordenadas, sin rotular y sucias, ocasionando
tiempo muerto en la búsqueda del color de la crema.
Figura 13 Envases desordenados

3) Muestras de Acabados del Calzado
La figura 14 nos muestra que las muestras no se llegaban a visualizar bien y el personal
no lo retiraba de la bolsa, lo cual ocasionaba errores en los acabados
Figura 14 Muestras colocadas en bolsa

40
4) Recorte de Forro
La figura 15 nos muestra que el personal recortaba y todos los restos de cuero se
esparcían por el suelo lo que generaba un alto tiempo de limpieza, parar mejorarlo se entregó
al personal 2 canastas
Figura 15 Canastas que contienen los restos de trabajo
5) Puesto de encementado
La figura 16 nos muestra el desgaste físico del personal por agacharse y recoger las
bolsas ocasionando dolores de espalda además de aumentar el tiempo de búsqueda de las opi
por el desorden.
Figura 16 Bolsas esparcidas en el piso
41
6) Secado en Pre-acabado
La figura 17 nos muestra el tiempo de secado es de 10min generando tiempo muerto y
cuello de botella.
Figura 17 Bolsas esparcidas en el piso

7) Mesa para plancha
La figura 18 nos muestra las mesas para plancha, aumentaban el tiempo de
desplazamiento entre actividades por persona, además de generar desorden en producción.
Figura 18 Mesas que no son utilizadas en el proceso de producción
42
8) Plantas de costura
La figura 19 nos muestra cómo las plantas se encontraban en el piso sin ningún tipo de
control provocando su desgaste debido a que se encuentran sin protección lo que en muchas
ocasiones termina por elevar el costo por reproceso.
Figura 19 Plantas colocadas en el piso
9) Mesa sin uso
La figura 20 nos muestra las mesas en desuso, quitan espacio al área y se muestran
insumos en su interior que no agregaban valor al proceso productivo.
Figura 20 Mesa que obstruye el traslado de los trabajadores
43
10) Teflones
La figura 21 nos muestra que no se encuentran rotuladas los teflones para la maquina
armadora de punta lo que aumenta el tiempo de búsqueda generando tiempos muertos en el
proceso.
Figura 21 Mesa que obstruye el traslado de los trabajadores
11) Tachuelas
La figura 22 nos muestra que se colocaban las tachuelas sin ninguna estructura de
respaldo lo que ocasionaba daños en el cuero o heridas al personal.
Figura 22 Colocación de tachuelas sin soporte
44
12) Escobas
La figura 23 nos muestra que las escobas se encontraban tiradas y se perdían además de
aumentar el tiempo de desplazamiento del personal.
Figura 23Escobas sin identificación

13) Maquinas en desuso
La figura 24 nos muestra el área se encontraba cargada por maquinas sin uso.
Figura 24 Máquina no utilizada
45
14) Encementado
La figura 25 nos muestra que los trabajadores tenían que agacharse y recoger los
pegamentos para llenar los envases lo que provocaba desgaste físico.
Figura 25 Pegamentos colocados en el piso
15) Relleno
La figura 26 nos muestra que el personal y el supervisor no tenían conocimiento de los
códigos de los rellenos y el juego por línea generando confusión y cambios para la
programación del AREA DE PREFINITO además de no controlar el stock de los rellenos ni en
montaje ni prefinito.
Figura 26 Pegamentos colocados en el piso
46
16) Remallado
La figura 27 nos muestra que los trabajadores hablaban demasiado porque se
encontraban frente a frente disminuyendo su ritmo de trabajo.
Figura 27 Mesa de trabajo utilizada por 2 trabajadores
17) Zona de Hormas
La figura 28 nos muestra que las hormas se encontraban dispersas sin ningún tipo de
control en los casilleros aumentando el tiempo de búsqueda.
Figura 28 Hormas dispersadas sin identificación en casilleros
47
18) Rueda de coches
La figura 29 nos muestra que se trabajaba con una rueda de coches desgastada
trabándose en varias ocasiones.
Figura 29 Rueda de coches desgastadas
19) Emplantillado
La figura 30 nos muestra que se perdía tiempo en caminar e ir a la parte posterior a
buscar sus plantillas.
Figura 30 Estante que contiene plantillas colocadas lejos del trabajador
48
La figura 31 nos muestra que los envases se encontraban sin rotular además de estar en
la parte de arriba del estante aumentando el tiempo de búsqueda por tonalidad.
Figura 31 Envases sin rotular
21) Resanado
La figura 32 nos muestra que se encontraban envases sin rotular lo cual dificultaba la
búsqueda de los colores necesarios para trabajar el calzado.
Figura 32 Envases sin rotular
49
22) Estructura de plantillas
La figura 33 nos muestra que los trabajadores perdían tiempo en recoger las estructuras
de plantillas debido a que encontraban en un java colocado en el piso.
Figura 33 Plantillas colocadas en javas

23) Limpieza de planta
La figura 34 nos muestra que por falta de control en esta actividad era realizada por 2
personas, generando actividades innecesarias y rutinarias, en forma mecánica sin revisar
tolerancias.
Figura 34 Limpieza de planta realizado por muchos operarios
50
24) Envases
La figura 35 nos muestra que los envases se encontraban encima de una silla y en el piso
ocupando espacio innecesario además de observarse el área en desorden.
Figura 35 Envases colocadas encima de una silla

25) Tintes
La figura 36 nos muestra que no se habían rotulado los envases además de ser
inadecuados para contener para los tintes.
Figura 36 Envases de tintes sin rotular

51
26) Mesa de sopleteado
La figura 37 nos muestra que era una mesa innecesariamente grande que ocupada mucho
espacio en el área de trabajo además de haber insumos amontonados.
Figura 37 Mesa no utilizada en el área de trabajo
27) Coches
La figura 38 nos muestra que los coches estaban colocados en una parte del área de
acabado donde generaban obstrucción a los trabajadores.
Figura 38 Coches colocados sin usar en el área de acabado
52
28) Crema
La figura 39 nos muestra que no había una manera eficiente de obtener la crema
necesaria para el proceso de producción, se sacaba con instrumentos que no eran para ese uso.
Figura 39 Crema colocada en un envase sin herramienta para retirarlo
29) Hormas de aluminio
La figura 40 nos muestra que las hormas no estaban rotuladas lo que generaba tiempos
de búsqueda elevados para realizar el trabajo; además, se encuentran en una java sin ubicación
exacta.
Figura 40 Hormas en java sin ubicación exacta

53
30) Cortes esparcidos en el suelo
La figura 41 nos muestra que los cortes que se realizaban en el proceso se encontraban
esparcidos esperando a que control de calidad realice la inspección, pero al encontrarse
desordenado el control era ineficiente.
Figura 41 Cortes esparcidos en el suelo
31) Mantenimiento y rotulado de coches
La figura 42 nos muestra que los coches no recibían mantenimiento, lo cual repercute
en el tiempo de producción porque en muchas ocasiones se generan paradas por avería de algún
fallo en los coches
Figura 42 Coches sin mantenimiento

54
32) Rotulado de hormas
La figura 43 nos muestra que las hormas no estaban rotuladas lo cual genera confusión
y aumento en el tiempo de búsqueda de las hormas., ya que el personal buscaba las hormas
según criterio propio u memoria del asignador de hormas, ya que generaba errores en el
calzado a mano ocasionando rotura de cuero por el uso de horma incorrecta.
Figura 43 Hormas sin rotular
55
5.3.2 Flujograma del proceso de montaje y acabado
Figura 44 Flujograma del proceso de montaje

La figura 44 nos muestra el flujo del proceso en el área de montaje, señalando todas
las áreas que participan y las actividades que realiza cada uno.
Figura 45 Flujograma del proceso de Acabado

La figura 45 nos muestra el flujo del proceso en el área de acabado, señalando todas
las áreas que participan y las actividades que realiza cada uno.
56
5.3.3 DOP del área de montaje y acabado (DOP “Diagrama de Operaciones de
Procesos”)
57
Figura 46 Diagrama de operaciones de procesos - Línea 1
La figura 46 nos muestra el diagrama de operaciones de procesos de la línea 1 en el
área de montaje y acabado, en esa línea se realiza con mayor frecuencia el calzado elegante.
58
59
Figura 47 Diagrama de operaciones de procesos - Línea 2
La figura 47 nos muestra el diagrama de operaciones de procesos de la línea 2 en el
área de montaje y acabado, en esa línea se realiza con mayor frecuencia el calzado casual.
60
CAPÍTULO VI: IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS
6.3.1. Implementación de las primera S
a) Equipo 5’s
La figura 48 nos muestra que al comenzar la implementación de las 5´S se delegó a 3
operarios para formar parte del equipo 5´s como líderes de producción.
Figura 48 Equipo 5´S
b) Layout de las áreas de Montaje y Acabado
La figura 49 nos muestra las señalizaciones que existen además de observar
gráficamente la distribución del área de montaje y acabado. Se puede observar los riesgos de
producción al cual está expuesto el personal por ende se brindan las capacitaciones de prevenir
los accidentes y la importancia del uso del Epp´s
61
Figura 49 Layout de las áreas de montaje y acabado
62
c) Plan de trabajo
La figura 50, nos muestra el plan de trabajo del área de Montaje que se realizó en la
empresa Calimod, donde se definieron los objetivos relacionados con sus actividades, sus
fórmulas respectivas, resultado, meta, frecuencia y responsable por dicha actividad en el cual
se estableció con fechas determinadas
Figura 50 Plan de trabajo proceso de montaje
63
La figura 51, nos muestra el plan de trabajo del área de Acabado que se realizó en la
empresa Calimod, donde se definieron los objetivos relacionados con sus actividades, sus
fórmulas respectivas, resultado, meta, frecuencia y responsable por dicha actividad en el cual
se estableció con fechas determinadas
Figura 51 Plan de trabajo del proceso de acabado
64
d) Tarjetas rojas
La Figura 52, permite identificar el elemento innecesario y que se debe tomar una acción
correctiva, una vez visualizados y marcados con las tarjetas los elementos innecesarios, se
tendrán que hacer las siguientes consultas:
1. Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.
2. Almacenar al elemento fuera del área de trabajo.
3. Eliminar el elemento.
Figura 52 Tarjetas rojas
65
e) Flujo de las tarjetas rojas
La figura 53, muestra el flujo de las tarjetas rojas iniciando al emitir la tarjeta roja de
preferencia en el sector asignado realizándolo el operador, luego proceder a colocar en la
máquina, colocar una copia en la pizarra 5s, trasladar a la zona de tesoro, ingresar los datos de
la tarjeta roja en la hoja de registro de la pizarra y el supervisor o jefe de área procederá analizar
las tarjetas emitidas, realizar la pregunta si se puede o no usar, realizando el ECRS (Eliminar,
Contener, Reducir o Simplificar), al realizar la solución de la tarjeta roja se retira la tarjeta del
tesoro encontrado.
Figura 53 Flujo de tarjetas rojas
66
f) Formato de Indicadores de seguimiento de las tarjetas rojas
Figura 54 Porcentaje de avance de las tarjetas rojas

La figura 54 nos muestra el formato de porcentaje de avance de las tarjetas rojas.
g) Formato de Indicador de seguimiento del plan de trabajo
Figura 55 Cumplimiento de plan de trabajo
La figura 55 nos muestra el formato de cumplimiento del plan de trabajo de la investigación.
67
h) Formato de registro y solución de tarjetas rojas
Figura 56 Formato de solución de las tarjetas rojas

La figura 56 nos muestra el formato de registro y solución de tarjetas rojas, número de
la tarjeta, fecha, nombre, cantidad, destino y responsable
i) Flujo de auditoria
Figura 57 Flujo de auditoria

La figura 57 nos muestra el protocolo de etapas que sigue la auditoria, indicando a los
participantes y la tarea que realiza cada uno.
68
j) Formato de auditoria de la primera S
Figura 58 Auditoria de la primera S

La figura 58 nos muestra el formato de auditoria de la 1S, persona y clasificación.
k) Indicador de seguimiento de auditoria
Figura 59 Indicador de la auditoria

La figura 59 nos muestra el formato de resultado de la auditoria por semana.
69
l) Plan de acción de auditorias
Figura 60 Plan de acción de la primera S

La figura 60 nos muestra el formato de plan de acción de la primera S.
m) Layout de las 5´s
Figura 61 Layout de las 5´s

La figura 61 nos muestra el layout de la primera S, indicando la metodología y los

indicadores.
70
n) Cruz de seguridad
CRUZ DE SEGURIDAD
MES SIMBOLOGIA
ENERO ACC. TRABAJO
ULT. ACC. INCIDENTE
X SIN NOVEDAD
1 2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27
28 29 30
Figura 62 Cruz de seguridad

La figura 62 nos muestra la cruz de seguridad, este formato indicado los días que no
hubo accidente marcándolo con una X, en caso de existir algún incidente se rellena el día con
un círculo negro y accidente en círculo.
o) Identificación de objetos obsoletos
La figura 63 nos muestra que se identificó los objetos que están en desuso y obsoletos
que se encontraban en los puestos de trabajo y se colocaron un lugar específico.
Figura 63 Objetos obsoletos

71
p) Identificación de objetos obsoletos en zona de tesoros
La figura 64 nos muestra que se implementó una zona de tesoros para colocar todos
los objetos que están obsoletos y en desuso.
Figura 64 Zona de tesoros
q) Forrado de zona de tesoros
La figura 65 nos muestra que se forro la zona de tesoros para mejorar la presentación.
Figura 65 Zona de tesoros forrada
72
r) Delimitado de zona de tesoros
La figura 66 nos muestra que luego que se forro el pallet para acondicionarlo como zona
de tesoros se procedió a delimitarlo con una cinta amarilla
Figura 66 Delimitado de la zona de tesoros

RESUMEN DE LA PRIMERA S
1) Definición de Autores: Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del
puesto de trabajo los equipos, partes, productos, materiales y documentos
innecesarios, conservando sólo los necesarios.
2) Herramientas:
2.1.Tarjeta Roja
2.2.Plan de Acción.
3) Beneficios:
3.1. Más espacio
3.2. Mejor control de inventarios
3.3 Eliminación de desechos
3.4 Menor accidentabilidad
73
PREGUNTAS DE LA PRIMERA S
-¿Cómo se llena una tarjeta roja?
La explicación se encuentra en el panel (pizarra) de 5S.
Consiste en poner en la tarjeta ¿Cuándo?, ¿dónde?, ¿qué se encontró? y ¿cuántos?, todas
estas preguntas referidas al tesoro que se encontró.
Luego de responder a las preguntas se procede a marcar una de las opciones que se
encuentran en “categoría” y luego se marca una de las opciones en “razón para etiquetado”.
Finalmente, estas tarjetas se llevan al supervisor para que él llene “Forma de despacho”.
Cabe mencionar que un tesoro es un elemento innecesario y que, por ende, se debe tomar
una acción correctiva. Por ejemplo, un tesoro puede ser: todos los artículos que no se utilicen
en el área de trabajo por mucho tiempo, elementos dañados, elementos obsoletos, etc.
-¿Qué es la zona de tesoro?
Es un área en donde se colocan todos los elementos tarjeteados. En dicho lugar los elementos
no pueden permanecer más de dos semanas.
Figura 67 Zona de tesoros
La figura 67 nos muestra la zona de tesoros implementada durante la aplicación de las
5´S.
74
-¿El equipo tiene plan de trabajo? : Problema, Acciones, Responsables, Plazo.
El plan de trabajo es un formato que contiene todas las actividades que debemos realizar cada
semana para así poder pasar a la siguiente S.
75
Tabla 7 Venta de Hormas en desuso
KILO/HORMA CURVA DE TALLAS
T- 38 T-39 T-40 T-41 T-42 T-43 T-44 T-45 T-46 TOTAL

1.45
2 3 4 6 6 5 4 3 2 35
SOLES KILOS
S/15.00 51
S/2,325.00 7,866
La tabla 7 nos muestra los ingresos que se generaron por la venta de hormas en desuso como
resultado de implementar la primera S.
76
Tabla 8 Resultados de la 1era S
RESULTADOS DE LA 1S
DETALLE ANTES DESPUÉS MEJORA
Inventarios S/2,979.33 S/951.91 S/2,027.41
Desechos S/0.00 S/2,325.00 S/2,325.00
Accidentabilidad 1 0 0
AHORRO S/4,352.41
La tabla 8 nos muestra el ahorro de inventarios, desechos e índice de accidentabilidad como

resultado de la primera S.
77
6.3.2. Implementación de la Segunda S
a) Panel Segunda S
Figura 68 Panel de actividades 5s

La figura 68 nos muestra el panel de actividades de la segunda

S señalando los indicadores y herramientas que se utilizan.
78
b) Flujo de la Lección en un Punto (LUP)
Figura 69 Flujo de lección en un Punto (LUP)

La figura 69 nos muestra el flujo de lección en un punto.
d) Formato del LUP
Figura 70 Formato del LUP

La figura 70 nos muestra el formato de dibujo de lección en un punto.
79
1) Sobre stock de insumos
La figura 71 y 72 nos muestra que los insumos ahora se piden bajo control de
requerimiento, para evitar el sobre stock en el Área.
ANTES
Figura 71 Stock de insumos antes de la implementación

DESPUÉS
Figura 72 Sobre stock de insumos solucionado

80
La figura 73 nos muestra que se clasifico las cremas que se usan, se retiraron las en
desuso, mejorando el orden y tiempo en identificar las cremas.
ANTES DESPUÉS
Figura 73 Tintes clasificados colocados ordenadamente en un estante
3) Muestras de Acabados del Calzado
La figura 74 nos muestra que se implementó una repisa de muestras para evitar los No
Conforme; además, para llegar a la tonalidad y diseño establecido.
ANTES DESPUÉS
Figura 74 Vitrina de muestras
81
4) Recorte de Forro
La figura 75 nos muestra que el personal de recorte ya se adaptó al cambio mostrando
el orden y limpieza. Una actividad menor de limpieza.
ANTES DESPÚES
ggg
Figura 75 Zona de trabajo limpia por implementación de javas
5) Puesto de en cementado
La figura 76 nos muestra que el personal está satisfecho por brindar la mesa evitando su
desgaste físico mejorado la productividad en el puesto.

ANTES DESPÚES
Figura 76 Puesto de en cementado después de la implementación
82
6) Secado en Pre-acabado
La figura 77 nos muestra que se implementó una cabina de secado para aumentar la
productividad y reducir la acumulación en el puesto de trabajo.
ANTES DESPUÉS
Figura 77 Implementación de cabina de secado
7) Mesa para plancha
La figura 78 nos muestra que se eliminó ya que no agregaba valor al proceso y se lo
reemplazo con una computadora para control de acabados.

ANTES DESPÚES
Figura 78 Eliminación de mesa para plancha

83
8) Plantas de costura
La figura 79 nos muestra que se colocó canastillas para poner las plantas de costura,
para evitar su contacto con el piso y se raspen.
ANTES DESPUÉS
Figura 79 Javas que contienen las plantas

9) Mesa sin uso
La figura 80 nos muestra que el mueble se reubicará en el puesto de sombreado para
reducir el tiempo de traslado del trabajador.
ANTES DESPUÉS
Figura 80 Reubicación de mueble
84
10) Teflones
La figura 81 nos muestra que se selecciona los teflones por clasificación de puntas de
las hormas y se elimina el tiempo muerto en búsqueda.
ANTES DESPUÉS
Figura 81 Hormas clasificadas colocadas en la mesa para su rápida utilización
11) Tachuelas
La figura 82 nos muestra que se realizó la estructura para colocar la horma y su fijación
de la tachuela.
ANTES DESPUÉS
Figura 82 Estructura para fijación de horma
85
12) Escobas
La figura 83 nos muestra las escobas colgadas por persona responsable de su limpieza
por puesto.
ANTES DESPUÉS
Figura 83 Escobas identificadas
13) Maquinas en desuso
La figura 84 nos muestra que se retiró la máquina que ocupaba espacio innecesariamente
generando tiempos muertos en el proceso productivo.
ANTES DESPUÉS
Figura 84 Retiro de maquina sin uso
86
14) En cementado
La figura 85 nos muestra que se reubico los pegamentos encima de una mesa para
facilitar el llenado de los envases de pegamento.
ANTES DESPUÉS
Figura 85 Reubicación de pegamentos encima de una mesa
15) Relleno
La figura 86 nos muestra que se implementó una tabla que permita diferenciar los
códigos de los rellenos para disminuir los reprocesos.
ANTES DESPUÉS
Figura 86 Tabla de relleno
87
16) Remalle
La figura 87 nos muestra que se separó al personal en diferentes mesas para evitar
comunicación innecesaria que afecta a la productividad.
ANTES DESPUÉS
Figura 87 Aumento de mesas para el trabajo del personal
17) Zona de Hormas
La figura 88 nos muestra que se rotulo los códigos con juego de línea además de
reorganizar los casilleros por talla colocándolo más cercano al trabajador.
ANTES DESPUÉS
Figura 88 Rotulado de las Hormas
88
18) Rueda de coches
La figura 89 nos muestra que se cambiaron las ruedas de coches con la finalidad de
mejorar el flujo de trabajo

ANTES DESPÚES
Figura 89 Rueda de coches

19) Emplantillado
La figura nos 90 muestra que se reorganizado el estante colocando las plantillas al
alcance de los trabajadores.

ANTES DESPÚES
Figura 90 Reorganización de plantillas

89
La figura 91 nos muestra que se logró reducir tiempo y espacio en coger sus tintes por
tonalidad, se encuentran rotuladas y en su envase adecuado.
ANTES DESPUÉS
Figura 91 Envases de tintes organizados

21) Resanado
La figura 92 nos muestra que se rotulo los envases y se colocaron en la repisa para
reducir el tiempo de búsqueda por color y espacio.
ANTES DESPUÉS
Figura 92 Rotulado de envases

90
22) Estructura de plantillas
La figura 93 nos muestra que se colocaron en un estante para reducir el tiempo de

búsqueda y aumentar la productividad.
ANTES DESPUÉS
Figura 93 Estante de plantillas organizado
23) Limpieza de planta
La figura 94 nos muestra que se llegó a reducir a una sola, en base a capacitación y
seguimiento.
ANTES DESPUÉS
Figura 94 Personal necesario en la actividad de limpieza de planta

91
24) Envases
La figura 95 nos muestra que se retiraron los envases con el objetivo de mejorar el orden
del área.
ANTES DESPUÉS
Figura 95 Estación ordenada y limpia
25) Tintes
La figura 96 nos muestra que se rotularon los tintes, se eliminó envases inadecuados y
espacio en el puesto de trabajo.
ANTES DESPUÉS
Figura 96 Rotulación de envase de tintes
92
26) Mesa de sopleteado
La figura 97 nos muestra que se redujo el tamaño de la mesa además de quitar los
insumos que no eran críticos en el proceso de producción.
ANTES DESPUÉS
Figura 97 Reducción de espacio y mesa necesaria para el proceso de sopleteado
27) Coches
La figura 98 nos muestra que se retiró los coches del Área de Acabado y se colocó en
montaje para los rellenos.
ANTES DESPUÉS
Figura 98 Cambio de coches entre áreas
93
28) Crema
La figura 99 nos muestra que se compró un cucharon para facilitar la obtención de la
crema.
ANTES DESPUÉS
Figura 99 Cucharon para facilitar la obtención de la crema
29) Hormas de aluminio
La figura 100 nos muestra que mantenimiento está apoyando en realizar la estructura
trasera, para la rotulación por código de hormas y línea reduciendo el tiempo en la mocasinera
por búsqueda de hormas y desplazamiento.
ANTES DESPUÉS
Figura 100 Estructura de apoyo para colocación de hormas de aluminio

94
30) Cortes esparcidos en el suelo
La figura 101 nos muestra que se ordenaron los cortes en una sola sección para reducir
el tiempo de inspección por parte de control de calidad.
ANTES DESPUÉS
Figura 101 Cortes ubicados en una sola sección

31) Mantenimiento y rotulado de coches
La figura 102 nos muestra que se realizó el mantenimiento de los coches para reducir
el tiempo de trabajo y aumentar la productividad en las áreas de montaje y acabado.
ANTES DESPUÉS
Figura 102 Mantenimiento y rotulado de coches

95
32) Rotulado de hormas
La figura 103 nos muestra que se reagrupo las hormas por sistemas de armado, por
ejemplo: vestir, sementado, embolsado, zamora, strobel y rotulándolo por códigos e
identificación de colores por suela y planta.
ANTES DESPUÉS
Figura 103 Rotulado e identificado de hormas
b) Implementaciones
33) Conexiones eléctricas
La figura 104 nos muestra que se mejoró el cableado de los cables eléctricos y de red
en las áreas de montaje y acabado.
Figura 104 Cableado en las áreas de montaje y acabado
96
34) Control de hormas
La figura 105 y 106 nos muestra que se implementó el uso de un cuaderno para controlar
eficientemente las hormas donde se especifica la fecha, la horma y la persona que ocupó la
horma.
Figura 105 Especificaciones para la obtención de hormas

Figura 106 Cuaderno de control de hormas
35) Zona de no conformes
La figura 107 y 108 nos muestra que se delimito en el área de montaje la zona de no
conformes donde las inspectoras de calidad realizan muestreos en el área de previos, línea 1 y
línea 2
Figura 108 Zona de no conformes por área Figura 107 Zona de no conformes
97
36) Control de cortes y plantas
La figura 109 nos muestra que se colocó un estante que tiene como función contener
las plantas faltantes y los cortes que no pasaron control de calidad.
Figura 109 Control de cortes y plantas

37) Delimitación del área
La figura 110 y 111 nos muestra que se rotulo de acuerdo a los procesos y a las líneas
de producción que hay dentro de la empresa, por ejemplo, existen los procedimientos previos
para cada línea y a su vez cada línea realiza procedimientos de montaje y acabado.
Figura 110 Rotulado del área de montaje
98
Figura 111 Rotulado de los procedimientos previos de las líneas de producción
38) Caja de herramientas
La figura 112 nos muestra que se implementó el uso de una caja para colocar las
herramientas de los colaboradores para tener la zona de trabajo más ordenada.
Figura 112 Caja de herramientas

99
39) Líneas amarillas
La figura 113 nos muestra que se implementó las líneas amarillas en las zonas de trabajo
para evitar algún accidente; además, para conocer la delimitación entre zonas de trabajo y los
lugares de transito dentro de la empresa.
Figura 113 Líneas amarillas en zona de trabajo

40) Estructura de control de talón
La figura 114 nos muestra que se implementó esta estructura para eliminar el defecto de
alturas de talones desiguales.
Figura 114 Estructura de control de talón

100
41) Muestrario de no conformes
La figura 115 nos muestra que se realizó el muestrario de no conformes por piezas y sus
indicadores para reducir la cantidad de productos no conformes por parte de los trabajadores.
Figura 115 Muestrario de no conformes
42) Formato de capacitación del personal nuevo
La figura 116 nos muestra que se implementó el formato de capacitación para acelerar
la mejora de la productividad de los colaboradores nuevos indicando que las actividades que
desenvolverán dentro del área de trabajo.
Figura 116 Formato de capacitación de colaboradores nuevos
101
43) Auditoria Segunda S
La figura 117 nos muestra que el equipo líder, realiza las auto-auditorias, al aprobar por 3
personas, se procede a auditar por el Ingeniero del Área, para proceder a la Tercera S
Continúa…
102
Figura 117 Estándar de limpieza de los colaboradores
44) Planilla de colaboradores que participaron en la implementación de la 2S
Figura 118 Planilla de la implementación de la Segunda S

La figura 118 nos muestra la planilla de la implementación de la segunda S.
103
Resumen de la Segunda S
-¿En qué consiste la 2S?
Consiste en colocar cada elemento necesario en un lugar definido e identificado, de
modo que pueda encontrarse, retirarse y reponerse a su lugar de manera rápida y sencilla.
-¿Cuáles son las herramientas principales que se utilizan en la metodología de 2S?
-Demarcar.
-Rotular.
-Elementos de gestión visual (flechas, círculos para los manómetros, etc.)
-¿Qué es una LUP?
LUP significa Lección de un Punto o lección de unos conceptos. Es una herramienta
para aprender, enseñar y aplicar conocimientos.
-Objetivo de una LUP
Una LUP permite tener los conocimientos a la mano cuando sean necesarios.
Una LUP permite estandarizar tareas o procedimientos.
104
6.3.3. Implementación de la Tercera S.
Figura 119 Plan de actividades de las 5S

La figura 119 nos muestra el plan de actividades de la tercera S, sus

indicadores y metodología
Figura 120 Flujo de la tercera S

La figura 120 nos muestra las actividades que se deben realizar durante la
implementación de la tercera S.
105
Figura 121 Plan de trabajo de las tarjetas verdes
Figura 122 Plan de trabajo de la tercera S
106
Figura 123 Registro de las tarjetas verdes
La figura 123 nos muestra el registro de las tarjetas verdes.
Figura 124 Indicador de cumplimiento del estándar de limpieza

La figura 124 nos muestra el formato de cumplimiento de estándar de limpieza.
107
La figura 124 nos muestra el formato de cumplimiento del estándar de limpieza.
Figura 125 Plan de acción de las tarjetas verdes

La figura 125 nos muestra el plan de acción de las tarjetas verdes.
Figura 126 Tipo de LUP

La figura 126 nos muestra el formato del flujo de lección en un punto.
108
% CUMPLIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN LUP´s
)
NÚMERO DE
LUP´s NÚMERO DE
IMPLEMENTAD LUP´s
100 SEMANA
AS ELABORADAS
(CAPACITADAS (TOTAL)
META )
90 85%
Semana 36
4-9 Set
80
Semana 37
11-16 Set
70
Semana 38
18-23 Set
60
PORCENTAJE
Semana39
25-30 Set
50
Semana 40
2-7 Oct
40
Semana 41
9-14 Oct
30
Semana 42
16-21 Oct
20
Semana 43
23-28 Oct
10
Semana 44
30-4 Nov
0
Semana 36
Semana 37
Semana 38
Semana 40
Semana 41
Semana 42
Semana 43
Semana 44
Semana39
18-23 Set
16-21 Oct
23-28 Oct
11-16 Set
25-30 Set
9-14 Oct
30-4 Nov
2-7 Oct
4-9 Set
Figura 127 Indicador de cumplimiento de implementación LUP

La figura 127 nos muestra el formato de cumplimiento de implementación del flujo de

lección en un punto.
109
Tabla 9 Resultados de la implementación de la 2da S
RESULTADO DE LA SEGUNDA S:
PARES H-H
ANTES DE LA S 1,030 11.25
DESPUÉS DE LA S 1,092 11.25
ANTES DESPUÉS MEJORA
Pares producidos 1,030 1,092 62
Tiempo muerto
(MIN) 41 0 0
La tabla 9 nos muestra el ahorro de la implementación de la segunda S.
6.3.4. Implementación de la Cuarta S
➢Que – Supone el desarrollo de un sistema claro para mantener los resultados logrados
con la constante aplicación de los 3 pasos anteriores.
➢ Como – Implemente elementos de control visual. – Estandarice las 𝟏𝐞𝐫𝒂,𝟐𝐝𝒂 𝒚𝟑𝐫𝒂
S. – Promueva actitud positiva. – Evite cualquier tipo de contaminación. – Mantenga siempre
limpios sus lugares de trabajo y los servicios sanitarios. – Cree mecanismos de evaluación para
mejorar las condiciones de trabajo e identificar las áreas o puntos críticos relacionados con las
5’S.
➢Beneficios – Mayor motivación. – Ambiente de trabajo agradable y seguro. – Mejora
la imagen de los colaboradores y de la empresa frente a los clientes y la comunidad. – Mejora
en el clima laboral.
110
Figura 128 Molde de herramientas
La figura 128 nos muestra el molde de herramientas implementado durante la
aplicación de las 5´s,
• La metodología busca mantener los logros alcanzados con la aplicación de las 3
primeras S.
• Este proceso implica la confección de estándares de distinto tipo: – Limpieza. –
Inspección Máquinas e instalaciones. – Seguridad. – Entrega de turnos • El estándar debe, entre
otros objetivos: – Mantener el estado de orden y limpieza alcanzado con las 3 primeras S. –
Contener los elementos necesarios para realizar el cumplimiento de las condiciones que se
busca mantener.
Estandarización tiene relación con definir la forma de realizar cierta actividad. • En este
sentido al elaborar un estándar es necesario definir claramente: – ¿Qué se hará? – ¿Dónde se
hará? – ¿Cuándo realizar la actividad? – ¿Quién es el responsable de la actividad? – ¿Cuál es la
condición ideal o estándar que se busca? – ¿Cómo mantener la condición?
111
Figura 129 Capacitación con los líderes 5s
La figura 129 nos muestra los formatos de capacitación con los lideres 5´s.
112
Figura 130 Cumplimiento de estándar de inspección
La figura 130 nos muestra el cumplimiento de estándar de inspección que describe la frecuencia de limpieza por zona.
113
Figura 131 Plan de trabajo - Programa 5s
La figura 131 nos muestra el plan de trabajo para la implementación de las 5´s, por
actividad, responsable y tiempo.
114
Figura 132 Armario de limpieza y EPP
La figura 132 muestra el armario de limpieza rotulado según estructura como la

escoba, recogedor y guantes de epp´s, con la finalidad de colocar cada cosa en su lugar
Figura 133 Zona de herramientas

La figura 133 nos muestra la zona de herramientas de las áreas de montaje y acabado.
115
Figura 134 Caja de accesorios
La figura 134 nos muestra la caja de accesorios como

resultado de las 5´s, cada cosa en su lugar.
Figura 135 Gestión Visual

La figura 135 nos muestra la gestión visual (manómetros y señalética) como resultados de las
5´s.
116
Figura 136 Estándar de limpieza del personal
La figura 136 nos muestra el estándar de limpieza del personal. Se observa el

estado de la empresa luego de la implementación de las 5´s y como debe
mantenerse.
Figura 137 Estándar de la 4ta S

La figura 137 nos muestra los resultados de la implementación de la cuarta S,

estandarizando las S que fueron implementadas y manteniendo su impacto.
117
Auditoria de la Cuarta S
Figura 138 Auditoria de la Cuarta S

La figura 138 nos muestra el formato de la auditoria de la cuarta S.
6.3.5. Implementación de la Quinta S
Que – Crear hábitos en todas las personas para que sus actividades sigan rigurosamente
el estándar, para lograr una mejor convivencia.
➢ Como – Establezca principios, valores. – Establezca modelos sencillos. – Prepare
material formativo. – Cree nuevos hábitos, ritos, símbolos. – Fije sus propias metas. – Mejore
su comunicación. – Aplique persistentemente las 5’s para mejorar su CALIDAD DE VIDA
➢ Beneficios. – Propicia el trabajo en equipo. – Mejora la comunicación. – Desarrolla
sentido de pertenencia. – Descubre líderes, genera autodisciplina. – Genera organización visual.
– Aprovecha el tiempo y los recursos. – Facilita acciones de mejoramiento continuo
118
Figura 139 Gráfico de resultado y desempeño operacional
La figura 139 nos muestra el seguimiento que se realiza a
todas las S para obtener los resultados y el desempeño
operacional en base a indicadores.
Auditoria de la 5´s
Figura 140 Auditoria de la Quinta S

La figura 140 nos muestra el formato de auditoria de la quinta S.
119
6.4. Comprobación de hipótesis
Hipótesis Especifica N°1
La hipótesis especifica señala que a través de la implementación del Lean
Manufacturing, mejora la productividad en la empresa Calimod.
Con la finalidad de comprobar la hipótesis general se procedió a ingresar los datos al
software estadístico SPSS (Ver tabla 10), estos datos fueron registrados antes de la
implementación y después de la implementación (Ver anexo 12 y 17).
Tabla 10 Datos antes y después de la productividad
La tabla 10 nos muestra los datos obtenidos de la productividad antes y después de la

implementación.
Se procede a realizar la prueba de normalidad contrastando la normalidad de los datos
obtenidos de la productividad; se utilizó el test de Shapiro-Wilk debido a que nuestra muestra
es menor a 50, en caso contrario se trabajaría con el test de kolmogorov-Smirnov.
120
Tabla 11 Prueba de normalidad de la productividad
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig.
ProductividadA ,877 8 ,178
ProductividadD ,960 8 ,808
La tabla 11 nos muestra la prueba de normalidad de la

productividad.
Se acepta la normalidad de las muestras debido a que los niveles de significancia
obtenidos 0,178 y 0,808 son mayores que 0,050.
A continuación, se realiza la comprobación de hipótesis mediante la prueba T para
muestras relacionadas debido a que estamos ingresando datos de antes y después de la
implementación.
Tabla 12 Comparativo antes y después de la productividad
Estadísticas de muestras emparejadas
Media N
Par 1 ProductividadA 3,5663 8
ProductividadD 3,9725 8
La tabla 12 nos muestra el comparativo antes y después de la

productividad.
121
Tabla 13 Prueba "T" de la productividad
Prueba de muestras emparejadas
Sig.
T Gl (bilateral)
Par 1 ProductividadA - -7,413 7 ,000
ProductividadD
La tabla 13 nos muestra la prueba “T” de la productividad.
H0: La productividad se mantiene igual antes y después de la implementación del Lean
Manufacturing.
H1: La productividad es mayor después de la implementación del Lean Manufacturing.
En la tabla 13 se aprecia que el nivel de significancia es de 0,000, siendo menor a 0,050,
con esta información se procede a rechazar la hipótesis Nula Ho y se acepta la hipótesis
alternativa H1.
Con la información obtenida se pueda afirmar que la diferencia observada en la
productividad antes y después de la implementación es estadísticamente significativa.
Manufacturing, mejora el tiempo de ciclo en la empresa Calimod.
122
implementación y después de la implementación (Ver Anexo 13 y 18).
Tabla 14 Datos antes y después del tiempo de ciclo
La tabla 14 nos muestra los datos obtenidos del tiempo de ciclo antes y después de la
implementación.
obtenidos del tiempo de ciclo; se utilizó el test de Shapiro-Wilk debido a que nuestra muestra
es menor a 50, en caso contrario se trabajaría con el test de kolmogorov-Smirnov.
Tabla 15 Prueba de normalidad del tiempo de ciclo

Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
TiempoCicloA ,884 8 ,206
TiempoCicloD ,850 8 ,095

La tabla 15 nos muestra la prueba de normalidad del tiempo de
ciclo.
123
implementación.
Tabla 16 Comparativo antes y después del tiempo de ciclo

Media N
Par 1 TiempoCicloA 3,2562 8
TiempoCicloD 2,8925 8

La tabla 16 nos muestra el comparativo antes y después del
tiempo de ciclo.
Tabla 17 Prueba "T" del tiempo de ciclo
Sig.
t gl (bilateral)
Par TiempoCicloA - 4,823 7 ,002
1 TiempoCicloD

La tabla 17 nos muestra la prueba “T” del tiempo de ciclo.
124
H0: El tiempo de ciclo se mantiene igual antes y después de la implementación del Lean
Manufacturing.
H1: El tiempo de ciclo se reduce después de la implementación del Lean Manufacturing.
alternativa H1.
Con la información obtenida se pueda afirmar que la diferencia observada en el tiempo
de ciclo antes y después de la implementación es estadísticamente significativa.
Manufacturing, reduce los costos de los productos no conforme en la empresa Calimod.
implementación y después de la implementación (Ver Anexo 14 y 19).
Tabla 18 Datos antes y después de los costos de los productos no conforme
La tabla 18 nos muestra los datos obtenidos antes y después

de los costos.
125
obtenidos de los costos de los productos no conforme; se utilizó el test de Shapiro-Wilk debido
a que nuestra muestra es menor a 50, en caso contrario se trabajaría con el test de kolmogorov-
Smirnov.
Tabla 19 Prueba de normalidad de los costos de productos no conforme
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
CostosPNCA ,847 8 ,088
CostosPNCD ,945 8 ,660
La tabla 19 nos muestra la prueba de normalidad de los costos.
implementación.
126
Tabla 20 Comparativo de costos de los productos no conforme
Media N
Par 1 CostosPNCA 2073,2500 8
CostosPNCD 1775,8750 8
La tabla 20 nos muestra el comparativo de los costos.
Tabla 21 Prueba "T" de los costos de los productos no conforme
Sig.
T Gl (bilateral)
Par CostosPNCA - 9,312 7 ,000
1 CostosPNCD
La tabla 21 nos muestra la prueba “T” de los costos.
127
H0: Los costos de los productos no conforme se mantienen igual antes y después de la
implementación del Lean Manufacturing.
H1: Los costos de los productos no conformes se reducen después de la implementación
del Lean Manufacturing.
alternativa H1.
Con la información obtenida se pueda afirmar que la diferencia observada en los costos
de los productos no conforme antes y después de la implementación es estadísticamente
significativa.
128
6.4.4. Presentación de resultados
A continuación, se presentan los resultados de la implementación del Lean
Manufacturing a través de las capacitaciones al personal con la finalidad de reducir los
productos no conforme.
Cantidad de
ÁREA DE MONTAJE: 8 colaboradores %
colaboradores
NO COMPETENTE 0 0%
NORMAL 1 13%
COMPETENTE 7 88%
MUY COMPETENTE 0 0%
TOTAL 8 100%
Figura 141 Resumen de evaluación a trabajadores en el área de montaje

La figura 141 muestra el resumen de evaluación de los trabajadores por

puesto y rendimiento en el área de montaje.
129
RESUMEN DE EVALUACION - ACABADO
FECHA DE APRECIACIÓN DEL APRECIACIÓN DEL

APELLIDOS Y NOMBRES CODIGO FECHA CESE TIEMPO DE SERVICIO PUESTO P1 P2 PUNTAJE COMPETENCIA RECOMENDACIONES
INGRESO SUPERVISOR EVALUADOR
*Cumple satisfactoriamente
con las competencias técnicas
y personales del puesto.
ALVA CHICLOTE, LUCILA YSABEL 20102 7/01/2019 14/07/2019 6 meses BARNIZADOR(A) 6.67 7.33 7.0 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
*Grado de instrucción:
Favorece. *Psicosocial: Sin
Riesgo
CABEZAS ROJAS, ESTHER FLOR 3908489 7/01/2019 14/07/2019 6 meses LUSTRADOR 7.60 7.67 7.6 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
CAYTUIRO TRELLES, SAYDA 35212 7/01/2019 14/07/2019 6 meses BARNIZADOR(A) 7.60 7.33 7.5 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
DIAZ CAHUANA, ROSA 20408 7/01/2019 14/07/2019 6 meses BARNIZADOR(A) 6.80 6.67 6.7 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
DIONICIO JULCA, FILOMENO 20409 7/01/2019 14/07/2019 6 meses ENCAJADOR 7.00 6.33 6.7 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
HERRERA CASTEÑADA, IRENE 34837 7/01/2019 14/07/2019 6 meses LUSTRADOR 5.60 6.33 6.0 NORMAL CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
HUAMAN VICENTE, MARIBEL LEONCIA 3907539 7/01/2019 14/07/2019 6 meses MATEADOR (PINTOR) 6.40 7.00 6.7 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
MOLINA HERRERA, MARISOL 3909439 7/01/2019 14/07/2019 6 meses EMPLANTILLADOR Y DESARRUGADOR6.00 6.33 6.2 COMPETENTE CALIFICA No requiere capacitación
Riesgo
Cantidad de
ÁREA DE ACABADO: 8 colaboradores colaboradore %
s
NO COMPETENTE 0 0%
NORMAL 1 13%
COMPETENTE 7 88%
MUY COMPETENTE 0 0%
TOTAL 8 100%
Figura 142 Resumen de evaluación a trabajadores en el área de acabado

La figura 142 muestra el resumen de evaluación a trabajadores por

puesto y rendimiento en el área de acabado.
TALLAS CALIMOD
Figura 143 Formato de talla de zapatos

La figura 143 muestra el formato de talla de zapatos como consecuencia de la

implementación del Lean Manufacturing.
130
TABLA DE CODIGOS DE CUEROS
CUERO DESCRIPCION CUERO: DESCRIPCION
12 GUANTE 1.3MM / NACIONAL TA GUANTE PAVIA
21 GUANTE NUEVO 1.5MM TB GUANTE SOLLIERI 1.5M
34 CRAZY HORSE 2MM TC NAPA SOLLIERI 1.7M
38 CRAZY HORSE 1.7MM TD DRAFT 1.6MM
43 GUANTE 1.3MM TE NOUBUCK RUMANIA 1.6MM
72 TOSTADO NAPA PLUS 1.7MM TN PULL UP SILKEN 1.5MM
79 TOSTADO 2.1MM TO MEDELLIN 1.5
80 TOSTADO NAPA PLUS 2.1MM TP LAGARTO AZUL 1.5MM
92 TOSTADO DAMA 1.3MM U1 TOSTADO NAPA SILKY 1.3MM
93 TOSTADO NAPA PLUS DAMA 1.3MM U2 BROSS 1.5MM
94 TOSTADO 1.5MM UB PRADA 1.2MM
99 MUESTRAS UC NAPA BARI 1.7MM
K2 NAPA SOFT 1.7MM UD NAPA FLOSS 1.5MM
SA EVEREST 1.5MM UF AGED PICADO 1.6MM
SC CRAZY HORSE PERFORADO 1.7MM UG MONACO 2 MM
SI TOSCANO 1.7MM W2 SOFIA CRUST 1.3MM
SJ NAPA MILANO 1.5MM Y6 AGED KAISER 1.9MM
SK NAPA MILANO 2.MM ZH GUANTE TOSCANA 1.5MM
SL LONDON 2.MM ZK GUANTE TOSCANA 1.2MM
SM NAPA NOUBUCK 1.6MM ZL SILVESTRE 1.5MM
SN NAPA NOUBUCK DAMA 1.5MM ZM NAPA FLEX 1.5MM
SV NAPA MEDIC 1.5MM ZN NAPA DRIVER 2MM
SX GUANTE PADOVA 1.5MM ZO NAPA VALENCIA 1.7MM
SY NAPA MEDIC CABALLERO 1.7MM ZQ DORLAR 1.8MM
SZ NAPA CRUST ZR DORLAR PERFORADO 1.8MM
Figura 144 Talla de código de cueros
La figura 144 nos muestra la talla de código de cueros y su descripción con sus respectivos
espesores.
131
TABLA DE CODIGOS DE COLORES
CODIGO DESCRIPCION CODIGO DESCRIPCION
000 NEGRO 075 MORADO
004 NEGRO LAMY 078 TAUPE
006 BRANDY 080 GRIS
007 COGÑAC 082 OLIVA
010 MARRON 089 CROMO
011 MORO 090 BLANCO
012 APACHE 091 HUESO
014 CAMEL 094 NUTRIA
015 NATURAL 099 WISKY
017 HABANO 120 AFRICANO
019 CAFÉ 124 NEBLINA
020 ROJO 137 TIBET
021 CARAMELO 138 MAZARINE
023 VINO 172 AZUL BIC
026 LADRILLO 181 RAT
031 COBRE 183 DARK BROWN
032 CASTAÑO 184 NEGRO / CANARIO
040 AMARILLO 190 MILITAR
043 DORADO 191 NEGRO / AZULINO
047 CANELA 192 MORO / ROJO
049 TAN 260 ROJO/AZUL
052 VERDE PETROLEO 269 GRAFITO
053 VERDE MILITAR 278 MARSALA
060 AZUL A63 AZUL JEAN
064 CEREJA 280 NUDE
065 ACERO 290 CURUBA
066 AZUL MARINO 291 IVORY
074 PALO ROSA
Figura 145 Tabla de códigos de colores
La figura 145 nos muestra la tabla de códigos de colores del cuero

132
Figura 146 Resumen de acabados
La figura 146 nos muestra el resumen de acabados, según tipo de

cuero con sus denominaciones de tipos de acabados, tomando en cuenta si es
cuero terminado o no.
133
Demanda (pares) 1050 1050
% CARGA DE TRABAJO (Según
41.7% 2.0% 0.2% 23.4% 0.5% 32.2% 100%
sistemas de armado)
Segundos/par Segundos/par % carga de Total de Cant. Total de Total de Cant. Total de

N° FAMILIAS CEMENTADO CRISPINO DRIVER EMBOLSADO OPANKA STROBEL
(J.L.D) (Brasil) trabajo Horas personas Horas personas
OPERACIONES
1 PREPARADO Y ENGRAMPADO DE HORMA 70.13 48.34 48.34 66.42 48.34 48.34 61.62 56.10 100% 18.0 1.6 16.4 1.5
2 ENCOLADO 1 (Inicio monovia) 61.27 61.27 61.27 48.00 70% 12.5 1.1 9.8 0.9
3 CALZADO DE HORMA SIN PASADOR 163.39 163.39 163.39 163.39 163.39 163.39 108.00 58% 27.8 2.5 18.4 1.6
4 ARMADO DE PUNTA A MANO 125.62 125.62 78.00 2% 0.8 0.1 0.5 0.047
5 ARMADO DE PUNTA 105.08 105.08 87.00 42% 12.9 1.1 10.7 0.9
6 CERRADO DE ENFRANJE 77.38 77.38 77.38 153.42 105.58 75.00 82% 25.3 2.2 17.9 1.6
7 CERRADO DE TALON 53.05 53.05 53.05 53.05 42.00 67% 10.4 0.9 8.2 0.7
9 CERRADO DE VENA 49.29 49.29 49.29 49.29 39.00 24% 3.5 0.3 2.7 0.2
10 MASETEADO 153.41 153.41 153.41 153.41 153.41 153.41 153.41 78.00 100% 44.7 4.0 22.8 2.0
8 LIMPIADO DE COSTURA Y PEGAMENTO 50.67 50.67 50.67 50.67 50.67 50.67 50.65 38.00 100% 14.8 1.3 11.1 1.0
11 PLANCHADO 58.04 58.04 58.04 58.04 58.04 40.00 35% 5.9 0.5 4.1 0.4
MONTAJE
12 SACADO DE PASADOR 14.58 14.58 14.58 14.58 14.58 14.58 14.58 11.00 60% 2.6 0.2 1.9 0.2
13 QUEMADO DIFERENTES COLORES 70.92 64.34 64.34 64.34 64.34 64.34 67.05 62.00 75% 14.7 1.3 13.6 1.2
14 APLICACIÓN DE CREMA CASUAL NEGRO 119.56 68.36 68.36 68.36 68.36 68.36 53.00 73% 14.5 1.3 11.2 1.0
15 SOMBREADO 80.43 80.43 80.43 80.43 80.43 62.00 2% 0.5 0.04 0.4 0.03
16 LUSTRADO VESTIR 38.35 38.35 38.35 38.35 36.00 73% 8.2 0.7 7.7 0.7
17 ASENTADO DE TALON (SOLO PARA SUELA) 41.76 41.76 41.76 41.76 38.00 65% 7.9 0.7 7.2 0.6
18 ASENTADO DE PERFIL 26.39 26.39 26.39 21.00 44% 3.4 0.3 2.7 0.2
19 MARCADO 54.75 54.75 54.75 54.75 54.75 43.00 90% 14.4 1.3 11.3 1.0
20 CARDADO DE CUERO 78.23 65.36 92.01 78.23 78.53 60.00 100% 22.9 2.0 17.5 1.6
21 ENCOLADO DEL CUERO CON BASE Y PEGAMENTO
101.04 101.04 101.04 101.04 101.04 75.00 100% 29.5 2.6 21.9 1.9
22 ENCOLADO DE PLANTA 81.80 81.80 81.80 81.80 81.80 73.00 100% 23.9 2.1 21.3 1.9
23 PRENSADO/ENCHAPADO 87.13 87.13 87.13 87.13 87.13 87.13 87.13 79.00 100% 25.4 2.3 23.0 2.0
24 LIMPIADO LATERAL PLANTA SUAVE/CUERO DELICADO
36.76 36.76 36.76 36.76 36.76 36.76 36.76 28.00 100% 10.7 1.0 8.2 0.7
25 DESCALZADO DE HORMA 26.74 26.74 26.74 26.74 26.74 26.74 26.74 21.00 100% 7.8 0.7 6.1 0.5
26 COSTURA FINAL 104.77 104.77 104.77 104.77 104.77 104.77 104.77 78.00 79% 24.1 2.1 18.0 1.6
1592.25 1554.10 925.83 1564.48 818.50 1478.74 1895.44 1429.10 34.4 26.2
Figura 147 Tiempo de trabajo en el área de montaje

La figura 147 nos muestra el tiempo por operación en el área de montaje.
38.8 EMPLANTILLADO DE 112.83 50.11 112.83 112.83 112.83 112.83

39.2 QUEMADO Y BRILLO VESTIR PARTIDO 39.34 39.34 39.34 39.34
40.2 BORRADO Y PEINADO 97.25 97.25 97.25 122.08 97.25 122.08
41 APLICACIÓN DE CREMA VESTIR NEGRO/ MARRÓN C/ACCES
45.36 45.36 45.36 45.36
42 SOPLETEADO 40.64 40.64 162.82 162.82
43 RESANADO 67.461 43.17 67.461 102.764 67.461 102.764
ACABADO
44 PINTADO SUELA 39.55 39.55 39.55 39.55 39.55

45 CERCADO 31.23 31.23 31.23 31.23 31.23
46 ACABADO DE SUELA 78.24 78.24 78.24
47 LUSTRADO FINAL SUELA 65.72 65.72 65.72 34.97 34.97
48 LAVADO DE PLANTA BLANCA 182.15 68.23 182.15 68.23 182.15
49 COLOCADO DE PAPEL 74.61 74.61 74.61 74.61 74.61 74.61
50 LIMPIEZA DE ADORNO 37.43 37.43 37.43 37.43 37.43 37.43
51 COLOCADO DE PASADOR 7 PLANO -PAPEL 135.86 135.86 135.86 135.86 135.86 135.86
46 ARMADO DE CAJA 18.05 18.05 18.05 18.05 18.05 18.05
47 ETIQUETADO Y ENCAJADO 59.42 59.42 59.42 59.42 59.42 59.42
TOTAL (SEG/PAR) 4497.54 3923.54 2634.22 4436.39 2413.88 4085.13
TOTAL (MIN/PAR) 74.96 65.39 43.90 73.94 40.23 68.09
Figura 148 Tiempo de trabajo en el área de acabado
La figura 148 nos muestra el tiempo por operación en el área de montaje.

134
Figura 149 Check List de evaluación interna de reclamo N°1
La figura 149 nos muestra el formato de check list de evaluación interna de reclamo N°1,
para saber dónde y cómo se produjo el defecto en el cuero.
135
Figura 150 Check List de evaluación interna de reclamo N°2
La figura 150 nos muestra el formato de check list de evaluación interna de reclamo N°2, para
saber dónde y cómo se produjo el defecto en el cuero.
136
CONCLUSIONES
1) Se concluye que implementar la filosofía del Lean Manufacturing permite reducir la
cantidad de productos no conforme que se generaban por un ineficiente control de
procesos, así mismo, mantener la filosofía Lean como cultura en la operación permite el
desarrollo de mejora continua.
2) Se incrementó la productividad en las áreas de montaje y acabado en un 5% y 13.73%
respectivamente, lo cual confirma que se implementó exitosamente la filosofía del Lean
Manufacturing en la empresa CALIMOD.
3) Se redujo el tiempo de ciclo en las áreas de montaje y acabado en un 7.5% Y 31.11%
respectivamente, lo cual confirma que se implementó exitosamente la filosófica del Lean
Manufacturing en la empresa CALIMOD.
4) Se redujo los costos de los productos no conforme en las áreas de montaje y acabado en
un 10.92% y 32.43% respectivamente, lo cual confirma que se implementó exitosamente
la filosofía del Lean Manufacturing en la empresa CALIMOD.
137
RECOMENDACIONES
1) Se debe tratar la filosofía del Lean Manufacturing como cultura organizacional, ya que una vez
implementada, no requiere una fuerte inversión económica, sin embargo, permite la mejora
continua de los procesos que se realizan en las áreas de montaje y acabado, en base a cultura
y concientización con el personal, buscando siempre la reducción de la cantidad de productos
no conforme.
2) Implementar el Poka-Yoke, para aumentar la productividad en las áreas de montaje y acabado,
siendo herramienta del Lean Manufacturing.
3) Implementar la herramienta del SMED, para reducir el tiempo de ciclo en las áreas de montaje
y acabado, siendo una herramienta del Lean Manufacturing
4) Implementar la Gestión de la Calidad Total, para reducir los costos de los productos no
conforme en las áreas de montaje y acabado, siendo una herramienta del Lean Manufacturing.
138
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143
ANEXOS
Anexo 1 Calzado casual
Anexo 5 Calzado de vestir
144
Anexo 6 Ficha técnica del calzado de vestir
145
Anexo 7 Ficha técnica del calzado casual
146
Anexo 8 Ficha técnica del calzado
147
Anexo 9 Descripción del calzado
148
Anexo 10 Especificaciones técnicas del proceso de montaje y acabado
149
Anexo 11 Instructivo de armado de punta
150
Anexo 15 Implementación de las
5´s

5´s

5´s

5´s
151
Anexo 19 Implementación de las 5´s
Anexo 20 Implementación de las 5´s
152
MONTAJE
MONTAJE
MONTAJE
MONTAJE
MONTAJE
Anexo 21 Productividad del área de montaje

MONTAJE
153
MONTAJE
Anexo 22 Tiempo de ciclo del área de montaje
154
PNC - MONTAJE
2018 2019
Enero S/1,643 S/1,423
Febrero S/1,532 S/1,356
Marzo S/1,778 S/1,532
Abril S/1,689 S/1,511
Mayo S/1,986 S/1,764
Junio S/1,862 S/1,621
Julio S/1,731 S/1,642
Agosto S/1,722 S/1,572
Setiembre S/1,642 S/1,321
Octubre S/1,845
Noviembre S/1,574
Diciembre S/1,784
TOTAL S/20,788 S/13,742
Anexo 23 Costos de productos no conformes en el área de montaje
155
Area Resp MONTAJE
Accion PNC
Suma de Cantidad Rótulos de columna

Mes 2018 2019 TOTAL
Enero 320 32 352
Febrero 350 54 404
Marzo 424 96 520
Abril 448 126 574
Mayo 675 56 731
Junio 986 223 1,209
Julio 623 296 919
Agosto 852 342 1,194
Setiembre 531 212 743
Octubre 388 388
Noviembre 358 358
Diciembre 531 531
TOTAL 6,486 1,437 7,923
Anexo 24 Cantidad de productos no conformes en el área de montaje
156
Anexo 25 Gráficos estadísticos de los indicadores de producción vs no conformes en el área de montaje
157
ACABADO
ACABADO
ACABADO
ACABADO
ACABADO
ACABADO
Anexo 26 Productividad del área de acabado

ACABADO
158

Anexo 27 Tiempo de ciclo del área de acabado
159
PNC - ACABADO
2018 2019
Enero S/334 S/235
Febrero S/432 S/357
Marzo S/365 S/311
Abril S/185 S/126
Mayo S/368 S/234
Junio S/451 S/211
Julio S/243 S/136
Agosto S/265 S/176
Setiembre S/323 S/150
Octubre S/374
Noviembre S/354
Diciembre S/254
TOTAL S/3,948 S/1,936
Anexo 28 Costos de los productos no conformes en el área de acabado


160

Area Resp ACABADO
Accion PNC
Suma de Cantidad Rótulos de columna

Mes 2018 2019 TOTAL
Enero 214 51 265
Febrero 351 47 398
Marzo 257 24 281
Abril 165 66 231
Mayo 225 38 263
Junio 390 46 436
Julio 24 48 72
Agosto 426 73 499
Setiembre 98 46 144
Octubre 107 107
Noviembre 53 53
Diciembre 76 76
TOTAL 2,386 439 2,825
Anexo 32 Cantidad de productos no conformes en el área de acabado
161
Anexo 33 Gráficos estadísticos de las variables dependientes en el área de acabado
162
Anexo 34 Tabla de Epp´s y Nivel de riesgo
163
MANTENIMIENTO ATÓNOMO Código:
"LIMPIEZA E INSPECCION ES = DETECCIÓN DE PROBLEMAS" Revisión: 1.0
FRECUENCIA: DIARIO (ANTES Y DESPUES de comenzar el trabajo) TIEMPO: 10 MIN Aprobado:
MATERIALES: Trapo. AREA: MONTAJE Fecha:
EQUIPO: MÁQUINA PASADORA CODIGO: Página: 1 de 1
LIMPIEZA
LIMPIEZA Y ORDEN
INDICACIONES
1 Apagar la máquina
2 Limpiar la máquina externamente. Utilizar trapo
3 Limpieza del sistema de coser. ¡Cuidado!, Riesgo de corte con la aguja
4 Limpieza de la parte trasera del equipo
5 limpieza y orden alrededor del equipo
6 Iniciar con su trabajo o apagar el equipo si ya finalizó su tarea
¡Cuidado! Toda operación con máquina apagada
Anexo 35 Instructivo del mantenimiento autónomo
164
BONO SUPERVISORES
% del bono Peso Detalle % del bono Peso Detalle
60% Cumplimiento de Producción 70% 60% Cumplimiento de Producción
70%
40% Producto no Conforme 40% Producto no Conforme
60% Avance Proyecto 30% 60% Avance Proyecto
30% 25% Tiempo de Ciclo 40% Tiempo de Ciclo
15% Inducción y entrenamiento
100%
EQUIVALENTE AL 70 % MONTAJE EQUIVALENTE AL 70 % ACABADO
PRODUCCIÓN INAMOVIBLE CALIDAD PRODUCCIÓN CALIDAD SIN TRANSFERIR

1
1
ES
ES
CANT. NC CANT. NC
META REAL % META REAL % TOTAL META REAL % TOTAL TIEMPO TOTAL
M
M
DETECTADAS DETECTADAS
SEM1 3100 2860 92.26% 50 40 80.00% 50 100% SEM1 5400 5400 100.00% 15 100.00% 2 100%
SEM2 5400 5400 100.00% 50 50 100.00% 40 100% SEM2 5400 5400 100.00% 15 100.00% 2 100%
SEM3 5400 5400 100.00% 100 75 75.00% 30 100% SEM3 5400 5400 100.00% 15 100.00% 3 0%
SEM4 5400 5400 100.00% 50 25 50.00% 20 100% SEM4 5400 5400 100.00% 15 100.00% 2 100%
SEM5 5400 5400 100.00% 80 80 100.00% 15 100% SEM5 5400 5400 100.00% 15 100.00% 2 100%
TOTAL 24700 24460 98.45% 330 270 81.00% 155 67.00% TOTAL 27000 27000 100.00% 75 67.00% 11 80.00%
PESO 50% 20% 30% PESO 50% 30% 20%
RESULTAD
RESULTADO
FINAL
85.53% O 86.10%
FINAL
EQUIVALENTE AL 30 % MONTAJE Y ACABADO
CON INDUCCION
PROYECTO TC INDUCCION Y ENTRENAMIENTO
1
ES
META AVANCE % META AVANCE % META AVANCE % (I17<75,1,SI(I17<150,0.83,SI(I17<225,0.67,SI(I17<300,0.5,SI(I17<375,0.33,SI(I17<450,0.17,0))))))

M
SEM1 100 100 100% 1.5 1.5 100% 4 4 100%

SEM2 100 100 100% 1.5 1.5 100% 4 4 100% 75 100
SEM3 100 100 100% 1.5 1.5 100% 4 4 100% 150 83
SEM4 100 100 100% 1.5 1.5 100% 4 4 100% 225 67
SEM5 100 100 100% 1.5 1.5 100% 4 4 100% 300 50
TOTAL 500 500 100.00% 7.5 7.5 100.00% 20 20 100.00% 375 33
PESO 60% 25% 15% 450 17
RESULTADO
FINAL
100.00%
Anexo 36 Bono de supervisores en las áreas de montaje y acabado
165
ÁREA
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 2
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - LÍNEA 1
MONTAJE - PREVIOS
MONTAJE - PREVIOS
MONTAJE - PREVIOS
MONTAJE - PREVIOS
MONTAJE - PREVIOS
MONTAJE - SUPERVISORES
MONTAJE - SUPERVISORES
RIESGO
LIJADOR
LIJADOR
MACETEADOR
COSTURA LATERAL
ARMADO DE PUNTA
ARMADO DE PUNTA
MATEADOR (PINTOR)
CERRADOR DE TALON
CERRADOR DE TALON
CLAVADOR DE FALSAS
COSTURERO STROBEL
COSTURERO STROBEL
PRENSADOR DE FIRME
PRENSADOR DE FIRME
VOLANTE DE MONTAJE
LIMPIADOR Y LAVADOR
LIMPIADOR Y LAVADOR
ASENTADOR DE PERFILES
EMPASTADO Y ENCOLADO
EMPASTADO Y ENCOLADO
SUPERVISOR DE ACABADO
CONFORMADOR DE MOCASIN
COSTURERO DE PISO Y LATERAL

PUESTO DE TRABAJO
CONFORMADOR DE TALON/PUNTERA
CONFORMADOR DE TALON/PUNTERA
SUPERVISOR DE MONTAJE Y ACABADO

CONFORMADOR DE TALON / PUNTERA
Zapatos de
Probabilidad de golpe,
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
seguridad punta de
probabilidad de corte.
acero
Probabilidad de golpe,
probabilidad de corte,
Zapatos dieléctricos
probabilidad de contacto
eléctrico.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tapones auditivos Exposición a ruido
Orejeras Exposición a ruido
Protección de la cabeza
X
X
Casco contra riesgos de
impactos.
X Respirador M920 Inhalación de material

X
X
X
X
X
X
CV SteelPro con 1 particulado y/o vapores

Válvula orgánicos.
Inhalación de material
Respirador con
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
particulado como polvo,

valvula Luft - 824
humos y neblina.
Respirador de Inhalación de material

media cara MSA + particulado de polvo,
X
cartuchos GMA humos y/o vapores y

Anexo 37 Matriz EPP
P100 gases
Probabilidad de contacto
por proyección de
Lentes luna clara /
partículas,
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Strong - S30 (marca

exposición a radiaciones
Sakerhet)
UV,
(anti empañante)
Probabilidad de
Lentes tipo buzo
X
X
proyección de partículas
(Lentes Zex)
y/o vapores gases
Respirador Jackson Kimberly Clark R10 N95 con 2 válvulas
Guantes de nitrilo Probabilidad de contacto

TouchNTuff químico por vía dérmica.
Probabilidad de corte,
Guantes G40
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
probabilidad de abrasión,
Jackson
Probabilidad de rasgado.
Probabilidad de corte.
(resistencia al corte y a la
Guantes anticorte
abrasión, resistencia al
G60 (Nivel 3)
rasgado, resistencia a la
perforación)
Guantes Hi-Risks
químico por vía dérmica.
Probabilidad de corte,
Guantes de nitrilo
13"
químico por vía dérmica.
Probabilidad de
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Polo de trabajo contaminación en el

ambiente de trabajo
Guantes de cuero
X
dérmico por superficie

driver / badana
calientes
166
Anexo 38 Ishikawa de la calidad del calzado

167
Variable Dimensiones Indicadores
LEAN MANUFACTURING
1. Análisis interno
Variable (X):
I. Formulación
II. Ejecución 2. Objetivos
Anexo 39 Variables, dimensiones e indicadores: Variable (1) Lean Manufacturing
168
Variable Dimensiones Indicadores
1. Producción/Hora-Hombre
Productividad
2. Tiempo de Ciclo
I.
CALIDAD DEL PRODUCTO
3. Calidad antes – calidad después / Total de pares
Productos No
Variable (y):
Cantidad de
Conforme
II.
producidos
4. Soles/par
III. Costos
de Productos No
Conforme
Anexo 40 Variables, dimensiones e indicadores: Variable (1) Calidad del Producto
169
Datos
Promedio de Precio Suma de Stock
familia Unitario PrecioUnitario2 Ideal Ahorro
Adorno, Aplicaciones, Serigrafías
Nacionales S/1.78 S/88.97 S/88.97
Bolsas S/0.67 S/7.35 S/7.35 S/0.00
Cajas S/1.86 S/24.21 S/24.21 S/0.00
Cremas S/35.40 S/1,557.74 S/778.87 S/778.87
Elásticos y látex Importado S/0.63 S/3.78 S/3.78
Elásticos y látex Nacional S/8.71 S/235.13 S/235.13
Hilos Importados S/3.76 S/60.11 S/60.11 S/0.00
Hilos Nacional S/23.86 S/238.55 S/59.64 S/178.91
Lija Nacional S/12.79 S/217.37 S/21.74 S/195.63
Material de Embalaje S/6.51 S/32.55 S/32.55
Material de Empaque S/0.06 S/1.21 S/1.21
170
Pasador Nacionales S/0.76 S/8.34 S/8.34
Pasadores Importados S/0.10 S/1.89 S/1.89
Plantas Importadas S/1.38 S/13.83 S/13.83
Plantas Nacionales S/4.80 S/110.40 S/110.40
Suelas / Neolites Nacional S/24.87 S/74.60 S/74.60
Telas, Cintas y Forros Nacionales S/13.19 S/303.29 S/303.29
Total general S/9.64 S/2,979.33 S/951.91 S/2,027.41
Anexo 41 Precios de materia prima
171
Continua…
172
Continua…
173
Anexo 42 Inspección de Seguridad y Salud en el trabajo relacionado con las 5´s
174
Anexo 43 Evaluación del desempeño y necesidades de capacitación
175
Anexo 44 Matriz de consistencia
176

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UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

PROGRAMA DE TITULACIÓN POR TESIS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACION DEL LEAN MANUFACTURING PARA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

Bach. GUZMÁN VARA, KATHERINE MERCEDES

Bach. SUAREZ OLIN, ALVARO HUGO

ASESOR: DR. VELÁSQUEZ COSTA, JOSE ANTONIO

Esta tesis la dedico a mis queridos padres

por su apoyo incondicional, y en el cielo

a mis abuelos que me acompañan en

todo momento y logro alcanzado.

Guzmán Vara, Katherine M.

Esta tesis la dedico a mis queridos padres

por su apoyo incondicional, a los

profesores que me apoyaron

durante todo este tiempo

por estar conmigo

Suárez Olin, Alvaro H.

El agradecimiento de nuestra tesis

principalmente es a Dios, por brindarme

salud y a la vez a mis a los docentes

por el apoyo académico

Guzmán Vara, Katherine M.

El agradecimiento de nuestra tesis

principalmente a Jehova, por brindarme

salud y a la vez a mis a los docentes

por el apoyo constante.

Suarez Olin, Alvaro H.

RESUMEN .................................................................................................................. xiv

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... xvi

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 1

1.1 Descripción y formulación del problema general y específico ............................ 1

1.1.1 Formulación del Problema ............................................................................ 3

1.2 Objetivos de Investigación ................................................................................... 4

1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 4

1.2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 4

1.3 Delimitación de la investigación: espacial y temporal ......................................... 5

1.4 Justificación e importancia ................................................................................. 5

1.5 Viabilidad ............................................................................................................. 6

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.............................................................................. 7

2.1 Antecedentes del estudio de investigación ........................................................... 8

2.1.1. Las primeras técnicas de optimización productiva ....................................... 8

2.1.2 Toyota Manufacturing System ...................................................................... 8

2.1.4 El Lean Manufacturing en la actualidad ........................................................ 9

2.2 Fundamentos teóricos que sustentan a las hipótesis ........................................... 10

2.2.1. Lean Manufacturing ................................................................................... 10

2.4 Definición de términos básicos .......................................................................... 24

CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS ............................................................... 26

3.1 Hipótesis ............................................................................................................. 26

3.1.1 Hipótesis general ......................................................................................... 26

3.1.2 Hipótesis específicas ................................................................................... 26

3.2 Variables ............................................................................................................. 26

3.2.1 Definición conceptual de las variables ........................................................ 26

3.2.2 Operacionalización de variables ............................................................... 27

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 29

4.1. Tipo de investigación ........................................................................................ 29

4.2. Método de la investigación ................................................................................ 29

4.3. Diseño de investigación ..................................................................................... 30