“La administración de Talento humano

agrega valor Cuando ayuda a la gente a

incrementar y mantener sus Niveles de

rendimiento”

Spencer & Spencer, 1993

Propuesta de servicios

DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA INDUSTRIAS

METALMAD DE COLOMBIA S.A.S

Presentado a

INDUSTRIAS METALMAD DE COLOMBIA S.A.S

Señora. Liliana Ramos y/o Señor Giovanny Rincón

Por:

Hilda Estrada López:

Magister En Gestión de
Organizaciones Universidad de
Quebec - Canadá Administradora
de Empresas Universidad
Autónoma del Caribe Candidata a
Doctor en Administración

Propiedad de: MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 2MGO717 : SEMINARIO DE INTRAEMPRESARIADO

 Universidad Autónoma de Querétaro – México.

Consultoría Especializada

Octubre 13 del 2015

Resumen Ejecutivo

El resumen no debe pasar de 2 páginas con el fin que el administrador pueda entender
rápidamente el problema, las soluciones propuestas y los costos asociados a las soluciones. Un
buen resumen estimula el lector a leer completamente la oferta de servicios.

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Etapa 1: Reseña de la Empresa
L.E.R DESING LTDA inicio como una Pyme familiar, con 10 años de experiencia en el mercado
y amplia tradición familiar (el padre del gerente fue fabricante de muebles por muchos años). La
empresa en sus inicios funciono en una planta de 250 m2 (metros cuadrados) distribuidas en dos
casas acondicionadas, ubicada en el barrio Carrizal en la Ciudad de Barranquilla, Colombia, barrio
caracterizado por frecuentes problemáticas sociales, principalmente en temas relacionados con las
pandillas.
En esta época los procesos de producción no estaban estandarizados, las maquinas eran
mecánicas, contaba con cinco empleados contratados por horas, quienes se encargaban de el
proceso de fabricación de un producto de principio a fin. En la siguiente ilustración se observa
partes de la planta.
Ilustración 1.Planta de Producción Inicios de la empresa - 250 m2

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Fuente: Elaboración propia (2018).
De acuerdo al relato expuesto por el propietario quien es Contador Público titulado, con
experiencia y conocimiento sobre la dirección de empresas dedicadas a la fabricación de muebles,
la constitución de su empresa inicia oficialmente en el año 2008, luego de separarse de los
negocios de su padre, el cual contaba con una fábrica de muebles próspera, pero por conflictos
familiares empezó a tener problemas administrativos y financieros.
Por lo anterior el 08 de agosto de 2008 su propietario decidió formalizar la empresa ante la
Cámara de Comercio de la Ciudad de Barranquilla, Colombia, con la escritura pública número
1.799, número 141.868 del libro IX, y bajo la razón social de fabricación de todo tipo de muebles
de madera y otros materiales.
La misión de la empresa la expresa el propietario de la siguiente manera: “Somos una
organización dedicada a la elaboración y comercialización al por mayor de muebles de alta calidad.
Garantizamos las excelentes condiciones de entrega y la vida útil del producto, aportando
comodidad y confort al cliente y generando confianza en dichos productos”. Así mismo su visión la
expresa en los siguientes términos “L.E.R DESING para el año 2024 busca ser empresa líder en la
fabricación y distribución de muebles a nivel local; reconocida por estándares de producción de
alta calidad, innovación en sus productos y socialmente responsable con el medio ambiente.
La principal ventaja de la formalización de la empresa se materializa con el ingreso como
proveedor a una empresa comercializadora de muebles para el hogar con presencia Nacional e
internacional, catalogada como empresa ancla del sector muebles de madera en la Ciudad de
Barranquilla, Colombia, esta empresa le definió a L.E.R DESING LTDA cumplimiento de estándares
mínimos de calidad para poder sostenerse como proveedor de alcobas juveniles en madera. Al
inicio de esta negociación la empresa no contaba con la maquinaria necesaria por lo que decidió,
comprar los muebles terminados a un socio, encargándose L.E.R DESING LTDA del proceso
logístico y de comercialización.
En el segundo trimestre del 2019 la empresa fue trasladada al barrio la Pradera en
Barranquilla, a una planta con de 3000 m2 como se observa en los registros fotográficos, así
mismo en esta planta tiene una capacidad de producción mensual de 1800 juegos de alcobas.

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 Considerando las limitaciones de la primera fábrica para aumentar la producción, y cumplir
con los estándares solicitados por la empresa ancla, el propietario implemento un sistema de
producción en serie que permite optimizar los espacios de las diferentes áreas, el propietario
considera que este sistema es una de las principales “ventajas” o factor diferencial de la fábrica
frente a otros proveedores, gozando así del prestigio en el gremio de fabricantes de muebles de
madera. En la siguiente ilustración, se aprecia la estructura organizacional de la empresa bajo el
tipo funcional con tres áreas y/ o departamentos la gerencia, el área de producción y contabilidad
y finanzas.
Ilustración 2. Estructura Organizacional empresa L.E.R DESING LTDA.

Fuente: Elaboración propia basado en información de la empresa (2020).

El personal administrativo se encuentra capacitado, y está conformado por su la hermana y la

esposa del propietario, la primera, encargada del área contable de la fábrica y la segunda, del
control de calidad en el proceso productivo y de vigilar la operación completa en cada una de las
áreas de la planta, realizando un control a través de la observación de los procedimientos por
departamento, y el traslado de las piezas por área. Así mismo tiene un supervisor del proceso
productivo, un inspector de calidad proporcionado por la compañía comercializadora de
amoblados de quien es proveedor y 30 trabajadores temporales involucrados en la producción.

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Etapa 2: Diagnostico y/o Curva de Desempeño Actual
Redacta

 El diagnóstico elaborado por el consultante después de las consultaciones, aplicación de

Matriz y discusiones con el cliente.

La empresa L.E.R DESING LTDA constituye uno de los tradicionales casos de las pequeñas
empresas colombianas que han logrado sobrevivir en el mercado, pero presentan deficiencias en
la gestión de sus procesos.

De acuerdo la propuesta metodológica del grupo de investigación GPyMes de la Universidad

E.A.N, en el año 2018 se aplicó la matriz de intervención basada en el Modelo de Modernización
Para la Gestión de Organizaciones y se obtuvieron las calificaciones para los factores del área de
producción. El resultado de la aplicación de la matriz, así como de la información proveniente de
las entrevistas con el propietario e involucrados en el proceso, se presenta a continuación.
Los datos de los factores estudiados en el componente Gestión de la Producción, se
ordenaron de menor a mayor en la tabla 1, el promedio de la calificación para el componente es
de 21.47 %, lo cual significa que el área de producción está en un estadio de desarrollo 1. El grupo
de investigación GPyMes-EAN, autor del modelo califica a las empresas dentro de 4 posibles
estadios de desarrollo en forma incremental. Así las empresas ubicadas en el estadio 1 obtienen
una calificación que oscila 0-25, si la empresa obtiene una calificación mayor que 25 hasta 50
alcanzan el nivel 2, mayor que 50-75 en el 3 y en el estadio 4 las que obtienen un puntaje superior
a 75.
Tabla 1. Resultado: Diagnóstico Componente Proceso de Producción 2018
Puntaje Estadio
Factor Descripción de la Situación
Obtenido de Desarrollo
Control La gerencia genera ordenes de 8,33 % 1
de operaciones producción escritas y verbales para
cada área de acuerdo con los
pedidos solicitados, no se calculan y
1 evalúan los costos de la operación
de manera estricta, el control es
realizado a través de hojas de
cálculo (uso del Excel) e información
manual.
2 Control El control de procesos se lleva a 8,33 % 1
de procesos cabo a través del registro de horas
extras, en algunas ocasiones
6

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 manual, y otras de manera
“mental”, en otras palabras, la
experiencia los ha llevado a
conocer, cuánto tiempo se necesita
en los procesos de cada área de
producción. La empresa cuenta con
una persona encargada de
supervisar el proceso productivo,
quien vigila la operación completa
en cada una de las áreas de la
planta. El control se realiza a través
de la observación de los
procedimientos por departamento,
y el traslado de las piezas por área,
no se evidencia el uso de
indicadores o herramientas
rigurosas para la toma de
decisiones en el caso de fallas o
errores en los procesos.
Relación entre El plan de operaciones depende de 8,33 % 1
ventas los pedidos del cliente, por lo tanto,
3 y plan de no se cuenta con un plan de ventas,
operaciones ya que los pedidos dependen de la
necesidad de su único cliente.
Gestión de calidad La calidad del producto es variable y 16,67 % 1
depende del empleado y la
experiencia con que este cuente en
el sector, los trabajadores en el área
de producción, no cuenta con una
titulación o certificación, sus
4
conocimientos son empíricos y se
fundamentan en la experiencia. No
se tiene estándares de calidad
escritos por productos, que
funciones como guía para el
personal de producción.
5 Conocimiento de la Existen limitaciones para mejorar la 16,67 % 1
capacidad eficiencia de fabricación, en razón
del diseño y distribución actual de
la planta los recorridos de materia
prima y producto terminado son
improductivos por lo que no se
conoce con exactitud la capacidad.
Así mismo los procesos no están
automatizados ya que para la

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 fabricación se usa maquinas
manuales y artesanales solo un
porcentaje son máquinas
automatizadas

Desempeño y Las variaciones del programa de 16,67 % 1

resultado producción son medidas de manera
informal, la gerencia realiza estos
6 procesos con base en la
experiencia. No se cuenta con un
sistema e indicadores para medir el
desempeño.
Plan de operaciones La capacidad de la planta es de 25,00 % 1
y capacidad 250m2 con una producción
promedio de 250 alcobas al mes,
esta no da respuesta a las
necesidades del cliente, El plan de
operaciones se adapta a la
7 capacidad actual de la planta para
fabricar los productos, cuando las
solicitudes de producción
aumentan, la gerencia opta por
aumentar el número de empleados
por área y/o extender la jornada
laboral.
Plan de operaciones, Las fallas, errores o los cuellos de 25,00 % 1
fallas y errores botella no están documentados. De
acuerdo a lo mencionado en la
entrevista, en promedio, la empresa
tiene entre 5 y 8 devoluciones en el
mes. Al contar con un sistema de
producción en serie, ordenes de
pedidos semanales, y producción de
piezas acabadas por día en cada
8 área, en la ausencia de uno de sus
trabajadores (en uno o dos días), en
alguno de los departamentos
produce retrasos en la entrega de
los productos terminados. El
registro incipiente de cada proceso
de producción por área, el cual es
realizado con base en la
observación y la experiencia,
dificulta la evaluación de los

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 problemas y retrasa la toma de
decisiones para la respectiva
solución. De igual manera, las áreas
donde más se presentan problemas
en la producción, son corte,
preparación y ensamble. Es
frecuente que dichas
problemáticas, no sean evaluadas a
tiempo, y eliminadas o solucionadas
de la mejor manera.
El sistema de Inexistencia de un sistema formal 25,00 % 1
9
operaciones de operaciones.
Planeación de la Se ha organizado de acuerdo con 29,17 % 2
producción de criterios de la gerencia, dado que
bienes la planificación, se orienta a la
programación semanal a través de
un plan maestro realizado en hojas
de cálculo alimentadas por los
pedidos que realiza el cliente
(solicitudes recibidas vía correo
electrónico), con dicha información
10 la gerencia genera ordenes de
producción (en algunas ocasiones
impresas y/o se trasmiten
verbalmente) para cada área (corte,
preparación, pintura, ensamble y
empaque), se establece la cantidad
de productos a fabricar por cada
proceso, de manera diaria y/o
semanal, dependiendo del volumen
solicitado.
Procesos de El proceso de producción para la 41,67 % 2
producción de elaboración de los productos, así
bienes como sus tiempos de fabricación y
pasos, no se encuentran
11 documentados. Se trabaja con
tiempos estimados y pasos
conocidos por la gerencia,
principalmente a través de la
experiencia.
Programación de Las ordenes de producción están 41,67 % 2
12
producción sistematizadas.
CALIFICACIÓN PROMEDIIO COMPONENTE SEGÚN MMGO –
21.88 % 1
2018
Fuente: Elaboración propia con base al Modelo MMGO (Pérez, Garzón y Nieto, 2004).
9

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 Para la variable gestión de producción, la empresa obtuvo una ponderación promedio del
21.88%, ubicándola en el estadio 1, lo que sugiere, de acuerdo al Modelo de Modernización Para
la Gestión de Organizaciones MMGO, que en la organización se conocen los procesos pero no se
han estandarizado, no existen controles o indicadores formales, solo los que el gerente sugiere de
manera esporádica (Pérez, Garzón y Nieto, 2004), se evidencia el uso de la plataforma virtual
proporcionada por la empresa ancla y/o cliente, como principal herramienta para la planeación de
los proceso productivo, una planificación semanal basada en pedidos de su único cliente, y la
aplicación de producción en serie para la optimización de los espacios por metros cuadros.

Ilustración 3. Resultados Diagnostico Variable gestión de producción.

Fuente: Elaboración propia adaptada en MMGO (2018-1).

La ilustración No. 3 muestra la calificación para cada uno de los factores relacionados con el
componente gestión de producción de la fábrica. En el caso del factor proceso de producción de
bienes, la empresa obtuvo un 41.67% puesto que la elaboración de los productos se trabaja con
tiempos estimados y pasos conocidos por la gerencia, principalmente a través de la experiencia. El
proceso de producción de la empresa, así como sus tiempos de fabricación y pasos, no se
encuentran documentados. En el caso del factor planeación de la producción de bienes la
empresa obtuvo un 41.67%, dado que la planificación, se orienta a la programación semanal a
través de un plan maestro incipiente, que consta de hojas de cálculo alimentadas por los pedidos
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que realiza la empresa ancla (solicitudes recibidas vía correo electrónico).

El factor conocimiento de la capacidad, obtuvo un 16.67%. La planta cuenta con una

dimensión cercana a los 250 m2 (metros cuadrados), y una capacidad de producción aproximada
de 200 juegos de alcobas mensuales.

En cuento a la relación plan de operaciones y capacidad se tiene en cuenta al momento de la

fabricación del producto, dicho proceso se realiza con base en la experiencia, tal como se
mencionó al principio de la sección. En este factor la empresa alcanzo un 25%.

De igual manera, en la empresa no existe un sistema de operaciones formal diseñado por la

organización, los procesos son guiados principalmente por la experiencia de la gerencia, y la
plataforma virtual suministrada por la empresa ancla.

En cuanto al control de operaciones y de procesos, se calificó a la empresa con una

ponderación del 8.33% para los dos factores. En el primer caso, la gerencia genera ordenes de
producción escritas y verbales para cada área de acuerdo a los pedidos solicitados, a su vez, no se
calculan y evalúan los costos de la operación de manera estricta. En el segundo caso, control de
procesos, se lleva a cabo a través del registro de horas extras, en algunas ocasiones manual, y
otras de manera “mental”, en otras palabras, la experiencia los ha llevado a conocer, cuánto
tiempo se necesita en los procesos de cada área de producción.

Acerca del factor plan de operaciones, fallas y errores la empresa obtuvo un 25% de
calificación, dado que las fallas, errores o los cuellos de botella son frecuentes, de acuerdo a lo
mencionado en la entrevista, en promedio, la empresa tiene entre 5 y 8 devoluciones en el mes.

Otro factor importante en la producción trata de la gestión de calidad, donde la empresa

obtuvo un porcentaje del 16.67%, dado que la calidad del producto es variable y depende del
empleado y de la experiencia que este cuente en el sector, se identificó que muchos de los
trabajadores en el área productiva, no cuenta con una titulación o certificación, sus conocimientos
son empíricos y se fundamentan en la experiencia.

Por último, el factor desempeño y resultado la organización obtuvo un 16.67% dado que las

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variaciones del programa de producción son medidas de manera informal.

En la siguiente ilustración, se presenta el problema central identificado y sus causas a partir

de los resultados del diagnóstico.

Ilustración 4. Árbol de Problemas Identificado.

Fuente: Elaboración propia adaptada en MMGO (2018-1)

Etapa 3: Objetivos de la consultación o intervención

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Los objetivos de la consultación o intervención deben describir de manera precisa los objetos
sobres los cuales referirán las actas del consultante con el fin de aportar unas soluciones que
permitirán solucionar el problema. Aquí es importante insistir que cada objetivo enunciado en esa
etapa deberá tener su contraparte en el nivel de los resultados esperados deben ser perfectos.
Debido a los medios que dispone el consultante o a la naturaleza misma del proyecto de
consultación, es preferible eliminar objetivos para los cuales sería imposible obtener un resultado
tangible.

Objetivo General
Diseñar el Departamento de Talento Humano de la empresa INDUSTRIAS METALMAD DE
COLOMBIA S.A.S.

Objetivos Específicos

 Diseñar la estructura organizacional.

 Diseñar manual de procedimientos, que permita estandarizar los procesos de

Reclutamiento, selección y contracción con el fin de mejorar la eficiencia de la
empresa.

 Elaborar veinticinco (25) cartas descriptivas para los cargos de la empresa.

 Diseñar veinticinco (25) perfiles con los requisitos de ingreso de personal.

 Diseñar el manual de Inducción de la empresa.

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Etapa 4: Ruta de Mejoramiento

A partir de los resultados del diagnóstico situacional del Componente Proceso de Producción
realizado a la empresa en el 2018, mediante la aplicación del Modelo de Modernización Para la
Gestión de Organizaciones MMGO, se diseñó la Ruta de Mejoramiento, la cual presenta las
recomendaciones sobre los cambios que se deberán implementar en la empresa Lr Desing Ltda
con el fin de recorrer un camino hacia las mejores prácticas, esperando el tránsito de este
componente del estadio 1 al 2. En la tabla No. 2, se presentan las actividades recomendadas para
cada uno de los factores del componente Proceso de Producción.

Tabla 2. Ruta de Mejoramiento - Componente Proceso de Producción 2018-2 a 2020-1

Ubicaci
Acción
ón
Calificaci Recomenda Priorid
Factor Problema Estado Año
ón da Para ad del
Diagnosticad Identificad de implementa
obtenid Implementa Proble
o o 2018 desarro ción Acción
a 2018 r 2019 -2 a ma
llo
2021- 2
2018
1.Procesos de El proceso 41,67 2 Realizar dos 2019-1 y
producción de estudios de 2020 - 1
producción tiempos y
no se Movimiento
encuentra s en dos
documenta momentos
dos y no (2019 y
permite 2020)
establecer Diseño e
los tiempos implementa 1
de ción manual
producción
de procesos
por etapas
de fabricación
elaboración juego de
, se trabaja alcobas
con juveniles
tiempos
estimados.
2. Plan La planta 25,00 1 Reubicar 2019 - 2
1

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 de tiene Instalacione
operacione 250m2 y s de Fabrica
s ytiene una
capacidad capacidad
promedio Aumentar la
de 250 capacidad
alcobas al de
mes, esta producción
no da de la planta
respuesta a de acuerdo
las con las
necesidade necesidades
s del del cliente.
cliente, El
plan debe
operacione
s se adapta
a la
capacidad,
cuando las
solicitudes
de
producción
aumentan,
la gerencia
opta por
aumentar
el número
de
empleados
por área
y/o
extender la
jornada
laboral.
3. Conocimie Existen 16,67 1 Rediseño de 1 2020 -1
nto de la limitacione la
capacidad s para distribución
mejorar la
de la planta
eficiencia
de acuerdo
15

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 de con las
fabricación, necesidades
en razón del proceso.
del diseño y Remplazo
distribución
de
actual de la
planta los maquinaria
recorridos
de materia
prima y
producto
terminado
son
improducti
vos por lo
que no se
conoce con
exactitud la
capacidad.
Así mismo
los
procesos
no están
automatiza
dos ya que
para la
fabricación
se usa
maquinas
manuales y
artesanales
solo un
porcentaje
son
máquinas
automatiza
das
4.Gestión de No se tiene 16,67 1 Documentar 2 2021
calidad estándares y
de calidad estandarizar
escritos por proceso de
productos, calidad del
que producto
funciones

16

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 como guía
para el
personal de
producción.
5. Plan de La empresa 25,00 1 Diseñar un 2 2021
operacion tiene entre programa
es, fallas y 5 y 8 de
errores devolucion mejoramien
es en el to continuo
mes. Al e
contar con implementa
un sistema rlo.
de
producción
en serie,
ordenes de
pedidos
semanales,
y
producción
de piezas
acabadas
por día en
cada área,
en la
ausencia de
uno de sus
trabajadore
s (en uno o
dos días),
en alguno
de los
departame
ntos
produce
retrasos en
la entrega
de los
productos
terminados
17

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 . respectiva
solución.
6.Control de No se 8,33 1 Contratar 2 2021
operacione calculan y experto
s evalúan los para
costos de la calcular y
operación evaluar los
de manera costos de
estricta, el operación
control es
realizado a
través de
hojas de
cálculo (uso
del Excel) e
informació
n manual
7. Contr El control 8,33 1 Diseñar 2 2021
ol de de sistema de
procesos procesos se indicadores
lleva a cabo de
a través del resultados.
registro de
horas
extras, en
algunas
ocasiones
manual, y
otras de
manera
“mental”,
en otras
palabras, la
experiencia
los ha
llevado a
conocer,
cuánto
tiempo se
necesita en
18

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 los
procesos
de cada
área de
producción
8. Dese No se 16,67 1 Diseñar 2 2021
mpeño y cuenta con indicadores
resultado un sistema de
e desempeño
indicadores de la
para medir prestación
el del servicio
desempeño o de la
. producción.
9. Plane La 29,17 2 Elaborar 3 2022
ación de la planificació plan y
producción n, se presupuesto
orienta a la de
programaci producción,
ón semanal soportado
a través de en un
un plan software.
maestro
realizado
en hojas de
cálculo
alimentada
s por los
pedidos
que realiza
el cliente.
10. El Inexistencia 25,00 1 Capacitació 3 2022
sistema de de un n para
operacione sistema analizar
s formal de informes
operacione periódicos
s. sobre el
cumplimient
o de los
planes
19

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 11. Relaci No se 8,33 1
Adquirir un 4 2023
ón entre cuenta con sistema de
ventas y un plan de información
plan de ventas, ya para hacer
operacione que los seguimiento
s pedidos automático
dependen al
de la pronóstico y
necesidad al plan de
de su único producción.
cliente. Definir 4 2023
sistema
para medir
los
pronósticos
del área
comercial.
12.Programa Las ordenes 41,67 2 Adquirir un 4 2023
ción de de sistema de
producció producción información
n están que permita
sistematiza imprimir el
das. plan de
producción.
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados de la curva de desempeño (2018-1).

Como punto de partida se socializo al empresario los resultados del diagnóstico de la empresa
a corte 2018 y se identificaron los problemas por estadios de desarrollo, proporcionándole así
orientación básica al gerente, que lo motivo a participar de manera activa en la fase de
planificación. Los resultados indicaron que en el estadio de desarrollo 1 se ubicaron nueve
factores, en el estadio 2 los factores: Procesos de producción, planeación de la producción y
programación de la producción.

Seguidamente se priorizaron los problemas; para ello se asignaron valores de acuerdo con la
escala sugerida por la Metodología del Modelo de Modernización para la Gestión de
Organizaciones MMGO: Urgente (1), Muy importante (2), Importante (3), Relativo (4). Para realizar
esta actividad de priorización el equipo de consultores recurrió a la experiencia y preferencias del

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propietario, sin influir en su decisión. El empresario identifico como factores muy urgentes para
intervenir proceso de producción de bienes, el plan de operaciones y conocimiento de la
capacidad

A partir de los resultados de priorización de problemas el equipo consultor considero, que en

este caso la principal tarea del propietario no debe ser solamente fabricar muebles a su único
cliente de acuerdo a sus requerimientos y desde la experiencia del gerente, sino la de construir un
proceso productivo moderno, sostenible y en desarrollo para largo plazo.

Así mismo se recomendó redefinir los procesos de producción y trasladar la planta a nuevas
instalaciones. En dicha discusión se considera que deben comenzar a resolver dilemas estratégicos
relacionados con la decisión estrechamente vinculada al proyecto de buscar nuevos mercados y
crecer sin depender de un solo cliente.

Se sometió a discusión de los propietarios las recomendaciones consideradas como

prioritarias por los consultores miembros de la Red Iberoamericana Ritmma. Se esquematizo y
entrego la Ruta de Mejoramiento, donde se recomendaron las acciones y se priorizaron como se
mostró en la tabla anterior.

La decisión adoptada por el empresario respecto a la propuesta presentada por el equipo

consultor fue implementar en una Primera etapa la Ruta de Mejoramiento, en función al nivel de
prioridad de los problemas, y no en razón de la calificación de estadio de desarrollo en que se
ubicaron los factores del componente de Producción. Así mismo los consultores solo realizaron el
acompañamiento en los problemas priorizados como Urgentes en la primera etapa.

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 Etapa 5: Fases de consultación o intervención y descripción de las actividades (incluye las
herramientas)

Encada fase se debe hacer una descripción de las actividades se necesita de una revisión
profundizada de todas las actividades exigidas por la metodología privilegiada por el consultante y
el cliente. Una enumeración exhaustiva y precisa de las actividades debe ser ejecutada de manera
a evaluar, a la vez, la amplitud y el tiempo que exigirá el proyecto. También esta actividad
permitirá evaluar los esfuerzos y recursos que deberán ser consentidos por el consultante y el
cliente para asegurar la realización y el éxito del proyecto.

Se relaciona a continuación las FASES del proyecto durante su ejecución

FASE 1: Estructura Organizacional de la Empresa

El desarrollo de la estructura organizacional dará como resultado los cargos que Deben ser
cubiertos en la organización.

La información generada en esta Fase la puede utilizar la empresa como base en diversas
actividades relacionadas con la gestión del talento humano:

1.En la inclusión y selección de personar ya que es la base sobe la que se decide qué tipo de
personas que se contratan.

2.Para el pago de salarios y compensaciones porque permite una clara comprensión de lo que
cada empleado representa para estimar su valor y la compensación adecuada, ya que se relaciona
directamente con la capacidad requerida, el nivel de educación y los riesgos de seguridad.

22

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 3.Para la evaluación de desempeño porque permite comparar el desempeño real de cada
empleado con el rendimiento deseado.

4.Para diseñar los programas de capacitación y desarrollo de personal.

5.Para asegurar que todas las actividades que se deben realizar están en efecto asignadas en
las posiciones específicas.

Se detallan a continuación las actividades que se desarrollaran en esta Fase de la consultoría:

1. Análisis, descripción y diseño de cargos

En esta actividad se determinarán los aspectos extrínsecos, es decir, los requisitos que el
cargo exige a su ocupante, requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo que deben cumplir las personas que contrate la empresa para ocupar los diferentes
cargos.

1.1Levantamiento de Información de puestos de trabajo:

El proceso que se utilizara consiste en la obtención, análisis y registro de información

relacionados con los cargos. Este se llevará a cabo mediante la investigación de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo, la
información se obtendrá siguiendo los siguientes medios

Paso 1: Entrevista o aplicación de cuestionario a cada empleado: se le solicitara al encargado

de cada puesto llene un cuestionario donde especifique todas las características de su cargo, de
manera que se consiga información útil para el análisis del mismo o se entrevistara frente a frente
con analista del cargo.

Paso 2: Observación Directa en los puestos de trabajo de cada empleado: para corroborar la
información entregada por los empleados en la etapa anterior, se observará, y verificar si está
realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, así como recolectar la información

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obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio.

Paso 3: Entrevista jefe inmediato y directivos de la empresa para corroborar información: Con
el fin de corroborar la información entregada por los empleados se realizará entrevista con jefes
inmediatos, lo anterior permitirá incluir, eliminar o mejorar actividades realizadas por los
empleados.

1.2Análisis de cargos

Seguidamente se realizará el análisis de los cargos para lo que se seguirán los siguientes
pasos:

Paso 1: se digitará toda la información obtenida en una herramienta de Excel, para

determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos.

Pasó 2: Se reunirá información previa, como es el caso de los organigramas, diagramas de

proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el cargo se
relaciona con otros y cuál es su lugar en la organización. De no tenerlo se construirá en compañía
de los directivos de la empresa.

Paso 3: con los directivos de la empresa se seleccionarán varias posiciones representativas

que serán analizadas. Esto con el fin de revisar las posiciones de los empleados y los directivos de
la empresa.

Paso 4: Analizar realmente el cargo obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos
(físicos y psicológicos).

Paso 5: Se revisar la información con los participantes. El análisis de cargos ofrece

Información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información será verificada con el
empleado que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la información
ayudará a determinar si ésta es correcta, si está Completa y si es fácil de entender para todos los

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involucrados. Este paso de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del
puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar
la descripción de las actividades.

1.3descripción y Diseño de cargos

Se desarrollará por escrito una declaración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (Lo
que el ocupante hace), se describirán las actividades y responsabilidades inherentes, así como las
características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificación del cargo resume las cualidades personales, características,
capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, responsabilidades, relaciones de
informes, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto; producto del
análisis del cargo

Productos que se Entregaran a la Empresa en la FASE 1 son:

1. Diseño de Estructura Organizacional

2. Diseño de veinticinco (25) cartas Descriptivas o Manuales de Funciones (Según sea el

caso), con tiempos de duración de la actividad

3. Diseño de veinticinco (25) Perfiles para el ingreso de personal.

4. Entrenamiento y entrega de Manuales de Funciones o cartas Descriptivas a todo el

personal.

FASE 2: RECLUTAMIENTO SELECCIÓN Y CONTRATACION DE PERSONAL.

En esta se le proporcionará a la empresa un instrumento que le permitirá incorporar,

colaboradores que contribuyan a lograr la eficiencia, evitando la redundancia de procesos y el
desaprovechamiento de recursos. El desarrollo de este manual trae los siguientes beneficios a la
empresa:

1. Mayor rapidez y calidad en los servicios.

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 2. Promoción de actividades de formación profesional

3. Selección Objetiva

4. Desempeño más eficiente y motivación a mejora profesional.

5. Identificar personas cuyas competencias cumplan con los requisitos exigidos por la
organización en cada puesto de trabajo.

6. Conseguir Talento Humano óptimo para la organización.

7. Identificar fuentes para la incorporación

Los pasos que se seguirán para el desarrollo será la siguiente:

1. Diseño de un Manual de Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal:

Paso 1: levantamiento de información referente a cómo se desarrolla actualmente el proceso

de reclutamiento, selección y contratación.

Paso 2: Descripción de las actividades a desarrollar en el proceso de reclutamiento de

personal (externo e interno).

Pasó 3: Descripción detallada de cada una de las actividades a desarrollar para el proceso de
vinculación: Recepción preliminar de solicitudes, Pruebas de idoneidad, Entrevista de selección,
Verificación de datos y referencias.

Paso 4: Descripción detallada de cada una de las actividades a desarrollar el proceso de

formalizar la relación de trabajo con apego a la ley (Exámenes médicos, contrato de trabajo,
afiliación al sistema de seguridad social.

Paso 5: Elaboración de diagramas de Flujo

Paso 6: Diseño del manual

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 Paso 7: Socialización del manual

2. Prueba Piloto para la Implementación del Manual de Reclutamiento, Selección y

Contratación de Personal:

Con el objetivo de comprobar la practicidad y utilidad del manual Se realizará el proceso de

reclutamiento, selección y contratación, reclutamiento, entrevista, aplicación de pruebas,
referenciarían, visita domiciliaria y proceso de contratación a 10 empleados o 10 nuevas
contrataciones nuevas durante la asistencia técnica. Siguiendo los siguientes pasos:

Paso 1: Se reclutar personal que cumpla con los perfiles de cargo diseñados en la fase
anterior.

Paso 2: Entrevistas

Pasó 3: Se aplicarán las siguientes pruebas (Cualidades observadas, Evaluación de Selección

talento Humano, Prueba de Personalidad, Test como nos encontramos emocionalmente,
Competencias Gerenciales, Dimensiones Emocionales).

NOTA1: Las herramientas utilizadas para la aplicación de las pruebas son de uso exclusivo de
la consultora

Paso 4: Verificación de referencia

Paso 5: Visita Domiciliaria Paso 6: Realización de Informe Paso 7: Contratación

FASE 3: DISEÑO MANUAL DE INDUCCION DE PERSONAL

En la actualidad se requiere que toda empresa sin importar su tamaño ni giro al que va
dirigido, proporcione al empleado de nuevo ingreso una inducción antes de empezar a laborar, en
la que se ofrezca información relevante de la organización, sus derechos y obligaciones como
trabajadores, así como de las actividades en las que participará.

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 Se relaciona los pasos que se seguirán para ejecutar la FASE 3. Paso 1: Determinación de las
políticas del departamento de personal. Paso 2: Determinación de los deberes de los empleados.

Paso 3: Determinación del procedimiento de atención a empleados

Paso 4: Determinación procedimiento de préstamos y descuentos al personal. Paso 5:

Divulgación de la Misión, Visión y Valores de la empresa desarrollados en el proyecto INNpulsa.

Paso 6: Diseño del Manual

Paso 7: Inducción y re inducción a todos los empleados

Entregables FASE 3 a la empresa:

1. Un Manual de Inducción para los empleados de la empresa, el cual contendrá (Misión,

visión, Historia de la empresa, valores, Políticas de personal, deberes de los empleados,
procedimiento de préstamos y descuentos, procedimiento atención empleados).

2. Cinco (5) Jornadas de Inducción y reinducción a los empleados de la empresa.

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Etapa 6: Resultados esperados: bienes y servicios entregables

Los resultados esperados son la materialización bajo la forma de bienes y servicios de cada uno de
los objetivos que el consultante se comprometió a realizar en etapa 3 (objetivos de la
consultación)

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 Etapa 7: Cronograma de Actividades (incluye el diagrama de Gantt)
Es primordial situar en el tiempo el desarrollo de todo proyecto de consultación. Se trata aquí de
inscribir sobre un cronograma (diagrama de Gantt) el conjunto de las etapas que relaciona la
cronología de la metodología elegida. Este permite especificar las fechas del principio y del final de
cada una de las actividades.

Tabla 3. Cronograma de Actividades de Ruta de Mejoramiento Proceso de Producción,

Implementado en 2019–1 a 2020-1.

Cronograma de Implementación
Factor a
Acción Indicador 2019 2020
Intervenir
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Planeación Realizar dos Tiempo                            
estudios de empleado
producción tiempos y fabricación de
de Alcobas Movimientos un lote de 30
Juveniles. en dos unidades de
momentos juego de
Expresado (2019 y 2020) alcobas 2020 /
Tiemplo
fórmula: No empleado
SPDEFAJ= fabricación un
spfjade2020 lote de 30
unidades de
spfjade2018. juego de alcoba
juveniles 2019
30

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 Diseño e No de Procesos
implementació documentados
n de Manual para
de Procesos fabricación de
para la juego de
fabricación dealcobas 2020/
juego de No de Procesos
alcoba Documentado
juveniles para
fabricación
juego de alcoba
2019                            
Plan de Reubicar M2 Planta
operaciones Instalaciones 2019/ M2
y capacidad. de Planta 2020
La fábrica y/o No de Juegos
nuevas de Alcobas
Expresado instalaciones y Producidas
en los Aumentar la 2020 promedio
siguientes capacidad de mensual / No
indicadores: producción de Juegos de
Indicador 1: la planta de Alcobas
AAPP - acuerdo con Producidas
mufpoc = las 2019 promedio
app 2020 - necesidades mensual
app 2018 del cliente.
*100

Indicador 2:
ACP - jaj =
pjaj 2020 -
pja 2018
*100
                           
Conocimient Rediseño de la Plano planta
o de la distribución de diseñada y
Capacidad la planta de reubicación
acuerdo con maquinaria
las
necesidades
del proceso.                            
Remplazo de No de
maquinaria máquinas
manual por de manuales
maquinaria 2020/ No de
                           
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 automatizadas máquinas 2018

No de
máquinas
automatizadas
2020/ No de
máquinas
automatizadas
2018
Fuente: Elaboración propia.

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Etapa 8: Presupuesto

El presupuesto constituye la etapa donde el consultante totaliza el conjunto de los recursos

humanos evaluados en tiempo para realizar el proyecto de consultación.
Estos recursos pueden provenir del cliente y representan su contribución, así como los del
consultante incluido el contratista (s) para el (los) cual (es) el consultante requiere para cumplir su
mandato. A los gastos anteriores, se debe agregar los gastos materiales, de arriendo de equipo y
todo otro gasto necesario a la realización del proyecto de consultación.

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Etapa 9: Presentación del (los) consultante (s)
En el curso de esta etapa, el consultante presenta de manera muy breve los proyectos más
significantes de consultación que ha realizado. Aquí como en cada una de las etapas anteriores, el
rigor, la precisión es la mejor garantía de éxito.

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 CONTRATO DE LOCALIZACIÓN DE SERVICIO

Entre la oficina de Estudios y Consejos (así nombrado “OEC” y el

señor____________________________ (así llamado el contratante) domiciliado
al______________________________________________

CONSIDERANDO que el contratante desea arrendar los servicios de la OEC según las modalidades
y condiciones enunciadas a continuación.

CONSIDERANDO que la OEC está dispuesta a arrendar sus servicios al contratante según dichas
modalidades y condiciones.

Las partes convienen de lo que sigue:

Artículo 1: Naturaleza de los servicios

Función: consultación para_____________________________

Horario y calendario de trabajo________________________________
Artículo 2: Duración del acuerdo

El presente contrato toma vigencia el________________________________________: expira con

la terminación satisfactoria de los servicios descritos a continuación y a mas tardar
el__________________

Artículo 3: Remuneración

A título de remuneración exclusiva de los servicios asegurado por la OEC en virtud del presente
acuerdo, el contratante pagara a la OEC cuando hará certificado que los servicios han sido
cumplidos de manera satisfactoria le sume de
__________________________________________La OEC será responsable de toda deducción de
impuesto sobre las sumas recibidas en virtud del presente acuerdo.

Artículo 4: Obligación del contratante

Artículo 5: Disposición diversas

Artículo 6: Cesación

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Cada parte podrá en cualquier momento dar termina al presente acuerdo entregado a la otra
parte un preaviso escrito de ______ días. En este caso, la OEC será indemnizada a prorrata de la
cuantía efectiva del servicio cumplido a satisfacción del contratante.

Artículo 7: Arbitraje

Todo diferente resultante del presente acuerdo será sometido a arbitraje de un árbitro único
convenido por las dos partes. En la imposibilidad de llegar a un acuerdo, el tribunal de
_____________________________Será competente para conocer el diferente.

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