Modelo Lean-Green en el proceso de producción dentro

de la industria de confecciones textiles de lencería

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Carbajal Asin, Gary Kent

Citation [1] G. K. Carbajal Asin, “Modelo Lean-Green en el proceso de

producción dentro de la industria de confecciones textiles de
lencería,” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC),
Lima, Perú, 2019. DOI: https://doi.org/10.19083/tesis/626171

DOI 10.19083/tesis/626171

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

Download date 31/08/2020 20:46:28

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626171

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN

EMPRESARIAL

Modelo Lean-Green en el proceso de producción dentro de la industria de

confecciones textiles de lencería

TESIS

Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial

AUTOR

Carbajal Asin, Gary Kent (0000-0003-1332-2685)

ASESOR

Torres Sifuentes, Carlos Luis (0000-0002-5143-5296)

Lima, 30 de Enero de 2019

 DEDICATORIA

A mis Familia que nunca dejo de creer en mi

I
 AGRADECIMIENTOS

Agradecimiento a mis padres por su constante apoyo y paciencia, por nunca dejar que me
rinda y apoyarme en todo momento para obtener un logro más en mi vida, a Choylin Chan,
por ser mi asesora y estar ahí para resolver mis dudas y llamarme la atención cuando lo
necesite, a Ivy por siempre apoyarme y a mis amigos que siempre en si gracias a todos los
que estuvieron involucrados y aportaron

II
 RESUMEN

El sector textil mundial, como se sabe, genera desperdicios a través de todos los procesos
productivos, que, por lo general son manejados de manera inadecuada. Las empresas buscan
implementar conciencia ambiental para que la producción se realice de manera eficiente y
sostenible. Esta situación resulta de mayor impacto en las empresas textiles de menor
envergadura, por ejemplo, las MYPES. Por ello, el presente artículo propone la aplicación
de la filosofía Lean. Al respecto, se han realizado estudios que demuestran el impulso de
esta filosofía al desarrollo Green, obteniendo resultados eficientes para las empresas. El
objetivo de este trabajo es proponer un nuevo modelo Lean-Green, el cual está estructurado
en seis fases: Fase 0 Formación del pensamiento ambiental, Fase 1 Estabilización de los
flujos de valor, Fase 2 Identificación de los aspectos e impactos ambientales, Fase 3 Medir
el flujo de valor ambiental, Fase 4 mejora de una corriente continua, Fase 5 mejora continua.
La herramienta Lean que se implementará es el KAIZEN y, el modelo se validó en una
empresa de confección textil, cuyos resultados implicaron un 25% de aumento en la
producción y un 15% en la reducción del impacto ambiental.

Palabras clave: Lean-Green; Sostenibilidad: Eficiencia; Kaizen

III
 Lean-Green Model In The Production Process Within The Garment Textile Apparel
Industry

ABSTRACT

As is known, textile industry produce wastes through all the production process that usually
are poor handled. Businesses try to implement environmental awareness to make the
production efficient and sustainable. This have more impact on small textile businesses like
MYPES. Thus, this article propose the application of the Lean philosophy. There have been
studies that this philosophy helps to develop the Green with great results for the business.
The aim of this article is to propose a new Lean-Green model structured in six steps: Phase
0 create an environmental way of thinking, Phase 1 stabilization of flow values, Phase 2
recognition of environmental aspects and impacts, Phase 3 measure the environmental value
flux, Phase 4 improvement of a continuous flow, Phase 5 continuous development. The Lean
tool to apply is the Kaizen and the model have been validated on a textile production
business. The results of this shows a 25% increase of the production and a 15% decrease of
environmental impact.

Keywords: Lean-Green; Sustainability; Efficiency; Kaizen

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO UNO INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES ........................................................................................................................................ 1

1.2 PROBLEMA ............................................................................................................................................. 2
1.3 IMPORTANCIA.......................................................................................................................................... 3
1.4 MOTIVACIÓN .......................................................................................................................................... 5
1.5 OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 6
1.5.1 Objetivos Generales ................................................................................................................... 6
1.5.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................. 6
1.6 PROPUESTA............................................................................................................................................. 7
1.7 ORGANIZACIÓN DE LA TESIS ....................................................................................................................... 8

2 CAPITULO DOS MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 10

2.1 FILOSOFÍA LEAN ..................................................................................................................................... 10

2.1.1 Concepto Lean Manufactoring ................................................................................................ 10
2.1.2 Beneficios Lean Manufactoring ............................................................................................... 11
2.1.3 Herramientas Lean Manufactoring ......................................................................................... 11
2.2 KAIZEN ................................................................................................................................................. 12
2.2.1 Los Principios del Kaizen .......................................................................................................... 13
2.2.2 Los 10 Mandamientos del Kaizen ............................................................................................ 14
2.2.3 VSM- Herramienta Activa ........................................................................................................ 15
2.2.4 Evento Kaizen........................................................................................................................... 17
2.2.5 Desarrollo de Etapas ................................................................................................................ 18
2.3 LAS 5’S ................................................................................................................................................ 20
2.3.1 Seiri (clasificar/seleccionar) ..................................................................................................... 20
2.3.2 Seiton (clasificar/seleccionar) .................................................................................................. 20
2.3.3 Seiso (Limpiar) ......................................................................................................................... 20
2.3.4 Seiketsu (Estandarizar) ............................................................................................................ 20
2.3.5 Shitsuke (Disciplina) ................................................................................................................. 20
2.4 DESARROLLO GREEN ............................................................................................................................... 21
2.4.1 Concepto .................................................................................................................................. 21
2.4.2 Beneficios ................................................................................................................................. 22
2.4.3 Herramientas ........................................................................................................................... 22
2.5 MODELO LEAN-GREEN ............................................................................................................................ 23
2.5.1 Concepto de un Modelo Lean-Green ....................................................................................... 23

V
 2.5.2 Modelo de Pampanelli ............................................................................................................. 23
2.6 INDICADORES DE LOGRO .......................................................................................................................... 26
2.6.1 Metodología para indicadores Específicos .............................................................................. 26
2.6.2 Indicadores Específicos ............................................................................................................ 27

3 CAPÍTULO TRES ESTADO DEL ARTE ................................................................................................. 29

3.1 ESTADO DEL ARTE .................................................................................................................................. 29

3.1.1 Introducción ............................................................................................................................. 29
3.2 METODOLOGÍA ...................................................................................................................................... 29
3.3 RESULTADOS ......................................................................................................................................... 35
3.4 PROPUESTA DE CADA ARTICULO ................................................................................................................ 37
3.4.1 Primer Articulo ......................................................................................................................... 37
3.4.2 Segundo Articulo...................................................................................................................... 40
3.4.3 Tercer Articulo ......................................................................................................................... 43
3.4.4 Cuarto Articulo......................................................................................................................... 46
3.4.5 Quinto Articulo......................................................................................................................... 51
3.4.6 Sexto Articulo ........................................................................................................................... 54
3.4.7 Séptimo Articulo ...................................................................................................................... 56
3.4.8 Octavo Articulo ........................................................................................................................ 59
3.4.9 Noveno Articulo ....................................................................................................................... 62
3.4.10 Décimo Articulo ................................................................................................................... 65
3.4.11 Undécimo Articulo .............................................................................................................. 68
3.4.12 Duodécimo Articulo............................................................................................................. 70
3.4.13 Décimo Tercer Articulo ........................................................................................................ 71
3.4.14 Décimo Cuarto Articulo ....................................................................................................... 72
3.4.15 Décimo Quinto Articulo ....................................................................................................... 74
3.4.16 Décimo Sexto Articulo ......................................................................................................... 76
3.5 ANÁLISIS .............................................................................................................................................. 77
3.6 CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 81
3.6.1 Selección de Modelo ................................................................................................................ 82
3.7 MOTIVACIÓN ........................................................................................................................................ 83
3.8 CASOS DE ÉXITO ..................................................................................................................................... 84
3.8.1 P.T. Pindad ............................................................................................................................... 84
3.8.2 Xie Li Dyeing Company, Kuala Lumpur Malasia ....................................................................... 85
3.8.3 Prevención de la contaminación y resinas nc. Misamis Oriental, Filipinas Marcos empleados:
producción más limpia / TQE ................................................................................................................. 85
3.8.4 Thana Paisal Company (Tailandia) .......................................................................................... 87
3.8.5 El Beneficio Ecológico Del Café ................................................................................................ 88

VI
4 CAPITULO CUATRO CREACIÓN DEL MODELO.................................................................................. 92

4.1 MODELO CONCEPTUAL ........................................................................................................................... 92

4.1.1 Fundamento............................................................................................................................. 92
4.2 MODELO .............................................................................................................................................. 98
4.2.1 Modelo Lean-Green Propuesto ................................................................................................ 98

5 CAPITULO CINCO VALIDACIÓN ..................................................................................................... 118

5.1 DEFINIR EL DISEÑO DE LA VALIDACIÓN IMPLEMENTACIÓN / PILOTO ................................................................ 118

5.2 EJECUTAR EL MODELO DE VALIDACIÓN ..................................................................................................... 123
5.2.1 Situación previa de la empresa .............................................................................................. 124
5.3 MANTENIMIENTO PREVENTIVO ............................................................................................................... 150
5.3.1 Mantenimiento Autónomo .................................................................................................... 150
5.4 INDICADORES ...................................................................................................................................... 151
5.4.1 Indicadores EPI ...................................................................................................................... 151
5.4.2 Indicador de consumo de Energía .......................................................................................... 152
5.4.3 Indicador de Contaminación del Aire ..................................................................................... 152
5.4.4 Indicador de Reproceso de Prendas ....................................................................................... 156
5.4.5 Manejo de Residuos ............................................................................................................... 156
5.4.6 Indicadores de Sostenibilidad ................................................................................................ 157
5.4.7 Alcance de Objetivos .............................................................................................................. 158
5.5 ESCENARIO ......................................................................................................................................... 160
5.5.1 Problemas a Resolver............................................................................................................. 161
5.5.2 Defecto en el proceso Labores Manuales .............................................................................. 164
5.5.3 Procesos deficientes para cumplimiento de fechas ............................................................... 164
5.5.4 Tiempo de espera superior en maquinaria ............................................................................ 165
5.6 CAUSA RAÍZ ........................................................................................................................................ 167
5.7 EVALUACIÓN DE RESULTADOS ................................................................................................................. 168
5.8 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS ............................................................................................................... 169
5.8.1 Verificación del Proceso ......................................................................................................... 169
5.8.2 Verificación de Indicadores .................................................................................................... 170
5.8.3 Verificación Gráfica ............................................................................................................... 172
5.9 VALIDACIÓN FINANCIERA ....................................................................................................................... 173
5.9.1 Impacto económico de la implementación ............................................................................ 173
5.9.2 Beneficio/costo – TIR – VAN .................................................................................................. 177
5.10 VALIDACIÓN DEL OBJETIVO ................................................................................................................ 178
5.11 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 179
5.12 LIMITACIONES ................................................................................................................................. 181

VII
 5.13 RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 181

6 [REFERENCIAS] ............................................................................................................................ 182

7 ANEXOS ...................................................................................................................................... 185

7.1 MANUALES DE MANTENIMIENTO ............................................................................................................ 185

7.1.1 Manual para la recta, recta 2 agujas, zigzag. ....................................................................... 185
7.1.2 Manual de Mantenimiento Autónomo de la Remalladora .................................................... 188
7.2 VALIDACIÓN GRÁFICA ............................................................................................................................ 191
7.3 TABLAS CON LOS MATERIALES PARA LA ELABORACIÓN DEL PRODUCTO............................................................. 196
7.4 FLUJOS DE CAJAS DE LAS PROPUESTAS ....................................................................................................... 196
7.4.1 propuestas de E-commerce ................................................................................................... 197
7.4.2 Innovación de maquinaria ..................................................................................................... 197

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1 CRITERIOS DE SELECCIÓN ........................................................................................................................... 32

TABLA 2 RESULTADOS DEL MOTOR DE BÚSQUEDA ...................................................................................................... 35
TABLA 3 INDUSTRIA CON APLICACIÓN DE MODELO LEAN ............................................................................................... 67
TABLA 4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... 77
TABLA 5 LEYENDA DE LA FIGURA 45 ......................................................................................................................... 99
TABLA 6 PLAN DE CAPACITACIÓN .......................................................................................................................... 106
TABLA 7 PLAN DE CAPACITACIÓN .......................................................................................................................... 107
TABLA 8 INDICADORES EPI ................................................................................................................................... 114
TABLA 9 SELECCIÓN DE EQUIPOS ........................................................................................................................... 120
TABLA 10 DISEÑO DE TEMÁTICA ........................................................................................................................... 123
TABLA 11 TEMÁTICA DE LA FASE 0 ......................................................................................................................... 126
TABLA 12 DESARROLLO DE LA FASE 0 ..................................................................................................................... 128
TABLA 13 WESTINHOUSE ................................................................................................................................ 141
TABLA 14 OPERACIONES DEL 516100 ................................................................................................................... 142
TABLA 15 CONCESIONES DEL WESTINHOUSE ....................................................................................................... 143
TABLA 16 TIEMPOS DE OPERACIÓN DEL 516100 ...................................................................................................... 145
TABLA 17 TIEMPOS DE OPERACIÓN DEL 516100 ...................................................................................................... 148
TABLA 18 TIEMPOS DE OPERACIÓN CON MEJORA DE TIEMPOS DEL 516100 ................................................................... 149
TABLA 19 INDICADORES EPI ................................................................................................................................. 151
TABLA 20 CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA TOTAL .................................................................................................. 152
TABLA 21 REPROCESOS EN PRODUCCIÓN ................................................................................................................ 156
TABLA 22 RESIDUOS EN KILOGRAMOS .................................................................................................................... 156
TABLA 23 INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD DE ENERGÍA ELÉCTRICA ............................................................................... 157
TABLA 24 INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD DE LA CONTAMINACIÓN DEL AIRE .................................................................. 157
TABLA 25 INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD DE REPROCESOS ......................................................................................... 158
TABLA 26 INDICADOR DE SOSTENIBILIDAD DE RESIDUOS ............................................................................................ 158
TABLA 27 CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS GENERALES ............................................................................................... 158
TABLA 28 LEYENDA DE LA GRÁFICA EN SOLES ........................................................................................................... 166
TABLA 29 MONETIZACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 167
TABLA 30 TOMA DE DATOS DIA 0 ........................................................................................................................ 168
TABLA 31 TOMA DE RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN ......................................................................................... 169
TABLA 32 INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD ............................................................................................................ 170
TABLA 33 RESULTADOS DE LA CONTAMINACIÓN DEL AIRE .......................................................................................... 170
TABLA 34 IMPACTO ECONÓMICO DEL MODELO LEAN-GREEN ..................................................................................... 173
TABLA 35 PLAN DE PAGO PARA LA DEVOLUCIÓN DEL PRÉSTAMO .................................................................................. 175
TABLA 36 FLUJO DE CAJA..................................................................................................................................... 176

IX
TABLA 37 MATERIAL DIRECTO .............................................................................................................................. 196
TABLA 38 MATERIAL INDIRECTO ............................................................................................................................ 196

X
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 PRODUCCIÓN MANUFACTURERA 2010-2017 ............................................................................................... 1

FIGURA 2 PRODUCCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR 2014-2017 ......................................................................................... 2
FIGURA 3 PRODUCCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR............................................................................................................ 3
FIGURA 4 DEMANDAN DE PRODUCTOS TEXTILES ........................................................................................................... 4
FIGURA 5 APORTE DEL SECTOR TEXTIL Y CONFECCIONES AL PBI ....................................................................................... 4
FIGURA 6 MODELO LEAN-GREEN PROPUESTO ............................................................................................................. 7
FIGURA 7 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA TESIS ................................................................................................................. 9
FIGURA 8 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTORING DE BAJO COSTO................................................................................ 12
FIGURA 9 DIFERENCIA DE CADENA DE VALOR Y MAPEO DE FLUJO DE VALOR ..................................................................... 17
FIGURA 10 HERRAMIENTAS E INDICADORES GREEN ..................................................................................................... 22
FIGURA 11 MODELO LEAN-GREEN DE PAMPANELLI .................................................................................................... 23
FIGURA 12 FLUJOGRAMA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................................. 34
FIGURA 13 ANÁLISIS DE PUBLICACIONES CON SCOPUS ............................................................................................... 36
FIGURA 14 FACILITADORES PARA LA ADOPCIÓN SOSTENIBLE DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ............................ 38
FIGURA 15 PLANTEAMIENTO DE LA MATRIZ ISM ........................................................................................................ 38
FIGURA 16 MODELO ISM BASADO EN LOS FACILITADORES DE LA CADENA SOSTENIBLE ....................................................... 39
FIGURA 17 MODELOS IDENTIFICADOS ...................................................................................................................... 41
FIGURA 18 INDICADORES IDENTIFICADOS .................................................................................................................. 42
FIGURA 19 PROMEDIO GENERAL DE LA MUESTRA ........................................................................................................ 43
FIGURA 20 RADAR DE LAS ÁREAS DE TRABAJO ............................................................................................................ 44
FIGURA 21 RECOMENDACIONES PARA LOS INDICADORES .............................................................................................. 45
FIGURA 22 COMPORTAMIENTO DE LOS INDICADORES .................................................................................................. 45
FIGURA 23 FACTORES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE GSCM ........................................................................................... 47
FIGURA 24 CORRELACIONES ENTRE LOS FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN PRIMER ORDEN ................................................... 48
FIGURA 25 CORRELACIONES ENTRE LOS FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN SEGUNDO ORDEN ............................................... 49
FIGURA 26 LOS 5 PASOS DEL MODELO LEAN-GREEN EN UNA PRODUCCIÓN DE CELDA ........................................................ 53
FIGURA 27 METODOLOGÍA PARA OBTENER INDICADORES ............................................................................................. 55
FIGURA 28 LEAN, GREEN Y LA INTEGRACIÓN DE LEAN-GREEN ....................................................................................... 58
FIGURA 29 INTERRELACIÓN LEAN-GREEN .................................................................................................................. 60
FIGURA 30 COMPARACIÓN DE PARADIGMAS ENTRE LEAN-GREEN .................................................................................. 61
FIGURA 31 CARACTERIZACIÓN DE PARADIGMAS EN CUATRO DIMENSIONES ...................................................................... 63
FIGURA 32 VARIABLES UTILIZADAS EN EL MODELO ISM ............................................................................................... 64
FIGURA 33 MANUFACTURA GREEN.......................................................................................................................... 66
FIGURA 34 DIAGRAMA EN BLOQUE DE LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 66
FIGURA 35 MODELO TEÓRICO LEAN-GREEN .............................................................................................................. 68
FIGURA 36 MODELO TEÓRICO LEAN-GREEN .............................................................................................................. 70

XI
FIGURA 37 MODELO TEÓRICO LEAN-GREEN POR TORIELLI ........................................................................................... 71
FIGURA 38 LA CASA LEAN- GREEN .......................................................................................................................... 72
FIGURA 39 MAPA VSM ........................................................................................................................................ 75
FIGURA 40 MODELO ECOSPHERE LEAN .................................................................................................................... 76
FIGURA 41 MODELO LEAN-GREEN DE PAMPLANELLI ................................................................................................... 92
FIGURA 42 MODELO LEAN-GREEN CONTRERAS ......................................................................................................... 95
FIGURA 43 MODELO LA CASA VERDE DE VERRIER ....................................................................................................... 96
FIGURA 44 METODOLOGÍA DE EPIS......................................................................................................................... 97
FIGURA 45 MODELO LEAN-GREEN PROPUESTO ......................................................................................................... 98
FIGURA 46 MODELO PROPUESTO .......................................................................................................................... 119
FIGURA 47 CARTA DE COMPROMISO PARA LOS EMPLEADOS ....................................................................................... 121
FIGURA 48 ESTADO PREVIO DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 124
FIGURA 49 MESA DE TRABAJO PREVIA A LA IMPLEMENTACIÓN .................................................................................... 125
FIGURA 50 INICIO DE LAS CAPACITACIONES 5’S ........................................................................................................ 129
FIGURA 51 TABLA DE CONTROL DE ORDEN Y LIMPIEZA............................................................................................... 130
FIGURA 52 AUDITORIA DE 5’S .............................................................................................................................. 131
FIGURA 53 SEIRI CLASIFICAR................................................................................................................................. 132
FIGURA 54 SEITON ORDENAR ............................................................................................................................... 133
FIGURA 55 SEISO LIMPIAR ................................................................................................................................... 134
FIGURA 56 SEIKETSU ESTANDARIZACIÓN ................................................................................................................. 135
FIGURA 57 SHITSUKE DISCIPLINA ........................................................................................................................... 136
FIGURA 58 TALLER DE MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................................. 139
FIGURA 59 VSM DEL MODELO 516100 ................................................................................................................ 140
FIGURA 60 VSM DEL MODELO 516100 MEJORADO ................................................................................................. 146
FIGURA 68 ESTUDIO AMBIENTAL ........................................................................................................................... 153
FIGURA 69 CALIBRACIÓN DE EQUIPO ..................................................................................................................... 154
FIGURA 70 INSTALACIÓN DE EQUIPOS DE MEDICIÓN ................................................................................................. 155
FIGURA 71 PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA CONFECCIONES ZAGAS .............................................................................. 160
FIGURA 72 PARETO DE PROBLEMAS DE LA EMPRESA CONFECCIONES ZAGAS................................................................... 161
FIGURA 73 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA EMPRESA CONFECCIONES ZAGAS .............................................................. 162
FIGURA 74 DIAGRAMA FLUJO DE PRODUCCIÓN ........................................................................................................ 163
FIGURA 75 DEFECTO EN EL PROCESO LABORES MANUALES ......................................................................................... 164
FIGURA 76 PROCESOS DEFICIENTES PARA CUMPLIMIENTO DE FECHAS ........................................................................... 165
FIGURA 77 TIEMPO DE ESPERA SUPERIOR EN MAQUINARIA ........................................................................................ 166
FIGURA 78 PREVIO A LA IMPLEMENTACIÓN DE 5’S .................................................................................................... 172
FIGURA 79 POST IMPLEMENTACIÓN DE 5’S ............................................................................................................. 191
FIGURA 80 IMPLEMENTACIÓN DE 5’S ..................................................................................................................... 192

XII
FIGURA 81 POST IMPLEMENTACIÓN DE CAPACITACIÓN .............................................................................................. 193
FIGURA 82 POST IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO LEAN- GREEN ................................................................................. 194
FIGURA 83 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ............................................................................................................. 195
FIGURA 84 VENTAS RETAIL .................................................................................................................................. 174
FIGURA 61 INTERIOR DE UNA MAQUINA RECTA......................................................................................................... 185
FIGURA 62 ZONA INFERIOR PARA LA LIMPIEZA .......................................................................................................... 186
FIGURA 63 CAVIDAD A LIMPIAR ............................................................................................................................ 187
FIGURA 64 UBICACIÓN DE LA BOBINA DE HILO ......................................................................................................... 187
FIGURA 65 REMALLADORA ................................................................................................................................... 188
FIGURA 66 APERTURA DE REMALLADORA ............................................................................................................... 189
FIGURA 67 REMALLADORA LIMPIA......................................................................................................................... 190

XIII
1 CAPÍTULO UNO INTRODUCCIÓN

En este primer capítulo se presentará una introducción al tema de investigación

realizada. Es así como se mostrarán los antecedentes dentro de la industria textil y el
problema que se busca solucionar en esta área. Asimismo, en base esto se recalcará la
importancia y motivación de realización de este estudio junto con los objetivos
generales y específicos de este. También será introducida una propuesta de solución de
problema y cómo se explicará el desarrollo de esta a través de la organización de la tesis.

1.1 Antecedentes

La industria textil, específicamente, el sector de confección de lencería pertenece al

sector de manufactura no primario; es por ello, que es necesario observar cómo se
muestra este sector y, luego su enfoque.

Figura 1 Producción Manufacturera 2010-2017

Fuente: SNI

1
 El gráfico mostrado anteriormente, realizado en marzo del 2017, por la Sociedad
Nacional de Industrias(SNI) indica que desde el 2010 la producción manufacturera
sufre estragos que no le permiten obtener una mejora.

1.2 Problema
El sector manufacturero se encuentra en una situación problemática y, debido a eso,
para encontrar una solución es necesario ver la variación porcentual de la producción
de prendas de vestir que se realiza en el país. Asimismo, a pesar de tener conocimiento
de los pasos que se siguen para lograr la confección de prendas es indispensable
analizar el movimiento de esta industria, ya que su desarrollo se da de manera
desordenada, además de no llevar una gestión del grado de contaminación que genera.

Figura 2 Producción de Prendas de Vestir 2014-2017

Fuente: SIN

2
 Figura 3 Producción de Prendas de vestir

Fuente: PRODUCE

En el gráfico se muestra que la confección de polos representa el 71% de producción

total manufacturera; la producción de la lencería queda como segundo con un 8 % ya
que, esta prenda es de uso diario y necesario. Ahora bien, hay que determinar la
importancia de la producción de lencería en el total de manufactura de confecciones.

1.3 Importancia

El problema que se presenta en el sector textil es que, a pesar de existir demanda del
producto en cuanto a confecciones, el tamaño de la producción no representa lo
mismo; es decir, no se llega a cubrir las necesidades en el mercado interno.

3
 Figura 4 Demandan de productos Textiles

Fuente: SNI

Según el SNI «El 87,5% de los productos textiles se consumen en el mercado interno
( El 74,3% como demanda interna y el 13,1% como demanda final). En tanto el 12,5
% de los productos textiles es demandado por el mercado externo tanto en lo que es
textiles como lo que es confecciones ambos».

Figura 5 Aporte del sector Textil y Confecciones al PBI

Fuente: SIN

4
 En la figura mostrada se puede apreciar que la producción de prendas de vestir aún
tiene resultados negativos para la industria. Al analizar este comportamiento es claro
que la producción tiene un problema y es necesario resaltar que parte de esta
producción de prendas de vestir es manejada por el gobierno. Asimismo, es necesario
determinar cuánto porcentaje representa la producción de ropa interior sobre el total.
Dicha información se ve reflejada en la figura 3.

La producción de lencería aporta directamente al PBI del país, y, a pesar de existir una
demanda, la producción que se tiene en la actualidad no cubre esa necesidad. Ello se
refleja en los gráficos de la pate superior.

1.4 Motivación

En la actualidad, ya hay países que vienen aplicando la cadena de suministros verde con
resultados positivos. Ante ello surge la pregunta: ¿por qué la implementación no se
desarrolla aún en el Perú, si el país es rico en biodiversidad?

El grado de nuestra contaminación originado por la industria de manufactura debería ser

controlado y, así generar una línea de sostenibilidad que permita el desarrollo ambiental
de manera ágil y efectiva. Muchos autores han mencionado en sus trabajos el desarrollo
de Lean en la cadena de suministros; sin embargo, la interrelación entre Lean y Green
solo ha sido mencionada empíricamente (M. Florentina Abreu, 2017).

No hay un estudio concreto en el que se hable sobre su efectividad en producción debido

a que la mayoría de se centra en los proveedores. Sin embargo, es necesario apuntar a
que la nueva tendencia del desarrollo se de en medida cuantificable; es decir, que se
desarrolle metodologías para obtener mejores indicadores (Ren, 2000).

Varios autores han investigado varios aspectos de los paradigmas Lean y Green en la
gestión de la cadena de suministro. Carvalho y Cruz-Machado (2009) exploran la
integración de los paradigmas LARG (en español quiere decir Lean de manera ágil,
resiliente y verde). Ellos describen las relaciones causales de los atributos de la cadena
de suministro y los indicadores clave de rendimiento (KPI’s, por sus siglas en inglés).

5
 Empero, aún no han relacionado el desarrollo de indicadores de desempeño ambiental
(EPI’S por sus siglas en inglés) alineados con los KPI’s. A través de esta asociación
quedaría demostrado que la sinergia de aplicar el Lean-Green en la cadena de
suministros textiles se va a desarrollar en la medida que se aplique primero Lean y luego,
se alinee la cadena para poder ser Green. Con ello se obtiene una nueva herramienta no
tradicional en las MYPES para su desarrollo. Es así que la investigación buscará
desarrollar la sinergia del Lean-Green en la cadena de suministros aplicado en el proceso
de producción.

Jean Marc Vittorio sostiene que el reverdecimiento de la sociedad será más importante
que la revolución de la información.

1.5 Objetivos

1.5.1 Objetivos Generales

Generar un aumento en la producción de prendas con una reducción de tiempo en

dicha área; que, a su vez, vea reducido el impacto ambiental durante dicho proceso
de producción.

1.5.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos por desarrollar en este proyecto serán todos aquellos que estén
involucrados dentro del área de producción:

• Relacionar la reducción de tiempos en los procesos de producción con el impacto

ambiental de las prendas.

• Demostrar la eficiencia del uso de Indicadores Específicos Medioambientales

• Demostrar la eficiencia del sistema Lean-Green en las confecciones textiles.

• Mejorar la eficiencia de producción de prendas.

6
 1.6 Propuesta
Para el logro de los objetivos planteados se desarrolla un modelo Lean-Green, el cual se
muestra a continuación:

Figura 6 Modelo Lean-Green Propuesto

2.-Indetificación de los
0.- Formación de 1.- Estabilizar los flujos 3.- Medir el flujo de 4.-Mejora una corriente
aspectos e impactos 5.-Mejora continua
pensamiento Ambiental de valor VS valor ambiental continua
ambientales

Definición Lean- Identificación de Definición del Recolección de Integración de

KAIZEN
Green oportunidad Proyecto Data CI

Sinergia Lean- Estabilización Liderazgo Resolución de

Indicadores EPI Plan de Acción
Green del proceso Comprometido problemas

Confirmación de
Cambio de Preocupación Mapa del Estado mapa del estado
Despliegue Lean reducción de
Paradigma Ambiental actual futuro
impacto

Enfoque Misión,
Involucración Objetivos Planeamiento Redefinición del
visión e Impacto Plan de Acción
del Personal Ambientales Kayzen Plan
ambiental

Leyenda

Modelo base de Pamplanelli

Agregación del Modelo de (Verrier,2014)
Novedad

Mediante el desarrollo de este modelo se busca mejorar los tiempos de producción y,

además lograr reducir el impacto ambiental durante el proceso.

El modelo presentado está basado principalmente en la revisión de literatura de

Pamplanelli; en cambio, el aporte que se presenta en este trabajo es el desarrollo del
pensamiento Lean-Green previo a la implementación y la aplicación de objetivos
medioambientales (EPI). Todos estos temas se desarrollarán a mayor profundidad en los
siguientes capítulos.

7
1.7 Organización de la Tesis

La tesis se encuentra organizada de la siguiente manera

• Capítulo 1 introducción

• Capítulo 2 Marco Teórico

• Capítulo 3 Estado del Arte

• Capítulo 4 Propuesta del Modelo

• Capítulo 5 Validación del Modelo

Conclusiones

Para poder revisar de mejor manera se presenta un flujo guía.

8
Figura 7 Diagrama de Flujo de la Tesis

9
2 CAPITULO DOS MARCO TEÓRICO

En el capítulo anterior se inició el desarrollo de la tesis, además se dio información a

gran escala. En el presente capítulo se revisará los conocimientos que son necesarios
para el desarrollo de la tesis. Estos conceptos ayudarán al lector a comprender y
contextualizarse en el estudio. Ellos son: la filosofía Lean, el Kaizen, el mapeo de flujo
de valor (VSM), las 5 S, el desarrollo Green, el modelo Lean Green y los indicadores
de logro.

2.1 Filosofía Lean

2.1.1 Concepto Lean Manufactoring

Según Manuel Rajadel, Lean Manufactoring se entiende como la persecución de una

mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio. Dentro
de este contexto, se define como desperdicio o despilfarro a todas aquellas acciones
que no aportan valor al producto y, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.
(Manuel Rajadel 2010)

Manufactura esbelta o (Lean en inglés) es aquella que considera el gasto de recursos

para cualquier otra cosa que no sea la creación de valor para el cliente final; es decir,
que sea considerado un desperdicio, para así determinarla como un objetivo para la
eliminación (Womack y Jones, 1998).

La manufactura esbelta no es más que fabricación. Simplemente podemos decir que

es el valor Industria y cliente [1]. Subha [2] y Zhu, Q.H [3] tienen como objetivo
evolucionar las Prácticas Lean de Manufactura Específica (LMP) con especial
énfasis en la fabricación de artículos de la industria. La ventaja operacional que se
va a obtener, en el proceso de manufactura, al aplicar Lean es tener mayor volumen
de producción con el mínimo uso de recursos competitivos.

El proceso esbelto o, simplemente, Lean es ante todo una filosofía de gestión que ha
tenido un alto impacto en muchas organizaciones líderes en el mundo puesto que se

10
 ha enfocado en eliminar la actividad que no agrega valor al producto y evidenciar lo
valioso que es que el trabajo fluya. (Gutierrez,2014).

Si bien cada autor le da un enfoque variable para entender qué es Lean, el concepto
principal viene a ser el que se desarrolla como una filosofía, la cual se enfoca en la
eliminación del desperdicio producido durante las actividades que no brindan valor
al producto.

2.1.2 Beneficios Lean Manufactoring

Los resultados de aplicar Lean suelen ser muy positivos puesto que, la bibliografía
indica incrementos de productividad de un 20% a un 40%, mejora en la calidad entre
un 50% y 75% y reducciones de tiempo entre un 60% a 95%. De igual manera se
obtienen otros resultados tanto para los clientes, la empresa y los empleados.

2.1.3 Herramientas Lean Manufactoring

Debido a que los autores varían constantemente las herramientas (según su uso de
difusión y conocimiento sobre estas) aún no se tiene un concepto unificado con
respecto a todas las herramientas del Lean Manufactoring

Los investigadores Deros, Rose, Rahman y Nordin señalan que existen dieciséis
técnicas que pueden ser señaladas como las de mayor aplicación en las MYPES, en
función de una mínima inversión económica.

11
 Figura 8 Herramientas Lean Manufactoring de bajo costo

Fuente: Lean Manufactoring Best practices in SME’s

Si bien son una variedad de herramientas para el desarrollo de esta investigación, se

utilizará el Kaizen como herramienta base en el desarrollo del modelo Lean-Green.

2.2 Kaizen

La palabra Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio
y “Zen” que quiere decir una mejora. “Kaizen” es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo y progresivo”. Kaizen se enfoca en la gente y en la
estandarización de los procesos. Éste se basa en la constante mejora de todos los
aspectos que forman parte de la vida diaria, tanto en el trabajo como en la vida social
y familiar; es decir, considera que ambos aspectos son tan valiosos que merecen estar
en constante cambio para lograr una mejoría. Está orientado a las personas y dirigido
a los esfuerzos de las mismas, resaltando la importancia de los procesos ya que, éstos
deben ser mejorados antes que se produzcan los resultados finales.

12
 El Kaizen parte del concepto de que todo es perfectible y está en nosotros mismos el
hacerlo posible. Propone así que se puede lograr cosas mejores a través de una
búsqueda constante de la calidad, en todos los escenarios, para así satisfacer al cliente
y, con ello a nosotros mismos. La mejora continua es no sólo necesaria, sino además
una obligación permanente del ser humano, para consigo mismo y la sociedad.
Rabindranath Tagore expresa que “el que no vive para servir, no sirve para vivir”.

2.2.1 Los Principios del Kaizen

El Kaizen tiene 4 principios fundamentales que son:

• Principio de Restricciones Positivas

Es el principio mediante el cual se busca crear condicionantes que impidan la

generación o procesamiento de productos de defecto. Los ejemplos más claros son
la generación de 0 inventarios y la entrega justo a tiempo puesto que, al mejorar tanto
en calidad como en cantidad se impide que se cree merma; es decir, productos de
mala calidad.

Este principio tiene como objetivo evitar que el proceso de producción sea detenido
ya que, es muy costoso ubicar la raíz del problema.

• Principio de Restricciones Negativas

Está enfocado en la eliminación de los “cuellos de botella” en la producción ya que,

tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el desarrollo de las actividades.

• Principio de Enfoque

Es el principio mediante el cual se busca optimizar los recursos limitados de una

empresa, enfocándolos en las actividades de mayor relevancia para la organización
y, concentrar los recursos en las fortalezas de la empresa.

• Principio Facilitador

13
 Mediante este principio se va a facilitar las actividades, tareas y procesos a través de
los procesos de simplificación.

Los métodos del Kaizen trabajan operando los cuatro principios mencionados. La
mejora de estos procesos permite superar las restricciones, la mejora del layout o
arreglo general del equipo y de los procesamientos en cuanto a calidad, productividad
y tiempos. Ello hace factible superar los cuellos de botella, los tiempos para cambios
de herramientas o tiempos de preparación. La reingeniería hace más fáciles los
procesos, pues así deben concentrarse los recursos solo en las áreas y procesos en los
cuales la empresa disponga de claras ventajas competitivas, lo cual es vital en una
época de actividades a nivel global.

2.2.2 Los 10 Mandamientos del Kaizen

1) No permitirás la existencia de ningún desperdicio (mudas) o despilfarro.

2) Deberás buscar diariamente una mejora sin importar que solo sea pequeña. La
suma de pequeñas mejoras produce una gran mejora.

3) Es obligación diaria la involucración de todos, el participar en la búsqueda de las

mejoras y eliminación de desperdicios. La participación de todos y cada uno es muy
valiosa. Participa.

4) Utiliza siempre tu experiencia y pon tu mayor esfuerzo. La mejora más importante

es aquella en la que no se tiene que invertir o, en la cual es mínima la inversión
requerida y ayuda a mejorar el proceso.

5) Busca la simplicidad. La mejora rápida de aplicación inmediata es muy valiosa,

logra un hoy.

6) Debes ser siempre parte de la solución. El trabajo en equipo es el que produce

mejores resultados y beneficios. Promueve las sugerencias de cómo hacerlo mejor
entre tu equipo de trabajo.

14
 7) Busca la estandarización y disciplina de tus actividades. La mejor forma de
aprender a hacer “algo productivo” es haciéndolo y enseñando a otros a hacerlo
mejor. Forma grupos que busquen la calidad y la mejora todos los días.

8) El lugar donde se resuelven los problemas es donde están los problemas. El orden
y la limpieza te permitirán descubrir donde hay defectos para solucionarlos.

9) Haz de tu vida el hábito de ser útil, vive para servir y lograr las metas, respeta a
los demás como quieres que te respeten a ti. La recompensa puede tardar, pero
siempre llega.

10). Hoy puedes lograrlo si lo intentas, mañana será tarde, alguien habrá realizado lo
que tú pudiste haber conseguido si lo hubieses intentado.

2.2.3 VSM- Herramienta Activa

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un
proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja
competitiva. Este ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora, enfocado al uso de un plan priorizando los
esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el movimiento
de lo que el cliente valora. Ello incluye los materiales, información y procesos que
contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y compra.

El VSM es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo simple, mostrando

cómo los materiales e información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta
el cliente. Asimismo, este busca eliminar o, en su defecto, reducir desperdicios; y, es
así, que puede ser útil para la planeación estratégica y la gestión del cambio. Existen
diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos están los diagramas de
tortuga, pulpo, SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer); éste último es
uno de los más empleados.

15
• Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y análisis de cadena
de valor

Michael Porter fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor” para establecer como
base fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el
cliente final y, cómo mejorar la eficiencia del proceso en todo el sistema. El Análisis
de la Cadena de Valor es una herramienta de optimización, tiene como objetivo
mejorar el producto agregándole más valor, reduciendo y/o eliminando actividades
que no dan valor agregado a los ojos del Cliente final. Ayuda a visualizar fuentes de
desperdicio y cuellos de botella o restricciones del proceso. Peter Hines y Nick Rich
han sugerido las siguientes herramientas (artículo “Siete Herramientas del Mapeo del
Flujo de Valor del Sistema” – International Jurnal of Operations & Production
Management, vol. 17, N° 1, 1997, pp 46-64.)

Enumerándolas, se puede observar que el “Mapeo de Procesos” es una parte integral

del Mapeo del flujo de valor del sistema:

1.- Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniería Industrial.

2.- Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensión del
tiempo/logística.
3.- Restricciones en la Variedad de Producción. Origen: Administración de
Operaciones.
4.- Mapeo del filtro de calidad.
5.- Mapeo de amplificación de la demanda. Origen: Dinámica de sistemas.
6.- Análisis del punto de decisión. Origen: Respuesta eficiente del consumidor /
logística.
7.- Mapeo de la Estructura Física.

16
 Solo se mencionan las 7 Herramientas de Hines & Rich como mera referencia, pero no
serán estudiadas las restantes en el presente documento. Algunos autores del
pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciación de los dos términos y establecen
las diferencias mostradas a continuación en la figura N° 9

Figura 9 Diferencia de cadena de valor y Mapeo de Flujo de valor

Fuente: Lean Manufactoring

2.2.4 Evento Kaizen

Son juntas multidisciplinarias en las que los actores principales son los operadores del
proceso y se llevan a cabo en el área de trabajo (GEMBA) de la empresa durante un
período de una semana calendario, con el propósito de (Imai|, M.1997) eliminar
desperdicios y:

a) Entrenar, monitorear y motivar a los participantes en técnicas de mejora continua

mediante el cambio mismo y no solamente mediante la planeación

b) Implantar cambios de mejora en productividad, calidad, tiempo de entrega y otros en

un área productiva o de servicio.

c) Crear una cultura de cambio y mejora en la organización.

d) Cuando ya se dominan los Eventos Kaizen, se usan también en las ocasiones críticas
que surge un defecto o problema específico que se requiere eliminar o reducir al menos
en un muy corto tiempo.

17
 Si bien el nombre del Evento Kaizen, sugiere mejora gradual y constante, el evento busca
cambios acelerando el proceso normal que sirve motivacionalmente para que el personal
se adhiera a la filosofía del cambio permanente (Sheridan, 1997), para contrarrestar la
actitud de rechazo al cambio muy frecuentemente expresada a través de “siempre lo
hemos hecho en esta forma y es la mejor”; “eso ya se hizo y no funcionó, por eso
regresamos a como lo hacemos actualmente”, “si lo hacemos en otra forma no vamos a
cumplir con el programa de producción y las entregas se retrasarán”, etc.

2.2.5 Desarrollo de Etapas

La estructura del evento, que es aceptada por los autores Sheridan, Bateman y David,
incluye 3 etapas básicas:

• Primera etapa

En esta etapa se ve la preparación y definición de las metas y los participantes.

Además, se hace la recolección de información básica sobre el área objeto de
mejora. Bateman también divide esta etapa en pre-diagnóstico y diagnóstico. La
herramienta fundamental para identificar y realizar el pre-diagnóstico de los
posibles eventos Kaizen es el VSM (análisis de la cadena de valor), ya que
visualiza las oportunidades de mejora. Reducir los desperdicios (menos mudas),
mejorar la calidad y reducir la variabilidad (menos muras) y mejorar las
condiciones de trabajo (menos muris).

• Segunda etapa

Es el evento mismo, que puede durar de 3 a 5 días. Contempla el entrenamiento

básico de los participantes, la recolección de información. La propuesta de ideas
aplica herramientas de Kaizen y la manufactura esbelta. Asimismo, para la
solución de problemas se efectúa la implementación de los cambios.

18
• Tercera etapa

En esta se desarrolla el seguimiento de las acciones inconclusas. Debido a que

siempre se presentan este tipo de situaciones, se prefiere realizar el cambio
durante el evento mismo por lo que, a veces, resulta inevitable dejar tareas al
equipo. Bateman y David (2002) sugieren que esta tercera etapa es de
aproximadamente 3 meses, seguida por un monitoreo.

Ello se realiza con el fin de asegurar que los cambios logrados se sostienen, y,
por ende, esto pasa a ser parte del trabajo estándar o de la cultura del grupo de
trabajo.

El equipo de trabajo debe incluir personas con diferentes experiencias y

habilidades, al igual que el personal que será afectado por los cambios, es por
esta razón que se considera necesario contar con expertos en técnicas de cambio.
Los grupos deberían ser pequeños, 6 a 10 personas según Imai y Heymans (1999).

A la par del desarrollo de estas etapas, se requiere de un facilitador, el cual debe

guiar, a los capacitados en cuestión, durante todo el proceso. En suma, éste debe
asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados y, que los recursos necesarios son
facilitados a los participantes. Debido a sus tareas, es preferible que el facilitador sea
un miembro de la organización.

Se recomienda que exista un agente de cambio, el cual puede ser una persona externa
a la compañía y sea ajena a la cultura anterior. Asimismo, éste también puede ser
alguna persona, parte del personal, el cual tenga alta influencia positiva y sea
reconocida por su capacidad y confiabilidad. Aquel agente de cambio puede llegará
a ser el «sensei» o maestro, el cual guíe y capacite; por lo que debe ser una persona
muy estable dentro de la empresa y, así logre romper los paradigmas existentes y
entrenar al equipo de trabajo (Womack y Jones, 1996).

19
2.3 Las 5’s

Las 5’s son el fundamento del modelo de productividad industrial que se diseñó en
Japón y hoy es aplicado en todo el mundo.

2.3.1 Seiri (clasificar/seleccionar)

Mediante la primera S se busca diferenciar entre los elemento necesarios e

innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios.

La implementación de esta S después de la primera selección es determinar si lo que

no es funcional en esa área puede ser reutilizado o pasa a ser desechado.

2.3.2 Seiton (clasificar/seleccionar)

Está enfocado en “Todo a su lugar” determinando con precisión donde debe estar
ubicada cada herramienta y no perder el tiempo esta S se resume “Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar”

2.3.3 Seiso (Limpiar)

Como ya se han implementado las dos primeras, se pasa a dar limpieza a las áreas
correspondientes y además mantener una limpieza diaria, la cual busca mantener
Limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

2.3.4 Seiketsu (Estandarizar)

Cuando ya se han implementado 3’S la estandarización busca que sea permanente y
que no solo quede como una implementación temporal, es necesario mostrar un
modelo de cómo se debe tener el área de trabajo, además el área de ingeniería debe
tener los formatos necesarios para poder mantener uniforme las implementaciones.

2.3.5 Shitsuke (Disciplina)

Construir autodisciplina, logrando el mantenimiento de las 3 primeras es notorio el

cambio y la recuperación de espacios además que los operarios se sienten más

20
 cómodos en su área de trabajo. Al mantener la disciplina se puede dar pase a otra
herramienta del Lean Manufactoring.

2.4 Desarrollo Green

2.4.1 Concepto

La fabricación Green (verde en español) actúa, o pretende actuar, de manera que

minimiza los daños al medio ambiente. Con este fin, una empresa verde puede aplicar
diferentes tipos de prácticas ambientales. Los objetivos generales de estas prácticas
ambientales son (i) mejorar la productividad en el uso de los recursos naturales, como
la energía y los materiales; y, (ii) reducir el impacto ambiental (Moreira et al., 2010).

El concepto de eco-eficiencia se basa en la salvaguardia de la naturaleza mediante la

conservación de sus recursos. Ello se desarrolla en [22]: a) reducción de la intensidad
de los materiales; b) reducción de la intensidad energética; c) reducción de la
cantidad y nivel de toxicidad de las sustancias; d) la promoción de ciclos cerrados y
el uso de estrategias significativas de fin de vida; e) promoción de fuentes renovables,
recursos abundantes y locales; f) mejora de la durabilidad de los productos; g)
intensificar el uso de los servicios.

La producción verde posee varias herramientas que coinciden con los esfuerzos de
una empresa que decide invertir en reducir la contaminación y las emisiones
ambientales. Algunos de ellos se adaptan a todas las etapas de la cadena de
suministro, como LCA, DFE y Eco-labels, otros adaptados a la fase de producción;
como lo son CP, Eco-eficiencia y Eco-diseño. De acuerdo con las normas ISO 14040,
los KPI verdes más considerables se refieren a las categorías de daños (salud humana,
recursos eco sistémicos).

21
2.4.2 Beneficios

• Las industrias que basan sus procesos productivos en la sostenibilidad dependen en

menor medida de las materias primas, la fluctuación de los precios de la energía y los
carburantes, lo que supone un gran ahorro.

• La industria verde supone un abanico de oportunidades económicas y de ventajas para

el medio ambiente al mismo tiempo.

• Hacer un uso eficiente de los recursos ayuda a su propia conservación y, a reducir la

contaminación del agua y las emisiones de CO2.

2.4.3 Herramientas
Figura 10 Herramientas e indicadores Green

Fuente: (M. Bortollini, 2016)

Las herramientas para el desarrollo de una producción Green van desde el

aseguramiento del ciclo de vida, el diseño ambiental del producto, el eco etiquetado,
la producción limpia, el eco-diseño y la eco-eficiencia. Son varias las herramientas
que se pueden aplicar, además que dependerá del sector en el cual se apliquen para
su diseño y acople en la industria.

22
2.5 Modelo Lean-Green
2.5.1 Concepto de un Modelo Lean-Green

Un modelo Lean-Green busca desarrollar la filosofía de reducción de desperdicios a

través de la mejora del sistema aplicando la herramienta Lean. A su vez, ésta se convierte
en una producción más limpia y cuenta con una considerable reducción en el impacto al
medio ambiente en el desarrollo de los procesos.

2.5.2 Modelo de Pampanelli

El trabajo de Pampanelli (2013) fue acuñado explícitamente «Lean & Green Model» y fue
aplicado a una célula de producción. Este documento adopta un enfoque Kaizen para mejorar
los flujos de masa y energía en los entornos de fabricación. Asimismo, estos ya poseen el
nivel de implementación necesario para aplicar Lean Thinking; es decir, las operaciones de
fabricación tienen que ser estables y Lean tiene que estar bien asentado dentro de la planta.
El documento presenta un enfoque Lean-Green que promueve el medio ambiente y la
reducción de los desechos en la planta.

Figura 11 Modelo Lean-Green de Pampanelli

La estructura que se presenta a continuación está desarrollada en base al trabajo de

Pampanelli y consta de cinco pasos que se describen a continuación.

1. Estabilizar el flujo de valor (VS): Identificar la necesidad de mejorar. En este paso

se identifica una célula operativa, la cual represente un uso significativo de recursos,
tenga un buen despliegue de herramientas magras y tenga un flujo de producción
estable que justifique la aplicación del modelo Lean & Green.

23
2. Identificar los aspectos e impactos ambientales (E): el objetivo de este paso es definir
el alcance de la mejora de procesos identificando los aspectos ambientales y los
impactos de la corriente de valor (en este caso, la celda). Las definiciones de aspecto
e impacto se consideran de acuerdo con la norma ISO 14001: 2004. Un aspecto
medioambiental es una característica o característica de una actividad, producto o
servicio que afecta o puede afectar el medio ambiente, las entradas de células o las
salidas de celdas. Un impacto ambiental es un cambio al medio ambiente causado
por los aspectos ambientales resultantes de las entradas y salidas de las células.

3. Medir flujos de valor ambiental (EVS): el propósito es identificar los datos reales
sobre el proceso ambiental y recoger datos ambientales. Asimismo, se desea mapear
la célula; es decir, identificar el estado actual del proceso para sus principales flujos
ambientales. En suma, se añade los flujos de masa energía para la célula. Además, se
busca organizar el evento Kaizen. Las métricas de mejora utilizadas para este evento
de Kaizen son las siguientes:

• Energía: Uso de medidores para recoger toda la energía consumida en un período

de tiempo específico (es decir, mes). Las facturas de energía se utilizan para
determinar el costo.
• Agua: Uso de medidores para recoger toda el agua consumida en un período de
tiempo específico (es decir, mes). Las cuentas de agua se utilizan para determinar
el costo.
• Residuos metálicos y contaminados y otros residuos: Representa todos los tipos
de residuos producidos por una célula en un período específico de tiempo (es
decir, mes). Se usan facturas de desperdicio para determinar el costo.
• Aceites y productos químicos: Se utiliza un sistema de materiales de la empresa
(es decir, Oracle) para acceder a todos los productos químicos utilizados por una
célula en un período de tiempo específico (es decir, mes). Las facturas se utilizan
para determinar el costo.

24
 • Efluentes: Uso de medidores para recolectar todo el efluente generado en un
período específico de tiempo (es decir, mes). Las facturas se utilizan para
determinar el costo.

4. Mejorar las corrientes de valor ambiental (SVE): El objetivo es identificar las

oportunidades de eliminación de residuos durante un taller de Kaizen; dar prioridad
a los principales flujos de apoyo a la producción que el equipo analizará durante el
evento Kaizen; organizar el trabajo en equipo en la planta para identificar las
principales oportunidades de eliminación de residuos, analizar los residuos
principales en cada flujo e; identificar las principales mejoras. Dependiendo del
tamaño de la celda, en términos de operaciones y máquinas, el evento Kaizen puede
involucrar entre 20 y 30 personas, incluyendo todos los operadores celulares, líderes
y gerentes, y personal de mantenimiento, así como especialistas ambientales y
magros. La estructura Kaizen básica bajo el modelo Lean & Green incluye las
siguientes fases:

Fase 1: Dedicar aproximadamente 2 h a la introducción de la célula y su

estado real, los costos y los impactos ambientales de la masa celular, los flujos
de energía. Luego, se procederá a organizar los equipos interfuncionales, los
cuales serán responsables de cada uno de los flujos de apoyo de la célula,
energía, residuos, agua, productos químicos, etc.)

Fase 2: Dedicar aproximadamente 2 h al ejercicio de trabajo en equipo. El

objetivo de cada equipo es comprender el uso o flujo de generación del
recurso del equipo durante cada operación de la célula. Las preguntas que los
equipos deben responder incluyen (1) ¿Por qué es necesaria esta operación de
fabricación en este proceso? (2) ¿Por qué se generan aquí estos residuos /
consumo? (3) ¿Cuál es la frecuencia con la que se genera? (4) ¿Por qué es
necesaria esta frecuencia? (5) ¿Se ha implementado esta operación de acuerdo
con la norma de trabajo? (6) ¿Es el estándar correcto? y (7) ¿Qué se puede
hacer para eliminar o reducir este uso?

25
 Fase 3: Dedicar aproximadamente 2 horas a la consolidación de un futuro
mapa estatal de los flujos de masa y energía de la célula y al desarrollo de un
plan de acción para las oportunidades de mejora. Algunas de las preguntas
que deben ser contestadas aquí incluyen: (1) ¿Qué fue identificado? (2)
¿Cuáles son las oportunidades de mejora? (3) ¿Cuáles son los cambios
esperados? (4) ¿Cuáles son las ganancias? Y (5) ¿Cómo es el estado futuro?
Después de responder a estas preguntas y después de construir el nuevo mapa
de masa y energía para la célula y un plan de acción específico para llevar a
cabo estos cambios, los resultados Kaizen se presentan a la dirección del sitio
(que debe aprobar el plan) para desarrollar las expectativas adecuadas.
Finalmente, se desarrolla un mapa "a ser" que muestra el proceso futuro
considerando todos los análisis desarrollados durante el evento Kaizen.

5. Mejora continua (IC): Desarrollar planes de acción y comunicación en el taller de

Kaizen. La sostenibilidad de los resultados obtenidos en el Kaizen debe evaluarse a
través del trabajo estándar de liderazgo (LSW). El plan de acción se valida con el
líder del equipo del proyecto y se consolida el plan de acción del evento Kaizen. Las
conexiones entre los miembros del equipo se establecen mediante la aplicación de
las herramientas de la IE que ya existen. Por último, se captura el aprendizaje.

2.6 Indicadores de Logro

2.6.1 Metodología para indicadores Específicos

Los KPI (Key Performance Indicators) o indicadores claves de desempeño miden el nivel
del desempeño de un proceso determinado, enfocándose en el “cómo” e indicando que tan
efectivos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los KPIs son
métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el
rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
Estos son información del cumplimiento o no del objetivo fijado.

26
Los KPIs son “vehículos de comunicación”; pues ellos permiten que la dirección de la
organización comunique la misión y visión de la empresa a los empleados, involucrados
directamente a todos los colaboradores en la consecución de los objetivos estratégicos de la
empresa.

2.6.2 Indicadores Específicos

Los indicadores específicos se desarrollan independientemente en cada sector industrial, ya

que a través de su aplicación se puede medir los objetivos ambientales planteados. Para que
se desarrollen se emplea la metodología para el desarrollo de los EPI (indicadores de
desempeño ambiental). En esta metodología se busca lo siguiente:

• Establecer metas ambientales

Es el punto de partida. El desarrollo de los EPI’s debe ser consistente con los
objetivos ambientales generales de determinado contexto en el que se aplican los
PAI.

• Establecer prioridades ambientales

Para lograr los objetivos medioambientales generales, es necesario priorizar las

cuestiones ambientales más importantes dentro del contexto. Por ejemplo, cuando se
desarrollan y aplican los EPI dentro de la UE, es necesario conocer cuáles son las
prioridades ambientales regionales, es decir, el consumo de material / agua y energía,
el uso de productos químicos y la liberación tóxica, la generación de desechos.

• Identificar criterios específicos del sector

Posteriormente se identificarán las preocupaciones ambientales más relevantes del

sector seleccionado a nivel de proceso y planta. Por ejemplo, cuando se evalúa un

27
nuevo producto químico con baja DBO, pero con mayor toxicidad o baja toxicidad,
pero con un alto valor de DBO, dependerá en gran medida de la prioridad definida
por el sector o región donde la industria está operando. El consenso sectorial, las
normas pertinentes sobre medio ambiente, salud y seguridad, las normas y requisitos
técnicos y de calidad, las normas de la industria también determinarán los criterios
sectoriales.

• Averiguar los parámetros clave

Las razones de estos problemas ambientales se investigarán minuciosamente a fin de

encontrar metros que podrían conectar mejor las razones con los problemas.

• Desarrollar EPIs para procesos y productos

Como resultado, los EPI de las dimensiones del proceso y del producto podrían
desarrollarse a partir de: parámetros clave del proceso que son empleados por la
industria para indicar la eficiencia del proceso y la productividad; Propiedades del
producto relacionadas con la calidad y los impactos ambientales; Parámetros de
control de emisiones regulados por la legislación y / o instalaciones de tratamiento
de fin de tubo (EOP).

• Desarrollo de los EPI de los procesos

Los EPI del proceso son indicadores para el desempeño del proceso mismo.

28
3 CAPÍTULO TRES ESTADO DEL ARTE

En el capítulo dos se explicó los conocimientos necesarios para lograr un mejor

desenvolvimiento en la investigación de los artículos respectivos al tema en desarrollo.
Dicho proceso de investigación será realizado en el presente capítulo a través del estado del
arte, la metodología, resultados, propuestas de cada uno de los dieciséis artículos analizados,
motivación del estudio y casos de éxito registrados hasta la actualidad.

3.1 Estado del Arte

3.1.1 Introducción

En la actualidad, las tendencias verdes en las industrias manufactureras están buscando que
las empresas sean responsables con el medio ambiente sin perder la rentabilidad y calidad
del producto.

El siguiente documento contempla la metodología que se realiza para poder plantear una
nueva investigación, centrándose en el tema Lean-Green. El documento está estructurado de
la siguiente manera: Metodología, planificación, propuestas de los artículos seleccionados,
análisis de lo propuesto por los autores para el modelo que se desea plantar y, por último, las
conclusiones.

3.2 Metodología

Para el desarrollo óptimo de la investigación, se planteó una estructura de investigación

como las fases del PMBOK. Éste es la base de la estructuración de la gestión en proyectos,
dando un esquema de trabajo que permite desarrollarlo de la mejor manera. Siendo ese el
caso, se aplicará la misma estructura que tiene: inicio, planificación, ejecución, control y
seguimiento y cierre.

29
La cual se desarrollará de la siguiente manera:

• Inicio: Definición de la temática

• Planificación: En esta etapa se plantean las preguntas necesarias y se establece el
protocolo de revisión.
• Ejecución: En esta etapa se da la selección de artículos bajo los criterios de selección y
exclusión.
• Control y seguimiento: En esta etapa, los artículos seleccionados son analizados y se
realiza la revisión de su propuesta.
• Cierre: Desarrollo del conocimiento en el estado del arte.

El presente capítulo muestra el tema “Lean- Green", el cual ha sido mencionado, trabajado,
referenciado, analizado y diseñado en modelos. En los siguientes artículos será analizado
según la estructura de investigación planteada.

Planificación

Para lograr la siguiente investigación se han planteado las siguientes preguntas.

P1) ¿Qué modelos “Lean-Green” han sido diseñados e implementados?

P2) ¿Qué factores influyen en la implementación del modelo “Lean-Green”?

P3) ¿Qué indicadores se han diseñado y bajo qué metodología, para medir el impacto
ambiental?

Bancos o fuentes de información

Las bases de datos consultadas para el desarrollo de la investigación fueron Science Direct,
IEEE, EBSCO, ELSEVIER, EMERALD, PROQUEST y TAYLOR AND FRANCIS.

30
Search String: Cadena de búsquedas: Key1 and Key2

KEY 1 (“Lean-Green”) y

KEY 2 ("Green Supply Chain Managment in textile Industry")

Se buscó los artículos que abordan la temática seleccionada. En la tabla 1 se muestran los
criterios de exclusión y selección con los cuales validaremos los artículos seleccionados.

Periodo: 2000-2017

31
Criterios

Tabla 1 Criterios de Selección

Criterios de elección Criterios de exclusión

Publicaciones en journals Publicaciones de congresos

con revistas dentro del SJR
Estudios relacionados con la
técnicas, herramienta y
motivación Publicaciones de libros

Tener diferentes tipos de Mencionar Green pero no la

propuestas: estructuras, sinergia Lean-Green
modelos, técnicas,
herramientas, etc.

Metodología para la
obtención de indicadores.

Debe tomar en cuenta la

reducción del impacto
ambiental

Los criterios de elección fueron claves en la selección de los artículos necesarios para la investigación.

32
Desarrollo: Ejecución del Plan

Los estudios primarios identificados en el desarrollo de la investigación fueron sometidos a

un proceso de selección de acuerdo con los criterios establecidos en la Tabla 1. Para ello,
fue necesario hacer una revisión previa sobre el contenido para determinar su relevancia.

El desarrollo del plan giró en torno a las preguntas planteadas en la planificación y

determinación de las palabras claves, con lo cual se desarrolló la búsqueda en los metas
buscadores mencionados anteriormente. Si bien brindan una gran cantidad de información,
es necesario ajustar la búsqueda con los criterios de selección establecidos para poder
obtener un mejor resultado en cuanto a la pertinencia de los artículos que se seleccionarán y
el impacto de estos en el estado del arte.

33
Figura 12 flujograma de investigación

34
3.3 Resultados
Tabla 2 Resultados del Motor de Búsqueda

MOTORES DEARTÍCULOS ARTÍCULOS

BÚSQUEDA POTENCIALES SELECIONADOS

IEEE 10 0

EBSCO 14 7

EMERALD 10 1

Google Académico 204 0

Science Direct 313 2

En la presente tabla se encuentran la cantidad de artículos seleccionados luego de utilizar los motores de
búsqueda con el criterio de selección.

35
 Figura 13 Análisis de publicaciones con SCOPUS

En la gráfica anterior se puede observar las publicaciones que se han dado desde el 2000
hasta la actualidad, la cual muestra la poca investigación que se ha realizado sobre el tema.
Es importante recalcar que el pico más alto de investigación se dio en el año 2013 con 13
documentos sobre el tema con SCOPUS. Ello refuerza la idea de necesidad de profundizar
la investigación en el área de estudio de la tesis.

36
3.4 Propuesta de cada Articulo
3.4.1 Primer Articulo

La traducción del título de este artículo es “Análisis de los facilitadores para la

implementación de una cadena de suministros sustentable- Un caso de textiles”.

Para el desarrollo del presente artículo los autores revisaron previamente las publicaciones
realizadas en las dos últimas décadas, obteniendo alrededor de 100 artículos respecto a la
cadena de suministros. Si bien el desarrollo de la cadena marcó un antes y después es
necesario que, en esta, se dé el desarrollo ambiental, pasando a ser de una cadena de
suministros normal a una cadena de suministro sostenible (Kukiet 2010) y esto se dio en la
medida que se desarrolle una conciencia verde en las prácticas industriales textiles. (Hard y
Milstein 2003) Señala que una empresa verde es aquella que logra los beneficios
ambientales, económicos y sociales.

Los autores indican que el objetivo al desarrollar su artículo es analizar a los facilitadores
para la implementación de la cadena de suministros sostenibles en la industria textil. Para
ello, usan la interpretación estructural de modelado (SMI, en sus siglas en inglés) a través
del cual plantea el uso de los facilitadores y cómo las variaciones culturales hacen que su
eficiencia cambie debido al impacto que estos pueden llegar a tener.

37
 Figura 14 Facilitadores para la adopción sostenible de la gestión de la cadena de suministro

Y con el uso del ISM se verá la interrelación de los facilitadores en estos 13 puntos para ello
se plantea la siguiente matriz.

Figura 15 Planteamiento de la matriz ISM

38
Lo que se busca es la interrelación entre los facilitadores para poder obtener el desarrollo de
la cadena de suministros sostenible (SSCM en sus siglas en inglés). Luego de ello,
procedemos con la aplicación del ISM, la siguiente gráfica con su aplicación en la cadena
de suministros sostenibles (SSCM)

Figura 16 Modelo ISM basado en los facilitadores de la cadena sostenible

Para el autor son 13 puntos por tratar con los facilitadores para tener un mejor desempeño,
el uso de este artículo en la investigación es el esquema obtenido al emplear el ISM, la cual
tiene que ver con la adopción de técnicas verdes para el desarrollo de una cadena de
suministros sostenible.

39
3.4.2 Segundo Articulo

La traducción del título de este artículo es “Modelos Lean-Green para la producción eco-
eficiente y sostenible”.

Respecto al desarrollo de este artículo, sus autores realizaron la revisión de artículos

publicados desde el 2001-2015, donde la pregunta principal fue "¿La investigación sobre
sostenibilidad, en el campo de la gestión de la producción y de las operaciones, muestra un
vínculo con los conceptos de Lean y / o Eco-eficiencia?". El resultado de la búsqueda basada
en la pregunta obtuvo un total de 83 artículos para poder revisar el tema, entre los cuales
solo obtuvieron 7% del total de artículos que hablaban sobre la interrelación Lean- Green.
Por ello se pantearon más preguntas:

o ¿Qué modelos / marcos existe para la integración Lean-Green?

o ¿Cuáles son las designaciones aceptadas para tales modelos / marcos?
o ¿Qué tipo de modelos e indicadores se utilizan?
o ¿Cuáles son los beneficios reportados de estos modelos / marcos?
o ¿Se aplican los modelos / marcos? P.ej. ¿A los estudios de caso?

Según los autores, mediante su artículo, las contribuciones del presente trabajo son: 1)
ampliar la revisión de la literatura; 2) destacar los diferentes modelos para la integración
Lean-Green; y 3) compararlos y analizarlos, mostrando sus características relevantes. Es por
ello que de los 5 /modelos encontrados en la literatura solo se eligen 2, ya que los otros tres
modelos no tienen relación con Lean-Green.

En el gráfico N° 17 se observa los modelos identificados en esta investigación, además de

ello se muestra una tabla resumen acerca de los beneficios que se desarrollan al aplicar el
modelo.

40
 Figura 17 Modelos identificados

A su vez, cada modelo necesita de indicadores para poder determinar y realizar el

seguimiento, de este modo el enfoque en el que se desarrolla será validado por los
indicadores de logro (KPI).

41
 Figura 18 Indicadores identificados

La contribución de este artículo hacia la investigación que se viene realizando es

principalmente el desarrollo de los modelos, en un inicio se planteaba el desarrollo de toda
la cadena de suministros verde, pero a medida que se revisa la literatura sobre el tema permite
enfocar y centrar mejor la investigación planteando así el desarrollo de un modelo Lean-
Green.

42
3.4.3 Tercer Articulo

Para el desarrollo del tercer artículo los autores plantearon una pregunta para el proceso de
la investigación “¿Es posible medir el nivel de implementación, desarrollo y seguimiento de
las técnicas de Manufactura Esbelta y el estado en el cual se encuentran las empresas de
confección con relación a la aplicación de esta filosofía de mejoramiento de los procesos
productivos, usando un modelo de benchmarking?”.

Para observar el desarrollo se crearon indicadores y se determinó que el cumplimiento de

desempeño de la herramienta debe ser al menos el 60% y esto es debido a que, en los ejes se
cruza este valor, de ahí el punto determinante de ver el desarrollo de los indicadores.

Figura 19 Promedio general de la muestra

43
Los indicadores se desarrollaron en:

• LMPF (Lean Manufacturing Piso de la Fábrica)

• LMPP (Lean Manufacturing Personal de Planta)
• LMDD (Lean Manufacturing Diseño del Producto)
• LMAC (Lean Manufacturing Administración Cadena de Abastecimiento)

Para poder obtener la información necesaria para los indicadores, el total de empresas a los
que se les aplicó la encuesta fueron 30 del sector, dando como resultado una efectividad del
61.71% en el desarrollo del Lean, pero a su vez la efectividad de la herramienta a largo plazo.

Figura 20 Radar de las áreas de trabajo

3.4.3.1 [Título]

El radar de la gráfica N° 20 detalla y compara el promedio general de cada una de las

áreas de trabajo –LMPP (50.40%), LMPF (66.07%), LMAC (45.11%), LMDD (80.44%)–,
con el promedio general de la muestra (61.17%) y con el nivel mínimo esperado
(60%).

44
Luego del análisis de los indicadores, fue factible determinar que las empresas de
confecciones que tienen las empresas con procesos de diseño, corte, confección y acabados
presentan el mayor promedio (62.5%), con los resultados se obtiene las mejoras planteadas
respecto a cada indicador de área.

Figura 21 Recomendaciones para los indicadores

Respecto a la investigación que se viene realizando el desarrollo de la herramienta Lean en

la industria de confecciones permite demostrar el desarrollo de las buenas prácticas de esta
y su eficiencia en este sector de manufactura. Además de los indicadores referenciales en
cada área. Se observa en la figura N° 22, los comportamientos de la herramienta Lean en las
diferentes áreas de trabajo.

Figura 22 Comportamiento de los indicadores

45
3.4.4 Cuarto Articulo

La traducción del título de este artículo es “Confirmación de un modelo de medición para la

cadena de suministro verde, implementación de prácticas de gestión”.

En este artículo los autores realizaron el estudio en las empresas manufactureras de China,
utilizando una muestra de conveniencia de 186 encuestados. Zhu y Sarkis (2004)
investigaron las relaciones entre la implementación y el desempeño de las prácticas de
GSCM (Green Supply Chain Managment), con un enfoque en los efectos moderadores de
las prácticas de calidad y just-in-time (Lean). Zhu (2004).

El objetivo de la investigación que desarrollan los autores, en el inicio de la implementación

de las prácticas de GSCM y sus indicadores de medición que enfatizan a los fabricantes
chinos con implicaciones más amplias para la aplicación de estas escalas a otros ambientes
(por ejemplo, investigación en otros países y desarrollo de la investigación ambiental y de
la cadena de suministro). En este trabajo se introducen inicialmente revisiones bibliográficas
de los ítems de medición para la implementación de las prácticas GSCM.

Los cinco factores subyacentes de implementación de las prácticas GSCM que se

confirmarán en nuestro estudio incluyen la gestión ambiental interna (IEM), desde la compra
verde (GP), la cooperación con los clientes, incluidos los requisitos ambientales (CC), las
prácticas de diseño ecológico (ECO) e IR.

46
 Figura 23 Factores en la implementación de GSCM

En la tabla anterior se puede apreciar los factores, la prueba de fiabilidad y los resultados del
análisis de correlación de indicadores proporcionados. En la Tabla N° 23 sugieren un ajuste
razonable de los factores latentes a los datos recogidos. Los valores de Cronbach para todos
los cinco factores de la implementación de las prácticas de GSCM son mayores que 0,83 y
las cargas de los ítems en todos los factores son aceptables, es decir, 40,48.

47
Figura 24 Correlaciones entre los factores de implementación Primer Orden

48
 Figura 25 Correlaciones entre los factores de implementación Segundo Orden

Si bien, los autores dentro de su investigación plantearon el poder analizar las relaciones
interdependientes, el gráfico del lado derecho implica que IEM, GP, CC, ECO e IR están
correlacionados, pero no gobernados por un factor latente común, a diferencia del gráfico de
la izquierda que implica un factor latente de orden superior, es decir, el rasgo general de la
implementación de las prácticas de GSCM, gobierna las correlaciones entre IEM, GP, CC,
ECO e IR.

En la prueba de modelos, tanto los modelos de primer y segundo orden ofrecen un ajuste
aceptable, mientras que el modelo de segundo orden se ajusta estadísticamente mejor. En el
modelo de primer orden, IEM, GP, CC, ECO e IR son factores de medición altamente
correlacionados positivamente para la implementación de prácticas de GSCM. Los
parámetros estimados del modelo de segundo orden son todos significativos, y el GFI indica

49
que el modelo se ajusta adecuadamente a los datos. La implicancia de estos resultados es
que los fabricantes creen que la implementación de prácticas GSCM debe ser multifacético.

Para el desarrollo de la investigación en curso los factores, se aplicarán para el desarrollo y

seguimiento de la implementación de Lean-Green, ya que se vuelve un factor crítico de
hacerle el seguimiento constante.

50
3.4.5 Quinto Articulo

La traducción del título de este artículo es: “Un modelo Lean & Green para una celda de
producción”.

El desarrollo de la investigación sobre un modelo Lean & Green parte de la revisión de la

literatura de casos que se hayan realizado desde Biggs (2009), quien publicó un estudio en
profundidad sobre la integración del pensamiento Lean y la mejora ambiental, concluyendo
que los enfoques Lean pueden ayudar a defender la reducción del impacto ambiental para
las empresas. Uno de los primeros estudios sobre el tema, seguido de Moreira et al. (2010),
desarrolló una investigación la cual integra los conceptos de pensamiento racional y eco-
eficiencia.

Después de analizar varias publicaciones que exploran la relación entre la manufactura

magra y verde, los autores identificaron las tres causas principales de los residuos de
producción debido al débil desempeño ambiental: 1) consumo de energía, 2) consumo de
material y 3) emisiones contaminantes. Desarrollaron un marco para integrar los siete
residuos magros clásicos (sobreproducción, inventario, transporte, movimiento, defectos,
espera y sobre procesamiento) con tipos previos de impacto ambiental, consumo de energía,
consumo de materiales y emisiones.

Mohd Salleh et al. (2012) desarrolló un sistema que integra la gestión de la información en
las prácticas de sistemas de gestión medioambiental con TQM (Total Quality Management)
en la fabricación Lean. El objetivo es lograr una eficiencia de comunicación total utilizando
un sistema TQM verde y delgado. Este sistema gestiona la información al mismo tiempo que
aborda las preocupaciones ambientales.

Dues et al. (2012) discute cómo las prácticas Lean pueden actuar como catalizadores para
las operaciones de ecologización. Los autores sugieren que la conexión delgada y verde va

51
más allá de la noción de reducción de residuos y de hecho se superpone en áreas tales como
(1) herramientas y prácticas, (2) relación cadena de suministro, (3) reducción de tiempo de
avance, (4) el enfoque sobre personas y organización y (5) el uso de técnicas para la
reducción de residuos. El análisis de la literatura aplicada desarrollada por los autores
identificó que la fabricación delgada no solo sirve como un catalizador, sino también es
sinérgico para la fabricación verde.

De todos estos principios de modelos planteados se llega a un común:

• Una empresa delgada puede convertirse fácilmente en una empresa verde: el

pensamiento Lean ayuda a una empresa a ser verde, incluso si no hay intención
directa de reducir el impacto ambiental.
• Existen vínculos intrínsecos entre las prácticas ligeras y las prácticas ambientales, en
parte debido al enfoque implacable de la manufactura esbelta en la eliminación de
desechos.
• Las herramientas y los fundamentos básicos son exitosos cuando se usan para
promover mejoras ambientales.
• Las adopciones de una empresa de fabricación Lean puede ser la primera etapa en
convertirse en verde.
• La plena integración de prácticas magras, verdes y objetivos fundamentales debe
beneficiar a las empresas.

Si bien estos investigadores han explorado la idea de un enfoque integrado, nadie ha

desarrollado una investigación plena respecto al potencial de adaptar una práctica de
fabricación existente, como el pensamiento magro, para establecer un nuevo modelo con
el fin de prevenir la contaminación. Este documento se basa en un proyecto de
investigación de acción desarrollado a partir de 2009 Pampanelli(2011) hasta 2012, por
un equipo de expertos en fabricación y medio ambiente de Brasil y Reino Unido. El
estudio se aplicó en una empresa global de ingeniería de fabricación. El modelo Lean &
Green fue desarrollado para investigar los beneficios potenciales para el medio ambiente
y las empresas en términos de reducción de residuos, rendimiento operativo y
compromiso de los empleados. El modelo fue probado en celdas con diferentes niveles

52
de despliegue delimitado y los impactos ambientales a través de un evento
multifuncional del equipo Kaizen para asegurar que todos los miembros del equipo
estuvieron totalmente involucrados y tuvieron la oportunidad de aportar sus ideas.

El desarrollo del modelo que se plantea en esta investigación consta de 5 pasos:

1 Estabilizar el flujo de valor.

2 Identificar los aspectos e impactos ambientales.

3 Medir el flujo de valor ambiental.

4 Mejorar la corriente ambiental.

5 Mejora continua.

Figura 26 Los 5 pasos del modelo Lean-Green en una producción de celda

Esta investigación plantea el desarrollo de un modelo que se pudo aplicar a nivel celular,
es decir que se implementó en la unidad más pequeña de manufactura. Para el beneficio
de la investigación que se viene desarrollando, plantea los pasos a seguir en la creación
de un modelo Lean-Green, del cual ya se tienen resultados y demuestra su efectividad
en la industria de manufactura agregándole valor con la integración de las TI.

53
3.4.6 Sexto Articulo

La traducción del título de este artículo es “Desarrollo de indicadores de desempeño

ambiental para procesos y productos textiles”.

Para el desarrollo del presente artículo, el autor tuvo que plantear el desarrollo de los
indicadores de desempeño ambiental (EPI) dentro de la industria textil, con lo cual busca
tener técnicas amigables con el medio ambiente. Según el autor, el desarrollo de los EPIS es
específica para cada sector y, en este caso, en la industria textil tendríamos los indicadores
de condición ambiental (ECI) y los indicadores de rendimiento ambiental (EPIS).

Lo que a su vez plantea el autor es el poco desarrollo que tienen estos indicadores en las
MYPES, ya que son el grupo empresarial que se dedica al movimiento del PBI, y debería
contar con mejores herramientas para aumentar la productividad dentro del país.

Para el desarrollo de los indicadores hay tres factores de principal relevancia que son : moda,
consumidor y estilo de vida. Estas variables son cambiantes debido a que la industria textil
varía según las tendencias y temporada en que se encuentra.

Según el autor, el desarrollo de los EPIS se da en telas húmedas y de algodón, que serán
utilizadas en la confección de prendas de vestir y para ello tiene una metodología de
desarrollo sobre cómo crear sus indicadores y se refleja en la siguiente figura.

54
 Figura 27 Metodología para obtener indicadores

Establecer metas
ambeintales

Averiguar los
parametros clave

Desarrollar los
EPIS PARA EL
PRODUCTO

Desarrollo de los
EPI de los
procesos

Desarrollo de los
EPI de los
productos Textiles

Si bien el autor plantea el uso de EPIS, lo necesario para nuestra investigación es el

planteamiento de la metodología para el desarrollo de los indicadores. Estos podrán
cuantificar de manera confiable la información necesaria para apreciar la implementación
del modelo Lean-Green.

55
3.4.7 Séptimo Articulo

La traducción del título de este artículo es: “Un marco de Referencia Integrando los
principios Lean-Green dentro de la gestión de la cadena de suministro”.

El autor se planteó la revisión de la literatura, no solo del lado independiente de Lean-Green

sino la sinergia que se tiene de estos dos. La literatura actual sobre la gestión operativa
industrial se centra en estos dos temas por separado. Pocos estudios analizan las relaciones
entre Lean Manufactoring (LM) y Green Managment (GM).

Incluso si aparecen como "universos paralelos", los estudios pioneros y la práctica actual
muestran algo más que una simple coexistencia. La combinación de LM y GM puede
conducir a grandes resultados. A partir de este fondo y las pocas contribuciones de la fusión
LM y GM, este documento revisa la literatura reciente sobre la integración de ambas
aplicado a la gestión de la cadena de suministro, puntos comunes y las diferencias entre estas
dos prácticas que se discuten juntas con las herramientas y metodologías utilizadas por las
empresas, para hacer más verdes sus redes de cadena de suministro.

Además, un marco de referencia original integra a LM y GM en el diseño y gestión de redes

logísticas que proporcionan un camino lógico riguroso el cual apoya la integración de las
dos prácticas. El marco propuesto abarca toda la cadena de valor y la distribución que señala
los índices de desempeño clave (KPIs) para la perspectiva Lean, la perspectiva verde y la
perspectiva verde integrada.

56
Este trabajo revisa este tema a partir de una revisión de la literatura que analiza estudios y
trabajos de investigación en el campo de LM y GM. Las pruebas se recogen en un marco
conceptual que une los dos enfoques. Este marco integra cuestiones Lean, ambientales y
económicas que contemplan toda la cadena de suministro o partes de ella. Las sinergias son
el resultado de la implementación simultánea de LM y GM, incluso si se requiere un
equilibrio de objetivos divergentes.

En el gráfico que se muestra a continuación se observa como, Lean y Green tienen sus
respectivos indicadores y entre los dos se tiene el híbrido Lean-Green el cual plantea la
fusión de ambos, que si bien el autor desarrolla este modelo de manera teórica, cabe resaltar
que la selección de herramientas en cada uno y el uso de indicadores parte de las necesidades
en las cuales vaya a ser implementado.

57
 Figura 28 Lean, Green y la integración de Lean-Green

En el ámbito del desarrollo del actual proyecto de investigación se tiene el concepto de

sinergia entre Lean-Green y además se rescata la gráfica con la cual se permitirá desarrolla
mejor le modelo a plantear.

58
3.4.8 Octavo Articulo

La traducción del título de este artículo es: “Verde como el nuevo Lean: cómo utilizar las
prácticas Lean como catalizador para enriquecer su cadena de suministro”.

Según los autores del octavo artículo el desarrollo de su investigación parte de la siguiente
premisa: ¿Cómo generar beneficios de una manera respetuosa con el medio ambiente sin
grandes inversiones o cambios extensos en la cadena de suministro? Y es por ello por lo que
a través de esta investigación se pretende abordar esta brecha y proporcionar directrices para
ayudar a los directivos en Green su cadena de suministro Lean. Su objetivo es explorar y
evaluar la literatura existente con el fin de buscar ejemplos sobre la superposición de las
prácticas de gestión de la cadena de suministro Lean y Green.

En particular, esta investigación sugerirá varias formas para que las empresas integren las
prácticas ecológicas en el entorno de gestión de la cadena de suministro Lean de la empresa.
Es importante señalar que esta investigación no pretende proporcionar una forma para que
las empresas puedan pintar Lean-Green, por el contrario, busca oportunidades para ajustar
las consideraciones ambientales y las herramientas en el contexto de la gestión de la cadena
de suministro Lean y se busca que (a)la información recopilada de la literatura pueda ser
utilizada para ayudar a entender que las prácticas Lean son sinérgicas para Green; (b) aclarar
si las prácticas verdes son sinérgicas para las prácticas Lean e (c) identificar las
oportunidades que las empresas Lean tienen para hacer sus procesos Green.

59
 Figura 29 Interrelación Lean-Green

En la gráfica anterior se aprecia la sinergia tanto entre Lean como en Green, también muestra
en qué puntos enfocarse para el desarrollo del Lean-Green. Mientras que en el gráfico
inferior se muestran los paradigmas de ambos, teniendo así la consideración de los aspectos
que se señalan dentro de cada uno, lo cual dentro de la investigación que se viene
desarrollando permitirá tener un mejor juicio de expertos bajo el manejo de herramientas
necesarias para la industria de confecciones y buscar una mejor sinergia que los modelos
desarrollados hasta ahora.

60
Figura 30 Comparación de paradigmas entre Lean-Green

61
3.4.9 Noveno Articulo

La traducción del título de este artículo es “Influencia de las prácticas Lean, Green y
resiliente en la cadena de suministro Rendimiento: enfoque de modelado estructural
interpretativo”.

Según los autores del noveno artículo, a través de su investigación buscan mejorar los
conocimientos en lo que respecta a la influencia de paradigmas Lean, verdes y resilientes
respecto al rendimiento de la cadena. Este estudio tiene como objetivo (1) identificar los
aspectos críticos magros, verdes y prácticas resilientes que afectan el desempeño de la
cadena de suministro del automóvil; (2) desarrollar una relación jerárquica entre Prácticas
Lean, verdes y resilientes en el desempeño de la cadena de suministro, sus facultades de
conducción y su dependencia; (3) síntesis de un modelo conceptual interpretativo conceptual
(ISM) de magra, verde y resiliente, además de medidas de rendimiento para la cadena de
suministro. Es por ello que los autores contrastan los modelos.

Christopher y Peck (2004) proponen los siguientes principios para diseñar cadenas de
suministro resilientes: (1) Seleccionar estrategias de cadena de suministro que mantienen
abiertas varias opciones; (2) 2) compensación, que implica reexaminar la "eficiencia versus
redundancia"; (3) desarrollo del trabajo colaborativo; (4) desarrollar visibilidad; (5) mejorar
la velocidad de la cadena de suministro y la aceleración.

Iakovou et al. (2007) remite los siguientes resilientes: (1) Abastecimiento flexible; (2)
gestión basada en la demanda; (3) emergencia estratégica de valores; (4) visibilidad total de
la cadena de suministro; y (5) proceso y la copia de seguridad del conocimiento.

Según estos autores, cada paradigma sigue lo siguiente: (1) Lean, busca la reducción de
costos y flexibilidad, para los productos ya disponibles a través de eliminación de residuos

62
o actividades sin valor añadido por medio de la cadena. (2) Green, se centra en el desarrollo
sostenible desarrollo, esto es en la reducción de los impactos ecológicos sobre la actividad
industrial. (3) Resiliente, está relacionado con el sistema capacidad de volver a su estado
original o a una nueva que sea más deseable. La gráfica 20 contiene la caracterización de
paradigmas considerando cuatro dimensiones: fabricación, alianzas con proveedores y
clientes, estructura organizativa y gestión de materiales.

También muestra las prácticas asociadas a cada uno de estas. La gráfica 30 contiene las
variables utilizadas en el modelo ISM.

Figura 31 Caracterización de paradigmas en cuatro dimensiones

63
 Figura 32 Variables utilizadas en el modelo ISM

Si bien los autores plantean el desarrollo de un sistema ISM para ver la integración, para la
investigación en curso es relevante el manejo de los paradigmas y las variables consideradas
en la elaboración del modelo.

64
3.4.10 Décimo Articulo

La traducción del título de este artículo es “Lean verde sostenible prácticas de manufactura
en pequeñas empresas industriales –un caso de estudio”.

El desarrollo de esta investigación se da en un caso de estudio, en el cual los autores

plantearon encuestas a las PYMES. Se realiza una encuesta para encontrar los mejores
métodos de Benchmarking para reducir la contaminación. La metodología se utiliza con
diferentes tipos de pequeña escala en industrias como la fabricación, textiles, alimentos y
talleres de servicio.

Asimismo, los autores consideran que este trabajo de investigación es un camino piloto hacia
un desarrollo sostenible con implementación de una estrategia de flujo de valor, que mejora
el valor del producto y su sostenibilidad.

Es por ello por lo que este artículo de investigación trata de identificar una denominado eco-
value stream mapping, combinando ambos técnicas magras y verdes para reducir los
residuos y dar un impacto sobre el medio ambiente. En los siguientes gráficos se observan
los pasos para el desarrollo de lo ya planteado por los autores.

65
 Figura 33 Manufactura Green

Figura 34 Diagrama en bloque de la metodología de investigación

66
 Dentro de la investigación desarrollada, cabe resaltar que este es un caso de estudio ya
realizado en pequeñas y medianas empresas, además propicia un cuadro en el cual plantea
que se debe capacitar a los operadores sobre la fabricación verde y este costo debe ser
estimado y tener las consideraciones posibles.

Tabla 3 Industria con aplicación de modelo Lean

N° de
SI Tipo de Industria Encuestados Sugerencias Observaciones
Capacitar al personal sobre la Se debe calcular el
1 Industria Textil 5 fabricación Verde costo
Utilizar cabinas de soldadura para Se debe realizar un
2 Industria de Manufactura 5 reducir la contaminación análisis económico
Taller de servicio Reducción de humo para evitar la
3 automotriz 4 fatiga
Uso de cabina de pintura para Se debe analizar la
4 Industria Alimentaria 4 reducir la contaminación viabilidad del estudio

La aplicación de modelos Lean se puede dar en diferentes industrias, así mismo se toma en consideración las
diferentes industrias que fueron encuestadas y se tomó sugerencias y observaciones de cada industria.

67
3.4.11 Undécimo Articulo

La traducción del titulo de este paper es “Integración de la gestión magro y verde”.

Según Contreras,(2016) el desarrollo del modelo teorico habla sobre el diseño push/pull
mediante el cual Lean sera la aplicación directa con el uso de indicadores, además contreras
plantea el desarrollo del push/pull entre Lean-Green como se plantea en el siguiente modelo.

Figura 35 Modelo Teórico Lean-Green

68
A partir del modelo de gestión propuesto (Figura 1), vemos que los esfuerzos Lean creando
mejoras operacionales pueden ayudar a reducir los costos, impulsar la demanda a través de
mejoras de calidad y reducciones de precios y crear beneficios ambientales si son
controlados por la empresa. El uso de la diferenciación de la empresa como un potencial
camino para la sostenibilidad y el crecimiento (Hayes y Pisano, 1996, Kleindorferetal., 2005,
Yang et al., 2011). No hemos abordado la formulación matemática de estas relaciones, y
como tal no estamos proponiendo un modelo de simulación para probar estrategias de
gestión. Sin embargo, las relaciones causales proporcionan un medio para la Integración de
la gestión delgada y verde.

Para considerar dónde y cómo sus implementaciones Lean y Green afectan el desempeño
general de la empresa. Desde una perspectiva de gestión de la aplicación de Lean crea un
efecto secundario verde mediante la reducción de residuos - esencialmente Lean empuja
verde. Sin embargo, la evidencia de la implementación verde exitosa que requiere, o tirar de
Lean es notablemente delgada. Además, la implementación Lean no abarca todos los
objetivos de Green, sino los directamente relacionados con las operaciones. Por ejemplo, la
elección de la tecnología o los materiales de proceso para Green, CSR o razones de
regulación puede aumentar los costos o el tiempo de producción. Éstos pueden ser
parcialmente compensados por mejoras Lean, pero son acciones esencialmente
independientes.

El modelo destaca el carácter interdisciplinario de los esfuerzos que afectan a los diferentes
elementos de la empresa, tales como la producción, RRHH, marketing, cumplimiento y
planificación estratégica. Se necesita una visión holística de la empresa para entender cómo
las mejoras en un área afectarán (positivamente o negativamente) a otra, informando así la
toma de decisiones de la gerencia. En este sentido, nuestro modelo puede utilizarse para
enmarcar las estrategias de gestión clave que impulsan el uso de Lean y Green para mejorar
el rendimiento de la empresa.

69
3.4.12 Duodécimo Articulo

La traducción de este artículo es: “Producción ecológica: una experiencia en Asia

sudoriental”. Según el autor la producción Greening es Lean-Green, el modelo que se
plantea es a través del uso del TQM como se muestra en el siguiente gráfico:

Figura 36 Modelo Teórico Lean-Green

El marco de muestreo El marco de muestreo del diseño de la investigación comprendía las

empresas certificadas ISO 14001 en Filipinas, Indonesia, Malasia, Tailandia y Singapur. El
cuestionario que comprendía 64 ítems se envió por correo usando el método de Dillman
Modi fi cado. Después de las respuestas iniciales, los cuestionarios fueron enviados
nuevamente después de unos meses a las compañías que no respondieron. Se logró una tasa
de respuesta global del 10 por ciento, que culminó en un total de 52 respuestas. Las 52
respuestas se dividieron de la siguiente manera: Filipinas - 14 respuestas; Indonesia - seis
respuestas; Malasia- 17 respuestas.

70
3.4.13 Décimo Tercer Articulo

La traducción del artículo es: “El uso de metodologías Lean para fundiciones sostenibles
desde el punto de vista económico y medioambiental”.

Según Torielli (2011), es necesario definir la visión estratégica dentro de la misión y visión
de la planeación estratégica para el desarrollo del modelo Lean-Green debido a ello se debe
tomar en cuenta las herramientas Lean dentro del desarrollo, según el modelo se desarrolla
de la siguiente manera.

Figura 37 Modelo Teórico Lean-Green por Torielli

El principal aporte de este modelo es el desarrollo de la visión y estrategia dentro de la

innovación para poder involucrar el desarrollo de este pensamiento.

71
3.4.14 Décimo Cuarto Articulo

Figura 38 La Casa Lean- Green

Los estudios incluyendo revisiones científicas, observación in situ y casos industriales,

encuestas y Análisis de correlación Lean y Green, basado en la importancia de considerar
los residuos verdes Junto con los residuos Lean - han permitido el desarrollo de la original
Lean and Green House Presentado en esta sección (Figura 38). Hasta la fecha, no muchos
sistemas basados en el "Lean House" de TPS y la incorporació Preocupaciones
medioambientales. Kurdve analizó algunas de ellas, entre ellas Volvo, ilustrado por Nord en
2012 (Kurdve et al., 2014). Peter Hines desarrolló una adaptación de Lean House destacando
algunas prácticas importantes en la entrega, medio ambiente y calidad.

La originalidad de nuestro trabajo radica en la propuesta de claridad, Exhaustivas y concisas

que cualquier empresa, incluidas las PYME, puede gestionar para gestionar Su rendimiento

72
Lean y Green en los niveles organizacional y operacional. Estas herramientas Y las prácticas
están además vinculadas entre sí, gracias al estudio de las correlaciones entre Lean y Green
mudas, para que cualquier acción puede traer beneficios potenciales a los tres Lean, Pilares
humanos y verdes.

Las principales herramientas estratégicas descritas en la sección anterior afectan la mayoría

de los residuos Lean y Green Por lo que se consideran los principales principios comunes.
La gestión de arriba abajo es la Base para la implementación de acciones a largo plazo y
eficientes, mientras que la Retransmite la información correcta a esa dirección (Asif et al.,
2013) (Kurdve et al., 2014). Enlaces positivos entre las estrategias de recursos humanos a
través del comportamiento cultural (por ejemplo, Formación y su implicación en la cultura
de la protección del medio ambiente) y la de los desempeños ambientales, se confirman por
contribuciones interesantes (Paillé et al., 2014) (Fercoq, 2014, Tung et al., 2014). Paillé
argumenta que los empleados se comprometen más, satisfecho y dispuesto a comportarse
como “buenos ciudadanos” cuando sienten que están apoyados por su Organización (Paillé
y Boiral, 2013).

Las relaciones con los proveedores y los principales interesados se incluyen como asegurar
la sostenibilidad fuerte sociales que lleva a las ventajas competitivas (Herrera, 2015).
Nuestro trabajo está de acuerdo con los principios rectores Shingo, que ponen énfasis en la
cultura habilitadores y mejoras de procesos continuos como las bases de la excelencia
operativa (Shingo Instituto, 2012).

73
3.4.15 Décimo Quinto Articulo

La traducción del artículo es: Mapeo sostenible del flujo de valor (Sus-VSM): metodología
para visualizar y evaluar el desempeño de la sostenibilidad de la manufactura.

El presente artículo muestra el desarrollo de la cadena de valor en la industria, ya que esta

herramienta nos permite ver la situación actual de la empresa y así poder determinar la
herramienta que mejor se ajuste a las necesidades y requerimientos de la empresa. A
continuación, se muestra una imagen de cómo se debe ver el mapeo de la situación.

La gráfica muestra el VSM en su totalidad, facilitando así la información para toma de

decisiones o implementaciones que se podrían desarrollar en la empresa. El hecho de poder
usar un mapeo sostenible de la producción permite poder ajustarse más rápido al modelo
Lean Green que se plantea desarrollar.

74
Figura 39 Mapa VSM

75
3.4.16 Décimo Sexto Articulo

La traducción del artículo es: “Sinergia de una ecosfera de magra para operaciones
sostenibles”.

Figura 40 Modelo Ecosphere Lean

El desarrollo de la eco esfera planteada por Wong esta basado principalmente en el desarrollo
del talento humano dentro de las practicas, ya que según el autor este sería el paso necesario
para iniciar las operaciones sostenibles.

El desarrollo se da a través de 4 pasos para el autor, el primero es la gestión de las

operaciones sostenibles basados en el factor humano, Segundo se inicia la integración
horizontal que busca el índice unificado, Tercero se desarrolla la integración vertical, por
último, se determina el flujo de valor. Este autor dentro considera una estabilización interna
para la empresa previo a la determinación del flujo de valor, además de enfocarse en el factor
humano como la base para su modelo.

76
3.5 Análisis

Tabla 4 Preguntas de Investigación

Preguntas de investigación

P1) ¿Qué modelos “Lean-Green” han Tipo de modelos

sido diseñados e implementados?

P2) ¿Qué factores influyen en la Factores determinantes

implementación del modelo “Lean-
Green”?

P3) ¿Qué indicadores se han diseñado y Indicadores y metodología

bajo qué metodología para medir el
impacto ambiental?

Las preguntas de investigación permiten enfocar de una manera más limitada la búsqueda y consolidación de
información

Modelos:

Los modelos que se muestran a continuación son los obtenidos de la revisión de

investigaciones que están permitiendo formular un nuevo modelo Lean-Green para
confecciones, basándose en los modelos ya existentes.

El trabajo de Pampanelli et al. [51] fue acuñado explícitamente "Lean & Green Model" y
fue aplicado a una célula de producción. Este documento adopta un enfoque Kaizen para
mejorar los flujos de masa y energía en los entornos de fabricación.

77
Verrier et al. [56] desarrollaron una Casa Verde, identificando las mejores prácticas que
deberían implementarse para administrar el desempeño de Lean y Green de una empresa, ya
sea a nivel organizacional u operacional.

El modelo de Azevedo et al. [45], extiende el concepto de Supply Chain Management

(SCM). Los autores desarrollaron un marco teórico para respaldar el estudio de las relaciones
entre las prácticas verdes y magra de SCM y el desarrollo sostenible dentro de las empresas.
A pesar de no marcarlo como un modelo Lean-Green, presentaron un modelo que integra
prácticas Lean y Green.

Aguado et al. [47] desarrollaron un modelo para la mejora eficiente y sostenible de un

sistema de producción racional a través de procesos de innovación ambiental y definieron
las herramientas adecuadas para implementar este modelo. También querían demostrar que
la innovación ambiental y la transformación de un sistema productivo en un sistema Lean
traen beneficios económicos, ambientales y sociales.

Alves & Alves [55] designaron a su diseño "Sistema Integrado de Gestión (ISMA)" y lo
describieron como un modelo de gestión de la producción, la cual integra los principios de
manufactura y sustentabilidad sostenibles apoyados por la transformación cultural de una
empresa. Ellos desarrollaron una metodología para implementar el modelo utilizando cinco
etapas.

Contreras (2016), Es un modelo teórico, el cual plantea el desarrollo constate del Push Pull
entre Lean-Green, este modelo se desarrolla para poder determinar la sinergia de ambos
temas.

Purba Rao, (2004) Plantea el desarrollo de un modelo Lean-Green a través del uso de TQM
como principal herramienta para el mejor funcionamiento de todo en conjunto.

De todos los modelos planteados 2 están descritos como sistema Lean-Green, otros ayudan
al complemento de la literatura sobre el tema y también permite diseñar un nuevo modelo
con toda la información recabada. A su vez, las distintas herramientas utilizadas para poder
plantear los modelos permiten tener mejores herramientas en el desarrollo de un nuevo
modelo Lean-Green.

78
Factores Determinantes:

Los factores determinantes en la implementación de una cadena de suministros verde son

los aquí mostrados, pero estos se desarrollan en China, una realidad muy distinta a la del
Perú.

La gestión ambiental interna (IEM),

la compra verde (GP),

la cooperación con los clientes,

incluidos los requisitos ambientales (CC),

las prácticas de diseño ecológico (ECO) e IR.

El uso de estos factores marca un referente, esto no quiere decir que no vayan a ser
empleados, hay que tener en consideración que estos factores se desarrollan en toda la cadena
de suministros ya que involucra desde proveedores hasta clientes. Para el desarrollo de la
actual investigación marca una pauta, ya que se debe analizar los factores específicos que va
a afectar la producción en confecciones, siendo ese el caso se deben identificar los factores
específicos en la implementación de un modelo Lean-Green en la industria ya mencionada.
Además de ver su comportamiento tanto correlacionadas como no correlacionadas.

Indicadores y metodología:

Se muestran los indicadores utilizados en los 2 modelos validados de Lean-Green:

Pampanelli et al. [51] 2014

- Medir los flujos de energía de masa para la célula: Energía (medida en MWh / mes).

79
- Agua (medida en m3 / mes).

- Residuos metálicos y contaminados y otros residuos (medidos en toneladas / mes).

- Aceites y productos químicos (medidos en m3 / mes).

- Efluentes (medidos en m3 / mes).

Verrier et al [56]. 2016

- Defectos.

- Movimiento innecesario.

-Espacio utilizado en el taller.

- Energía necesaria por vehículo producido.

- Autosuficiente de agua industrial.

- Cantidad de basura generada.

- COV del proceso de pintura.

Estos son parte de una referencia, ya que en su mayoría se dan en la industria automotriz y
se consideran KPIS, que a diferencia de los EPIS que no están diseñados para un sector
específico. Mediante el uso de la metodología se tomará de base los KPI mencionados y se
diseñará los nuevos EPIS enfocados en la industria de confecciones textiles teniendo así
indicadores específicos del sector.

80
La metodología por utilizar será la siguiente:

-Establecer metas ambientales.

-Averiguar los parámetros cable.

-Desarrollar EPIS para procesos y productos.

-Obtención de EPIS en la industria de confección textil.

Mediante esta metodología se plantearán los nuevos EPIS para confecciones.

Si se hace un match con las tres preguntas que se plantearon para el desarrollo de esta
investigación se obtiene un modelo que presenta factores determinantes en la industria de
manufactura y, junto a los indicadores planteados con la metodología dirigida en específico
al sector textil tendrá un modelo eficiente y rentable para poder aplicar

3.6 Conclusiones

En conclusión, y respondiendo a las preguntas que se plantearon al inicio de la investigación

se desarrolla lo siguiente:

P1) ¿Qué modelos “Lean-Green” han sido diseñados e implementados?

Se tiene en cuenta que el desarrollo de literatura entre Lean-Green no está tan extendido
como en otros temas, se han llegado a plantear modelos, en su mayoría teóricos, pero a su
vez también hay modelos que ya integran Lean Green, en esta investigación se mostró el
diseño de 2 modelos que se desarrollaron. Si bien se está empezando a aplicar en PYMES,
y contamos con un caso de estudio, aún no se ha visto su aplicación en confecciones en un
país como Perú.

81
P2) ¿Qué factores influyen en la implementación del modelo “Lean-Green”?

Los factores que influyen directamente en Lean-Green son más dados por Green a pesar de
que la herramienta Lean es la primera en ser aplicada, y esto se da en la medida de ser
sostenible y rentable. Dichos factores son:

La gestión ambiental interna (IEM),

La cooperación con los clientes,

Incluidos los requisitos ambientales (CC),

Manejo de residuos

P3) ¿Qué indicadores se han diseñado y bajo qué metodología para medir el impacto
ambiental?

Hasta el momento se ha trabajado con KPIS que son los indicadores de éxito, a su vez se ha
desarrollado los EPIS, que son los indicadores de logros ambientales, a su vez se ha obtenido
referencia de los indicadores usados en los modelos y también la metodología necesaria para
poder desarrollar indicadores específicos en confecciones textiles.

3.6.1 Selección de Modelo

Luego de responder las preguntas planteadas para el desarrollo de la investigación, al revisar
la literatura de los modelos, podemos obtener que solo dos de ellos han sido ejecutados, los
cuales son el de Pampanelli y el de Verrier. Ambos autores plantean modelos sólidos, por
ello se decide tener como base el modelo de Pampanelli y agregar un punto crítico del
modelo de Verrier, ya que este se encuentra bien estructurado y completo, debido a que
cuenta con las diferentes fases para su implementación. Además de brindar mayor
información ya que se aplicó en la unidad básica de producción.

82
3.7 Motivación

Según Porter: “No se puede gestionar lo que no se puede medir”, partiendo de esta premisa
es necesario darse cuenta de que el uso de herramientas en las medianas y pequeñas empresas
no se da en el grado de desarrollo respecto a las grandes empresas dentro del país. Sin
embargo, el principal movimiento se da gracias a estas y es necesario el desarrollo de
herramientas para este sector, debido a que en su mayoría no aplican innovaciones para
mejorar su producción además de cuidar el medio ambiente y esto es consecuencia del grado
de confort que presentan.

En este ámbito, para poder mejorar la productividad y lograr el crecimiento de estas

empresas, es necesario el enfoque en este sector por ello se debe desarrollar nuevas
herramientas y metodologías con el fin de lograr un desarrollo innovador respecto a su
producción, además que a la par desarrolle el crecimiento de la empresa. Una de esas nuevas
herramientas es la manufactura Lean Green.

Si bien hay países que ya vienen aplicando la cadena de suministros verde, la pregunta sería
¿porque la implementación no se desarrolla el Perú aún, si el país es rico en biodiversidad?

El grado de nuestra contaminación respecto a la industria de manufactura debería ser

controlado y así tener una línea de sostenibilidad ambiental que permita el desarrollo
ambiental sostenible. Pero a su vez esta línea de producción debe ser ágil, muchos autores
han hablado del desarrollo de Lean en la cadena de suministros, pero la interrelación entre
Lean y Green lo han mencionado empíricamente (M. Florentina Abreu, 2017). No hay
un estudio en el que se hable sobre su efectividad en producción, ya que la mayoría se centra
en los proveedores, pero también es necesario apuntar que la nueva tendencia del desarrollo
se de en medida cuantificable, es decir el desarrollo de metodologías para obtener mejores
indicadores (Ren, 2000).

Varios autores han investigado varios aspectos de los paradigmas Lean y Green en la gestión
de la cadena de suministro. Carvalho y Cruz-Machado (2009) exploran la integración de los

83
paradigmas Lean, ágil, resiliente y Verde. Ellos describen las relaciones causales de los
atributos de la cadena de suministro y los indicadores clave de rendimiento (KPI’s, por sus
siglas en inglés) pero no han relacionado el desarrollo de indicadores de desempeño
ambiental (EPI’S por sus siglas en inglés) alineados con los KPI’s, mediante el cual quedara
demostrado que la sinergia de aplicar el Lean-Green en la cadena de suministros textiles se
va a desarrollar en la medida que se aplique primero Lean, y luego, se alinee la cadena para
poder ser Green y con ello obtener una nueva herramienta no tradicional en las MYPES para
su desarrollo. Es por ello que la investigación buscará desarrollar la sinergia del Lean-Green
en la cadena de suministros aplicado en el proceso de producción.

“El reverdecimiento de la sociedad será más importante que la revolución de la información”

por Jean Marc Vittorio.

3.8 Casos de éxito

3.8.1 P.T. Pindad

Marcos empleados: producción más limpia / TQEM esta compañía utilizó una combinación
de producción más limpia e iniciativas TQEM para hacer sus procesos respetuosos con el
medio ambiente, lo que, a su vez, mejorar la eficiencia y llevar a ahorros de costos.

P.T. Pindad se estableció en 1983, como una empresa estatal en Indonesia. La empresa
produce productos de fundición con arena como material de moldeo con una máquina de
apretar sacudidas que fue operado manualmente. Este proceso podría no recuperar arena,
creando un alto volumen de residuos de arena. Un examen de los materiales que entraban en
el proceso revelaron que el proceso como la arena con resina y furano, que son
ambientalmente peligroso. Para corregir el problema, P.T. Pindad ahora utiliza una nueva
arena verde proceso de moldeo (máquina de moldeo disamatic con alimentación automática)
que puede reciclar arena usada. Modificó el proceso de las siguientes maneras:

• El 98 por ciento de los residuos de arena ahora podrían ser reciclados.

• En lugar de la arena con resina y furano, en el nuevo proceso los proveedores

Bentonita y polvo de carbón que se agregó a agua. Por lo tanto, el uso de productos químicos
o cualquier otro producto peligroso fue eliminado. En el nuevo proceso, los residuos de metal

84
dividido se reciclan a través de un proceso de fusión. Hay tubos de escape disponibles con
filtros, que absorben el polvo. Así, las emisiones de polvo son mínimas. El nuevo proceso
no sólo llevó a la ecologización de la producción, sino que Ahorros sustanciales de casi
Rp.147, 125.000 por año (Impacto Ambiental Agencia, 1995).

3.8.2 Xie Li Dyeing Company, Kuala Lumpur Malasia

Marcos empleados: producción más limpia con proveedores esta es una empresa de teñido
de contrato bastante pequeña en Malasia que emplea alrededor de 60 personas y produce
alrededor de 6.000 kg de tela teñida al día. Estos 15 años de edad, la empresa recientemente
se trasladó a la Rawang Parque Industrial Integrada en las afueras de Kuala Lumpur, donde
fue una de las 30 empresas auditadas SIRIM como parte de la "Promoción de una tecnología
más limpia en la Industria ", financiado por la Cooperación Danesa para el Medio Ambiente
y Desarrollo (DANCED).

Esta auditoría recomendó una serie de formas de reducir los peligros ambientales. Siguiendo
las recomendaciones, la compañía directora sustituyó a las máquinas de teñir anticuadas que
consumiendo demasiada electricidad y agua con cuatro nuevas y altamente eficientes
máquinas moribundas. Esto llevó a una drástica reducción en el uso del agua. El radio del
volumen de agua consumida por la máquina vieja a la nueva máquina fue (8: 1). Esto, a su
vez, redujo la cantidad de químicos y combustible utilizados en el proceso.

3.8.3 Prevención de la contaminación y resinas nc. Misamis Oriental, Filipinas Marcos

empleados: producción más limpia / TQE

Resins Incorporated, en Jason, Misamis Oriental produce pegamento y coco Shell flour, que
son utilizados por los fabricantes de madera contrachapada en Mindanao. En el pasado, la
planta de cola de la empresa se utiliza para generar una gran cantidad de aguas residuales
con pegamento. La Empresa fue acusada de liberar esta agua no tratada en el cercano Cabulig
Río que conduce a la desaparición de la vida marina.

La planta de harina de cáscara de coco también descargó agua en el río, teniendo una
concentración de sólidos suspendidos de 248 miligramos por litro (mg / L), muy por encima
del estándar de 70 mg / L establecido por departamento de Medio Ambiente y Recursos

85
Naturales (DENR). La compañía también recibió quejas de residentes cercanos debido a los
malos olores que emanaban de la planta de pegamento y la planta de harina de cáscara de
coco. Con el fin de abordar estas preocupaciones ambientales y comunitarias, la resina
participó en una evaluación voluntaria de la gestión de la contaminación en octubre de 1993.
Esta evaluación se llevó a cabo con la cooperación de la Comisión Proyecto de Gestión
Ambiental de DENR.

Con base en las recomendaciones de la evaluación, la empresa implementó varios cambios

y se benefició sustancialmente de ellos. La empresa mejoró el proceso de cocción de la cola
coordinando proveedor para proporcionar un producto químico anti-espuma para minimizar
la "acumulación de pegamento". Este cambio del proceso dio como resultado la recuperación
de aproximadamente 13.600 kg de pegamento al año, que anteriormente se había perdido
como desecho.

El destilado del proceso se recicló ahora agua de reposición para el absorbedor en la

producción de formaldehído para cola. El ahorro en aguas residuales llegó a unos 240 metros
cúbicos por mes. También había otra corriente de aguas residuales en la planta de pegamento,
Limpieza de la tetera. Las mejoras se llevaron a cabo dando un ahorro de 720 cúbicos metros
por mes. En total, se ahorró el 20 por ciento de las aguas residuales. La empresa confiaba en
que nuevas mejoras en la planta de pegamento en última instancia, dar lugar a una descarga
de la planta para lograr el escenario de residuos cero.

La compañía también mejoró el mantenimiento y mantenimiento de la casa, incluyendo

verificaciones regulares y reparaciones de bombas y el proceso de transporte de cola. Esta
resultó en una recuperación adicional de 2.500kg de pegamento al año. El ahorro aumentó
los ingresos por P177,700 / año. La planta de la harina de la cáscara del coco, P232.700
invertido para substituir el depurador húmedo con un filtro de bolsa de polvo. Esto redujo
las emisiones de polvo y eliminó totalmente generación de sólidos en suspensión en las aguas
residuales. Esto eliminó nuevamente la necesidad de cuencas de sedimentación y
eliminación anual de 1.150 metros cúbicos de lodo. Los beneficios fueron dos. Ambos
eliminaron la descarga de aguas residuales En el río Cabulig y los ingresos de la compañía
aumentaron en P55,700 por Año (DENR, 1996).

86
3.8.4 Thana Paisal Company (Tailandia)

Marcos empleados: producción más limpia / TQEM

Thana Paisal establecida en 1902 era una pequeña tienda que vendía materiales importados
Y tela en Tailandia. Como el negocio textil se volvió lucrativo en Tailandia, Thana Paisal
amplió sus operaciones y en 1961 entró en la industria textil Blanqueo y teñido. Con el
tiempo, la compañía tenía una plantilla de 150 Empleados y una capacidad de producción de
alrededor de 400.000-800.000 por mes. En 1991, el gobierno de Tailandia aplicó
regulaciones más estrictas sobre Tintura, impresión y acabado. El gerente general y
propietario de Thana Paisal, se dio cuenta de los conceptos de tecnología limpia en la
producción Y gestión del medio ambiente después de asistir a varios seminarios y
capacitación Talleres. Esta exposición le animó a implementar cambios en su Para minimizar
los residuos y evitar la generación de contaminación en la fuente.

Se iniciaron las siguientes actividades:

Mejora en el proceso de producción / producción más limpia. La compañía ambió su antiguo

procedimiento de blanqueo y teñido que usaba jigger; es decir, máquinas para el
procesamiento de lotes de relleno en frío (CPB) que elimina la sal y otras especialidades
químicas del colorante, para reducir el consumo químico de la Fábrica. Esto redujo la carga
de DBO aguas residuales. Introducción de nueva tecnología / producción más limpia.

Debido a esto, el proceso estaba equipado con un sistema de vacío que ayudaba en la
conservación de agua y energía en el lavado de tejidos. Una humedad se instaló un
controlador que impidió el sobre-secado de los tejidos Resultando en un secado uniforme y
conservación de energía. La compañía utilizó el lavado a contracorriente en la Fase de
preparación en la que se reutiliza el agua menos contaminada

Después al último lavado y así sucesivamente hasta que el agua alcanzó la primera etapa del
lavado, donde finalmente se descarga. Uso de suministros de color adecuados. En 1993,
Thana Paisal adquirió una Sistema computarizado de concordancia de color que comprende

87
sensor de color y color Software de la aplicación. Este sistema requería un conjunto diferente
de colores Suministros y por lo tanto la empresa tuvo que trabajar con los proveedores para
los productos químicos originales a los nuevos.

Este movimiento permitió a la compañía para lograr una mejor evaluación de color y más
rápido de concordancia de color y la formulación, que redujo significativamente el consumo
de colorantes de forma significativa manera.

Campaña de minimización de residuos en planta y participación de los empleados. La

gestión se interesó activamente por difundir información a los empleados sobre la cantidad
de aguas residuales / productos químicos consumo y re-teñido hecho por la fábrica cada mes
para Incentivar a los empleados a emplear procesos de minimización de la fábrica.

La implementación de lo anterior permitió a la empresa lograr Reducción del 38 por ciento

de su carga de DBO; Reducción del 18 por ciento en agua Consumo (ahorro mensual de
21.000 baht); 10 por ciento de reducción en Consumo (ahorro de baht 100.000) y 61.85 por
ciento de reducción en energía Consumo (ahorro de baht 130.000). Esto supone un ahorro
mensual de Baht 253,000 (US $ 10,000) o un ahorro anual de alrededor de 3000,000 (US $
120,000) (The Federation of Thai Industries, 1995).

3.8.5 El Beneficio Ecológico Del Café

Para Colombia, la industria del café es de gran importancia económica, pero también lo son
las externalidades que se generan en todo su ciclo de vida. Uno de los puntos neurálgicos y
del cual depende la calidad es el proceso conocido como “beneficio”, por medio del cual la
fruta se convierte en grano para ser exportado.

El proceso es el siguiente: una vez recolectados los granos maduros de café de los cultivos,
son llevados a un lugar designado en la finca para su beneficio, llamado beneficiadora. En
este lugar se retira la cáscara o pulpa del interior y quedan las almendras rodeadas por un
recubrimiento llamado mucílago. El consumo de agua es uno de los procesos más
contaminantes en el desarrollo del beneficio del café es precisamente cuando se retira la
cáscara o pulpa y el mucílago, y luego se lavan las almendras.

88
Teniendo en cuenta que tradicionalmente el beneficio del café utiliza aproximadamente entre
40-50 litros de agua por kilogramo de café pergamino seco (12.5% en el despulpado; 37.5%
en el lavado y transporte del grano, y 50% en el transporte de la pulpa) se necesitarían 46
millones de metros cúbicos de agua al año para realizar el beneficio de 16.7 millones de
sacos de café verde (60 kg) en Colombia. Este volumen es equivalente al consumo humano
de una ciudad de 840.000 habitantes en un año, asumiendo que cada persona consume 150
litros de agua por día. Además, es indispensable disponer de suficiente cantidad de agua
almacenada para evitar pérdidas completas durante el beneficio, en caso de que no se
disponga del agua necesaria en las fuentes de suministro directo.

El volumen de los tanques de almacenamiento se calcula dependiendo de la disponibilidad

de agua en la región. El valor mínimo recomendado es el equivalente a dos días de consumo.
El volumen de los tanques de almacenamiento de agua necesario para el beneficio nacional
será, por tanto, de 1.84 millones de metros cúbicos, lo que representa un costo de
aproximadamente 140 mil millones de pesos (US$70.5 millones) en residuos sólidos.

Cuando los granos entran en contacto con el agua el grado de contaminación se aproxima a
114.0 gramos de DQO/kg de cereza, si se utilizan consumos específicos de agua de 50 l/kg.
Para la obtención de un kilo de café pergamino seco se necesitan seis kilos de café en cereza;
es decir, en el proceso se desechan 4.9 kg por kilo de grano para la venta; estos desechos
sólidos al llegar al agua afectan no sólo el consumo del líquido, sino también las aguas
residuales que generalmente quedan con estos sobrantes sólidos. Calcular los residuos
sólidos para 16.7 millones de sacos anuales, cada uno de 60 kilos, puede dar un valor
aproximado de cinco millones de toneladas vertidas a las aguas, las cuales se deben limpiar
para ser usadas por poblaciones y empresas. Éste es un claro ejemplo del principio de
externalidad. Es aquí donde la agroindustria cafetera tiene serios problemas; como cuando
la sociedad decidió internalizar dichos costos en 1997.

Internalización de costos

El Estado debe proteger la diversidad e integridad del ambiente y conservar el entorno, todo
ello dentro del principio del pensamiento ambiental moderno del desarrollo sostenible.
Desde esta perspectiva se planteó la necesidad de adoptar varios sistemas con el fin de

89
financiar una política ambiental, en consideración al carácter especial prioritario del que fue
dotada, bajo la consagración de principios jurídicos fundamentales, entre otros, el de la
responsabilidad del causante de un daño ambiental y el de la destinación de recursos
económicos con antelación al desgaste de los ecosistemas. Esta filosofía se manifiesta en la
creación de las tasas retributivas y compensatorias del uso de agua, mediante las cuales el
causante de la contaminación.

El primer paso por seguir para reducir el consumo de agua y la producción de desechos –
ambos con altos costos para la producción– es el despulpado de los granos de café en seco,
o sea sin la utilización de agua. Adicionalmente, la cáscara del café se transporta por medios
mecánicos en el beneficiado, también sin la utilización del agua. Con estas dos reglas de oro
se reduce la contaminación potencial en cerca de un 74%. El 26% de la contaminación
restante es causada por el mucílago (29.6 g de DQO/kg de cereza). Mediante el empleo de
esta tecnología el mucílago es conducido a un lugar del beneficiador llamado “fosa”, un
depósito de la pulpa seca donde, mediante los sistemas aeróbicos y anaeróbicos de los
microorganismos, se inicia el periodo de descomposición para convertirlo en materia
orgánica descompuesta que será utilizada posteriormente como fuente de abono orgánico
para los cafetales.

A fin de evitar la contaminación en el beneficio húmedo del café y garantizar que no se

alteren los factores físicos que dan origen a la alta calidad de la bebida, se ha desarrollado la
ya mencionada tecnología belcosub. Esta ha sido adoptada por la mayoría de los cultivadores
de café en Colombia, y ha dado como resultado una mayor conservación de los recursos
hídricos de la zona cafetera, especialmente con las aguas utilizadas en las fincas y, por ende,
en las cuencas hidrográficas, pues reduce su contaminación al mínimo; así se puede emplear
la misma agua para las fuentes abastecedoras de los acueductos tanto rurales como urbanos.
Como beneficio adicional, reduce de manera drástica los costos asociados al consumo de
agua y el pago de la tasa retributiva por vertimientos al agua.

Finalmente, con la puesta en marcha de este procedimiento se obtienen entre otras, las
siguientes ventajas:

• Reducción de más del 90% de la contaminación generada por el proceso.

90
 • Disminución del consumo específico de agua a menos de 1 l/kg de café beneficiado.
• Control en los procesos que se suceden en las etapas de fermentación del grano para
no perder sus características físicas en la bebida.
• Mejor utilización de los secadores de café.
• Reducción del tamaño de costos en los beneficiadores de café y disminución de la
mano de obra generada en este proceso.
• Menor daño al grano en el proceso del despulpado y, por ende, mejor calidad del
mismo para así ser competitivos en los mercados internacionales.

Es clara la relación del cambio de tecnología sobre los costos ambientales y los ingresos,
pero también es clara la protección del medio ambiente y la reducción de las externalidades.
Un beneficio adicional es que la pulpa del café, antes desecho, ahora con menos humedad
por la disminución en el consumo de agua, se convierte en un producto más gracias a que
puede ser materia de compostaje y venderse como fertilizante.

91
4 CAPITULO CUATRO CREACIÓN DEL MODELO

Una vez terminada la revisión de la literatura, con los modelos seleccionados se pasa al
desarrollo del planteamiento del modelo que se desarrollara en este capítulo. En este capítulo
se mostrará la creación del modelo a través del análisis de los tres modelos conceptuales en
los que se basa la tesis. Estos serán de utilidad para la estabilización y medición de flujos del
modelo Lean-Green propuesto.

4.1 Modelo Conceptual

4.1.1 Fundamento
4.1.1.1 Modelo (Pamplanelli, 2013)

El modelo fue elaborado en base al desarrollado por Pamplanelli en el 2013; ya que, es uno
de los más elaborados y estructurados dentro de la temática Lean-Green hasta el momento.
Además, este se encuentra aplicado en la unidad de producción, la cual es la unidad mínima
respecto a los procesos de producción. Si bien el modelo de Pamplanelli se desarrolló en la
industria automotriz, la estructura que plantea se puede replicar en la industria de
producción.

Figura 41 Modelo Lean-Green de Pamplanelli

El modelo de Pamplanelli está estructurado en 5 pasos, los cuales son:

92
1.- Estabilizar el flujo de valor

Identificar la necesidad de mejorar. Identificar una célula operativa que represente un uso
significativo de recursos, tenga un buen despliegue de herramientas magras y tenga un flujo
de producción estable; y, a su vez, justifique la aplicación del Modelo Lean & Green.

2.- Identificar los aspectos e impactos ambientales

Definir el alcance de la mejora de procesos identificando los aspectos ambientales y los

impactos de la corriente de valor; en este caso, la celda. Las definiciones de aspecto e
impacto se consideran de acuerdo con la norma ISO 14001: 2004. Un aspecto
medioambiental es una característica o característica de una actividad, producto o servicio
que afecta o puede afectar el medio ambiente, las entradas de células o las salidas de celdas.
Un impacto ambiental es un cambio al medio ambiente causado por los aspectos ambientales
resultantes de las entradas y salidas de las células.

3.- Medir el flujo de valor ambiental

Identificar los datos reales sobre el proceso ambiental. Recoger datos ambientales. Mapa de
la célula “tal como está” (el estado actual del proceso), e identificar el estado real de la célula
para sus principales flujos ambientales. Mida los flujos de masa-energía para la célula.
Organizar el evento Kaizen.

93
4.- Mejorar la corriente ambiental

Identificar las oportunidades de eliminación de residuos durante un taller de Kaizen. Dar

prioridad a los principales flujos de apoyo a la producción que el equipo analizará durante
el evento Kaizen. Organizar el trabajo en equipo en la planta para identificar las principales
oportunidades de eliminación de residuos, analizar los residuos principales en cada flujo e
identificar las principales mejoras. Dependiendo del tamaño de la celda, en términos de
operaciones y máquinas, el evento Kaizen puede involucrar entre 20 y 30 personas,
incluyendo todos los operadores celulares, líderes y gerentes, personal de mantenimiento; y,
especialistas ambientales y magros.

5.- Mejora continua

Desarrollar planes de acción y comunicación en el taller de Kaizen. La sostenibilidad de los

resultados obtenidos en el Kaizen debe evaluarse a través del trabajo estándar de liderazgo
(LSW). El plan de acción se valida con el líder del equipo del proyecto y se consolida el plan
de acción del evento Kaizen. Las conexiones entre los miembros del equipo se establecen
mediante la aplicación de las herramientas de la IE que ya existen. Capturar el aprendizaje.

En el desarrollo de los 5 pasos (Pamplanelli, 2013) ya se ve involucrado el sistema de push-

pull, planteado en el modelo de Carolina Contreras (Contreras, 2017). Este modelo teórico
plantea el desarrollo continuo de Lean como de Green como se ve en el siguiente sub-
capítulo.

94
4.1.1.2 Modelo de Carolina Contreras (Contreras 2017)

Figura 42 Modelo Lean-Green Contreras

Lo que plantea Carolina Contreras (2017) ya se ve involucrado en el modelo de Pamplanelli

(2013); ya que, este autor al desarrollar los primeros pasos de su modelo desarrolla la parte
Lean y la identificación de aspectos ambientales, en los pasos 3 y 4. Para mantener el push-
pull entre ambos se usa el paso 5 que viene a ser la mejora continua.

95
4.1.1.3 Modelo Casa Lean-Green (Verrier, 2017)

La novedad en torno al modelo que se viene desarrollando es el desarrollo del paso 0, en el

cual se desarrollara el tema de Lean-Green en toda la empresa. Para ello, en primer lugar, se
tiene que definir qué es Lean-Green y cómo se desarrolla la sinergia entre ello, para así poder
plantearlo dentro de la misión y visión de la empresa teniendo así un objetivo estratégico.

Además, el desarrollo estratégico del capítulo 0 busca involucrar a toda la empresa con el
fin de obtener un mejor resultado; ya que, no solo se desarrolla esta filosofía en el área de
producción, sino que se busca que toda la empresa se plantee el desarrollo sostenible.

La inclusión del involucramiento del personal parte de Verrier (2014). Este autor plantea el
desarrollo de los recursos humanos como un pilar en el desarrollo del modelo Lean-Green.
Esto se debe a que el personal no estar concientizado y capacitado, lo que conlleva que no
se podrán desarrollar las actividades que se tienen planeadas. Esto quiere decir que si no se
involucra al personal, el modelo podría llegar a fracasar.

Figura 43 Modelo La casa verde de Verrier

96
4.1.1.4 Indicadores (Xian Ren, 2000)

El desarrollo de los objetivos medioambientales permitirá además el desarrollo de los

indicadores EPI, los cuales son específicos para la industria y se desarrollarán según la
metodología planteada por Xian Ren (2000).

Figura 44 Metodología de EPIS

Establecer metas
ambeintales

Averiguar los
parametros clave

Desarrollar los EPIS

PARA EL
PRODUCTO

Desarrollo de los
EPI de los procesos

Desarrollo de los
EPI de los
productos Textiles

Si bien, Xiao Ren (2000) plantea la metodología por la cual se desarrollarán los EPIS para
la industria; es necesario que estos estén alineados con los objetivos medioambientales que
se trazarán desde el desarrollo corporativo.

97
4.2 Modelo

Idea

Las investigaciones realizadas sobre Lean-Green han planteado modelos. Si bien se han
desarrollado de la mejor manera, siendo uno de ellos el modelo de Pamplanelli (2013), cabe
destacar que su modelo puede ser mejorado con el desarrollo de indicadores
medioambientales específicos. Claro ejemplo es la creación de un paso 0, el cual involucra
el desarrollo de la filosofía Lean-Green en la empresa, desarrollándose desde la misión y
Visión.

4.2.1 Modelo Lean-Green Propuesto

Figura 45 Modelo Lean-Green Propuesto

0.- Formación de 2.-Indetificación de los

1.- Estabilizar los flujos 3.- Medir el flujo de 4.-Mejora una
pensamiento aspectos e impactos 5.-Mejora continua
de valor VS valor ambiental corriente continua
Ambiental ambientales

Definición Lean- Identificación de Definición del Recolección de

KAIZEN Integración de CI
Green oportunidad Proyecto Data

Sinergia Lean- Estabilización del Liderazgo Resolución de

Indicadores EPI Plan de Acción
Green proceso Comprometido problemas

Confirmación de
Cambio de Preocupación Mapa del Estado mapa del estado
Despliegue Lean reducción de
Paradigma Ambiental actual futuro
impacto

Enfoque Misión,
Involucración del Objetivos Planeamiento Redefinición del
visión e Impacto Plan de Acción
Personal Ambientales Kayzen Plan
ambiental

98
 Tabla 5 Leyenda de la figura 45

Modelo base de Pamplanelli

Agregación del Modelo de (Verrier,2014)

Novedad

4.2.1.1 Explicación del Modelo

4.2.1.1.1 Formación del Pensamiento

El desarrollo del pensamiento ambiental se da en la necesidad actual de la industria;

ya que, si bien se cuentan con diversas herramientas para poder hacer eficiente la
producción, es necesario recordar que el capital humano de las empresas viene a ser
lo más importante en la industria. Si ellos manejan la información correcta y
mantienen la dirección hacia los objetivos de la empresa, los cuales involucrarán
metas ambientales trazadas mediante un consenso entre todos, se logrará llegar a los
objetivos de la mejor manera.

La formación del pensamiento parte de entender la definición de Lean-Green y la

concientización por parte del personal. Asimismo, se necesita el cambio en su forma
de pensar, para que pueda buscar ser mejor en su producción hacia la empresa y el
desarrollo de la conciencia ambiental.

99
4.2.1.1.2 Definición Lean-Green

Para poder entender este concepto es necesario desglosar la pregunta en los

siguientes conceptos:

• ¿Qué es Lean?

Según Manuel Rajadel1, se entiende por Lean manufactoring la persecución de una

mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio,
entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan
valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.

Manufactura esbelta o (Lean en inglés) es aquella que considera el gasto de recursos

para cualquier otra cosa que no sea la creación de valor para el cliente final que sea
un desperdicio, lo que se convierte así en un objetivo para la eliminación.2

El proceso esbelto o, simplemente, Lean en inglés es ante todo una filosofía de

gestión que ha tenido un alto impacto en muchas organizaciones líderes en el mundo
porque se ha enfocado en eliminar la actividad que no agrega valor al producto y
evidenciar lo valioso que es que el trabajo fluya.3

Si bien cada autor le da un enfoque variable para entender qué es Lean, el concepto
principal viene a ser el que se desarrolla como una filosofía, la cual se enfoca en la
eliminación del desperdicio de las actividades que no brindan valor al producto.

• ¿Qué es Green?

La fabricación Green (verde en español) actúa (o pretende actuar) de una manera que
minimiza los daños al medio ambiente. Con este fin, una empresa verde puede aplicar

1
Cfr. Rajadel, 2010
2
Cfr. Womack y Jones, 1998
3
Cfr. Gutierrez, 2014

100
 diferentes tipos de prácticas ambientales. El objetivo general de estas prácticas
ambientales es (i) mejorar la productividad en el uso de los recursos naturales, como
la energía y los materiales, y (ii) reducir el impacto ambiental.4

El concepto de eco eficiencia se basa en la salvaguardia de la naturaleza mediante la

conservación de sus recursos a saber, con [22]: a) reducción de la intensidad de los
materiales b) reducción de la intensidad energética; c) reducción de la cantidad y
nivel de toxicidad de las sustancias; d) la promoción de ciclos cerrados y el uso de
estrategias significativas de fin de vida; e) promoción de fuentes renovables, recursos
abundantes y locales; f) mejora de la durabilidad de los productos; g) intensificar el
uso de los servicios.

La producción verde posee varias herramientas que mejoran los esfuerzos de una
empresa que decide invertir en reducir la contaminación y las emisiones ambientales.
Algunos de ellos se adaptan a todas las etapas de la cadena de suministro, como LCA,
DFE y Eco-labels; otros a la fase de producción, por ejemplo: CP, Ecoeficiencia y
Eco-diseño. De acuerdo con las normas ISO 14040, los KPI verdes más
considerables se refieren a las categorías de daños (salud humana, recursos eco
sistémicos).

• Modelo Lean-Green

Una terminología común similar al concepto y esfuerzo de Ecoeficiencia, incluyen

Verde (Producción), Producción más limpia, Ecología Industrial, Cuna-a-Grave;
Cradle to Cradle, Diseño para el Medio Ambiente, entre otros. Estos pueden
enfocarse en aspectos específicos como la etapa de diseño o, mantener perspectivas
más amplias, por ejemplo, ciclos de vida completos.

El PNUMA / ONUDI (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente y

la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial) lanzó el
Programa de Producción de Limpiadores Verdes (CP) en 1989, con el objetivo de

4
Cfr. Moreira, 2010

101
 aplicar continuamente una estrategia ambiental preventiva integrada aplicada a los
procesos, productos y servicios para reducir riesgos para los seres humanos y el
medio ambiente” [23]. El PNUMA y el WBCSD reconocen las importantes
contribuciones de la producción más limpia y de la eco eficiencia para promover y
reforzar la tendencia de la sostenibilidad [24]. El término Green (Producción)
encapsula ampliamente las intenciones y la lógica más allá de los conceptos
presentados anteriormente.

Con todos esto conceptos se plantea qué es un modelo Lean Green.

Un modelo Lean Green busca desarrollar la filosofía de reducción de desperdicios

desarrollada por la herramienta Lean, que a su vez esta se convierta en una
producción más limpia y tenga una reducción en el impacto al medio ambiente.

4.2.1.1.3 Sinergia Lean-Green

• Sinergia magro y verde: definiciones y condiciones

La palabra sinergia tiene sus raíces en el término griego synergos, que significa
trabajar juntos. Goold y Campbell definen la sinergia como la capacidad de dos o
más unidades o empresas para generar un mayor valor trabajando juntos de lo que
podrían trabajar aparte.5 En consecuencia, definimos la sinergia magro y verde como
los efectos adicionales producidos por la implementación de prácticas verdes y
prácticas Lean.

En pocas palabras, los resultados de la sinergia magro y verde son superiores a la

suma del valor agregado por las partes individuales (magro o verde, por separado)
cuando el valor agregado al desempeño ambiental y financiero por el conjunto
(magra y verde).

5
Cfr. Goold y Campbell, 1998

102
 Martinez et al. (2012) señalan que la sinergia esbelta y verde se logra cuando existe
una asociación catalítica con beneficios mutuos de magro y verde: la implementación
de prácticas magra desencadena un mejor desempeño ambiental y viceversa. Tal
proceso catalítico ocurre cuando hay recombinación de los recursos del
conocimiento, ayudando a realizar sinergias organizacionales del conocimiento
(Carnabucci y Operti, 2013).

Como ha demostrado la literatura sobre sinergias en fusiones y adquisiciones, la

medida en que la combinación de dos conjuntos distintos de recursos de
conocimiento proporciona sinergias depende de hasta qué punto estos recursos de
conocimiento se complementan y se relacionan entre sí (Gupta y Roos, 2010).

En primer lugar, cabe resaltar que cuanto mayor sea la complementariedad entre los
recursos de conocimiento de la empresa, mayor será el valor de la innovación a partir
de la recombinación de este conocimiento interno (Makri et al., 2010). En segundo
lugar, una mayor vinculación entre los recursos internos de conocimiento reducirá
los costos de coordinación y comunicación entre las diferentes unidades de la
empresa, lo que les permitirá trabajar juntos más fácilmente (Karim y Kaul, 2015).

La calidad del conocimiento desarrollado por un campo es otro determinante de las

sinergias. La calidad de los recursos de conocimiento refuerza el potencial de
recombinación de conocimientos intra-organizacionales. Es probable que la
recombinación de recursos sólidos de conocimiento produzca innovaciones más
valiosas (Kogut y Zander, 1992). Por lo tanto, las condiciones previas cognitivas para
que las sinergias magras y verdes se desarrollen son: a) el conocimiento "delgado" y
los campos de conocimiento "verdes" deben ser de alta calidad; b) los campos de
conocimiento "delgados y verdes" deben estar estrechamente relacionados y
complementarios. Cuando se cumplen tales condiciones previas, existe un alto
potencial de desarrollo de sinergias.

Asimismo, es necesario desarrollar la temática de manera sencilla, para que los operarios
comprendan y entiendan la nueva filosofía de la empresa.

103
4.2.1.1.4 Cambio de Paradigma

Uno de los aspectos más importantes para las MYPES, obtener la mayor rentabilidad
de todas sus actividades y sus productos, es por ello por lo que se mantienen en la
zona de confort, que para ellos significa que la empresa les genere ingresos. El
desarrollo de una producción sostenible para ellos es considerado como una pérdida
de recurso, ya que tienen el concepto solo grandes empresas pueden invertir e intentar
ser una empresa sostenible.

Por tal motivo ellos consideran que sería una mala inversión. A raíz de eso se debe
desarrollar el cambio de paradigma en todo el pensamiento de la empresa y esto se
va a desarrollar mediante la capacitación pero no solo del personal, sino que se
necesita involucrar desde el gerente hasta los operarios, puesto que el pensamiento
de la empresa debe ser estructurado desde sus estrategias para adoptar esta nueva
filosofía.

Para el caso de la industria textil específicamente en confecciones la mentalidad de

todo el personal no es involucrado y eso también es un paradigma que debe ser
superado, respecto a la confección de lencería los operarios deben superar el
pensamiento de que solo están haciendo una prenda y esto se va a lograr mediante la
capacitación.

El plan de capacitación debe considerar los siguientes temas:

-Cómo desarrollar la producción y que esta sea sostenible

-Cómo cuidar el medio ambiente con la prenda

-Cuidando el medio ambiente con mejores hábitos en la producción

-Reducción de desperdicios con el involucramiento

-Romper el paradigma parte desde quitar la estructura jerárquica en la composición

de la empresa hasta involucrar al personal capacitado en la toma de decisiones.

104
4.2.1.1.5 Enfoque Misión, Visión e Impacto ambiental

Al desarrollar el paso anterior y plasmar la filosofía es necesario cambiar el enfoque

que va a tener la empresa, ya que, esta cambiará su rumbo hacia la producción
sostenible. El paso para poder llegar a ello será el nuevo planteamiento de la misión
y visión, las cuales involucrarán el aspecto de responsabilidad ambiental, el cual ya
se ha explicado y desarrollado en la filosofía. Este, a su vez, debe ser plasmado dentro
de las políticas de la empresa para poder tener una misión y visión considerando el
impacto ambiental que desarrollará.

Si bien se da explicación de los temas que se desarrollarán es necesario poder

identificar la manera de poder medirlos. Para poder concretar la formación del paso
0 será necesario evaluarlo e identificar el desarrollo del pensamiento Lean-Green en
los operarios.

Por ello se manejará indicadores en cada Fase, en el caso de la fase 0 como es la parte
de aprendizaje. El indicador es el plan de capacitación completado dando por
concluida todos los cursos y talleres que se realizaron.

105
 Tabla 6 Plan de Capacitación

FECHA
TEMATICA DEL
TALLER
5S 3/10/2017
Taller 5S 4/10/2017

Lean que es, que herramientas

tiene, porque es útil en esta 10/10/2017
industria

Taller de Lean 11/10/2017

Taller Green objetivos
17/10/2017
medioambientales

La idea Green porque es

importante, ayuda a la empresa,
18/10/2017
manejo de indicadores
medioambientales
Taller Lean – Green 19/10/2017
Taller EPI 20/10/2017
Como trabajar en conjunto y
como equipo, nuestra nueva 24/10/2017
misión y visión
Kaizen, porque es tan importante
25/10/2017
conocerlo
Taller Kaizen 31/10/2017
El pensamiento verde, a donde
debemos apuntar y hacia quienes 1/11/2017
queremos ser
TPM 7/11/2017
TALLER DE TPM 8/11/2017

El plan de capacitación de los diferentes temas que se desarrollaron en la empresa en la implementación del
Modelo Lean-Green.

106
 Tabla 7 Plan de Capacitación

TEMATICA OBJETIVO CONTENIDO HERRAMIENTAS

Clasificar(Seiri), Orden(Seiton),
Limpieza(Seiso), Laptop, proyector, Guias, Pizarra,
1 5S Manejo de la herramienta básica de Lean
Estandarizar(Seiketsu), Plumón, talleres
Disciplina(Shitsuke)

¿Qué es?, que herramientas tiene, Laptop, proyector, Guias, Pizarra,

2 Lean Entender porque se implementa Lean
porque es útil en esta industria. Plumón, talleres

La idea green porque es importante,

ayuda a la empresa, manejo de
inidicadores medioambientales, El Laptop, proyector, Guias, Pizarra,
3 Green Comprender la importancia de ser sostenible
pensamiento verde, a donde Plumón, talleres
debemos apuntar y hacia quienes
queremos ser

Como Lean y Green trabajan juntos y

se obtiene mejores resultados, a su Laptop, proyector, Guias, Pizarra,
4 Trabajo en equipo, Misión y Visión Alinear la empresa hacia Lean-Green
vez la empresa tambien trabaja en Plumón, talleres
equipo con todos

¿Qué es?, que herramientas vamos Laptop, proyector, Guias, Pizarra,

5 Kaizen Desarrollo de la cultura Kaizen en la empresa
a usar VSM, TPM, SMED Plumón, talleres

¿Qué es?, de que manera es util en Laptop, proyector, Guias, Pizarra,

6 TPM Desarrollo del mantenimiento autónomo
la empresa Plumón, talleres

107
4.2.1.2 Estabilizar los flujos de valor VS

Estabilizar el flujo de la producción, qué tan eficiente se desarrolla actualmente el

programa de producción que se maneja, qué áreas se ven mayormente afectadas y no
están produciendo correctamente. Aquí se presenta la oportunidad para poder mapear
los procesos de la empresa y la selección de la herramienta que debe aplicarse,
además de consultar con el personal, ya que, este es el que maneja la información de
manera primaria.

4.2.1.2.1 Identificación de Oportunidad

En esta parte de la estabilización del flujo de valor en la empresa se identifica, en

primera instancia, la deficiencia en el desarrollo de los procesos de producción, el
cual luego tomará la forma de problema. Aquí se presenta la oportunidad de hacer la
evaluación de cómo se encuentra actualmente la empresa. De esta manera se puede
dar inicio al desarrollo del modelo, pues al tener la visión de todo el panorama de la
empresa se identificarán los puntos clave.

El mapeo de cómo se encuentran actualmente los procesos se desarrollará a través de

GVSM, herramienta del Kaizen, que permite ver la situación total de la empresa y
demuestra los puntos críticos. Un punto de partida natural para la innovación y el
desarrollo mejores estrategias para la fabricación sostenible es examinar las mejores
prácticas actualmente utilizadas y cómo se pueden adaptar cumplir con los requisitos
(Faulkner,2014).

Identificar una célula operativa que represente un uso significativo de recursos, tenga
un buen despliegue de herramientas magras y tenga un flujo de producción estable
(Pamplanelli, 2013).

Según ambos autores es necesario ver las actividades actuales de la empresa, las
cuales deben tener un significativo uso de recursos que involucre el desarrollo del
modelo Lean-Green. En el caso de la manufactura de confección de lencería, el
problema se presenta en la unidad de confecciones, en el uso de maquinaria para
obtener las prendas, pues no cumplen un orden establecido, ya que, su producción es

108
 por procesos. Para hacer el mapeo de actividades será necesario ver las unidades de
producción.

4.2.1.2.2 Estabilización del Proceso

La estabilización de procesos se da luego de haber identificado los procesos que

deben ser mejorados y estos deben mostrar su actual forma de trabajo; es decir, el
proceso debe ser revisado si está cumpliendo de la manera que fue diseñado. Además,
se debe generar los indicadores de logro con lo cual el proceso pueda llegar a estar a
más de 70% de producción según Pamplanelli (2013) para ser considerado un
proceso estable.

Considerar el proceso es, a su vez el desarrollo de los indicadores y los objetivos

trazados por la gerencia y los operarios. Es necesario ver cada unidad de producción
para determinar su eficiencia y las unidades; y, señalarlas para poder determinar el
desarrollo de la herramienta correspondiente.

4.2.1.2.3 Despliegue Lean

El despliegue de Lean se dará en la medida de la necesidad de los procesos, para

poder determinar cuál es la herramienta de la filosofía Lean que mejor se ajuste para
poder optimizar los procesos. Así también se busca el despliegue de las herramientas
Lean y haya un flujo de producción estable que justifique la aplicación del modelo
Pamplanelli. (2013).

A su vez se debe desarrollar Lean en las unidades críticas que, si bien son necesarias,
debe manejarse de mejor manera los residuos de cada una de estas. De ser así, el flujo
se hace más constantemente y permite la erradicación de residuos (Ufua, 2017).

El despliegue de Lean se da a partir de los flujos constantes en la producción, caso

contrario el modelo no tendrá la efectividad que se quiere lograr.

109
 Según Womack y Jones 1996 Lean tiene cinco principios: 1) Valor; 2) Flujo de
Valor; 3) Flujo; 4) Tire de la producción y 5) Pursuit de perfección. Estos principios
son cíclicos, y para un nuevo ciclo de mejora continua, también conocido como
Kaizen

De tal manera que la herramienta que más se ajusta para el desarrollo del despliegue
será Kaizen.

La herramienta seleccionada es el Kaizen, pero esta es muy amplia e implicaría

demasiados temas a abordar, por lo cual dentro del Kaizen se utilizará como
herramientas las 5’s, TPM (Mantenimiento Total Productivo), el VSM (Mapeo de la
cadena de Valor) y los talleres de Kaizen respecto a los temas seleccionados.

4.2.1.2.4 Involucración del Personal

Las herramientas Lean, no se puede dar dentro de la empresa, a menos que todos
estén relacionados e involucrados con el tema, ya que, si bien se desarrolla el capítulo
0 para poder desarrollar el pensamiento de la filosofía Lean-Green. En esta parte se
busca que no solo se desarrolle de manera teórica, sino que al aplicarlo dentro de la
empresa el personal al estar con la filosofía, el desarrollo de las actividades y el
acople al nuevo modelo se desarrollará de una manera más sencilla.

Según Verrier (2014) el pilar humano dentro del desarrollo del modelo es el factor
de mayor relevancia, ya que, si este no se encuentra involucrado en el proceso es
posible que el desarrollo del modelo falle.

Si bien el paso 1 ve en el despliegue de Lean la selección de las herramientas Lean

que mejor se desempeñan el en caso específico de la empresa, ya que se debe lograr
la estabilidad de producción.

Como el personal ya tiene claro el pensamiento y las herramientas se han aplicado

en los talleres en este paso se busca el seguimiento de las herramientas sea el caso
inicial lograr una producción eficiente al 75%. Para poder pasar al paso 2. Por ello el
entregable seria el seguimiento que se le da a las herramientas Lean.

110
4.2.1.3 Identificación de los aspectos e impactos ambientales
4.2.1.3.1 Definición del Proyecto

Si bien ya se desarrolló la identificación de los procesos, en esta etapa se define como

van a ser abordados y se determina, según Pamplanelli (2013), el alcance de la mejora
de procesos. Ello se da a partir de la identificación de los aspectos ambientales y los
impactos de la corriente de valor que, si bien se desarrolló para una celda, se debe
considerar que esta es la unidad mínima en la producción.

4.2.1.3.2 Liderazgo Comprometido

Al tener la definición del proyecto con el desarrollo de la filosofía Lean-Green en un

primer momento y el involucramiento de todo el personal, permiten a la gerencia y a
todo el personal activo de la empresa que se involucren en mayor medida. De ese
modo, el liderazgo para poder cumplir con el alcance del proyecto lo tomarían todos.
La labor de la gerencia va a ser guiar al cumplimiento de los objetivos planteados y
seguimiento constante para así poder desarrollar de mejor manera el proyecto.

4.2.1.3.3 Preocupación Ambiental

La preocupación ambiental parte por la responsabilidad de la empresa con el planeta

y para ello es necesario identificar los aspectos ambientales. Según Pamplanelli
(2013), un aspecto medioambiental es una característica o característica de una
actividad, producto o servicio que afecta o puede afectar el medio ambiente, las
entradas de células o las salidas de celdas. Un impacto ambiental es un cambio al
medio ambiente causado por los aspectos ambientales resultantes de las entradas y
salidas de las células. Para poder determinar el impacto ambiental es necesario trazar
los objetivos medioambientales.

111
4.2.1.3.4 Objetivos Ambientales

La implementación de los objetivos medioambientales se dio en un inicio en el

desarrollo de la filosofía Lean-Green. Además, es necesario que a la empresa maneje
dentro de su planeamiento los objetivos ambientales y tener objetivos en los
procesos.

El entregable del paso 2 viene a ser la selección de las mejoras que se quieren aplicar
en la cadena y que a su vez se sienta el compromiso de parte de gerencia para poder
continuar con el proyecto, además del planteamiento de objetivos además de la
misión y la visión.

4.2.1.4 Medir el flujo de Valor Ambiental

Para el desarrollo del flujo de valor ambiental es necesario revisar la data histórica
que posee la empresa, teniendo en cuenta su situación con la aplicación de algunas
herramientas Lean en el despliegue y luego revisar el mapa VSM de la situación
actual revisar el actual valor de los indicadores EPI. Además, iniciar la aplicación del
Kaizen.

4.2.1.4.1 Recolección de Data

En la medida del flujo de valor ambiental es necesario ver la data de la actual forma
en la que se desarrolla el proceso. Esta permitirá determinar el grado de impacto que
tiene la producción, pero esta recolección de data va a permitir el desarrollo de los
EPI (indicadores específicos medioambientales).

4.2.1.4.2 Indicadores EPI

El EPI es un índice que evalúa los resultados medioambientales objetivos políticos

específicos. Con referencia a la clásica fuerza motriz-presión-estado-impacto-respuesta
(DPSIR), el PAI evalúa los indicadores sociales y económicas (crecimiento económico o
población tamaño); presiones sobre el medio ambiente (dióxido de carbono emisiones);
estados de los cambios ambientales (empeoramiento calidad del aire); y los impactos sobre

112
la salud humana y los ecosistemas, como la carga medioambiental de la enfermedad (Smeets
and Weterings, 1999; OCDE, 2008).

Los métodos utilizados para construir el EPI están documentados en Srebotnjak, (2007), Esty
et al. (2008), Emerson et al. (2010). Estos han sido revisados por pares por más de 100
expertos en todo el mundo. Aunque los métodos específicos utilizados para 2012 EPI y Pilot
Trend EPI se describen en detalle, en Emerson et al. (2012) se presenta una visión general
junto con información específica detalles sobre la adaptación del EPI y de Trend EPI al
calibre.

El EPI logra combinar muchos indicadores, que sólo se tomaron individualmente en cuenta
al evaluar la calidad ambiental. Se está convirtiendo en una herramienta muy usada en la
medición del desempeño ambiental debido a su integración en la investigación académica.
Esto lo hace, en opinión de los autores, el indicador más completo y adecuado para la
medición general del desempeño ambiental.

Al identificar la situación actual y con los objetivos medioambientales planeados, se pasa a

desarrollar indicadores específicos medioambientales. Estos buscarán el cumplimiento de
los objetivos y además logrará un mejor control en el seguimiento constante.

La metodología para poder desarrollar los indicadores según Xiao Ren tiene la siguiente
estructura:

• Establecer metas ambientales

• Averiguar los parámetros clave
• Desarrollar los EPI para proceso y productos, respecto a las prioridades del
producto
• Desarrollo de los EPI de los procesos
• Desarrollo de los EPI de los productos textiles.

113
Además de ellos, los indicadores no solo deben considerar el producto final, sino a su vez
también involucrar el estado de salud del personal, dado que es importante dentro de la
información ambiental.

Tabla 8 Indicadores EPI

Los indicadores EPI Unidades Formula

El consumo de energía eléctrica MWh 𝑤𝑎𝑡𝑠𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑥 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑤𝑎𝑡𝑡𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠

Grado de contaminación del aire L/min 1.7 𝑙

Se aplicara el nylon Cyclone
𝑚𝑖𝑛

Cantidad de reprocesos Unidades 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

Manejo de residuos Kg 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑥 𝑙𝑜𝑡𝑒

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠

Grado de alcance de objetivos % # 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

En la tabla se muestra el indicador EPI, las unidades en las que se medirá y la formula con la cual se obtendrá
el indicador

114
4.2.1.4.3 Mapa del Estado Actual

Para desarrollar el mapeo de la situación actual dentro de las herramientas Lean se

cuenta con el VSM “Mapa de la cadena de valor”. Este mostrará cómo se está
desarrollando las actividades en los procesos de la empresa actualmente y permitirá
ver el resultado de la recolección de la data.

4.2.1.4.4 Planeamiento Kaizen

Al tener claro el estado actual mediante el VSM, se pasará a utilizar una herramienta
más robusta en este caso el Kaizen. Sin embargo, para poder desarrollarla es
necesaria la planificación de cómo se aplicará la herramienta.

Al cierre del paso 3 Se tiene los indicadores que se van a manejar, el VSM actual de
la empresa y el desarrollo Kaizen que se va a realizar en la empresa.

4.2.1.5 Mejorar una Corriente Continua

4.2.1.5.1 KAIZEN

Según Pamplanelli, (2013), el desarrollo del Kaizen se dará de la siguiente manera.

Identificar las oportunidades de eliminación de residuos durante un taller de Kaizen;
dar prioridad a los principales flujos de apoyo a la producción que el equipo analizará
durante el evento Kaizen; organizar el trabajo en equipo en la planta para identificar
las principales oportunidades de eliminación de residuos, analizar los residuos
principales en cada flujo e identificar las principales mejoras.

Dependiendo del tamaño de la celda, en términos de operaciones y máquinas, el

evento Kaizen puede involucrar entre 20 y 30 personas, incluyendo todos los
operadores celulares, líderes y gerentes, y personal de mantenimiento, así como
especialistas ambientales y magros. La estructura Kaizen básica bajo el modelo Lean
& Green incluye las siguientes fases:

Dedicar aproximadamente 2 h a la introducción del grupo de trabajo y su estado real,

los costos y los impactos ambientales de los residuos y, la organización de los

115
 equipos interfuncionales que serán responsables de cada uno de los flujos de apoyo
de la célula;

4.2.1.5.2 Resolución de Problemas

Para la resolución de problemas Pamplanelli (2013) considera un mayor trabajo en

equipo, ya que, el objetivo de cada equipo es comprender el uso o flujo de generación
del recurso del equipo durante cada operación de la célula. Las preguntas que los
equipos deben responder incluyen (1) ¿Por qué es necesaria esta operación de
fabricación en este proceso? (2) ¿Por qué se generan aquí estos residuos / consumo?
(3) ¿Cuál es la frecuencia con la que se genera? (4) ¿Por qué es necesaria esta
frecuencia? (5) ¿Se ha implementado esta operación de acuerdo con la norma de
trabajo? (6) ¿Es el Estándar correcto; y, (7) ¿Qué se puede hacer para eliminar o
reducir este uso?

4.2.1.5.3 Mapa del estado futuro

Respecto al VSM futuro, Pamplanelli (2013) plantea el desarrollo de mapa futuro

para desarrollar el plan de acción con más oportunidades de mejora. Algunas de las
preguntas que deben ser contestadas aquí incluyen: (1) ¿Qué fue identificado? (2)
¿Cuáles son las oportunidades de mejora? (3) ¿Cuáles son los cambios esperados?
(4) ¿Cuáles son las ganancias? Y (5) ¿Cómo es el estado futuro? Después de
responder a estas preguntas y después de construir el nuevo mapa de residuos.

4.2.1.5.4 Plan de Acción

El plan de acción desarrollado por Pamplanelli (2013) es un plan específico para llevar
a cabo los cambios desarrollados en el nuevo VSM. Además, los resultados Kaizen se
presentan a la dirección de la empresa, que debe aprobar el plan, para desarrollar las
expectativas adecuadas. Finalmente, se desarrolla un mapa "a-ser" que muestra el
proceso futuro considerando todos los análisis desarrollados durante el evento Kaizen

116
4.2.1.6 Mejora Continua
4.2.1.6.1 Integración de CI

Para Pamplanelli (2013), el desarrollo de la integración se da en el marco de la mejora

continua; es decir, desarrollar planes de acción y comunicación en el taller de Kaizen.
La sostenibilidad de los resultados obtenidos en el Kaizen debe evaluarse a través del
trabajo estándar de liderazgo (LSW). Toda esta unidad busca la mejora constante del
modelo.

4.2.1.6.2 Plan de Acción

Para Pamplanelli (2013) el plan de acción se valida con el líder del equipo del
proyecto y se consolida el plan de acción del evento Kaizen. Las conexiones entre
los miembros del equipo se establecen mediante la aplicación de las herramientas del
impacto ambiental que ya existen. Capturar el aprendizaje, de manera que, en esta
etapa se solidificará el plan que se va a efectuar y de qué manera se desarrollará.

4.2.1.6.3 Confirmación de Reducción de Impacto

En esta etapa se evalúa los EPIS y si llegará a cumplirse la reducción del impacto
ambiental trazado. Asimismo, se continua con el seguimiento correspondiente a estos
indicadores.

4.2.1.6.4 Redefinición del Plan

Como todo forma parte de una mejora continua, la redefinición del plan se dará en la
medida necesaria junto a los resultados obtenidos por el Kaizen. Así, todo ello
permitirá desarrollar el ciclo de mejora continua para mejorar el modelo. El
entregable del último paso es la evaluación de toda la implementación para poder
determinar los puntos que se debe tomar las medidas correctivas.

117
5 CAPITULO CINCO VALIDACIÓN

En este capítulo cinco se aborda la validación del proyecto. Esto quiere decir que se define
el diseño de validación e implementación a ser ejecutado, junto con los indicadores que
servirán para determinar la efectividad. Para esto se presenta el contexto del escenario con
el fin de tener una mejor evaluación y comparación de resultados durante la verificación de
resultados. Luego, estos serán utilizados para calcular el beneficio y efectos positivos que
conlleva la aplicación del estudio.

Objetivo: Mostrar de manera experimental/simulación/estudio de caso, etc. que la propuesta

resuelve el problema y obtiene mejores resultados (más rápida, económica, rentable, riesgo).

Proceso de Validación

En el capítulo anterior se desarrolló la propuesta de modelo basado en la investigación

teórica, dado que la revisión de literatura permitió el desarrollo de este, en el presente
capítulo se desarrollará la implementación del modelo en la empresa CONFECCIONES
ZAGAS S.A.C. y de qué manera la implementación del modelo permitió el cumplimiento
de los objetivos planteados.

5.1 Definir el Diseño de la Validación Implementación / piloto

El modelo desarrollado, toma en cuenta el modelo de Pamplanelli, y Verrier como

principales influencias. El modelo de Pamplanelli fue desarrollado mediante la
implementación de un plan piloto en la manufactura de la industria automotriz. En esta
investigación se desarrollará un plan piloto, el cual trabajara con tres grupos que son: Grupo
A, Grupo 5S y el grupo Lean-Green.

La separación de estos 3 grupos se da para poder identificar de mejor manera el desarrollo

del modelo planteado, siendo ese el caso el grupo A se mantendrá sin ningún cambio en sus
labores diarias, el grupo 5S desarrollará solo la herramienta del mismo nombre, ya que es la
herramienta básica de la filosofía Lean, y por último el Grupo Lean-Green, desarrollará todo

118
lo planteado en el modelo propuesto, de esta manera se podrá obtener un mejor marco para
la investigación.

Figura 46 Modelo Propuesto

Para poder desarrollar el modelo que se muestra en la imagen anterior se debe iniciar con la
designación del personal en cada uno de los equipos, además de la firma de compromiso de
cada uno de ellos.

119
 Tabla 9 Selección de Equipos

Grupo A Grupo con 5S Grupo aplicando Lean-Green

Lizandro Sandra Maria
Josefina Milagros Beatriz
Milagros Liz Milagros
Ana Lourdes f. Liz
Liz Lourdes a. Luz
Lourdes Leydi Elizabeth e.
Elizabeth Delsi Maritza
Kathy Miriam Celsa
Jesica Santi Carmen
Juana

Luego de la selección equipos se entregó el compromiso para los equipos 5s y Lean-Green.

120
Figura 47 Carta de Compromiso para los empleados

121
En el documento del compromiso se desarrollan los siguientes puntos:

1.- Puntualidad y asistencia al centro de labores.

2.- Reuniones stand up para ver el trabajo del día.

3.- Prohibición de uso de teléfonos personales.

4.- Asistencia a capacitaciones y talleres.

5.- Inicio de limpieza.

6.- Colaboración

7.- Respeto

Mediante este documento el equipo se compromete a trabajar bajo la guía del tesista para la
implementación con el apoyo de gerencia, la ingeniera de planta y las supervisoras.

En la fase 0 se inicia con el personal, ya que este es la base del modelo motivo por el cual se
inician una serie de talleres y capacitaciones se iniciará con las 5s para el equipo 5S y el
Lean-Green y después solo se pasará a trabajar con el Lean-Green el resto de temas.

El diseño del desarrollo se dará de la siguiente manera

122
 Tabla 10 Diseño de Temática

Grupo A Grupo 5s Grupo Lean- Green

En este equipo se
desarrolla dentro del
sistema Lean como base
inicia las 5's: Seiri,
La única herramienta que
En este grupo no se va a Seiton,Seiso, Seiketsu,
se desarrolla en este
desarrollar ninguna Shitsuke. A su vez se
grupo son las 5's:
herramienta y tampoco se desarrolla el pensamiento
Seiri,Seiton, Seiso,
Descripción de lo desarrollará el plan de verde con la
Seiketsu, Shitsuke, y el
desarrollado en cada capacitaciones para responsabilidad
desarrollo de esta es
grupo mantener la situación ambiental, las otras
planteado por Verrier
actual de la empresa y herramientas que se
como uno de sus pilares
poder tener el punto de desarrollan son el VSM, el
en el desarrollo de su
referencia. TPM y además se
modelo.
desarrolla el Kaizen para
poder desarrollar la
mejora continua
constante.

Como se muestra en la tabla N° 10 se trabajará con los equipos anteriormente mencionados y están repartidos
en los 3 equipos según la descripción de cada uno se considera herramientas únicas.

5.2 Ejecutar el modelo de Validación

El proceso de validación inicia el día 25 de Setiembre del 2017 en la EMPRESA DE

CONFECCIONES ZAGAS S.A.C. día en el cual se presenta la idea de cómo se desarrollará
el modelo a gerencia. La gerencia determino la aceptación del modelo de producción

123
planteado anteriormente para el desarrollo del código N° 516100 (Brasier) de la siguiente
manera

516100 (Negro): Grupo A

516100(Blanco): Grupo 5’S

516100(Piel): Grupo Lean-Green

El código 516100 cuenta con 946 Prendas repartidas en cada grupo el lote seria de 322 en
piel, blanco y 286 en color negro.

5.2.1 Situación previa de la empresa

Vista de la empresa antes del desarrollo de la implementación

Figura 48 Estado Previo de La Empresa

124
 Figura 49 Mesa de trabajo previa a la implementación

Las imágenes mostradas anteriormente muestran el estado de la empresa previo a su

implementación.

Al iniciar el proceso de ejecución del modelo propuesto es necesario tener los grupos y
además de ello la temática que se desarrollara en los talleres.

125
 Tabla 11 Temática de la fase 0

TEMATICA FECHA DEL TALLER

5S 3/10/2017
Taller 5S 4/10/2017
Lean que es, que herramientas tiene, porque es útil en esta industria 10/10/2017
Taller de Lean 11/10/2017
Taller Green/ objetivos medioambientales 17/10/2017
La idea green porque es importante, ayuda a la empresa, manejo de
indicadores medioambientales 18/10/2017
Taller Lean - Green 19/10/2017
Taller EPI 20/10/2017

Como trabajar en conjunto y como equipo, nuestra nueva misión y visión 24/10/2017
Kaizen, porque es tan importante conocerlo 25/10/2017
Taller Kaizen 31/10/2017
El pensamiento verde, a donde debemos apuntar y hacia quienes
queremos ser 1/11/2017
TPM 7/11/2017
TALLER DE TPM 8/11/2017

En la tabla se muestra los temas de los talleres y las fechas de estos para su desarrollo y dictado dentro de la
empresa.

El desarrollo del aporte está consolidado en 6 pasos que van desde el paso 0, hasta el paso
5. En el desarrollo del plan de implementación se muestra cómo están interrelacionados cada
uno de ellos y de qué manera se debe dar la implementación en la empresa.

126
El desarrollo del pensamiento Lean-Green debe ser estructurado de manera sencilla para que
al operador no le sea complicado comprender toda la temática. Por ello, se va a desarrollar
mediante talleres, que tendrán una duración de dos horas al día, durante dos semanas. La
forma de medir el aprendizaje será mediante la evaluación de capacidades. Así mismo se
aplicarán talleres para reforzar la parte teórica.

Se han desarrollado los cuatro puntos anteriores de manera teórica, para su desarrollo en la
empresa de manera sistemática. Para que el personal no sienta la presión de las evaluaciones,
la manera de aplicar todo el conocimiento para la capacitación del personal será a través de
talleres vivenciales, acompañados de una teoría previa al desarrollo de estos. La evaluación
se dará a través de controles de las herramientas aplicadas.

127
 Tabla 12 Desarrollo de la Fase 0

TEMATICA OBJETIVO CONTENIDO HERRAMIENTAS

Clasificar(Seiri),
Laptop,
Orden(Seiton),
proyector, Guias,
1 5S Manejo de la herramienta básica de Lean Limpieza(Seiso),
Pizarra, Plumón,
Estandarizar(Seiketsu),
talleres
Disciplina(Shitsuke)

Laptop,
¿Qué es?, que
proyector, Guias,
2 Lean Entender porque se implementa Lean herramientas tiene, porque
Pizarra, Plumón,
es útil en esta industria.
talleres

La idea green porque es

importante, ayuda a la
empresa, manejo de Laptop,
inidicadores proyector, Guias,
3 Green Comprender la importancia de ser sostenible
medioambientales, El Pizarra, Plumón,
pensamiento verde, a talleres
donde debemos apuntar y
hacia quienes queremos ser

Como Lean y Green

trabajan juntos y se obtiene Laptop,
mejores resultados, a su proyector, Guias,
4 Trabajo en equipo, Misión y Visión Alinear la empresa hacia Lean-Green
vez la empresa tambien Pizarra, Plumón,
trabaja en equipo con talleres
todos

Laptop,
¿Qué es?, que
proyector, Guias,
5 Kaizen Desarrollo de la cultura Kaizen en la empresa herramientas vamos a usar
Pizarra, Plumón,
VSM, TPM, SMED
talleres

Laptop,
¿Qué es?, de que manera proyector, Guias,
6 TPM Desarrollo del mantenimiento autónomo
es util en la empresa Pizarra, Plumón,
talleres

128
El inicio de las capacitaciones se dio con las 5’S

Figura 50 Inicio de las capacitaciones 5’S

En la imagen se puede apreciar al equipo Lean-Green de la empresa confecciones ZAGAS

S.A.C.

Para poder evaluar que se llegó a cumplir todo lo aprendido en el taller se desarrolló un
sistema de evaluación de auditorías en el cual se desarrolló cada S en el taller y se reforzó
directamente con el personal motivo por el cual también se llevó un control de orden y
limpieza de cada maquinaria.

129
 Figura 51 Tabla de control de Orden y Limpieza

En la figura 51 se visualiza el seguimiento al cumplimiento de orden y limpieza que se llevó

a cabo en el taller, poco a poco el personal se está adaptando al cumplimiento de las 5’S ya
dictadas en el curso que se dio inicio.

130
Figura 52 Auditoria de 5’S

131
 Figura 53 Seiri Clasificar

Para el desarrollo de Seiri se inicio con un ejemplo basico de las cosas que se llevan en el
bolso, luego se paso a clasificar lo que era encesario o no, despues de la clase se pidio que
se desarrolle de la misma manera en cada estacipon de trabajo para dar inicio

132
 Figura 54 Seiton Ordenar

Dentro de la implementación esta es la S que quizas en el caso especifico de la empresa les

esta tomando más tiempo de ser consecuentes.

133
 Figura 55 Seiso Limpiar

Dentro de la implementación esta es la S que quizas en el caso especifico de la empresa les

esta tomando más tiempo de ser consecuentes.

134
 Figura 56 Seiketsu Estandarización

Esta S si bien es aceptada por el sistema de auditoria es una de las que toma más tiempo de
poder ser implementada ya que no requiere de un constante monitoreo.

135
 Figura 57 Shitsuke Disciplina

Como se observa en los gráficos del 7 al 12 el uso de auditorías como control del desarrollo
de las 5’s permitio mejorar y capacitar a los equipos 5’S y al equipo Lean-Green además de
generar el seguimiento necesario a las operarias.

136
Todo el desarrollo de las auditorias se desarrolló en diversas fechas para poder ver la
evolución. Las fechas que se consideraron fueron las siguientes:

25/09/2017

18/10/17

02/10/17

16/10/17

30/10/17

10/11/17

Cabe resaltar que fueron auditorías no planeadas.

137
Luego de desarrollar la aplicación de las 5’S se pasa a desarrollar que es Lean y Green y de
qué manera permite mejorar el desarrollo de la misión y la visión de la empresa y sus nuevos
objetivos.

Misión

Ser una empresa dedicada a la fabricación de lencería con conciencia ambiental y a

la moda con diversidad de diseños novedosos y exclusivos para la tienda Saga
Falabella; buscando competir en el mercado actual con calidad de producto, precio
insuperable, y creatividad en sus diseños.

Visión

Ser una empresa líder en el mercado peruano en las confecciones de prendas de

lencería femenina con reducción de impacto ambiental, teniendo como objetivo
cumplir los estrictos requisitos de los clientes a un precio accesible.

Objetivos

• Capacitar al personal para optimizar el tiempo de producción.

• Digitalizar los datos obtenidos para detectar los problemas importantes y
solucionarlos.
• Posicionar la marca en el mercado y mejorar las relaciones con el cliente.
• Reducir la cantidad de merma que se obtiene en corte
• Reducir el consumo de energía eléctrica
• Mejorar el clima laboral

El planteamiento de la nueva misión y Visión de la empresa además de los objetivos se dio

el 24/10/17

138
 Figura 58 Taller de Misión y Visión

El siguiente paso en la implementación será el Kaizen y para ello primero es necesario

Mapear todo el proceso que se tiene a través del VSM. En la siguiente imagen se observa el
mapa de valor (VSM) del código 516100 elaborado por la empresa según la información de
tiempos que ellos manejan. Esta herramienta permite ver los resultados de cómo se llevan a
cabo las operaciones y a su vez permite trabajar con los operarios que se encuentran
involucrados para poder mejorar los resultados obtenidos

139
 Figura 59 VSM del Modelo 516100

El presente VSM tiene un Tack Time de 1.05 prenda/min y es el que elaboró la empresa en
base a los tiempos de operación que se tienen.

Para poder desarrollar el nuevo VSM es necesario determinar la cantidad de muestra que se
considerará, y además, hay que considerar que la toma de tiempo se realiza a la operación
en la prenda y no a la cantidad de prendas en total.

140
Debido a que en esta investigación considera los tiempos en las operaciones desarrolladas,
seleccionaremos la toma de muestra según la tabla de General Electric.

Tabla 13 WESTINHOUSE

Número mínimo de ciclos a estudiar

Actividad más
Cuando el tiempo de 10 000 por
por pieza o ciclo es: año 1,000 a 10,000 Menos de 1,000
1.000 horas 5 3 2
0.800 horas 6 3 2
0.500 horas 8 4 3
0.300 horas 10 5 4
0.200 horas 12 6 5
0.120 horas 15 8 6
0.080 horas 20 10 8
0.050 horas 25 12 10
0.035 horas 30 15 12
0.020 horas 40 20 15
0.012 horas 50 25 20
0.008 horas 60 30 25
0.005 horas 80 40 30
0.003 horas 100 50 40
0.002 horas 120 60 50
menos de 0.002
horas 140 80 60

Medición del trabajo Pág. 32

141
 Tabla 14 Operaciones del 516100

Maquina Operación
RECTA PESPUNTE PINZA DE FORRO
RECTA EMBOLSAR COPA FORRO A ESPONJA
RECTA FIJAR COPA PARTE SUPERIOR
RECTA EMBOLSAR COPA ESPONJA
RECTA EMBOLSAR CONTORNO
RECTA COLOCAR TAPACOSTURA CENTRO
RECTA PESPUNTE TAPACOSTURA CENTRO
ELAST ELAST CONTORNO (TAPACOSTURA)
ZIG ZAG RECUB CONTORNO + ETIQ (ZIG ZAG)
REM REM COPAS MAS CONTORNO(ESPONJA)
RECUB RECUB ELASTICO TUBO SISA Y ESPALDA (ESPONJA)
RECTA 2 CINTA DE BARBA (ESPONJA)PUSH UP
AGUJAS
ATRAC COLOCAR PRESILLA COPA X 2
ATRAC COLOCAR PRESILLA X 8
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2
ATRAC ATRAQUE TIRANTE
ATRAC ATRAQUE ARO
ATRAC ATRAQUE CENTRO
ATRAC ATRAQUES (2)
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 ESPALDA
RECTA COLOCAR LAZO ARMADO
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ALGODÓN
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ESPONJA
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA X PAREJA
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR CONTORNO
MANUAL RECORTAR CENTRO TAPACOSTURA
MANUAL RECORTAR CONTORNO
MANUAL RECORTAR COPA SUPERIOR X 2
MANUAL RECORTAR CONTORNO COPA
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR
MANUAL RECORTAR ESPALDA
MANUAL RECORTAR COPA X 2
MANUAL RECORTAR COPA X 2
MANUAL RECORTAR PARA TUBO
ACABADO PASAR BARBA (ESPONJA)
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR ELASTICO
MANUAL SEPARAR DE ELASTICO TUBO
MANUAL RECORTAR CENTRO
ACABADO SEPARAR DE CINTA BARBA
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN UN LADO
ACABADO MARCAR PARA PRESILLA
LIMPIEZA LIMPIEZA Y REVISION
ALMACEN

El tiempo total que conlleva realizar las 45 operaciones viene a ser de 65.55 min por ello el
tiempo promedio del ciclo es de 1.45 min, lo cual es igual 0.020 horas por lo cual se

142
 considerará la medición a 20 tiempos en cada operación. Ahora pasaremos a calcular las
concesiones.

Para poder llegar al cálculo de la eficiencia, primero se debió incluir al tiempo cronometrado
el TS= TN+TN*C en la concesión se aplica el porcentaje de productividad de la tabla
Westinghouse al operario

Tabla 15 Concesiones del WESTINHOUSE

HABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES CONSISTENCIA

+0.15 A1 Extrema +0.13 A1 Extrema +0.06 A Ideales +0.04
+0.13 A2 Extrema +0.12 A2 Extrema +0.04 B Excelentes +0.03
+0.11 B1 Excelente +0.10 B1 Excelente +0.02 C Buenas +0.01
+0.08 B2 Excelente +0.08 B2 Excelente 0.00 D Regulares 0.00
+0.06 C1 Buena +0.05 C1 Buena -0.03 E Aceptables -0.02
+0.03 C2 Buena +0.02 C2 Buena -0.07 F Deficientes -0.04
0.00 D Regular 0.00 D Regular
-0.05 E1 Aceptable -0.04 E1 Aceptable
-0.10 E2 Aceptable -0.08 E2 Aceptable
-0.16 F1 Deficiente -0.12 F1 Deficiente
-0.22 F2 Deficiente -0.17 F2 Deficiente

Al revisar la tabla para los operarios se obtuvo un 17% debido a que:

• en habilidad obtuvo un C1 0.05

• en esfuerzo obtuvo un B2 0.05
• en condiciones obtuvo B 0.04
• en consistencia obtuvo B 0.03

De esta manera se obtiene el 0.17

143
Para calcular la eficiencia necesitamos el tiempo estándar y el tiempo y el tiempo estándar
permitido

TS= tiempo estándar de la operación

Tiempo de espera= Tiempo mayor – TS de la operación 1

TP= TS + tiempo de espera por ende tenemos la siguiente tabla

144
 Tabla 16 Tiempos de operación del 516100

516100 BRASSIER MULTIUSO

Maquina Operación n° de operaciones TS Tiempo de espera TP
RECTA PESPUNTE PINZA DE FORRO 1 108 60 168
RECTA EMBOLSAR COPA FORRO A ESPONJA 2 217 45 262
RECTA FIJAR COPA PARTE SUPERIOR 3 66 45 111
RECTA EMBOLSAR COPA ESPONJA 4 217 25 242
RECTA EMBOLSAR CONTORNO 5 92 45 137
RECTA COLOCAR TAPACOSTURA CENTRO 6 108 65 173
RECTA PESPUNTE TAPACOSTURA CENTRO 7 54 83 137
ELAST ELAST CONTORNO (TAPACOSTURA) 8 108 65 173
ZIG ZAG RECUB CONTORNO + ETIQ (ZIG ZAG) 9 54 62 116
REM REM COPAS MAS CONTORNO(ESPONJA) 10 271 45 316
RECUB RECUB ELASTICO TUBO SISA Y ESPALDA (ESPONJA) 11 162 65 227
RECTA 2 AGUJAS CINTA DE BARBA (ESPONJA)PUSH UP 12 325 85 410
ATRAC COLOCAR PRESILLA COPA X 2 13 108 40 148
ATRAC COLOCAR PRESILLA X 8 14 160 45 205
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 15 81 25 106
ATRAC ATRAQUE TIRANTE 16 38 45 83
ATRAC ATRAQUE ARO 17 54 40 94
ATRAC ATRAQUE CENTRO 18 54 45 99
ATRAC ATRAQUES (2) 19 19 45 64
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 ESPALDA 20 52 25 77
RECTA COLOCAR LAZO ARMADO 21 43 45 88
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ALGODÓN 22 27 45 72
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ESPONJA 23 27 95 122
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA X PAREJA 24 27 95 122
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR CONTORNO 25 16 56 72
MANUAL RECORTAR CENTRO TAPACOSTURA 26 27 25 52
MANUAL RECORTAR CONTORNO 27 54 45 99
MANUAL RECORTAR COPA SUPERIOR X 2 28 54 45 99
MANUAL RECORTAR CONTORNO COPA 29 54 39 93
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR 30 16 45 61
MANUAL RECORTAR ESPALDA 31 14 65 79
MANUAL RECORTAR COPA X 2 32 162 65 227
MANUAL RECORTAR COPA X 2 33 162 45 207
MANUAL RECORTAR PARA TUBO 34 54 55 109
ACABADO PASAR BARBA (ESPONJA) 35 65 95 160
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR ELASTICO 36 16 45 61
MANUAL SEPARAR DE ELASTICO TUBO 37 14 24 38
MANUAL RECORTAR CENTRO 38 27 25 52
ACABADO SEPARAR DE CINTA BARBA 39 27 25 52
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 40 94 45 139
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 41 94 54 148
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 42 94 65 159
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN UN LADO 43 47 65 112
ACABADO MARCAR PARA PRESILLA 44 54 45 99
LIMPIEZA LIMPIEZA Y REVISION 45 325 95 420
ALMACEN 3945 2348 6293
66 39 105

Luego del cálculo se obtuvo una eficiencia al 63% a la cual trabaja la empresa.

Todo ello se desarrolló según los tiempos existentes. En el desarrollo de la implementación

para este momento ya se venían desarrollando los talleres de 5S por medio de este se permitió
ordenar mejor a cada operaria motivo por el cual se vio reflejado en la mejora de tiempos
como se verá en el siguiente VSM.

145
 Figura 60 VSM del modelo 516100 mejorado

En este VSM se aprecia la reducción de tiempos respecto al VSM anterior, ya que

actualmente la operaria ya tiene la formación de 5S y además son más conscientes respecto
al medioambiente.

146
Luego de obtener el VSM debemos calcular la eficiencia que se ha obtenido. Para ello
aplicaremos los pasos desarrollados anteriormente, pero con los nuevos tiempos Los nuevos
tiempos en las operaciones del 516100 viene a ser:

147
 Tabla 17 Tiempos de operación del 516100

MAQUINA n° de
516100 TN
operaciones
RECTA PESPUNTE PINZA DE FORRO 1 54
RECTA EMBOLSAR COPA FORRO A ESPONJA 2 108
RECTA FIJAR COPA PARTE SUPERIOR 3 32.90030649
RECTA EMBOLSAR COPA ESPONJA 4 108
RECTA EMBOLSAR CONTORNO 5 45.77937615
RECTA COLOCAR TAPACOSTURA CENTRO 6 54
RECTA PESPUNTE TAPACOSTURA CENTRO 7 27
ELAST ELAST CONTORNO (TAPACOSTURA) 8 54
ZIG ZAG RECUB CONTORNO + ETIQ (ZIG ZAG) 9 27
REM REM COPAS MAS CONTORNO(ESPONJA) 10 135
RECUB RECUB ELASTICO TUBO SISA Y ESPALDA (ESPONJA) 11 81
RECTA 2 CINTA DE BARBA (ESPONJA)PUSH UP 162
AGUJAS 12
ATRAC COLOCAR PRESILLA COPA X 2 13 54
ATRAC COLOCAR PRESILLA X 8 14 79.809975
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 15 40.5
ATRAC ATRAQUE TIRANTE 16 18.9
ATRAC ATRAQUE ARO 17 27
ATRAC ATRAQUE CENTRO 18 27
ATRAC ATRAQUES (2) 19 9.66735
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 ESPALDA 20 25.81567197
RECTA COLOCAR LAZO ARMADO 21 21.6
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ALGODÓN 22 13.5
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ESPONJA 23 13.5
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA X PAREJA 24 13.5
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR CONTORNO 25 8.1
MANUAL RECORTAR CENTRO TAPACOSTURA 26 13.5
MANUAL RECORTAR CONTORNO 27 27
MANUAL RECORTAR COPA SUPERIOR X 2 28 27
MANUAL RECORTAR CONTORNO COPA 29 27
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR 30 8.1
MANUAL RECORTAR ESPALDA 31 6.75
MANUAL RECORTAR COPA X 2 32 81
MANUAL RECORTAR COPA X 2 33 81
MANUAL RECORTAR PARA TUBO 34 27
ACABADO PASAR BARBA (ESPONJA) 35 32.4
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR ELASTICO 36 8.1
MANUAL SEPARAR DE ELASTICO TUBO 37 6.75
MANUAL RECORTAR CENTRO 38 13.5
ACABADO SEPARAR DE CINTA BARBA 39 13.5
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 40 46.71
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 41 46.71
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 42 46.71
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN UN LADO 43 23.49
ACABADO MARCAR PARA PRESILLA 44 27
LIMPIEZA LIMPIEZA Y REVISION 45 162

148
Luego de ello se calcula la eficiencia

Tabla 18 Tiempos de operación con mejora de tiempos del 516100

Maquina Operación 516100 Brassier Multiuso n° de operaciones TS Tiempo de espera TP

RECTA PESPUNTE PINZA DE FORRO 1 117.2 39 156.2
RECTA EMBOLSAR COPA FORRO A ESPONJA 2 234.4 20 254.4
RECTA FIJAR COPA PARTE SUPERIOR 3 71.4 24 95.2
RECTA EMBOLSAR COPA ESPONJA 4 234.4 20 254.4
RECTA EMBOLSAR CONTORNO 5 99.3 33 132.5
RECTA COLOCAR TAPACOSTURA CENTRO 6 117.2 39 156.2
RECTA PESPUNTE TAPACOSTURA CENTRO 7 58.6 20 78.1
ELAST ELAST CONTORNO (TAPACOSTURA) 8 117.2 39 156.2
ZIG ZAG RECUB CONTORNO + ETIQ (ZIG ZAG) 9 58.6 20 78.1
REM REM COPAS MAS CONTORNO(ESPONJA) 10 293.0 98 390.6
RECUB RECUB ELASTICO TUBO SISA Y ESPALDA (ESPONJA) 11 175.8 59 234.4
RECTA 2 AGUJAS
CINTA DE BARBA (ESPONJA)PUSH UP 12 351.5 60 411.5
ATRAC COLOCAR PRESILLA COPA X 2 13 117.2 39 156.2
ATRAC COLOCAR PRESILLA X 8 14 173.2 58 230.9
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 15 87.9 10 97.9
ATRAC ATRAQUE TIRANTE 16 41.0 14 54.7
ATRAC ATRAQUE ARO 17 58.6 20 78.1
ATRAC ATRAQUE CENTRO 18 58.6 20 78.1
ATRAC ATRAQUES (2) 19 21.0 7 28.0
ATRAC ATRAQUE TIRANTE X 2 ESPALDA 20 56.0 19 74.7
RECTA COLOCAR LAZO ARMADO 21 46.9 16 62.5
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ALGODÓN 22 29.3 10 39.1
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA ESPONJA 23 29.3 10 39.1
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR COPA X PAREJA 24 29.3 10 39.1
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR CONTORNO 25 17.6 6 23.4
MANUAL RECORTAR CENTRO TAPACOSTURA 26 29.3 5 34.3
MANUAL RECORTAR CONTORNO 27 58.6 10 68.6
MANUAL RECORTAR COPA SUPERIOR X 2 28 58.6 10 68.6
MANUAL RECORTAR CONTORNO COPA 29 58.6 10 68.6
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR 30 17.6 6 23.4
MANUAL RECORTAR ESPALDA 31 14.6 5 19.5
MANUAL RECORTAR COPA X 2 32 175.8 20 195.8
MANUAL RECORTAR COPA X 2 33 175.8 20 195.8
MANUAL RECORTAR PARA TUBO 34 58.6 20 78.1
ACABADO PASAR BARBA (ESPONJA) 35 70.3 23 93.7
MANUAL SEPARAR Y ORDENAR ELASTICO 36 17.6 6 23.4
MANUAL SEPARAR DE ELASTICO TUBO 37 14.6 5 19.5
MANUAL RECORTAR CENTRO 38 29.3 10 39.1
ACABADO SEPARAR DE CINTA BARBA 39 29.3 10 39.1
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 40 101.4 25 126.4
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 41 101.4 25 126.4
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN 42 101.4 25 126.4
ACABADO ARMAR TIRANTE C/ PASADOR Y FANTOLIN UN LADO 43 51.0 15 66.0
ACABADO MARCAR PARA PRESILLA 44 58.6 20 78.1
LIMPIEZA LIMPIEZA Y REVISION 45 351.5 117 468.7
71.1 89.3
EFICIENCIA 80%

Luego de realizar el análisis con el Westinghouse se llegó a ver que la mejora en eficiencia
subió de 63% a 80% y esto solo se desarrolló en el grupo Lean-Green. Después de la
confirmación de la mejora en la eficiencia de la planta se pasó a desarrollar el VSM futuro
además del manual de mantenimiento autónomo.

149
5.3 Mantenimiento Preventivo

El desarrollo del mantenimiento preventivo para la empresa de CONFECCIONES ZAGAS,

parte desde cambiar el mantenimiento correctivo, el cual se desarrollaba en la empresa, hacia
el desarrollo del mantenimiento preventivo con lo cual se busca reducir el impacto
económico debido a las reparaciones ocasionadas por la antigüedad y falta de mantenimiento
en la maquinaria. Por ello se dictaron charlas

5.3.1 Mantenimiento Autónomo

Para poder desarrollar el mantenimiento es necesario la implementación de las 5S motivo

por el cual en la primera etapa se implementó en un primer momento. Así mismo en el Anexo
7.1 se puede ver los diferentes manuales realizados para el realizar el mantenimiento
autónomo de las diferentes

150
5.4 Indicadores
5.4.1 Indicadores EPI

Durante el proceso de validación, es necesario medir el antes y después que se obtiene luego
de aplicar el Modelo Lean-Green en el proceso de producción por ello se aplica la
metodología de indicadores, explicada en el capítulo 4 con lo cual se desarrolla los
indicadores específicos ambientales EPI de este modelo.

Tabla 19 Indicadores EPI

Los indicadores EPI Unidades Formula

El consumo de energía eléctrica MWh 𝑤𝑎𝑡𝑠𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑥 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑤𝑎𝑡𝑡𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖𝑑𝑜𝑠

Grado de contaminación del aire L/min 1.7 𝑙

Se aplicara el nylon Cyclone
𝑚𝑖𝑛

Cantidad de reprocesos Unidades 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

Manejo de residuos Kg 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠 𝑥 𝑙𝑜𝑡𝑒

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑜𝑠

Grado de alcance de objetivos % # 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Con los indicadores se podrá desarrollar un seguimiento y control adecuado al desarrollo de las actividades de
implementación del Modelo Lean-Green

151
5.4.2 Indicador de consumo de Energía
Tabla 20 Consumo de energía Eléctrica total

Mes cantidad
enero 2095 kwh
febrero 2006 kwh
marzo 1917 kwh
abril 1842 kwh
mayo 1886 kwh
junio 1891 kwh
julio 1730 kwh
agosto 1760 kwh
Setiembre 1823 KWH
Total 16950

En la tabla anterior se puede apreciar el consumo actual de energía eléctrica por parte de la empresa

El consumo de energía dentro de la empresa fue disminuyendo a medida que las operarias
tenían mayor conocimiento respecto al tema de conservación de energía.

5.4.3 Indicador de Contaminación del Aire

Este estudio se realiza por un externo con especialización ambiental, ya que es necesario el
uso de equipos especializados. La toma de muestra se realizó el 4 de octubre del 2017 a las
9:31 am de la mañana, este estudio se realizó un monitoreo respecto a las partículas de polvo
respirable que se encuentran en el medio ambiente. La entrega de información será en 15
días luego de que el laboratorio realice los estudios necesarios.

152
Figura 61 Estudio Ambiental

153
El día de la medición los pasos a desarrollar fueron, primero armar y calibrar el equipo para
la toma de muestras.

Figura 62 Calibración de Equipo

Luego de calibrar los equipos se pasó a incorporar todo el equipo al operario de zona de
corte para poder medir la cantidad de contaminación de polvo que se encontraba.

154
 Figura 63 Instalación de Equipos de Medición

Cabe señalar que al inicio de la toma de información el operario no se encontraba usando su

EPP tomando como un incidente, luego el operario recién se equipó con su EPP como se
muestra en a la foto de la derecha.

155
5.4.4 Indicador de Reproceso de Prendas
La empresa no tenía un control sobre el reproceso de Prendas por ello se desarrolló el
indicador, para poder monitorear el desarrollo correcto de prendas.

Tabla 21 Reprocesos en Producción

Reproceso del modelo 516100

Equipo color lote 1 lote 2 lote 3 lote 4 lote 5 lote 6 lote 7
Lean-Green Piel 6% 5% 5% 4% 3% 2% 2%

5's blanco 11% 10% 10% 9% 8% 7% 6%

Grupo A Negro 12% 12% 10% 11% 10% 11% 10%

La confección de las prendas se dio en los 3 colores como se muestra en la tabla el equipo Lean-Green se
encargó del desarrollo del Brassier color piel.

Respecto al reproceso, al aplicar el modelo Lean-Green se redujo la merma de 6% hasta el

2% por lote, ya que la prenda se realizó en siete lotes para llegar a la cantidad de producción
planteada.

5.4.5 Manejo de Residuos

La empresa tiene 2 tipos de residuos retazos de tela y polvillo de tela

El primero se ve en la siguiente tabla

Tabla 22 Residuos en Kilogramos

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE

85 80 85 85 80 85 80 80

Los residuos son principalmente los pedazos de tela que sobran al momento de realizar los cortes de los moldes
que se tienen para iniciar el proceso de confección.

Respecto al segundo residuo, por ello se realizó el estudio de grado de contaminación del
aire, ya que no es la primera vez que se realiza no se cuenta con información anterior.

156
5.4.6 Indicadores de Sostenibilidad
La creación de los indicadores EPI y su ejecución durante la implementación del modelo,
permite ver la situación previa y la situación post implementación. Dentro del desarrollo del
modelo se tiene la mejora continua, por ello se tienen indicadores semáforo que va a permitir
manejar los rangos necesarios y se pueda mantener la innovación y evolución constante del
modelo que se tiene previsto, a continuación, mostraremos estos indicadores:

5.4.6.1 Indicador de energía eléctrica

Mediante este indicador se lleva el control para no aumentar el consumo eléctrico y por ello
usa un sistema semáforo indicando que su máximo es de 1900 kwh, tiene el consumo
promedio que es a lo que se busca mantener o disminuir de 1885 kwh y a donde busca
apuntar es al consumo mínimo que sería por menos de 1730 kwh y mientras el consumo sea
menor será de mayor beneficio para la empresa.

Tabla 23 Indicador de Sostenibilidad de Energía Eléctrica

Indicador de sostenibilidad de Energía eléctrica

Máximo Consumo 1900 kwh

Consumo
Promedio 1885 kwh

Consumo Mínimo 1730 kwh

5.4.6.2 Indicador de contaminación de Aire

Para medir el grado de contaminación se realizó mediante el nylon cicle el cual óptimamente
busca que el grado de contaminación del aire sea de 0% y como máximo contar con 10% de
contaminación del ambiente.

Tabla 24 Indicador de Sostenibilidad de la contaminación del Aire

indicador de Contaminación del Aire

Peligroso 10%

Normal 4%

Mínimo 0%

157
5.4.6.3 Indicador de Reproceso
En el proceso de producción, corresponde llevar un control de reprocesos por ello se
desarrolla lo siguiente tener como máximo el 10% de reprocesos en todos los desarrollos de
las prendas y trabajar para mantenerlo en 2% como se demostró con el modelo Lean-Green

Tabla 25 Indicador de sostenibilidad de Reprocesos

Reprocesos
Máximo 10%

Regular 6%

Optimo 2%

5.4.6.4 Indicador de Residuos

Respecto al manejo de residuos se busca mantenerlo en mínimo respecto al manejo de
kilogramos de tela perdida que, si bien son destinados a la municipalidad con el programa
de reciclaje, la perdida de tela también se ve reflejada en pérdida económica.

Tabla 26 Indicador de Sostenibilidad de Residuos

Indicador de residuos
Máximo 90

Promedio 80

Mínimo 75
5.4.7 Alcance de Objetivos
5.4.7.1 Objetivos Generales
Generar un aumento en la producción de prendas con una reducción de tiempo en
dicha área; que, a su vez, vea reducido el impacto ambiental durante dicho proceso
de producción.

Tabla 27 Cumplimiento de Objetivos Generales

Pre implementación Post Implementación

Producción 60% 80%
Consumo de energía 1257 kwh/mes 615 kwh/mes
Residuos 33.9 kg 22.5 kg
Conciencia ambiental No SI
Prendas Elaboradas 6464 unidades 8171 unidades

158
Como se puede ver en la tabla, luego de implementar el modelo Lean-Green la producción aumento en 60%,
se redujo el consumo de energía y también disminuyó la cantidad de residuos además del consumo de fluido
eléctrico con lo cual se cumplió el objetivo general de la implementación del escenario.

5.4.7.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos por desarrollar en este proyecto serán todos aquellos que estén
involucrados dentro del área de producción:

• Relacionar la reducción de tiempos en los procesos de producción con el impacto

ambiental de las prendas.

Al implementar Lean en la planta de producción se cumplió con la reducción de

tiempo de elaboración de 89, 9 minutos, a 71 minutos además de incrementar el
volumen de producción como se ve en el objetivo general

• Demostrar la eficiencia del uso de Indicadores Específicos Medioambientales

Mediante el uso de indicadores específicos ambientales (EPI) se pudo evaluar tanto el

desarrollo de mejora de producción como el grado de contaminación en la empresa
unificando la información para el desarrollo del control completo.

• Demostrar la eficiencia del sistema Lean-Green en las confecciones textiles.

Mediante el Modelo Lean-Green planteado se logro un mejor performance en la línea

de producción de brasieres como se ve en el cumplimiento del objetivo general.

• Mejorar la eficiencia de producción de prendas.

Este objetivo se cumplió gracias a la implementación del modelo Lean-Green con lo

cual su eficiencia subió de 60% a 80%.

159
5.5 Escenario

El corazón de toda la empresa se encuentra en el área de producción, por lo cual se muestra

en el gráfico N° 8 la producción de prendas de CONFECCIONES ZAGAS S.A.C. en
unidades durante los años 2015, 2016, e inicios del 2017.

Figura 64 Producción de la Empresa Confecciones ZAGAS

PRODUCCION MENSUAL DE
LENCERIA EN CONFECCIONES ZAGAS
S.A.C
15000 15000
12653
10000 9824 10710 10000
5768 7059 8221 7234 5846 6468 7863
5000 4124 5000
3406
0 0

2015 2017 2016

En el gráfico N° 71, hay un claro rango de diferencia entre la producción del 2015 y el 2016,
notando claramente que en el 2016 la producción de prendas disminuyó, reduciendo así los
ingresos de la empresa al cierre del año. Es por ello que se presenta una situación
problemática dentro de la empresa, ya que al verse reducida la producción también reduce
el ingreso económico debido a que la empresa tiene un contrato de exclusividad con Saga
Falabella, por lo que no posee otra forma de ingresos.

160
5.5.1 Problemas a Resolver

En el área de producción se presentan diversos problemas, para poder determinar cuáles son
los más relevantes se agruparon con el fin de desarrollar un mejor análisis. En el gráfico N°
9 se observan los principales problemas del área de producción de la empresa.

Figura 65 Pareto de problemas de la Empresa Confecciones Zagas

PARETO DE PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN

450 120%
400
100% 100%
350 93%
300 80%
250 66%
60%
200
150 40%
33%
100
20%
50
0 0%
Defecto en el proceso Procesos deficientes Tiempo de espera Sobreprocesamiento
Labores Manuales para cumplimiento de superior en Maquinaria de Prototipo
fechas

Tiempo Acumulado

En el gráfico se observa que principalmente que los sobretiempos se dan en operaciones

manuales, en el sobretiempo de entregas y en sobretiempo de maquinaria.

Los problemas por resolver serán hasta el acumulado de 93%, esto implica a los defectos en
el proceso de labores manuales, entregas y maquinaria. La selección de estos tres pilares se
da en la medida de su grado de impacto en sus operaciones diarias y que, al abordarlos, dará
un beneficio significativo en el área de manufactura de la empresa. Además, se presenta un
diagrama de árbol en el cual se muestran las causas de los problemas de la empresa.

161
 Figura 66 Diagrama Causa-Efecto de la Empresa Confecciones Zagas

Y todo ello se presenta en el área de producción de la empresa en mención.

162
Figura 67 Diagrama flujo de Producción

163
5.5.2 Defecto en el proceso Labores Manuales

Los defectos de las labores manuales que se muestran en el Pareto se encuentran agrupados,
por ello se pasa a mostrar al detalle en tiempos las operaciones en tiempo

Figura 68 Defecto en el proceso Labores Manuales

Defecto en el proceso Labores Manuales

TOTAL

APRENDIZAJE DE ADHESIÓN DE CINTA

DESCOSER

DEMORA EN RECORTAR POR MANUAL

REPROCESO

DESEMBOLSAR COPAS

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

Tiempo de operación tiempo base

Las cinco operaciones que se muestran, en total acumulan 385 min que interpretado en horas
llegan a un acumulado de 6.5 horas, este es un factor crítico, ya que para poder desarrollar
los 2 pedidos que se hacen semanalmente. el costo en pérdidas por realizar esta labor
haciende a la suma de s/. 325, 627 soles considerando los pedidos desde el 2014.

5.5.3 Procesos deficientes para cumplimiento de fechas

Los sobretiempos en Entregas se dan de manera principal por el retraso de la producción,

para poder verlo de mejor manera consideraremos las pérdidas que tiene la empresa respecto
a las entregas que se han tenido que prolongar como se muestra a continuación:

164
 Figura 69 Procesos deficientes para cumplimiento de fechas

Procesos deficientes para

cumplimiento de fechas
10
8
6
4
2
0

2014 2015 2016 2017

En la gráfica se presentan las extensiones de tiempo en los pedidos desde el 2014-2017 al

mes de junio en días.

El costo aproximado del desarrollo de las labores por parte del personal asciende hasta los
S/.430977.273 soles teniendo en consideración la cantidad total de pedidos los cuales son un
total de 147 pedidos con retrasos.

5.5.4 Tiempo de espera superior en maquinaria

Respecto a la maquinaria actualmente la planta trabaja al 60% de su producción total, ya que

debido a la antigüedad de su maquinara no puede intensificar la producción.

165
 Figura 70 Tiempo de espera superior en Maquinaria

ESTADO DE MAQUINARIA EN PLANTA

12%
8%

20% 60%

planta funcional maquinas viejas

maquinas malogradas maquinas en stand bby

Tabla 28 Leyenda de la gráfica en soles

leyenda porcentajes Soles

planta funcional 60% 213647.112

maquinas viejas 20% 71215.704

maquinas 8% 28486.2816
malogradas

maquinas en12% 42729.4224

stand by

166
La repercusión económica se da de la siguiente manera respecto a la maquinara, ya que
además no se cuenta con un programa de mantenimiento ni un programa de mejora de
maquinaria.

5.6 Causa Raíz

Como se vio en las figuras anteriores son los principales problemas en la empresa se da en
sobretiempos y todos directamente se desarrollan en el área de producción de la empresa,
siendo ese el caso se puede indicar que la problemática de la empresa de confecciones
ZAGAS S.A.C. se desarrolla en Producción, como se apreció anteriormente.

Además de ello hay que considerar el total de la repercusión Económica como se muestra en
la siguiente tabla

Tabla 29 Monetización del problema

Procesos deficientes en producción Sobretiempos

En Soles

Procesos deficientes para S/. 430,977.27

cumplimiento de fechas

Tiempo de espera superior en S/. 356,078.52

Maquinaria

Defecto en el proceso Labores S/. 325,627.00

Manuales

Total S/. 1,112,682.79

167
El total económico representado se da desde el 2014 en la empresa y aun no se han tomado
medidas respecto a los problemas que se presentan, al ser una MYPE, las pérdidas
económicas para la empresa ascienden a más de un millón de soles por no tratar la
problemática.

Los problemas que se consideraron para poder llegar a la causa raíz dieron paso a la selección
de la herramienta a utilizar, ya que en su mayoría son problemas con el tiempo, se usará
Lean, con la herramienta Kaizen dentro de la cual se aplicará 5’s, VSM “Mapa de la cadena
de valor”, SMED y los talleres Kaizen dentro de la aplicación del modelo Lean & Green.

5.7 Evaluación de Resultados

Los resultados que se obtuvieron fueron los siguientes. En la siguiente tabla se muestra la
situación de la empresa previo a la implementación.

Tabla 30 Toma de datos DIA 0

Grupo A Grupo 5s Grupo Lean- Green

Personal en el equipo 12 9 9
operaciones Con máquina Con máquina Con máquina

estado actual de los equipos

consumo de energía 1257 kwh/mes 942.75 kwh/mes 942.75 kwh/mes

contaminación en el aire 0.02274943 mg/m3 0.02274943 mg/m3 0.02274943 mg/m3

residuos 33.9 kg 25.5 kg 25.5 kg

Pre-requisitos

Herramientas Lean No No No

Producción 60% 60% 63%

conciencia ambiental No No No

Uso de recursos alto alto alto

Prendas Elaboradas 6464 unidades 6464 unidades 6464 unidades

Y, posteriormente se muestra una nueva tabla con los datos luego de la implementación

168
 Tabla 31 Toma de resultados de la implementación

Grupo A Grupo 5s Grupo Lean- Green

Personal en el equipo 12 9 9
operaciones Con máquina Con máquina Con máquina

estado actual de los equipos

consumo de energia 1257 kwh/mes 615 kwh/mes 615 kwh/mes

contaminación en el aire 0.02274943 mg/m3 0.02274943 mg/m3 0.02274943 mg/m3

residuos 33.9 kg 22.5 kg 22.5 kg

Pre-requisitos

Herramientas Lean No 5s 5s,TPM,KAIZEN

Producción 60% 75% 80%

conciencia ambiental No No SI

Uso de recursos alto alto alto

Prendas Elaboradas 6464 unidades 7110 unidades 8171 unidades

Para poder verificar los resultados se hace uso de los indicadores que se plantearon al inicio de esta
investigación.

5.8 Verificación de Resultados

En la verificación de resultados se puede obtener que se redujo en 10% el consumo de

energía eléctricas y se aumentó la producción en un 25 %.

5.8.1 Verificación del Proceso

En la verificación del proceso se constituyó mejoras según las necesidades de la empresa
como se menciona en el escenario se determinó el área en la cual se debía intervenir y aplicar
la mejora de procesos para obtener el resultado luego de la aplicación del Modelo Lean-
Green en la empresa.

169
 Entre los procesos que se implementaron en la empresa para mejorar la producción de
prendas son los siguientes:

Mantenimiento Autónomo de Maquinaria

Aplicación 5’S en el manejo de espacio laboral

Control de calidad

Mejora de Tiempo en Producción.

5.8.2 Verificación de Indicadores

El Desarrollo de los indicadores EPI permitió llevar un plan de mejora continua con los
indicadores de sostenibilidad, con lo cual permite ver el antes y después de la
implementación, permitiendo que la empresa pueda seguir el plan de mejora continua del
modelo. Como se muestra en la siguiente Tabla

Tabla 32 Indicadores de Sostenibilidad

Indicadores de Sotenibilidad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Consumo de Energia Electrica
Contaminación del Aire
Reprocesos
Manejo de Residuos

Como podemos ver antes de la implementación de modelo durante el 2017 la empresa no

sabía la situación en la que se encontraba luego de setiembre, se puede ver que los
indicadores EPI ajustan a los objetivos planteados por el modelo y los indicadores de
sostenibilidad permiten mantener el flujo de mejora continua.

Respecto a los indicadores planteados se obtuvo resultados en el indicador de energía con

un 15% menos de consumo.

Tabla 33 Resultados de la contaminación del Aire

Ttotal Concentración Concentración

Muestra To Tf (minutos) mg/m3) Total LMP Dosis
PVC-
1751250 9:30 a. m. 12:31 p. m. 181 -0.02600
PVC-
1751256 1:55 p. m. 4:56 p.m. 181 0.02275 -0.00162 1.5 -0.11%

170
Respecto al indicador de contaminación de polvo se verifico que no hay contaminación de
este tipo ya que los resultados de la prueba indican que el porcentaje de la dosis es inferior
para generar daño perjudicial a la salud del personal, así mismo se identifica que hay
presencia de contaminación por celulosa, no se pudo identificar el impacto de daño de esta
contaminación, ya que se requiere.

En cuanto al indicador de Reprocesos mediante el modelo se pudo reducir de 6% hasta 2%

en cada lote para evitar el sobrecosto de este proceso.

Respecto al manejo de residuos se disminuyó de 85 kg hasta 70 kg que son entregados a los

recicladores de la municipalidad.

El indicador de Objetivos

Para el cumplimiento de objetivos dentro de la Fase 0 se encuentra el desarrollo talleres.Estos

vienen a ser las capacitaciones respecto al temas de sostenibilidad. El desarrollo de estos
temas abarca el conocimiento de 5’s y el Kaizen, temas que fueron desarrollados al inicio de
la implementación del modelo Lean-Green, para seguir con el proceso adecuado de su
implementación en la empresa. Por ello, al realizar los talleres las operarias tomaron mayor
conciencia ambiental y de qué manera, ellas realizando sus labores diarias aportan a darle
sostenibilidad a la empresa en el mediano y largo plazo. Así mismo, se desarrollaron talleres
como se mencionó anteriormente, además de tener los indicadores de sostenibilidad que
brindan el rango para que los indicadores EPI puedan seguir trabajando y mantener la mejora
continua constante, además de los procesos de producción mejorados para un óptimo
rendimiento. Por ello los objetivos se cumplieron al 90%

171
5.8.3 Verificación Gráfica
Figura 71 Previo a la implementación de 5’S

Las demás imágenes del registro gráfico se encuentran en el anexo 7.2 para contar con mayor
detalle de las diferentes actividades.

172
5.9 Validación Financiera
5.9.1 Impacto económico de la implementación
Luego de realizar la implementación del modelo se puede verificar el impacto que genera el
desarrollo del modelo como se puede ver en la siguiente Tabla.

Tabla 34 Impacto Económico del Modelo Lean-Green

Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero total

Costo Mensual 62850.85 62850.85 62850.85 62850.85 62850.85 314254.26
Aplicación Modelo Lean-Green
Consumo energetico 167 167 167 167 167 835.00
Venta de merma 200 200 200 200 200 1000.00
Reproceso 11429.6 11429.6 11429.6 11429.6 11429.6 57148.00

Ahorro 11796.6 11796.6 11796.6 11796.6 11796.6 58983.00

Total 51054.25 51054.25 51054.25 51054.25 51054.25 255271.26

En la tabla 33 se ve el costo mensual que se tiene para la elaboración de las prendas, luego
le restamos la reducción económica obtenida por el modelo Lean-Green, que tiene que ver
con el ahorro de energía eléctrica, como la venta de los retazos, asi mismo podemos
identificar que el mayor ahorro se da en el reproceso, ya que el enfoque de producción y la
mejora de procesos del mismo permite el ahorro en tiempo y material de cada prenda
producida, por ello se impacta significativamente en el costo de producción obteniendo un
excelente resultado económico. Del costo total de 314254 soles el ahorro en producción es
de 58983 soles en el proceso de implementación y seguimiento de modelo en su primera
etapa.

Para poder validar la propuesta se estimó la producción de las unidades según el siguiente
estudio. Según la investigación realizada, en nuestro mercado objetivo las ventas anuales de
lencería femenina se han ido incrementando satisfactoriamente ya que cada vez más
peruanas se interesan e invierten en ropa interior, actualmente se facturaría unos US$70
millones en el país. Ya forma parte del gasto anual de las mujeres, logrando así un
incremento de 20% anual en las ventas de lencería femenina.

Para el presente trabajo se estimó un crecimiento de 5 % en la demanda anual de nuestro

nuevo producto.

173
Pero ¿por qué un 5 %? Según APOYO CONSULTORIA, si bien el mercado en el que nos
enfocamos ha crecido, las principales operadoras del sector Retail moderno crecieron un 5%
en el 2015, la tasa más baja reportada en los últimos 10 años. Se prevé que en el 2017 el
crecimiento pueda alcanzar una tasa más alta de 6.5%. Por este motivo, consideramos que
para poder ingresar al mercado sería conveniente empezar con la tasa de crecimiento
indicada, para asi poder cubrir nuestra futura demanda, sin embargo, estamos en la capacidad
para poder aumentar la misma en caso se requiera en un largo plazo.

Figura 72 Ventas Retail

Además de ello se consideró el gasto tanto en materia prima y se determinó que el costo de
inversión para el desarrollo del proyecto en 50 000 soles, cabe resaltar que la empresa cuenta
con otros dos proyectos que se encuentran evaluando, de manera que se pueda desarrollar su
implementación.

Cabe resaltar también que mostraremos las tablas con la inversión en soles para el desarrollo
del modelo Lean-Green en el anexo 7.3

Así mismo se presenta el plan de pago de la devolución del préstamo con el cual se podrá
planificar la devolución en cuotas.

174
 Tabla 35 Plan de pago para la devolución del Préstamo

Valor del Prestamo

50,000.00
% Inicial 20%
Nº de Años 2
Nº de Dias x Periodo 30
Nº de Dias x Año 360
Comisión 2.00
L
Portes 3.00
E
Gastos Administración7.00
Y
% de Seguro 0.74%
E
Cuota Inicial 10,000.00
N
Crédito 40,000.00
D
Nº Periodos x Año 12
A
Nº Total Periodos 18
Seguro anual 58.03
Seguro periodo 4.84
Suma de dígitos 78
TIR 1.016%
TCEA 16%

Gastos
tasa Efectiva Amortizació
N° TEA Saldo inicial Interes Cuota Comisión Portes Administrati Saldo Final Flujo
Periodo n
vos
0 40,000.00
1 16% 1.245% 40,000.00 497.81 S/.-2,494.15 S/.-1,996.35 2.00 3.00 7.00 38,003.65 S/.-2,506.15
2 16% 1.245% 38,003.65 472.96 S/.-2,494.15 S/.-2,021.19 2.00 3.00 7.00 35,982.46 S/.-2,506.15
3 16% 1.245% 35,982.46 447.81 S/.-2,494.15 S/.-2,046.35 2.00 3.00 7.00 33,936.12 S/.-2,506.15
4 16% 1.245% 33,936.12 422.34 S/.-2,494.15 S/.-2,071.81 2.00 3.00 7.00 31,864.30 S/.-2,506.15
5 16% 1.245% 31,864.30 396.56 S/.-2,494.15 S/.-2,097.60 2.00 3.00 7.00 29,766.71 S/.-2,506.15
6 16% 1.245% 29,766.71 370.45 S/.-2,494.15 S/.-2,123.70 2.00 3.00 7.00 27,643.01 S/.-2,506.15
7 16% 1.245% 27,643.01 344.02 S/.-2,494.15 S/.-2,150.13 2.00 3.00 7.00 25,492.87 S/.-2,506.15
8 16% 1.245% 25,492.87 317.26 S/.-2,494.15 S/.-2,176.89 2.00 3.00 7.00 23,315.98 S/.-2,506.15
9 16% 1.245% 23,315.98 290.17 S/.-2,494.15 S/.-2,203.98 2.00 3.00 7.00 21,112.00 S/.-2,506.15
10 16% 1.245% 21,112.00 262.74 S/.-2,494.15 S/.-2,231.41 2.00 3.00 7.00 18,880.59 S/.-2,506.15
11 16% 1.245% 18,880.59 234.97 S/.-2,494.15 S/.-2,259.18 2.00 3.00 7.00 16,621.41 S/.-2,506.15
12 16% 1.245% 16,621.41 206.86 S/.-2,494.15 S/.-2,287.30 2.00 3.00 7.00 14,334.11 S/.-2,506.15
13 16% 1.245% 14,334.11 178.39 S/.-2,494.15 S/.-2,315.76 2.00 3.00 7.00 12,018.35 S/.-2,506.15
14 16% 1.245% 12,018.35 149.57 S/.-2,494.15 S/.-2,344.58 2.00 3.00 7.00 9,673.77 S/.-2,506.15
15 16% 1.245% 9,673.77 120.39 S/.-2,494.15 S/.-2,373.76 2.00 3.00 7.00 7,300.01 S/.-2,506.15
16 16% 1.245% 7,300.01 90.85 S/.-2,494.15 S/.-2,403.30 2.00 3.00 7.00 4,896.71 S/.-2,506.15
17 16% 1.245% 4,896.71 60.94 S/.-2,494.15 S/.-2,433.21 2.00 3.00 7.00 2,463.49 S/.-2,506.15
18 16% 1.245% 2,463.49 30.66 S/.-2,494.15 S/.-2,463.49 2.00 3.00 7.00 0.00 S/.-2,506.15

Luego de toda esta data se tiene el flujo de caja del modelo Lean-Green que se muestra a
continuación.

175
 Tabla 36 Flujo de Caja

FLUJO DE CAJA:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Saldo Inicial
Unidades Vendidas 8,057.00 8,218.14 8,382.50 8,550.15 8,721.16 8,895.58 9,073.49 9,254.96 9,440.06 9,628.86
Precio por unidad 46.13 46.13 48.43 50.85 53.40 56.07 58.87 61.81 64.90 68.15
Ventas $ 371,629.13 379,061.71 405,975.09 434,799.32 465,670.07 498,732.65 534,142.66 572,066.79 612,683.54 656,184.07
Ventas en Efectivo 309,690.94 315,884.76 338,312.57 362,332.77 388,058.39 415,610.54 445,118.89 476,722.33 510,569.61 656,184.07
Cuentas por cobrar 61,938.19 63,176.95 67,662.51 72,466.55 77,611.68 83,122.11 89,023.78 95,344.47 102,113.92
Otros ingresos (venta maquinaria) 5,000.00
Total ingresos 309,690.94 377,822.94 401,489.53 429,995.28 460,524.95 493,222.22 528,241.00 565,746.11 605,914.08 763,297.99
MD -101,245.88 -106,368.92 -108,496.30 -110,666.22 -112,879.55 -115,137.14 -117,439.88 -119,788.68 -122,184.45 -124,628.14
MI y suministros -22,416.47 -23,550.74 -24,021.76 -24,502.19 -24,992.24 -25,492.08 -26,001.92 -26,521.96 -27,052.40 -27,593.45
MOD -35,670.00 -35,670.00 -35,670.00 -36,740.10 -36,740.10 -36,740.10 -37,842.30 -38,977.57 -40,146.90 -41,351.31
MOI -28,884.00 -22,968.00 -22,968.00 -23,657.04 -23,657.04 -23,657.04 -24,366.75 -25,097.75 -25,850.69 -26,626.21
Gastos de Fabricación -3,017.83 -3,108.36 -3,201.62 -3,297.66 -3,396.59 -3,498.49 -3,603.45 -3,711.55 -3,822.90 -3,937.58
Gastos Operativos -52,550.40 -52,550.40 -52,550.40 -54,126.91 -54,126.91 -54,126.91 -55,750.72 -55,750.72 -55,750.72 -55,750.72
gastos financieros -161,140.00 -164,362.80 -167,650.06 -171,003.06 -174,423.12 -177,911.58 -181,469.81 -185,099.21 -188,801.19 -192,577.22
Total Egresos -404,924.58 -408,579.23 -414,558.13 -423,993.19 -430,215.55 -436,563.35 -446,474.84 -454,947.45 -463,609.25 -472,464.62
Utilidad antes de Imp. -95,233.64 -30,756.28 -13,068.60 6,002.09 30,309.40 56,658.87 81,766.16 110,798.66 142,304.83 290,833.37
Impuestos (0.28) 26,665.42 8,611.76 3,659.21 -1,680.59 -8,486.63 -15,864.48 -22,894.52 -31,023.62 -39,845.35 -81,433.34
Utilidad dsp impt. -68,568.22 -22,144.52 -9,409.39 4,321.51 21,822.77 40,794.39 58,871.63 79,775.03 102,459.48 209,400.02
depreciación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Amortización S/.-25,665.89 S/.-14,334.11
Inversión -50,000.00
en Modelo Lean Green

Flujo Neto -68,568.22 -22,144.52 -9,409.39 4,321.51 21,822.77 40,794.39 58,871.63 79,775.03 102,459.48 209,400.02

176
5.9.2 Beneficio/costo – TIR – VAN

Manejando un horizonte de 10 años para los tres proyectos se obtienen los siguientes valores:

Implementación del Modelo Lean Green:

VAN: S/.129,258.90
TIR 27%

Implementación de E-commerce para ampliación de canales

VAN: S/.35,396.95
TIR 18%

Plan de mejora tecnológica en maquinaria

VAN: -S/.66,257.66
TIR 5%

Después de obtener el VAN y el TIR de los 3 proyectos, la gerencia determino implementar

el Modelo Lean-Green, debido a que los indicadores reflejan una mayor rentabilidad
económica en el horizonte planteado, además del beneficio/costo que refleja su desarrollo.
Los flujos de los otros proyectos se encuentran en el anexo 7.4

177
5.10 Validación del objetivo
El objetivo general que se tenía era el aumento de producción, por ello se contaba con los
objetivos específicos:

Los objetivos específicos que se desarrollaron en este proyecto están involucrados dentro
del área de producción:

• Relacionar la reducción de tiempos en los procesos de producción con el impacto

ambiental de las prendas.

Respecto al cumplimiento de este objetivo se pudo mejorar el tiempo de producción

y a la vez reducir la eliminación de residuos como se desarrolló en el capítulo 5 de
validación

• Demostrar la eficiencia del uso de Indicadores Específicos Medioambientales

Para el desarrollo de este objetivo se planteó la metodología EPI con la cual se

obtuvieron resultados de acuerdo al desarrollo de indicadores planteados, por ello se
indica que la eficiencia es alta y recomendable en las diferentes áreas en las que
fueron aplicados.

• Demostrar la eficiencia del modelo Lean-Green en las confecciones textiles.

Como uno de los objetivos específicos se obtuvo un 23% de mejora luego de aplicar
el modelo Lean-Green dentro de la industria textil de confecciones.

• Mejorar la eficiencia de producción de prendas.

Como podemos ver mejorar la eficiencia de producción de prendas involucra levantar

la información del modelo para el desarrollo de la muestra piloto con lo cual se
mejoró este aspecto dentro de la empresa.

Luego de aplicación del modelo como se vio en el desarrollo de la tesis, se cumple

con cada uno de estos.

178
5.11 Conclusiones

Luego de realizar esta investigación, se puede proceder a las conclusiones. Para ello se
necesita comparar el estado previo a la aplicación con el estado posterior. En base a eso, se
puede determinar los resultados de la aplicación y, con ello identificar los cambios positivos
y negativos que produjo esta. En el siguiente bloque se presentarán las conclusiones de esta
tesis.

Al finalizar la implementación del modelo Lean-Green es considerado como exitoso, ya que

se concretó los objetivos planeados de mano de los Indicadores EPI.

El modelo Lean-Green no solo se enfoca en la producción, también en la responsabilidad

ambiental.

El desarrollo de cada fase en el modelo se da de la mano del factor humano, el cual con la
debida capacitación y liderazgo puede obtener los resultados esperados.

Para que se desarrolle un modelo Lean-Green, primero debe ser Lean y tener estabilidad en
el proceso, ya que es necesario el conocimiento, a su vez el personal debe desarrollar el
pensamiento de sostenibilidad, debido a que el lado Green toma en consideración el impacto
ambiental y el uso adecuado de recursos.

El desarrollo de la fase 0 en este modelo permite formar el pensamiento sobre Lean y Green,
lo cual facilita la implementación de las herramientas apuntando hacia una producción
sostenible.

Respecto a la fase 1, la estabilización del flujo de valor permite mantener la producción

eficiente, además de la involucración del personal y el despliegue de herramientas Lean.

En cuanto a la fase 2, el desarrollo del liderazgo y compromiso de la empresa deben estar

dirigidos hacia objetivos medioambientales.

En la fase 3, el desarrollo de los indicadores EPI permite llevar un control tanto de la

producción como de la responsabilidad ambiental.

179
En la fase 4, el desarrollo de la herramienta Kaizen permite darle mayor solidez y
desembocar en la fase 5 de mejora continua mediante la cual se busca implementar una
cultura en la empresa obteniendo así resultados cíclicos.

El modelo Lean & Green es una buena estrategia de prevención de la contaminación. Es

posible reducir la energía en aproximadamente un 10% y los materiales y residuos en
aproximadamente 15%.

En cumplimiento al desarrollo de los objetivos específicos trazados

• Relacionar la reducción de tiempos en los procesos de producción con el impacto

ambiental de las prendas. Esto se vio respecto a la reducción en tiempos para la
producción en la implementación del modelo además de la reducción de residuos

• Demostrar la eficiencia del uso de indicadores Específicos Medioambientales los

indicadores se desarrollaron eficientemente llegando a mejorar la producción en un
25%

• Demostrar la eficiencia del sistema Lean-Green en las confecciones textiles.

• Mejorar la eficiencia de producción, esta fue mejorada de 63% al 85% con la

aplicación del modelo.

Tanto la responsabilidad ambiental como el pensamiento Lean son eficientes respecto a la

eliminación de residuos. Este artículo desarrolla un modelo Lean-Green utilizando 5’s,
TPM, KAIZEN que se basan en ideas y experiencias de los operarios como de los líderes
que identifican las herramientas más adecuadas a la necesidad de la aplicación del modelo.
Permite mejorar la producción en un 25% y la reducción del impacto ambiental en 15%, de
manera que el modelo presenta un nuevo enfoque innovador para el desarrollo sostenible de
la industria.

180
5.12 Limitaciones

Dentro de las limitaciones que se tuvieron para el desarrollo de este modelo principalmente
se da en el indicador de contaminación de celulosa, ya que el estudio se desarrolla en el
extranjero.

Restricciones de delimitación

La investigación realizada se desarrolló en el entorno de PYMES con un aforo de personal

dentro del taller en grupos de 30-50 personas, además de limitarse al estudio de un solo
modelo.

5.13 Recomendaciones

Como trabajos futuros se podría ver el desarrollo del modelo Lean-Green a un nivel superior
con proveedores y el uso de materiales sostenibles, además de desarrollarse a un nivel macro
en la cadena de suministros de esta industria, a su vez el desarrollo del modelo Lean-Green
en otras industrias.

Para el desarrollo constante del modelo y mantenga el eje de mejora continua se recomienda
mantener el programa de mantenimientos autónomo de la maquinaria, para no perjudicar la
línea de producción, así mismo se sugiere implementar un plan de actualización tecnológica
para renovar el equipo con el que se encuentra en la empresa.

Se recomienda a la empresa poder realizar el estudio de celulosa para saber el grado de

contaminación que se encuentra en la planta y a su vez se pueda realizar el estudio de huella
de carbono de la empresa de manera que esta siga la línea de sostenibilidad en el tiempo.

181
6 [REFERENCIAS]

Bibliografía:

1. Abreu MF, et al., Lean-Green models for eco-efficient and sustainable production, Energy
(2017), http:// dx.doi.org/10.1016/j.energy.2017.04.016

2. Amit Kumar Sinhaa*, P. S. (2015). Responsive supply chain: modeling and simulation .
Management Science Letters , 639–650 .

3. Andres Brasco Pampanelli, P. F. (2013). A Lean & Green Model for a production cell.
Journal of CLean Produccion, 1-12.

4. Carmen, T. S. (2014). Cadenas de suministro verdes,. Inventio.

5. Christina Maria Dues, K. H. (2012). Green as the new Lean: how to use Lean practices as a
catalyst to Greening your supply chain. Journal of CLean Production, 93-100.

6. Daniel E. Ufua , Thanos Papadopoulos , Gerald Midgley , Systemic Lean

Intervention: Enhancing Lean with Community Operational Research , European
Journal of Operational Research (2017)

7. Faulkner, W., Badurdeen, F., Mapeo sostenible del flujo del valor (Sus-VSM): metodología
para visualizar y evaluar el desempeño de sostenibilidad de la manufactura, Journal of
CLeaner Production (2014)

8. Juan Gregorio Arrieta Posada, V. E. (2010). Benchmarking about Lean Manufacturing in the
Textile Sector in Medellin. Journal of Economics, Finance and Administrative Science, 142-
170.

9. K. Govindan, S. A.-M. (2013). Lean, Green and resilient practices influence on supply chain
performance: interpretive structural modeling approach. International J. Environ Sci.
Technol., pp.

182
10. M. Bortolini, E. F. (2016). A Reference Framework Integrating Lean and Green Principles
within Supply Chain Managment. International Scholarly and Scientific Research &
Innovation , 895-900.

11. M. Florentina Abreu, A. C. (2017). Lean-Green models for eco-efficient and sustainable
produccion. Energy, 1-8.

12. Nina Aini Mahbubah, A. M. (2016). Sustainable Supply Chain Management: Transferring
from Developed Nations to Developing Countries . International Annual Engineering
Semina.

13. Niall Piercy Nick Rich , (2015),"The relationship between Lean operations and sustainable
operations", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 35 Iss 2
pp. 282 – 31

14. Ohno T. (1988) Toyota Production System, Productivity Press, June, pp. 6, 58, 12

15. Purba Rao, (2004),"Greening production: a South-East Asian experience", International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 Iss 3 pp. 289 – 320.

16. Ren, X. (2000). Development of environmental performance indicators for textile process
and product. Journal of CLeaner Production, 473–481.

17. R. M. Torielli1, R. A. (2010). Using Lean methodologies for economically and

environmentally sustainable foundries. CHINA FOUNDRY, 74-88.

18. Sezen, B., Turkkantos, S., 2013. The effects of relationship quality and Lean appli- cations
on buyereseller relationships. Int. J. Bus. Perform. Supply Chain Model. 5 (4), 378e400.
(Sezen, 2013).

19. Sarkis, Q. Z. (2008). Confirmation of Measurement model for Green supply chain
managment practice implementation. International J. Production Economics, 261-273.

20. Sezen, B., Turkkantos, S., 2013. The effects of relationship quality and Lean appli- cations
on buyereseller relationships. Int. J. Bus. Perform. Supply Chain Model. 5 (4), 378e400.

183
21. Subratra, M., & Partha Priya, D. (2013). Adoption of Green supply chain management
practices and their impact on performance: an exploratory study of Indian manufacturing
firms. International Journal of Production, 2085-2107.

22. Wiese, A., Luke, R., Heyns, G.J. & Pisa, N.M., 2015, ‘The integration of Lean, Green and
best practice business principles’, Journal of Transport and Supply Chain Management 9(1),
Art. #192, 10 pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v9i1.192

23. Wong, W. p. (2014). Sinergia de una ecosfera para operaciones sostenibles. Journal of
CLeaner Production, 1-16.

184
7 ANEXOS

7.1 Manuales de Mantenimiento

7.1.1 Manual para la recta, recta 2 agujas, zigzag.

Paso 1: Para el desarrollo del mantenimiento autónomo de estas maquinarias se inicia con el
corte de energía eléctrica, ya que el mantenimiento se debe realizar con la maquina apagada.

Paso 2: Con la maquina apagada se coge firmemente y se giran en 90° para poder levantarla
e iniciar la limpieza interior de la máquina.

Figura 73 Interior de una maquina recta

En la parte interior de esta hay 2 cavidades en una de ellas se encuentra el aceite de la

máquina y en la otra cavidad se encuentra debajo de la aguja para los desperdicios de manera
que se debe visualizar el nivel de aceite y solo se limpiará la cavidad de residuos con un
paño quitando así la cantidad de polvillo que se encuentra.

185
 Figura 74 Zona inferior para la limpieza

En la imagen se puede visualizar que a la izquierda se encuentra la cavidad que debe ser
limpiada y a la derecha la cavidad del aceite para la máquina. La constate operación de la
maquina hace que los residuos pasen al compartimiento del aceite motivo por el cual al
realizar la limpieza se debe evitar pasar mayor cantidad de polvillo hacia la cavidad del
aceite.

186
 Figura 75 Cavidad a Limpiar

Como se aprecia en la imagen, la cavidad puede contener retazos de tela y la pelusa que se
adhiere a la máquina, por ello se debe realizar la limpieza una vez a la semana, ya que el
constante uso de la máquina y los diferentes tipos de tela e hilos hacen que el trabajo sea
más pesado para la maquina por lo cual se hace la recomendación anterior.

Figura 76 Ubicación de la Bobina de hilo

187
Por último, se debe apreciar que la bobina del hilo también este limpia y no presente
obstrucciones como se ve en la imagen.

7.1.2 Manual de Mantenimiento Autónomo de la Remalladora

Paso 1: Para el desarrollo del mantenimiento autónomo de estas maquinarias se inicia con el
corte de energía eléctrica, ya que el mantenimiento se debe realizar con la maquina apagada.

Paso 2: Con la maquina apagada se abre la compuerta delantera para iniciar la limpieza
interior de la máquina.

Figura 77 Remalladora

Como se muestra en la imagen, la remalladora debe ser abierta, y a diferencia de la recta y

zigzag su mantenimiento es más sencillo, ya que no es necesario el desmonte de la máquina.
En el caso de este tipo de máquina el polvillo se adhiere mucho más por lo que en primera
instancia se debe sopletear para luego pasarle el paño.

188
Primero se sopletea toda la parte interna y luego se aflojan algunos componentes para poder
retirar el exceso de polvillo adherido.

Figura 78 Apertura de Remalladora

Luego del afloje de la tablilla se debe volver a asegurar. Y terminar de limpiar toda la
maquina con un paño, luego de toda esa operación. Dando por terminado el mantenimiento
de la remalladora.

189
Figura 79 Remalladora Limpia

190
7.2 Validación gráfica

Figura 80 Post Implementación de 5’s

191
Figura 81 Implementación de 5’s

192
Figura 82 Post Implementación de Capacitación

193
Figura 83 Post Implementación del Modelo Lean- Green

194
Figura 84 Mantenimiento Autónomo

195
 7.3 Tablas con los materiales para la elaboración del Producto

Respecto a los costos de los materiales que se requieren para la elaboración de las
prendas se presentan tanto las tablas de material directo como las de material indirecto.

Tabla 37 Material Directo

Insumos Cantidad por unidad Cantidad Total Unidad Costo por unidad del material S/. Costo unitario S/. Costo Total S/.
Algodón licra 0.0735 661.5 Kilos 32.5500 2.3924 21531.8250
Blonda elástica 1.2000 10800 Metros 4.8390 5.8068 52261.0169
Argolla 13mm 2.0000 18000 Unidad 0.0670 0.1339 1205.1000
Aro Copa entera 1.0000 9000 Unidad 0.5932 0.5932 5338.9800
Tapavarilla 1.0120 9108 Metros 0.5085 0.5146 4631.1903
Corchete x 3 1.0000 9000 Unidad 0.5763 0.5763 5186.7000
Elástico peluche 13cm 0.7820 7038 Metros 0.4492 0.3512 3161.1356
Elástico piquitos 0.9680 8712 Metros 0.4237 0.4101 3691.2744
Elastico rey 6mm 0.7820 7038 Metros 0.2373 0.1856 1670.0339
Lazo armado 1.0000 9000 Unidad 0.0424 0.0424 381.3559
Pasador 13mm 2.0000 18000 Unidad 0.0670 0.1339 1205.1000
Tapacostura 10mm 0.5170 4653 Metros 0.2458 0.1271 1143.5339
Tela Cristal 0.0500 450 Metros 6.3559 0.3178 2860.1695
Tirante 13mm 0.8140 7326 Metros 0.6356 0.5174 4656.3559
Varilla costado (30cm) 0.6000 5400 Metros 0.0678 0.0407 366.1017
Hilo aguja 0.0400 360 Metros 4.2373 0.1695 1525.4237
Hilo Garfio 0.0400 360 Metros 3.8136 0.1525 1372.8814
Etiqueta de Cinta satinada talla 1.0000 9000 Unidad 0.0373 0.0373 335.5932
Hang Tang 1.0000 9000 Unidad 0.0508 0.0508 457.6271
Balines 1.0000 9000 Unidad 0.0127 0.0127 114.4068
COSTO TOTAL: 12.5662 113095.8053

Tabla 38 Material indirecto

Insumos Cantidad por unidad Cantidad Total Unidad Costo por unidad del material S/.
Costo unitario S/. Costo Total S/.
Bolsas 20" X 30" Almacen 0.0040 36 Kilos 0.2627 0.0011 9.4576
Bolsas 12" X 18" Unipack transparente 1.0000 9000 Unidades 0.0097 0.0097 87.1671
Caja de carton doble Corrugado 38x25x15 cm 0.0333 299.7 Metros 0.6441 0.0214 193.0271
Cinta Embalaje 2" Transparente x 110 yds. 0.0200 180 Metros 2.7966 0.0559 503.3898
Etiqueta adhesiva 0.1429 1285.7139 Metros 0.0353 0.0050 45.3813
Suministros diversos 2.6891 24201.6953
COSTO TOTAL: 2.7822 25040.1182

Tanto las tablas 27 y 28 muestran el total de materiales tanto directos e indirectos que están relacionados en la
confección del modelo 516100

7.4 Flujos de cajas de las propuestas

La evaluación de VAN y TIR que desarrolla en el 5.9.1 se muestran los flujos de caja de
cada propuesta.

196
7.4.1 propuestas de E-commerce
FLUJO DE CAJA:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Saldo Inicial
Unidades Vendidas 5,500.00 5,610.00 5,722.20 5,836.64 5,953.38 6,072.44 6,193.89 6,317.77 6,444.13 6,573.01
Precio por unidad 50.00 50.00 52.50 55.13 57.88 60.78 63.81 67.00 70.36 73.87
Ventas $ 275,000.00 280,500.00 300,415.50 321,745.00 344,588.90 369,054.71 395,257.59 423,320.88 453,376.66 485,566.41
Ventas en Efectivo 229,166.67 233,750.00 250,346.25 268,120.83 287,157.41 307,545.59 329,381.33 352,767.40 377,813.89 485,566.41
Cuentas por cobrar 45,833.33 46,750.00 50,069.25 53,624.17 57,431.48 61,509.12 65,876.27 70,553.48 75,562.78
Otros ingresos (venta maquinaria) 5,000.00
Total ingresos 229,166.67 279,583.33 297,096.25 318,190.08 340,781.58 364,977.07 390,890.44 418,643.67 448,367.37 566,129.18
MD -69,114.10 -72,611.28 -74,063.50 -75,544.77 -77,055.67 -78,596.78 -80,168.72 -81,772.09 -83,407.53 -85,075.68
MI y suministros -15,302.29 -16,076.59 -16,398.12 -16,726.08 -17,060.61 -17,401.82 -17,749.86 -18,104.85 -18,466.95 -18,836.29
MOD -35,670.00 -35,670.00 -35,670.00 -36,740.10 -36,740.10 -36,740.10 -37,842.30 -38,977.57 -40,146.90 -41,351.31
MOI -28,884.00 -22,968.00 -22,968.00 -23,657.04 -23,657.04 -23,657.04 -24,366.75 -25,097.75 -25,850.69 -26,626.21
Gastos de Fabricación -2,060.08 -2,121.88 -2,185.54 -2,251.11 -2,318.64 -2,388.20 -2,459.84 -2,533.64 -2,609.65 -2,687.94
Gastos Operativos -52,550.40 -52,550.40 -52,550.40 -54,126.91 -54,126.91 -54,126.91 -55,750.72 -55,750.72 -55,750.72 -55,750.72
gastos financieros -110,000.00 -112,200.00 -114,444.00 -116,732.88 -119,067.54 -121,448.89 -123,877.87 -126,355.42 -128,882.53 -131,460.18
Total Egresos -313,580.88 -314,198.15 -318,279.56 -325,778.89 -330,026.50 -334,359.74 -342,216.05 -348,592.05 -355,114.97 -361,788.32
Utilidad antes de Imp. -84,414.21 -34,614.82 -21,183.31 -7,588.81 10,755.08 30,617.33 48,674.39 70,051.61 93,252.40 204,340.86
Impuestos (0.28) 23,635.98 9,692.15 5,931.33 2,124.87 -3,011.42 -8,572.85 -13,628.83 -19,614.45 -26,110.67 -57,215.44
Utilidad dsp impt. -60,778.23 -24,922.67 -15,251.99 -5,463.94 7,743.66 22,044.48 35,045.56 50,437.16 67,141.73 147,125.42
depreciación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Amortización S/.-25,665.89 S/.-14,334.11
Inversión -50,000.00
en Modelo Lean Green

Flujo Neto -60,778.23 -24,922.67 -15,251.99 -5,463.94 7,743.66 22,044.48 35,045.56 50,437.16 67,141.73 147,125.42

7.4.2 Innovación de maquinaria

FLUJO DE CAJA:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Saldo Inicial
Unidades Vendidas 8,057.00 8,218.14 8,382.50 8,550.15 8,721.16 8,895.58 9,073.49 9,254.96 9,440.06 9,628.86
Precio por unidad 46.13 46.13 48.43 50.85 53.40 56.07 58.87 61.81 64.90 68.15
Ventas $ 371,629.13 379,061.71 405,975.09 434,799.32 465,670.07 498,732.65 534,142.66 572,066.79 612,683.54 656,184.07
Ventas en Efectivo 309,690.94 315,884.76 338,312.57 362,332.77 388,058.39 415,610.54 445,118.89 476,722.33 510,569.61 656,184.07
Cuentas por cobrar 61,938.19 63,176.95 67,662.51 72,466.55 77,611.68 83,122.11 89,023.78 95,344.47 102,113.92
Otros ingresos (venta maquinaria) 5,000.00
Total ingresos 309,690.94 377,822.94 401,489.53 429,995.28 460,524.95 493,222.22 528,241.00 565,746.11 605,914.08 763,297.99
MD -101,245.88 -106,368.92 -108,496.30 -110,666.22 -112,879.55 -115,137.14 -117,439.88 -119,788.68 -122,184.45 -124,628.14
MI y suministros -22,416.47 -23,550.74 -24,021.76 -24,502.19 -24,992.24 -25,492.08 -26,001.92 -26,521.96 -27,052.40 -27,593.45
MOD -35,670.00 -35,670.00 -35,670.00 -36,740.10 -36,740.10 -36,740.10 -37,842.30 -38,977.57 -40,146.90 -41,351.31
MOI -28,884.00 -22,968.00 -22,968.00 -23,657.04 -23,657.04 -23,657.04 -24,366.75 -25,097.75 -25,850.69 -26,626.21
Gastos de Fabricación -3,017.83 -3,108.36 -3,201.62 -3,297.66 -3,396.59 -3,498.49 -3,603.45 -3,711.55 -3,822.90 -3,937.58
Gastos Operativos -52,550.40 -52,550.40 -52,550.40 -54,126.91 -54,126.91 -54,126.91 -55,750.72 -55,750.72 -55,750.72 -55,750.72
gastos financieros -201,425.00 -205,453.50 -209,562.57 -213,753.82 -218,028.90 -222,389.48 -226,837.27 -231,374.01 -236,001.49 -240,721.52
Total Egresos -445,209.58 -449,669.93 -456,470.64 -466,743.96 -473,821.33 -481,041.24 -491,842.29 -501,222.25 -510,809.55 -520,608.93
Utilidad antes de Imp. -135,518.64 -71,846.98 -54,981.12 -36,748.67 -13,296.38 12,180.98 36,398.70 64,523.86 95,104.53 242,689.06
Impuestos (0.28) 37,945.22 20,117.16 15,394.71 10,289.63 3,722.99 -3,410.67 -10,191.64 -18,066.68 -26,629.27 -67,952.94
Utilidad dsp impt. -97,573.42 -51,729.83 -39,586.40 -26,459.05 -9,573.40 8,770.30 26,207.07 46,457.18 68,475.26 174,736.12
depreciación 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Amortización S/.-25,665.89 S/.-14,334.11
Inversión 60,000.00
en Modelo Lean Green

Flujo Neto -97,573.42 -51,729.83 -39,586.40 -26,459.05 -9,573.40 8,770.30 26,207.07 46,457.18 68,475.26 174,736.12

197