SOLUCION PROPUESTA personales, obtener un éxito propio,

- ¿Por qué un equipo con gente no de equipo.

talentosa y trabajadora nunca ha- - No intentó escuchar ni comprender
bía funcionado? a los demás.
El equipo realmente sí había funcio- Por todas estas razones, nunca lle-
nado anteriormente, con otro estilo gó realmente a crear sinergia en su EL CUERO DURO*
de dirección. Actualmente no funcio- equipo. (Caso de estudio en Mercadeo Estratégico)
naba porque el estilo de dirección de - ¿Era culpa de los colaboradores?
Luis Augusto había deteriorado el
ambiente de trabajo, atacando la - También era culpa de los colabora-
autoestima de los colaboradores, dores porque existían intereses par-
frenando la iniciativa, participación ticulares, unas personas que esta-
y creatividad de las personas y de- ban interesadas en asumir la Direc- ALEJANDRO LUGO
teriorando los canales de comunica- ción del Noticiero y otras que se ha- NELSON DE LA PAVA G.
ción al interior del grupo. bían acostumbrado a un estilo de di-
Estudiantes del Postgrado de Especialización
rección más suave.
¿Era culpa del jefe? en Gerencia de Mercadeo Estratégico.
- ¿Era culpa de la gerenta? Profesor: Juan Antonio Gudziol
El director del noticiero tenía la ma-
yor parte de la "culpa" por varias de- - La gerenta también había presenta-
ficiencias en su estilo de dirección, do su porción de error al verse pre-
sionada a contratar rápidamente a "Peletería A" fue fundada en febrero Hasta esta fecha la empresa había
que le impedían ser un verdadero de 1978, cuando dos representantes de
un director de noticiero técnicamen- crecido de tal modo que poseía en al-
líder como son: ventas de firmas diferentes, relaciona-
te calificado para obtener la adjudi- quiler los dos locales siguientes al ini-
- Estilo de dirección autocrático. das con la industria del cuero (cur- cialmente ocupado y abrió una sucur-
cación del noticiero. La presión del
- Comunicación de una sola vía, no tiembres y sintéticos), Alfonso Clavo y sal a una cuadra de distancia.
tiempo le impidió buscar no solamen-
daba participación en la toma de de- el señor Jesús M. Puntilla (fallecido),
te habilidades técnicas sino también La empresa reportó a sus socios uti-
cisiones. decidieron crear una peletería con el
habilidades interpersonales. lidades hasta hace dos años (Véase
propósito de obtener unos ingresos adi-
- Falta de comunicación de los objeti- Había permitido que el conflicto se cionales. Fue así como en un barrio del Anexo 1); sin embargo, durante los últi-
vos, que impide ver si sus objetivos prolongara por más tiempo del necesa- centro de la ciudad, en un local peque- mos años la industria del cuero ha su-
son claros o no. rio. Sin embargo, la gerenta había facili- ño, se empezaron a vender al detal ar- frido cambios radicales en su compor-
- Reactividad (en oposición a proac- tado al grupo del Noticiero durante todo tículos como cuero, tacones, pegantes, tamiento que han obligado a esta em-
tividad). este tiempo la comunicación que el Di- tintas, puntillas, etc. presa y a muchas otras a reportar pér-
rector les había negado. Con su actitud Al cabo de un año, el señor Jesús M. didas (Véanse Anexos 2 y 3).
Pensar en ganar siempre, única-
mente en el logro de unos objetivos y su comunicación es quien realmente Puntilla debió retirarse de la empresa Alejandro Puntilla, quien actualmen-
ejerce un liderazgo en el Noticiero. en la cual estaba laborando, y esto le te tenía la dirección de la empresa, se
permitió más tiempo para dedicarse a encontraba bastante preocupado por la
la peletería. Fue cuatro años después situación que estaba viviendo. La incer-
cuando se transformó la sociedad que- tidumbre que existía en el futuro de la
dando como socios cinco integrantes de empresa lo invitaba a contemplar la al-
la familia del señor Jesús Puntilla. ternativa de liquidar el negocio, realizan-
La empresa continuó dedicada a lo do todo el inventario de productos y
que venía desempeñando, y amplió su equipos de oficina a un precio que ne-
capacidad de servicio al por mayor. cesariaJTlente debía ser muy por deba-
Al cabo de cuatro años de haberse jo del costo real; pues la escasez de
transformado la sociedad, y luego del dinero era general, debido a la recesión
fallecimiento del señor Jesús Puntilla, económica del país. Mientras conducía
la sociedad quedó constituida por los su vehículo hacia la autopista y se "me-
socios restantes. tía" en el tráfico, pensaba qué fallas se
• Caso propiedad del ICESI
pudieron tener en la empresa para que

;~S:l~_===:==::=:=======:==;;::~=::= ¡ ICESI
se encuentre en la situación por la cual para surtir tanto, no nos metamos men- rramienta lo que más se aplique a su ido perdiendo el liderazgo y se ha ubi-
está pasando; entonces decidió citar a tiras, desde que nuestro proveedor de empresa. Además, se ha preocupado cado en el segundo lugar en esta línea
los tres socios restantes de la empresa tacones y de una de las marcas de plan- por la capacitación de la gente que tra- en la ciudad de Cali. La situación actual
y a dos asesores para realizar una re- tillas puso su propio almacén distribui- baja con él, se ha creado una filosofía de incertidumbre por la crisis en que se
unión de carácter urgente, en la cual se dor, luego que nuestra empresa lograra de calidad en el servicio al cliente, tanto encuentra esta empresa ha provocado
iban a ventilar ideas que le permitirían posicionar sus productos como líderes interno como externo. Recuerden que en sus propietarios deseo de cerrarla y
establecer un plan de acción inmediato en todo el departamento del Valle, nues- aún mantenemos una imagen de empre- se muestran renuentes a invertir más
para afrontar esta situación. tra fortaleza se ha debilitado cada vez sa grande y fuerte como peletería entre dinero en este tipo de negocio, sobre
Hugo Platini (Asesor Contable y Fi- más, esto no tiene otra explicación; la los clientes, proveedores y competen- todo en productos como los tacones,
nanciero) informó a todo el grupo de la verdad es que yo no estoy interesada cia: esta imagen vale mucho y hay que debido a que trabajan con un margen
crisis financiera por la que pasaba la en invertir un peso en este negocio, su- mantenerla a como dé lugar, lo que a mi promedio del 12% y el riesgo es alto
empresa, y las nefastas proyecciones de giero que rematemos la empresa, le juicio considero necesario es que espe- debido a los cambios de modas.
continuar con un comportamiento de paguemos a los proveedores, liquide- remos los comentarios y sugerencias de El señor Alejandro Puntilla le contó
ventas como el que se ha observado en mos el personal y salimos dejando una la asesoría que hemos solicitado y que toda la situación de su empresa a Juan
los últimos dos años. "Nuestros gastos buena imagen en el comercio y esto nos dará una visión más objetiva de Pablo Zacol, quien es un reconocido
aumentan en la misma proporción que debemos hacerlo antes que nos encon- nuestro problema". asesor empresarial y ha pasado por una
disminuyen las ventas, la reducción de tremos en una quiebra total".
La Peletería "A" es una empresa de- gran cantidad de empresas prestigiosas
precios como política para competir sólo Mary Cuero (Socia con un 20%): "La dicada a comercializar materia prima en diferentes sectores de la economía y
ha ocasionado una disminución de la verdad es que yo tampoco estoy intere- para la industria del calzado y particu- quien tomó apuntes y escuchó atento a
rentabilidad bruta, la cartera morosa ha sada en invertir en una empresa que larmente del calzado para dama (Véan- todos los socios de la empresa y al ase-
aumentado, como también el riesgo; en prácticamente está agonizando, dentro se Anexos 5,6 Y 7), su fuerza de ventas sor contable.
el evento de que los socios deseen con- de una industria que no se le ve buen la conforman tres vendedores de mos-
tinuar con la empresa, realizando inyec- futuro; y por otro lado, tengo otros pIa- Juan Pablo Zacol se levantó de su
trador que tienen una remuneración dis-
ciones de capital, estimo que la inver- nes para invertir mi dinero, pero pienso asiento y se dirigió hacia Alejandro Pun-
tribuida de la siguiente forma: salario
sión puede ser cercana a los que tampoco se debe vender, pues de tilla: "Creo que he escuchado lo suficien-
básico igual al 60% del salario mínimo
$5.000.000. Además, esa tal política de allí depende el sustento de varias fami- te como para discutirlo con mi grupo de
legal vigente y una comisión del 0.5%
rebajar los precios no es buena, pues lias, y mal que bien esa empresa crea- trabajo en mi próxima reunión. Te ten-
sobre venta recaudada, el comporta-
las ventas no han aumentado, recuer- da por nuestro padre, nos permitió edu- dré una respuesta en la cual podremos
miento de las ventas está dado así: 60%
den que en este sector de la industria la carnos y crecer en un nivel de vida có- discutir las estrategias que te propon-
contado, 10% a 30 días, 20% a 60 días,
demanda es inelástica, por lo tanto los modo". dremos para que las realices y algunas
10% a 90 días.
precios se deben subir y debemos con- Yaneth Cuero (Socia con un 25%): sugerencias". Alejo, recordando las épo-
centrarnos en los productos que más se La empresa siempre ha buscado ob- cas en que su padre enfrentó situacio-
"Vamos, muchachos -dijo-, si somos
venden, eliminando los otros productos". tener todos los descuentos financieros nes similares, le propuso que si él po-
profesionales en Administración de Em-
(Véanse Anexo 4 y Figura 1). con sus proveedores para trasladarlos día participar en dicha reunión y así tam-
presas, y aunque no estemos vincula-
a sus clientes y lograr tener un precio bién poder discutir ideas que él tenía
Guiomar Cuero (Socio con un 30%): dos y no consigamos nada con la indus-
paralelo con sus competidores en el
"Eso no se puede ni pensar, los produc- tria, sí podemos calificar la labor de di- para salvar a su empresa. Juan aceptó,
sector, pues debido a la alta concentra-
tos que usted propone eliminar son pro- rección de Alejo: siempre se ha mostra- convencido de que su participación se-
ción de almacenes como éste en el mis-
ductos que por lo menos atraen a los do diligente, dirige su equipo de trabajo ría muy valiosa.
mo lugar, se ha originado una guerra de
clientes, a ellos les gusta encontrar de como un líder, lo hemos visto compro- ¿Usted qué recomendaciones le ha-
precios total.
todo en el mismo sitio, además yo creo metido con la empresa y con su gente, ría al señor Cuero, para desarrollar su
que la demanda sí es elástica; la prue- aplicando los conocimientos adquiridos Los vendedores son personas con un
grado de escolaridad de primaria (1), plan de mercadeo?
ba está en que nosotros no hemos po- en su formación profesional y for-
dido ser fuertes vendiendo cueros por- taleciéndolos con su experiencia, pues unos años de secundaria (2) con eda- ¿Qué sugerencia tendría usted res-
que la competencia los vende muy ba- siempre ha estado vinculado laboral- des entre 30 (2) Y 50 (1). pecto a la estructura de la fuerza de ven-
rato y ese es el motivo por el cual los mente con la empresa desde su funda- La Peletería "A" se mantuvo como tas?
clientes eligen no comprarlo en nuestro ción, ocupando todos los cargos, empe- líder en la venta de tacones y plantillas ¿Qué estrategias le recomendaría
almacén. Además, 1')0 tenemos todas las zando como mensajero; habuscado de para calzado de dama (Véanse Anexos respecto a los productos?
referencias, y tampoco tenemos plata cada estilo de dirección y de cada he- 8 y 9), pero en los últimos dos años ha

106 IINM~.II:I GiW¡URi

ICESI m 1 §
] Ir Y
j Jl :
< _

.1me;
-Al
1 _

I&W
,.
Mio
17 W'0'~VV
AyÚ ili _AA.
HMZ nrMIF-mU'"l
(¡¡Mil.WE ¿~"
-TI
M,,)J;;=wtUiQwZ
mr_107
ª j I~~r-I
 ANEXO 1 ANEXO 2

ESTADO DE PERDIDAS V GANANCIAS

Peletería A (En miles de pesos)
1
.¡~
~
CADENA.DE VAI...OROE'LA INDUSTRIA DEL CUERO

.
AñolAnt. ·I:.'~·
~

•.
'~

!
..

¡r
Todos los esla~9nesqueforrT1an
P~.rt~,?fa.lél?~~~nélde.laindl1striadel
p.a.ta I~s gamuzadas; !;larnizad~s y
~~t~li7~<:lél~~ .x.. ?tr?::m;" p?-~?-. . p.iel~s
Ventas Netas 439:QOO 510:000 ··490:000····· ':r~ ct,l~ro:§~.,' h~n",i~~? • ~~frentéldos.··a • . pr9· ~~8ti9~~(péscad8;!P?IlbiCUlebra,
Y
(S03.000) (385.000) (405.000) !;llemas, O cambips~~suspotítica.§df3 babillaietc.). Más I.V:A
Utilidad Venta 136:000 125.000 85.000 f funcionamifaoto, q~eharlPPél~ipna.do ." é
dclo ganadero no obedece . ~~na
Gastos Totales (43.000) (58.000) (70.000) el det"erioro general <:le-e§t~;irlg~§tri?-; ecuación uniforme eo todo el múrido.
Utilidad Ant. lptos. 93.000 67.000 15.000 y para nuestro caso específi~(j~f$ec­ Variaciones en el clima y I.a economía
Provisión de {ptos. - (5.000)
tor de las Peleterías.:;.); de cada pars ocasionan desviaciones
(3.000) (4.000)
de Renta Se puede definir qlJe.la qi\{¡Sci~~c­ en la curva que son difíciles de p(o-
Utilídáél Neta tOJial de la industria dEtI Cl1ero:~stªYOrn­ nosticar. El promedio anual mundial del
90.000 63.000 10.000
pUf?sta por: sacrificio bovino 00 obedece al ciclq bá-

.~(
rl
:'¡¡
......!. Gana,oería sigo: más bienrepreseflta uORCurva

.'.' "7T'~~~?~~~~ cÓrlJ~I¡7~~~.XY~r'ifm~.· • •·.•·.·•.·.· • • ·.•••. . • .•. •. •. • . •.• . • • •.

~~piel·esurisubProductode,áir-
:.%

- ComerCialízadÓras
dÜstria ganadera y de los mataderos.
- CurtiertlOres El valor de la piel cruda 00 es sufiéien-

d:~:~~~:i;:~irli~9f~~.
te para influenciar la decisión de s-acri-
- Peléterías y fícaral animal a cebar más al hato. El
- Fábricas o industrias
tura > resultado de este fenómeno es que el
suministro. de pieles es independiente
)lÍ1erclarrzaaorE
• ...,l"'i;..
de la demanda por ellas, es decir,el
suministro es i'nelástico.
?:"i/'

a~~~denci~º~t~d.el ~¡:¡to y.
. . )u.. . .• o. . •. . I.·.a...·lb.·..'.•9.·:.'v.'.I'.OQ.
. . . •. d ·e.. s.. ·.6.a.0.•.• '_:··
.. ":'::',1; ::':"":!':'i':'::""::," ,:,:\',:':-:I:¡I:,I), 'I::,¡:";':-:'".,.~;:.~,: ;"::<". '::':':"::':"~'~"":':'
pto.EI saprifici'p de h
de?01. 7 crn'ilIóh~sjrue -Casliq
góálde hace cuatro, trece y veintitr~s
aqos. Este suministro inelástico e,nca-
rece el precio.
Mataderos. Eo Colombia hay más
de mil mataderos, la inmeosa mayoría
s?n pequeños mataderos munlgipales
muy.primJtivos..Eotre }od.o§,rTlanejan
~~~r~.~.;oX 3.?mill9rl~~de reses~nY~­
1e,$Y.··~~~~Ef.··.9yi.~i~~t9~irJlI~.·,·.·'!f.~n/··.~.i!1.9P
peza§ d~ ganagécaprlh9ypvinp.
• i:;~.¡:¡nad9Por9ino no 'se ha t?mado en
!;fuente, pUf3.sSl1piel se conSUme en
~ )JI\bia: ...
;1~ft;

os' diez mataderos más grandes

fÚ;:¡J1;eI32 por ciento del. sacrificio
ionar $:R-ro~imadárnentÉteI37
ij/!!;;~ ~',~" -,' " ''''':. f'F?'> :"-"',~r .
. ;. por

~=::==========::===::=====::=~:
ICES¡
108
 *

111
110
 Tl

ANEXO 3 curtiembres locales como insuficientes

""en ,asRecto importantes como la cali-s
INUUSTRIA DEL CUERO EN COLOMBIA, ~adi;~1 p,re.cio y el'seNicio, Los impe-
A l,ALUZ DEL MONITOR COMPANY ,.<c,) ?y • • >•• c·••cccc,· c'c.c•••c.'c".'c dimentos para ampliar losyínsulos.y
'mrjqrar:Ja"po~ifi.pncOfrlpetí'iva de.la
Hace pocos año$ Colqmbiacomp~­ elee<;:ión de estratl3gi,:!s (jiri!=lidals al cCln- ..~ .·industria·ccmi'pi'éhdenúná
~':::
"';i:·,::>.. ,...
c-,; y;.::,;)::..;,
: ;.' .":: ",; ,:' '"
fa.1
";.':,":,

tía en los mercados dec bajos cdstosi sumidor. 9élí1¡¡ll

donde el servicio, el diseño y la: 'cali-
dad no eran muy valoradoS. En
tualidad, do~ nuevas circunstancias
la ac-
, MientrasC
bajos salarios,q
para Colombia El
i
están afectando su posibilidad de com- es intensiva en trahájo;'3es urgi'mteel
petirenotros mercados. La revaluación
del peso ha hectlp' que los productos
desarrollo de ventajas q6esean más
sustentables, laséuaJes se deberán:
1
•
sean menos atractivos en los merca- basar en mejorar las hábilidadesenel "{
dos internacionales. Además, China ha diseño y en el conócimietító del mer-
entrado en los mercados de cuero en cado. En general, todo el sector del
forma muy agresiva con una fuerza de cuero debe empezar a trabajar más
trabajo de bajo costo. Estos dos. facto- unido, cOn el propósito de lograr un ~:l

res han sacado a Cotombiade'íos mayor posicionamiento en mercados

de bajo costo y la han situa-
do en un mercado diferenciado, con ei
más sofisticados.. j
Al igual que en los .otros sectores
cual no estáfamiliarizada la industria. de la economía ..coloJ;l1biana, las con- I
Estósmercados te dan una alta valo-
radiQrra los criterios, diseños sofIsti-
diciones de factór b¿siooson Je!aUva-
mente favorables para el s~ctor·de ar- •'1
~
cados\( caraCterísticas del servicio; tículos de cuero. Colombia está céréa
los cuales el sector del mercado de !és . .
'su labor. del mercado andin
'entan las empre- mano de obra abund
la industria de cué~ . .. Sin embargo, las ~
I
e estrategicamen~ . factor avanzado son .H;."' "' ,;· . '
edlo". En otras pa- para determinar la competitividad. ·d~st:fé.(~s:' .:ga .epJa•.empres,aAe,feem,o~A:.
presas están en peligro bien Colombia'posáe una buena'ca~ buidoreS .~inorisia~i d!~I.o~q,debe continuar;' x " "
de fracasar, i:>ien·en el establecimien- pacidad manufacturera, tiene unBOnO- termedío. Una de las I En relación con el análisis del com-
to.de unaposici.ón de bajo costo debi- cimiento limitado de diseiío, no: e~is­ nes de nuest.ro trabajoe~ "prador de bolsos de mano deJos Esta- .
do a la presencia dEl competidores ten instituciones dé !osmercado!t,ex- cia de. las inte.racciones' 'y dos Unidos, debemos mencionar vac
como laCbJna~ o bien en el estableci- tranjeros. .' 'l' presas en el sis.tema d rias conclusiones. La primera, los seg-
do ~r\ que la$~iJlpres
miento de una;posición diferenciad,a
debido al bajo pertil que presentan .en
Colombia posée fuerZa empresarial
pero carece' de una estrategia cohe-.
materia de calidad, diseño,.entrega y . rente general, es un seguidor de disE .
1 fallaÓ.énFomUhi9~rse
',~IJJra~s~¡t¡r!ª~'M" .
"'mentos que consideran el predo como.
,:~l,principal criteri? geOompra.tienden
. . "ar'a I~China'y' ~r?tro9 'p~r~e~9r
otros criterios que son clav.es: .. eo ,I~.· '. ~o; no un líder. sis
,~','
,('1',::,,,;
.:gr'gRr~·~~~~~~:·"q9'rn8.:!.8~m~R,
compra. Quedarse en el mediorel~­ El sector (todas las i (0&$\1 átér:¡dérsu.sim3cesi9ád~~;'
gará a las empresas, col.ombiÉmas a. nexas y dé apoyo) sr~tadístlc~S de importaciÓn de los
estar por debajo de la.:ganancia pro- influyente para tra ,tádos Unidos lo confirman. en reali-
medio y reducira sus perspectivas de nes y 'mejoras. lE "~d, ?s()§ paises poseen una posíciór¡
crecimiento. Esta es una situación que de artículos d J.
"éposto' mucl1.ísi[TlQ más b~fa que la'
ombiana deberá evitar, Y contribUYe a ~~CoI0m~iayi~;~§ln:Cl,!itacr'0 la venta-
. ~aciendo explfcita la titiva por deb ·a.nÓestropaís'cómÓ competidor de
'?: :;?':",~~~
,~;):;.,=.,~~~3~}úfi~::~f'# é
1
" ~¡.:~;(; /;,' ,.~! ~:;; /. t?: 1

ICESI
'<t
o
X
llJ
Z
«
 ~
1

ANEXO 5 ANEXO 6

Subproductos
Gelatinas
Cápsulas
Jabones
Velas
Juguetes caninos
Aglomerado de cuero

ICESI
 ,
ANEXO 8
ANEXO?

ANEXO 9

di diME U' 1~1¡¡¡¡IL"GUB~¡fl 111"......

119
118i~%%; II. 3 itdi* o,'11&I1",JE", , k• . , e' • • l1IU111I11 ' I _ U , i iil,IIIBIIJ ' 1_1II¡¡'..,.. . ICESI
,,..CQ, ~'113rjJJJil~J i;!,r JI& 11M ~ i 11 i_W~~ • • l' 111
 )N
~o
ANEXO 10
2

»
z
m
x
......
O

()
_...N
m

..
~"
"''''"''''iiii'' __ -_I.ll--- _ _
~_::: ~'"

~"~
...... 00
_. o_. < m. 3 Q . .o ro ¡¡:
ON
I1lN
0.03
_ O Po> o
<t> '"
'"
::J" ........ - ::!.(/) _.
3 ~ '< o s. ~
<t> c e
-(J)COCD"'O~cn~Q.
~ § ~ 3 (j) ~ ro
roro(j)"Q(J)roo.o. c
ilj' ro .g -
:too
le <t>)>0.~8~<t>
cg ::J <t> _. ::J ro ::r
35
(J)::J Q:::J ::Jo.::Jroroororo::J_ ..
-ro_(J)::J-(/)-Po>ro ,...
[h1o Z
c:
!=>Po>~~go !!l :too
Q. g ~. g m. (J) ~
ro::JPo>Po>(i)QQoro()
(/) .... . _. _. C Po>"
o. Po>. 3 o. o. r-
!=> _. ~ .... .o <t> ¡Jl ti) 5' <t> ro C §5 O"g.mPo> g~..§ (/)!2. 1:)
»3g<t>:j'cc _. -'"0 (J) ::J<t>(/)_-O'o.!=> .... o III m
o.cro_(J)o.ro::J ~'"Oro ~ o c ro- .... o<t>o. ro::JQ. r-
<t>¡g(J).oro::rPo> O, .... P3 (J) (J) tO"O::JPo>Po>(/)30(J)0 ID
oPo>co.(/)o. OPo>(J)_
3=tPo>c-Po>o. ::J (J) <O o. "'O
Po>. Po> o ro ~ ::J ¡g (J)oo. .... c Q. 00' ~ 5: o ro o 3 ~ (j) n JJ
o ::J :::¡. Po> ro o '< o o' 3 (J) ::J o ro _ III O
_(J)m.ro::J<t>:rQ O'Po> ro o.::JI . (J)::J C ~ <t> o. Po> 1/1
(J) ;¡ g .... := _. .... c (J) _. (J) _. íii o
<t>"OPo>oroc'g
3 § o. o ro es: _.
(j) ro $loo
::J Po> ro (J)
.o03::J·
.o
c o Po> ro _.0,_0_
ro Po> 3 (J) ::J ro Po> Po> Po>
"
m
en
C o g; ::J 3 o g. C Po> ro 3.0 Po> 3 :; =t ñ' - • o. (J)
.... O' ilj' Po> _. :J -o Po> ;:;:
O
ro .... · o. ro ro ro. ca::J c JJ
~~r~a::Jg. ::r Po> - ~ ro'
Po>o.rog::J
¡Jlcr .... ogJgm.Po>c
íii (/) ~. o' ::r o m.
ti) ~
P3 Po> Po> gg m.o 2
Po> m.o.- :J .o ~ 3 Po> Q. ro _. o;
ti)Po>3::Jo.::Jfi} .... O'::J<t>ro o. c ro o (J) o ::J, :J ::J
"o$lPo>Po>roro(J) ororo.0
o cg 3 ~·ro.o c íii'< Po> §-(j)
~I ID_
s:
N oI ~: I I
cg
ti)
Cf)
o
::J , , (J)
ro _.
5, (J) C::J ro (/) ~(J) Po>
o,roroPo>_C.-, _

..... Cl. :ro

O" ~ c Q.
(J) m 00-0
< < -' o
a~..ges:-o -No.ro'='-o ¡Jlrog.c:Il
!li .a fiigrodl t§' -g (/) _. o Po>
P3 o ro <t> Q P3 Po> C 3 o (J) :J ro ....
::r(J)a~~
f\l (J) Q.
() o. a .o (i)::J0"O ....
tOo.<t> .... -oc o o. _. (l) g(J)"O.o _. (J)
c
- O,
Po>
~c¡{lS;~ <t> o :::l
_. o o ilj' :: ~ ¡g fii
<t> o. ro g m. lij' .... ....
Po> roPo>ro
....
(/)
-, <t>
a<t>
fi}og.~¡{l Po> ro Po> ::J 3
3 (J) (J) (J) <t> C
ro (l). Po> -o c
x .... $l3~3 (l) (J)
(J) _. o
o ro
:::l
0.-0'00 Po>';:;:_-o(J)ro __§' 3
¡g. C Jg<t> c o o
::J
C ¡u Po> 3 3 -
- 3 ro .sr. O' (J)ccroo.(J) ::J. '< 3 ::t (/)"0
"O .... (l) (/)
(j)Po>(l)::t(l) Po>~Q:.oro=t g "O '< (l) ~. ¡g.. s!. Po>
o (l) .... "O o
(l) ;¡
ni o 3
o (J) < :< g.o;§~3~
. Po> O"::JI - íii<t>
o
o' •Po> Q. Po>
< 3 _ c • Po> o ::J -ro ::JI
Po>
ro Po>
n
::J
P3 ro' o ID Po> ::J o. Po> o Po>
(J)
-o ::J <t> Q. o.::JoPo>
Po> <t>- oa 3
O" Po>
n
'< ro(l)Po> ~~-g ~ ~¡Jl o(/)3 O' (l) Po> 00'"0 !'? ro ro;~
o. o
_. o .....
_. (i)::J 3
-' o.c-o::J - - _. ro o.
(l) :J o
Po>ro .... :::iro<t> o Ñ' o ....
. o Po> Po> o ~. ~~roQ) Po> Po> :J (J) 0.0.
~3~<t>"O Q. .o 3 Q¡ fi} (/) Po> (J) o (J)o.(l)o ro
~<t>
::J.-o o - o
O'(l)--o;¡
c _ c .... 0 Po> g~s!'~.o.
¡u $lPo>
o o ::J. Po>
e:
o Po> (J) ::J
.(J) .c Po>
~
C Po> (f)

Q. (l) Q O" fl ro- (l)'(J)0. Po> (j) 0·- (/)C.c o. oo e(J')

-Po>::Jro(l) .... (/) o. (l) ~.
O·::J Po> -_. (l) ro c
?0:J ro Po> Po> :J o Po> .... -o o (l) ::J 3-0
_. o. 3 o.
Po> o ¡u ro
(l) Po> o (l) ro
Cfl:P?::Jq> 9iVgfii
tO
C'(l)
o.
::J , o
(l)
- g 16(3
, ,

Asignatura: Gerencia de ventas

Temas Objetivo pedagógico Proceso de discusión

1. Desarrollo de la fuerza de ventas, organización 1. Establecer los mecanismos para integrar y coordinar la fuerza de ventas 1. Cada grupo definirá y planteará cómo serán los mecanismos que la
de la tuerza de ventas. con los otros elementos de la empresa y asf lograr los objetivos y las empresa utilizará para lograr la integración ycoordinación de la fuerza
metas de la fuerza de ventas. de ventas con los otros elementos de ta empresa. Posteriormente se
comparten los métodos propuestos por cada grupo y se analizará su
viabilidad.
2. Incentivos de ventas, incentivos económicos y 2. Implementar un programa para motivar los vendedores con incentivos 2. El grupo definirá un programa de incentivos para la fuerza de ventas
otros. económicos o incentivos diferentes de éstos. que comprenderá incentivos económicos por sus logros e incentivos no
económicos, teniendo en cuenta la sustentación que se haga de cada
programa.

3. Análisis de ventas y costos. 3. Definir los elementos de control de la fuerza de ventas, que permitan 3. Cada grupo definirá el proceso de recopilación de información y los
mejorar su eficiencia y rentabilidad. objetivos de control de ventas.
Preguntas Respuestas

1. a) ¿Qué cambios le haría usted a la estructura de ventas actual de ta "Peletería A"? ¿Por qué? 1. a) Se colocaría uno o dos vendedores externos, con el fin de tener una mejor atención al
b) ¿Será apropiada la especialización por cliente y la especialización por línea de producto, en la cliente.
"Peleteria A"? b) Sí, porque la fortaleza príncipal de la "Peletería A" es la línea para calzado de dama.

2. a) ¿Qué ventajas le traería a la empresa la implementación de un programa de incentivos a la 2. a) No consideramos que ese sea el problema, sería mejor pensar en una capacitación de la
fuerza de ventas? ¿Será apropiado? fuerza de ventas.
b) Describa algunos incentivos de tipo no económico, que se pueden aplicar en la empresa. b) Cada grupo generará ideas sobre este tema.
Sugiera algunos temas para realizar un concurso.

3. a) ¿Es apropiado el tipo de organización de la fuerza de ventas actual de la empresa? 3. a) No, debe mejorarse con vendedores externos.
b) ¿Este tipo de organización satisface de manera adecuada las necesidades de los clientes? b) Se requiere una mejor comunicación con los clientes. Se especializarán en la línea para
¿Cómo la podría mejorar? calzado de dama, el cual es su fuerte.

...
~
 Asignatura: Plan de Mercadeo y Estrategia de producto

Temas Objetivo pedagógico Proceso de discusión

1. Marketing estratégico. 1. Con la información r ,. . ,. . 1. Identificando el posicionamiento que tiene la empresa, discutir con los
Posicionamiento. to de la empresa y cuáles son las satisfacciones que ofrece a sus diferentes grupos cuál puede ser la oferta más atractiva para el seg-
clientes. mento de mercadeo se eiige y cuál sería la estrategia para dife-
2. Valor agregado renciar su producto y obtener la preferencia de los

2. Establecer los atríbutos que le generan valor al producto que se ofrece, y 2. Establecer el beneficio que se proporciona alos clientes, analizando el
cómo se está satisfacíendo a los clientes. propósito, el rendimiento, precio y presentación de los productos que
se ofrecen.

Preguntas Respuestas
1. ¿Cómo considera usted que se podrían diferenciar los productos que la "Peletería p,:' ofrece a sus 1. Cada grupo, de acuerdo con el análisis localizado, presentará las formas como ellos consideran
clientes? que la Peletería "A" puede llegar a lograr diferenciarse de su competencia.

2. ¿Cuál sería la estrategia alargo plazo que usted sugerirla ala "Peletería A" para lograr un mejor posicio- 2. Cada grupo sustentara la estrategia que seleccionó, Identificando cuales seran los factores cla-
namiento? ves de éxito de dicha estrategia.

3. ¿Considera usted que la empresa debe competir en precios? Explique por qué. 3. No, debido aque se encuentra ubicada en un sitio de alta concentración de empresas dedicadas
al mismo negocio.

I I I ):. I e m
0..(J)
o ;::.: ..fl!, o OJ "'Q » -u S m ¡¡lo _ 'tio '"~
...,(J) »
::l e o.. m ()
"O o (l)
::::1
ro
"O Q, <' -, jij' ~ ~
o.. ro ro e ;::¡. ro ~ m o m ro ::::l ....
!:i o
;:¡
(1) Q.
ro o'
(j)
CJ $l ~
o Ol tU
()

el
(J)
S 1il.
(J) ~
N
g¡ a:
m ::l ro ..., (J) m
(1)
Ñ' o..() ro III
() (J) ro
o o i:il ~8 Ol m 8; ~ ~
::::¡ () iil (") (1)
e - i:il !Il
(J) _. (j) 3_. o'
::::l (1)
m m
-, ro o.. ::::¡ $:
co- o.. ::::l 3 m "" m co
eco m Ol ::::l oco
(1) ...,
m o ro ro o.. () o-
-,
e o ~.
-ro
ro <:
::::l _. ()
(J) .. ::::l
()
o'
3 m
~
(j)
3 = o 8::l
ro m
-::::l ro
"O m
a
o m o 8::::l
~ ;::¡. "O o
_. No
ro ::::l
ro
()
(f)
ao.. ro
ro g
"Oro
~, (jj
o:
::::¡
e 3'
({J
"O
3 54 "O m i:
(1) o.. o o
!lJ ::::l m -;' 1f ~
J:l
Ñ
~ a-
I I ."
(') » G) m
O
"O
)lo<

~ tl~ ~
::::ll (')
OJ m ..., o ro o x ro3
ro ;::¡:
o ..fl!.
~ ~ o "O co
({J"O O
;::¡,
m
...,
ro
(J)ro
o o g¡ ~
(") (")

o.. ({J :3 '"O fJl

a
o.. m m

~. =
:iE S'
::::l
()
::::¡
o:
o.. ::l
íl5
lil
m o- e o
9: (J) ::::¡ ;::¡, o'
::::¡
jij' !l2.. m
m =: ro
('5'
~ e ::::¡ o.. g
~ ro
()
o: o'
2, m ~
()
<:
(1) ;- m co$:
o ::::l o..
m iil m ;:¡ ('5'
cr () co m ro
9 o
::::l
S" o -
() ::::l
o(J) ffi' o' com
o.. g
m
Q.
ro' g o'
o ::::l
ro o..
m~
_U'l (J)
e
ep