“IS Y SUS BABIES”

CASO 4:

Docente del curso de Herramientas de Marketing Estratégico:

CUYA MANCO, María Laura

Integrantes:

CONISLLA, Yajayra

MORA, Lyan

RAMÍREZ, Danna

RAMÍREZ, Jhoselin

ROJAS, Cristina

VELARDE, Ismael
 Lima – Perú, 2018.

CASO CEMEX: Índice

I. ANTECEDENTES…………………………………………………...………Pág. 3.

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.……………………………...……...….…Pág. 4.

a. Macroentorno y Microentorno…………………...……………………...…Pág. 7 -
9.
b. Análisis de las Fuerzas de Porter……..………………..……..……….…...…Pág.
10.
c. Análisis FODA………………………………………………………….....…Pág. 11.
d. Análisis Interno…………………………………………………………..Pág. 11, 12.
e. Misión…………………………………………………………..……………Pág. 12.
f. Visión……………………………………………………………..…...…..…Pág. 12.

III. ANÁLISIS DEL PROBLEMA……...…………………………….......……Pág.

13.
Problema principal…….…………………………………………..…...…..…Pág.
13.
Problemas secundarios...……………………………………....….........…Pág. 13,
14.

IV. PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.…...…...…Pág.

15.
Solución al problema principal……………………………..………....…...…Pág.
15.
Soluciones para los problemas secundarios………………………….…....….Pág.
15.

Página | 2
V. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS Y PLAN DE ACCIÓN...….........…Pág.
16.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.…………..……............…Pág.

17.

VII. FUENTES………………………………………………………..………….Pág. 17.

CASO CEMEX

I. ANTECEDENTES

CEMEX se creó a partir de la fusión de Cementos Hidalgo y Cementos Portland

Monterrey en 1931. Desde ese momento, la compañía se encontraría a cargo de la
familia Zambrano, quienes impulsaron la empresa hasta convertirla en la compañía
de cemento líder de México en 1980. La empresa atravesó un periodo de
diversificación donde amplió su cartera de negocios a petroquímicos, minería e,
incluso, turismo. De esta manera, se buscaba minimizar el efecto de la dependencia
de la empresa en una sola unidad de negocio: el cemento. Sin embargo, los
directivos de CEMEX concluyeron, gracias a un estudio de Boston Consulting
Group, que resultaba mucho más beneficiosa la diversificación geográfica que la
que venían implementando. Por ello, decidieron vender todos los activos de otros
negocios y concentrarse e invertir en exportación e instalaciones en el extranjero
mediante adquisiciones. CEMEX adquirió otras empresas nacionales para unificar
la oferta local frente a competidores extranjeros y, luego, comenzó con la expansión
internacional. Estados Unidos fue el primer candidato para la comercialización de
productos CEMEX. Sin embargo, los bajos precios de la empresa alertaron a los
productores estadounidenses que lograron demostrar que CEMEX vendía las
toneladas de cemento en EE.UU. a un precio artificial, más bajo que en México.
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 Esto generó que el gobierno imponga un tributo a la importación de cemento
CEMEX del 31% como medida de antidumping. Luego, se introdujo en España y en
países de América Latina como Panamá, Costa Rica, República Dominicana,
Venezuela, Colombia y Chile. Por último, CEMEX ha elegido incursionar en
mercados asiáticos con grandes proyecciones de crecimiento, dentro de ellos
Indonesia y Filipinas, y en Egipto, lo cual ha creado controversia dentro de la
empresa.

II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

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a. Macroentorno y Microentorno

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 b. Análisis de las Fuerzas de Porter:

Rivalidad actual: Alta

Barreras de entradas: Alto / Medio
A nivel internacional contaba
Las barreas de entrada para poder
con 6 fuertes competidores,
incursionar en el rubro de cementos a
entre los cuales destacan
nivel internacional es alta, pues se
Holderbank, quien tenía
necesita de una gran cantidad de dinero
operaciones en los 5
para poder asumir los costos operativos, Poder de negociación: Alta
continentes y en más de 50
de transporte, de terreno, legislaciones CEMEX tiene como principales
países, lo cual lo posicionaba
ambientales, y equipo e infraestructura compradores a clientes B2B a
como el competidor más
Poder de negociación: Media auxiliar. Sin embargo, a nivel local, las quienes les vende en grandes
grande, y Lafarge, quien tenía
CEMEX poseía sus propias barreras son medias, pues no se volúmenes (por fuertes
toneladas).
posiciones en otros
instalaciones de producción en necesita de una gran inversión ya que seAsimismo, la compañía cementera
mercados de la construcción
un total de 30 países, lo cual lo enfocan en una localidad o zona.
como producto
tiene como yeso, derivados
estrella el y
convertía en una cementera concreto.
cemento, Los
el cual es un producto otros
que
independiente; sin embargo se
no se diferencia en demasía de suson
competidores
necesitaban de proveedores para Heidelberger, Italcementi, Blue
competencia.
la adquisición de camiones
revolvedores, motores eléctricos,
AMENAZA Circle y Votorantim, quien en
1988 dejó fuera a CEMEX de
etc., los cuales son productos DE NUEVOS las 6 principales cementeras.
que no son fáciles de sustituir.
COMPETID Asimismo, contaba
competidores enfocados en
con

ORES mercados locales.

PODER DE RIVA
LIDA PODER DE
NEGOCIACI NEGOCIACI
ÓN DE LOS D ÓN DE LOS
PROVEEDO ACTU COMPRADO
RES AL RES
AMENAZA
DE
SUSTITUT Amenaza: Bajo
OS En cuanto a demanda, las lluvias
afectaban gravemente a la
construcción con cemento, pues
la dificultaba mucho, y en casos
como éste es donde se
utilizaban sustitutos como la
madera o el acero.

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Análisis FODA

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c. Análisis Interno
CEMEX es una empresa
Distribución de ventas multinacional con
presencia en hasta 60
países. Su organización
Cemento 76.9% está compuesta por
Concreto 19.4% Lorenzo Zambrano,
Agregados 2.4% Director General, y
Otros 1.3% Héctor Medina,
vicepresidente de
Planeación y Finanzas,
quienes son las figuras
más resaltantes del
caso. Además, la
compañía se encuentra dividida en tres regiones y, dentro de estas, se subdivide en países. Cada
una de estas divisiones cuenta con un encargado, en el cargo de directivo, a nivel regional o de
país respectivamente. Estos últimos tienen reuniones mensuales con los vicepresidentes de cada
departamento en las que está dividida una planta, generalmente de 7 a 9 departamentos
(comunicación ascendente). Por otro lado, la empresa ha logrado estandarizar y mejorar sus
procesos de adquisiciones a través de un sistema de 3 pasos: identificación de oportunidades,
investigación y proceso de integración posfusión. A continuación, se adjuntará la distribución del
porcentaje de ventas por producto de la empresa. Del gráfico, podemos concluir que el negocio de
CEMEX se concentra en la venta de cemento y concreto premezclado.

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Fuente: CEMEX – Reporte Anual 1999

Elaboración: Propia

CEMEX, gracias a la administración de Zambrano, ha logrado aprovechar exitosamente la

Tecnología de la Información. De esta manera, la empresa cuenta con los datos, en tiempo real, de
las ventas de sus productos en todo el mundo. Además, ha implementado la tecnología para agilizar
su sistema de logística garantizando la entrega de sus productos en 20 minutos, en lugar de 3 horas.

Para 1999, las ventas netas ascendieron a 4 828 millones de dólares. Es decir, presentó un
crecimiento del 12% comparado con el año anterior. Dado que es un mercado internacional, cabe
señalar el porcentaje de venta según país, y región, para dicha cifra. A continuación se mostrará la

Ventas (%)
Norteamérica Sudamérica y el Caribe
Europa y Asia
20%

21% 60%

Fuente y Elaboración: CEMEX – Reporte Anual 1999

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Fuente: CEMEX – Reporte Anual 1999

Elaboración: Propia

Sin embargo, a pesar de que los mayores volúmenes de ventas provienen de Norteamérica,
específicamente de México, la empresa ha detectado como oportunidad incursionar con mayor
potencia en los mercados asiáticos, pues tienen el mayor consumo mundial del cemento. La
empresa estimó que de un total de 1 600 millones de toneladas de cemento en 1998, 61% del
consumo perteneció a Asia, cuyos mercados más grandes en el sudeste son Indonesia y Filipinas.

d. Misión: “Crear valor sostenido al proveer productos y soluciones líderes en la

industria para satisfacer las necesidades de construcción de nuestros clientes en todo
el mundo.”.

e. Visión: “Contribuimos al desarrollo regional al proporcionar soluciones para la

construcción que generan bienestar para la gente”.

III. ANÁLISIS DEL PROBLEMA (principal y secundarios)

Problema principal

LAS BARRERAS DE ENTRADA A ALGUNOS MERCADOS EMERGENTES

CON GRAN POTENCIAL SON ALTAS.

La empresa ha detectado oportunidades de crecimiento en Asia que, como ya ha sido

mencionado, es el mercado con mayor consumo de cemento en el mundo. Por ello,
CEMEX decidió invertir en los dos mercados más grandes del sudeste del continente:
Filipinas e Indonesia. Sin embargo, las protestas públicas impedían al gobierno venderle a
la empresa el porcentaje deseado de 35% de las acciones de la cementera más eficiente del

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país: Semen Gresik. CEMEX se conformó con el 14% pero no pudo continuar con las
negociaciones por una mayor participación por las instituciones públicas débiles de alta
rotación de personal y la oposición de los pobladores. Además, en este mercado existe una
capacidad en exceso de 20 millones de toneladas. Asimismo, la empresa debería destinar un
espacio dentro de sus procesos de producción, en países musulmanes, para permitir a sus
trabajadores rezar cuando es requerido. Esto genera un costo adicional pero es parte
esencial de las costumbres en Indonesia, al ser el Islam la religión que predomina. Por otro
lado, en Egipto, el mercado estaba muy fragmentado y la empresa con mayor presencia en
el país solo contaba con 17% de participación. Por último, China, uno de los países más
atractivos por su volumen, fabrica cemento utilizando tecnología muy básica en el 75% de
los casos y es controlada por el Estado, no por alguna empresa privada. Esto quiere decir,
que no será posible realizar una sola gran adquisición de la misma manera en la que
CEMEX ha logrado expandirse en otros continentes.

Todas estas dificultades preocuparon a los miembros de la empresa que pensaban que
CEMEX estaba perdiendo el enfoque y el control sobre la velocidad de su expansión.

Problemas secundarios

- Predominio de competidores locales: Si bien las empresas como CEMEX, o el resto de

sus 5 competidores internacionales más fuertes, han conseguido estabilidad para ser
competentes a nivel mundial, regularmente, suelen ser superados por empresas locales
“en auge” momentáneo. Estas empresas conocen mejor el mercado, pues se
especializan en él y normalmente se enfocan en una región del país.

- Consolidaciones de los competidores: Una nueva tendencia en la competencia es la

consolidación de una alianza entre empresas de gran tamaño. Esto buscaría reemplazar
las adquisiciones de empresas locales y, en cambio, dar paso a una gran empresa con
mucho mayor alcance, participación y capacidad de producción y distribución.

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- Inestabilidad económica: Los principales mercados de CEMEX atravesaron crisis
económicas que redujeron los ingresos de la empresa. En México, se dio la crisis del
peso entre 1994 y 1995 y en España, la moneda se devaluó tres veces a finales de 1993.

IV. PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Solución al problema principal:

Creemos que Steinberg debería elegir posicionar el producto con un enfoque de nicho para
aquellas personas preocupadas por la salud de sus encías. De esta manera, puede reducir el
riesgo de canibalizar los productos de sus otras líneas de cepillos. Asimismo, es
conveniente dado que la capacidad de producción es limitada y no sería bueno tener
problemas de abastecimiento en el caso de elegir la estrategia de distribución masiva.
Además, el enfoque del mercado y la disposición del cliente a pagar un precio más alto
permitirán introducir el producto sin recurrir a demasiados cupones y descuentos que
reduzcan los beneficios de la empresa. Por ello, se usará un tipo de distribución selectiva, a
través de dentistas principalmente, para poder llegar al público objetivo. Además, como se
plantea en el caso, existe la posibilidad de ampliar el segmento al que va dirigido el
producto tras haber transcurrido algunos años. Entonces, de ser necesario, se podrá recurrir
a esta alternativa cuando la capacidad de producción lo permita y el mercado masivo
requiera este tipo especial de cepillo.

Soluciones para los problemas

Enfocar el empaque del nuevo producto en el nombre Precision

poniendo a Colgate en segundo plano, de esa forma los
consumidores no tomarían en cuenta la marca, solo los beneficiosPágina | 12
que conlleva usar Precisión Colgate y así evitarían la canibalizacion
masiva del resto de sus productos.
 Con el enfoque en el nombre de Precision en el nuevo producto de CP, la
marca Colgate Plus seguiría teniendo participación en el mercado, debido
a que parte de la población utiliza cepillos solo por estética y así
manteniéndose en diferentes segmentos sin afectar el uno al otro.

V. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS Y PLAN DE ACCIÓN

Si bien el mercado está en constante crecimiento y muchos competidores
amplían su portafolio, la manera para tratar de evitar la reducción de
participación en el mercado podría ser con mayor publicidad destacando los
Ya que hemos del
beneficios determinado
producto oque escogeremos
dándole un valor una estrategia
agregado a susde posicionamiento
productor para y
poder diferenciarse de sus competidores.
segmentación para un nicho de mercado, adaptaremos las medidas propuestas por
Steinberg de la siguiente manera:
Ya que el producto ofrece ventajas sobre la competencia (elimina 35% más de placa
bacteriana que sus competidores más fuertes), se eligió un precio 15% más alto que
el de Oral-B. Se planea que en Estados Unidos logre captar el 5% del mercado de
cepillos de dientes al finalizar el segundo año desde su lanzamiento. Se
comercializará la marca con énfasis en el nombre Precision, en lugar de Colgate
para disminuir las probabilidades de canibalización. Es más, el 60% de la
participación de mercado que lograsen obtener sería proveniente de clientes de la
competencia.
En cuanto a la producción, la empresa deberá estimar cual será el precio de fábrica
al que venderá el producto a los mayoristas y detallistas, aproximado de 2,13
dólares, igual al de Oral-B Indicator. Luego, se fijaría el precio sugerido de venta al
consumidor. En este caso se estima que sería de 2,89 dólares.
Para su correcta distribución, y facilitar que el producto llegue a los clientes
correctos pertenecientes al nicho, se utilizarán canales de distribución selectiva.
Estos canales de distribución serían establecimientos de alimentación, farmacias y
de manera directa a través de doctores. Se planea que Precision venda 8 millones de
unidades al por menor, distribuya 2 millones de unidades a través de muestras de
promoción y 3 millones a través de dentistas.
Se planea invertir 5 millones de dólares en publicidad. Dentro del mensaje que se
busca comunicar en ésta, debe figurar que Precision ayuda a disminuir el dolor de
encías pues es una de los mayores motivadores de compra.
En el largo plazo, cuando la capacidad de fabricación de la empresa pueda producir
Precision a escala masiva, se evaluará si será conveniente cambiar el tipo de
segmentación. Incluso, se podría diseñar un producto para la línea Precision
espacialmente para niños y usar licencias como la que uso CP con Looney Tunes
para incentivar las ventas.

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VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Cemex ha optado por la estrategia de crecimiento en base a una expansión de

mercado mediante una diversificación geográfica, con el objetivo de ampliar su
alcance y su tamaño.Esta estrategia,la ha logrado mediante una serie de
adquisiciones de plantas cementeras en mercados de alto crecimiento y rentables
,creando un portafolio actual en diferentes niveles de consumo con el fin de
obtener ventajas competitivas y así en un futuro Cemex ser líder en la industria del
cemento.

Como podemos darnos cuenta con el análisis del caso, identificamos que los
factores del entorno en el que se ubicaba la empresa no le beneficio del todo ( la
devaluación del peso y las crisis de los países en las que se expandió).Por eso, se
le recomienda analizar bien el entorno para conocer las consecuencias de las
decisiones que se tomaran para el crecimiento de la empresa .

VII. FUENTES:

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