DIPLOMADO

ESPECIALIZADO
EN GESTION POR
PROCESOS
CONTEXTO DEL SEGUIMIENTO Y MEDICION
DE LOS PROCESOS
 Tipos de problemas que se pueden identificar en
el funcionamiento de un proceso

• Procesos con tecnología obsoleta. • Demoras/atrasos.

• Recursos ociosos o faltantes • “Cuellos de botella”.
(humanos y/o materiales). • Excesivo volumen de documentación y
• Deficiente calidad de los recursos archivos.
empleados. • Deficientes sistemas de información.
• Excesivo consumo de recursos • Excesivo tiempo de obtención de
(también humanos y/o información.
materiales). • Deficiente calidad del trabajo, y -por ende-
• Tareas sobrantes y/o duplicadas. en la prestación de servicios a destinatarios
• Tareas faltantes (que deberían “internos” y externos.
realizarse para reducir costos, • Excesivo tiempo en la realización de ciertos
aumentar ingresos y/o mejorar el trabajos.
servicio al ciudadano). • Controles defectuosos, excesivos o
• Recursos faltantes en el momento inexistentes.
y lugar necesarios. • Excesivo volumen de tareas atípicas,
• Falta de estándares. críticas y urgentes.
• Gastos injustificables.
METODOLOGIA DE LA MEJORA DE PROCESOS: PDCA
 Gestión de la calidad: Orígenes y evolución

Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.
(ISO 9000:2005)
 CONCEPTOS CLAVE

La calidad no la determina la
organización, la definen y califican los
ciudadanos, usuarios o clientes.

La calidad es responsabilidad de todos,

en especial de los niveles de dirección.

La calidad debe ser construida en todas las

fases y procesos que intervienen en el
diseño y producción o prestación del
producto o servicio.

CALIDAD TOTAL
Diferencias entre mejora, rediseño y reingeniería de
procesos
SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
HACIA LA CALIDAD.
CONTEXTO PARA UNA GESTIÓN POR PROCESOS
La representación de los sistemas organizacionales
a través de modelos es imperfecta:

-Son sólo aproximaciones de la realidad

-Son de alcance limitado
-Son útiles y válidos en un contexto espacio-
temporal determinado
-Son analogías de relaciones causa-efecto
 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SU
IMPORTANCIA

❖ El reto de este tiempo para los gobiernos es poder cumplir con las
expectativas de los ciudadanos de mejores condiciones de vida,
económicas y medioambientales, para lograrlo es necesario ofrecer
servicios de calidad.

❖ Para garantizar la calidad de los servicios públicos es necesario

sistematizarla, esto es establecer una “cultura de la calidad”.

❖ Es necesario desplegar estrategias que conduzcan a las administraciones

públicas de cada país a implementar un sistema de calidad que implique
la mejora continua de los servicios que ofertan al ciudadano.
 Según la Norma ISO 9000:2015, un Sistema de Gestión es un “Conjunto de elementos de una
organización, interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos
para lograr estos objetivos”
Gestión de la excelencia en el sector
público
Agenda prospectiva
La ruta de la excelencia
 MODULO IX
GESTION DE
CALIDADY
EXCELENCIAEN LA
GESTIONPUBLICA
MODULOIX
GESTION DECALIDAD YEXCELECIAEN LAGESTION
PUBLICA
Temario:

❑ Concepto de Calidad
❑ Desarrollo de la Gestión de la Calidad
❑ Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión
Pública”.
❑ Metodología de SimplificaciónAdministrativa
❑ Normas ISO: ISO 9001:2015
❑ Premios de la Calidad
❑ Gestión de la Excelencia: Modelos EFQM,CAF,
entre otros.
CALIDAD:
CONCEPTOY
DESARROLLO
¿Qué es Calidad?
La Real Academia Española
define calidad como la propiedad
o conjunto de propiedades
inherentes a algo, que permiten
juzgar valor. Esta definición
s dos elementos
u
importantes en su estudio.
establece la
Primero, referencia a
características o propiedades y,
segundo, su bondad para valorar
“algo” a través de ella.
¿Qué es Calidad?
Traducir las necesidades futuras de los
usuarios en características medibles; solo así
un producto puede ser diseñado y fabricado
para dar satisfacción a un precio que el cliente
pagará; (Deming, 1989)

Aquellas características de producto que se

basan en las necesidades del cliente y que por
eso brindan satisfacción del producto (Juran,
1990)

La calidad no es lo que se pone dentro de un

servicio, es lo que el cliente obtiene de él ypor
lo que está dispuesto a pagar (Drucker, 1990).
CALIDAD EN ELSECTORPUBLICO

GESTIONARCONCALIDAD ESTA
VINCULADO CON :
❑Buenos Resultados
❑Procesos transparentes
❑Responsabilidades compartidas
❑Productividad
❑Trabajo equipo
❑Mejoramiento en el desempeño
❑Servicio al cliente.
 MODELO DEMEDICION DELA
CALIDAD
ENTIDADPUBLICA USUARIO O CLIENTE

Percepción
de la Entidad Diseño Producción
Servicio Servicio Necesidades
sobre la del y Entrega
percibido esperado de Usuarios
expectativas Servicio del Servicio
del Usuario

G2 G3 G4

G1
G1: Diferencia entre lo que el cliente espera y lo que la entidad percibe
G2: Diferencia entre lo que la entidad percibe y el diseño del servicio.
G3: Diferencia entre la producción del servicio y su entrega
G4: Diferencia entre el servicio esperado y el percibido (G4 = G1 + G2 +G3)
 MODELO DEMEDICION DELA
CALIDAD

GAP´SOBRECHAS CAUSAS
G1 Diferencia entre lo que el cliente Incorrecta identificación del Cliente, su
espera y lo que la entidad percibe necesidad real y sus procesos, sin el
triple alineamiento (Propósito, Procesos,
Necesidad Real).
G2 Diferencia entre lo que la entidad Falta de implementación de los Enfoques
percibe y el diseño del servicio. de los elementos del Procesos
G3 Diferencia entre la producción del Propuestas de mejora de procesos
servicio y su entrega carecen de una adecuada planificación
técnica. No se gestionan los riesgos de
los procesos claves.
G4 Diferencia entre el servicio
Sumatoria de G1+G2+G3
esperado y el percibido
 MODELO DEMEDICION DELA
CALIDAD

MATRIZ CLIENTE,SERVICIO,PROCESO

ENFOQUEDEELEMENTOSDEPROCESOS

GESTIONDE RIESGOS MEJORADE PROCESOS

 Incorrecta
identificación del
Cliente, su necesidad
real y sus procesos, sin
el triple alineamiento
 Identificar clientes, bienes y servicios de la
Entidad
PASOS
I. Listar los bienes o servicios que ofrece la
entidad.
II. Para cada bien o servicio ofrecido,
identificar los clientes y clasificarlos en
función al tipo de servicio que se le ofrece.
III. Identificar las necesidades y requisitos del
cliente y ajustarlos a los servicios ofrecidos,
de corresponder.
IV. Proponer el nombre de los procesos.
V. Presentar la Matriz Servicio-Cliente-Proceso
 Identificar clientes, bienes y servicios de la
Entidad
Paso 1: Listar los bienes o servicios que ofrece la entidad.

Bienes y Servicios *
Bien o Servicio 1
Bien o Servicio 2
Bien o Servicio 3
Bien o Servicio 4
Bien o Servicio 5
Bien o Servicio N

(*) Por lo general, los servicios empiezan con un verbo “Incrementar, elaborar, capacitar, supervisar,
gestionar…”
 Identificar clientes, bienes y servicios de la
Entidad
Paso 2: Para cada servicio ofrecido, identificar los clientes y clasificarlos en
función al tipo de servicio que se le ofrece.

Bienes o Servicios CLIENTES MISIONAL ESTRA- SOPORTE

TEGIC
O
Bien o Servicio 1 Cliente A X
Cliente B X
Bien o Servicio 2
Cliente C X
Bien o Servicio 3 Cliente D X
Bien o Servicio 4 Cliente A X
Bien o Servicio N Cliente N X
Identificar clientes, bienes y servicios de la Entidad
Paso 3: Identificar las necesidades y requisitos del cliente y ajustarlos
a los servicios ofrecidos, de corresponder.

CLIENTE Necesidades y Requisitos del Cliente

ClienteA Requiero XXXXatendido en XXdías
Requiero XXXXentregado en mi domicilio
Cliente B Requiero que mi solicitud sea atendida enmenos
de 1 semana.
Cliente C Requiero XXXXsolucionado en XXdías
Cliente D Requiero no esperar mas de XXminutos para ser
atendido
Cliente N Requiero XXXXsin tener queregresar.
 Identificar clientes, bienes y servicios de la Entidad
Paso 3: Identificar las necesidades y requisitos del cliente y ajustarlos
a los servicios ofrecidos, de corresponder.

CLIENTE Necesidades y Requisitos del Bienes o Servicios

Cliente Ajustados
Cliente A Requiero XXXXatendido en XXdías Bien o Servicio Ajustado 1
Requiero XXXXentregado en mi Bien o Servicio Ajustado 2
domicilio
Cliente B
Requiero que mi solicitud sea atendida Bien o Servicio Ajustado 3
en menos de 1 semana.
Cliente C Requiero XXXXsolucionado en XXdías Bien o Servicio Ajustado 4
Cliente D Requiero no esperar mas de XXminutos Bien o Servicio Ajustado 5
para ser atendido
Cliente N Requiero XXXXsin tener que regresar. Bien o Servicio Ajustado N
 METODOLOGIA PARALA
IDENTIFICACION DEPROCESOS

Identificar clientes, bienes y servicios de la

Entidad
Paso 4: Proponer el nombre de losprocesos.
(Determinar los procesos de la Entidad)

Bienes o Servicios Ajustados PROPONERNOMBRE

DELPROCESO(*)
Bien o Servicio Ajustado 1 ProcesoA
Bien o Servicio Ajustado 2 Proceso B
Bien o Servicio Ajustado 3
Proceso C
Bien o Servicio Ajustado N

(*) Por lo general, el nombre de un Proceso comienza con un sustantivo,

por ejemplo “Gestión, Supervisión, Evaluación de…”y no con un verbo.
 METODOLOGIA PARALA
IDENTIFICACION DEPROCESOS

Etapa 2: Identificar clientes, bienes y

servicios de la Entidad
Paso 5: Presentar la MatrizServicio-Cliente-Proceso.
 METODOLOGIA PARALA
IDENTIFICACION DEPROCESOS

Identificar clientes, bienes y servicios de la

Entidad
Paso 5: Presentar la MatrizServicio-Cliente-Proceso.

SERVICIO CLIENTE PROCESOS TIPO

Bien o Servicio Cliente A Nombre de Misional
Ajustado 1 Proceso 1
Bien o Servicio Cliente N Nombre de Misional
Ajustado N Proceso 2
 METODOLOGIA PARALA
IDENTIFICACION DEPROCESOS

Identificar clientes, bienes y servicios de la

Entidad

TRIPLEALINEAMIENTO

Objetivo y Estrategia Satisfacción de las

Institucional PROCESOS necesidades del cliente
(PROPOSITO) (EFECTIVIDAD)
 Falta de
implementación de los
Enfoques de los
elementos del
Procesos
 I. Enfoque basado en los Recursos

Satisfacción del
Requerimientos
del Cliente

Cliente
ENTRADAS / SALIDAS /
PROCESO RESULTADOS
INSUMOS

➢ Presupuesto asignado
➢ Plan Operativo aprobado
➢ Marco legal favorable
Enfoque basado en ➢ Requerimientos correctamente solicitados
por las áreas usuarias.
los Recursos ➢ Disposición de bienes y servicios
(Análisis de todos los
➢ Capacidades operativas y gerenciales de los
elementos que dan inicio a
Recursos Humanos de la entidad; y
mi proceso)
➢ Tecnología y Sistemas de Información.
 II. Enfoque basado en los Procesos

Satisfacción del
Requerimientos
del Cliente

Cliente
ENTRADAS / SALIDAS /
PROCESO RESULTADOS
INSUMOS

➢ Identificación, ➢ Sólida cultura

clasificación y organizacional
➢ Toma de Decisiones
priorización de Enfoquebasado ➢ Comunicación Interna
procesos, actividades y
tareas.
en el Proceso y Efectiva
➢ Implementación de la
(Análisis de todos los ➢ Clima laboral
elementos para favorable.
Gestión de Riesgos.
➢ Adecuado ambiente de
transformar los recursos ➢ Gestión por
en bienes y servicios) Competencias.
control (COSO)
 III. Enfoque basado en las Metas
y el Cliente

Satisfacción del
Requerimientos
del Cliente

Cliente
ENTRADAS / SALIDAS /
PROCESO RESULTADOS
INSUMOS

➢ Cumplimiento de Objetivos y Metas del Plan

Operativo
➢ Gestión del Rendimiento
➢ Implementación del Manual para mejorar la Enfoque basado en las
atención a la ciudadanía.
Metas y el Cliente
➢ Medición de la Satisfacción del Cliente
(Análisis de los resultados
➢ Uso de lenguaje inclusivo (R.M. Nº 015-
de los bienes y servicios
2015-MIMP), enfoques de Género (Ley Nº
esperados)
28983), Intercultural (Ley Nº 29735) y de
Discapacidad en los servicios.
 Propuestas de mejora
de procesos carecen
de una adecuada
planificación técnica.
No se gestionan los
riesgos de los procesos
claves.
METODOLOGIA PARALAMEJORA DEPROCESOS
LAMETODOLOGÍA DELCICLODEMING(PHVA)
Es una metodología que permite realizar acciones de mejora de los procesos
mediante la repetición del ciclo: Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Este ciclo de
cuatro etapas, es también llamado el ciclo de la mejora continua
METODOLOGIA PARALA MEJORA DEPROCESOS
LAMETODOLOGÍA DELCICLODEMING(PHVA)

PLANIFICAR
1. Definir el objetivo a lograr. (Nos
preguntamos el QUE?, CUANTO? y
CUANDO?)
2. Identificar la causas-raíz del
problema. (Usar: Lluvia de ideas,
Diagrama de Afinidad o Diagrama de
Ishikawa o Causa-Efecto).
3. Definir acciones y Plan deActividades
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
ESQUEMAGENERAL
CAUSAS EFECTO
INSUMOS RECURSOS FACT.EXTERNOS

EFECTO/
PROCESO RESULTADO

(Frase que resume el

problema)
PROCESO CONTROL/
RIESGOS
 MEJORADEPROCESOS
METODOLOGIA PHVA- PLANIFICACION

DESCRIPCION DELPROCESO(N1)/
PROCEDIMIENTO:

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

PRINCIPALES
1.-
2.-
3.-

OBJ./INDICADOR /META:

MEJORA: ETAPADEPLANIFICACION
OBJETIVO CAUSA-RAIZ ACTIVIDADES FI-FT
1.-
2.-
3.-
 Gestión del Riesgo
RIESGO:
Efecto de la incertidumbre sobre el logro de los objetivos medidos en términos de
probabilidad de ocurrencia e impacto de la incertidumbre (ISO 31000:2018)
MATRIZ DERIESGO
IDENTIFICACION ANALISIS TRATAMIENTO
EVALUAC.
DESCRIPCION EVENTO PROB. IMPACT
N° PROCESO
(ACT./TARE ADVER
CAUSAS
OCURR.(P) O (I)
(PxI) DECISION ACCIONES INDICADORES
AS) SO

1 Proceso 1

2 Proceso 2

N Proceso N
PROB. OCURR:1.- Improbable, 2.- Remoto, 3.- Ocasional, 4.- Moderado y 5.- Frecuente
MAPA DERIESGOS
IMPACTO: 1.- Insignificante, 2.- Menor, 3.- Moderado, 4.- Mayor, 5.- Catastrófico
5

B
PROBABILIDAD
TIPOS DERIESGO: 4

❑ Estratégicos ❑ Comerciales 3
C
❑ Reputacionales ❑ Inherente y Residual 2 A
❑ Operacionales ❑ Legales y Contractuales 1
❑ Financieros 1 2 3 4 5
IMPACTO
 ATRIBUTOSPARAEVALUARLA
CALIDAD DELSERVICIO

CAPACIDAD DE EMPATIA
RESPUESTA (Compromiso)
(Accesibilidad)

SEGURIDAD INTANGIBILIDAD
(Credibilidad)

INTEACCION
FIABILIDAD HUMANA
(Confianza) CALIDAD (Cliente participa en la
elaboración del servicio)
¿Qué ¿Qué
ofrece la VALOR/ desea el
Entidad? CALIDAD
cliente?
CARTA
IBEROAMERICANA
DELACALIDAD DELA
GESTION PUBLICA
(2008)
CARTAIBEROAMERICANA DELACALIDAD DELA
GESTIONPUBLICA

OBJETIVO
❑ Adecuar el funcionamiento de las
administraciones públicas de Iberoamérica
para garantizar que sean instrumentos
útiles, efectivos y confiables al servicio de
sus respectivas sociedades.
❑ Promover un enfoque común en
Iberoamérica sobre la calidad y la
excelencia, integrando las perspectivas
técnicas y políticas en sus distintos niveles
de gobierno.
❑ Proponer la adopción de instrumentos
flexibles que incentiven la mejora de la
calidad en la gestión pública.
CARTAIBEROAMERICANA DELACALIDAD DELA
GESTIONPUBLICA

CONCEPTODECALIDAD EN LAGESTIONPUBLICA
❑ Constituye una cultura transformadora que impulsa a la Administración
Pública a su mejora permanente para satisfacer las necesidades y expectativas
de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los
recursos públicos.
❑ Debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y
adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo
a metas preestablecidas alineadas con los fines y propósitos superiores de la
Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan
en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad
CARTAIBEROAMERICANA DELACALIDAD DELA
GESTIONPUBLICA

PRINCIPIOS INSPIRADORES
❑ Servicio Público
❑ Legitimidad Democrática
❑ Transparencia y Participación Ciudadana
❑ Legalidad
❑ Coordinación y Cooperación
❑ Ética Pública
❑ Acceso Universal
❑ Continuidad en la prestación del servicio
❑ Imparcialidad
❑ Eficiencia, Eficacia, Economía
❑ Responsabilidad
❑ Evaluación permanente y mejora Continua
CARTAIBEROAMERICANA DELACALIDAD DELA
GESTIONPUBLICA

DEBERESYDERECHOSDELOSCIUDADANOS PARAUNA GESTION

PUBLICADECALIDAD
❑ Acceder a cualquier servicio público o prestación a que tengan derecho,
recibiendo una atención y asistencia ágil, oportuna yadecuada
❑ Solicitar y obtener información pública de interésgeneral.
❑ Conocer el esquema de organización de los órganos y entes de la
Administración Pública, los servicios y prestaciones que ofrecen y los
requisitos, condiciones, trámites y procedimientos administrativos y medios
para acceder a ellos.
❑ Participar en el ciclo de diseño y mejora delservicio.
CARTAIBEROAMERICANA DELACALIDAD DELA
GESTIONPUBLICA
ORIENTACIONES,ACCIONESEINSTRUMENTOS PARAFORMULAR
POLÍTICASYESTRATEGIASDECALIDAD EN LAGESTIÓN PÚBLICA
❑ Gestión Pública para Resultados
❑ Compromiso social y ambiental
❑ Responsabilidad directiva, liderazgo y constancia en objetivos
❑ Gestión por Procesos
❑ Desarrollo de Capacidades
❑ Aprendizaje e Innovación
❑ Dirección Estratégica y Ciclo de
Mejora
❑ Prospectiva y Análisis de la opinión
pública.
❑ Adopción de modelos de excelencia
❑ Cartas de Servicio
❑ Gobierno Electrónico
SIMPLIFICACION
ADMINISTRATIVA
 SIMPLIFICACION ADMINISTRATIVA
❑ Tiene por objetivo la eliminación de obstáculos o
costos innecesarios para la sociedad, que generan
el inadecuado funcionamiento de la Administración
Pública.

❑ Principal acción que debe ser implementada por

las entidades públicas para orientar y optimizar la
prestación de los servicios que brinda el Estado, lo
cual se logra con el uso adecuado del marco
normativo y las herramientas (guías metodológicas
y sistemas informáticos) de simplificación y
determinación de costos; así como, el manual para
mejorar la atención a la ciudadanía (MAC) que la
Secretaría de Gestión Pública pone a disposición.
SIMPLIFICACION
ADMINISTRATIVA
NORMA DESCRIPCION
Resolución Aprueban el TUPAmodelo de los procedimientos
Ministerial N° administrativos de Licencia de Funcionamiento e
088-2015- Inspecciones Técnicas de Seguridad en Edificaciones para
PCM las Municipalidades Provinciales y Distritales
DSNº 064-2010- Aprueba la metodología de determinación de costos de los
PCM procedimientos administrativos y servicios prestados
DSNº 029-2010- Aprueban Política Nacional de Simplificación Administrativa
PCM

Resolución Aprueban Plan Nacional de Simplificación Administrativa

Ministerial N°
048-2013-
PCM
AVANCESSIMPLIFICACION
ADMINISTRATIVA
❑ TUPAMODELO para gobiernos locales.
❑ Resoluciones de la Secretaría de Gestión Pública (RSGP) para la
actualización de los TUPA para reducir y agilizar los trámites en el
Estado
❑ Mecanismos de incentivo para la simplificación administrativa.
❑ aprobación de 3 Guías de simplificación administrativa y costeo de
procedimientos, para el Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y
Gobiernos Locales.
❑ Manual para mejorar la Atención a la Ciudadanía .
❑ Seguimiento a las reformas producto del Concurso “El Trámite de
Más”.
❑ Mesa Nacional de Simplificación de Trámites – TRAMIFÁCIL.
❑ Sistema Único de Trámites (SUT) y el Aplicativo MiCosto.
METODOLOGIA DESIMPLIFICACION
ADMINISTRATIVA
Sedesarrolla en seisetapas:
(i) Preparatoria (Identificación de
procedimientos a simplificar).
(ii) Diagnóstico (Identificación de la
problemática y estrategia del
procedimiento a simplificar, Uso Tabla
ASME-VM).
(iii) Rediseño (Simplificar el procedimiento).
(iv) Implementación (Capacitación, difusión y
nuevo marco normativo).
(v) Seguimiento y Evaluación (Verificar
eficiencia y eficacia del nuevo
procedimiento).
(vi) Mejoramiento continuo ysostenibilidad.
NORMAS ISO: EL
ENFOQUE DE
NORMALIZACION
 ENFOQUEDENORMALIZACION
• Este enfoque implica la introducción de acciones planificadas que
consideran que la calidad abarca a todas las áreas de la empresa,
desde el diseño del servicio hasta la entrega del mismo al cliente.
• Incide en la estandarización de los procesos y haga mas fácil su
medición, mejora y control.
• Por ello, la organización debe establecer, documentar, implementar
y mantener un sistema de gestión de la calidad y de mejora
continua gestionando de manera eficaz sus procesos.
• La organización debe asegurar que cuando intervengan terceros en
la gestión de sus procesos, cuente con el control de dichos terceros
para el logro de los resultados.
• Determinar cuál de todos sus procesos se constituirán en procesos
“claves” del Sistema de Gestión de la Calidad.
ISO
La ISO (International Standarization Organization) es la
entidad internacional encargada de favorecer la
normalización en el mundo.

ISO9001
• Es un estándar internacional que establece los
requisitos mínimos exigidos a una organización
(publica o privada) para implantar un Sistema de
Gestión de la Calidad.
• Describe el QUE debe hacerse para implantar un SGC
y no el COMO
• Muchos de los requisitos estipulados deben ser
documentados y controlados
• Orienta a la organización a gestionar por procesos y a
su funcionamiento.
 FILOSOFIA DELANORMA ISO9001
Organización enfocada • Identificar las necesidades y expectativas del
al cliente y partes cliente y las convierte en requisitos.
• Alcanzar los requisitos y satisfacer al cliente.
interesadas

• Concentrar la atención en el resultado de cada

Enfoque basado en uno de los procesos en lugar de las actividades y
procesos tareas (Monitoreo a través de indicadores).

• La organización, luego de un periodo de tiempo,

Mejora continua debe de analizar, ejecutar, registrar y evaluar las
mejoras a los procesos propuestos.

• La norma ISO 9001: 2015 introduce un énfasis

Énfasis en los en los servicios y ya no sólo en los productos,
Servicios por su creciente importancia a nivel mundial.
DOCUMENTACION NORMA ISO9001

• La Política son intenciones y orientación de una

Política, Objetivos organización relativas a la calidad. Se formaliza
y Manual de a través del Manual.
• Los Objetivos debe ser alzados en la fecha y
Calidad calidad estipulada.

• Documento donde se define el cómo debe

Procedimientos funcionar cada actividad del procedimiento.
Documentados Debe contener un Objetivos, Alcance,
Desarrollo, Control (Indicadores) y Registros.

• Describe las operaciones a realizar en cada

Instrucciones procedimiento.

• Esla base para la comprobación de la correcta

Registros implantación del SGC, proporcionando
evidencia objetiva de los resultados obtenidos.
 ESTRUCTURADELANORMA ISO9001

CAP.1 AL3 CAP4 CAP5 CAP6

Guía y Descripción Contexto dela Liderazgo Planificación
General Organización

• Alcance General • Contexto • Liderazgo y • Acciones para

• Normativas de • Partes Compromiso tratar riesgosy
Interesadas • Enfoque Cliente oportunidades
Referencia
• Alcance (A los • Política de (Gestión de
• Términos y Riesgos)
Definiciones Procesos Calidad
Críticos) • Roles, • Objetivos y
• SGCy sus responsabilidade Planificación
procesos s yautoridad. • Planificación de
los cambios
 ESTRUCTURADELANORMA ISO9001

CAP.7 CAP8 CAP9 CAP10

Soporte Operación Cumplimiento Mejora
• Recursos • Planificación y • Seguimiento, • No conformidad
• Competencia control medición, y Acción
• Toma de operacional análisis y correctiva
Conciencia • Determinación evaluación. • Mejora Continua
• Comunicación de requisitos • Auditoria interna
• Información • Diseño y • Revisión de la
Documentada Desarrollo Dirección
• Producción y
prestación de
servicios (inc.
terceros)
CERTIFICACION A LANORMA ISO 9001
GESTION DELAEXCELENCIA:
MODELOS EFQM, CAF,ENTRE
OTROS
 PRINCIPALESMODELOS INTERNACIONALES
DEGESTION DECALIDAD

✓ Modelo Malcom Baldrige

✓ Modelo EFQM
✓ Cartas de Servicio
✓ Gobierno Confiable
 PRINCIPALESMODELOS INTERNACIONALES
DEGESTION DECALIDAD

Modelo Malcom
Baldrige (1987)
Modelo Malcom Baldrige
• Surge ante el fuerte avance de las
organizaciones japonesas sobre las
norteamericanas en términos de calidad
del bien o servicio ofrecido: Sony vs.
Emerson.

• En ese contexto el Ex Secretario de

Comercio de EEUU, Malcom Bladrige
diseñó una propuesta para que todas las
organizaciones norteamericanas
siguieran un modelo de gestión de
calidad a fin de hacer frente al avance
japonés. Dicha propuesta se convierte
luego en el Premio Nacional de la
Calidad.
Modelo Malcom Baldrige

• Es una herramienta para la evaluación,

mejora y planificación hacia la gestión de
la excelencia.

• Tiene una fuerte orientación a resultados,

para ello establece un énfasis en
desarrollar un alineamiento empresarial
(objetivos vs. Resultados), un enfoque al
cliente y la focalización de todos los
procesos claves del negocio.

• Contiene 7 secciones, 6 de ellos

relacionados a la gestión y uno
relacionado a los resultados.
 Modelo Malcom Baldrige

Perfil de la empresa: Entorno,

relaciones y retos

2.- 5.-
Planeación Orientación a
Estratégica las Personas
7.-
Resultados
1.- Liderazgo
del Negocio
3.- Enfoque
6.- Gestión
al cliente y
por Procesos
mercado

4.- Medición, análisis y Gestión del Conocimiento

1.- LIDERAZGO(120/1000)
El Criterio Liderazgo examina la manera en que la alta dirección dirige y hace
sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la
manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la
comunidad.

• Liderazgo de la Alta Dirección

• Buen Gobierno y Responsabilidad Social

2.- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO(85/1000)

El Criterio Planeamiento Estratégico examina la manera en que la organización
desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en
la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados,
modificados (si es requerido) y medidos en su progreso.

• Desarrollo de Estrategias
• Despliegue de Estrategias
3.- ORIENTACION HACIA ELCLIENTEYELMERCADO
(85/1000)

El Criterio Orientación hacia el cliente y el mercado examina la manera en

que la organización determina los requerimientos, necesidades,
expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la
forma en que la organización construye relaciones con los clientes y
determina los factores clave que conducen a la adquisición, satisfacción,
lealtad, retención de clientes, así como a la expansión y sostenibilidad del
negocio.

• Conocimiento del cliente y del

Mercado
• Relaciones con el cliente y
satisfacción
4.- MEDICION, ANALISIS YGESTIONDEL
CONOCIMIENTO (90/1000)
El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento examina la
manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza,
gestión y mejora los activos de datos, información y conocimiento.
También evalúa la manera como la organización evalúa el desempeño.

• Medición, análisis y Evaluación

del Desempeño Organizacional
• Gestión de la Información y del
Conocimiento
5.- ORIENTACION HACIA LASPERSONAS
(85/1000)
El Criterio Orientación hacia las Personas examina la manera en que los
sistemas de trabajo de la organización, así como, la gestión del
aprendizaje y la motivación, permiten a todos los colaboradores
desarrollar y utilizar su máximo potencial en concordancia con los
objetivos globales, estrategia y planes de acción de la organización.
También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y
mantener un lugar de trabajo y clima de respaldo conducentes a la
excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional.

• Sistemas de Trabajo
• Aprendizaje y motivación de la
personas
• Bienestar y Satisfacción de la
personas.
6.- GESTIONDEPROCESOS(85/1000)
El Criterio Gestión de Procesos examina los aspectos clave de la gestión
de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos,
servicios y organizacionales para la creación de valor; y, los procesos de
soporte claves. Este Criterio comprende todos los procesos clave y
unidades de trabajo.

• Proceso de Creación de
Valor
• Proceso de Soporte y
Planeamiento Operativo
7.- RESULTADOS(450/1000)
El Criterio Resultados examina el desempeño y la mejora en áreas de
negocio claves de la organización como el desempeño de productos y
servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de
mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el
desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la
responsabilidad social. También se examinan los niveles de desempeño
con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen
productos y servicios similares.
• Resultado de Producto y Servicio
• Resultados de Orientación al cliente
• Resultados Financiero y de mercado
• Resultado de Orientación hacia
las personas
• Resultado de Eficacia Organizacional
• Resultados de Liderazgo y
Responsabilidad Social
 MODELO EUROPEODEGESTIONDELACALIDAD - EFQM
(1991)

• Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a

conocerse mejor a sí mismas, a realizar un análisis
objetivo, riguroso y estructurado de su
funcionamiento, y en consecuencia, a mejorar su
gestión.
• El modelo EFQM es un gran diagrama Causa-Efecto.
Si queremos lograr un resultado diferente,
necesitamos cambiar algo de lo que hacemos
dentro de la organización.
• Contiene 9 criterios divididos en 2 secciones: I
Sección.- Agentes Facilitadores (600/1000)
(Liderazgo, Personas, Estrategia, Alianzas y
Recursos, Procesos, Productos y Servicios y II
Sección.- Resultados (400/1000) (Resultado en las
Personas, en los Clientes, en la Sociedades,
Resultados Claves).
MODELO IBEROAMERICANO DEEXCELENCIALAGESTION
(1999)

• Tiene como objetivo evaluar la gestión de las

organizaciones, identificando sus puntos fuertes
y áreas de mejora que sirvan para establecer
planes de progreso.

• Contiene 9 criterios divididos en 2 secciones: I

Sección.- Procesos Facilitadores (600/1000)
(Liderazgo y estilo de gestión, Política y
estrategia, Desarrollo de Personas, Recursos y
asociados, Clientes ) y II Sección.- Resultados
(400/1000) (Resultado de Clientes, de Desarrollo
de Personas, Resultado de Sociedades,
Resultados Globales)
PREMIO NACIONAL A LACALIDAD
 ¿QUÉ SON LASCARTASDESERVICIOS?
Son instrumentos idóneos para fomentar la mejora continua de los servicios
públicos y para explicitar los niveles o estándares de calidad con los que la
ciudadanía puede esperar que se presten los servicios.

Son documentos públicos al alcance de cualquier ciudadano que recogen los

compromisos de la Entidad de prestar servicios con criterios de calidad
predeterminados, con un rango normativo suficiente para vincular a todos sus
miembros que intervienen en la prestación del servicio.

Son documentos escritos en los que se dan a conocer los compromisos de

calidad (en términos de eficiencia, eficacia, utilidad, información, celeridad,
economía, transparencia, etc.,) que asume la Entidad en la prestación de sus
servicios.
 FINALIDAD DELASCARTASDESERVICIOS
✓ Dar a los ciudadanos y ciudadanas una visión rápida y
global del servicio que se presta, de los compromisos de
calidad vinculados a ese servicio y de las formas de
acceso.

✓ Seguimiento del grado de cumplimiento de los

compromisos adquiridos.

✓ Facilitar al titular del órgano gestor una herramienta de

análisis de la calidad en la prestación del servicio,
impulsando una mejora continua del mismo, mediante el
seguimiento del grado de cumplimiento de los
compromisos adquiridos.

✓ Las cartas de servicios tienen por tanto dos vertientes:

Interna (motor de cambio y mejora continua) y Externa
(comunicación, compromisos, cumplimiento).
GOBIERNO LOCAL
CONFIABLE
Los Municipios como Proveedores de
Servicios
Hoy, los Gobiernos Locales son los primero y los
más básicos proveedores de cualquier esfuerzo
ciudadano.
Un buen Gobierno
es aquel que es
CONFIABLE

Los ciudadanos
necesitan confiaren
susGobiernos.
 MODELO CONFIANZADEGOBIERNOLOCAL
CONFIABLE

ENFOQUEIWA4 / TECNOLOGIASDE OBSERVATORIO

ISO 18901 LAINFORMACION CIUDADANO

+ +

= GOBIERNOYSOCIEDADCONFIABLE
 MODELO CONFIANZA DEGOBIERNOLOCAL
CONFIABLE
1.- DESARROLLO 2.- DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARALA ECONOMICO
GOBERNANZA SUSTENTABLE

4.- DESARROLLO 3.- DESARROLLOSOCIAL

AMBIENTALSUSTENTABLE INCLUYENTE

Logros inaceptables de Practicas del Gobierno Local Logros aceptables de

calidad local debajo de lo aceptable calidad local
 MODELO CONFIANZA DE
GOBIERNOLOCALCONFIABLE
1.- DESARROLLO
INSTITUCIONAL PARALA
GOBERNANZA
 MODELO CONFIANZA DE
GOBIERNOMUNICIPALCONFIABLE
2.- DESARROLLO
ECONOMICO
SUSTENTABLE
 MODELO CONFIANZA DE
GOBIERNOMUNICIPALCONFIABLE

3.- DESARROLLO
SOCIALINCLUYENTE
 MODELO CONFIANZA DE
GOBIERNOMUNICIPALCONFIABLE

4.- DESARROLLO
AMBIENTAL
SUSTENTABLE
FIN MODULO IX