UN MODELO DE EMPRESA INNOVADORA Y FLEXIBLE: EL

CASO ZARA

En 1974 nació la primera tienda Zara, propiedad del grupo Inditex, fundado por el empresario
gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y
que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”. 
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: Cuando un mayorista alemán repentinamente
canceló un gran pedido de lencería en 1975, Amancio Ortega pensó que su flamante empresa de
ropa iría a la bancarrota. Todo su capital estaba en ese despacho. No tenía otros compradores. En
su desesperación abrió una tienda cerca de su fábrica en La Coruña, en el noroeste de España, y
él mismo se puso a vender los productos. A la tienda le puso el nombre de Zara.

 
Hoy el grupo Zara está dentro del holding español Inditex con cuatro ramas. Grupo de 19
fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China (Inditex Beijing), Zara Holding
que posee 11 filiales en otros tantos países. La marca ha logrado trasladar los valores del
producto y por ende de la compañía, convirtiéndose así en el vehículo perfecto para conectar con
el consumidor. Y todo con (casi) cero publicidad. Es una de sus características. 

Zara desarrolló una cadena de suministro ultra reactiva. En sólo 15 días, la empresa puede
diseñar, fabricar, enviar y exhibir una nueva prenda en sus tiendas alrededor del mundo. Es un
ritmo sin igual en el negocio de la moda, donde los diseñadores normalmente necesitan meses
para planificar la siguiente temporada.

En vez de apresurarse por tercerizar, como lo hacen muchos de sus pares en el sector, Zara
mantiene casi la mitad de la producción en casa. Lejos de presionar a sus fábricas para maximizar
su producción, la empresa intencionalmente deja capacidad adicional. Más que perseguir
economías de escala, Zara fabrica y distribuye sus productos en partidas pequeñas. En lugar de
apoyarse en socios externos, la empresa maneja por cuenta propia todas las funciones de diseño,
almacenamiento, distribución y logística. Incluso muchos de sus procedimientos operacionales
rutinarios se apartan de la norma. Sus tiendas son sometidas a un horario rígido para hacer
pedidos y recibir inventarios. Coloca las etiquetas de precios a las prendas antes de despacharlas,
en vez de hacerlo en la tienda. En sus costosas tiendas deja grandes áreas vacías. Tolera e incluso
fomenta el agotamiento ocasional de productos.

Su modelo se basa en un canal en su totalidad, gracias al control de fabricación y distribución,

junto con una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El control de los
pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en todas las
unidades y departamentos. El control y la rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, es
un aspecto clave de su éxito. Se dice, que en un plazo de 15 días en el mercado doméstico y de
20 días en el mercado internacional, el departamento de diseño, previamente asesorado por la
información proveniente de todas las tiendas de ZARA, en el mundo, crea el modelo, que con un
mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las
dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o
sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada
tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico. 
Cada vez que uno pronuncia la palabra Zara se piensa en ropa nueva, en una moda nueva y en
compras. En poco tiempo esta empresa ha conseguido hacer un efecto increíble en la manera de
pensar de muchas mujeres y adolescentes. Zara marca su diferencia gracias a la innovación
estratégica, ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía
siglos. La estructura de Zara se compone por una red de 1.500 establecimientos repartidos en 64
países, está presente en las principales ciudades de Europa, Asia y América (tres de cada cuatro
tiendas se inauguran en los mercados internacionales). El 60% de sus beneficios es de sus tiendas
que están fuera de España. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, lo
que hace que sus costos de producción sean muchos más bajos que los de otras empresas que se
trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos. 
A Zara no le gusta renunciar al control de su cadena de suministro. Diseña y distribuye todos sus
productos, terceriza menos de su fabricación que sus pares, y es dueña de casi todas las tiendas
comerciales. Ni siquiera Benetton, reconocida por años como una pionera en la rigurosa gestión
de la cadena de suministro, llega tan lejos como Zara. La mayoría de las tiendas Benetton son
franquicias, lo que le resta dominio sobre inventarios y le limita el acceso directo al paso final y
crítico de la cadena de suministro: el cliente.

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información.
Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al “Takt time” de la
línea de montaje de Toyota, o a la “velocidad de inventario” del sistema de abastecimiento,
producción y distribución de Dell. Al coordinar cuidadosamente el tiempo de toda la cadena, Zara
evita el típico problema de apresurarse en un paso y tener que esperar para dar el siguiente.

El ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur de Europa
colocan sus pedidos dos veces por semana, hasta las 3.00 p.m. los miércoles y las 6.00 p.m. los
sábados. El resto del mundo los coloca hasta las 3.00 p.m. los martes y 6.00 p.m. los viernes. Los
plazos son estrictos: si una tienda en Barcelona perdió el cierre del miércoles, tiene que esperar
hasta el sábado.

Otros cumplimientos siguen el mismo ritmo estricto. Una bodega de almacenaje central en La
Coruña prepara los envíos para cada tienda, normalmente durante la noche. Una vez cargados en
los camiones, las cajas y percheros son enviados a un aeropuerto cercano o directamente a las
tiendas europeas. Todos los camiones y vuelos de carga siguen un itinerario establecido –como un
servicio de buses– para cumplir con los pedidos semanales de las tiendas. Los envíos llegan a la
mayoría de las tiendas europeas en un plazo de 24 horas, a Estados Unidos en 48 horas y a Japón
en 72 horas. Así, los gerentes de tienda saben exactamente cuándo llegarán sus pedidos.

El ritmo rápido continúa cuando los camiones llegan a las tiendas. Como muchos de los artículos
ya han sido etiquetados y vienen con el precio, y otros son despachados en percheros, los
gerentes de tienda los pueden exhibir de inmediato, sin necesidad de plancharlos. La necesidad
de control en esta etapa se minimiza, porque 98,9% de los despachos son certeros. Por último,
como los clientes saben exactamente cuándo llegan nuevos envíos, visitan con mayor frecuencia
las tiendas en esos días.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena de suministro
de Zara. Guía las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es asegurar que nada
obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema. Refuerza la producción de prendas en
partidas pequeñas, aunque partidas más grandes reducirían los costos. Valida la política de la
empresa de enviar dos despachos todas las semanas, aunque envíos menos frecuentes reducirían
los costos de distribución. Justifica transportar los productos por avión y camiones, aunque barcos
y trenes bajarían los costos de transporte. Y provee un fundamento para enviar algunas prendas
en percheros, aunque doblarlos y empaquetarlos en cajas reduciría los costos de embalaje en los
camiones y aviones.

El éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas:

Calidad y diseño: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Proporcionan la última
moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las
nuevas tendencias y se crean los nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas
en menos de dos semanas. Esta es una las mayores ventajas de la fórmula empresarial de la
organización. 
Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el
sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las
actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción
de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. Dicho
control le proporciona una fortaleza muy importante de rapidez y flexibilidad frente a sus
competidores. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000
talleres (externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costos. Es una estrategia
que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de
producción mínimo comparado con el de sus competidores. 

Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde
dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña
adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que
haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así
no arriesga. 

Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde
hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en
2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado
bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para
generar valor para el accionista Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la
costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas:
primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a
bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán. 
Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha
conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás
países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para
sustituirlos por otros nuevos. De esta manera los consumidores saben que si algo les gusta deben
adquirirlo en el mismo instante porque sino probablemente cuando hayan tomado la decisión de
compra el producto no esté disponible. 
Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta 
Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo
que el consumidor sabe a qué atenerse si se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las
tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la
central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo. No importa que te
encuentres en una Zara de España o en uno en Inglaterra que enseguida podrás ubicarte y saber
dónde encontrar la ropa de joven o la de niño. Tiendas: más que simples puntos de venta:
Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se
encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más
comerciales. Son locales amplios para poder distribuir los productos de forma espaciosa y
permitir a los clientes pasear cómodamente por la tienda. Hay que tener en cuenta que
absolutamente todo está estudiado en una tienda de Inditex para lograr mayores ventas, por
ejemplo la ropa de mayor calidad y por lo tanto también la más cara se sitúa cerca de las puertas
para ser vista en primer lugar. Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es
su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto
por lo que todo son facilidades para los clientes. 

Escaparates atractivos: Esta no es la única táctica que tiene ZARA, para incitar la compra, los
atractivos escaparates son otra. Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo
suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar.

Publicidad no convencional: Así el boca a boca es seguramente el agente que genera más
publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable para lo consumidores. Otra vía de
obtención de publicidad para la compañía es las noticias de los medios de comunicación. ZARA,
logra por tanto impactos publicitarios diarios, de una forma u otra pero realiza un enorme ahorro
en gastos de publicidad. 

Uso de las nuevas tecnologías: Desde hace tiempo, ZARA, hacen uso de internet para promocionar
su marca y productos. Todas las tiendas cuentan con su propia página web, diseñadas acorde con
el estilo del producto y pensando en su público objetivo. Pero además de dinámicas páginas web
con el catálogo de producto. Por otro lado, en el mes de diciembre Inditex ha implantado una
nueva forma de anunciarse y dar a conocer sus productos. Se trata de los catálogos disponibles en
versión para móvil de Zara y Zara Home. A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es
perfecta.

Modelo de negocio

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e
infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que
empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Con más de 200 diseñadores las últimas
tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias
internacionales. Así, Zara diseña, produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a
cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de
exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma
periódica. 
Al contrario que otras marcas la publicidad de Zara es más discreta en este aspecto. Esto se debe
precisamente a la política de renovación constante de las colecciones. 
Jugando con largos plazos de pago a sus proveedores, frente a lo inmediato que cobra a sus
clientes en las tiendas.

Estrategia competitiva. Liderazgo en costos vs. Diferenciación

ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costos, ya que gracias a sus economías de escala
los costos por producción son muy bajos en comparación con el margen de beneficio que
obtienen. Sin embargo, el particular modelo de negocio de Zara, con la llegada de nuevo
productos constantemente y con sus diseños orientados generalmente a acercar la moda de los
grandes diseñadores a sus tiendas siempre con precios asequibles, podría corresponder también a
una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el
cliente. 
La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costos,
mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta
diferenciación al Grupo. La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. 
La estrategia que utiliza ZARA, para aumentar la rotación y reducir los costos de almacenaje, es
la de refrescar la oferta continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que
le hace visitar la tienda con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas colecciones
cada dos semanas. Para poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con
una fabricación eficiente e integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo
record, como es el caso de ZARA.

LA VENTAJA COMPETITIVA, Las ventajas competitivas de ZARA, (su flexibilidad, rapidez y

capacidad de innovación) se derivan de la forma en que el grupo organiza y lleva a cabo las
actividades .El concepto de cadena de valor, también desarrollado por Michael Porter, considera
que cada actividad de una organización añade un cierto valor al producto final o servicio
ofrecido. 
A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar
toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además
Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de
moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

Preguntas:

1. A partir de la experiencia de las tienda Zara. Cree Ud. que  en la empresa donde
labora vale la pena invertir en mejorar las reglas de la gestión de la cadena de
suministro para obtener mayores márgenes  en las  utilidades. Explique sus razones.
2. La sencilla filosofía de Ortega de obtener utilidades controlando la cadena de
suministro de punta a punta, cree que sea útil en el sector donde actualmente labora.
Explique porque.
3. En el Perú, ¿Qué industrias podrían trabajar bajo un modelo similar al de Zara,
comente?
4. En su compañía ¿Es mejor tercerizar o centralizar parte de su cadena de
suministro? Explique ¿por qué?