Clase 6

Gestión de Inventarios y Producción

1. Logística Inbound y Outbound.

Dentro de la gestión de inventarios y producción, encontramos dos conceptos

fundamentales:
 Inbound: Corresponde a una de las actividades más importantes dentro del manejo de
materiales, el cual apunta a trabajar con el flujo interno en la fábrica o bodega.
 Outbound: Se entiende como el proceso en donde la demanda del mercado, genera
necesidades que son fluctuantes e inciertas.

A diferencia de la demanda externa, el movimiento de materiales dentro de la fábrica o

almacén tiende a ser más predecible y estable.

2. Manejo de materiales.

Los sistemas para el manejo de

materiales, son equipos que permiten mover con
facilidad el material a través de las distintas
etapas de procesamiento: manufactura,
ensamble y distribución.
El movimiento de materiales ocurre en cualquier
parte, ya sea, en una industria o bodega.

Aunque en sí mismo, el manejo de materiales no agrega valor al proceso de manufactura,

sino que constituye un paso necesario para fabricar el producto.

El aumento de la demanda de una alta variedad de productos, junto a la brevedad de

respuesta que se requiere hoy en día en la industria, hace que se enfatice en la importancia de un
manejo flexible y eficiente de materiales. La operación para el manejo de materiales está
1
determinada por la ruta de los productos, el layout de la fábrica y las estrategias del flujo de
control.

1
Layout se refiere a la integración de las diferentes áreas funcionales en un centro de distribución
o fábrica, que abarca el arreglo y composición de las secciones funcionales internas a dicha
estructura, es decir, aquello que se encuentra dentro de las cuatro paredes de la estructura.
Principios para el manejo de materiales

 Planificación: La planificación es la acción que especifica el tipo de material, el

movimiento y el método para manipularlo. Este plan debe tener flexibilidad para adaptarse
a los cambios en la proporción que se presentan.

 Estandarización: La estandarización es una forma de conseguir uniformidad en los

métodos del manejo de materiales, reduciendo así la variabilidad de los procesos.

 Trabajo: La cantidad de trabajo debe ser minimizada sin sacrificar la productividad o el

nivel de servicio de la operación.

 Ergonomía: La ergonomía es la ciencia que busca adaptar el trabajo y sus condiciones

para que ésta calce de la mejor manera con las habilidades del trabajador. Es importante
diseñar un manejo de material que sea seguro y efectivo, considerando las capacidades y
limitaciones físicas del ser humano.

 Utilización de espacio: Un buen manejo de materiales, debería mejorar constantemente

la efectividad y eficiencia del espacio físico. En las áreas de trabajo, se deben eliminar
todos los espacios no organizados y desbloquear los pasillos para hacer expedito el flujo
interno y de esta forma evitar accidentes.

 Automatización: La automatización en el flujo de materiales consta de usar dispositivos

electromecánicos y computadores. Este proceso habilita a los equipos para funcionar con
pequeña intervención de los operadores, mejora la seguridad, la eficiencia operacional y la
consistencia del mismo.

3. Gestión, Nivel, Objetivo y Costos de Inventario

A. Gestión de Inventario
Es el almacenaje de cualquier ítem o recurso usado en una organización. Estos ítems o
recursos pueden incluir: materias primas, productos terminados o semielaborados, componentes,
entre otros. La gestión de inventario incluye políticas y procedimiento para determinar cuánto
inventario es necesario mantener.
Muchas empresas de manufactura y de distribución, mantienen grandes almacenes de
inventario para guardar sus productos o bien, los que son recibidos de proveedores externos. Se
 2
argumenta según la filosofía just in time (JIT) , que mantener inventarios es una actividad que
consume tiempo y que no agrega valor, dado que se requiere tiempo y trabajo para
almacenar y mantener productos para luego entregarlos cuando sea necesario.

 Filosofía JIT: La filosofía JIT sugiere que se debería eliminar cualquier almacenamiento
3
temporal y mantener una estrategia pull** , en la cual la cantidad de ítems producidos es igual
a la cantidad demandada por el cliente. Sin embargo, en la práctica, a causa de múltiples
factores como la variabilidad de los tiempos de entrega o la necesidad de mantener un buen
nivel de servicio al cliente para responder rápidamente a la demanda, se hace difícil la
aplicación de este método.

Tener inventario es necesario cuando existe incerteza en la futura

demanda.

Sin embargo, aun cuando la demanda es conocida, el inventario se

construye si es que los tiempos de elaboración de los productos son
muy largos o como estrategia para obtener economías de escala, dado
que el proveedor ofrece descuentos por cantidad; otra razón de
mantener inventarios es estar protegidos ante una posible escasez.

B. Nivel de Inventario
En los últimos años los inventarios se han convertido en el "malo de la película“. Sin
embargo, en muchas ocasiones pueden salvar el día y convertirse en los héroes. Por lo mismo, es
importante tener mucho cuidado en cómo se manejan.

¿Cuándo es bueno tener inventario?

Uno de los eventos más importantes para las empresas es el instante

en que el cliente necesita el producto. Si la empresa no lo tiene en ese
momento, no sólo se pierde la venta, sino que muchas veces, también
puede perder al cliente. Por otro lado, la falta de inventario también
puede aumentar los costos. Por ejemplo, la falta de materia prima
puede generar una detención de la producción que puede ser muy
costosa para la empresa.

2
La filosofía “justo a tiempo” permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a que no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Ésta propone «producir
los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento adecuado».
3
La estrategia pull tiene como objetivo que el consumidor exija nuestros productos en el punto de
venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su vez, el minorista
lo solicita al mayorista y éste, al fabricante.
C. Objetivo de inventario

 ¿Qué obtenemos con un inventario?

Al tener inventarios logramos en parte que la oferta se ajuste mejor con la demanda del
mercado
 ¿Cómo se presenta la demanda?
La demanda presenta estacionalidades, es decir, tiene periodos altos y bajos durante el año.
Por ejemplo, el periodo de navidad para el retail presenta un alza muy fuerte en la demanda
que es necesario satisfacer.
 ¿Cómo lo logramos?
Para hacer esto es necesario contar con un inventario que nos proteja ante estas
fluctuaciones.

Otro aspecto importante a destacar es que, a través del inventario, podemos consolidar
productos. Esto es, podemos acceder a economías de escala y obtener descuentos por volumen.
Los objetivos de mantener un nivel de inventario son variados. A continuación, podemos mencionar
los que más destacan:

 Enfrentar la variabilidad de la demanda: Una gran variabilidad puede suponer que el

proceso productivo no logre satisfacer la demanda del cliente, o bien, genere stocks. Oferta
y demanda estacional, hacen necesario que una firma mantenga inventario.
Por ejemplo, un productor de una línea de chocolates experimenta altos volúmenes de
crecimiento en navidad o el día de San Valentín.
La demanda de un producto podría ser relativamente estable durante un año, sin embargo,
el material para producirlo podría estar disponible sólo en ciertas épocas, como es el caso
de la uva para el vino. Esto obliga a que el productor mantenga inventario de productos
para satisfacer los periodos en que no contará con la materia prima.

 Enfrentar la variabilidad de los plazos de entrega: Es importante tener en cuenta la

comparación entre los costos de mantener un inventario con los beneficios que este
entrega. Estimando la dificultad de tener un pronóstico certero en los plazos de entrega,
muchas empresas mantienen stocks de seguridad que permiten absorber las fluctuaciones.
En algunos negocios, no satisfacer los plazos de entrega de los clientes podría llevar a la
pérdida de ganancias o peor aún, como ya se ha dicho, impactar en la lealtad de los
clientes hacia la compañía.
  Protegerse contra quiebres de stock: Al no tener material disponible en inventario para
continuar con la producción o satisfacer la demanda del cliente, se incurren en costos,
como las ventas perdidas, los clientes insatisfechos, costos por retrasar o parar la
producción. Para poder tener una protección para evitar faltantes, se puede mantener un
inventario adicional, conocido como inventario de seguridad.

 Realizar economías de escala: Es necesario el inventario si una organización va a

realizar economías de escala en compras, transporte o manufactura.
Por ejemplo, ordenar grandes cantidades de material sin procesar, permite sacar ventaja,
reduciendo el precio por unidad. Los materiales van a tener un menor costo en transporte
por unidad, si es que son trasladados en altos volúmenes. El inventario permite recibir
órdenes de distintas fuentes de pedidos, dando lugar a una centralización de las
operaciones para la disminución de los costos.

 Protección de materiales: Considerando que los centros de almacenamiento cuentan con

sistemas de seguridad sofisticada, es lógico mantener inventario en los centros para
protegerlos de incendios o inundaciones. Los códigos de seguridad no permiten que los
materiales estén físicamente cerca de la planta de manufactura. Esto hace necesario
almacenarlos en bodegas que estén distantes para segregar los materiales peligrosos.

 Protegerse contra inflación y/o alzas de precios: Para protegerse en épocas de

inflación, se sugiere mantener niveles altos de inventario, especialmente de aquellos
artículos cuya tasa de inflación es superior a la inflación promedio.

Una de las razones por las que se considera perjudicial tener

inventario, es que los costos de mantenerlos, en algunos casos, no se
ven tan claramente. Hay algunos que son bastante obvios, como los
relacionados con las bodegas y centros de distribución. Es claro que
hay que pagar por arrendar las bodegas o invertir dinero en
construirlas. Esto sin mencionar los costos asociados a operación,
como el personal y la electricidad.

Muchas veces el costo más alto es el de oportunidad, que se genera por tener dinero
inmovilizado en inventario.
 Por ejemplo un productor de vino que tiene 120.000 botellas en inventario (10.000 cajas),
con un costo medio de $1.000, tiene $120 millones de pesos inmovilizados.

 ¿Cómo se calcula el costo para la empresa de tener este dinero inmovilizado?

Depende. Si la empresa tiene una deuda con un banco, que entre otras cosas, sirve para
mantener ese inventario, entonces el costo de oportunidad es el interés que la empresa paga al
banco por utilizar el dinero. También puede ser que no tenga el préstamo y tampoco acceso a
capitales. En ese caso, el costo de oportunidad podría ser la rentabilidad de las inversiones que
dejó de realizar por no disponer del dinero.

D. Costos de Inventario

A continuación, presentamos los costos asociados a la dinámica y el proceso de inventario:

 Costo de obsolescencia: Este costo tiene gran importancia cuando se trata de artículos que
pasan de moda con facilidad, sin embargo, es difícil estimarlo con precisión. La competencia
y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado productos
nuevos con ventajas adicionales, en relación a los existentes en el mercado. Esto origina una
depreciación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.

 Costo de inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en
inventarios, tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios por este
concepto; hay que asignarle un costo de oportunidad, ya que esos recursos se podrían haber
desplazado a otras inversiones que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales
como bonos, acciones u otros valores.

 Costo de bodega: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo y guardarlo. Si
la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicarse al inventario correspondiente.

 Costo de seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a
consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a que se debe pagar
primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
4. Planificación y nivel óptimo de Inventario

A. Planificación de las Políticas de Inventario.

En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta
y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función
tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo, incongruente.

Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:

1. Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
2. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo
causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel bajo tiene como resultado
la imposibilidad de hacer frente a las alzas de demanda y producción (alto costo por falta de
existencia).

B. Nivel Óptimo de Inventario.

El nivel de inventario es muy dinámico,
ya que constantemente están saliendo y
llegando productos. Es necesario fijar una
política de inventario en que se explicite
cuánto, cuándo se pide y a quién. Esto se debe
hacer para todos los productos que son
necesarios adquirir, lo que no es fácil cuando
son muchos. Además, se debe considerar el costo y la calidad de servicio, las inversiones
requeridas y la forma en que se relacionan las empresas en la cadena de suministro.

 Caso 1: Si la empresa privilegia la calidad de servicio, es decir, que el producto debe estar
casi siempre disponible, el nivel de inventario debiese ser mayor. Si el costo es más
importante, el nivel de inventario será menor, a expensas de la calidad de servicio. También
influye la velocidad de reposición, ya que si disminuye la rapidez existirá la necesidad de
requerir más inventario.
 Caso 2: Si la empresa tiene un proveedor con vendor managed inventory (VMI), que consiste
en que el proveedor maneja el inventario del cliente, pasa a tener, en teoría, cero inventario,
ya que éste pasa a ser parte del proveedor. La determinación del nivel de inventario óptimo
requiere optimización y datos tanto históricos como predicciones.
5. Modelo de Inventario Economic Order Quantity (EOQ)

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Este modelo asume que la demanda de un producto es determinista; es decir que es
conocida y constante, el costo de mantener inventario no varía, así como también el costo de
ordenar un pedido.
Para determinar la cantidad óptima Q* de la orden, se minimiza la función de costos
totales, está compuesta por:

1. Costo Compra: costo unitario de compra por demanda anual (D x C).

2. Costo de Ordenar: costo de poner órdenes de pedido, cada orden tiene un costo S y se
pide D/Q veces por año.
3. Costo de Inventario: la cantidad de inventario promedio es Q/2 y el costo de inventario
anual es H.

 Deducción matemática del nivel Q* óptimo a ordenar:

Como estamos buscando minimizar los costos totales, el procedimiento es buscar el lote
óptimo (Q*) que minimiza los costos totales.

4
El modelo de inventario EOQ (economic order quantity) fue desarrollado por el Ingeniero Ford
Whitman Harris en el año 1913, años después fue revisado y aplicado por el consultor Wilson el
cual lo aplicó extensivamente y es por ello que el modelo es conocido también como el modelo de
Wilson.
Derivando e igualando a cero la función de costos totales obtenemos el tamaño del lote óptimo
(Q*):

Figura: Costos en EOQ

 Supuestos del modelo EOQ:

 Demanda: La demanda es conocida, constante e independiente.
 Leadtime: El tiempo de reposición es constante y conocido.
 Inventario: El inventario se re-abastece inmediatamente.
 Precio: Es independiente de la cantidad a ordenar y el tiempo.

 Limitaciones y ventajas del modelo:

El modelo es ampliamente usado en la gestión de inventario por su sencillez matemática y
la facilidad en la comprensión, lo que permite rápidamente determinar la cantidad óptima de pedido
para minimizar los costes. Sin embargo, el modelo tiene algunos inconvenientes. Por ejemplo, el
hecho que la demanda sea constante dista de la realidad cuando la demanda es estacional o
irregular en el tiempo, ya que podrían haber compras puntuales por grandes volúmenes.
 Este método considera que el nivel de inventario se re-abastece instantáneamente,
fenómeno que en la práctica, no va a ocurrir en la mayoría de los casos. También se ignoran los
descuentos por volumen que, a la hora de ordenar, es importante para establecer la cantidad de
pedido.

 Ejemplo de aplicación modelo EOQ:

Apple estima que la demanda mensual de iPhones es de 1.000 unidades. Se incurre en un
costo de 4.000 cada vez que se genera una orden que está compuesta por el valor fijo de poner la
orden, el costo de transporte y el de recibir la orden. Cada celular iPhone cuesta $500 y el retail
cobra un 20 % del costo del producto por almacenar en sus bodegas.
Calcule el tamaño del lote óptimo que se debe ordenar en cada reposición de inventario.
Solución al ejemplo:
 Demanda anual: 1000 ⇤ 12 = 12,000 unidades.
 Costo de poner la orden: $4000.
 Costo del celular iPhone: $500.
 Fracción de costo para inventario: h = 0,2.

Tamaño del lote óptimo Q* a ordenar:

Para minimizar el costo total en Apple, se deben ordenar lotes que contienen 980 celulares
iPhones.
Tamaño promedio del inventario es:

Número de órdenes por año son:

Una observación importante, es que el costo total del modelo EOQ es relativamente
estable (no se dispara) en torno a valores cercanos al lote óptimo Q*. Luego, si la empresa
necesita ordenar un lote un poco mayor al óptimo o un poco menor, los valores totales se
mantienen relativamente estables, lo que da cierta robustez al modelo.
6. Stock de Seguridad

El stock de seguridad es el nivel extra de stock que se mantiene para enfrentar de mejor
forma la incertidumbre del mercado, éste permite absorber las variaciones que se generan tanto en
la demanda del mercado como en el tiempo de reposición (leadtime) de inventario.

Figura: Stock de Seguridad

Eventos que hacen uso del stock de seguridad.

Cuadro: Significado de las variables

 Crecimiento imprevisto de la demanda.

 Retraso del proveedor.
 Aumento de promociones.
 Catástrofes.

Para determinar el stock de seguridad se debe considerar la variabilidad tanto de la demanda

como del tiempo de reposición, así como también el promedio de ventas diarias y de tiempo en que
se realiza la reposición de inventario.
Desviación estándar

Ejemplo de stock de seguridad

Teniendo los datos históricos sobre ventas realizadas y de los tiempos de reposición de
stock, calcule el stock de seguridad que se debe mantener en inventario para enfrentar la
variabilidad del tiempo de reposición (leadtime) y de la demanda del mercado.
Datos históricos de ventas:

Cuadro: Frecuencia del tiempo de reposición de inventario

Cuadro: Frecuencia de ventas

Datos históricos de reposición de inventario

Reemplazando los datos obtenidos en la ecuación de stock de seguridad obtenemos:

Con 175 ítems en stock de seguridad vamos a poder protegernos del 84 % de todas las
posibles ocurrencias de variaciones.

7. Políticas de Reposición de Inventario.

Una política de reposición consiste en las decisiones de cuánto y cuándo se deberá

ordenar.
 Revisión continua: El inventario es continuamente monitoreado para revisar su nivel y
una reposición es posible en cualquier momento. Una orden de tamaño Q es puesta
cuando el inventario alcanza a un punto de reorden establecido.
Por ejemplo, la empresa Apple ordena lotes de pantallas de tamaño 600 para sus celulares
cada vez que el stock de inventario llega al nivel de 400. En este caso, el tamaño de la
orden Q no cambia de un periodo a otro, sin embargo, el tiempo entre órdenes es variable
debido a que la demanda cambia de un periodo a otro.

 Revisión periódica: El inventario es revisado en intervalos regulares entre un periodo y

otro y solamente puede ser repuesto en estos checkpoints.
Por ejemplo, la empresa BMW revisa todos los sábados su nivel de inventario de
neumáticos y ordena un número tal que su stock se mantenga siempre en 1000 unidades.
En esta política, el tiempo entre órdenes es fija, sin embargo, el tamaño de las órdenes
fluctúa desde un periodo a otro.

8. Modelo del Vendedor de Periódicos

A través de este modelo se quiere determinar la cantidad óptima de pedido para un único
producto con una demanda estocástica y costos fijos de exceso de inventario y de unidades
faltantes.
Modelo del vendedor de periódicos: También conocido como newsvendor problem. Se utiliza
para determinar el nivel óptimo de inventario, cuando se gestiona un producto que se debe
consumir necesariamente en un determinado tiempo acotado y, por ende, no hay forma de
almacenarlo para un periodo siguiente, o bien el precio del activo se devaluará rápidamente.

 Ejemplo: Consideremos un retail que hace solamente una decisión de compra para un
producto perecible, el cual es vendido sobre un único periodo cuya demanda es incierta.
Se asume que el tiempo de reposición (leadtime), es muy largo como para hacer compras
recurrentes durante el periodo de ventas, luego sólo hay una oportunidad de compra al
proveedor.
Hay distintos ejemplos de este tipo de negocios que deben vender productos "perecibles
en el corto plazo": un vendedor de periódicos en un día, revistas en una semana, un retail
que vende ropa durante la temporada de invierno, entre otros.

Este modelo es de un solo periodo, dado que los productos no

vendidos en un día no se pueden vender al día siguiente. Luego el
exceso de inventario tiene un costo monetario, así mismo los
productos que no se pudieron vender por haber más demanda que
inventario tienen un costo de faltante (costo de no haber vendido
durante el periodo).

A diferencia de los otro modelos estudiados anteriormente, en este tipo de problemas existe una
5
demanda estocástica que satisfacer** , costos fijos de inventario y de unidades faltantes.

¿Cómo se expresa este modelo?

Los productos son comprados a un precio unitario de c, y vendidos a un

precio unitario de r, dado que la demanda es variable, podría haber
exceso de inventario o exceso de demanda al fin del periodo de ventas.
El exceso de productos es retornado al proveedor a un precio unitario
de v, el cual es menor a c, y la demanda extra causa una pérdida de
ganancia de r — c. Además de un costo de oportunidad s, hay que
notar que r > c > v, dado que, de otra forma el problema podría ser
trivialmente resuelto, ordenando la máxima cantidad posible al
proveedor, si es que v > c, o bien no ordenando ningún pedido si es que
c > r.

5
La demanda estocástica es no determinista, dado que tiene componentes aleatorios y por ende,
debe ser analizado en términos de probabilidad, esta demanda tiene una distribución de
probabilidad asociada f(x).
El modelo del vendedor de periódicos parte de los siguientes supuestos:
 La planificación está dada para un único periodo, esto significa que el producto se solicita al
comienzo del periodo para satisfacer la demanda durante el mismo.
 La demanda es una variable aleatoria continua y no negativa.
 Los costos de exceso de producto o de faltantes son lineales y dependen del inventario final.

Variables del modelo:

Q Cantidad de pedidos en unidades

D Demanda anual del producto en unidades (variable aleatoria)

Co = c— v Costo del producto excedente

Cu = r — c + s Costo del producto faltante

f(x) Función de distribución de probabilidades de la demanda

Definimos la función de costos esperados determinado por excesos y faltantes:

Ahora necesitamos derivar la función de costos e igualarla a cero, de tal manera de encontrar la
cantidad óptima que reduce los costos:
 En donde F(Q*) es la probabilidad que la demanda sea Q* o menos.

Ejemplo
Un vendedor de diarios compra cada uno a precio de $2 y lo vende a precio de $5 en el
mercado, al final del día puede devolver los diarios que no vendió a precio de $1. Para tomar la
mejor decisión de compra de stock, el vendedor posee el siguiente registro histórico de ventas de
diarios:
Cuadro: Probabilidad de venta de diarios

Número de 10 15 20 25 30 35 40 45
Diarios
Vendidos
Probabilidad 0,05 0,15 0,01 0,3 0,2 0,15 0,09 0,05
de Venta
Probabilidad 0,05 0,20 0,21 0,51 0,71 0,86 0,95 1
Acumulada

Figura: Distribución Normal de Ventas (Desviación: s = 9 Media: µ = 27)

Solución:

El vendedor tiene que generar una orden tal que la probabilidad de satisfacer la demanda sea de
un 75 %. Revisando la tabla de datos históricos se tiene que el número óptimo de diarios para
tener en stock de ventas es 30.

9. Análisis ABC de Inventarios

El análisis ABC Es una herramienta para clasificar ítems o actividades de acuerdo a su

importancia relativa. La lógica detrás de la clasificación ABC, es que algunos clientes o productos
son más beneficiosos que otros, este beneficio es a través de mayor retorno por venta, mayor tasa
de crecimiento de mercado u otros factores.

Muchas situaciones son dominadas por unos pocos factores o

elementos críticos, este fenómeno es descrito por la ley de Pareto** o
ley 80/20. Ésta establece que el 80 % de los fenómenos son causados
por un 20 % de otros, o bien, el 20 % de los clientes de una firma o
productos generan el 80 % de las ventas totales.

La combinación de producto-cliente más rentable, debería recibir mayor atención y mejor nivel de
servicio.

Clasificación ABC en Inventarios

El primer paso en el análisis ABC es ordenar los productos por venta o por contribución al
margen, el segundo paso es diferenciar entre productos de alto y bajo volumen de ventas.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo establecer prioridades a los distintos productos:

 Artículos A: Son los productos más importantes para efectos de control.

 Artículos B: Aquellos productos de importancia secundaria.
 Artículos C: Productos de importancia reducida.

Un análisis de volúmenes de venta entrega como resultados que los ítems tipo A, que son
el 5% del total de elementos, contribuyen a un 70% de las ventas. Los ítems tipo B son el 10% del
total, contribuyen a un 20% de las ventas. Los ítems tipo C, que son el 65% del total de objetos,
contribuyen sólo con el 10% de las ventas. Esta distribución es comúnmente encontrada en la
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relación de volúmenes de venta con los inventarios** .
 Categoría A: Se debe hacer un estricto control de inventario, contar con áreas de
almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de venta, las reórdenes deberían
ser frecuentes. Se debe evitar faltas de existencias.
 Categoría B: Son la condición intermedia entre A y C, es importante monitorear una potencial
evolución hacia la clase A o la C. Los ítems deberían ser monitoreados semanalmente.
 Categoría C: La reorden se realiza con menos frecuencia, deben recibir por lo general menos
atención.

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La distribución de este comportamiento está descrita por una log-normal.
 En otras palabras esta estrategia consiste en ordenar las
ventas de los distintos productos que maneja la empresa en
forma valorizada, de mayor a menor. Luego se clasifican como
“A” todos los productos cuya suma de ventas valorizadas
representan el 70 % de las ventas, como “B” las que representan
el 20 % y “C” las que representan el 10 % restante. Típicamente
los “A” son relativamente pocos productos, pero muy
importantes. Esto es útil cuando una empresa maneja muchos productos y es difícil poder
preocuparse de todos ellos de la mejor forma posible. Esto permite que la empresa se pueda
focalizar con mayor energía en los productos A y B, los cuales son más importantes.
 ¡Felicitaciones, has concluido los contenidos de la sexta
clase!

Ahora te invitamos a responder el cuestionario y a participar del

foro.
Estas instancias de evaluación buscan que tengas la oportunidad
de poner en práctica lo aprendido en la clase.
¡Éxito!