FEEDBACK CONSCIENTE

GABRIEL PARADISO

El feedback consciente y el aprendizaje para el cambio

Autoconocimiento: si a mí me va bien, ¿por qué tengo que

cambiar?

Todo líder debe comprometerse en dejar una huella, un legado de

aprendizaje y actitudes ante quienes lo rodean. Como líder debe ser un
facilitador de los resultados generados por su equipo y proporcionar
coaching y feedback en forma constante en un ambiente estimulante y
desafiante. Como empleado −es decir, el líder también “tiene un jefe y es
empleado de la organización”− asumir plena responsabilidad de su propio
desarrollo personal, sirviéndose de la empresa como un entorno fértil de
aprendizaje. Pero si me va bien así como hago las cosas, ¿por qué tengo
que cambiar? Las preguntas deberían ser: ¿Quiero seguir creciendo y
aprendiendo en este camino de ser mejor líder? ¿Mi liderazgo, cómo
impacta en los demás? ¿A la gente le gusta trabajar junto a mí? ¿Me
puedo desarrollar como líder si primero no me “miro al espejo”? ¿Estoy
realmente comprometido con mi tarea de líder? ¿Poseo un genuino deseo
de autodesarrollarme para convertirme en un mejor líder? Y qué tarea
difícil es conocerse a sí mismo. El primer conocimiento de uno mismo que
hay que tener está muy ligado al pensamiento que Stephen Covey
expresa en El 8o Hábito y que con mucha agudeza establece que “los
líderes deben aplicar los principios que gobiernan el crecimiento y la
prosperidad de los seres humanos. Y en las organizaciones de los
principios que sacan lo mejor de las personas. Esos líderes encuentran su
voz propia e inspiran a los demás para que encuentren su propia voz. Es
por eso que todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida: jóvenes y
viejos, ricos y pobres, hombres y mujeres por igual. Uno es el camino
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amplio y muy transitado hacia la mediocridad, el otro es el camino hacia la

grandeza y el sentido. Las organizaciones donde una masa crítica de
personas y de equipos expresen plenamente su voz serán las que darán el
siguiente paso en el terreno de la productividad, la innovación y el
liderazgo en el mercado y la sociedad”.

La idea de acercarnos a nuestra grandeza personal es tomar cabal

conciencia de si el espejo del liderazgo nos está devolviendo, o no, una
imagen enfocada o empañada. Cuando uno se conoce a sí mismo, está
cómodo con sus puntos fuertes y no está perplejo por las limitaciones u
oportunidades de mejora. El conocimiento propio te proporciona la
capacidad para aprender de tus aciertos, así como de tus desaciertos. Te
permite algo muy importante: seguir creciendo, seguir desarrollándote.
Conocerse a sí mismo te llevará a saber si eres auténtico: ¿Eres real? ¿Eres
un cínico? ¿Eres un hipócrita? ¿Eres un farsante? ¿Muestras tu “mejor
versión”? Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior, y no una
máscara que usas. Eres coherente entre lo que haces y lo que dices. Solo
la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la
gente detecta a los hipócritas, a los manipuladores. Los miembros de tu
equipo se dan cuenta cuando tu feedback no es del todo transparente.
Tus pares de otras áreas se enteran si has o no manipulado información
en beneficio propio. El CEO huele a que “mejoraste” tus indicadores para
llegar a los objetivos. Se puede engañar a alguien durante un tiempo, pero
no se puede engañar a todos todo el tiempo. Cuando el líder se conoce a
sí mismo, puede controlarse y puede asumir la responsabilidad por su
propia conducta, adaptarse a los cambios, adoptar nuevas ideas y
mantener sus niveles de integridad y honestidad, sin importar las
condiciones.
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Reconocer tus puntos de mejora te dará humildad, ya que es inevitable

cometer errores; los buenos líderes los admiten y aprenden de ellos. Es
por eso que tener humildad no implica ser débil. Significa reconocer el
principio y colocarlo delante de uno mismo. Las personas humildes no
están solas. Lo contrario de la humildad es la arrogancia, la soberbia, el
orgullo y los juegos de poder. Jim Collins, en su investigación sobre la cual
basó su libro Empresas que sobresalen, encontró en su investigación el
siguiente hallazgo: “Nos quedamos impactados al descubrir el tipo de
liderazgo necesario para transformar una buena compañía en una
excelente. En comparación con los líderes destacados, con personalidades
arrolladoras que copan los titulares de las revistas especializadas y se
convierten en figuras mediáticas, los líderes que hacen que sus empresas
pasen de buenas a excelentes parecen del planeta Marte. Estos líderes
constituyen una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad
profesional. El principio que subyace en todos estos estudios parece ser
bastante simple: el liderazgo no es una persona, sino una relación entre las
personas”. Demostrar humildad a través de hechos concretos nos hace
vulnerables ante los demás, y esto inspira muchísima confianza y
credibilidad en los otros. Muchas personas en posiciones de autoridad
carecen de las capacidades de verdadero liderazgo: no son humildes, no
son creíbles ni inspiran un auténtico respeto ni están comprometidas con
su trabajo. Muchos líderes han alcanzado posiciones de poder por
ambición, y no por elección. Saben más cómo impresionar, cómo manejar
mejor el powerpoint y son maestros del juego político. Cuando la virtud y
el poder no guardan un equilibrio siempre estaremos en problemas. Estar
en equilibrio no es lo mismo que ser una persona equilibrada. El primero
tiene que ver con las decisiones que tomamos en nuestra vida, el segundo
es un rasgo de la personalidad.
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Sería oportuno regresar por unos momentos a aquel viejo pero vigente
modelo conceptual llamado la “Ventana de JOHARI”. En el eje de la
coordenada horizontal estaban situadas aquellas cuestiones que yo
conozco de mí y que yo no conozco de mí. Sobre el eje de la coordenada
vertical, aquellas cuestiones que otros conocen de mí y los otros no
conocen de mí. La combinación daba como resultado cuatro ventanas
bien diferenciadas, que hacían posible conocerme mejor y ajustarme a mi
mundo exterior en términos de algún comportamiento elegido para la
ocasión. La ventana “pública” (yo conozco de mí y otros conocen de mí);
la ventana “ciega” (yo no conozco de mí pero los otros sí conocen de mí);
la ventana “secreta” (yo conozco de mí pero los otros no conocen de mí);
por último, la ventana “desconocida” o de “aprendizaje” (yo no conozco
de mí y los otros no conocen de mí). Vayamos a un ejemplo de nuestro
estilo comunicacional en estas cuatro ventanas. Veamos el cuadro 3:
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El liderazgo necesita “ajustar” estas ventanas para calibrar su

autoconocimiento. Una clara coincidencia entre el cómo soy y me veo, y
el cómo me perciben y me ven los demás sería un paso importante para
saber dónde están mis puntos fuertes y mis oportunidades de mejora,
trátese de un tema de comunicación, sea para un asunto del trabajo en
equipo o fuera para ver la toma de decisiones. Cuanto mejor le dé al líder
esta calibración, más auténtico lo hará en la construcción de sus
relaciones. Me ha pasado conocer líderes que en privado me han dicho
cosas de una forma y delante del equipo han hecho lo contrario. Otros
líderes me han tratado bien en privado y mal en público o me han tratado
mal en privado y bien en público. Con esta falta de calibración, no hay
“ventana” que aguante. Trabajar con dar y recibir feedback es una manera
de ayudar al liderazgo y a las personas a conocerse mejor. El dar y recibir
feedback efectivo con otros miembros del equipo y con nuestros
superiores podrá ayudarnos a ampliar nuestra “parte pública”, haciendo
más chicas las ventanas “secretas” y “ciegas”.
El líder −antes que nada− requiere tener “calidad de persona”, porque eso
lo llevará a la calidad de sus conversaciones. Es por ello que una parte
importante de “la mirada al espejo” que estuvimos trabajando en esta
sección sobreviene de la calidad de los feedback que podemos dar y
recibir, en público y en privado.
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La organización y la cultura del feedback

El gerente general como armador y formador de cultura de

feedback

A decir verdad, y aunque el gerente general no sepa nada de cultura, es

quien forma la cultura organizacional. El gerente general es quien nos
debe ayudar a transformar la cultura organizacional a través de su
sponsoreo, su liderazgo y sus propias decisiones diarias. Estos gerentes
saben que las cosas tienen que cambiar en su empresa y necesitan el
compromiso de alta gerencia. La primera pregunta que le debemos hacer
al gerente de recursos humanos es: ¿Tu gerente general está realmente
interesado en cambiar la cultura? Muchas veces la respuesta es: “Él sabe
que la empresa necesita un cambio, pero no está con tantas cosas”.

Pero cuando en el capítulo 4 revisábamos qué habían opinado los

diferentes niveles jerárquicos sobre la cultura de feedback, habíamos
observado que cuanto más arriba estábamos en el nivel de la estructura
organizacional (los CEO's alcanzaron el 79% de satisfacción y un 62% los
directores), se percibía un ambiente más cercano a dar y recibir
información y al feedback. Luego, estos números caían en picada al 45%
de satisfacción. Las preguntas que me hice en ese momento fueron ¿dos
culturas? ¿Los de arriba con un modelo comunicacional y los de abajo con
otro diferente? Un 79% de satisfacción me dice que los gerentes
generales conocen muy bien qué es tener una cultura de feedback,
porque de hecho expresan estar presenciándola. Entonces, ¿está o no
está con tantas cosas que no puede ocuparse del cambio?

Hay que repetir las veces que sea necesario que el gerente general forma
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cultura con cada palabra y con cada acción que toma. Sus reportes
directos lo siguen, porque saben que es importante estar alineados. Así,
se produce una cascada que termina bajando la cultura desde el gerente
general hasta la última persona en la empresa. Por más buenas
intenciones que tenga el gerente de recursos humanos, si su gerente
general no está totalmente comprometido con el cambio de cultura, es
poco lo que se puede hacer. El 85% de los procesos de cambio son
llevados a cabo exitosamente con el respaldo de un "sponsor" interno
muy efectivo, y aquí la gerencia general tiene que poseer ese rol.

Por ejemplo, si el gerente general piensa que los resultados son

importantes, agenda reuniones para medir resultados, reconoce los
buenos resultados, se molesta cuando no se logran los resultados, mide
resultados y se involucra todo el tiempo con los resultados; entonces, nos
podemos quedar tranquilos al asegurar que el “valor” orientación a
resultados es parte importante de la cultura de la empresa. Ahora bien, si
el gerente general hiciera lo mismo con otros valores de la organización
tales como el trabajo en equipo, la orientación al servicio y el desarrollo de
las personas, estaríamos seguros de que esto también sería parte de la
cultura. Si deseáramos justamente mudar a una cultura de dar y recibir
feedback y el gerente general no estuviera dispuesto a comprometerse,
tanto como se compromete con los resultados, estaríamos en problemas
con el proceso de cambio. Esto me hace acordar a una reciente nota que
se titulaba “El riesgo de tener un compliance officer solamente para
quedar bien”, en la que se lee “El conocido concepto ‘tone at the top’, que
quiere decir ‘tono desde la cúpula’, se ha convertido en una pieza clave
para garantizar el éxito de la implementación de un programa de
cumplimiento normativo”. Imaginemos la dimensión de tono desde la
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cúpula que se necesitará para hacer un cambio cultural.

Pero cómo no mencionar la encrucijada en la que estamos, si por un lado

les pedimos a los gerentes generales que den el ejemplo de ser dadores y
receptores naturales de feedback y, por el otro, los aqueja la “enfermedad
del CEO”. Una frase muy usual puede ser: “A menudo tengo la sensación
de que no me entero de las cosas que me rodean. Eso no quiere decir que
estoy pensando que me mienten o me ocultan información o disfracen los
datos importantes para que no me dé cuenta. Esta falta de información
fidedigna me obliga a actuar basado en ciertas conjeturas”. Este es el
ejemplo típico de la enfermedad del CEO, y tanto Daniel Goleman como
Richard Boyatziz nos expresan que es una dolencia que aqueja no solo a
los CEO's, sino que suele ser endémica en la mayoría de los puestos de
alto nivel. Es una enfermedad que deriva de la situación en la cual cuanto
más arriba estoy en la organización menor es el feedback fiable que se
recibe de los colaboradores. Puede ser por varios motivos, agregan estos
autores: “Temor a elevar malas noticias, miedo a provocar la irritabilidad
del líder, terror a ‘ser ejecutado’, vergüenza a que nos dejen de considerar
optimistas. Una enfermedad que se origina en el impulso natural de
complacer al líder, y los síntomas son todavía más patentes cuando el
feedback en cuestión tiene que ver con el estilo del líder, como por
ejemplo que quien se opone a sus ideas pasa a ser una especie de
‘enemigo personal’. Y es que, por más difícil que resulte trasmitir al líder las
malas noticias sobre la empresa, todavía es más dificultoso decirle que no
se entera de querer implantar una cultura de dar y recibir feedback
colisiona de frente con esta enfermedad, con esta creencia o paradigma
organizacional. Aunque nos cueste decirlo, hay que estar en los zapatos
de ciertos responsables de RR.HH.
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El gran desafío es trabajar codo a codo con los gerentes generales. Hacer
que estos nos aporten los principios del cambio cultural a través de sus
acciones, que son guías para el resto de sus reportes, y así sucesivamente
todo caerá en cascada. Tenemos que ser coherentes. En un proceso de
cambio podemos cometer errores, lo que no puede haber son
contradicciones. Anunciar con bombos y platillos una nueva política de
feedback, un programa de orientación al cliente interno o un nuevo
proceso para escuchar a los clientes externos, y los primeros en no
demostrar que eso tiene valor, un significado importante para “funcionar
diferente” son los principales líderes de la organización, el resto de los
colaboradores no les creerán. Hace poco estaba en un taller para
capacitar a mandos medios sobre habilidades para dar y recibir feedback,
debido a que su casa matriz les había bajado una nueva política interna
sobre el tema. Todo un día hablando de feedback: para qué hacerlo, por
qué hacerlo, cuándo hacerlo y cómo hacerlo. En un break un participante
se me acerca y en confianza me comenta que su gerente cada vez que
hay una instancia de evaluación de desempeño, lo llama un día antes de la
entrega de los resultados a RR.HH. y lo “despacha” en quince minutos.

Existen organizaciones que consistentemente se desempeñan con

excelencia, aun en los tiempos más impredecibles, tales como los que
estamos experimentando hoy en día. Estas organizaciones no solo
sobreviven durante los tiempos difíciles, sino que prosperan y aventajan a
sus competidores. En el libro Resultados predecibles en tiempos
impredecibles, escrito por Stephen R. Covey y Bob Whitman, los autores
han estudiado las disciplinas de equipo de más de 300.000 personas en
17.000 sectores de trabajo en 1.100 organizaciones, para ver qué funciona
y qué no, en el mundo de hoy. ¿Cuáles son las revelaciones que
descubrieron? ¿Cuáles son los factores que realmente crean una empresa
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triunfadora? ¿Cómo pueden obtener resultados predecibles aun en

tiempos impredecibles?

Aquí están los cuatro principios clave que encontraron:

1. Ejecutar con excelencia las prioridades: las empresas triunfadoras tienen

“metas simples”. Revisan estas metas con frecuencia, establecen objetivos
claros y tienen un fuerte y bien establecido proceso de seguimiento y
retroalimentación, que incluye mediciones claras y comprobación de
resultados. Todos los miembros del equipo conocen las metas, y su rol en
el proceso de alcanzarlas. Los líderes de las empresas triunfadoras
empoderan y los hacen responsables para rendirse cuentas en la
obtención de los resultados.

2. Moverse con la velocidad de la confianza: la confianza baja hace que el

trabajo sea más lento y que se aumenten los costos. Cuando los niveles de
confianza están altos, todo se acelera y los costos bajan. Las empresas
triunfadoras son capaces de actuar rápidamente; son capaces de seguir el
paso de los cambios rápidos en sus mercados o entornos económicos. Los
líderes de las empresas triunfadoras actúan de forma tal que aumentan los
niveles de confianza entre los miembros de sus equipos, lo que acelera las
cosas.

3. Lograr más con menos: todo el mundo está tratando de hacer más con
menos, pero la verdadera pregunta es: ¿Más de qué? Las empresas
triunfadoras se enfocan en lo que sus clientes quieren y en crear valor en
torno a ello. Los líderes de las empresas triunfadoras están ocupados en
simplificar y reducir las complejidades internas, escuchando las
necesidades de los clientes.
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4. Transformar el miedo en compromiso: cuando los tiempos son difíciles,

las personas se vuelven escépticas con los cambios. Pueden estar
temerosas o desesperanzadas, porque sienten que no tienen control
sobre lo que les está sucediendo en el entorno. Los líderes de empresas
triunfadoras ayudan a las personas a vencer la desesperanza.

Te propongo leer nuevamente estos cuatro principios clave. Y te formulo

la siguiente pregunta: ¿Piensas que un gerente general se opondría a
estos cuatro principios clave? Y para finalizar, te hago una segunda
pregunta: ¿Ves posible mantener activos estos cuatro principios sin una
cultura de feedback permanente?

Les recuerdo lo expresado en forma abierta por uno de los participantes

de la investigación: “Para que el feedback se haga rutina, los más altos
cargos de una organización deben habilitar dicho espacio, predicar con su
ejemplo es fundamental para darle credibilidad y, por último, ser
consistentes manteniéndolo en el tiempo para lograr un cambio cultural
genuino”.