2 Pmi

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL
PROYECTO
ING. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR, PMP ®

Sobre el Expositor…Ronald Gastón Espinoza Salvador
Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 2

MÓDULO V-GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
OBJETIVOS
❖ Conocer las herramientas para elaborar y controlar cronogramas.
❖ Aprender los procesos de la Gestión del Cronograma: Planificar la
Gestión del Cronograma; Definir Actividades; Secuenciar Actividades;
Estimar la Duración de las Actividades; Desarrollar el Cronograma;
Controlar el Cronograma.
❖ Conocer la importancia de la ruta y cadena crítica.
❖ Conocer los métodos de diagramación por precedencia.

MÓDULO- GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
✓ Procesos de Gestión del Cronograma
✓ Planificar la Gestión del Cronograma.
✓ Definir las Actividades.
✓ Secuenciar las Actividades.
✓ Estimar la Duración de las Actividades.
✓ Desarrollar el Cronograma.
✓ Controlar el Cronograma.
✓ Conclusiones

• Proceso de gestión del Cronograma. • Estimación por tres valores.
• Línea Base del Cronograma. • Diagramas de barras.
• Compresión del Cronograma. • Optimización de recursos.
• Lista de Actividades. • Método de la Ruta Crítica.
• Diagramas de Red. • Sub-Ruta Crítica.
• Dependencias. • Adelantos y Retrasos.
• Método de diagramación por • Hitos, lista de hitos.

Precedencia. • Estructura de Desglose de Recursos.
• Ruta Crítica. • Análisis de reserva.
• Holgura. Fuente: Rita Mulcahy’s “Preparación Para el Examen PMP 8Ed.

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Una de las principales responsabilidades del DP es distinguir si se puede
cumplir con la fecha de finalización requerida para una proyecto.
Un buen cronograma será fundamental para saber cómo y cuándo se van a
entregar los productos, servicios o resultados acorde al enunciado del
alcance y servirá como herramienta de comunicación para gestionar a los
interesados informando el estado de avance del proyecto.
En metodologías ágiles, el alcance detallado de todo el proyecto no ha sido
definido con exactitud antes de la ejecución. Por lo tanto, es muy difícil
estimar un cronograma con la duración total del proyecto.

¿TUS PROYECTOS TERMINAN SIEMPRE EN EL PLAZO
CONTRACTUAL?
Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP®
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th
Edition; Elaboración Propia)
Edition; Elaboración Propia) 9
Tendencia y Prácticas Emergentes en la Gestión del Cronograma
Incluyen entre otras, un enfoque en la colaboración lo profesionales de
análisis de negocios para:
✓ Programación iterativa con trabajo pendiente: forma de planificación
gradual basada en ciclo de vidas adaptativos, como el enfoque ágil para el
desarrollo de producto. Se usa para entregar valor incremental al cliente o
cuando múltiples equipos pueden desarrollar simultáneamente un gran
número de características que tienen pocas dependencias
interconectadas.
✓Programación a demanda: Usado en un sistema Kanban, basado en la
programación tipo pull (tirar ) de la Manufactura Lean.
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).

Consideraciones sobre adaptación
✓Elenfoque del ciclo de vida: ¿Cuál es el enfoque del ciclo de vida más
adecuado que permite un cronograma más detallado?
✓Disponibilidad de recursos: ¿Cuáles son los factores que influyen en la
duración (correlación entre recursos disponibles y su productividad)?
✓Dimensiones del proyecto: ¿cómo se verá afectado el nivel de control
deseado por la presencia de complejidad del proyecto, la incertidumbre
tecnológica, los nuevos productos, el seguimiento del ritmo o progreso,
(EVM, % completado, los indicadores rojo-amarillo-verde (semáforo)?
✓Apoyo Tecnológico: ¿Se usa tecnología para desarrollar, registrar,
transmitir, recibir y almacenar información del modelo del cronograma del
proyecto y es ésta de fácil acceso?
Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
Consideraciones Para Entornos Ágiles/ Adaptativos
✓Enfoques Adaptativos: Utilizan ciclos cortos, revisar los resultados y
adaptarse, según sea necesario. Proporcionan retroalimentación rápida
sobre los enfoques y la idoneidad de los entregables.
El rol del DP no cambia en base a la dirección de proyectos mediante el
uso de un ciclo de vida predictivo del desarrollo o la dirección proyectos en
entornos adaptativos.
Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).

ÁREAS CONOCIMIENTO INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
INTEGRACIÓN 1 1 2 2 1
ALCANCE 4 2
CRONOGRAMA 5 1
COSTO 3 1
CALIDAD 1 1 1
RECURSOS 2 3 1
COMUNICACIONES 1 1 1
RIESGOS 5 1 1
ADQUISICIONES 1 1 1
INTERESADOS 1 1 1 1
TOTAL 2 24 10 12 1
PROCESOS SEGÚN GRUPO DE PROCESOS Y ÁREAS DEL CONOCIMIENTO
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition; Elaboración Propia)

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE
Planificar la Gestión del Alcance
Validar el Alcance
GESTIÓN DEL ALCANCE Recopilar Requisitos
DEL PROYECTO Definir el Alcance
Controlar el Alcance
Crear la EDT/WBS
Planificar la Gestión del
Cronograma
GESTIÓN DEL Definir las Actividades
CRONOGRAMA DEL Secuenciar las Actividades Controlar el Cronograma
PROYECTO Estimar la Duración de las
Actividades
Desarrollar el Cronograma
Planificar la Gestión de los Costos Validar el Alcance
GESTIÓN DE LOS COSTOS
Estimar los Costos Controlar el Alcance
DEL PROYECTO
Determinar el Presupuesto
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Planificar la Gestión de la Calidad Gestionar la Calidad Controlar la Calidad
DEL PROYECTO
Adquirir Recursos
GESTIÓN DE LOS Planificar la Gestión de Recursos
Desarrollar el Equipo
RECURSOS DEL PROCESOS DEL ÁREA Controlar los Recursos
PROYECTO
Estimar los Recursos de las DE CONOCIMIENTO DEL ALCANCE
Dirigir el Equipo
(Fuente: Project
ActividadesManagement Institute, PMBOK® 6th Edition), Elaboración Propia.
GESTIÓN DE LAS Planificar la Gestión de las
COMUNICACIONES DEL
Gestionar las Comunicaciones
Comunicaciones
Monitorear las Comunicaciones 14
PROCESOS DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Planificar la Gestión del Cronograma; Definir Actividades; Secuenciar
Actividades; Estimar la Duración de las Actividades; Desarrollar el
Cronograma; Controlar el Cronograma.
En pequeños proyectos se suele desarrollar el cronograma en un único
proceso que incluye: definir actividades, secuenciarlas, estimar duración y
elaborar el cronograma.
Estos procesos podrían diferir en proyectos de ciclos adaptativos, p.e
Programación iterativa: lo requisitos se recopilan en un backlog con las
historias de usuarios.
Programación bajo demanda: a medida que se cuenta con recursos
disponibles, se va sacando y priorizando el trabajo a realizar del backlog.
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Cronograma
Actividades
Es el Proceso de establecer políticas, procedimientos y la documentación

para planificar, desarrollar , gestionar, ejecutar y controlar el cronograma
del proyecto
¿Quién estará involucrado, y qué enfoque tomaremos para planificar el
cronograma para el proyecto?¿Qué procesos y procedimientos de la
organización utilizaremos para crear el cronograma?

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: Entradas, Herramientas y Salidas

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA: Diagrama de flujos
Edition).
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
✓Juicio de expertos.
✓Análisis de datos.
✓Reuniones
Edition).

1.1 ENTRADAS
1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto
Define el resumen del cronograma de hitos que influirá en la gestión del
cronograma del mismo.
1.1.2 Plan Para la Dirección del Proyecto
Incluyen entre otros:
✓Plan de Gestión del Alcance: define el modo en que el alcance será
definido y desarrollado, lo que proporcionará información sobre cómo se
ha de desarrollar el cronograma.
✓Enfoque de desarrollo: ayudará a definir el enfoque de programación, las
técnicas de estimación, herramientas de programación
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition)
1.1 ENTRADAS
1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa
Cultura y estructura de la organización, disponibilidad de recursos del
equipo y la disponibilidad de habilidades, software de programación, guías
y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar
de la organización, base de datos comerciales.
1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización
Información histórica y repositorios de lecciones aprendidas, políticas,
procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con
el desarrollo, la gestión y el control del cronograma, plantillas y
formularios, herramientas de monitoreo e información.
(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition

2.1 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
2.1.1 Juicio de Expertos
Se deberá considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o
conocimientos especializados en los siguientes temas: desarrollo, gestión y
control del cronograma, metodologías de programación, software de
programación, industria específica para la cual se desarrolla el proyecto.
2.1.2 Análisis de Datos
✓Análisis de alternativas: ¿Qué metodologías de programación usar? o
cómo combinar diversos métodos en el proyecto. Puede incluir el grado
de detalle que requiere el cronograma, la duración de las olas para la
planificación gradual y la frecuencia con que debería revisarse y
actualizarse.(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).
2.1.3 Reuniones
Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma. Entre los participantes en
estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto,
determinados interesados, cualquier persona que tenga
responsabilidades relativas a la planificación o ejecución del cronograma,
así como otras personas, según sea necesario de los procesos de gestión
del alcance y otras personas, según sea necesario.

1.3 SALIDAS
1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma
Define:
✓¿Qué metodología y herramientas se utilizarán? Ej: Critical Path Method,
Ágil, etc.
✓¿Cuáles serán las unidades de medida? Ej: horas, días, meses, etc.
✓¿Cuál
será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo? Ej:+/-5%,
ROM(rough order of magnitude) -25% a +75%, etc.
✓¿Cuánto será el nivel de tolerancia o límites de control de los desvíos? Ej:
+20% sin necesidad de aplicar acciones correctivas.
✓¿Cómo se estimará la reserva de contingencia?
Fuente: Rita Mulcahy’s “Preparación Para el Examen PMP 8Ed.
1.3 SALIDAS
1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma
✓¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de una
actividad? Ej: horas trabajadas, regla 50/50 (50% si comenzó o 100% si
terminó).
✓¿Cuáles serán las cuentas de control de la EDT para gestionar los
avances?.
✓¿Cómo será el formato y cuándo se presentarán los informes de avance?.
Fuente: Rita Mulcahy’s “Preparación Para el Examen PMP 8Ed.

2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Cronograma
Actividades
Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se

deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
Descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que
proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo del proyecto.

DEFINIR LAS ACTIVIDADES: Entradas, Herramientas y Salidas

DEFINIR LAS ACTIVIDADES: Diagrama de
flujos
Edition).
✓Descomposición
✓Planificación gradual
✓Reuniones

2.1 ENTRADAS
✓Plan de Gestión del Cronograma: define la metodología de programación,
el nivel de detalle que es necesario para gestionar el trabajo, etc.
✓Línea base del Alcance: La EDT, los entregables, las restricciones y los
supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance,
se deben tener en cuenta de manera explícita a la hora de definir las
actividades.

2.1 ENTRADAS
Cultura y estructura de la organización, información comercial de dominio
público almacenada en bases de datos comerciales y PMIS.
Información histórica y repositorios de lecciones aprendidas, procesos
estandarizados, plantillas que contengan una lista de actividades estándar,
políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la
planificación de las actividades.

Se debería considerar la pericia en los proyectos similares anteriores de
similares características y en el trabajo que se está realizando.
2.2.2 Descomposición
Es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y
los entregables del mismo, en partes más pequeñas y manejables
(actividades). Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo.
La lista de actividades, la EDT y el Diccionario de la EDT pueden elaborarse
bien de manera secuencial o de manera simultánea, usando como base la
EDT.
2.2.3 Planificación Gradual
Es una técnica de planificación iterativa en el cual el trabajo a realizar a
corto plazo se planifica a detalle, mientras que el trabajo a futuro se
planifica a un nivel más alto.
Por ejemplo los próximos 6 meses ( o próxima iteración de 15 días).
Cuando todavía es difuso el alcance del proyecto, se pueden utilizar
cuentas de control o paquetes de planificación en la EDT para estimar
actividades a nivel agregado.

Se utiliza para la contabilidad
de los costos del proyecto.
Aquí se integran el alcance,
presupuesto, costo real y el
cronograma (EVM).
Componente de la
EDT con contenido de
trabajo conocido,
pero sin actividades
detalladas en el
cronograma
COMPONENTES DE PLANIFICACIÓN DE LA EDT

(Pablo Lledó -2017: «Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP sin Morir en el Intento, Alineado a la 6ta edición»)

2.2.4 Reuniones
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Se
pueden mantener reuniones con miembros del equipo o expertos en la
materia a fin de definir las actividades necesarias para completar el
trabajo.

2.3 SALIDAS
2.3.1 Lista de Actividades
Es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma.
Para cada actividad se debe incluir, el identificador de la misma y una
descripción del alcance del trabajo, nivel de detalle suficiente.
Para proyectos que utilizan planificación gradual o técnicas ágiles, la lista
de actividades será actualizada periódicamente conforme avanza el
proyecto.
2.3.2 Atributos de las Actividades
Amplían la descripción de la actividad, al identificar múltiples
componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de
cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo.
2.3 SALIDAS
✓Identificador único de la EDT (ID) y Identificador de la EDT/WBS.
✓Etiqueta o el nombre de la actividad.
Una vez terminadas, pueden incluir:
✓Códigos de actividad.
✓Descripción de la actividad.
✓Actividades predecesoras y sucesoras.
✓Relaciones lógicas; restricciones y supuestos.
✓Adelantos y retrasos.
✓Requisitos y recursos; fechas obligatorias.
Los atributos de las actividades se
pueden utilizar para identificar a la
persona responsable de ejecutar el
trabajo, la zona geográfica o el lugar
donde debe realizarse el trabajo, el
calendario del proyecto al que se le
asigna la actividad y el tipo de
actividad, tal como por ejemplo el
nivel de esfuerzo, el esfuerzo
discreto y el esfuerzo prorrateado.
ATRIBUTO DE LA ACTIVIDAD
(Pablo Lledó -2017: «Director de Proyectos: Cómo Aprobar el Examen PMP sin Morir en el Intento, Alineado a la 6ta edición»)

2.3 SALIDAS
2.3.3 Lista de Hitos
Un Hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista
de hitos es un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto y
se indica si estos son obligatorios.
Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no tienen
duración (duración=0) ya que representan un momento en el tiempo. Los
hitos importantes pueden estar definidos por el contrato u opcionales
como los basados en información histórica.
Un ejemplo sería la firma del contrato el 26 de febrero de 2018 a las 10:00
am.

2.3 SALIDAS
DIAGRAMA DE HITOS
2.3.4 Solicitudes de Cambio

Una vez que las líneas base del proyecto han sido definidas, la elaboración
progresiva de los entregables en actividades puede revelar trabajo que
inicialmente no formaba parte de las líneas base del proyecto. Esto puede
generar una solicitud de cambio. Las solicitudes de cambio se procesan
para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
2.3 SALIDAS
2.3.5 Actualizaciones del Plan Para la Dirección del Proyecto
✓Línea Base del Cronograma: Los paquetes de trabajo se elabora
progresivamente para dar lugar a las actividades.
✓Línea Base de Costos: Los cambios en la línea base de costos se
incorporan en respuesta a los cambios aprobado en las actividades del
cronograma.

3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Cronograma
Actividades
Es el Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre

las actividades del proyecto.
Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
Cada actividad, a excepción de la primera y la última, se debería conectar
con al menos una actividad predecesora y con al menos una actividad
sucesora, con una adecuada relación lógica.

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: Entradas, Herramientas y Salidas

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES: Diagrama de
flujos
Edition).
✓Método de diagramación por
precedencia.
✓Determinación e integración de
las dependencias.
✓Adelantos y retrasos
✓Sistema de Información para la
dirección de proyectos.

3.1 ENTRADAS
✓Plan de Gestión del Cronograma: define el método utilizado y el nivel de
exactitud junto con otros criterios necesarios para secuenciar actividades.
✓Líneabase del Alcance: La EDT, los entregables, las restricciones y los
supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance.
3.1.2 Documentos del Proyecto
Incluyen entre otros: atributos de las actividades, lista de actividades,
registro de supuestos, lista de hitos.

3.1 ENTRADAS
Estándares gubernamentales o de la industria, PMIS, herramienta de
programación y Sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Planes del portafolio y del programa y dependencias y relaciones del
proyecto; políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la
planificación de las actividades; plantillas; repositorio de lecciones
aprendidas.

3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el
cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan
gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. Las actividades se representan en
cada nodo y las flechas indican precedencia (AON)

Tipos de dependencias:
Final a Inicio: B puede comenzar cuando A termina.
(Más usada)
Final a Final: B no puede finalizar hasta que A no finalice.
Inicio a Inicio: B no puede comenzar hasta que A comience.
Inicio a Final: B no puede finalizar hasta que

A comience. (no se usa)

Diagramación con flechas o ADM: las actividades se representan con
flechas y los nodos circulares son eventos, también conocido como AOA.
Este método no se utiliza en la actualidad.

3.2.2 Determinación e Integración de las Dependencias
Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes
atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa.
Obligatoria Externa
Discrecional Interna
Dependencia obligatoria externa
Dependencia obligatoria interna
Dependencia discrecional externa
Dependencia discrecional interna
✓Obligatoria («lógica dura» o «dependencias duras»: Son las requeridas
legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo.
Implican limitaciones físicas.
# 1: CIMENTACIÓN # 2: SUPERESTRUCTURA
✓Discrecionales(«lógica
preferida» o «lógica preferencial» o «lógica
blanda»: Se establecen con base en el conocimiento de las mejores
prácticas dentro de un área de aplicación particular. El orden no es
obligatorio y ambas actividades pueden ocurrir en paralelo. Deben
documentarse exhaustivamente
# 1: VIABILIAD LEGAL # 2: VIABILIDAD ECONÓMICA

✓Externas:Implican una relación entre las actividades del proyecto y las
que no pertenecen al ámbito del mismo. Están fuera del control del
equipo del proyecto
# 1: PERMISO CIRA # 2: CONSTRUIR GASODUCTO
✓Internas: Implican una relación de precedencia entre actividades del

proyecto y por regla general, están bajo el control del equipo.
# 1: EDT TERMINADA # 2: DEFINIR ACTIVIDADES

3.2.3 Adelantos y Retrasos
✓Adelantos: Es la cantidad de tiempo en que una actividad se puede
anticipar con respecto a una actividad predecesora. Ej. La «viabilidad
económica» puede comenzar cuando la «viabilidad legal’ tenga un avance
del 50%.
# 1: VIABILIDAD LEGAL
# 2: CONSTRUIR
GASODUCTO

✓Retrasos: consiste en la cantidad de tiempo que una actividad sucesora
se retrasa con respecto a una actividad predecesora.
30 días
# 1: VIABILIDAD LEGAL # 2: CONSTRUIR GASODUCTO
3.2.4 Sistema de Información para la Dirección de Proyecto (PMIS)

Incluyen software de programación que ayuda a planificar, organizar y
ajustar la secuencia de actividades; insertar las relaciones lógicas, valores
de adelanto y retraso; y diferenciar los distintos tipos de dependencias.

3.3 SALIDAS
3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
Es una representación gráfica (manual o con software) de las relaciones
lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del
cronograma del proyecto.
Las actividades que tienen múltiples actividades predecesoras indican una
convergencia de rutas. Las actividades que tienen múltiples actividades
sucesoras indican una divergencia de rutas. Las actividades con
divergencia y convergencia corren mayor riesgo, ya que son afectadas por
múltiples actividades o pueden afectar a múltiples actividades.
La actividad I se denomina convergencia de rutas, ya que tiene más de
una predecesora, mientras que la actividad K se denomina divergencia de
rutas, ya que tiene mas de una sucesora.
3.3 SALIDAS
Para dibujar, se utilizan:
Método de Diagramación por Precedencia (PDM): tiene la limitación de
no permitir programación condicional como por ejemplo: reiteraciones
entre actividades (looping) o secuencias condicionadas (la actividad A
comienza sólo si hay sol). Evaluation and Review Technique).
- Método de diagrama por Flechas (ADM)
- Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT): Se puede usar para
realizar programación condicional.

3.3 SALIDAS
Los diagramas de red, pueden ser utilizados para:
- Ayudar a justificar tu estimado del tiempo para el proyecto.
- Ayudar en la planificación, organización y control efectivo del proyecto.
- Mostrar las interdependencias de todas las actividades.
- Mostrar el flujo del trabajo para que el equipo sepa cuáles actividades
necesitan realizarse en una secuencia específica.
- Identificar oportunidades para comprimir el cronograma en la
planificación y a lo largo de la vida del proyecto.
- Mostrar el avance del proyecto (cuando se utiliza para controlar el
cronograma y la presentación de informes).
3.3 SALIDAS
3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Atributos de las actividades, lista de actividades, registro de supuestos,
lista de hitos.

4. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Cronograma
Actividades
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de

trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
Este proceso será de elaboración progresiva y dependerá de diferentes
factores como : complejidad del alcance; recursos disponibles;
competencias de los recursos humanos; motivación de los miembros del
equipo; calendario de los recursos; restricciones; cambios tecnológicos; ley
de Parkinson, Síndrome del estudiante, Procastinación.
LEY DE PARKINSON: Las actividades se extienden el tiempo disponible. P.e.
si una actividad la puedo entregar en 30 días, aunque se pueda realizar en
un par de días, seguramente la entregaré en el día 30.
SÍNDROME DEL ESTUDIANTE: dejar todo para el último minuto. P.e, si
puedo preparar una materia en 10 horas, y el examen lo tengo dentro de
15 días, estudiaré las últimas 10 horas previas a ese examen. En otras
palabras, las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que
les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca.
PROCASTINACIÓN: retrasar actividades que deben atenderse, por otras
situaciones más irrelevantes o agradables. P.e, refugiarse en Internet, el
celular, leer libros, o dejarse absorber en exceso por la rutina como
pretexto para evadir alguna responsabilidad sobre una actividad.
No existe una relación lineal entre cantidad de recursos y duración de
actividades. Por ejemplo, algunos software trabajan con la lógica de que si
duplico los recursos en una actividad, la duración bajará a la mitad. Esa
lógica lineal aplica a muy pocas actividades en el mundo real. Por ejemplo,
si tenemos que pintar una pared de 100m2 y un pintor podría hacerlo en 4
días, es probable que con 2 pintores se pueda pintar esa pared en 2 días.
¿Y qué pasa si tenemos 8 pintores, podremos terminar esa actividad en
medio día? No necesariamente, es probable que tanta gente en un mismo
lugar físico sea ineficiente y cometan tantos errores que la duración total
supere los 4 días.

LEY DE RENDIMIENTOS DECRECIENTES: al incrementar los recursos, al
principio la producción crece a tasa creciente y luego comienza a decrecer
a tasa decreciente. Esto puede implicar que a mayor cantidad de recursos,
primero la duración decrece a tasa creciente y luego decrece a tasa
decreciente.

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES: Entradas, Herramientas y Salidas

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES: Diagrama de flujos
Edition).
✓Estimación análoga
✓Estimación paramétrica
✓Estimaciones basadas en tres
valores.
✓Estimaciones ascendentes.
✓Análisis de datos
✓Toma de decisiones.
✓Reuniones.

4.1 ENTRADAS
Entre otros: Plan de Gestión del Cronograma; Línea Base del Alcance.
Incluye entre otros: Atributos de las actividades; lista de actividades;
registro de supuestos; registro de lecciones aprendidas; lista de hitos;
asignaciones del equipo del proyecto; estructura de desglose de recursos,
calendario de recursos, requisitos de recursos, registro de riesgos.
Bases de datos de estimaciones de duración, métricas de productividad,
información comercial publicada, ubicación de los miembros del equipo.

4.2 ENTRADAS
Información histórica relativa a la duración, calendario del proyecto,
políticas de estimación, metodología de programación y repositorio de
lecciones aprendidas.

Experiencia y conocimiento en desarrollo, gestión y control del
cronograma, experiencia en estimaciones y disciplina o conocimientos de
aplicaciones.
4.2.2 Estimación Análoga (o por analogía)
Se realiza la estimación de la duración en función de otras actividades
similares realizadas con anterioridad. También se conoce como estimación
descendente. Suele ser la técnica más rápida, económica, pero también la
más imprecisa.
Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar (duración, presupuesto,
tamaño, peso y complejidad).
4.2.2 Estimación Paramétrica
Utiliza parámetros estadísticos con base en
información histórica para poder estimar la
duración de una actividad futura.
EJEMPLO: En tu empresa se ha llevado a cabo en
varias oportunidades la actividad de cargar
formularios. La duración de esta actividad depende
de la cantidad de formularios que hay que cargar.
Quieres estimar la duración de una actividad del
proyecto que consiste en cargar 10 formularios. En la
tabla a continuación se presentan los Registros
históricos. a) Cuál es la duración por estimación
análoga y paramétrica
Estimación análoga: Con base en el registro histórico de lo que demoró
cargar 10 formularios en el pasado, podríamos estimar por analogía una
duración de 47 horas la próxima vez que tengamos que realizar la misma
actividad.
Estimación Paramétrica: Para realizar una estimación paramétrica, vamos
a utilizar toda la información histórica y aplicaremos el método de los
mínimos cuadrados ordinarios para estimar el futuro.

R2=0,92 indica que la variable X (# de formularios)
está explicando en un 92% a la variable Y
(duración en horas).
Valores de R2 superiores a 0,7 podrían indicar que
los datos son aceptables para proyectar el futuro.
Reemplazando los 10 formularios (X = 10) en la
ecuación, se obtiene lo siguiente: Y = 3,2699 x 10
– 0,4229 = 32,28.
Esto significa que la estimación más probable en
caso de volver a cargar 10 formularios será
cercana a las 32,28 horas y esto tiene un nivel de
confianza del 92%.
Podemos concluir que utilizar una estimación
análoga puede ser poco preciso, sería preferible
utilizar una estimación paramétrica que tenga en
cuenta toda la información histórica.

4.2.4 Estimación por 3 Valores (PERT)
Consiste en estimar la duración de una actividad utilizando las
estimaciones pesimista, más probable y optimista. Esta técnica también
es conocida como PERT. El tiempo de la actividad se considera como una
variable aleatoria según una distribución de probabilidad Beta como se
presenta a continuación.

Duración Más probable (tM): Esta estimación se basa en la duración de la
actividad, en función de los recursos que probablemente le sean
asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros
participantes y de las interrupciones.
Duración Optimista (tO): Estima la duración de la actividad sobre la base
del análisis del mejor escenario para esa actividad.
Druación Pesimista (tP): Estima la duración sobre la base del análisis del
peor escenario para esa actividad.
Ejemplo: el equipo de trabajo estima que la duración optimista de una
actividad es de 4 días, lo más probable es 7 días y el escenario pesimista
es de 16 días. Calcular la duración con PERT
Duración estimada: (4 + 4 x 7 + 16)/6 = 8días
Desviación estándar: ( 16 - 4)= 2 días
Al momento de estimar la duración de una actividad siempre aparece la
Ley de Murphy: la estimación más probable siempre será lo más
improbable.

4.2.5 Estimación Ascendente
La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el
costo del proyecto mediante la suma de las estimaciones de los
componentes de nivel inferior en la EDT/WB.
Dividir una actividad en menores componentes más fáciles de estimar.
Luego, estimar la duración de cada uno de esos componentes y sumar
todos los valores para obtener la duración total de esa actividad.
Las actividades pueden o no tener dependencias entre si, y esto puede
afectar a la asignación y al uso de los recursos

- Análisis de Alternativas: ¿Cuál sería la cantidad óptima de recursos para
cada actividad? ¿Qué competencias y habilidades debería tener cada
recurso? ¿Qué técnicas para comprimir la duración de una actividad se
pueden utilizar? ¿Cómo afecta la duración de una actividad al resto de las
variables del proyecto (ej. costo, riesgos)?.
- Análisis de Reservas: agregar a las actividades una reserva de tiempo
para contingencias para aquellos riesgos conocidos (ej. si se enferma un
miembro del equipo se retrasan las tareas); o una reserva de gestión para
los riesgos desconocidos (ej. estallido social en el país difícil de predecir,
que retrasará las actividades del proyecto).

4.2.7 Toma de Decisiones
Evaluar alternativas en equipo para estimar la duración de las actividades.
Por ejemplo a través de la votación.
Técnica de votación de Puño a Cinco: los miembros del equipo muestran un
puño cerrado (0 dedos) cuando no dan soporte a una estimación o indican
hasta 5 dedos cuando hay un apoyo total. Si un miembro del equipo
muestra menos de 3 dedos, se suele discutir esa decisión con todo el
equipo. El consenso se suele alanzar cuando todos los miembros del equipo
muestran 3, 4 o 5 dedos.

4.2.8 Reuniones
El equipo del proyecto puede mantener reuniones para estimar la
duración de las actividades. Cuando se usa un enfoque ágil, es necesario
realizar reuniones de planificación de iteraciones o sprints para discutir
elementos prioritarios de trabajo pendiente asociado al producto.
Reuniones Sprint: en proyectos que aplican metodologías ágiles como por
ejemplo Scrum, el primer día de cada iteración se reúne el dueño del
producto, el equipo de desarrollo y el director de proyecto, para negociar
las prioridades de las actividades a realizar del backlog y estimar la
duración de esa iteración.

4.3 SALIDAS
4.3.1 Estimación de la Duración
Las estimaciones de la duración son evaluaciones cuantitativas del número
probable de periodos de tiempo requeridos para completar una actividad,
una fase o un proyecto.
Las estimaciones de duración no incluyen retrasos. Las estimaciones de la
duración pueden incluir alguna indicación del rango de resultados
posibles. Por ejemplo:
- Un rango de 2 semanas +- 2 días, para indicar que la actividad durara al
menos 8 días y no más de 12 (asumiendo una semana laboral de 5 dias);
- Un 15% de probabilidad de exceder las 3 semanas, para indicar una alta
probabilidad—85%—de que la actividad dure 3 semanas o menos.
4.3 SALIDAS
4.3.2 Base de las Estimaciones
Documentación que respalda las duraciones estimadas para cada
actividad. Suele incluir: supuestos, restricciones, escenarios, nivel de
confianza, riesgos, etc.
Entre otros: Atributos de las actividades, registro de supuestos, registro de
lecciones aprendidas.

5. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Cronograma
Actividades
Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos
y restricciones del cronograma para crear un modelo de programación para la
ejecución, el monitoreo y control del proyecto.
El cronograma preliminar debería ser revisado por los miembros del equipo para
verificar restricciones, disponibilidad de recursos, calendarios, etc. En caso de
detectarse inconsistencias, el cronograma será actualizado, por ejemplo, mediante una
nivelación de los recursos. El cronograma aprobado por los interesados será la línea
base de tiempos del proyecto, que se utilizará para el seguimiento y control de desvíos
durante la fase de ejecución.
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA: Entradas, Herramientas y Salidas

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA:
Diagrama de flujos
Edition).
✓Análisis de la Red del Cronograma.
✓Método de la Ruta crítica.
✓Optimización de recursos.
✓Análisis de datos.
✓Adelantos y retrasos.
✓Compresión del cronograma
✓PMIS
✓Planificación ágil

5.1 ENTRADAS
Incluyen: plan para la gestión del cronograma, línea base del alcance.
Como: atributos de las actividades, lista de actividades, registro de
supuestos, base de las estimaciones, estimaciones de la duración,
lecciones aprendidas, lista de hitos, diagrama de red del cronograma del
proyecto, asignaciones del equipo del proyecto, calendario de recursos,
requisitos de recursos, registro de riesgos.
5.1.3 Acuerdos
Proveen información para el cronogramas del proyecto.
5.1 ENTRADAS
Estándares gubernamentales, canales de comunicación.
Metodología de programación que contiene las políticas que rigen el
desarrollo y mantenimiento del modelo de programación.
Calendario de recursos.

5.2.1 Análisis de la Red del Cronograma
En una técnica global para generar el modelo de programación del
proyecto.
Emplea diversas técnicas analíticas, tales como; método de la ruta crítica,
método de la cadena crítica, análisis ¿Que pasa si?, técnicas de
optimización de recursos para calcular
5.2.2 Método de la Ruta Crítica
Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto, e involucra
determinar la ruta más larga a través del diagrama de red (ruta crítica) lo
más temprano y lo más tarde que puede comenzar una actividad y lo más
temprano y lo más tarde que se puede completar.
5.2.3 Optimización de Recursos
Se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades, a
fin de ajustar el uso planificado de recursos para que sea igual o menor
que la disponibilidad de los mismos.
- Nivelación de Recursos: Es una técnica en la cual las fechas de inicio y
finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos,
con el objetivo de equilibrar la demanda de los recursos con al oferta
disponible.
- Se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se
encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados.

Ejemplo 2- Nivelación de Recursos: Debes agregar en la programación del proyecto los requisitos de
personal para realizar cada una de las actividades. Como se puede observar en el diagrama de red y
tabla presentada a continuación, se han agregado los recursos humanos necesarios y duración de cada
actividad. Las actividades D y E deben realizarse una vez que finalice la actividad B. El Proyecto requiere
de 40 personas entre las semanas 1-4, 30 personas entre las semanas 5-6, 20 personas entre las
semanas 7-10 y 10 personas en las últimas 2 semanas
Si se asigna todo el personal de la empresa a este

proyecto (40 personas) durante las primeras
semanas, no se podrá llevar a cabo ninguna otra
actividad durante ese período, y esto es
sumamente riesgoso para la Compañía. Por otro
lado, no es posible que este proyecto demore más
de 12 semanas porque nuestro Patrocinador no lo
aceptaría.
¿Cómo podrías nivelar los recursos para mejorar
este problema y utilizar menos de 40 personas en
este proyecto?

- Equilibrio
de Recursos: Es una técnica que ajusta las actividades de un
modelo de programación, de modo que las necesidades de recursos del
proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos.
Con esta técnica la ruta crítica del proyecto, no se modifica y la fecha de
finalización no se puede retrasar, es decir, las actividades sólo se pueden
retrasar dentro del margen de su holgura libre y de l holgura total.

Ejemplo 3- Equilibrio de Recursos: Luego de trabajar muy firme en la reprogramación del proyecto para
mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos, logras una programación que consiste en terminar
el proyecto en 12 semanas utilizando solamente 30 personas, como se resume en la tabla a
continuación:
Envías la programación del proyecto al gran jefe para su aprobación y él responde lo siguiente:
Realmente debo felicitarlos por todas las herramientas que han aprendido e implementado después de
leer el libro de Pablo Lledó. El plan que han desarrollado está muy bien presentado. Sin embargo, han
cometido un gravísimo error: ¡sólo disponen de un presupuesto de 20 personas por semana para llevar a
cabo el proyecto!
a) ¿Cuál de las restricciones puede cambiar en este proyecto si se lleva a cabo sólo con 20 personas?
b) ¿Cómo cambiaría la programación del proyecto si sólo dispone de 20 trabajadores por semana?

5.2.4 Análisis de datos
Incluyen entre otras:
- Análisis de escenario ¿Qué pasa si?: Es un proceso que consiste en evaluar
escenarios a fin de predecir su efecto, positivo o negativo, sobre los
objetivos del proyecto. Pregunta: ¿Qué pasa si se produce la situación
representado por el escenario X?
- Simulación: Modela los efectos combinados de los riesgos individuales
del proyecto y otras fuentes de incertidumbre, la más conocida es la de
Mote Carlo.
Adelantar o retrasar la vinculación entre actividades.
5.2.6 Compresión del Cronograma
Consiste en acortar el cronograma (calendario) del proyecto, sin modificar
el alcance del mismo, con el objetivo de cumplir con las restricciones, las
fechas impuestas u otros objetivos.
- Intensificación(crashing):
Es para acortar (comprimir) el cronograma con
el menos incremento del costo posible mediante la aprobación de
recursos. Intercambia tiempo por dinero (aumenta costos) manteniendo
el alcance.
Ejemplo: Aprobar horas extra, aportación de recursos adicionales, pagos
adicionales para acelerar la entrega de las actividades, comprar software

Ejemplo 4- Compresión: Necesitas acortar la duración de tu proyecto en 3 días. En la tabla a
continuación se presentan las actividades críticas que podrían intensificarse para acortar la duración del
proyecto:
a) ¿Qué actividades comprimirías?

- Ejecución
Rápida (fast tracking): Involucra tomar las actividades que están
en la ruta crítica que originalmente fueron planeadas en serie y
ejecutarlas en paralelo, durante una parte de su duración o todas su
duración.
5.2.7 Sistema de Información Para la Dirección de Proyecto (PMIS)
Incluyen software de programación que acelera el proceso de construir un
modelo de programación mediante la generación de fechas de inicio y
finalización basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red,
los recursos y las duraciones de las actividades.

5.2.7 Planificación Ágil de Liberaciones
Proporciona una línea de tiempo resumida de alto nivel del cronograma de
liberación (normalmente 3 a 6 meses) en base a la hoja de ruta del
producto y la visión de producto para su evolución.
La planificación ágil de liberaciones también determina la cantidad de
iteraciones o sprints de la liberación, y permite al responsable del
producto y al equipo decidir cuanto es necesario desarrollar y cuanto
tiempo insumirá tener un producto liberable sobre la base de las metas,
dependencias e impedimentos del negocio

5.3 SALIDAS
5.3.1 Línea Base del Cronograma
Una línea base del cronograma consiste en la versión aprobada de un
modelo de programación que solo puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base
de comparación con los resultados reales.
Es aceptada y aprobada por los interesados adecuados como la línea base
del cronograma (inc. Equipo del proyecto), con fechas de inicio de la línea
base y fechas de finalización de la línea base. Durante el monitoreo y
control, las fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas
reales de inicio y finalización para determinar si se han producido
desviaciones. La línea base del cronograma es un componente del plan
para la dirección del proyecto.
5.3 SALIDAS
5.3.2 Cronograma
Es el esquema que incluye todas las actividaes con sus fechas. Puede ser
en formato: Diagrama de Hitos (alta gerencia); Diagrama de barras (para
que gestionen el equipo de trabajo y el DP)

5.3 SALIDAS
5.3.3 Datos del Cronograma
Documento que incluye toda la información de los hitos, las actividades,
los atributos de cada actividad, histograma de recursos, alternativas de
nivelación de recursos, reservas para contingencias, supuestos,
restricciones, cronograma de entregas de proveedores, etc.
5.3.4 Calendarios del Proyecto
Se presentan las actividades del proyecto en cada día (mes, hora, etc.),
considerando los días laborales y los no laborales (fines de semana o los
feriados).

5.3 SALIDAS
Las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto pueden dar
como resultado solicitudes de cambio de la línea base del alcance y/o de
otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes
de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Las acciones preventivas
pueden incluir cambios recomendados para eliminar o reducir la
probabilidad de variaciones negativas del cronograma.
5.3.6 Actualizaciones del Plan Para la Dirección del Proyecto
Incluyen: Plan de gestión del cronograma, Línea Base de costos.

5.3 SALIDAS
Incluyen: Atributos de las actividades, registro de supuestos, estimaciones
de la duración, registro de lecciones aprendidas, registro de recursos,
registro de riesgos.

6. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Cronograma
Actividades
En este proceso se monitorea el estado de avance de los iempos del

proeycto en relación a su línea base y se gestionan los cambios
actualizando el crongorama cuando sea necesario.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA: Entradas, Herramientas y Salidas

CONTROLAR EL CRONOGRAMA: Diagrama
de flujos
Edition).
✓Análisis de Datos
✓Método de la Ruta Crítica
✓PMIS
✓Optimización de Recursos
✓Adelantos y Retrasos
✓Compresión del Cronograma

6.1 ENTRADAS
Incluye entre otros: Plan de gestión del cronograma, línea base del
cronograma, línea base del alcance, línea base para la medición del
desempeño
Incluyen entre otros: registro de lecciones aprendidas, calendario de
recursos, cronograma del proyecto, calendario de recursos, datos del
crongorama.
6.1.3 Datos de Desempeño del Trabajo
Contienen datos sobre el estado del proyecto, tales como las actividades
que se han iniciado, su avance y qué actividades se han completado.
6.1 ENTRADAS
Políticas, procedimienos y guías existente, herramientas de control del
cronograma, métodos de monitoreo .

Incluyen, entre otras:
Análisis de valor ganado,
gráfica de trabajo
pendiente en la
interacción, revisiones del
desempeño, análisis de
tendencias, análisis de
variación, análisis de
escenario Qué pasa si?

6.2.2 Método de la Ruta Crítica
Comparar el avance a lo largo de la ruta critica puede ayudar a determinar
el estado del cronograma. La variación en la ruta critica tendrá un impacto
directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance
en las actividades de rutas casi criticas podría identificar riesgos del
cronograma.
6.2.3 Sistema de Información Para la Dirección de Proyectos (PMIS)
Los sistemas de información para la dirección de proyectos incluyen
software de programación que permite hacer un seguimiento de las fechas
planificadas en comparación con las fechas reales, informar sobre las
desviaciones en el avance con respecto a la línea base y pronosticar los
efectos de los cambios en el modelo de programación del proyecto.
Implican la programación de las actividades y los recursos requeridos por las
actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de los recursos como el
tiempo.
Se utiliza durante el análisis de la red para encontrar maneras de volver a alinear
con el plan las actividades retrasadas del proyecto. p.e, en un proyecto de
construcción de un nuevo edificio de oficinas, se puede planificar el
acondicionamiento del terreno para que comience antes de que finalice el trabajo
en el exterior del edificio mediante la introducción de un adelanto en esa relación,
o bien, un equipo de redactores técnicos puede ajustar el momento de editar el
borrador de un documento grande inmediatamente después de que el documento
este escrito, mediante la eliminación o la disminución del tiempo de retraso.
Se utilizan para encontrar maneras de volver a alinear las actividades
retrasadas del proyecto con el plan mediante la ejecución rápida o la
intensificación del cronograma para el trabajo restante.

6.3 SALIDAS
6.3.1 Información de Desempeño del Trabajo
Incluye información sobre el desempeño del trabajo del proyecto en
comparación con la línea base del cronograma. Las variaciones en las
fechas de inicio y finalización y en las duraciones se pueden calcular a nivel
de los paquetes de trabajo y a nivel de la cuenta de control. Para proyectos
que utilizan el análisis del valor ganado, la SV y el SPI se documentan para
su inclusión en informes de desempeño del trabajo.
6.3.2 Pronósticos del Cronograma
Son pronósticos de estimaciones o predicciones de condiciones y eventos
futuros para el proyecto, basados en la información y el conocimiento
disponibles en el momento de realizar el pronostico.

6.3 SALIDAS
6.3.2 Pronósticos del Cronograma
Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de la
información de desempeño del trabajo suministrada a medida que se
ejecuta el proyecto. La información se basa en el desempeño pasado del
proyecto y en el desempeño previsto para el futuro en base a acciones
correctivas o preventivas. Esto puede incluir indicadores de valor ganado,
así como información sobre la reserva de cronograma que podrían tener
impacto sobre el proyecto en el futuro.

6.3 SALIDAS
El análisis de la variación del cronograma, así como las revisiones de los
informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las
modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto, pueden dar
como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma, la
línea base del alcance y/o de otros componentes del plan para la dirección
del proyecto. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y
tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios. Las acciones preventivas pueden incluir cambios recomendados
para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del
cronograma.

5.3 SALIDAS
5.3.3 Actualizaciones al Plan Para la Dirección del Proyecto
Tales como: Plan de gestión del cronograma, línea base el cronograma,
línea base de costos, línea base para la medición del desempeño.
Tales como:
Registro de lecciones aprendidas, base de las estimaciones, registro de
lecciones aprendidas, cronograma del proyecto, calendarios de recursos,
registro de riesgos, datos del cronograma.

CONCLUSIONES
• El Director del Proyecto se debe involucrar en la elaboración del
cronograma, para que éste sea lo más real posible.
• La ruta crítica es una técnica importante y muy usada para clave

para la gestión y monitoreo del cronograma.
• El diagrama de Hitos es valioso para hacer reportes a la

gerencia.
• Un método que analiza la disponibilidad de recursos en la

cadena crítica.
Muchas gracias!!

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GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL

ING. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR, PMP ®

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 2

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 3

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 4

• Línea Base del Cronograma. • Diagramas de barras.

• Compresión del Cronograma. • Optimización de recursos.

• Lista de Actividades. • Método de la Ruta Crítica.

• Diagramas de Red. • Sub-Ruta Crítica.

• Dependencias. • Adelantos y Retrasos.

• Método de diagramación por • Hitos, lista de hitos.

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 5

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 6

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 10

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 12

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 13

Es el Proceso de establecer políticas, procedimientos y la documentación

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 16

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 17

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 18

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 20

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 22

Fuente: Rita Mulcahy’s “Preparación Para el Examen PMP 8Ed.

Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 25

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 26

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 31

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 28

(Fuente: Project Management Institute, PMBOK® 6th Edition).

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 29

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 31

COMPONENTES DE PLANIFICACIÓN DE LA EDT

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Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 33

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 36

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 37

2.3.4 Solicitudes de Cambio

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 39

Es el Proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 40

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 41

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 42

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 43

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 44

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 45

Inicio a Inicio: B no puede comenzar hasta que A comience.

Inicio a Final: B no puede finalizar hasta que

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 46

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 47

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 49

✓Internas: Implican una relación de precedencia entre actividades del

# 1: EDT TERMINADA # 2: DEFINIR ACTIVIDADES

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 50

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 51

3.2.4 Sistema de Información para la Dirección de Proyecto (PMIS)

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 52

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 54

Mg. RONALD GASTÓN ESPINOZA SALVADOR PMP® 57

Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de