Empanadas Referencia

Plan De Empresa: Herencia Empanadería
Isabella Bahamon Soto
Manuel Felipe Serrano Bravo
Trabajo de grado para optar por el título de
Magíster En Administración De Empresas
Director del Trabajo de Grado:
Andrés Felipe Otero V.
Universidad Icesi
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Cali, Abril de 2018

Tabla de contenido
Síntesis............................................................................................................................................ 8
Resumen Ejecutivo...................................................................................................................... 10
1. Análisis Del Mercado .......................................................................................................... 11
1.1. Análisis del sector .......................................................................................................... 11
1.1.1. Sector de comidas rápidas ....................................................................................... 11
1.1.2. Análisis del consumo interno y nuevas tendencias. ................................................ 12
1.2. Análisis de mercado. .......................................................................................................... 13
1.2.1. Necesidad identificada. ................................................................................................ 13
1.2.2. Propuesta de valor. ...................................................................................................... 14
1.2.3. Definición de Producto. ............................................................................................... 14
1.3. Definición y perfil de clientes. ........................................................................................... 16
1.4. Evaluación y análisis de competidores............................................................................... 17
1.5. Tamaño de mercado. .......................................................................................................... 19
1.6. Fracción de mercado. ......................................................................................................... 19
1.7. Plan de mercadeo. .............................................................................................................. 23
1.7.1. Estrategia de precio. .................................................................................................... 23
1.7.2. Estrategia de promoción .............................................................................................. 24
1.7.3. Estrategia de distribución: ........................................................................................... 25
2. Análisis técnico ........................................................................................................................ 27
2.1. Análisis del producto .......................................................................................................... 27
2.1.1. Descripción del producto ............................................................................................. 27
2.2. Facilidades .......................................................................................................................... 31

2.3. Equipos Y Maquinaria ....................................................................................................... 33
2.4. Política de inventarios. ....................................................................................................... 37
2.4.1. Materias Primas e Insumos. ......................................................................................... 37
2.4.2. Productos terminados. ................................................................................................. 38
2.5. Proveedores ........................................................................................................................ 38
2.6. Sistemas de control............................................................................................................. 39
2.7. Cronograma de actividades ................................................................................................ 40
3. Análisis administrativo y legal ............................................................................................... 42
3.1. Personería jurídica y estructura organizacional ................................................................. 42
3.1.1. Perfil de socios ............................................................................................................ 42
3.1.2. Tipo de sociedad .......................................................................................................... 43
3.1.3. Mecanismos para la toma de decisiones ...................................................................... 43
3.1.4. Estructura Organizacional ........................................................................................... 44
3.1.5. Tabla de salarios .......................................................................................................... 44
3.1.6. Presupuesto de nómina ................................................................................................ 45
3.1.7. Perfiles de cargo .......................................................................................................... 46
3.1.8. Organizaciones De Apoyo ........................................................................................... 49
4. Análisis Económico ................................................................................................................. 51
4.1. Inversión en activos Fijos. .................................................................................................. 51
4.2. Proyección de ventas. ......................................................................................................... 52
4.3. Proyección de gastos y costos ............................................................................................ 53
4.4. Proyección de punto de equilibrio. ..................................................................................... 56
4.5. Flujo de caja ....................................................................................................................... 56

4.6. Estado de resultados proyectado ........................................................................................ 58
4.7. Balance proyectado ............................................................................................................ 59
5. Evaluación del proyecto ......................................................................................................... 61
5.1. Análisis de sensibilidad. ..................................................................................................... 61
5.1.1. Riesgo de disminución de ventas: ............................................................................... 61
5.1.2. Riesgo en variación del precio de venta ...................................................................... 63
5.1.3. Riesgo en variación en los costos ................................................................................ 64
5.1.4. Riesgo de efectos adversos en clientes ........................................................................ 65
6. Conclusión y evaluación del proyecto ................................................................................... 66
7. Bibliografía .............................................................................................................................. 67
Listado de Gráficos
Gráfico 1 Distribución población caleña ...................................................................................... 19
Gráfico 2 Comportamiento volume de ventas .............................................................................. 22
Gráfico 3 Composición estándar de las empanadas ...................................................................... 27
Gráfico 4 Mapa del proceso creativo ........................................................................................... 29
Gráfico 5 Montaje Local ............................................................................................................... 32
Gráfico 6 Diseño de local ............................................................................................................ 32
Gráfico 7 Horno LightFry ............................................................................................................. 34
Gráfico 8 Maquiempanadas (máquina para empanadas y arepas CM07)..................................... 35
Gráfico 9 Estructura de persona .................................................................................................... 44
Gráfico 10 Contribución de gastos ............................................................................................... 54

Listado de Tablas
Tabla 1. Fortalezas y debilidades del sector de alimentos procesados ......................................... 12
Tabla 2 Línea de productos de sabores locales. ........................................................................... 15
Tabla 3 Línea de productos de sabores internacionales ................................................................ 15
Tabla 4 Tipos de masas ................................................................................................................. 15
Tabla 5 Comparación calórica por cocción .................................................................................. 16
Tabla 6 Patrones de consumo por generación............................................................................... 16
Tabla 7 Análisis de la competencia .............................................................................................. 18
Tabla 9 Proyecciones de ventas para los primeros 24 meses (Unidades) .................................... 20
Tabla 10 Proyecciones de ventas periodo de 2020 a 2024 (Unidades)........................................ 21
Tabla 11 Participación en ventas por producto ............................................................................. 21
Tabla 12 Listado de precio de venta ............................................................................................. 24
Tabla 13 Estrategias de marketing ................................................................................................ 25
Tabla 14 Evaluación de centros comerciales ............................................................................... 26
Tabla 15 Ingredientes y materias primas por referencia de empanada ........................................ 28
Tabla 16 Selección de bebidas ofrecidas ...................................................................................... 28
Tabla 17 Montaje local ................................................................................................................. 31
Tabla 18 Activos Fijos requeridos para el proyecto. .................................................................... 33
Tabla 19 Beneficios del Horno LightFry ...................................................................................... 35
Tabla 20 Evaluación de la capacidad de máquina de acuerdo al volumen de ventas ................... 36
Tabla 21 Consumos unitarios de materias primas ........................................................................ 37
Tabla 22 Actividades críticas ........................................................................................................ 41

Tabla 23 Salarios base de personal de nómina ............................................................................. 45
Tabla 24 Presupuestos de nómina periodo de 2019-2024 ........................................................... 45
Tabla 25 Perfil de Administrador ................................................................................................. 46
Tabla 26 Perfil de auxiliar de cocina ............................................................................................ 47
Tabla 27 Perfil de Cajero .............................................................................................................. 47
Tabla 28 Perfil Mesero.................................................................................................................. 48
Tabla 29 Perfil de Auxiliar de preparación de órdenes................................................................. 48
Tabla 30 Perfil Asistente de Administración ................................................................................ 49
Tabla 31 Entidades de apoyo ........................................................................................................ 49
Tabla 32 Inversión en activos fijos requeridos ............................................................................. 51
Tabla 33 Proyección de ventas (COP) ......................................................................................... 52
Tabla 34 Gatos pre operativos (COP) ......................................................................................... 53
Tabla 35 Proyección de gastos en periodo 2019-2024 ................................................................. 53
Tabla 36 Proyección de gastos fijos en periodo de 2019-2024 .................................................... 54
Tabla 37 Proyección de gastos y costos en periodo de 2019-2024............................................. 55
Tabla 38 Punto de equilibrio (Unidades) ..................................................................................... 56
Tabla 39 Flujo de caja ................................................................................................................... 57
Tabla 40 Caja Libre en período de 2019-2024 ............................................................................ 57
Tabla 41 Estado de resultados proyectado para período de 2019-2024...................................... 58
Tabla 42 Balance proyectado para período de 2019-2024........................................................... 59
Tabla 43 Evaluación del proyecto para periodo de 2019-2024 ................................................... 61
Tabla 44 Análisis de sensibilidad con variación de cumplimiento de ventas ............................... 62
Tabla 45 Unidades de negocio adicionales ................................................................................... 62

Tabla 46 Análisis de sensibilidad con variación en el precio de venta ......................................... 63
Tabla 47 Análisis de sensibilidad con variación en costo de insumos ......................................... 64

8
Síntesis
Este documento pretende dar a conocer el Plan de Empresa de Herencia

Empanadería en la ciudad de Cali. Este estudio pretende satisfacer la necesidad de consumidores
de empanadas, que han adoptado un estilo de vida más saludable y buscan diferentes
ingredientes y técnicas de cocción que aporten un menor contenido calórico. El modelo de
negocio se plantea en el establecimiento de un punto de venta directo en el Centro Comercial
Chipichape. Este trabajo indica en detalle el desarrollo del Plan de Empresa, su análisis y
confirmará la viabilidad del mismo.
Palabras clave: Empanadas, Saludable, Rellenos, Restaurante, Comida Rápida,
Gastronomía, Plan de Empresa
9
Abstract
This document aims to publicize the Business Plan for Herencia Empanadería in
the city of Cali. This document aims to satisfy the need of consumers of empanadas, who have
adopted a healthier lifestyle and look for ingredients, cooking techniques that provide a lower
caloric content. The business model is considered in the establishment of a direct point of sale in
the Chipichape Shopping Center. This work indicates in detail the development of the Business
Plan, its analysis and feasibility.
Keywords: Empanadas, Healthy, Stuffing, Restaurant, Fast Food, Gastronomy,
Business Plan
10
Resumen Ejecutivo
En Colombia, las empanadas son una comida típica y tradicional que cuenta con
una enorme popularidad. Se estima que el consumo interno de empanadas en Colombia está
alrededor de 12 millones de unidades cada 24 horas. (Hernández, 2012) .
Por otra parte, todos los alimentos que se consumen, afectan positiva o
negativamente la salud y el riesgo que esto implica de padecer ciertas enfermedades. Muchos ya
son conscientes de esta realidad, y como consecuencia, son más las personas que están
cambiando sus hábitos alimenticios y adoptando un estilo de vida más saludable.
Combinando el alto gusto de los caleños por las empanadas, y los nuevos hábitos
de alimentación, Herencia Empanadería se convierte en una opción para satisfacer esta
necesidad. Con 11 variedades únicas de empanadas, métodos de cocción innovadores e
ingredientes bajos en grasa la empanadería pretende diferenciarse de la competencia y
convertirse en el lugar preferido de empanadas de la ciudad de Cali.
Herencia Empanadería contará inicialmente con un local ubicado en el Centro
Comercial Chipichape de la ciudad de Cali, en donde se realizará la preparación y venta de las
empanadas cumpliendo en el primer año el 60% del volumen de ventas del principal competidor.
Con las proyecciones a futuro, el análisis de la demanda estimada y cobertura de mercado, se
abrirá otro punto de venta en el quinto año de operación.
La Empresa contará con 3 socios, con un aporte de 40.000.000 cada uno. Esta
inversión, a la luz de los indicadores financieros, es viable y atractiva, ya que el Valor Presente
Neto de la compañía asciende a 403 millones de pesos con un periodo de pago descontado de
4.13 años a partir de la inversión inicial. Para el año 2025, se asume que la empresa alcanzará un
valor de EBITDA del 5%, logrando competir con los principales participantes del mercado
existentes.
11
1. Análisis Del Mercado
1.1. Análisis del sector

1.1.1. Sector de comidas rápidas
De acuerdo con la base de datos Euro-monitor Internacional, el mercado

Colombiano de servicios de comida en el 2016 fue de 11, 498 millones de dólares. Con un
consumo per cápita de 234 dólares por año.
En las últimas décadas, los hábitos de consumo de los colombianos han cambiado,
incrementando la compra de comida por fuera de casa. El Estudio Global sobre “Tendencias de
Comida Fuera del Hogar” realizado por Nielsen, reveló que más del 38% de los colombianos
consumen alimentos por fuera de la casa una o dos veces por semana. Así mismo, este estudio
reveló que el 53% de los colombianos prefieren las comidas rápidas sobre otro tipo de opciones,
demostrando la preferencia del mercado por estas.
El gusto de los colombianos por las comidas rápidas se ve reflejado en el aumento
de su consumo per cápita en los últimos años. En el 2010, el consumo promedio por persona
reportado fue de $56.835 por año, mientras que para el 2014 había aumentado a $82.167 (Revista
Dinero, 2015).Así mismo, para el 2016, las comidas rápidas representaron el 15% de los
ingresos totales del sector de comida en Colombia (Raddar, 2016).Continuando con la tendencia
de últimos años, se estima que en promedio las comidas rápidas presentaran un crecimiento del
15.1% entre el año 2017 y el 2022 (Euromonitor Internacional, 2018). Este crecimiento se
encuentra por encima de los restaurantes convencionales los cuales se estima un crecimiento
promedio del 11%.
En cuanto a la distribución del sector de comidas rápidas, en el 2017, el 49% de
los ingresos fueron aportados por pequeños locales o locales independientes, mientras que el
resto lo constituyen las grandes cadenas de restaurantes (Euro–Monitor, 2018). Así mismo, en
cuanto a las preferencias por las comidas rápidas, las hamburguesas representan la mayor
participación de mercado con un 33%. Le siguen el pollo y la pizza con un 26% y 10 % del
mercado respectivamente (Revista Dinero, 2015). Finalmente, las comidas típicas representan un
3% de total del mercado de comidas rápidas. Las empanadas son una comida típica y tradicional,
dado su rápida cocción e informalidad, pueden ser clasificadas como comidas rápidas típicas. Se
12
estima que el consumo interno de empanadas en Colombia está alrededor de 12 millones de

unidades cada 24 horas. (Hernández, 2012)
A continuación se presenta un análisis de las principales oportunidades del sector
de comidas rápidas.
Tabla 1. Fortalezas y debilidades del sector de alimentos procesados

Fortalezas del sector Debilidades.
- Crecimiento de consumo de - 80% de las ventas están
comidas en restaurantes en el último atomizadas en pequeños locales lo que
año del 17% conlleva a una gran competencia
- Crecimiento esperado - Aumento del número de
promedio para el sector de comidas restaurantes en el mercado por año
rápidas del 15.1% 4,12 %
- Aumento del consumo per - Pocas barreras de entrada.
cápita para el 2017 de comida rápida
en 11%
Fuente: Elaboración propia
1.1.2. Análisis del consumo interno y nuevas tendencias.
Para la identificación de tendencias y gustos de los consumidores caleños, se

realizó una encuesta con una muestra de 210 personas. El 92,7% de los encuestados contestó que
SÍ les gustaban las empanadas, confirmando la popularidad de este alimento. Sin embargo al
preguntar la frecuencia de consumo del producto, el 75% respondieron que rara vez lo comían,
mientras que solo el 23% confirmaron que lo consumían por lo menos una vez por semana.
Indaganado un poco mas en la respuesta de por qué no consumían habitualmente
empanadas, el 70% de las personas contestaron que se debía que era un producto altamente
calórico y con un alto aporte de colesterol. Al preguntar si consumirían este alimento si fuera
preparado de manera diferente, el 82% de las personas contestaron que si. Es por esto que surge
la necesidad de buscar nuevas opciones de preparación, que permita ofrecer a los consumidores
productos menos calóricos y saludables.
En los ultimos años, los habitos de consumo de los colombianos ha cambiado. Se
estima que las nuevas lineas de productos saludables representa el 10% del consumo anual de
alimentos y bebidas procesados. Se espera que para el 2018 estas nuevas lineas lleguen hasta un
consumo de 2.100 millones de dólares (Lozano, 2016)
13
El 62% de los latinoamericanos afirma seguir una dieta especial que limita o
restringe de ciertas comidas o ingredientes específicos, según el “Estudio Global sobre Salud y
Percepciones de Ingrediente” realizado por Nielsen. Este mismo estudio reveló que más del 39%
de los colombianos se encuentra en una dieta restrictiva en grasa y el 35% una dieta baja en
carbohidratos.
Así mismo, la variedad de comidas y el uso de ingredientes frescos son una
prioridad. El 67% de los colombianos confirmaron que los ingredientes naturales y comidas
menos procesadas son la preferencia. Asi mismo, el 58% afirmaron que buscan productos con
menos contenido de grasa y el 70% productos 100% naturales.
Se estima que esta nueva industria, presenta un crecimiento anual del 10%, siendo
mucho mayor que el crecimiento total del sector de alimentos procesados (4%). Así mismo, se
estima que el costo promedio que los consumidores estan dispuestos a pagar esta entre 30 y 50%
más que los productos tradicionales (Lozano, 2016).
1.2. Análisis de mercado.

1.2.1. Necesidad identificada.
Las empanadas constituyen una comida típica con una alta popularidad y
aceptación en la población colombiana. Sin embargo, con los nuevos hábitos de consumo
saludable, en donde cada vez son más las personas conscientes de su alimentación, la empanada
frita no es una opción recomendable.
De esta manera, se identifica la oportunidad en el mercado de transformar la
empanada en un alimento más saludable buscando diferentes tipos de preparación. El fin es
reducir la cantidad de grasa aportada por la fritura y convertirla en una opción menos calórica.
Así mismo, la tendencia por ingredientes diferentes y naturales, brinda la
posibilidad de ofrecer empanadas con nuevos elementos y rellenos diferenciados de la
competencia. Ingredientes innovadores y únicos con bajo aporte calórico son esenciales en una
nueva propuesta de una empanada.
14
1.2.2. Propuesta de valor.
Con 11 variedades de empanada, más del doble que la competencia, la

Empanadería busca brindar alternativas y diversidad de sabores, transformando una comida
clásica y típica, en una nueva experiencia. Los clientes podrán encontrar desde sabores
tradicionales como maduro y tocineta, hasta sabores únicos inspirados en la región del pacifico
como la piangua y el ceviche de camarón. De esta manera la Empanadería Herencia ofrecerá las
primeras empanadas gourmet comercializadas en un punto de venta directa.
Así mimo, considerando las nuevas tendencias del mercado, en donde el 39% de
los colombianos afirma estar en una dieta baja en grasa (Nielsen, 2016), la Empanadería ofrecerá
a los consumidores una opción más saludable. Eliminando las frituras y con nuevas tecnologías
de cocción, la Empanadería reducirá hasta un 60% el valor calórico de las empanadas
convencionales. Se emplearán mecanismos de cocción con vapor seco, logrando la textura
crujiente y característica de la empanada, para ofrecer a los clientes la experiencia esperada y
deseada.
Finalmente se contará con dos principios: Consistencia e Inocuidad. Las recetas,
métodos y procesos serán estandarizados para que los consumidores siempre encuentren el
mismo producto en todas las sucursales de la Empanadería. Por otro lado se gestionaran todas las
licencias y certificaciones ISO22000 para la manipulación y preparación de alimentos. De esta
manera nuestros clientes contarán con un producto seguro.
1.2.3. Definición de Producto.
Teniendo en cuenta lo anterior, Herencia nace como un lugar único y diferente. En

este espacio los consumidores encontraran una oferta única de empanadas gourmet.
Tipos de relleno
Herencia contará con dos líneas de productos; La primera inspirada en los sabores
locales y la segunda enfocada hacia un sabor más internacional. Las tablas a continuación
muestran en detalle los 11 sabores de empanadas y la inspiración de cada uno de los platos.
15
Tabla 2 Línea de productos de sabores locales.

Producto Inspiración/ Región
La Clásica. Típica empanda valluna.
La Reina Inspirada en el típico cebiche del pacifico.
La Más Inspirada en el encocado pacifico, plato característico de la
región
La Vecina Inspirada en las típicas empanadas del cauca.
La Cómica Inspirada en la típica empanada de pasto.
La Rumbera. Inspirada en el gusto por el plátano dulce, siendo un sabor
clásico
Tabla 3 Línea de productos de sabores internacionales

Producto Inspiración/ Región
La Mediterránea Inspirada en sabores frescos y naturales del mediterráneo
La Peruana Inspirada en los sabores y ajíes del Perú.
La Macha Inspirada en los fuertes sabores mexicanos
La Oriental Inspirada en los sabores aromáticos de Asia.
La Chilena Inspirada en el sur y la clásica empanda chilena
Tipos de masa
De acuerdo con cada uno de los rellenos, se seleccionará la masa adecuada que
realce y complemente los sabores de cada una de las empanadas.
Tabla 4 Tipos de masas

Tipo Descripción
Clásica Masa de maíz amarillo, crujiente y delgada.
Añeja Masa de maíz blanco, con un proceso de añejamiento.
Plátano Masa de plátano verde, crujiente y salada.
Hojaldre Masa a base de harina de trigo.
Arroz. Masa clásica oriental.
Tipos de cocción
La cocción de los alimentos influye directamente en la cantidad de calorías y
grasas saturadas que se ingieren. Un estudio de la clínica de Santa María de Chile, determinó la
diferencia calórica entre una empanda frita contra una empanada horneada:
16
Tabla 5 Comparación calórica por cocción

Tipo de cocción Cantidad Calorías
Fritura 100g 347
Horneado 100g 205
De esta manera, se observa que la cocción de los alimentos al horno reduce la

mitad el porcentaje calórico de una empanada, brindado una opción más saludable a los
consumidores.
1.3. Definición y perfil de clientes.
De acuerdo con las características del producto ofrecido se define el siguiente

grupo de consumidor objetivo:
 Estrato socioeconómico: 4, 5 y 6.
Debido a la variedad en la oferta de la Empanadería, los consumidores encontrarán
ingredientes nuevos y únicos en la elaboración de los productos. Sin embargo, las materias
primas como el camarón, pescado, ajíes especiales y delicatesen, como las aceitunas y los
jalapeños son elementos costosos. Por esta razón el precio de venta de la Empanadería gourmet
será superior respecto a la competencia, seleccionando de esta manera consumidores con mayor
poder adquisitivo.
 Rango de edad: 15-49 años
Dado que la empanda es una comida popular, consumida habitualmente por los
colombianos, se selecciona un rango amplio de edad como grupo objetivo. Para seleccionar el
target group se analizan los patrones de consumo de las diferentes generaciones:
Tabla 6 Patrones de consumo por generación

Generación
Generación Millennials Generación Boomers Silenciosa
Z (15-20) (21-34) X (35-49) (50-64) (65+)
Consumo de comida por fuera de casa 46% 58% 44% 29% 26%
al menos una vez por semana
Disposición a pagar más por comidas 78% 81% 75% 67% 54%
saludable
Preocupación en la forma de
81% 65%
preparación de la comida
17
Consumo de nuevos productos y

62% 66% 53% 41% 25%
diferentes
Consumo en restaurantes de servicio
50% 52% 40%
rápidos
De acuerdo con el estudio de estilos de vida generacionales de Nielsen, 30% de los

Millennials comen fuera tres o más veces por semana. Comparando los hábitos de consumo de
comida por fuera de casa, se encuentra que las generaciones menores presentan una mayor
tendencia por estos hábitos. Así mismo personas menores de 50 años están dispuestas pagar más
por comidas saludables y beneficiosas. En cuanto la disposición para comprar nuevos productos
tanto los Millenials como la generación Z, están altamente dispuestos, mientras que las personas
mayores presentan una menor disposición.
De esta manera, la población Millenial es el principal grupo objetivo. Las
generaciones Z y X son el grupo objetivo complementario, debido a sus patrones de consumo y
preferencias.
 Hábitos de consumo y características generales:
Se espera que los consumidores de Herencia sean consumidores habituales de
comida casual. Según los estudios realizados por Nielsen el 47% de los colombianos prefiere las
comidas casuales frente a comidas en restaurantes formales. De igual manera, los consumidores
de Herencia deben ser personas que busquen cuidar su salud y optar por comidas más saludables
sin sacrificar los antojos.
1.4. Evaluación y análisis de competidores.
A continuación se analizan los posibles competidores directos de la Empanadería

Herencia. Para la ubicación estratégica del local, se han considerado lugares de alto flujo de
personal como los centros comerciales. Por esta razón se analizan los competidores que
usualmente se encuentran ubicados en estos lugares.
18
Tabla 7 Análisis de la competencia

19
1.5. Tamaño de mercado.
De acuerdo con nuestros posibles clientes, se ha seleccionado los estratos

socioeconómicos 4, 5 y 6.
En el 2015, la distribución de la población caleña de acuerdo con la estratificación
socioeconómica fue la siguiente.
Gráfico 1 Distribución población caleña

Fuente: Astudillo, M. (2017). Cali en cifras. Obtenido de Alcaldía de Cali
http://www.cali.gov.co/publicaciones/107143/cali_en_cifras_planeacion
Tomando como base la población de la cuidad en el 2017, es decir 2.420.114 de

habitantes, se calcula un potencial de mercado de 395.000 clientes potenciales.
1.6. Fracción de mercado.
Con el fin de identificar el potencial de mercado para la Empanadería Herencia, se

realizó una investigación de campo evaluando los niveles de ventas y servicio de la competencia.
Se visitaron los diferentes locales de la competencia en 10 días diferentes en varios horarios de
atención para evaluar el flujo de clientes y el promedio de ventas por día. De acuerdo con las
observaciones y algunas entrevistas realizadas al personal se encontraron a los siguientes
resultados:
20
Tabla 8 Estimado de ventas diaria de la competencia (Unidades)
Pega Pega K-listo

Lunes 400 300
Martes 400 300
Miércoles 600 500
Jueves 600 500
Viernes 1100 990
Sábado 990 990
Domingo 990 840
Total semana 51,000 4,400

Total mes 20,300 17,500
Al analizar el comportamiento de las ventas de la competencia a lo largo de la

semana, se observa que tanto K-listo como Pega Pega, presentan un comportamiento similar. Los
días de mayor venta son los fines de semana (viernes, sábado y domingo), en donde los
productos familiares son los más pedidos. El día lunes se evidencia un decrecimiento en las
ventas que se recupera a partir del día miércoles.
Durante la observación en campo, se evidenció un consumo promedio de 3
empanadas grandes por persona, en donde el combo de 6 empanadas era el más solicitado.
Debido a que los dos competidores cuentan con experiencia en el mercado y son
marcas fuertes y reconocidas, se espera que al final del primer año de operación se alcance el
60% de las unidades vendidas por los competidores. La siguiente tabla muestra el estimado de
ventas y el incremento esperado en el primer año.
Tabla 8 Proyecciones de ventas para los primeros 24 meses (Unidades)
% Total
Empanadas Bebidas
competencia productos
1 Mes 25% 4,892 1,631 6,523
2 Mes 35% 6,849 2,283 9,132
3 Mes 40% 7,827 2,609 10,436
4 Mes 40% 7,827 2,609 10,436
5 Mes 45% 8,805 2,935 11,741
6 Mes 45% 8,805 2,935 11,741
21
7 Mes 50% 9,784 3,261 13,045

8 Mes 50% 9,784 3,261 13,045
9 Mes 55% 10,762 3,587 14,350
10 Mes 55% 10,762 3,587 14,350
11 Mes 50% 9,784 3,261 13,045
12 Mes 60% 11,741 3,914 15,654
Total
año 107,622 35,874 143,495
Para el segundo año se espera llegar al 85% de las ventas de la competencia. Para
los siguientes años el crecimiento en el volumen de venta proyectado de 20% para el 2021, 15%
para el 2022 y 10% para 2023. La tabla a continuación muestra el detalle de las ventas esperadas.
Tabla 9 Proyecciones de ventas periodo de 2020 a 2024 (Unidades)
2020 2021 2022 2023 2024
Proyección de ventas 218,140 261,768 289,835 318,818 526,050

Incremento en ventas 20% 15% 10% 65%
En cuanto a la proporción de venta de cada producto se tiene las siguientes

proyecciones:
Tabla 10 Participación en ventas por producto
Participación en Participación
ventas en ventas
Jugos
Empanada Clásica 15% 36%
Naturales
Empanada Reina / La mas 6% Lulada 9%
Otras 9% Otros 13%
22
Dado que la clásica es el sabor más familiar y de gran acogida por los
consumidores, se espera que el 15% de las ventas se den por esta variante. Por otro lado, dado
que La Reina y La Más son las empanadas más costosas, se espera que estas tengan un menor
volumen de ventas. Con respecto a las otras variantes, se estima que tengan igual participación
en el mercado.
En cuanto a las bebidas, se espera que los jugos naturales sean los que mayor
aporten al volumen de ventas con un 36% de participación. Esto se debe a que los clientes
potenciales son personas que buscan opciones más saludables y prefieren los jugos naturales
sobre otras bebidas procesadas. Para la estimación de la venta de bebidas, se tomó como
promedio de consumo por persona 3 empanadas. De esta manera por cada 3 empanadas vendidas
se vende una bebida.
Por otro lado, durante el año 1 y 2 se consideró la estacionalidad del mercado y las
posibles estrategias de mercadeo para impulsar los volúmenes de venta. Durante estos años se
espera el siguiente comportamiento en el volumen de ventas:
60,000,000
50,000,000
40,000,000
Ventas
30,000,000
20,000,000
10,000,000
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
COP (MM) 15 21 24 24 27 27 30 30 33 33 30 37 28 28 38 38 44 44 48 48 44 51 44 54
Gráfico 2 Comportamiento volumen de ventas

Como se observa en la gráfica anterior, los primeros 3 meses de operación se

espera un crecimiento acelerado dada la activación de marca y publicidad entregada a los
consumidores. Para los meses de enero y febrero del segundo año, se espera un decrecimiento en
23
ventas ya que después de diciembre las personas cuidan su alimentación y reducen el consumo
de comidas rápidas como las empanadas. Por otro lado, diciembre representa un incremento
significativo en ventas ya que, por las novenas y eventos sociales de la temporada, se incrementa
el consumo de comida procesadas y comidas rápidas.
A partir de este momento, el crecimiento para los otros años disminuye llegando
un mercado maduro y no en crecimiento.
1.7. Plan de mercadeo.
Teniendo en cuenta el sector en donde se desarrollará la empresa, el segmento

objetivo y el perfil de clientes identificado, las estrategias y mezcla de mercadeo serán enfocadas
principalmente en el ámbito digital.
1.7.1. Estrategia de precio.
Es importante establecer claramente la estrategia de precio que regirá la compañía

al momento de su apertura, la cual se estableció en una estrategia de precio Premium o de
prestigio. Tal y como se mencionó en el análisis de competencia, Herencia Empanadería ingresa
a un mercado en dónde la oferta de empanadas tradicionales es amplia, sin embargo, se puede
catalogar a las empanadas de Herencia como “nuevos productos” en una categoría ya existente.
De esta manera, la decisión se fundamenta en la disposición de los usuarios de
pagar un mayor valor por un producto más saludable, al igual que por la calidad de sus
ingredientes.
Siendo así, el precio promedio de las empanadas de la competencia, se sitúa en
$1.400 por unidad, y el precio por unidad en Herencia al inicio de la operación, será el siguiente:
24
Tabla 11 Listado de precio de venta

Producto P.V.P
Empanada Mediterránea 2,300
Empanada Peruana 2,100
Empanada Macha 2,100
Empanada Oriental 2,000
Empanada Chilena 2,000
Empanada Clásica 1,600
Empanada Reina 2,300
Empanada La Más 2,000
Empanada Vecina 1,700
Empanada Cómica 1,800
Empanada Rumbera 1,800
De esta manera, el precio promedio por empanada en la empresa, será de

aproximadamente $2.000, valor que se encuentra dentro del valor máximo a pagar por los
clientes encuestados, el cual es de $2.500. La carta manejará un precio similar para las dos líneas
para no incentivar la compra guiados por precio. Esto le da al cliente la oportunidad de pedir lo
que realmente le guste.
Por otra parte, la estrategia de precios se encuentra acompañada de una estrategia
de optimización de costos y maximización de la utilidad por medio de procesos eficientes, que
garanticen una producción lean sin afectar o degradar la calidad de los ingredientes empleados
en el restaurante.
1.7.2. Estrategia de promoción
Dado que se está lanzando el producto, se opta por una publicidad educativa del
producto ofrecido, en donde se resalten los beneficios y la oferta de valor de Herencia. Así
mismo, su uso debe ser intensivo para generar recordación de marca y alcanzar los objetivos de
participación de mercado propuestos.
La estrategia de promoción, se definió de acuerdo al segmento objetivo, de la
siguiente manera:
25
Tabla 12 Estrategias de marketing

Plan de promoción Marketing digital:
Año 0:
Campaña de expectativa por medio de anuncio en  Facebook
centro comercial previa a la apertura del local.  Publicaciones patrocinadas los días martes,
jueves, viernes y sábado, enfocadas en los aspectos
Año 1: diferenciadores de la empanadería
Primer y segundo Trimestre: Activación de la marca  Instagram
 Historias patrocinadas los fines de semana
- Entrega de volantes a los posibles (viernes a domingo), comunicando las promociones
consumidores vigentes
- Entrega de muestras gratis a los  TripAdvisor, Foursquare, Swarm, Facebook,
posibles clientes Google Sites
- Publicidad intensiva en centro Entrega de un bono 2x1 para la siguiente visita a los
comercial (anuncios de luz en puntos clave ) clientes que dejen su comentario / recomendación en
Tercer y cuarto trimestre: dichas páginas
Campañas enfocadas a mejorar consumo por  Visibilidad orgánica
Halloween y navidad. Inversión en marketing en motores de búsqueda (SEO y
SEM) para visibilidad de la Empanadería ante el target
Año 2: group
Invitación a chef reconocido para la creación de una  Creación de CRM, para relacionamiento con
nueva empanda para aumentar volumen de ventas. clientes frecuentes.
Entrega de tarjeta de cliente fiel, la cual otorgará puntos
para su posterior redención.
Es prioridad para Herencia, que los potenciales consumidores conozcan la marca,

el producto y sus beneficios. Si bien se escogió al marketing digital como principal medio de
comunicación / divulgación de marca, se realizarán estrategias de acuerdo a la evolución del
mercado y a la respuesta de los competidores.
1.7.3. Estrategia de distribución:
Inicialmente se contarán con un punto de venta directa. Se plantea un estilo

relajado y cómodo que invite a las personas a pasar un buen rato en este. Dado que las
empanadas son productos en donde se requiere un alto volumen de ventas para garantizar la
rentabilidad del proyecto, se seleccionan centros comerciales como lugares estratégicos de
ubicación. Estos cuentan con el volumen y flujo de personas requeridos.
Se han evaluado 3 puntos geográficos de la cuidad: Sur, Oeste y norte.
26
Tabla 13 Evaluación de centros comerciales

Sur Oeste Norte
Centro comercial Unicentro: Centro comercial Centenario: Centro comercial chipichape
Positivo: Positivo: Positivo:

 Alto tráfico de personas  Alto tráfico de personas en  Alto tráfico de personas
todos los días. las horas del mediodía. todos los días.
 Locales pequeños –tipo  NSE: 3, 4 y 5  Locales pequeños –tipo
islas.  Publico : 400,000 islas.
 NSE: 4,5 y 6 visitantes/mes  NSE: 4,5 y 6
 Publico : 3.150.000   Publico : 1.800.000
visitantes/mes visitantes/mes
Negativo:
Negativo:  Difícil creación de marca. Negativo:
 Alto costo de local  Menor flujo de personas  Alto costo de local
 Ya cuenta con la  Ya cuenta con la
competencia del Obelisco y competencia del Obelisco y
Pega Pega. Pega Pega.
Aparte de las consideraciones realizadas sobre los posibles puntos de ubicación, se tiene en
cuenta que el centro comercial chipichape cuenta con un gimnasio en la zona de la bodega 8. Los
establecimientos en esta zona, cerca al gimnasio, atraen clientes conscientes de su figura y salud.
Esto puede favorecer e incrementar el potencial de mercado de la Empanadería.
Así mismo este centro comercial cuanta con un flujo de personas elevado y uno
costos de arriendo comparables con los otros centros evaluados. De esta manera se selecciona el
centro comercial Chipichape como primera opción para la apertura del local.
27
2. Análisis técnico
2.1. Análisis del producto

2.1.1. Descripción del producto
Teniendo en cuenta que la variedad es un aspecto fundamental de la propuesta de

valor de la Empanadería Herencia, está contará con 11 tipos de empanadas diferentes. Dentro de
la diversidad de los productos se incluyen ingredientes típicos de la región como son la piangua y
la leche de coco. Así mismo, con el fin de ofrecer a los consumidores una experiencia gourmet,
se incorporan al menú sabores inspirados en platos típicos internacionales.
Las empanadas ofrecidas en Herencia son de un tamaño aproximadamente de 40g.
Estas se comparan directamente con la competencia la cual ofrece empanadas entre los 20 y los
45g aproximadamente. Por otro lado, la composición estándar de las empanadas es la que se
muestra a continuación:
Gráfico 3 Composición estándar de las empanadas

La proteína representa entre el 40 y 50% del total de los ingredientes de la

empanda, siendo este un elemento clave en la preparación de los productos. Se incorporan a las
recetas diferentes tipos de proteínas desde carne de res hasta pescados y mariscos. Constituyendo
así un elemento diferenciador vs la competencia. A pesar de ser esta la composición estándar de
las empanadas, algunas variantes presentan diferencias frente a esta estructura. La tabla a
28
continuación presenta el detalle de cada una de las variedades que se ofrecen en la Empanadería
Herencia.
Tabla 14 Ingredientes y materias primas por referencia de empanada

Producto Principales ingredientes
Relleno de papa finamente picado con carne de cerdo y res desmechada. Contiene
La Clásica.
sal y condimentos.
Relleno de camarón y pescado al estilo cebiche con salsa de tomate y cebolla.
La Reina
Contiene salsa picante y limón.
Relleno de piangua y pescado con salsa de sofrito pacifico (cebolla y tomate) con
La Más
leche de coco. Contiene papa amarilla como complemento.
La Vecina Relleno de papa triturada. Contiene salsa de maní, sal y pimienta.
La Cómica Masa de maíz añejo. Con un relleno cerdo, arroz y huevo cocido. Contiene sal y ajo.
La Rumbera. Relleno de maduro con tocineta y queso parmesano.

Relleno de queso, tomate, tomates secos, aceitunas y albaca. Contienen sal y
La Mediterránea
condimentos como orégano.
La Peruana Relleno de pollo con salsa de rocoto y ají amarillo. Relleno de papa adicional.
Relleno de carnitas mexicanas (carne de cerdo y res marinada) con queso mozarela.
La Macha
Contiene jalapeños.
Relleno de cerdo con vegetales (Cebolla, zanahoria, succino) al estilo Wok.
La Oriental
contiene salsa de soya
La Chilena Relleno de carne con huevo. Contiene sal y condimentos.
Como complemento para la oferta de empanadas, se adicionan al menú diferentes

tipos de bebidas. Se introduce la Lulada, la cual es consumida típicamente junto con las
empanadas. Así mismo los consumidores encontraran una gran variedad de jugos naturales
reforzando el concepto de comida saludable y de ser productos naturales y menos perjudiciales
para la salud. La siguiente tabla contiene el detalle de las bebidas ofrecidas en la Empanadería.
Tabla 15 Selección de bebidas ofrecidas

Producto Principales ingredientes
Fruta Natural a base de agua: Mandarina, fresa, lulo, mora
Jugos Naturales - clásicos
curuba y maracuyá.
Lulada Bebida a base de lulo
 Gaseosa
Productos comerciales y en botella.  Agua
 Té Helado
29
Durante cada una de las etapas del proceso, desde la producción hasta la venta al
cliente se identifican dos fases críticas de este, como se muestra en el diagrama a continuación.
2.1.2. Mapa del proceso productivo
Gráfico 4 Mapa del proceso creativo

30
Dentro del mismo local se llevarán a cabo los procesos productivos y de

transformación de las materias primas, al igual que la atención y servicio a los clientes. Los
productos terminados se almacenarán de manera congelada y se procesarán de acuerdo con los
pedidos de los clientes. De esta forma se minimiza el desperdicio y se ofrecerá a los
consumidores un producto recién elaborado.
La primera fase crítica es el manejo de inventarios y el soporte de los proveedores
para garantizar la venta de los productos. Para este proceso se identifican las siguientes
actividades claves:
 Compra, Manejo y almacenamiento de materia prima: El manejo de
inventario de materia prima es clave para garantizar el abastecimiento
oportuno y evitar venta perdida. Se empleará un sistema tipo KANBAS en
donde se generen oportunamente las alarmas necesarias para realizar las
órdenes de compra requeridas a los proveedores. Así mismo es necesario
tener un esquema de entregas acordadas en donde cada proveedor tenga una
cita en días de semana diferentes. Esto con el fin de procesar las materias
primas de manera adecuada y sin afectar la calidad de estas.
 Procesamiento de producto terminado: Es clave el diseño de la cocina para
contar con procesos efectivos y de alta eficiencia. El objetivo es maximizar
el rendimiento del personal y minimizar las horas hombre requeridas para
cubrir la operación.
 Control de inventario de producto terminado: Se realizará un inventario
diario de los productos terminados para generar el plan de producción diario
y así mantener un stock de seguridad que garantice la disponibilidad de los
productos. Se contará con dos congeladores industriales de 380 Lt el cual
brinda un inventario de aproximadamente 1,400 empanadas de producto
terminando.
La segunda fase es el proceso de atención al cliente y preparación del pedido. Para
este proceso se identifican las siguientes actividades claves:
 Atención al cliente: Es importante una excelente atención al cliente. Este es
un elemento crítico en la experiencia de los consumidores y genera
recordación en estos. Por esta razón, el perfil de la persona encargada de la
31
caja debe ser persona amable y con disposición de servicio. Esta persona
también deberá entregar muestras gratis y asesorar a los consumidores sobre
el menú y las diferentes opciones, mejorando así la experiencia de los
clientes e incrementado potencialmente las ventas.
 Tiempo de respuesta: Para garantizar una experiencia agradable y
placentera, uno de los puntos más importantes es el tiempo de atención y
respuesta a los clientes. Se estima tener un tiempo de respuesta entre 5 y 10
minutos desde que el cliente realiza la orden hasta que se le entrega la orden
completa. Un tiempo superior a los 10 minutos, representa un proceso
ineficiente, ocasionando malestar a los consumidores.
2.2. Facilidades
Para el local de atención y venta directa a los clientes se han seleccionado centros
comerciales como sitios estratégicos. Actualmente, en Cali, el metro cuadrado de arriendo en los
centros comerciales oscila entre 350,000 hasta los 600,000 pesos. Se ha seleccionado un local
tipo kiosco en zonas de alto tráfico como el local de preferencia para montar el proyecto. Se
toma como ejemplo el siguiente local:
Tabla 16 Montaje local

 Metros cuadrados construidos  16
 Punto hidráulico con suministro de agua, punto sanitario para

 Servicios incluidos sifón de piso y punto sanitario para aguas grises. Cometida eléctrica y
punto para la instalación de gas.
 Costo de arriendo (COP)  Arriendo: 7,500,000
 Administración centro comercial: 2,000,0000
 Total: 9,500,000-
32
Gráfico 5 Montaje Local

Se necesita un diseño del local y la cocina óptimo para facilitar el trabajo.

Considerando que el personal inicial constará de 4 personas se propone el siguiente diseño:
Gráfico 6 Diseño de local

33
En este modelo se encuentra el de flujo de personal y de producto establecido para

evitar contaminaciones cruzadas o confusiones. Así mismo se optimiza el espacio y los
desplazamientos del personal para generar operaciones eficientes.
Para la adecuación del local se cuenta con un presupuesto de 1.500.000 por metro
cuadrado, es decir 24 millones para el local seleccionado. Dentro de la adecuación se deben
incluir los acabados sanitarios como son mesones de acero inoxidable calibre 24-430 y paredes
recubiertas en poliuretano y media caña para su fácil limpieza. De esta manera se garantiza el
registro y permiso sanitario del Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos
(Invima) para operar legalmente.
2.3. Equipos Y Maquinaria
Dentro de los principales equipos requeridos para la venta de empanadas gourmet

se encuentran:
Tabla 17 Activos Fijos requeridos para el proyecto.

Presupuesto de inversiones Cantidad Valor Unitario Valor total
Utensilios de cocina 3 1,000,000 3,000,000
Computador 1 1,500,000 1,500,000
Caja Registradora 1 750,000 750,000
Licuadora industrial 1 1800,000 1800,000
Máquina para hacer
1 9,000,000 9,000,000
empanadas
Horno 1 20,000,000 20,000,000
Laminadora 1 3,000,000 3,000,000
Refrigerador 1 1,500,000 1,500,000
Congelador 2 2,500,000 3,000,000
Estufa industrial 1 5,000,000 5,000,000
Total inversión en activos 50,550,000
Como se muestra en la tabla anterior, el horno y la máquina para hacer empanadas

constituyen el 62 % de la inversión total. Estos equipos se consideran críticos para el proceso de
34
elaboración y preparación de las empanadas y son esenciales para cumplir con la promesa de
valor planteadas.
Gráfico 7 Horno LightFry

Fuente: JM Posner Limited. (2018). Light Fry - Cooks with Steam & Hot Air not Oil. Obtenido de:
https://www.jmposner.co.uk/products/light-fry---cooks-with-steam-and-hot-air-not-oil.html
Este es un horno que remplaza las frituras y el aceite, obteniendo la misma

consistencia y textura convencionales. De esta manera se podrá garantizar a los clientes una
textura crujiente característica de la empanada convencional en un tiempo competitivo. Este
horno emplea una combinación entre vapor seco y aire caliente, dividiendo la preparación en dos
pasos. En la primera etapa, el vapor cocina los alimentos, mientras que en el segundo paso se
suministra aire cálido y seco, otorgando a la comida una textura crocante y fresca. Durante todo
el proceso se emplea un tambor rotativo para garantizar la homogeneidad de los alimentos (JM
Posner Limited, 2018).
En promedio una carga del equipo tarda 4 minutos en procesar los alimentos. En
comparación con las freidoras convencionales, en donde el tiempo recomendado para las
croquetas o empanadas es de 2 a 3 minutos, el horno no representa un incremento en tiempo
significativo (JM Posner Limited, 2018).
35
Al eliminar la grasa en la preparación de frituras, se reduce en un 60% la cantidad

de grasa y calorías en comparación del método tradicional. De esta manera se puede ofrecer a los
consumidores alimentos más saludables con características muy similares a los productos
convencionales.
Los beneficios del uso de este horno se muestran a continuación:
Tabla 18 Beneficios del Horno LightFry

Salud y Medio Ambiente Economía Recurso y Tiempo Sabor y Alimentos
> Hasta 60% menos grasa > Eliminación de la > Menos limpieza de > Mayor tiempo después de
> Menor impacto compra de aceite aceite preparado
ambiental al eliminar los > Consumo de energía > Sistema de limpieza > sin sabor rancio ni ningún
residuos de grasa. hasta un 50% menos integrado otro sabor indeseable al
> Mejor ambiente de frente a equipos > Vaciado automático aceite
trabajo (Menor convencionales. > Opción de
temperatura) recalentamiento de los
alimentos
> La misma frescura y
experiencia
Fuente: JM Posner Limited. (2018). Light Fry - Cooks with Steam & Hot Air not Oil. Obtenido de:
https://www.jmposner.co.uk/products/light-fry---cooks-with-steam-and-hot-air-not-oil.html
Gráfico 8 Maquiempanadas (máquina para empanadas y arepas CM07)

Fuente: Maquiempanadas SAS. (2018). Máquina empanadas. Obtenido de:
http://maquiempanadas.com/es/maquina-de-empanadas
Esta máquina ofrece el armado de empanadas de maíz con dos módulos

(Laminación y Armado) en acero inoxidable referencia 304. La capacidad de la maquina permite
elaborar más de 300 empanadas por hora con 1 operario y 500 empanadas por hora con 2
36
operarios. Teniendo en cuenta el estimado de ventas, se evalúa la capacidad del equipo y las
horas de operación de este.
Tabla 19 Evaluación de la capacidad de máquina de acuerdo al volumen de ventas

Venta Unidades/ Día Ocupación del
( Máximo Esperado) equipo (Horas)
Año 1 400 0.8
Año 2 575 1.2
Año 3 630 1.3
Año 4 737 1.5
Año 5 835 1.7
Año 6 918 1.8
Dada la eficiencia del equipo y los esperados de venta, se requiere la inversión de

solo una máquina para la atención completa del local durante los 6 años.
Consumo unitario y de materias primas
Dentro del manejo de insumos y materias primas se consideran como críticos los
siguientes:
Frutas y Verduras: Presentan una vida útil muy corta con una fecha de caducidad
acelerada. Los vegetales deben estar frescos para la preparación de los diferentes productos. Para
esto se debe presentar un inventario adecuado y una coordinación adecuada con los proveedores.
Pescados y mariscos: Debido a la sensibilidad de estos alimentos, es de suma
importancia garantizar la cadena de frío por parte del proveedor. De lo contrario la probabilidad
de descomposición y daño de los alimentos es muy alta y se corre el riesgo de intoxicación a los
clientes.
Ingredientes exclusivos: Entre estos se encuentran el Rocoto, la Piangua y el ají
amarillo. Dado que estos no son muy comerciales, es importante garantizar con los proveedores
la disponibilidad de las materias primas.
Dentro de los consumos y los costos variables de los productos se presentan los
siguientes:
37
Tabla 20 Consumos unitarios de materias primas
Analizando la tabla anterior se evidencia que la proteína es el elemento más

costoso y de mayor consumo en la mayoría de las preparaciones. Los márgenes de contribución
de los productos ofrecidos se encuentran entre el 58% y el 81%. La empanada con el menor
margen es La Más, ya que presenta los mayores costos de materias primas. Sin embargo, esta es
una empanada con sabores del pacífico y única en el mercado, por lo que se considera como un
producto ancla para los consumidores y se sacrifica el margen. La misma situación se presenta
para la empanada rumbera, con un margen del 66%. Esta cuenta contiene una combinación
clásica (maduro con tocineta, e cual es un sabor altamente demandado por los consumidores. De
la encuesta realizada el 70% de los entrevistaron seleccionaron este como uno de sus sabores
preferidos.
2.4. Política de inventarios.

2.4.1. Materias Primas e Insumos.
La política de inventarios de ingredientes de la Empanadería Herencia será

determinada por la capacidad de almacenamiento del local. Dado que la mayoría de los insumos
son ingredientes perecederos con vidas útiles muy cortas. Se estima tener un inventario de bajo
volumen y con alta rotación.
Los ingredientes como verduras y vegetales se deben almacenar refrigerados entre
0 y 8°C para prolongar su vida útil. Se estima que las verduras frescas en estas temperaturas
pueden durar entre 5 a 8 días. De esta manera se deben acordar con los proveedores entregas
semanales de verduras y vegetales. Los estimados del pedido se realizarán de acuerdo con los
38
consumos históricos y teniendo en cuenta el desperdicio generado en las semanas anteriores.

Para las materias primas se calculó un porcentaje inicial de desperdicio del 25% el cual se sumó
a los costos de cada empanada. Se consideró este margen de desperdicio ya que son ingredientes
críticos y de fácil descomposición. En la medida en que se ajuste la operación y los estimados de
demanda sean más precisos este porcentaje se podría disminuir.
2.4.2. Productos terminados.
Para el almacenamiento de los productos terminados se tendrán dos congeladores

exclusivos. Cada uno de estos congeladores tiene una capacidad de 380lt, equivalentes a 700
empanadas aproximadamente. La venta esperada durante el primer año es de 400 empanadas por
día. De acuerdo con esto se tendrían para el primer año un inventario promedio de 3.5 días de
producto terminado. Sin embargo, si se presenta alguna referencia con baja rotación, es
importante tener en cuenta que un producto almacenado a -18°C puede durar entre 3 y 6 meses.
Posterior a este tiempo el producto debe ser desechado y considerado como desperdicio.
Para el manejo de inventarios se propone un sistema kanbas en donde diariamente
se tenga una cantidad mínima requerida para la venta. Esta cantidad será calculada con los
históricos de ventas.
2.5. Proveedores
De acuerdo con los análisis realizados, la Empanadería Herencia necesitará 3 tipos

de proveedor críticos:
 Centros de abastecimiento de vegetales y frutas frescas: Es indispensable
gestionar contratos de abastecimiento regular que garanticen la
disponibilidad de materias primas en el punto de preparación. Así mismo se
debe garantizar la calidad de los insumos para lograr los sabores esperados y
evitar cualquier riesgo en la salud de los consumidores. Se negociarán
precios competitivos sin sacrificar la calidad de estos. Dentro de los
proveedores preseleccionados se encuentra la Distribuidora Fruver ya que
39
cuenta con una alta calidad reconocida en el mercado y cuenta con los
volúmenes requeridos.
 Abastecimiento de carnes y proteínas. La propuesta de valor planteada por
Herencia, se basa en la diversidad de sabores. Dado que la proteína es el
principal componente de las empanadas, este es un proveedor estratégico y
crítico para el negocio. Se negociarán con grandes distribuidores como
Cervalle y representantes directos de FEGAN para garantizar el
cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura (BPM) y la
conservación de la cadena de frio. Dada la importancia de este tipo de
proveedores se tendrán proveedores back-up por si alguno no puede cumplir
con el servicio requerido.
 Insumos no comunes: Debido a que las empanadas ofrecidas por Herencia
son empanadas gourmet, cuentan con insumos nos comunes dentro las
recetas estándar. Para esto es necesario identificar proveedores que cuenten
con la disponibilidad de estos ingredientes y sean de buena calidad.
2.6. Sistemas de control.
Para garantizar la calidad de nuestros productos se tendrán los siguientes

mecanismos de control:
 Implementación de buenas prácticas de manufactura: Se contará con un
programa de BPM en la producción que garantice la inocuidad de los
alimentos. Así mismo se tendrá un análisis Hazzop del proceso para
identificar puntos críticos de control. Se tendrán reglas de comportamiento y
manipulación de alimentos bien definidas, brindando el correspondiente
entrenamiento a todo el personal.
 Rastreo de trazabilidad durante todo el proceso: Para mantener un control de
inventarios y la posibilidad de rastrear el producto se implementará un
sistema de trazabilidad para cada lote producido.
40
 Recetas estándar de producción: Para garantizar la repetitividad de los

alimentos, se seguirán y crearan recetas estándar de producción. De esta
manera se garantiza que el producto siempre sepa a lo mismo.
 Validación de equipos y condiciones de operación: Antes de iniciar
cualquier producción se debe validar el correcto funcionamiento de los
equipos y las instalaciones. También se tendrá un programa de
mantenimiento a equipos para garantizar el funcionamiento correcto de
estos.
 Manejo de quejas y reclamos: Es importante responder adecuadamente a las
quejas de los clientes y tomar acciones respecto a estas. Se generará un
programa de mejora continua de acuerdo con las sugerencias y reclamos.
2.7. Cronograma de actividades
A continuación, se presentan las actividades críticas durante la vida de negocio.

41
Tabla 21 Actividades críticas

Año 0 Año 1 Año Año Año Año Año
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2 3 4 5 6
Registro de Marca y
constitución de sociedad
Compra e importación de
equipos de cocina
Adecuación del local
Creación de receta estándar
y manuales de operación
Diseño de marca
Campaña de expectativa
Contratación de personal
Apertura de local
Campaña inicial de
divulgación de marca
Impulso de ventas
campaña: de Halloween y
Navidad
Reposición de equipos de
alto deterioro
Impulso de ventas con Chef
invitado: nueva receta
Contratación de nuevo
personal para aumentar
capacidad de atención
Apertura de segundo local
42
3. Análisis administrativo y legal

3.1. Personería jurídica y estructura organizacional
3.1.1. Perfil de socios
El tipo de sociedad con la cual se establecerá la Empanadería Herencia, es la

Sociedad por Acciones Simplificadas S.A.S., mediante la elaboración de un contrato o
documento privado, el cual será inscrito en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio de
Cali. Dicha sociedad contará con un capital inicial de $120.000.000, aportado por 3 socios de la
siguiente manera:
 Socio 1: 40.000.000
 Socio 2: 40.000.000
 Socio 3: 40.000.000
Por otra parte, será de vital importancia los conocimientos y experiencia otorgada
por los socios, por lo tanto, se determinaron los siguientes perfiles de acuerdo con la necesidad
de la Empanadería Herencia:
Perfil Socio 1: Cuenta con conocimientos en el área técnica y de procesos, el cual
brindará su experiencia en Buenas Prácticas de Manufactura (BPM), inocuidad de los alimentos,
optimización de las operaciones, conservación de materias prima, layout de las áreas de
elaboración, conservación y preparación de los alimentos y demás actividades de índole técnico.
Su formación técnica es ingeniería química y microbióloga y presenta 7 años de experiencia en
supervisión de operación, control y aseguramiento de calidad en multinacionales de consumo
masivo.
Desde el punto de vista estratégico y gerencial, esta persona será la encargada del
diseño de nuevos productos y análisis de condiciones del mercado. Así mismo controlara y
optimizará toda la parte de producción.
Perfil Socio 2: Se necesitará contar con un socio con experiencia en áreas
económicas y administrativas. Esta persona ofrecerá sus conocimientos en gestión del negocio,
mercadeo, promoción, publicidad y lineamientos sobre la estrategia a seguir por parte del
administrador del negocio. Su formación académica es en el área de mercadeo y cuenta con 7
años de experiencia en gerencia; 4 años en gerencia posventa y 3 años en gerencia comercial y
mercadeo de la industria automotriz.
43
Desde el área gerencial, este socio será el responsable de la dirección estratégica

del negocio. Velará por las finanzas del negocio y por un crecimiento sostenible y saludable.
Perfil Socio 3: Finalmente, el conocimiento de un experto en gastronomía ofrecerá
un gran aporte a la oferta de valor del negocio. Herencia tiene como diferenciador, la variedad en
recetas de rellenos y masas, por tanto, esta asesoría fortalecerá estas bases para su posterior
evolución de acuerdo con la respuesta de los consumidores. Este socio cuenta con 10 años de
experiencia en negocios de comidas. Trabajó 6 años en restaurantes de alta cocina en Bogotá y
ahora cuenta con 2 restaurantes propios en dicha ciudad.
Los socios inversionistas serán a su vez los miembros de la junta directiva y serán
estos los que tomen las decisiones referentes al negocio.
3.1.2. Tipo de sociedad
Las ventajas que ofrece este tipo de sociedad se fundamentan principalmente en la

autonomía para establecer de manera libre las normas que más se ajusten al negocio, al igual que
la limitación de la responsabilidad (obligaciones laborales, tributarias, etc.) y el riesgo de los
accionistas sobre el monto aportado al momento de la creación de la S.A.S., al contrario de las
Sociedades Anónimas, las cuales requieren de una pesada estructura organizacional.
3.1.3. Mecanismos para la toma de decisiones
Durante el primer año, se realizarán reuniones de socios de manera mensual, el

tercer miércoles de cada mes en la Ciudad de Cali, en donde el administrador de Herencia,
presentará a la Asamblea General de Socios los resultados del ejercicio de la operación del mes
inmediatamente anterior, y de igual manera se evaluarán las estrategias generales en el mediano,
corto y largo plazo con el fin de tomar las decisiones que impacten directamente para optimizar
los resultados y maximizar las inversiones de los socios.
A partir del año 2, las juntas se realizarán de manera trimestral y para los
siguientes años se plantean juntas semestrales. Se enviará un reporte de resultados de manera
mensual a todos los socios y se citaran asambleas extraordinarias si así se requieren.
44
3.1.4. Estructura Organizacional
Con respecto a la estructura organizacional, se procurará por mantenerla lo más

ligera posible, con el objetivo de disminuir los gastos de personal y las cargas prestacionales
asociadas, por lo menos por los primeros 3 años de funcionamiento. Se consideró un
Administrador para los dos locales, el cual le reportará a la Junta de Socios. Por otra parte, se
contará con 2 Auxiliares de Cocina responsable de la elaboración de las empanadas en el punto
de venta, 1 Cajero que realizará la recepción del dinero proveniente de la venta de los alimentos
y 1 Auxiliar de Preparación de las órdenes de acuerdo con los pedidos. Desde el quinto año en
adelante se necesita una persona adicional para conservar el tiempo de entrega establecido
inferior a 10 minutos. Para el segundo local se estableció la misma estructura de personal
Socios
Administrador
Aux.
Asistente
Aux. Cocina (2) Cajero Preparación de
Administrador
Órdenes
Gráfico 9 Estructura de persona

3.1.5. Tabla de salarios
Tanto para el personal de ventas con para el auxiliar de preparación se consideró

un salario mínimo legar vigente. Para los auxiliares de cocina se consideró un salario un poco
más alto ya que estos tienen un puesto crítico dentro del negocio. La buena calidad y la
obtención de los sabores estandarizados dependen de estas personas.
45
Tabla 22 Salarios base de personal de nómina

Sueldo base de personal de nómina
Cajero $ 782.240
Auxiliar Cocina $ 1.000.000
Auxiliar Cocina $ 1.000.000
Administrador $ 2.000.000
Auxiliar Preparación Ordenes $ 782.240
Asistente Administrador $ 1.300.000
3.1.6. Presupuesto de nómina
En la siguiente tabla, se especifica el presupuesto de nómina para la planta de

personal de la Empanadería hasta el año 2024.
Tabla 23 Presupuestos de nómina periodo de 2019-2024
En la tabla presentada anteriormente, se establecen los rubros y cargos por los

diferentes conceptos que hacen parte de las obligaciones contractuales adquiridas con el personal
de la Empresa. Es de anotar, y tal como se precisó anteriormente, en el sexto año de operación de
Herencia Empanadería, se realizará la apertura de una nueva sede, lo que explica el incremento
en el valor de los salarios anuales y sus correspondientes cargas prestacionales.
46
3.1.7. Perfiles de cargo
Tabla 24 Perfil de Administrador
ADMINISTRADOR
Cargo al que le reporta Asamblea General de Socios
Área Administración
OBJETIVO DEL CARGO
Coordinar, liderar y dirigir el personal, las acciones y estrategias necesarias para el óptimo
funcionamiento de la Empresa, de acuerdo a los lineamientos y directrices impartidos por la Asamblea
General de Socios, con el fin de maximizar la rentabilidad de sus inversiones y la permanencia de la
compañía en el tiempo
REQUISITOS DEL CARGO
Profesional en Administración, Ingeniería Industrial,
Educación
Mercadeo o carreras afines
* Trabajo en equipo
* Liderazgo
Habilidades * Toma de decisiones
* Negociación
* Comunicación efectiva
2 años como líder de procesos administrativos en
Experiencia
empresas del sector alimentos
FUNCIONES PRINCIPALES
1. Ejercer la representación legal de la Empresa
2. Velar la correcta ejecución de las funciones del personal a su cargo
3. Realizar negociaciones con proveedores
4. Garantizar la correcta interacción entre los diferentes procesos dentro de la Empresa
(Abastecimiento, Producción, Preparación, Ventas)
5. Elaborar los informes mensuales para la Asamblea General de Socios
6. Las demás funciones acordes a la naturaleza del cargo
47
Tabla 25 Perfil de auxiliar de cocina

AUXILIAR DE COCINA
Cargo al que le reporta Administrador
Área Producción / Preparación
OBJETIVO DEL CARGO
Asegurar la eficiencia y correcta ejecución de los procesos de producción y preparación de las
empanadas y bebidas, de acuerdo con las directrices entregadas por el Administrador
Educación Técnico en Cocina, Bachiller
* Trabajo en equipo
Habilidades * Manejo de utensilios de cocina
* Orden y Aseo
Experiencia 1 año en cargos similares
1. Recibir los insumos y materia prima por parte de los proveedores, verificar su correcto estado y
prepararlos para su refrigeración / congelación
2. Realizar la preparación de empanadas y posterior almacenamiento en el congelador destinado para
tal fin
3. Atender los pedidos en cocina realizados por el personal de ventas
4. Entregar el producto preparado, previa revisión de calidad
5. Velar por el cuidado de los elementos, utensilios y demás equipo asignado
6. Realizar el aseo correspondiente a su puesto de trabajo
7. Las demás funciones acordes a la naturaleza del cargo
Tabla 26 Perfil de Cajero

CAJERO
Área Ventas
OBJETIVO DEL CARGO
Realizar el recaudo proveniente de las ventas, de acuerdo a la codificación pre-establecida y asegurar
la comunicación efectiva de los pedidos entre el personal de ventas y cocina
Educación Bachiller
* Trabajo en equipo
Habilidades * Manejo de Registradora y Datáfono
* Ofimática básica
1. Realizar el recaudo de las ventas, ya sea en efectivo o datáfono e ingresar la información en el
software contable
2. Recibir los pedidos por parte de los meseros e informar al Auxiliar de Preparación de Órdenes
3. Recibir y Entregar los pedidos completos a los meseros para la entrega a clientes
48
Tabla 27 Perfil Mesero

MESERO
Área Ventas
OBJETIVO DEL CARGO
Atender amablemente los pedidos de los clientes realizados en los puntos de venta
* Trabajo en equipo
* Atención a mesas
Habilidades
* Retentiva
* Amabilidad
1. Realizar la atención de los clientes que visitan los puntos de venta

2. Entregar la información del pedido al Cajero mediante la comanda
3. Al ser informado, entregar el pedido preparado al cliente de acuerdo a la comanda, previa revisión
4. Entregar la factura al cliente
5. Realizar el recaudo en efectivo o datáfono y entregar inmediatamente al Cajero para su verificación y
registro en el software
Tabla 28 Perfil de Auxiliar de preparación de órdenes

AUXILIAR DE PREPARACIÓN DE ÓRDENES
Área Producción / Preparación
OBJETIVO DEL CARGO
Brindar apoyo al personal de cocina en la preparación de las órdenes recibidas
* Trabajo en equipo
Habilidades * Retentiva
* Amabilidad
1. Realizar la el apoyo al personal auxiliar de cocina en la recepción de ordenes por parte del mesero
2. Velar por la ágil preparación de los alimentos en los tipos y cantidades correctas
3. Informar oportunamente al Cajero sobre el estado de los alimentos para ser entregados al cliente
final

49
Tabla 29 Perfil Asistente de Administración
ASISTENTE DE ADMINISTRACIÓN
Área Administración
OBJETIVO DEL CARGO
Realizar apoyo administrativo y operativo en la Empanadería, de acuerdo a las instrucciones del
Administrador
Educación Técnico en Administración o afines
* Trabajo en equipo
Habilidades * Proactividad
* Comunicación efectiva
1. Brindar apoyo a las funciones del Administrador
2. Realizar inventarios aleatorios
3. Coordinar Órdenes de Compra con Proveedores
4. Manejo de Caja Menor
3.1.8. Organizaciones De Apoyo
Para dar inicio a las operaciones de Herencia Empanadería, se hace necesario

contar con diferentes organizaciones que brinden su asesoría y apoyo en temas que no hacen
parte del core del negocio, de la siguiente manera:
Tabla 30 Entidades de apoyo

Área de Apoyo Entidad Puntos a considerar
* Documentos privados para constitución
de la SAS
* Contratos de vinculación de personal
Hurtado * Análisis de riesgo jurídico en la
Jurídica Gandini constitución de la empresa
Abogados * Seguridad Social
* Contratos con proveedores de planta,
maquinaria, equipos e insumos
* Registro de operaciones contables

Asesores * Conciliaciones Bancarias
Contable /
Contables & * Estados Financieros
Tributaria
Tributarios SAS * Declaraciones Tributarias
* Reportes a entidades de control
* Piloto para Planta de Producción
* Manejo de materia prima
Producción SENA
* Conservación de insumos

50
Así mismo se deben buscar alianzas estratégicas que soporten la propuesta de

valor de la empanadería.
 Escuela gastronómica de occidente: ayudará a dar credibilidad y prestigio a la
empanadería. Así mimo brindará asesoría en temas de diseño de producto y
comercialización. Finalmente ofrece capacitación y entrenamientos para el personal
de cocina de la empanadería.
 Red regional de emprendimiento del valle: Con más de 50 entidades de apoyo al
emprendimiento esta red será útil para la consolidación y crecimiento de la
empanadería. No solo aportan incentivos e inversiones sino que además prestan
asesorías en temas de negocio y crecimiento financiero. Así mismo conectan
pequeños negocios para crear convenios y alianzas.
 ACODIN: Asociación colombiana de dietistas y nutricionistas. Contar con el aval de
esta asociación será de gran ayuda para la empanadería ya que dará credibilidad al
producto, dando confianza a los consumidores de un consumo menos calórico.
 Red Colombia Verde: Corporación colombiana de mercados verdes. Dada la
propuesta de valor de la empanadería, se deben buscar alimentos e ingredientes
frescos y sanos. Así mismo se debe estar al tanto de las tendencias del mercado y los
últimos alimentos preferidos por los consumidores.
51
4. Análisis Económico
4.1. Inversión en activos Fijos.
La tabla a continuación muestra el listado en pesos colombianos de activos fijos

necesarios para la adecuación y apertura del primer local de la Empanadería Herencia. Estos
implican una inversión inicial de 55.500,000, constituyendo un 64% del total de la inversión. Los
activos más significativos son el horno de cocción y la máquina de preparación de empanadas,
siendo activos de larga vida útil y depreciación a 5 años. Se estima un presupuesto mensual de
mantenimiento de 400.00 para garantizar el correcto funcionamiento de estos.
Tabla 31 Inversión en activos fijos requeridos
Inicial Año 3 Año 4 Año 6
Mobiliario 5.000.000 5.000.000

Utensilios de cocina 3.000.000 3.000.000 6.000.000
Computador y equipo
1.500.000 1.500.000 3.000.000
electrónicos
Caja Registradora 750.000 750.000
Licuadora Industrial 1.800.000 1.800.000 3.600.000
Máquina para hacer
9.000.000 9.000.000
empanadas
Hornos 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Laminadora 3.000.000 3.000.000
Refrigerador 1.500.000 1.500.000
Congelador 5.000.000 5.000.000
Estufa industrial 5.000.000 5.000.000
Total, inversión en
55.500.000 6.300.000 20.000.000 61.850.000
activos
Se espera tener un remplazo al año 3 y 6 de los activos de mayor uso y que

presentan un deterioro significativo como son la licuadora, el computador y los utensilios de
cocina. En el año 4 se requiere una compra adicional de un horno de cocción para lograr la
capacidad de ventas y el tiempo de respuesta prometido a los clientes. Finalmente, en el año 6 se
52
espera montar un local adicional para incrementar las ventas. Para el nuevo local se requiere la
generar una inversión significativa en activos fijos y adecuación del local.
4.2. Proyección de ventas.
En el primer año de operación de Herencia, se espera lograr un nivel de ventas

correspondiente al 60% de las unidades vendidas por la competencia, alcanzando así ventas netas
de 340 millones de pesos al cierre de este. El precio de venta promedio de las empanadas es de
2,000 la unidad, moviéndose en un rango desde 1600 hasta los 2,300 pesos.
Para el año 2020 se espera llegar al 85% de las ventas de la competencia, entrando
con una posición más fuerte para el segundo año de operación. El incremento en el valor de
ventas de los años siguientes se encuentra sustentado en las ventas potenciales incrementales de
un 25% para el año 2021 y del 20% para el inmediatamente superior. Para el año 2024 se espera
un crecimiento en el valor de ventas del 65%, por consecuencia de la apertura del segundo punto
de venta de la Empanadería.
Tabla 32 Proyección de ventas (COP)
2019 2020 2021 2022 2023 2024

proyección de ventas 339.171.171 516.280.190 644.317.677 770.603.942 881.570.909 1.512.775.681
Incremento en ventas (COP) 52% 25% 20% 14% 72%
Así mismo se propone un incremento en el precio de venta del 6% para el

segundo año y el 4% para los años posteriores. Se empleó un incremento del 4% considerando el
aumento promedio en el costo de los materiales y los insumos.
53
4.3. Proyección de gastos y costos
Analizando los gastos pre operativos se encuentra que el rubro más importante es
la adecuación del local. Para conseguir acabados sanitarios y poder obtener el registro sanitario
se requiere una inversión de 24 millones de pesos. La siguiente tabla muestra el detalle de los
gastos requerido en el año 0.
Tabla 33 Gatos pre operativos (COP)
Gastos pre operativos (diferidos) AÑO 0

Estudio de Mercado 1.500.000
Gastos de Papelería Inicial 150.000
Trámite Registro Sociedad 300.000
Habilitación del Negocio 500.000
Diseño de marca 3.000.000
Asesoría en registro sanitario y
1.500.000
certificación ISO
Adecuación del lugar 24.000.000
Por otro lado, la tabla a continuación muestra los gastos administrativos y los
gastos operativos tanto variables como fijos a lo largo del proyecto.
Tabla 34 Proyección de gastos en periodo 2019-2024
2019 2020 2021 2022 2023 2024
Nomina 100.212.190 104.220.678 108.389.505 112.725.085 134.374.587 247.124.472
Gastos de operación fijos 138.360.000 143.894.400 149.650.176 155.636.183 161.861.630 336.672.191

Gastos de operación
variables 5.986.371 9.112.345 11.372.207 13.601.160 15.559.727 26.700.491
Total, gastos de operación 144.346.371 153.006.745 161.022.383 169.237.343 177.421.357 363.372.682
Gastos de administrativos
fijos 21.960.000 17.392.000 17.841.280 18.968.531 24.094.472 29.629.785
Gastos administrativos
variables 2.374.198 3.613.961 4.510.224 5.394.228 6.170.996 10.589.430
Total, gastos de admon y

vtas 24.334.198 21.005.961 22.351.504 24.362.759 30.265.469 40.219.215
54
Tomando como referencia el primer año se encuentra que la contribución de los

gastos es la siguiente:
37.3%
51.5%
8.2%
0.9%
2.2%
Gastos de operación fijos Gastos de operación variables

Gastos de administrativos fijos Gastos administrativos variables
Nomima
Gráfico 10 Contribución de gastos

Dado que el gasto principal son los gastos de operación fijos, es necesario analizar
un poco más en detalle este rubro como se muestra a continuación.
Tabla 35 Proyección de gastos fijos en periodo de 2019-2024
GASTOS FIJOS MES 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Arriendo (Local
Centro Comercial) 9.500.000 114.000.000 118.560.000 123.302.400 128.234.496 133.363.876 277.396.862
Servicio Publico -Luz 800.000 9.600.000 9.984.000 10.383.360 10.798.694 11.230.642 23.359.736
Servicio Publico -
Agua 400.000 4.800.000 4.992.000 5.191.680 5.399.347 5.615.321 11.679.868
Servicio Publico -Gas 200.000 2.400.000 2.496.000 2.595.840 2.699.674 2.807.661 5.839.934
Internet 150.000 1.800.000 1.872.000 1.946.880 2.024.755 2.105.745 4.379.950
Licencia Software 180.000 2.160.000 2.246.400 2.336.256 2.429.706 2.526.894 5.255.941
Mantenimiento
equipos 300.000 3.600.000 3.744.000 3.893.760 4.049.510 4.211.491 8.759.901
55
Se encuentra que el gasto de operación más significativo es el arriendo del local en

el centro comercial el cual significa 9.5 millones de pesos al mes. Para el primer año esto
representa el 33% de las ventas. Al ser un costo fijo tan alto se convierte en un riesgo para el
negocio, ya que si las proyecciones de ventas no se cumplen los socios tendrían que aportar el
capital para cumplir con esta obligación mensual. Para mitigar un poco este rubro, se cuenta con
una política de excedente de caja de 30 días para poder cumplir con todos los gastos fijos en el
mes siguiente.
Para analizar los costos y gastos generales se presenta la siguiente tabla, en donde
se observa que a medida que se aumentan las ventas, se absorben los costos fijos y el costo
unitario año a año disminuye.
Tabla 36 Proyección de gastos y costos en periodo de 2019-2024

Costos/Gastos Fijos 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Nómina 100,212,190 104,220,678 108,389,505 112,725,085 134,374,587 247,124,472
Gastos de operación 138,360,000 143,894,400 149,650,176 155,636,183 161,861,630 336,672,191
Gastos de administración
21,960,000 17,392,000 17,841,280 18,968,531 24,094,472 29,629,785
y ventas
Gastos preoperativos
30,950,000 0 0 0 0 0
(Diferidos a 1 año)
Total Costos/Gastos fijos 291,482,190 265,507,078 275,880,961 287,329,799 320,330,690 613,426,448
Costos Variables
Costos variables (sin
117,784,809 169,748,831 203,698,597 231,018,106 254,119,916 419,297,862
impuestos)
Gastos de operación 5,986,371 9,112,345 11,372,207 13,601,160 15,559,727 26,700,491
Gastos de administración
2,374,198 3,613,961 4,510,224 5,394,228 6,170,996 10,589,430
y ventas
Total costos variables 126,145,378 182,475,138 219,581,028 250,013,493 275,850,639 456,587,782
Costo total 417,627,568 447,982,216 495,461,989 537,343,292 596,181,329 1,070,014,231
Numero productos o
154,836 218,140 261,768 289,835 318,818 526,050
servicios
Costo Promedio producto
2,697 2,054 1,893 1,854 1,870 2,034
o servicio promedio
Costo variable unitario
815 837 839 863 865 868
promedio
Precio Promedio Unitario
2,191 2,367 2,461 2,659 2,765 2,876
(Sin Iva)
Margen Unitario Promedio 1,376 1,530 1,623 1,796 1,900 2,008
Punto de Equilibrio 211,862 173,508 170,028 159,969 168,605 305,527
Costo total desembolsable 375,517,568 441,822,216 489,301,989 530,523,292 584,721,329 1,059,364,231
Costo promedio
2,425 2,025 1,869 1,830 1,834 2,014
desembolsable
56
Así mismo se observa que el costo promedio desembolsable disminuye año a año
hasta el último año en donde se da la inversión en el local adicional el cual incrementa los costos
fijos nuevamente.
4.4. Proyección de punto de equilibrio.
Para el primer año de funcionamiento, el punto de equilibrio se estableció en una

venta anual de 211.862 productos en Herencia Empanadería, sin embargo, las proyecciones
apuntan a unas ventas de 154.836 productos. Esto debido al incursionamiento como nuevo
competidor en el mercado y al fuerte posicionamiento de los competidores. A partir del segundo
año, sin la carga de los gastos pre-operativos, eficiencia en producción, efectividad de las
estrategias de posicionamiento y mercadeo, se pretende alcanzar ventas de 218.140 unidades
productos, para un 126% de cumplimiento de punto de equilibrio, que se estableció en 173.508
unidades.
Tabla 37 Punto de equilibrio (Unidades)
2019 2020 2021 2022 2023 2024

Numero productos
154.836 218.140 261.768 289.835 318.818 526.050
o servicios
Punto de Equilibrio 211.862 173.508 170.028 159.969 168.605 305.527
Cumplimiento del 73% 126% 154% 181% 189% 172%

punto de equilibrio
4.5. Flujo de caja
Como parte del estudio de factibilidad del proyecto, es necesario analizar el flujo
de caja del negocio.
57
Tabla 38 Flujo de caja
Año 0 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Utilidad Neta
(Utilidad
operativa) 0 -78.456.397 45.076.663 98.244.754 153.952.029 188.357.123 292.222.557
Total deterioro 0 11.160.000 6.160.000 6.160.000 6.820.000 11.460.000 10.650.000
1. Flujo de fondos
neto del periodo
(EBITDA) -67.296.397 51.236.663 104.404.754 160.772.029 199.817.123 302.872.557
Inversiones de
socios 120.000.000 60.000.000 0 0 0 0 0
2. Inversiones
netas del periodo 120.000.000 60.000.000 0 0 0 0 0
3. Liquidación de
la empresa 302.872.557
4. (=1-2+3) Flujos
de caja totalmente
netos -120.000.000 -127.296.397 51.236.663 104.404.754 160.772.029 199.817.123 605.745.114
Se observa que durante el primer año del negocio los socios deben realizar aportes
a capital para poder cumplir con las obligaciones fijas. Durante el primer año se presenta una
caja negativa con un aporte de socios de 60 millones de pesos. En el segundo año, con las
mejoras en ventas el aporte de socio no es necesario. A partir de este año se presenta una caja
positiva cumpliendo con las políticas de 30 días de capital excedente.
Se realizó el análisis de caja libre y se determinó que, a partir del año 5, se podría
realizar la apertura del nuevo local financiado netamente por el negocio.
Tabla 39 Caja Libre en período de 2019-2024
2019 2020 2021 2022 2023 2024

0 0 23.221.311 50.610.934 79.308.621 97.032.457
A partir del año 5, la caja disponible se calcula en 79 millones de pesos. De

acuerdo con los requerimientos para un nuevo local la inversión necesaria es aproximadamente
78 millones de pesos, incluyendo la adecuación del local y los activos fijos necesarios. De esta
58
manera determina que con el flujo libre al cierre del 2023 es factible la apertura de un nuevo
local en el 2024.
4.6. Estado de resultados proyectado
De acuerdo con las proyecciones de ventas y los costos esperados se proyecta el

siguiente estado de resultados.
Tabla 40 Estado de resultados proyectado para período de 2019-2024
En el primer año, dado que no se llega al punto de equilibrio, el proyecto presenta

una pérdida del 23.1%. Sin embargo, a partir del segundo año la Empanadería Herencia presenta
59
utilidades superiores a los 95 millones de pesos en promedio. Las utilidades para el 2022 y 2023
son de aproximadamente del 20% ya que el crecimiento en ventas en solo del 5% llegando a la
saturación del mercado. En el sexto año, por motivo de la apertura de la segunda sede y el
consecuente incremento en el valor de ventas, la utilidad en el año 2024 será de 290 millones lo
que representa un 19.3%.
4.7. Balance proyectado

A continuación se encuentra el balance proyectado para la Empanadería Herencia.
Tabla 41 Balance proyectado para período de 2019-2024

60
Es importante resaltar que, en lo referente a los pasivos de la empresa, no se

presentan cuentas por pagar a proveedores ni obligaciones financieras. Esto se debe a que el
financiamiento del negocio se realizará solo a partir del capital aportado por los socios y no por
préstamos bancarios. Debido a que al ser un negocio nuevo y en desarrollo la factibilidad de un
préstamo es baja.
Por otro lado, para garantizar la calidad de los insumos y la disponibilidad de
estos, se seleccionaron grandes distribuidores con un mayor poder de negociación que la
Empanadería. Por eso inicialmente no presenta una política de pago diferido a 30 o 60 días, ya
que no sería factible. Hacia futuro, si las proyecciones de ventas se cumplen y el negocio
presenta buenos resultados se podría analizar una política de pago a 30 días.
Como se mencionó anteriormente, en el año 6 se da un incremento significativo en
los Activos de acuerdo con la apertura del nuevo local y un incremento en ventas esperado para
ese año del 65%.
61
5. Evaluación del proyecto
Analizando los indicadores presentados en el siguiente cuadro, se puede

determinar que el proyecto de la Empanadería Herencia es un proyecto es viable de acuerdo con
las condiciones planteadas. De acuerdo con una tasa mínima de retorno del 12%, el periodo de
pago descontado es de 4,13 años a partir de la inversión inicial, y el Valor Presente Neto de la
compañía asciende a 403 millones de pesos.
Tabla 42 Evaluación del proyecto para periodo de 2019-2024

Año 0 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Balance de - - - -
proyecto -120.000.000 261.696.397 241.863.302 166.482.144 25.687.972 171.046.595 797.317.300
Periodo de
pago
descontado 4,13 0,00 0,00 0,00 0,00 4,13 0,00
Tasa
interna de
retorno 42,04%
Valor
presente
neto 403.945.758
Tasa
mínima de 12,00%
retorno
Para determinar el valor del balance del año 2025, se asume que la empresa será
liquidada en este año al valor del EBITDA, es decir que se vendería por un valor de 302 millones
de pesos. Se determina este valor dado que es una inversión con un periodo de pago descontado
alto y una tasa interna de retorno de 42%.
Sin embargo, a pesar de ser rentable y viable en las condiciones planteadas es
necesario realizar un análisis de sensibilidad de acuerdo con los posibles riesgos.
5.1. Análisis de sensibilidad.

5.1.1. Riesgo de disminución de ventas:
62
Un riesgo potencial en el negocio es el volumen de ventas y el impacto que este

tiene en los fijos de la compañía. Inicialmente se plantea una proyección del 60% de las unidades
vendidas por la competencia en el primer año de operación. Sin embargo, este es un panorama
riesgoso y puede variar.
Tabla 43 Análisis de sensibilidad con variación de cumplimiento de ventas
Cumplimiento de proyección de
ventas 100% 90% 80% 75%
EBITDA ( Año 2024) 302.872.557 233.164.156 163.455.754 117.951.554
Inversión de socios en año 2019 60.000.000 60.000.000 80.000.000 90.000.000
Inversión de socios en año 2020 0 30.000.000 45.000.000 45.000.000
Periodo de pago descontado 4,10 5,11 5,95 mayor a 6
Tasa interna de retorno 42% 28% 12,5% 4%
Valor presente neto 403.945.758 208.340.666 6.836.340 -92.044.106
Al variar las ventas en un 10%, es decir, si el primer año no se logra el 60% si no

que se llega solo al 50% de ventas de la competencia, el flujo de caja es impactado
significativamente y el aporte de capital requerido por parte de los socios aumenta en 30
millones a lo largo de los 2 primeros años. Así mismo, la tasa de retorno disminuye en un 14%
aumentado a 5.11 años el periodo de pago descontando. Si las ventas disminuyen en un 25%, el
proyecto deja de ser rentable con un valor presente neto al final de los 6 años de -92 millones y
una tasa de retorno del 4% lo cual está por debajo de la mínima esperada.
La sensibilidad del cumplimiento en las ventas en este tipo de negocios es muy
alta ya que los gastos fijos y los costos fijos son muy elevados. Para mitigar este riesgo se
propone la implementación de nuevas unidades de negocio que incrementen las ventas y ayuden
absorber los costos fijos. Dentro de las opciones se plantean las siguientes unidades de negocio
adicional:
Tabla 44 Unidades de negocio adicionales
 Unidad de negocio  Descripción

 Venta de productos  Como primera alternativa se plantea la venta de empanadas
congelados congeladas directamente en los puntos de venta. También se podría explorar la
posibilidad de vender las empanadas en algunos supermercados exclusivos ya
que la cocina y la parte productiva cuentan con capacidad excedente
63
 Participación en  También se plantea la posibilidad de ofrecer los servicios de catering y

eventos y congresos participación en diferentes eventos sociales. Esto ayuda a promocionar la marca
y aumenta las ventas para cubrir parte de los costos fijos.
 Venta para negocios  Así mismo se podrían realizar asociaciones estratégicas con otros
en docenas restaurantes para que estos vendieran y ofrecieran las empanadas de la
Empanadería.
5.1.2. Riesgo en variación del precio de venta
En comparación con la competencia el precio de venta de la Empanadería

Herencia es un 90% más costoso. El potencial de clientes son personas de estratos 4,5 y 6 los
cuales tienen el poder adquisitivo para pagar estos precios. Sin embargo, este es un costo elevado
respecto a la competencia y se corre el riesgo de perder ventas si los consumidores no están
dispuestos a pagar por la oferta de valor propuesta.
Tabla 45 Análisis de sensibilidad con variación en el precio de venta
Variación del precio de venta 100% 90% 85%

EBITDA (Año 2024) 302.872.557 205.490.497 156.799.467
Inversión de socios en año
2019 60.000.000 80.000.000 110.000.000
Inversión de socios en año
2020 0 30.000.000 30.000.000
Periodo de pago descontado 4,10 5,42 mayor a 6
Tasa interna de retorno 42% 16% 9%
Valor presente neto 403.945.758 1.183.347 -38.504.516
Al reducir en un 10% el precio de venta, el margen de los productos se afecta de

manera directa y por ende el flujo de caja también. Con esta disminución en el precio de venta, la
tasa interna de retorno se reduce al 12% la cual es la mínima esperada, presentando un valor
presente neto de 1 millón de pesos. Reducciones mayores al 10% en el precio de venta ya
transforman el proyecto en un proyecto no viable con tasas de retorno inferiores al 12%.
64
En el escenario actual se presenta un margen de contribución promedio del 72%,

el cual se afectará significativamente con una mínima variación en el precio de venta. Este
cambio debe ser compensando aumento significativamente los volúmenes de venta.
5.1.3. Riesgo en variación en los costos
En los últimos años, se ha evidenciado una alta volatilidad en los precios de los
alimentos en el mercado colombiano. Esta variabilidad en los precios se ha presentado por
diversas causas que van desde los efectos del fenómeno del niño, hasta paros de transportadores
prolongados. Es importante evaluar cómo se afectaría la viabilidad el proyecto respecto a las
variaciones de los costos variables.
Tabla 46 Análisis de sensibilidad con variación en costo de insumos
Variación en costos 100% 110% 120% 130%

EBITDA ( Año 2024) 302.872.557 264.548.898 247.525.239 184.997.380
Inversión de socios en
año 2019 60.000.000 70.000.000 70.000.000 90.000.000
Inversión de socios en
año 2020 0 10.000.000 40.000.000 80.000.000
Periodo de pago
descontado 4,10 4,67 5,12 mayor a 6
Tasa interna de retorno 42% 35% 28% 10%
Valor presente neto 403.945.758 310.780.820 218.572.515 -27.228.475
Al igual que en los casos anteriores, un aumento en los costos variables afectará
significativamente los resultados del negocio. Si los costos de los insumos y los otros gastos
aumentan en más del 20%, la tasa interna de retorno se reduce al 10% con un valor presente neto
negativo. De esta manera si el aumento en los precios supera el 20% el proyecto sería no viable.
Los costos variables afectan directamente el margen de cada producto y como en el análisis
anterior, variaciones en estos resultan en disminución de la rentabilidad del negocio.
Se requiere un plan de mitigación de este tipo de riesgos, ya que es altamente
probable que este riesgo se materialice. Como primera medida se evaluará la posibilidad de
generar contratos con precios determinados con los proveedores, sin embargo, no es una medida
65
muy factible. Durante los meses en donde se presenten los incrementos en los costos de los
insumos o materias primas se debe reforzar las ventas para compensar la pérdida de margen con
volumen. Así mismo durante esos meses, dependiendo de los resultados, se tomará la decisión de
no producir ni vender las empanadas con menores márgenes y de esta manera compensar un
poco el incremento de los costos.
5.1.4. Riesgo de efectos adversos en clientes
Uno de los riesgos más importantes que se presenta en los restaurantes es la alta
probabilidad de suministrar algún alimento contaminado causando efectos adversos en los
clientes, como son las intoxicaciones o las infecciones gastrointestinales. Este riesgo puede llevar
no solo a una demanda, sino que también puede afectar la marca y la imagen en el mercado.
Para mitigar este riesgo se contará con dos medidas. La primera es implementar un
sistema de control de calidad estricto en donde se actué de manera preventiva para evitar este
tipo de incidentes. Dentro del control de calidad se implementarán las buenas prácticas de
manufactura y cocina evitando posibles contaminaciones. La segunda es de manera reactiva o
correctiva. Si por alguna razón se llegase a presentar este tipo de incidentes, se contemplará un
seguro para cubrir cualquier posible demanda hacia la marca o el local.
66
6. Conclusión y evaluación del proyecto
Como primera aproximación se podría concluir que si el proyecto Herencia logra

el 100% de las ventas propuestas al costo establecido, el proyecto es viable. Sin embargo es
necesario considerar algunos factores adicionales analizados previamente. Bajo el supuesto del
escenario inicial, al año 2024, la Empanadería Herencia presentaría un EBITDA de 302 millones
de pesos con una tasa de interna de retorno del 42%, resultando en un periodo de pago
descontado de 4.13 años. Sin embargo cualquier modificación de los supuestos realizados
modifica significativamente la viabilidad del proyecto. Al ser productos donde se requieren altos
volúmenes de ventas para soportar los costos fijos, se incurre en un riesgo. Por otro lado, esta es
una inversión a mediano plazo en donde afectaciones del 10% en la venta incrementa
significativamente este periodo.
De acuerdo con la naturaleza de los socios, se concluye que a pesar de que las
proyecciones iniciales son prometedoras, el largo tiempo para recuperar la inversión y los riesgos
asociados al negocio no se recomienda la realización del proyecto.
67
7. Bibliografía
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68
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http://www.dinero.com/empresas/articulo/los-zares-empanadas/172523
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colombia/207247

Empanadas Referencia

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Plan De Empresa: Herencia Empanadería

Isabella Bahamon Soto

Manuel Felipe Serrano Bravo

Trabajo de grado para optar por el título de

Magíster En Administración De Empresas

Director del Trabajo de Grado:

Andrés Felipe Otero V.

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Cali, Abril de 2018

1. Análisis Del Mercado .......................................................................................................... 11

1.1. Análisis del sector .......................................................................................................... 11

1.1.1. Sector de comidas rápidas ....................................................................................... 11

1.1.2. Análisis del consumo interno y nuevas tendencias. ................................................ 12

1.2. Análisis de mercado. .......................................................................................................... 13

1.2.1. Necesidad identificada. ................................................................................................ 13

1.2.2. Propuesta de valor. ...................................................................................................... 14

1.2.3. Definición de Producto. ............................................................................................... 14

1.3. Definición y perfil de clientes. ........................................................................................... 16

1.4. Evaluación y análisis de competidores............................................................................... 17

1.5. Tamaño de mercado. .......................................................................................................... 19

1.6. Fracción de mercado. ......................................................................................................... 19

1.7. Plan de mercadeo. .............................................................................................................. 23

1.7.1. Estrategia de precio. .................................................................................................... 23

1.7.2. Estrategia de promoción .............................................................................................. 24

1.7.3. Estrategia de distribución: ........................................................................................... 25

2. Análisis técnico ........................................................................................................................ 27

2.1. Análisis del producto .......................................................................................................... 27

2.1.1. Descripción del producto ............................................................................................. 27

2.2. Facilidades .......................................................................................................................... 31

2.4. Política de inventarios. ....................................................................................................... 37

2.4.1. Materias Primas e Insumos. ......................................................................................... 37

2.4.2. Productos terminados. ................................................................................................. 38

2.5. Proveedores ........................................................................................................................ 38

2.6. Sistemas de control............................................................................................................. 39

2.7. Cronograma de actividades ................................................................................................ 40

3. Análisis administrativo y legal ............................................................................................... 42

3.1. Personería jurídica y estructura organizacional ................................................................. 42

3.1.1. Perfil de socios ............................................................................................................ 42

3.1.2. Tipo de sociedad .......................................................................................................... 43

3.1.3. Mecanismos para la toma de decisiones ...................................................................... 43

3.1.4. Estructura Organizacional ........................................................................................... 44

3.1.5. Tabla de salarios .......................................................................................................... 44

3.1.6. Presupuesto de nómina ................................................................................................ 45

3.1.7. Perfiles de cargo .......................................................................................................... 46

3.1.8. Organizaciones De Apoyo ........................................................................................... 49

4. Análisis Económico ................................................................................................................. 51

4.1. Inversión en activos Fijos. .................................................................................................. 51

4.2. Proyección de ventas. ......................................................................................................... 52

4.3. Proyección de gastos y costos ............................................................................................ 53

4.4. Proyección de punto de equilibrio. ..................................................................................... 56

4.5. Flujo de caja ....................................................................................................................... 56

4.7. Balance proyectado ............................................................................................................ 59

5. Evaluación del proyecto ......................................................................................................... 61

5.1. Análisis de sensibilidad. ..................................................................................................... 61

5.1.1. Riesgo de disminución de ventas: ............................................................................... 61

5.1.2. Riesgo en variación del precio de venta ...................................................................... 63

5.1.3. Riesgo en variación en los costos ................................................................................ 64

5.1.4. Riesgo de efectos adversos en clientes ........................................................................ 65

6. Conclusión y evaluación del proyecto ................................................................................... 66