DIRES Unidad 4 2011

DIRES. Dirección Estratégica.
eUM 2011
Unidad 4. Análisis Externo
“No son las especies más fuertes ni las más inteligentes

las que sobreviven, sino las que más responden al cambio”
Charles Darwin
2.1. Pensamiento Estratégico
Esta unidad analiza las técnicas del análisis competitivo y de la industria, término que por lo
común se utiliza para referirse a la evaluación de los aspectos estratégicamente más
pertinentes del macroambiente de una organización.
MACROAMBIENTE
La economia
en su conjunto
Proveedores Sustitutos
COMPAÑIA
Empresa Compra
s Rivales dores
Nuevos
Participantes

AMBIENTE INDUSTRIAL
PROXIMO Y
COMPETITIVO
2.1.1. Los métodos del análisis competitivo y de la industria
Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, sus situaciones

competitivas y sus expectativas de utilidades futuras. El carácter económico y competitivo
de la industria camionera tiene muy poca semejanza con el de ventas a minoristas. Los
rasgos económicos y competitivos del negocio de comida rápida tienen muy poco en común
con proveedores de servicios de internet. El negocio de televisión por cable está regido por
…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 1

DIRES. Dirección Estratégica. eUM 2011
condiciones competitivas, de la industria y del marco regulatorio que difieren en forma

radical de las del negocio de bebidas no alcohólicas.
El carácter económico de cada industria particular varía conforme a factores como:

• el volumen general
• la tasa de crecimiento del mercado,
• el ritmo del cambio tecnológico,
• las fronteras geográficas del mercado (que pueden ser desde locales hasta
mundiales), el número y
• el tamaño de compradores y vendedores,
• si es que los productos de los vendedores son virtualmente idénticos o muy
diferenciados,
• el grado en que las economías de escala afectan los costos, y
• los tipos de canales de distribución que se emplean para tener acceso a los
compradores.
Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, o intensas e

incluso despiadadas en otras. En algunas industrias la competencia se centra en el que
tiene el mejor precio, en tanto que en otras, la competencia se restringe a la calidad y la
confiabilidad (como en los monitores para las PC y las computadoras portátiles), a las
características y desempeño del producto (como en las cámaras digitales), a la rapidez del
servicio y la conveniencia (como en las compras en línea y en los restaurantes de comida
rápida), en la reputación de la marca (como en los detergentes para ropa, las bebidas no
alcohólicas y las cervezas). En otras industrias el reto consiste en trabajar de forma
cooperativa con proveedores, clientes y tal vez incluso con competidores selectos, a fin de
crear la siguiente ronda de innovaciones de producto y abrir toda una nueva perspectiva de
las oportunidades de mercado (como lo estamos viendo en la tecnología de las
computadoras personales y en las telecomunicaciones inalámbricas).
Las características económicas y las condiciones competitivas de una industria

determinan si los futuros escenarios de utilidades serán malos, aceptables o excelentes.
Las condiciones competitivas y de la industria difieren tanto que a las principales compañías
pertenecientes a industrias no atractivas les resulta difícil ganar utilidades mínimas,
mientras que incluso las compañías débiles en industrias atractivas tal vez presenten un
buen desempeño.

El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y

técnicas para lograr una evaluación clara sobre las características clave de la industria, la
intensidad de la competencia, los impulsores del cambio en esa industria, las posiciones de
mercado y las estrategias de las compañías rivales, las claves para el éxito competitivo, y
perspectiva de utilidades de tal industria. Este conjunto de herramientas forja una forma de
pensar estratégica sobre la situación general de cualquier industria a fin de llegar a
conclusiones sobre si representa o no una inversión atractiva para los fondos de la
compañía. Esto implica el examen de los negocios en el contexto de un entorno mucho más
amplio.
El análisis competitivo y de la industria pretende desarrollar respuestas perspicaces a las

siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
2. ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas
competitivas de la industria?
3. ¿Qué es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de
negocios en la industria?
4. ¿Cuáles son las compañías que ocupan las posiciones competitivas más
fuertes/débiles?
5. ¿Cuáles son los siguientes movimientos estratégicos que con mayor probabilidad
llevarán a cabo los competidores?
6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos?
7. ¿Es atractiva la industria y cuáles son sus pronósticos para obtener un rendimiento
superior al promedio?
Las respuestas a estas preguntas generan la comprensión del entorno de una empresa y,
de manera conjunta, constituyen la base para ajustar la estrategia a las condiciones
cambiantes de la industria y las realidades competitivas.
2.1.2. Características económicas dominantes en la industria1
Debido a que las industrias difieren de una manera significativa en su carácter y estructura,
el análisis competitivo y de la industria se inicia con una perspectiva general de sus
características económicas dominantes. Cuando nos referimos a industria, se está
1
THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, A. Administración Estratégica. Textos y Casos. XIII Edición. McGraw Hill.
2003.

expresando “un grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos comunes que
compiten por los mismos compradores”.
Los factores que hay que considerar al hacer un perfil de las características económicas de
una industria son bastante similares:
• Tamaño del mercado.
• Alcance de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional, internacional o global).
• Índice de crecimiento del mercado y posición de la industria en el ciclo de los
negocios (desarrollo temprano, crecimiento y arranque rápidos, madurez temprana,
madurez, saturación y estancamiento, declinación).
• Número de rivales y sus tamaños relativos; es decir, ¿la industria está fragmentada
en muchas compañías pequeñas, o concentrada y dominada por unas pocas
empresas grandes?
• El número de compradores y sus tamaños relativos.
• Si los rivales en la industria experimentan una integración hacia atrás y/o hacia
adelante, y en qué grado.
• Los tipos de canales de distribución utilizados para tener acceso a los consumidores.
• El ritmo del cambio tecnológico, tanto en la innovación del proceso de producción
como en la introducción de nuevos productos.
• Si los productos o servicios de las empresas rivales están muy diferenciados, poco
diferenciados o son esencialmente idénticos.
• Si las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación,
transporte, marketing o publicidad.
• Si los participantes clave de la industria se localizan en una ubicación particular; los
hacinamientos industriales más famosos del mundo incluyen a Silicon Valley,
Hollywood, las regiones vitivinícolas de Califomia y Francia, la ciudad de Nueva York
(por los servicios financieros) y el mundo de la moda de París y Milan 2
• Si ciertas actividades de la industria se caracterizan por los poderosos efectos de
aprendizaje y experiencia (la experiencia de “aprender haciendo las cosas”), de
manera que el precio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción
acumulativa. En industrias como la de semiconductores, los efectos del aprendizaje
y la experiencia hacen que los costos de fabricación por unidad disminuyan
alrededor de 20% cada vez que se duplica el volumen de producción. 3
2
Michael E. Porter, “Clusters and the New Economics of Competition”, Harvard Business Review 76,
núm. 6, noviembre-diciembre de 1998, pp. 77-90
3
En otras palabras, si el primer millón de procesadores tiene un costo de 100 dólares por unidad,
entonces con un volumen de producción de dos millones el costo unitario sería de 80 dólares (80%
de 100 dólares), con un volumen de producción de cuatro millones el costo por unidad sería de 64
dólares (80% de 80) y así sucesivamente

• Si los elevados índices de utilización de la capacidad son decisivos para el logro de

la eficiencia de producción a bajo costo.
• Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida
• Si los rendimientos de la industria son superiores/inferiores a lo normal
La tabla siguiente proporciona una muestra del perfil de carácter económico de la industria
del ácido sulfúrico para lo cual se usaron los factores (o sus variantes) citados antes.
Tamaño del mercado: 400-500 millones de dólares de ingreso anual; volumen total
de cuatro millones de toneladas.
Alcance de la rivalidad competitiva: principalmente regional; los productores venden rara vez
fuera de un área de 150 kilómetros de radio desde la planta,
debido al alto costo del transporte a largas distancias.
Tasa de crecimiento del mercado: 2-3% anual.
Etapa del ciclo de vida: madura.
Número de compañías en la industria: alrededor de 30 compañías con 110 ubicaciones de
plantas y una capacidad de 4.5 millones de toneladas. Las
participaciones de mercado varían de un nivel bajo de 3% a
uno elevado de 21%.
Clientes: alrededor de 2000 compradores; la mayor parte son
empresas químicas.
Grado de Integración vertical: mixto; cinco de las 10 compañías más grandes están
integradas hacia atrás en operaciones mineras y también
hacia adelante, en el sentido de que las divisiones químicas
industriales filiales compran más de 50% de la producción de
sus plantas; todas las de- más compañías están dedicadas
exclusivamente a la producción de ácido sulfúrico.
Facilidad de ingreso/salida: existen barreras moderadas en forma de requerimientos de
capital para la construcción de una nueva planta de un
volumen eficiente mínimo (el costo equivale a 10 millones de
dólares) y de la habilidad para desarrollar una base de
clientes dentro de un radio de 150 kilómetros millas de la
planta.
Tecnología/innovación: la tecnología de la producción es estándar y los cambios han
sido lentos; los más significativos están ocurriendo en los
productos que utilizan ácido sulfúrico; anualmente se
introducen de uno a dos productos químicos de especialidad
recién formulados en los que el ácido sulfúrico es uno de los
ingredientes principales, dando razón de casi todo el
crecimiento de la industria.

Características del producto: muy estandarizados; los artículos de diferentes productores

son esencialmente idénticos (los compradores perciben muy
poca diferencia de un vendedor a otro, salvo en lo que
concierne al tiempo de entrega).
Economías de escala: moderadas; todas las compañías tienen virtualmente los
mismos costos de fabricación, pero existen economías de
escala en el envío de múltiples cargas al mismo cliente y en
la compra de grandes cantidades de materia prima.
Efectos del aprendizaje y la experiencia: no son un factor en esta industria.
Utilización de la capacidad: la eficiencia en la fabricación es muy elevada (entre 90 y
100% de la capacidad valuada); debajo de 90% de
utilización, los costos por unidad son significativamente más
elevados.
Rentabilidad de la industria: inferior al promedio; por ser un bien de consumo, el producto
de la industria propicia una intensa reducción de precios
cuando baja la demanda, pero los precios se fortalecen
durante periodos de mayor demanda. Las utilidades siguen la
fuerza de la demanda para los productos de la industria
Las características económicas de una industria son importantes debido a las implicaciones
que tienen para la estrategia (revisar el documento “Donde Estamos” para entender el
contexto de este análisis).
2.2. Competencia y las fuerzas competitivas de la industria
Una parte importante del análisis competitivo y de la industria es ahondar en el proceso

competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presión competitiva y qué tan
poderosa es cada una de ellas. Este paso analítico es esencial, debido a que no es posible
idear una estrategia exitosa sin la comprensión del carácter competitivo de la industria.
2.2.1. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia
Aun cuando la presión competitiva en varias industrias nunca es exactamente igual, el

proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que nos permite el empleo
de un marco de referencia analítico común para medir la naturaleza y la intensidad de las
fuerzas competitivas.

Como desarrolló de forma convincente Michael Porter (1980), el estado de la competencia

en una industria es una combinación de cinco fuerzas competitivas:
1. El antagonismo entre vendedores rivales.
2. El ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Los intentos de mercado de algunas compañías de otras industrias para atraer
a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboración y la negociación
entre proveedores y vendedores.
5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboración y la negociación
entre vendedores y compradores.
El modelo de las cinco fuerzas4 de Porter, es un poderoso instrumento para diagnosticar de

manera sistemática las principales presiones competitivas de un mercado y evaluar la
fortaleza e importancia de cada una de ellas. La técnica de análisis de la competencia no
sólo es la que se utiliza con más frecuencia, sino que también es relativamente fácil de
entender y aplicar.
2.2.2. FUERZA 1: El antagonismo entre vendedores rivales.

Por lo común, la más Competidores Amenaza de
poderosa de las cinco potenciales nuevas entradas
fuerzas competitivas es la Poder

negociador de
que consiste en lograr una proveedores
posición y la preferencia del Competidores en el

sector
comprador por el producto o
Compradores
servicio de uno en vez del de Proveedores
los vendedores rivales. En (rivalidad entre los

competidores
algunas industrias, la existentes)
Poder negociador
rivalidad está centrada en la de los clientes
Amenaza de
competencia de precios; es productos o
servicios
usual entre los minoristas y sustitutivos Sustitutivos
compradores por internet, así como entre los vendedores de productos como clavos,
azúcar, papel impreso y gasolina, competir mediante el ofrecimiento a los compradores
del mejor (más bajo) precio. En ocasiones, la competencia de precios puede ser tan
encarnizada que durante algún tiempo los precios de mercado caen por debajo de los
4
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free
Press, Nueva York, 1980.

costos unitarios, lo cual provoca pérdidas entre algunos o la mayoría de los rivales. En
otras industrias, la competencia de precios va de mínima a moderada, por lo que la
rivalidad se centra en uno o más de los siguientes aspectos:
• ofrecer a los compradores la combinación más atractiva de características de
desempeño (como ocurre con las cámaras digitales),
• ser el primero en el mercado que proporcione productos innovadores,
• superar a los rivales con artículos de mayor calidad y duración,
• ofrecer a los compradores garantías más prolongadas (como en los automóviles),
• suministrar un servicio superior después de la venta o crear una imagen más sólida
de la marca (como en las cervezas, los cigarrillos, el agua embotellada y los
restaurantes de comida rápida).
La pugna competitiva entre los rivales se intensifica cuando uno o más competidores ven
una oportunidad de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, o se encuentran bajo
presión para mejorar su rentabilidad o participación de mercado. Generalmente, los
contendientes en la industria muestran sagacidad al añadir nuevas y atractivas
características a la oferta de sus productos, lo que incrementa la motivación para el
comprador; además, persisten en explotar los puntos débiles del enfoque de mercado de los
demás.
Sin importar que la rivalidad sea moderada o intensa, cada compañía debe superar el reto
de idear una estrategia exitosa para competir; desde un punto de vista ideal, tiene que ser
una que produzca una ventaja competitiva en relación con los rivales y refuerce su
presencia ante los compradores. El principal problema en la mayor parte de las industrias es
que el éxito de la estrategia de cualquier empresa depende, en parte, de las estrategias y
de los recursos que puedan y quieran emplear sus rivales para respaldar sus esfuerzos
estratégicos. En otras palabras, la “mejor” estrategia de una empresa depende de las
capacidades y estrategias de sus rivales. Tal interdependencia significa que siempre que
una compañía lleve a cabo un movimiento estratégico, a menudo sus rivales ejercerán
represalias mediante respuestas ofensivas o defensivas.
Los mercados competitivos son campos de batalla económicos, en donde aumenta y

disminuye la intensidad de la lucha competitiva entre empresas conforme los competidores
inician una serie de nuevas maniobras ofensivas y defensivas, y en tanto se esfuerzan por
atraer la atención de los compradores mediante una mezcla de armamento de primera clase
(precio, características de desempeño, servicio al cliente, y otros atributos atractivos).

Sin importar cuál sea la industria, hay varios factores comunes que parecen influir en el
ritmo de la rivalidad:
La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos
se asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad. La competencia no es
tan cerrada en los sistemas operativos para PC —donde Linux representa una de las
pocas amenazas para Microsoft— como en el negocio de restaurantes de comida
rápida, donde los compradores cuentan con muchas opciones.
La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente. En un mercado de rápida expansión, existe la tendencia a que haya
suficientes negocios para que todos puedan crecer. Pero cuando el crecimiento se
vuelve más lento, o cuando la demanda del mercado baja en forma inesperada, las
empresas orientadas a la expansión y/o las que tienen un exceso de capacidad,
pueden reducir los precios y desplegar otras tácticas de incremento de ventas,
iniciando así una batalla por la participación de mercado.
La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los
competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el
fin de incrementar el volumen por unidad. Cuando un producto es perecedero, de
temporada, que resulta costoso tener en inventario o cuando la demanda se
desploma, se desarrollan presiones competitivas que producen tendencia a bajar los
precios y enviar el exceso de sus existencias al mercado. En tales casos, si por
alguna razón la demanda del mercado se debilita o la utilización de la capacidad
empieza a disminuir, la presión para aumentar los costos por unidad a menudo
obliga a las empresas rivales a hacer secretas concesiones de precios, descuentos
especiales, rebajas y otras tácticas que incrementan las ventas, lo que por con-
siguiente intensifica la rivalidad.
La rivalidad es más poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de
marca. Mientras más bajo es el costo del cambio, más fácil resulta que los
vendedores rivales traten de atraer a los clientes de otros.
La rivalidad es más poderosa cuando uno o más competidores se sienten
descontentos con su posición de mercado e inician medidas para mejorarla a costa
de sus rivales. Las empresas que están perdiendo terreno o tienen problemas
financieros, a menudo reaccionan de una manera agresiva, introduciendo nuevos
productos, incrementando la publicidad, adquiriendo compañías rivales más
pequeñas con el fin de reforzar su capacidad, ofreciendo precios con descuento, etc.

La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida

estratégica. Mientras mayores sean los beneficios por ir tras una oportunidad, más
probable es que algunas empresas busquen una estrategia agresiva para
aprovecharla. Mientras mayores son los beneficios de la medida inicial, más
probabilidades hay de que algún competidor acepte el riesgo y lo intente.
La rivalidad tiende a ser más intensa cuando es más peligroso salir de un negocio
que permanecer en él y competir. Mientras más elevadas son las barreras de
entrada, más poderoso es el incentivo para que los rivales permanezcan en el
mercado y compitan de la mejor manera posible, aunque tengan utilidades más
bajas o incluso incurran en pérdidas.
La rivalidad se vuelve más volátil mientras más diversificados sean los competidores
en términos de sus visiones, objetivos, estrategias, recursos y países de origen. Un
grupo diverso de vendedores a menudo posee uno o más disidentes dispuestos a
desequilibrar las estrategias con medidas y enfoques de mercado nada
convencionales, generando así un ambiente competitivo más animado y menos
predecible.
La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industria
adquieren compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas y bien
fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recién adquiridas en
importantes competidores en el mercado. Un esfuerzo concertado para convertir a
un rival débil en un líder del mercado, casi siempre implica poner en marcha sólidas
iniciativas estratégicas para mejorar considerablemente la oferta del producto del
competidor, despertar el interés del comprador y ganar una participación de mercado
mayor; si estas acciones tienen éxito, presionan a los rivales para que respondan
con sus propias medidas.
2.2.3. FUERZA 2: El ingreso potencial de los nuevos competidores.
Los nuevos competidores que ingresan en el mercado traen consigo una nueva
capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y, en
ocasiones, considerables recursos para competir. La seriedad de su amenaza
competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las
barreras para el ingreso y la reacción esperada de las empresas afectadas por el
nuevo ingreso.

Existe una barrera para el ingreso siempre que a un recién llegado le resulte difícil
abrirse paso en el mercado y/o los factores económicos lo pongan en desventaja frente
a sus adversarios. Hay varios tipos de barreras para el ingreso:
• Economías de escala. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a

que obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar con una base en gran
escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de
costo y, por lo tanto, menores rendimientos. Tratar de superar las de un tamaño
pequeño ingresando desde un principio con una base en gran escala, puede traer
problemas de exceso de capacidad a largo plazo para el nuevo integrante y, por
consiguiente, amenaza las participaciones de mercado de las empresas
establecidas, quienes ejercen represalias en forma agresiva (con reducciones de
precios, incremento en la publicidad y la promoción de ventas u otras acciones de
bloqueo similares) a fin de conservar su posición.
• Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño. Las

empresas establecidas pueden tener ventajas de costos y recursos que no están
disponibles para los nuevos protagonistas potenciales. Estas ventajas incluyen la
sociedad con proveedores de materias primas, el usufructo de patentes y tecnología,
la existencia de plantas construidas con años de anticipación a menores costos y
ubicaciones favorables.
• Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia. Cuando los costos más

bajos son resultado de la experiencia en la fabricación del producto y de otros
beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos participantes se enfrentan a una
desventaja potencialmente importante al competir con empresas ya existentes.
• Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos ya existentes en la

industria. Un ingreso exitoso requiere capacidad tecnológica que no está fácilmente
disponible para un recién llegado.
• Preferencias de marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo están

apegados a marcas establecidas. Por ejemplo, los consumidores japoneses son muy
leales a las marcas japonesas de vehículos automotores, productos electrónicos,
cámaras y películas. Por tradición, los consumidores europeos han sido leales a las
marcas europeas de los principales electrodomésticos.

• Requerimientos de capital. Mientras mayor sea la inversión total en dólares para

ingresar con éxito en el mercado, más limitado será el grupo de nuevos participantes
potenciales.
• Acceso a los canales de distribución. En el caso de los bienes para el

consumidor, un nuevo participante potencial quizás enfrente la barrera de lograr el
acceso adecuado a los consumidores. Los distribuidores mayoristas se pueden
mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente.
• Políticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso
impedir el ingreso, requiriendo licencias y permisos. Las industrias reguladas, como
la televisión por cable, las telecomunicaciones, los servicios públicos de electricidad
y gas, la difusión por radio y televisión (ver Caso de Radiodifusión), y los
ferrocarriles, tienen un ingreso controlado por el gobierno.
• Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo común, los

gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas
“antidumping”5, requerimientos locales de contenido y cuotas), con el fin de erigir
barreras para el ingreso de empresas extranjeras y para proteger de la competencia
a los productores locales. El gobierno de la India requiere que 90% de las partes y
los componentes que se utilizan en las plantas hindúes de ensamble de camiones se
fabriquen en ese país.
En resumen, que las barreras para el ingreso en una industria se consideren altas o bajas,
depende de los recursos y las competencias que posea el grupo de nuevos integrantes
potenciales.
La mejor prueba de si un nuevo ingreso potencial representa una fuerza competitiva

poderosa o débil para el mercado, es investigar si el crecimiento y las expectativas de
utilidades de la industria son lo bastante atractivos como para inducir un ingreso adicional.
Cuando la respuesta es negativa, el ingreso potencial es una fuerza competitiva débil.
Cuando es afirmativa y hay candidatos para el ingreso que tienen pericia y recursos
suficientes, entonces el ingreso potencial es una más de las presiones competitivas en el
mercado.
5
Es decir, evitan la venta de un producto en el extranjero a un precio inferior al aplicado en el interior

2.2.4. FUERZA 3. Presiones competitivas de productos sustitutos.
Con mucha frecuencia, las empresas de una industria están en estrecha competencia con
las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos entre sí. Los productores de
anteojos compiten con los fabricantes de lentes de contacto y con los oftalmólogos que
realizan cirugía con láser para solucionar los problemas de la vista. La industria del azúcar
compite con compañías que producen edulcorantes artificiales y con los que fabrican miel
de maíz con un elevado contenido de fructosa. Los productores de algodón y lana están
entablando una cerrada competencia con los fabricantes de telas sintéticas. Las empresas
generadoras de energía eléctrica están en competencia con las empresas distribuidoras de
gas natural, en usos como cocción de alimentos y calefacción de habitaciones y agua. Los
fabricantes de aspirinas compiten contra los fabricantes de acetaminofeno, ibuprofeno y
otros calmantes para el dolor.
La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres

factores:
1) si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo;
2) que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos en términos
de calidad y otros atributos, y
3) la facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos.
La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los clientes a comparar la calidad, las

características, el desempeño, la facilidad de su uso, así como el precio y otros atributos.
Por ejemplo, los fabricantes de lanchas para esquiar se enfrentan a una poderosa
competencia por parte de las motos de agua, debido a que los amantes de los deportes
acuáticos han encontrado que éstas tienen fabulosas características de desempeño que las
convierten en sustitutos satisfactorios. Los usuarios de botellas y frascos de vidrio comparan
constantemente el desempeño de los recipientes de plástico, envases de cartón y latas de
aluminio. La competencia de los productos sustitutos impulsa a los participantes de una
industria a intensificar sus esfuerzos para convencer a los clientes de que su producto tiene
atributos superiores a los de los sustitutos.
En resumen, mientras más bajo sea el precio de los productos sustitutos, mayor su calidad
y desempeño, y menor el costo del cambio para el usuario, serán más intensas las
presiones competitivas que ejerzan. Algunos buenos indicadores de la fuerza competitiva de
los productos sustitutos son el índice con el cual aumentan sus ventas y utilidades, las

incursiones que han llevado a cabo en el mercado y sus planes para ampliar su capacidad
de producción.
2.2.5. FUERZA 4: Presiones competitivas emanadas del poder de negociación

del proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedor.
Que las relaciones entre proveedor y vendedor se conviertan en una fuerza competitiva
fuerte o débil depende de:
1) que los proveedores puedan ejercer a su favor un suficiente poder de negociación
para influir en los términos y condiciones, y
2) el grado de colaboración que exista entre proveedor y vendedor.
Los proveedores de mercancías tienen poder de mercado sólo cuando los suministros se
vuelven escasos y los usuarios están tan ansiosos de asegurar lo que necesitan que
aceptan los términos que favorecen más a los proveedores.
Los proveedores también se encuentran relegados a una posición de negociación más débil
siempre que hay buenos sustitutos y cuando los compradores consideran que no es costoso
ni difícil comprar sustitutos. Por ejemplo, las embotelladoras de bebidas no alcohólicas
pueden verificar el poder de negociación de los proveedores de latas de aluminio en el
precio o la entrega propiciando un mayor uso de envases de plástico e introduciendo
diseños más atractivos para este material.
Los proveedores también tienden a tener menos fuerza para negociar el precio y otros
términos de la venta cuando la compañía a la que están suministrando sus productos es un
cliente importante.
Forma en que las sociedades colaborativas entre vendedores y proveedores pueden

originar presiones competitivas En cada vez más industrias, los vendedores rivales están
optando por formar sociedades estratégicas de largo plazo y estrechar relaciones laborales
con proveedores selectos. Dell Computer ha utilizado la asociación estratégica con
proveedores clave como un elemento fundamental de su estrategia, la cual consiste en ser
el proveedor con más bajos costos del mundo de computadoras, servidores y estaciones de
trabajo de marca (ver Caso Dell en la Unidad 1). Debido a que Dell ha administrado sus
relaciones de la cadena de suministro en formas que contribuyen a tener un margen
competitivo de bajo costo y alta calidad respecto a sus rivales en el suministro de
componentes, ha puesto una enorme presión competitiva sobre sus rivales.

2.2.6. FUERZA 5: Presiones competitivas que emanan del poder de

negociación del comprador y de la colaboración entre vendedor y comprador.
Que las relaciones entre vendedor y comprador constituyan una fuerza competitiva débil o
una pujante depende de:
1) si los compradores tienen suficiente poder de negociación para influir a su favor
en los términos y condiciones de venta, y
2) el grado y la importancia competitiva de las sociedades estratégicas entre
vendedor y comprador que se establezcan dentro de la industria.
Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza que los compradores tienen al
negociar términos favorables puede ser desde poderosa hasta débil. Los compradores
poseen un poder considerable en las negociaciones en distintos casos. La más obvia es
cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la producción de
una industria. Por lo común las compras en grandes cantidades le proporcionan a un
comprador la fuerza suficiente para obtener precios y términos favorables.
Las cadenas de supermercados tienen el suficiente apalancamiento para requerir que los
fabricantes de productos alimenticios hagan entrega de cantidades globales con el fin de
obtener espacio para sus nuevos productos en las góndolas. Los fabricantes de vehículos
automotores tienen un poder de negociación considerable cuando compran neumáticos
para el equipo original, no sólo debido a que compran en grandes cantidades, sino también
porque los fabricantes de neumáticos creen que obtienen una ventaja al proporcionar
neumáticos de repuesto a los propietarios de vehículos si su marca de llantas forma parte
del equipo original del automóvil.
Incluso si los compradores no hacen adquisiciones en grandes cantidades ni ofrecen al

vendedor una exposición de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado
de poder para negociar bajo las siguientes circunstancias:
• Si los costos de los compradores de cambiar a marcas son relativamente bajos.
• Si el número de compradores es reducido o si un cliente es particularmente
importante para un vendedor.
• Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del
vendedor.

• Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás
que afecte el negocio de los vendedores.
• Si los compradores tienen poder discrecional para decidir la compra y la fecha de
adquisición del producto.
Las sociedades entre compradores y vendedores se constituyen cada vez más como un
importante elemento del panorama competitivo de las relaciones negocio-a-negocio
(Business to business, B2B), en contraste con las relaciones entre negocio y consumidor
(Business to Consumer, B2C).
2.2.7. Resumen de las Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas

competitivas
La contribución especial del modelo de las cinco fuerzas consiste en exponer de forma muy
completa lo que es la competencia en un mercado determinado; es decir, revela la fortaleza
de cada una de estas fuerzas competitivas, la naturaleza de las presiones competitivas que
incluye cada fuerza y la estructura general de la competencia. Como regla, mientras más
poderoso es el impacto colectivo de las fuerzas competitivas, menores son las utilidades
combinadas de las empresas participantes. La situación competitiva más despiadada ocurre
cuando las cinco fuerzas crean condiciones de mercado lo bastante difíciles para imponer
prolongados rendimientos inferiores al promedio, o incluso pérdidas para todas las
empresas o para la mayor parte de ellas.
Para luchar con éxito contra las fuerzas competitivas, los administradores deben idear
estrategias que protejan a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas
competitivas y que ayuden a establecer las reglas, aumentar más la presión a los rivales y,
si es posible, definir el modelo de negocio para la industria. Los administradores no pueden
desarrollar estrategias competitivas ganadoras sin antes identificar cuáles son las presiones
competitivas existentes, medir la fuerza relativa de cada una y comprender de manera
profunda y completa toda la estructura competitiva de la industria.
El modelo de las cinco fuerzas es un instrumento para que los diseñadores de estrategias
logren la perspicacia competitiva que se requiere para erigir una empresa exitosa con una
ventaja competitiva sustentable.

2.2.8. El modelo de las diez fuerzas de Eduardo Bueno Campos
Como señala Porter, “el análisis estructural del sector es soporte fundamental para formular
la estrategia competitiva”. Para el autor, dicho análisis tiene como base el estudio de las
mencionadas cinco fuerzas competitivas que configuran la estructura básica de un sector
industrial y determinan su rentabilidad a largo plazo. Basándose en ellas, Eduardo Bueno
Campos propone un nuevo modelo de análisis que mejora y completa el de Porter,
apoyándose en las siguientes diez fuerzas competitivas, agrupadas en tres dimensiones:
Competencia actual:
1. Tipo de competencia.
2. Ventajas competitivas.
3. Barreras a la movilidad y de salida.
Competencia potencial:
4. Barreras de entrada: amenaza de nuevos competidores.
5. Amenaza de productos sustitutivos.
Negociación con los “agentes frontera”:
6. Clientes.
7. Proveedores.
8. Estado.
9. Propietarios.
10. Agentes sociales
Amenazas Competitivas
N U E V O S C O M P E T I D O R E S NU EVOS PR O DU C TO S
Competencia
Competencia de Otros Productos
Nuevas Internacional Sustitutos
Sectores
Empresas
Rivalidad entre
Proveedores competidores Clientes
actuales
Poderes Poder Agentes

Públicos Económico Sociales
(propietarios)
Poder Negociador de los agentes de frontera

La competencia en un sector depende de la posición de estas fuerzas y de su interacción, y

resulta evidente que supera o va más allá de la simple competencia entre los competidores
existentes. Como señala Porter, “la competencia, en su sentido más amplio, podría
denominarse rivalidad amplificada”.
Por otra parte, es necesario tener presente que el signo de las fuerzas competitivas
enumeradas, depende de un amplio número de factores estructurales y no todas ellas son
relevantes en todos los sectores. Por tanto, el marco teórico propuesto debe ser utilizado
para identificar rápidamente solo aquellas características estructurales clave que
determinan la naturaleza de la competencia en un sector.
Entender la estructura de sector es el punto de partida del análisis estratégico, pero las
unidades empresariales deben tener presente que tal estructura está en constante
evolución.
2.3. NEGOCIACION CON LOS AGENTES FRONTERA.
La última dimensión competitiva del sector viene representada por el grado de negociación
de sus empresas con determinados agentes económicos externos a ellas (clientes,
proveedores y propietarios), institucionales (la Administración Pública o el Estado a quién
ésta representa), y sociales (organizaciones representativas del sistema social) que ejercen
o pueden ejercer un poder sobre las mismas en forma de capacidad de control, de
regulación o de influencia en su libertad estratégica.
2.3.1. Poder negociador del Estado.
Los gobiernos, mediante requisitos de licencia, limitaciones al acceso a ubicaciones o

materias primas, fijación de precios, legislación fiscal, disposiciones sobre seguridad e
higiene o normativa ambiental, entre otros dispositivos, regulan sectores y emprenden
acciones proteccionistas por las que las empresas nacionales, o sólo algunas de ellas,
pueden concurrir a determinados mercados con ventajas comparativas frente a las
extranjeras, cuyo ingreso no sólo puede limitar sino también impedir.
Un aspecto de enorme importancia en la actualidad y aún por concretar satisfactoriamente

es la definición del papel de los Gobiernos en la determinación del modo en que
evolucionará el entorno empresarial internacional de Internet. En este sentido, ciertos

Gobiernos nacionales intentan limitar el acceso de su población a Internet, por temor a la

libre circulación de ideas y a la importación de productos adquiridos en la red, con perjuicio
para sus ingresos procedentes de los impuestos de venta locales y los derechos de aduana.
El gobierno Chino, por ejemplo, está procediendo enérgicamente al desarrollo de la
infraestructura de Internet para potenciar su crecimiento económico y conservar el control
sobre el acceso externo y el uso interno. ChinaWeb promociona las acciones de empresas
chinas en el extranjero pero no ofrece oportunidades para los extranjeros en Internet que
buscan acceder a los consumidores chinos. La política tecnológica gubernamental puede
ayudar a la empresa, socavar su posición competitiva, o simplemente ser un derroche de
dinero. En cualquier caso, es un aspecto por el que la dirección se debe preocupar e incluso
intentar participar en su gestión.
Por otra parte, en muchos sectores, el gobierno puede ser un comprador o proveedor con
influencia en la competencia sectorial por las políticas que adopte. También puede influir en
la rentabilidad de un sector fomentando la producción de productos substitutivos (ayudas
para la investigación de energías alternativas) o afectar la competencia influyendo en el
crecimiento industrial o la estructura de costos.
2.3.2. Poder negociador de los propietarios.

La relación entre la estructura de propiedad de la empresa y sus resultados constituye un
aspecto de gran interés. El grado de poder negociador de los propietarios de aquellas
empresas con separación entre propiedad y control depende del grado de facilidad con que
se puedan formar alianzas capaces de amenazar al grupo que tiene el control de la
empresa.
2.3.3. Poder negociador de los agentes sociales.

Por último, es innegable la existencia de un poder social representado por organizaciones
sociales o con cierto tinte económico (como asociaciones sindicales, empresariales,
educativas, religiosas, de defensa del consumidor, ecologistas, etc) que mediante fuertes
campañas informativas u otros medios pueden influir en la opinión pública y, en definitiva,
en la libertad estratégica de la empresa.
En este sentido, la fuerza laboral, por ejemplo, puede ejercer un gran poder en muchos
sectores, puesto que la escasez de trabajadores, la necesidad de empleados altamente
cualificados o una mano de obra altamente sindicalizada puede negociar la obtención para
sí misma de una fracción significativa de los beneficios potenciales del sector. Las claves

para valorar el poder negociador de la fuerza laboral residen en su grado de organización, y

en la posibilidad de crecimiento de mano de obra especializada. Así, cuando la fuerza
laboral esté fuertemente organizada o se ha contenido el crecimiento de mano de obra
especializada, el poder negociador de los trabajadores puede ser alto.
2.3.4. Análisis del Entorno. El Diamante de Porter
En este enfoque se enfatiza menos en los indicadores macroeconómicos o en las

instituciones de nivel nacional, pero sí en los factores microeconómicos que dan forma a la
competitividad de un país, región. conglomerado o cluster industrial en particular.
¿Por qué algunas naciones tienen éxito mientras que otras fracasan en la competencia
internacional? Este fue el principal interrogante que en 1990 Michael Porter comenzó a
contestar en su obra la Ventaja Competitiva de las Naciones. Por “competitividad nacional”,
Porter se refiere simplemente a la productividad nacional porque este es el principal
determinante en el largo plazo del estándar de vida de un país. Porter marcó un
distanciamiento con el pensamiento económico tradicional, el cual se enfocaba en las
ventajas comparativas. Esencialmente, las ventajas comparativas son heredadas
(disponibilidad de los factores básicos de producción tales como fuerza laboral o energía
barata o recursos naturales), mientras que las ventajas competitivas tienen que crearse.
La competitividad a nivel de país es un asunto complejo donde la mayoría de las

explicaciones clásicas han sido insuficientes como contradictorias. La competitividad no es
solamente un fenómeno macroeconómico derivado de variables tales como las tasas de
cambio, las tasas de interés o el déficit del Estado. Tampoco depende solamente de si el
país tiene mano de obra abundante y barata o si posee abundantes recursos naturales. Ni
siquiera una política gubernamental eficiente, incluyendo la promoción a las exportaciones y
los subsidios pueden por si solas lograr que una nación sea competitiva. Una explicación
más bien reciente sostiene que la competitividad de un país depende de las prácticas
gerenciales incluyendo la administración de las relaciones laborales.
En muchas industrias sin embargo la ventaja comparativa ha sido durante mucho tiempo
una explicación inconclusa sobre el comercio. Esto ha sido particularmente cierto en
aquellas industrias que operan con tecnología sofisticada y empleados altamente
calificados, y que son precisamente unas de las más importantes para la productividad
nacional. Este vacío en la explicación es causado principalmente por el cambio tecnológico

y la globalización, pero también por ventajas transitorias: ser la fuente más baja de costo
para un recurso natural puede cambiar de la noche a la mañana en la medida en que la
nueva tecnología permita la explotación de recursos en lugares que antes se consideraban
económicamente onerosos o imposibles.
Al considerar todas las anteriores explicaciones como insuficientes, Porter hizo un sumario
de las materias que deberían tenerse en cuenta en la teoría de la competitividad nacional.
Esta sinopsis explicaría:
por qué empresas de una nación en particular desarrollan mejores estrategias que
las de otros países,
así como también por qué una determinada nación es escogida como sede principal
de compañías globales exitosas.
más aún, explicaría por qué algunas naciones son mejores que otras en la creación
de ventajas que son esenciales para alcanzar una alta productividad y
finalmente cómo una nación crea un entorno donde las empresas de una industria
en particular están en capacidad de mejorar e innovar más rápidamente que sus
rivales extranjeros.
A su teoría se la ha denominado El Diamante de Porter. Porter usó este diamante para

determinar que empresas e industrias tenían ventajas competitivas e hizo énfasis en la
importancia en las industrias relacionadas y de soporte y mostrando un especial interés en
los clusters o conglomerados. Porter reconoció que la mayoría de la actividad económica se
da a nivel regional y sus ideas se aplican no sólo a regiones sino también a ciudades.
“El Diamante de Porter” sobre la ventaja de una nación consta de cuatro determinantes:
• Condiciones de los factores
• Condiciones de la demanda
• Industrias relacionadas y de apoyo
• Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad.
Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los determinantes: el
azar y el gobierno.
2.3.5. Las Condiciones de los Factores

La teoría económica clásica de las ventajas comparativas explicaba que una nación o
región es competitiva en determinada industria por su abundante dotación de recursos o
factores básicos de producción, tierra, mano de obra y capital.
Entre las preguntas que se hizo Porter estaba ¿Cómo se explica entonces la competitividad
de Holanda en la industria de las flores? Holanda es responsable por dos tercios de las
exportaciones de flores frescas en el mercado mundial. Sin embargo su escasa dotación de
factores básicos no le permitiría a Holanda ser competitiva en el comercio de flores frescas
según la teoría clásica sufre de una notoria escasez de tierra, tiene una temporada corta de
producción, su clima es inhóspito para el cultivo de flores frescas y su mano de obra es cara
en relación a otros países. La respuesta a esta aparente paradoja es que la ventaja
competitiva no se deriva de los factores básicos de producción sino de otra categoría
de factores.
Las condiciones de los factores de un país están conformadas por la capacidad de varios
factores que se pueden dividir en un número de diferentes categorías:
1) recursos humanos, como por ejemplo: la cantidad, la calidad, las
habilidades y el costo del personal disponible
2) recursos físicos, incluyendo la abundancia, calidad, accesibilidad y el
costo de la herencia física de una nación.
3) recursos del conocimiento: la acumulación de conocimiento científico
técnico y de conocimiento del mercado que tiene una nación para darle
soporte a la producción de bienes y servicios
4) recursos de capital: que se refiere a la cantidad y costo del capital
disponible para financiar la industria
5) infraestructura: el tipo la calidad y el costo para el usuario del sistema de
trasporte, del despacho de carga, de los cuidados de la salud, etc.
Aunque estos grupos son igualmente importantes, estos factores se pueden dividir
jerárquicamente por lo menos de dos maneras diferentes:
A. Hay que hacer una distinción entre factores básicos y factores avanzados:
• los factores básicos que incluyen los recursos naturales, el clima, la
ubicación, la mano de obra semi-calificada y las deudas de capital,
son importantes para las industrias basadas en la agricultura y para
aquellas con modestas exigencias en materia de tecnología y
habilidades.

• En contraste los factores avanzados — tales como la infraestructura

para la transmisión de información, el personal altamente calificado y
la investigación universitaria en disciplinas sofisticadas - son hoy los
más significativos para lograr ventaja competitiva.
B. La segunda distinción puede hacerse entre los factores indiferenciados y los
factores especializados.
• Los factores indiferenciados se refieren a cosas como el sistema
de carreteras o el suministro de capital que pueden ser distribuido
entre un amplio rango de industrias.
• Los factores especializados se refieren al personal entrenado en
campos limitados en conocimientos específicos y en otros factores
que sólo son relevantes para un rango restringido de industrias.
Porter sostiene que los factores más importantes para lograr un posicionamiento más alto y
una ventaja competitiva más sustentable son los creados y no los heredados. Más aún
Porter resalta que ninguna nación tiene la posibilidad de crear y mejorar todo los tipos de
factores a través de la inversión. Actualmente se afirma que la ventaja competitiva también
puede surgir de las desventajas que se tengan en algunos factores y que obligan a las
empresas de un país a reinventarse.
2.3.6. Las Condiciones de la Demanda
Porter presenta tres características de la composición de la demanda interna:

• La primera es la segmentación de la estructura de la demanda interna que significa
que los segmentos podrían ser importantes en industrias donde se pueden lograr
economías de escala y lo que es más importante: la relevancia de ciertos segmentos en el
país atrae la atención y las prioridades de las empresas de una nación
• La sofisticación de los compradores domésticos forman la segunda característica de
la demanda interna — las empresas de una nación ganan ventaja competitiva si los
compradores domésticos están dentro de los más sofisticados y exigentes del mundo para
los productos y servicios
• La tercera, la anticipación a las necesidades de los compradores significa que la
demanda interna aporta una alarma temprana de las necesidades del comprador que debe
tener amplia resonancia para poder convertirse en ventaja para la nación.

Grandes mercados domésticos pueden conducir a ventajas competitivas en industrias con

economías de escala al incentivar a las empresas del país a invertir agresivamente. Más
aún, la presencia de muchos compradores independientes en lugar de uno o dos clientes
dominantes crean un mejor ambiente para la innovación.
La tasa de crecimiento también es importante ya que logra que las empresas adopten más
rápidamente nuevas tecnologías y construyan plantas eficientes con la seguridad que van a
ser utilizadas.
La demanda temprana por los productos y servicios de una nación crean una ventaja para
las empresas locales frente a sus rivales extranjeros. Lo mismo se aplica también a la
saturación temprana del mercado, creando presiones para reducir precios, introducir nuevos
usos, mejorar el desempeño del producto y crear otros incentivos para remplazar productos
viejos con versiones más nuevas.
2.3.7. Las Industrias Relacionadas y de Apoyo
Estas conforman el tercer determinante de la ventaja nacional. La complementariedad y

nexos entre industrias es importante para producir primariamente una demanda cruzada de
los productos de unas y otras. Internacionalmente, industrias abastecedoras competidoras,
crean ventajas en las industrias que sirven, por ejemplo, mediante un acceso temprano,
rápido y eficiente a los suministros más efectivos en costo.
Más importante aún, es que los proveedores con sede en el país pueden ayudarle a las
empresas a aplicar nuevas tecnologías mediante un rápido acceso a la información y a las
innovaciones recientes cuando entre las empresas existen estrechas relaciones de trabajo.
La situación óptima para las empresas de un país es cuando sus proveedores son
competidores globales.
La presencia de fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y

comparten actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios
con frecuencia, propician la creación de nuevas industrias competidoras. Ellas aportan
oportunidades para el flujo de información y el intercambio técnico. Sin embargo los
beneficios tanto para los proveedores con sede en el país y las industrias relacionadas
dependen del resto del diamante del país.

2.3.8. La Estrategia, la Estructura de la Empresa y la Rivalidad
Este cuarto determinante de la ventaja competitiva de una nación, está conformado por la
manera como se crean organizan y administran las empresas, así como por la naturaleza
de la rivalidad entre ellas en el país. Ningún sistema gerencial es universalmente apropiado;
las naciones tienden a tener industrias exitosas donde se aplican las mejores prácticas
gerenciales y cuando están favorecidas por el entorno nacional. Las diferencias entre
naciones con respecto a las estrategias y estructuras empresariales son numerosas: el vigor
de la iniciativa empresarial, las relaciones entre los trabajadores y la empresa, las actitudes
generales hacia la autoridad y la disposición a operar globalmente, son algunos de los
asuntos más importantes.
Las metas de las empresas, individuos y de una nación entera son también un asunto
donde encontramos profundas diferencias. Los países podrán ser exitosos en industrias
donde las metas y las motivaciones estén en armonía con las fuentes de ventaja
competitiva. Generalmente a estas industrias se les da el status de prioridad nacional y
están en condiciones de lograr personal más talentoso y convertirlo en gente fuertemente
comprometida con su trabajo. Las metas empresariales son definidas por la estructura de la
propiedad, la naturaleza del gobierno corporativo y varias otras cosas que ante todo están
reflejando las características de los mercados de capital del país.
Con respecto a los factores que afectan las metas de los individuos, Porter enfatiza en
varios incentivos económicos, tales como sistemas de remuneración y tributarios. Sin
embargo, especialmente en países como los Nórdicos, la motivación individual para
muchos, va más allá de lo simplemente financiero y la gente quiere que se la respete y se le
reconozca como persona competente.
Las naciones competitivas tienen con frecuencia un buen número de fuertes rivales locales
que se presionan entre sí para reducir costos mejorar la calidad y el servicio, y crear nuevos
productos y procesos. La rivalidad doméstica exige no limitarse al precio; la rivalidad en
otras formas tales como la tecnología, perfectamente puede conducir a una ventaja nacional
sustentable. Tener un número de competidores domésticos no es por sí mismo suficiente
como determinante de éxito. Si no hay una rivalidad efectiva entre los competidores, las
ventajas de la competencia doméstica se anulan.

También la formación de nuevas empresas es vital para escalar en la ventaja competitiva,

puesto que, alimenta el proceso de innovación en una industria. Las nuevas empresas
atienden nuevos segmentos y ensayan nuevos enfoques que rivales más antiguos fallan en
reconocer o ante los que se muestran demasiado inflexibles para responder.
2.3.9. El Azar
Igualmente los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la mayoría de las
empresas exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja
competitiva son los derivados de la innovación pura, las grandes discontinuidades
tecnológicas, virajes significativos en los mercados financieros mundiales o en las tasas de
cambio y las guerras.
Los eventos repentinos son importantes porque crean discontinuidades que permiten hacer
cambios en la posición competitiva. Estos pueden anular las ventajas de competidores
previamente establecidos y ayudar a las nuevas empresas a obtener ventaja competitiva en
respuesta a nuevas y diferentes condiciones.
Los eventos súbitos hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el diamante.

Con frecuencia tienen impactos asimétricos sobre diferentes naciones.
2.3.9. El Gobierno
Finalmente el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nación tiene influencia
sobre los cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. El gobierno puede, por
ejemplo, afectar la condición de los factores a través de los subsidios o actuar como
comprador importante en algunas industrias. La política gubernamental a su vez puede ser
influenciada por los determinantes. La demanda temprana doméstica para un producto,
puede por ejemplo, conducir a que el gobierno establezca también tempranamente
estándares con relación a ese producto


2.3.10. Análisis del Macro Entorno. PEST

Al analizar el macro entorno en el que opera o piensa operar una empresa es importante
identificar los factores que podrían afectar a un número importante de variables vitales que
pueden influir en los niveles de oferta y demanda y en los costos de la empresa. Desde
hace largo tiempo se han venido desarrollado varias herramientas de planificación
estratégica que permiten clasificar el número de posibles situaciones que podrían impactar
a una empresa.
El Análisis PEST es una de ellas y se usa para clasificar varios factores del macro entorno.
Este análisis permite examinar el impacto en la empresa de cada uno de esos factores y
establecer la interrelación que existe entre ellos. Los resultados que produce se pueden
emplear para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y para hacer planes de
contingencia para enfrentar las amenazas cuando estamos preparando los planes
estratégicos y el plan de negocios.
Las fuerzas del macro entorno están conformadas por factores políticos, económicos,
sociales y tecnológicos (PEST) sobre los que la empresa no tiene control directo.
Estos factores constituyen el marco de referencia para desarrollar el denominado Análisis

PEST. El Análisis PEST se enfoca en las fuerzas externas que afectan la empresa y
generalmente es más útil cuando se usa conjuntamente con otras herramientas de
planificación como son el Análisis DOFA o SWOT el modelo de “las Cinco Fuerzas” de
Porter o el modelo de las “Siete Eses’ (7S) de Mckinsey (que se verá en la próxima unidad).
El Análisis PEST se usa principalmente para evaluar un mercado mientras que el Análisis
DOFA o SWOT se emplea para evaluar una unidad de negocios, una propuesta o una idea
desde el punto de vista del entorno externo e interno.
El Análisis PEST nos ayuda a evaluar el potencial y la situación de un mercado

indicándonos específicamente si está creciendo o declinando su atractivo y la conveniencia
o no de acceder a él.
Cuando se va a hacer un análisis PEST es esencial determinar con claridad que aspectos
del mercado se van a evaluar y con qué propósito de tal manera que facilite seleccionar y
examinar las variables dentro de cada uno de los factores externos. Por ejemplo un análisis
PEST se puede efectuar para evaluar

• El mercado en el que opera la empresa

• El mercado de un producto existente
• Una marca con relación a su mercado
• Una unidad de negocios en un mercado local
• Una opción estratégica (por ejemplo: entrar a un nuevo mercado)
• La posible adquisición de otra empresa
• Una propuesta de alianza o joint venture
• Una oportunidad de inversión
Han surgido otras variantes del análisis PEST como las siguientes:
PESTEL (que incluye los factores ambientales, la E de Ecología, y legales)

PESTELI (que incluye una dimensión internacional)
PESTELIED (que incluye factores demográficos)

Resumen de la Unidad
Emilia no te olvides del ícono que usaste
Entorno Cercano: la industria donde se desarrolla el negocio principal de la
compañía
Macroentorno: Condiciones que afectan el entorno cercano de la industria y su
comportamiento
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter: Herramienta del entorno competitivo cercano
Modelo de Bueno Campos: Ampliación del Modelo de Porter que incluye
variables relacionadas con latinoamérica
Diamante de Porter: Análisis del comportamiento competitivo de las naciones
PEST: Dimensiones en los Político, Económico, Social y Tecnológico que se
amplía con conceptos Ecológicos y Legales
Estrategias. Pensamiento estratégico que incluye la evaluación del entorno
cercano y macroentorno. Modelo 2. (con visión de entorno)
Valores
Reflexión sobre los Misión
conceptos clave Objetivos
Estrategia
Anáilisis del Entorno

(Amenazas /
Oportunidades)
Valores
Replantamiento de Misión
los conceptos clave Objetivos
Estrategia
Preguntas para debate

Emilia no te olvides del ícono que usaste
1. Modelo de las 5 fuerzas. Si un nuevo participante potencial tiene las competencias

y los recursos necesarios para intentar el ingreso a una determinada industria,
todavía se enfrenta al aspecto de cómo reaccionarán las empresas establecidas.
¿Ofrecerán sólo una resistencia pasiva o se defenderán en forma agresiva para
conservar sus posiciones en el mercado, utilizando reducciones de precios,

incrementando la publicidad, mejorando el producto y cualquier otra cosa que le

pueda causar dificultades a un nuevo integrante?. Justifique su respuesta con un
ejemplo.
2. Intente determinar los sustitutos de los periódicos y del correo electrónico para
graficar el modelo de las 5 Fuerzas de Michael Porter
3. ¿Cuál o cuáles factores debo considerar en el ámbito económico de un análisis
PEST: Inseguridad, Nivel de educación de la población, Nivel de consumo o Costo
de la energía?
4. El análisis PEST ¿debe hacerse antes (como input) o después (como etapa de
control) de un análisis FODA?
Bibliografía
THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, A. Administración Estratégica. Textos y Casos. XIII
Edición. McGraw Hill. 2003.
HILL, Charles y JONES, Gareth. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. McGraw
Hill. 2004
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce y LAMPEL, Joseph. Safari a la Estrategia.
Buenos Aires. Granica. 1998
PORTER, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, Nueva York, 1980.
PORTER, Michael E. Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business
Review 76, noviembre-diciembre de 1998
KOONTZ, H. Y Weihrich, H. (13aed.). Administración, una perspectiva global. México: Mc.
Graw Hill. 2006
BUENO CAMPOS, E. Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. Madrid.
Ediciones Pirámide. 1996

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DIRES. Dirección Estratégica.

Unidad 4. Análisis Externo

“No son las especies más fuertes ni las más inteligentes

2.1. Pensamiento Estratégico

2.1.1. Los métodos del análisis competitivo y de la industria

Cada compañía difiere ampliamente en sus características económicas, sus situaciones

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 1

condiciones competitivas, de la industria y del marco regulatorio que difieren en forma

El carácter económico de cada industria particular varía conforme a factores como:

Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, o intensas e

Las características económicas y las condiciones competitivas de una industria

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 2

El análisis competitivo y de la industria utiliza un conjunto de herramientas, conceptos y

El análisis competitivo y de la industria pretende desarrollar respuestas perspicaces a las

2.1.2. Características económicas dominantes en la industria1

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 3

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 4

• Si los elevados índices de utilización de la capacidad son decisivos para el logro de

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 5

Características del producto: muy estandarizados; los artículos de diferentes productores

2.2. Competencia y las fuerzas competitivas de la industria

Una parte importante del análisis competitivo y de la industria es ahondar en el proceso

2.2.1. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia

Aun cuando la presión competitiva en varias industrias nunca es exactamente igual, el

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 6

Como desarrolló de forma convincente Michael Porter (1980), el estado de la competencia

El modelo de las cinco fuerzas4 de Porter, es un poderoso instrumento para diagnosticar de

2.2.2. FUERZA 1: El antagonismo entre vendedores rivales.

fuerzas competitivas es la Poder

posición y la preferencia del Competidores en el

los vendedores rivales. En (rivalidad entre los

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 7

Los mercados competitivos son campos de batalla económicos, en donde aumenta y

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 8

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 9

La rivalidad se incrementa en proporción de los rendimientos de una medida

2.2.3. FUERZA 2: El ingreso potencial de los nuevos competidores.

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 10

• Economías de escala. Las economías de escala desalientan el ingreso debido a

• Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño. Las

• Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia. Cuando los costos más

• Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos ya existentes en la

• Preferencias de marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo están

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 11

• Requerimientos de capital. Mientras mayor sea la inversión total en dólares para

• Acceso a los canales de distribución. En el caso de los bienes para el

• Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo común, los

La mejor prueba de si un nuevo ingreso potencial representa una fuerza competitiva

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 12

2.2.4. FUERZA 3. Presiones competitivas de productos sustitutos.

La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres

La disponibilidad de sustitutos inevitablemente invita a los clientes a comparar la calidad, las

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 13

2.2.5. FUERZA 4: Presiones competitivas emanadas del poder de negociación

Forma en que las sociedades colaborativas entre vendedores y proveedores pueden

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 14

2.2.6. FUERZA 5: Presiones competitivas que emanan del poder de

Incluso si los compradores no hacen adquisiciones en grandes cantidades ni ofrecen al

…del escritorio de Roberto De Rossetti. U4 pág. 15