Gestión de Operaciones en Servicios

CLÍNICA DENTAL DE LA DRA. SARA

Sara, es una odontóloga arequipeña que busca diferenciar su práctica con base en la calidad. Ella
construye

Una nueva clínica y rediseña la práctica para entregar una alta calidad a sus pacientes, así como
para incrementar la productividad a través de una mayor eficiencia. Sin embargo, no siempre es
fácil convencer a los clientes de que su servicio superior justifica tarifas más altas que no siempre
cubre el seguro.

La administración llega a la odontología: “Sólo espero que las diferencias en calidad sean evidentes
para nuestros pacientes”, pensó Sara, mientras inspeccionaba las oficinas que albergan a su clínica
dental. Recientemente se había mudado a su ubicación actual, y dejó un local que consideraba
demasiado estrecho para que su personal lograra trabajar con eficiencia, factor que se ha vuelto
cada vez más importante conforme aumentan los costos de la atención dental. Aunque la doctora
Sara sabía que los incrementos en la productividad eran necesarios, no quería comprometer la
calidad del servicio que recibían sus pacientes. Las clases que la doctora Sara tomó en la escuela
de odontología le enseñaron mucho acerca del aspecto técnico de esta disciplina, aunque casi nada
acerca de las cuestiones empresariales. Ella no recibió capacitación formal alguna sobre la
mecánica para dirigir un negocio o entender las necesidades de los clientes. De hecho, las
directrices profesionales no recomendaban el uso de marketing ni de publicidad de cualquier tipo.

Esto no hubiera representado ningún problema 22 años antes, cuando inició su práctica, pues los
márgenes de ganancia habrían sido buenos. Sin embargo, la industria del cuidado dental ha
cambiado significativamente. Los costos aumentaron como resultado de la legislación laboral, los
seguros por negligencia, y la necesidad constante de invertir en nuevos equipos y en capacitación
del personal conforme se introducen nuevas tecnologías. Los gastos de operación de la doctora
Sara ya representaban del 70 al 80 por ciento de los ingresos, sin contar su salario ni la renta del
local.
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Al mismo tiempo que los gastos de proveedores aumentaban, aparecían nuevas tendencias en la
gestión, que buscaba reducir los costos del cuidado de la salud para compañías de seguros,
empleadores y pacientes al ofrecer un cuidado de la salud administrado a través de grandes
organizaciones de mantenimiento de la salud (OMS), las cuales establecían los precios de varios
servicios al fijar un límite superior en la cantidad que sus médicos y odontólogos podían cobrar por
diversos procedimientos. La ventaja para los pacientes era que su seguro médico cubría
prácticamente todos los costos. No obstante, las limitaciones de precios significaban que los
doctores y odontólogos de las OMS no podían ofrecer ciertos servicios que proporcionarían una
atención de mejor calidad por ser demasiado costosos. La doctora Sara decidió que no se
convertiría en una proveedora de las OMS, porque la tasa de reembolso era únicamente del 80 al
85 por ciento de lo que normalmente cobraba por tratamiento. También consideró que no podría
brindar una atención de alta calidad a los pacientes con esos precios. Estos cambios implicaron
algunos desafíos importantes para la doctora Sara, quien deseaba ofrecer el nivel más alto de
atención dental y no convertirse en un proveedor de bajo costo. Con la ayuda de un consultor,
decidió que su prioridad máxima sería diferenciar la práctica con base en la calidad. Ella y su
personal desarrollaron una declaración de misión interna que reflejaba esa meta. La declaración de
misión (exhibida de manera notoria al fondo del consultorio) decía: Nuestra meta consiste en
proporcionar una atención dental superior, de una manera eficiente y redituable, dentro del ámbito
de un entorno humanitario y de calidad. Puesto que una atención de mayor calidad resultaba más
costosa, en ocasiones los pacientes de la doctora Sara tenían que pagar tarifas por los costos que
sus pólizas de seguro no cubrían. Si las diferencias en la calidad no hubieran sido sustanciales,
probablemente esos clientes habrían decidido acudir con un odontólogo de una OMS u otro
proveedor de menor costo.

El cambio a un nuevo edificio brindó a la doctora Sara la oportunidad única de rediseñar casi
cualquier aspecto de su servicio. Ella quería que el ambiente laboral reflejara su propia personalidad
y sus valores, además de brindar un lugar de trabajo agradable para su personal. Instalaciones y
equipo Primero revisó los espacios para consultorios que estaban disponibles en la zona del norte
del estado de California donde ejercía su práctica. Al no encontrar algo que le gustara, contrató a
un arquitecto, para que diseñara un edificio de oficinas contemporáneo, con mucha luz y espacio.
Esto incrementó los costos de construcción en US$100,000, pero ella creía que este sería un factor
esencial para diferenciar su servicio. La nueva clínica lucía un diseño escandinavo (que reflejaba
su herencia sueca y la atención a los detalles). El área de recepción y la sala de espera tenían
muebles modernos, en tonalidades suaves de colores café, gris, verde y morado. Abundaban las
plantas y las flores naturales, en tanto que las paredes estaban cubiertas con piezas de arte. Como
fondo se escuchaba música clásica suave. Los pacientes podían disfrutar de una taza de café o de
té, y hojear la gran selección de revistas actualizadas mientras esperaban su cita. Las áreas de
tratamiento eran funcionales y atractivas. Había un pequeño salón de conferencias con juguetes
para los niños y un televisor donde reproducían películas, que se utilizaba para mostrar a los
pacientes temas educativos sobre diferentes procedimientos dentales. También se disponía de
literatura que explicaba lo que los usuarios necesitaban hacer para optimizar los beneficios de su
tratamiento. Los sillones en las salas de exploración estaban cubiertos de piel y eran muy cómodos.
En cada consultorio había un gran ventanal que permitía a los pacientes observar a las aves
comiendo en las charolas que se abastecían todos los días. También se observaban atractivos
móviles colgando del techo para distraerlos de los sonidos poco familiares y de las sensaciones que
podrían estar experimentando. Además, el lugar disponía de audífonos con una amplia variedad de
música. Todo el personal operativo (incluyendo a la doctora Sara) usaba uniformes en alegres
tonalidades de rosa, morado y azul, que combinaban con la decoración de la clínica. Todo el equipo
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técnico se veía muy moderno e inmaculadamente limpio. Para algunos procedimientos utilizaba
maquinaria computarizada de vanguardia. Los títulos académicos de la doctora Sara se exhibían
de manera prominente en su consultorio, junto con certificados de diversos programas a los que
ella y su personal habían asistido para actualizar sus habilidades técnicas. Una sala de tratamiento
moderna y vanguardista proyecta una imagen profesional a los pacientes

La clínica contaba con ocho empleados para la atención dental, incluyendo a la doctora Sara (la
única odontóloga). Los siete miembros del personal estaban divididos, de acuerdo con su trabajo,
en empleados de mostrador y operativos. Las tareas de mostrador (realizadas por dos personas)
incluían labores de recepción y secretariales, así como trabajo financiero y de presupuesto. El
trabajo operativo estaba dividido en los higienistas y los asistentes dentales. Los tres asistentes
dentales ayudaban a los higienistas y a la doctora Sara con los procedimientos de los tratamientos.
Ellos contaban con un entrenamiento especializado para su trabajo, pero no necesitaban un título
universitario. Los dos higienistas hacían exámenes de rutina y limpiezas dentales, además de
algunos otros tratamientos. En muchos consultorios dentales, los higienistas muestran la tendencia
a actuar como divas a causa de su educación (un título de licenciatura más un entrenamiento
especializado) y experiencia. Según la doctora Sara, esta actitud podría destruir cualquier
posibilidad de trabajar en equipo entre el personal de la clínica. Ella se sentía muy afortunada porque
sus higienistas se consideraban parte de un equipo más grande, que trabajaba en conjunto para
brindar una atención de calidad a los pacientes. La doctora Sara valoraba su amistad con los
miembros del personal y también sabía que eran parte vital de la prestación del servicio. Ella
comentó que el 90 por ciento de la percepción que los usuarios tienen de la calidad proviene de su
interacción con el mostrador y los otros empleados, y no de las habilidades técnicas del personal.

Cuando la odontóloga empezó a rediseñar su práctica, analizó sus metas con el personal y los
involucró en el proceso de toma de decisiones. Los cambios implicaban nuevas expectativas y
rutinas para la mayoría de los empleados, y algunos no estaban dispuestos a adaptarse. Hubo cierto
cambio de personal (básicamente voluntario) conforme se fueron implementando los nuevos
procedimientos de la clínica. El grupo resultante trabajaba muy bien como equipo. La doctora Sara
y su personal se reunían brevemente cada mañana para analizar la agenda y a los pacientes del
día. También organizaban reuniones más largas cada semana para discutir temas más estratégicos
y resolver cualquier problema que hubiera surgido. Durante esas reuniones, los empleados hacían
sugerencias sobre la manera de mejorar la atención. Algunas de las sugerencias más exitosas del
personal fueron: tarjetas de agradecimiento para los pacientes que referían a otros pacientes;
llamadas de seguimiento a los pacientes después de ser sometidos a procedimientos importantes;
una caja de productos que incluía un cepillo de dientes, dentífrico, enjuague bucal e hilo dental para
sus clientes; almohadas y cobertores para que estuvieran cómodos durante procedimientos
prolongados; café y té en la sala de espera; y un álbum de fotografías en la sala de espera, con
imágenes del personal y de sus familias. La prestación del servicio mejora gracias a una interacción
personalizada con los pacientes pequeños y mayores

Las expectativas del desempeño del personal (tanto en términos de habilidades técnicas como de
interacciones con los pacientes) eran muy elevadas. Además, la doctora Sara brindaba a sus
empleados muchas oportunidades de actualizar sus habilidades al asistir a clases y a talleres. Ella
también recompensaba su esfuerzo al otorgarles bonos mensuales si el negocio iba bien. Puesto
que compartía los datos financieros con su personal, ellos podían ver la diferencia en los ingresos,
si disminuían los clientes o si éstos quedaban insatisfechos. Esto proporcionaba un incentivo
adicional para mejorar la prestación del servicio. Una vez al año, todo el equipo hacía un viaje
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(pagado por la doctora Sara); los cónyuges eran bienvenidos, pero tenían que cubrir sus propios
gastos.

Con la ayuda de un consultor, se rediseñaron todos los sistemas de la clínica (incluyendo

facturación, pedidos, trabajo de laboratorio y tratamiento a los pacientes). Uno de los principales
objetivos era estandarizar algunos procedimientos de rutina para disminuir los errores y que todos
los pacientes recibieran el mismo nivel de atención. Se asignaron tiempos específicos para cada
procedimiento y el personal trabajó mucho para cumplirlos. Las políticas de la clínica especificaban
que no se debía hacer esperar a los pacientes más de 20 minutos sin darles la opción de cambiar
la cita, y con frecuencia los empleados los llamaban con anticipación si sabían que habría un retraso.
También intentaron cubrir los horarios de las cancelaciones para asegurar la mayor capacidad
posible de la clínica. Los miembros del personal podían cubrirse entre sí, en caso necesario, o
ayudarse en tareas que no estaban especificadas en las descripciones de sus puestos con la
finalidad de lograr que las cosas funcionaran con mayor continuidad. La consulta de la doctora Sara
incluía alrededor de 2,000 pacientes activos y muchos otros que acudían con poca frecuencia. Estos
eran principalmente trabajadores de cuello blanco con empleos profesionales (empleados de
universidades, trabajadores de la salud y gerentes o propietarios de establecimientos regionales).
Nunca hizo publicidad; todos sus nuevos clientes provenían de la recomendación de sus pacientes.
Su consulta estaba tan saturada que los pacientes a menudo debían esperar 3 o 4 meses para un
examen y una limpieza de rutina (si no pedían que se les agendara una cita cada seis meses de
manera automática), pero eso no parecía preocuparles.

La odontóloga creía que las referencias eran una ventaja real, ya que los pacientes nuevos no
llegaban fríos. Ella no tenía que vender su servicio porque sus familiares o amigos ya les habían
hablado de sus servicios. Todos los pacientes nuevos tenían que someterse a un examen inicial,
para que la doctora Sara pudiera realizar una evaluación de necesidades e informarles acerca de
sus servicios. Creía que esto era lo primero que indicaba a los pacientes que su práctica era
diferente de la de otros odontólogos. El mayor desafío El rediseño del negocio fue la parte más fácil,
suspiró la doctora Sara. Demostrar el alto nivel de calidad a los pacientes es el trabajo difícil.
Aseguró que la tarea fue especialmente difícil, pues a la mayoría de la gente no le gusta visitar al
odontólogo o lo considera incómodo, de modo que llega con una actitud negativa. La doctora trató
de reforzar la idea de que la calidad de la atención dental depende de una relación positiva a largo
plazo entre los pacientes y el equipo dental.

Esta filosofía se reflejaba en una sección de la declaración de misión que colgaba en la sala de
espera: Somos un equipo odontológico comprensivo y profesional, que atiende a pacientes
motivados y orientados hacia la calidad, que están interesados en mantener una sonrisa saludable
durante toda la vida. Nuestra meta consiste en ofrecer un ambiente progresista y educativo. Sus
preocupaciones son nuestro objetivo. Aunque a la doctora Sara le gusta su trabajo, admitió que a
veces era difícil mantener una actitud positiva. El trabajo requería de precisión y atención a los
detalles, y los procedimientos a menudo eran dolorosos para los pacientes. Con frecuencia sentía
que caminaba sobre cáscaras de huevo, porque sabía que los clientes se sentían ansiosos e
incómodos, lo que hacía más crítica la prestación de su servicio. No era poco común que le dijeran
cosas negativas, incluso antes de iniciar el tratamiento (como, realmente odio ir al odontólogo, no
es por usted; pero no quiero estar aquí! ). Cuando así ocurría, recordaba que estaba proporcionando
un servicio de calidad, no importaba si los pacientes lo apreciaban o no. De cualquier manera, por
lo general la persona tendrá que recibir atención dental, comentó, así que yo sólo hago el mejor
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Un equipo de profesionales bien integrados, que trabaja bajo la guía de una definición de misión
clara y compartida, ayuda a superar las ideas preconcebidas más negativas acerca de una visita al
odontólogo trabajo que puedo y los hago sentir lo más cómodos posible. Aun cuando los pacientes
pocas veces expresaban aprecio por sus servicios, esperaba haber marcado una diferencia positiva
en su salud o apariencia, que los beneficiara en el largo plazo.

Preguntas

1. Cuáles de los siete elementos de la mezcla de marketing de servicios se abordan en este caso?
Dé ejemplos de cada P que identifique.

2. Por qué a la gente no le gusta visitar al odontólogo? ¿Cree que la doctora Sara haya abordado
este problema de manera eficaz?

3. De qué forma la doctora Sara y su personal educan a los pacientes sobre el servicio que están
recibiendo? ¿Qué otras cosas podrían hacer?

4. Cuáles servicios complementarios se ofrecen? ¿De qué manera mejoran la prestación del
servicio?

5. Compare sus propias experiencias de atención dental con las que ofrece la práctica de la doctora
Sara. ¿Cuáles diferencias encuentra? ¿Con base en su revisión de este caso, qué consejo daría a)
a su odontólogo anterior o a su odontólogo actual, y b) a la doctora Sara?

https://www.youtube.com/watch?v=8eiXiL4JktY