Negociación 3

Negociación
Comenzar
¿Qué haría usted?
Cuando Alicia comenzó el proceso de reclutar a Manuel sabía que él aportaría el

profesionalismo que el departamento necesitaba, pero también que el costo de la
contratación sería alto.
Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada.
Hasta el momento, Alicia ya aumentó su salario, que ya era cuantioso, agregó vacaciones
adicionales y elevó la cantidad de sus opciones de compra de acciones.
Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeño. Por eso, Alicia volvió a revisar la
lista de los demás candidatos. El postulante calificado más cercano está muy entusiasmado
con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel.
Alicia prefiere a este último, pero se siente incómoda con sus crecientes exigencias.
¿Debería, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? ¿O debería aceptar
su última petición y confiar en que realmente será la última?
¿Qué haría usted?
Alicia se da cuenta que la situación con Manual es similar a negociaciones que ha llevado a
cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qué hacer, necesita determinar su mejor
alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas en ingles de Best Alternative
To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Alicia significa saber lo que hará o lo
que sucederá si no logra llegar a un acuerdo en la negociación con Manuel. Por ejemplo,
Alicia debería fijar límites claros a lo que está dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las
consecuencias si él rechaza su oferta. ¿Cuánto es el máximo que está dispuesta a pagar para
que Manuel se integre a su equipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de
reserva, debería usarlos como umbrales en su negociación y no dejarse influir por las
exigencias de Manuel.
En este tema, usted aprenderá los pasos y tácticas para conducir una negociación exitosa.
Durante negociaciones difíciles, ambas partes pueden aumentar sus demandas hasta niveles
poco razonables. Aprenda algunas claves para saber cuándo luchar y cuándo ceder.
|Next »
Comenzar
Objetivo del tema
Este tema le ayudará a:
• Comprender los tipos básicos de negociación y los conceptos básicos en los que
descansan.
• Prepararse para conducir y cerrar una negociación.
• Mantener una buena relación de negociación con la otra parte y maximizar el valor
para ambos lados.
• Evitar los errores y barreras comunes que dificultan los acuerdos.
« Previous |Next »
Comenzar
Acerca del mentor
Marjorie Corman Aaron
Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora y profesora con

más de 18 años de experiencia en mediación, negociación y resolución de conflictos.
Durante cuatro años se desempeñó como directora ejecutiva del reconocido Programa de
Negociación en Harvard Law School del que surgió el libro superventas Obtenga el Sí,
escrito por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Actualmente la Dra. Aaron es
profesora de práctica y directora del Center for Practice in Negotiation and Problem
Solving en el College of Law de University of Cincinnati, donde enseña negociación y
resolución de conflictos. Ella usa su profundo dominio de la teoría de negociación, así
como su experiencia práctica en cientos de conflictos comerciales y legales, para ayudar a
los ejecutivos y estudiantes a desarrollar las destrezas y el discernimiento para ser mejores
negociadores
« Previous |Next: Aprendizaje »

Aprendizaje
« Previous: Comenzar|Next »
Tipos de Negociación
Lidiando con las diferencias
La negociación es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya

sea que éstas involucren la compra de un automóvil, un conflicto laboral, las condiciones de
una compraventa o una alianza compleja entre empresas, es habitual que se busque resolver
las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a
través del dialogo.
Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la

que se habla sobre precios o términos del contrato. Pueden ser también intercambios
informales entre usted y sus empleados, cuya colaboración es necesaria para realizar el
trabajo. Si usted es un supervisor, un gerente o un ejecutivo, probablemente pasa gran parte
de su día negociando con personas dentro o fuera de su organización, y con frecuencia ni
siquiera se da cuenta.
Existen dos tipos de negociaciones: la negociación distributiva y la negociación

integrativa. La mayoría de las negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero para
efectos de comprensión es importante examinar cada tipo en su forma pura.
Negociación distributiva
Para ser un excelente negociador, usted debe comprender las motivaciones de quienes están
negociando. ¿El único asunto es la cantidad de dinero que obtiene cada uno?
Idea Clave
En una negociación distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de valor.
La pregunta clave en una negociación de este tipo es: “¿Quien obtendrá más valor?”. La
ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto también se conoce como la
negociación de suma cero.
Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automóvil o

las negociaciones salariales.
• En la venta de un automóvil, no existe una relación entre el comprador y el

vendedor y lo único que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo
más conveniente y la ganancia de uno representa la pérdida del otro.
• En las negociaciones salariales entre los dueños de una empresa y el sindicato, los
dueños saben que cualquier monto concedido al sindicato saldrá de su bolsa, y
viceversa.
Con frecuencia en una negociación distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La
meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador es
negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dólar o euro más para una parte es un
dólar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten para
reivindicar el mejor acuerdo para sí mismos y la venta define lo que es posible.
En una negociación distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de

preferencias diferentes. Dado que sólo hay un tema en juego, no se puede intercambiar más
que aquello que es muy valorado por una de las partes por un ítem o aspecto diferente que
es muy valorado por la otra parte. Así, el trato está limitado: no hay oportunidades de
creatividad o de ampliar el alcance de la negociación.
De manera similar, las relaciones y la reputación son irrelevantes, los negociadores no están
dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relación con el otro negociador.
See Also
Pasos para manejar una negociación distributiva
Negociación integrativa
Las soluciones creativas a las negociaciones son posibles cundo todas las partes están
motivadas por un beneficio mutuo. ¿Cómo puede usted asegurar que una negociación es
ganar-ganar?
Idea Clave
La segunda clase de negociación es la negociación integrativa. En este caso, las partes

cooperan para lograr los máximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esto
también se conoce como una negociación ganar-ganar.
Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con sus amigos o
vecinos.
Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los límites entre sus propiedades.
En una negociación integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de
cada parte es “crear” tanto valor como sea posible, tanto para sí mismo como para la otra
parte.
Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora más, renunciando a otros factores
menos esenciales.
Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.
Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no
necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea.
Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar información.
Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como los
intereses esenciales de la otra parte.
Así, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y su
contraparte son altamente valoradas.
En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:
• Primero, durante la formación de sociedades u otras alianzas complejas de largo

plazo.
• Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido
establecidos.
• Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos,
cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfacción del otro.
See Also
Pasos para manejar una negociación integrativa
Comparando los tipos de negociación
El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociación distributiva y la

integrativa.
Negociación Distributiva versus Negociación Integrativa

Característica Distributiva Integrativa
Resultado Ganar-perder Ganar-ganar
Motivación Beneficio individual Beneficio mutuo
Intereses Opuestos Congruentes
Relaciones Corto plazo Largo plazo
Asuntos involucrados Uno solo Múltiples
Capacidad de hacer cambios No flexible Flexible
Solución No creativa Creativa
Activity
¿Distributivo o Integrativo?
Tipos de Negociación
Comparando los tipos de negociación
Actividad: ¿Distributivo o Integrativo?
Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sólo necesita el trabajo por seis meses. Por
eso intenta negociar el mayor salario posible, sin que le importen otras prestaciones que se
le ofrezcan.
¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
Distributivo
Integrativo
María debe negociar con su equipo en relación a la ubicación que tendrá el grupo en el
nuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quieren estar cerca del comedor, mientras
que otros prefieren un lugar más tranquilo.
María tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar un microondas y una

cafetera para el espacio de trabajo de su grupo.
Distributivo
Integrativo
Les quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuesto construir una cerca de
madera. Su vecina Lucia piensa que una cerca de madera sería algo ofensivo a la vista.
Distributivo
Integrativo
Dora está negociando con un distribuidor local de automóviles para comprar un vehículo
usado. El aviso en la ventana muestra el precio final con una leyenda que dice “Tal como
está."
Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.
Distributivo
Integrativo
Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largo plazo, pese a que sabe
que Curtis está tratando de disminuir sus horas de trabajo.
Gabrielle confía en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo de trabajo. ¿Este escenario
se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
Distributivo
Integrativa
En negociaciones sofisticadas se puede distinguir entre dos tipos de negociación:

distributiva o integrativa.
Exit activity
El dilema del negociador

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar”.
—John F. Kennedy
En el mundo de los negocios, prácticamente no existen negociaciones que sean

exclusivamente de carácter distributivo o integrador. Los elementos competitivos y
cooperativos se suelen entrelazar. La tensión resultante, conocida como el dilema del
negociador, requiere tomar decisiones estratégicas difíciles. Los negociadores deben
equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperación y la creación eficaz de
valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicación
eficaz de valor. La esencia del arte de la negociación está en saber si competir cuando los
intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar información que lleva a opciones
de beneficio mutuo.
Negociaciones multifase y multipartes

Más allá de una simple negociación
La mayoría de las personas se imagina una negociación como dos personas o equipos
sentados frente a frente en la mesa de negociaciones. Las partes individuales tarde o
temprano llegan a un acuerdo o se retiran sin lograrlo. Esta caracterización es bastante
exacta en el caso de las negociaciones cara a cara que pueden manejarse en una sola
reunión, como la compra de un automóvil o una discusión entre un supervisor y un
subordinado acerca del desempeño en el trabajo y el sueldo.
Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayoría involucra a más de dos partes y a
veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo tema.
Negociaciones multifase
Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en
diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene
sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto de las
negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la
comunicación permanente.
Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:
• La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un
precio y luego acuerdan modificarlo en función del valor del inventario en una
fecha específica.
• Un contrato de diseño arquitectónico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un
precio para la fase de diseño de un proyecto y luego usan el diseño para acordar un
precio para la finalización de los planos de construcción.
Estrategias para las negociaciones multifase
Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una
negociación multifase y que le ayudarán a tener éxito.
Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:
• Familiarícese con el estilo de comunicación y negociación de la otra parte. Este

conocimiento le ayudará a ser más eficaz en las fases posteriores que son más
críticas.
• Construya confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que
la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.
• Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el
final los acuerdos y promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase
temprana es una señal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para
asegurarse el cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.
• Aléjese de las negociaciones desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no
lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda.
Durante las fases finales, recuerde estas directrices:
• Cerciórese de que la fase final no sea ni la más importante en términos de

dinero o de impacto, ni la más difícil. Esta práctica le ayudará a protegerse cuando
los incentivos para el incumplimiento sean mayores. La mayoría de los
negociadores no arriesgará su reputación incumpliendo un ítem insignificante.
• Ponga atención a las señales tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra el
mal desempeño u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no
haya cumplido sus promesas.
Las negociaciones multiparte
Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a más de dos

partes y, por lo general, a más de dos personas. En las negociaciones multiparte se pueden
producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en el proceso y el
resultado. Las coaliciones tienen más poder que cualquiera de las partes individuales
involucradas en la negociación.
Existen al menos dos tipos de coaliciones:
• Coaliciones naturales. Estas se forman entre aliados que comparten una amplia
variedad de intereses.
Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la

conservación de la naturaleza comparten una agenda básica y muchas veces trabajan
en conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explícito
de por medio.
• Coaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras

cuestiones se unen para apoyar o bloquear un tema específico, aunque muchas veces
sea por razones diferentes.
. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podrían formar una

coalición para impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista
construya un centro comercial en un área forestal. Cada grupo tiene una razón
diferente para unirse a esta coalición.
Estrategias para las negociaciones multipartes
Para tener éxito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cuáles son los
intereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y también saber cuáles son los
de las coaliciones de la contraparte. Después hay que crear una estrategia. Si la parte que
usted representa es relativamente débil, considere formar una coalición con otros grupos
para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalición, usted podría
buscar la forma de fragmentar esa coalición.
Es difícil disolver una coalición natural, porque las partes están estrechamente alineadas.
Sin embargo, una coalición puntual, que se forma para trabajar en un solo asunto, es más
vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalición de esta naturaleza tienen
diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de las partes se retire una vez
que haya cumplido su objetivo.
Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalición para impedir
que una empresa inmobiliaria con reputación anti sindicalista construya un centro
comercial, el propietario del terreno podría encontrar a otra inmobiliaria con mejores
antecedentes en su trato con los sindicatos. Lo más probable es que el sindicato retire su
oposición y deje a los conservacionistas solos en su pelea.
Cuatro conceptos clave en la negociación

Marco de la negociación
¿Quiere hacer negociaciones exitosas? Prepárese para la negociación al asegurarse que

conoce su línea base, sabe cuán flexible puede ser y sabe qué va a hacer si se retira de la
mesa de negociaciones.
Idea Clave
Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento,

negocian — pero sólo cuando creen que es para su propio bien. Una solución negociada es
ventajosa sólo cuando no existe una mejor opción.
Por lo tanto, cualquier negociación exitosa debe tener un marco fundamental basado en el
conocimiento de tres aspectos:
• La mejor alternativa a una negociación

• El umbral mínimo para un acuerdo negociado
• Cuán dispuesta está una parte a ser flexible y qué concesiones está dispuesta a
hacer.
Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este marco:
• BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado – best alternative to a

negociated agreement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar un acuerdo
durante la negociación.
• El segundo es el umbral mínimoEs el punto menos favorable en el que usted
todavía aceptará un trato negociado, también llamado precio de ruptura.
• El tercero es ZOPA (la zona de posible acuerdo – zone of possible agreement): Su
ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que está
definido por la superposición entre los umbrales mínimos de las partes
involucradas.
• Y el cuarto es la creación de valor a través de intercambios. Esto ocurre cuando
las transacciones de bienes o servicios tienen sólo un valor moderado para sus
dueños, pero un valor excepcional para la otra parte.
Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)
El BATNA corresponde al curso de acción que usted seguiría si no logra cerrar un acuerdo.
Conocer su propio BATNA implica saber qué acción va a tomar o qué ocurrirá si no llega a
un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que una consultora está negociando con un posible cliente acerca de
un trabajo que tardará un mes. No está claro qué honorarios podrá negociar y ni siquiera si
podrá llegar a un acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejor
alternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mes
preparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula que
puede cobrar US$15.000. Cuando se reúne con el posible cliente, su meta es llegar a un
acuerdo que le reditúe al menos $15.000 o de preferencia más.
El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es

esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar una negociación. De lo contrario,
usted no sabrá si un trato tiene sentido ni cuándo retirarse. Podría rechazar una buena oferta
que es mucho mejor que la alternativa que tiene disponible o aceptar una oferta pobre, que
es menos favorable que lo que podría haber obtenido en otro lugar si no llegara a un
acuerdo.
Activity
¿Es realmente su BATNA?
See Also
Hoja de trabajo para identificar y mejorar su BATNA

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)
Actividad: ¿Es realmente su BATNA?
Usted está negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo de oficina con Laura, la

vendedora del proveedor.
¿Cuál de los siguientes puede ser su BATNA?
Hacer el trato sólo si Laura acepta el monto más alto, u ojalá menor, que usted está
dispuesto a pagar.
Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cuáles son sus precios de
arrendamiento.
Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos.
Usted lleva muchos años en TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a
David, su supervisor, un ascenso con el fin de adquirir y poner en práctica nuevas
habilidades. Él sugirió que se reunieran para comentar su solicitud.
¿Cuál de los siguientes puede ser su BATNA?
Asumir tareas adicionales con ejecutivos de su nivel que le permitan desarrollar las
habilidades en las que usted está interesado.
Encontrar un trabajo en otra empresa que le ofrezca los desafíos profesionales en los que
está interesado.
Proponer una línea de tiempo en el que usted espera ser promovido en caso de que su
supervisor no pueda ofrecerle de inmediato un nuevo puesto.
Nunca llegue a una negociación sin haber determinado su BATNA. Practique a identificar
las BATNA para mejorar sus habilidades de negociación.
Exit activity
El umbral mínimo
Su umbral mínimo, también llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto

menos favorable en el que usted aún está dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbral mínimo
se tiene que derivar de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Ambos serán
similares si el trato sólo involucra dinero y si su BATNA corresponde a una oferta
monetaria factible.
Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento

de espacio de oficina, usted considera que ahora está pagando US$ 45 por metro cuadrado.
Esta cifra es su BATNA. También tiene en cuenta que la nueva ubicación estaría más
cercana a los clientes y le brindaría un espacio de trabajo más atrayente, razones por las que
usted estaría dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mínimo. Si le
piden más de US$ 70 por metro cuadrado, se retirará e intentará arrendar un espacio en otro
edificio. Durante la negociación el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no
acepta bajarse, indicando con ello que su umbral mínimo es de US$ 80 por metro cuadrado.
See Also
Hoja de trabajo: Cómo determinar su umbral mínimo
Zona de un posible acuerdo
La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mínimo de cada
parte determina uno de los límites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en
la superposición entre estos límites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales
mínimos de las partes.
Considere este ejemplo. Un comprador fijó un umbral mínimo de US$ 275.000 por la
compra de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedor
fijó un umbral mínimo de US$ 250.000 y desea obtener lo máximo posible. La ZOPA, por
lo tanto, es el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000
Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mínimo de US$ 250.000 y
el vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una
superposición de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este
escenario no hay trato que sea posible, por más diestros que sean los negociadores, a menos
que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mínimo de una o de ambas
partes.
Personal Insights
Escuche, pregunte y comprométase.

Zona de un posible acuerdo
Escuche, pregunte y comprométase.
Perspectiva personal
Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender lo
que alguien realmente está diciendo, está sintiendo y lo que quiere. Si escucha con
atención, muchas veces va a descubrir algo que no sabía, y esto es muy importante.
Después de indagar un poco lo que queríamos, fui una vez a visitar un cliente acompañado
de un ejecutivo muy joven después. Tuvimos una reunión muy buena: presentamos nuestras
ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, de pronto me di cuenta que lo único
que habíamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemos un buen trato con ese cliente y, en
verdad, éste habla poco. Pero el asunto es que nosotros no aprendimos nada. Estoy
absolutamente convencido de que, en cualquier diálogo, es muy importante que uno
escuche y haga más preguntas de lo que uno se dedica a hablar. Creo que fue Mark Twain
quien dijo algo en ese sentido: uno tiene dos orejas y una boca y debe usarlas
proporcionalmente.
Una de las cosas que me ha resultado útil y que siempre pongo en práctica cuando visito un
cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: ¿Qué quiere alcanzar?
¿Cuáles son los objetivos de la reunión? Con frecuencia, las personas se ponen a hablar y le
dirán que van a hacer ésto o aquello. Ahí les digo: “Bien, détente y piensa ¿por qué no
formular todo lo que ha dicho en preguntas que quiere hacerle a la persona con la que se va
a reunir? Asi lo involucra en un diálogo. Al hacer esto aprenderá mucho más que sólo
enviándole mensajes”. Es muy sencillo cuando llega a situaciones en las que hay supuestos
explícitos o entendidos no escritos en su cabeza. Es clave que no deje que esos supuestos lo
cieguen, porque las personas con frecuencia harán lo obvio. Dirán: “ Oh sí, es muy
interesante”, y en realidad no significa nada para ellos.
Necesita ir más allá haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante, diga:
"¿Qué, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?”. Así usted pondrá a las
personas a prueba más allá de una respuesta superficial.
Cuando usted está escuchando a alguien y realmente se involucra con él, puede detectar
algunas señales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente está pensando. Haga
preguntas para llegar más a fondo.
Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprender lo que
la otra persona está realmente pensando y deseando. No monopolice las conversaciones al
hacer usted toda la plática.
Gill Rider
Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina del Gabinete

Gill Rider comenzó su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud e industrias
de gobierno. También trabajó en el área de servicio al cliente examinando las mejores
prácticas de la industria.
Se unió a la consultora Accenture en 1979 y se convirtió en socia en 1990.
Con la responsabilidad sobre las operaciones de servicios públicos de Accenture en Europa

and Sudafrica, también fue presidenta de las unidades de Gran Bretaña e Irlanda de la
firma.
Después encabezó las operaciones de Accenture para Europa y América Latina.
Se convirtió en Directora de Liderazgo (Chief Leadership Officer) de Accenture al crearse

el puesto en marzo de 2002. Encabezó el grupo de Desarrollo de Liderazgo y Organización
y fue responsable del desarrollo de habilidades de liderazgo de Accenture, impulsando una
cultura que promueve la diversidad y el logro profesional.
Rider fue nombrada Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas en febrero de

2006. En este puesto ha ayudado a conducir cambios estratégicos en el servicio civil y ha
tenido a su cargo programas de reformas mayores. Ha brindado liderazgo para los
programas del servicio civil, transformando las habilidades profesionales de los empleados
civiles, desarrollando líderes y promoviendo la diversidad.
También actuó como jefa para profesionales de recursos humanos en el gobierno.
En 2006, Rider se convirtió en directora no ejecutiva de De La Rue, el fabricante e

impresor de papel de seguridad más grande del mundo.
Creación de valor a través de intercambios.
Otro concepto clave de la negociación es la creación de valor a través de intercambios: es la

idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posición intercambiando los valores
de los que disponen. La creación de valor mediante intercambios se produce en el contexto
de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que desea a
cambio de algo que valora menos.
Por ejemplo, suponga que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos, comienzan
una negociación. Helen está interesada en comprarle a John la primera edición de una
novela de Hemingway para completar su colección. Durante su negociación, John
menciona que está buscando un libro específico de William Prescott, y da la casualidad que
Helen lo tiene y que está dispuesta a desprenderse de él. Al final, John le vende a Helen el
libro de Heminway, lo que le permite a ella completar su colección, a cambio de US$ 100
más el ejemplar del libro de Prescott que ella posee. Ambas partes están satisfechas. Los
bienes intercambiados tienen un valor moderado para sus dueños originales, pero un valor
excepcional para sus nuevos dueños.
Nueve pasos para llegar a un acuerdo

Prepare la negociación
Como en todo cometido, también la negociación se beneficia de una buena preparación.

Las personas que saben lo que quieren, que saben con qué están dispuestas a conformarse y
que saben qué pretende la otra parte, tienen más probabilidades de negociar un acuerdo que
les favorezca. Usted tiene más probabilidades de ser un negociador eficaz si sigue estos
nueve pasos preparatorios
• Paso 1: Determine los resultados satisfactorios

• Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor
• Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mínimo
• Paso 4: Mejore su BATNA
• Paso 5: Determine quién tiene autoridad
• Paso 6: Estudie a la contraparte
• Paso 7: Prepárese para ser flexible en el proceso
• Paso 8: Reúna criterios objetivos para establecer lo que es justo
• Paso 9: Modifique el proceso en su favor
Pasos 1-3
Paso 1: Determine los resultados satisfactorios
El éxito de una negociación se evalúa por su resultado. Por esta razón, es mejor tener claro
qué constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen
las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los intereses de cada
parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar los intereses de
la otra parte, sin embargo, puede ser difícil, en especial en las negociaciones distributivas,
en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir los intereses
formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar las prioridades, inquietudes y la
perspectiva de la otra parte.
Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor
Una vez que comprenda cuál sería un buen resultado para usted y la contraparte, puede
identificar las áreas de intereses comunes, dónde hacer concesiones y las oportunidades
para realizar intercambios beneficiosos.
Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado
permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de más tiempo para estar con su hijo. Su
supervisor está preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podrá
completar durante su ausencia. Después de descubrir los intereses y los resultados
deseados, logran negociar una solución satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un
permiso prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El
supervisor está dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un
horario laboral reducido.
Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mínimo
Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mínimo antes de una negociación.

También es prudente estimar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte. Si conoce
esta información de antemano, podrá reconocer el momento en que alcance un acuerdo
beneficioso y tendrá una mejor percepción de cuándo mantenerse firme o cuándo hacer
concesiones.
Personal Insights
Use la emoción de manera limitada
See Also
Hoja de trabajo: Cómo evaluar los intereses de la contraparte
Hoja de trabajo: Cómo identificar y mejorar su BATNA
Nueve pasos para llegar a un acuerdo

Pasos 1-3
Use la emoción de manera limitada
La emoción es una herramienta valiosa en los negocios, pero debe usarse de manera
prudente. Yo uso la emoción—y puedo usar mucha emoción—no importa si es enojo o
miedo o cualquiera otra, pero soólo puedo estar emocionado algunas veces al año; y cuando
lo haga, todo debe temblar. Pruébelo una vez a la semana y todo el mundo lo ignorará. Pero
hay ocasiones, particularmente cuando hay personas alrededor que no lo conocen, que la
emoción puede surtir efecto.Recuerdo cuando estaba en el consejo de Arcadia, que fue
vendida hace unos años a Phillip Green. Era un consejo que tenía que decidir si vender la
empresa a un precio mucho mas alto en relación a nuestros inicios. Stuart Rose,
actualmente en Marks & Spencer, era el director ejecutivo que había llegado para salvar la
empresa. Yo era simplemente un empleado y teníamos un gran director llamado Adam
Broadbent. Pero todos estábamos preguntándonos:¿Vendemos la empresa? ¿Estamos
haciendo lo correcto para los accionistas? Y no se puede hacer una consulta informal. No
podía decir que estuviéramos cerca del final, estábamos lejos de sentir que estábamos
haciendo lo correcto, pero en la mitad de una reunión, Stuart Rose se levantó y dijo: "Puedo
ganar para todos un dividendo extra". Ahora, un dividendo extra era 7 u 8 puntos añadidos
al precio de la acción. Pero no lo decía en ese tono de voz; él dijo: "¡PUEDO HACERLO!".
Y obviamente se transformó en un reto emocional. Admiro enormemente a Stuart, pero
debía obtener una enorme cantidad de dinero para cumplir con eso. Pero él dijo: “Puedo ir
con Phillip Green, hablar con él, y obtener 7 puntos extra”. Todos teníamos dudas, porque
definitivamente era un exabrupto emocional más que un fino calculo monetario. Stuart
salió. Todos regresamos unas seis horas más tarde y Stuart llegó con los 7 puntos. No
estuve ahí. No asistí a la conversación.
Los dos son hombres duros, pero estoy absolutamente seguro que no fue un acuerdo
científico basado en el valor, porque no hay posibilidad de un acuerdo científico: ya
habíamos llegado a esa conclusión antes. Fue una respuesta puramente emocional: "Tengo
que superar este desafío o no se hace nada". Y obviamente, o tal vez era de esperarse—no
lo sabremos nunca—, Phillip Green estaba preparado para comprarse eso. No es algo que
ponga por escrito, no es algo que se resuelva con una calculadora. Sólo se puede lograr con
una emoción real.
La emoción en una herramienta valiosa en los negocios. Lo que es, sin duda, efectivo a la
hora de establecer un punto de cruce. Pero usarla demasiado disminuye su impacto. Sin
embargo, si lo usa de manera limitada será un agregado importante a su arsenal.
Sir David Michels
Ex director ejecutivo de The Hilton Group
En 1981 David Michels se unió a Ladbroke Group como director de ventas y marketing de
los Hoteles Ladbroke. Después fue director administrativo de la división de Tiempo Libre
de Ladbrokes en 1983.
Estuvo 15 años en el Grand Metropolitan, sobre todo en ventas y marketing, hasta que
logró un puesto en el consejo administrativo como Director Mundial de Marketing.
Después dirigió la adquisición de Ladbroke Group por parte de Hilton International en
1987. Michels se convirtió en vicepresidente senior de ventas y marketing de Hilton. En
1989 ascendió a presidente de Hilton en el Reino Unido y vicepresidente ejecutivo de
Hilton International.
Se unió a Stakis como CEO en 1991. Ocho años más tarde la empresa fue adquirida por el
grupo Hilton por unos £1.200 millones.
Se unió a Hilton International como CEO en Abril de 1999 y se convirtió en CEO de Hilton
Group (ex Ladbroke Group) en junio de 2000. Dejó la empresa en 2006.
David Michels es también director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks &
Spencer y Strategic Hotels & Resorts. También es el presidente ejecutivo de Scandic
Hotels.
Pasos 4-6
Paso 4: Mejore su BATNA
Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta
desfavorable. Si cuenta con un BATNA sólido, puede permitirse negociar a fin de lograr
condiciones más favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar su BATNA antes
y durante las deliberaciones con el oponente.
Por ejemplo, podría buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores
acuerdos con los clientes o proveedores actuales.
Paso 5: Determine quién tiene autoridad
Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomar
decisiones. Esto disminuye las posibilidades de malentendidos y evita que se embarque en
un camino con un resultado poco realista. Haga lo posible por identificar al verdadero
responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quién tomará la
decisión e inquirir acerca del proceso de toma de decisiones.
Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine el nivel de

autoridad de la persona con la que negociará a fin de poder planificar. A veces es ventajoso
tratar con negociadores que carecen de plena autoridad.
Por ejemplo, es posible que tengan más libertad de analizar los intereses de su empresa y de
estudiar opciones más creativas.
Paso 6: Estudie a la contraparte

La negociación es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechoso
aprender acerca de la personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que va a
negociar, así como la cultura, metas y valores de la organización que representan.
Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiosísimas y a

evitar malentendidos o errores. Averigüe lo que pueda acerca de la contraparte formulando
preguntas, conversando con personas que conozcan a la otra parte e investigando sitios web
pertinentes, informes anuales y materiales de marketing.
See Also
Hoja de trabajo: Cómo evaluar su autoridad y la de su contraparte
Pasos 7-9
Paso 7: Prepárese para ser flexible en el proceso
Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se
tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos
inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso. Nuevas oportunidades pueden
alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo.
Para superar estos obstáculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la
negociación debe continuar según un curso predeterminado. Esté dispuesto a tratar con
nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cada cambio en el
proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de aprendizaje y
creatividad.
Paso 8: Reúna criterios objetivos para establecer lo que es justo
En toda negociación, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es justo
y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperan tener una relación
duradera. Para establecer qué es justo y razonable, se pueden emplear criterios externos
objetivos.
Por ejemplo, usted podría indagar cuáles son los actuales valores comparables de mercado
de las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.
Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, es
importante investigar cuáles podrían aplicarse en su situación. Esté dispuesto a explicar por
qué aquellos que le son más favorables son más pertinentes y por qué los que le son menos
favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otra parte de que un determinado
criterio o fórmula es justo y razonable, a ella le será más difícil rechazar una propuesta que
incorpora esa pauta y es más probable que quede satisfecha con el trato final.
Paso 9: Modifique el proceso en su favor

Si en el transcurso de una negociación comienza a sentir que sus ideas no son tomadas en
cuenta o que las reuniones están manipuladas mañosamente para producir un resultado
determinado, preste atención a esos sentimientos. Es probable que quien sea que fijó la
agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes están
cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted
propone están desalineadas con las del resto.
Este tipo de situación amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usted debe
intentar cambiar los temas fundamentales que están en discusión. Más bien, debe abordar
factores logísticos, como el lugar donde se realiza la reunión, quién asiste y el orden de la
agenda. Estos elementos pueden influir en la manera en que otros participan y reaccionan
en las reuniones.
Asimismo, usted puede trabajar tras bambalinas a fin de educar a otros acerca de sus ideas.
Converse con las personas que son respetadas e influyentes y forme una coalición. También
podría sacar a luz nuevamente un tema en discusión para que otros lo vean desde otra
perspectiva.
Táctivas de negociación
Consejos para comenzar bien
• Establezca un tono positivo con sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la
experiencia y los conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la
negociación como un esfuerzo conjunto y enfatice que está abierto a los intereses e
inquietudes de la contraparte.
• Revise la agenda. Esto le ayudará a cerciorarse de que todos concuerden en los
temas que hay que tratar.
• Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen
supuestos diferentes acerca de cómo debe funcionar la negociación. Algunos
esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes
haya una discusión abierta sobre los asuntos a tratar.
• Ofrezca información. A título voluntario y como expresión de buena fe, explique
algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo
mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar información adicional.
See Also
Consejos para establecer el tono apropiado
Consejos para un buen comienzo
Tácticas para las negociaciones distributivas
En la mayoría de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una

pérdida para la otra. Se pueden emplear varias técnicas para lograr ganancias y evitar
pérdidas:
• No divulgue información significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no

divulgar por qué quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de
negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted se retiraría. Es
ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si fracasa
la negociación.
• Aprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte. Investigue por qué desea
hacer un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus
preferencias.
• Establezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja.
Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociación se
correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es
mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mínimo de la
contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.
No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la
contraparte se retire. Siempre esté preparado para explicar por qué su oferta es
justificable.
• Aleje la discusión de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera
oferta, usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de ésta como ancla
psicológica. No permita que ella determine el rango de regateo a menos que
considere que es un punto de partida razonable. Si piensa que el ancla propuesta
sugiere un rango de regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversación de los
números y las propuestas. En lugar de eso, concéntrese en los intereses e
inquietudes. Haga preguntas que se centren en los intereses y las motivaciones que
subyacen a la posición de la otra parte. Dichas preguntas podrían dejar traslucir
información nueva que lo ayudará a reorientar su propuesta.
• Haga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociación
tradicional sobre números que van y vienen, un movimiento atrevido indica una
gran flexibilidad adicional. En cambio, un movimiento muy pequeño indica que el
negociador esta acercándose a su umbral mínimo. En este punto, las personas
tienden a avanzar en pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con
frecuencia espera un patrón conductual de este tipo.
• Use el tiempo como herramienta de negociación. Fije una fecha límite para
cualquier propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar
a la espera de otra oferta mejor.
• Ofrezca varias propuestas y considere un conjunto de opciones. Ofrezca al
menos dos propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.
Por ejemplo, podría ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero y
remolque o US$ 6.000 sólo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no se
sentirá atrapada en un ultimátum. Posiblemente esta última compare las propuestas
entre sí en vez de hacerlo en relación con las metas originales, y eso puede ser
ventajoso para usted.
• Dé señales de su interés de cerrar el trato. Haga saber a la contraparte cuando

usted esté cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchas más
concesiones.
See Also
Pasos para cerrar un trato
Tácticas para las negociaciones integradoras
El viaje más importante que puede hacer en la vida es encontrar personas a mitad de
camino.
—Henry Boyle
Las negociaciones integradoras dependen de la colaboración y el intercambio de

información para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tácticas:
• Averigüe los intereses de la otra persona. Pregunte cuáles son las necesidades, los
intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cuán dispuesta está a
intercambiar una cosa por otra. Escuche con atención, porque las respuestas pueden
poner de manifiesto información valiosa. Sea directo acerca de sus propias
necesidades, intereses e inquietudes.
• Proporcione información significativa acerca de sus circunstancias. Explique
por qué desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses, preferencias,
opciones y restricciones. Dé a conocer las capacidades o los recursos adicionales
que podrían agregarse a un acuerdo.
• Busque las diferencias para crear valor. Cuando usted y la otra persona
comprenden las necesidades y los intereses mutuos, es más probable que logre un
resultado satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado de este
tipo a partir de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir de las
diferencias, usted puede crear valor que ninguno de los dos podría haber creado por
su cuenta.
Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de un
restaurante. Está negociando con Allen, diseñador de interiores, acerca de rediseñar
su restaurante. Martha acepta pagar un precio algo mayor del que había pensado por
el diseño del restaurante. A cambio de eso, Allen hará un pedido de enseres fijos y
mobiliario para la tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. De
otra manera Martha no habría tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no le
cuestan nada. Así se creó valor para ambas partes.
• Tómese su tiempo. No ceda a la tentación de cerrar el trato demasiado rápido,

especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable,
pero aún se ha intercambiado poca información. Dedique más tiempo a encontrar un
trato que sea mejor para ambas partes. Dé señales de que vale la pena considerar la
propuesta que está sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si
ambos aprenden más acerca de los respectivos intereses e inquietudes.
See Also
Consejos para escuchar en forma activa
Pasos para manejar una negociación integradora
Enmarcar
Enmarcar, que es la manera en que usted elige describir una situación, es útil tanto en las
negociaciones distributivas como en las integradoras. Un marco puede determinar el curso
de las negociaciones subsiguientes. Orienta a las partes y las estimula a examinar los temas
dentro de una perspectiva definida. La manera en que una de las partes decide enmarcar una
solución puede determinar cómo deciden comportarse los demás. Por lo general, se puede
usar uno de estos marcos:
• Presente su propuesta en términos que representan un beneficio en vez de una

pérdida. En lugar de decir: “Mi oferta actual es sólo 10% menos de lo que usted
pide”, diga: “Ya aumenté mi oferta en 10%."
• Use la aversión al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienen aversión al
riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequeña a la incertidumbre de un
beneficio mayor a futuro.
Por ejemplo, usted podría decir: “Sé que usted desea US$ 400.000 por esa
propiedad y algún día usted podrá conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a
comprarla por US$ 350.000 hoy. ¿Podemos cerrar el trato?"
Evaluación continua
Nunca cortes lo que puedes desanudar.

—Joseph Joubert
Muchos ejecutivos piensan que la negociación es un proceso lineal de preparación,

negociación y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son
complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja información novedosa en
diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus
exigencias.
Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparación es seguida de

una negociación, la que produce resultados e información que necesitan evaluarse. La
información de dicha evaluación lleva a una nueva ronda de preparación y a la consiguiente
negociación. Este proceso continúa hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran de
la negociación.
En esta situación es importante integrar los nuevos conocimientos y circunstancias a su

estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.
Activity
Escoja la major táctica
Táctivas de negociación
Evaluación continua
Actividad: Escoja la major táctica
Caitlyn llama a una reunión a los líderes de su unidad para negociar la aprobación del
presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo que las negociaciones de presupuesto con
frecuencia pueden ponerse tensas, se embarcó en una serie exhaustiva de sesiones de
transacción.
¿Qué táctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?
Establecer un ancla, números de los presupuestos que limiten un rango de negociación para
los participantes en la reunión.
Brindar información extensa sobre las limitaciones que ella enfrenta para establecer el
presupuesto.
Revisar la agenda de la serie inicial de las reuniones.
Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estado negociando con Tanya, una
nueva consultora, para crear algunas campañas publicitarias. Él cree que las mejores
negociaciones son de ganar-ganar y no de ganar-perder.
¿Cuál de las siguientes tácticas debería usar Ned en este punto de las negociaciones con
Tanya?
Preguntarle a Tanya cuáles son sus mayores retos.
Que comente sus expectativas sobre el proceso de negociación que Tanya y él usarán.
Tener cuidado en no revelar información relevante sobre sus necesidades y preocupaciones.
A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresas nuevas. Ella quiere
conseguir los mejores precios para cada pieza de equipo.
¿Cuál de las siguientes tácticas es la mejor a seguir?
Enmarcar la negociación de cada pieza de equipo como un esfuerzo conjunto.
Hacer pequeñas concesiones en los precios propuestos por los compradores potenciales.
Buscar las diferencias que puede crear una situación de ganar-ganar cuando ambas partes
buscan un valor justo.
Sus tácticas de negociación dependen de la situación e que se encuentre y dónde se ubica

dentro del proceso de negociación. Escoja la táctica adecuada y aumente sus oportunidades
de éxito.
Exit activity
Obstáculos para llegar a un acuerdo

Negociadores intransigentes
Están allá afuera, los negociadores intransigentes, para quienes cada negocio es una
batalla. ¿Cómo se puede trabajar con negociadores competitivos a tal extremo? He aquí
algunas sugerencias:
• Entienda el juego que despliegan. No se deje intimidar por los negociadores

intransigentes. Prevea ofertas excesivas, concesiones reticentes y la adopción de
poses amenazadoras. No permita que este comportamiento le impida analizar y
mejorar su BATNA. Fije su umbral mínimo y evalúe el de ellos.
• Sea cauteloso con la información que da a conocer. Divulgue sólo aquella
información que no pueda utilizarse en su contra.
• Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadores
intransigentes no estén dispuestos a compartir información. Cuando usted
presenta opciones la otra persona tiende a hacer preguntas para aclarar y comparar
las ofertas. Esto posiblemente dé a conocer información que le permita comprender
mejor los intereses e inquietudes de la otra parte.
• Haga ver su disposición a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse de
manera difícil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrás y se vuelva más
cooperadora.
Falta de confianza
Usted sospecha que la otra persona está mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna
intención de llevar a cabo sus promesas. ¿Cómo debe responder?
• Ponga énfasis en la necesidad de probidad. Recalque que un trato implica

declaraciones exactas y veraces.
• Solicite documentación. Insista en la documentación y supedite las condiciones del
trato a la exactitud de dicha documentación.
• Insista en mecanismos de cumplimiento. Agregue contingencias al trato, tales
como un depósito de garantía, un acuerdo de fideicomiso o multas por
incumplimiento (o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado).
Posibles saboteadores
Cada vez que alguien se percibe como perdedor de una negociación, espere una respuesta
de resistencia y un posible sabotaje. Tanto las partes interesadas como los empleados y
clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabar las negociaciones que
usted está realizando.
La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y con el
proceso para alcanzarlas, o activa, en forma de oposición directa o subversión. En especial
en las negociaciones multipartes, es posible que algunas de las partes interesadas prefieran
no llegar a ningún trato a obtener un resultado que sienten no les conviene. Prevea y
prepárese para esta posibilidad.
• Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas,

sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementación.
• Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes
interesadas que de otra manera tendrían un incentivo para sabotearlo.
See Also
Consejos para lidiar con los saboteadores
Diferencias de género y cultura
Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociación a diferencias de género o cultura,
pero tal vez estas no sean la causa del problema.
Por ejemplo, usted podría pensar: “El problema es que es mujer y no puede hacer frente a la
confrontación”. O bien: “Está atrasado porque así son los italianos en cuestiones de
puntualidad”.
Cuando se atribuyen problemas al género o a la cultura, tal vez deje de percibir el

verdadero problema: la negociadora está dando una seña del punto de resistencia de su
empresa. o bien existen problemas productivos y de eficiencia en la empresa italiana.
Si usted tiene problemas para comprender a una persona de otra cultura o del género
opuesto considere estas pautas:
• Busque un patrón a fin de diagnosticar el problema. ¿Qué tipos de asuntos

causan dificultades? ¿Qué tipos de malentendidos ha tenido?
• Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociador. ¿Son válidos?
¿Hay alguno que se relacione en especial con la negociación en cuestión o con la
empresa en particular más que con las diferencias de cultura?
• Investigue las posibles áreas de diferencia. Revise la información disponible
sobre la cultura de la contraparte y cómo se diferencia de la suya.
• Use lo que aprendió para establecer una comunicación más agradable. Ajuste
su estilo comunicacional o formule las reglas o supuestos discordantes que en su
opinión fueron la causa del problema.
Problemas de comunicación
La comunicación es el vehículo de la negociación. No se puede avanzar sin ella. Cuando

sospecha que una negociación se está desintegrando a causa de los problemas de
comunicación, intente con las siguientes medidas:
• Solicite un receso. Tómese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar de foco
y recuperar la objetividad.
• Busque un patrón. Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quién lo hizo
y en qué forma. ¿Proviene la confusión o el malentendido de un solo tema? ¿Creía
en supuestos o expectativas que no formuló? ¿Las tuvo el oponente?
• Después del receso, traiga el tema a colación de una manera no acusatoria.
Ofrezca escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva del tema. Escuche de
manera activa, reconociendo el punto de vista del interlocutor. Explique su propia
perspectiva. Luego trate de determinar el problema con precisión.
• Cambie los portavoces. Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrar a la
otra parte, reemplácelo. Pídale al equipo contrario que haga lo mismo si el
representante de ellos irrita a su negociador.
• Documente el avance de manera conjunta a medida que se produce. Esto es de
especial importancia en las negociaciones multifase. Resolverá el problema de que
alguien diga: “No recuerdo haber aceptado eso."
Trampas cognitivas
Mantener el equilibrio
La negociación es un proceso que requiere que permanezca calmado, entero y concentrado.

Por desgracia, incluso las personas con más temple a veces obtienen resultados pobres por
caer en errores mentales. Esta sección describe algunos errores mentales que se cometen
frecuentemente en las negociaciones y cómo puede evitarlos o corregirlos.
Escalamiento irracional
El escalamiento irracional se produce cuando se intensifica o amplía el compromiso o el

conflicto de maneras que tienen poco sentido. Algunos negociadores comenten este error
cuando no pueden soportar la idea de perder. Otros se enfrascan en una “fiebre de subasta”,
un comportamiento irracional que sale a la superficie cuando las subastas y otros concursos
enfrentan a las personas a una batalla. Para evitar el escalamiento irracional, tenga presente
estos consejos prácticos:
• Conozca su BATNA antes de negociar. Recuérdese a usted mismo que el dinero

que no desperdicie en un trato demasiado caro es dinero que tendrá disponible para
invertir en sus otras alternativas.
• Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbral mínimo
razonable. Si todo el equipo decide una cifra, usted estará menos tentado a escalar
el precio durante la negociación. Si aparece información nueva, calcule otra vez y
de manera objetiva su precio junto a su equipo.
• Fije puntos claros para examinar la situación. Durante la negociación, deténgase
cada cierto tiempo y evalúe su situación para cerciorarse de que no se está
desviando de curso.
Percepción partidista
¿Cuál es la verdad y cuál es opinión? Separar las dos lo hará un mejor negociador.
Idea Clave
La percepción partidista consiste en el fenómeno psicológico que hace que las personas
perciban la “verdad' con un sesgo hacia su propio punto de vista.
Por ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo posiblemente perciban una decisión del
árbitro como injusta para su club.
A fin de evitar la percepción partidista, reconózcala como fenómeno y recuerde estas

pautas:
• Intente entender el problema desde la perspectiva de la otra parte. Esto lo

ayudara a entender los puntos de vista sesgados del interlocutor.
• Plantee el tema a sus colegas. Explíqueles la situación y solicite sus opciones sin
decirles de qué lado está usted.
• Formule el problema con cautela. Al comunicar su posición a la otra parte,
plantee el problema como usted lo ve y pregunte cómo lo ven ellos.
• Involucre a una tercera parte que es neutral. Sugiera incorporar a un tercero o
experto neutral para que proporcione orientación imparcial.
Expectativas no razonables
Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razonables. El resultado es que

eliminan las zonas de posible acuerdo.
Por ejemplo, considere una autora neófita que presenta un manuscrito a una casa editorial.
A ésta le agrada el manuscrito, pero no acepta la exigencia de pagar un anticipo de US$
100.000. En vez de eso le ofrece US$ 10.000. Con un umbral mínimo de US$ 10.000 para
la editorial y de US$ 100.000 para la autora, no existe una superposición en la que pueda
lograrse un trato y las negociaciones simplemente no son posibles.
Para evitar esta situación, recuerde estos consejos:

• Explique el fundamento lógico de su forma de pensar. Si la otra parte presenta
expectativas poco realistas, explique por qué estas exigencias no son razonables.
Por ejemplo, la casa editorial podría haber conversado con la autora acerca del
número de ejemplares que necesitarían venderse para ganar US$ 100.000 en
derechos de autor. Además, podría explicar que nunca en el pasado las ventas de
libros similares han alcanzado esas cifras. Esta explicación podría haber inducido a
la autora a disminuir su umbral mínimo.
• Proporcione información nueva. Si cree que la otra parte debe aumentar su

umbral mínimo, proporcione información precisa que sustente su punto de vista.
Por ejemplo, si la autora tuviera una carta de alguien que ya se ha comprometido a

comprar un número importante de ejemplares de su libro, podría haber ayudado a
cambiar la expectativa de la casa editorial en cuanto a las ventas futuras y también
su umbral mínimo.
• Asegúrese de que sus expectativas sean realistas. Para evitar hacerse expectativas
poco realistas, eche un vistazo a situaciones similares que le ayudarán a ajustar sus
expectativas a la realidad.
Exceso de confianza
La confianza es un atributo importante en las negociaciones. Provee la valentía que se

necesita para abordar proyectos difíciles e inciertos. Demasiada confianza, sin embargo,
puede preparar a los negociadores para el fracaso, dado que los alienta a sobreestimar sus
fortalezas y a subestimar a sus rivales, cegándolos a los peligros.
Evite los potenciales peligros del exceso de confianza al pedirles a uno o más observadores
externos que examinen periódicamente los supuestos de su posición, de su contraparte y del
trato que está sobre la mesa.
Emociones descontroladas
Las emociones descontroladas son una barrera para la negociación. ¿Qué estrategias puede
usar para mantener sus emociones bajo control?
Idea Clave
Muchas veces las personas suponen que la emoción y la irracionalidad se producen en

negociaciones personales, pero rara vez en los negocios. No es así. Algunas personas se
enojan y se vuelven emocionales en transacciones comerciales difíciles. Cuando la emoción
toma el control de una negociación, las partes a menudo dejan de centrarse en soluciones
lógicas y racionales y el diálogo naufraga. A fin de superar la emoción descontrolada y la
irracionalidad, use las siguientes estrategias:
• Sugiera un periodo de reflexión. Solicite un receso en las negociaciones. Tomar

distancia de la discusión puede calmar las emociones tensas y restaurar la
objetividad.
• Determine qué hace enojar a la contraparte. Intente comprender lo que este trato
o conflicto significa para la contraparte. Escuche con atención sus comentarios y
trate de determinar qué es lo que alimenta su ira.
• Sea receptivo. Una vez que comprenda lo que hace enojar a la otra parte, manifieste
empatía.
• Concéntrese en los temas, no en oponerse a los negociadores. Las personas
pueden perder su eje cuando se sienten atacadas, engañadas, humilladas o
menospreciadas en forma personal. Por lo tanto, mantenga las discusiones en
términos impersonales y centradas en los temas.
• Incluya a un moderador objetivo. Si no puede avanzar con el interlocutor debido
a emociones exaltadas, sugiera traer a un facilitador neutral.
Las destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficaz
¿Cuáles son las características de un negociador eficaz? Muchos de los métodos y destrezas
que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y
muchísima practica. Con capacitación y experiencia, usted también puede desarrollar y
fortalecer sus destrezas de negociación. A fin de aumentar su eficacia, concéntrese en las
siguientes destrezas:
• Alinee las metas de la negociación con las metas de la organización. Los

negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratégicas
de su organización.
• Prepárese a fondo. Un negociador eficaz reúne tanta información como sea posible
antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de
la negociación con el fin de prepararse para las siguientes.
• Determine el BATNA y el umbral mínimo de la otra persona. Un negociador
astuto usa el diálogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de
negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mínimo de la contraparte.
• Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor.
Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir
información y ampliar las oportunidades de crear valor.
• Separe los temas personales de los temas de la negociación. Los negociadores
consumados saben que los temas en discusión no se refieren ni a ellos ni a las
personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos operan con una distancia objetiva y
se concentran en producir el mejor resultado posible.
• Reconozca los posibles obstáculos a un acuerdo. Los obstáculos no siempre son
evidentes. Un negociador experto los encuentra y los neutraliza.
• Sepa como formar coaliciones. No a todos los negociadores les toca una mano
ganadora. Muchas veces el oponente tiene más poder. Un buen negociador, sin
embargo, sabe que una coalición de varios jugadores débiles a menudo puede
contrarrestar dicho poder. Y más importante, un negociador hábil sabe cómo formar
una coalición de ese tipo sobre la base de intereses compartidos.
• Fórmese una reputación de ser fiable y digno de confianza. Las negociaciones
más eficaces se construyen con base en la confianza. La confianza que se forma en
una fase de la negociación paga dividendos en la siguiente. Un negociador se gana
la confianza mediante un comportamiento ético y cumpliendo todas las promesas.
• Reconozca el valor de las relaciones. Algunas negociaciones, por lo general las del
tipo integrador, involucran a participantes que tienen relaciones importantes que
esperan conservar.
Por ejemplo, los ejecutivos desean mantener relaciones positivas con sus
subordinados directos, las empresas manufactureras desean mantener relaciones
sólidas con sus proveedores clave, y así sucesivamente.
Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe

cómo conservarlas al crear confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y
corrigir errores y al solicitar feedback.
Activity
Ayude a Ben a negociar con eficiencia
Personal Insights
Adopte el conflicto
See Also
Consejos para administrar el valor de las relaciones

Actividad: Ayude a Ben a negociar con eficiencia
Ben supervise a Howard, un muy buen empleado en su unidad. Los dos han construido una
relación de trabajo en base a la confianza y el respeto mutuo. Ben quiere ascender a
Howard a un puesto ejecutivo. Pero cuando menciona el tema, se produce el siguiente
diálogo:
Howard: Gracias por tu confianza en mí, Ben. Pero ahora tengo algo muy diferente en
mente: quiero reducir mis horas de trabajo.
Ben: Oh, eso es una sorpresa. Para ser honesto, estoy preocupado porque no estés tan
comprometido con la empresa como yo pensaba.
Howard: Espera un minuto. ¿Qué te hace decir eso? No creo que sea justo.
¿Qué debe hacer Ben para llevar adelante una negociación eficaz sobre un nuevo acuerdo
laboral con Howard?
Pedir a otros ejecutivos que le hagan saber a Howard cuán valioso es para la compañía.
Separar las emociones y concentrarse en producir el mejor resultado.
Separar los asuntos personales de los asuntos a negociar.
Ben: ¿Qué ha causado que estés pensando en reducir tus horas de trabajo?
Howard: Bueno, me gustaría pasar más tiempo con mi hijo. Desde mi divorcio ha tenido
problemas en la escuela.
Ben: Oh, comprendo. Pero nuestra unidad realmente se beneficiará si tomas el nuevo
puesto. ¿Qué pasa si aceptas el ascenso y trabajas la semana laboral normal, pero
reorganizas los días de manera diferente? Por ejemplo, puedes trabajar un poco más tarde
de lunes a jueves y salir temprano los viernes.
Howard: No creo que eso funcione. Necesito pasar más tiempo con Jimmy a lo largo de la
semana, no sólo los viernes. Es lo mínimo. Y puede ser que busque trabajo en otra parte.
¿Qué debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo de trabajo con
Howard?
Tomar una posición más dura. Hacerle saber a Howard que los empleados que trabajan con
horarios no convencionales no llegan lejos en la empresa.
Ampliar las posibles soluciones al problema para buscar una coincidencia entre los
intereses de Howard y los de la unidad.
Asumir que Howard está blufeando en referencia a buscar trabajo en otro lado. Ben tiene
que insistir en la idea de reconfigurar los días de trabajo de Howard y ofrecerle un salario
mejor.
Ben piensa en otros arreglos de trabajo, incluyendo el trabajo compartido que pudiera aunar
las necesidades de Howard con las de la unidad. Su negociación continúa:
Ben: ¿Y si compartes el trabajo con Sheila? Ella también quiere reducir su carga de trabajo.
Cada uno puede trabajar dos días y empalmarse en un tercer día para ponerse al corriente.
Howard: Puede ser una gran idea. Mi única preocupación es que tal vez no pueda manejar
una reducción salarial demasiado grande por reducir mi carga de trabajo.
¿Qué debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo con Howard?
Explicar a Howard que necesita aceptar una reducción salarial proporcional a las menores
horas trabajadas. Ben tiene que puntualizar que esta política es conforme a los estándares y
las metas fiscales de la empresa.
Ben tiene que aceptar que no está ganando en la negociación con Howard, y concluir que
no es posible tener un acuerdo mutuamente satisfactorio. Es importante saber cuándo
retirarse de una negociación.
Tener confianza en que la empresa puede hacer una excepción con la compensación de
Howard, una vez que Ben explique lo valioso que es Howard para su unidad.
Adopte el conflicto
Cuando llegué pasé mucho tiempo con quienes hacían servicio civil en el departamento,
muchos de los cuales eran personas que habían estado toda su vida lidiando con
negociaciones colectivas o con mediaciones. Ahora, ahí estaba, a medio camino de una
carrera académica, dedicado al estudio de la transformación estratégica y el
comportamiento organizacional. Pensaba que era razonable dar velocidad a ideas de
grandes cambios y a la eficiencia organizacional. De repente, a los dos meses de esa
experiencia, me encontré inmerso con personas que tenían un paradigma completamente
diferente. Me sumergieron gradualmente en la visión de esas personas que veían el
conflicto como una fuente de renovación y un activo importante para la organización, un
combustible. Tenían una habilidad para lidiar con el conflicto, usándolo en vez de
ignorarlo. Era algo digno de observar. Fue un despertar muy importante para mí. De hecho,
se convirtió en el tema de un curso sobre conflicto y negociación que impartí en la
Universidad Stanford durante 15 años.
Llegué a ver el conflicto como una fuerza increíblemente importante para crear un
desequilibrio necesario. Permite que las personas y las organizaciones aprendan. Lo que me
lleva a dos puntos clave, que son: primero, una premisa mía, que un equilibrio prolongado
es un precursor de la muerte. Quiero decir, en el mundo natural, y de hecho también en las
organizaciones cuando están en un nicho por demasiado tiempo, hay una fuerte tendencia a
hacerse demasiado estables. Se hacen tan cómodas y tan posicionados en un nicho
particular, que cuando el mundo cambia a su alrededor, están mal adaptados al nuevo
entorno. Una de las reglas básicas aquí es que usted tiene que ser más listo que su comida.
Frecuentemente, como un organización, su comida cambia, u otras personas compiten por
ella, y ser más listos que esa comida requiere algo que lo saque de su zona de comodidad.
El conflicto es un combustible para ello. La segunda es realmente saber detectar y escuchar
el conflicto oculto, porque muchas organizaciones se esconden de él, lo sumergen, lo
suavizan, lo evitan o, en algunos casos, la lucha y la reasignación son los medios
principales con los que van a la batalla con gran vigor como los nativos de Nueva Guinea
que se rearman y regresan al trabajo sin que se diera una solución. La capacidad de
confrontar y resolver los problemas está en el corazón de su tarea si usted está tratando de
hacer que el conflicto trabaje a su favor.
Correctamente controlado, el conflicto puede ser una poderosa fuerza de renovación en el

mundo de los negocios. La complacencia, en cambio, lleva a la descomposición.
Richard Pascale
Escritor, conferencista y consultor, Oxford University

Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. También es Associate Fellow de la
Oxford University y un exitoso autor.
Pascale fue durante 20 años miembro de la facultad de negocios de la Universidad de

Stanford, donde enseñó un curso de supervivencia organizacional, el curso más popular del
programa de MBA.
Durante su carrera también ha trabajado en la Casa Blanca y ha sido asesor en la secretaría

del Trabajo.
En 1981 fue co-autor del bestseller ‘The Art of Japanese Management’. Entre sus libros
destacan ‘Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business’
y ‘Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay Ahead’.
Pascale es el creador de un programa de transformación corporativa y ha sido asesor de

altos ejecutivos de muchas empresas, tales como AT&T, General Electric, The New York
Times, Marriot, British Petroleum e Intel.
La última investigación del Pascale se enfoca en el surgimiento de la auto-organización.
Aprendizaje
Términos clave
BATNA. Sigla que significa “mejor alternativa a un acuerdo negociado” (“best alternative
to a negotiated agreement”). Saber su propio BATNA implica conocer las opciones de lo
que hará o lo que sucederá si no llega a un acuerdo en una negociación.
Por ejemplo: el BATNA de una consultora que negocia con un posible cliente acerca de un
trabajo que tardará un mes podría ser equivalente a pasar tres semanas elaborando
materiales de marketing para otro cliente.
Blufear. Cuando una de las partes en una negociación da señas de que tal vez está
dispuesta a hacer o aceptar algo que en realidad no tiene intención de llevar a cabo.
Por ejemplo, un inquilino podría blufear que no renovara su contrato de arrendamiento a

menos que se hagan ciertas mejoras a su oficina.
Negociadores intransigentes. Personas para quienes la negociación es una batalla.
Negociación distributiva (negociaciones de suma cero). Uno de dos tipos de negociación.

Este tipo de negociación ocurre cuando las partes compiten por la distribución de los
beneficios de un acuerdo.
En la venta de una casa, por ejemplo, cada una de las partes desea lo mejor para sí a
expensas de la otra.
Enmarcar. Forma en que se elige describir una situación. El enmarque orienta a las partes
negociadoras y las alienta a examinar los temas dentro de una perspectiva dada. La forma
en que un negociador enmarca una solución puede determinar la forma en que otros
deciden actuar.
Negociación integradora (ganar-ganar). Uno de dos tipos de negociaciones, que ocurre

cuando las partes cooperan a fin de alcanzar el máximo beneficio mutuo en un acuerdo. Las
sociedades a largo plazo y las colaboraciones entre colegas con frecuencia se caracterizan
por la negociación integradora.
Intereses. Las metas que subyacen a la posición negociadora de una parte
Escalamiento irracional. La continuación de un curso de acción elegido más allá del punto
en que aún tiene sentido.
Negociaciones multiparte. Negociaciones que involucran a más de dos partes. Pueden

diferir de manera importante de las negociaciones entre dos partes, especialmente cuando
se forman coaliciones, es decir, alianzas entre partes que ejercen menos poder en forma
separada que en conjunto.
Transacciones multifase. Negociaciones que se implementan en fases o que tienen la

posibilidad de participación ulterior en el futuro. El contexto de las negociaciones permite a
las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicación permanente.
Coalición natural. Grupo de aliados que comparte una amplia variedad de intereses en
común.
Dilema del negociador. La tensión causada por el intento de un negociador por equilibrar
las estrategias competitivas, tratando de discernir cuándo competir en casos en que los
intereses entran en conflicto y cuando crear valor intercambiando la información que
conduce a opciones de mutuo beneficio.
Percepción partidista. Fenómeno psicológico que hace que las personas perciban la
verdad con un sesgo a favor de su propio punto de vista.
Por ejemplo, posiblemente ambos equipos en un partido de fútbol perciban una decisión del
árbitro como injusta para su club.
Posiciones. Aquello que las partes piden en una negociación; en otras palabras, sus
exigencias.
Umbral mínimo (precio de ruptura). El punto menos favorable en el que una parte
aceptaría un trato negociado. Deriva del BATNA, aunque por lo general no es la misma
cosa.
Saboteadores. Partes interesadas, internas o externas, que tienen el poder o la intención (o

ambas cosas) de bloquear un trato.
Intereses compartidos. Parte de una estrategia integradora o una en que todos ganan, esta
táctica implica apelar a los intereses o metas que comparten ambos lados de la negociación.
Coalición puntual. Grupo cuyos miembros posiblemente difieran en otros asuntos, pero
que sin embargo se unen (a menudo por distintas razones) para apoyar o bloquear un tema
en especial.
Estrategia. Secuencia planeada de la manera en que se abordará una negociación, incluida

la oferta que hará el negociador y lo que pedirá (dar y obtener).
Tácticas. Los métodos específicos para implementar una estrategia.
Trade-off. Sustituir o conceder un tema por otro; a menudo se emplea en las negociaciones
de ventas.
Creación de valor a través de intercambios. El intercambio de bienes y servicios que

tienen sólo un valor módico para sus propietarios aunque un valor excepcional para la otra
parte.
ZOPA. Sigla que significa “zona de posible acuerdo” (zone of possible agreement). Es el
área en que se puede realizar un posible trato. El umbral mínimo de cada parte define uno
de los límites de la ZOPA. Si es que existe, la ZOPA se encuentra en la superposición entre
los umbrales mínimos de las partes negociadoras.
Aprendizaje
Preguntas más frecuentes
Cuando la contraparte me pide especificar una cifra en dólares, ¿es apropiado dar a
conocer mi rango?
No mencione su rango a menos que le satisfaga obtener un acuerdo que se ubique en el

extremo menos favorable de ese rango.
Por ejemplo, si le dice a alguien que pagaría de US$ 20.000 a US$ 25.000 por una
propiedad, puede estar seguro de que tendrá que pagar al menos US$ 25.000.
La única razón para mencionar un rango es para disuadir a la contraparte de presionarlo
más allá de ese límite. Ello debería suceder hacia el final del proceso de negociación.
Por ejemplo, si después de varias rondas de tira y afloja acerca de una cifra usted está en
US$23.000 y la otra parte en US$30.000 y parece estar presionado por US$28.000, usted
podría decir: “Mi rango elegido cuando comencé esta negociación era de US$ 20.000 a
US$ 23.000, pero no sobre US$ 25.000”. Es posible que el vendedor acepte US$ 25.000
con más facilidad porque sentirá que lo ha empujado más allá del tope de su rango.
¿Es inteligente blufear?
Está muy bien blufear, pero no está bien mentir. Es poco ético mentir acerca de un hecho
relevante en una negociación y es casi seguro que constituya un motivo para una demanda
judicial. En algunas circunstancias, dar una impresión falsa o no divulgar información
relevante también puede ser una contravención ética formal susceptible de originar
acciones legales.
En la medida en que la propuesta que usted ponga sobre la mesa tenga valor real, no
necesita divulgar todas las circunstancias que le hacen desear un trato con ansias. De esta
manera, si está negociando las condiciones de una oferta de trabajo, no hay nada malo en
describir los principales proyectos que ha dirigido y el probable escalón que corresponde a
continuación en el escalafón corporativo de su empresa actual. No necesita mencionar que
es imposible tratar con el nuevo presidente de la división o que uno o dos proyectos no han
tenido buenos resultados. Eso no es negociar duro, es promocionarse a sí mismo o el arte de
vender con eficacia.
¿Debo mencionarle a la otra parte cuál es mi última oferta?
El único momento en que tiene sentido mencionarle a la otra parte cual es su última oferta
es cuando se está acercando a ésta o está a punto de alcanzarla. Si da a conocer su última
oferta, asegúrese de llamarla sólo así, con el énfasis o la firmeza pertinente. De lo contrario,
posiblemente la contraparte no lo tome en serio y considere esa cifra sólo como un paso
más hacia al acuerdo final.
En un trato complejo, ¿es mejor ir llegando a acuerdos tema por tema o esperar hasta
el final?
Cada trato es único, pero en general es mejor discutir paquetes de condiciones con
opciones. Luego intente conseguir acuerdos tentativos o rangos convenidos a medida que
avanza a través de cada tema o grupos de temas. Este enfoque le da la flexibilidad necesaria
para hacer concesiones creadoras de valor entre los temas y crear paquetes alternativos de
opciones.
¿Qué es mejor abordar primero: los temas difíciles o los fáciles?

En general, tratar primero los temas más fáciles ayuda a dar impulso, profundiza el
compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes conocerse antes de discutir
los temas difíciles. En algunos casos, sin embargo, tal vez desee comenzar con un tema más
difícil. Si no puede llegar a un acuerdo tentativo en los temas difíciles, no habrá perdido el
tiempo en los de menor importancia. También es cierto que una vez que se resuelve el tema
más difícil, a menudo los de menor importancia se aclaran con más facilidad.
¿Cómo debo responder si la otra parte pretende modificar algo después de haber
llegado a un acuerdo?
Es probable que cada vez que se llega a un acuerdo, una o ambas partes se lamenten por no
haber obtenido más. Si la contraparte pretende modificar un ítem, manifieste sorpresa o
desencanto. Explique que si desea hacer un cambio, usted también deseará sacar a colación
otros temas. Usted aceptó un paquete completo y un cambio afecta al paquete entero. Si la
contraparte acepta negociar otros temas, probablemente es sincera y usted debe seguir con
la negociación. Si por el contrario recapacita y retira la solicitud de un cambio, quiere decir
que sólo estaba poniéndolo a prueba. Si la otra parte insiste en efectuar este cambio y
ningún otro, usted puede manifestar consternación, pero debe decidir si el trato nuevo tiene
suficiente valor para que usted lo acepte.
¿Qué debo hacer cuando el otro negociador tiene un arranque emocional?
Su contraparte debe ser racional y controlar sus emociones. No responda de igual modo. En
lugar de eso, trate de ayudarlo a recuperar el control.
• Siéntese en silencio. Cuando el otro deje de gritar, pregúntele si usted hizo algo que
lo enojara. Escuche con calma y en forma activa. Reanude las negociaciones con
voz calmada.
• Si persiste el arrebato de la otra parte, levántese y de media vuelta para abandonar la
sala. A medida que se acerque a la puerta, explique calmadamente que entiende que
algo lo hizo enojar, pero que usted no puede seguir negociando si hay
probabilidades de que se repita el exabrupto. Sugiérale que se calme. También
podría decir que usted necesita tiempo para relajarse después de escuchar su
arrebato. Sugiérale que lo llame en un par de días si él desea continuar la
negociación.
Si los gritos de la contraparte pretendían alterarlo, no premie esa estrategia. Piense

seriamente en abandonar la negociación. Tal vez no valga la pena tratar con esta persona en
el futuro. Dependiendo de la situación, podría comunicarse con otra persona de la empresa
para sugerirle que asigne otro negociador para el acuerdo.
¿Es esencial negociar frente a frente?
Si la negociación involucra un tema sencillo en el que probablemente la comunicación

personal no sea importante, las negociaciones frente a frente no son necesarias. Algunas
investigaciones indican que es menos probable que las personas mientan frente a frente, tal
vez porque temen que la otra parte se dé cuenta. Cuando usted se encuentra en una
negociación frente a frente, es probable que capte los indicios no verbales que señalan que
algo anda mal. Por teléfono, tal vez pueda interpretar el tono de voz. Sin embargo, algunas
investigaciones indican que es más probable que las personas blufeen en esta situación.
Los e-mails y otros mensajes escritos a veces dan origen a conflictos e impasses. La
persona que recibe un mensaje escrito puede interpretar un comentario de manera negativa
cuando el remitente no tuvo esa intención y responderle de igual forma.
¿Cómo debo reaccionar cuando la contraparte abre la negociación con una cifra
excesiva?
No le responda con una cifra igualmente excesiva, ya que ello dificultará aún más la
negociación. En vez de eso, declare que la oferta está totalmente fuera del rango que usted
había previsto. Luego use una de estas estrategias:
• Haga preguntas para comprenderla y para obligar al negociador a justificar la oferta
Por ejemplo, pregunte: ¿Cómo llegó a esa cifra? ¿En qué se basa? ¿Cómo puedo
justificarla ante mi empresa?
• Cambie de tema haciendo preguntas acerca de un asunto específico. Explique su

punto de vista respecto del trato y del valor de éste. Después de cierta discusión,
sugiera una cifra que usted pueda justificar como razonable y que se encuentre en el
extremo favorable de su rango o cercana al umbral mínimo de la contraparte. No
aluda a la cifra o propuesta inicial.
Pasos
Pasos para llegar a un acuerdo
1. Determine los resultados satisfactorios.
El éxito de una negociación se evalúa por su resultado, no por su proceso. Mientras

se prepara, determine cuál sería un buen resultado.
o¿Qué espera alcanzar a través de la negociación?

o¿Cuál sería el mejor resultado?
o¿Qué resultados no son aceptables?
o¿Por qué no son aceptables?
2. Estime sus necesidades e intereses.
Haga una lista de lo que debe tener y lo que quiere tener y porqué.
Por ejemplo, si está negociando su salario en su nuevo trabajo, usted tal vez
necesite:
o Un cierto salario mínimo para cubrir sus necesidades básicas.
o Un salario alto que le dará un ingreso más discrecional.
o Un determinado nivel de responsabilidad y de desafíos.
o Un título apropiado que lo posicione para moverse al siguiente nivel.
o Un horario flexible para que pueda manejar las horas en las que estará en el
trabajo.
o Trabajar con colegas agradables
3. Identifique su BATNA (major alternative a un acuerdo negociado, por sus

siglas en inglés)
Haga una lista de cuáles serían sus alternativas si la negociación termina sin un
acuerdo. Revise la lista para determinar qué alternativas serían las mejores.
Por ejemplo, si su empresa ha sido vendida y usted está negociando el salario de un

posible nuevo trabajo, su lista de alternativas puede incluir:
4. Permanecer en su puesto actual mientras termina el proceso de compra de la

empresa con la esperanza de sobrevivir cualquier recorte y reorganización.
5. Permanecer en su puesto después de la compra y aceptar un receso de tres o cuatro
meses.
6. Renunciar a su trabajo para buscar uno de tiempo completo.
7. Aceptar un trabajo más estable aunque menos emocionante que no permita un
horario flexible.
• Mejore su BATNA si es posible.
Por ejemplo, si está negociando la compra de un producto o servicio específico, las

opciones para mejorar su BATNA pueden incluir:
• Buscar mejores arreglos con otros proveedores del producto o servicio que está
comprando.
• Buscar eliminar algunas de las restricciones que hacen su BATNA poco
satisfactorio
• Invertir en mejorar las capacidades internas, así usted o su organización pueden
reducir la necesidad de ese producto o servicio.
• Determine su umbral mínimo.
Si está negociando la venta de su casa con un comprador que le había ofrecido previamente
US$ 325.000 (y dejó la oferta abierta), su BATNA en esa negociación es de US$ 325,000.
Todas las demás cosas estando igual (fecha de cierre, la condición de la casa que está en
venta, etc.), su umbral mínimo debe ser US$ 325.000. Usted debe retirarse de la
negociación si el posible comprador no le ofrece US$ 325.000 o más.
Pero en muchas negociaciones empresariales las cosas no son tan simples. Cuando hay
otros términos e intereses que deben cumplirse, debe comparar el valor que tiene para usted
el trato que está sobre la mesa con el valor de su BATNA. En una negociación salarial, por
ejemplo, debe estimar el valor de las diferencias entre sus alternativas (ver paso 2). Hágase
las siguientes preguntas:
• ¿Qué tan importante es para usted que el nuevo empleo sea un desafío?
• ¿Cuánta reducción salarial aceptaría para tener un mejor título y más
responsabilidades?
• ¿Cuán estable es su trabajo actual y qué tanto le molesta eso?
• ¿Cuán compatibles piensa que son usted y sus posibles colegas ( y sobre todo su
posible supervisor) en una firma de la competencia y en la empresa con la que se
está negociando?
Sus respuestas a esas preguntas determinarán los términos mínimos que serían el
equivalente a su BATNA en el trato que se está negociando.
• Evalúe las concesiones entre asuntos e intereses.
Para evaluar los propósitos de la otra parte y hacer propuestas que avancen sus intereses,
hágase estas preguntas:
• ¿Qué asunto(s) o término(s) le preocupan más?

• ¿Están esos asuntos ligados?
• ¿Cuánto de lo que usted quiere de un asunto o término está dispuesto a ceder por
algún otro?
• ¿Hay algunos tratos o paquetes que serían equivalentes en valor para usted?
Vamos a suponer que usted está negociando el precio, fecha de entrega y personalización
de un producto. Usted debe ser capaz de responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué es lo que le importa más: precio, fecha de entrega o personalización?

• ¿Cuánto afecta una gran personalización lo que usted desea pagar?
• Si la entrega es dos semanas después de lo que usted prefiere, ¿necesitaría una
personalización adicional?
• ¿Cuánto pagaría extra por una entrega temprana?
Si usted no sabe la respuesta a estas preguntas, y el otro lado no le da nada de lo que usted
quiere, usted no podrá evaluar cuál de las alternativas propuestas cumple con sus intereses:
(1) poca personalización, entrega en 60 días y bajo precio o (2) grado moderado de
personalización, entrega en 45 días y un precio muy alto.
• Estime el BATNA de su contraparte.
Si la otra parte no tiene un buen BATNA y usted lo sabe, puede ser capaz de negociar un
trato favorable para su empresa. Para estimar el BATNA de la otra parte, debe aprender lo
más posible sobre ellos:
• Las circunstancias de su negocio. ¿Cuál es su calificación de crédito? ¿Cómo se ve

su reporte anual? ¿Qué tan fuertes fueron sus utilidades del trimestre? ¿Ha tomado
la administración decisiones que sean relevantes para este trato?
• El valor que este trato tiene para ellos. ¿Cuán importante es? ¿Es necesario para
ellos cumplir un objetivo más amplio?
• La disponibilidad de un reemplazo. ¿Lo que usted ofrece se encuentra fácilmente en
otra parte? ¿Se puede obtener a tiempo para cumplir con el tiempo límite? ¿Han
obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con alguien más?
• Estime los intereses de la otra parte.
Considere:
• El objetivo más amplio de la otra parte y lo que necesita para alcanzarlo.

• Las posibles razones por las que pudiera haber interferencias en el crecimiento de
esa empresa.
• ¿Qué bienes o servicios tiene usted que beneficien a la otra parte?
Suponga que está negociando un contrato importante con un diseñador gráfico. Usted sabe
que ella trabaja en su casa, pero que tiene mucha demanda por su trabajo, ya que ha sido
premiado. Usted la quiere para rediseñar los folletos internos y externos de su empresa, así
como los empaques y materiales promocionales para sus diferentes líneas de productos.
Cuando trate de estimar sus intereses, póngase en sus zapatos. Un pequeño trabajador
independiente pudiera valorar cierta flexibilidad en los tiempos de entrega. ¿Estará
dispuesta a cambiar una menor tarifa, considerando una gran cantidad de trabajo, si usted le
permite establecer los tiempos de entrega? También, pudiera ser que no tenga ningún
sistema o soporte administrativa en su casa-oficina. ¿Valoraría la oportunidad de trabajar en
alguna de las oficinas vacías de la empresa con soporte administrativo limitado? ¿Valoraría
el uso del soporte técnico de su empresa? ¿Aceptaría bajar sus tarifas si pudiera usar ese
soporte? ¿Desea permanecer independiente o ser un empleado, aunque sea de tiempo
parcial, por un período especificado en un contrato? Si ella tiene aspiraciones para dirigir
algún día una gran empresa de diseño, un título formal de su empresa pudiera interesarle.
• Anticipe los asuntos de autoridad.
Trate de determinar la autoridad que tienen las personas con las que está negociando a la
hora de tomar decisiones formales o informales. ¿Cuál es su rango y su responsabilidad?
¿Están autorizados para negociar sólo dentro de ciertos límites?
¿Cuánta autoridad tiene usted? ¿Debe hacer reportes sobre el proceso y resultados? ¿Puede
ajustar su empresa a cualquier trato que usted encuentre aceptable, o debe obtener
autorización?
• Aprenda todo lo que puede sobre las personas y la cultura de la contraparte. Ponga
especial atención a lo que hacen las personas durante la negociación.
• Aunque no pueda reunir la información completa, algún conocimiento sobre la

cultura de la otra organización le puede ayudar a evitar malos entendidos.
Por ejemplo, ¿valora la otra parte la eficacia sobre todo lo demás o pone mayor
énfasis en la creatividad?
• Las personas que negocian. Usted no hace negociaciones con empresas o

“contrapartes”: usted negocia con personas. Entregue a dos personas exactamente
los mismos hechos sobre una negociación y ambas pensarán diferente sobre esos
hechos, establecerán diferentes preferencias y concesiones, abrirán de manera
distinta la negociación, se sentirán cómodos al escoger diferentes tipos de procesos
y tendrán diferentes estilos de negociación.
Incluso con la mejor información sobre la personalidad de cada uno, su estilo y sus
antecedentes, usted no puede predecir perfectamente cómo manejarán una negociación, o
cómo reaccionarán a las sugerencias o estilo de negociación de la otra parte. De todas
maneras, mientras más sepa de los otros negociadores, sus decisiones serán más eficientes.
Por ejemplo, trate de averiguar:
• ¿De dónde son?

• ¿Cuánto tiempo han estado en la empresa?
• ¿Cómo ha sido su patrón de carrera?
• ¿Tienen familia?
• ¿Tienen algún hobby o actividad extracurricular?
• ¿Cuáles son sus políticas?
Pudiera compartir intereses con un violinista amateur, golfistas apasionados o padres con
niños pequeños. Estos intereses pueden proporcionar una fuente de conversación para
romper la tensión antes de la negociación, durante los recesos o en las comidas.
Esta información puede también ayudarle a evitar dar un paso en falso. Si sus convicciones
políticas o religiosas son diametralmente opuestas a las de su contraparte, usted sabrá que
debe evitar temas de política y religión en las conversaciones.
• Luche contra la deshonestidad al reunir estándares externos y criterios que sean

relevantes para la negociación.
Ambos lados quieren creer que cualquier trato alcanzado es honesto y razonable, sin
importar si su BATNA es aceptable o no. Si usted está en una situación desesperada, puede
rendirse a los términos que considere injustos, pero también se sentirá explotado. Los
criterios externos “objetivos” se aceptan regularmente como justos y razonables. Ya que
con frecuencia hay muchos criterios importantes, una parte importante de su preparación
es:
• Investigar qué criterios pueden ser aplicados.

• Estar preparado para mostrar por qué los más favorables para usted son más
importantes.
• Estar preparado para mostrar por qué los menos favorables para usted son menos
importantes.
Si puede convencer a la otra parte de que un cierto criterio o fórmula es justa y razonable,
encontrará más difícil rechazar una propuesta de incorporar este estándar y se sentirán más
satisfechos con el trato.
• Prepárese para ser flexible en el proceso: no se cierre en una secuencia rígida.
No suponga que la negociación va a seguir de acuerdo a una secuencia predeterminada. Eso

lo desequilibrará si los eventos se desarrollan de otra manera. Los negociadores eficientes
planean cuidadosamente al considerar cada aspecto y las relaciones entre lo asuntos, más
que tratar de anticipar el orden preciso de los eventos.
1. Tenga el poder del “anclaje”
La primera oferta puede transformarse en un ancla sicológica muy poderosa,

estableciendo el rango de negociación. Los estudios ponen de manifiesto que a
menudo los resultados de la negociación se correlacionan con la primera oferta. Por
lo tanto comience en el punto apropiado. Si captar el valor máximo es el objetivo
principal de su negociación, su primera oferta debe ser:
oJusto en o un poquito más allá de lo que usted cree que es el umbral mínimo
del otro, si, y solo si, usted puede argumentar el por qué esta propuesta es
razonable; o
o En el punto más favorable que pueda justificar.
2. No arroje un ancla si no tiene una cuerda que la sostenga.
Si usted ancla la negociación con una primera oferta, y luego descubre que el
umbral mínimo de la contraparte está fuera de ese rango, necesitará dar marcha atrás
de manera elegante. En este caso, asegúrese de no decir que su oferta inicial es la
final. Además, tenga preparado una línea de razonamiento para apoyar su cambio a
una oferta menos agresiva.
3. Ponga una barrera al ancla de la contraparte.
Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe reconocer y resistir el poder
potencial que tiene como ancla sicológica. No deje que establezca el rango de la
negociación hasta que usted piense que es un punto de partida razonable.
Si usted piensa que esto sugiere un rango de negociación inaceptable o

desfavorable, guíe la conversación lejos de los números. Concéntrese en intereses y
preocupaciones. Después de que haya pasado algún tiempo, ponga sobre la mesa su
propuesta o número inicial, apoyado por un fuerte razonamiento.
Hasta donde sea posible, evite comparaciones entre las dos ofertas. Si la oferta
inicial de la otra parte no era seria y usted la ignoró, puede que lo sea. Si era seria, y
la otra parte se refiere a ella de nuevo, debe pedirle, de forma respetuosa, que le
explique por qué su oferta es razonable.
4. Tenga en mente los supuestos tradicionales sobre hacer concesiones.
En una negociación tradicional de estira y afloja sobre cifras concretas, grandes

movimientos significan flexibilidad adicional, mientras que pequeños movimientos
indican que el negociador se acerca al umbral mínimo. En este punto las personas
tienden a moverse en pequeños incrementos, y el otro lado con frecuencia espera
ese patrón de conducta.
Usted no tiene que seguir estos convencionalismos, pero debe comprenderlos

porque sus contrapartes pueden interpretarlo bajo esa luz. Así, si usted hace un
movimiento importante, pero no está preparado para moverse, debe decirlo.
También esté preparado para explicar la razón por la que usted quiere hacer esa
concesión y espere que su explicación sea comprendida por la otra parte.
5. Haga paquetes con varias opciones para obtener un acuerdo favorable.
Ofrecer propuestas alternativas (dos o más) tiene beneficios para ambas partes.
Primero, a las personas no les gusta que los pongan contra la pared. Contar con una
sola propuesta en la mesa puede llevar a que la otra parte lo sienta como un
ultimátum. Pero cuando presenta propuestas alternativas, el otro lado puede
comparar éstas en vez de sentirse encasillado. Además, cuando los otros
negociadores no comentan sus intereses, usted puede influir en ellos al comentarles
que prefiere otra de las partes. Antes de presentar propuestas alternativas:
o Estime el valor que cada opción tiene en cada lado.

o Considere si la disminución de una opción puede dañar la fortaleza de otra.
o Si usted determina que prefiere una de las alternativas, ajuste al menos uno
de los propósitos para que se sienta bien con al menos dos de ellas.
6. No se confíe en el poder de la justicia y la legitimidad.
La justicia y la legitimidad tienen un gran poder y múltiples dimensiones. A nadie le

gusta sentirse explotado. Pero los tratos se derrumban cuando un lado está
convencido de que es justo y el otro lado no. Lo que parece justo para usted, es
determinado por su propia perspectiva. Si el otro lado estima una posición que cree
que es injusta:
o Pida a la otra parte que explique por qué piensa que su posición es justa.
Escuche la respuesta y trate de adoptar la perspectiva del otro. Luego,
explique por qué esa posición le parece injusta.
o Básese en criterios externos que den legitimidad a una propuesta alternativa
que usted considere justa y favorable para usted. Enmarque su propuesta de
forma consistente con el estándar externo u otras medidas comunes de
justicia.
Pasos para manejar una negociación integradora
1. No empiece con los números.
No haga demasiado pronto una propuesta, porque una oferta prematura no se va a

beneficiar de la información que surge durante el proceso de negociación. Si usted
es el comprador, esta información lo puede alertar sobre una situación financiera
desesperada del vendedor, y así llevarlo a hacer una oferta inicial menor a la que
hubiera hecho. Por otro lado, la información puede revelar que el vendedor no está
desesperado y así prevenirlo de hacer una oferta inicial que pudiera insultar al
vendedor.
2. Trate de descubrir el umbral mínimo real de la contraparte al iniciar una

conversación sobre intereses y preocupaciones.
En vez de lanzar precipitadamente ofertas, ponga en práctica estas técnicas:
o Haga preguntas abiertas sobre las necesidades del otro lado, sus intereses,
preocupaciones y metas.
o Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin precipitarse a
hacer análisis cruzados, corregir u objetar. Parafrasee estas respuestas o de
señales no verbales para demostrar que ha comprendido la perspectiva del
otro lado.
o Exprese empatía por la perspectiva, necesidades e intereses de la
contraparte. Una expresión de empatía es especialmente importante en
situaciones muy “cargadas”. Se requiere escuchar con atención para
conectarse con quien habla y reducir las tensiones y emociones implícitas.
o Ajuste sus supuestos de acuerdo a lo que ha aprendido. Los supuestos que
hizo sobre los intereses de la otra parte y sus circunstancias cuando se
preparó para la negociación pueden ser erróneos, en cuyo caso necesitará
revisar rápidamente su estrategia.
o Examine gentilmente las posiciones del otro lado, al preguntarle sobre
ciertas condiciones —por ejemplo una cierta fecha de entrega— que son
importantes.
o Sea previsor sobre sus propias necesidades, intereses y preocupaciones. Es
igual de importante que estime lo que usted quiere y necesita (y por qué) que
escuchar cuidadosamente al otro lado. De hecho, lograr un equilibrio entre la
empatía y la asertividad es esencial para una negociación eficaz. Si usted es
más empático que asertivo puede boicotear sus propios intereses. Si es
demasiado asertivo y poco empático, corre el riesgo de perder el trato y
alterar las emociones. Pero no bloquee el otro lado con todos sus intereses y
preocupaciones al mismo tiempo.
o Trabaje para crear una doble vía de comunicación. Sea flexible con quien
hace las preguntas y quien menciona primero sus preocupaciones. Si el otro
lado se siente incómodo con sus preguntas iniciales, ofrezca hablar sobre
uno o dos de los puntos más importantes, y explique por qué son
importantes.
3. Genere opciones que ofrecen un beneficio mutuo.
Al prepararse para la negociación, usted formuló posiciones que satisfacían sus

propios intereses. Ahora usted enfrenta las posiciones de la contraparte. El desafío
consiste en llegar a un resultado que satisfaga los intereses de ambas partes.
No ceda a la tentación de cerrar el trato demasiado rápido, especialmente cuando la

primera propuesta aceptable esta sobre la mesa pero aún se ha intercambiado poca
información. Dedique más tiempo a encontrar un trato que sea mejor para ambas
partes.
Dé señas de que vale la pena considerar la propuesta que está sobre la mesa, pero
agregue que la misma puede mejorarse si ambos aprenden más acerca de los
respectivos intereses e inquietudes.
o Cambie de un tema en particular a una descripción más general del

problema, luego a soluciones teóricas y finalmente, vuelva al tema
específico.
o Preste atención a los intereses compartidos y a las oportunidades de
cooperación.
o Considere realizar una sesión de brainstorming con la otra persona, ya que
puede ser una manera provechosa de generar alternativas creativas. Fije
reglas de procedimiento que alienten a los participantes a manifestar todas
sus ideas, sin importar cuán descabelladas y poco viables sean. Tenga
cuidado de no criticar o desaprobar ninguna sugerencia. En esta etapa, estos
juicios inhiben la creatividad, llevando que la gente sea renuente a ofrecer
más sugerencias y más proclive a criticar las ideas que usted plantee en
forma voluntaria.
4. No otorgue demasiada importancia a las preferencias, recursos y capacidades.
Las personas saben construir intuitivamente sus intereses compartidos. Las fuentes
menos obvias de valor están en las diferencias entre las partes. Al negociar las
diferencias se genera valor que ninguna de las partes hubiera podido crear por sí
misma. Busque las diferencias en:
o Acceso a recursos.
Por ejemplo, el dueño de una tienda detallista y de un restaurant negocia con

un diseñador de interiores un precio un poco más alto de lo que había
planeado por el diseño del restaurant a cambio de que el diseñador le deje
unos catálogos explicando algunas especificaciones técnicas y pueda
encargar adornos y muebles con descuento. El dueño no tenía acceso a esa
información o al descuento y no le cuesta nada al diseñador dárselo. Se creó
valor para ambas partes.
o Expectativas futuras.
Por ejemplo, el dueño actual de un negocio quiere un precio más alto por él,
porque predice que la demanda de su producto va a crecer con el tiempo. El
comprador no quiere pagar el precio, porque cree que el mercado ha llegado
a su máximo y puede declinar en los próximos cinco años. Acuerdan un
precio base, más un porcentaje de los ingresos incrementales de la empresa
por los siguientes cinco años, de acuerdo a las previsiones del actual dueño y
su asesoría con planes de marketing y distribución.
o Preferencia en el tiempo. El timing en un trato puede ser una barrera para

una conclusión mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, un director de marketing está contento con el plan del CEO
para ascenderlo a vicepresidente de marketing, pero le fastidia que deba
esperar a que el actual ejecutivo se retire en seis meses más. El CEO
encuentra una solución creativa: le pide al actual vicepresidente que finalice
una distribución estratégica en la que ha estado trabajando y pone al director
de marketing a cargo del equipo que será responsable de implementar esa
estrategia cuando el vicepresidente se jubile. Esta solución satisface a ambos
y beneficia a la empresa.
o Aversión al riesgo. Lo que es de alto riesgo para una parte, es de poco

riesgo para la otra parte. Todos tenemos diferentes grados de tolerancias al
riesgo. En este caso se puede crear valor al transferir riesgos a la parte que
está dispuesta a aceptarlo a cambio, por supuesto, de un mayor potencial de
ganancias.
Por ejemplo, una pareja está negociando con la inmobiliaria Jones Properties
para comprar de un apartamento nuevo. La pareja está preocupada de sufrir
una fuerte pérdida si el mercado de los condominios se deprime para cuando
se concrete la venta. Jones Properties tiene cientos de propiedades en
docenas de edificios en el país. Su riesgo como propietario está muy
diversificado. La inmobiliaria propone una solución: como parte del acuerdo
de ventas, accede a comprarles el nuevo apartamento a la pareja en cualquier
momento de los próximos dos años al 95% del precio de compra, menos los
costos de las transacciones.
5. Continúe sus esfuerzos por construir una relación incluso después del
comienzo de la negociación.
o Muestre empatía, respeto y cortesía a lo largo de los procedimientos.
o Recuerde que la otra parte consiste está compuesta por personas con
sentimientos, límites y vulnerabilidades.
o No lance ataques personales, no culpe o acuse.
o Mantenga el sentido del humor.
o Cuando un asunto se pone tenso para un negociador, reconozca la dificultad.
Pasos para mejorar su posición negociadora
1. Mejore su BATNA
Un BATNA sólido le da poder negociador. Si su BATNA es incierto, haga lo

posible por mejorarlo. Dependiendo de su situación, esto puede implicar encontrar
otros clientes, compradores, proveedores u ofertas de trabajo. Todo lo que fortalezca
su BATNA mejora su posición negociadora.
2. Identifique el BATNA de la contraparte.
Este conocimiento es otra fuente de fuerza negociadora. Los negociadores al otro

lado de la mesa no le darán a conocer su BATNA a menos que éste sea muy sólido.
Tal vez incluso blufeen con ello. Muchas veces, sin embargo, usted puede descubrir
el BATNA y las circunstancias de la contraparte utilizando los siguientes métodos:
o Póngase en contacto con fuentes dentro del sector.

o Revise las publicaciones de negocios que puedan ser relevantes.
o Examine los informes anuales (o los estados financieros) de la otra empresa.
o Haga preguntas en tono informal a los negociadores o a terceros dentro de la
empresa.
o Haga preguntas durante la negociación formal.
o Visualice cuáles serían sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera
en el lugar de su contraparte
3. Debilite el BATNA de su contraparte.
Cualquier cosa que debilite el BATNA de la contraparte mejorará su propia
posición.
1. Señale el fin del camino antes de llegar allí.
Si ha estado negociando mostrando flexibilidad en varios aspectos y de repente

anuncia que está en su umbral mínimo, corre el riesgo de ser retado o ser ignorado.
A medida que se acerca a lo que desearía como trato definitivo, expréselo. Repita la
advertencia, no como amenaza, sino que como cortesía, en especial si el otro
negociador parece tener expectativas de muchas más maniobras.
2. Permita flexibilidad si prevé ir más allá de la ronda final.
Si se percata de que el otro negociador no tiene la autoridad final, permítase cierta

flexibilidad o libertad de movimiento sobre las condiciones definitivas del acuerdo.
o No obstante, no genere tanta flexibilidad que el trato sea rechazado por la

persona que toma las decisiones.
o Considere cuál sería la concesión final que está dispuesto a hacer en caso de
que termine solicitando un ajuste importante en las condiciones finales.
3. Disuada a la otra persona de pedir concesiones adicionales.
Si parece haber logrado un trato definitivo que es aceptable para la otra persona (y
tal vez también favorable para usted), desaliente ajustes mayores.
o Manifieste su deseo de aceptar el paquete completo, sin cambios.

o Explique que hacer un ajuste en favor de la otra persona en una de las
condiciones tendría que compensarse con un ajuste en favor suyo en otra de
las condiciones.
Por ejemplo, usted podría decir:”Si sacamos ese tema a colación, me temo
que tendremos que volver a discutir todo el trato para que me convenga”.
4. Deje por escrito las condiciones.
Si se ha utilizado bien el tiempo de la negociación, no se arriesgue a arruinarlo todo

por no anotar y afirmar lo acordado. Los recuerdos que las personas guardan del
pacto logrado inevitablemente discreparán. Anotar las condiciones del acuerdo evita
conflictos y confusiones en el futuro.
o Incluso si tiene un abogado quien redactará los documentos oficiales, deje
por escrito el acuerdo informal. Decida si es o no vinculante, y estipúlelo así
en el documento.
o Incluso si su acuerdo informal no es vinculante, constituirá un texto común
de referencia para ambas partes a medida que surgen futuras preguntas de
buena fe.
5. No ostente si salió favorecido.
Si usted alardea de su excelente acuerdo y de cuánto más habría estado dispuesto a

conceder, alentará a la otra persona a encontrar la forma de revertirlo. Además,
aumentará la agresividad del oponente en la próxima negociación y acrecentará la
agresividad de cualquiera que escuche el cuento y después negocie con usted.
Consejos
Consejos para establecer el tono apropiado
• No pase por alto la importancia de las conversaciones informales al comienzo de la

negociación. Ayudan a que todos se sientan menos a la defensiva y más
cooperadores y comunicativos.
• Incluso en una negociación distributiva, la conversación informal ayuda a conocer
mejor a la contraparte. Permite evaluar mejor cuando el otro negociador dice la
verdad.
• Perciba y utilice lo que deja traslucir la conversación informal acerca del estilo y de
la manera del otro negociador.
• Si la contraparte es más formal, no hable demasiado informalmente. Hacerlo podría
interpretarse como una falta de seriedad de su parte.
• Si la otra parte es informal, hable de esa misma manera.
Consejos para comenzar bien
• Establezca un tono positivo en sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la

experiencia y los conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la
negociación como un esfuerzo conjunto y ponga de relieve que está abierto a los
intereses e inquietudes de la contraparte.
• Revise la agenda. Esto le ayudara a cerciorarse de que todos concuerden en los
temas que hay que tratar. Use esta oportunidad para asegurarse de que todas las
partes tengan una comprensión común de los temas por discutir.
• Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen
supuestos diferentes acerca de cómo debe funcionar la negociación. Algunos
esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes
haya una discusión abierta de los asuntos.
• Escuche atentamente, ya que le dirá mucho acerca del estilo de negociación de la
contraparte.
• Ofrezca información. A título voluntario y como expresión de buena fe, explique
algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo
mismo, sea cauteloso al proporcionar información adicional.
Consejos para escuchar en forma activa
• Mantenga la vista en el interlocutor.

• Tome notas según corresponda.
• No se permita pensar acerca de nada excepto de lo que está diciendo el interlocutor.
• Resista el impulso de formular su respuesta hasta que el interlocutor termine.
• Preste atención al lenguaje corporal del interlocutor.
• Haga preguntas para obtener más información y alentar al interlocutor a continuar.
• Repita lo que escuchó con sus propias palabras para cerciorarse de que comprendió
bien. Permita que el interlocutor sepa que usted ha procesado lo que escuchó.
Consejos para lidiar con los saboteadores
• Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus
intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementación.
• Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes
interesadas que de otra manera tendrían un incentivo para sabotearlo.
• Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos beneficios podrían
consistir en una mayor seguridad laboral a futuro, una mayor remuneración, etc. No
hay garantía de que los beneficios rebasarán las pérdidas para estas personas. No
obstante, explicar los beneficios ayudará a desviar su atención desde los aspectos
negativos a los positivos.
• Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles deben ser
auténticas contribuciones y deben mitigar sus pérdidas.
• Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al cambio porque
representa una pérdida de control sobre sus vidas. Usted puede devolverles parte de
ese control convirtiéndolos en miembros activos del proceso de negociación o del
programa de cambios que está implementando.
• Forme una coalición con suficiente poder para doblegar a los saboteadores. Una
coalición puede cambiar el equilibrio de poder en favor suyo.
Consejos para administrar el valor de las relaciones

• Genere confianza. La confianza se crea cuando las personas ven evidencia tangible
de que existe armonía entre lo que usted dice y lo que hace. Por lo tanto, evite hacer
compromisos que no pueda cumplir y siempre haga lo que se haya comprometido a
hacer. Además, puede crear confianza al reconocer y demostrar respeto por los
intereses básicos de la contraparte.
• Comunique. Las partes negociadoras deben comunicar sus intereses, capacidades e
inquietudes en forma recíproca.
Por ejemplo, si usted se comprometió a terminar un proyecto para un cliente en una

fecha determinada pero luego se encontró con conflictos de programación que
atrasarán su proyecto, comunique esa información a su cliente de inmediato.
• Nunca trate de ocultar los errores. Los errores pueden pasar. Conocerlos y
corregirlos rápidamente es siempre el mejor curso de acción..
• Solicite feedback. Si todo parece marchar según lo planeado, no dé por hecho que
la contraparte ve la situación de igual manera. Sea proactivo en desenmascarar los
problemas. El interlocutor lo respetará por hacerlo. Haga preguntas como éstas:
¿Marcha todo como usted lo esperaba? ¿Están las piezas de repuesto llegando a su
planta según lo previsto? ¿Abarcó mi informe todos los puntos importantes?
Herramientas
Hoja de trabajo: Cómo identificar y mejorar su BATNA
Herramientas
Herramientas
Hoja de trabajo: Cómo evaluar los intereses de la contraparte
Herramientas
Hoja de trabajo: Cómo evaluar su autoridad y la de su contraparte
Herramientas
Forma para planear la negociación de ventas
« Previous |Next: Explorar más a fondo »
Explorar más a fondo

« Previous: Aplicación|Next »

Artículos en línea
Danny Ertel. "Más allá del sí: negociar con la implementación en mente." Harvard
Business Review, Noviembre 2004.
Muchos tratos que se ven bien en el papel nunca se materializan en lo que esperaba su
creador. Muchos negociadores tienen una mente que hace tratos: ven el contrato final
firmado más que buscar una sociedad beneficiosa. Lo que es peor, muchas empresas
recompensan a los negociadores bajo las bases del número y tamaño de los tratos que
firman, quitándoles cualquier incentivo para cambiar. El autor estima que las
organizaciones y los negociadores deben hacer una transición de la mentalidad de hacer
tratos, que implica exprimir a su contraparte por lo que quiere obtener, a una mentalidad de
implementación, que establece las bases para una relación de trabajo sana incluso mucho
tiempo después que la tinta se haya secado. El autor describe cinco enfoques para alcanzar
la mentalidad de implementación.
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman. "La negociación investigativa." Harvard Business

Review, Septiembre 2007.
¿A menudo, los negociadores no obtienen resultados debido a que dedican demasiado

esfuerzo a vender su posición y demasiado poco a entender a la contraparte. Para llegar al
mejor acuerdo –o al menos a un acuerdo– los negociadores deben pensar como detectives;
investigando por qué la otra parte quiere lo que quiere. Este enfoque investigativo requiere
de una mentalidad y una metodología propias.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para ver los recursos adicionales en línea
disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.

Artículos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecerá abierto mientras usted está en el sitio.
Anne Field. “How to Negotiate with a Hard-Nosed Adversary.” Harvard Management

Update, Marzo 2003.
Si entra a una negociación esperando encontrar un oponente rudo, seguramente lo

encontrará. Pero con una preparación cuidadosa y el plan de juego adecuado, puede
cambiar las cosas. No tome literalmente la reputación de rudo de la persona, considere
reducir el tiempo que pasará con el adversario rudo, planee regresos con anticipación,
investigue todas las opciones y, finalmente, identifique su BATNA. Al tomar esta
sugerencia al pie de la letra, le sorprenderá qué fácil será su próxima negociación, aun
cuando su adversario tenga una reputación ruda.
Adam D. Galinsky. “Should You Make the First Offer?” Negotiation. Boston: Harvard
Business School Publishing, Julio 2004.
Aun cuando los negociadores sean de una empresa, o busquen un acuerdo salarial o
negocien el precio de un auto usado, alguien tiene que hacer la primera oferta. Pudiera ser
usted o ¿pudiera esperar a oír lo que los otros tienen que decir? ¿Cómo afectará la primera
oferta el proceso de negociación y el acuerdo final? Nuevas investigaciones sobre el efecto
de ancla sugieren que la mejor estrategia es hablar primero.
Susan Parker. “Block That Tactic!” Harvard Management Communication Letter,

Septiembre 2003.
Está llevando a cabo un acuerdo para un negocio crítico cuando de repente el cliente con el
que está negociando se pone difícil. ¿Qué hace usted? Cuando los negociadores no están
jugando limpio, su mejor defensa es una estrategia de comunicación que los ponga en
evidencia.
Liz Simpson. “Get Around Resistance and Win Over the Other Side.” Harvard
Management Communication Letter, Abril 2003.
Está confrontando personas que no dan su brazo a torcer, sosteniendo una posición que es
virtualmente opuesta a la suya. Usted habla, ellos hablan, pero ninguno se mueve. ¿Cómo
puede usted convertir el estancamiento en una oportunidad de llevar la oposición hacia su
punto de vista? Lea los cinco consejos ofrecidos por expertos en motivación y persuasión
para hacer que sus negociaciones sean más exitosas.

Libros
Steven Cohen. Negotiating Skills for Managers. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Prácticamente todo en las empresas es negociable, y la capacidad de negociar acuerdos

sólidos está entre los talentos más valorados. Negotiating Skills for Managers explica cómo
establecer un fundamento pre-negociación, una guía sutil para la negociación y un grupo
consistente de objetivos alcanzados de manera satisfactoria. Desde transferir las fortalezas
personales a la mesa de negociación a evitar errores comunes, se revelan pasos probados
para alcanzar los objetivos personales y organizacionales en cada negociación.
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.
Si sólo puede leer un libro y debe ser corto, éste es. La edición original de 1981, tuvo un
tremendo impacto en todo, desde la política internacional hasta escuelas profesionales y
cursos de educación para ejecutivos en negociación. Getting to Yes establece la polémica
entre “posición negociadora” y “negociación con principios”. El corazón del libro muestra
un marco para la “negociación con principios” o “negociación por méritos” ( separar las
personas del problema, concentrarse en los intereses, no en las posiciones; inventar
opciones con ganancia mutua; insistir en criterios objetivos).
Harvard Business School Publishing. Winning Negotiations That Maintain Relationships:

The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Los ejecutivos están bajo una presión creciente para entregar resultados más rápido que la
competencia. Pero cumplir retos duros requiere de un dominio total de un conjunto de
herramientas de gestión, desde la comunicación y el coaching a hablar en público y manejar
personas. The Results-Driven Manager Series está diseñada para ayudar a ejecutivos con
presión de tiempo a afinar y pulir las habilidades que más necesitan. Conciso, orientado a la
acción, y con invaluables estrategias y herramientas, estas guías cortas le ayudan a los
ejecutivos a mejorar su desempeño en el trabajo y les da el mínimo que necesitan para ser
los líderes del mañana. Winning Negotiations That Maintain Relationships urge a los
ejecutivos a dirigir con argumentos sólidos, lidiar con adversarios difíciles, evitar
equivocaciones por diferencias culturales, crear alianzas formidables y construir relaciones
fuertes para futuras negociaciones.

Programas de eAprendizaje
Haga clic en el enlace de abajo ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2001.
¿Se ha dado cuenta como algunas personas parecen tener una habilidad natural para poner a
la gente en acción? Influencing and Motivating Others brinda lecciones aplicables para
obtener mejores resultados de sus subordinados (influir en su desempeño), mayor
colaboración con sus colegas (liderazgo lateral) y apoyo más fuerte de su jefe y ejecutivos
superiores (persuasión). Los ejecutivos aprenderán los secretos del liderazgo lateral (ser
líder de sus pares), habilidades de negociación y persuasión y cómo distinguir entre
métodos de motivación eficaces y no eficaces. A través de casos interactivos, guía experta y
actividades para su inmediata aplicación en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos
a estimar su habilidad para persuadir eficazmente a otros, medir las habilidades de
motivación e impulsar el desempeño de sus empleados.
Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard
Este programa le ayudará a entender por qué ocurren los disgustos y le ayudará a construir
conclusiones de forma colaborativa. Estas habilidades para diálogos productivos le
ayudarán a una comprensión más certera de la información intercambiada en sus
interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina técnicas para enfocar y
manejar conversaciones difíciles en los negocios. El programa explora cómo los modelos
mentales influyen en nuestros pensamientos privados y en nuestro comportamiento.
Presenta la columna del lado izquierdo como una técnica para develar y examinar nuestros
procesos internos de pensamiento. El programa también examina cinco hábitos de
pensamiento improductivos en los caen que muchas personas durante conversaciones
difíciles y cinco maneras alternativas de pensar. Al examinar sus propios hábitos de
pensamiento y buscar activamente actitudes más productivas, puede aprender a enfocar
conversaciones difíciles con confianza y tomar mejores decisiones de negocios, evitando
culpar a alguien o estar a la defensiva.
Harvard Business School Publishing. Negotiating For Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2003.
Negotiating for Results examina técnicas para enfocar y manejar productivamente las
negociaciones. Se enfoca en el trabajo de campo, la negociación, relaciones y el
seguimiento. Negotiating for Results está basado en la investigación y los escritos de James
K. Sebenius, Michael Wheeler, Danny Ertel y otros expertos en negociación. Mientras
exploran este programa, los ejecutivos aprenderán a: desarrollar su BATNA, aclarar y
descubrir todos los intereses para crear oportunidades de ganancia mutua, restaurar diálogos
productivos con “movimientos importantes” cuando las negociaciones se estancan,
diferenciar entre las relaciones y el trato, generar maneras de impulsar las relaciones
basadas en confianza, pensar y planear para llevar a cabo cada tipo de acuerdo.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

Este programa les muestra a los ejecutivos cómo armar conversaciones basadas en hechos,
minimizar la postura defensiva y delinear el mejor pensamiento. Productive Business
Dialogue introduce la Escalera de la Inferencia, una herramienta de diálogo que ayuda a los
participantes a entender las diferencias entre hecho, interpretación y conclusión, y cómo
hacer que esas diferencias impulsen de manera dramática la productividad de las reuniones
y las discusiones. A través de escenarios reales e interactivos, usted practicará formas de
interacción que maximizarán el aprendizaje y lo llevarán a tomar decisiones mejor
informadas.

Otras fuentes de información
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes! Video Workshop on
Negotiation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1991. Videocassette.
Este taller en video es lo mejor que hay después de tener a Roger Fisher como su
entrenador y coach personal para negociar. Trae a la vida el trabajo de Fisher y lo hace fácil
de aplicar a sus propias situaciones. Usted verá más de una docena de viñetas que ilustran
vívidamente cómo cambiar negociaciones adversas en una solución mutua de problemas. El
taller le da todo lo que necesitan sus ejecutivos para ser mejores negociadores.

Notas Fuente
Aprendizaje
Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.
Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press,
2004.
Gavin Kennedy. Field Guide to Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts
for Today's Manager. Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation
and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.
Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and
Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).
Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of
Harvard University Press, 1982.
Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder."
Negotiation Journal. Vol. 7, no. 3 (1991).
James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa

ejecutivo de educación ofrecido por el Program on Negotiation en Harvard Law School.
Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Executive education program offered by

the Program on Negotiation at Harvard Law School.
Pasos
Max H. Bazerman and Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. Hoboken, NJ: Wiley Text
Books, 2001.
John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." A Report from
Huthwaite, Inc. Purcelleville: VA, 1994.
2004.
Robert Mnookin, Scott Peppet, y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and
Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).
Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, Vol.
32, no. 3 (spring 1991).
Consejos
Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.
2004.
Herramientas
Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984.
Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press,
1992.
Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without
Giving In. New York: Penguin, 1991.
2004.
Neil Rackham. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill, 1988.
Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of
Harvard University Press, 1982.
« Previous |
Versión 10.0.20110325 SPA .9999 .1.0 .1 .9/14/2010 12:22:52 PM © 2010 Harvard

Business School Publishing. Todos los derechos reservados.

Negociación 3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Negociación 3

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Negociación 3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Negociación

Cuando Alicia comenzó el proceso de reclutar a Manuel sabía que él aportaría el

¿Qué haría usted?

Este tema le ayudará a:

Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora y profesora con

« Previous |Next: Aprendizaje »

La negociación es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya

Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la

Existen dos tipos de negociaciones: la negociación distributiva y la negociación

Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automóvil o

• En la venta de un automóvil, no existe una relación entre el comprador y el

En una negociación distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de

La segunda clase de negociación es la negociación integrativa. En este caso, las partes

Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.

En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:

• Primero, durante la formación de sociedades u otras alianzas complejas de largo

Comparando los tipos de negociación

El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociación distributiva y la

Negociación Distributiva versus Negociación Integrativa

Actividad: ¿Distributivo o Integrativo?

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

María tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar un microondas y una

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.

¿Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

En negociaciones sofisticadas se puede distinguir entre dos tipos de negociación:

El dilema del negociador

En el mundo de los negocios, prácticamente no existen negociaciones que sean

Negociaciones multifase y multipartes

Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

Estrategias para las negociaciones multifase

Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:

• Familiarícese con el estilo de comunicación y negociación de la otra parte. Este

Durante las fases finales, recuerde estas directrices:

• Cerciórese de que la fase final no sea ni la más importante en términos de

Las negociaciones multiparte

Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a más de dos

Existen al menos dos tipos de coaliciones:

Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la

• Coaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras

. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podrían formar una

Estrategias para las negociaciones multipartes

Cuatro conceptos clave en la negociación

¿Quiere hacer negociaciones exitosas? Prepárese para la negociación al asegurarse que

Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento,

• La mejor alternativa a una negociación

• BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado – best alternative to a

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)

El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es

Cuatro conceptos clave en la negociación

Actividad: ¿Es realmente su BATNA?

Usted está negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo de oficina con Laura, la

¿Cuál de los siguientes puede ser su BATNA?

Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos.

¿Cuál de los siguientes puede ser su BATNA?

Su umbral mínimo, también llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto

Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento

Zona de un posible acuerdo

Cuatro conceptos clave en la negociación