2 Negociación

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Negociacin - Harvard ManageMentor
Negociacin
Qu hara usted? Cuando Alicia comenz el proceso de reclutar a Manuel saba que l aportara el profesionalismo que el departamento necesitaba, pero tambin que el costo de la contratacin sera alto. Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada. Hasta el momento, Alicia ya aument su salario, que ya era cuantioso, agreg vacaciones adicionales y elev la cantidad de sus opciones de compra de acciones. Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeo. Por eso, Alicia volvi a revisar la lista de los dems candidatos. El postulante calificado ms cercano est muy entusiasmado con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel. Alicia prefiere a este ltimo, pero se siente incmoda con sus crecientes exigencias. Debera, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? O debera aceptar su ltima peticin y confiar en que realmente ser la ltima? Qu hara usted? Alicia se da cuenta que la situacin con Manual es similar a negociaciones que ha llevado a cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qu hacer, necesita determinar su mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas en ingles de Best Alternative To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Alicia significa saber lo que har o lo que suceder si no logra llegar a un acuerdo en la negociacin con Manuel. Por ejemplo, Alicia debera fijar lmites claros a lo que est dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias si l rechaza su oferta. Cunto es el mximo que est dispuesta a pagar para que Manuel se integre a su equipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de reserva, debera usarlos
delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_negotiating/negociacin.html
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como umbrales en su negociacin y no dejarse influir por las exigencias de Manuel. En este tema, usted aprender los pasos y tcticas para conducir una negociacin exitosa.
Objetivo del tema

Este tema le ayudar a: Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos bsicos en los que descansan. Prepararse para conducir y cerrar una negociacin. Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y maximizar el valor para ambos lados. Evitar los errores y barreras comunes que dificultan los acuerdos.
Acerca del mentor

Marjorie Corman Aaron
Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora y profesora con ms de 18 aos de experiencia en mediacin, negociacin y resolucin de conflictos. Durante cuatro aos se desempe como directora ejecutiva del reconocido Programa de Negociacin en Harvard Law School y Bruce Patton. Actualmente la Dra. Aaron es profesora de prctica y directora del Center for Practice in Negotiation and Problem Solving en el College of Law de University of Cincinnati, donde ensea negociacin y resolucin de conflictos. Ella usa su profundo dominio de la teora de negociacin, as como su experiencia prctica en cientos de conflictos comerciales y legales, para ayudar a los ejecutivos y estudiantes a desarrollar las destrezas y el discernimiento para ser mejores negociadores del que surgi el libro superventas Obtenga el S, escrito por Roger Fisher, William Ury
Tipos de Negociacin
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Lidiando con las diferencias

La negociacin es el proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias. Ya sea que stas involucren la compra de un automvil, un conflicto laboral, las condiciones de una compraventa o una alianza compleja entre empresas, es habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste en buscar un acuerdo mutuo a travs del dialogo. Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la que se habla sobre precios o trminos del contrato. Pueden ser tambin intercambios informales entre usted y sus empleados, cuya colaboracin es necesaria para realizar el trabajo. Si usted es un supervisor, un gerente o un ejecutivo, probablemente pasa gran parte de su da negociando con personas dentro o fuera de su organizacin, y con frecuencia ni siquiera se da cuenta. Existen dos tipos de negociaciones: la negociacin distributiva y la negociacin integrativa integrativa. La mayora de las negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero para efectos de comprensin es importante examinar cada tipo en su forma pura.
Negociacin distributiva
Idea Clave En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de valor. La pregunta clave en una negociacin de este tipo es: Quien obtendr ms valor?. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto tambin se conoce como la negociacin de suma cero cero. Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automvil o las negociaciones salariales.
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En la venta de un automvil, no existe una relacin entre el comprador y el vendedor y lo nico que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo ms conveniente y la ganancia de uno representa la prdida del otro. En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato, los dueos saben que cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa, y viceversa. Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador es negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dlar o euro ms para una parte es un dlar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten para reivindicar el mejor acuerdo para s mismos y la venta define lo que es posible. En una negociacin distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de preferencias diferentes. Dado que slo hay un tema en juego, no se puede intercambiar ms que aquello que es muy valorado por una de las partes por un tem o aspecto diferente que es muy valorado por la otra parte. As, el trato est limitado: no hay oportunidades de creatividad o de ampliar el alcance de la negociacin. De manera similar, las relaciones y la reputacin son irrelevantes, los negociadores no estn dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relacin con el otro negociador.
Negociacin integrativa
Idea Clave La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. En este caso, las partes cooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo. Esto tambin se conoce como una negociacin ganar-ganar. Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con sus amigos o vecinos.
Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los lmites entre sus propiedades.
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En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de cada parte es crear tanto valor como sea posible, tanto para s mismo como para la otra parte. Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otros factores menos esenciales. Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte. Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea. Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar informacin. Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como los intereses esenciales de la otra parte. As, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y su contraparte son altamente valoradas. En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse: Primero, durante la formacin de sociedades u otras alianzas complejas de largo plazo. Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido establecidos. Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos, cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.
Comparando los tipos de negociacin

El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociacin distributiva y la integrativa. Negociacin Distributiva versus Negociacin Integrativa Caracterstica Distributiva Integrativa
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Resultado
Ganar-perder
Ganar-ganar
Motivacin
Beneficio individual
Beneficio mutuo
Intereses
Opuestos
Congruentes
Relaciones
Corto plazo
Largo plazo
Asuntos involucrados
Uno solo
Mltiples
Capacidad de hacer cambios
No flexible
Flexible
Solucin
No creativa
Creativa
Actividad: Distributivo o Integrativo?
Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que slo necesita el trabajo por seis meses. Por eso intenta negociar el mayor salario posible, sin que le importen otras prestaciones que se le ofrezcan. Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
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Distributivo Opcin correcta. La motivacin de Lyle no es una ganancia mutua porque est pensando solamente en sus necesidades de corto plazo.
Integrativo No es la mejor opcin. La motivacin de Lyle no representa una ganancia mutua porque est pensando solamente en sus necesidades de corto plazo.
Mara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacin que tendr el grupo en el nuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quieren estar cerca del comedor, mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo. Mara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar un microondas y una cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
Distributivo No es la mejor opcin. Como este escenario incluye muchos aspectos, es una oportunidad para
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hacer intercambios. Los miembros del equipo que quieren estar cerca del comedor ahora pueden tener un espacio en su rea de trabajo con un microondas y una cafetera, mientras que los que prefieren un lugar ms tranquilo tampoco tienen que lidiar con estar cerca de un comedor, que es mucho ms ruidoso.
Integrativo Opcin correcta. Como este escenario incluye muchos aspectos, es una oportunidad para hacer intercambios. Los miembros del equipo que quieren estar cerca del comedor ahora pueden tener un espacio en su rea de trabajo con un microondas y una cafetera, mientras que los que prefieren un lugar ms tranquilo tampoco tienen que lidiar con estar cerca de un comedor, que es mucho ms ruidoso.
Les quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuesto construir una cerca de madera. Su vecina Lucia piensa que una cerca de madera sera algo ofensivo a la vista. Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
Distributivo
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No es la mejor opcin. Ya que el inters principal de Les es demarcar la lnea de su propiedad, debe ser capaz de negociar con su vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Luca est de acuerdo con otro mtodo de demarcacin.
Integrativo Opcin correcta. Ya que el inters principal de Les es demarcar la lnea de su propiedad, debe ser capaz de negociar con su vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Luca est de acuerdo con otro mtodo de demarcacin.
Dora est negociando con un distribuidor local de automviles para comprar un vehculo usado. El aviso en la ventana muestra el precio final con una leyenda que dice Tal como est." Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio. Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
Distributivo Opcin correcta. No hay relacin entre el comprador y el vendedor, y la ganancia de uno representa una prdida para el otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un intercambio.
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Integrativo No es la mejor opcin. No hay relacin entre el comprador y el vendedor, y la ganancia de uno representa una prdida para el otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un intercambio.
Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largo plazo, pese a que sabe que Curtis est tratando de disminuir sus horas de trabajo. Gabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo de trabajo. Este escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
Distributivo No es la mejor opcin. Esta es una negociacin integrativa porque como supervisora, Gabrielle se beneficiar de la satisfaccin a largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis fatiga y estrs indebidos, no tiene ninguna ventaja asignarle a l todo el proyecto. En ese caso se pueden hacer concesiones por ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser mentor del administrador del proyecto, o compartir las responsabilidades de liderazgo con otro colega.
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Integrativa Opcin correcta. Esta es una negociacin integrativa porque como supervisora, Gabrielle se beneficiar de la satisfaccin a largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis fatiga y estrs indebidos, no tiene ninguna ventaja asignarle a l todo el proyecto. En ese caso se pueden hacer concesiones por ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser mentor del administrador del proyecto, o compartir las responsabilidades de liderazgo con otro colega.
El dilema del negociador

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar. John F. Kennedy En el mundo de los negocios, prcticamente no existen negociaciones que sean exclusivamente de carcter distributivo o integrador. Los elementos competitivos y cooperativos se suelen entrelazar. La tensin resultante, conocida como el dilema del
negociador, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Los negociadores deben

equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperacin y la creacin eficaz de valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicacin eficaz de valor. La esencia del arte de la negociacin est en saber si competir cuando los intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar informacin que lleva a opciones de beneficio mutuo.
Negociaciones multifase y multipartes

Ms all de una simple negociacin
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La mayora de las personas se imagina una negociacin como dos personas o equipos sentados frente a frente en la mesa de negociaciones. Las partes individuales tarde o temprano llegan a un acuerdo o se retiran sin lograrlo. Esta caracterizacin es bastante exacta en el caso de las negociaciones cara a cara que pueden manejarse en una sola reunin, como la compra de un automvil o una discusin entre un supervisor y un subordinado acerca del desempeo en el trabajo y el sueldo. Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayora involucra a ms de dos partes y a veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo tema.
Negociaciones multifase
Las transacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto de las negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicacin permanente. Algunos ejemplos de negociaciones multifase son: La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un precio y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario en una fecha especfica. Un contrato de diseo arquitectnico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un precio para la fase de diseo de un proyecto y luego usan el diseo para acordar un precio para la finalizacin de los planos de construccin.
Estrategias para las negociaciones multifase

Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una negociacin multifase y que le ayudarn a tener xito.
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Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos: Familiarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte parte. Este conocimiento le ayudar a ser ms eficaz en las fases posteriores que son ms crticas. Construya confianza confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que la otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora. Observe de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los acuerdos y promesas promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase temprana es una seal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos. Aljese de las negociaciones desconcertantes desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda. Durante las fases finales, recuerde estas directrices: Cercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de impacto, ni la ms difcil difcil. Esta prctica le ayudar a protegerse cuando los incentivos para el incumplimiento sean mayores. La mayora de los negociadores no arriesgar su reputacin incumpliendo un tem insignificante. Ponga atencin a las seales tempranas tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra el mal desempeo u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no haya cumplido sus promesas.
Las negociaciones multiparte

Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a ms de dos partes y, por lo general, a ms de dos personas. En las negociaciones multiparte se pueden producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en el proceso y el resultado. Las coaliciones tienen ms poder que cualquiera de las partes individuales involucradas en la negociacin. Existen al menos dos tipos de coaliciones:
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Coaliciones naturales naturales. Estas se forman entre aliados que comparten una amplia variedad de intereses.
Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la conservacin de la naturaleza comparten una agenda bsica y muchas veces trabajan en conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explcito de por medio.
Coaliciones puntuales puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones se unen para apoyar o bloquear un tema especfico, aunque muchas veces sea por razones diferentes.
. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podran formar una coalicin para impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un centro comercial en un rea forestal. Cada grupo tiene una razn diferente para unirse a esta coalicin.
Estrategias para las negociaciones multipartes

Para tener xito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cules son los intereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y tambin saber cules son los de las coaliciones de la contraparte. Despus hay que crear una estrategia. Si la parte que usted representa es relativamente dbil, considere formar una coalicin con otros grupos para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalicin, usted podra buscar la forma de fragmentar esa coalicin. Es difcil disolver una coalicin natural, porque las partes estn estrechamente alineadas. Sin embargo, una coalicin puntual, que se forma para trabajar en un solo asunto, es ms vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalicin de esta naturaleza tienen diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de las partes se retire una vez que haya cumplido su objetivo.
Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalicin para impedir que una empresa inmobiliaria con reputacin anti sindicalista construya un centro comercial, el propietario del terreno podra encontrar a otra inmobiliaria con mejores
antecedentes en su trato con los sindicatos. Lo ms probable es que el sindicato retire su
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oposicin y deje a los conservacionistas solos en su pelea.
Cuatro conceptos clave en la negociacin

Marco de la negociacin
Idea Clave Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento, negocian pero slo cuando creen que es para su propio bien. Una solucin negociada es ventajosa slo cuando no existe una mejor opcin. Por lo tanto, cualquier negociacin exitosa debe tener un marco fundamental basado en el conocimiento de tres aspectos: La mejor alternativa a una negociacin El umbral mnimo para un acuerdo negociado Cun dispuesta est una parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta a hacer. Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este marco: BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado b est a lternative t o a
n egociated a greement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar un

acuerdo durante la negociacin.
El segundo es el umbral mnimo mnimoEs el punto menos favorable en el que usted todava aceptar un trato negociado, tambin llamado precio de ruptura. El tercero es ZOPA (la zona de posible acuerdo z one o f p ossible a greement): Su ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que est definido por la superposicin entre los umbrales mnimos de las partes involucradas. Y el cuarto es la creacin reacin de valor a travs de intercambios. Esto ocurre cuando las transacciones de bienes o servicios tienen slo un valor moderado para sus dueos, pero un valor excepcional para la otra parte.
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Mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)

El BATNA corresponde al curso de accin que usted seguira si no logra cerrar un acuerdo. Conocer su propio BATNA implica saber qu accin va a tomar o qu ocurrir si no llega a un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que una consultora est negociando con un posible cliente acerca de un trabajo que tardar un mes. No est claro qu honorarios podr negociar y ni siquiera si podr llegar a un acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejor alternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mes preparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula que puede cobrar US$15.000. Cuando se rene con el posible cliente, su meta es llegar a un acuerdo que le redite al menos $15.000 o de preferencia ms.
El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar una negociacin. De lo contrario, usted no sabr si un trato tiene sentido ni cundo retirarse. Podra rechazar una buena oferta que es mucho mejor que la alternativa que tiene disponible o aceptar una oferta pobre, que es menos favorable que lo que podra haber obtenido en otro lugar si no llegara a un acuerdo.
Actividad: Es realmente su BATNA?
Usted est negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo de oficina con Laura, la vendedora del proveedor. Cul de los siguientes puede ser su BATNA?
Hacer el trato slo si Laura acepta el monto ms alto, u ojal menor, que usted est dispuesto a pagar. No es la mejor opcin. Aceptar el trato bajo estas condiciones no es su BATNA, sino su umbral mnimo
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en el que est dispuesto a aceptar el trato.
Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cules son sus precios de arrendamiento. No es la mejor opcin. Al reunirse con otro proveedor puede obtener informacin til y obtener una posicin negociadora ms slida, pero no es su BATNA o la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Es simplemente una manera de obtener ms datos para comparar antes de considerar cul puede ser el mejor trato posible.
Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos. Opcin correcta. Si Laura no le puede ofrecer un trato favorable para el arrendamiento del equipo de oficina, comprar un equipo usado puede ser su mejor alternativa.
Usted lleva muchos aos en TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a David, su supervisor, un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas habilidades. l sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. Cul de los siguientes puede ser su BATNA?
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Asumir tareas adicionales con ejecutivos de su nivel que le permitan desarrollar las habilidades en las que usted est interesado. Opcin correcta. Si David no est dispuesto a ofrecerle la promocin que desea, realizar tareas adicionales puede ser la nica forma para desarrollar las habilidades en las que est interesado.
Encontrar un trabajo en otra empresa que le ofrezca los desafos profesionales en los que est interesado. No es la mejor opcin. Encontrar trabajo en otra parte es una alternativa vlida, pero tal vez no sea la mejor. Esto porque cambiar de trabajo consume tiempo y es estresante y usted hace aos que tiene una buena relacin con TopCo.
Proponer una lnea de tiempo en el que usted espera ser promovido en caso de que su supervisor no pueda ofrecerle de inmediato un nuevo puesto. No es la mejor opcin. Proponer una lnea de tiempo no es una mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). De hecho, es una posible contraoferta que usted puede hacer si David no est dispuesto a promoverlo de inmediato.
El umbral mnimo
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Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto
menos favorable en el que usted an est dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbral

mnimo se tiene que derivar de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Ambos sern similares si el trato slo involucra dinero y si su BATNA corresponde a una oferta monetaria factible.
Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento de espacio de oficina, usted considera que ahora est pagando US$ 45 por metro cuadrado. Esta cifra es su BATNA. Tambin tiene en cuenta que la nueva ubicacin estara
ms cercana a los clientes y le brindara un espacio de trabajo ms atrayente, razones por
las que usted estara dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mnimo. Si le piden ms de US$ 70 por metro cuadrado, se retirar e intentar arrendar un espacio en otro edificio. Durante la negociacin el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no acepta bajarse, indicando con ello que su umbral mnimo es de US$ 80 por metro cuadrado.
Zona de un posible acuerdo

La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mnimo de cada parte determina uno de los lmites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en la superposicin entre estos lmites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales mnimos de las partes.
Considere este ejemplo. Un comprador fij un umbral mnimo de US$ 275.000 por la compra de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedor fij un umbral mnimo de US$ 250.000 y desea obtener lo mximo posible. La ZOPA, por lo tanto, es el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000
Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mnimo de US$ 250.000 y el vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una
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superposicin de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este
escenario no hay trato que sea posible, por ms diestros que sean los negociadores, a menos que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mnimo de una o de ambas partes.
Escuche, pregunte y compromtase.

Perspectiva personal Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender lo que alguien realmente est diciendo, est sintiendo y lo que quiere. Si escucha con atencin, muchas veces va a descubrir algo que no saba, y esto es muy importante. Despus de indagar un poco lo que queramos, fui una vez a visitar un cliente acompaado de un ejecutivo muy joven despus. Tuvimos una reunin muy buena: presentamos nuestras ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, de pronto me di cuenta que lo nico que habamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemos un buen trato con ese cliente y, en verdad, ste habla poco. Pero el asunto es que nosotros no aprendimos nada. Estoy absolutamente convencido de que, en cualquier dilogo, es muy importante que uno escuche y haga ms preguntas de lo que uno se dedica a hablar. Creo que fue Mark Twain quien dijo algo en ese sentido: uno tiene dos orejas y una boca y debe usarlas proporcionalmente. Una de las cosas que me ha resultado til y que siempre pongo en prctica cuando visito un cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: Qu quiere alcanzar? Cules son los objetivos de la reunin? Con frecuencia, las personas se ponen a hablar y le dirn que van a hacer sto o aquello. Ah les digo: Bien, dtente y piensa por qu no formular todo lo que ha dicho en preguntas que quiere hacerle a la persona con la que se va a reunir? Asi lo involucra en un dilogo. Al hacer esto aprender mucho ms que slo envindole mensajes. Es muy sencillo cuando llega a situaciones en las que hay supuestos explcitos o entendidos no escritos en su cabeza. Es clave que no deje que esos supuestos lo cieguen, porque las personas con frecuencia harn lo obvio. Dirn: Oh s, es muy interesante, y en realidad no significa nada para ellos. Necesita ir ms all haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante, diga: "Qu, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?. As usted pondr a las personas a prueba ms all de una respuesta superficial.
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Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l, puede detectar algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente est pensando. Haga preguntas para llegar ms a fondo. Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprender lo que la otra persona est realmente pensando y deseando. No monopolice las conversaciones al hacer usted toda la pltica. Gill Rider Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina del Gabinete Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud e industrias de gobierno. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinando las mejores prcticas de la industria. Se uni a la consultora Accenture en 1979 y se convirti en socia en 1990. Con la responsabilidad sobre las operaciones de servicios pblicos de Accenture en Europa and Sudafrica, tambin fue presidenta de las unidades de Gran Bretaa e Irlanda de la firma. Despus encabez las operaciones de Accenture para Europa y Amrica Latina. Se convirti en Directora de Liderazgo (Chief Leadership Officer) de Accenture al crearse el puesto en marzo de 2002. Encabez el grupo de Desarrollo de Liderazgo y Organizacin y fue responsable del desarrollo de habilidades de liderazgo de Accenture, impulsando una cultura que promueve la diversidad y el logro profesional. Rider fue nombrada Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas en febrero de 2006. En este puesto ha ayudado a conducir cambios estratgicos en el servicio civil y ha tenido a su cargo programas de reformas mayores. Ha brindado liderazgo para los programas del servicio civil, transformando las habilidades profesionales de los empleados civiles, desarrollando lderes y promoviendo la diversidad. Tambin actu como jefa para profesionales de recursos humanos en el gobierno.
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En 2006, Rider se convirti en directora no ejecutiva de De La Rue, el fabricante e impresor de papel de seguridad ms grande del mundo.
Creacin de valor a travs de intercambios.

Otro concepto clave de la negociacin es la creacin de valor a travs de intercambios: es la idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posicin intercambiando los valores de los que disponen. La creacin de valor mediante intercambios se produce en el contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que desea a cambio de algo que valora menos.
Por ejemplo, suponga que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos, comienzan una negociacin. Helen est interesada en comprarle a John la primera edicin de una
novela de Hemingway para completar su coleccin. Durante su negociacin, John menciona que est buscando un libro especfico de William Prescott, y da la casualidad que Helen lo tiene y que est dispuesta a desprenderse de l. Al final, John le vende a Helen el libro de Heminway, lo que le permite a ella completar su coleccin, a cambio de US$ 100 ms el ejemplar del libro de Prescott que ella posee. Ambas partes estn satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un valor moderado para sus dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos dueos.
Nueve pasos para llegar a un acuerdo

Prepare la negociacin
Como en todo cometido, tambin la negociacin se beneficia de una buena preparacin. Las personas que saben lo que quieren, que saben con qu estn dispuestas a conformarse y que saben qu pretende la otra parte, tienen ms probabilidades de negociar un acuerdo que les favorezca. Usted tiene ms probabilidades de ser un negociador eficaz si sigue estos nueve pasos preparatorios Paso 1: Determine los resultados satisfactorios
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Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo Paso 4: Mejore su BATNA Paso 5: Determine quin tiene autoridad Paso 6: Estudie a la contraparte Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo Paso 9: Modifique el proceso en su favor
Pasos 1-3
Paso 1: Determine los resultados satisfactorios El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar los intereses de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especial en las negociaciones distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir los intereses formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar las prioridades, inquietudes y la perspectiva de la otra parte. Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte, puede identificar las reas de intereses comunes, dnde hacer concesiones y las oportunidades para realizar intercambios beneficiosos.
Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de ms tiempo para estar con su hijo. Su supervisor est preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podr
completar durante su ausencia. Despus de descubrir los intereses y los resultados deseados, logran negociar una solucin satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un permiso prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El supervisor est dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un horario laboral reducido.
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Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mnimo antes de una negociacin. Tambin es prudente estimar el BATNA y el umbral mnimo de la contraparte. Si conoce esta informacin de antemano, podr reconocer el momento en que alcance un acuerdo beneficioso y tendr una mejor percepcin de cundo mantenerse firme o cundo hacer concesiones.
Use la emocin de manera limitada

Perspectiva personal La emocin es una herramienta valiosa en los negocios, pero debe usarse de manera prudente. Yo uso la emociny puedo usar mucha emocinno importa si es enojo o miedo o cualquiera otra, pero solo puedo estar emocionado algunas veces al ao; y cuando lo haga, todo debe temblar. Prubelo una vez a la semana y todo el mundo lo ignorar. Pero hay ocasiones, particularmente cuando hay personas alrededor que no lo conocen, que la emocin puede surtir efecto.Recuerdo cuando estaba en el consejo de Arcadia, que fue vendida hace unos aos a Phillip Green. Era un consejo que tena que decidir si vender la empresa a un precio mucho mas alto en relacin a nuestros inicios. Stuart Rose, actualmente en Marks & Spencer, era el director ejecutivo que haba llegado para salvar la empresa. Yo era simplemente un empleado y tenamos un gran director llamado Adam Broadbent. Pero todos estbamos preguntndonos: Vendemos la empresa? Estamos haciendo lo correcto para los accionistas? Y no se puede hacer una consulta informal. No poda decir que estuviramos cerca del final, estbamos lejos de sentir que estbamos haciendo lo correcto, pero en la mitad de una reunin, Stuart Rose se levant y dijo: "Puedo ganar para todos un dividendo extra". Ahora, un dividendo extra era 7 u 8 puntos aadidos al precio de la accin. Pero no lo deca en ese tono de voz; l dijo: "PUEDO HACERLO!". Y obviamente se transform en un reto emocional. Admiro enormemente a Stuart, pero deba obtener una enorme cantidad de dinero para cumplir con eso. Pero l dijo: Puedo ir con Phillip Green, hablar con l, y obtener 7 puntos extra. Todos tenamos dudas, porque definitivamente era un exabrupto emocional ms que un fino calculo monetario. Stuart sali. Todos regresamos unas seis horas ms tarde y Stuart lleg con los 7 puntos. No estuve ah. No asist a la conversacin.
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Los dos son hombres duros, pero estoy absolutamente seguro que no fue un acuerdo cientfico basado en el valor, porque no hay posibilidad de un acuerdo cientfico: ya habamos llegado a esa conclusin antes. Fue una respuesta puramente emocional: "Tengo que superar este desafo o no se hace nada". Y obviamente, o tal vez era de esperarseno lo sabremos nunca, Phillip Green estaba preparado para comprarse eso. No es algo que ponga por escrito, no es algo que se resuelva con una calculadora. Slo se puede lograr con una emocin real. La emocin en una herramienta valiosa en los negocios. Lo que es, sin duda, efectivo a la hora de establecer un punto de cruce. Pero usarla demasiado disminuye su impacto. Sin embargo, si lo usa de manera limitada ser un agregado importante a su arsenal. Sir David Michels Ex director ejecutivo de The Hilton Group En 1981 David Michels se uni a Ladbroke Group como director de ventas y marketing de los Hoteles Ladbroke. Despus fue director administrativo de la divisin de Tiempo Libre de Ladbrokes en 1983. Estuvo 15 aos en el Grand Metropolitan, sobre todo en ventas y marketing, hasta que logr un puesto en el consejo administrativo como Director Mundial de Marketing. Despus dirigi la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987. Michels se convirti en vicepresidente senior de ventas y marketing de Hilton. En 1989 ascendi a presidente de Hilton en el Reino Unido y vicepresidente ejecutivo de Hilton International. Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos ms tarde la empresa fue adquirida por el grupo Hilton por unos 1.200 millones. Se uni a Hilton International como CEO en Abril de 1999 y se convirti en CEO de Hilton Group (ex Ladbroke Group) en junio de 2000. Dej la empresa en 2006. David Michels es tambin director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks & Spencer y Strategic Hotels & Resorts. Tambin es el presidente ejecutivo de Scandic Hotels.
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Pasos 4-6
Paso 4: Mejore su BATNA Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA slido, puede permitirse negociar a fin de lograr condiciones ms favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar su BATNA antes y durante las deliberaciones con el oponente.
Por ejemplo, podra buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores acuerdos con los clientes o proveedores actuales.
Paso 5: Determine quin tiene autoridad Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomar decisiones. Esto disminuye las posibilidades de malentendidos y evita que se embarque en un camino con un resultado poco realista. Haga lo posible por identificar al verdadero responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quin tomar la decisin e inquirir acerca del proceso de toma de decisiones. Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine el nivel de autoridad de la persona con la que negociar a fin de poder planificar. A veces es ventajoso tratar con negociadores que carecen de plena autoridad.
Por ejemplo, es posible que tengan ms libertad de analizar los intereses de su empresa y de estudiar opciones ms creativas.
Paso 6: Estudie a la contraparte La negociacin es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechoso aprender acerca de la personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que va a negociar, as como la cultura, metas y valores de la organizacin que representan. Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiossimas y a evitar malentendidos o errores. Averige lo que pueda acerca de la contraparte formulando preguntas, conversando con personas que conozcan a la otra parte e investigando sitios web pertinentes, informes anuales y materiales de marketing.
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Pasos 7-9
Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso. Nuevas oportunidades pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo. Para superar estos obstculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la negociacin debe continuar segn un curso predeterminado. Est dispuesto a tratar con nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cada cambio en el proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de aprendizaje y creatividad. Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo En toda negociacin, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es justo y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperan tener una relacin duradera. Para establecer qu es justo y razonable, se pueden emplear criterios externos objetivos.
Por ejemplo, usted podra indagar cules son los actuales valores comparables de mercado de las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.
Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, es importante investigar cules podran aplicarse en su situacin. Est dispuesto a explicar por qu aquellos que le son ms favorables son ms pertinentes y por qu los que le son menos favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otra parte de que un determinado criterio o frmula es justo y razonable, a ella le ser ms difcil rechazar una propuesta que incorpora esa pauta y es ms probable que quede satisfecha con el trato final. Paso 9: Modifique el proceso en su favor Si en el transcurso de una negociacin comienza a sentir que sus ideas no son
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tomadas en cuenta o que las reuniones estn manipuladas maosamente para producir un resultado determinado, preste atencin a esos sentimientos. Es probable que quien sea que fij la agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes estn cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted propone estn desalineadas con las del resto. Este tipo de situacin amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usted debe intentar cambiar los temas fundamentales que estn en discusin. Ms bien, debe abordar factores logsticos, como el lugar donde se realiza la reunin, quin asiste y el orden de la agenda. Estos elementos pueden influir en la manera en que otros participan y reaccionan en las reuniones. Asimismo, usted puede trabajar tras bambalinas a fin de educar a otros acerca de sus ideas. Converse con las personas que son respetadas e influyentes y forme una coalicin. Tambin podra sacar a luz nuevamente un tema en discusin para que otros lo vean desde otra perspectiva.
Tctivas de negociacin
Consejos para comenzar bien
Establezca un tono positivo con sus comentarios iniciales iniciales. Exprese respeto por la experiencia y los conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la negociacin como un esfuerzo conjunto y enfatice que est abierto a los intereses e inquietudes de la contraparte. Revise la agenda agenda. Esto le ayudar a cerciorarse de que todos concuerden en los temas que hay que tratar. Analice sus expectativas respecto del proceso proceso. Muchas veces las personas tienen supuestos diferentes acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una discusin abierta sobre los asuntos a tratar.
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Ofrezca informacin informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar informacin adicional.
Tcticas para las negociaciones distributivas

En la mayora de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una prdida para la otra. Se pueden emplear varias tcnicas para lograr ganancias y evitar prdidas: No divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias circunstancias. Es mejor no divulgar por qu quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted se retirara. Es ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si fracasa la negociacin. Aprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte contraparte. Investigue por qu desea hacer un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias. Establezca un ancla ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella. No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte se retire. Siempre est preparado para explicar por qu su oferta es justificable. Aleje la discusin de anclas inaceptables inaceptables. Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de sta como ancla psicolgica. No permita que ella determine el rango de regateo a menos que considere que es un punto de partida razonable. Si piensa que el ancla propuesta sugiere un rango de regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversacin de los nmeros y las propuestas. En lugar de eso, concntrese en los intereses e inquietudes. Haga preguntas que se centren en los intereses y las motivaciones que subyacen a la posicin de la otra parte. Dichas preguntas podran dejar traslucir informacin nueva que lo ayudar a reorientar su
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propuesta. Haga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones concesiones. En una negociacin tradicional sobre nmeros que van y vienen, un movimiento atrevido indica una gran flexibilidad adicional. En cambio, un movimiento muy pequeo indica que el negociador esta acercndose a su umbral mnimo. En este punto, las personas tienden a avanzar en pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un patrn conductual de este tipo. Use el tiempo como herramienta de negociacin negociacin. Fije una fecha lmite para cualquier propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la espera de otra oferta mejor. Ofrezca varias propuestas y considere un conjunto de opciones opciones. Ofrezca al menos dos propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.
Por ejemplo, podra ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero y remolque o US$ 6.000 slo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no se entre s en vez de hacerlo en relacin con las metas originales, y eso puede ser ventajoso para usted.
sentir atrapada en un ultimtum. Posiblemente esta ltima compare las propuestas
D seales de su inters de cerrar el trato. Haga saber a la contraparte cuando usted est cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchas ms concesiones.
Tcticas para las negociaciones integradoras

El viaje ms importante que puede hacer en la vida es encontrar personas a mitad de camino. Henry Boyle Las negociaciones integradoras dependen de la colaboracin y el intercambio de informacin para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tcticas: Averige los intereses de la otra persona persona. Pregunte cules son las necesidades, los intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cun dispuesta est a intercambiar una cosa por otra. Escuche con atencin, porque las respuestas pueden poner de manifiesto informacin valiosa. Sea directo acerca de sus propias necesidades, intereses e inquietudes.
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Proporcione informacin significativa acerca de sus circunstancias circunstancias. Explique por qu desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses, preferencias, opciones y restricciones. D a conocer las capacidades o los recursos adicionales que podran agregarse a un acuerdo. Busque las diferencias para crear valor valor. Cuando usted y la otra persona comprenden las necesidades y los intereses mutuos, es ms probable que logre un resultado satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado de este tipo a partir de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir de las diferencias, usted puede crear valor que ninguno de los dos podra haber creado por su cuenta.
Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de un restaurante. Est negociando con Allen, diseador de interiores, acerca de redisear su restaurante. Martha acepta pagar un precio algo mayor del que haba pensado por el diseo del restaurante. A cambio de eso, Allen har un pedido de enseres fijos y otra manera Martha no habra tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no le cuestan nada. As se cre valor para ambas partes. mobiliario para la tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. De
Tmese su tiempo tiempo. No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido, especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable, pero an se ha intercambiado poca informacin. Dedique ms tiempo a encontrar un trato que sea mejor para ambas partes. D seales de que vale la pena considerar la propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si ambos aprenden ms acerca de los respectivos intereses e inquietudes.
Enmarcar
Enmarcar , que es la manera en que
usted elige describir una situacin, es til tanto en las negociaciones distributivas como en las integradoras. Un marco puede determinar el curso de las negociaciones subsiguientes. Orienta a las partes y las estimula a
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examinar los temas dentro de una perspectiva definida. La manera en que una de las partes decide enmarcar una solucin puede determinar cmo deciden comportarse los dems. Por lo general, se puede usar uno de estos marcos: Presente su propuesta en trminos que representan un beneficio en vez de una prdida. En lugar de decir: Mi oferta actual es slo 10% menos de lo que usted pide, diga: Ya aument mi oferta en 10%." Use la aversin al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienen aversin al riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequea a la incertidumbre de un beneficio mayor a futuro.
Por ejemplo, usted podra decir: S que usted desea US$ 400.000 por esa propiedad y algn da usted podr conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a comprarla por US$ 350.000 hoy. Podemos cerrar el trato?"
Evaluacin continua
Nunca cortes lo que puedes desanudar. Joseph Joubert Muchos ejecutivos piensan que la negociacin es un proceso lineal de preparacin, negociacin y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja informacin novedosa en diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus exigencias. Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparacin es seguida de una negociacin, la que produce resultados e informacin que necesitan evaluarse. La informacin de dicha evaluacin lleva a una nueva ronda de preparacin y a la consiguiente negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran de la negociacin.
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En esta situacin es importante integrar los nuevos conocimientos y circunstancias a su estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.
Actividad: Escoja la major tctica
Caitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad para negociar la aprobacin del presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo que las negociaciones de presupuesto con frecuencia pueden ponerse tensas, se embarc en una serie exhaustiva de sesiones de transaccin. Qu tctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?
Establecer un ancla, nmeros de los presupuestos que limiten un rango de negociacin para los participantes en la reunin. No es la mejor opcin. Las negociaciones apenas han comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que las negociaciones tengan un buen comienzo. Establecer un ancla no es una de esas tcticas.
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Brindar informacin extensa sobre las limitaciones que ella enfrenta para establecer el presupuesto. No es la mejor opcin . Las negociaciones apenas han comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que las negociaciones tengan un buen comienzo. Brindar informacin sobre las circunstancias no es una de esas tcticas.
Revisar la agenda de la serie inicial de las reuniones. Opcin correcta. Las negociaciones apenas han comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que las negociaciones tengan un buen comienzo. Revisar la agenda ayuda, porque asegura que todo el mundo est de acuerdo en los asuntos a tratar en la reunin.
Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estado negociando con Tanya, una nueva consultora, para crear algunas campaas publicitarias. l cree que las mejores negociaciones son de ganar-ganar y no de ganar-perder. Cul de las siguientes tcticas debera usar Ned en este punto de las negociaciones con Tanya?
Preguntarle a Tanya cules son sus mayores retos.
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Opcin correcta. Ned prefiere llevar a cabo negociaciones integradoras que se basan en la colaboracin y el intercambio de informacin que crean valor que ambas partes aprecian. Al preguntarle a Tanya sobre sus retos, Ned puede aprender ms sobre sus intereses potenciales. Esto puede ayudarle a identificar intercambios que generen valor para ambos. Por ejemplo, Tanya puede desear intercambiar con Ned una tarifa ms baja si ste le permite enlistar el nombre de su empresa en su lista de clientes, algo que para una consultora recin establecida tiene un valor importante.
Que comente sus expectativas sobre el proceso de negociacin que Tanya y l usarn. No es la mejor opcin. Aunque estar de acuerdo en el proceso puede ayudar en una negociacin, esta tctica es ms til para empezar bien una negociacin. En el caso de Ned y Tanya, la negociacin ya haba comenzado.
Tener cuidado en no revelar informacin relevante sobre sus necesidades y preocupaciones. No es la mejor opcin. Esta tctica se usa en las negociaciones distributivas, en las que la ganancia de uno representa una prdida para el otro. Ned trata de crear un nuevo tipo de negociacin que requiere diferentes tcticas.
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A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresas nuevas. Ella quiere conseguir los mejores precios para cada pieza de equipo. Cul de las siguientes tcticas es la mejor a seguir?
Enmarcar la negociacin de cada pieza de equipo como un esfuerzo conjunto. No es la mejor opcin. Aunque esta tctica puede ser til para comenzar bien una negociacin, Penny debe enfocarse ms en tcticas diseadas especialmente para el tipo de negociacin (distributiva) en la que va a participar.
Hacer pequeas concesiones en los precios propuestos por los compradores potenciales. Opcin correcta. Penny debe enfrentar una negociacin distributiva, en la que una ganancia de una parte es una prdida para la otra y la relacin entre comprador y vendedor es de corto plazo. En este caso hacer concesiones con precaucin puede ayudarle a evitar dar la impresin de que va a conceder ms. Esta tctica puede incrementar sus oportunidades de vender el equipo al precio ms alto posible.
Buscar las diferencias que puede crear una situacin de ganar-ganar
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cuando ambas partes buscan un valor justo. No es la mejor opcin. Penny est embarcada en una negociacin distributiva, en la cual una ganancia para uno representa una prdida para otro, y la relacin entre el comprador y el vendedor es de corto plazo. Buscar las diferencias en las cuales se pueda construir valor compartido es una tctica ms apropiada para otro tipo de negociacin.
Obstculos para llegar a un acuerdo

Negociadores intransigentes
Estn all afuera, los negociadores
intransigentes, para quienes cada
negocio es una batalla. Cmo se puede trabajar con negociadores competitivos a tal extremo? He aqu algunas sugerencias: Entienda el juego que despliegan despliegan. No se deje intimidar por los negociadores intransigentes. Prevea ofertas excesivas, concesiones reticentes y la adopcin de poses amenazadoras. No permita que este comportamiento le impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su umbral mnimo y evale el de ellos. Sea cauteloso con la informacin que da a conocer conocer. Divulgue slo aquella informacin que no pueda utilizarse en su contra. Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadores intransigentes no estn dispuestos a compartir informacin informacin. Cuando usted presenta opciones la otra persona tiende a hacer preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Esto posiblemente d a conocer informacin que le permita comprender mejor los intereses e inquietudes de la otra parte. Haga ver su disposicin a retirarse retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse
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de manera difcil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrs y se vuelva ms cooperadora.
Falta de confianza
Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo debe responder? Ponga nfasis en la necesidad de probidad probidad. Recalque que un trato implica declaraciones exactas y veraces. Solicite documentacin documentacin. Insista en la documentacin y supedite las condiciones del trato a la exactitud de dicha documentacin. Insista en mecanismos de cumplimiento cumplimiento. Agregue contingencias al trato, tales como un depsito de garanta, un acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento (o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado).
Posibles saboteadores
Cada vez que alguien se percibe como perdedor de una negociacin, espere una respuesta de resistencia y un posible sabotaje. Tanto las partes interesadas como los empleados y clientes pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de trabar las negociaciones que usted est realizando. La resistencia puede ser pasiva, en forma de falta de compromiso con las metas y con el proceso para alcanzarlas, o activa, en forma de oposicin directa o subversin. En especial en las negociaciones multipartes, es posible que algunas de las partes interesadas prefieran no llegar a ningn trato a obtener un resultado que sienten no les conviene. Prevea y preprese para esta posibilidad. Identifique a los posibles saboteadores saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin. Considere ampliar el trato trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes interesadas que de otra manera tendran un incentivo para sabotearlo.
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Diferencias de gnero y cultura

Las personas suelen atribuir el fracaso de una negociacin a diferencias de gnero o cultura, pero tal vez estas no sean la causa del problema.
Por ejemplo, usted podra pensar: El problema es que es mujer y no puede hacer frente a la confrontacin. O bien: Est atrasado porque as son los italianos en cuestiones de puntualidad.
Cuando se atribuyen problemas al gnero o a la cultura, tal vez deje de percibir el verdadero problema: la negociadora est dando una sea del punto de resistencia de su empresa. o bien existen problemas productivos y de eficiencia en la empresa italiana. Si usted tiene problemas para comprender a una persona de otra cultura o del gnero opuesto considere estas pautas: Busque un patrn a fin de diagnosticar el problema problema. Qu tipos de asuntos causan dificultades? Qu tipos de malentendidos ha tenido? Piense en los supuestos con que llega a la mesa cada negociador negociador. Son vlidos? Hay alguno que se relacione en especial con la negociacin en cuestin o con la empresa en particular ms que con las diferencias de cultura? Investigue las posibles reas de diferencia diferencia. Revise la informacin disponible sobre la cultura de la contraparte y cmo se diferencia de la suya. Use lo que aprendi para establecer una comunicacin ms agradable agradable. Ajuste su estilo comunicacional o formule las reglas o supuestos discordantes que en su opinin fueron la causa del problema.
Problemas de comunicacin
La comunicacin es el vehculo de la negociacin. No se puede avanzar sin ella. Cuando sospecha que una negociacin se est desintegrando a causa de los problemas de comunicacin, intente con las siguientes medidas: Solicite un receso receso. Tmese cierto tiempo para despejar su cabeza, cambiar de foco y recuperar la objetividad.
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Busque un patrn patrn. Reproduzca mentalmente lo que fue comunicado, quin lo hizo y en qu forma. Proviene la confusin o el malentendido de un solo tema? Crea en supuestos o expectativas que no formul? Las tuvo el oponente? Despus del receso, traiga el tema a colacin de una manera no acusatoria acusatoria. Ofrezca escuchar mientras la otra parte explica su perspectiva del tema. Escuche de manera activa, reconociendo el punto de vista del interlocutor. Explique su propia perspectiva. Luego trate de determinar el problema con precisin. Cambie los portavoces portavoces. Si el portavoz de su equipo negociador parece frustrar a la otra parte, reemplcelo. Pdale al equipo contrario que haga lo mismo si el representante de ellos irrita a su negociador. Documente el avance de manera conjunta a medida que se produce produce. Esto es de especial importancia en las negociaciones multifase. Resolver el problema de que alguien diga: No recuerdo haber aceptado eso."
Trampas cognitivas
Mantener el equilibrio
La negociacin es un proceso que requiere que permanezca calmado, entero y concentrado. Por desgracia, incluso las personas con ms temple a veces obtienen resultados pobres por caer en errores mentales. Esta seccin describe algunos errores mentales que se cometen frecuentemente en las negociaciones y cmo puede evitarlos o corregirlos.
Escalamiento irracional
El escalamiento irracional se produce cuando se intensifica o ampla el compromiso o el conflicto de maneras que tienen poco sentido. Algunos negociadores comenten este error cuando no pueden soportar la idea de perder. Otros se enfrascan
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en una fiebre de subasta, un comportamiento irracional que sale a la superficie cuando las subastas y otros concursos enfrentan a las personas a una batalla. Para evitar el escalamiento irracional, tenga presente estos consejos prcticos: Conozca su BATNA antes de negociar negociar. Recurdese a usted mismo que el dinero que no desperdicie en un trato demasiado caro es dinero que tendr disponible para invertir en sus otras alternativas. Antes de las negociaciones, trabaje con su equipo para fijar un umbral mnimo razonable razonable. Si todo el equipo decide una cifra, usted estar menos tentado a escalar el precio durante la negociacin. Si aparece informacin nueva, calcule otra vez y de manera objetiva su precio junto a su equipo. Fije puntos claros para examinar la situacin situacin. Durante la negociacin, detngase cada cierto tiempo y evale su situacin para cerciorarse de que no se est desviando de curso.
Percepcin partidista
Idea Clave La percepcin partidista consiste en el fenmeno psicolgico que hace que las personas perciban la verdad' con un sesgo hacia su propio punto de vista.
Por ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo posiblemente perciban una decisin del rbitro como injusta para su club.
A fin de evitar la percepcin partidista, reconzcala como fenmeno y recuerde estas pautas: Intente entender el problema desde la perspectiva de la otra parte parte. Esto lo ayudara a entender los puntos de vista sesgados del interlocutor. Plantee el tema a sus colegas. Explqueles la situacin y solicite sus opciones sin decirles de qu lado est usted. Formule el problema con cautela cautela. Al comunicar su posicin a la otra parte, plantee el problema como usted lo ve y pregunte cmo lo ven ellos. Involucre a una tercera parte que es neutral neutral. Sugiera incorporar a un tercero o experto neutral para que proporcione orientacin imparcial.
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Expectativas no razonables
Algunas personas comienzan a negociar con expectativas no razonables. El resultado es que eliminan las zonas de posible acuerdo.
Por ejemplo, considere una autora nefita que presenta un manuscrito a una casa editorial. A sta le agrada el manuscrito, pero no acepta la exigencia de pagar un anticipo de US$ editorial y de US$ 100.000 para la autora, no existe una superposicin en la que pueda lograrse un trato y las negociaciones simplemente no son posibles. 100.000. En vez de eso le ofrece US$ 10.000. Con un umbral mnimo de US$ 10.000 para la
Para evitar esta situacin, recuerde estos consejos: Explique el fundamento lgico de su forma de pensar pensar. Si la otra parte presenta expectativas poco realistas, explique por qu estas exigencias no son razonables.
Por ejemplo, la casa editorial podra haber conversado con la autora acerca del nmero de ejemplares que necesitaran venderse para ganar US$ 100.000 en derechos de autor. Adems, podra explicar que nunca en el pasado las ventas de autora a disminuir su umbral mnimo.
libros similares han alcanzado esas cifras. Esta explicacin podra haber inducido a la
Proporcione informacin nueva nueva. Si cree que la otra parte debe aumentar su umbral mnimo, proporcione informacin precisa que sustente su punto de vista.
Por ejemplo, si la autora tuviera una carta de alguien que ya se ha comprometido a comprar un nmero importante de ejemplares de su libro, podra haber ayudado a cambiar la expectativa de la casa editorial en cuanto a las ventas futuras y tambin su umbral mnimo.
Asegrese de que sus expectativas sean realistas realistas. Para evitar hacerse expectativas poco realistas, eche un vistazo a situaciones similares que le ayudarn a ajustar sus expectativas a la realidad.
Exceso de confianza
La confianza es un atributo importante en las negociaciones. Provee la valenta que se necesita para abordar proyectos difciles e inciertos. Demasiada confianza, sin
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embargo, puede preparar a los negociadores para el fracaso, dado que los alienta a sobreestimar sus fortalezas y a subestimar a sus rivales, cegndolos a los peligros. Evite los potenciales peligros del exceso de confianza al pedirles a uno o ms observadores externos que examinen peridicamente los supuestos de su posicin, de su contraparte y del trato que est sobre la mesa.
Emociones descontroladas
Idea Clave Muchas veces las personas suponen que la emocin y la irracionalidad se producen en negociaciones personales, pero rara vez en los negocios. No es as. Algunas personas se enojan y se vuelven emocionales en transacciones comerciales difciles. Cuando la emocin toma el control de una negociacin, las partes a menudo dejan de centrarse en soluciones lgicas y racionales y el dilogo naufraga. A fin de superar la emocin descontrolada y la irracionalidad, use las siguientes estrategias: Sugiera un periodo de reflexin reflexin. Solicite un receso en las negociaciones. Tomar distancia de la discusin puede calmar las emociones tensas y restaurar la objetividad. Determine qu hace enojar a la contraparte contraparte. Intente comprender lo que este trato o conflicto significa para la contraparte. Escuche con atencin sus comentarios y trate de determinar qu es lo que alimenta su ira. Sea receptivo receptivo. Una vez que comprenda lo que hace enojar a la otra parte, manifieste empata. Concntrese en los temas, no en oponerse a los negociadores negociadores. Las personas pueden perder su eje cuando se sienten atacadas, engaadas, humilladas o menospreciadas en forma personal. Por lo tanto, mantenga las discusiones en trminos impersonales y centradas en los temas. Incluya a un moderador objetivo. Si no puede avanzar con el interlocutor
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debido a emociones exaltadas, sugiera traer a un facilitador neutral.
Las destrezas de los negociadores eficaces

El negociador eficaz
Cules son las caractersticas de un negociador eficaz? Muchos de los mtodos y destrezas que usan los negociadores talentosos se desarrollan con el transcurrir del tiempo y muchsima practica. Con capacitacin y experiencia, usted tambin puede desarrollar y fortalecer sus destrezas de negociacin. A fin de aumentar su eficacia, concntrese en las siguientes destrezas: Alinee las metas de la negociacin con las metas de la organizacin organizacin. Los negociadores eficaces operan dentro de un marco que apoya las metas estratgicas de su organizacin. Preprese a fondo fondo. Un negociador eficaz rene tanta informacin como sea posible antes de las deliberaciones, se organiza para todas las reuniones y usa cada fase de la negociacin con el fin de prepararse para las siguientes. Determine el BATNA y el umbral mnimo de la otra persona persona. Un negociador astuto usa el dilogo con el oponente y el trabajo detectivesco fuera de la mesa de negociaciones para determinar el BATNA y el umbral mnimo de la contraparte. Identifique los intereses de ambas partes y genere opciones para crear valor valor. Un negociador perspicaz puede ayudar al interlocutor a ver el valor de compartir informacin y ampliar las oportunidades de crear valor. Separe los temas personales de los temas de la negociacin negociacin. Los negociadores consumados saben que los temas en discusin no se refieren ni a ellos ni a las personas sentadas al otro lado de la mesa. Ellos operan con una distancia objetiva y se concentran en producir el mejor resultado posible. Reconozca los posibles obstculos a un acuerdo acuerdo. Los obstculos no siempre son evidentes. Un negociador experto los encuentra y los neutraliza. Sepa como formar coaliciones coaliciones. No a todos los negociadores les toca una mano ganadora. Muchas veces el oponente tiene ms poder. Un buen negociador, sin embargo, sabe que una coalicin de varios jugadores dbiles a
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menudo puede contrarrestar dicho poder. Y ms importante, un negociador hbil sabe cmo formar una coalicin de ese tipo sobre la base de intereses compartidos. Frmese una reputacin de ser fiable y digno de confianza confianza. Las negociaciones ms eficaces se construyen con base en la confianza. La confianza que se forma en una fase de la negociacin paga dividendos en la siguiente. Un negociador se gana la confianza mediante un comportamiento tico y cumpliendo todas las promesas. Reconozca el valor de las relaciones relaciones. Algunas negociaciones, por lo general las del tipo integrador, involucran a participantes que tienen relaciones importantes que esperan conservar.
Por ejemplo, los ejecutivos desean mantener relaciones positivas con sus subordinados directos, las empresas manufactureras desean mantener relaciones slidas con sus proveedores clave, y as sucesivamente. Un negociador eficaz reconoce la importancia de las relaciones a largo plazo y sabe errores y al solicitar feedback. cmo conservarlas al crear confianza, comunicarse en forma abierta, admitir y corrigir
Actividad: Ayude a Ben a negociar con eficiencia
Ben supervise a Howard, un muy buen empleado en su unidad. Los dos han construido una relacin de trabajo en base a la confianza y el respeto mutuo. Ben quiere ascender a Howard a un puesto ejecutivo. Pero cuando menciona el tema, se produce el siguiente dilogo: Howard Howard: : Gracias por tu confianza en m, Ben. Pero ahora tengo algo muy diferente en mente: quiero reducir mis horas de trabajo. Ben Ben: : Oh, eso es una sorpresa. Para ser honesto, estoy preocupado porque no ests tan comprometido con la empresa como yo pensaba. Howard Howard: : Espera un minuto. Qu te hace decir eso? No creo que sea justo.
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justo.
Qu debe hacer Ben para llevar adelante una negociacin eficaz sobre un nuevo acuerdo laboral con Howard?
Pedir a otros ejecutivos que le hagan saber a Howard cun valioso es para la compaa. No es la mejor opcin. Formar una coalicin con otros ejecutivos sera apropiado si Howard tuviera ms poder que Ben. La manera en que hasta ahora se ha desarrollado esta negociacin, sugiere que Ben necesita recurrir a otra tctica.
Separar las emociones y concentrarse en producir el mejor resultado. No es la mejor opcin opcin. Howard y Ben han tenido una larga relacin de trabajo basada en el respeto mutuo y la confianza. La manera en que hasta ahora se ha desarrollado esta negociacin, sugiere que Ben necesita recurrir a otra tctica.
Separar los asuntos personales de los asuntos a negociar. Opcin correcta. Al comentar sobre el compromiso de Howard con la empresa, Ben hizo que la negociacin fuera un asunto personal. En vez de eso, debera recordarse a s mismo que la negociacin no es sobre la dedicacin de Howard, sino sobre crear valor para ambos lados. Ben necesita empezar a operar con un objetivo
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determinado y concentrarse en obtener el mejor resultado.
Ben Ben: : Qu ha causado que ests pensando en reducir tus horas de trabajo? Howard Howard: : Bueno, me gustara pasar ms tiempo con mi hijo. Desde mi divorcio ha tenido problemas en la escuela. Ben Ben: : Oh, comprendo. Pero nuestra unidad realmente se beneficiar si tomas el nuevo puesto. Qu pasa si aceptas el ascenso y trabajas la semana laboral normal, pero reorganizas los das de manera diferente? Por ejemplo, puedes trabajar un poco ms tarde de lunes a jueves y salir temprano los viernes. Howard Howard: : No creo que eso funcione. Necesito pasar ms tiempo con Jimmy a lo largo de la semana, no slo los viernes. Es lo mnimo. Y puede ser que busque trabajo en otra parte. Qu debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo de trabajo con Howard?
Tomar una posicin ms dura. Hacerle saber a Howard que los empleados que trabajan con horarios no convencionales no llegan lejos en la empresa. No es la mejor opcin. Al seguir esta tctica, Ben est cometiendo el error de ser un negociador
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intransigente, para quien cada acuerdo es una batalla. Los negociadores intransigentes pocas veces buscan crear valor para ambas partes.
Ampliar las posibles soluciones al problema para buscar una coincidencia entre los intereses de Howard y los de la unidad. Opcin correcta. Al expandir las oportunidades valiosas, Ben tendr una mejor oportunidad de llegar a un acuerdo con Howard.
Asumir que Howard est blufeando en referencia a buscar trabajo en otro lado. Ben tiene que insistir en la idea de reconfigurar los das de trabajo de Howard y ofrecerle un salario mejor. No es la mejor opcin. Como Ben y Howard tienen una relacin de confianza, Ben debe asumir que Howard es honesto con l. Debe tomar seriamente el comentario de Howard sobre buscar trabajo en otro lugar si no llega a un arreglo satisfactorio.
Ben piensa en otros arreglos de trabajo, incluyendo el trabajo compartido que pudiera aunar las necesidades de Howard con las de la unidad. Su negociacin contina: Ben Ben: : Y si compartes el trabajo con Sheila? Ella tambin quiere reducir su carga de trabajo. Cada uno puede trabajar dos das y empalmarse en un tercer da para ponerse al corriente.
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Howard Howard: : Puede ser una gran idea. Mi nica preocupacin es que tal vez no pueda manejar una reduccin salarial demasiado grande por reducir mi carga de trabajo. Qu debe hacer Ben, en este punto, para negociar eficazmente un arreglo con Howard?
Explicar a Howard que necesita aceptar una reduccin salarial proporcional a las menores horas trabajadas. Ben tiene que puntualizar que esta poltica es conforme a los estndares y las metas fiscales de la empresa. Opcin correcta. Howard tiene expectativas poco realistas al asumir que puede ganar una mayor proporcin de su compensacin original que lo que obtienen otros trabajadores con trabajo compartido. Al explicar el razonamiento detrs de este pensamiento, Ben puede inducir a Howard a aceptar una compensacin ms razonable por el trabajo compartido.
Ben tiene que aceptar que no est ganando en la negociacin con Howard, y concluir que no es posible tener un acuerdo mutuamente satisfactorio. Es importante saber cundo retirarse de una negociacin. No es la mejor opcin opcin. Ben percibe que est perdiendo la negociacin, aun cuando l y Howard pueden explorar otros arreglos de trabajo. Al verse como perdedor y renunciar a ms negociaciones, Ben cierra de manera innecesaria la posibilidad de
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un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
Tener confianza en que la empresa puede hacer una excepcin con la compensacin de Howard, una vez que Ben explique lo valioso que es Howard para su unidad. No es la mejor opcin. Ben tiene demasiada confianza en su capacidad de persuadir a la empresa de hacer una excepcin con Howard. El exceso de confianza puede cegar a Ben a los problemas que pueden surgir si pide a la empresa una excepcin.
Adopte el conflicto
Perspectiva personal Cuando llegu pas mucho tiempo con quienes hacan servicio civil en el departamento, muchos de los cuales eran personas que haban estado toda su vida lidiando con negociaciones colectivas o con mediaciones. Ahora, ah estaba, a medio camino de una carrera acadmica, dedicado al estudio de la transformacin estratgica y el comportamiento organizacional. Pensaba que era razonable dar velocidad a ideas de grandes cambios y a la eficiencia organizacional. De repente, a los dos meses de esa experiencia, me encontr inmerso con personas que tenan un paradigma completamente diferente. Me sumergieron gradualmente en la visin de esas personas que vean el conflicto como una fuente de renovacin y un activo importante para la organizacin, un combustible. Tenan una habilidad para lidiar con el conflicto, usndolo en vez de ignorarlo. Era algo digno de observar. Fue un despertar muy importante para m. De hecho, se convirti en el tema de un curso sobre conflicto y negociacin que impart en la Universidad Stanford durante 15 aos. Llegu a ver el conflicto como una fuerza increblemente importante para crear un desequilibrio necesario. Permite que las personas y las organizaciones aprendan. Lo
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que me lleva a dos puntos clave, que son: primero, una premisa ma, que un equilibrio prolongado es un precursor de la muerte. Quiero decir, en el mundo natural, y de hecho tambin en las organizaciones cuando estn en un nicho por demasiado tiempo, hay una fuerte tendencia a hacerse demasiado estables. Se hacen tan cmodas y tan posicionados en un nicho particular, que cuando el mundo cambia a su alrededor, estn mal adaptados al nuevo entorno. Una de las reglas bsicas aqu es que usted tiene que ser ms listo que su comida. Frecuentemente, como un organizacin, su comida cambia, u otras personas compiten por ella, y ser ms listos que esa comida requiere algo que lo saque de su zona de comodidad. El conflicto es un combustible para ello. La segunda es realmente saber detectar y escuchar el conflicto oculto, porque muchas organizaciones se esconden de l, lo sumergen, lo suavizan, lo evitan o, en algunos casos, la lucha y la reasignacin son los medios principales con los que van a la batalla con gran vigor como los nativos de Nueva Guinea que se rearman y regresan al trabajo sin que se diera una solucin. La capacidad de confrontar y resolver los problemas est en el corazn de su tarea si usted est tratando de hacer que el conflicto trabaje a su favor. Correctamente controlado, el conflicto puede ser una poderosa fuerza de renovacin en el mundo de los negocios. La complacencia, en cambio, lleva a la descomposicin. Richard Pascale Escritor, conferencista y consultor, Oxford University Richard Pascale es el director de Pascale & Brown. Tambin es Associate Fellow de la Oxford University y un exitoso autor. Pascale fue durante 20 aos miembro de la facultad de negocios de la Universidad de Stanford, donde ense un curso de supervivencia organizacional, el curso ms popular del programa de MBA. Durante su carrera tambin ha trabajado en la Casa Blanca y ha sido asesor en la secretara del Trabajo. En 1981 fue co-autor del bestseller The Art of Japanese Management. Entre sus libros destacan Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business y Managing on the Edge: How the Smartest Companies Use Conflict to Stay
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Ahead. Pascale es el creador de un programa de transformacin corporativa y ha sido asesor de altos ejecutivos de muchas empresas, tales como AT&T, General Electric, The New York Times, Marriot, British Petroleum e Intel. La ltima investigacin del Pascale se enfoca en el surgimiento de la autoorganizacin.
Trminos clave
BATNA. Sigla que significa mejor alternativa a un acuerdo negociado (best alternative to a negotiated agreement). Saber su propio BATNA implica conocer las opciones de lo que har o lo que suceder si no llega a un acuerdo en una negociacin.
Por ejemplo: el BATNA de una consultora que negocia con un posible cliente acerca de un trabajo que tardar un mes podra ser equivalente a pasar tres semanas elaborando materiales de marketing para otro cliente.
Blufear. Cuando una de las partes en una negociacin da seas de que tal vez est dispuesta a hacer o aceptar algo que en realidad no tiene intencin de llevar a cabo.
Por ejemplo, un inquilino podra blufear que no renovara su contrato de arrendamiento a menos que se hagan ciertas mejoras a su oficina.
Negociadores intransigentes. Personas para quienes la negociacin es una batalla. Negociacin distributiva (negociaciones de suma cero). Uno de dos tipos de negociacin. Este tipo de negociacin ocurre cuando las partes compiten por la distribucin de los beneficios de un acuerdo.
En la venta de una casa, por ejemplo, cada una de las partes desea lo mejor para s a expensas de la otra.
Enmarcar. Forma en que se elige describir una situacin. El enmarque orienta a las partes negociadoras y las alienta a examinar los temas dentro de una perspectiva dada. La forma en que un negociador enmarca una solucin puede determinar la forma en que otros deciden actuar.
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Negociacin integradora (ganar-ganar). Uno de dos tipos de negociaciones, que ocurre cuando las partes cooperan a fin de alcanzar el mximo beneficio mutuo en un acuerdo. Las sociedades a largo plazo y las colaboraciones entre colegas con frecuencia se caracterizan por la negociacin integradora. Intereses Intereses. Las metas que subyacen a la posicin negociadora de una parte Escalamiento irracional irracional. La continuacin de un curso de accin elegido ms all del punto en que an tiene sentido. Negociaciones multiparte multiparte. Negociaciones que involucran a ms de dos partes. Pueden diferir de manera importante de las negociaciones entre dos partes, especialmente cuando se forman coaliciones, es decir, alianzas entre partes que ejercen menos poder en forma separada que en conjunto. Transacciones multifase multifase. Negociaciones que se implementan en fases o que tienen la posibilidad de participacin ulterior en el futuro. El contexto de las negociaciones permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la comunicacin permanente. Coalicin natural natural. Grupo de aliados que comparte una amplia variedad de intereses en comn. Dilema del negociador negociador. La tensin causada por el intento de un negociador por equilibrar las estrategias competitivas, tratando de discernir cundo competir en casos en que los intereses entran en conflicto y cuando crear valor intercambiando la informacin que conduce a opciones de mutuo beneficio. Percepcin partidista partidista. Fenmeno psicolgico que hace que las personas perciban la verdad con un sesgo a favor de su propio punto de vista.
Por ejemplo, posiblemente ambos equipos en un partido de ftbol perciban una decisin del rbitro como injusta para su club.
Posiciones Posiciones. Aquello que las partes piden en una negociacin; en otras palabras, sus exigencias. Umbral mnimo (precio de ruptura). El punto menos favorable en el que una parte aceptara un trato negociado. Deriva del BATNA, aunque por lo general no es la misma
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cosa. Saboteadores. Partes interesadas, internas o externas, que tienen el poder o la intencin (o ambas cosas) de bloquear un trato. Intereses compartidos. Parte de una estrategia integradora o una en que todos ganan, esta tctica implica apelar a los intereses o metas que comparten ambos lados de la negociacin. Coalicin puntual. Grupo cuyos miembros posiblemente difieran en otros asuntos, pero que sin embargo se unen (a menudo por distintas razones) para apoyar o bloquear un tema en especial. Estrategia. Secuencia planeada de la manera en que se abordar una negociacin, incluida la oferta que har el negociador y lo que pedir (dar y obtener). Tcticas. Los mtodos especficos para implementar una estrategia. Trade-off. Sustituir o conceder un tema por otro; a menudo se emplea en las negociaciones de ventas. Creacin de valor a travs de intercambios. El intercambio de bienes y servicios que tienen slo un valor mdico para sus propietarios aunque un valor excepcional para la otra parte. ZOPA ZOPA. Sigla que significa zona de posible acuerdo (zone of possible agreement). Es el rea en que se puede realizar un posible trato. El umbral mnimo de cada parte define uno de los lmites de la ZOPA. Si es que existe, la ZOPA se encuentra en la superposicin entre los umbrales mnimos de las partes negociadoras.
Preguntas ms frecuentes
Cuando la contraparte me pide especificar una cifra en dlares, es apropiado dar a conocer mi rango? No mencione su rango a menos que le satisfaga obtener un acuerdo que se ubique en el extremo menos favorable de ese rango.
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Por ejemplo, si le dice a alguien que pagara de US$ 20.000 a US$ 25.000 por una propiedad, puede estar seguro de que tendr que pagar al menos US$ 25.000.
La nica razn para mencionar un rango es para disuadir a la contraparte de presionarlo ms all de ese lmite. Ello debera suceder hacia el final del proceso de negociacin.
Por ejemplo, si despus de varias rondas de tira y afloja acerca de una cifra usted est en US$23.000 y la otra parte en US$30.000 y parece estar presionado por US$28.000, usted podra decir: Mi rango elegido cuando comenc esta negociacin era de US$ 20.000 a US$
23.000, pero no sobre US$ 25.000. Es posible que el vendedor acepte US$ 25.000 con ms facilidad porque sentir que lo ha empujado ms all del tope de su rango.
Es inteligente blufear? Est muy bien blufear, pero no est bien mentir. Es poco tico mentir acerca de un hecho relevante en una negociacin y es casi seguro que constituya un motivo para una demanda judicial. En algunas circunstancias, dar una impresin falsa o no divulgar informacin relevante tambin puede ser una contravencin tica formal susceptible de originar acciones legales. En la medida en que la propuesta que usted ponga sobre la mesa tenga valor real, no necesita divulgar todas las circunstancias que le hacen desear un trato con ansias. De esta manera, si est negociando las condiciones de una oferta de trabajo, no hay nada malo en describir los principales proyectos que ha dirigido y el probable escaln que corresponde a continuacin en el escalafn corporativo de su empresa actual. No necesita mencionar que es imposible tratar con el nuevo presidente de la divisin o que uno o dos proyectos no han tenido buenos resultados. Eso no es negociar duro, es promocionarse a s mismo o el arte de vender con eficacia. Debo mencionarle a la otra parte cul es mi ltima oferta? El nico momento en que tiene sentido mencionarle a la otra parte cual es su ltima oferta es cuando se est acercando a sta o est a punto de alcanzarla. Si da a conocer su ltima oferta, asegrese de llamarla slo as, con el nfasis o la firmeza pertinente. De lo contrario, posiblemente la contraparte no lo tome en serio y considere esa cifra slo como un paso ms hacia al acuerdo final. En un trato complejo, es mejor ir llegando a acuerdos tema por tema o
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esperar hasta el final? Cada trato es nico, pero en general es mejor discutir paquetes de condiciones con opciones. Luego intente conseguir acuerdos tentativos o rangos convenidos a medida que avanza a travs de cada tema o grupos de temas. Este enfoque le da la flexibilidad necesaria para hacer concesiones creadoras de valor entre los temas y crear paquetes alternativos de opciones. Qu es mejor abordar primero: los temas difciles o los fciles? En general, tratar primero los temas ms fciles ayuda a dar impulso, profundiza el compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes conocerse antes de discutir los temas difciles. En algunos casos, sin embargo, tal vez desee comenzar con un tema ms difcil. Si no puede llegar a un acuerdo tentativo en los temas difciles, no habr perdido el tiempo en los de menor importancia. Tambin es cierto que una vez que se resuelve el tema ms difcil, a menudo los de menor importancia se aclaran con ms facilidad. Cmo debo responder si la otra parte pretende modificar algo despus de haber llegado a un acuerdo? Es probable que cada vez que se llega a un acuerdo, una o ambas partes se lamenten por no haber obtenido ms. Si la contraparte pretende modificar un tem, manifieste sorpresa o desencanto. Explique que si desea hacer un cambio, usted tambin desear sacar a colacin otros temas. Usted acept un paquete completo y un cambio afecta al paquete entero. Si la contraparte acepta negociar otros temas, probablemente es sincera y usted debe seguir con la negociacin. Si por el contrario recapacita y retira la solicitud de un cambio, quiere decir que slo estaba ponindolo a prueba. Si la otra parte insiste en efectuar este cambio y ningn otro, usted puede manifestar consternacin, pero debe decidir si el trato nuevo tiene suficiente valor para que usted lo acepte. Qu debo hacer cuando el otro negociador tiene un arranque emocional? Su contraparte debe ser racional y controlar sus emociones. No responda de igual modo. En lugar de eso, trate de ayudarlo a recuperar el control. Sintese en silencio. Cuando el otro deje de gritar, pregntele si usted hizo algo
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que lo enojara. Escuche con calma y en forma activa. Reanude las negociaciones con voz calmada. Si persiste el arrebato de la otra parte, levntese y de media vuelta para abandonar la sala. A medida que se acerque a la puerta, explique calmadamente que entiende que algo lo hizo enojar, pero que usted no puede seguir negociando si hay probabilidades de que se repita el exabrupto. Sugirale que se calme. Tambin podra decir que usted necesita tiempo para relajarse despus de escuchar su arrebato. Sugirale que lo llame en un par de das si l desea continuar la negociacin. Si los gritos de la contraparte pretendan alterarlo, no premie esa estrategia. Piense seriamente en abandonar la negociacin. Tal vez no valga la pena tratar con esta persona en el futuro. Dependiendo de la situacin, podra comunicarse con otra persona de la empresa para sugerirle que asigne otro negociador para el acuerdo. Es esencial negociar frente a frente? Si la negociacin involucra un tema sencillo en el que probablemente la comunicacin personal no sea importante, las negociaciones frente a frente no son necesarias. Algunas investigaciones indican que es menos probable que las personas mientan frente a frente, tal vez porque temen que la otra parte se d cuenta. Cuando usted se encuentra en una negociacin frente a frente, es probable que capte los indicios no verbales que sealan que algo anda mal. Por telfono, tal vez pueda interpretar el tono de voz. Sin embargo, algunas investigaciones indican que es ms probable que las personas blufeen en esta situacin. Los e-mails y otros mensajes escritos a veces dan origen a conflictos e impasses. La persona que recibe un mensaje escrito puede interpretar un comentario de manera negativa cuando el remitente no tuvo esa intencin y responderle de igual forma. Cmo debo reaccionar cuando la contraparte abre la negociacin con una cifra excesiva? No le responda con una cifra igualmente excesiva, ya que ello dificultar an ms la negociacin. En vez de eso, declare que la oferta est totalmente fuera del rango que usted haba previsto. Luego use una de estas estrategias:
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Haga preguntas para comprenderla y para obligar al negociador a justificar la oferta

Por ejemplo, pregunte: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa? Cmo puedo justificarla ante mi empresa? Cambie de tema haciendo preguntas acerca de un asunto especfico. Explique su punto de vista respecto del trato y del valor de ste. Despus de cierta discusin,
sugiera una cifra que usted pueda justificar como razonable y que se encuentre en el extremo favorable de su rango o cercana al umbral mnimo de la contraparte. No aluda a la cifra o propuesta inicial.
Escenario
Parte 1
Parte 1 Ann administra las funciones de compra de Sunrise Press, una pequea compaa especializada en imprimir catlogos. Para organizar su empresa en crecimiento, la compaa ha decidido comprar dos nuevas prensas. Ann determina las especificaciones tcnicas para las nuevas prensas y un presupuesto ptimo para la compra. Despus habla con sus colegas de la industria sobre posibles fabricantes y acuerda reuniones con los representantes de ventas de los tres ms promisorios. Su meta durante las reuniones es determinar el mejor trato posible ofrecido por cada fabricante.. Despus de que Ann se rene con dos de los posibles vendedores, agenda la tercera reunin con Jim, un joven representante de ventas de Helio Inc. Helio es el lder en la fabricacin de prensas de impresin y Ann espera seleccionarlo si logra negociar un buen precio.
Cmo puede Ann prepararse mejor para su reunin con Jim?
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Pidiendo a Helio algunas referencias de clientes y llamando por telfono a stos antes de la reunin para ver cmo fueron los tratos con Helio.
Opcin correcta correcta. Al conversar con las referencias y reunir informacin, Ann puede estimar la posicin, intereses y necesidades de Helio. Estrategias adicionales para estimar la posicin de Helio incluye: leer artculos de la industria sobre Helio; y si Helio es una empresa que cotiza en bolsa, examinar sus reportes anuales y otros documentos pblicos. Al comparar la posicin de negociacin de Helio con la de Sunrise, Ann puede identificar la ZOPA (zona de posible acuerdo), el rea en la que ella y Jim pueden cerrar un trato que beneficie a ambas empresas. Como un ejemplo simple, si Helio no desea vender las prensas en menos de US$ 500,000 y Sunrise no desea pagar ms de US$ 550,000, la ZOPA para este trato est en algn lugar entre ambos nmeros.
Estimar el precio que ella piensa Jim va a ofrecer basndose en la reputacin de Helio, sus productos y la literatura de marketing. Tambin puede recurrir a los precios de la competencia y preparar su mejor contraoferta
No es la mejor opcin opcin. Al preparar la negociacin, Ann no debe encerrarse en una secuencia rgida de movimientos. En vez de eso, debe prepararse para ser flexible durante el proceso de negociacin. En las primeras etapas no puede saber con certeza qu nmeros van a surgir durante la negociacin. La flexibilidad le permitir explorar un rango de intereses ms amplio, y as ayudar a disear un trato que beneficie a ambas empresas: Sunrise y Helio. Los acuerdos de beneficio mutuo son mejores que los distributivos o acuerdos de suma-cero (en las que mientras ms gana una parte, ms pierde la otra). Cuando dos partes alcanzan un trato con el que los dos estn contentos, es ms fcil que se desarrolle una relacin a largo plazo que los beneficiar en negociaciones posteriores.
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Empezar la reunin una explicacin para Jim sobre el presupuesto de Sunrise y el por qu.
No es la mejor opcin opcin. Al mencionarle a Jim el presupuesto al principio de la negociacin slo revelar el umbral mnimo de Ann, que es el punto menos favorable (por ejemplo el precio ms alto) en el que Sunrise est dispuesto a hacer un trato con Helio. Si Jim conoce su umbral mnimo antes de tiempo Ann puede perder la capacidad de negociar con l por un precio ms bajo. Mejor sera usar una cifra para estimar la zona de posible acuerdo. sta el rea entre su umbral mnimo y lo que ella piensa que pudiera ser el umbral mnimo de Jim.
Parte 2
Parte 2 Ann ha determinado su posicin negociadora y ha aprendido lo ms posible sobre Helio. Una semana despus, Jim llega a Sunrise para la negociacin. Ann lo invita a la sala de reuniones y los dos hablan informalmente por un rato. Jim le parece un poco agresivo a Ann, pero no ms que otros vendedores jvenes que ha conocido. Los dos pasan de la charla social a comentar los posibles trminos de un acuerdo de compra. Cuando Jim le propone el precio para las dos prensas, es mucho ms alto que el presupuesto de Ann. Ann cortsmente hace una contraoferta con una cifra que est un poco por debajo de su presupuesto. Para su sorpresa, Jim se siente ofendido. Caramba Ann!, grita. No puedo creer que nos bajes el precio as! Ann lo mira fijamente, preguntndose cmo responder a esa sbita ruptura de la comunicacin.
Cmo debe responder Ann a esa sbita ruptura de la comunicacin?
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No debera dejar que el estilo confrontacional de Jim le afecte y debe seguir adelante con el proceso de negociacin
No es la mejor opcin opcin. Al ignorar el estilo agresivo de Jim, Ann deja pasar la oportunidad de conocer informacin valiosa sobre la posicin de Helio, a la que podra tener acceso al explorar las razones por la repentina tensin con Jim. Por ejemplo al preguntar a Jim qu est mal, puede saber que el enojo de Jim tiene origen en la frustracin sobre problemas financieros en Helio o por su inexperiencia como representante de ventas. Conocer estos problemas puede ayudar a Ann a navegar con ms conocimientos a travs del resto del proceso de negociacin.
Ella debera explicarle por qu su contraoferta es justa y mencionar cortsmente que se siente incmoda con su tono.
No es la mejor opcin opcin. Si una parte de la negociacin se vuelve muy agresiva o demasiado competitiva, la otra parte no debera cambiar la conducta o la opinin hacia la otra persona. En vez de tratar de cambiar la posicin de Jim, Ann debera encontrar maneras para entender su perspectiva. Al hacer preguntas y comentar abiertamente la ruptura de la comunicacin, puede profundizar su conocimiento y ser capaz de impulsar una postura ms cooperativa y recproca.
Ella debera sugerir que ambos tomaran un receso por separado y luego reanudar la conversacin.
Opcin correcta correcta. Al pedir un receso, Ann puede recrear en su mente lo que se ha dicho y cmo. Puede tambin preguntarse si la respuesta aparentemente agresiva de Jim, surge de expectativas que no se previeron. Y un receso puede ayudar a Jim a enfriarse.
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Cuando Ann y Jim retomen la conversacin, ella puede ofrecer escuchar mientras Jim explica las razones de su explosin. Juntos, los dos pueden sealar la fuente de la tensin cuando reanuden la conversacin. Con un conocimiento ms profundo del punto de vista de cada uno, pueden moverse con mayor facilidad en su negociacin.
Parte 3
Parte 3 Despus del receso, al hacer preguntas Ann descubre que Jim ha estado bajo una presin muy intensa para subir las utilidades en un territorio que es nuevo para l. As que no se siente cmodo para aceptar la contra oferta de Ann, que es sustancialmente inferior a lo que l propuso originalmente. Ann espera encontrar un trato manejable con Jim, porque piensa que Helio ofrece las prensas con la mejor calidad. Entonces, sube un poco el precio que est dispuesta a pagar. Pero nuevamente Jim no se mueve de su posicin. Ann comienza a preguntarse si ser capaz de lograr un trato aceptable.
Qu debe hacer Ann?

Considerar usar algo de dinero que haba presupuestado para otro equipo para pagar un precio ms alto por las prensas.
No es la mejor opcin opcin. En este punto, Ann puede considerar algo ms de dinero para las prensas, pero debera primero explorar otras opciones para encontrar un trato que sea bueno para ambas partes. Por ejemplo, puede acceder a subir un poco el precio de lo que originalmente quera, pero pedir a cambio un tiempo de entrega ms rpido. Si Helio puede acomodar una entrega ms rpida a un costo ms alto, Jim puede aceptar el trato.
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Ofrecer a Jim los nombres de otras empresas que estn buscando prensas como compensacin por el bajo precio que le pagar a Helio.
Opcin correcta correcta. Cuando un trato parece atrapado, puede ser capaz de mover de nuevo las cosas hacia adelante al presentar una acuerdo integrador o de ganar-ganar. Por ejemplo, Ann puede ofrecerle a Jim algo que valora, pero que a Sunrise le cuesta poco. Ya que Helio trata de impulsar sus utilidades, puede ser que Jim valore mucho obtener datos de nuevos clientes. l puede decidir que venderle las prensas a Ann a un precio ms bajo de lo que originalmente quera vale la pena por el potencial de lo que obtendra a cambio. Darle esa informacin le cuesta poco a Ann si nombra compaas que no compiten directamente con Sunrise ( por ejemplo empresas que no imprimen catlogos).
Explicar que en realidad no puede subir ms su oferta, pero que le gustara explorar otras alternativas antes de cerrar el trato.
No es la mejor opcin opcin. Si bien es tentador apegarse a la oferta original cuando la negociacin se estanca, es mejor tratar una estrategia: explorar cmo las diferencias en las preferencias, recursos y capacidades pueden hacer que surjan ideas de beneficio mutuo. Por ejemplo, Ann puede ofrecer algo que Helio valora (como datos de nuevos clientes), pero que le cuesta poco a Ann. A la luz de esa oferta, Jim podra inclinarse a bajar un poco el precio.
Conclusin
Conclusin Al prepararse para su negociacin con Jim, Ann tiene que explorar las razones detrs
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de la ruptura de comunicacin y considerar varias opciones para disear un trato que sea de mutuo beneficio. Ann negocia un acuerdo atractivo con Jim. Los dos salieron de la reunin complacidos por el resultado y confiados en que tendrn el gusto en hacer negocios juntos. En el mundo de los negocios muchas negociaciones deben ser ganar-ganar. Esto es, los intereses de largo plazo de ambas partes se benefician de la satisfaccin de la otra parte. Negociar tratos puede ser un arte. Pero al practicar algunos principios importantes, puede obtener acuerdos satisfactorios y construir relaciones de trabajo positivas y duraderas con los proveedores, clientes e incluso colegas.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1 Qu es una negociacin distributiva?
Un tipo de negociacin en que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor y en la cual la ganancia para una parte representa una prdida para la otra.
Opcin correcta correcta. . Un tipo de negociacin en que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor y en la cual la ganancia para una parte representa una prdida para la otra.
Un tipo de negociacin en que las partes cooperan para lograr el mximo beneficio mutuo.
No es la mejor opcin. Esta es la definicin de una negociacin integradora, no de una distributiva. Una negociacin distributiva es una en la que las partes
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compiten por distribuirse un monto fijo de valor, y la ganancia para una parte es una prdida para la otra. Se le conoce tambin como negociacin suma-cero o ganar-perder, porque la ganancia de uno se hace a expensas del otro.
Un tipo de negociacin que involucra a ms de dos partes.
No es la mejor opcin. Esta es la definicin de una negociacin multiparte, no de una distributiva. Una negociacin distributiva es una en la que las partes compiten por distribuirse un monto fijo de valor, y la ganancia para una parte es una prdida para la otra. Se le conoce tambin como negociacin de suma-cero o ganar-perder porque la ganancia de uno se hace a expensas del otro.
Pregunta 2 Cul de los siguientes es un ejemplo de negociacin integradora?
La venta de un automvil.
No es la mejor opcin. La venta de un automvil es un ejemplo de una negociacin distributiva, no de una integradora. En una negociacin distributiva, las partes no crean valor agregado o hacen intercambios. En vez de eso, compiten por un monto fijo a repartir. En contraste, en una negociacin integradora las partes cooperan para alcanzar el mximo beneficio mutuo al integrar sus intereses en un acuerdo. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para las partes involucradas. Cada lado hace concesiones para obtener lo que le es ms valioso, mientras le da al otro cosas de valor que no son tan crticos. Estructurar una sociedad a largo plazo entre dos corporaciones es un
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ejemplo de una negociacin integradora.
Una negociacin salarial entre el propietario de una empresa y un sindicato de empleados.
No es la mejor opcin. Una negociacin salarial entre el dueo de una empresa y los empleados sindicalizados es un ejemplo de negociacin distributiva, no de negociacin integradora. En una negociacin distributiva, las partes no crean valor agregado o hacen intercambios. En vez de eso compiten por un monto fijo a repartir. En contraste, en una negociacin integradora las partes cooperan para alcanzar el mximo beneficio mutuo al integrar sus intereses en un acuerdo. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para las partes involucradas. Cada lado hace concesiones para obtener lo que le es ms valioso, mientras le da al otro cosas de valor que no son tan crticos. Estructurar una sociedad a largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociacin integradora.
La estructuracin de una sociedad a largo plazo entre dos corporaciones.
Opcin correcta. En la estructuracin de una sociedad a largo plazo las partes trabajan en forma cooperativa para hacer concesiones de manera que todos salgan satisfechos. Se valora la relacin entre las partes. El objetivo es crear tanto valor como sea posible para todas las partes involucradas. Y cada lado hace concesiones para obtener lo que le es ms valioso, mientras le da al otro formas de valor que resultan menos crticos. Estructurar una sociedad de largo plazo entre dos corporaciones es un ejemplo de una negociacin integradora.
Pregunta 3
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Usted desea comprar una casa nueva y estableci un umbral
mnimo de US$ 300.000. El vendedor de la casa que le interesa de posible acuerdo)?
tiene un umbral mnimo de US$ 325.000. Cul es la ZOPA (zona
En este ejemplo no existe una ZOPA.
Opcin correcta correcta. . En esta situacin no existe superposicin entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Por ms diestros que sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mnimo.
Entre US$ 300.000 y US$ 325.000.
No es la mejor opcin. En esta situacin no hay ZOPA, ya que no existe una superposicin entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Usted no va a pagar ms de US$ 300,000 y el vendedor no acepta menos de US$ 325,000. Por ms diestros que sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mnimo.
Cualquier cifra menor a US$ 300.000
No es la mejor opcin. En esta situacin no hay ZOPA, ya que no existe una superposicin entre los rangos que son aceptables para usted y para el vendedor. Usted no va a pagar ms de US$ 300,000 y el vendedor no acepta
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menos de US$ 325,000. Por ms diestros que sean los negociadores, no hay posibilidad de un acuerdo, a menos que se consideren otros elementos de valor o que uno o ambos negociadores modifiquen su umbral mnimo.
Pregunta 4 Por qu es importante que conozca su BATNA antes de comenzar una negociacin?
Su BATNA le permite crear valor a travs de intercambios.
No es la mejor opcin. La creacin de valor a travs de intercambios es una actividad importante que puede ocurrir durante las negociaciones, pero no est relacionado con su BATNA. BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de accin preferido si no puede llegar a un acuerdo en la negociacin. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para obtener condiciones ms favorables.
Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable.
Opcin correcta. BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de accin preferido si no puede llegar a un acuerdo en la negociacin. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para obtener condiciones ms favorables.
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Su BATNA le permite identificar cundo es ventajoso formar una coalicin.
No es la mejor opcin. Formar coaliciones es una actividad importante que puede ocurrir durante las negociaciones, pero no est relacionado con su BATNA. BATNA, o la mejor alternativa a un acuerdo negociado, es su curso de accin preferido si no puede llegar a un acuerdo en la negociacin. Su BATNA determina el punto en el cual puede rechazar una propuesta desfavorable. Si cuenta con un BATNA valioso, puede permitirse negociar para obtener condiciones ms favorables.
Pregunta 5 En qu tipo de negociacin debe dar a conocer informacin
acerca de sus intereses, preferencias y restricciones de negocios?

Nunca debe dar a conocer informacin acerca de sus circunstancias.
No es la mejor opcin. De hecho, usted debe revelar informacin sobre sus circunstancias durante las negociaciones integradoras. Esto porque en esas negociaciones las partes se basan en la colaboracin y el intercambio de informacin para crear y demandar valor.
En las negociaciones distributivas.
No es la mejor opcin. De hecho, usted no debe revelar informacin sobre sus circunstancias durante las negociaciones distributivas, porque usted y su contraparte estn compitiendo por un monto fijo de valor. Si usted comparte informacin personal puede dar a su contraparte una ventaja con la que puede
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ganar una parte ms grande del valor a repartir. En cambio, en las negociaciones integradoras usted debe revelar informacin sobre sus circunstancias. Esto porque en esas negociaciones las partes se basan en la colaboracin y el intercambio de informacin para crear y demandar valor.
En las negociaciones integradoras.
Opcin correcta. Las negociaciones integradoras dependen de la colaboracin y el intercambio de informacin para crear y reivindicar valor. Por lo tanto, es importante dar a conocer informacin acerca de sus circunstancias en este tipo de negociacin.
Pregunta 6 Qu estrategia debera implementar si no confa en la otra persona?
Identificar posibles saboteadores.
No es la mejor opcin. Identificar posibles saboteadores es una tctica que puede usar cuando piensa que alguien puede estar interesado en sabotear el trato, no cuando usted no confa en la otra persona. Si usted no confa completamente en la otra parte, es conveniente introducir mecanismos de refuerzos. Estos incluyen depsitos de seguros para contingencias, una fianza y sanciones por incumplimiento, as como incentivos positivos para cada parte del acuerdo que la otra persona s cumple.
Sugerir opciones o paquetes alternativos.
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No es la mejor opcin. Sugerir paquetes alternativos es una tctica que puede usar cuando lidia con negociadores intransigentes, no cuando no confa en la otra parte. Si usted no confa completamente en la otra parte, es conveniente introducir mecanismos de refuerzos. Estos incluyen depsitos de seguros para contingencias, una fianza y sanciones por incumplimiento, as como incentivos positivos para cada parte del acuerdo que la otra persona s cumple.
Insistir en mecanismos de cumplimiento.
Opcin correcta correcta. . Si no confa totalmente en la otra parte, es prudente agregar contingencias al acuerdo, tales como un depsito de garanta, un acuerdo de fideicomiso o multas por incumplimiento, o tal vez posibles incentivos para el cumplimiento anticipado.
Pregunta 7 Cul de las siguientes estrategias puede utilizar para evitar las percepciones partidistas?
Imaginar que se est en el lugar de la contraparte.
Opcin correcta. Intente ver la negociacin desde la perspectiva de los negociadores de la contraparte. Esto le permitir distinguir el punto de vista partidista que ellos tienen.
Antes de las negociaciones, trabajar con su propio equipo para afinar un umbral
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mnimo azonable.
No es la mejor opcin. Establecer un umbral mnimo razonable es ms apropiado para manejar emociones descontroladas, no para evitar percepciones partidistas (sesgado hacia su propio punto de vista). Para evitar las percepciones partidistas, intente ver la negociacin desde la perspectiva de los negociadores de la contraparte. Esto le permitir distinguir el punto de vista partidista que ellos tienen.
Fijar puntos claros para examinar la situacin.
No es la mejor opcin. Fijar puntos claros es ms apropiado para manejar emociones descontroladas, no para evitar percepciones partidistas (sesgado hacia su propio punto de vista). Para evitar las percepciones partidistas, intente ver la negociacin desde la perspectiva de los negociadores de la contraparte. Esto le permitir distinguir el punto de vista partidista que ellos tienen.
Pregunta 8 Qu se entiende por ancla en las negociaciones?

Ancla es la primera oferta que se pone sobre la mesa.
Opcin correcta correcta. . El ancla fija el rango de regateo. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte percepcin del umbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima
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de ella.
Ancla es un trato complejo que requiere un mtodo no lineal para negociar.
No es la mejor opcin. Los tratos complejos y las negociaciones no lineales no estn relacionados con el concepto de ancla. El ancla fija el rango de regateo. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte percepcin del umbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.
Ancla es la forma que se elige para describir una negociacin.
No es la mejor opcin. La manera en la que escoge describir una negociacin es el marco de referencia, no un ancla. Un ancla es la primera oferta que se hace y establece el rango de negociacin. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto, comience en el punto apropiado. Es mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte percepcin del umbral mnimo de la contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.
Pregunta 9 Cul es el primer paso que debe dar al prepararse para una negociacin?
Identificar su propio BATNA
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No es la mejor opcin. Si bien identificar su BATNA es un paso esencial en la preparacin de una negociacin, no es el primer paso que debe tomar. El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.
Determinar los resultados satisfactorios.
Opcin correcta. El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.
Estudiar a la contraparte.
No es la mejor opcin. Si bien estudiar a la contraparte es valioso al prepararse para una negociacin, no es el primer paso que debe tomar. El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de comenzar las conversaciones. Los resultados satisfactorios por lo general se refieren a los intereses de cada parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes.
Pregunta 10
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Cmo debe reaccionar cuando la contraparte abre la negociacin con una oferta excesiva?
Hacer preguntas que obliguen al otro negociador a justificar la oferta.
Opcin correcta. Toque otro tema especfico y luego explique su perspectiva del trato y haga su oferta. Pero si la oferta que en apariencia es poco razonable fue presentada con seriedad, haga preguntas que obliguen al otro negociador a justificarla. Afirme con claridad que la oferta est totalmente fuera del rango que haba imaginado. Luego haga preguntas como: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa? Cmo puedo justificarla ante mi empresa?
Contraatacar con una oferta igualmente excesiva para poner a la contraparte a la defensiva.
No es la mejor opcin. Cuando la otra parte abre una negociacin con una oferta poco razonable, basado en un nmero igualmente poco razonable, slo hace la negociacin ms difcil. En vez de ello haga preguntas como: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa? Cmo puedo justificarla ante mi empresa?
Levantarse de la mesa y comenzar a abandonar la sala a fin de que la contraparte modifique la oferta.
No es la mejor opcin. Cuando la otra parte abre la negociacin con una oferta poco razonable, blufear al pretender retirarse slo har la negociacin ms difcil. En vez de ello haga preguntas como: Cmo lleg a esa cifra? En qu se basa? Cmo puedo justificarla ante mi empresa?
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Pasos
Pasos para llegar a un acuerdo
1. Determine los resultados satisfactorios satisfactorios. El xito de una negociacin se evala por su resultado, no por su proceso. Mientras se prepara, determine cul sera un buen resultado. Qu espera alcanzar a travs de la negociacin? Cul sera el mejor resultado? Qu resultados no son aceptables? Por qu no son aceptables? 2. Estime sus necesidades e intereses. Haga una lista de lo que debe tener y lo que quiere tener y porqu.
Por ejemplo, si est negociando su salario en su nuevo trabajo, usted tal vez necesite: Un cierto salario mnimo para cubrir sus necesidades bsicas. Un salario alto que le dar un ingreso ms discrecional. Un determinado nivel de responsabilidad y de desafos. Un ttulo apropiado que lo posicione para moverse al siguiente nivel. Un horario flexible para que pueda manejar las horas en las que estar en el trabajo.
Trabajar con colegas agradables
3. Identifique su BATNA (major alternative a un acuerdo negociado, por
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sus siglas en ingls) Haga una lista de cules seran sus alternativas si la negociacin termina sin un acuerdo. Revise la lista para determinar qu alternativas seran las mejores.
Por ejemplo, si su empresa ha sido vendida y usted est negociando el salario de un posible nuevo trabajo, su lista de alternativas puede incluir: 4. Permanecer en su puesto actual mientras termina el proceso de compra de la empresa con la esperanza de sobrevivir cualquier recorte y reorganizacin.
5. Permanecer en su puesto despus de la compra y aceptar un receso de tres o cuatro meses. 6. Renunciar a su trabajo para buscar uno de tiempo completo. 7. Aceptar un trabajo ms estable aunque menos emocionante que no permita un horario flexible.
8. Mejore su BATNA si es posible.

Por ejemplo, si est negociando la compra de un producto o servicio especfico, las opciones para mejorar su BATNA pueden incluir: Buscar mejores arreglos con otros proveedores del producto o servicio que est comprando. Buscar eliminar algunas de las restricciones que hacen su BATNA poco satisfactorio
Invertir en mejorar las capacidades internas, as usted o su organizacin pueden reducir la necesidad de ese producto o servicio.
9. Determine su umbral mnimo. Si est negociando la venta de su casa con un comprador que le haba ofrecido previamente US$ 325.000 (y dej la oferta abierta), su BATNA en esa negociacin es de US$ 325,000. Todas las dems cosas estando igual (fecha de cierre, la condicin de la casa que est en venta, etc.), su umbral mnimo debe ser US$
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325.000. Usted debe retirarse de la negociacin si el posible comprador no le ofrece US$ 325.000 o ms. Pero en muchas negociaciones empresariales las cosas no son tan simples. Cuando hay otros trminos e intereses que deben cumplirse, debe comparar el valor que tiene para usted el trato que est sobre la mesa con el valor de su BATNA. En una negociacin salarial, por ejemplo, debe estimar el valor de las diferencias entre sus alternativas (ver paso 2). Hgase las siguientes preguntas: Qu tan importante es para usted que el nuevo empleo sea un desafo? Cunta reduccin salarial aceptara para tener un mejor ttulo y ms responsabilidades? Cun estable es su trabajo actual y qu tanto le molesta eso? Cun compatibles piensa que son usted y sus posibles colegas ( y sobre todo su posible supervisor) en una firma de la competencia y en la empresa con la que se est negociando? Sus respuestas a esas preguntas determinarn los trminos mnimos que seran el equivalente a su BATNA en el trato que se est negociando.
10. Evale las concesiones entre asuntos e intereses. Para evaluar los propsitos de la otra parte y hacer propuestas que avancen sus intereses, hgase estas preguntas: Qu asunto(s) o trmino(s) le preocupan ms? Estn esos asuntos ligados? Cunto de lo que usted quiere de un asunto o trmino est dispuesto a ceder por algn otro? Hay algunos tratos o paquetes que seran equivalentes en valor para usted? Vamos a suponer que usted est negociando el precio, fecha de entrega y
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personalizacin de un producto. Usted debe ser capaz de responder a las siguientes preguntas: Qu es lo que le importa ms: precio, fecha de entrega o personalizacin? Cunto afecta una gran personalizacin lo que usted desea pagar? Si la entrega es dos semanas despus de lo que usted prefiere, necesitara una personalizacin adicional? Cunto pagara extra por una entrega temprana? Si usted no sabe la respuesta a estas preguntas, y el otro lado no le da nada de lo que usted quiere, usted no podr evaluar cul de las alternativas propuestas cumple con sus intereses: (1) poca personalizacin, entrega en 60 das y bajo precio o (2) grado moderado de personalizacin, entrega en 45 das y un precio muy alto.
11. Estime el BATNA de su contraparte. Si la otra parte no tiene un buen BATNA y usted lo sabe, puede ser capaz de negociar un trato favorable para su empresa. Para estimar el BATNA de la otra parte, debe aprender lo ms posible sobre ellos: Las circunstancias de su negocio. Cul es su calificacin de crdito? Cmo se ve su reporte anual? Qu tan fuertes fueron sus utilidades del trimestre? Ha tomado la administracin decisiones que sean relevantes para este trato? El valor que este trato tiene para ellos. Cun importante es? Es necesario para ellos cumplir un objetivo ms amplio? La disponibilidad de un reemplazo. Lo que usted ofrece se encuentra fcilmente en otra parte? Se puede obtener a tiempo para cumplir con el tiempo lmite? Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales
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con alguien ms? 12. Estime los intereses de la otra parte. Considere: El objetivo ms amplio de la otra parte y lo que necesita para alcanzarlo. Las posibles razones por las que pudiera haber interferencias en el crecimiento de esa empresa. Qu bienes o servicios tiene usted que beneficien a la otra parte? Suponga que est negociando un contrato importante con un diseador grfico. Usted sabe que ella trabaja en su casa, pero que tiene mucha demanda por su trabajo, ya que ha sido premiado. Usted la quiere para redisear los folletos internos y externos de su empresa, as como los empaques y materiales promocionales para sus diferentes lneas de productos. Cuando trate de estimar sus intereses, pngase en sus zapatos. Un pequeo trabajador independiente pudiera valorar cierta flexibilidad en los tiempos de entrega. Estar dispuesta a cambiar una menor tarifa, considerando una gran cantidad de trabajo, si usted le permite establecer los tiempos de entrega? Tambin, pudiera ser que no tenga ningn sistema o soporte administrativa en su casa-oficina. Valorara la oportunidad de trabajar en alguna de las oficinas vacas de la empresa con soporte administrativo limitado? Valorara el uso del soporte tcnico de su empresa? Aceptara bajar sus tarifas si pudiera usar ese soporte? Desea permanecer independiente o ser un empleado, aunque sea de tiempo parcial, por un perodo especificado en un contrato? Si ella tiene aspiraciones para dirigir algn da una gran empresa de diseo, un ttulo formal de su empresa pudiera interesarle. 13. Anticipe los asuntos de autoridad. Trate de determinar la autoridad que tienen las personas con las que est negociando a la hora de tomar decisiones formales o informales. Cul es su rango y su responsabilidad? Estn autorizados para negociar slo dentro de ciertos lmites?
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Cunta autoridad tiene usted? Debe hacer reportes sobre el proceso y resultados? Puede ajustar su empresa a cualquier trato que usted encuentre aceptable, o debe obtener autorizacin? 14. Aprenda todo lo que puede sobre las personas y la cultura de la contraparte. Ponga especial atencin a lo que hacen las personas durante la negociacin. Aunque no pueda reunir la informacin completa, algn conocimiento sobre la cultura de la otra organizacin le puede ayudar a evitar malos entendidos.
Por ejemplo, valora la otra parte la eficacia sobre todo lo dems o pone mayor nfasis en la creatividad?
Las personas que negocian. Usted no hace negociaciones con empresas o contrapartes: usted negocia con personas. Entregue a dos personas exactamente los mismos hechos sobre una negociacin y ambas pensarn diferente sobre esos hechos, establecern diferentes preferencias y concesiones, abrirn de manera distinta la negociacin, se sentirn cmodos al escoger diferentes tipos de procesos y tendrn diferentes estilos de negociacin. Incluso con la mejor informacin sobre la personalidad de cada uno, su estilo y sus antecedentes, usted no puede predecir perfectamente cmo manejarn una negociacin, o cmo reaccionarn a las sugerencias o estilo de negociacin de la otra parte. De todas maneras, mientras ms sepa de los otros negociadores, sus decisiones sern ms eficientes.
Por ejemplo, trate de averiguar: De dnde son? Cunto tiempo han estado en la empresa?
Cmo ha sido su patrn de carrera? Tienen familia? Tienen algn hobby o actividad extracurricular? Cules son sus polticas?
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Pudiera compartir intereses con un violinista amateur, golfistas apasionados o padres con nios pequeos. Estos intereses pueden proporcionar una fuente de conversacin para romper la tensin antes de la negociacin, durante los recesos o en las comidas. Esta informacin puede tambin ayudarle a evitar dar un paso en falso. Si sus convicciones polticas o religiosas son diametralmente opuestas a las de su contraparte, usted sabr que debe evitar temas de poltica y religin en las conversaciones. Luche contra la deshonestidad al reunir estndares externos y criterios que sean relevantes para la negociacin. Ambos lados quieren creer que cualquier trato alcanzado es honesto y razonable, sin importar si su BATNA es aceptable o no. Si usted est en una situacin desesperada, puede rendirse a los trminos que considere injustos, pero tambin se sentir explotado. Los criterios externos objetivos se aceptan regularmente como justos y razonables. Ya que con frecuencia hay muchos criterios importantes, una parte importante de su preparacin es: Investigar qu criterios pueden ser aplicados. Estar preparado para mostrar por qu los ms favorables para usted son ms importantes. Estar preparado para mostrar por qu los menos favorables para usted son menos importantes. Si puede convencer a la otra parte de que un cierto criterio o frmula es justa y razonable, encontrar ms difcil rechazar una propuesta de incorporar este estndar y se sentirn ms satisfechos con el trato. Preprese para ser flexible en el proceso: no se cierre en una secuencia rgida. No suponga que la negociacin va a seguir de acuerdo a una secuencia predeterminada. Eso lo desequilibrar si los eventos se desarrollan de otra manera. Los negociadores eficientes planean cuidadosamente al considerar cada aspecto y las relaciones entre lo asuntos, ms que tratar de anticipar el orden preciso de los eventos.
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Pasos para manejar una negociacin distributiva

1. Tenga el poder del anclaje La primera oferta puede transformarse en un ancla sicolgica muy poderosa, estableciendo el rango de negociacin. Los estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se correlacionan con la primera oferta. Por lo tanto comience en el punto apropiado. Si captar el valor mximo es el objetivo principal de su negociacin, su primera oferta debe ser: Justo en o un poquito ms all de lo que usted cree que es el umbral mnimo del otro, si, y solo si, usted puede argumentar el por qu esta propuesta es razonable; o En el punto ms favorable que pueda justificar. 2. No arroje un ancla si no tiene una cuerda que la sostenga. Si usted ancla la negociacin con una primera oferta, y luego descubre que el umbral mnimo de la contraparte est fuera de ese rango, necesitar dar marcha atrs de manera elegante. En este caso, asegrese de no decir que su oferta inicial es la final. Adems, tenga preparado una lnea de razonamiento para apoyar su cambio a una oferta menos agresiva. 3. Ponga una barrera al ancla de la contraparte contraparte. Si el otro negociador hace la primera oferta, usted debe reconocer y resistir el poder potencial que tiene como ancla sicolgica. No deje que establezca el rango de la negociacin hasta que usted piense que es un punto de partida razonable. Si usted piensa que esto sugiere un rango de negociacin inaceptable o desfavorable, gue la conversacin lejos de los nmeros. Concntrese en intereses y preocupaciones. Despus de que haya pasado algn tiempo, ponga sobre la mesa su propuesta o nmero inicial, apoyado por un fuerte razonamiento. Hasta donde sea posible, evite comparaciones entre las dos ofertas. Si la oferta inicial de la otra parte no era seria y usted la ignor, puede que lo sea. Si era seria, y la otra parte se refiere a ella de nuevo, debe pedirle, de forma
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respetuosa, que le explique por qu su oferta es razonable. 4. Tenga en mente los supuestos tradicionales sobre hacer concesiones. En una negociacin tradicional de estira y afloja sobre cifras concretas, grandes movimientos significan flexibilidad adicional, mientras que pequeos movimientos indican que el negociador se acerca al umbral mnimo. En este punto las personas tienden a moverse en pequeos incrementos, y el otro lado con frecuencia espera ese patrn de conducta. Usted no tiene que seguir estos convencionalismos, pero debe comprenderlos porque sus contrapartes pueden interpretarlo bajo esa luz. As, si usted hace un movimiento importante, pero no est preparado para moverse, debe decirlo. Tambin est preparado para explicar la razn por la que usted quiere hacer esa concesin y espere que su explicacin sea comprendida por la otra parte. 5. Haga paquetes con varias opciones para obtener un acuerdo favorable favorable. Ofrecer propuestas alternativas (dos o ms) tiene beneficios para ambas partes. Primero, a las personas no les gusta que los pongan contra la pared. Contar con una sola propuesta en la mesa puede llevar a que la otra parte lo sienta como un ultimtum. Pero cuando presenta propuestas alternativas, el otro lado puede comparar stas en vez de sentirse encasillado. Adems, cuando los otros negociadores no comentan sus intereses, usted puede influir en ellos al comentarles que prefiere otra de las partes. Antes de presentar propuestas alternativas: Estime el valor que cada opcin tiene en cada lado. Considere si la disminucin de una opcin puede daar la fortaleza de otra. Si usted determina que prefiere una de las alternativas, ajuste al menos uno de los propsitos para que se sienta bien con al menos dos de ellas. 6. No se confe en el poder de la justicia y la legitimidad. La justicia y la legitimidad tienen un gran poder y mltiples dimensiones. A nadie le gusta sentirse explotado. Pero los tratos se derrumban cuando un lado est convencido de que es justo y el otro lado no. Lo que parece justo para usted, es determinado por su propia perspectiva. Si el otro lado estima una posicin que
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cree que es injusta: Pida a la otra parte que explique por qu piensa que su posicin es justa. Escuche la respuesta y trate de adoptar la perspectiva del otro. Luego, explique por qu esa posicin le parece injusta. Bsese en criterios externos que den legitimidad a una propuesta alternativa que usted considere justa y favorable para usted. Enmarque su propuesta de forma consistente con el estndar externo u otras medidas comunes de justicia.
Pasos para manejar una negociacin integradora

1. No empiece con los nmeros. No haga demasiado pronto una propuesta, porque una oferta prematura no se va a beneficiar de la informacin que surge durante el proceso de negociacin. Si usted es el comprador, esta informacin lo puede alertar sobre una situacin financiera desesperada del vendedor, y as llevarlo a hacer una oferta inicial menor a la que hubiera hecho. Por otro lado, la informacin puede revelar que el vendedor no est desesperado y as prevenirlo de hacer una oferta inicial que pudiera insultar al vendedor. 2. Trate de descubrir el umbral mnimo real de la contraparte al iniciar una conversacin sobre intereses y preocupaciones. En vez de lanzar precipitadamente ofertas, ponga en prctica estas tcnicas: Haga preguntas abiertas sobre las necesidades del otro lado, sus intereses, preocupaciones y metas. Escuche atentamente las respuestas del otro negociador sin precipitarse a hacer anlisis cruzados, corregir u objetar. Parafrasee estas respuestas o de seales no verbales para demostrar que ha comprendido la perspectiva del otro lado. Exprese empata por la perspectiva, necesidades e intereses de la
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contraparte. Una expresin de empata es especialmente importante en situaciones muy cargadas. Se requiere escuchar con atencin para conectarse con quien habla y reducir las tensiones y emociones implcitas. Ajuste sus supuestos de acuerdo a lo que ha aprendido. Los supuestos que hizo sobre los intereses de la otra parte y sus circunstancias cuando se prepar para la negociacin pueden ser errneos, en cuyo caso necesitar revisar rpidamente su estrategia. Examine gentilmente las posiciones del otro lado, al preguntarle sobre ciertas condiciones por ejemplo una cierta fecha de entrega que son importantes. Sea previsor sobre sus propias necesidades, intereses y preocupaciones. Es igual de importante que estime lo que usted quiere y necesita (y por qu) que escuchar cuidadosamente al otro lado. De hecho, lograr un equilibrio entre la empata y la asertividad es esencial para una negociacin eficaz. Si usted es ms emptico que asertivo puede boicotear sus propios intereses. Si es demasiado asertivo y poco emptico, corre el riesgo de perder el trato y alterar las emociones. Pero no bloquee el otro lado con todos sus intereses y preocupaciones al mismo tiempo. Trabaje para crear una doble va de comunicacin. Sea flexible con quien hace las preguntas y quien menciona primero sus preocupaciones. Si el otro lado se siente incmodo con sus preguntas iniciales, ofrezca hablar sobre uno o dos de los puntos ms importantes, y explique por qu son importantes. 3. Genere opciones que ofrecen un beneficio mutuo. Al prepararse para la negociacin, usted formul posiciones que satisfacan sus propios intereses. Ahora usted enfrenta las posiciones de la contraparte. El desafo consiste en llegar a un resultado que satisfaga los intereses de ambas partes. No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido, especialmente cuando la primera propuesta aceptable esta sobre la mesa pero an se ha intercambiado poca informacin. Dedique ms tiempo a encontrar un trato que
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sea mejor para ambas partes. D seas de que vale la pena considerar la propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si ambos aprenden ms acerca de los respectivos intereses e inquietudes. Cambie de un tema en particular a una descripcin ms general del problema, luego a soluciones tericas y finalmente, vuelva al tema especfico. Preste atencin a los intereses compartidos y a las oportunidades de cooperacin. Considere realizar una sesin de brainstorming con la otra persona, ya que puede ser una manera provechosa de generar alternativas creativas. Fije reglas de procedimiento que alienten a los participantes a manifestar todas sus ideas, sin importar cun descabelladas y poco viables sean. Tenga cuidado de no criticar o desaprobar ninguna sugerencia. En esta etapa, estos juicios inhiben la creatividad, llevando que la gente sea renuente a ofrecer ms sugerencias y ms proclive a criticar las ideas que usted plantee en forma voluntaria. 4. No otorgue demasiada importancia a las preferencias, recursos y capacidades. Las personas saben construir intuitivamente sus intereses compartidos. Las fuentes menos obvias de valor estn en las diferencias entre las partes. Al negociar las diferencias se genera valor que ninguna de las partes hubiera podido crear por s misma. Busque las diferencias en: Acceso a recursos recursos.
Por ejemplo, el dueo de una tienda detallista y de un restaurant negocia con un diseador de interiores un precio un poco ms alto de lo que haba
planeado por el diseo del restaurant a cambio de que el diseador le deje unos catlogos explicando algunas especificaciones tcnicas y pueda encargar adornos y muebles con descuento. El dueo no tena acceso a esa informacin o al descuento y no le cuesta nada al diseador drselo. Se cre valor para ambas partes.
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Expectativas futuras futuras.

Por ejemplo, el dueo actual de un negocio quiere un precio ms alto por l, porque predice que la demanda de su producto va a crecer con el tiempo. El comprador no quiere pagar el precio, porque cree que el mercado ha llegado a su mximo y puede declinar en
los prximos cinco aos. Acuerdan un precio base, ms un porcentaje de los ingresos incrementales de la empresa por los siguientes cinco aos, de acuerdo a las previsiones del actual dueo y su asesora con planes de marketing y distribucin.
Preferencia en el tiempo tiempo. El timing en un trato puede ser una barrera para una conclusin mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, un director de marketing est contento con el plan del CEO para ascenderlo a vicepresidente de marketing, pero le fastidia que deba esperar a que el actual ejecutivo se
retire en seis meses ms. El CEO encuentra una solucin creativa: le pide al actual vicepresidente que finalice una distribucin estratgica en la que ha estado trabajando y pone al director de marketing a cargo del equipo que ser responsable de implementar esa estrategia cuando el vicepresidente se jubile. Esta solucin satisface a ambos y beneficia a la empresa.
Aversin al riesgo riesgo. Lo que es de alto riesgo para una parte, es de poco riesgo para la otra parte. Todos tenemos diferentes grados de tolerancias al riesgo. En este caso se puede crear valor al transferir riesgos a la parte que est dispuesta a aceptarlo a cambio, por supuesto, de un mayor potencial de ganancias.
Por ejemplo, una pareja est negociando con la inmobiliaria Jones Properties para comprar de un apartamento nuevo. La pareja est preocupada de sufrir una fuerte prdida si el
mercado de los condominios se deprime para cuando se concrete la venta. Jones Properties tiene cientos de propiedades en docenas de edificios en el pas. Su riesgo como propietario est muy diversificado. La inmobiliaria propone una solucin: como parte del acuerdo de ventas, accede a comprarles el nuevo apartamento a la pareja en cualquier momento de los prximos dos aos al 95% del precio de compra, menos los costos de las transacciones.
Contine sus esfuerzos por construir una relacin incluso despus del comienzo de la negociacin. Muestre empata, respeto y cortesa a lo largo de los procedimientos. Recuerde que la otra parte consiste est compuesta por personas con
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sentimientos, lmites y vulnerabilidades. No lance ataques personales, no culpe o acuse. Mantenga el sentido del humor. Cuando un asunto se pone tenso para un negociador, reconozca la dificultad.
Pasos para mejorar su posicin negociadora

1. Mejore su BATNA Un BATNA slido le da poder negociador. Si su BATNA es incierto, haga lo posible por mejorarlo. Dependiendo de su situacin, esto puede implicar encontrar otros clientes, compradores, proveedores u ofertas de trabajo. Todo lo que fortalezca su BATNA mejora su posicin negociadora. 2. Identifique el BATNA de la contraparte. Este conocimiento es otra fuente de fuerza negociadora. Los negociadores al otro lado de la mesa no le darn a conocer su BATNA a menos que ste sea muy slido. Tal vez incluso blufeen con ello. Muchas veces, sin embargo, usted puede descubrir el BATNA y las circunstancias de la contraparte utilizando los siguientes mtodos: Pngase en contacto con fuentes dentro del sector. Revise las publicaciones de negocios que puedan ser relevantes. Examine los informes anuales (o los estados financieros) de la otra empresa. Haga preguntas en tono informal a los negociadores o a terceros dentro de la empresa. Haga preguntas durante la negociacin formal. Visualice cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en el lugar de su contraparte
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3. Debilite el BATNA de su contraparte. Cualquier cosa que debilite el BATNA de la contraparte mejorar su propia posicin.
Pasos para cerrar un trato

1. Seale el fin del camino antes de llegar all. Si ha estado negociando mostrando flexibilidad en varios aspectos y de repente anuncia que est en su umbral mnimo, corre el riesgo de ser retado o ser ignorado. A medida que se acerca a lo que deseara como trato definitivo, exprselo. Repita la advertencia, no como amenaza, sino que como cortesa, en especial si el otro negociador parece tener expectativas de muchas ms maniobras. 2. Permita flexibilidad si prev ir ms all de la ronda final. Si se percata de que el otro negociador no tiene la autoridad final, permtase cierta flexibilidad o libertad de movimiento sobre las condiciones definitivas del acuerdo. No obstante, no genere tanta flexibilidad que el trato sea rechazado por la persona que toma las decisiones. Considere cul sera la concesin final que est dispuesto a hacer en caso de que termine solicitando un ajuste importante en las condiciones finales. 3. Disuada a la otra persona de pedir concesiones adicionales. Si parece haber logrado un trato definitivo que es aceptable para la otra persona (y tal vez tambin favorable para usted), desaliente ajustes mayores. Manifieste su deseo de aceptar el paquete completo, sin cambios.
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Explique que hacer un ajuste en favor de la otra persona en una de las condiciones tendra que compensarse con un ajuste en favor suyo en otra de las condiciones.
Por ejemplo, usted podra decir:Si sacamos ese tema a colacin, me temo que tendremos que volver a discutir todo el trato para que me convenga.
4. Deje por escrito las condiciones. Si se ha utilizado bien el tiempo de la negociacin, no se arriesgue a arruinarlo todo por no anotar y afirmar lo acordado. Los recuerdos que las personas guardan del pacto logrado inevitablemente discreparn. Anotar las condiciones del acuerdo evita conflictos y confusiones en el futuro. Incluso si tiene un abogado quien redactar los documentos oficiales, deje por escrito el acuerdo informal. Decida si es o no vinculante, y estiplelo as en el documento. Incluso si su acuerdo informal no es vinculante, constituir un texto comn de referencia para ambas partes a medida que surgen futuras preguntas de buena fe. 5. No ostente si sali favorecido. Si usted alardea de su excelente acuerdo y de cunto ms habra estado dispuesto a conceder, alentar a la otra persona a encontrar la forma de revertirlo. Adems, aumentar la agresividad del oponente en la prxima negociacin y acrecentar la agresividad de cualquiera que escuche el cuento y despus negocie con usted.
Consejos
Consejos para establecer el tono apropiado
No pase por alto la importancia de las conversaciones informales al comienzo de la negociacin. Ayudan a que todos se sientan menos a la defensiva y ms
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cooperadores y comunicativos. Incluso en una negociacin distributiva, la conversacin informal ayuda a conocer mejor a la contraparte. Permite evaluar mejor cuando el otro negociador dice la verdad. Perciba y utilice lo que deja traslucir la conversacin informal acerca del estilo y de la manera del otro negociador. Si la contraparte es ms formal, no hable demasiado informalmente. Hacerlo podra interpretarse como una falta de seriedad de su parte. Si la otra parte es informal, hable de esa misma manera.
Consejos para comenzar bien

Establezca un tono positivo en sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la experiencia y los conocimientos especializados de la contraparte. Enmarque la negociacin como un esfuerzo conjunto y ponga de relieve que est abierto a los intereses e inquietudes de la contraparte. Revise la agenda. Esto le ayudara a cerciorarse de que todos concuerden en los temas que hay que tratar. Use esta oportunidad para asegurarse de que todas las partes tengan una comprensin comn de los temas por discutir. Analice sus expectativas respecto del proceso. Muchas veces las personas tienen supuestos diferentes acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una discusin abierta de los asuntos. Escuche atentamente, ya que le dir mucho acerca del estilo de negociacin de la contraparte. Ofrezca informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo mismo, sea cauteloso al proporcionar informacin adicional.
Consejos para escuchar en forma activa

Mantenga la vista en el interlocutor. Tome notas segn corresponda. No se permita pensar acerca de nada excepto de lo que est diciendo el
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interlocutor. Resista el impulso de formular su respuesta hasta que el interlocutor termine. Preste atencin al lenguaje corporal del interlocutor. Haga preguntas para obtener ms informacin y alentar al interlocutor a continuar. Repita lo que escuch con sus propias palabras para cerciorarse de que comprendi bien. Permita que el interlocutor sepa que usted ha procesado lo que escuch.
Consejos para lidiar con los saboteadores

Identifique a los posibles saboteadores. Haga un mapa de las partes interesadas, sus intereses respectivos y su poder para afectar el acuerdo y su implementacin. Considere ampliar el trato. Incluya algo en el acuerdo para beneficiar a las partes interesadas que de otra manera tendran un incentivo para sabotearlo. Comunique los posibles beneficios a los que se resisten. Dichos beneficios podran consistir en una mayor seguridad laboral a futuro, una mayor remuneracin, etc. No hay garanta de que los beneficios rebasarn las prdidas para estas personas. No obstante, explicar los beneficios ayudar a desviar su atencin desde los aspectos negativos a los positivos. Ayude a los opositores a encontrar nuevos roles. Estos nuevos roles deben ser autnticas contribuciones y deben mitigar sus prdidas. Piense en el tema del control. Algunas personas se resisten al cambio porque representa una prdida de control sobre sus vidas. Usted puede devolverles parte de ese control convirtindolos en miembros activos del proceso de negociacin o del programa de cambios que est implementando. Forme una coalicin con suficiente poder para doblegar a los saboteadores. Una coalicin puede cambiar el equilibrio de poder en favor suyo.
Consejos para administrar el valor de las relaciones

Genere confianza confianza. La confianza se crea cuando las personas ven evidencia tangible de que existe armona entre lo que usted dice y lo que hace. Por lo tanto, evite hacer compromisos que no pueda cumplir y siempre haga lo que se
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haya comprometido a hacer. Adems, puede crear confianza al reconocer y demostrar respeto por los intereses bsicos de la contraparte. Comunique Comunique. Las partes negociadoras deben comunicar sus intereses, capacidades e inquietudes en forma recproca.
Por ejemplo, si usted se comprometi a terminar un proyecto para un cliente en una fecha determinada pero luego se encontr con conflictos de programacin que atrasarn su proyecto, comunique esa informacin a su cliente de inmediato.
Nunca trate de ocultar los errores errores. Los errores pueden pasar. Conocerlos y corregirlos rpidamente es siempre el mejor curso de accin.. Solicite feedback feedback. Si todo parece marchar segn lo planeado, no d por hecho que la contraparte ve la situacin de igual manera. Sea proactivo en desenmascarar los problemas. El interlocutor lo respetar por hacerlo. Haga preguntas como stas: Marcha todo como usted lo esperaba? Estn las piezas de repuesto llegando a su planta segn lo previsto? Abarc mi informe todos los puntos importantes?
Hoja de trabajo: Cmo identificar y mejorar su BATNA
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Hoja de trabajo: Cmo determinar su umbral mnimo
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Hoja de trabajo
Hoja de trabajo: Cmo evaluar los intereses de la contraparte
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Hoja de trabajo
Hoja de trabajo: Cmo evaluar su autoridad y la de su contraparte
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Hoja de trabajo
Forma para planear la negociacin de ventas
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Artculos en lnea
Danny Ertel. "Ms all del s: negociar con la implementacin en mente." Harvard
Business Review, Noviembre 2004.
Muchos tratos que se ven bien en el papel nunca se materializan en lo que esperaba su creador. Muchos negociadores tienen una mente que hace tratos: ven el contrato final firmado ms que buscar una sociedad beneficiosa. Lo que es peor, muchas empresas recompensan a los negociadores bajo las bases del nmero y tamao de los tratos que firman, quitndoles cualquier incentivo para cambiar. El autor estima que las organizaciones y los negociadores deben hacer una transicin de la mentalidad de hacer tratos, que implica exprimir a su contraparte por lo que quiere obtener, a una mentalidad de implementacin, que establece las bases para una relacin de trabajo sana incluso
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mucho tiempo despus que la tinta se haya secado. El autor describe cinco enfoques para alcanzar la mentalidad de implementacin.
Deepak Malhotra y Max H. Bazerman. "La negociacin investigativa." Harvard Business
Review, Septiembre 2007.
A menudo, los negociadores no obtienen resultados debido a que dedican demasiado esfuerzo a vender su posicin y demasiado poco a entender a la contraparte. Para llegar al
mejor acuerdo o al menos a un acuerdo los negociadores deben pensar como detectives;
investigando por qu la otra parte quiere lo que quiere. Este enfoque investigativo requiere de una mentalidad y una metodologa propias.
Harvard ManageMentor Web Site Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para ver los recursos adicionales en lnea disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Anne Field. How to Negotiate with a Hard-Nosed Adversary. Harvard Management
Update, Marzo 2003.
Si entra a una negociacin esperando encontrar un oponente rudo, seguramente lo
encontrar. Pero con una preparacin cuidadosa y el plan de juego adecuado, puede
cambiar las cosas. No tome literalmente la reputacin de rudo de la persona, considere reducir el tiempo que pasar con el adversario rudo, planee regresos con anticipacin, al pie de la letra, le sorprender qu fcil ser su prxima negociacin, aun cuando su adversario tenga una reputacin ruda.
investigue todas las opciones y, finalmente, identifique su BATNA. Al tomar esta sugerencia
Adam D. Galinsky. Should You Make the First Offer? Negotiation. Boston: Harvard Business School Publishing, Julio 2004.
Aun cuando los negociadores sean de una empresa, o busquen un acuerdo salarial o negocien el precio de un auto usado, alguien tiene que hacer la primera oferta. Pudiera ser
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usted o pudiera esperar a or lo que los otros tienen que decir? Cmo afectar la primera oferta el proceso de negociacin y el acuerdo final? Nuevas investigaciones sobre el efecto de ancla sugieren que la mejor estrategia es hablar primero.
Susan Parker. Block That Tactic! Harvard Management Communication Letter , Septiembre 2003.
Est llevando a cabo un acuerdo para un negocio crtico cuando de repente el cliente con el que est negociando se pone difcil. Qu hace usted? Cuando los negociadores no estn jugando limpio, su mejor defensa es una estrategia de comunicacin que los ponga en evidencia.
Liz Simpson. Get Around Resistance and Win Over the Other Side. Harvard
Management Communication Letter , Abril 2003.
Est confrontando personas que no dan su brazo a torcer, sosteniendo una posicin que es virtualmente opuesta a la suya. Usted habla, ellos hablan, pero ninguno se mueve. Cmo puede usted convertir el estancamiento en una oportunidad de llevar la oposicin hacia su punto de vista? Lea los cinco consejos ofrecidos por expertos en motivacin y persuasin para hacer que sus negociaciones sean ms exitosas.
Libros
Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Steven Cohen. Negotiating Skills for Managers. New York: McGraw-Hill Trade, 2002.
Prcticamente todo en las empresas es negociable, y la capacidad de negociar acuerdos slidos est entre los talentos ms valorados. Negotiating Skills for Managers explica cmo establecer un fundamento pre-negociacin, una gua sutil para la negociacin y un grupo consistente de objetivos alcanzados de manera satisfactoria. Desde transferir las fortalezas personales a la mesa de negociacin a evitar errores comunes, se revelan pasos probados para alcanzar los objetivos personales y organizacionales en cada negociacin.
Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In. 2d ed. New York: Penguin, 1991.
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Si slo puede leer un libro y debe ser corto, ste es. La edicin original de 1981, tuvo un
tremendo impacto en todo, desde la poltica internacional hasta escuelas profesionales y
cursos de educacin para ejecutivos en negociacin. Getting to Yes establece la polmica
entre posicin negociadora y negociacin con principios. El corazn del libro muestra un marco para la negociacin con principios o negociacin por mritos ( separar las personas del problema, concentrarse en los intereses, no en las posiciones; inventar opciones con ganancia mutua; insistir en criterios objetivos).
Harvard Business School Publishing. Winning Negotiations That Maintain Press, 2004.
Relationships: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School

Los ejecutivos estn bajo una presin creciente para entregar resultados ms rpido que la competencia. Pero cumplir retos duros requiere de un dominio total de un conjunto de herramientas de gestin, desde la comunicacin y el coaching a hablar en pblico y manejar personas. The Results-Driven Manager Series est diseada para ayudar a ejecutivos con presin de tiempo a afinar y pulir las habilidades que ms necesitan.
Conciso, orientado a la accin, y con invaluables estrategias y herramientas, estas guas
cortas le ayudan a los ejecutivos a mejorar su desempeo en el trabajo y les da el mnimo que necesitan para ser los lderes del maana. Winning Negotiations That Maintain
Relationships urge a los ejecutivos a dirigir con argumentos slidos, lidiar con adversarios difciles, evitar equivocaciones por diferencias culturales, crear alianzas formidables y construir relaciones fuertes para futuras negociaciones.
Programas de eAprendizaje
Haga clic en el enlace de abajo ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Se ha dado cuenta como algunas personas parecen tener una habilidad natural para poner a la gente en accin? Influencing and Motivating Others brinda lecciones aplicables para obtener mejores resultados de sus subordinados (influir en su desempeo), mayor
colaboracin con sus colegas (liderazgo lateral) y apoyo ms fuerte de su jefe y ejecutivos superiores (persuasin). Los ejecutivos aprendern los secretos del liderazgo lateral (ser lder de sus pares), habilidades de negociacin y persuasin y cmo distinguir entre
mtodos de motivacin eficaces y no eficaces. A travs de casos interactivos, gua experta y
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actividades para su inmediata aplicacin en el trabajo, este programa ayuda a los ejecutivos a estimar su habilidad para persuadir eficazmente a otros, medir las habilidades de motivacin e impulsar el desempeo de sus empleados.
Harvard Business School Publishing. Managing Difficult Conversations. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.
Este programa le ayudar a entender por qu ocurren los disgustos y le ayudar a construir conclusiones de forma colaborativa. Estas habilidades para dilogos productivos le ayudarn a una comprensin ms certera de la informacin intercambiada en sus interacciones diarias. Managing Difficult Conversations examina tcnicas para enfocar y manejar conversaciones difciles en los negocios. El programa explora cmo los modelos mentales influyen en nuestros pensamientos privados y en nuestro comportamiento. Presenta la columna del lado izquierdo como una tcnica para develar y examinar nuestros procesos internos de pensamiento. El programa tambin examina cinco hbitos de pensamiento improductivos en los caen que muchas personas durante conversaciones difciles y cinco maneras alternativas de pensar. Al examinar sus propios hbitos de
pensamiento y buscar activamente actitudes ms productivas, puede aprender a enfocar conversaciones difciles con confianza y tomar mejores decisiones de negocios, evitando culpar a alguien o estar a la defensiva.
Harvard Business School Publishing. Negotiating For Results. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003.
Negotiating for Results examina tcnicas para enfocar y manejar productivamente las negociaciones. Se enfoca en el trabajo de campo, la negociacin, relaciones y el K. Sebenius, Michael Wheeler, Danny Ertel y otros expertos en negociacin. Mientras exploran este programa, los ejecutivos aprendern a: desarrollar su BATNA, aclarar y
seguimiento. Negotiating for Results est basado en la investigacin y los escritos de James
descubrir todos los intereses para crear oportunidades de ganancia mutua, restaurar
dilogos productivos con movimientos importantes cuando las negociaciones se estancan, diferenciar entre las relaciones y el trato, generar maneras de impulsar las relaciones basadas en confianza, pensar y planear para llevar a cabo cada tipo de acuerdo.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard Business School Publishing, 2002.
Este programa les muestra a los ejecutivos cmo armar conversaciones basadas en hechos, minimizar la postura defensiva y delinear el mejor pensamiento. Productive Business
Dialogue introduce la Escalera de la Inferencia, una herramienta de dilogo que ayuda a los participantes a entender las diferencias entre hecho, interpretacin y conclusin, y cmo hacer que esas diferencias impulsen de manera dramtica la productividad de las reuniones
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y las discusiones. A travs de escenarios reales e interactivos, usted practicar formas de interaccin que maximizarn el aprendizaje y lo llevarn a tomar decisiones mejor informadas.
Otras fuentes de informacin

Haga clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio. Roger Fisher, William Ury, and Bruce Patton. Getting to Yes! Video Workshop on
Negotiation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1991. Videocassette.

Este taller en video es lo mejor que hay despus de tener a Roger Fisher como su
entrenador y coach personal para negociar. Trae a la vida el trabajo de Fisher y lo hace fcil de aplicar a sus propias situaciones. Usted ver ms de una docena de vietas que ilustran taller le da todo lo que necesitan sus ejecutivos para ser mejores negociadores.
vvidamente cmo cambiar negociaciones adversas en una solucin mutua de problemas. El
Notas Fuente
Aprendizaje Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984. Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement

Press, 2004.
Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School
Gavin Kennedy. Field Guide to Negotiation: A Glossary of Essential Tools and Concepts
for Today's Manager. Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.
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David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for
Cooperation and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.
Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).
Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and
Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982. Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder." Negotiation Journal. Vol. 7, no. 3 (1991).
James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa ejecutivo de educacin ofrecido por el Program on Negotiation en Harvard Law School. Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Executive education program offered by the Program on Negotiation at Harvard Law School. Pasos Max H. Bazerman and Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992. Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. Hoboken, NJ: Wiley Text Books, 2001. John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." A Report from Huthwaite, Inc. Purcelleville: VA, 1994. Harvard Business School Publishing. Negotiation. Boston: Harvard Business School Press, 2004. Robert Mnookin, Scott Peppet, y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, no. 3 (July 1996).
Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, Vol. 32, no. 3 (spring 1991).
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Consejos Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement

Press, 2004.
David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988. Herramientas Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. New York: Basic Books, 1984. Max H. Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. New York: The Free Press, 1992. Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement
Without Giving In. New York: Penguin, 1991.

Press, 2004.
David Lax y James K. Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for
Cooperation and Competitive Gain. New York: The Free Press, 1988.
Neil Rackham. SPIN Selling. New York: McGraw-Hill, 1988.
Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982.
Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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n egociated a greement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar un

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Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto

menos favorable en el que usted an est dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbral

ms cercana a los clientes y le brindara un espacio de trabajo ms atrayente, razones por

Zona de un posible acuerdo

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Escuche, pregunte y compromtase.

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