Universidad San Francisco de Quito Usfq

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
Colegio de Postgrados
Plan de Desarrollo para una Empresa de Venta y Entrega a Domicilio de

Productos Comestibles a través de una Plataforma Informática
Adriana Estefanía Villacreses Portero

Jorge Xavier Vargas Carrillo
Santiago Mosquera, PhD

Director del Trabajo de Titulación
Trabajo de titulación de posgrado presentado como requisito

para la obtención del título de Máster en Administración de Empresas
Quito, 31 de julio de 2018

2

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO USFQ
COLEGIO DE POSGRADOS
HOJA DE APROBACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN
Plan de Desarrollo para una Empresa de Venta y Entrega a Domicilio de

Productos Comestibles a través de una Plataforma Informática

Santiago Mosquera, PhD

Director del Trabajo de Titulación ………………………………….
Fabrizio Noboa S., PhD

Director de la Maestría en Administración
de Empresas ………………………………….
Santiago Gangotena, PhD

Decano del Colegio de Administración
y Economía …………………………………..
Hugo Burgos, PhD

Decano del Colegio de Postgrados …………………………………..

3

© Derechos de Autor
Por medio del presente documento certifico que he leído todas las Políticas y
Manuales de la Universidad San Francisco de Quito USFQ, incluyendo la Política de
Propiedad Intelectual USFQ, y estoy de acuerdo con su contenido, por lo que los derechos
de propiedad intelectual del presente trabajo quedan sujetos a lo dispuesto en esas
Políticas.
Asimismo, autorizo a la USFQ para que realice la digitalización y publicación de
este trabajo en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley
Orgánica de Educación Superior.
Firma del estudiante: ………………………………….
Nombre: Adriana Estefanía Villacreses Portero
Código del estudiante: 00139712
C.I.: 1714826367
Firma: ………………………………….
Nombre: Jorge Xavier Vargas Carrillo
Código del estudiante: 00139820
C.I.: 1803238466

4

DEDICATORIA ADRIANA
A mis padres Rodrigo y Rosario, a mi hermana Sofía y a mi esposo Jorge por promover el
espíritu de superación, las ganas de aprender y por brindarme su confianza y apoyo
necesario en todo momento y sobretodo en el transcurso de esta etapa.
Y especialmente a mi hija Ariana que además de acompañarme en las aulas, ha sido mi
motor e inspiración.

5

DEDICATORIA JORGE
Dedico este trabajo a mis padres, Jorge y Norma, que con su ejemplo me han sabido
transmitir que el alcanzar una meta que valga la pena, muchas veces suele ser un camino
difícil. Se requiere de mucho esfuerzo, ingenio e incluso sacrificios; pero al final, es
posible lograr todo aquello que uno se propone.

6

AGRADECIMIENTOS
A la Universidad San Francisco de Quito por contribuir con la formación de grandes
profesionales.
A nuestros profesores por compartir su amplio conocimiento y experiencia e incentivarnos
siempre a dar lo mejor de nosotros.
A nuestros compañeros, no solamente por contribuir con su profesionalismo y experiencia;
sino, sobre todo, por la camaradería y colaboración, que hicieron más ameno y llevadero
este proceso de aprendizaje.
A todas las personas que participaron en nuestras encuestas, lo que nos permitió llevar a
cabo nuestro estudio de mercado.

7

RESUMEN
El presente trabajo estudia la oportunidad de negocio que representa la oferta de

una plataforma informática (un sitio web y aplicativo para smartphones), que permita tanto
a las personas como a las empresas del sector gastronómico, comprar sus comestibles
(alimentos secos, conservas, frutas y verduras) en línea y ordenar su entrega a domicilio.
El planteamiento de un emprendimiento que oferte este servicio, está motivado

tanto por los inconvenientes existentes en la forma en la que actualmente se realizan las
compras de comestibles, así como por la tendencia creciente del comercio electrónico en el
país. El proyecto propuesto brindará servicio al sector norte de la ciudad de Quito
(administración zonal “Eugenio Espejo”), atendiendo a un mercado potencial de 46.188
familias que anualmente representan $97.550.640 USD, producto de 554.265 transacciones
de compra de un monto promedio de $176 USD.
La validación de la idea del negocio se llevó a cabo a través de una investigación

de mercado en la que evidenciamos que el 62% de encuestados mostró predisposición a
utilizar y pagar por el servicio propuesto. La estrategia que utilizará la empresa para
abordar el mercado, es una de diferenciación, basada en la calidad de su servicio, así como
en la explotación de las tecnologías de la información y del marketing.
Las proyecciones, basadas en fuentes de información tanto primarias como

secundarias, sustentan la viabilidad de este negocio al obtener ganancias a partir del
segundo año y mantener una tendencia creciente de las mismas, llegando a obtener un
beneficio neto de $361.579,12 USD en el quinto año de operaciones. Habiendo finalmente
realizado una simulación financiera, bajo escenarios de contracción, estabilidad y
expansión económica, se ha llegado a la conclusión de que el proyecto no es viable bajo
una economía en depresión o pesimista, pero sí lo es en una economía estable y aún mejor
en una boyante u optimista.
Palabras clave: Plataforma informática, app, comercio electrónico, comestibles, entrega a

domicilio

8

ABSTRACT
The present work studies the business opportunity that represents the offer of an IT
platform (a website and a smartphone app), which allows both people and companies in the
gastronomic sector, to buy their groceries (dry foods, preserves, fruits and vegetables)
online and order their delivery at home.
The proposal of an enterprise that offers this service is motivated both by the
existing inconveniences in the way in which groceries purchases are currently made, as
well as by the growing trend of electronic commerce in the country. The proposed project
will serve the northern sector of the city of Quito (“Eugenio Espejo” zonal administration),
attending to a potential market of 46.188 families that annually represent $ 97.550.640
USD, product of 554.265 purchase transactions of an average amount of $ 176 USD.
The validation of the business idea was carried out through a market research in
which we showed that 62% of respondents showed a willingness to use and pay for the
proposed service. The strategy that the company will use to approach the market is one of
differentiation, based mainly on the quality of its service, as well as on the exploitation of
information technologies and marketing.
Projections, based on both primary and secondary sources of information, support

the viability of this business by obtaining profit from the second year and maintaining a
growing trend, reaching a net profit of $361.579,12 USD in the fifth year of operations.
Having finally carried out a financial simulation, under scenarios of economic contraction,
stability and expansion, it has been concluded that the project is not viable under a
depressed or pessimistic economy, but it is in a stable economy and even better in a
buoyant or optimistic one.
Key words: IT platform, app, electronic commerce, e-commerce, groceries, home

delivery

9

TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ........................................................................................................................ 7
ABSTRACT....................................................................................................................... 8
Capítulo 1 Análisis del Macro Entorno ............................................................................... 13
1.1 Justificación ............................................................................................................... 13
1.2 Tendencias del macro entorno ................................................................................... 14
1.3 Análisis sectorial ........................................................................................................ 16
1.4 Análisis de la competencia......................................................................................... 17
Capítulo 2 Oportunidad de Negocio .................................................................................... 20
2.1 El volumen de negocio............................................................................................... 20
2.2 Diseño de la investigación de mercado ...................................................................... 23
2.3 Realización de la investigación de mercado .............................................................. 25
2.4 Resultados de la investigación de mercado ............................................................... 27
Capítulo 3 Definición Estratégica ........................................................................................ 29
3.1 Estrategia genérica ..................................................................................................... 29
3.2 Posicionamiento estratégico....................................................................................... 31
3.3 Recursos y capacidades distintivas ............................................................................ 35
3.4 Organigrama inicial y equipo de trabajo .................................................................... 38
Capítulo 4 Plan Comercial ................................................................................................... 42
4.1 Precio ......................................................................................................................... 42

10

4.2 Producto ..................................................................................................................... 45
4.3 Plaza ........................................................................................................................... 47
4.4 Promoción .................................................................................................................. 49
4.5 Plan de Ventas............................................................................................................ 52
Capítulo 5 Análisis Financiero............................................................................................. 54
5.1 Supuestos generales ................................................................................................... 54
5.2 Estructura de capital y financiamiento ....................................................................... 56
5.3 Estados financieros proyectados ................................................................................ 57
5.4 Flujo de efectivo proyectado ...................................................................................... 59
5.5 Punto de equilibrio ..................................................................................................... 61
5.6 Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) ..................................... 63
5.7 Análisis de sensibilidad.............................................................................................. 64
5.8 Análisis de escenarios ................................................................................................ 66
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 70
Conclusiones .................................................................................................................... 70
Recomendaciones ............................................................................................................ 71
REFERENCIAS............................................................................................................... 73
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................... 78

11

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cálculo del tamaño del mercado, según metodología del autor Jordan Bucker ..... 22
Tabla 2 Proyección de ventas para los años 1 al 5 ............................................................... 53
Tabla 3 Supuestos generales ................................................................................................ 55
Tabla 4 Estructura objetivo de capital y cálculo del WACC ............................................... 56
Tabla 5 Política de reparto de dividendos ............................................................................ 57
Tabla 6 Estados de situación y de pérdidas y ganancias, proyectados a 5 años .................. 59
Tabla 7 Necesidades operativas financieras y flujo de caja proyectado a 5 años ................ 60
Tabla 8 Flujo de cala libre proyectado a 5 años................................................................... 61
Tabla 9 Punto de equilibrio contable y financiero ............................................................... 62
Tabla 10 VAN y TIR del proyecto ...................................................................................... 63
Tabla 11 Análisis de sensibilidad ........................................................................................ 65
Tabla 12 Resultados de las proyecciones financieras para el escenario esperado (base) .... 66
Tabla 13 Resultados de las proyecciones financieras para el escenario optimista .............. 67
Tabla 14 Flujo de caja contable correspondiente al escenario pesimista............................. 68
Tabla 15 Estructura de capital para el escenario pesimista.................................................. 69
Tabla 16 Resultados de las proyecciones financieras para el escenario pesimista .............. 69

12

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Resumen de las cinco fuerzas sectoriales para el sector de comestibles en
Ecuador. Adaptado de (Noboa, 2006).................................................................................. 16
Figura 2. Posicionamiento estratégico de la empresa de Servicio a Domicilio de
Comestibles .......................................................................................................................... 18
Figura 3 Organigrama vertical-integral de la empresa ........................................................ 39
Figura 4 Matriz Precio-Calidad de Philip Kotler ................................................................. 45
Figura 5 Fórmula del punto de equilibrio contable .............................................................. 61
Figura 6 Fórmula del punto de equilibrio financiero ........................................................... 61

13

CAPÍTULO 1 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO
1.1 Justificación
Nuestro negocio se enfoca en la venta online y entrega a domicilio de productos
comestibles, debido a que, actualmente en el país, la manera de adquirir alimentos tanto para
negocios como para el público en general es a través de la compra directa. Este tipo de
compra requiere que los negocios o personas inviertan una gran cantidad de tiempo, el cual
constituye un recurso cada vez más escaso y que bien podría ser usado a favor de su negocio
o familia, respectivamente.
Esta plataforma de comercialización de productos comestibles en línea encaja con el
cambio en la matriz productiva impulsada por el gobierno nacional, al ser una empresa que,
adicional a la venta de productos, se enfoca también en el tema de servicios, mediante el uso
de una plataforma de software (página web y aplicación móvil). De esta manera se busca
innovar y agregar valor al comercio de comestibles, fomentar la eficiencia y productividad
del sector y reducir la brecha tecnológica respecto a otros países que ya cuentan con este tipo
de servicios. Esta empresa incrementará las plazas de empleo adecuado, proporcionando
trabajo especializado para un número especializado de ecuatorianos que buscan buenos
salarios.
En resumen, se oferta un servicio de entrega a domicilio de comestibles,
apalancada fuertemente en el uso de tecnologías de la información, que pretende servir con
calidad a sus clientes, enmarcándose adecuadamente dentro de las iniciativas de cambio de
matriz productiva y generación de empleo, promulgadas por el gobierno nacional.

14

1.2 Tendencias del macro entorno
El desarrollo de una empresa de venta y entrega a domicilio de productos
comestibles a través de una plataforma informática surge como respuesta a las siguientes
tendencias evidenciadas en el Ecuador: a) el aumento del comercio electrónico, b) la
tendencia al uso del dinero electrónico y c) nuevas necesidades de los millennials.
El comercio electrónico (e-commerce) es un sector que está cobrando fuerza en
Ecuador. En el año 2013 el 16.8% de las empresas realizaron transacciones comerciales
por internet, incrementándose este valor al 17.1% para el año 2014 (INEC, 2016). En el
eCommerce Day Ecuador, realizado en el 2016 se informó que en el año 2015, se
realizaron en el país, transacciones de comercio electrónico por un monto de 800 millones
de dólares aproximadamente (Ottati, 2016). Existen varias empresas que tratando de cubrir
las necesidades de los clientes actuales han incursionado en la venta por internet y pagos
electrónicos. Entre estas empresas tenemos a YaEstá.com y PayPhone, (Barrera, 2015).
Las principales ciudades que realizan compras virtuales son Quito, Guayaquil y Cuenca,
abarcando el 51% del volumen de compras en línea (INEC, 2016). La creciente adopción
del comercio electrónico por parte de la población ecuatoriana, se fundamenta por su
creciente acceso al Internet y tenencia de smartphones, a la vez de una progresiva
declinación de su analfabetismo digital (anexo 1) (INEC, 2017).
Desde el año 2014, el gobierno ecuatoriano impulsa el uso del dinero electrónico,
con el objetivo de reducir el uso de dinero físico (dólares estadounidenses) y el gasto
asociado que genera la importación de los billetes; además de dinamizar la economía local
y fomentar la inclusión financiera a la población de bajos recursos económicos. El 30 de
agosto del 2017, el gobierno nacional anunció que el proyecto del dinero electrónico

15

pasará a manos de la banca privada y del sistema financiero popular y solidario (Vera,
2017) (Banco Central del Ecuador, 2017). Con esta medida, se pretende incrementar la
confianza en el uso del dinero electrónico por parte de la población. El impulso que el
gobierno está haciendo sobre este nuevo sistema de pago electrónico, se traducirá en un
crecimiento considerable en la oferta y adopción del comercio electrónico a nivel nacional.
Por otra parte, el ajetreado estilo de vida que tienen en estos días la población en
general y particularmente los millennials, no les deja tiempo para compartir con sus
amigos, familia, pasar tiempo a solas o hasta trabajar durante una jornada más larga. Por lo
tanto, el hecho de “desperdiciar” su tiempo haciendo compras, o en tráfico para comprar
comestibles no es una opción (Netmedia, 2017). Los millennials tienen una tendencia de
que lo que quieren lo quieren de inmediato, y están dispuestos a pagar más por envíos
inmediatos (Carollo, 2017), lo cual es corroborado por los resultados de nuestra encuesta,
en la que el 62% de las personas afirmaron que están dispuestas a pagar un valor adicional
por el servicio a domicilio.
Como conclusión, el comercio electrónico es una tendencia que ha venido
creciendo y que sin duda continuará expandiéndose en Ecuador, cambiando los hábitos de
los consumidores y por ende forzando a las empresas a brindar este servicio para no ver
reducida su cuota de mercado, o incluso llegar a quedar fuera del mismo. Por otra parte, el
inminente uso del dinero electrónico no será factible sin empresas que acepten este nuevo
método de pago y que consecuentemente generen confianza en la población.
Adicionalmente, las necesidades de los consumidores actuales son cada vez más exigentes
y sofisticadas. En este sentido destacan los millennials, que constituyen un nicho de
mercado que no puede quedar desatendido en Ecuador, y quienes, a su vez, influencian en

16

el comportamiento de consumidores de mayor edad (familiares, compañeros de trabajo,
etc.). Por todo lo mencionado anteriormente, se justifica la creación de una empresa de
venta en línea y entrega a domicilio de productos comestibles a través de una plataforma
informática.
1.3 Análisis sectorial
Se ha utilizado el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Noboa, 2006) para
determinar la rentabilidad a largo plazo de la industria de venta de productos comestibles
en el Ecuador. La figura 1 resume el análisis sectorial desarrollado para cada una de las
fuerzas de Porter en el anexo 2
Figura 1 Resumen de las cinco fuerzas sectoriales para el sector de comestibles en

Ecuador. Adaptado de (Noboa, 2006)
Una vez realizado el análisis sectorial mediante la aplicación de las cinco fuerzas
de Porter1, se puede constatar que la rentabilidad a largo plazo en el sector de comestibles
en Ecuador es medianamente atractiva, es decir que se deberá utilizar estrategias adecuadas
que permitan a la empresa sobrepasar el costo de oportunidad del capital. Incrementando

1
Leyenda de colores del modelo de Porter:
Verde: Rentabilidad alta,
Amarillo: Rentabilidad moderada,
Rojo: Rentabilidad baja.

17

las barreras que al momento favorecen la rentabilidad y buscando estrategias que permitan
elevar la rentabilidad en al menos una fuerza sectorial más.
1.4 Análisis de la competencia
Se ha realizado una encuesta a 47 personas, de distinta edad, profesión y ubicación
geográfica dentro de la ciudad de Quito (anexos 3 y 4). Entre las preguntas clave, se ha
interrogado si las personas compran sus frutas y verduras en un lugar distinto al de los
víveres, como arroz, aceite, azúcar, fideos, leche, atún, etc. Un 42.6% de personas
respondió que compra todos sus comestibles en el mismo lugar, mientras que un 57.4%
prefiere comprar sus frutas y verduras en un sitio distinto.
Teniendo en cuenta la segmentación anteriormente mencionada, la encuesta arroja
sutiles diferencias en cuanto a los atributos que las personas valoran al comprar frutas y
verduras, en relación a aquellos atributos referentes a las compras de víveres. Sin embargo,
mayormente existen coincidencias en la evaluación de ambos tipos de compra, en donde se
identificaron como atributos más relevantes: la frescura de los productos, el precio y la
variedad de los mismos, la organización y limpieza del local comercial y un buen servicio
por parte de su personal. Sin embargo, los dos atributos que más apreciaron las personas
entrevistadas fueron: la frescura de productos y su precio, razón por la cual, utilizaremos
estas variables en nuestro análisis. Por otra parte, los lugares que más asoció la gente con
estos atributos son: Supermaxi, Megamaxi, Supermercados Santa María y los Mercados
Populares. La posición estratégica de estos actores del mercado en relación con su
percepción sobre los dos atributos principales, se aprecia en la siguiente figura:

18

Figura 2. Posicionamiento estratégico de la empresa de Servicio a Domicilio de

Comestibles
El eje horizontal que representa la variable Precio, se aprecia que los
Supermercados (Supermaxi, Megamaxi, Santa María), se sitúan alrededor del centro de
dicho eje, con una tendencia hacia la derecha. Algunos supermercados son considerados
más caros que otros, según su cercanía con el lado izquierdo de dicho eje; en ese sentido,
Megamaxi es considerado el supermercado más caro y Santa María el más económico. Los
Mercados Populares, por otra parte, son considerados como más económicos que
cualquiera de los supermercados. En referencia a la variable de Frescura de los
Productos, que está representada por el eje vertical, se observa también una concentración
alrededor del centro del mismo por parte de los Supermercados, con una tendencia hacia

19

abajo. En esta evaluación, los encuestados perciben que tanto Megamaxi como Santa
María presentan un bajo nivel de frescura de sus productos, mientras que Supermaxi recibe
una calificación moderada en este atributo. Los Mercados Populares nuevamente se
distinguen en esta categoría, en donde la percepción es que los productos que ellos ofrecen
son muy frescos.
La empresa propuesta, de servicio de entrega a domicilio de comestibles
(identificada en la figura como Delivery), se posiciona dentro del mapa con una tendencia
hacia una alta frescura de sus productos (eje vertical), junto con un precio competitivo de
los mismos dentro del mercado (ubicándose hacia el centro del eje horizontal). Cabe
mencionar también, que la encuesta nos ha permitido validar la preferencia del 78% de los
encuestados por reducir el tiempo que invierten en realizar sus compras de comestibles. De
igual forma, el 76,6% de personas ha evidenciado su deseo porque le envíen dichas
compras a su domicilio o lugar de trabajo, y un 61,7% estarían dispuestas a pagar un valor
adicional por este servicio. Con estos antecedentes, se resume la visión de la empresa
propuesta, como aquella de brindar un servicio que permita a las personas, a través de una
plataforma informática, comprar comestibles frescos y recibirlos a domicilio, pagando un
precio competitivo por dicho servicio. Los datos recolectados y el análisis efectuado,
confirman la viabilidad de este proyecto; sin embargo, estos serán validados en los
próximos capítulos.

20

CAPÍTULO 2 OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

El presente capítulo muestra las técnicas utilizadas en la investigación de mercado,
así como los resultados de la misma, buscando dar respuesta a si existe o no, un mercado
para la empresa propuesta de venta de comestibles online y entrega a domicilio. La
investigación fue realizada en personas que trabajan en relación de dependencia
(oficinistas mayormente), o que tienen un negocio propio y también en dueños de
restaurantes. Se han podido identificar que las personas buscan en su mayoría descansar en
casa o salir con amigos y familia. Por otra parte, a pesar de que la mayoría disfruta realizar
las compras de comestibles, es una actividad que les toma mayormente entre 30 minutos y
2 horas, tiempo que les gustaría reducir. La frecuencia para la compra de frutas y verduras
oscila mayormente entre semanal y quincenal, mientras que para la compra de víveres el
rango preferencial es de quincenal a mensual. Nuestros potenciales clientes están ubicados
en el norte de Quito y los hemos agrupado en tres perfiles de mercado objetivo, detallados
en el anexo 5 (Target Market Profile). El tamaño total del mercado potencial total es de
$97.550.640 USD, basado en 554.265 transacciones de compra de $176,00 USD en
promedio. Todos estos antecedentes, sumados al hecho de que el 62% de encuestados
revelaron su predisposición a solicitar y a pagar por la entrega de sus comestibles a
domicilio, demuestran que existe un mercado que justifica la creación de la empresa
propuesta.
2.1 El volumen de negocio
El presente proyecto será ejecutado en la ciudad de Quito, que, de acuerdo al
último Censo nacional, tiene una población de 2’239.191 personas y está conformada de

21

469.388 hogares en el área urbana (Secretaría de Territorio, 2010)2. La cobertura inicial de
nuestro servicio será en la Administración Zonal “Eugenio Espejo”, división administrativa
realizada al Distrito Metropolitano de Quito, que abarca a los barrios ubicados al Norte de
la ciudad, en donde existen aproximadamente 124.887 hogares para el año 2010
(Secretaría de Territorio, 2010). Para el año 2019 se ha proyectado un crecimiento del
número de hogares, obteniendo un valor de 138.360 hogares. Por otra parte, se debe tomar
en cuenta la penetración de Internet en los hogares del sector urbano del país, la cual es de
46,6% (INEC, 2016)3. Según los datos históricos publicados por el INEC, se ha
determinado que esta variable creció un promedio de 6.5% del 2014 al 2016, con lo cual
estimamos una penetración de internet del 53,85% para el 2019. Otro factor necesario a
considerar son los datos arrojados por nuestra encuesta, referente tanto a la predisposición
a utilizar el servicio de compra en línea y entrega a domicilio de los comestibles (74%),
como a aquella de pagar por el mismo (83.78%). Respecto a la periodicidad de compra,
pese a que la mayoría de encuestados adquiere sus comestibles quincenalmente, se ha
tomado como referencia una frecuencia mensual para ser más conservadores en las
estimaciones de ventas. Consideramos como unidad de compra al evento periódico en el
cual el usuario adquiere sus comestibles y solicita el servicio de entrega a domicilio.
Finalmente, respecto al precio, se tomará en cuenta el promedio general de los valores que
nuestros encuestados4 declararon gastar mensualmente, es decir $171,435. A este gasto
promedio, se le adicionará un valor de $5 USD correspondiente al costo del servicio de
entrega a domicilio (aproximadamente el valor que cobra la competencia6).

2
El Anexo 6 contiene el detalle de los datos censales correspondientes a la Administración Zonal
“Eugenio Espejo”
3
Cuadro estadístico sobre la Penetración de Internet en el Ecuador, disponible en el Anexo 7
4
Los Anexos del 8 al 11 contienen el detalle de la segunda encuesta realizada
5
El Anexo 12 detalla el cálculo del gasto mensual promedio de compra de comestibles. Para las
proyecciones de ventas, se ha redondeado el valor a $171
6
Para verificar este porcentaje se puede acceder al sitio web de uno de nuestros competidores:
https://www.wanlla.com/

22

Descripción Fuente Valor

Número de Hogares de la
N Población Geográfica Total Administración Zonal "Eugenio 138.360
Espejo" de la ciudad de Quito
Penetración Urbana de Internet *
Porcentaje de Clientes Objetivo en
Predisposición a Uso del Servicio * 33,38%
el Área Geográfica
Predisposición a Pago por el Servicio
TC TC1 Penetración Urbana de Internet 53,85%
TC2 Predisposición a Uso del Servicio 74,00%
TC3 Predisposición a Pago por el Servicio 83,78%

N * TC Mercado Potencial 46.188,71
Cantidad del Producto/Servicio, que
Los clientes compran 1 vez en cada
Q los Clientes Objetivo compran a la 1
periodo
vez
F Frecuencia de Compra en un Año Frecuencia de compra Mensual 12
Promedio del Gasto Anual declarado

Precio del Producto/Servicio por los encuestados + Tarifa de $176,00
Recargo por el Servicio
P Promedio de Gasto Anual, de acuerdo

P1 $171,00
a los datos de la encuesta
P2 Tarifa plana de recargo por el Servicio $5,00
Tamaño del Mercado en unidades

MS (U) N * TC * Q * F 554.265
(Instancias de compra)
MS ($) Tamaño del Mercado en USD N * TC * Q * F * P $ 97.550.640
Tabla 1 Cálculo del tamaño del mercado, según metodología del autor Jordan Bucker

De acuerdo a la metodología propuesta por (Buckner, 2014), se obtiene un tamaño
de mercado de $ 97.550.640 USD, producto de 554.265 eventos de compra al año, los
cuales constituyen el tamaño del mercado en unidades. Tomando en cuenta una
penetración inicial de mercado del 0.8% al primer año, se obtienen unas ventas
potenciales de $780.404,53 USD con un número de 4.434 compras dentro del mismo
periodo, realizadas por un conjunto de 370 clientes7. Cabe mencionar que el presente
proyecto iniciaría como “piloto” en la administración zonal “Eugenio Espejo” de la ciudad

7
Los valores presentados se han redondeado. El detalle de los cálculos con el valor original de los
resultados obtenidos, se encuentran en el Anexo 12, Sección 3.3 (Cálculo de Cuota de Mercado).

23

de Quito, teniendo la posibilidad de extenderse a nivel nacional, operando en las
principales ciudades del país.
Por otra parte, cabe mencionar que se han identificado potenciales sesgos al iniciar
la presente investigación. Uno de ellos, constituiría la hipótesis de que “todas las personas
que hayan tenido Internet y que hayan previamente realizado transacciones de comercio
electrónico, estarían dispuestas a adquirir nuestro servicio de entrega a domicilio de
comestibles”. Otra hipótesis, es aquella de que “la tarea de ir al mercado a comprar
comestibles, por su naturaleza rutinaria y las eventuales complicaciones relacionadas
(como un alto nivel de tráfico, la demora en la fila para pagar, etc.), no pueden generar
entretenimiento o placer en ninguna persona”. Conscientes de tales sesgos, con el
propósito de evitarlos y mantener la objetividad en la encuesta realizada, se incluyeron en
la misma las siguientes preguntas: (1) ¿Disfruta realizar las compras de comestibles (frutas,
legumbres, víveres) para su hogar?; y, (2) ¿Le gustaría que sus compras de comestibles
lleguen a su domicilio o trabajo, en vez de ir a su local de compras habitual?
2.2 Diseño de la investigación de mercado
De acuerdo a las motivaciones por las cuales una persona realiza una compra, las
mismas generalmente se clasifican en utilitarias (o funcionales) y hedónicas. Los
compradores funcionales son orientados a las tareas, tienen habilidades para resolver
problemas y mayormente realizan decisiones racionales. Por otra parte, un comprador
hedónico a menudo busca el disfrute, la estimulación emocional y/o sensorial y la
satisfacción de sus deseos mientras realiza sus actividades de compra (Babin, Darden, &
Griffin, 1994). La compra de comestibles, se trata de una tarea rutinaria, basada en la

24

obtención de artículos de primera necesidad. Esta actividad, que mayormente tiene
motivaciones funcionales (Babin, Darden, & Griffin, 1994), puede llegar a ser para
algunos consumidores, una tarea muy estresante; una molestia en lugar de una experiencia
placentera (Santos, 2009). Sin embargo, tanto la literatura revisada, así como nuestro
estudio de mercado, indican que también existen personas que disfrutan de salir a comprar
sus comestibles.
Lo que pretendemos determinar en la presente investigación, son los hábitos de
compra de los comestibles (frutas, verduras y víveres), de nuestro mercado objetivo. Para
ello se evaluaron entre otras, variables tales como: los locales en los que se compra, la
periodicidad y gasto promedio de la compra e ingresos familiares promedio. Los datos
recolectados se enmarcaron en un contexto de la demografía y el perfil de nuestro mercado
objetivo, constituido por personas y restaurantes que afines a las compras por Internet y
que deseen que se le entregue sus comestibles a domicilio.
Debido a los antecedentes anteriormente expuestos y al hecho de que la
alimentación forma parte de nuestras vidas diarias, consideramos que la mejor manera de
obtener la información es con una fuente primaria, a través de una encuesta. La muestra
analizada corresponde a 100 personas, que viven en la ciudad de Quito, que están en edad
de trabajar y que hacen uso del Internet (encuesta realizada a través de un formulario web
–Google Forms–). También se hizo una pequeña entrevista a 15 restaurantes, que operan
en la ciudad de Quito. Adicionalmente, para determinar los componentes que nos permitan
calcular el volumen del negocio, se tomaron fuentes secundarias como la información de
Población del Distrito Metropolitano de Quito (Secretaría de Territorio, 2010), entre otras.
La recopilación y combinación de las fuentes de información utilizadas para el presente

25

trabajo corresponden a una investigación cuantitativa que nos ayudan a determinar el
comportamiento de compra de comestibles del mercado objetivo y su predisposición a
efectuar las compras en línea (Internet) de productos comestibles y solicitar el servicio de
envío a domicilio de los mismos. Con la entrevista realizada a los dueños o representantes
de restaurantes, obtuvimos información cualitativa valiosa en la que nos comunicaron los
inconvenientes que tienen con el método actual de compra y cuál sería el motor que les
impulse a usar nuestro servicio.
2.3 Realización de la investigación de mercado
En primer lugar, realizamos la investigación cuantitativa para el público en general
que reside en el cantón de Quito a través de la encuesta realizada en Google Forms (ver
anexo 8) y distribuida a través de redes sociales e invitaciones directas por correo
electrónico o mensajería electrónica (Whatsapp, Facebook Messenger) desde el 21 hasta el
27 de noviembre del 2017. Estas fueron enviadas a compañeros de trabajo, de estudio,
amigos de los autores, así como contactos de estos tres grupos, hasta lograr 100 muestras.
En segundo lugar, trabajamos en el mercado de los restaurantes en donde aplicamos
también un método cuantitativo y cualitativo, a través de una encuesta tipo entrevista (ver
anexo 9). Se realizó la encuesta a 15 restaurantes. Se solicitó una cita al dueño o
representante de cada restaurante y le realizamos las preguntas para ir completando la
encuesta, que en esta ocasión fue impresa. A la vez, nos proporcionaron cierta
retroalimentación de sus inconvenientes a la hora de realizar las compras así como de sus
expectativas con el servicio propuesto.

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Como tercer paso, se procedió a realizar una investigación secundaria, necesaria
para determinar el volumen del negocio propuesto. Se requirió información diversa, tal
como:
• Población de la ciudad de Quito, dividida por Administraciones Zonales y Barrios
(Secretaría de Territorio, 2010).
• Uso del Internet en el Ecuador (INEC, 2016).
• Catastro de Restaurantes en la Ciudad de Quito (ARCSA, 2017).
En última instancia, las encuestas fueron exportadas a un archivo de Microsoft
Excel, para que los datos fueran fácilmente procesables. Se tabularon datos demográficos
como: edad, ingreso familiar, número de niños en el hogar, número de personas adultas en
el hogar, entre otros. Por otra parte, se acumularon datos para determinar que instancia de
los mismos conformaban la mayoría en una categoría dada, tales como: supermercados o
locales comerciales donde compran los comestibles, frecuencia de compra, percepción de
atributos de un local comercial de comestibles, entre otras. Adicionalmente, se
promediaron los gastos de compra que declararon los encuestados, tomando en cuenta su
frecuencia, para obtener un valor promedio de gasto mensual de compras de comestibles.
La información cuantitativa fue sintetizada en los anexos 10, 11 y 12.
Todo este proceso, sirvió para determinar que, en la muestra de personas
entrevistadas, la cual es afín al uso de Internet, existe la predisposición mayoritaria de
ordenar sus comestibles a domicilio y pagar por dicho servicio. Un investigador
independiente que busque realizar una investigación de mercado similar al presente
trabajo, en un intervalo de tiempo no muy alejado a la fecha de publicación de esta tesis y
que utilice la misma metodología planteada, obtendrá resultados similares. Esto debido a

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que, los factores preponderantes para el cálculo del tamaño de mercado potencial, como la
población, penetración de uso de internet, no han variado significativamente en el país en
el último año y no se espera que cambie considerablemente en el corto plazo.
Adicionalmente, nos hemos basado en fuentes secundarias oficiales del gobierno del
Ecuador y además hemos utilizado una muestra representativa que nos permite extrapolar
las tendencias presentadas en las encuestas realizadas. En el caso de que alguno de estos
factores cambie (ejemplo, un aumento a la predisposición de uso y/o pago por este tipo de
servicio), el resultado obtenido de este estudio será consistente con dicho cambio.
2.4 Resultados de la investigación de mercado
La investigación de mercado realizada, confirma el hecho de que al 78% de los
encuestados les gustaría reducir el tiempo que le toma el realizar sus compras de
comestibles. Además, al 74% le gustaría recibir sus compras a domicilio y de estos, un
83,8% están dispuestos a pagar un valor adicional por este servicio. En el caso de
restaurantes, la tendencia se repite, ya que al 80% de encuestados le gustaría recibir sus
compras a domicilio. La investigación arrojó algunas sorpresas, como el hecho de que la
gran mayoría de encuestados, 78% en este caso, disfruta de salir a comprar los comestibles
en su local comercial habitual. Esta particularidad se presenta a la par con un porcentaje
igual de encuestados que quisiera reducir el tiempo que le toma realizar la compra de sus
comestibles (desde 30 minutos hasta 2 horas, para la mayoría). Adicionalmente, la
encuesta planteó la alternativa de ordenar los comestibles en línea y recogerlos en el local
comercial (bajo el supuesto que se encuentre cerca de su lugar de residencia o trabajo).
Dicha alternativa mostró una aceptación del 66% y predisposición de pago del 61.5% de
encuestados, porcentaje menor a la opción de entrega a domicilio, pero que no deja de ser

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un dato a tomar en cuenta, junto con los otros hallazgos. Por otra parte, la información
recolectada, tanto cuantitativa como cualitativa, ha permitido esbozar tres perfiles de
mercado objetivo (cuyo detalle se encuentra en el anexo 5) y que permitirán crear una
estrategia de mercadeo más efectiva.
Los cálculos realizados sobre los datos obtenidos, nos muestran un mercado
potencial total de $ 97.550.640 USD al año, basado en 46.189 clientes que por sus
compras mensuales de $176.00 USD en promedio, generan 554.265 transacciones durante
el periodo de un año. Tomando en cuenta una penetración inicial del mercado del 0.8%, el
tamaño potencial del mercado en el que vamos a participar es de $780.404,53 USD,
producto de 4.434 transacciones de compra a cargo de 370 clientes. Tal como lo indica la
BBC, las ventas de las tiendas físicas ha disminuido debido a las tiendas online, ya que
estas últimas brindan mayor comodidad para los clientes. Por tal motivo Wal-Mart decidió
cerrar 269 tiendas y definitivamente otras tiendas seguirán el mismo camino (BBC, 2016).
Además, durante el año 2016 en la provincia de Pichincha accedieron a internet el 67.1%
de la población (INEC, 2016) con una tendencia en crecimiento; lo que incrementará a
futuro, el tamaño del mercado. Por otra parte, como lo indica la Revista Líderes las
diferentes plataformas online tienen cada vez más aceptación por parte de los ecuatorianos
(Líderes, 2016). Esta tendencia creciente y favorable hacia el comercio electrónico en el
país, así como los resultados de la investigación realizada, permiten afirmar que existe un
mercado en el sector norte de la ciudad de Quito, que demanda el servicio de compra en
línea de comestibles y su entrega a domicilio y que está dispuesto a pagar por él. La
existencia de dicha demanda, junto con el valor potencial de ventas anuales que esta puede
generar, representan una oportunidad real en el mercado, la cual pretende ser aprovechada
por nuestra empresa.

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CAPÍTULO 3 DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Estrategia genérica
Nuestra oferta permite a aquellas personas que por su ajetreado ritmo de vida
carecen del tiempo para realizar la compra de sus comestibles, adquirir estos productos de
una manera fácil, rápida y confiable, a través de nuestra plataforma informática en línea y
que sus compras les lleguen a la comodidad de sus hogares.
Para satisfacer esta necesidad del mercado, de las tres estrategias genéricas
planteadas por Michael Porter, la que aplicaremos en nuestro negocio será aquella de
diferenciación (Porter, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, 1980). Si bien se ha evaluado la estrategia de liderazgo en costos, esta no
podría ser aplicada en nuestro caso, debido a que, por un lado, los productos que ofertamos
son de consumo masivo, cuyos precios son estándar, muy conocidos por los clientes y que
por lo general no suelen diferenciarse mucho en atributos distintos al precio. Por otra parte,
empresas ya establecidas en el mercado manejan volúmenes altos de compra con las
empresas proveedoras, por lo que pueden conseguir mayores descuentos que los que
obtendría una empresa emergente (start-up) como la nuestra. En lo referente a una
estrategia de enfoque, consideramos que tampoco convendría para este negocio, ya que no
pretendemos atender a un nicho específico del mercado, sea con un enfoque de costos o
diferenciación.
La estrategia de diferenciación es la mejor opción para entregar al mercado
nuestra propuesta única de valor, ya que, a través de la configuración especializada de las
actividades de nuestra cadena de valor, nos permitirá distinguirnos de nuestra competencia,

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generando mayor valor para nuestro cliente. Un servicio de excelencia al cliente, será
nuestro enfoque primordial de diferenciación. Dicho servicio, comprende en sus
actividades principales desde la toma del pedido al cliente, pasando por el ordenamiento,
empaquetamiento y entrega a domicilio a tiempo de productos frescos y de calidad, hasta
el servicio post-venta, que permitirán garantizar la satisfacción total de nuestro cliente.
Por otra parte, Porter indica que el Internet ofrece mejores oportunidades para que
las empresas establezcan posiciones estratégicas distintivas que las generaciones anteriores
de las tecnologías de la información (Porter, Harvard Business Review, 2001). Por lo tanto,
otro de los aspectos principales de la diferenciación en nuestra cadena de valor serán los
sistemas informáticos internos que utilicemos para nuestras operaciones internas y sobre
todo la plataforma informática amigable e intuitiva que pondremos a disposición de
nuestros clientes. Dicha plataforma comprenderá un Portal web y un Aplicativo para
Smartphones (Android e iOS), para que nuestros clientes puedan consultar los productos,
ordenar sus pedidos y agendar la entrega a domicilio de los mismos.
Finalmente, haremos también énfasis en el Marketing de nuestra imagen y
propuesta de valor, en donde pretendemos posicionar el mensaje de que nuestros clientes,
al realizar las compras de sus comestibles a través de nuestro servicio, dispondrán de más
tiempo libre para destinarlo a aquellas actividades que más valoren, como pasar más
tiempo con su familia o practicar sus hobbies. Este conjunto de actividades nos permitirá
obtener una ventaja competitiva sostenible.

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3.2 Posicionamiento estratégico
Para identificar nuestra ventaja competitiva, en base a nuestra propuesta única de
valor y de acuerdo a la estrategia genérica de diferenciación que hemos escogido, se ha
utilizado la herramienta de análisis FODA cuyo detalle se encuentra en el anexo 13. Esta
evaluación junto con el análisis de la industria de venta de productos comestibles, por
medio del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Noboa, 2006), realizado en el Capítulo
1, permite describir el comportamiento que tendrá el sector ante el ingreso de nuestra
empresa.
Amenazas de Entrada. El Internet mitiga a las empresas la necesidad de
elementos tales como una fuerza de ventas establecida o el acceso a los canales existentes,
o incluso a elementos como inventario y almacenaje, lo que reduce las barreras de entrada
(Porter, Harvard Business Review, 2001). Por lo tanto, para obtener una ventaja
competitiva sostenible, las empresas que deseen ofrecer productos o servicios en línea, se
verán obligadas a demostrar que ofrecen beneficios reales y que agregan valor a sus
clientes. Por otra parte, la incursión de las empresas establecidas hacia el mundo online, no
es tan sencilla, pues no implica simplemente replicar su estrategia competitiva y de
mercadeo offline (Meyers & Gerstman, 2001). Adicionalmente, las empresas tradicionales
mayormente consideran el incursionar hacia el comercio electrónico como una
canibalización de sus establecimientos físicos, en lugar de considerar una estrategia
integral y robusta en la que necesariamente deberán existir trade-offs (Porter, Harvard
Business Review, 2001). En resumen, si bien las barreras de entrada en el comercio en
línea son bajas, el riesgo de que muchas empresas se posicionen adecuadamente y
compitan exitosamente en el sector, es bajo.

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Rivalidad: Existe actualmente bastante rivalidad en el mercado, en empresas ya
establecidas, como Supermaxi, Mi Comisariato, Supermercados Santa María, entre otros.
Sin embargo, dichas compañías no tienen un compromiso fuerte respecto a la
comercialización de sus productos en línea. Esto último se puede afirmar, debido a que
(hasta fecha de elaboración del presente documento), ninguna página web de las empresas
anteriormente mencionadas permite comprar en línea. De manera similar, los aplicativos
móviles de aquellas empresas que lo disponen, funcionan solamente como catálogos y
listas de compras y no permiten adquirir los productos desde dicho aplicativo. Otro factor
importante a notar, es que de acuerdo a la información (pública) disponible en la Tienda de
Aplicaciones Google Play Store, estas empresas tercerizaron el desarrollo de sus
aplicativos para la plataforma Google Android o al menos requieren del soporte técnico de
terceros para dichos aplicativos. Por lo tanto, evidenciamos esta presencia débil de las
empresas establecidas como una oportunidad para nosotros. Consideramos que los
principales competidores del sector, como Supermaxi, Mi Comisariato y Santa María,
reaccionarán ante la presencia de nuestra compañía de dos maneras: (a) de manera rápida
en la operación tradicional de sus tiendas físicas, implementarán ofertas y descuentos; y,
(b) tendrán una respuesta más lenta (de 4 a 6 meses) en sus servicios en línea, en donde
apoyados mayormente en empresas desarrolladoras de software o por empresas
especializadas en servicios de delivery, mejorarán o reestructurarán su oferta en línea,
permitiendo directamente comprar en su sitio web y/o aplicativos móviles y solicitar el
servicio de entrega a domicilio de sus productos.
Sustitutos: Al momento existen empresas relativamente nuevas que ofertan
comestibles, frutas y verduras exclusivamente en línea, tales como: Provefru, Tipti o
Supereasy. Sin embargo, estas empresas no se encuentran posicionadas en el mercado, lo

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cual fue evidenciado en nuestra investigación de mercado, ya que en la encuesta realizada
en pregunta referente al “Top of Mind”, ninguna persona nombró a estas empresas. Por
otra parte, estas empresas se apoyan total o parcialmente en empresas ya establecidas (de
distinto tamaño), las cuales también se consideran como sustitutos. Por lo tanto, en general
se espera que la reacción de estas empresas que ya están ofertando sus productos en línea,
sea la de proporcionarse más y ofrecer promociones e incluso la entrega a domicilio sin
costo, para de ese modo posicionarse mejor y ganar cuota de mercado. Respecto a las
tiendas y empresas físicas, algunas de ellas tratarán de incursionar en la oferta en línea, ya
sea directamente (con su página web y/o aplicativo móvil propio) o a través de terceros
(como las empresas mencionadas anteriormente).
Poder de Negociación de los Proveedores: Al inicio se espera adquirir los
productos de los grandes proveedores a sus precios estándar. También existen los pequeños
y medianos productores que también forman parte de esta cadena productiva. Con ambos
tipos de productores, desde el arranque de nuestra relación procuraremos que esta sea
proyectada a mediano plazo, en donde a medida que nuestro negocio crezca, podamos
comprar en mayor volumen y acceder a mayores descuentos.
Poder de Negociación del Consumidor: Con la llegada de Internet y las
tecnologías existentes en dicha red, los consumidores pueden localizar información,
productos y servicios directamente, permitiéndoles efectuar una compra más informada.
Una visión respecto a esto es que las tecnologías asociadas a Internet modifican la
estructura de las industrias, brindando más poder a los consumidores y llevando a las
empresas participantes a una convergencia (en lugar de una ventaja) competitiva, con la
consecuente erosión de su rentabilidad (Porter, Harvard Business Review, 2001). Sin

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embargo, otra visión es aquella de considerar al Internet como una nueva infraestructura
para la creación de riqueza y donde el común denominador es el nuevo poder que tiene el
consumidor (Tapscott, 2001). Conviene, por lo tanto, aprovechar el hecho de contar con un
consumidor plenamente informado, que demanda servicios cada vez más ágiles y
sofisticados, para convertirse en aquella empresa que apoyada en el Internet y en las
tecnologías de la información, cree una propuesta de valor para su cliente y una ventaja
competitiva sostenible para sí, en el mercado. Consideramos que, con la entrada de nuestra
oferta al mercado, las cabezas de familias y los dueños o gerentes de restaurantes (en
particular aquellos pertenecientes a la generación de los millennials) que no dispongan de
tiempo para realizar sus compras de comestibles, serán los primeros en adoptar (early
adopters) nuestro servicio. Procuraremos satisfacer y superar sus expectativas, para que se
conviertan en nuestros clientes habituales.
Por otra parte, el análisis FODA revela que nuestras principales fortalezas son: (1)
Un Enfoque orientado a un servicio de excelencia al cliente, el cuál es nuestro objetivo y
diferenciador principal, mismo que nos permitirá generar valor a nuestro cliente; (2) Un
Apalancamiento fuerte en las tecnologías de información, considerándolas no como un
componente de apoyo (como lo hacen las empresas del sector) sino como parte esencial de
nuestra cadena de valor y estrategia competitiva; (3) Poseer un equipo técnico y
administrativo con conocimiento y experiencia adecuados, que encajen perfectamente con
la propuesta única de valor que brindaremos; y, (4) Selección adecuada del mercado
objetivo: no solamente clientes individuales (padres de familia, solteros), sino también
empresas (restaurantes, hoteles, entre otros) con escaso tiempo para realizar sus compras
de comestibles, ampliando y diversificando de este modo nuestro segmento de mercado.
Respecto a nuestras debilidades, todas se resumen en la condición de desventaja que

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tenemos al ser una empresa emergente en el sector. La manera de contrarrestar las
debilidades identificadas, inicialmente será implementar una estrategia agresiva de
marketing (por redes sociales y medios tradicionales), en la que se comunique claramente
nuestra propuesta única de valor y podamos posicionarnos rápidamente en el mercado. De
esta manera lograremos dar a conocer nuestra oferta, en donde al brindar un servicio de
excelencia a nuestros clientes y al ser flexibles para adaptarnos a sus necesidades,
crearemos fidelidad a nuestra marca y lograremos incrementar las barreras de entrada
(Porter, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
1980). Finalmente, las oportunidades del mercado, que radican en el hecho de que el tipo
de oferta que brindamos no está aun adecuadamente explotada, podrán compensar de cierta
manera con las amenazas, algunas de ellas propias de la industria en la que pretendemos
ingresar y otras inherentes al mercado ecuatoriano.
Como conclusión de todo este análisis, podemos afirmar que nuestra empresa
cuenta con los elementos necesarios para generar una ventaja competitiva sostenible y
poder ingresar y competir adecuadamente en la industria de venta de comestibles en línea,
generando una rentabilidad mediana a largo plazo, de acuerdo al análisis sectorial realizado
en el Capítulo 1.
3.3 Recursos y capacidades distintivas
Un recurso clave para el éxito de esta empresa será la plataforma tecnológica, tanto
a través de un aplicativo para Smartphones, así como de un portal web, mismos que, de
manera fácil, rápida y amigable, permitirán al usuario la búsqueda de los productos
requeridos, así como realizar de una manera confiable el pago y la coordinación de la

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entrega de los mismos. Como métodos de pago, se aceptará tanto dinero en efectivo, así
como transferencias y pagos con tarjetas de débito o crédito. Adicionalmente aceptaremos
dinero electrónico, ya que se espera que tenga una acogida razonable, además de que su
uso incentivará el comercio electrónico. Para el desarrollo y mantenimiento de esta
plataforma, se contratará a personal técnico de primer nivel (senior) con conocimientos
certificados y comprobables sobre los lenguajes de programación y herramientas
tecnológicas necesarios. Se propenderá en la medida de lo posible, a minimizar el apoyo de
terceros (sean empresas o consultores); en los casos en que esto suceda, se exigirá a dichos
terceros, la transferencia de conocimiento al personal interno.
Haremos un uso intensivo de herramientas tecnológicas para la gestión de nuestra
empresa, tales como la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) que por una parte
nos dará la capacidad de conocer a cada cliente, saber sus gustos, preferencias y hábitos de
compra. Esto a su vez nos permitirá realizar recomendaciones de compra y descuentos
personalizados a los clientes, de acuerdo a sus intereses particulares. Este tipo de
herramientas, también nos servirá para el establecimiento y monitoreo de métricas de
nuestros procesos internos de negocio, sean estos de marketing, ventas, servicio al cliente,
cadena de suministros, etc. Por otra parte, también haremos uso de herramientas de
Gestión de Relaciones con los Clientes (Customer Relationship Management – CRM), que,
en conjunto con la labor de nuestro Centro del Servicio al Cliente, permitirán brindar a
nuestros clientes apoyo en todas sus necesidades y requerimientos, antes, durante o
posterior a la compra.
Por otro lado, consideramos efectuar un plan progresivo y constante de
capacitación a nuestros colaboradores, de acuerdo a sus funciones, en donde inicialmente

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priorizaremos al personal de operaciones, de servicio al cliente y de tecnologías de
información. Las capacitaciones a cabo de instructores externos se harán de acuerdo a las
necesidades, mientras que las capacitaciones internas serán efectuadas por personal de
planta y serán periódicas. Mediante el uso de indicadores y la aplicación de la metodología
Kaizen, crearemos una cultura de mejora continua en todos los colaboradores de la
empresa. Esto permitirá generar un crecimiento profesional y personal en nuestros
colaboradores, lo cual a su vez se traducirá en una mejor experiencia de nuestros clientes al
usar nuestros servicios. De igual manera la apertura para adaptarnos a las necesidades de
los mismos, nos dará una ventaja frente a los competidores.
Cabe mencionar, que los conocimientos y experiencia de los autores del presente
trabajo, contribuirán de gran manera tanto en el arranque de la empresa, como en la
implementación de su estrategia competitiva y en su crecimiento. Por un lado, Jorge
Vargas es Ingeniero en Sistemas, especializado en Desarrollo de Software e Inteligencia de
Negocios, por lo cual tiene los conocimientos necesarios para la programación y
coordinación del desarrollo tanto del portal web como de la aplicación móvil. Esto
permitirá que la plataforma informática sea modificada, adaptada y personalizada de
acuerdo a nuestras necesidades con gran rapidez y un control de calidad exigente. También
estará en la capacidad de coordinar la implementación de las herramientas de Business
Intelligence para la gestión de las métricas tanto de la plataforma de comercio electrónico,
así como de aquellas de los procesos internos de la empresa. Por otro lado, Adriana
Villacreses, Química Farmacéutica, dispone de amplios conocimientos y experiencia sobre
Buenas Prácticas de Manufactura y Buenas Prácticas de Almacenamiento, Distribución y
Transporte de Productos Farmacéuticos. Este conocimiento permitirá manejar
adecuadamente la logística de aprovisionamiento y entrega de los comestibles,

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garantizando que los mismos, cumplan las normas de calidad e higiene requeridas, lo cual
será el respaldo de calidad que tendrán los clientes al consumir nuestros productos.
Finalmente, Jorge Vargas tiene experiencia previa como emprendedor, al haber co-fundado
en el 2006 una empresa de desarrollo de software y consultoría informática, gerenciándola
del 2010 al 2011, año en el que vendió sus participaciones a su socio. Por lo tanto, el
conocimiento y experiencia de los autores de esta tesis constituyen un factor que
potenciará el arranque y sostenimiento exitoso del proyecto a emprender.
3.4 Organigrama inicial y equipo de trabajo
La estructura organizativa de la empresa está representada en el siguiente
organigrama jerárquico-funcional en el que se muestran los diferentes niveles
administrativos y operativos, así como la relación entre ellos (Thompson, 2017). La
organización está liderada por la Gerencia General, y bajo esta se encuentran las áreas de
Finanzas, Gestión de Cadena de Suministro, IT (Tecnologías de la Información) y
Comercial/Marketing (Visa) (Emprendedores.es, 2016). Este organigrama ha sido diseñado
con la finalidad de dejar trazada la estructura deseada, procurando que sea lo más plana y
funcional posible.

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Gerencia General
Gestión de Cadena

Finanzas IT Comercial/Marketing
de Suministro
Bodega
RRHH Infraestructura Community Manager
6
Servicio al Cliente Desarrollo

Contador
2 3
Chofer
5
Compras
Figura 3 Organigrama vertical-integral de la empresa
La empresa contempla iniciar con los dos co-fundadores (Adriana y Jorge), junto
con dos desarrolladores de software que reportarán directamente al Gerente General. Esta
etapa que iniciará el 1 de enero del 2019, durará dos meses y el objetivo de la misma es
obtener una versión probada y estable de la plataforma informática de comercio
electrónico. Para el 1 de marzo del mismo año, contaremos con 1 operador de bodega y 1
miembro de Servicio al Cliente que estarán bajo Gestión de Cadena de Suministro. Se
planifica realizar el lanzamiento de la empresa el 1 de Marzo del 2019 y a medida que se
vaya requiriendo, se contratará personal para las posiciones señaladas en blanco, en donde
para el 3 año, se estima contar con todos los cargos del organigrama propuesto. Esto no
quiere decir que esta será la estructura final de la empresa, sino que a medida que surjan
las necesidades se contratará personal en las áreas requeridas o se crearan nuevas áreas si
fuera necesario.

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En el anexo 14 se encuentra la descripción de los puestos de trabajo de las
posiciones ejecutivas. Se han definido las responsabilidades básicas a cargo de cada
posición, así como el perfil, competencias, destrezas, requerimientos que deben cumplir las
personas a ocupar estos cargos. Basados en las hojas de vida de los autores, que se
encuentran en el anexo 15, se ha definido las posiciones a ocupar por cada uno de ellos.
Considerando la naturaleza de la empresa a crear y basándose en los conocimientos de
Jorge Vargas en el desarrollo de software, así como en su experiencia previa de
emprendimiento y gerencia de una empresa de base tecnológica, se ha decidido que ocupe
la posición de la Gerencia General. En el arranque de la empresa, además de las tareas
propias de su cargo, Jorge liderará directamente el equipo de Desarrollo de Software. Por
otro lado, Adriana Villacreses estará a cargo de la gerencia de Gestión de Cadena de
Suministro por sus conocimientos y experiencia en Buenas Prácticas de Manufactura y
Buenas Prácticas de Almacenamiento, Distribución y Transporte de Productos
Farmacéuticos, además de su participación en temas de planificación para asegurar la
disponibilidad de los mismos. Cada uno de los fundadores, será responsable de las áreas
más críticas del negocio, ya que el mismo se enfoca en brindar un servicio de excelencia a
los clientes, basado en la plataforma tecnológica como canal primario de comunicación
con los mismos.
Consideramos que, pese a que ninguno de los autores poseemos un título en áreas
administrativas, la Maestría en Administración de Negocios (MBA, por sus siglas en
inglés) nos proporciona las herramientas y conocimientos necesarios para un buen
desempeño en estas posiciones gerenciales. Por otra parte, para cubrir las posiciones de
Gerente Financiero, Gerente de RRHH, Gerente de IT y Gerente Comercial/Marketing,
debido al perfil que requiere cada una de estas, y que no pueden ser cubiertos por nuestros

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conocimientos y habilidades, nos vemos en la necesidad de cubrirlas con personal externo
que cumpla con estos perfiles.

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CAPÍTULO 4 PLAN COMERCIAL
En este capítulo se define la Mezcla de Mercadotecnia o “Marketing Mix”, que
utilizaremos para introducirnos y competir en el mercado. Describimos a detalle nuestro
servicio que, básicamente se trata de una plataforma informática que permite comprar en
línea los comestibles, solicitar su entrega a domicilio y monitorearla, brindando valor
añadido a través de sub-aplicativos adicionales. Se analiza la estrategia de Precio, en donde
a nivel tanto del producto como del recargo por servicio, estaremos en un nivel promedio
del mercado. La Plaza de nuestro servicio es, por su naturaleza, el Internet, en donde a
través de nuestro sitio web o aplicativo de smartphone, nuestros clientes podrán adquirir
sus productos. Finalmente, hemos establecido una estrategia de Promoción mixta (inbound
marketing, outbound marketing y un programa de descuentos) que nos permitirá
publicitarnos ante nuestro mercado objetivo. Este conjunto de estrategias e iniciativas, nos
permitirán obtener una ventaja competitiva sostenible sobre el resto de empresas, a través
de la adquisición de nuevos clientes y la retención y fidelización de los mismos a un costo
razonable.
4.1 Precio
El precio es un factor determinante en el sector del e-commerce debido a la
facilidad de comparar precios de una manera rápida y sencilla entre los diferentes sitios
web. Este se vuelve más relevante aún en la industria de la venta de comestibles, en donde
la mayoría de los mismos tienen un precio de venta al público (PVP) sugerido por su
productor. Además, al tratarse de productos de primera necesidad, el consumidor
generalmente suele estar bien informado de sus precios, los que, a su vez son sujetos de

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control por parte del gobierno. Todo esto conlleva a que, si incluyéramos los costos de
envío como parte del precio de venta del producto, los potenciales clientes tendrán la
percepción de que nuestros productos son caros al compararlos con el precio ofertado por
nuestra competencia. Esto generará a su vez una impresión de poca transparencia,
desencadenando una reducción en la tasa de conversión de clientes. Por otro lado, en la
encuesta realizada en el capítulo 2 indica que el 62% de los encuestados está dispuesto a
utilizar el servicio de entrega a domicilio y pagar un valor adicional por el mismo. Basado
en todos estos antecedentes, la estrategia a utilizar será presentar un precio de venta al
público que comprenda la suma del precio sugerido por el productor más el monto del
IVA (impuesto al valor agregado), para los casos en que este impuesto corresponda.
Adicionalmente, para cada transacción se añadirá un costo de envío de 5 dólares que se
verá reflejado al final de la factura generada (Abad, 2015).
Este valor de 5 dólares se lo ha establecido en base al análisis realizado al costo
explícito de envío o a una estimación del costo prorrateado en el precio de los productos,
que ofertan nuestros principales competidores (Tipti, Wannlla, Supereasy, entre otros). De
este modo con precios transparentes y competitivos, lograremos generar un ambiente de
confianza en el cliente, para que sienta haber recibido un valor justo por los productos y el
servicio brindados. Iniciaremos operaciones con el precio de venta sugerido por el
productor los seis primeros meses de operaciones. Posterior a este lapso de tiempo,
evaluaremos la implementación de precios dinámicos según la rotación de productos, la
oferta y la demanda de los mismos, de manera similar a como lo hace Amazon (Zentes,
Morschett, & Schramm-Klein, 2017). Además, nuestra política de precios ofrecerá
descuentos por tiempo limitado, promociones, etc., que son mejor vistos que un precio bajo
permanente (Estrategia de precios justos de J.C. Penney, 2013).

44

Por otra parte, tomando como marco de referencia la Matriz de Precios de Phillip
Kotler, nuestra estrategia de precios se ubica en el cuadrante del medio, correspondiente a
una Estrategia de Valor Medio. Esto debido a que, por nuestra condición de empresa
emergente (start-up) no podemos contar con los precios más bajos del mercado; pero, con
el afán de ser competitivos, tampoco pretendemos tener los precios más altos. Desde la
perspectiva de los productos, contaremos con los mismos proveedores del sector, por lo
que la calidad de dichos productos es la misma ofertada en el mercado. En lo referente a
nuestro servicio, que incluye nuestra plataforma informática, la preparación de los envíos,
la entrega de los productos y el monitoreo del ciclo completo por parte del cliente, será de
excelente calidad, sin llegar a considerarse alta o premium según la matriz de Kotler
(como lo sería, por ejemplo, un servicio de entrega express en 30 minutos). Podemos
financiar este nivel de servicio no solamente por el precio del envío que se cobrará al
cliente, sino debido también a que nuestra estructura de costos será menor a la de aquellos
negocios competidores que tienen tiendas físicas y personal in-situ de atención al cliente.
Finalmente, a medida que el negocio crezca, podremos reevaluar nuestra estrategia de
precios, diferenciada por tipo (por ejemplo, productos orgánicos) y/o marca de productos
(marcas premium, subpremium, etc) y ampliaremos nuestra oferta de servicios (por
ejemplo, un servicio de entrega express). Esto permitirá que eventualmente nos ubiquemos
en otro cuadrante distinto de la matriz mencionada, como puede ser aquel de la Estrategia
Superior (Premium).

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Figura 4 Matriz Precio-Calidad de Philip Kotler
4.2 Producto
Somos un servicio que permite realizar compras online de comestibles frescos y de
calidad, de una manera fácil, rápida y confiable a través de nuestra plataforma informática
(página web y aplicación móvil) y recibirlas en la comodidad de los hogares o negocios de
nuestros clientes. Es un excelente aliado para las personas que, por su ajetreado ritmo de
vida carecen del tiempo para realizar la compra de sus comestibles o que prefieren
destinarlo a aquellas actividades que más valora, como pasar más tiempo con su familia,
practicar sus hobbies o incluso dedicarlo a sus negocios. Por otro lado, brindamos un
servicio acorde al estilo de vida más exigente y sofisticado que tiene en estos días la
población en general y particularmente los millennials. Nos adaptamos a las necesidades
de nuestros clientes, permitiéndoles realizar sus pedidos 24/7 y brindándoles opciones
como son: entregas express dentro del mismo día (same-day shipping), entregas al día
siguiente (next-day shipping) y entregas programadas. Todas estas opciones programadas

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en ventanas de 2 horas dentro de nuestro horario de 9 am a 6 pm, de martes a sábado. De la
misma manera, nuestra flexibilidad para aceptar varias modalidades de pago, permite a
nuestros clientes pagar sus compras en efectivo (para pedidos de un monto máximo de 30
dólares) o realizar transferencias bancarias, utilizar tarjetas de débito o crédito o incluso en
el futuro, utilizar dinero electrónico.
La plataforma brindará un nuevo tipo de experiencia de compra en los usuarios.
Será amigable y de fácil navegación a través de las diferentes categorías y productos
(bosquejo de la plataforma disponible en el anexo 24). Mediante la creación de perfiles
tanto como consumidor o como negocio, permitirá: elaborar y guardar la lista de compras,
re-ordenar la última lista de compras, programar las entregas hasta con un mes de
anticipación, agendar la hora y dirección de entrega. También, permitirá a través de
nuestro recetario, crear tu calendario de comidas para cada día. De acuerdo al número de
integrantes de la familia o de la cantidad de personas para las que se desee preparar la
receta, este aplicativo calculará automáticamente la cantidad de los ingredientes a comprar.
El servicio de recetario es un valor añadido para nuestros clientes con el fin de facilitarles
la selección del menú de cada día y de evitar recurrir de último momento a la tienda o al
supermercado debido a la falta de alguno de los ingredientes. Además, para las personas
que pasan la mayor parte del tiempo en sus trabajos, les brinda mayor control y
tranquilidad sobre la comida que estarán consumiendo sus familias, por ejemplo la comida
que prepara en el hogar una empleada doméstica o el ama de casa a los niños. Con respecto
a los negocios, el perfil de este tipo de usuario les permitirá tener acceso a precios de
descuento por volumen. Como una manera de controlar la validez de este tipo de perfiles,
para verificar su actividad comercial y ubicación geográfica, entre otra documentación se
solicitará el envío electrónico del RUC, último pago del servicio de luz o agua, el último

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pago de la planilla telefónica.
Iniciaremos nuestras operaciones ofertando un portafolio de productos dinámico en
el tiempo, adaptándose a las necesidades de nuestros clientes, manteniendo los productos que
tienen buena rotación y eliminando los que no, con el fin de evitar tener altos costos de
almacenaje y peor aún obsolescencia de inventario. De este modo, también lograremos
acceder a descuentos por volumen de compras por parte de nuestros proveedores, y satisfacer
a la mayoría de los consumidores. Para este fin, en nuestra plataforma habilitaremos una
sección para que los clientes puedan sugerir los productos que no los ofertamos, pero que
quisieran que lo hagamos. Este tipo de comportamiento será analizado a través de nuestro
sistema de inteligencia de negocio, en pos de la satisfacción del cliente. Somos una
alternativa innovadora que agrega valor al comercio de comestibles, fomentando la
eficiencia y productividad del sector, proporcionando a la vez conveniencia y comodidad a
los consumidores. Además, debido al auge de emprendedores que está teniendo lugar en el
país, consideramos que seremos unos aliados estratégicos para muchos de ellos, al dar a
conocer y comercializar sus productos a través de nuestra plataforma. El generar valor tanto
para nuestros proveedores como para nuestros clientes y colaboradores, nos permitirá
diferenciarnos de nuestra competencia y obtener una ventaja competitiva sostenible.
4.3 Plaza
El negocio está limitado a la ciudad de Quito y como primera etapa, nuestra
cobertura se enfoca en la Administración Zonal “Eugenio Espejo”, división administrativa
que abarca a los barrios ubicados al Norte de la ciudad (Secretaría de Territorio, 2010). A
medida que la empresa crezca cubriremos otras zonas, agregando una tarifa diferenciada

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por el servicio de entrega, la cual será proporcional a la distancia de los diferentes lugares.
Nuestro objetivo es replicar este modelo en las diferentes ciudades del Ecuador para llegar
a ser una empresa que opere a nivel nacional. Si bien el sector del “retail” no produce
(generalmente) sus propios productos, sirve de último enlace entre el producto y el
consumidor final. Por lo tanto, nuestro tipo de distribución será directa, o “B2C” (Business
to Consumer). Atenderemos a dos tipos de clientes, según lo definido en nuestros perfiles de
mercado objetivo: (1) consumidores individuales y (2) propietarios de negocios de
preparación de comida.
Al ser una plataforma de software para la comercialización de productos comestibles
en línea, el único canal de ventas será dicha plataforma a la que podrá accederse (1) a través
nuestro sitio web (por medio de un computador, tablet o ipad) o, (2) a través de nuestra
aplicación para Smartphones (Android e iOS). Por este motivo prescindiremos de Agentes
de Venta. Nuestro Gerente General gestionará el primer año a nuestros principales clientes
corporativos (negocios) y eventualmente requerirá para el segundo y subsecuentes años, la
contratación de Ejecutivos Comerciales de Cuenta. Por la naturaleza de la empresa, es
indispensable tener enlaces “Llamada a la Acción” (Call to Action) bien desarrollados,
tanto dentro de nuestra plataforma, así como a través de las redes sociales (como
Facebook, Instagram, Twitter) o buscadores de internet (Google, Bing). Esto, facilitará
nuestro alcance a potenciales y actuales clientes, difundiendo con mayor facilidad y
rapidez nuestra oferta e incrementando la tasa de conversión de clientes (Rosado, 2016).
Una parte central de nuestra cadena de valor, será la logística. Durante el primer año
de funcionamiento, contrataremos el servicio de una compañía experta en el sector tales
como Urbano, además de buscar alianzas con empresas como Uber y/o Cabify. Esta

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estrategia nos permitirá disponer de los conductores que necesitemos sin atarnos a costos
fijos, que, para el primer año, no compensarán con el número de entregas a realizar.
Efectuaremos la inversión necesaria en el desarrollo del software que integre nuestro sistema
de pedidos con los sistemas de nuestros proveedores logísticos, de tal modo que podamos
agendar, monitorear (track), cancelar (de ser requerido) los envíos y calificar su servicio. Sin
embargo, conforme se dé a conocer nuestra empresa y se incrementen las ventas, nos
veremos en la necesidad de contratar a personal propio y adquirir vehículos para encargarse
de las entregas. Bajo este nuevo escenario, los proveedores logísticos nos apoyarán para
cubrir aumentos inesperados de demanda y podremos controlar de mejor manera la calidad
del servicio de nuestro servicio. Desde el inicio de las operaciones, contaremos con el
Gerente de Cadena de Suministro que se encargará de la coordinación apropiada de nuestra
red logística y del monitoreo de los envíos. Adicionalmente, contaremos con un call-center
que se encargará de medir la satisfacción de los clientes, así como de brindar soporte a
cualquier inconveniente reportado. Este conjunto de recursos humanos, sistemas
informáticos y procesos, permitirá brindar un servicio de calidad a nuestros clientes, quienes
podrán comprar sus comestibles y monitorear en todo momento su envío a través de nuestra
plataforma.
4.4 Promoción
El comercio electrónico en el Ecuador, si bien se está popularizando, tiene una tasa
de crecimiento proyectado para el 2018 del 5%, es menor que las tasas de crecimiento
proyectadas para el mismo año en Colombia y Perú (Forbes México, 2014). Por otra parte,
nuestro estudio de mercado (anexo 10) demuestra que hay factores que inhiben a las
personas de realizar transacciones en línea, siendo el principal la desconfianza. Esto

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implica que, para posicionar nuestra marca y nuestros servicios, además de utilizar
estrategias tradicionales de mercadeo, debemos educar al consumidor objetivo en la
adopción del comercio electrónico, en particular en la compra de comestibles a través de
Internet. Efectuaremos una mezcla de Marketing Receptivo (Inbound Marketing) y de
Interrupción (Outbound Marketing), además de establecer Descuentos en la Primera
Compra y un Programa de Referidos. Adicionalmente, para generar confianza en nuestros
clientes, promocionaremos nuestra política de Garantía de productos siempre frescos.
Inicialmente, nos centraremos en establecer el reconocimiento de nuestra marca
(brand awareness) a través de una estrategia mayormente de Inbound Marketing, pues
consideramos que es la manera más efectiva de llegar a nuestro mercado objetivo (anexos
5 y 12). Para este efecto, crearemos una plataforma informática (sitio web y app de
smartphone) atrayente y fácil de usar, con una oferta de productos que constantemente se
adapte a nuestros clientes, ofertando además aplicativos complementarios que les brinde
valor (como se detalla en la sección “Producto”). Crearemos un blog en el que podrán
compartirse recetas de cocina, sugerencias de productos, experiencias de compra, etc.
Tendremos presencia en redes sociales como Facebook y Twitter, en las que
promocionaremos nuestros servicios, a la vez que recibiremos retroalimentación de
nuestros clientes. Estableceremos un programa de mercadeo afiliado (Affiliate Marketing)
para promocionarnos en sitios web y blogs de empresas y personas afines a nuestro sector
(como restaurantes, chefs, sitios de gastronomía, etc.), ayudando a aumentar nuestras
ventas. Complementaremos estas acciones a través de una constante optimización de
motores de búsqueda (Search Engine Optimization –SEO–) de nuestro sitio web, a fin de
ser encontrados fácilmente por búsquedas de palabras similares a: comestibles / víveres /
frutas / legumbres a domicilio.

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Por otra parte, en los seis primeros meses de operaciones, como otra iniciativa que
contribuya a potenciar el reconocimiento de nuestra marca, utilizaremos técnicas de
Marketing de Interrupción (Outbound Marketing). Específicamente, usaremos publicidad a
través de correo electrónico y también repartiremos hojas volantes (flyers) en los barrios y
edificios que presenten mayor concentración demográfica, dentro del área geográfica que
pretendemos servir. Nuestra estrategia de adquisición de nuevos clientes, contempla como
un pilar importante a las promociones. Todos los usuarios, accederán a un 10% de
descuento en su primera compra. Por otra parte, las hojas volantes contendrán un cupón,
identificado con un Código QR, que, al ser escaneado con nuestra app, acreditarán al
usuario correspondiente un descuento adicional del 5% adicional en su primera compra, si
esta es realizada con la app. Implementaremos además un Programa de Referidos (similar
al de empresas como Uber y Cafiby), en donde otorgaremos un certificado de regalo de
$10 USD al referido en su primera compra y el mismo valor a la persona que refiere en su
próxima compra. Cabe mencionar que este certificado será acreditado a quien refiere,
solamente cuando el referido haya realizado su primera compra. La recepción y efectividad
de estas promociones se monitorearán y evaluarán de manera diaria o semanal. Tanto la
vigencia de las promociones como los porcentajes o montos de descuento serán
modificados dinámicamente, según la acogida que estas hayan tenido.
Con el fin de generar confianza en nuestros potenciales clientes (y acrecentarla en
los actuales), estableceremos y promocionaremos nuestra Política de Productos Siempre
Frescos. Bajo este directriz, nuestra empresa se compromete a reembolsar el 100% del
valor de las frutas o verduras que no hayan llegado frescas o que a su vez presenten un mal
estado (como estar aplastadas, incompletas, etc.). Es importante recalcar que, que todas

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estas técnicas a utilizar serán constantemente medidas para poder realizar cambios
oportunos y adecuados a favor de los clientes y la sostenibilidad de la empresa
(InboundCycle, 2017). Podemos afirmar que con la correcta implementación y oportuna
adaptación de todas estas iniciativas, lograremos tener un alto índice de conversión de
clientes y fidelización de los mismos.
4.5 Plan de Ventas
Para el planteamiento de un plan de ventas realista, de acuerdo a los datos
obtenidos en la investigación de mercado, se contempla al primer año, un gasto promedio
mensual de compras de $171 USD por parte de las familias (anexo 12); y, un gasto
promedio quincenal de $250 USD por parte de los negocios de comida. Es importante
considerar que el porcentaje de penetración de mercado que buscamos es del 4% al quinto
año de operaciones. En la tabla 2 hemos elaborado una proyección de ventas de los
primeros 5 años de la empresa, bajo el escenario económico base o esperado. El anexo 16
presenta una proyección detallada a nivel mensual, del primer año de operaciones. Cabe
mencionar, que en el siguiente capítulo se presentarán a mayor detalle las proyecciones
financieras del escenario esperado, al igual que la de los escenarios pesimista y optimista.
En dicho capítulo, la proyección de los escenarios mencionados se basará en las
estimaciones económicas del país y de la industria; entre otros factores, la tasa de
crecimiento anual de transacciones de comercio electrónico del país del 5% (Forbes
México, 2014).

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Tabla 2 Proyección de ventas para los años 1 al 5
Abordaremos el mercado con las estrategias definidas en las secciones anteriores de
este capítulo, como son el precio, los canales de distribución (sitio web y app de
smartphone), el sistema de logística a utilizar, las promociones definidas, la presencia en
redes sociales, entre otras. Tomando en consideración la estrategia de precios del producto
(que inicialmente será el precio sugerido por los productores (PVP) y luego aumentará
progresiva y dinámicamente según la categoría del producto), así como nuestra estructura
ligera de costos de operación, y enmarcándonos en los resultados financieros de la
industria, estimamos obtener un margen conservador del 5,50% al quinto año. En el
siguiente capítulo se ampliarán estas estimaciones de ventas y además se evidenciará la
estructura de costos, el margen operativo, el margen neto, el punto de equilibrio, entre otra
información financiera.

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CAPÍTULO 5 ANÁLISIS FINANCIERO

En este capítulo se estructurará financieramente el proyecto, partiendo de supuestos
generales macro y microeconómicos, costos laborales y de recursos materiales e
intangibles, además de métricas propias de la industria. A través de la proyección de los
flujos generados por el proyecto, se determinará el punto de equilibrio contable y
financiero, así como también el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno
(TIR), que junto con un análisis de sensibilidad del número de transacciones, permitirán
dilucidar si el proyecto es viable y bajo qué escenario(s) económico(s). La información a
continuación expuesta detalla el análisis del escenario económico esperado o base, excepto
por la sección 5.8, que compara los resultados financieros del mismo con aquellos
obtenidos para los contextos optimista y pesimista.
5.1 Supuestos generales
Se han considerado variables macroeconómicas tales como la tasa de crecimiento
real del PIB, la inflación, la tasa activa de interés y el riesgo país, las cuales han sido
proyectadas para los próximos 5 años (a partir del 2019). Estas proyecciones han sido
realizadas por parte de organismos intergubernamentales internacionales (como el FMI) o
entidades financieras especializadas (como JP Morgan). En el caso de no haber encontrado
proyecciones para alguna variable (como lo fue para la tasa activa de interés), se tomó el
valor constante para los 5 años proyectados. Para el caso de otras variables, su valor ha
sido proyectado en base a los datos históricos de los últimos 3 o 5 años (según la variable).
A su vez, para determinar el valor de estos supuestos en los escenarios optimista y
pesimista, se ha calculado la desviación estándar tomando en cuenta los datos de los
últimos 5 años de los mismos.

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Estas variables darán sustento a la proyección de ventas, así como también a los
costos y gastos en los que incurriremos. A su vez, se asume que las tasas impositivas, las
de transacción de tarjetas de crédito, se mantienen a lo largo de los 5 años proyectados,
considerando que dichas variables no han cambiado en los últimos años. Por otra parte,
costos laborales, así como el de algunos servicios (agua, luz, internet, etc.) serán ajustados
a la inflación proyectada para el año correspondiente. A continuación los supuestos del
escenario esperado (el anexo 17 detalla las fuentes y cálculos para las variables supuestas).
Tabla 3 Supuestos generales

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5.2 Estructura de capital y financiamiento
Estructura de capital
La inversión inicial aportada por los dos accionistas de la empresa en partes
iguales, corresponde al capital de trabajo necesario para el primer año de operación. Dicha
inversión es de $62.700 USD con un costo de capital del 10,70%, valor calculado a partir
de la estructura objetivo de capital deseada, misma que la obtenemos en el tercer año de
operaciones, como se puede observar a continuación:
Tabla 4 Estructura objetivo de capital y cálculo del WACC
En el anexo 18 se detallan las fuentes de información de las que se obtuvieron la
Beta de la Industria de Retail de productos alimenticios, la tasa libre de riesgo y de
rendimiento del mercado de los Estados Unidos, además del cálculo del CAPM y WACC.
Estructura de financiamiento
Una vez definidos los activos fijos necesarios para iniciar las actividades de la
empresa, mismos que totalizan $37.300, se ha determinado que es necesario buscar

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financiamiento externo (préstamo bancario) por el valor de $40.000 para las operaciones
del primer año. Para el tercer año, decidimos buscar nuevamente financiamiento externo
por el valor de $60.000 para la compra de dos camiones, en función del crecimiento
proyectado de las operaciones de la empresa. El costo del financiamiento elegido está
basado en información publicada por (CFN, 2018), considerando la tasa para adquisición
de activos fijos para Pymes. Se ha tomado el valor de la tasa para un plazo de 10 años, es
decir 10,75%; sin embargo, se menciona que el plazo para el que necesitamos el préstamo
es de 5 años. Las tablas de amortización en los anexos 19 y 20 se han construido en base al
sistema de amortización francés, el cual considera una cuota constante de pago. Se ha
elegido este método debido a que las cuotas iniciales a pagar son menores que las de la
tabla de amortización alemana (o de capital fijo), por lo tanto afectará de menor manera al
flujo de efectivo del año en que se solicite el préstamo correspondiente.
Política de reparto de dividendos
Como consecuencia de los resultados positivos obtenidos desde el segundo año, se
ha definido una política de reparto de dividendos a partir de dicho periodo. Se repartirá el
90% de las utilidades generadas y se retendrá un 10% como reserva legal.
Tabla 5 Política de reparto de dividendos

5.3 Estados financieros proyectados
Los estados financieros han sido calculados para los 5 primeros años de operación,
iniciando desde el 1 de enero del 2019, basados en proyecciones anuales (ingresos, costos

58

y gastos), excepto para el primer año, para el cual se elaboran las proyecciones mes a mes
(anexo 21). Los cálculos están basados en los supuestos generales mencionados
anteriormente (sección 5.1), en la penetración de mercado objetivo, así como también en la
estructura de costos determinada por los recursos humanos, materiales e intangibles
necesarios. Se toma en cuenta el costo de los bienes vendidos (o costo de venta) que en la
industria es alrededor del 80% de los ingresos. En todo caso, dado que somos una empresa
nueva, consideramos nuestro costo de ventas para el primer año, en un 85% de los
ingresos. Este porcentaje planificamos reducirlo progresivamente año a año, debido al
aumento en el volumen de compras a nuestros proveedores y un consecuente descuento
proporcional sobre el monto de dichas compras. De igual forma, tomamos de manera
referencial, el margen de utilidad que se maneja en la industria, el cual se ubica alrededor
del 5% (información que se puede consultar en el anexo 22).
También se han definido las siguientes políticas: 1) Crédito únicamente a los
clientes tipo negocios, por un plazo de 15 días durante los tres primeros años de operación
y de 30 días a partir del cuarto año con la finalidad de incrementar el número de clientes de
tipo negocios. 2) Proveedores, refleja exactamente los mismos plazos de la política de
cuentas por cobrar. 3) Inventarios que nos permitan cubrir ventas de 15 días. 4) Formas de
Pago: estimamos que el 50% de los clientes realizará sus compras con tarjeta de crédito, un
25% realizarán pagos en efectivo (pago contra entrega) y un 25% pagará online.
Después de realizar el análisis correspondiente, podemos evidenciar que el primer
año (2019) arroja una pérdida de $-45.672,41. Sin embargo, ya desde el segundo año de
operaciones la empresa empieza a generar utilidades por un valor de $43.310,78, llegando
a obtener $361.579,12 en el quinto año (2023).

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Tabla 6 Estados de situación y de pérdidas y ganancias, proyectados a 5 años

5.4 Flujo de efectivo proyectado
El proyecto genera un flujo de caja negativo en los años 2 y 4, lo que implica que
las operaciones no están generando ingresos suficientes para el funcionamiento de la

60

empresa. Por este motivo y además con la intención de llevar a cabo la adquisición
planificada de un camión, el año 3 se solicita un préstamo bancario de $60.000 a 5 años
plazo (tal como se mencionó en la sección Estructura de Financiamiento). Para el año 5, se
logra generar un flujo de caja positivo que asciende al valor de $155.506,39.
Tabla 7 Necesidades operativas financieras y flujo de caja proyectado a 5 años
Adicionalmente, se ha procedido a realizar el cálculo del flujo de caja libre, el cual
nos permitirá posteriormente, calcular el VAN y la TIR del proyecto.

61

Tabla 8 Flujo de cala libre proyectado a 5 años
5.5 Punto de equilibrio
Se realizó el cálculo del punto de equilibrio contable y financiero de acuerdo a las
fórmulas presentadas en las figuras 5 y 6, respectivamente. Se ha incluido como parte de
los costos fijos al gasto financiero, debido a que durante los 5 primeros años es un gasto
permanente y al ser una empresa pequeña consideramos que es importante conocer el nivel
de ventas necesario que nos permita cubrir todos los gastos, incluyendo los financieros.
Figura 5 Fórmula del punto de equilibrio contable

Figura 6 Fórmula del punto de equilibrio financiero

62

Tabla 9 Punto de equilibrio contable y financiero

63

Como se puede observar en las tablas anteriores, el punto de equilibrio financiero
es mucho más exigente que el punto de equilibrio contable. Esto se entiende debido a que
para el cálculo del punto de equilibrio financiero, se toma en cuenta el costo de la inversión
en activos que ocurre en el año 0, que en nuestro caso es de $ 100.000. Es importante
mencionar que al tener dos mercados/clientes objetivo, hemos realizado una repartición de
los costos fijos en proporción a las ventas correspondientes a cada una de estas líneas del
negocio. Con estos resultados podemos indicar que el punto de equilibrio contable se
alcanza en el primer año, mientras que el punto de equilibrio financiero se alcanza el
segundo año de operaciones.
5.6 Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)
Con la finalidad de conocer si el negocio es rentable se calculó el VAN y la TIR.
Para realizar este cálculo, se obtuvo el flujo de caja libre, usando como tasa de descuento
el WACC de 10,70% (cuya obtención se detalla en la sección 5.2). Las proyecciones
financieras en el escenario esperado arrojan un Valor Actual Neto de $4.569.502,37 con
una Tasa Interna de Retorno del 121,81% lo cual valida la factibilidad del negocio.
Tabla 10 VAN y TIR del proyecto

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5.7 Análisis de sensibilidad
Existen como tal, tres variables relevantes que afectan la generación de ingresos
en este tipo de negocio:
a) Número promedio de clientes: Considerando a aquellos que nos compran con una
determinada frecuencia, definida por el tipo de cliente (familias o negocios de comida).
b) Número de Transacciones: Es el número de transacciones de compra que realiza una
cantidad de clientes en un periodo dado (mensual o anual).
Número Transacciones (periodo) = Número de Clientes x Frecuencia de Compra
c) Precio de Ticket Promedio: Es el valor monetario promedio que un cliente gasta en
una compra. Este valor es distinto según el tipo de cliente (familias o negocios de comida).
De acuerdo a datos de nuestra encuesta, una Familia gasta en promedio $171 en una
compra, mientras que un Negocio (restaurante) pequeño, gasta alrededor de $250 en cada
compra.
De estas variables, aquella que consideramos más influyente en la generación de
nuestros ingresos es el Número de Transacciones (o compras), que realizan nuestros
clientes en un periodo determinado. Para el análisis de sensibilidad, esta variable será
incrementada y disminuida (respectivamente) en un 10% en el escenario proyectado
esperado. El análisis comparativo de estas tres distintas proyecciones financieras (en base
a componentes como: los Ingresos, la Utilidad Neta, el Flujo de Caja Libre, el VAN y la
TIR), se condensa en la siguiente tabla:

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Tabla 11 Análisis de sensibilidad
Los resultados indican que bajo un incremento del 10% en el número de
transacciones, mejoran efectivamente los ingresos, utilidad neta, flujo de caja, VAN y TIR
del proyecto, en relación a las proyecciones originales del escenario esperado. Si bien
obtenemos 11,63% (o $$42.066,22) más de utilidades al quinto año y la TIR del proyecto
se incrementa en un 30,23%, a nivel del VAN, la mejora no es tan considerable, pues el
mismo se incrementa en un modesto 4,10%. En este escenario (de incremento en las
transacciones), a diferencia de los otros, la utilidad y flujo de caja libre del primer año, son
positivos.
Por otra parte, un decremento del 10% del número de compras respecto al
escenario esperado original, tiene un impacto grande sobre todos los componentes
financieros analizados. Las utilidades al quinto año disminuyen un 16,34% (o $59.097,47),
mientras que el VAN ser reduce en un 18,66% y la TIR en 25,4%.
En conclusión, el análisis de sensibilidad revela que un incremento del 10% en el
número de transacciones en general acarrea una mejoría a los resultados financieros, pero

66

no representa un impacto tan grande, como sí lo es el decremento la mencionada variable
en igual proporción. Dicho impacto se debe a que, bajo este escenario, la empresa seguiría
incurriendo en costos fijos mientras que las ventas bajan.
5.8 Análisis de escenarios
Para el cálculo de los escenarios optimista (expansión económica) y pesimista
(contracción económica), se ha realizado un ajuste en los supuestos macroeconómicos
(Crecimiento real del PIB e Inflación), basado en +/- 1 desviación estándar de los datos
históricos de los 10 últimos años. El resto de variables, como los supuestos del mercado,
también fueron sometidas a un ajuste similar, cuyo cálculo se puede encontrar en el anexo
17. La variación de las variables entre cada escenario, se podrá apreciar tanto por su valor
absoluto, así como también por la tasa anual compuesta de crecimiento (TACC -o CAGR
por sus siglas en inglés-) de la variable correspondiente.
Tabla 12 Resultados de las proyecciones financieras para el escenario

esperado (base)

67

En un escenario de expansión económica (optimista), existen variables que
claramente se incrementan, tales como el número de clientes, el número de transacciones
(por efecto del aumento en la frecuencia de compras, particularmente de los clientes tipo
negocios de comida) y el precio promedio del ticket (valor promedio de la compra). Estas
variables generan un impacto directo en el crecimiento en ventas y en general una mejoría
ostensible en los resultados financieros respecto a los del escenario base. Las proyecciones
bajo este contexto optimista arrojan un VAN del proyecto de $10.361.721,29 (reflejando
un incremento del 126,76%) con una TIR de 188,63% (es decir, un 54,85% mayor al valor
del escenario de comparación).
Tabla 13 Resultados de las proyecciones financieras para el escenario optimista
Por otra parte, un contexto de contracción económica (pesimista) presenta
muchos retos a la operación de la empresa. La tabla a continuación representa el flujo de
caja contable para dicho escenario, el cual muestra que, a excepción del primer y quinto
años, las operaciones de la empresa no generan los recursos suficientes que soporten las
inversiones mínimas y el pago de la deuda, necesarios para el funcionamiento normal de la

68

empresa. Se afirma esto, ya que el modelo financiero establecido, toma en cuenta los
recursos mínimos que necesita la empresa para operar y los adapta dinámica o
automáticamente, incrementándolos cuando el nivel de ventas y consecuente aumento de
las operaciones, lo requieran (ver anexo 23). La única variable que no se incorpora
dinámicamente al modelo, es la obtención de recursos financieros externos (préstamos
bancarios) o internos (aumentos de capital). Sin embargo, se debe mencionar que la
simulación financiera contempla, tanto para este escenario, así como para el optimista, la
solicitud de los mismos préstamos bancarios del contexto económico esperado, que son de
$40.000 para el primer año y $60.000 para el tercero.
Tabla 14 Flujo de caja contable correspondiente al escenario pesimista
Otra novedad que presenta el análisis de este escenario, es el Capital negativo,
mismo que refleja aritméticamente la pérdida acumulada de los ejercicios fiscales
proyectados y de la consecuente necesidad de recursos financieros.

69

Tabla 15 Estructura de capital para el escenario pesimista
La siguiente tabla resume los resultados financieros proyectados para este escenario
de contracción económica. Se aprecia un WACC y un VAN negativos, que si bien
aritméticamente estos resultados son correctos, financieramente no son válidos.
Finalmente, se evidencian pérdidas durante tres ejercicios fiscales consecutivos, en donde
la pérdida del primer año incluso supera al capital social de la compañía.
Tabla 16 Resultados de las proyecciones financieras para el escenario pesimista
Por todo lo anteriormente mencionado y evidenciado, podemos afirmar que el
escenario pesimista no es propicio ni atractivo para llevar a cabo el emprendimiento
propuesto.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los resultados de las proyecciones financieras realizadas, determinan que el
proyecto propuesto es viable en los escenarios económicos esperado y optimista, mientras
que no lo es en el escenario pesimista.
Bajo cualquiera de los escenarios viables, la empresa tendrá pérdidas el primer año
de operaciones, situación que se revertirá en los años siguientes, en los que
progresivamente van aumentando las utilidades y el flujo de caja libre. Se llega a generar
en el escenario esperado, una utilidad de $361.579,12 en el quinto año de operaciones.
Se seleccionó como estrategia genérica la de diferenciación, si bien nuestros
precios se ubicarán en un rango medio inicialmente, al ser una empresa nueva en la
industria. El incremento progresivo de la predisposición a mayor pago por parte nuestros
clientes, se sustentará por un lado, en la mejora continua de nuestro servicio, producto de
la configuración única de nuestra cadena de valor, que toma a las tecnologías de la
información como uno de sus ejes centrales, a diferencia de nuestra potencial competencia.
Por otra parte, una publicidad y difusión debidamente enfocadas (que son una falencia de
nuestra competencia actual), nos permitirán dar a conocer nuestra marca y propuesta de
valor a un número amplio de potenciales clientes.

71

Recomendaciones
Debido a que en esta industria se manejan márgenes de utilidad neta relativamente
bajos (alrededor del 5%), es importante para la empresa controlar y reducir sus costos. A
medida que la empresa escale en su curva de aprendizaje e incremente su experiencia en el
negocio, las operaciones deberán ser más eficientes. Por otra parte, al generar un mayor
volumen de ventas a través de los años, la empresa deberá poder obtener mayores
descuentos y flexibilidad crediticia por parte de sus proveedores.
La naturaleza de esta empresa, consiste en ubicar un centro de distribución de
productos en un área geográfica urbana con alta densidad poblacional, con una
concentración significativa de personas y negocios de comida que se ajuste al perfil de
mercado objetivo (descrito en el Capítulo 2). Por lo tanto, una vez que la operación en el
área geográfica inicial esté alcanzando su madurez, la estrategia natural de crecimiento
será abrir otro centro de distribución en un área geográfica de similares características a la
inicial, ya sea en la ciudad de Quito o en otra ciudad del país (siendo Guayaquil y Cuenca,
las ciudades más opcionadas).
Adicionalmente, una vez que la empresa tenga presencia en el mercado y haya
ganado la confianza de sus clientes, deberá progresivamente ofertar otros productos, en
otras líneas tales como: medicinas de venta libre, productos de cuidado y belleza,
alimentos y productos para mascotas, electrodomésticos, dispositivos electrónicos. La
empresa deberá establecer un mix adecuado entre líneas de producto que le generen mayor
tráfico de clientes, así como también aquellas que le generen un mayor margen de
contribución.

72

Finalmente, debido a que el emprendimiento propuesto incursiona no solo en la
industria minorista de venta de comestibles, sino también en la de servicios de internet,
podría pensar en expandirse a líneas de negocio afines en un mediano a largo plazo. (1)
Podría construir su propio canal de pagos, para abaratar sus propios costos y para ponerlo a
disposición de otras empresas que necesiten efectuar cobros en línea. (2) Su infraestructura
informática y logística podría ponerla a disposición de terceros para que comercialicen sus
productos (de distinta índole, enmarcados dentro de la legalidad y comercio justo). (3)
Comercializar contenido digital de terceros (y eventualmente propio); etc.

73

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78

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Estadísticas del comercio electrónico en Ecuador .......................................... 80
Anexo 2: Análisis sectorial ....................................................................................... 83
Anexo 3: Preguntas realizadas durante la encuesta ...................................................... 89
Anexo 4: Respuestas de la encuesta ........................................................................... 95
Anexo 5: Target market profile ................................................................................ 102
Anexo 6: Población e indicadores del 2010 en la administración zonal “Eugenio Espejo”
según barrio-sector y división política del Distrito Metropolitano de Quito
(administraciones zonales) ...................................................................................... 103
Anexo 7: Tecnologías de la información y comunicaciones (TIC’s) 2016 .................... 108
Anexo 8: Encuesta sobre hábitos de compra de comestibles ....................................... 109
Anexo 9: Encuesta tipo entrevista sobre hábitos de compra de Comestibles – Restaurantes
............................................................................................................................. 122
Anexo 10: Resultados de la encuesta sobre hábitos de compra de comestibles ............. 124
Anexo 11: Resultados de la encuesta tipo entrevista sobre hábitos de compra de
comestibles – restaurantes ....................................................................................... 139
Anexo 12: Cálculo de la potencial cuota de mercado ................................................. 144
Anexo 13: FODA ................................................................................................... 148
Anexo 14: Descripción de los puestos de trabajo ....................................................... 149
Anexo 15: Hoja de vida de los autores ..................................................................... 155
Anexo 16: Proyección de ventas mensuales del primer año de operación ..................... 157
Anexo 17: Supuestos macroeconómico .................................................................... 158
Anexo 18: Cálculo del WACC (Costo Medio Ponderado de Capital) .......................... 161
Anexo 19: Tabla de amortización del préstamo bancario inicial .................................. 163

79

Anexo 20: Tabla de amortización del préstamo bancario al tercer año ......................... 165
Anexo 21: Proyección financiera mensual del primer año de operación ....................... 167
Anexo 22: Información financiera de la industria ...................................................... 170
Anexo 23: Plan de inversiones y de contrataciones de personal .................................. 172
Anexo 24: Producto y marketing ............................................................................. 173

80

ANEXOS
Anexo 1: Estadísticas del comercio electrónico en Ecuador
Las siguientes figuras y sus interpretaciones, han sido tomados del sitio web de la Cámara
de Comercio de Guayaquil, organización que, basada en estadísticas del Instituto Nacional
de Estadísticas y Censos y datos y estimaciones de la revista especializada en negocios
Forbes México, pretende contestar la pregunta: ¿De qué́ manera puede crecer el comercio
electrónico en Ecuador?
1. Evolución del non-store retailing
El canal non-store retailing que, incluye la comercialización de productos y servicios a
través del uso de internet, ventas directas y máquinas expendedoras, ha presentado
importantes crecimientos en Latinoamérica. Según Forbes, el crecimiento se mantendrá en
los años 2017 y 2018. Sin embargo, la tasa de crecimiento de dicho canal en Ecuador se
encuentra por debajo de Colombia y Perú desde 2014 (Cámara de Comercio de Guayaquil,
2017) (Forbes México, 2014)

81

2. Acceso de los hogares a internet a nivel nacional
El acceso de los hogares a internet ha crecido notablemente desde el año 2008, cuando
apenas el 7% de los hogares tenía acceso a internet. En el año 2016, la cifra alcanzó el 36%
a nivel nacional (Cámara de Comercio de Guayaquil, 2017) (INEC, 2017).
3. Tenencia de smartphone
La tenencia de Smartphone o teléfonos inteligentes por parte de la población mayor a 5
años, también ha evolucionado de manera creciente. En el año 2011 la población con

82

Smartphone era del 5%, mientras que el año 2016 alcanzó el 30% (Cámara de Comercio de
Guayaquil, 2017) (INEC, 2017).
4. Analfabetismo digital
El analfabetismo digital muestra una importante reducción desde el año 2008, cuando la
cifra llegaba al 32,4% de la población entre 15 y 49 años. En el año 2016, el analfabetismo
digital se ubica en 11,5% de dicha población (Cámara de Comercio de Guayaquil, 2017)
(INEC, 2017).).

83

Anexo 2: Análisis sectorial

Se presenta a continuación un análisis de la rentabilidad del sector de comestibles
que incluye víveres, frutas y legumbres en Ecuador, siguiendo el modelo de las cinco
fuerzas sectoriales (Noboa, 2006).
Análisis de la rivalidad. (Rentabilidad: media)
En el sector de venta de comestibles, en Ecuador existe una gran cantidad de
competidores entre los que podemos listar: Supermercados, Mercados Populares, Tiendas
de Barrio, Fruterías y Verdulerías, etc. Sin embargo, ninguno de los competidores
establecidos, ha incorporado la venta en línea de comestibles a sus negocios, sino que
únicamente usan sus páginas web para venta de tarjetas de regalo o para dar a conocer sus
promociones y descuentos (Korntheuer, 2016), por lo que ninguno de ellos es un
competidor directo de nuestro modelo de negocio. Existen muy pocas empresas de venta
de comestibles online (como Provefru, Tipti), pero que no se encuentran aún posicionados
en el mercado. Esto lo confirma la encuesta realizada (Anexo 3 y 4), ya que en la pregunta
del “Top of Mind”, ninguna persona nombró a estas empresas como el lugar en el que
realizaban sus compras. Por otra parte, en los últimos dos años se ha evidenciado una
guerra de promociones en el sector de los supermercados, con una amplia oferta de
“combos” o “descuentos”. Estas acciones son tomadas por las empresas, con el objetivo de
mantener su posición estratégica, así como tratar de retener y fidelizar clientes ya que estos
no tienen ningún costo de cambio a la competencia. Con respecto a la publicidad, las
grandes cadenas como Megamaxi, Supermaxi, Mi comisariato, Tía, entre otras, tienden a
realizar anuncios que generalmente tienden a promociones. Con respecto a otro tipo de
locales como tiendas, mercados, fruterías; su publicidad es limitada, y en la mayoría de
casos inexistente. Es importante mencionar que, curiosamente, nuestra encuesta arrojó

84

como resultado que el atributo “Promociones” no tuvo (en promedio) una valoración
importante. Todos estos antecedentes derivan a la conclusión de que el grado de rivalidad
en esta industria es medio y por ende la rentabilidad de la misma es media.
Amenaza de entrada de nuevos competidores. (Rentabilidad: alta)
Realizando un análisis de las barreras de entrada, tenemos que examinar a los tres
grandes sectores de esta industria, que son: Supermercados, Mercados Populares y Tiendas
de Barrio.
Para competir con los supermercados se requiere de grandes inversiones (S.A.,
2012) debido a las grandes cantidades de inventario, alto número de personal requerido, así
como una gran infraestructura (bodegas, puntos de venta, parqueaderos, etc.). Las
represalias que estos Supermercados pueden ejercer (e históricamente han ejercido) frente
a la entrada de nuevos competidores, es sumamente alta, comprometiendo exclusividad a
sus proveedores. Además, los altos niveles de inventario que requieren, les permite generar
economías de escala, con lo que compiten con bajos precios, incluso a veces, por debajo
del precio marcado para venta al público (PVP). Todo esto configura que el riesgo de
entrada de nuevos competidores, sea bajo.
Al realizar el análisis para Tiendas (de Barrio), las barreras de entrada son bajas ya
que la inversión en este tipo de negocios no es muy cuantiosa. Este tipo de tiendas, ocupan
pequeños locales y muchas de ellas incluso se crean en las casas de sus dueños. Tienen la
desventaja de no poder generar economías de escala ya que sus inventarios son pequeños
por lo que están atadas a vender al precio de venta marcado o en muchos casos incrementar

85

el costo. La represalia que ejercen es baja, por su pequeño tamaño y por ser agentes no
agremiados.
Finalmente, respecto a los Mercados Populares, se podría decir que estos tienen
barreras de entrada muy bajas, ya que se necesita de poca inversión en el caso de requerir
un puesto en las plazas y mercados municipales. Incluso existen vendedores que están en
las calles (venta informal). No ejercen ningún tipo de represalias frente a su competencia.
En el caso de la empresa propuesta (servicio de entrega a domicilio –delivery- de
comestibles), se trata de un modelo de negocio diferente a los actualmente establecidos,
por lo que no compite directamente con ellos y por tanto se esperaría no tener medidas de
represalia altas, por parte de los grandes supermercados. Además, nuestro enfoque es en
crear un centro de distribución de los productos, en donde, al mantener costos de
infraestructura bajos, junto con una alta cantidad y rotación de inventario, se pueden
generar economías de escala, reduciendo el costo de los productos ofrecidos.
Adicionalmente, el desarrollo de la plataforma informática para la recepción de pedidos,
requiere de profesionales altamente capacitados (en particular el desarrollo del aplicativo
móvil), lo cual contribuye a limitar el ingreso de nuevos competidores.
Por lo expuesto anteriormente, la amenaza de entrada de competidores es baja y por
ende la rentabilidad es alta.
Amenaza de sustitutos. (Rentabilidad: media)
Los sustitutos encontrados son todos aquellos en los que las compras se realizan de
forma presencial, como son los supermercados, tiendas y mercados populares. En general,

86

realizar las compras en estos sustitutos implica invertir una cantidad considerable de
tiempo, lo que se confirma con la encuesta realizada, que refleja que el 72.3% de los
encuestados tardan entre 30 minutos y 2 horas en realizar sus compras. Con este negocio
buscamos reducir el tiempo de compra que es un deseo del 74.5% de los encuestados.
Considerando lo anterior, el único sustituto en el que las personas tardan menos de
30 minutos en comprar es la tienda. Este tipo de local comercial, en la mayoría de los casos
se la utiliza para realizar compras emergentes de productos que nos hacen falta a la hora
exacta de preparar las comidas. Adicionalmente, si bien los sustitutos actuales podrían
copiar nuestro modelo de negocio creando una plataforma para la venta de sus productos
en línea, a la fecha este modelo de negocio no es de su interés ya que la entrega a domicilio
requiere de una logística que acarrea costos adicionales, por lo que prefieren que sean los
clientes quienes acudan al supermercado (Benedicto & Vásquez, 2017). Por otro lado, en
estos establecimientos se utilizan técnicas de merchandising para inducir a los clientes a
comprar artículos que no estaban dentro de lo previsto, es más consiguen 40% de ventas
adicionales, es decir ventas por impulso sobre lo previsto (Vangkilde, 2005). Tampoco
quieren desperdiciar toda la inversión realizada en su infraestructura (locales, bodegas,
mobiliario, etc.) al sustituir a parte de sus clientes presenciales por clientes virtuales.

87

En base a este análisis la amenaza de sustitutos es media y por ende la rentabilidad lo es
también.
Poder de negociación del consumidor. (Rentabilidad: media)
Entre los atributos que más valoran las personas encuestadas tenemos: productos
frescos, precio, variedad de productos, organización y limpieza y buen servicio del
personal. Con esto evidenciamos que el consumidor de este tipo de productos se
caracteriza por ser estar informado en cuanto a precio, promociones, calidad de los
productos, etc. No es de asombrarse el encontrar consumidores que no solo realizan sus
compras en dos lugares (uno para víveres y otro para frutas y legumbres), sino que algunos
lo hacen incluso en tres sitios o más, sabiendo que los productos de su interés tienen costos
menores en uno u otro lugar. Estos casos evidencian que, la ubicación del local comercial
no es un atributo muy importante, ya que nos les importa los tiempos de movilización (y
costos asociados a los mismos).
Existen programas de afiliación para recibir descuento en las compras realizadas en
los supermercados, buscando de alguna manera aumentar los costos de cambio de los
clientes, pero en tiendas y mercados el costo de cambio no existe. Con este análisis
encontramos que el poder de negociación del consumidor es medio al igual que la
rentabilidad.
Poder de negociación de los proveedores. (Rentabilidad: media)
Por un lado, están las grandes empresas proveedoras como Pronaca, Danec, La
Fabril, Alpina, Tonicorp, etc. Estas empresas normalmente atienden pedidos de alto
volumen de sus productos y para acceder a sus descuentos, es necesario solicitar una
cantidad mínima de producto periódicamente. En este caso, el poder de negociación de

88

estos proveedores es alto. Sin embargo, cabe mencionar que, tras la creación de la
Superintendencia de Control del Poder de Mercado en el 2012 por parte del Gobierno del
Ecuador, se han podido proteger de mejor manera los derechos de los clientes (sean estos
personas naturales o jurídicas) (LLORENTE & CUENCA, 2013).
Por otra parte, existen las Pymes (pequeñas y medianas empresas) y los pequeños
artesanos y agricultores, que también forman parte de la cadena productiva de la economía
nacional y quienes también proveen de productos a la industria de los comestibles. Este
tipo de proveedores suele formar parte de pequeños gremios, aunque también puede ocurrir
que no pertenezcan a ninguno. Esto último, sumado al volumen más bajo de productos que
estos agentes pueden proporcionar a las empresas comerciantes, implican que estos
proveedores tengan un poder de negociación relativamente bajo.
Adicionalmente, cabe mencionar que nuestro modelo de negocio, contempla la
operación de un centro de distribución, que, sumado a un capital inicial adecuado,
tendremos la capacidad de disponer de grandes inventarios y por lo tanto el poder de
negociar con los fabricantes y/o grandes distribuidores y obtener descuentos por el
volumen de compra.
Todo lo anteriormente expuesto, nos permite concluir que el poder de los
proveedores es medio y en consecuencia la rentabilidad de la industria será media.

89

Anexo 3: Preguntas realizadas durante la encuesta

90

91

92

93

94

95

Anexo 4: Respuestas de la encuesta

1. Datos generales

96

2.1 Percepción sobre locales de comestibles
¿Cuáles son los atributos más valiosos para usted, al momento de seleccionar un local
donde comprar sus comestibles?
Percepción Variables -‐ Locales de Comestibles

18 17
16
16 14
14
12 11
10 10
10 9 9 9
8 8 8
8 7 7 77 7
6 6 6
6 5 5 55 5
4 4
4 3 3 3
2 22 2
2 11 1 1 1 11
0 0 00 0 0 0
0
Muy Importante Importante Medianamente importante Poco importante Nada importante
Nombre 5 lugares que se le vienen a la mente al realizar la compra de sus frutas, verduras y
víveres
Top Lugar
1 Supermaxi
2 Megamaxi
3 Mercado Popular
4 Santa María
5 Akí

97

2.2 Percepción sobre locales de frutas y verduras
Percepción Variables -‐ Locales de Frutas y Verduras

30
25
25 22
19
20 18
16
14
15 13 13
11 11
10 10
9
10 8 8 8
7
6 6
5
4 4 4 4
5 3 3
2
3 33 3 3
2
1 1 11 1 1
0 0 0000 0 0 0
0
víveres
Top Lugar
1 Mercado Popular
2 Santa María
3 Supermaxi
4 Tienda de Barrio
5 Megamaxi

98

2.3 Percepción sobre locales de víveres
Percepción Variables -‐ Locales de Víveres

25
22
21
20 20
19
20
15 13
12 12 12
1111 11 1111 11
10 10
9
10
7 7 7
6
5
4 4 4
5 3 3 33 3
2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1
0 0 00 0 0
0
víveres
Top Lugar
1 Supermaxi
2 Megamaxi
3 Santa María
Mercado
4 Popular
5 Akí

99

3. Comportamiento de compra

100

101

4. Comportamiento de usuario que compra en internet
5. Motivación para comprar en internet

102

Anexo 5: Target market profile
Nombre Lorena Pazmiño Ricardo Alejandra De la Vega

Monteverde
Ocupación Empleada privada Chef Negocio propio
Edad/Género Femenino/26 28/Masculino 32/Femenino
Descripción Soltera. Vive en el Casado. Vive en el Casada. Los ingresos
Norte de Quito. Norte de Quito. familiares son altos. En su
Vive con sus Dueño de un tiempo libre prefiere
padres. Con restaurante en una pasear con sus hijos.
ingresos promedio prestigiosa zona de
de 1500 USD. Le la ciudad. Todo el
encanta hacer tiempo está
deporte y salir con dedicado a su
sus amigos y negocio.
familia.
¿Qué es lo más Está enfocada en Poder servir a sus Se preocupa por sacar
importante cumplir los clientes en todo adelante su negocio. A la
para él/ella? objetivos de su momento. Le vez quisiera disponer de
empresa y le preocupa quedarse más tiempo para compartir
gustaría tener más desabastecido y con sus hijos.
tiempo para dejar clientes sin Le importa la salud de su
compartir con sus atender. familia por lo que prefiere
amigos. disponer de productos
frescos todo el tiempo.
¿Qué servicio le Servicio de Servicio de entrega Servicio de Entrega a
podemos “Entregas a domicilio “same- domicilio “next-day
ofrecer? Programadas” hasta day shipping”, es shipping” dentro de 24
con 1 mes de decir ordena hasta horas
anticipación. las 11 am y recibe a
partir de las 2 pm
del mismo día.

103

Anexo 6: Población e indicadores del 2010 en la administración zonal

“Eugenio Espejo” según barrio-sector y división política del Distrito
Metropolitano de Quito (administraciones zonales)
Parroquia y Barrio-Sector Población Hogares Viviendas
Total Hombre Mujer
BELISARIO QUEVEDO
CDLA UNIVERSITAR 293 146 147 103 117
CONDS_PICHINCHA 815 364 451 280 321
EL ARMERO 419 211 208 117 137
LA GASCA 5,758 2,612 3,146 1,924 2,392
LA GRANJA 3,305 1,569 1,736 1,073 1,267
LA PRIMAVERA 3,614 1,776 1,838 1,049 1,249
LAS CASAS 6,869 3,281 3,588 2,236 2,766
LAS CASAS BAJO 6,022 2,792 3,230 2,139 2,527
MARIANA DE JESUS 3,617 1,621 1,996 1,289 1,598
MIRAFLORES 1,269 592 677 389 449
PAMBACHUPA 4,854 2,306 2,548 1,594 1,821
S CLARA S_MILAN 1,909 910 999 668 852
S_CLARA S_MILAN 4,008 1,967 2,041 1,073 1,202
S_VICENTE 2,558 1,265 1,293 670 743
PROTEC BELISARI 2,442 1,200 1,242 657 750
MARISCAL SUCRE
LA COLON 1,459 666 793 609 817
LA FLORESTA 5,758 2,716 3,042 2,106 2,776
MARISCAL SUCRE 5,759 2,674 3,085 2,337 3,450
IÑAQUITO
ANA LUISA 1,665 737 928 606 758
BATAN ALTO 1,793 794 999 662 828
BATAN BAJO 2,456 1,089 1,367 1,070 1,423
BATAN BAJO 2,222 1,017 1,205 807 985
BELLAVISTA 3,313 1,515 1,798 1,350 1,951
BELLAVISTA ALTO 3,125 1,498 1,627 936 1,232
BENALCAZAR CD 4,417 2,125 2,292 1,951 2,970
EL BATAN 4,126 1,872 2,254 1,569 1,940
ESTADIO ATAHUALP 1,998 919 1,079 824 1,186
GONZALES SUAREZ 3,541 1,641 1,900 1,440 2,067
INIAQUITO 1,827 805 1,022 746 1,000
JARDINES DEL BAT 1,398 657 741 507 632
LA CAROLINA 1,957 910 1,047 803 1,184
LA PAZ 3,065 1,420 1,645 1,295 1,751
LA PRADERA 1,257 580 677 497 717
LA REPUBLICA 3,526 1,585 1,941 1,271 1,616
PLA CAROLINA 136 76 60 66 107
PROTECBELLAVIST 1,000 524 476 290 361
RUMIPAMBA
CHAUPICRUZ 1,441 647 794 523 642
COLINA PICHINCHA 435 204 231 147 202
GRANDA CENTENO 3,964 1,877 2,087 1,369 1,610
IÝAQUITO ALTO 652 316 336 200 263
LIFE 969 435 534 303 369
NINGUILLA 224 112 112 68 85
PROF MUNICIPALES 1,333 617 716 439 531
QUITO TENIS GC 2,215 1,041 1,174 746 949
RUMIPAMBA 2,929 1,338 1,591 1,020 1,212
S_GABRIEL 3,586 1,661 1,925 1,268 1,581
TENNIS CLUB 4,991 2,295 2,696 1,788 2,248
UNION NACIONAL 3,266 1,532 1,734 1,094 1,322
VOZ DE LOS ANDES 2,477 1,137 1,340 878 1,088
PROTEC RUMIPAMB 572 275 297 154 193
JIPIJAPA
6 DE DICIEMBRE 2,377 1,088 1,289 919 1,294
CAMPO ALEGRE 1,640 792 848 477 617
EL INCA 5,470 2,394 3,076 2,129 2,763
EL INCA 1,222 567 655 379 447
GABRIEL MARINA 441 218 223 149 194
JIPIJAPA 3,628 1,638 1,990 1,246 1,457
LAS BROMELIAS 2,360 1,131 1,229 790 1,067

104

LOS LAURELES 2,662 1,211 1,451 843 944

MONTESERRIN 3,241 1,519 1,722 1,024 1,232
PROTECJIPIJAPA 527 278 249 143 177
S_JOSE INCA 8,399 4,061 4,338 2,700 3,217
ZALDUMBIDE 3,594 1,632 1,962 1,190 1,419
COCHAPAMBA
ANA MARIA BAJO 900 444 456 259 302
ATUCUCHO 11,788 5,824 5,964 3,061 3,359
BELLAVISTA 4,517 2,276 2,241 1,315 1,489
COCHAPAMBA NORTE 3,764 1,835 1,929 1,081 1,257
COCHAPAMBA SUR 2,612 1,283 1,329 768 814
CORDILLERA 2,125 1,014 1,111 709 876
EL BOSQUE 3,659 1,788 1,871 1,027 1,131
EL PEDREGAL 454 213 241 138 179
EL PINAR ALTO 3,043 1,511 1,532 878 1,071
EL PORVENIR 2,595 1,266 1,329 775 848
LA PULIDA 7,357 3,596 3,761 2,077 2,432
PABLO ART SUAREZ 1,746 852 894 438 486
RUPERTO ALARCON 607 302 305 154 171
S_CARLOS VENCEN 2,443 1,152 1,291 713 791
S_FERNANDO 2,658 1,272 1,386 845 1,058
S_LORENZO 1,242 594 648 347 395
S_VICENT FLORIDA 2,812 1,397 1,415 827 1,086
UNION NACIONAL 818 400 418 253 454
PROTEC COCHAPAM 2,232 1,104 1,128 589 668
ANA MARIA 632 302 330 209 357
CONCEPCION
AEREONAUTICO 1,779 856 923 555 627
AEROPUERTO 160 72 88 47 56
AEROPUERTO 986 483 503 349 413
ANDALUCIA 2,787 1,332 1,455 862 932
BETANIA 1,637 773 864 506 563
EL PINAR BAJO 1,377 672 705 464 549
EL ROSARIO 813 385 428 245 271
FELIXRIVADENEIRA 397 177 220 125 150
FRANKLIN TELLO 704 320 384 232 261
LA CONCEPCION 1,929 904 1,025 633 697
LA FLORIDA 2,244 1,066 1,178 754 829
MALDONADO 668 332 336 215 256
MEXTERIOR 1,699 787 912 510 575
OMNIBUS URBANO 3,026 1,359 1,667 1,003 1,150
S_CARLOS 4,534 2,070 2,464 1,506 1,757
S_CARLOS MULTIF 2,400 1,135 1,265 778 892
S_PEDRO CLAVEL 3,213 1,448 1,765 1,055 1,184
S_PEDRO CLAVERI 1,916 851 1,065 657 778
KENNEDY
BAKER 2,562 1,180 1,382 799 874
CALIFORN BONANZA 4,850 2,268 2,582 1,556 1,817
COFAVI 3,262 1,521 1,741 1,046 1,144
COOPMONSERRAT 1,180 561 619 333 376
DAMMER 2,602 1,240 1,362 816 934
DAMMER 1 2,380 1,118 1,262 744 839
DAMMER 2 887 440 447 287 327
JULIO MATOVELLE 3,028 1,475 1,553 933 1,076
LA KENNEDY 4,822 2,241 2,581 1,567 1,701
LA LUZ 6,666 3,083 3,583 2,080 2,274
LA VICTORIA 4,367 2,051 2,316 1,429 1,607
LAS ACACIAS 4,359 1,984 2,375 1,441 1,638
LUCIA ALBAN DER 1,787 828 959 620 768
RODRIGUEZ AGUIRR 6,561 3,131 3,430 2,087 2,500
RUMINIAHUI 6,347 2,968 3,379 1,915 2,012
S_ISIDRO INCA 12,470 6,178 6,292 3,710 4,216
STALUCIA ALTA 1,354 648 706 395 452
SAN ISIDRO DEL INCA
BELLA AURORA 2,008 970 1,038 513 564
BUENOS AIRES 6,894 3,417 3,477 1,912 2,187
EL EDEN 1,686 806 880 507 612
HOSPITAL SOLCA 1,290 622 668 386 468
JARDINES DEL INC 1,121 568 553 273 299
LA VICTORIA 8,583 4,207 4,376 2,548 2,782

105

NTR MADRE MERCE 1,888 898 990 557 657

QUINTANA 2,931 1,416 1,515 789 961
S_FELIPE 352 184 168 84 91
S_MIGUEL AMAGASI 11,493 5,623 5,870 3,257 4,091
SIN NOMBRE 37 1,261 622 639 339 371
UNION Y PROGRESO 2,368 1,139 1,229 694 837
NAYON *
CENTRAL 6,286 3,078 3,208 1,700 1,906
GUAYRALOMA 141 69 72 38 56
MIRAVALLE 114 52 62 36 48
MIRAVALLE (AMANZ 3,915 1,869 2,046 1,153 1,319
S_FCO DE TANDA 1,081 539 542 280 353
S_FRANCISCO TAND 1,440 713 727 363 494
S_PED INCHAPICHO 694 331 363 173 232
S_VICENTE TANDA 404 190 214 112 147
STAROSA DE VALL 105 54 51 27 60
TACURI 390 201 189 104 154
TACURI 82 39 43 23 52
VALLE DE NAYON 983 493 490 267 361
ZAMBIZA *
CENTRAL 1,310 623 687 351 381
LA TOLA ALTA 791 389 402 210 230
S_MIGUEL 737 371 366 206 227
S_MIGUEL 306 143 163 71 113
S_MIGUEL 428 214 214 106 182
YURA AL PALOMA 445 229 216 102 143
TOTAL 389,449 184,879 204,570 124,887 151,162
Fuente: Censo de Población y Vivienda 2010 INEC (Secretaría de Territorio, 2010)

106

Zonas Administrativas del DMQ

107

Administración Zonal Eugenio Espejo - parroquias urbanas
Fuente: Municipio de Quito, Administración Zonal Eugenio Espejo
Informe de Rendición de Cuentas 2015, Enero 2016, pág. 3.
Disponible en:
http://www.quito.gob.ec/documents/rendicion_cuentas2015/AZEE/AZEE_Rendicion_cuen
tas_narrativo2015.pdf

108

Anexo 7: Tecnologías de la información y comunicaciones (TIC’s) 2016
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo Desempleo y Subempleo – ENEMDU (2012

- 2016). Información disponible desde diciembre 2008
Disponible en: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-

inec/Estadisticas_Sociales/TIC/2017/Tics%202017_270718.pdf
Último Acceso: 01/12/2017

109

Anexo 8: Encuesta sobre hábitos de compra de comestibles

* Técnicas cuantitativas
En el siguiente link se puede acceder a la encuesta realizada
https://goo.gl/forms/FdHPNZbJzUv4CPQ32

110

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122

Anexo 9: Encuesta tipo entrevista sobre hábitos de compra de

Comestibles – Restaurantes
* Técnicas cuantitativas y cualitativas
Sector del local_________________________
1. Género
• Masculino
• Femenino
2. Edad _______________
3. Estado civil
• Soltero
• Casado
• Viudo
• Divorciado
• Unión libre
4. Sector dónde vive

● Norte de Quito
● Sur de Quito
● Centro de Quito
● Cumbayá
● Tumbaco
● Otro ____________
5. ¿Qué hace en su tiempo libre?

• Descansar en casa
• Leer
• Salir con amigos o familia
• Ver televisión
• Pasear
• Salir de compras
• Deporte
• Otro_____________
6. ¿Cómo obtiene las frutas, legumbres, víveres para su negocio?

• Realiza las compras personalmente
• Tienen proveedores que le dejan en el local
• Otro____________

123

7. ¿Qué inconvenientes ha tenido al momento de realizar la compra de sus

comestibles?
8. ¿En qué lugares realiza las compras?
9. ¿Con qué frecuencia realiza las compras de comestibles para su negocio?

• Semanal
• Quincenal
• Mensual
• Otro____________
10. ¿Le gustaría disponer de un lugar que ofrezca los productos que usted
necesita pero que incluya el servicio de picado, pelado, pulpas, entre otros?
¿Qué servicios le gustaría?
• Si
• No
• Cuáles
11. ¿Le gustaría que sus compras de comestibles lleguen a su local, en vez de ir a
comprarlas personalmente?
• Si
• No
12. ¿Pagaría por un valor adicional por un servicio de entrega a su local?

• Si
• No
13. ¿Le gustaría contar con un sitio web/aplicación móvil para realizar sus
pedidos en cualquier momento del día?
• Si
• No
14. ¿En qué tiempo le gustaría recibir sus productos?

• Entrega exprés dentro de 2 horas
• Pedir hasta la 1pm para recibir hasta las 6 pm
• Entrega en 24 horas

124

Anexo 10: Resultados de la encuesta sobre hábitos de compra de

comestibles
* Técnicas cuantitativas

125

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139

Anexo 11: Resultados de la encuesta tipo entrevista sobre hábitos de

compra de comestibles – restaurantes
* Técnicas cuantitativas y cualitativas

140

141

142

143

Comentarios adicionales recibidos
• Si es un día que esté vendiendo todo, me gustaría una entrega en 2 horas para poder
cocinar más y vender a más clientes
• Me gustaría que el precio del producto esté incluido el precio del transporte y no
verlo como un rubro adicional.
• De ley tienen que cobrar porque el llevar a domicilio implica un costo por el
transporte. Pero no necesito necesariamente una aplicación. Puedo simplemente
llamar por teléfono
• "Me mata las madrugadas, obviamente sería buenísimo que me vengan a dejar las
compras"
• "No tengo carro para realizar las compras. Tengo que tomar un taxi"

144

Anexo 12: Cálculo de la potencial cuota de mercado

1 Datos de la Encuesta
Número de Encuestados por Frecuencia de Compra
Frutas &
Periodo Víveres Comestibles*
Verduras
Más de una vez a la semana 6 3 3
Semanalmente 27 11 17
Cada quince días 17 20 19
Una vez al mes 3 18 7
Cada dos meses o más - 1 1
NOTA: *Comestibles se refiere al Tipo de Compra en el que en el mismo local comercial

se adquieren tanto las Frutas y Verduras, así como los Víveres.
Número de Compras por Frecuencia

30 27
25 20 19
17 17 18
20
15 11
10 6 7
3 3 3
5 -‐ 1 1
-‐
Más de una vez a la Semanalmente Cada quince días Una vez al mes Cada dos meses o
semana más
Frutas & Verduras Víveres Comestibles*
NOTA: Se evidencia que la frecuencia quincenal, es la más representativa para los tres
tipos de compra analizados. Sin embargo, se tomará la frecuencia mensual como referencia
para el cálculo del tamaño potencial del mercado, para tener resultados más conservadores.
2. Cálculo de Gasto Promedio por Frecuencia de Compra
Fórmula (por Frecuencia de Compra): Sumatoria de Gasto Promedio / Número de
Encuestados
Frutas & Frutas & Verduras

Periodo Víveres Comestibles
Verduras + Víveres
Más de una vez a la semana* $29.00 $58.33 $87.33 $53.33
Semanalmente $35.37 $116.91 $152.28 $209.41
Cada quince días $29.71 $108.00 $137.71 $187.37
Una vez al mes $38.33 $169.17 $207.50 $171.43
Cada dos meses o más** $- $200.00 $200.00 $100.00

145

NOTA: Para viabilidad de los cálculos se asume
* Más de una vez a la semana = 2 (veces por semana)
** Cada dos meses o más = 2 (meses)
3. Cálculo de la cuota del mercado
3.1 Cálculo del porcentaje de mercado objetivo en el área geográfica a atender
Concepto Porcentaje
Penetración Urbana de Internet 53.85%
Predisposición a Uso del Servicio 74%
Predisposición a Pago por el
Servicio 83.78%
• Predisposición a uso y pago del servicio de entrega a domicilio = 74% * 83.78%
= 62%
• Porcentaje de segmento de mercado objetivo = 53,85% x 74.0% x 83.78% =
33,38%
3.2 Cálculo del precio final del producto y del servicio
P1 Promedio del Gasto Anual declarado por los encuestados $ 171,00
P2 Promedio de recargo por Servicio de Entrega a Domicilio *

$ 5,00
NOTA: Se asigna $5 USD que representa aproximadamente el valor que cobra la
competencia por el servicio.
P = Precio del servicio = (P1 + P2) = ($171 + $5.00) = $176
3.3 Cálculo de cuota de mercado
a) Tamaño del mercado teórico
Para este cálculo, se utilizará la metodología de (Buckner, 2014), resumida en el siguiente
cuadro:

146

MS = N * TC * Q * F * P
MS = Market Size
N = Total Geographical Population
TC = Percentage of Target Customers in Geographical Area
Q = Quantity purchased at a time
F = Purchase Frequency in a year
P = Price of Product

Considerando entonces los valores obtenidos de las fuentes primarias y secundarias,
tenemos:
Descripción Descripción Proyecto Valor

N Población Geográfica Total Número de Hogares de la Administración 138.360
Zonal"Eugenio Espejo"
del Distrito Metropolitano de Quito
TC Porcentaje de Clientes Objetivo Penetración Urbana de Internet (53.85%) * 33.38%
en el Área Geográfica Predisposición a Uso del Servicio (74%) *
Predisposición a Pago por el Servicio
(83.78%)
Q Cantidad del Producto/Servicio, Los clientes compran 1 vez en cada periodo 1

que los Clientes Objetivo
compran a la vez
P Precio del Producto/Servicio Promedio del Gasto Anual declarado por $176,00
los encuestados + 5 USD de Servicio
P1 Promedio General Mensual, de acuerdo a $171,00
los datos de la encuesta
P2 Tarifa plana de recargo por el Servicio $ 5,00
MS ($) potencial tamaño del mercado en dólares americanos: N * TC * Q * F * P =
$97.550.640,00
MS (U) potencial tamaño del mercado en unidades: N * TC * Q * F = 554.265 (número
de compras al año)
NOTA: Se asigna $5 USD de acuerdo al valor que cobra la competencia por el servicio de
delivery.
b) Ventas anuales potenciales
Con una penetración inicial de mercado del 0,8%, basado en los valores calculados arriba,
se obtiene:

147

Descripción Fuente Valor

Número de Hogares de la
N Población Geográfica Total Administración Zonal"Eugenio 138.360
Espejo" de la ciudad de Quito
Penetración Urbana de Internet *

Porcentaje de Clientes Objetivo en Predisposición a Uso del Servicio
33,38%
el Área Geográfica * Predisposición a Pago por el
Servicio
TC
TC1 Penetración Urbana de Internet 53,85%
TC2 Predisposición a Uso del Servicio 74,00%
Predisposición a Pago por el
TC3 83,78%
Servicio
N * TC Mercado Potencial 46.188,71
Cantidad del Producto/Servicio,
Los clientes compran 1 vez en
Q que los Clientes Objetivo compran 1
cada periodo
a la vez
Promedio del Gasto Anual
Precio del Producto/Servicio declarado por los encuestados + $176,00
% de Servicio
P Promedio General Mensual de
P1 $171,00
acuerdo a los datos de la encuesta
Tarifa plana de recargo por el
P2 $5,00
Servicio
Porcentaje de Penetración del
TC1 0,8%
mercado
Número de Clientes de la Cuota
N1*TC1 46.188,71*0,8% 370
de Mercado
Tamaño del Mercado en unidades
MS (U) N * TC * Q * F 4.434
(Instancias de compra)
MS ($) Tamaño del Mercado en USD N * TC * Q * F * P $780.404,53
Por lo tanto, se obtiene unas ventas potenciales anuales de $ 780.404,53 USD
correspondientes a 4.434 transacciones de compra, realizadas por 370 clientes.

148

Anexo 13: FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Enfoque primordial orientado a un 1. Bajo presupuesto de marketing en

servicio de excelencia al cliente. relación a aquel de empresas ya
2. Apalancamiento fuerte en las establecidas.
tecnologías de información como un 2. Menor descuento en compras a
componente de la estrategia proveedores en relación a aquellos
competitiva. obtenidos por empresas ya establecidas.
3. Poseer un equipo técnico y 3. Poca experiencia de los fundadores en
administrativo con el conocimiento y la industria.
experiencia adecuados. 4. Los productos perecibles (frutas,
4. Selección adecuada del mercado legumbres y verduras) no podrán ser
objetivo: clientes individuales y exhibidos físicamente, como sucede con
empresas (restaurantes, hoteles, entre el modelo de negocio de las empresas
otros) con escaso tiempo para realizar tradicionales.
sus compras de comestibles.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Falta de compromiso con oferta online 1. La variación de costos de productos

por parte de competidores como legumbres, frutas tienen un
tradicionales. impacto directo ya sea disminuyendo el
2. Falta de posicionamiento de nuestros margen o aumentando el costo para los
competidores online directos. clientes.
3. El uso del Dinero Electrónico 2. El internet aún no está presente en todos
dinamizará el Comercio Electrónico. los hogares ecuatorianos (46% de
penetración urbana).
3. Tasa lenta de crecimiento de adopción
del comercio electrónico en el país
(alrededor del 5% en promedio en el
2016 y 2017).
4. Culturalmente el cliente ecuatoriano
aún tiene bastante desconfianza en el
comercio electrónico.
5. El cliente ecuatoriano por lo general es
sensible al precio.

149

Anexo 14: Descripción de los puestos de trabajo

Puesto Gerente General
Departamento Gerencia General
Supervisado por: NA
Supervisa a: Gerente Financiero y de RRHH
Gerente de Gestión de Cadena de Suministro
Gerente de IT
Gerente de Comercial/Marketng
Experiencia Laboral
Tiempo de experiencia 3 años
Tipo de experiencia Cargos gerenciales, de preferencia en industria
alimenticia o e-commerce
Nivel de Educación
Título de Tercer Nivel Carreras administrativas o de computación
Título de Cuarto Nivel MBA
Marketing y ventas
Proyectos
Post grados afines a e-commerce
Destrezas específicas
Manejar programas informáticos Microsoft Office
externos Adobe Acrobat
Internet Explorer
Capacidad de liderazgo Habilidades necesarias para encaminar y motivar
al equipo.
Capacidad de Comunicación Habilidades de comunicación para establecer
buenas relaciones con personal interno y externo
Tomad de decisiones Capacidad de análisis y toma de decisiones
Competencias (Ver listado de competencias)
Visión financiera y de negocio Nivel 3
Trabajar cruzando fronteras Nivel 3
Pensamiento estratégico Nivel 3
Comunicación productiva Nivel 3
Administración de proyectos Nivel 3
Resolución de problemas Nivel 3
Actividades principales de la posición
• Estar informado de las Leyes, Regulaciones, Normas, Instructivos, etc., vigentes
para mantenernos en cumplimiento con las diferentes entidades de gobierno.
• Establecer buenas relaciones de trabajo con personal tanto interno como externo
manteniendo una imagen profesional en representación de la compañía.
• Establece y comunica la estrategia general de la empresa.
• Define y verifica el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

150

Puesto Gerente Financiero

Departamento Finanzas y RRHH
Supervisado por: Gerente General
Supervisa a: Analista Recursos Humanos
Contador
Experiencia Laboral
Tipo de experiencia Manejo de Datos Financieros
Nivel de Educación
Título de Tercer Nivel Finanzas, Economía, Contabilidad, Auditoría,
Administración de empresas
Título de Cuarto Nivel (opcional) MBA
Finanzas
Proyectos
Recursos humanos
Internet Explorer
Capacidad de liderazgo y Habilidades necesarias para encaminar y motivar
comunicación al equipo.
Capacidad de análisis Habilidad necesaria para sacar conclusiones y
definir planes de acción en base a los resultados
de la compañía.
1. Estar informado de las Leyes, Regulaciones, Normas, Instructivos, etc., vigentes
2. Realizar la planificación financiera y económica de la empresa.
3. Llevar la contabilidad de la empresa.
4. Establecer el presupuesto de cada departamento junto con los gerentes de los
mismos.
5. Definir y verificar junto con el Gerente General el cumplimiento de los objetivos de
la empresa.
6. Decidir jJunto con el Gerente general en temas de financiamiento, inversión de la
empresa.
7. Reclutar talento de acuerdo a las necesidades de la organización.
8. Gestionar el rol de pagos a los empleados.

151

Puesto Gerente De Gestión De Cadena De Suministro

Departamento Gestión De Cadena De Suministro
Supervisa a: Analista de Compras
Encargado de Bodega
Servicio al Cliente
Choferes
Experiencia Laboral
Tipo de experiencia En temas logísticos y cadena de suministro
Nivel de Educación
Título de Tercer Nivel Ingeniería comercial, Negocios
Logística
Proyectos
Internet Explorer
Habilidad para negociar Necesario para negociar con los proveedores de
la empresa
Ser Organizado Destreza necesaria para llevar un buen control de
inventarios y manejo de un sistema de
distribución eficaz y eficiente.
• Desarrollar y ejecutar los sistemas de distribución de los productos.
• Seleccionar proveedores calificados.
• Gestionar el suministro de productos desde los proveedores hacia la empresa
• Gestionar las entregas a tiempo y bajo los procedimientos y estándares de calidad
establecidos.
• Manejo y control de inventarios.
• Gestionar los pedidos, empaque y distribución de los productos.

152

Puesto Gerente de IT
Departamento IT
Supervisa a: Analista de Infraestructura
Analista de Desarrollo
Experiencia Laboral
Tipo de experiencia Áreas de sistemas, desarrollo tecnológico
Nivel de Educación
Título de Tercer Nivel Sistemas
Telecomunicación
Proyectos
Internet Explorer
Ser creativo Lo cual permitirá el desarrollo y mejoramiento
constante de la plataforma tecnológica
• Desarrollo e implemetación de la plataforma tecnológica tanto aplicativo para
Smartphones como sitio web.
• Asegurar el funcionamiento correcto de los sistemas.
• Dar soporte permanente a todas las áreas en temas tecnológicos.
• Mantener actualizado el catálogo electrónico de los productos.
• Asegurar el funcionamiento correcto del canal entre la empresa, los proveedores y
los clientes.

153

Puesto Gerente Comercial/Marketing

Departamento Comercial / Marketing
Supervisa a: Ejecutivo de Servicio al Cliente
Experiencia Laboral
Tipo de experiencia En el área de marketing o ventas de preferencia
en industria alimenticia o e-commerce
Nivel de Educación
Título de Tercer Nivel Carreras Administrativas
Marketing y ventas
Proyectos
Internet Explorer
• Define los mercados, sectores y productos a trabajar.
• Desarrolla las campañas y promociones para los diferenes productos y/o clientes
• Desarrollo de políticas afines a sus responsabilidades como ventas, promociones,
descuentos, devoluciones, publicidad, entre otras.
• Encargado de realizar estudios de mercado.
• Tiene a cargo las funciones de Servicio al cliente.
• Mantener buenas relaciones con los clientes externos.
• Mantener una comunicación abierta con las diferentes áreas para que todas estén
involucradas en sus objetivos.

154

Listado de competencias
Niveles: 1. Aprendizaje, 2. Aplicación, 3. Avanzado.

Visión Financiera y de Negocio
• Demuestra comprensión de los datos financieros y los hechos comerciales y es capaz
de usarlos a la hora de tomar decisiones.
• Demuestra comprensión de las tendencias cambiantes de la industria, de los
conductores económicos y sus consecuencias para el negocio.
Trabajar cruzando fronteras
• Demuestra capacidad para reconocer y superar en forma proactiva las potenciales
barreras que pueden impedir las iniciativas a través de las fronteras.
• Demuestra habilidad para desarrollar y mantener redes que extienden las divisiones y
las fronteras geográficas.
Pensamiento Estratégico
• Demuestra capacidad para adaptarse a los procesos actuales de trabajo para satisfacer
las necesidades que surjan y los cambios en las responsabilidades del trabajo.
• Demuestra capacidad para evaluar nuevas ideas y métodos propuestos a los fines de la
practicidad y de una sencilla implementación.
Comunicación Productiva
• Demuestra capacidad para articular pensamientos e ideas complejos de forma clara y
precisa, y es capaz de detectar y corregir rápidamente ciertas instancias de mala
comunicación.
• Demuestra capacidad para hacer presentaciones personalizadas, eficaces e influyentes
para el público de destino.
• Demuestra capacidad para orientar a otros en la comunicación eficaz y en las técnicas
de escucha activa.
• Demuestra capacidad para oír a otros e integrar distintos puntos de vista en ciertas
decisiones e ideas.
Administración de Proyectos
• Demuestra capacidad para coordinar tareas de trabajo con otros para completarlas en
tiempo y forma y evitar potenciales contratiempos.
• Demuestra capacidad para ajustar el trabajo para adaptarse a repentinos cambios de
tarea y evitar potenciales amenazas en el cumplimiento de los plazos de las tareas.
• Demuestra capacidad para elaborar informes de progreso concisos/simples para
mantener al resto informado sobre el progreso.
Resolución de Problemas
• Demuestra capacidad para evaluar los datos y la información a fin de determinar si es
precisa y detectar posibles errores.
• Demuestra capacidad para solucionar problemas que surgen de las responsabilidades y
expectativas de trabajo de forma independiente.
• Demuestra capacidad para organizar la información de forma lógica y aporta a las
ideas de otros para generar enfoques innovadores para los problemas.

155

Anexo 15: Hoja de vida de los autores

Información e-mail: adryvip_86@hotmail.com

Personal Teléfonos: 2262086 – 0984932402
Dirección: Moscú 145 y Checoslovaquia, Quito - Ecuador
Formación (2016-2018) Maestría en Administración de Negocios (MBA)

Académica Universidad San Francisco de Quito
(2004-2009) Química Farmacéutica
Universidad Central del Ecuador
Cursos y 2016 Management Foundations (Curso para Gerentes)

Seminarios 2015 Merck Customer and Brand Marketing
Mayo 2012 Taller de Comunicación Asertiva
Experiencia Schering-Plough del Ecuador S.A. /Merck Sharp & Dohme (I.A.)
Profesional LLC.
2014 - 2018 Gerente de Asuntos Regulatorios /
Farmacéutica Responsable de SP.
2012 – 2014 Especialista de Asuntos Regulatorios
2011 – 2012 Analista de Asuntos Regulatorios
2010 – 2011 Pasante de Asuntos Regulatorios
Funciones:
-‐ Obtención y mantenimientos de registros sanitarios.
-‐ Planificación con los departamentos de logística, calidad y
planeación para evitar desabastecimiento en el mercado.
-‐ Obtención de: licencias de importación de muestras y estándares,
Permisos de Funcionamiento, firma electrónica, documentación
para participar en las licitaciones: CSPM, Certificados de
exclusividad, Certificados de vigencia.
-‐ Elaboración y mantenimiento de los Procedimientos de Operación
Estándar.
2009 Tecnandina – Grünenthal Ecuatoriana

Pasante en las áreas:
-‐‑ Documentación y Coordinación Técnica.
-‐‑ Envase, Empaque y Controles en Procesos.
-‐‑ Aseguramiento y Control de Calidad.
2008 Laboratorios Ginsberg

Pasante en Aseguramiento de Calidad
Destrezas -‐‑ Trabajo analítico

-‐‑ Organización
-‐‑ Enfoque en procesos

156

Información e-mail: jxv2@yahoo.com

Personal Teléfonos: 2566003 – 0997443443
Dirección: Av. Colón y Diego de Almagro esq. Torres Almagro, Quito
- Ecuador
Formación (2016-2018) Maestría en Administración de Negocios (MBA)

Académica Universidad San Francisco de Quito
(1998-2005) Ingeniero en Sistemas e Informática
Escuela Politécnica del Ejército
Cursos y 2016 From Managers to Leaders (Curso interno, CGSA)

Seminarios 2011 Java Advanced Programming,
JEE Web Aplications, Building EJB's with JEE
(Escuela Politécnica Nacional)
2010 Análisis Financiero de Proyectos
(AESOFT/ESPOL)
Experiencia 2016 – Consultor Independiente

Profesional - Business Intelligence
- Business Process Management
- Oracle Database and Oracle Application Server
- Java Development
2012 – 2015 Contecon Guayaquil, S.A. (CGSA)

Jefe de Desarrollo de Sistemas:
-‐‑ Levantamiento de Requerimientos de Usuarios.
-‐‑ Coordinación de Mantenimiento de Software.
-‐‑ Coordinación de Proyectos Nuevos.
-‐‑ Interacción con Instituciones Gubernamentales (Aduana,
Banco Central del Ecuador) y Clientes (Agencias Marítimas)
2006 – 2011 Magmasoft Innovando Tecnología

2009 - 2011 Gerente General
2006 - 2009 Presidente Ejecutivo y Consultor Senior
2006 Cofundador
Destrezas -‐‑ Gestión de proyectos

-‐‑ Liderzgo de equipos de trabajo multidisciplinarios
-‐‑ Trabajo analítico
-‐‑ Enfoque en procesos
-‐‑ Idiomas (Inglés, Francés, Alemán)

157

Anexo 16: Proyección de ventas mensuales del primer año de operación

158

Anexo 17: Supuestos macroeconómico

1. Crecimiento real del producto interno bruto del ecuador – 2019 a 2023
Fondo Monetario Internacional (FMI), Mayo 2018.
IMFDataMapper: Datasets > World Economic Outlook (April 2018) > Gross Domestic Product
(GDP) > Real GDP growth
Disponible en: http://www.imf.org/external/datamapper/NGDP_RPCH@WEO/OEMDC/ECU
2. Proyección de la inflación en Ecuador – 2019 a 2023

Fondo Monetario Internacional (FMI), Mayo 2018.
IMFDataMapper: World Economic Outlook (April 2018) > Inflation > Inflation rate, average
consumer prices
Disponible en: http://www.imf.org/external/datamapper/PCPIPCH@WEO/OEMDC/ECU

159

3. Proyección de la inflación en Ecuador – 2019 a 2023

Banco Central del Ecuador (BCE), Junio 2018
Tasas de interés activas efectivas vigentes para el sector financiero privado, público y, popular y
solidario
Disponible en:
https://contenido.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/TasasInteres/I
ndice.htm
4. Riesgo país
Banco Central de la Reserva del Perú (BCRP), Junio 2018

Diferencial de Rendimientos del Índice de Bonos de Mercados Emergentes (EMBIG) - Ecuador
Disponible en:
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PN01134XM/html

160

5. Proyección poblacional de Quito
Fuente Consultada:
Plan de Negocios para una Empresa de Servicios Complementarios de Limpieza, Mantenimiento
Corporativo y de Asistencia al Hogar en la Ciudad de Quito
Daysi Mishel Alcócer López, Evelyn Susana Barbosa Valladares, 2013
Disponible en: http://dspace.udla.edu.ec/bitstream/33000/6400/3/UDLA-EC-TMAENI-2013-05.pdf
pág. 34
Fuente Original Referenciada:

Secretaría de Territorio, hábitat y vivienda
Disponible en: http://sthv.quito.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=28&Itemid=90
6. Penetración urbana del internet
*Estimación Interna basada en: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), 2016
Tecnologías de la Información y Comunicación-TIC
Tabulados de Tecnología de la Información y Comunicaciones (ENEMDU): Equipamiento del
Hogar > 1.3 Acceso al Internet según área
Disponible en: http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
inec/Estadisticas_Sociales/TIC/2017/Tics%202017_270718.pdf
Proyección:

161

Anexo 18: Cálculo del WACC (Costo Medio Ponderado de Capital)
1. Beta desapalancada de la industria de venta minorista de productos alimenticios
Damodaran Online
Discount Rate Estimation
Levered and Unlevered Betas by Industry
Disponible en: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/betas.xls
2. Tasa libre de riesgo (RF) – Bonos del tesoro de Estados Unidos de vencimiento a 10
años
The Federal Reserve of the United States, 2018

Treasury Constant Maturities
Market yield on U.S. Treasury securities at 10-year constant maturity, quoted on investment basis
H.15 Selected Interest Rates
Disponible en: https://www.federalreserve.gov/datadownload/Choose.aspx?rel=H15

162

3. Tasa de rendimiento del mercado de Estados Unidos (S&P 500)
S&P 500 Annual Total Return, Historical Data

Fuente: Yahoo Finance
Disponible en:
Último acceso: 30/06/2018
4. Modelo de valoración del precio de los activos financieros (CAPM)
5. Cálculo del costo medio ponderado de capital (WACC)

163

Anexo 19: Tabla de amortización del préstamo bancario inicial

Fuente: CFN, 2018. Matriz de Tasas de Intereses
https://www.cfn.fin.ec/wp-content/uploads/downloads/2018/06/tasas-interes-Jun-2018.pdf
DATOS
Monto $40.000,00
Interés Año 10,75%
Interés Amortización 0,90%
Años 5
Amortización 12
Cuotas 60
Capital Pago Pago Pago Pago divid. Pago Capital Pago

Cuota Saldo
Inicial Capital Interés dividendo Mes Año Interés Año
$40.000,00 $40.000,00 $40.000,00

1 $40.000,00 $-506,38 $-358,33 $-864,71 $-864,72 $39.493,62
2 $39.493,62 $-510,92 $-353,80 $-864,72 $-864,72 $38.982,70
3 $38.982,70 $-515,50 $-349,22 $-864,72 $-864,72 $38.467,20
4 $38.467,20 $-520,12 $-344,60 $-864,72 $-864,72 $37.947,08
5 $37.947,08 $-524,78 $-339,94 $-864,72 $-864,72 $37.422,30
6 $37.422,30 $-529,48 $-335,24 $-864,72 $-864,72 $36.892,82
7 $36.892,82 $-534,22 $-330,50 $-864,72 $-864,72 $36.358,60
8 $36.358,60 $-539,01 $-325,71 $-864,72 $-864,72 $35.819,59
9 $35.819,59 $-543,83 $-320,88 $-864,71 $-864,72 $35.275,76
10 $35.275,76 $-548,71 $-316,01 $-864,72 $-864,72 $34.727,05
11 $34.727,05 $-553,62 $-311,10 $-864,72 $-864,72 $34.173,43
12 $34.173,43 $-558,58 $-306,14 $-864,72 $-864,72 $33.614,85 $-6.385,15 $-3.991,47
13 $33.614,85 $-563,59 $-301,13 $-864,72 $-864,72 $33.051,26
14 $33.051,26 $-568,63 $-296,08 $-864,71 $-864,72 $32.482,63
15 $32.482,63 $-573,73 $-290,99 $-864,72 $-864,72 $31.908,90
16 $31.908,90 $-578,87 $-285,85 $-864,72 $-864,72 $31.330,03
17 $31.330,03 $-584,05 $-280,66 $-864,71 $-864,72 $30.745,98
18 $30.745,98 $-589,29 $-275,43 $-864,72 $-864,72 $30.156,69
19 $30.156,69 $-594,56 $-270,15 $-864,71 $-864,72 $29.562,13
20 $29.562,13 $-599,89 $-264,83 $-864,72 $-864,72 $28.962,24
21 $28.962,24 $-605,26 $-259,45 $-864,71 $-864,72 $28.356,98
22 $28.356,98 $-610,69 $-254,03 $-864,72 $-864,72 $27.746,29
23 $27.746,29 $-616,16 $-248,56 $-864,72 $-864,72 $27.130,13
24 $27.130,13 $-621,68 $-243,04 $-864,72 $-864,72 $26.508,45 $-7.106,40 $-3.270,20
25 $26.508,45 $-627,25 $-237,47 $-864,72 $-864,72 $25.881,20
26 $25.881,20 $-632,87 $-231,85 $-864,72 $-864,72 $25.248,33
27 $25.248,33 $-638,53 $-226,18 $-864,71 $-864,72 $24.609,80
28 $24.609,80 $-644,26 $-220,46 $-864,72 $-864,72 $23.965,54

164

29 $23.965,54 $-650,03 $-214,69 $-864,72 $-864,72 $23.315,51

30 $23.315,51 $-655,85 $-208,87 $-864,72 $-864,72 $22.659,66
31 $22.659,66 $-661,73 $-202,99 $-864,72 $-864,72 $21.997,93
32 $21.997,93 $-667,65 $-197,07 $-864,72 $-864,72 $21.330,28
33 $21.330,28 $-673,63 $-191,08 $-864,71 $-864,72 $20.656,65
34 $20.656,65 $-679,67 $-185,05 $-864,72 $-864,72 $19.976,98
35 $19.976,98 $-685,76 $-178,96 $-864,72 $-864,72 $19.291,22
36 $19.291,22 $-691,90 $-172,82 $-864,72 $-864,72 $18.599,32 $-7.909,13 $-2.467,49
37 $18.599,32 $-698,10 $-166,62 $-864,72 $-864,72 $17.901,22
38 $17.901,22 $-704,35 $-160,37 $-864,72 $-864,72 $17.196,87
39 $17.196,87 $-710,66 $-154,06 $-864,72 $-864,72 $16.486,21
40 $16.486,21 $-717,03 $-147,69 $-864,72 $-864,72 $15.769,18
41 $15.769,18 $-723,45 $-141,27 $-864,72 $-864,72 $15.045,73
42 $15.045,73 $-729,93 $-134,78 $-864,71 $-864,72 $14.315,80
43 $14.315,80 $-736,47 $-128,25 $-864,72 $-864,72 $13.579,33
44 $13.579,33 $-743,07 $-121,65 $-864,72 $-864,72 $12.836,26
45 $12.836,26 $-749,73 $-114,99 $-864,72 $-864,72 $12.086,53
46 $12.086,53 $-756,44 $-108,28 $-864,72 $-864,72 $11.330,09
47 $11.330,09 $-763,22 $-101,50 $-864,72 $-864,72 $10.566,87
48 $10.566,87 $-770,06 $-94,66 $-864,72 $-864,72 $9.796,81 $-8.802,51 $-1.574,12
49 $9.796,81 $-776,95 $-87,76 $-864,71 $-864,72 $9.019,86
50 $9.019,86 $-783,92 $-80,80 $-864,72 $-864,72 $8.235,94
51 $8.235,94 $-790,94 $-73,78 $-864,72 $-864,72 $7.445,00
52 $7.445,00 $-798,02 $-66,70 $-864,72 $-864,72 $6.646,98
53 $6.646,98 $-805,17 $-59,55 $-864,72 $-864,72 $5.841,81
54 $5.841,81 $-812,39 $-52,33 $-864,72 $-864,72 $5.029,42
55 $5.029,42 $-819,66 $-45,06 $-864,72 $-864,72 $4.209,76
56 $4.209,76 $-827,01 $-37,71 $-864,72 $-864,72 $3.382,75
57 $3.382,75 $-834,41 $-30,30 $-864,71 $-864,72 $2.548,34
58 $2.548,34 $-841,89 $-22,83 $-864,72 $-864,72 $1.706,45
59 $1.706,45 $-849,43 $-15,29 $-864,72 $-864,72 $857,02
60 $857,02 $-857,02 $-7,68 $-864,70 $-864,72 $0,00 $-9.796,81 $-579,79

165

Anexo 20: Tabla de amortización del préstamo bancario al tercer año

Fuente: CFN, 2018. Matriz de Tasas de Intereses
https://www.cfn.fin.ec/wp-content/uploads/downloads/2018/06/tasas-interes-Jun-2018.pdf
DATOS
Monto $ 50.000,00
Interés Año 10,75%
Interés Amortización 0,90%
Años 5
Amortización 12
Cuotas 60
Pago Pago
Capital Pago Pago Pago Pago divid.
Cuota Saldo Capital Interés
Inicial Capital Interés dividendo Mes
Año Año
$
0 $ 50.000,00 50.000,00 $ 50.000,00
1 $ 50.000,00 $ -632,98 $-447,92 $-1.080,90 $-1.080,90 $ 49.367,02
2 $ 49.367,02 $ -638,65 $-442,25 $-1.080,90 $ -1.080,90 $ 48.728,37
3 $ 48.728,37 $ -644,37 $-436,52 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 48.084,00
4 $ 48.084,00 $ -650,15 $-430,75 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 47.433,85
5 $ 47.433,85 $ -655,97 $-424,93 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 46.777,88
6 $ 46.777,88 $ -661,85 $-419,05 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 46.116,03
7 $ 46.116,03 $ -667,77 $-413,12 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 45.448,26
8 $ 45.448,26 $ -673,76 $-407,14 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 44.774,50
9 $ 44.774,50 $ -679,79 $-401,10 $-1.080,89 $ -1.080,90 $ 44.094,71
10 $ 44.094,71 $ -685,88 $-395,02 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 43.408,83
11 $ 43.408,83 $ -692,03 $-388,87 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 42.716,80
12 $ 42.716,80 $ -698,23 $-382,67 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 42.018,57 $-7.981,43 $-4.989,34
13 $ 42.018,57 $ -704,48 $-376,42 $-1.080,90 $ -1.080,90 $ 41.314,09
14 $ 41.314,09 $ -710,79 $-370,11 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 40.603,30
15 $ 40.603,30 $ -717,16 $-363,74 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 39.886,14
16 $ 39.886,14 $ -723,58 $-357,31 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 39.162,56
17 $ 39.162,56 $ -730,07 $-350,83 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 38.432,49
18 $ 38.432,49 $ -736,61 $-344,29 $-1.080,90 $ -1.080,90 $ 37.695,88
19 $ 37.695,88 $ -743,21 $-337,69 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 36.952,67
20 $ 36.952,67 $ -749,86 $-331,03 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 36.202,81
21 $ 36.202,81 $ -756,58 $-324,32 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 35.446,23
22 $ 35.446,23 $ -763,36 $-317,54 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 34.682,87
23 $ 34.682,87 $ -770,20 $-310,70 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 33.912,67
24 $ 33.912,67 $ -777,10 $-303,80 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 33.135,57 $ -8.883,00 $-4.087,78
25 $ 33.135,57 $ -784,06 $-296,84 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 32.351,51
26 $ 32.351,51 $ -791,08 $-289,82 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 31.560,43
27 $ 31.560,43 $ -798,17 $-282,73 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 30.762,26
28 $ 30.762,26 $ -805,32 $-275,58 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 29.956,94
29 $ 29.956,94 $ -812,53 $-268,36 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 29.144,41
30 $ 29.144,41 $ -819,81 $-261,09 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 28.324,60

166

31 $ 28.324,60 $ -827,16 $-253,74 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 27.497,44

32 $ 27.497,44 $ -834,57 $-246,33 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 26.662,87
33 $ 26.662,87 $ -842,04 $-238,86 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 25.820,83
34 $ 25.820,83 $ -849,59 $-231,31 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 24.971,24
35 $ 24.971,24 $ -857,20 $-223,70 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 24.114,04
36 $ 24.114,04 $ -864,88 $-216,02 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 23.249,16 $ -9.886,41 $-3.084,38
37 $ 23.249,16 $ -872,62 $-208,27 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 22.376,54
38 $ 22.376,54 $ -880,44 $-200,46 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 21.496,10
39 $ 21.496,10 $ -888,33 $-192,57 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 20.607,77
40 $ 20.607,77 $ -896,29 $-184,61 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 19.711,48
41 $ 19.711,48 $ -904,32 $-176,58 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 18.807,16
$
42 18.807,16 $ -912,42 $-168,48 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 17.894,74
43 $ 17.894,74 $ -920,59 $-160,31 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 16.974,15
44 $ 16.974,15 $ -928,84 $-152,06 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 16.045,31
45 $ 16.045,31 $ -937,16 $-143,74 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 15.108,15
46 $ 15.108,15 $ -945,55 $-135,34 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 14.162,60
47 $ 14.162,60 $ -954,02 $-126,87 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 13.208,58
48 $ 13.208,58 $ -962,57 $-118,33 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 12.246,01 $-11.003,15 $-1.967,62
49 $ 12.246,01 $ -971,19 $-109,70 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 11.274,82
50 $ 11.274,82 $ -979,89 $-101,00 $ -1.080,89 $ -1.080,90 $ 10.294,93
51 $ 10.294,93 $ -988,67 $ -92,23 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 9.306,26
52 $ 9.306,26 $ -997,53 $ -83,37 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 8.308,73
$-
53 $ 8.308,73 1.006,47 $ -74,43 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 7.302,26
$-
54 $ 7.302,26 1.015,48 $ -65,42 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 6.286,78
$-
55 $ 6.286,78 1.024,58 $ -56,32 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 5.262,20
$-
56 $ 5.262,20 1.033,76 $ -47,14 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 4.228,44
$-
57 $ 4.228,44 1.043,02 $ -37,88 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 3.185,42
$-
58 $ 3.185,42 1.052,36 $ -28,54 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 2.133,06
$-
59 $ 2.133,06 1.061,79 $ -19,11 $ -1.080,90 $ -1.080,90 $ 1.071,27
$-
60 $ 1.071,27 1.071,28 $ -9,60 $ -1.080,88 $ -1.080,90 $ - $-12.246,02 $ -724,74

167

Anexo 21: Proyección financiera mensual del primer año de operación

1. Ingresos

168

2. Costo de Ventas, Gastos Administrativos y Generales

169

3. Gastos de Publicidad y Logísticos

170

Anexo 22: Información financiera de la industria

Fuente: Superintendencia de Compañías, EMIS. 2018
1. Empresa: Mega Santamaría S.A.

171

2. Empresa: Tiendas Industriales Asociadas Tia S.A.
3. Proyección de costo de bienes vendidos (costo de ventas)

172

Anexo 23: Plan de inversiones y de contrataciones de personal
1. Plan de Inversiones
2. Plan de Contrataciones de Personal

173

Anexo 24: Producto y marketing
1. Logo y Nombre Comercial
Fig. a Logo Fig. b Logo con Nombre Comercial
3. Producto
3.1 Aplicativo para smartphone
Fig. a Icono de Acceso Fig. b Pantalla de selección de productos

174

Fig. c Información en tiempo real de Fig. d Información nutricional de los

ubicación del pedido productos
3.2 Sitio Web
Fig. a Pantalla de selección de productos

175

3. Sub Aplicativos
3.1 Planificador de comidas
3.2 App de reserva de restaurantes y comida a domicilio para nuestros clientes de
negocios gastronómicos

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