La organización como un sistema estratégico

dentro de una empresa

Publicado por DIS EO O RGA N IZA CION A LBLO G  el 5 A GO S TO , 2016
Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas
metas son producto de los procesos que se llevan a cabo en la toma
decisiones. Las metas que los administradores desarrollan en razón de la
planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los
gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrán aguantar
mucho tiempo. Los miembros de una organización necesitan un marco
estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las
metas de la organización. El proceso gerencial de la organización implica
tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando

organizan. En primer término, deben definir las metas de la organización,
sus planes estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus
organizaciones para poner en práctica dichos planes estratégicos.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo
que probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización. En
la intersección de estas dos series de factores (planes y ambientes) los
gerentes toman decisiones que adecúan las metas, los planes estratégicos
y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para
organizar, que por lógica se deriva de la planificación, es el proceso de
diseño organizacional. El patrón específico de relaciones que los gerentes
crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura
organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y
coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como las
estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a
las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la
organización.
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Las organizaciones empresariales necesitan que habitualmente les hagan

una verificación, un diagnóstico en el que una mirada externa y profesional
pueda identificar las problemáticas, formule soluciones que aseguren una
mayor rentabilidad y toma de decisiones.
Existen necesidades de intervención puntuales o de mejora mediante un
seguimiento periódico, en ambos casos es conveniente disponer de un
profesional de confianza que le asesore en la aplicabilidad de una solución
rápida y efectiva y emita un diagnóstico en el que se identifique las
problemáticas y se proponga las soluciones y un plan de actuación que
motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la rentabilidad.
La misión de los sistemas estratégicos es el asesoramiento personalizado y
orientado a la acción a la alta dirección de administraciones públicas,
instituciones y empresas.

SISTEMA 
Desde el punto de vista de la TGS, para Bertalanffy (2003) un sistema es en
su forma más simple “conjunto de unidades entre las que existen
relaciones”.
Fagen define al sistema como “un conjunto de objetos reunidos con
relaciones entre los objetos y entre sus atributos”.
Kast y Rosenzweig (1999)  menciona que sistema es “un todo y unitario
compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes, y delineado por fronteras identificables de su
suprasistema ambiental”.
Por otro lado Hanna (199) afirma que: “Un sistema es un arreglo de partes
correlacionadas”. En esta definición, las palabras arreglo y correlacionadas,
describen a elementos interdependientes que forman una entidad, que es el
sistema.
En síntesis, sistema denota interdependencia, interconexiones y
correlaciones  de un conjunto de elementos que constituyen un todo
identificable. Así, una persona, un grupo, un departamento dentro de una
organización, una empresa una institución educativa, un país; son sistemas,
pues se componen de órganos o partes interrelacionadas que deben
funcionar coordinada e integradamente.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA 
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio
que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura
y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Dentro
de los subsistemas que forman una empresa se encuentra el sistema
psicosocial, el sistema técnico y el sistema  administrativo. (Ledesma, 2005)
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El sistema psicosocial está compuesto por individuos y grupos en

interacción. Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la
motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los
sistemas de influencia.
  El sistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación
de insumos en productos.
Por último, el sistema administrativo se relaciona a la organización con su
medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia
y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control. (Ledesma, 2005)
Es importante mencionar que durante la teoría estructuralista de Taylor,
Fayol y Weber  estudiaban las organizaciones como sistemas cerrados,
ahora dentro la Teoría General de Sistemas, se enfocan como sistemas
abiertos, ya que estas poseen características propias de estos sistemas
tales como:

 Su comportamiento es probabilístico y no determinístico, las

organizaciones son sistemas abiertos afectados por cambios
producidos en su ambiente donde existen variables desconocidas e
incontrolables.
 Forman parte de una sociedad mayor y están constituidos por partes
menores que guardan una interdependencia entre sí.[1]
 Poseen un estado de equilibrio (Homeostasis) y una propiedad de
adaptabilidad (cambios en el sistema, innovación). Donde la
homeostasis garantiza la rutina del sistema y la adaptabilidad lleva a
la ruptura al cambio.
 Poseen fronteras o limites relativamente definidos, formulan objetivos
y se caracterizan por la morfogénesis (capacidad para modificar sus
formas estructurales). Esto lo puede hacer a través de un proceso
cibernético que es el que le permite a sus miembros comparar los
 resultados deseados con los obtenidos y detectar errores que deben
corregirse para modificar la situación.

[1] (Ledesma, 2005)

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

ABIERTO
 
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Las organizaciones son sistemas abiertos. Por consiguiente, el estudio de

los sistemas abiertos conduce a una buena comprensión de las
organizaciones. Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-
producción-salida. Los sistemas  toman  las  entradas  del  ambiente  en 
forma  de  energía, información, dinero, personas, materia prima, etc. Las
transformaciones caracterizadas como procesos de administración o uso de
los diversos recursos necesarios para la empresa, y los resultados que son
los productos o servicios. La entropía, perdidas, desgastes, fricciones y
desperdicios que ocurren durante los procesos de uso o transferencia de los
recursos.
Ahora bien, la teoría del sistema abierto le da énfasis a la relación íntima
entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos
continuados la estructura se desmoronaría en breve. De aquí  que se
encuentre una base para identificar los sistemas sociales, a través de sus
relaciones con las fuentes de energía; y el esfuerzo y la motivación de los
seres humanos constituye la principal fuente de conservación de toda la
estructura social. Y no  solamente la función de conservación de aspectos
que no son ni sociológicos ni económicos, sino también de variables socio-
psicológicas, de comportamientos a nivel individual, de grupo y entre
grupos. (Mello F. A., 2015)
La función de “procesamiento o transformación” de insumos de producción,
para que proporcione los resultados deseados, se ejerce también a través
de las actividades de personas organizadas con ese fin. Es decir se está de
nuevo en el plano socio-psicológico  o de comportamiento humano. Es
importante que cada uno de estos  procesos del sistema  funcione bien, si
se quiere que el sistema sea efectivo y que sobreviva.
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Por otro lado cada sistema tiene una frontera que lo separa de su ambiente.
La frontera delinea al sistema; lo que está dentro de la frontera es el sistema
y lo que está fuera de la frontera es el ambiente. Las fronteras de los
sistemas abiertos son permeables,  en el sentido de que permiten el
intercambio de información, de recursos y de energía entre el sistema y el
ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema.
Las organizaciones tienen propósitos y metas, que son las razones de su
existencia. Es importante observar que estos propósitos se deben alinear
con los propósitos o las necesidades en el ambiente.
La retroalimentación es la información del ambiente acerca del desempeño
de la organización como sistema. La retroalimentación negativa mide si la
salida está siguiendo o no el mismo curso que el propósito y las metas.
También se conoce como “retroalimentación de desviación-correctiva”.
La retroalimentación positiva mide si el propósito y las metas están
alineados o no con las necesidades del ambiente. En ocasiones se llama
retroalimentación de desviación-amplificación. (Ledesma, 2005)
Es importante mencionar que una característica de los sistemas abiertos es
el estado “estable”, u homeostasis dinámica. Los sistemas llegan a un
estado estable, o punto de equilibrio en contra de las fuerzas disociadoras,
ya sea interna o externa. Pero un cambio en una de las partes del sistema,
afectará a las demás.
La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta
dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad
significa que a pesar de que haya cambios en la empresa, los mismos
resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido
al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites
definidos como tolerables.
El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta
con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor
y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso
solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
Una organización jamás podría alcanzar un estado de equilibrio o sobrevivir
como un sistema cerrado, la propia ley de la termodinámica o la ley de la
disipación de la energía formulada por el físico francés Sadi Carnot (2010)
menciona que “todo sistema físico aislado o cerrado tiene desde el orden a
un creciente desorden.”
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Pero el medio interno que posee una organización o un sistema no puede

ser explicado por la ley de la termodinámica. El concepto de Bertalanffy
aparece para resolver esta controversia, que indica que todo sistema está
abierto al exterior para poder sobrevivir.
Por otro lado el sistema organizacional posee una característica diferente de
los otros sistemas mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la
capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas, mediante el
aprendizaje y entrenamiento, esta es identificada por Buckley como su
principal característica.
DISEÑO OEGANIZACIONAL 
Según Chiavenato (2009) “se entiende por diseño organizacional la
determinación de la estructura organizacional que más se ajusta al
ambiente, la estrategia, tecnología, personas, actividades y tamaño de la
organización. Es el proceso de elegir e implementar estructuras
organizacionales capaces de organizar y articular los recursos y servir a la
misión y a los objetivos principales.”
A partir de la definición del autor, se podría decir que para que las
organizaciones puedan funcionar correctamente deben tener una estructura
que contenga e integre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc.
Donde integrar es en sí misma una palabra calve dentro del diseño
organizacional, pues se reconoce como el proceso que consiste en
coordinar las diferentes partes de una organización para crear unidad entre
personas y grupos. La integración procura alcanzar un estado de equilibrio
dinámico entre los distintos elementos de una organización para evitar
conflictos entre ellos.
 Es importante mencionar que la estructura funciona como un esqueleto y
ayuda a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento
de las organizaciones. El conjunto de estos componentes, órganos,
equipos, puestos, jerarquías, relaciones, recursos, etc., se llama estructura
organizacional. Ésta debe reflejar la forma en que se divide, organiza y
coordina actividades y componentes para realizar tareas y alcanzar los
objetivos. Cada organización tiene su propio diseño y una manera de
integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseño
es el ADN de la organización.
El diseño organizacional permite a la organización estructurarse para
desempeñar sus actividades y alcanzar sus objetivos. Para comprender el
diseño de la organización es necesario conocer la función que desempeña.
En otras palabras, es importante conocer la misión, la visión, los objetivos
de la organización y sus factores críticos de éxito. En el fondo, el diseño
organizacionales un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización.
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El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman

decisiones donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha
estrategias. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista
en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su
organización
Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el
diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el
poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. El diseño
organizacional representan los resultados de un proceso de toma de
decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y
elecciones estratégicas.
Dimensiones de Diseño Organizacional
El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las
dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de esta
organización.  En una organización existen dos tipos de dimensiones, las
contextuales y estructurales; las cuales describen  a las organizaciones en
gran parte de la misma forma en la que la personalidad y rasgos físicos lo
hace la gente.
Las dimensiones del diseño de la organización interactúan entre sí y pueden
ser modificadas para que las organizaciones alcancen sus propósitos:
metas y resultados esperados, eficacia en la producción, adaptabilidad al
ambiente cambiante, desarrollo de sus colaboradores, rentabilidad, etcétera.
(Daft R. , 2005)
Dimensiones contextuales
Las dimensiones contextuales describen el marco general de la
organización, el cual influye en las dimensiones estructurales. Elementos
como el medio ambiente, la cultura, la tecnología, las estrategias, el tamaño,
la misión, las metas y los objetivos integran el marco contextual de las
organizaciones y son condicionantes para definir el diseño organizacional.
Las dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto de
elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de una organización.
Representan un conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los
procesos de trabajo. (Daft R. , 2005)
Dimensiones estructurales
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Las dimensiones estructurales señalan los niveles para distinguir las
características internas de una organización, las cuales son susceptibles a
medición y comparación, diversos autores coinciden en señalar los
siguientes aspectos de las dimensiones estructurales: formalización,
especialización, jerarquía de autoridad, centralización, proporción de
empleados o división en departamentos y amplitud de control (este último
nivel recibe también otro enfoque: el profesionalismo entendido como la
eficacia y eficiencia de los empleados por medio de la capacitación). (Daft
R. , 2005)
ENFOQUE MECANICISTA Y ORGÁNICO 
 En función de las dimensiones estructurales y contextuales de la
organización se encuentran los enfoques o modelos en los que se basa el
diseño organizacional que son: el mecanicista y el orgánico. (Daft R. , 2005)
Al analizar las dimensiones básicas del diseño organizacional se puede
determinar si una organización sigue un modelo mecanicista u orgánico.
Ambos modelos son los extremos de una amplia variedad de
combinaciones.
El enfoque mecanicista supone un modelo tradicional donde existe
formalización, centralización, jerarquía de autoridad, especialización y
estandarización de los procedimientos. El modelo mecanicista o tradicional
presenta una forma piramidal, basada en departamentos y cargos, que es
rígida e inflexible.
En este caso se puede usar como ejemplo de organización mecanicista o
burocrática al  Hospital Militar Regional, ya que está sustentado en el
enfoque mecánico,  se observa  acentuación de sus dimensiones
estructurales, es decir, en la formalización, especialización, centralización,
jerarquía de autoridad, amplitud de control y departamentalización. Dónde la
formalización garantiza que se documente todo lo que acontece en esta
organización, asegurando canales formales de comunicaciones: “todo se
dice por escrito o se divulga de manera oficial.”
Esta organización burocrática es rígida en su jerarquía de mando, es decir,
no es flexible en la delegación de autoridad y  toma de decisiones. Las
actividades diarias son fijas y no muestran fácil susceptibilidad al cambio, a
la diversidad. No muestra apertura en sus procesos, la caracteriza lo
estático y la centralización de las decisiones, las cuales recaen en las
jerarquías más altas.
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Por otro lado, cuando las dimensiones estructurales del diseño

organizacional están poco acentuadas, el resultado es un modelo orgánico
en la organización. Éste es el modelo que las organizaciones están
adoptando para flexibilizar y agilizar el comportamiento organizacional.[1]

En el enfoque orgánico existe poca formalización, centralización, jerarquía,

especialización, complejidad y estandarización. Presenta una forma circular
basada en equipos provisionales y multifuncionales, que es muy flexible y
cambiante. (Daft R. , 2005)
Este enfoque busca que las organizaciones alcancen altos niveles de
adaptabilidad mediante la utilización del potencial humano, estimulando
para ello la satisfacción de las necesidades superiores de las personas,
tales como la pertenencia y la autorrealización.
Las organizaciones con un enfoque orgánico, conocido también como
sistema de diseño natural, se caracterizan por ser organizaciones de
aprendizaje. Esta organización procura promover las comunicaciones
abiertas y la colaboración, asimismo, todos deben identificar y resolver
problemas, permitiendo a la organización experimentar continuamente,
aumentar y mejorar su capacidad. (Daft R. , 2005)
En las organizaciones orgánicas la estructura es de tipo horizontal, a
diferencia de las mecánicas donde su estructura es de tipo vertical. Los
procesos de trabajo horizontales se caracterizan por integrar equipos
multifuncionales que rompen las barreras entre departamentos, ya que
estos equipos, dirigidos por ellos mismos, incluyen miembros de diferentes
áreas. (Daft R. , 2005)
La cultura organizacional es innovadora en las organizaciones orgánicas, ya
que permite nuevas ideologías y mayor adaptabilidad del personal a los
cambios. Predominan las comunicaciones informales y en redes, ya que se
busca más cercanía, participación y responsabilidad en las decisiones por
parte del personal.
El autor Stephen P. Robbins (2002), señala que la mayor parte de los
primeros autores de teorías administrativas consideraban la organización
mecanicista o burocrática como el diseño ideal de una estructura. Y
menciona que en la actualidad, se reconoce que no existe una estructura
ideal de organización única que sirva para todas las situaciones.
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Por lo que es importante mencionar que los factores de contingencia

adquieren importancia clave en el diseño organizacional, ya que permiten
observar y analizar las dimensiones organizacionales (contexto y
estructura).

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden
representar las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una
organización e un organigrama.  Un organigrama es una representación de la
estructura interna de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.
 
Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se relacionan con el
diagnóstico de múltiples
factores, entre ellos la cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de
los puestos de una organización. El diseño organizacional representa los resultados
de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores
tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:
 
 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las
demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una
rápida respuesta a cambios en el ambiente.
Factores Claves en el Diseño Organizacional
Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de autoridad a
los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo tiempo crea otros. Cada
diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave radica en seleccionar
un diseño
organizacional que los minimice. Es posible identificar algunas variables para cada
uno                    de los tres factores primarios: ambientales, estratégicos y
tecnológicos, que afectan las decisiones de diseño organizacional. Otros factores (por
ejemplo proveedores, consumidores y nuevos competidores) pueden afectar también
el diseño organizacional.
 
Factores Ambientales
 
Los factores ambientales que gerentes y empleados necesitan evaluar son: 1) las
características de los ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la forma en
que estas características afectan la capacidad de la organización para funcionar con
eficacia.
Tal vez la mejor forma de entender el impacto del ambiente sobre el diseño
organizacional es observar los diversos factores que comprende el ambiente. Los
cuatro factores que
consideramos más importantes son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.
 
Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de diseño organizacional. Nos
enfocamos en uno de los marcos de estrategias competitivas más conocidos, que fue
desarrollado por Michael Porter, de Harvard University. De acuerdo a sus
planteamientos, las organizaciones necesitan distinguirse y colocarse en posición
diferente de sus competidores con el fin de construir y sostener una ventaja
competitiva. Las organizaciones han tratado de construir una ventaja competitiva en
diversas   formas, pero tres estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:
bajo costo, diferenciación y enfoque:
Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización
para   proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una
empresa que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja
significativa en costos sobre otros  competidores y beneficiar a los consumidores con
los ahorros, para ganar participación en el
mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado
que resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los
clientes algo que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la
organización de los de la competencia. Una organización que escoge una
estrategia de diferenciación suele usar un diseño de organización por
producto, por el cual cada producto tiene sus propios departamentos de
manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
 Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la
organización establezca como meta un nicho específico en una industria, a
diferencia tanto de la estrategia de bajo costo como de la de diferenciación,
que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la industria. Una
organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera
de
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de
producto y el de red, para satisfacer las preferencias de sus consumidores.
La elección de diseño organizacional refleja el nicho de un grupo particular de
compradores, un mercado regional o clientes con gustos, preferencias o
necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que
otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor
desventaja que enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque
es el riesgo de que el nicho fundamental del mercado se desplace en forma
gradual hacia características
de un mercado más amplio.
 
Factores Estratégicos
La tecnología es el proceso por el cual una organización convierte insumos en
productos. Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos concentraremos en la
forma en que la tecnología en general se incluye en el diseño de una organización. La
coordinación de equipos y departamentos, la delegación de autoridad y
responsabilidad, y la necesidad de mecanismos formales de integración, están todos
influidos por la medida en que las unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar
sus metas.
 
Organizaciones Mecánicas y Orgánicas
 
Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en
reglas y disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones,
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rígida jerarquía de
autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas.
 
En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a moderado
de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de
autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se
requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el
autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas
organizaciones se están moviendo hacia un enfoque de administración orgánico para
promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.
 
Diseños Tradicionales de Organización
 
Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con
base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados
es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño
presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la identificación y
asignación clara de responsabilidades y los empleados lo comprenden con facilidad.
Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas parecidos
trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de interacción y respaldo
correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista
limitado que
centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados tienden a
perder de vista la organización como un conjunto.
 
Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales
de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos importantes del
diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran
en una sola ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada
departamento o división se halla en contacto directo con los clientes de su localidad y
se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una rápida respuesta es una gran
ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es evidente que
organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y coordinación.
Si las unidades regionales
cuentan con procedimientos distintos de personal, compras y distribución, la
administración pasará dificultades para alcanzar la integración.
Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz
de  desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de
las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de
diseño del producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que
enfrentar los administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la  base
del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.
 
 
Diseños Contemporáneos de Organización
Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman
organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o servicios en
dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre productos,
funciones y áreas geográficas. Una complicación adicional que los administradores
deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la
mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de
que se le debe dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.
Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre
la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse
frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños
(funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme cambian metas
y tareas.
 
Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones
diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal
organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los
usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las
bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran en el
mismo salón.
https://www.eoi.es/blogs/miguelanibalechavarria/2012/02/27/diseno-organizacional/

TEORÍAS DE DISEÑO DE
CONTINGENCIAS
Publicado por DIS EO O RGA N IZA CION A LBLO G  el 5 A GO S TO , 2016
 
¿Qué es “Contingencia”?
Se conoce como contingencia (del latín contingentia) a un evento que es
probable que ocurra pero del cual no se tiene la certeza de que vaya a
ocurrir. Una contingencia es por lo tanto un suceso posible con mayores
o menores probabilidades de ocurrir.
Teorías de diseño de contingencia
La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las
acciones administrativas apropiadas en una situación determinada,
dependen de los parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge
como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela
clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de
la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca identificar
principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características
de la situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a
cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico. En cuanto a este
último punto hay que recordar que Fayol mismo reconoció que la aplicación
de sus principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben
aplicarse tales principios en forma meramente mecánica.
Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para
una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los
principales:

 Tecnología
 Tamaño
 Ambiente

Lawrence y Lorsch
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican
un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio.
Empero, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.
Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de
prioridad por su modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así
se les puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia.
Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto
entre cuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las
exigencias ambientales y cuán bien actúa la organización, es decir, cómo
alcanza sus metas y objetivos. Su investigación de la década de 1960
aportó un respaldo a esta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de la
contingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptos
primordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch son
diferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier
diseño de organización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo
dividido y coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de
Lawrence y Lorsch y para fines de diagnóstico, deseamos examinar una
organización cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes.
El apéndice metodológico de su libro proporciona gran cantidad de detalles
referentes a estas dimensiones, así como las preguntas que han de
formularse para obtener la información pertinente (Lawrence y Lorsch,
1967).
La teoría de la Contngencia es una clase de la teoría del comportamiento
que demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporación,
de conducir a una compañía, o de tomar decisiones. Un estilo de
organización de liderazgo de toma de decisiones que es eficaz en
algunas situaciones, puede no ser el acertado en otras situaciones. Es
decir, El estilo óptimo de la organización de liderazgo de toma de decisiones
depende de varios apremios internos y externos (factores).
FACTORES DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Algunos factores de tales apremios (factores) incluyen:

 El tamaño de la organización.
 Como la firma se adapta a su entorno.
 Diferencias entre recursos y actividades operativas.
 Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.
 Estrategias.
 Tecnologías que son utilizadas, etc

TEORIA DE LA CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

1.-No hay manera universal o una manera mejor de manejar la organización
2.-El diseño de una organización  y sus subsistemas deben ¨calzar¨ con el
entorno.
3.-Las organizaciones eficaces no solo tienen un apropiado ¨Calce¨ con el
entorno sino también con sus subsistemas.
4.-Las necesidades una organización están mejor satisfechas cuando esta
organización está diseñada correctamente,  y el estilo de gestión es el
apropiado: ambos alineados con las tareas emprendidas y la naturaleza del
grupo de trabajo.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
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En la Teoría de la Contingencia del liderazgo, el existo del líder esta en

fusionar a varios factores, como subordinados, tareas y/o variables del
grupo. La eficacia de un determinado patrón de comportamiento del líder es
contingente de acuerdo a las demandas impuestas por la situación. Estas
teorías usan diferentes estilos de liderazgo dependiendo de las necesidades
creadas por diferentes situaciones de la organización. Algunas de estas
teorías son:

 Teoría de la contingencia (Fiedler) La teoría de Fiedler es la más

temprana e investigado lo más extensamente posible. El
acercamiento de Fiedler parte de modelos de caracterización y de
comportamiento, afirmando que el desempeño del grupo es
contingencia a la orientación psicológica del líder y de tres variables
del contexto: agrupe la atmosfera, la estructura de la tarea, y la
posición de la energía del líder. Esta teoría explica que el desempeño
del grupo es el resultado de la interacción de dos factores. Estos
factores se conocen como estilos de liderazgo y circunstancia
desfavorable. En el modelo de Fiedler, la eficacia del liderazgo es el
 resultado de la interacción entre el estilo del líder y las características
del entorno en el cual el líder trabaja.
 Teoría situacional (Hersey Blanchard). Esta teoría es una extensión
de Blake y del modelo del Gradilla de Gestión de Mouton, y teoría de
Reddin tridimensional del estilo de la gestión. Este modelo amplio la
noción de las dimensiones de la relación y de tarea, al liderazgo, y
una adicional dimensión de preparación fue agregada.
 Línea del Liderazgo ( Drotter).

3.- Teoría de la contingencia de la toma de decisiones

Decisión participación contingency theory o normative decisión theory de
vroom y yetton: según este modelo, la eficacia de un procedimiento
decisional depende de un número de aspectos de la situación en la que se
toma dicha decisión:

 La importancia de la calidad y de la aceptación de la decisión.

 La cantidad de información relevante que posee el líder y los
subordinados.
 La probabilidad que los subordinados acepten una decisión
autocrática, o la probabilidad que los subordinados cooperen para
tomar una buena decisión si pueden participar.
 El nivel desacuerdo entre subordinados con respecto a sus
alternativas.
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4.- Teoría de la contingencia y teoría situacional

La teoría de la contingencia es similar a la teoría situacional en la asunción
que no hay una manera simple que sea siempre correcta.la diferencia
principal es que la teoría situacional se centra más en los comportamientos
que el líder debe utiliza. Factores situacionales (a menudo referidos al
comportamiento del subordinado). Mientras que la teoría de la contingencia
toma una visión de conjunto, que incluye factores contingentes sobre la
capacidad del líder, pero también incluye otras variables dentro de la
situación.
https://diseoorganizacionalblog.wordpress.com/2016/08/05/teorias-de-diseno-de-contingencias/

Estructuras mecánicas y estructuras orgánicas

La organización mecanicista, también conocida como organización burocrática, fue el
resultado natural de combinar los seis elementos que mencionamos anteriormente.
Así, la adopción del principio de cadena de mando permitió la existencia de una
jerarquía de autoridad formal, donde cada persona es controlada y supervisada por
un solo superior. El tramo de control es pequeño, lo que nos refiere a una forma muy
alargada de la pirámide, es decir, la organización crece hacia arriba en cantidad de
niveles. Esto trae como consecuencia la impersonalidad de las relaciones, que
significa que las personas que trabajan en la organización (salvo las de la misma
área) no conocen al resto de los empleados –al menos no por su apellido o nombre u
otras características personales, sino que son conocidas por el puesto o cargo que
ocupan dentro de la organización.
Para poder coordinar las actuaciones de las distintas partes de la organización es
necesario implantar reglas, normas y procedimientos que se siguen a rajatabla. Las
decisiones se encuentran centralizadas en la cúspide de la organización,
produciéndose importantes retrasos al momento de dar respuesta inmediata a las
cambiantes condiciones del ambiente o entorno por parte de la organización, lo que
nos refiere la existencia de una estructura inflexible o poco flexible, con dificultades
para coordinar los distintos puestos de trabajo y las tareas que se ejecutan. El
seguimiento de las normas y los procedimientos pasan a ser un fin en sí mismo y no
un medio que permite el alcance de los objetivos.
En cambio, la organización orgánica posee una estructura altamente adaptativa,
permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios. Existe una
división del trabajo y los trabajos no se encuentran estandarizados, aspecto este
último que exige la existencia de una fuerza de trabajo en la organización
técnicamente experimentada y capacitada para manejar diversos problemas.
Necesitan pocas reglas formales, casi no se utiliza el mecanismo de supervisión
directa debido a que el entrenamiento de la mano de obra les ha inculcado normas de
conducta y pautas de trabajo profesionales. Tiene poca centralización, hecho que
permite que la organización responda rápidamente a las cambiantes condiciones del
ambiente o entorno. Comparemos estos dos tipos de estructuras en el siguiente
cuadro.
 Para identificar estas características en una organización, le proponemos realizar el
siguiente Alto en el camino. Luego, continuaremos conociendo los criterios
tradicionales para estructurar organizaciones.
 

Alto en el camino. Octava parada.

Para ver y analizar
 
Lo invitamos a ver una hermosa y conmovedora película “La sociedad de los poetas
muertos”, dirigida por Peter Weir en el año 1989, con la excelencia en actuación de
Robin Williams. La historia transcurre en el año 1959 en una institución educativa, la
Welton Academy, cuyos internados cursan sus estudios preuniversitarios. Ingresa, al
inicio del ciclo lectivo, el nuevo profesor de literatura, el Sr. John Keating –
protagonizado por Robin Williams – y comienza a aplicar nuevas metodologías de
enseñanza a su grupo de estudiantes.
Ud. visualizará esta película con la intención de observar qué rasgos adquiere la
institución en tanto organización mecánica u orgánica. A continuación le presentamos
algunas pistas para ayudarlo a pensar:
 
1. 1. Observe las primeras escenas. Preste atención a las expresiones que
describen las bases de la institución.
2. 2. Identifique los cuatro pilares de la cultura organizacional, tomados como
axiomas por parte de todos los profesores y del director de la institución.
3. 3. Observe ahora las escenas en las cuales los distintos profesores se presentan
e imparten sus clases al grupo de estudiantes. ¿Cree que los alumnos tiene la libertad
 de expresarse,  interrumpir una clase o sentarse en cualquier lugar? ¿Qué aspectos en
común puede visualizar entre las clases de inicio de los profesores?
4. 4. ¿Cómo se presenta el Profesor Keating a sus estudiantes? ¿Por qué cree que
los alumnos se asombran? Cuando rompen la hoja del libro, ¿por qué cree que irrumpe
el profesor de Latín al aula? ¿Cuál fue su sorpresa?
5. 5. ¿Cómo interpreta la institución, representada en la figura del Director, los
métodos de enseñanza del Sr. Keating? ¿Por qué?
6. 6. ¿Ud. considera que el Sr. Keating supo leer las características del tipo de
institución donde trabajaba?
https://www.cuidatudinero.com/definicin-de-liderazgo-transformacional-vs-liderazgo-
transaccional-5325.html