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Seis Sigma
Estrategia gerencial que está revolucionando las mejores corporaciones del mundo
por Mikel Harry y Richard Schroeder

RESUMEN EJECUTIVO Además de ayudar a detectar y corregir errores; proporciona mé -

todos específicos para re-hacer los procesos de forma tal que los
"Seis Sigma " es una de las más exitosas estrategias de geren- errores jamás lleguen a ocurrir.
cia del último cuarto del siglo.
¿Por qué implantar Seis sigma?
Utilizando ejemplos de implantaciones exitosas en empresas
como General Electric, AlliedSignal y Polaroid, los autores Mejorar la calidad por si solo no es el factor más importante.
describen en detalle la teoría y la práctica de alcanzar niveles Aumentar la rentabilidad si lo es – cada aumento de un sigma
de calidad sorprendente: 3,4 defectos por millón de oportuni- implica una mejora de un 10% en el ingreso neto, una mejora de
dades. 20% en el margen y un 10 a 30% de reducción de capital.
La estrategia "Seis Sigma" es exitosa y útil porque se enfoca Nivel de Costo de calidad
Defectos por millón de oportunidades
Sigma (% de ventas)
en los procesos de negocio y en sus componentes.
2 308.537 (empresas no competitivas) No aplica
Entre las lecciones sobre "Seis Sigma" que imparten Harry y
Schroeder se encuentran: 3 66.807 25- 40%
4 6.210 (promedio de la industria) 15-25%
- Cuáles son los factores y necesidades que llevan a su im-
plantación. 5 233 5-15%
- Cómo comparar el desempeño (benchmark) y cómo utili- 6 3,4 (clase mundial) <1%
zar medidas construidas estadísticamente para medir el pro-
greso.
- Cómo romper un proceso en sus componentes elementa- Otras buenas razones incluyen:
les, para hallar y corregir las "desconexiones" y variables
que producían errores, problemas e insatisfacción. 1.- Establece estándares distintos: las definiciones antiguas de
- Cómo estructurar un equipo para el proyecto "seis sigma", calidad se basaban en la conformidad con los estándares; las
y motivarlo a lograr el éxito. empresas se esforzaban por crear productos y servicios que
- Cómo implantar esta avanzada estrategia en los niveles cumplieran con ciertos límites específicos. Si los cumplían, su
estratégico, operativo y de proceso. estándar de calidad era adecuado, sin importar cómo se logra-
- Cómo preparar su organización para los retos, cambios y ba (no importaba, por ejemplo, si una pieza había sido re-ma -
beneficios del "seis sigma". nufacturada extensamente).Seis sigma amplía la definición de
calidad, para incluir estándares esperados de valor económico
Implantar el Seis Sigma requiere de un tremendo esfuerzo. (por ejemplo, el costo) y su utilidad práctica.
Sin embargo, como lo indican los testimonios de Welch (GE)
y Bossidy (AlliedSignal), entre otros, cada momento de frus- 2.- Está orientado al proceso: un proceso en una actividad que
tración, de sudor y de entrenamiento valen la pena. Los bene- toma insumos, les agrega valor y producir un resultado. Las
ficios de la calidad extrema son fabulosos. empresas usan miles de procesos para crear sus productos o
servicios. Los procesos pueden ser industriales (involucran
maquinaria y materia prima) o comerciales (involucran princi-
Seis Sigma palmente la intervención humana). Para cada uno de los pro-
cesos, Seis sigma crea metas de perfeccionamiento específi-
Seis Sigma es un proceso de negocios que le permite a las em- cas, permitiendo a las empresas comprender e incorporar nue-
presas mejorar drásticamente sus ganancias, al diseñar y moni-
vas tecnologías para mejorarlos.
torear cada actividad de forma que minimicen el desperdicio y
los recursos, mientras aumenta la satisfacción del cliente. 3.- Simboliza la calidad: para ciertas empresas, hacer un pro-
ducto de calidad puede significar hasta el 40% de su precio de
El proceso guía a las empresas a cometer menos errores en todo venta. Una moderada reducción en los costos de pro ducirlos,
lo que hacen, desde la elaboración de pedidos hasta la manufac-
tiene un impacto muy significativo en sus ingresos operativos.
tura, eliminando las brechas de calidad tan pronto como sea po-
sible.

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 Seis Sigma 2

Los participantes dos tareas importantes relacionadas con Seis Sigma: difundir
el éxito de las técnicas, y liderar las mejoras de proyectos a
Un proyecto de Seis Sigma exitoso requiere de la participación pequeña escala dentro de sus áreas respectivas.
de una cantidad de personas, quienes estarán involucrados en su Entrenamiento de los participantes
desarrollo.
El entrenamiento para los distintos roles del Seis Sigma, no
Clientes tiene que estar limitado a la gente dentro de su organización;
Cinturones verde usted puede apalancarlo para incluir a sus socios.
Cinturones negro Por ejemplo, en el Centro de Viajes de General Electric, el pro -
Maestros cinturón negro grama de entrenamiento incluye a los gerentes de Carlson
Campeones Wagonlit Travel, la empresa que administra los viajes para GE.
De esta forma, se fortalece su relación de negocios a la vez que
Liderazgo ejecutivo
se logra el compromiso colectivo con la calidad.
La estrategia

Aplicar Seis Sigma a un proceso, división o compañía implica 8

fases, pertenecientes a 4 categorías. Cada fase está diseñada para
Utilizamos la metáfora de la pirámide invertida para demostrar asegurar la aplicación metódica y disciplinada de la estrategia,
el apoyo que requiere el Seis Sigma para tener éxito. En la parte la definición y ejecución correcta de los proyectos y la in-
inferior, está el liderazgo ejecutivo, que soporta y equilibra la corporación de los resultados en las metas organizacionales dia-
estructura; su visión y valores forman la base, sin cuyo compro- rias de la empresa. Las categorías y fases son:
miso, todo el proyecto puede sucumbir. En la cima de la pirámi-
de están los clientes; alrededor de los cuales y tomando en cuen- 1.- Identificación: incluye las fases de reconocimiento y defi-
ta sus expectativas, se construye Seis Sigma. Entre ambos extre - nición , en las cuales la empresa comienza a entender los con-
mos hay cuatro tipos de participantes, que describimos abajo: ceptos básicos de Seis Sigma y reconoce a la estrategia como
una metodología orientada a resolver problemas, con un juego
1.- Los Camp eones : líderes fundamentales, se dividen en dos de herramientas único. Permiten a la empresa reconocer cómo
categorías: campeones de implantación (funcionan en capaci- la rentabilidad es afectada por sus procesos, para luego definir
dad ejecutiva, con la responsabilidad de alimentar los Seis los procesos críticos para el negocio. Lo fundamental para la
Sigma) y los campeones de proyecto (funcionan a nivel de la empresa es la variación entre procesos – cuánta variación de
unidad de negocios y alimentan los seis sigma al nivel del impacto tiene en los resultados, en términos de costo, tiempo
proyecto). Estos individuos organizan y lideran el inicio, difu - de ciclo y porcentaje de defecto.
sión e implantación del Seis Sigma – seleccionan proyectos
específicos e implantan las estrategias y tácticas requeridas. 2.- Caracterización: incluye a la medición y al análisis, y se
centra en dónde se encuentra el proceso en el momento que es
2.- Maestros de Cinturón Negro: son seleccionados por los medido, y establece las metas que la empresa debería aspirar,
campeones, para actuar como expertos internos para difundir estableciendo las bases y puntos de comparación - punto de
la estrategia por toda la organización. Ellos dedican 100% de partida para medir las mejoras. Los líderes crean un plan de
su tiempo a Seis Sigma – entrenando y asesorando a los Cin- acción para cerrar la brecha entre los procesos actuales y los
turones Negro y Verde, y comunicando el progreso general y deseados, de manera de poder alcanzar las metas de un pro-
el estatus dentro de sus áreas de negocios. ducto o servicio en particular. Esta categoría implica descom-
3.- Cinturones negros: estos individuos, que trabajan bajo la poner cada producto en sus características claves, creando una
tutela de un maestro de cinturón negro, aplican las herramien- descripción detallada de cada paso del proceso, y midiendo la
tas y conocimientos de Seis Sigma en proyectos específicos. capacidad del proceso a corto y largo plazo.
Al igual que los maestros, los cinturones negros emplean 3.- Optimización: comprende las fases de mejoramiento y
100% de su tiempo en los proyectos de los Seis Sigma. Asis - control. Identifica los pasos requeridos para mejorar un proce-
ten a cursos extensos de técnicas estadísticas y de resolución so y para reducir las principales fuentes de variación. Las
de problemas. Luego deben transmitir ese conocimiento, en- variables claves del proceso se identifican mediante experi-
trenando a unos 100 cinturones verdes cada año. El grueso de mentos diseñados estadísticamente, y se aíslan las que tienen
la responsabilidad de ejecutar bien el Seis Sigma recae sobre el mayor impacto. El conocimiento adquirido en estos pasos
los Cinturones Negro. se usa luego para mejorar y controlar el proceso, aumentando
4.- Cinturones Verde: estos empleados ejecutan Seis Sigma, la rentabilidad y la satisfacción del cliente.
como parte de sus trabajos. Aunque están centrados en las - Institucionalización: incluye las fases de estandarización e
actividades diarias que implican sus cargos, también tienen

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 Seis Sigma 3

integración. Se centran en la integración de Seis Sigma a - Integrar los sistemas mejores-en-su-clase a las estructuras
manejo del negocio del día-a-día. Permite dar un paso atrás estratégicas de planificación: lleve las mejoras a todas las uni-
para ver cómo los resultados colectivos de los proyectos dades de negocios pertinentes, para que estas mejoras abar-
pequeños afectan a los procesos grandes y de alto nivel, que quen las estrategias de negocios críticas y enlacen la iniciativa
ocurren en el negocio a diario. a la compensación, como un incentivo para la colaboración.
Los niveles de progreso Nivel operativo
La estrategia Seis Sigma ayuda a descubrir “los problemas ope-
Casi toda organización puede ser dividida en tres niveles funda- rativos” como lo que son: una colección de problemas de mayor
mentales. Seis Sigma puede transformar a cada uno de los nive- nivel, que se vuelven atormentadores. La estrategia ayuda a
les, para mejorar la calidad total y rentabilidad de la empresa. La dividir esto en sus componentes, permitiéndole definir proble -
fluidez de la metodología permite trabajar de forma ascendente mas, formular planes y tomar acciones. El papel del campeón
y descendente a través de los distintos niveles. del proyecto en este esfuerzo es:
La estrategia se aplica a cada nivel de la empresa así: - Reconocer los problemas operativos vinculados a los siste-
Nivel de negocio mas clave del negocio : a menudo, la solución táctica a un
problema operativo está encubierto por el sistema de soporte
A este nivel, la estrategia se enfoca en hacer mejoras significa- subyacente. Por ejemplo, considere el Sistema de Información
tivas en los sistemas económicos y de información, tales como de Ca lidad (SIC) de una empresa, que provee datos estadís -
retroalimentación del cliente o calidad del proveedor. Requiere ticos sobre los defectos de fabricación. El problema es que los
de tres a cinco años de compromiso por parte del liderazgo eje - defectos son identificados después de fabricado; por lo tanto,
cutivo, para realizar de forma consistente: aunque se pueden arreglar problemas específicos, los defectos
- Reconocer los verdaderos estados de la empresa: por ejem- siguen apareciendo esporádicamente. La empresa no será
plo, si la empresa provee una buena atención al cliente. No se capaz de mejorar su calidad hasta que no haya identificado el
puede mejorar lo que no se ha medido; identificar los diferen- verdadero problema de sistemas: un SIC que produce datos a
tes estados del negocio, ayuda a enfocarse en lo que se debe posteriori. Una vez que reconocido el problema, se puede
mejorar. encontrar una solución (por ejemplo, un sistema que mida
durante el proceso).
- Definir cuáles deben ser los planes a ejecutar, para ver la
mejora de cada estado: considere creativamente cómo conse- - Definir los proyectos de los seis sigma para resolver asuntos
guir un mayor nivel de desempeño y cómo relacionarlo con la operativos: escoja los proyectos cuidadosamente. General-
satisfacción del cliente. mente, los proyectos de Seis Sigma se identifican y seleccio -
nan en base a si este: a) ahorrará costos, b) está conectado a
- Medir los sistemas que apoyan los planes : sepa que se debe problemas operativos mayores que afectan la calidad, c) está
medir y cómo hacerlo en forma apropiada; obtenga el com- vinculado con la operación de un sistema de soporte de nego-
promiso de los ejecutivos para lograr esas medidas . cio y d) puede proceder de forma tiempo eficiente.
- Analizar las brechas en el sistema de desempeño y están- - Medir el desempeño de los proyectos Seis Sigma : evalúe
dares de comparación: diagnostique las medidas de habilidad cuantitativamente el progreso de los proyectos, tanto en senti-
y evalúe las brechas de desempeño. Analice los estándares de do relativo como absoluto, recolectando y analizando datos a
comparación (benchmark) y descubra los “secretos” de cómo niveles apropiados de la empresa.
opera el negocio en niveles superiores de sigma.
- Analizar el desempeño del proyecto en relación a las metas
- Mejorar los elementos del sistema para lograr las metas de operacionales: compare el desempeño de varios proyectos de
desempeño: defina los sistemas de medición, recolecte los da- cinturón negro, con las metas operacionales de su negocio, e
tos necesarios, analice esos datos y asigne prioridad a sus investigue la relación entre el ciclo de tiempo y calidad.
esfuerzos de mejoramiento.
- Mejorar los sistemas de gerencia de proyectos de Seis
- Controlar las características críticas del sistema: haga Sigma : por ejemplo, un negocio está analizando los ahorros
seguimiento a esos esfuerzos y sus elementos en un período generados por un proyecto; en este punto podría comenzar a
de tiempo, conduzca auditorias regulares de desempeño y comparar los costos del proyecto actuales y proyectados; o
controle esas características críticas para el valor. podría querer estudiar otras variables, como ahorros netos o
- Estandarizar los sistemas que sean los mejores en su clase: tiempo de conclusión del proyecto.
compare el desempeño óptimo de sus sistemas de negocios, - Controlar las entradas del sistema de gerencia de proyecto:
con ejemplos similares en otras partes. Cuando sea apropiado, establezca auditorias regulares, para asegurar que los estánda-
aplique esos hallazgos a otras unidades de negocios, capitali- res estén establecidos y que se alcancen en forma consistente.
zando los ahorros potenciales de su análisis y control.

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 Seis Sigma 4

- Estandarizar las mejores prácticas de sistemas gerenciales: métodos de Seis Sigma que producen resultados óptimos, así
una vez que se haya descubierto una práctica gerencial que como aquellos procedimientos optimizados que resultan en
sea la mejor en clase, se debe establecer como estándar y desempeños excepcionales.
transferirlo a todos los sectores relevantes del negocio.
- Integrar métodos y procesos estándar dentro del ciclo de
- Integrar prácticas estandarizadas de Seis Sigma en las políti- diseño: no cree nuevos procesos para cada diseño nuevo o
cas y procedimientos: instituya las prácticas de Seis Sigma en evolución dentro de un diseño existente, realice cambios al
las operaciones diarias, entretejiendo la práctica en las políti- diseño en sí para maximizar la eficiencia.
cas y procedimientos operativos, reforzándolos mediante
La estrategia Seis Sigma está diseñada para asegurar que las em-
recompensas y reconocimientos.
presas apliquen sus preceptos de una forma metódica y discipli-
Nivel de proceso nada. Aplicarla a todos los niveles asegura el éxito.
Los cinturones negros se enfocan en los procesos, trabajan para Implantación
reconocer los procesos malos que causan problemas, costos adi-
cionales y una calidad corroída. Su papel al aplicar la estrategia Para lograr alcanzar Seis Sigma, las empresas deben determinar
Seis Sigma es la siguiente: cómo enfocar y difundir la estrategia, para que las prioridades
- Reconocer los problemas funcionales relacionados con pro- clave de los negocios y los asuntos de estrategias sean atendidos
blemas operativos: analice en detalle los errores, para identi- adecuadamente. El enfoque varía de una empresa a otra, pero
ficar los problemas interrelacionados que los causan. Cabe existe un componente constante: todas las estrategias de implan-
destacar la naturaleza jerárquica de los problemas – los pro- tación y difusión deben provenir del liderazgo ejecutivo.
blemas del proceso se relacionan a problemas operativos, que Entre los factores usted necesita considerar antes de la implanta-
a su vez tienen que ver con sistemas de soporte que se relacio - ción y despliegue, están:
nan con problemas del negocio, como la satisfacción del
cliente o la rentabilidad. Dependencias de despliegue

- Definir los procesos que contribuyen a los problemas fun- La implantación exitosa depende de la interacción entre varios
cionales: determine si los problemas funcionales están rela- principios:
cionados con productos, servicios o transacciones. Cree ma - - Liderazgo activo, visible y presente en toda la organización.
pas de procesos, detallando los procesos necesarios en pasos, - Medidas que hagan seguimiento del progreso en forma pre -
eventos o actividades individuales, que le permitan identificar cisa, entretejiendo las responsabilidades y proporcionando
en forma efectiva, las soluciones a los problemas. una visión tangible de los esfuerzos de la organización.
- Medir la capacidad de cada proceso que ofrezca apalanca- - Evaluaciones comparativas (benchmarking) internas y exter-
miento operativo: exprese cómo se está desempeñando cada nas que provean una estimación honesta de la posición en el
proceso, en forma de una medición, tomando en cuenta las mercado de la organización.
características de cada elemento, y su impacto en el negocio. - Metas “estiradas” (stretch goals) centradas en cambios signi-
ficativos, en vez de ajustar los procesos existentes.
- Analizar los datos para identificar patrones y tendencias pre- - Entrenamiento suficiente y relevante en todos los niveles
dominantes: determine las relaciones entre los factores varia- organizacionales.
bles del proceso, y determine la dirección de las mejoras. - Campeones y Cinturones Negro, que promuevan las inicia-
- Mejorar las características clave de los productos/servicios tivas en todos los niveles organizacionales.
creados por el proceso clave: el cinturón negro debe enfocar- Creación de enfoque
se en las características CRC inherentes de un producto o ser-
vicio, para luego hallar formas de mejorar la capacidad de ta- El enfoque que le da cada empresa a Seis Sigma, influirá en
les características. Esto se logra midiendo las variables que cómo esa estrategia se lleva a cabo. En general, pueden enfocar
tienen mayor impacto en el proceso y estableciendo especi- sus esfuerzos en:
ficaciones operativas para cada una. - Ahorros de costos: la empresa puede determinar el número
- Controlar las variables de proceso que ejerzan una influen- de proyectos que necesita completar para ahorrar una cantidad
cia inapropiada: el mejoramiento de procesos se basa en específica de dólares. Existen ciertas limitaciones inherentes a
implantar medidas que controlen las variables clave. Note la este enfoque, ya que es difícil cambiar la mentalidad acerca de
diferencia entre controlar y monitorear – debe corregir estas la calidad, cuando el enfoque es ahorrar.
variables antes de que causen problemas, no después. - Entregables: identificar la familia de productos o el sistema
- Estandarizar los métodos y procedimientos que producen el mas importante para su empresa, o que sea la principal causa
mejor desempeño de su clase: promueva y estandarice los de insatisfacción de los clientes. El peligro está en que sus
defectos se vuelven más importantes que los procesos o siste-

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 Seis Sigma 5

mas que crean el producto. pueden ser medidos a través de las siguientes medidas clave:
- Procesos: esta es la mejor forma de atacar las causas de los - Defectos por millón de oportunidades: número total de de-
defectos y molestias de los clientes. Requiere de una gran fectos por unidad, dividida entre el número total de oportuni-
coordinación inter-departamental – corregir un proceso en una dades por defectos por unidad, multiplicado por 1.000.000.
división casi siempre tiene implicaciones para otras divisiones.
- Ahorro neto en el costo: reducciones verificables en los cos-
Elementos estructurales tos fijos o variables.
La organización del personal involucrado en los proyectos de - Costo de baja calidad: costo (en desecho, reclamos de garan-
Seis Sigma depende de varios factores – por ejemplo, si se deci- tía o devoluciones) de no producir al 100% de calidad.
de asignar personas que se dediquen en forma exclusiva. Algu-
- Capacidad: número de unidades buenas que un proceso es
nos asuntos que se deben discutir y decidir antes de comenzar:
capaz de producir, en un periodo de tiempo dado.
- Selección de los Cinturones Negro: ¿quién los selecciona
bajo qué criterios? ¿cuántos son requeridos? ¿cómo se les - Tiempo de ciclo: el tiempo que toma en producir un producto
o servicio.
reconocerá y recompensará por sus esfuerzos?
- Selección de proyecto: ¿qué criterios se utilizarán para
Preparando a la organización
iniciar o terminar un proyecto?
Seis Sigma requiere de cambio, que a menudo choca con las
- Medidas: ¿qué medidas serán estándares en la empresa? ¿qué culturas y subculturas de las empresas, que se resisten al mismo.
metas de mejoramiento establecerá la empresa?
Los individuos que han estado realizando el mismo trabajo,
- Coordinación: ¿cómo se coordinarán Seis Sigma con otras exitosamente, durante muchos años, pueden sentir la necesidad
iniciativas organizacionales? de aferrarse al pasado. Para alcanzar Seis Sigma, su empresa
- Presupuesto: ¿cómo manejará la empresa los asuntos de debe superar cambios psicológicos extensos, atrincherando los
presupuesto, tales como si los salarios de los Cinturones esfuerzos para mejorar la calidad, en una cultura corporativa
Negro serán categorizados como costos directos o indirectos? progresiva durante un extenso período de tiempo (al menos 5
años). Su empresa puede estar utilizando medidas tradicionales
- Entrenamiento: ¿cómo entrenará la empresa a sus Maestros para medir la calidad, que a menudo se centran en desempeños
de Cinturón Negro, para que a su vez entrenen a los Cinturo- anteriores, en lugar de prevenir que reincidan en el futuro.
nes Negro? ¿qué lineamientos seguirán los Cinturones Negros
al seleccionar y/o guiar a los cinturones verdes? Para hacer que las personas se involucren en Seis Sigma, para
cultivar Cinturones Negros y Verdes, debe ante todo tener
Selección de proyectos ejecutivos y gerentes emprendedores en los roles de liderazgo,
La clave para seleccionar un buen proyecto es identificar y me - que promuevan la estrategia y motiven a la gente a implantar
sus preceptos, y a aferrarse al cambio a cualquier nivel.
jorar las medidas de desempeño que tendrán mayor impacto en
el éxito financiero y en los cliente de la empresa. Los proyectos

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