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Instituto de Ciencias Matemáticas

INGENIERÍA EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

"La AuditoríaOperativa del proceso de manufactura y el uso

de modelos matemáticos para generar ahorros en costo y
tiempo"

TESIS DE GRADO

Previa obtención del Título de:

INGENIERO EN AUDITORÍA Y CONTADURIA PÚBLICA AUTORIZADA

Presentado por:

 Meza Sánchez Erika Karina

 Santos Mindiolaza Daniela Alexandra

GUAYAQUIL - ECUADOR

AÑO

2012
 2

Dedicatoria

Este trabajo se lo dedico a Dios principalmente

ya que gracias a Él este trabajo se ve hecho
realidad. De igual manera a mis padres y mis
hermanos que con apoyo y consejos han sabido
guiarme hasta tal punto que hoy el fruto de todo
ese esfuerzo se puede ver.
Daniela Santos Mindiolaza.

A Dios por ser mi guía, mi fuerza y apoyo en

todas las etapas de mi vidas.
A mis padres por guiarme y apoyarme en todos
los proyectos que he emprendido.
A mis hermanos y amigos por estar conmigo
apoyarme y compartir momentos inolvidables.
A mis maestros por su valiosa enseñanza y
dedicación
Erika Meza Sánchez.
 3

Agradecimientos

Agradezco a Dios quien es el que me ha dirigido

en cada paso que he dado en la vida. A mis
padres quienes son los que han hecho de mí una
persona luchadora y llena de valores y sobre
todo me han apoyado en todas la decisiones que
he tomado. A mis hermanos quienes constituyen
un motivo valioso por el cual me he esforzado y
he alcanzado mis metas.
Daniela Santos Mindiolaza.

Le agradezco a Dios por todo lo que me ha dado,

padres ejemplares, hermanas maravillosas y
amigos incondicionales, de igual manera
agradezco a mis padres por su amor
incondicional, por su apoyo y por ser los pilares
fundamentales en mi vida para poder cumplir
mis sueños y metas de llegar a ser profesionales
de éxito

Le agradezco también de manera muy especial a

nuestro Director de Tesis Ing. Antonio Márquez
por compartir sus conocimientos con nosotras y
por su colaboración en la realización de nuestra
tesis.
Erika Meza Sánchez.
 4

Tribunal De Graduación

______________________
Ing. Antonio Márquez B.
DIRECTOR DE TESIS

______________________
Ing. Dalton Noboa M
PRESIDENTE

____________________
Ing. Miriam Ramos B.
VOCAL
 5

Declaración Expresa

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado, corresponde exclusivamente

alas autoras; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politécnica

del Litoral.

________________________ ____________________

Daniela Santos Mindiolaza Erika Meza Sánchez

 6

Resumen

El presente trabajo elabora un estudio, de interés principalmente para las

empresas del sector industrial, en el cual se presenta una visión a fondo de cómo la

Auditoría Operativa y el Análisis Cuantitativo pueden ayudar no sólo a tomar

decisiones sino también a ahorrar tiempo y sobre todo costos.

Se trata de resumir las formas actuales de toma de decisiones que se aplican en las

diferentes empresas y contrastarlas con un conjunto de buenas prácticas aplicadas en

grandes compañías a nivel mundial.

Sin embargo, una vez obtenida toda la información, el siguiente paso es realizar el

análisis y dar propuestas de mejora en el sistema de control interno de planificación,

ejecución, y control de la producción. Por lo tanto este trabajo desarrolla una

metodología que permite realizar un análisis comparativo del modelo conceptual

contra lo real y así poder determinar el valor presente neto de los ahorros potenciales

generados.

La principal forma de analizar si la planificación y ejecución de la producción

se realizó de la manera correcta es a través de la aplicación de modelos de

administración de manufactura, como lo son el Método del Justo a Tiempo (JIT,

traducción del inglésJust in Time) y el Método del MRP (Material

RequirementsPlanning) y sobre todo a través de la aplicación de la Auditoría

 7

Operativa, de esta manera obtenemos unaBase de datos, para así identificar el

impacto sobre el proceso de producción y detectar sus riesgos y desventajas.

Así se logrará conocer cuáles son las características de las empresas que no

utilizan métodos cuantitativos para poder determinar el nivel de producción, de esta

manera podremosdiseñar estrategias cuyo fin sea la mejora en la toma de decisiones

y por ende ahorros en costos y tiempo.

Con este fin, y buscando el mayor orden, este documento está dividido en

cuatro capítulos, cada uno de ellos dividido en varias secciones. A continuación se da

una introducción de la importancia del uso de la Auditoría Operativa y modelos

matemáticos para generar niveles de producción adecuados. Luego se desarrolla, en el

primer capítulo, el marco teórico y conceptual.

En el segundo capítulo capturaremos información relacionada a producción en

cuanto a planificación, ejecución y control estadístico del proceso por al menos 2

fuentes que nos permitan hacer prueba cruzada con fines de validación sea esta

computarizada, semi-manual o manual de registros físicos, procesaremos la

información en formato estándar, realizaremos asunciones que la completen y

procesaremos sus indicadores también levantaremos el proceso y lo contrastaremos

contra documentos. Esta información se levantará con entrevistas, talleres, revisión

documental y levantamiento de información en formato digital.

 8

En el tercer capítulo se analiza la información obtenida y se la compara con la

generada por los modelos JIT y MRP.

Finalmenteen el cuarto capítulo se redactan las conclusiones y

recomendaciones.
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Índice General

DEDICATORIA......................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS..........................................................................................................................3
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN..........................................................................................................4
DECLARACIÓN EXPRESA.................................................................................................................5
RESUMEN...............................................................................................................................................6
ÍNDICE GENERAL................................................................................................................................9
ABREVIATURAS.................................................................................................................................12
ÍNDICE DE GRÁFICOS......................................................................................................................13
ÍNDICE DE TABLAS...........................................................................................................................14
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................15

CAPÍTULO 1.........................................................................................................................................17
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL.............................................................................................17
1.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO..........................................................................................17
1.2 MÉTODO JIT..............................................................................................................................20
1.2.1 ORIGEN.................................................................................................................................21
1.2.2 DEFINICIÓN...........................................................................................................................22
1.2.3 ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA JIT........................................................................................24
1.2.3.1 Recursos Flexibles.....................................................................................................24
1.2.3.2 Distribución en planta celular...................................................................................25
1.2.3.3 Sistema “Pull” o “De Arranque”..............................................................................26
1.2.3.4 Producción en Pequeños Lotes..................................................................................27
1.2.3.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de entrega. 27
1.2.3.6 Tolerancia cero a errores..........................................................................................28
1.2.3.7 Cero paradas técnicas...............................................................................................29
1.2.3.8 Adaptación rápida de la maquinaria.........................................................................30
1.2.3.9 Producción uniforme..................................................................................................32
1.2.3.10 Redes de proveedores.................................................................................................33
1.2.3.11 Mejora continua.........................................................................................................33
1.2.4 KANBAN...............................................................................................................................35
1.2.5 BENEFICIOS O VENTAJAS DEL MÉTODO JUSTO A TIEMPO...................................................39
1.2.6 METODOLOGÍA TPM............................................................................................................41
1.3 MÉTODO MRP...........................................................................................................................44
1.3.1 HISTORIA..............................................................................................................................44
1.3.2 DEFINICIÓN...........................................................................................................................46
1.3.3 CARACTERÍSTICAS................................................................................................................49
1.3.4 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP O MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)...........50
1.3.5 LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)........................................................52
1.3.6 GESTIÓN DE STOCK...............................................................................................................54
1.3.7 PROGRAMACIÓN DINÁMICA..................................................................................................55
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1.3.7.1 Programación dinámica determinística.....................................................................57

1.3.7.2 Programación dinámica probabilística.....................................................................57
1.3.8 POLÍTICAS DE DECISIÓN DEL TAMAÑO DEL LOTE.................................................................58
1.3.8.1 Lote por lote...............................................................................................................59
1.3.8.2 Lote económico..........................................................................................................59
1.3.9 BENEFICIOS...........................................................................................................................60
1.3.10 ESQUEMA GENERAL.........................................................................................................63
1.3.11 LÓGICA DEL MRP II........................................................................................................64
1.4 AUDITORÍA OPERATIVA.......................................................................................................65
1.4.1 HISTORIA..............................................................................................................................65
1.4.1 DEFINICIÓN...........................................................................................................................66
1.4.2 OBJETIVOS............................................................................................................................70
1.4.3 METODOLOGÍA.....................................................................................................................71
1.4.4 LA AUDITORÍA Y EL CONTROL DE LA EMPRESA..................................................................73

CAPÍTULO 2.........................................................................................................................................75
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL RELATIVO AL PROCESO DE MANUFACTURA
DE LABORATORIO H.G., C.A..........................................................................................................75
2.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO..........................................................................................75
2.2 TOMA DE DATOS.....................................................................................................................75
2.2.1 MÉTODOS.............................................................................................................................76
2.2.1.1 Entrevistas..................................................................................................................76
2.2.1.2 Cuestionarios.............................................................................................................77
2.2.1.3 Cédulas.......................................................................................................................79
2.2.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN PRIMARIA....................................................................95
2.2.2.1 Conocimiento del negocio..........................................................................................95
2.2.2.2 Conocimiento del proceso de Producción de Mosquitol.........................................108
2.2.3 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN SECUNDARIA.............................................................116
2.3 INDICADORES ESTÁNDAR..................................................................................................119

CAPÍTULO 3
APLICACIÓN PRÁCTICA AUDITORÍA OPERATIVA AL PROCESO DE MANUFACTURA
DEL MOSQUITOL DE LABORATORIOS H.G., C.A.................................................................122
3.1 INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO........................................................................................122
3.2 PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA...............................................................................122
3.2.1 PLAN DE AUDITORÍA....................................................................................................122
3.2.1.1 Objetivos a seguir:...................................................................................................123
3.2.1.2 Factores a revisar....................................................................................................123
3.2.1.3 Fuentes de estudio....................................................................................................123
3.2.1.4 Planificación Preliminar..........................................................................................124
3.2.1.5 Planificación específica o trabajo de campo...........................................................124
3.2.1.6 Comunicación de Resultados...................................................................................124
3.2.1.7 Distribución de trabajo y tiempos estimados...........................................................124
3.2.1.8 Calendario de actividades.......................................................................................125
3.2.1.9 Fecha de entrega del informe..................................................................................126
 11

3.2.1.10 Recursos materiales y financieros...........................................................................126

3.2.2 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR....................................................................................127
3.3 EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA........................................................................................129
3.3.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA.......................................................................................129
3.3.2 ÁNALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA...........141
3.4 CONTROL INTERNO Y EVALUACIÓN.............................................................................172
3.4.1 CALIFICACIÓN DE LOS RIESGOS: INHERENTE, CONTROL, DETECCIÓN Y DE AUDITORÍA.....187
3.4.1.1 RIESGO INHERENTE.............................................................................................187
3.4.1.2 RIESGO DE CONTROL..........................................................................................188
3.4.1.3 RIESGO DE DETECCIÓN......................................................................................190
3.4.1.4 RIESGO DE AUDITORÍA.......................................................................................191
3.5 COMUNICACIÓN DE HALLAZGOS DE AUDITORÍA....................................................192
3.6 IMPLEMENTACIÓN DE LOS MODELOS MATEMÁTICOS AL PROCESO DE
MANUFACTURA...............................................................................................................................204
3.6.1 MODELO JUSTO A TIEMPO.......................................................................................................204
3.6.2 MODELO MRP.........................................................................................................................209
3.6.3 COMPARACIÓN CON EL MODELO APLICADO ACTUALMENTE...................................................221
3.7 COMUNICACIÓN DE RESULTADOS.....................................................................................230

CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................................242
CONCLUSIONES.................................................................................................................................242
RECOMENDACIONES..........................................................................................................................249
ANEXOS..............................................................................................................................................253
ANEXO 1. POLÍTICA Y CERTIFICACIONES DE LABORATORIOS HG...................................................254
ANEXO 3. PERFILES DE CARGO........................................................................................................264
ANEXO 4. ORGANIGRAMA PRODUCCIÓN..........................................................................................273
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................................274
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ABREVIATURAS

BOM Bill of Materials (Lista de Materiales)

Dr. Doctor
JAT Justo a tiempo
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance
JIT Just in time
Lab. Laboratorio
MRP Planeación de Requisitos de Materiales
MRPII Planeación de los Recursos de Manufactura
SS Stock de Seguridad
P&VO Plan de Ventas y Operaciones
PMP o MPS Plan maestro de producción
TPM MantenimientoProductivo Total
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Índice De Gráficos

Ilustración 1 Esquema general del MRP.....................................................................................63

Ilustración 2 Lógica del MRP II.................................................................................................64
Ilustración 3 Formato para entrevistas.......................................................................................76
Ilustración 4 Formato para cuestionarios (Preguntas simples)....................................................77
Ilustración 5 Formato para cuestionarios(Preguntas cerradas con respuestas múltiples)............78
Ilustración 6 Formato para cuestionarios de control interno.......................................................78
Ilustración 7 Formatos de Cédulas.............................................................................................80
Ilustración 8 Formato para la elaboración de hallazgos..............................................................81
Ilustración 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana..........................................................95
Ilustración 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana.........................................................96
Ilustración 11 Área de producción de la botica y droguería holger glaesel.................................97
Ilustración 12 Parte externa de Laboratorios HG........................................................................98
Ilustración 13 Organigrama del Laboratorio HG......................................................................103
Ilustración 14 Organigrama del Área de Producción de Laboratorio HG.................................104
Ilustración 15 Mosquitol..........................................................................................................108
Ilustración 16Proceso de produccion de Mosquitol..................................................................109
Ilustración 17 Balance General Laboratorio HG......................................................................119
Ilustración 18 Formato de Indicadores Administrativos...........................................................120
Ilustración 19 Formato de Indicadores de Gestión...................................................................121
Ilustración 20 Grafico de Pareto...............................................................................................163
Ilustración 21 Balance General Laboratorio HG......................................................................165
Ilustración 22 Grafico de Calificación de riesgo......................................................................188
Ilustración 23 Modelo MRP para Mosquitol............................................................................209
Ilustración 24 Características del MRP II y el JIT....................................................................247

Índice De Tablas
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Tabla No. IObjetivos del Justo a Tiempo………………………….…..……....…….………20

Tabla No. IIPrincipales productos de la línea Ética………………..………………………106
Tabla No. IIIPrincipales productos de la líneaPopular………….…....……..….........…….106
Tabla No. IVPrincipales productos de la líneaCosmética………..………...…..….………107
Tabla No. V Materia Prima y Principales Proveedores…………..……………..………..…116
Tabla No. VIPrincipales Competidores…….……….…………….……….....………….…116
Tabla No. VIIPrincipales Clientes.…………..……………..……………..………..………116
Tabla No. VIIILaboratorios Farmacéuticos existentes….…………….….……….…….…117
Tabla No. IXIntegrantes del equipo auditor…………….………..………..…………….…125
Tabla No. XCalendario de actividades…..…..……………………………........…….….…125
Tabla No. XIRecursos y Materiales utilizados ………………….………….....……....…...126
Tabla No. XIIPareto (Principales causas identificadas)………………..……...…...…....…163
Tabla No. XIIICalificación del riesgo……………….………………….….…….………...188
Tabla No. XIVNivel de riesgo de control obtenida.……………………………....…....….189
Tabla No. XVNivel de Confianza obtenido.………………………..…………….......……189
Tabla No. XVI Lista de Insumos para elaboración de Mosquitol.…….……………...…....211
Tabla No. XVII Lista de materiales Por nivel………………………………………...…….213
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Introducción
El presente documento procura englobar las principales prácticas en las empresas del

sector industrial con respecto al proceso de Manufactura, debido a que en la mayoría

de los casos dichas empresas al momento de decidir cuánto y cuándo producir se ven

envueltas en un sin número de incógnitas y a su vez por la gran cantidad de datos que

hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos

componentes trajeron consigo que, antes de los años sesenta, no existiera forma

satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas

siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así como métodos

informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el

cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre

conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en elevados costos de

posesión.

El ¿Por qué? de dichos problemas se debe a que el modelo actual utilizado no es ni

MRP ni JIT sino una mezcla que utiliza las herramientas del JIT para el manejo e

interfaces de la planta de manufactura con los clientes y utiliza MRP para poner

eficiencia en un modelo de manufactura modular que utiliza intensivamente el

modelo de aplazamiento en tiempo, lugar y forma como filosofía para retrasar lo más

posible los elementos que diferencian a los productos y así lograr economía de

escala.
 16

Hoy en día debido a la evolución tecnológica, económica, social, etc.,la

Administración de la Producción se ha visto envuelta en una serie de cambios uno de

ellos es que hemos pasado de la producción en serie, a la producción flexible.

Otros de los cambios más significativos es la aparición del toyotismo. La expresión

toyotismo alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en

empresas japonesas, siendo la primera gran empresa en utilizarlos Toyota. Algunos 

elementos  de  este  modelo  matemático son  bien  conocidos.

El  sistema  de  suministros Justo a Tiempo y MRPambos tienen como objetivo

reducir o eliminar los inventarios; las órdenes de producción kanban, direccionadas

desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el “control de calidad total” que

procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de los recursos; la

participación activa de los trabajadores en el proceso de producción, una mayor

autonomía de decisión en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y

una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana.

Nuestro proyecto pretende mostrar cómo el uso de dichos Modelos Matemáticos a

través de la Auditoría Operativanos ayuda a la ordenación del flujo de todo tipo de

materiales en la empresa para así obtener los objetivos de producción eficientemente.

El sector industrial en nuestro país está en vías de mejoras y creemos que a través de

la implementación de nuestra propuesta la empresase verá beneficiada ampliamente.

 17

Capítulo 1

Marco Teórico y Conceptual

1.1 Introducción al capítulo

El presente documento, brinda los conceptos necesarios para la comprensión de la

técnica de "justo a tiempo", la metodología MRP, y la auditoría operativa.

La técnica del JIT se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo

tipo de empresasobre todo para las empresas del sector industrial con respecto al

proceso de manufactura, ya que este método está orientado al mejoramiento continuo,

que va desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en

equipo, maquinaria, capacitaciones de personal, etc., a través de la eficiencia en cada

una de los elementos que constituyen el sistema de empresa (proveedores, proceso

productivo, personal y clientes).

 18

El "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio, en

la calidad de los productos y en la reducción del stock, a través de un profundo

compromiso de todos los integrantes de la organización, que de una u otra forma se

va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción

del cliente, mayores ventas y probablemente mayores utilidades por la entrega de los

productos en el tiempo requerido.

El MRP(Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de

Material), es un sistema de planificaciónpara poner eficiencia en un modelo de

manufactura modular que utiliza intensivamente el modelo de aplazamiento en

tiempo, lugar y forma como filosofía para retrasar lo más posible los elementos que

diferencian a los productos y así lograr economía de escala, con la ayuda de la base

de datos en la cual se registran los pedido, proveedores, y el stock de bodega para así

poder disminuir los tiempos de espera en la entrega del producto y mantener un nivel

mínimo de inventario.

Es decir que el MRP controla y coordina los materiales para que se estén disponibles

cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

La Auditoría Operativa es muy importante para una empresa ya que es la que

investiga, revisa y evaluar áreas funcionales de la misma por la necesidad de

incrementar la productividad y buscar mayor eficiencia con el objeto de hacer frente a

la competencia, implementar buenos controles que permitan ellogro de mejores

 19

resultados, tienen enfoques orientados a optimizar la gestión empresarial en forma

cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores, clientes y usuarios

satisfagan sus necesidades.

Es en este contexto que el sistema de control asume un rol relevante porque a través

de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en términos de

eficiencia, eficacia, economía, indicadores que fortalecen el desarrollo de las

empresas.

La instrumentalización de los sistemas de control se da a través de las Auditorias que

se aplican en las empresas dentro de un período determinado para conocer sus

restricciones, problemas, deficiencias, etc. como parte de la evaluación.

A través de la auditoría operativa se pueden conocer las verdaderas causas de las

desviaciones de los planes originales trazados. La administración superior necesita

conocer objetivamente en qué medida se están cumpliendo los objetivos y cómo se

están utilizando los recursos en todas las unidades de la empresa. Por esto se

necesitan profesionales que informen en forma objetiva e independiente de la

situación de la empresa.
 20

1.2 Método JIT

Tabla No. I Objetivos del Justo a Tiempo

Qué es Qué Hace

 Ataca el Desperdicio

(Tiempo, inventario, desechos).

 Filosofía Gerencial  Expone problemas y cuellos de

 Sistema “Pull” en toda la planta botella.

 Logra una producción

racionalizada.

Qué Requiere Qué supone

 Participación de los empleados.

 Ingeniería

industrial/fundamentos.

 Mejoramiento continuo  Ambiente estable

 Control total de calidad

 Lotes pequeños

Elaborado por: Las autoras

El Método “Justo a Tiempo” surge por las debilidades que tiene el sistema de

valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir

 21

cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de

modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.

1.2.1 Origen

“En la década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran

propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a

su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación

nipona, en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran

enemigo en la guerra, Japón.

El avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con

las más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las

favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el

nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los

mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz competencia. La

lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes

habían tenido tanta importancia, la innovación.

JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en 1970′s.

Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por TaiichiOhno.

La preocupación principal en ese momento era encontrarse demandas del

consumidor. Debido al éxito de dirección de JIT, TaiichiOhno se nombró el Padre de

JIT. Después de la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías

 22

siguieron y a mediados de los años setenta, ganó más fuerza y se extendió alrededor

del mundo, siendo utilizado por varias compañías.

En los primeros años de la década de 1980, en Occidente se descubrió el Justo a

Tiempo (JAT) de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utilizarlo de

inmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregas fraccionadamente y

justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objeto de no tener que manejar

grandes volúmenes de almacén; esto es, de existencias de materias primas o

componentes.”1

1.2.2 Definición

El método “justo a tiempo” es un conjunto integrado de actividades que permite

aumentar la productividad, utilizando mínimos de materia prima y trabajos en

proceso, además reduce variabilidad indeseada y los desperdicios ya sean estos de

material, de procesos, horas máquina, horas hombre, inventario ocioso, etc.

reduciendo así el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks

innecesarios. Con El JIT se “tira o arrastra” de los componentes y suministros a través

de un sistema de producción para que lleguen dónde y cuándo se necesiten.

El método justo a tiempo proporciona entregas más rápidas y acelera la producción,

todo esto reduciendo desperdicios. Debido a que el JIT reduce el trabajo, da poca

opción a que se produzcan errores, poniendo mayor énfasis en una producción de

calidad.
1
http://www.estrucplan.com.ar
 23

“En otras palabras el JIT es producir lo necesario cuando es necesario y en la

cantidad necesaria”2

Cuando hablamos de desperdiciosen la producción de bienes o servicios nos

referimos a cualquier cosa que no añade valor como por ejemplo los productos

almacenados, los que están en proceso de inspección, o los que llegan con retraso, los

productos en colas de espera y los productos defectuosos, son 100% desperdicio.

La variabilidad indeseada se produce tanto por factores internos como externos, la

variabilidad es cualquier desviación del proceso óptimo que entrega productos de

calidad, a tiempo y siempre. La mayor parte variabilidad es consecuencia de tolerar

desperdicios o de una gestión deficiente y se puede producir porque:

 Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no

cumplen las normas, llegan tarde o no llegan en cantidades adecuadas.

 Los planos de ingeniería o las especificaciones son inexactos.

 El personal de producción intenta producir antes de lo que los planos o

especificaciones estén terminadas.

 No se conoce la demanda de los clientes.

1.2.3 Elementos de la filosofía JIT

Justo a Tiempo necesita 3 elementos mayores:

 Personal: Para llevar a cabo e implementar los objetivos del JIT.

2
Aquilano, Chase, Jacobs. Administración de producción de operaciones
 24

 La planta: Lugar físico bien adecuado con máquinas e instalaciones con la

capacidad de fabricar productos con “cero defectos”

 El sistema: Un sistema de computadora que permita planear, perfeccionar y

controlar el proceso y sus funciones

Otros de los elementos del JIT son:

 Proveedores: Para poder realizar una asociación que eliminen desperdicios y

reduzcan los costes en beneficio mutuo.

 Inventario: Tamaño de lotes pequeños, poco tiempo de preparación,

recipientes especializados para contener un numero establecido de piezas.

 Mantenimiento preventivo: Rutina diaria, programación, involucración de los

operarios.

 Calidad de la producción: Control estadístico de procesos; proveedores de

calidad; calidad dentro de la empresa.

 Compromiso: Apoyo de la dirección, empleados de la empresa.

1.2.3.1 Recursos Flexibles

La flexibilidad en los recursos, esta materializada en el empleo de trabajadores

versátiles y de máquinas multiuso. Mediante el estudio de tiempos y movimientos,

Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las

manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto

tiempo mientras la máquina realizaba su función.

 25

Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma

de L, para que de esta forma un solo operario pudiera manejar varias máquinas. Al

aumentar el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron

colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están paralelamente

juntos. Resultó necesario formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos

tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos.

También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar

mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo

hubiera concluido. Se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no

fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta, reduciendo los desplazamientos de

los empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y

los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

1.2.3.2 Distribución en planta celular

Las distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos:

 Una línea de flujo semejante a una línea de montaje, en esta se disponen en

secuencia el equipo y las estacionesde trabajo.

 Una distribución por proceso o taller de trabajo, el objetivo es simplificar el

manejo demateriales y crear rutas normales que enlacen el sistema con

movimientofrecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y equilibrada, es posible colocar las estaciones de

trabajo una junto a otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del
 26

extremo final de la línea, el sistema opera arrastrando la línea para remplazar las

unidades que se quitaron. Esto significa que el movimiento y la producción de piezas

se efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada

trabajador ha terminado y liberado la pieza. En el caso de agrupación por función, el

arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

1.2.3.3 Sistema “Pull” o “De Arranque”

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, es la coordinación

entre la producción, entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados

parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios

se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al

tradicional sistema push o “de empuje”, en el que se elabora un programa que

establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, las cuales

“empujan” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin

embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para

retirar los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando

se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el

momento de comenzar a producir para remplazar la producción retirada por la

siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa

detienen su labor,de este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la

producción.
 27

Produciendo sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en

un plan, sino lo que los consumidores demandan.

1.2.3.4 Producción en Pequeños Lotes

La eliminación de desperdicios mediante la reducción de la inversión en inventarios

es un punto importante en la metodología del “Justo a Tiempo”.

La clave del “Justo a Tiempo” consiste en producir productos de calidad en pequeños

lotes, la reducción del tamaño de los lotes puede ser una importante ayuda en la

reducción del stock y de sus costos; al reducir el tamaño del pedido, aumenta el

número de estos pero se reducen drásticamente los niveles de inventario.

Para poder determinar del lote ideal hay que analizar:

 El proceso

 El tiempo de transporte

 Y los contenedores utilizados.

1.2.3.5 Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de

los tiempos de entrega

Reducir el tiempo de fabricación es importante ya que incrementa la capacidad

disponible, aumenta la flexibilidad para satisfacer los cambios del programa y reduce

el inventario.

Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado

por cuatro componentes:

 28

 El tiempo de movimiento,se reduce acercando las máquinas, simplificando

los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la

necesidad de desplazar materiales.

 El tiempo de espera, puede mejorarse programando mejor la producción e

instalando más capacidad.

 El tiempo de adaptación de las máquinas, es con frecuencia el gran cuello

de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de

los elementos vitales del sistema JIT.

 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño

de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

1.2.3.6 Tolerancia cero a errores

La calidad bajo la filosofía “Justo a tiempo” significa un proceso de producción sin

defectos, en el que se parte de un concepto de calidad total.

La fabricación de productos libres de defectos viene a aumentar su productividad.

“Menos defectos” significa “más producción”, sin el correspondiente incremento en

los costes.

Las cuales se minimizan eliminando las causas principales de los defectos:

 descuido del operador

 fuerza excesiva

 procedimientos irregulares
 29

 desperdicio.

Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos es siempre inferior al

1% si se suprimen estas cuatro causas.

1.2.3.7 Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni en

cambio de herramientas.

La meta del justo a tiempo es proporcionar satisfacción al cliente a la vez que se

minimiza el costo total a través de los seis ceros:

 El cero avería: Más vale no tener averías a disponer de excelentes

reparadores. La avería bloquea el proceso de producción, interrumpe su

continuidad e incrementa los trabajos en proceso.

 El cero demora: Se trata tanto del tiempo necesario para el cambio de una

herramienta, de una máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de

pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las decisiones.

 Cero defectos: Más vale montar una organización que permita fabricar

directamente productos de calidad a disponer de una organización que prevea

como, eslabón final del proceso de fabricación, un control riguroso de la

calidad.

 Cero existencias: Poniendo en práctica los tres ceros precedentes, se pueden

reducir considerablemente las existencias.

 30

 Cero papeles: Disminuir la papelería no sólo implica reducir el uso de

escritos, sino disminuir significativamente la burocracia innecesaria, disminuir

plazos de tomas de decisiones, reducir notablemente las actividades y

procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.

 Cero accidentes: Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y

equipos, sino también al personal e inclusive a terceros, con lo que ello

implica tanto en la caída de la productividad, como en la pérdida tanto

financieras, como de imagen de la empresa.

1.2.3.8 Adaptación rápida de la maquinaria

Ante las graves restricciones financieras, Se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single

Minute Exchange of Die) cambio de herramienta en un solo dígito de minutos.

El sistema  SMED nació para acortar los tiempos de la preparación de máquinas,

intentando hacer lotes de menor tamaño.

En contra de los pensamientos tradicionales, el Ingeniero japonés Shigeo Shingo

señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas al momento de

realizar las diferentes operaciones en la fabricación de las unidades, se han dirigido

hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias

de mejora del propio método de cambio. 

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y

los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel

adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen

 31

haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de productos

terminados, con el consiguiente incremento de costes.

Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

 Separar la adaptación interna de la externa. La interna se ha de realizar cuando

la máquina está detenida. La externa, se puede realizar anticipadamente,

mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina haya

terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado

la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo

esta idea puede ahorrar el 30%-50% del tiempo.

 Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que

todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes,

etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.

 Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación

externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,

situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a

cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las

actividades de adaptación interna pueden reducirse simplificando o

eliminando los ajustes.

 Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente.

Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente

el tiempo de configuración.
 32

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora

a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros.

Para mejorar los procesos se puede, grabar en video o aplicar los estudios de tiempos

y movimientos. Una vez analizadas las mejoras para los procedimientos, será

necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: 

 reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo 

 reducir el tamaño del inventario 

 reducir el tamaño de los lotes

 producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción. 

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la

flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.

Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no

existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.  

1.2.3.9 Producción uniforme

Es hacer homogéneo el flujo de producción para suavizar las ondas de reacción que

ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa.

 33

Los cambios en la demanda provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción

de la cadena de montaje final. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser

absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos

terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas

extras para poder cumplir con los objetivos de producción.

La forma de eliminarlo es hacer ajustes lo más pequeños posibles fijando un plan de

producción mensual para la empresa en el cual se congele la tasa de producción, que

se logra fabricando la misma combinación de productos cada día pero en pequeñas

cantidades.

Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posiblela

producción a lo largo del horizonte de planificación. No se trata de producir la misma

cantidad de cada producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de

distintos productos en la producción diaria.

1.2.3.10 Redes de proveedores

Se refiere a la asociación cooperativa de proveedores y clientes trabajando a largo

plazo para su beneficio mutuo.

Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y

que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes

de pequeños lotes de partes o componentes.

1.2.3.11 Mejora continua

 34

En Japón lo llaman "kaizen", o mejoras continuas. Todo el sistema de calidad debe

buscar un único objetivo: conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la

estructura de gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua

constituye el elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar

sistemáticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de

calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.

Componente organizacional de la mejora continua

 Comité de Mejora: grupo de responsables máximos de la empresa o de

alguno de sus ámbitos de trabajo.

 Áreas/responsables: personas o colectivos donde descansa la responsabilidad

de la ejecución de las actividades de la organización.

 Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la responsabilidad

de la solución de un problema específico.

Aspectos fundamentales de mejora continua

 Que se conozcan los siete desperdicios. Esto significa que la organización

debe establecer un proceso de búsqueda para eliminar los siete desperdicios en

la fabricación los que son:

 sobreproducción

 Inventario

 Espera

 Deldesplazamiento
 35

 Transporte

 Defectos y

 Del Procesamiento.

 El “Kaizen”, es un término japonés que significa mejora gradual, ordenada y

continua.

 Y por último, la continuidad del proceso.

Elementos de la mejora continúa

 Control visual: Tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el

sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se

adviertan con mayor facilidad y que los trabajadoresseanmás conscientes de

su ambiente de trabajo.

 Poka-Yoke: Se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen

la ocurrencia de problemas. Por ejemplo las máquinas que se detienen

automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o

los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje.

 Implicación total de los empleados: La esencia misma del éxito de un

sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los

problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para

aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y

modificar sus rutinas de trabajo.

 36

1.2.4 Kanban

Kanban es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar

unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de

producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.Pero el kanban

es el código de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por

su tamaño, forma, color, objeto, etc.

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las

necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información

necesaria en Kanbansería la siguiente:

 Número de parte del componente y su descripción

 Nombre/Número del producto

 Cantidad requerida

 Tipo de manejo de material requerido

 Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

 Punto de reorden

 Secuencia de ensamble/producción del producto

El número de tarjetas de un sistema JIT determina la cantidad de inventario

autorizado, el número de tarjetas se puede calcular:

Demanda durante el plazo de producción+ Stock de seguridad

¿ de Kanban=
Tamaño del contenedor
 37

El sistema Kanban goza de un funcionamiento deliberadamente simple y ofrece un

control visual rápido de las existencias en planta.

Estas mismas características de sencillez hacen que necesite de una gran disciplina en

su aplicación para conseguir su buen funcionamiento. Dicha disciplina se concreta en

la observación escrita.

Existen dos tipos fundamentales de Kanban:

 Kanban de transporte o de movimiento, que se mueve entre dos puestos de

trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.

 Kanban de producción que se mueve dentro del puesto de trabajo y funcionan

como orden de fabricación.

Otros tipos de Kanban

 El Kanban de proveedores: Una empresa que trabaje bajo la filosofía “Justo a

tiempo” considerará a sus proveedores como el inicio de su proceso

productivo.Es básicamente un Kanban de transporte que incorpora la

información necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la

cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos

 Las señales Kanban

o El Kanban triangular Suele ser una lámina metálica triangular, cuya

misión es la de indicar cuál es la cantidad de existencias precisas

alcanzadas las cuales debe comenzarse la fabricación de un nuevo lote.

 38

o El Kanban de transporte de materiales De forma rectangular, sirve para

solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la

fabricación de este nuevo lote.

Elementos del sistema Kanban

 Nivelado de la producción

 Reducción del tiempo de preparación

 Distribución en planta de la maquinaria

 Estandarización de tareas

 Mejora de métodos

 Autocontrol

Funciones de Kanban

 Control de la producción:Integración de los diferentes procesos y el desarrollo

de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad

requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los

proveedores.

 Mejora de los procesos:La facilitación de mejora en las diferentes actividades

de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas

ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,

mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento

productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario.

 39

 Movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el

material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes

puntos:

 Eliminación de la sobreproducción.

 Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia

se pone primero que los demás.

 Se facilita el control del material.

Reglas de kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Regla 4. Balancear la producción.

Regla 5. Es un medio para evitar especulaciones.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.

1.2.5 Beneficios o ventajas del Método Justo a Tiempo

Los beneficios del sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones

en todas las formas de inventario, ya sean estos: inventarios de piezas compradas,

sub-ensambles, trabajos en proceso y los bienes terminados. Tales reducciones de

inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras, sino

también de programación de la producción.

 40

La filosofía de eliminación de pérdidas ha probado ser de ayuda virtualmente en

todos los tipos de ambientes de manufactura (y de servicio), el nivel de éxito del

mismo depende de su implementación exacta, y del apoyo que se reciba por parte de

la administración, los sindicatos y los proveedores.

Entre las ventajas del “Justo a tiempo” tenemos:

 Reduce el tiempo de producción.

 Reduce el costo de calidad.

 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos

terminados).

 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

 Reducen las pérdidas de material.

 Mejora la productividad global.

 Bajan los costos financieros.

 Ahorro en los costos de producción.

 Menor espacio de almacenamiento.

 Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación,

proveedores no confiables etc.

 Obtención de pocos desperdicios.

 Toma de decisiones en el momento justo.

 Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

 41

 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de

ser utilizados.

Ventajas del JIT para los clientes:

Las ventajas que ofrece a su mercado una industria que adopta JIT son:

 Mayor seguridad en tiempo de entrega.

 Garantía de mejor calidad.

 Competir más en precio.

 La relación con el cliente permanece abierta al entregar el pedido.

 Funciona con mínimo papeleo y descarta todo trabajo que no agregue valor al

producto.

Ventajas de JIT para los proveedores:

Las ventajas para los proveedores de una industria con JIT son:

 Asociación comercial a largo plazo.

 Condición de proveedor único.

 Contar con tiempos suficientes para programarse gracias a la precisión y

puntualidad de pedidos.

 Mínimo cambio a pedidos.

 Pago puntual de facturas.

 42

 Retroalimentación inmediata de problemas de calidad.

1.2.6 Metodología TPM

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón por los esfuerzos del

JapanInstitute of PlantMaintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la

eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer

factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la

eliminación sistemática de desperdicios, así mismo, que deben ser integrados los

aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos,

calidad, etc.

Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con

la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los

trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en

definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la

evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del

TPM.

Las seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los

equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres

aspectos fundamentales:

 Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

 43

 Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

 Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un

equipo.

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La

tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y

en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e

involucra a la empresa en el TPM.

La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en

la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de

preparación largos, con tiempos de entrega largos, trabajadores con una formación

muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando

dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos

costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad

simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la

dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples

productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad

basada en procesos que llegan a sus resultados en “la primera”.

Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se

encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que

sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema “Just in Time”.

 44

El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento

Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más

eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la

flexibilidad del sistema productivo.

1.3 Método MRP

1.3.1 Historia

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobiernoestadounidense empleó programas

especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién

surgidas al principio de la década de los años 40 para controlar la logística u

organización de sus unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son

conocidas como los primeros sistemas para la planificación del requerimiento de

materiales ('Material RequirementsPlanningo MRP Systems). Para el final de los años

50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para hallar cabida en los

sectores productivos, en especial de los Estados Unidos de Norte América. Las

compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían

llevar un control de diversas actividades tales como el control de inventario,

facturación, pago y administración de nómina.

 45

Las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las

empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que utilizaban en su

proceso productivo, esto era debido a que al planear sus requerimientos de insumos

basándose en lo que realmente se les demandaba, los costos se reducían, ya que se

compraba sólo lo necesario y cuando era necesario.

La puesta en práctica del MRP se hizo popular en los años 70 y 80 y lentamente ha

venido siendo adoptada por distintas empresas manufactureras, aún en los países en

vías de desarrollo. El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de

producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La

producción en este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas

intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los

materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de

nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del

producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este

proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.

Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de

las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las

particularidades de la producción. Todos ellos abordan el problema de la ordenación

del flujo de materiales en la empresa para alcanzar eficientemente los objetivos de

producción. Estos objetivos comportan el poder ajustar los inventarios, la capacidad,

la mano de obra, los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de

trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la producción.

 46

Las técnicas MRP (Material RequirementPlanning, Planificación de las requisiciones

de materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en

producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se estén disponibles

cuando se precisan y sin necesidad de tener un inventario excesivo.

1.3.2 Definición

Se utiliza el acrónimo MRP en tres contextos diferentes, pero relacionados entre sí.

Cada uno de estos contextos maraca una etapa en el desarrollo de los conceptos de

MRP. Estos contextos diferentes, aunque relacionados, son:

1. MRP I (planeación de los requerimientos de materiales)

2. MRP (de circuito cerrado)

3. MRO II (planeación de los recursos de fabricación)

MRP Ies una técnica que permite a las empresas calcular los requerimientos

dependientes a sus elementos. Consiste en el desfasamiento de necesidades de

materias primas en función del programa maestro de producción (PMP) terminado y

del tiempo de entrega de las materias primas.Se puede decir que es un sistema de

planeación soportado por computadora que explota el PMP en las cantidades

requeridas de materia prima, piezas, ensambles y sub-ensambles necesarias para

llevarlo a cabo, también saca los requerimientos netos de materiales y los programa

para comprarlos, tomando en cuenta las órdenes actuales y los inventarios.Los

Sistemas MRP integran la cantidad de artículos a fabricar con un

 47

correctoalmacenamiento de inventario para productos finales, productos en

proceso,materia prima o insumos. Responden a las necesidades de saber qué

ordenfabricar, que cantidad producir y en qué momento realizarla. Su función

consisteen traducir el Plan Maestro de Producción en requerimientos y órdenes

defabricación de los productos que intervienen en el proceso productivo. Luego

esposible calcular los requerimientos de capacidad necesarios.

En el Sistema MRP, se trabaja con demanda dependiente, la cual no estásujeta a las

condiciones del mercado, sino depende de la demanda de losproductos principales

fabricados por una empresa, la cual es calculada a partirdel Programa Maestro de

Producción (PMP).

Los pedidos de producción son por lotes, dado que la demanda de losproductos que lo

componen no es continua, por tanto se fabrica para una fechadeterminada y en

cantidad específica según el lote pedido, en ello radica laimportancia de asegurar la

disponibilidad de los inventarios a tiempo y en lacantidad deseada.

El MRP se encarga de la gestión de inventarios, de proporcionar informacióndel PMP

para la creación de la Lista de Materiales y de la programación de laproducción.

La MRP de circuito cerrado fue una etapa natural en la evolución de un sistema de la

producción más formal y explicita. Incluye la planeación y la retroalimentación de los

requerimientos de capacidad, y describe los avances en los pedidos que se están

fabricando, utiliza el plan de los requerimientos de materiales para desarrollar un plan

de requerimiento de capacidad. Logra integrar estos programas en uno, logrando

 48

mantener un sistema para elcontrol de la producción, pero dejando de lado la

interacción de esta con lasdiversas áreas de la empresa.

El MRP II se desarrolló recientemente es un sistema de información de la producción

explícito y formal que integra marketing, las finanzas y las operaciones. Coordina

también los planes de ventas y de producción para asegurar la congruencia entre uno

y otros. Convierte los requerimientos de recursos tales como instalaciones, equipos,

personal y materiales, dentro de los requerimientos financieros y traslada los

resultados de la producción a términos monetarios. Evalúa la capacidad de la

organización para ejecutar el plan financieramente y valora el mérito financiero del

plan en términos de medidas como utilidades, intereses de la inversión y retorno

sobre los activos.

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones

ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a

ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son

controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría

como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente
 49

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo

aún si sepronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda

independiente) ladirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se

precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 600 ruedas, etc. La demanda de

carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por

la propia empresa de fabricar 120 coches.

“Es un programa de computadora que determina la cantidad de cada artículo que se

necesita y cuando se necesita para completar un número específico de unidades en un

período de tiempo determinado” Richard B.Chase

“MRP es esencialmente un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos

terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) que introduce unfactor

nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el

plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva

conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad

de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su

utilización en la fase siguiente de fabricación” Acero Chávez J.L., 1997

1.3.3 Características

En cuanto a las características del sistema del MRP I, se podrían resumir en:
 50

 Está orientado a los productos, dado que a partir de las necesidades de

éstos, planifica las de componentes necesarios.

 Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de

los productos.

 Realiza un desfase de tiempo de las necesidades de componentes en

función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión

y entrega de pedidos. En relación con este tema, hay que recordar que el

sistema MRP toma datos fijos, por lo que es importante que estén

completamente definidos antes de alimentarlos al sistema.

 No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que no asegura

que el plan de pedidos sea viable.

 Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes

áreas de la empresa.

Características adicionales del MRP II con respecto al MRP I

 Planificación y control de la capacidad.

 Niveles de planificación definidas.

 Políticas del plan maestro estructurada y documentada incluyendo

aspectos financieros.

 Posibilidad de simulación

 Realimentación en bucle cerrado.

 51

1.3.4 Plan maestro de producción PMP o MPS (Master Production

Schedule)

Es el documento querefleja para cada artículo final, las unidades comprometidas así

como los períodos de tiempopara los cuales han de tenerse terminados.Usualmente

los períodos temporales son de una semana con un horizonte temporal que debeser lo

suficientemente amplio como para que abarque al menos todos los pasos de

fabricación.

El Programa Maestro es el punto central en el negocio de manufactura,donde la

demanda del mercado está balanceada con la habilidad ycapacidad de la empresa.

Para obtener este programa se debe enlazar con otros dos planes: Elplan de negocios,

que contiene información del tipo económico-financieroacerca del proyecto; la

introducción de nuevos productos al mercado encaso lo haya, y el monto destinado

para la inversión. Es de utilidad paraempresas con fines de lucro.Adicionalmente, las

compañías desarrollaron un proceso llamado:

Plan de Ventas y Operaciones (P&VO) que permite a los programadoresconocer y

desarrollar un plan para la compañía que sincroniza laproducción planeada con la

demanda del mercado. El PV&O agrupa alos productos en familias, y es tarea del

Programa Maestro disgregarestas familias de manera detallada en programas de

producción comunidades de tiempo establecidas por la empresa: días, semanas,

meses,etc. por cada ítem. De esta manera el Plan de Ventas y Operacionesmaneja y

guía el Programa Maestro de Producción (Proud, 1999).

 52

Con ambos planes llegamos al PMP, cuya finalidad es el mostrar endetalle cuántos

elementos por familia se producirán y su fecha específicade entrega correspondiente

al plan agregado, así como su nivel deinventario y los niveles de fuerza de trabajo.

El total de producción necesaria especificada en el plan agregado deberácoincidir con

el total de cantidades especificadas en el Plan Maestro deProducción. Las cantidades

incluidas en este plan y su período devalidez dependerán de la capacidad de los

recursos.Estas cantidades serán utilizadas en el MRP para determinar loscomponentes

necesarios para establecer el programa.

El propósito del Plan Maestro es satisfacer la demanda de cada uno de los productos

dentro de sulínea. Este nivel de planeación más detallado desagrega las líneas de

producción en cada uno delos productos e indica cuánto deben de producirse y

cuándo. El MPS proporciona una relaciónimportante entre Marketing y la función de

producción. Señala cuándo programar en productos lasórdenes de compra o pedidos

que llegan, y después de terminar su fabricación programa suembarque realista para

enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envío realistaque toma en

cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las nuevas órdenes de ventas hansido

registradas.

1.3.5 Lista de materiales o BOM (Bill ofMaterials)

La lista de materiales es una descripción clara y precisa de la estructura del producto

mostrando:

 Componentes que lo integran.

 53

 Cantidades

 Secuencia de montaje.

Es necesario conocer para cada artículo suestructura de fabricación, en donde quedan

reflejados los diferentes elementos que locomponen, así como el número necesario de

cada uno de esos elementos para fabricar una unidad.

Esta información suele ser representada en forma de árbol donde el nodo raíz

(principal)

Representa el artículo que se describe, saliendo de él un nodo para cada uno de

suscomponentes; en el nodo se indica el nombre del componente y el número de

unidadesnecesarias para elaborar una unidad.

De acuerdo a Krajewski(2000) este recursonos permite conocer la estructura del

producto a través de suscomponentes, con las cantidades específicas de cada uno de

ellos parala conformación del producto padre o producto final. Siendo este último

elproducto padre, pero no un componente.

A los elementos que tienen un componente como mínimo y un elementopadre se les

considera elementos intermedios en proceso (WIP). Todoesto se puede llevar a cabo

como resultado de una evaluación de losdocumentos de diseño del producto, el

análisis del flujo de trabajo, etc.

 54

Radicando la información más importante que otorga la Lista deMateriales como la

estructura del producto.

1.3.6 Gestión de stock

Contiene datos como: el número de identificación del producto, la cantidad

disponible, el stock de seguridad que se debe considerar, la cantidad asignada para

cada producto y el tiempo de espera para recibir el siguiente lote de artículos.

La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentrode la

gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede llegar a suponer la

mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más del 50% del total de activo

en el sector de la distribución.

La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y

gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema

productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los proveedores de

suministrar los materiales en el plazo acordado.

La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:

POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndola

producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos

de mayor volumen. La gestión de stocks debe responder a una doble función:

 Económica: Reducción de los costes operacionales.

 55

 Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias imprevistas de

consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos.

NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión:

 Administrativos, personal y sistemas de gestión.

 De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y

suministros.

 Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las

existencias.

 Económicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales.

 Financieros: intereses correspondientes al capital invertido

1.3.7 Programación dinámica

La programación dinámica es una técnica matemática que a menudo resulta útil al

tomar una sucesión de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento

sistemático para determinar la combinación de decisiones que maximice la

efectividad global.

Contrastando con la programación lineal, no existe un planteamiento matemático

estándar del problema de programación dinámica. Más bien, la programación

dinámica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones

 56

particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situación

individual. Por lo tanto, se requiere un cierto grado de ingenio y de visión de la

estructura general de los problemas de programación dinámica, a fin de reconocer

cuándo un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta

programación y cómo se haría. Probablemente se puedan desarrollar mejor estas

aptitudes por medio de una exposición de una amplia variedad de aplicaciones de la

programación dinámica y de un estudio de las características que son comunes a todas

éstas.

La programación dinámica suministra una solución con mucho menos esfuerzo que la

enumeración exhaustiva; los ahorros de cálculo serían enormes para versiones más

grandes de un problema. La programación dinámica parte de una pequeña porción del

problema y encuentra la solución óptima para este problema más pequeño. Entonces

gradualmente agranda el problema, hallando la solución óptima en curso a partir de la

anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan

los detalles involucrados en la implementación de esta filosofía general.

Considérese que las variables de decisión xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en

la etapa n. Así, la ruta seleccionada sería

1 - XI - X2 - X3 - X4, en donde X4 = 10.

 57

Sea fn (s, Xn) el costo total de la mejor política global para las etapas restantes, dado

que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona

a XII como el destino inmediato.

Dados s y n, denotemos por x el valor de X*n que minimiza al fn (s, Xn) y sea f*(s)

el valor mínimo correspondiente de fn (s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn (s, Xn). El

objetivo es hallar f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programación dinámica

hace esto, hallando sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s), a continuación, f1*(1).

1.3.7.1 Programación dinámica determinística

Esta sección considera con mayor amplitud el enfoque de programación dinámica

para los problemas determinísticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda

completamente determinado por el estado y la política en la etapa actual.

Una manera de catalogar los problemas de programación dinámica determinística es

por la forma de la función objetivo. Por ejemplo, el objetivo podría ser minimizar la

suma de contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de

tales términos y así sucesivamente. En un problema de programación dinámica, las

temporadas deben ser las etapas.

1.3.7.2 Programación dinámica probabilística

La programación dinámica probabilística difiere de la programación dinámica

determinística en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente

determinado por el estado y la decisión de la política en el estado actual. En lugar de

 58

ello existe una distribución de probabilidad para lo que será el estado siguiente. Sin

embargo, esta distribución de probabilidad todavía está completamente determinada

por el estado y la decisión de la política del estado actual. En la siguiente figura se

describe diagramáticamente la estructura básica que resulta para la programación

dinámica probabilística, en donde N denota el número de estados posibles en la etapa

n+1.

Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones

posibles en todas las etapas, a veces recibe el nombre de árbol de decisión. Si el árbol

de decisión no es demasiado grande, proporciona una manera útil de resumir las

diversas posibilidades que pueden ocurrir.

1.3.8 Políticas de decisión del tamaño del lote

Primero, se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse

en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa

maestro del producto final.

La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no

continua, y puede ser cierta solamente para los artículos primarios, en donde la

demanda resultaba de la agregación de órdenes independientes de fuentes múltiples.

La demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la

demanda no son resultado de una fluctuación aleatoria.

 59

Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teoría tradicional de

control de inventarios resultan cuestionables para artículos dependientes. Estos

supuestos deben mantenerse en mente al discutir las políticas alternativas para

determinar el tamaño del lote. La intención de la siguiente comparación de algunas

políticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba válida de

estas políticas en los sistemas MRP.

1.3.8.1 Lote por lote

Se realiza el pedido según la necesidad que presenta el período, reduciendo de esta

manera el costo por posesión de inventarios y adaptándose a los cambios de períodos

de tiempo entre pedido y pedido.

1.3.8.2 Lote económico

Para hallar la cantidad mínima que en supuesto es la mejor opción económicamente

hablando, se utiliza la siguiente fórmula:

0.5
2 DS
EOQ= ( ) C

Dónde:

D es la demanda promedio semanal, mensual, etc.;

S es el costo de pedir;

C es el costo de almacenar.
 60

En este método se obtiene la cantidad a pedir de cada período mediante una fórmula,

considerando costos de emisión por pedido, demanda total, costo de posesión por

producto y horizonte de planificación.

Utilización de Stocks de Seguridad.- Este factor es importante en el MRP para los

productos de demanda parcialmente independiente o para los productos finales, pues

éstos presentan un consumo aleatorio y requieren de un Stock de Seguridad (SS) para

evitar que paralice el continuo proceso productivo.

Es conveniente reducirlo considerablemente en los productos cuya demanda

dependiente permite que se requieran en menor proporción; no dejando de lado la

posibilidad de posibles defectos en la producción, paradas de máquinas, fallas en los

operarios, cambio de personal, entre otros factores que puedan afectar el continuo

proceso de los productos y se requiera del SS para hacerles frente, esto también

dependerá del número de ítems con el que se trabaje, si es un número considerable

pues es mejor contar con SS para evitar posibles riesgos de ruptura en la producción y

evitar su reducción.

1.3.9 Beneficios

La ventaja de la utilización del sistema MRP II, radica en la gran cantidad

ydiversidad de beneficios importantes para la empresa que lo utiliza,

lograndocolocarla en una posición competitiva envidiable. Además de fomentar la

uniónde las áreas dentro de la empresa, pues es necesario el trabajo en equipo

paraprocesar la información que es requerida por otra área, haciendo posible

 61

lacentralización de la información, así como la visión global de la empresa. Por ello

se dio origen al Sistema MRP II, que enlaza inicialmente el sistema básicode MRP

con los diversos sistemas de una compañía.

Por otro lado, el antiguo sistema caía en el error del almacenamiento eninventario

para cubrir futuras necesidades de demanda, lo cual representabamayores costos por

posesión de inventarios, y no reflejaba los problemas defabricación en las plantas,

pues todo era considerado como inventario deproductos en proceso, sin poder

distinguir claramente a que se debía lageneración de aquel inventario, ni afrontar sus

posibles soluciones a través de la detección de dichos defectos. Muchas veces el

inventario esconde losposibles defectos en la producción.

El MRP II permite el acceso de data útil para distintos cargos, no sólo para laparte

encargada de las operaciones, sino también para los administradores almomento de

simular situaciones que podrían darse a lugar, como: laadquisición de materia prima a

ciertos proveedores al cambiar el plan maestrode producción, o la carga de trabajo en

operaciones determinadas cuellos debotella por su limitación en la capacidad, etc. sin

tener la necesidad de ejecutardicho programa en la realidad.

Asimismo, la gerencia toma la información económica de los gastos registradosen el

plan MRP y de la información registrada por contabilidad, para de estaforma analizar

el rendimiento obtenido por cada proceso y comparar si losresultados cumplen con

sus objetivos planteados en el plan de negocios.

 62

En la actualidad se trabaja con distintos software de MRP II que son utilizadosen

distintas empresas para la realización de su planeamiento operativo.

Los beneficios más importantes son:

 Gestión avanzada de las listas de los materiales

 Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos

 Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o

por grupo

 Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos

 Cálculo automático de las necesidades de producto material

 Ejecución automática de pedidos.

 Disminución de los costes de Stocks

 Mejoras en el nivel del servicio al cliente.

 Reducción de horas extras y contrataciones temporales

 Reducción de los plazos de contratación.

 Incremento de la productividad.
 63

 Reducción de los costes de fabricación.

 Mejor adaptación a la demanda del mercado.

 Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

 Incremento de la rapidez de entrega

 Coordinación en la programación de producción e inventarios

 Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación

 Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra

planificación.

 Ofrece una metodología de planificación y control queproporciona una base

de datos integrada.

 Garantiza unacomunicación flexible entre los módulos de ejecución y

planificación.

1.3.10Esquema general

Ilustración 1 Esquema general del MRP

 64

Fuente:http://members.tripod.com/el_mrp/mrp1.htm

1.3.11Lógica del MRP II

 65

Ilustración 2 Lógica del MRP II

Fuente:http://perseo.cs.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573.pdf
 66

1.4 Auditoría Operativa

1.4.1 Historia

La Auditoría Operativa nació por la necesidad que tenía la alta dirección o gerencia

de estar de acuerdo tanto con la adecuación y validez de los informes operativos

como de los informes financieros.

La necesidad de la auditoría operacional fue anticipada por William P. Leonard, de

Estados Unidos de Norteamérica, quién definió a esta técnica como un “examen

comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una empresa”, o

cualquier componente de las mismas, tales como una división o departamento, así

como de sus planes y objetivos, sus métodos de operación y la utilización de los

recursos físicos y humanos.

El término “operaciones” surge como la designación de actividades y funciones no

financieras que aparecen en la declaración de las responsabilidades de los auditores

internos, publicada por el Instituto de Auditores Internos.

En los últimos 30 años han surgido la necesidad de contar con otro tipo de auditoría

llamada “AUDITORÍA OPERATIVA” que tiene en consideración el rápido

conocimiento de la complejidad empresarial y el incremento de la atención que las

organizaciones hacen de su administración.

 67

1.4.1 Definición

La auditoría operativa es:

 Critica: El auditor no debe aceptar lo que se le presente a la primera, debe

buscar todas las evidencias posibles para tener un buen juicio.

 Sistemático: Porque se elabora un plan para lograr los objetivos (este plan

debe ser coherente).

 Imparcial: Nunca debe dejar de ser objetivo e independiente (tanto en lo

económico como en lo personal).

Si por cualquier motivo no se examina toda la empresa el auditor debe considerar que

la organización es un sistema, por lo que el estudio debe ser completo.

 Economía: Saber si los recursos se obtienen con los menores costos posibles.

Por lo tanto el auditor debe conocer los precios del medio y la tecnología que

existe y además de otros valores políticos, sociales, culturales, etc.

 Evaluar (diagnostico): Conocer las verdaderas causas de los problemas.

 Estimar (pronostico): La situación administrativa futura.

“La Auditoría Operativa investiga, revisa y evalúa las áreas funcionales de la

empresa. La cual realiza una evaluación integral, objetiva, constructiva, sistemática

y profesional de los diferentes programas, procedimientos y controles operativos

 68

para detectar fallas en ellos, y proponer soluciones que conlleven al mejoramiento

en la eficiencia, eficacia y economía de sus operaciones

Adicionalmente, permite ayudar a la dirección a entender, controlar y administrar

sus riesgos del negocio o proceso para proteger y aumentar el valor de la empresa.”3

Cuando se efectúa una investigación, sobre los Estados Financieros apoyada poruna

evaluación de las áreas funcionales de la empresa (compras, producción,ventas,

personal y finanzas) se efectúa un trabajo de Auditoría Operativa definidacomo “el

servicio adicional ,externo cuando coordinadamente con el examen deestados

financieros examina ciertos aspectos administrativos con el propósito delograr un

incremento en la eficiencia o eficacia operativa de ,su cliente,proponiendo las

recomendaciones que considere adecuadas.

Si el Profesional en Auditoría en colaboración de otros profesionales efectúa una

auditoría a las “áreas funcionales de la empresa” (auditoría operacional) ésteservicio

si bien tiende a buscar un incremento de la eficiencia en las operacionesno puede

considerarse como auditoría operativa. Para serlo debe efectuarseconjuntamente con

el examen de estados financieros.

De aquí se concluye que los dos conceptos son diferentes:

3
http://www.monografias.com
 69

 Auditoría Operativa: Investigación sobre estados financieros más revisión y

evaluación de lasáreas funcionales de la empresa efectuada por un profesional

en auditoríaen colaboración de otros.

 Auditoría Operacional: Investigación y evaluación de las áreas funcionales de

la empresaefectuada por un profesional capacitado para ello (puede ser el

AuditorInterno).

Existen dos enfoques básicos de Auditoría Operativa:

Enfoque de Organización

Está basado en la administración de un departamento u otra unidad de mando.

Examina además de las funciones o actividades dentro de una organización la

administración de la misma, considera su sistema, su personal, sus métodos de

información, sus métodos de evaluación de personal, sus presupuestos y el lugar que

ocupa en el plan general de la empresa. Puede también realizar una descripción

microscópica de la estructura de la empresa, estudiar su forma desde numerosos

ángulos.

El Enfoque Funcional

Se ocupa del seguimiento de una o varias actividades desde su principio hasta su

conclusión, a través de las unidades implicadas en ellas, están menos pendientes de

 70

las actividades de la administración general; Dentro de las unidades que de su efecto

en las funciones que revisan.

Las Auditorías Funcionales son con frecuencia muy difíciles porque realiza un

experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a

quién trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.

Importancia.

La Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior

sobre la administración en general. Tiene un significado más importante para el sector

público.La importancia de la Auditoría Operativa deja el olvido la imagen del auditor

que solo se concentraba en la revisión de cuentas y a determinar los responsables de

desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras irregularidades, se convierte en

un elemento pensante, creativo y con gran imaginación y sentido común para ejercer

en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los

resultados obtenidos.La Auditoría Operativa permite acelerar el desarrollo de las

entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los

planes de acción y procedimientos.

Característica de la Auditoría Operativa

 Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización.

 Ayuda a la administración superior a evaluar y controlar las actividades de la

organización.
 71

 Ayuda a tener una visión de largo plazo a quienes toman la decisión, así ellos

pueden planificar mejor.

 De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la auditoría operativa en

forma parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y

rotativamente.

 La Auditoría Operativa debe ser hecha por un grupo multidisciplinario, donde

cada profesional se debe incorporar en la medida que se necesiten sus

conocimientos.

1.4.2 Objetivos

El Objetivo de la Auditoría Operativa es identificar:

 Las áreas de reducción de Costos.

 Mejorar los métodos operativos.

 Incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las

necesidades examinadas.

 Si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas; en

consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos que así

como también los Estados Financieros.

 72

 Si se ha realizado alguna deficiencia importante de política, procedimientos y

prácticas contables defectuosas.

 La razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.

 La financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad,

calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.

La Auditoría Operativa determina si la función o actividad bajo examen podría operar

de manera más eficiente, económica y efectiva.

1.4.3 Metodología

El auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su experiencia como auditor.

Básicamente se aplica cuatro características de la auditoría operativa:

 Familiarización: Se debe conocer cuáles son los objetivos de la actividad,

como van a lograrse y cómo van a determinar los resultados.

 Verificación: Requiere que los auditores examinen en detalle una muestra

selecta de transacciones, seleccionada preferiblemente por muestreo

estadístico; el tamaño de esta dependerá de su propio criterio basado en el

grado de confianza que sea necesario para que represente razonablemente la

 73

población de la cual se seleccionó. Al realizar la verificación los auditores

usualmente están interesados en tres temas: calidad, periodo correcto y costo.

 Evaluaciones y Recomendación: Las recomendaciones deben hacerse

solamente cuando el auditor está totalmente seguro; como resultado de su

examen.

 Informar De Los Resultados A La Dirección: el Auditor debe reservarse para

la conclusión del examen. Los Auditores proporcionan un mejor servicio a la

Gerencia y mantienen mejores relaciones con la dirección departamental

cuando comentan los hechos que han encontrado. Cualquier informe formal

que le muestre a la Gerencia que todas las deficiencias se corrigieron antes de

que se emitiese, encontrará una aceptación amistosa tanto por parte de la

dirección General como de la Operativa.

Si suponemos que se trata de auditores externos sin un conocimiento detallado de la

entidad auditada y sin que sus ejecutivos manifiesten preferencia alguna para el

examen recaiga en un determinado subsistema de la organización, la metodología que

usaremos pera examinar la entidad será:

 Etapa Preliminar: conocimiento previo de la empresa.

 Etapa de Estudio General: definir las áreas críticas, para así llegar a establecer

las causas últimas de los problemas. Se debe poner hincapié en los sistemas de

control internos administrativos y gestión de cada área.

 74

 Etapa de Estudio Específico: se puede establecer la relación entre los

problemas visibles y potenciales y las causas que en verdad lo originaron

El auditor debe generar un modelo de control.Con el material ordenado se

procede a un análisis del problema, con el fin de formular los juicios que

conozcan al diagnóstico real de la situación y también a un pronóstico.

 Etapa de Comunicación de Resultados: es un informe que proporciona una

opinión meditada, experta e independiente en relación a la materia sometida a

examen, con su evidencia correspondiente.

La estructura del informe debe contener:

o Objetivo de la auditoría.

o Metodología.

o Alcance del trabajo.

o Diagnóstico.

o Recomendaciones.

o Pronostico.

o Anexos.
 75

 Etapa de Seguimiento: el auditor debe ver que las debilidades han sido

solucionadas.

1.4.4 La Auditoría y el Control de la Empresa

Henri Fayol definía el control como “la verificación de sí todo ocurre en una

empresa conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios

admitidos” El control requiere la existencia de un objetivo y la aplicación de unas

medidas correctivas. Esta ha sido la filosofía del control por objetivos, ampliamente

desarrollada por Peter Drucker, y comúnmente aceptada en la actualidad por las

empresas.

El control es considerado en la filosofía empresarial moderna como el análisis

permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones, y la adopción de las

medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su

adaptación necesaria.”4

Las formas de controlmás utilizadas pueden ser:

 Intervención.

 Inspección.

 Control interno.

4
http://www.eumed.net
 76

 Auditoría externa: Examen de los estados financieros, realizado, de acuerdo

con ciertas normas, por un profesional cualificado e independiente con el fin

de expresar su opinión sobre ellos.

 Auditoría interna: Examen de las actividades contables, financieras y de otro

tipo, hecho por un servicio independiente, pero dentro de la organización de la

empresa, para ayudar a la dirección general

Capítulo 2
 77

Análisis de la situación actual relativo al proceso de

Manufactura de Laboratorio H.G.,C.A.

2.1 Introducción al capítulo

En este capítulo se detallan los métodos e instrumentos a utilizar para la toma de

datos los mismos que serán evaluados en el capítulo 3.Así mismo en este capítulo se

especifica la información de la entidad, como por ejemplo la definición de surazón

deser, los objetivos que persigue y su estructura administrativa.

2.2 Toma de datos

2.2.1 Métodos
2.2.1.1 Entrevistas

Se entrevistará al Gerente General y a los principales funcionarios de entidad

involucrados en el proceso de producción como son: Jefe de Producción, Compras,

Jefe de Bodega.

El formato para documentar las entrevistas realizadas será el siguiente:

 78

Ilustración 3 Formato para entrevistas

Area de producción
Periodo: 2011
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
Nombre:
Entrevistador:
Fecha:
Hora:
Lugar:
Telefono:
Objetivo de la entrevista:

Preguntas

Elaborado por: Fecha de Elaboración:

Supervisado por: Fecha de supervisión:
Elaborado: Por las Autoras

2.2.1.2 Cuestionarios

Las preguntas serán formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un

punto óptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique

punto negativo que representa debilidad y un aspecto no muy confiable; en caso que

alguna pregunta no resulte aplicable, se utiliza las letras N/A no aplicable.

Pregunta Cerrada Simple

 79

Se tendrá tres posibilidades de respuesta: SI, NO, y N/A, podrá estructurarse con una

sola pregunta o estará compuesta por varias interrogantes.

Ilustración 4Formato para cuestionarios (Preguntas simples)

Elaborado: Por las Autoras

Pregunta Cerrada con respuestas múltiples

La respuesta tendrá un número mayor de alternativas con el objeto de conocer puntos

Específicos del control interno.

Ilustración 5Formato para cuestionarios (Preguntas cerradas con respuestas múltiples)

Elaborado: Por las Autoras

El cuestionario de control interno que se aplicará en la empresa tendrá el siguiente

formato:
 80

Ilustración 6Formato para cuestionarios de control interno

Elaborado: Por las Autoras

2.2.1.3 Cédulas

Permiten abrir el rango de captación de información y comparar conceptos en las

respuestas, lo que facilita el análisis de resultados, además facilita la asociación de

indicadores con el comportamiento de la empresa, por tanto son herramientas que

representan un nexo entre factores, indicadores, registros, y consecuencias.

2.2.1.3.1 Clasificación de las cédulas

 81

 Herramientas operativas: El propósito es la organización lógica del trabajo del

auditor.

 Herramientas de diagnóstico: Tienen como objetivo conocer el

funcionamiento de la empresa y del área de producción.

 Herramientas de evaluación: El objetivo de estas herramientas es ayudar al

auditor, a determinar el comportamiento delos factores revisados y

posteriormente, definir sus conclusiones y recomendaciones.

Los modelos de cédulas que se utilizarán en la auditoría operativa del proceso de

producción, se presentan a continuación:

 82

Ilustración 7Formatos de Cédulas

Elaborado: Por las Autoras

 83

Ilustración 8Formato para la elaboración de hallazgos

Elaborado: Por las Autoras

2.2.1.3.2 Análisis documental

Fuentes:

Normativa

BASE LEGAL DE LA EMPRESA

La base Legal que rige a la empresa es la siguiente:

 84

 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR

La Constitución Política de la República del Ecuador establece las normas

fundamentales que amparan los derechos y libertades de todos los ciudadanos,

organizan el Estado y las instituciones democráticas e impulsan el desarrollo

económico y social.

La Constitución Política es el marco legal de referencia al que todos los ciudadanos

deben regirse para el desempeño de sus actividades, estipula que las empresas

económicas, en cuanto a sus formas de propiedad y gestión, pueden ser privadas,

públicas, mixtas y comunitarias o de autogestión y que el Estado las reconocerá,

garantizará y regulará.

De esta forma la empresa examinada como empresa privada y con propietarios

ecuatorianos rige sus actividades económicas conforme lo establece la Constitución, y

es regulada por los organismos de control establecidos a fin de que las actividades

económicas y los servicios que se presten, se sujeten a la ley y atiendan al interés

general.

 LEY DE COMPAÑÍAS

En la codificación de la Ley de Compañías se presenta las especies de compañías de

comercio en el Ecuador, y define para cada una sus características específicas y

obligaciones, estableciendo además las funciones de la Superintendencia de

Compañías como órgano de vigilancia, y control de las compañías.

 85

La Ley de Compañías establece que hay cinco especies de compañías de comercio, la

compañía en nombre colectivo; en comandita simple y dividida por acciones; de

responsabilidad limitada; anónima; y de economía mixta las cuales constituyen

personas jurídicas.

La compañía auditada está constituida ante la Superintendencia de Compañías como

una compañía anónima, vigilada y controlada por éste órgano regulador conforme lo

establece esta ley.

 LEY DE SEGURIDAD SOCIAL

La Ley de Seguridad Social se establece para normar uno de los derechos de todos los

ecuatorianos, la seguridad social, para ello establece los organismos ejecutores de la

ley, sus beneficiarios, sus derechos, funciones y obligaciones.

En esta ley se define el seguro general obligatorio al que tienen derecho a ser

afiliados todas las personas que perciben ingresos por la ejecución de una obra o la

prestación de un servicio, con relación laboral o sin ella; el mismo que los protege

contra contingencias de enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, cesantía, vejez,

invalidez, discapacidad y muerte.

Establece la afiliación, recaudación de los aportes y contribuciones al seguro como

responsabilidad del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

 86

Los trabajadores de la empresa analizada conforme esta ley se encuentran afiliados al

IESSy son beneficiarios de la protección del seguro general obligatorio para lo cual

realizan suaportación individual mensualmente además de favorecerse del aporte

patronal realizadopor la empresa. La empresa como empleador se encuentra al día

con sus obligacionesfrente al IESS.

 LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO

Tiene por objeto normar el régimen tributario en el país, estimular la inversión,

lareinversión, el ahorro y procurar una justa distribución de las rentas y de la riqueza.

Paraello establece en cinco títulos: los tributos que se recaudarán, los sujetos y

susobligaciones, tarifas, exenciones, determinación y declaración de los

impuestos,retenciones y demás disposiciones.

“La ley establece el impuesto a la renta global, que obtengan las personas naturales,

lassucesiones indivisas y las sociedades nacionales o extranjeras en el país, el

impuesto alvalor agregado (IVA), que grava al valor de la transferencia de dominio

o a la importaciónde bienes, y al valor de los servicios prestados”5

Laboratorios H. G., C. A.se halla supeditada a las disposiciones de esta ley en lo que

serefiere al impuesto a la renta y el impuesto al valor agregado, pues realiza

transferencia debienes y prestación de servicios gravados con IVA, además con la

ejecución de su actividad económica obtiene una rentabilidad que anualmente exige

la declaración del impuesto a la renta global.

5
Ley de Régimen Tributario Interno, Pág. 1, 14.
 87

Como sociedad es sujeta a retenciones en la fuente del impuesto a la renta y del

impuesto al valor agregado, a la vez que es agente de retención de estos impuestos.

 LEY ORGÁNICA DE ADUANAS

Esta ley regula las relaciones jurídicas entre el Estado y las personas que operan en el

tráfico internacional de mercancías dentro del territorio aduanero. Establece la

definición de Aduana, obligación tributaria aduanera, sujetos activos y pasivos de

dichas obligaciones, operaciones de aduana, reclamos y recursos para los actos

administrativos aduaneros, garantías aduaneras, creación y funcionamiento de la

CAE.

Esta ley determina las normas que Laboratorios H. G., C. A. debe seguir en lo

referente a la obligación tributaria aduanera derivadas de las operaciones de

importación y exportación, principalmente para la comercialización de productos a

Perú y a Colombia.

 CÓDIGO DE TRABAJO

En este cuerpo legal se establecen los preceptos que regulan las relaciones entre

empleadores y trabajadores, las diversas modalidades de contratación, sus derechos y

obligaciones que procurarán las mejores condiciones de trabajo.

 CÓDIGO TRIBUTARIO
 88

“Los preceptos del Código tributario regulan las relaciones jurídicas provenientes de

los tributos, entre los sujetos activos y los contribuyentes o responsables de aquellos.

Se aplicarán a todos los tributos, nacionales, provinciales, municipales o locales, así

comoalas relaciones que se deriven de ellos.”6

Este código define a los contribuyentes y responsables de los tributos,

procedimientostributarios, los recursos de reclamación a los que se puede acudir, los

organismos queatenderán los trámites que se deriven de estas relaciones jurídicas,

entre otros pormenoresdel régimen tributario.

A laboratorios H. G., C. A. al ser contribuyente de tributos y tasas en el país le

compete regirse a las disposiciones reglamentarias vertidas en este cuerpo legal, de

igual manera considerando su rol de responsable de tributos, como adquiriente y

como agente de retención y percepción del IVA e Impuesto a la Renta.

 REGLAMENTO DE APLICACIÓN DE LA LEY DE

RÉGIMENTRIBUTARIO INTERNO.

Este reglamento establece las normas que faciliten al contribuyente el cumplimiento

de sus obligaciones tributarias.

Define a los agentes de retención de los impuestos, establece los porcentajes de

retención, se refiere a los casos especiales de determinación y pago de impuestos, así

6
Código Tributario, Pág. 1.
 89

como del crédito tributario del cual se beneficiarán los contribuyentes para compensar

su pago de impuestos al fisco.

Laboratorios H. G., C. A. es sujeto pasivo del impuesto a la renta y del IVA. Además

es agente de retención del impuesto a la renta, y agente de retención del IVA por

compras efectuadas apersonas naturales no obligadas a llevar contabilidad.

Este reglamento establece las disposiciones sobre las que la empresa debe actuar en el

tema tributario, facilita la comprensión de sus obligaciones como agente pasivo, sus

derechos respecto al crédito y demás normas aplicables a la empresa como

contribuyente.

 DECISIÓN 563.- ACUERDO DE INTEGRACIÓN

SUBREGIONALANDINO (ACUERDO DE CARTAGENA)

Dada en el Recinto Quirama, Departamento de Antioquia, República de Colombia,

por la Comisión de la Comunidad Andina.

“Este acuerdo tiene por objetivo promover el desarrollo equilibrado y armónico de

los países miembros de la Comunidad Andina: Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y

Venezuela, mediante la integración y la cooperación económica y social.”7

El Acuerdo entre otros puntos establece el Programa de Liberación de gravámenes y

las restricciones sobre la importación de productos; poner en aplicación un Arancel

7
Decisión 563 Codificación del Acuerdo de Integración Subregional Andino (Acuerdo de Cartagena), Pág. 1, 2, 3.
 90

Externo Común; poner en marcha programas y proyectos de desarrollo entre países

como, desarrollo industrial conjunto, entre otros proyectos.

Este Acuerdo de Integración Subregional rige y establece mecanismos que benefician

a las actividades comerciales entre los países miembros de la Comunidad Andina,

puesto que la empresaLaboratorios H. G., C. A. Efectúa actividades de importación

de materia prima y exportación de productos con empresas ubicadas en Perú y

Colombia, también se beneficia por las disposiciones de esta decisión respecto a las

actividades de comercio exterior.

 LA POLÍTICA NACIONAL DE MEDICAMENTOS

Formulada por la Comisión Nacional de Medicamentos e Insumos, fue aprobada

mediante la Resolución del Directorio del Consejo Nacional de Salud del 25 de

Octubre del 2006. En relación a la promoción de medicamentos incluye la regulación

y limitación de la promoción de los medicamentos de venta libre, controlar la

promoción de medicamentos, dirigida a los profesionales de la salud, regular la

publicidad de medicamentos en los medios de difusión, observando la evidencia

científica y manteniendo principios éticos, así como la prescripción y la dispensación

de medicamentos.

ORGANISMOS DE CONTROL
 91

 SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS

“Es el organismo técnico y con autonomía administrativa, económica y financiera,

que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y

liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones

establecidas por la ley de compañías, así como lo que estipule en la Ley de Mercado

de Valores al respecto.”8

Este organismo ejerce vigilancia y control total sobre la empresa Laboratorios H. G.,

C. A., comprende los aspectos jurídicos, societarios, económicos, financieros y

contables.

La empresa cumple cabalmente con sus obligaciones respecto a la presentación

puntual de sus estados financieros, presentación de informe de comisario, pago de

tasas, entre otras.

 SERVICIO DE RENTAS INTERNAS (SRI)

“Es una entidad técnica y autónoma que tiene la facultad de determinar, recaudar y

controlar los tributos internos establecidos por Ley. Su finalidades la de consolidar la

cultura tributaria en el país a efectos de incrementar sostenidamente el cumplimiento

voluntario de las obligaciones tributarias por parte de los contribuyentes. ”

8
Ley de Compañías, Art. 430, Pág. 84.
 92

El SRI regula el desempeño de la empresa como sujeto pasivo, controlando que se

efectúen las declaraciones del impuesto a la renta y del IVA, así como de retenciones

en la fuente efectuadas, en las fechas correspondientes según el noveno dígito del

RUC.

 INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL (IESS)

“El IESS, según lo determina la Ley del Seguro Social Obligatorio, es una entidad

autónoma, con personería jurídica, recursos propios y distintos delos del Fisco. El

IESS administrará directamente las funciones de afiliación, recaudación de los

aportes y contribuciones al Seguro General Obligatorio y, a través delas direcciones

especializadas de cada seguro, administrará las prestaciones que le corresponde

otorgar.”

Esta Institución controla el pago de los aportes personales de sus empleados y aportes

patronales efectuados por la empresa para que los afiliados al seguro social

obligatorio gocen de los beneficios y protección en el tema de salud que ofrecen las

direcciones delIESS.

 CORPORACIÓN ADUANERA NACIONAL

“Es una persona jurídica de derecho público, patrimonio del Estado, conautonomía

técnica, administrativa, financiera y presupuestaria, se le atribuyelas competencias

técnico -administrativas, necesarias para llevar adelante laplanificación y ejecución de

 93

la política aduanera del país y para ejercer, en forma reglamentada,las facultades

tributarias de determinación, resolución y sanción en materia aduanera.”

Es un organismo de control del pago de tributos derivados de los procedimientos

deimportación y exportación que efectúa la empresa Laboratorios H. G., C. A.

 CÓDIGO DE ÉTICA INSTITUCIONAL DE LA INDUSTRIA

FARMACÉUTICA (IFI)

Es un acuerdo voluntario y no reglamentado por ley.

 MINISTERIO DE SALUD DE ECUADOR

Controlará a través del Director General de Salud y las direcciones provinciales de

salud, que los precios de venta al público no excedan a los establecidos por el

Consejo Nacional de Fijación y Revisión de Precios de Medicamentos de Uso

Humano.

 SUBSECRETARIA DE COMPETENCIA Y DEFENSA DEL

CONSUMIDOR

Su misión es promover y difundir la competencia económica protegiendo el

comportamiento positivo de los mercados a través de procedimientos preventivos,

investigativos y sancionatorios, en función del interés público.

 94

Además: Promover, difundir y defender los derechos y garantías de los consumidores

y usuarios, coordinando con los organismos e instancias correspondientes la adopción

de mecanismos que permitan corregir deficiencias detectadas.

Velar por el cumplimiento de la legislación sobre protección de datos y controlar su

aplicación, en especial en lo relativo a los derechos de información, acceso,

rectificación, oposición y cancelación de datos.

 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD (OMS)

La OMS es la autoridad directiva y coordinadora de la acción sanitaria en el sistema

de las Naciones Unidas.

Es la responsable de desempeñar una función de liderazgo en los asuntos sanitarios

mundiales, configurar la agenda de las investigaciones en salud, establecer normas,

articular opciones de política basadas en la evidencia, prestar apoyo técnico a los

países y vigilar las tendencias sanitarias mundiales

 FEDERACIÓN DE QUÍMICOS FARMACÉUTICOS Y BIOQUÍMICOS

FARMACÉUTICOS DEL ECUADOR.

La Sociedad farmacéutica del Ecuador, persigue lo siguiente:

1. Vigilar el cumplimiento de las Leyes. Reglamentos y resoluciones de los

organismos competentes y con relación a la actividad profesional.

 95

2. Propender a la superación y actualización científica de sus socios.

3. Coordinar y cooperar con la Federación Nacional de Químicos Farmacéuticos

y Bioquímicos Farmacéuticos del Ecuador y sus organismos, en las

actividades que fueren de su competencia.

4. Cooperar con las entidades de salud, en programas y proyectos que estén

relacionados al ámbito de su aplicación.

5. Propender a la formación de núcleos provinciales.

6. Mantener relaciones y una adecuada coordinación con organismos similares y

afines, nacionales e internacionales, para obtener la colaboración técnica,

científica y económica que beneficie a sus miembros.

7. Otros que le corresponda como entidad científica y profesional.

Regulación de los medicamentos en el Ecuador

En forma general en el Ecuador no se regulan los precios de las medicinas, sino que

se permite que los distintos laboratorios los impongan basados en los precios de

mercado y de sus competidores (esto cambió sólo hace pocos años), luego de haber

aprobado una revisión de precios en el cual luego de estudiar sus costos se les impone
 96

un tope para el precio de cada producto de dicho laboratorio farmacéutico del cual no

pueden elevarse.

Básicamente se han tomado tres medidas importantes para la solución del problema

de las medicinas en el Ecuador:

1. Regulación por medio de medicamentos sustitutos. Estos son los denominados

Medicamentos Genéricos, los cuales poseen la misma fórmula que los

medicamentos de marca pero resultan mucho más baratos.

2. Regulación a la calidad. Se implementan las normas Internacionales

denominadas BPM (Buenas prácticas de Manufactura) las cuales son similares

a las normas ISO pero dirigidas al campo farmacéutico. Todos los laboratorios

farmacéuticos del país están obligados a cumplir dichas normas.

3. Regulación al Precio. Medida que se adoptó hace poco debido al vencimiento

de un decreto firmado por el ex presidente Gustavo Noboa que establecía que

los valores de estos productos de uso humano permanecerían congelados

desde mediados del 2002 hasta el 15 de enero del 2003 y los requisitos para la

revisión y fijación de dichos precios

 97

2.2.2 Levantamiento de información primaria

2.2.2.1 Conocimiento del negocio

2.2.2.1.1 Historia

LABORATORIOS H. G. C. A.

El Q.F. Dr. Frank Monheim de nacionalidad alemana, se asocia con el Dr. Teodoro

Simmonds, y funda el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil la BOTICA

ALEMANA, la misma que ofrecía al público una gran variedad de medicamentos y

especialidades de toda clase de origen europeo y norteamericano.  Poseía además el

Dr. Monheim un laboratorio de análisis y ofrecía asesoramiento en asuntos químico-

técnicos como planos de fábricas, venta de maquinarias y dispositivos para

actividades y trabajos químicos.

Ilustración 9 Parte externa de la antigua Botica Alemana

Fuente:

www.labhg.com.ec
 98

Un año más tarde, en 1890 la botica pasa a propiedad del Dr. AugustoRashquien a su

vez la vende cinco años después, en 1895, al ciudadano danés Dr. HolgerGlaesel,

convirtiéndose en el verdadero iniciador de las actividades del laboratorio y elaboró

los primeros productos como FERRIN, JARABE DE EATON, CREMA

COSMÉTICA, GOTAS JAPONESAS, VINO DE QUINA Y CACAO Y VINO DE

NARANJAS, entre otros.

En 1909 el Dr. Glaesel contrata a un compatriota y pariente suyo, el Q.F. Dr. Pedro

ThueHolstMoellerpara trabajar en la botica y dos años después lo nombra Gerente

General y Apoderado de la Botica Alemana.  En 1919, HolgerGlaesel se retira de

manera definitiva y Pedro Holst pasa a ser propietario del negocio; y, una de las

primeras decisiones que toma es cambiar el nombre de la Botica y Droguería

Alemana por el de Botica y Droguería HolgerGlaesel, en honor a su antecesor y

también como expresión de un franco rechazo del espíritu belicista alemán hacia su

tierra natal.

Ilustración 10 Parte interna de la antigua Botica Alemana

 99

Fuente: www.labhg.com.ec

En 1911 fue nombrado el Dr. HOLST gerente General y Apoderado de la Botica

Alemana. El Dr.HolgerGlaesel Fue propietario de la Botica Y Droguería Alemana

hasta 1919.

La Botica Alemana pasó al poder del Dr. Pedro HolstMoeller, que siguiendo las

huellas de su antecesor, fue reconocido por todos sus contemporáneos y

colaboradores como una persona de gran carisma, extraordinaria personalidad,

siempre en la búsqueda de mejores realizaciones y con una enorme y profunda

práctica comercial

En 1917 el Sr. KAJ ARENDS de profesión farmacéutico paso a ser el Gerentey

Apoderado. Como subgerente estaba el Sr. C.J. JENSEN, quien fue traído

especialmente para este cargo desde Dinamarca. Después de la primera Guerra

Mundial. El Dr. Holst cambió el nombre de BOTICA y DROGUERÍA ALEMANA.

Por el de BOTICA Y DROGUERÍA HOLGER GLAESEL, en honor a su antecesor y

como un franco rechazo a los desatinos de los alemanes en su tierra natal.

Ilustración 11 Área de producción de la botica y droguería Holger Glaesel

 100

Fuente: www.labhg.com.ec

Desde entonces y hasta nuestros días, LABORATORIOS H.G. ha mantenido su

cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de

calidad, a través del cumplimiento de todas las exigencias legales establecidas y la

observancia de las normas ISO 9001 y 14001.

Ilustración 12 Parte externa de Laboratorios HG

Fuente:

www.labhg.com.ec

2.2.2.1.2 Valores Institucionales

 101

“La Calidad

Es para nosotros un valor básico que define nuestra acción; aplicable tanto a los

recursos de la organización como a los productos y/o servicios que proveemos.

Reconocemos a la calidad como nuestro modo de hacer las cosas, así como su

medida de evaluación será la demanda creciente en el consumidor.

La Tradición

Somos poseedores de una historia que sobrepasa un siglo; rica en sueños, ideales,

compromisos y realidades; que impulsaron a nuestro fundador a dejar una huella

indeleble en el mejoramiento de la salud y las condiciones de vida de nuestro pueblo.

Su visión ha sido y deberá ser transmitida a la organización, con el fin de mantener

bien arraigada la cultura de compromiso hacia el bienestar colectivo, según nuestra

tradición.

Logro de Objetivos

Toda actividad que realice la organización, tendrá como fin el logro de sus objetivos.

El cumplimiento de estos, necesariamente debe generar resultados positivos para la

empresa. Todas las etapas que deban desarrollarse para el cumplimiento de los

objetivos, estarán sometidas a un permanente control de gestión.

Rentabilidad

Somos una organización privada, con fines de lucro y finalidad social. Reconocemos
 102

la necesidad de que todo proyecto que emprendamos, genere alta rentabilidad que:

potencie nuevos negocios que permitan el mantenimiento de nuestra tradición

cultural; facilite el desarrollo de nuestra gente; fortalezca nuestra imagen

institucional; y, permita un adecuado retorno a los accionistas.

Productos

Proveemos productos y/o servicios que satisfacen necesidades del mercado. Por lo

tanto, emprenderemos las investigaciones que sean necesarias para entregar al

mercado productos y/o servicios que, superen las expectativas de los clientes y sean

percibidos como prioritarios para el consumidor.Nos enfocaremos

primordialmenteen un nicho abierto en el mercado, que tenga demanda creciente,

genere alta rentabilidad, sus insumos sean de fácil acceso, no se exponga a

amenazas ciertas de salida del mercado y mantenga significativas barreras de

entrada.

Clientes

Son la razón de ser de lo que hacemos. Tenemos el compromiso cultural de satisfacer

sus necesidades, y sobrepasar sus expectativas. Crearemos una relación

imperecedera; y nos constituiremos en su aliado más fiel, de tal forma que lo que

hacemos sea prioritario en sus decisiones de consumo.

Recursos Humanos
 103

Es nuestro recurso estratégico más importante. Buscaremos el compromiso de la

gente en el logro de los objetivos institucionales; fomentaremos su participación en

la toma de decisiones, a través del manejo eficaz del liderazgo y del trabajo en

equipo; nos comprometemos con su desarrollo y capacitación en el manejo de

nuevas tecnologías; evaluaremos su desempeño en función de las metas alcanzadas;

y, retribuiremos adecuadamente su esfuerzo, a través de la aplicación de una política

de remuneración acorde con las metas alcanzadas por la compañía.

Ética

Mantenemos, de acuerdo a nuestras creencias, una actitud permanentemente

responsable, equitativa y justa en todos nuestros actos; sin lesionar y/o atentar

contra los derechos de los demás. Nuestros productos y/o servicios dicen lo que son.

Investigación

Desarrollaremos una actitud de permanente investigación sobre nuevos mercados y

productos y/o servicios. Ajustaremos, en el momento necesario, nuestros valores y

misión, a los cambios del entorno. Mantendremos una permanente autocrítica de

nuestra forma de hacer las cosas, buscando mejorar la eficacia de nuestra gestión.

Medio Ambiente

Somos una empresa no contaminante; de hecho no proveemos productos y/o

servicios que contaminan el medio ambiente. Por lo tanto, renovamos nuestra

voluntad de cumplir las normas vigentes para la conservación del medio ambiente.
 104

Proveedores

Propugnamos la necesidad de generar relaciones estables, confiables, y de mutuo

respeto con nuestros proveedores, exigiendo un estricto cumplimiento de nuestros

estándares de calidad; y, buscaremos, en lo posible, una sinergia con aliados

estratégicos, en cualquiera de los diferentes tipos de asociación.

La Competencia

Nos permite ser cada vez ser mejores, ampliar nuestra visión, tener una nueva óptica

de los negocios y evaluar nuestra posición en las percepciones del consumidor.”9

9
http://www.labhg.com.ec
 105

2.2.2.1.3 Ilustración 13 Organigrama del Laboratorio HG

Organigrama
 ÁREA DE PRODUCCIÓN

106

Elaborado Por: Las Autoras

Elaborado Por: Las Autoras
Ilustración 14 Organigrama del Área de Producción de Laboratorio HG
 107

2.2.2.1.4 Política

Somos una organización que como industria farmacéutica, provee soluciones

terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo, cosmética y

plaguicidas; cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros

servicios, basados en los requisitos de las normas ISO 9001 y 14001; comprometidos

permanentemente a participar en el mercado, desarrollar nuestro recurso humano,

brindar servicio de maquila de productos, que no afecten a nuestros intereses, a

clientes legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso, controlando la

contaminación en un ambiente de trabajo seguro.

2.2.2.1.5 Cartera de Productos

Laboratorios HG es una empresa que ha logrado alcanzar una cartera de productos

muy amplia en todos estos años de trayectoria en el comercio nacional, logrando un

total de 100 productos, y en su mayoría, consolidados en las grandes tiendas

farmacéuticas de todo el país. Estos se dividen en tres categorías que son:

 Línea Ética

 Línea Popular y

 Línea Cosmética
 108

Línea Ética

Tabla II: Principales productos de la línea Ética

Acetamin Acyvir Alfa Cloromicol

Antabus Becoplex Inyectable Ciprocap
Clotrazil Cordiasp Diclonac-S
Esnidazol Glukamin H.G Simvas-vastin
H.G Sinven H.G. Alben H.G. Alfa Flucón
H.G. Amox H.G. Ampicilin H.G. Bromhexin
H.G. Calcio H.G. Cefazolin H.G. Ceftrisin
H.G. Dicloxacil H.G. Gliben H.G. Iprofen
H.G. H.G. Sulfatrim H.G. Cefalexin
Metronidazol
Hepalidin Forte Ketonazol Lostab
Metorfan Omedec Pecto Caolín
Piperazyl Ranitab Tetrabiótico
Urocap

Elaborado Por: Las Autoras

Línea Popular

Tabla III: Principales productos de la línea Popular

Bálsamo Becoplex Elixir

Analgésico
Becoplex Pus BenzoDerma
Dolorine Ferrín Solución Oral
Ferratón Fosfocal D
Gaduol Compuesto Gaduol Infantil
Imo Kalmo
 109

Mentola H.G. Mosquitol

Elaborado Por: Las Autoras

Línea Cosmética

Tabla IV: Principales productos de la línea Cosmética

Acción 24 Bálsamo para

Deportistas
Alantil Crema
ColdCream
Crema Cosmética del Dr. Alibert
Crema Fragancia Limón
Jabón Sulfuroso del Dr. Linde
Pelofix
Polvo del Dr. Anderson
Polvo Esquimal
Vaselina H.G.

Elaborado Por: Las Autoras

 110

2.2.2.2 Conocimiento del proceso de Producción de Mosquitol

El proceso seleccionado para realizar nuestro trabajo de auditoría operativa es el

proceso de producción del Mosquitol. Este es un producto nuevo en el mercado su

producción comenzó en el año 2010 y tuvo gran acogida.

Ilustración 15 Mosquitol

Fuente: www.labhg.com.ec
 111

PROCESO DE PRODUCCIÓN DE MOSQUITOL

Ilustración 16Proceso de producción de Mosquitol

400 L
Tanque
Tanquededeenvío
envío

Tanque de envió

500 L
210mll Sella productos
500 L
Tanque de mezclado Tanque de
almacenaje
Tanque de almacenaje

Almacena 108 frascos

Análisis 300 productos Llenado manual Muestras 10 ml

Bomba de trabajo

Limpia residuos

Codificación de
envases

Elaborado Por: Erika Meza y Daniela Santos

 112

DIAGRAMAS DE FLUJOS

Laboratorios HG
Área De Producción
Proceso de Producción de Mosquitol

Inicio
*
Limpieza de áreas e instrumentos
Trasvasar la disolución del paso
anterior al tanque de 500 L.
Preparación de la maquinaria

Agitar por X minutos

Verificación de materias primas
deseadas
Agregar esencia
Traer de bodega las materias
primas pesadas Mezclar por X minutos

En el tanque de 500 L. Colocar Enrasar a 500Kg con vehículo

los ingredientes principales

Principio activo + vehículo Mezclar por 30 minutos

Mantener agitación Tomar muestra del producto

final y enviar a control de calidad
para su correspondiente análisis
En un recipiente auxiliar agregar
conservantes
Fin
Agitar por X minutos

*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

 113

Laboratorios HG
Área De Producción

Subproceso Compras

Inicio

Requisitos legales, Precio, tiempo de entrega, crédito, etc.

¿Cumple con los requerimientos?

Compras
Solicita muestras

De. Calidad
Realiza análisis de
muestras

Bodega de productos
¿Cumple con las especificaciones? No Rechazados

Si

Compras
Evalúa mejores precios

*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

 114

Laboratorios HG
Área De Producción
Subproceso Compras

*
¿Mejor precio? No

Si
Compras Orden de compra
Emite orden de compra

Bodega
Ingresa a bodega de
insumos

Bodega
Entrega insumos de
acuerdo a órdenes de
producción

Fin

Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

 115

Laboratorios HG
Área De Producción
Subproceso Bodega de Productos Terminados

Inicio

Bodega
Preparación de bodega
30°

Bodega
Recibe productos
terminados

Bodega
Recibe solicitud crédito

No
¿Aprobada?

Si
Bodega
Recibe solicitud de
crédito y nota de pedido

Bodega
Realiza respectiva
verificación

*
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

Laboratorios HG
 116

Área De Producción
Subproceso Bodega de Productos Terminados

Bodega
Entrega nota de pedido
al cliente para que firme

¿Firmada?
No

Si
Bodega

Entrega productos

Fin

Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

Laboratorios HG
 117

Área De Producción
Subproceso Calidad

Inicio

Calidad

Califica insumos
según instituto de
higiene

Calidad
¿Cumple?
No
Entrega a bodega
Si desaprobación para
que devuelva los
Calidad insumos

Entrega a bodega
aprobación para
recibir insumos

Fin

Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

2.2.3 Levantamiento de información secundaria

 118

Tabla No. V Materia Prima y Principales Proveedores

Proveedores
INSUMOS PROVEEDOR
Alcohol Codana
Principio Activo Klauseners
Agua desmineralizada Laboratorios HG
Esencias (palo santo y aloe vera) Loor Maricel
Cartones Grupasa
Frascos etiquetados, tapas y tapones Plásticos Koch
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de elaboración: 04/10/2011
Supervisado por:Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión: 11/11/2011
Elaborado por: Las Autoras

Tabla No. VI Principales Competidores

Productos Competidores

Producto Precio
Repelin $2.50
Detan $2.65
Off $2.65
Elaborado por: Las Autoras

Tabla No. VII Principales Clientes

Clientes
Difare S.A.
Difar S.A.
Difar superior S.A.
Trébol verde S.A.
Farmaservicio S.A.
Dipaso S.A.
Elaborado por: Las Autoras

Tabla No. VIII Laboratorios Farmacéuticos existentes

Laboratorios Farmacéuticos existentes
 Bayer Andina
 119

 Farmacias Sana Sana Genéricos Nacionales GENA S.A.

 GRUNENTHAL
 Grunenthal Ecuatoriana Cía. Ltda.
 Laboratorios BAGO
 Laboratorios HG, C.A.
 Laboratorios Life
 LABORATORIOS SAVAL S.A.
 Laboratorios Siegfried
 Master Plant del Ecuador Productos Plantas y Hierbas naturales
 Merck Ecuador C.A.
 Merck Sharp &Dohme I.A. Corp. Ecuador
 Nifa
 Pharmabrand S.A.
 Roche Ecuador S.A.
 US Pharm™ La Única Estrella Farmacéutica
 LABORATORIO LAZAR ECUADOR S.A. LAZARECSA
 LABORATORIO LUX COMPANIA LIMITADA
 LABORATORIO VIDA (LABOVIDA) S.A.
 LABORATORIO VITAMIX (VITAMIX) S.A.
 LABORATORIO Y QUIMICA ORIENTAL C LTDA LAQUIMOR
LABORATORIOS A. CHAMOUN S.A.
 LABORATORIOS ALEMAN SA
 LABORATORIOS ALPHARMA DEL ECUADOR S.A. (LABALPHA)
LABORATORIOS BARRY C. LTDA.
 LABORATORIOS BI-FARMA CA
 LABORATORIOS BIOLAB SA
 LABORATORIOS BORAL CIA LTDA
 LABORATORIOS CHEFAR S.A.
 LABORATORIOS DELTA COMPAÑIA ANONIMA
 LABORATORIOS DOR CA
 LABORATORIOS DR A BJARNER CA
 LABORATORIOS ECU C LTDA
 LABORATORIOS ECUAROWE S.A.
 LABORATORIOS ECUATORIANOS FARMACEUTICOS CA
 LABORATORIOS FABELL SA
 LABORATORIOS FARMACEUTICOS ECUATORIANOS S.A.
 LABORATORIOS FARMACEUTICOS FARMADEX S.A.
 120

 LABORATORIOS FARMACEUTICOS MARY-LEO LAFAMLE CIA.

LTYDA. LABORATORIOS FARMACEUTICOS NACIONALES SA
FARNAL LABORATORIOS G.M. S.A.
 LABORATORIOS HG C.A.
 LABORATORIOS INDUSTRIALES DEL OCCIDENTE LIDO SA
 LABORATORIOS INDUSTRIALES GROVE SA
 LABORATORIOS INDUSTRIALES Y FARMACEUTICOS CRESPO C
LTDA LABORATORIOS INTERNACIONALES S.A. CORCHAM
Elaborado por: Las Autoras

2.3 Indicadores estándar

Balances
 121

Ilustración 17 Balance General Laboratorio HG

LABORATORIOS H.G., C.A.

AREA DE PRODUCCION: REPELENTES
DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010
SALDOS TOTALES ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE GENERAL 2010

ACTIVO
Activo Corriente 198.000,00
Activo Fijo 120.000,00
TOTAL DEL ACTIVO 318.000,00

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Pasivo Corriente 48.750,00
Pasivo Largo Plazo 66.520,00
TOTAL DEL PASIVO 115.270,00

PATRIMONIO NETO 202.730,00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 318.000,00

ESTADO DE RESULTADOS 2010

INGRESOS 1.500.000,00
COSTOS Y GASTOS 1.130.841,60
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y PARTICIPA 369.158,40
UTILIDAD DEL EJERCICIO 369.158,40
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de elaboración: 05/10/2011
Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión: 11/11/2011

INDICADORES CUALITATIVOS

Los indicadores de gestión que serán se describen en el siguiente cuadro:

Ilustración 18 Formato de utilizados Indicadores Administrativos

APLICACIÓN DE INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

El propósito estratégico de la planeación es definir el marco de actuación de la organización

FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Procesos Procesos productivos
Total procesos en la empresa
Políticas Políticas aplicadas
Políticas establecidas
ORGANIZACIÓN
funcionamiento de la organizacion
FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Personal de nivel directo
Total de personal
Personal de mandos medios
Total de personal
Recurso Humano
Personal de nivel operativo
Total de personal
Vacantes
Total de personal
122
FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Empleados que la conocen

INDICADORES
División y FINANCIEROS Número de áreas
Funciones definidas
distribución de
Número de áreas
funciones Ilustración 19 Formato de
Tareas realizadas Indicadores de Gestión
Funciones definidas
Dirección Aplicación de indicadores financieros a los estados financieros del año
Su propósito estrategico es tomar las decisiones pertinentes para regular la gestion de la organización
LIQUIDEZ
FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Indicador Formula Canales de comunicación utilizadosResultado Interpr
Comunicación Activo
Canales corriente
de comunicación establecidos
Razon circulante Canales de comunicación
Pasivo corriente
Total áreas
ActivoPersonal
corriente
que- Inventario
recive incentivos
Prueba acida
Motivación
Pasivo
Total corriente
de personal área producción
Control
Capital neto de
Su propósito
Pasivo corriente - Activo corriente
trabajoestrategico es la medición del progreso de las acciones en función del desempeño de la
organización
RENTABILIDAD
FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Indicador Formula Controles preventivos Resultado Interpr
Total neta
Utilidad de controles
Naturaleza
Margen neto Controles concurrentes
Ventas
Totalnetas
de controles
Rentabilidad
Sistemas de Utilidad neta
Sistemas de información administrativa
información
patrimonial Total de sistemas
Patrimonio
Procesos enfocados en la calidad
Calidad Utilidad neta
Total de procesos
Rendimiento
Elaborado por: del
Daniela S. y ErikaActivo
M. total bruto Fecha de Elaboración: 16/10/2011
Supervisado por: Ing. Antonio Marquez
activo Total Fecha de supervisión: 01/11/2011

ACTIVIDAD
Indicador Formula Resultado Interpr
Rotación de Ventas
cuenta Cuentas por cobrar promedio
Periodo medio (Cuentas por obrar * 365)
de cobro Ventas
Rotación del Ventas netas
activo fijo Activo fijo
Rotacion de Costo de venta
inventarios Inventario total
Duración del 365
inventario Rotación del inventario
Periodo medio Ctas. Y Doc. Por pagar*365
de pago Compras
ENDEUDAMIENTO
Indicador Formula Resultado Interpr
Nivel de Total pasivo
endeudamiento Total activo
Pasivo corriente
Concentracion de
endeudamiento Pasivo total
Estructura de Pasivo total
capital Patrimonio
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 16/10/2011
Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011

Capítulo 3
 123

Aplicación Práctica Auditoría Operativa al proceso de

Manufactura del Mosquitol de LABORATORIOS H.G., C.A.

3.1 Introducción al capítulo

En el presente capítulo se detalla el plan de auditoría a utilizar y los métodos JIT y

MRP con su respectiva aplicación a los datos obtenidos de Laboratorios HG, así

como también se presentan los principales hallazgos obtenidos en la ejecución de la

auditoría con la respectiva conclusión y recomendación.

3.2 Planificación de la auditoría

3.2.1 PLAN DE AUDITORÍA

Consiste en determinar los lineamientos que regularán la ejecución de la auditoría

como son:

3.2.1.1 Objetivos a seguir:

General:

Examinar todas las actividades del proceso de producción para detectar los puntos

débiles en él y sugerir métodos de cambio para mejorar1as, logrando una mayor

eficiencia y mejora en la productividad a través del ahorro en tiempo y costos.

 124

Específicos

 Orientar a los involucrados en el proceso de producción, para ejecutar sus

actividades en forma secuencial, ordenada y segura.

 Dar un mejor servicio al cliente.

 Determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones

dadas.

3.2.1.2 Factores a revisar

 Área a evaluar: Departamento de Producción

 Período a auditar: De 1 de enero del 2010al 31 de diciembre del 2010

3.2.1.3 Fuentes de estudio

Internas: entrevistas, cuestionarios de evaluación de control interno, archivos dela

empresa.

Externas: competidores actuales, proveedores, clientes, estándares de calidad dictados

para el proceso de producción, etc.

3.2.1.4 Planificación Preliminar

Se determinará la situación actual del área a auditarse en base a vistitas previas e

indagación al personal involucrado, y con dicha información se planificará las

acciones a seguir en la siguiente etapa.

 125

3.2.1.5 Planificación específica o trabajo de campo

Una vez que se tenga un conocimiento preliminar de la entidad a evaluarse, se

realizará la evaluación específica de control interno con cuyos resultados se

estructurará el plan de auditoría que contiene una descripción del trabajo que se

realizará, los recursos y costos necesarios para llevarlo a cabo. Además se diseñará el

programa de trabajo para evaluar los componentes críticos determinados.

3.2.1.6 Comunicación de Resultados

Realización de un Informe sustentado con la evidencia suficiente, competente y

pertinente, compuesto por comentarios, conclusiones y recomendaciones al área

examinada.

3.2.1.7 Distribución de trabajo y tiempos estimados

A continuación se detalla el equipo de trabajo conformado para el cumplimiento de la

Auditoría Operativa.

Tabla IX: Integrantes del equipo auditor

EQUIPO AUDITOR
SUPERVISOR Ing. Antonio Marquez
AUDITOR SENIOR Daniela Santos
AUDITOR SENIOR Erika Meza

Elaborado por: Las Autoras

 126

El tiempo de trabajo se ha estimado en 60 días laborables. La estimación del tiempo

se realizó considerando la óptima colaboración del personal de la empresa, el

cumplimiento de estos plazos dependerá de la oportunidad y diligencia con que los

funcionarios de la empresa proporcionen la información.

3.2.1.8 Calendario de actividades

Tabla X: Calendario de actividades

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planificacion preliminar
Planificacion especifica
Ejecucion y Evaluacion del Control Interno
Comunicación de resultados
Seguimiento

Elaborado por: Las Autoras

Por tanto la fecha prevista para la terminación de auditoría operativa con la lectura del

borrador del informe es el 20 de octubre de 2011.

3.2.1.9 Fecha de entrega del informe

La fecha establecida para la entrega del informe de auditoría es el 15 de noviembre de

2011.
 127

3.2.1.10 Recursos materiales y financieros

Para la auditoría operativa a realizarse se requiere de los siguientes recursos:

Tabla XI: Recursos y Materiales utilizados

EQUIPOS
Descripcion Cantidad
Computadoras 2
Impresora 1

MATERIALES
DESCRIPCION U. MEDIDA CANTIDAD P. UNITARIO TOTAL
Papel Bond Resma 4 4.00 16.00
Cartucho de colores Unidad 1 26.00 26.00
Cartucho color negro Unidad 1 24.00 24.00
Esferográficos Unidad 5 0.25 1.25
TOTAL 67.25

Elaborado por: Las Autoras

Los recursos financieros necesarios para la auditoría operativa serán los siguientes:

Pago por honorarios profesionales, la tarifa mínima estimada es de $1.800,00 por

contrato de trabajo de auditoría operativa; adicional a ello se rembolsará los gastos

por concepto de transporte y alimentación del equipo de trabajo.

 128

3.2.2 PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

Para la realización de la auditoría operativa se utilizará la metodología de

recopilación, procesamiento y evaluación de la información que esté disponible en la

empresa, en consecuencia se realiza un programa de auditoría preliminar el mismo

que contendrá los siguientes procedimientos:

1. Entrevistas con personal clave de la compañía y del área a ser evaluada.

2. Recopilación de información técnica, económica-financiera de Laboratorios

H.G., C. A.

3. Investigación de la estructura organizacional, filosofía de la empresa, el

personal que trabaja, sus funciones.

4. Revisión de los documentos de los archivos y registros que contienen

información del proceso analizado como: materia prima utilizada, productos

elaborados, personal involucrado.

5. Investigación de la competencia, proveedores, clientes, productos sustitutos.

6. Análisis del proceso de producción de la compañía y de las secciones que

intervienen en el mismo.

7. Diagnóstico de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

8. Definición del objetivo de auditoría.

 129

9. Aplicación de matrices preliminares de riesgos potenciales, a través de las

cuáles se podrá calificar el riesgo preliminar inherente y de control y

determinar los principales componentes del área de producción a evaluarse.

En base a toda la información obtenida en los procedimientos anteriores, se procederá

a estructurar el informe o reporte de planificación preliminar, el cual incluye lo

siguiente:

 Alcance

 Objetivos

 Base legal de la compañía

 Conocimiento de la empresa y específicamente el área de producción.

 Determinación de los resultados de evaluación del proceso. Se realizara la

comparación entre la situación actual y la situación deseable a través de la

aplicación de los sistemas JIT y MRP para percatarse de cómo funcionan los

controles y como se alcanzan los objetivos.

3.3 Ejecución de la auditoría

 130

3.3.1 PROGRAMA DE AUDITORÍA

LABORATORIOS H.G., C.A.

PROGRAMA DE AUDITORÍA ESPECÍFICA

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Período: DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

Objetivo: Realizar la ejecución de la auditoría analizando la documentación e

información obtenida, realizando la evaluación de control interno, aplicando

indicadores de gestión y financieros, para obtener evidencia necesaria que sustente los

hallazgos encontrados durante el examen.

 131

Laboratorios H.G., C.A.

Programa Preliminar De Auditoria
Área De Producción
Período: 2011
Procedimiento a realizarse Elab. Por Fecha OBSERVACIONES

Analice el proceso de producción

,
1 determinando los procedimientos que deben DS 22/09/2011
rectificarse.

Verifique el cumplimiento de las etapas del

proceso administrativo: planificación,
2 DS 28/09/2011
organización, dirección y control en la
empresa; aplicando indicadores de gestión.

Aplique indicadores financieros de: Liquidez,

Rentabilidad, Endeudamiento, Actividad en los
3 DS 05/10/2011
Estados Financieros proporcionados por la
empresa.

Aplique el indicador de gestión de eficiencia

4 EM 05/10/2011
en el uso del tiempo de fabricación
.

Analice los resultados obtenidos de la

5 aplicación de indicador de eficiencia en el uso EM 09/10/2011
del tiempo de fabricación.

Evalúe el control interno específico de los

subcomponentes: Coordinación de Pedidos,
Planta de Producción; y Bodega, aplicando
6 DS 10/10/2011
cuestionarios de control interno conforme el Método
de evaluación de Control Interno
COSO.
Califique los riesgos: inherente, de control de
7 cada subcomponente evaluado, de detección y DS 10/10/2011
el riesgo de auditoria.

Prepare los papeles de trabajo que considere

prudentes para evidenciar de forma,
8 EM 14/10/2011
competente, suficiente el trabajo realizado en
los numerales anteriores.

Prepare una hoja de hallazgos donde se

9 determine los hallazgos encontrados la DS,EM 20/10/2011
ejecución del examen.

Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 22/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
 132

Entrevistas
Laboratorios HG
Área de producción
Periodo: 2011
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
Nombre: Ing. Carlos Poveda
Entrevistador: Daniela Santos
Fecha: 12/10/11

Preguntas
1. ¿La compañía cuenta con una planificación estratégica?
Presupuesto de producción y ventas se los realiza cada trimestre, para ver si se deben realizar cambios. El
departamento técnico lo realiza con información que le dan los jefes de producción. Contamos con
certificaciones en Buenas Practicas en Manufactura (BPM), e ISO 9001-2008.

2. ¿La entidad cuenta con indicadores de gestión para medir resultados y evaluar su gestión en términos
de eficiencia, eficacia y economía?
Si.

3. ¿La empresa cuenta con planes de capacitación para sus trabajadores?

Si cada vez que se cree necesario, aunque se las planifica de manera anual.

¿Disponen de planes de contingencias contra riesgos como: robos, incendios, daños en las
4.
maquinarias, accidentes?
Poseemos seguros para toda la planta de produccion y el area administrativa.

5. ¿Se aplica un proceso para la selección de personal?

Si. Recursos Humanos lo realiza.

6. ¿El personal tiene el perfil idóneo para el cargo que desempeñan?

Hay personal que viene sin experiencia, que viene de otro tipo de negocios, son pocos los que vienen con
mano de obra calificada, son preparados de manera continua en aspectos relevantes como salud,
uniformes, etc.

7. ¿La compañía cuenta con manuales, instructivos, reglamentos internos para regular sus funciones?
Si. Por ejemplo Producción, ventas, contabilidad, es decir todos.

8. Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos por parte de:

Clientes. -----------> Ventas

Presidencia
Empleados -----------> Operativos }
Directivos -----------> Administración-------> Gerencia

La función del comité de la empresa es solicitar beneficios en función de algunos aspectos a través de los
contratos colectivos

Elaborado por: Daniela S. Y Erika M. Fecha de Elaboración: 19/10/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
133
 134

Laboratorios HG
Área de producción
Periodo: 2011
ENTREVISTA AL GERENTE DE PRODUCCIÓN
Nombre: Dra. Roxana Flores
Entrevistador: Erika Meza
Fecha:28/09/2011

Preguntas
1. ¿Según su opinión cómo es el ambiente en la organización?
Es un ambiente tranquilo, adecuado para superación.

2. ¿El personal que Ud. Supervisa se encuentra capacitado adecuadamente para realizar su trabajo?
Ni bien llega el personal se lo capacita en BPM, luego cada jefe se da cuenta de las habilidades y se los ubica en el puesto
adecuado, se los capacita en aspectos de higiene, etc.

3. ¿Ud. Conoce cuando los obreros cometen errores durante los procesos de producción? ¿Qué tipo de falencias son estas?
Falencias de empaque, en las etiquetas de menticol tienen etiquetas reversa o adversa, cuando se los codifica y etiqueta se
los detecta, básicamente en el etiquetado y cuando se lo pasa bodega se verifica se devuelve y posteriormente se corrige.

4. ¿La empresa cuenta con planes de capacitación para sus trabajadores?

Si, se planifica de maneral anual el numero de capacitaciones a darse y los empleados que las recibiran, sin embargo esto no
nos limita a que si en cualquier momento se necesite capacitar a alguien lo hacemos a pesar de no estar dentro de la
planificacion.

5. ¿Disponen de planes de contingencias contra riesgos como: robos, incendios, daños en las maquinarias, accidentes?
Si, tenemos asegurada toda la Compañía.

6. ¿Se aplica un proceso para la selección de personal?

Si, recursos humanos cuenta con un Manual de preocesos para selección de personal.

7. ¿El personal tiene el perfil idóneo para el cargo que desempeñan?

Si, por eso estamos constantemente capacitandolos para que nuestros procesos mejores y se realice de manera
efeciente nuestro trabajo.

8. ¿La compañía cuenta con manuales, instructivos, reglamentos internos para regular sus funciones?
Si, todas nuestras actividades estan respaldadas ya sena por Manual de Procesos, Manual de Funciones, Reglamento
Interno, etc.

9. Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos por parte
de:
Clientes.
Empleados
Directivos

Si, a traves del Comité de Empresa.

Elaborado por: Daniela S. Y Erika M. Fecha de Elaboración: 19/10/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
 135

Laboratorios HG
Área de producción
Periodo: 2011
ENTREVISTA AL JEFE DE BODEGA
Nombre: M. Rovayo
Entrevistador: Daniela Santos
Fecha: 28/09/2011

Preguntas
¿Cuáles son los principales informes, archivos y registros de información, que usted genera respecto al
1. control de inventario y su participación en el proceso de producción de la empresa?¿Con que frecuencia
se emiten?¿A quienes se dirigen?
Si por ejemplo:
* Control entradas
* Control egreso
* Tomar muestras
Todos estos reportes se los realiza frecuentemente para cada insumo y para cada orden de producción.

2. ¿Usted tiene algún mecanismo para controlar el desperdicio de materiales del área de producción?
No.

3. ¿Usted realiza control de calidad de los productos terminados al ingresar estos a bodega?
No, unicamente nos encargamos de evitar que ingresen productos sin sello de aprobado, almacenamos según
especificación del producto, y para los egresos de insumos o productos terminados utilizamos el sistema FIFO.

4. ¿Realiza algún reporte con los resultados de control de calidad efectuados?

No

¿El área de bodega es adecuada en cuanto a seguridad, espacio físico, personal de apoyo necesario, así
5.
como equipos y materiales?
Si

Elaborado por: Daniela S. Y Erika M. Fecha de Elaboración: 19/10/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
 136

Laboratorios HG
Área de producción
Periodo: 2011
ENTREVISTA JEFE DE COMPRAS
Nombre: Ing. Verónica Alcívar
Entrevistador: Erika Meza
Fecha: 11/10/2011

Preguntas
1. ¿Cómo realiza Ud. la planificación de emisión de ordenes de producción?
En base a la necesidad , cada mes nos reunimos con el jefe de producción y se establece el número a comprar.

¿Cuáles son los informes, archivos y registros de información, que usted genera en la sección de
2. coordinación de pedidos?
* Lista de insumos por comprar
* La requisición
* Tres cotizaciones: calidad, precio y forma de pago
* La orden de compra
* Factura por parte del proveedor

3. ¿Cuáles son los pasos fundamentales para la coordinación de pedidos?

No se manejan presupuestos de compras.

4. ¿Usted cuenta con una base de proveedores calificados para la compra de insumos locales?
Si.

5. ¿Dispone de personal de apoyo en su departamento?

Si, cuatro personas.

Elaborado por: Daniela S. Y Erika M. Fecha de Elaboración: 19/10/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
 137

Laboratorios HG
Área De Producción
Periodo: 2011
Cédula Narrativa
Visita a las instalaciones de la empresa

FECHA: 27 de Septiembre de 2011

OBJETIVO: Realizar un recorrido a las instalaciones de la empresa, para
visualizar los procesos productivos, los productos, la planta de producción.

 Se realizó un recorrido a la planta de producción del Mentol Chino, se pudo

observar que el área de producción está dividida en cuatro zonas: en la

primera se ubica la oficina de la Subgerente de Producción de la línea de

repelentes Dra.: Roxana Flores, en la segunda sección se encuentra el

tanque de mezclado aquí mismo se realiza el envasado a través de un cono

manejado por un operador que coloca la cantidad exacta en cada envase

mientras que parte del personal se encarga de ubicar los envases en una

banda automática de tal manera que se ubiquen justo donde está el cono y

sellar el envase y limpiarlo de cualquier residuo.

 En la tercera sección se encuentra el área de codificado el personal se

encarga de transportar los envases sellados ubicados en una bandeja para

que la persona encargada realice la labor de codificado.

 En la cuarta sección se encuentra el área de empaque de donde son

trasladados a la bodega de productos terminados.

 La planta de producción tiene extinguidores adecuadamente rellenados,

 138

servicios higiénicos totalmente aseados, todas las maquinarias son

utilizadas.

 El personal de la planta utiliza uniformes especiales, mascarillas para cuidar

el aseo de su ropa y evitar el ingreso de cualquier agente externo (bacterias)

que podría ocasionar inconvenientes durante el proceso de producción.

 El área administrativa, ventas y las secciones de bodega, compras, y

subgerencia disponen de equipos de cómputo modernos, Internet, fax, redes

de área local.

 En la planta de producción trabajan 17 personas, cinco personas se

encargan del área de compras, siete personas en bodega.

 La empresa elabora una variedad de productos, alguno de ellos reconocidos

a nivel nacional y otros que son exportados a países como Perú, Colombia,

etc.

 La empresa lleva contabilidad general, y contabilidad de costos, los costos

son administrados directamente por el Gerente General.

Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 28/09/2011

Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión:11/11/2011

 139

FUNCIONES ENCOMENDADAS

Laboratorios HG
Área De Producción
Periodo
01 enero del 2010 al 31 de diciembre del 2010
JEFE DE PLAGICIDAS
1. Es responsable del funcionamiento de la selección y coordinación con otras

áreas de la planta.

2. Vigilar el cumplimiento de las prácticas adecuadas de Manufactura en cada

proceso que se lleve a cabo en su sección.

3. Coordinar todas las funciones del personal a su cargo y bajo su

responsabilidad.

4. Mantener contacto contínuo con los departamentos de:

 Control de Calidad para informarse de la calidad química y

microbiológica de los productos en elaboración y terminados.

 Bodega de materias primas y materiales para una eficiente entrega de

insumos para el cumplimiento del programa de producción.

 Empaque y Confección que constituye el paso final de manufactura

antes de que los productos salgan a la venta.

PREPARADOR
1. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.

2. Mantener en orden el lugar de trabajo.

3. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.

4. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial

requerido durante la joranda de trabajo.

 140

5. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas

restringidas realizando su trabajo.

6. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen

estado.

7. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas

Prácticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.

8. Mezclar compuestos pesados en cantidades prescritas.

9. Hacer pesaje, conteo exacto, recontrol de materias primas necesarios para

fabricar el lote.

10. Manejar productos quimicos.

ENVASADOR
1. Preparar y limpiar el equipo e instrumentos para el envasado y tapado.

2. Mantener en orden el lugar de trabajo.

3. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.

4. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial

requerido durante la joranda de trabajo.

5. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas

restringidas realizando su trabajo.

6. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen

estado.

7. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas

Prácticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.

 141

8. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad.

9. Identificar procesos defectuosos o productos fuera de especificaciones.

10. Cumplir las instrucciones verbales impartidas por el jefe de área.

11. Operar y controlar los equipos necesarios para el envasado y tapado de

repelentes.

CODIFICADOR
1. Mantener en orden el lugar de trabajo.

2. Usar adecuadamente y ser prolijo con su uniforme de trabajo.

3. Utilizar de acuerdo a las instrucciones, la vestimenta y/o equipo especial

requerido durante la joranda de trabajo.

4. Mantener la conducta apropiada mientras permanece dentro de areas

restringidas realizando su trabajo.

5. Usar adecuadamente las herramientas y mantenerlas completas y en buen

estado.

6. Seguir las normas de Seguridad Industrial, Medio Ambiente y Buenas

Prácticas de Manufactura establecidas por Laboratorios H. G.

7. Usar y mantener en buen estado el equipo personal de trabajo y seguridad.

8. Leer entender y practicar lo escrito en manuales de preocedimientos,

estandares normas y reglas de seguridad y buenas practicas de manufactura.

9. Leer y cumplir las instrucciones escritas y registrar la firma de

responsabilidad en cada una de las disposiciones constantes en el registro de

envase y empaque.
 142

10. Operar y controlar equipos necesariso para el codificado y embalaje.

11. Enviar contramuestras a departamentos de Control de Calidad una vez

iniciado la coodificación.

Elaborado por: Daniela S. Fecha de elaboración: 1/11/2011

Supervisado por: Ing. Antonio MárquezFecha de supervisión:01/11/2011
 143

3.3.2 ÁNALISIS DEL PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

 144

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador Envasador Empacador Codificador productos
insumos terminados
Inicio

Lista de insumos
por comprar
Compras
Califican
Recibe cotizaciones
Proveedores
donde se revisan
aspectos como:
calidad, precio,
forma de pago

Recibe muestras
Solicita muestras
para análisis
para análisis

Realiza informe sobre análisis

¿Cumple requisito? No

Si
** Bodega de
Compra Calidad Bodega de Producción
 145

insumos Preparador Envasador Empacador Codificador productos

terminados

*
Evalúa mejores
precios

¿Mejor precio?

No

Si
Emite orden de
compra

1
Recibe insumos

Selecciona una
muestra para
enviar a calidad

Analiza muestra
recibida de
bodega

*
Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de
 146

insumos Preparador Envasador Empacador Codificador productos

terminados
*
Coloca sello de 1
aprobado o de
rechazado
¿Aprobado? No
Devuelve los
Limpieza de área e
insumos
Si instrumentos
Almacena hasta
Si de
recibir orden Prepara maquinaria
producción

Envía orden de
Recibe orden de
producción a
producción
bodega

Recibe insumos Envía insumos

requeridas a calidad

Verificar pesos

¿Peso correcto? Verificación de

Recibe insumos materias primas
pesados deseadas
No Si
*

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador Envasador Empacador Codificador
 147

insumos productos
terminados
*
Traer la materia
prima pesada
3
En el tanque de 500
L. Colocar los
ingredientes
principales

Principio activo +
vehículo

Mantener agitación

En un recipiente
auxiliar agregar
conservantes

Agitar por X minutos

Trasvasar la
disolución del paso
anterior al tanque
de 500 L.

Compra Calidad Bodega de * Producción Bodega de

Preparador Envasador Empacador Codificador productos
insumos
 148

terminados
*
Agitar por X minutos

Agregar esencia

Mezclar por X
minutos

Enrasar a 500Kg con

vehículo

Mezclar por X
minutos

Tomar muestra del

producto final para
enviar a control de
calidad para su
correspondiente
análisis

Recibe muestras
para análisis

Compra Calidad
* Bodega de Producción Bodega de

insumos productos
terminados
 149

Preparador Envasador Empacador Codificador

*
3
¿Cumple con los requerimi-entos? No
Reprocesar el
producto

Trasvasa disolución
Si del paso anterior a
los embudos

Llena las botellas de

120ml.

Coloca el tapón
con la respectiva
tapa
Sello manual

Limpieza de
residuos del
producto
Codifica cada
producto 4

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

productos
 150

insumos terminados
Preparador Envasador Empacador Codificador
*
Coloca los
productos en
los respectivos
cartones

Sella cartones

Envía a bodega
el producto Preparación de
terminado bodega 30°

Recibe
productos
terminados

Envía una
muestra a
calidad
Recibe la muestra

Compra *
Calidad Bodega de Producción Bodega de
Preparador Envasador Empacador Codificador productos
insumos
 151

terminados
*

Analiza los
productos en la
calidad de
empaque Entrega a
bodega
desaprobación
¿Cumple? No para ser
devueltos a
Si producción

Entrega a bodega
aprobación para su 4
respectivo
almacenamiento
Almacena los
productos

5
Recibe solicitud
de crédito

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador Envasador Empacador Codificador productos
insumos
 152

terminados
*
¿Aprobada? No
5

Si
Recibe solicitud
de crédito y
nota de pedido

Realiza
verificación

Entrega nota de
pedido al cliente
para que firme

No
¿Firma-da?

Si
Entrega
productos

Fin

Actividad Valor Observación

 153

No agregado

.
NVA: Ningún Valor Agregado VAE: Valor Agregado

Empresarial VAR: Valor Agregado Real

1 Solicitar Lista de insumos por comprar VAE
2 Recibir cotizaciones y revisar aspectos como: NVA Ya que cuentan con un listado de varios proveedores de confianza.
calidad, precio, forma de pago
3 Solicitar muestras para análisis VAE
4 Recibir muestras para análisis VAE
5 Realizar informe sobre análisis VAE
6 Verificar ¿Cumple requisitos? VAE
7 Evaluar mejores precios NVA Debido que los proveedores son los mismos y ya se conocen los
precios.
8 Verificar ¿Mejor precio? NVA Es innecesario ya que se lo realizo anteriormente.
9 Emitir orden de compra VAR
10 Recibir insumos VAR
11 Seleccionar una muestra para enviar a Calidad NVA Ya se realizó esta actividad al inicio.
12 Analizar muestra recibida de bodega NVA Ya se realizó un análisis de los productos antes de que entren a
bodega.
13 Colocar sello de aprobado o de rechazado NVA
14 Verificar si es ¿Aprobado? NVA Ya se realizó esta actividad antes de emitir orden de compra.
15 Devolver los insumos si no es Aprobado NVA Ya que si no cumplen con las expectativas no hubiesen sido
seleccionados.
16 Almacenar hasta recibir orden de producción VAR
17 Limpiar área e instrumentos VAR
18 Preparar maquinaria VAR
 154

19 Enviar orden de producción a bodega VAR

20 Recibir orden de producción VAR

21 Enviar insumos requeridos a Calidad VAR

22 Recibir insumos VAR

23 Verificar pesos VAR
24 ¿Peso correcto? VAR
25 Recibir insumos pesados NVA Debería enviarlos directamente a producción ya no a bodega.
26 Verificar materias primas deseadas NVA Ya se realizó la verificación antes de ser enviadas.
27 Traer la materia prima pesada VAR

28 En el tanque de 500 L. Colocar los ingredientes VAR

29 Principio activo + vehículo VAR
30 Mantener agitación VAR
31 En un recipiente auxiliar agregar conservantes VAR
32 Agitar por X minutos VAR
33 Trasvasar la disolución del paso anterior al tanque VAR
de 500 L.
34 Verificar ¿Cumple con los requerimientos? VAR

35 Reprocesar el producto VAR

36 Trasvasar la disolución del paso anterior a los VAR
embudos
37 Llenar las botellas de 120ml. VAR
38 Colocar el tapón con la respectiva tapa VAR
39 Sellar manualmente las botellas VAR
 155

40 Limpiar de residuos el producto NVA

41 Codificar cada producto VAE

42 Colocar los productos en los respectivos cartones VAR

43 Sellar los cartones VAR

44 Enviar a bodega el producto terminado VAR

45 Preparar la bodega a 30° VAR

46 Recibir productos terminados VAR

47 Enviar una muestra a Calidad VAE

48 Recibir la muestra VAE

49 Analizar los productos terminados aspectos de VAR
calidad de empaque

50 Verificar ¿Cumple? VAR

51 Entregar a bodega los productos que no cumplen VAR
con los requisitos y bodega a su vez los devuelve a
producción

52 Almacenar los productos VAR

53 Entregar a bodega aprobación para su respectivo VAR

 156

almacenamiento

54 Recibir solicitud crédito NVA

55 Verificar si está Aprobada NVA Si la solicitud fue enviada a bodega es porque ya ha sido aprobada
por lo cual es una actividad innecesaria.
56 Recibir solicitud de crédito y nota de pedido VAE

57 Realizar la respectiva verificación NVA

58 Entregar nota de pedido al cliente para que firme VAE

59 Verificar si está Firmada NVA No es necesario verificar ya que se lo puede visualizar directamente.

60 Entregar productos VAR

 157

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador Envasador Empacador Codificador productos
insumos terminados

Inicio

Lista de insumos
por comprar

Solicita muestras Recibe muestras

para análisis para análisis

Realiza informe sobre análisis

¿Cumple requisitos?

Emite orden de
compra
 158

No
Si

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador Envasador Empacador Codificador productos
insumos
terminados
*
Recibe insumos Limpieza de área e
instrumentos

Almacena hasta
recibir orden de Prepara maquinaria
producción

Recibe orden de Envía orden de

producción producción a
bodega

Envía insumos
Recibe insumos requeridas a calidad

Verificar pesos

¿Peso correcto?
Traer la materia
prima pesada
3
 Colocar los
ingredientes

159

No

Si

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

insumos productos
Preparador Envasador Empacador Codificador
terminados

*
Principio activo +
vehículo

Mantener agitación

En un recipiente
auxiliar agregar
conservantes

Agitar por X
minutos

Trasvasar la
disolución del paso
anterior al tanque
de 500 L.

Agitar por X
minutos
 Mezclar por X
minutos

160

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador envasador Empacador Codificador productos
insumos
terminados

*
Enrasar a 500Kg
con vehículo

Mezclar por X
minutos

Tomar muestra del

producto final para
enviar a control de
calidad para su
correspondiente
análisis

Recibe muestras
para análisis

¿Cumple con los requerimi-entos?

Trasvasar la
disolución del paso
anterior alos
 Llena las botellas de
120ml.
Reprocesar el 3
producto
*

161

NO

SI

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador envasador Empacador Codificador productos
insumos
terminados
*
Coloca el tapón con
la respectiva tapa

Se lo sella
manualmente 4
Codifica cada
producto

Coloca los
productos en los
respectivos
cartones

Sellado de
cartones
Envía a bodega el Preparación de
producto bodega 30°
terminado
Recibe productos
terminados
 Envía una
muestra a calidad

162

Compra Calidad Bodega de Producción Bodega de

Preparador envasador Empacador Codificador productos
insumos
terminados
*
Recibe la muestra

Analiza la calidad
de empaque
Entrega a bodega
¿Cumple?
No desaprobación para
ser devueltos a
producción
Si
4
Entrega a bodega
aprobación para su
respectivo Almacena los
almacenamiento productos

Recibe solicitud
crédito y nota de
pedido

Entrega nota de
pedido al cliente
para que firme
Entrega productos

Fin

163
 164

DIAGRAMA DE PARETO

Tabla XII: Pareto (Principales causas identificadas)

FRECUENCIA
CAUSAS % DE FRECUENCIA ACUMULADA
(minutos)
Operación 3000 49,02%
Demora 1800 78,43%
Verificación 780 91,18%
Traslado 300 96,08%
Archivo 240 100,00%
Retrabajo 0 100,00%

TOTAL 6120

Elaborado por: Las Autoras

 165

Ilustración 20 Grafico de Pareto

Elaborado por: Las Autoras

Análisis

Laboratorios H.G., C.A. ejecuta un total de 60 actividades en la elaboración del

Mosquitol que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas). Las actividades

que generan un valor agregado en el proceso, es decir, que transforman un insumo

para la obtención del bien o servicio y se realizan bien desde la primera vez, son

únicamente 35 y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.

Se puede calcular la eficiencia de un proceso, dividiendo el tiempo que se dedica a las

actividades de valor agregado, entre el tiempo total del proceso, por lo que para este

proceso la eficiencia es igual a:

 166

3,100
∗100=50.65 %
6,120

En otras palabras, sólo el 50.65% de los recursos se están utilizando en actividades

relacionadas con el servicio que el usuario requiere por parte de la Compañía; el resto

es consumido por las demoras, verificaciones y traslados del proceso.

 167

BALANCES

Ilustración 21Balance General Laboratorio HG

 168

LABORATORIOS H.G., C.A.

AREA DE PRODUCCION: REPELENTES
DEL 01 ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010
SALDOS TOTALES ESTADOS FINANCIEROS

BALANCE GENERAL 2010

ACTIVO
Activo Corriente 198.000,00
Activo Fijo 120.000,00
TOTAL DEL ACTIVO 318.000,00

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Pasivo Corriente 48.750,00
Pasivo Largo Plazo 66.520,00
TOTAL DEL PASIVO 115.270,00

PATRIMONIO NETO 202.730,00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 318.000,00

ESTADO DE RESULTADOS 2010

INGRESOS 1.500.000,00
COSTOS Y GASTOS 1.130.841,60
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y PARTICIPA 369.158,40
UTILIDAD DEL EJERCICIO 369.158,40
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de elaboración: 05/10/2011
Supervisado por: Ing. Antonio Márquez Fecha de supervisión: 11/11/2011
AP
LICACIÓN DE INDICADORES
 169

APLICACIÓN DE INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

El propósito estratégico de la planeación es definir el marco de actuación de la organización

FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.

Políticas Empleados que la conocen (195/200) 98%

Total empleados
Procesos Procesos productivos (9/14) 64% A
Total procesos en la empresa
ORGANIZACIÓN

El propósito estratégico de la etapa de organización es diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de

la organización
FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Personal de nivel directo
(6/200) 3% B
Total de personal
Personal de mandos medios
Recurso Humano (18/200) 9% B
Total de personal
Personal de nivel operativo
(176/200) 88% B
Total de personal
FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.
Empleados que la conocen
(19/19) 100%
Número de áreas
División y
Funciones definidas
distribución de (19/19) 100%
Número de áreas
funciones
Tareas realizadas
(19*3)/57) 100%
Funciones definidas
Dirección

Su propósito estratégico es tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la organización

FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.

Canales de comunicación utilizados
(4/4) 100%
Canales de comunicación establecidos
Comunicación
Canales de comunicación
(4/19) 21% C
Total áreas
Personal que recibe incentivos
Motivación (6/6) 100%
Total de personal área producción
Control

Su propósito estratégico es la medición del progreso de las acciones en función del desempeño de la organización

FACTOR FORMULA RESULTADO OBSERV.

Controles preventivos
Naturaleza (15/15) 100%
Total de controles
Sistemas de Sistemas de información administrativa
(5/5) 100%
información Total de sistemas
Procesos enfocados en la calidad
Calidad (5/5) 100%
Total de procesos
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 16/10/2011
Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
 170

Observaciones:

A: En la Compañía se han identificado 14 procesos principales, de los cuáles nueve

son procesos productivos. El proceso de producción se subdivide en varios

subprocesos, como son: preparación, envase, empaque, codificado y calidad.

Únicamente se ha identificado un procedimiento de control; considerando que cada

subproceso tiene una salida que a su vez constituye una entrada para el siguiente

subproceso, es indispensable que existan cuatro procesos de control para cada una de

las salidas obtenidas.

Estos procesos de control deben ser ejecutados por el personal responsable de cada

subproceso; realizando una revisión minuciosa del procedimiento elaborado, de esta

manera se puede lograr que el producto final al llegar a control de calidad no presente

fallas derivadas de negligencias en etapas anteriores.

B: La asignación de recursos humanos en la empresa está distribuido de la siguiente

manera: 88%del total de empleados son de nivel operativo; 9% de nivel intermedio y

el 3% de nivel directivo. El personal de nivel directivo corresponde al presidente

ejecutivo, gerente general.

El personal de mandos medios está constituido por los directores: financiero, técnico,

de recursos humanos, comercial, de marketing.

El personal operativo son los trabajadores de la plata de producción.

 171

La distribución del personal en los diferentes niveles de la organización es congruente

con el giro de negocio.

C: En la organización se utilizan todos los canales de comunicación establecidos, los

cuáles son: email, fax, teléfono, memorandos, verbal.

El personal afirma que más del 60% de la comunicación en la empresa es totalmente

verbal, sin documentación soporte que la respalde; por ejemplo los objetivos de

cumplimiento establecidos por gerencia para las áreas de coordinación, bodega y

planta de producción, las tareas encomendadas a los empleados, disposiciones

específicas.
 172

Aplicación de indicadores financieros a los Estados Financieros del año 2010

LIQUIDEZ
Indicador Formula Resultado Interpr
Razón Activo corriente
$ 4,06 A
circulante Pasivo corriente
Activo corriente - Inventario
Prueba acida $ 3,90 B
Pasivo corriente
Capital neto
Pasivo corriente - Activo corriente -$ 149.250,00 C
de trabajo
RENTABILIDAD
Indicador Formula Resultado Interpr
Utilidad neta
Margen neto 24,61% D
Ventas netas
Rentabilidad Utilidad neta
182,09% E
patrimonial Patrimonio
Rendimiento Utilidad neta
del activo Activo total bruto 116,09% F
Total
ACTIVIDAD
Indicador Formula Resultado Interpr
Rotación de Ventas
62,79 veces G
cuenta Cuentas por cobrar promedio
Periodo medio (Cuentas por obrar * 365)
5,81 di a s H
de cobro Ventas
Rotación del Ventas netas
12,50 veces I
activo fijo Activo fijo
Rotación de Costo de venta
80,77 veces J
inventarios Inventario total
Duración del 365
4,52 di a s K
inventario Rotación del inventario
Periodo medio Ctas. Y Doc. Por pagar*365
119,73 di a s L
de pago Compras
ENDEUDAMIENTO
Indicador Formula Resultado Interpr
Nivel de Total pasivo
36,25% M
endeudamiento Total activo
Concentración Pasivo corriente
de Pasivo total 15,33% N
endeudamiento
Estructura de Pasivo total
156,86% O
capital Patrimonio
Elaborado por: Daniela S. y Erika M. Fecha de Elaboración: 16/10/2011
Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: 01/11/2011
 173

A: La empresa tiene un índice de liquidez en el año 2010 de 4,06, lo que quiere decir

que contaba con $ 4,06 para pagar $ 1 de obligaciones de corto Plazo.

B: Laboratorios H.G., C.A., en el año 2010 presenta liquidez inmediata de 3,90 lo que

quiere decir que por cada dólar que debía pagar en el corto plazo, cuenta con

3,90centavos de dólar de fácil realización, sin tener que recurrir a la venta de

inventarios.

C: Para trabajar en el año 2010 la empresa tenía un déficit de $ 149,250.

D: Por cada dólar vendido, la empresa generó en el año 2010 aproximadamente

veinte y cuatro centavos de utilidad neta.

E: Los dueños de la compañía, obtuvieron un rendimiento sobre su inversión del

182.09%

F: De cada dólar invertido en activos; la compañía generó un rendimiento sobre

activo total de aproximadamente de un dólar.

G: En el año 2010 las cuentas por cobrar de la empresa rotaron sesenta y dos veces

en el año.

H: Las cuentas por cobrar se convierten en efectivo cada 6 días en el 2010.

I: La empresa en el año 2010 colocó en el mercado 12 veces el valor de lo invertido

en activo fijo.
 174

J: El Inventario total (materia prima, productos en proceso y productos terminados)

rotó ochenta veces durante todo el año 2010.

K: La compañía convirtió su inventario en efectivo o cuentas por cobrar en el año

2010 cada 5 días.

L: La empresa pagó a sus proveedores en el año 2010 en un promedio de 119 días.

M: En el año 2010 por cada dólar invertido en activos, treinta y seis centavos son

financiados por los acreedores de la compañía, bancos, proveedores, empleados.

N: En el año 2010 el 15.33 % de la deuda total corresponde a obligaciones contraídas

a corto plazo.

O: En el año 2010 cada unidad monetaria invertida por los dueños de la compañía,

un dólarfue aportados por terceras personas.

 175

3.4 Control interno y evaluación

Laboratorios HG
Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno
Periodo: 2011
CLIENTE: LABORATORIOS H.G., C.A.
ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN
SUBCOMPONENTE: PRODUCCIÓN

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
AMBIENTE DE CONTROL
¿Se dispone de reglamento interno de Dos cosas: El perfil de
cargo de acuerdo a los
trabajo o manual de funciones que definan
puestos establecidos, manual
1 las obligaciones y funciones de cada uno x 8 10 de funciones, tareas
responsabilidades u
de los empleados y los niveles de
objetivos designados a cada
autoridad y responsabilidad? persona.
¿Se han establecido politicas, normas y Especificamente todas las
valores para asegurar un adecuado politicas estan enmarcadas
2 x 8 10
comportamiento ético dentro de la en la normativa ISO
Organización? 9001:2008
Manual tecnico de seguridad
e higiene cumplen con las

¿Los empleados de la planta de normativas de BPM,

producción conocen y comprenden que cumplen con el reglamento
3 comportamiento y actividades están x 8 10 de OSHAS 18001:2007, la
permitidos, y cuales no lo estan dentro de relevacion medio ambiental
la organización? se informa hasta donde llega
la responsabilidad para
cumplir con sus obligaciones.
¿En la composicion del personal de
dirección de la planta de producción se
consideran aspectos como:
Perfiles de cargo diseñado
4 *Formación academica del personal x 8 10
de acuerdo a competencias.
*Experiencia en el campo de trabajo
*Conocimiento del área
*Referencias ?
¿Los trabajadores de la planta de
Se establecen competencias
producción cumplen con los requisitos de x
5 9 10 y los requisitos ya
conocimiento y habilidades necesarias en
estableidos.
el desarrollo de su trabajo?
Los jefes de seccion hacen
¿Se brindan capacitaciones sobre x evaluaciones anuales y se va
6 10 10
funciones por área y puesto? evidenciando mejoras para
capacitación.
 176

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
Todo se administra por
procesos definidos,
¿La estructura de la empresa permite instructivos y procedimientos
mantener un flujo eficiente de x
7 8 10 de producción encadenados
documentos, información y comunicación
entre áreas? con los procesos de venta,
calidad, personal, programa
de la producción.
¿Los procedimientos de contratación y
8 entrenamiento del personal del área son x 9 10
apropiados?
VALORACION DE RIESGOS
Detectores de agua en toda
¿Se han previsto mecanismos de
la planta sistemas, sistema
seguridad para proteger a la planta de
contra incendio, rocio de
9 producción de riesgos como: robos, x 10 10
agua, sistema de presión de
incendios, daños en la maquinaria,
agua en bodega, planes de
accidentes de los trabajadores?
emergencia.
Por reglamentación de salud
¿La empresa ha definido normas de y seguridad ocupacional
10 seguridad interna para el personal de la x 10 10 generan mapas de riesgo, y
planta de producción? se toman decisiones para
mejoras.
Por procedimientos
¿Se dispone de proveedores alternativos calificados de requisitos por
que cubran necesidades de compra de ISO 14001:2004 indican a
materia prima, en caso de haber
proveedores, estan
11 discrepancia con los proveedores x 9 10
establecidos legalmente que
permanentes de la empresa, o si estos no
tuvieran el stock de materiales necesarios un proveedor es responsable
para la producción? del desperdicio de esos
insumos.

¿Los objetivos de cumplimeiento de

12 metas o tareas son conocidpa por todos x 7 10
los empleados y trabajadores del área?

¿Se han determinado parámetros que

Indicadores, metas,
13 permitan evaluar el cumplimiento de x 10
objetivos especificos.
objetivos y la gestion del área?
¿Se encuentran detectadas las fortalezas y
debilidades; asi como las oportunidades y
amenazas en el ambiente del área y x 8 10
14
determinadas las acciones para convertir,
obtener ventajas y reducir los posibles
impactos negativos de las debilidades?
ACTIVIDADES DE CONTROL

¿Las plantas de producción disponen de

un manual de procesos o instructivos,
15 donde se plasmen apropiadamente los x 9 10
procedimientos necesarios respecto a
cada una de las actividades del área?
 177

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM

No sólo del jefe inmediato

¿Se realiza supervisión de la producción sino tambien por calidad por
16 en proceso hasta obtener el producto final x 10 funciones de tiempo de
deseado o satisfactorio? producción y horas
definidas.

¿La empresa dispone de un plan maestro

de producción que presente las
17 necesidades generales de producción en x 9 10
un periodo particular y asegure que se
atenderá las necesidades de los clientes?

¿Se coordina y controla el cumplimiento

de funciones del personal para evitar x
18 9 10
mano de obra inactiva y duplicidad de
tareas?
¿Se emplea materia prima con optimos
19 estándares de calidad para la x 10 10
producción?
20 ¿Se cuantifican los costos de producción? x 8 10

¿Se efectuan procedimientos de control

de calidad durante el proceso de
21 x 10 10
producción antes de controlar el producto
terminado?
¿Se efectua mantenimiento preventivo a
22 las maquinarias empleadas para la x 8 10
producción?
¿La empresa cuenta con una planificacion
23 de compras de materia prima de la x 8 10
producción?
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
¿Se generan informes y se mantienen
archivos y/o registros de informacion,
24 x 8 10
respecto al control de la producción de la
empresa?
¿Las vías de comunicación existentes en
el área, son suficientes para informar los x
25 8 10
deberes, obligaciones y responsabilidades
de los empleados respecto a su trabajo?
¿Se han establecido procedimientos para
26 presentarquejas y/o reclamos por parte x 7 10
de los trabajadores del área?
 178

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
¿El personal expone ante la autoridad
competente acciones inapropiadas o
27 x 7 10
errores cometidos en el desempeño de su
trabajo?
MONITOREO

¿Se realizan evaluaciones de desempeño x

28 7 10
a los empleados en la organización?

¿Los datos registrados en el sistema de

información respecto a los niveles de x
29 8 10
producción se comparan con los
productos fabricados?
Por normativa se hacen
¿El auditor interno con funciones de
auditorías internas y hay
contraloria, proporciona informacion
comites de gestion para
30 sobre el cumplimiento de control interno x 9 10
tomar las medidas
del área y recomienda acciones para
correctivas para las no
fortalecerla?
conformidades.
TOTAL 237 300
 179

Laboratorios HG
Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno
Periodo: 2011
CLIENTE: LABORATORIOS H.G., C.A.
ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN
SUBCOMPONENTE: PRODUCCIÓN

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
AMBIENTE DE CONTROL
¿Se dispone de reglamento interno de
trabajo o manual de funciones que definan
1 las obligaciones y funciones de cada uno x 9 10
de los empleados y los niveles de
autoridad y responsabilidad?
¿Se han establecido politicas, normas y
valores para asegurar un adecuado x
2 10 10
comportamiento ético dentro de la
Organización?
¿Los empleados de la planta de
producción conocen y comprenden que Todo está en el reglamento
3 comportamiento y actividades están x 10 10 interno, sanciones,
permitidos, y cuales no lo estan dentro de funciones, etc.
la organización?
¿En la composicion del personal de
dirección de la planta de producción se
consideran aspectos como:
4 *Formación academica del personal x 9 10
*Experiencia en el campo de trabajo
*Conocimiento del área
*Referencias ?
¿Los trabajadores de la planta de
producción cumplen con los requisitos de
5 x 9 10 Capacitación consatnte.
conocimiento y habilidades necesarias en
el desarrollo de su trabajo?
¿Se brindan capacitaciones sobre x
6 9 10
funciones por área y puesto?
 180

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
¿La estructura de la empresa permite
mantener un flujo eficiente de
7 x 9 10
documentos, información y comunicación
entre áreas?
¿Los procedimientos de contratación y
8 entrenamiento del personal del área son x 9 10
apropiados?
VALORACIÓN DE RIESGOS
¿Se han previsto mecanismos de
seguridad para proteger a la planta de
9 producción de riesgos como: robos, x 10 10
incendios, daños en la maquinaria,
accidentes de los trabajadores?
¿La empresa ha definido normas de
10 seguridad interna para el personal de la x 9 10
planta de producción?
¿Se dispone de proveedores alternativos
que cubran necesidades de compra de
materia prima, en caso de haber
11 discrepancia con los proveedores x 9 10
permanentes de la empresa, o si estos no
tuvieran el stock de materiales necesarios
para la producción?
¿Los objetivos de cumplimeiento de
12 metas o tareas son conocidas por todos x 8 10
los empleados y trabajadores del área?
¿Se han determinado parámetros que
13 permitan evaluar el cumplimiento de x 8 10
objetivos y la gestion del área?
¿Se encuentran detectadas las fortalezas y
debilidades; asi como las oportunidades y
amenazas en el ambiente del área y
14 x 8 10
determinadas las acciones para convertir,
obtener ventajas y reducir los posibles
impactos negativos de las debilidades?
ACTIVIDADES DE CONTROL
¿Las plantas de producción disponen de
un manual de procesos o instructivos,
15 donde se plasmen apropiadamente los x 9 10

procedimientos necesarios respecto a

cada una de las actividades del área?
 181

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
¿Se realiza supervisión de la producción
16 en proceso hasta obtener el producto final x 9 10

deseado o satisfactorio?
¿La empresa dispone de un plan maestro
de producción que presente las
17 necesidades generales de producción en x 8 10

un periodo particular y asegure que se

atenderá las necesidades de los clientes?
¿Se coordina y controla el cumplimiento
de funciones del personal para evitar
18 x 9 10
mano de obra inactiva y duplicidad de
tareas?
¿Se emplea materia prima con optimos
19 estándares de calidad para la x 10 10
producción?
¿Se cuantifican los costos de producción? Departamento de
20 x 8 10
contabilidad.
¿Se efectuan procedimientos de control
de calidad durante el proceso de
21 x 10 10
producción antes de controlar el producto
terminado?
¿Se efectua mantenimiento preventivo a
22 las maquinarias empleadas para la x 8 10
producción?
¿La empresa cuenta con una planificacion
23 de compras de materia prima de la x 8 10
producción?
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
¿Se generan informes y se mantienen
archivos y/o registros de informacion,
24 x 9 10
respecto al control de la producción de la
empresa?
¿Las vías de comunicación existentes en
el área, son suficientes para informar los
25 x 9 10
deberes, obligaciones y responsabilidades
de los empleados respecto a su trabajo?

¿Se han establecido procedimientos para

26 presentar quejas y/o reclamos por parte x 7 10
de los trabajadores del área?
 182

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
¿El personal expone ante la autoridad
El personal es capacitado y
competente acciones inapropiadas o
27 x 7 10 es puesto a prueba
errores cometidos en el desempeño de su durante 3 meses.
trabajo?
MONITOREO

¿Se realizan evaluaciones de desempeño x

28 8 10
a los empleados en la organización?

¿Los datos registrados en el sistema de

información respecto a los niveles de x
29 8 10
producción se comparan con los
productos fabricados?
¿El auditor interno con funciones de
contraloria, proporciona informacion Si hay errores o no
30 sobre el cumplimiento de control interno x 8 10 conformidades se hace
del área y recomienda acciones para saber mediante informes.
fortalecerla?
TOTAL 261 300
 183

Laboratorios HG
Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno
Periodo: 2011
CLIENTE: LABORATORIOS H.G., C.A.
ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN
SUBCOMPONENTE: BODEGA

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
AMBIENTE DE CONTROL
¿Se dispone de reglamento interno de
trabajo o manual de funciones que definan
1 las obligaciones y funciones de cada uno x 9 10
de los empleados y los niveles de
autoridad y responsabilidad?
¿Se han establecido politicas, normas y
valores para asegurar un adecuado
2 x 9 10
comportamiento ético dentro de la
Organización?
¿Los trabajadores de bodega conocen y
comprenden que comportamiento y
3 x 8 10
actividades están permitidos, y cuales no lo
estan dentro de la organización?
¿En la composicion de la jefatura de
bodega se consideran aspectos como:
*Formación academica del personal
4 x 9 10
*Experiencia en el campo de trabajo
*Conocimiento del área
*Referencias ?
¿Los empleados del área cumplen con los
5 requisitos de conocimiento y habilidades x 8 10
necesarias en el desarrollo de su trabajo?
¿La estructura de la empresa permite
6 mantener un flujo eficiente de documentos, x 8 10
información y comunicación entre áreas?
VALORACION DE RIESGOS
¿Se han previsto mecanismos de seguridad
para proteger la bodega de riesgos como:
7 x 8 10
robos, incendios, daños en la maquinaria,
accidentes de los trabajadores?
 184

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
¿La empresa ha definido normas de
8 seguridad interna para el personal de x 8 10
bodega?
¿Las instalaciones de la bodega son Existe una pequeña área
9 x 8 10
adecuadas en cuanto a seguridad? de madera.
¿El área de trabajo cuenta con objetivos
10 de cumplimiento especifico para orientar el x 8 10
desarrollo de sus actividades?
¿Se han determinado parámetros que
11 permitan evaluar el cumplimiento de x 7 10
objetivos y la gestion del área?
¿Se encuentran detectadas las fortalezas y
debilidades; asi como las oportunidades y
amenazas en el ambiente del área y
12 x 7 10
determinadas las acciones para convertir,
obtener ventajas y reducir los posibles
impactos negativos de las debilidades?
ACTIVIDADES DE CONTROL
¿Para proveer material al área de
13 producción se requiere autorización?, x 9 10
Existe documentacion soportede esto?
¿Existe un registro del ingreso a bodega de
Facturas, órdenes de
14 materiales locales e importados x 10 10
requisición.
adquiridos?
¿Las nuevas requisiciones de materiales
solicitadas debido a errores en el manejo
15 x 8 10
de insumos, por parte de los responsables
de corte, son autorizadas?
¿Los productos terminados despachados a
16 los clientes, estan respaldados con x 9 10
documentación soporte?
¿Se realiza control de calidad de los
productos terminados al ingresar estos a
17 x 10 10
bodega para ser despachados a los
clientes?
¿Cuándo se realiza control de calidad, se
devuelve a producción los articulos 7 10
Se etiqueta a los que son
terminados que no tengan calidad rechazados.
18 satisfactoria?
siempre 0
A veces x 2 5
Nunca 10
 185

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
Los productos terminados los cuales
supervisa la calidad, ¿presentan problemas 8 10
en la misma?
19
Siempre 0
A veces x 3 5
Nunca 10
Para controlar el inventario, ¿se efectuan
actividades como programar levantamiento
20 x 6 10 Cada semestre.
de inventario por lo menos una vez cada
trimestre?
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
¿Mantiene registros y archivos de
información que respalden los mateiales
21 x 8 10
entregados por bodega a la planta de
producción y demás áreas en la empresa?
¿Mantiene un registro actualizado de los
22 saldos de materiales y productos x 7 10
terminados?
Mantiene actas de baja de materiales y
23 x 8 10
productos obsoletos?
¿El sistema de información implementado
satisface las necesidades de administración
24 x 8 10
y control de inventario de materiales y
productos?
Antes se los enviaba,
¿Tiene registro y/o informes sobre los ahora se queda e área de
25 resultados de control de calidad x 9 10 calidad, solo envian
realizados? etiquetas de aprobado o
rechazado.
Los reportes generados respecto al control
de inventario de mateiales y productos
informan respecto al control de:
26 *Compra de materiales x 7 10
*Devolución de pedidos
*Mal manejo de material
*Productos Obsoletos

¿Se han establecido procedimientos para

27 presentar quejas y/o reclamos por parte de x 7 10
los trabajadores de bodega?
MONITOREO
 186

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/A OBTEN OPTIM
¿Se realizan evaluaciones de desempeño a
28 x 8 10 Cada año.
los empleados en la organización?
¿El auditor interno efectúa constataciones
fisicas de materiales y productos de Lo planifican 3 veces al
29 x 8 10
manera sorpresiva por lo menos dos veces año.
en el año?
¿El auditor interno efectúa verificaciones
de la documentación soporte, para
observar si ls materiales y productos
30 entregados fueron autorizados, con la x 8 10
repectiva documentación completa, firmas
de responsabilidad y adecuado registro de
datos?
¿El auditor interno, proporciona
informacion sobre el cumplimiento de
31 x 8 10
control interno de bodega y recomienda
acciones tendientes a fortalecerla?
TOTAL 220 310
187
 188

Laboratorios HG
Cuestionario para la revisión y evaluación del Sistema de Control Interno
Periodo: 2011
CLIENTE: LABORATORIOS H.G., C.A.
ÁREA AUDITADA: PRODUCCIÓN
SUBCOMPONENTE: COMPRAS

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/AOBTEN OPTIM
AMBIENTE DE CONTROL
¿Se dispone de reglamento interno de
trabajo o manual de funciones que definan
1 las obligaciones y funciones de cada uno x 10 10
de los empleados y los niveles de
autoridad y responsabilidad?
¿Se han establecido políticas, normas y
valores para asegurar un adecuado
2 x 10 10
comportamiento ético dentro de la
Organización?
¿La Jefe de Compras conoce y
comprende que comportamientos y
3 x 10 10
actividades están permitidos y cuales no
dentro de la organización?
¿En la composición de la jefatura de
compras se consideran aspectos como:
*Formación académica del personal
4 x 9 10
*Experiencia en el campo de trabajo
*Conocimiento del área
*Referencias ?
¿Los empleados del área cumplen con los
5 requisitos de conocimiento y habilidades x 10 10
necesarias en el desarrollo de su trabajo?
¿La estructura de la empresa permite
6 mantener un flujo eficiente de documentos, x 9 10

información y comunicación entre áreas?

VALORACIÓN DE RIESGOS
¿Se han previsto mecanismos de seguridad Existen seguros contra
para proteger al area de compras de robos e incendios, en los
7 riesgos como: robos, incendios, daños en x 7 10 equipos e
la maquinaria, accidentes de los instalaciones de la
trabajadores? empresa.
 189

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/AOBTEN OPTIM
No se han tomado
medidas
preventivas como
¿Se ha previsto mecanismos de seguridad planificación
para proteger la producción de de compras de insumos
8 x 8 10
mecanismos de retrasos y paralizaciones, locales, y
por falta de insumos locales? presupuesto de compras
para
mantener un stock de estos
materiales.
¿Las instalaciones de la bodega son x
9 8 10
adecuadas en cuanto a seguridad?
Cada semana se reunen
¿El área de trabajo cuenta con objetivos
con el Director Tecnico
10 de cumplimiento especifico para orientar el x 8 10
para programar las
desarrollo de sus actividades?
compras que se realizaran.
¿Se han determinado parámetros que
11 permitan evaluar el cumplimiento de x 8 10
objetivos y la gestión del área?
¿Se encuentran detectadas las fortalezas y
debilidades; así como las oportunidades y
amenazas en el ambiente del área y
12 x 8 10
determinadas las acciones para convertir,
obtener ventajas y reducir los posibles
impactos negativos de las debilidades?
ACTIVIDADES DE CONTROL
¿Se provee de un registro de proveedores
13 calificados para la adquisición de insumos x 10 10
locales?
¿Se realizan ordenes de compra o Facturas, órdenes de
documentos con fines similares para llevar requisición, cotizaciones,
14 x 10 10
un control de las compras de insumos lista de insumos por
locales? comprar.
¿Los documentos que Ud. emite cuentan
15 x 10 10
con las respectivas firmas de autorización?
 190

Respuesta Ponderación
N° Preguntas Observación
SI NO N/AOBTEN OPTIM
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
¿Mantiene registros y archivos de
información que respalden las instrucciones
16 y autorización de los pedidos de los x 9 10
clientes para emitir órdenes de
producción?
Los registros y archivos de información
que Ud. genera y administra permite
obtener información útil respecto a:
17 x 9 10
*Anulación de pedidos
*Devolución de pedidos
*Artículos producidos
¿El sistema de información implementado
satisface las necesidades de administración
18 x 9 10
y control de información financiera y
operativa de la empresa?
¿Se han establecido procedimientos para
19 presentar quejas y/o reclamos por parte de x 8 10
la coordinación de compras?
MONITOREO
¿Se realizan evaluaciones de desempeño a
20 x 7 10
los empleados del área?
¿El auditor interno con funciones de
contraloría, proporciona información sobre x 8 10
21
el cumplimiento de control interno del área
y recomienda acciones para fortalecerla?

No hay evidencia de que

auditoría interna
¿El auditor interno efectúa verificaciones efectivamente
de la documentación soporte, para revise la documentación
22 observar si tiene documentación completa, x 0 10 soporte,
firmas de responsabilidad y adecuado y recomiende sobre
registro de datos? falencias en
el control interno a
compras.
TOTAL 185 220
 191

3.4.1 Calificación de los riesgos: inherente, control, detección y

de Auditoría

3.4.1.1 RIESGO INHERENTE

En base a la evaluación realizada durante la fase de planificación preliminar a los

subcomponentes:

 Compras,

 Planta de producción y

 Bodega,

Se determinó una calificación de riesgo inherente alto de 45% en base a las siguientes

consideraciones:

 La naturaleza de la actividad desarrollada en el área de producción es

compleja por la diversidad de artículos que se producen, la cantidad de

insumos que se emplean en la producción, el número depedidos que se

fabrican.

 Existen deficiencias encontradas en el área analizada, como son:

o La falta de aplicación de una planificación estratégica en la empresa.

 192

o No se han definido adecuados indicadores de gestión como parámetros de

medición de lassecciones de compras, bodega y planta de producción.

3.4.1.2 RIESGO DE CONTROL

CALIFICACIÓN DE RIESGO

CR= Calificación de Riesgo de Control

PO= Ponderación Obtenida

PT= Ponderación Total u óptima

Tabla XIIICalificación del riesgo

SUBCOMPONENT PONDERACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN DE

E OBTENIDA ÓPTIMA RIESGO
Planta 261 300 87,00%
Compras 160 220 72,73%
Bodega 220 310 70,97%
Área de Producción Promedio 76,90%
Fuente: Cuestionario de Control Interno

Ilustración 22 Gráfico de Calificación de riesgo

 193

Fuente: Cuestionario de Control Interno

La calificación de riesgo de control obtenido, en cada sub componente examinado es

medio, cada área tiene similar participación de la calificación promedio obtenida para

el total del área de producción.

NIVEL DE RIESGO

Tabla XIVNivel de riesgo de control obtenido

RIESGO
15% -50% 51%-59% 60%-66% 67% -75% 76%-95%
ALTO Mo. ALTO MODERADO Mo. BAJO BAJO

Tabla XVNivel de Confianza obtenido

CONFIANZA
15% -50% 51%-59% 60%-66% 67% -75% 76%-95%
BAJA Mo. BAJA MODERADA Mo. ALTA ALTA

Elaborado Por: Las Autoras

 194

El nivel de riesgo de control determinado según el cuestionario de control interno en

los subcomponentes del área de producción, nos permite establecer que el riesgo de

control del área sujeta al examen es Bajo con una calificación de 76,90%, el nivel de

confianza es Alta.

El resultado de la calificación de riesgo de control se basa en las siguientes

consideraciones:

 No se han contratado seguros de fidelidad contra accidentes de los

trabajadores, a fin de garantizar su labor.

 Las normas establecidas en el reglamento interno de trabajo, por ejemplo

acerca de seguridad interna, no son divulgadas al personal, debido a que no

disponen de un ejemplar de dicho reglamento, por tanto no conocen a acerca

de su contenido.

 No disponen de un plan anual de mantenimiento y control de la maquinaria

empleada.

 No utilizan medidas preventivas contra retrasos de la producción por falta de

insumos locales, como planificación de compras de insumos locales, y

presupuesto de compras para mantener un stock mínimo de estos materiales

en bodega.
 195

 No hay evidencia de que auditoría interna efectivamente revise la

documentación soporte, y recomiende sobre falencias en el control interno al

área.

3.4.1.3 RIESGO DE DETECCIÓN

El riesgo de que los procedimientos seleccionados por el equipo de auditoría, no

detecten errores o irregularidades significativas, en las actividades y en la

información examinada respecto al proceso de producción; lo estimamos en 5% en

base a la determinación del nivel de confianza (95%).

3.4.1.4 RIESGO DE AUDITORÍA

Ra=Ri × Rc × Rd

Dónde:
Ra: Riesgo de Auditoría
Ri: Riesgo Inherente
Rc: Riesgo de Control
Rd: Riesgo de Detección

Ra=0.45 × 0.769× 0.05

Ra=1.76 %
 196

3.5 Comunicación de hallazgos de auditoría

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010

HOJA DE HALLAZGOS No. 1

FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIÓN DE COMPRAS DE

INSUMOS

Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el

departamento de compras; evidenciamos que la empresa no dispone de un

presupuesto de compras de insumos, así como de una planificación de las mismas. No

es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados

obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. De igual forma no se

planifica la adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega.

La actuación de la empresa, no coincide con prácticas generalmente aceptadas por

empresas de todo tipo, las cuáles evidencian los beneficios que se derivan de la

administración organizada basada en la planeación y elaboración de presupuestos.

Por lo expuesto, se tiene como efecto la práctica antieconómica del proceso de

compra de insumos, incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los

precios de materiales locales, los cuáles se adquieren de forma imprevista una vez que
 197

bodega o dirección técnica informa a compras sobre su agotamiento, así como

demoras en la producción ante el desabastecimiento de insumos.

CONCLUSIÓN

No es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los

resultados obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. De igual

forma no se planificala adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en

bodega; los efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los

precios de insumos,demora en la fabricación o estragos en las actividades normales,

por el desabastecimiento demateriales.

RECOMENDACIONES

Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a

lagerencia: medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio

económico,contar con un elemento esencial de control interno, determinar y medir

lasdesviaciones a fin de conocer las causas y tomar medidas correctivas.

Planificar, conjuntamente con el jefe de bodega y eljefe de compras, la adquisición de

unstock de insumos, con el fin de evitar retrasos en la producción derivados de

laausencia de estos materiales, así como evitar incurrir en gastos producto de

unincremento en sus precios.

 198

Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales, mínimo una vez

cadaaño, e incluir en esta, a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de

losproductos que ofrecen los proveedores permanentes, además de conseguir

mejorescondiciones de compra.
 199

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010

HOJA DE HALLAZGOS No. 2

INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIÓN

De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboración del Mosquitol las

mismas que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas),únicamente 35 y

generan valor y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.

Dando como resultado una eficiencia de:

3,100
∗100=50.65 %
6,120

CONCLUSIÓN

Sólo el 50.65% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el

servicio que el usuario requiere por parte de la Compañía; el resto es consumido por

las demoras, verificaciones y traslados del proceso.

Se incumple el objetivo de ser eficientes en las operaciones; al no emplear el tiempo

defabricación de los productos observando un mínimo de desperdicio del tiempo.

 200

RECOMENDACIONES

Realizar una evaluación al proceso actual de producción de esa manera se podrán

eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.

 201

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010

HOJA DE HALLAZGOS No. 3

FALTA DE CALIBRACIÓN EN LOS CONOS DE ENVASE

Producto de nuestro análisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza

manualmente para ello se utiliza una lámpara fluorescente ubicada a un extremo de la

mesa donde se ubican los frascos para ser llenados, ésta lámparaevita que se envase

más de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe

de producción de repelentes ya que los frascos no contienen una indicación especifica

que diga hasta donde debe llegar el líquido.

Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un

operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada

del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora

en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

 202

CONCLUSIÓN

Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un

operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada

del producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora

en el proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

RECOMENDACIONES

Calibrar los conos de envasado, esto permitirá que el proceso se automatice y el

tiempo de producción disminuya logrando eficiencia en las actividades.

 203

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010

HOJA DE HALLAZGOS No. 4

FALTA DE MEDICIÓN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO

Se evidencio que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por

ejemplo no se mide cuanto tiempo demora un empleado en el proceso envasado, en el

proceso de codificado, etc.

Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medición del trabajo

esto ayudará a determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario

y máquina, el número de máquinas que puede atender un operario.

Esto se debe a que la dirección no organiza ni controla la fabricación con la debida

eficacia y porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra

forma. Provocando que no se reduzca al mínimo el trabajo real invertido en el

producto o el proceso ademásno se logra obtener el máximo de productividad de los

recursos existentes de mano de obra e instalaciones.

 204

CONCLUSIÓN

No se reduce al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso,

ademásno se logra obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de

mano de obra e instalaciones.

RECOMENDACIONES

Realizar la medición de trabajo para así reducir y finalmente eliminar el tiempo

improductivo.
 205

ÁREA DE PRODUCCIÓN
Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010

HOJA DE HALLAZGOS No. 5

RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIÓN DE

MOSQUITOL

Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboración de

Mosquitol, sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de producción

ya que regularmente se tiene que traer personal de otras áreas de producción para

poder cumplir con la demanda parando o disminuyendo la producción de la otra área.

CONCLUSIÓN

Existencia de errores en el producto final. Además estas falencias afectan el

cumplimiento efectivo del trabajo porque genera desorganización, desconocimientos

de los procedimientos y acumulación de tareas, lo cual se atribuye a la falta de

planificación del trabajo y recurso humano necesarios.

RECOMENDACIONES

Realizar el respectivo análisis para determinar la cantidad de recurso humano que se

necesita en el área.
 206

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Período: 1 de Enero 2010 al 31 de Diciembre 2010

HOJA DE HALLAZGOS No. 6

PRODUCCIÓN A MÁXIMA CAPACIDAD

Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se está utilizando un

punto muy importante para el método JIT como es el que los proveedores entregan

los insumos en los tiempos y cantidades indicados por la empresa, al momento de la

producción del Mosquitol no se toma en cuenta los demás puntos ya que la

elaboración del producto se está realizando en línea y no por lote, esto genera que la

producción se realice a la máxima capacidad.

CONCLUSIÓN

Se está incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de

maquinaria, costos por mano de obra, costos de almacenamiento.

En lugar de producir a máxima capacidad todos los meses se debería producir

únicamente las unidades que se venden utilizando datos históricos de ventas

mensuales para así poder determinar la cantidad demandada.

 207

Realizado el respectivo análisis que más adelante se lo detalla, Laboratorios H.G., C.

A., obtendría un ahorro de $682,867.08anual, representando el45.52%del total de

ingresos.

RECOMENDACIONES

Para evitar esto se podría:

 Realizar la producción por turnos.

 Realizar el mantenimiento a las máquinas en horas fueras de trabajo.

 Eliminar el Stock de seguridad ya que así se podrá ahorrar por el costo de

almacenamiento que implica tenerlo.

 En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para

ayudar en los procesos donde existen los cuellos de botella para agilizar la

producción

 Si no se quiere contratar más personal se puede traer personas de otras áreas

para que suplan la necesidad de mano de obra.

 208

3.6 Implementación de los Modelos Matemáticos al

Proceso de Manufactura

3.6.1 Modelo Justo a Tiempo

Metodología sugerida para la implementación del Just-in-Time en Laboratorios

H.G., C. A.

Para poder implementar el método del Just-in-Time primero se debe definir ¿por qué?

Esta fase de preparación, define de qué manera servirá esto para convertir la

producción de la empresa en un arma estratégica que mejore la producción de

mercado, es decir la definición y la estrategia.

Luego se debe crear la estructura organizacional que consiste en organizar la empresa

en cuatro protagonistas claves:

 El comité directivo

 Un facilitador

 Los grupos encargados de proyectos y

 Los jefes de grupos de proyectos.

Es importante establecer un comité directivo encabezado por un alto directivo.

Puesta en marcha del plan

Paso 1: Capacitación del Equipo Just-in-Time

Se recomienda para esta fase:

 209

 Crear grupos de dirección orientados a la filosofía JIT.

 Un programa de entrenamiento que abarque a toda la empresa.

 Dar a conocer a todos los empleados cuáles son los objetivos y metasque se

persiguen con la implementación JIT. 

 Hacer partícipes a los empleados en la toma de decisiones.

Paso 2: Implantación Inicial en la línea de producción

En esta fase se recomienda:

 Organizar el área de producción de manera que el proceso completo implique

una línea continua desde la recepción de materia prima hasta la salida de

producto terminado del área de producción, evitando con ello el cúmulo de

producto terminado que se ocasiona alrededor de las máquinas.

 Suministrar las cantidades mínimas requeridas de materia prima para el lote

de producción.

 La planeación de la elaboración del producto debe ser diseñada para su salida

directa desde el área de producción hasta el cliente.

 Fabricación de lotes mínimos con mayor frecuencia.

Paso 3: Implantación del programa de control de calidad total. 

 210

Esta fase está bajo control, pues lo principal es mantener un mejoramiento continuo

de la calidad.

Para lo cual se necesita poseer los dos elementos básicos:

 Proveedores confiables con estándares  de productos certificados por ISO

9001:2008

 Calidad en el proceso interno de fabricación, lo cual depende del personal

capacitado para mantener los estándares establecidos.

Paso 4: Conversión de la línea de producción al JIT.

Esto es básicamente poner en práctica los resultados de la fase 1.

En esta fase los empleados deben estar conscientes de las metas diarias de

producción.

Para esta fase se recomienda:

 Que  el equipo de producción y almacén suministren los materiales

necesarios.

 Ir reduciendo su inventario de contingencia a medida que los empleados estén

capacitados para su autoevaluación, para suavizar la inspección final.

Paso 5: El trabajo con los proveedores.

 211

En esta fase lo importante es interactuar con los proveedores de manera que ellos

conozcan el sistema JIT que se pretende implementar y que  se sientan partícipes del

JIT, de esta manera se puede llegar a acuerdos contractuales de forma tal que no se

vea entorpecido el suministro de los materiales por desconocimiento o malos

entendidos.

Por lo cual se requiere proveedores altamente confiables no sólo en cuanto a calidad,

sino también en rapidez en la atención a pedidos. La nueva relación que busca el justo

a tiempo debe ser:

 De largo plazo.

 De mutuo beneficio.

 Con menos y mejores proveedores.

Existen cinco criterios de suma importancia en la selección de proveedores.

 Calidad.

 Voluntad para trabajar en conjunto.

 Idoneidad técnica.

 Localización geográfica.

 Precio.
 212

Paso 6: La evaluación del desempeño del justo a tiempo.

 Esta fase entra en acción luego de un tiempo prudente de la implementación del

sistema, la cual es aproximadamente un año.

En este punto la empresa tendrá la oportunidad de evaluar los resultados y

compararlos con los resultados anteriores al JIT.

El éxito dependerá del alcance de las metas planeadas y en todo caso este análisis

servirá de medida de corrección de errores y planificación de mejoras continuas, en

virtud de que la única constante en nuestros tiempos es el cambio.

El entorno es un elemento esencial para el adecuado funcionamiento de este sistema;

por lo  que se debe poner especial atención a las recomendaciones del Justo a Tiempo,

de manera que, intentemos aplicar las que en la práctica sean viables y coherentes en

el medio subdesarrollado en que vivimos.  Debido a lo expuesto anteriormente sería

utópico pretender la implementación inmediata, paulatinamente hasta llegar a un

nivel óptimo, que podamos decir que se ha llegado a escalas adecuadas que permitan

la implementación de la filosofía JIT.

 213

3.6.2 Modelo MRP

Ilustración 23 Modelo MRP para Mosquitol

NIVEL 0
MOSQUITOL

NIVEL 1 ALCOHOL
ESCENCIA PALO AGUA
PRINCIPIO ACTIVO
SANTO DESMINERALIZADA

NIVEL 2 ENVASADO CODIFICADO

Elaborado por: Las Autoras

NIVELES DE ENSAMBLE

Podemos apreciar que el Mosquitol no tiene gran dificultad para su proceso pues el

producto consta de tres niveles, el cero que corresponde al producto terminado, el uno

que corresponde a todos los ingredientes y el que corresponde a la terminación del

proceso.
 214

LISTA DE MATERIALES

Para la elaboración de frasco de Mosquitol de 120 cm3

Planificación de Producción

12500 unidades semanales

50000 unidades al mes (capacidad instalada)

Requerimiento de Materia Prima

Se realiza la adquisición de materia prima para 50000 unidades mensuales

Tabla XVI Lista de Insumos para elaboración de Mosquitol

Insumo Cantidad requerida Cantidad requerida

semanalmente mensualmente
Principio Activo DEET 375 Kg 1500 Kg
Alcohol 1500 L 6000 L
Esencia de palo santo 1.75 L 7L
Agua desmineralizada 100 L 400 L
Frascos plásticos con tapones 12500 60000
y tapas verdes plásticas
Cartones 174 840

Elaborado Por: Las Autoras

Nota.
 215

En la lista de materiales por nivel no se ha tomado en cuenta el agua desmineralizada

ya que esta es procesada por el mismo laboratorio y se encuentra disponible en

cualquier momento que sea requerida.

 216

Tabla XVII Lista de materiales Por nivel

Elaborado Por: Las Autoras

217
218
 219

Elaborado Por: Las Autoras

220
221
 222

Elaborado Por: Las Autoras

224
 225

3.6.3 Comparación con el Modelo aplicado actualmente

Actualmente Laboratorios H.G., C. A., no realiza una planificación de requerimientos de

materiales, las órdenes de producción se las realiza en función de proyecciones realizadas

por el Departamento de Ventas, esto quiere decir que no se optimiza tiempo ni costos en

la producción. Lo contrario ocurriría si implementara el sistema MRP.

Por otra parte los costos por almacenamiento son elevados ya que en la actualidad el

inventario de Mosquitol es de alrededor de 15000 unidades esto es todo lo contrario a lo

que la Metodología JIT plantea, además de los costos de almacenamiento de insumos.

En cuanto a los proveedores no se cuenta con una estrategia planteada,para que

asípuedan proveer de insumos de acuerdo a la fecha, los tiempos de producción y

cantidades necesarias para la misma, esto evita costos de almacenaje de insumos.

El número de operarios no es el adecuado para el volumen de producción del Mosquitol,

en muchas ocasiones cuando los operarios no se alcanzan es necesario traer personal de

otras áreas de producción para poder cumplir con la cantidad programada.

 226

Análisis Cuantitativo
 227

PRODUCCION A MAXIMA CAPACIDAD (M.C)

MESES
INSUMOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mosquitol 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000
Principio Activo DEET 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 0
Alcohol 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 6000 0
Esencia de palo santo 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 0
Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 0 0
Cartones 840 840 840 840 840 840 840 840 840 0 0

PRODUCCION MRP
MESES
INSUMOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mosquitol 44500 43125 43268 36250 27540 24652 22300 20652 18560 25687 39580
Principio Activo DEET 1294 1298 1088 826 740 669 620 557 771 1187 0
Alcohol 5175 5192 4350 3305 2958 2676 2478 2227 3082 4750 0
Esencia de palo santo 6 6 5 4 3 3 3 3 4 6 0
Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas 51922 43500 33048 29582 26760 24782 22272 30824 47496 0 0
Cartones 727 609 463 414 375 347 312 432 665 0 0

PRODUCCION MRP- JIT

MESES
INSUMOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mosquitol 44500 43125 43268 36250 27540 24652 22300 20652 18560 25687 39580
Principio Activo DEET 1294 1298 1088 826 740 669 620 557 771 1187 0
Alcohol 5175 5192 4350 3305 2958 2676 2478 2227 3082 4750 0
Esencia de palo santo 6 6 5 4 3 3 3 3 4 6 0
Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas 51922 43500 33048 29582 26760 24782 22272 30824 47496 0 0
Cartones 727 609 463 414 375 347 312 432 665 0 0

Diferencias
 228

DIFERENCIAS M.C/MRP
MESES C OS TO
INSUMOS S UM A TOR IA
UNITAR IO
D IF ER EN C IA EN D OLA R ES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Principio Activo DEET 206 202 413 674 760 831 880 943 729 313 0 0 5952 30,00 178.547,40
Alcohol 825 808 1650 2695 3042 3324 3522 3773 2918 1250 0 0 23806 20,00 476.126,40
Esencia de palo santo 1 1 2 3 4 4 4 4 3 1 0 0 28 280,00 7.776,73
Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas 8078 16500 26952 30418 33240 35218 37728 29176 12504 0 0 0 229813 0,40 91.925,28
Cartones 113 231 377 426 465 493 528 408 175 0 0 0 3217 0,52 1.673,04
756.048,85
DIFERENCIAS MRP/MRP- JIT
MESES C OS TO
INSUMOS S UM A TOR IA
UNITAR IO
D IF ER EN C IA EN D OLA R ES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Principio Activo DEET 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30,00 0,00
Alcohol 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20,00 0,00
Esencia de palo santo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 280,00 0,00
Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,40 0,00
Cartones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,52 0,00
0,00

Flujos mensuales (diferencias)

 229

FLUJOS/DIFERENCIAS

MESES COSTO
INSUMOS SUMATORIA
UNITARIO
DIFERENCIA EN DOLARES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Principio Activo DEET 206 202 413 674 760 831 880 943 729 313 0 0 5952 30,00 178.547,40
precio 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00
total 6.187,50 6.058,80 12.375,00 20.214,00 22.813,20 24.930,00 26.413,20 28.296,00 21.881,70 9.378,00 0,00 0,00
Alcohol 825 808 1650 2695 3042 3324 3522 3773 2918 1250 0 0 23806 20,00 476.126,40
precio 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00
total 16.500,00 16.156,80 33.000,00 53.904,00 60.835,20 66.480,00 70.435,20 75.456,00 58.351,20 25.008,00 0,00 0,00
Esencia de palo santo 1 1 2 3 4 4 4 4 3 1 0 0 28 280,00 7.776,73
precio 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00 280,00
total 269,50 263,89 539,00 880,43 993,64 1.085,84 1.150,44 1.232,45 953,07 408,46 0,00 0,00
Frascos plásticos con tapones y tapas verdes plásticas 8078 16500 26952 30418 33240 35218 37728 29176 12504 0 0 0 229813 0,40 91.925,28
precio 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40
total 3.231,36 6.600,00 10.780,80 12.167,04 13.296,00 14.087,04 15.091,20 11.670,24 5.001,60 0,00 0,00 0,00
Cartones 113 231 377 426 465 493 528 408 175 0 0 0 3217 0,52 1.673,04
precio 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52
total 58,81 120,12 196,21 221,44 241,99 256,38 274,66 212,40 91,03 0,00 0,00 0,00
TOTAL POR MES 26.247,17 29.199,61 56.891,01 87.386,91 98.180,03 106.839,26 113.364,70 116.867,09 86.278,60 34.794,46 0,00 0,00 756.048,85
 Análisis

A continuación realizaremos un análisis cuantitativo en función de los datos obtenido con

el objetivo de presentar las oportunidades de mejora tanto en costo como en tiempo.

Para ello determinaremos el Valor Presente Neto (VPN) que es el valor depreciado de un

flujo futuro, teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo, de los flujos mensuales

obtenidos al determinar los excesos de producción (diferencias) que Laboratorios H.G.,

C. A., posee.

VPN es la ganancia (o pérdida) en términos del valor del dinero en este momento

(tiempo presente), después de haber recuperado la Inversión Inicial.

Por tanto, si el VPN es positivo, significará que habrá ganancia más allá de haber

recuperado el dinero invertido.

Si el VPN es negativo, significará que las ganancias no son suficientes para recuperar el

dinero Invertido.

Si el VPN es igual a cero, significará que sólo se ha recuperado la TMAR (Tasa mínima

aceptable de rendimiento) y, por tanto, debe aceptarse la inversión.

La tasa de interés utilizada en nuestro caso es el Margen de Utilidad obtenido al aplicar

los indicadores financieros que es del 24.61% anual, que representa el porcentaje de cada
 231

dólar de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los

intereses e impuestos. Se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación

con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor. Para ello la hemos

capitalizado mensualmente 2.05% (24.61/12).

Ahorro=( VPN ( Tasade M . U .; Valor ( 1 ) … … ..Valor ( n ) ) )

A1:Representa el ahorro obtenido, llevando a valor presente los flujos mensuales

obtenido al producir únicamente las unidades que se venden (diferencia) menos

Inventario Inicial en dólares.

A 1=( VPN ( Tasa de M . U . ;Valor (1 ) … … .. Valor ( 12 ) ) )

A 1=( VPN ( 0.0205 ; 29,199.61+56,891.01+87,386.91+98,180.03+106,839.26+ 113,364.70116,867 .09+

A 1=682,867.08

Dónde:

M.U. = Margen de utilidad obtenido en la aplicación de los indicadores, capitalizada

mensualmente.
 232

A2: Representa el ahorro obtenido en valor presente, utilizando como Stock de

seguridad la cantidad semanal requerida.

A 2=0.00

Ahorro Total: es igual a la suma tanto de A1 y A2

AT =682,867.08+0.00

AT =682,867.08

Oportunidad de ahorro con respecto a los ingresos totales

682,867.08
OA=
1,500,000.00

OA=0.4552× 100

OA=45.52 %
 
 233

Conclusión

Realizado el análisis respectivo podemos concluir que Laboratorios H.G., C. A., posee

oportunidad de mejora con respecto a la emisión de órdenes de producción (costos) ya

que en lugar de producir a máxima capacidad todos los meses se debería producir

únicamente las unidades que se venden utilizando datos históricos de ventas mensuales

para así poder determinar la cantidad demandada.

Dando como resultado un ahorro $682,867.08anual.

Otra oportunidad de mejora es con respecto al Stock de Seguridad ya que aplicando la

filosofía JIT ésta nos indica que se debería eliminar dicho stock, es así que aplicando este

principio Laboratorios H.G., C. A., no obtendría ahorro pero sí tendría la recuperación de

la inversión inicial sin generar costos innecesarios.Sin embargo para la aplicación de

nuestro proyecto se redujo el Stock de Seguridad a la cantidad requerida semanalmente.

En cuanto a la oportunidad de mejora con respecto al tiempo no se pudo obtener

suficiente información para así poder determinar el cuello de botella ya que Laboratorios

H.G., C. A., no posee el tiempo por cada subproceso o actividad realizada durante el

proceso de elaboración del Mosquitol.

 234

Laboratorios H.G., C. A., al implementar el modelo planteado obtendría un ahorro

representado por el valor presente neto de $682,867.08anual representando el45.52%del

total de ingresos.
 235

3.7 Comunicación de resultados

INFORME DE AUDITORÍA

Laboratorios H.G., C. A.

Informe General Auditoría Operativa al Proceso de Producción

Por el período de 12 meses terminados en Diciembre 31, 2010

 236

MOTIVOS DEL EXAMEN

La Auditoría Operativa al proceso de producción de Laboratorios H.G., C. A. se realiza

con el objeto de satisfacer la necesidad de control y mejora en la gestión del proceso

productivo de la compañía.

OBJETIVOS DEL EXAMEN

OBJETIVO GENERAL

Realizar una Auditoría Operativa al Proceso de Producción de Laboratorios H.G., C. A.,

para determinar los niveles de eficiencia, eficacia, y economía, proporcionando a la

Gerencia un informe con recomendaciones que fortalezcan la Gestión del mencionado

proceso.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar una evaluación a la estructura de control interno a la empresa.

Evaluar los niveles de eficiencia y economía en la utilización y aprovechamiento de

recursos humanos, financieros y materiales.

Determinar la efectividad del proceso de producción de la empresa.

 237

ALCANCE DEL EXAMEN

El examen de auditoría operativa cubrirá el período comprendido entre el 01 de Enero de

2010 al 31 de Diciembre del 2010

COMPONENTES ANALIZADOS

El componente analizado es el área de producción; se examinó los subcomponentes de:

compras, planta de producción y adicionalmente el área de bodega.

INFORMACIÓN DE LA ENTIDAD

CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

Fundada el 1 de abril de 1889 en la ciudad de Guayaquil, LABORATORIOS H.G. es una

organización que como industria farmacéutica y cosmética provee soluciones

terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo, ha mantenido su

cometido de ser proveedores de medicamentos y productos de consumo masivo de

calidad, a través del cumplimiento de todas las exigencias legales establecidas y la

observancia de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004.

 238

BASE LEGAL LABORATORIOS H.G., C. A.

La base legal que rige las actividades de la empresa es la siguiente:

Constitución Política de la República del Ecuador, Ley de Compañías, Ley de Seguridad

Social., Ley Orgánica de Aduanas, Ley de Régimen Tributario Interno, Código de

Trabajo, Código de Comercio, Código Tributario, Reglamento de Aplicación de la Ley

de Régimen Tributario Interno, y Reglamento Interno de Trabajo.

POLÍTICA DE LA COMPAÑÍA

Somos una organización que como industria farmacéutica, provee soluciones terapéuticas

para la salud humana y opciones de consumo masivo, cosmética y plaguicidas;

cumpliendo las exigencias legales establecidas y la eficiencia en nuestros servicios,

basados en los requisitos de las normas ISO 9001:2008 y 14001:2004; comprometidos

permanentemente a participar en el mercado, desarrollar nuestro recurso humano, brindar

servicio de maquila de productos, que no afecten a nuestros intereses, a clientes

legalmente establecidos y mejorar nuestro proceso, controlando la contaminación en un

ambiente de trabajo seguro.

 239

RESULTADOS GENERALES

1. FALTA DE PRESUPUESTOS Y PLANIFICACIÓN DE COMPRAS DE

INSUMOS

Producto de nuestro examen a las operaciones y actividades realizadas en el

departamento de compras; evidenciamos que la empresa no dispone de un presupuesto de

compras de insumos, así como de una planificación de las mismas. No es política de la

compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados obtenidos con cifras

reales al cierre de un ejercicio económico. De igual forma no se planifica la adquisición

de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega.

La actuación de la empresa, no coincide con prácticas generalmente aceptadas por

empresas de todo tipo, las cuales evidencian los beneficios que se derivan de la

administración organizada basada en la planeación y elaboración de presupuestos.

Por lo expuesto, se tiene como efecto la práctica antieconómica del proceso de compra de

insumos, incurriendo en gastos indebidos producto de incrementos en los precios de

materiales locales, los cuáles se adquieren de forma imprevista una vez que bodega o

dirección técnica informa a compras sobre su agotamiento, así como demoras en la

producción ante el desabastecimiento de insumos.

 240

RECOMENDACIONES

Elaborar presupuestos anuales de gastos e ingresos de manera que permitan a la gerencia:

medir los objetivos y metas que se han planteado en un ejercicio económico, contar con

un elemento esencial de control interno, determinar y medir las desviaciones a fin de

conocer las causas y tomar medidas correctivas.

Planificar, conjuntamente con el jefe de bodega y jefe de compras, la adquisición de un

stock de insumos, con el fin de evitar retrasos en la producción derivados de la ausencia

de estos materiales, así como evitar incurrir en gastos producto de un incremento en sus

precios.

Actualizar la base de datos de proveedores de insumos locales, mínimo una vez cada año,

e incluir en esta, a nuevos acreedores para prever el desabastecimiento de los productos

que ofrecen los proveedores permanentes, además de conseguir mejores condiciones de

compra.
 241

2. INEFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO EN LA FABRICACIÓN

De un total de 60 actividades que se ejecutan en la elaboración del Mosquitol las mismas

que se realizan en un tiempo de 6120 minutos (102 horas),únicamente 35 y generan valor

y el tiempo destinado para efectuarlas es solamente de 3100 minutos.

Dando como resultado una eficiencia de:

3,100
×100=50.65 %
6,120

RECOMENDACIONES

Realizar una evaluación al proceso actual de producción de esa manera se podrán

eliminar las actividades que no agregan valor a nuestro producto final.

3. FALTA DE CALIBRACIÓN EN LOS CONOS DE ENVASE

 242

Producto de nuestro análisis se pudo notar que el proceso de envasado se lo realiza

manualmente, para ello se utiliza una lámpara fluorescente ubicada a un extremo de la

mesa donde se ubican los frascos para ser llenados, esta lámpara evita que se envase más

de lo debido ya que el operador debe llegar hasta los niveles indicados por la jefe de

producción de repelentes ya que los frascos no contienen una indicación especifica que

diga hasta donde debe llegar el líquido.

Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un

operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada del

producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora en el

proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

RECOMENDACIONES

Calibrar los conos de envasado esto permitirá que el proceso se automatice y el tiempo

de producción disminuya logrando eficiencia en las actividades.

 243

4. FALTA DE MEDICIÓN DE TIEMPO EJECUTADO POR CADA OPERARIO

Se evidenció que no se lleva el control del tiempo ejecutado por cada operario por

ejemplo no se mide cuánto tiempo demora un empleado en el proceso envasado, en el

proceso de codificado, etc.

Para lograr eficiencia en las actividades es necesario realizar medición del trabajo esto

ayudara a determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y

máquina, el número de máquinas que puede atender un operario.

Esto se debe a que la dirección no organiza ni controla la fabricación con la debida

eficacia y porque en el desempeño del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra forma.

Provocando que no se reduzca al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el

proceso además no se logra obtener el máximo de productividad de los recursos

existentes de mano de obra e instalaciones.

RECOMENDACIONES
 244

Realizar la medición de trabajo para así reducir y finalmente eliminar el tiempo

improductivo. Reforzar la supervisión del trabajo del personal de la planta;

implementando el control de las horas hombre utilizadas en cada orden de producción;

esto permitirá evaluar el tiempo programado real necesario para la fabricación de

productos y controlar eficientemente el tiempo empleado en la producción; además

contribuirá a conocer el costo de mano de obra incurrido en cada orden de producción;

para la implementación de este procedimiento de control será necesario coordinar con el

jefe de producción las asignaciones de cada pedido.

5. RECURSO HUMANO INSUFICIENTE EN EL AREA DE PRODUCCIÓN DE

MOSQUITOL

Se pudo evidenciar que actualmente laboran 6 operarios en la elaboración de Mosquitol,

sin embargo esta cantidad no es suficiente para el volumen de producción ya que

regularmente se tiene que traer personal de otras áreas de producción para poder cumplir

con la demanda parando o disminuyendo la producción de la otra área.

RECOMENDACIONES
 245

Realizar el respectivo análisis para determinar la cantidad de recurso humano que se

necesita en el área.

6. PRODUCCIÓN A MÁXIMA CAPACIDAD

Aunque se puede decir que para el requerimiento de material se está utilizando un punto

muy importante para el método JIT como es el que los proveedores entregan los insumos

en los tiempos y cantidades indicados por la empresa, al momento de la producción del

Mosquitol no se toma en cuenta los demás puntos ya que la elaboración del producto se

está realizando en línea y no por lote, esto genera que la producción se realice a la

máxima capacidad.

RECOMENDACIONES

Realizar la producción por turnos.

Realizar el mantenimiento a las máquinas en horas fueras de trabajo.

Eliminar el Stock de Seguridad ya que así se podrá ahorrar por el costo de

almacenamiento que implica tenerlo.

En los meses donde la demanda es alta se puede contratar personal para ayudar en los

procesos donde existen los cuellos de botella para agilizar la producción.

Si no se quiere contratar más personal se puede traer personas de otras áreas para que

suplan la necesidad de mano de obra.

 246

ACTUACIÓN DEL AUDITOR

Este examen se realizó de acuerdo con las Normas Internacionales y Normas

Ecuatorianas de Auditoría, los lineamientos descritos en los Manuales de Contraloría

General del Estado respecto a la Auditoría de Gestión; en consecuencia, incluyó el

análisis sobre la base de pruebas selectivas, de la normatividad aplicable e información

proporcionada por el área de producción.

El trabajo de auditoría se efectuó con absoluta independencia y objetividad, por lo que

nuestras recomendaciones tienen el propósito de coadyuvar a un comportamiento

eficiente y eficaz de las operaciones de la empresa, así como el uso económico de sus

recursos; y su aplicación no se encuentra vinculada a ningún conflicto de intereses.

 247

Capítulo 4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

1. No es política de la compañía elaborar presupuestos anuales y comparar los resultados

obtenidos con cifras reales al cierre de un ejercicio económico. De igual forma no se

planifica la adquisición de materiales ni mantienen un stock mínimo en bodega; los

efectos son incurrir en gastos indebidos por causa de incremento en los precios de

insumos, demora en la fabricación o estragos en las actividades normales, por el

desabastecimiento de materiales.
 248

2. Sólo el 50.65% de los recursos se están utilizando en actividades relacionadas con el

servicio que el usuario requiere por parte de la Compañía; el resto es consumido por las

demoras, verificaciones y traslados del proceso.

3. Lo expuesto se debe a que los conos de envasado no están calibrados es decir un

operador manualmente se encarga de llenar los frascos con una cantidad aproximada del

producto, para luego otro operador se encargue de taparlos. Esto provoca demora en el

proceso productivo e ineficiencia del proceso de envasado.

4. No se reduce al mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso además

no se logra obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de

obra e instalaciones.

5. Existencia de errores en el producto final. Además estas falencias afectan el

cumplimiento efectivo del trabajo porque genera desorganización, desconocimientos de

los procedimientos y acumulación de tareas, lo cual se atribuye a la falta de planificación

del trabajo y recurso humano necesarios.

6. Se está incurriendo en costos innecesarios tales como costos por mantenimiento de

maquinaria, costos por mano de obra, costos de almacenamiento.

 249

7. En lugar de producir a máxima capacidad todos los meses se debería producir

únicamente las unidades que se venden utilizando datos históricos de ventas mensuales

para así poder determinar la cantidad demandada.

8. Realizado el respectivo análisis Laboratorios H.G., C. A., aplicando la metodología

propuesta obtendría un ahorro de $682,867.08 anual, representando el 45.52% del total

de ingresos.

Por otra parte también concluimos lo siguiente:

9. El sistema Justo a Tiempo representa una herramienta para reducir el inventario,

mejorar la producción y las operaciones de servicio. La implementación de los principios

Just-in-Time  están orientados a la optimización de la de producción; sin embargo, en

vista de los requerimientos que exige su aplicación, podemos señalar múltiples factores

que restringen dicha implementación, sobre todo en nuestro medio.

10. El MRP constituye un sistema casi completo de gestión de la producción cuyos

puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación.

 250

11. El MRP al igual que JIT, se basan en ideas sencillas y aplicadas en el entorno

adecuado dan buenos resultados.

12. Tanto el MRP como el JIT no son antagónicos ni tampoco son la panacea

aplicable a todos los casos, necesitan de ciertas condiciones para su aplicación, y en

muchos casos producen mejores beneficios juntos que de forma aislada.

13. La utilización de los sistemas MRP en Ecuador, si bien es cierto que no muchas

empresas lo manejan, ya se está dando en mayor medida y en muchos casos con buenos

resultados.

14. Los sistemas MRP es aplicable a empresas, en donde los artículos terminados son

producidos a partir de muchos subcomponentes que dependen de la demanda de

ensambles y materiales, dentro de una secuencia estable y conocida de integración del

producto.

15. Los cálculos que desarrolla el sistema no son excesivamente complejos, pero lo

que sí lo hace complicado es la gran cantidad de datos a manejar, en necesario contar con

un ordenador y software adecuado.

 251

16. La información de entrada (INPUTS) al sistema debe ser lo más precisa y

confiable posible.

17. Uno de los puntos débiles de los sistemas MRP es la calidad, este no contempla

un módulo específico para ello, las empresas en su mayoría lo complementan con algún

otro Software que les permita medir este parámetro aplicando una política de calidad

total, que complementa esta debilidad natural del MRP, es recomendable tener en cuenta

esta consideración para toda aquella empresa que pretenda utilizar los sistemas MRP.

18. Debe quedar en claro que el MRP no es un sistema Informático más, que facilita

la gestión de producción, sino, que es toda una disciplina de procedimientos de

planeación de la manufactura, con un soporte informático (la computadora es solo una

herramienta que lleva a la práctica esta teoría que se concibió mucho antes de la

aparición del ordenador, pero que sin su ayuda no hubiese sido posible tenerlo trabajando

en las empresas).

19. A fin de integrar la producción JIT con el MRP, los fabricantes tendrán que

continuar las actividades de planeación que son parte del MRP.

 252

20. Cuando el JIT y el MRP se pongan en práctica conjuntamente, la programación

maestra será más refinada. La planeación de requerimientos de material se simplificará.

Además, el control en la fábrica será innecesario. Recuérdese que ni siquiera un JIT

perfecto hará nula la utilidad del MRP.

21. Podemos resumir las principales características que acompañan a estas dos

técnicas de la siguiente manera:

Ilustración 24 Características del MRP y el JIT

Fuente: http://perseo.cs.buap.mx/bellatrix/tesis/TES573.pdf
 253

22. En el análisis realizado a través de la entrevista realizada al Director Técnico de

Producción Dr. Xavier Alvarado (Anexo # 5) se pudo observar una gran diferencia entre

una empresa que tiene implementado un Sistema de Gestión de Calidad y una que no lo

tiene, ya que la aplicación de la norma ISO 9001:2008, genera entre otras cosas:

compromiso por parte de la dirección; mantenimiento y mejora de procesos;

procedimientos documentados de las acciones y procesos; aumento de la capacidad de

competencia de la organización; mejora continua de la calidad de productos y servicios;

promoción de la empresa en una situación de reconocimiento a nivel internacional y

garantía en la producción de bienes y servicios confiables; y finalmente, logro de

estándares de calidad, que son respetados y reconocidos en todo el mundo.

La implementación de esta norma hace que se facilite la ejecución del MRP y aunque se

presenta un 45% de opción de mejora, nos atreveríamos a decir que sin el apoyo de la

referida normativa de calidad esta situación sería más grave aún.

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Recomendaciones

1. Establecer una administración, basada en la planeación, organización, dirección y

control; etapas fundamentales que constituyen la esencia de la administración exitosa;

para lo cual la Gerencia deberá establecer políticas, objetivos, estrategias programas,

presupuestos y realizar al culminar un período, evaluación de los logros y dificultades

para el cumplimiento de los planes establecidos.

2. Definir los niveles de autoridad y responsabilidad de los trabajadores de la

organización, establecer con claridad las funciones y puestos de trabajo del personal, lo

que permitirá tener una adecuada segregación, evitando así duplicación de funciones y

actividades incompatibles entre los departamentos.

3. Definir adecuados indicadores de gestión para analizar los resultados del desempeño

de la empresa, por áreas y por personas; lo cual permitirá conocer la contribución de cada

departamento al resultado global de empresa y tomar medidas necesarias para su

mejoramiento.
 255

4. Solicitar que Auditoría Interna efectúe evaluaciones frecuentes a la estructura de

control interno, por cada área de la empresa y emita un informe con los resultados así

como conclusiones y recomendaciones tendientes a fortalecer el control interno en

organización, lo que permitirá obtener información confiable, salvaguardar los activos de

la empresa, mejorar las operaciones y utilización de recursos logrando eficiencia y

eficacia.

5. Implementar un sistema de costos por órdenes de producción, de forma que permita

controlar los desembolsos de mano de obra, materia prima incurridos en cada pedido; así

como prorratear de forma adecuada los costos indirectos de fabricación en la producción

general de artículos.

6. Los sistemas MRP en su concepción básica son un factor determinante para alcanzar

ventajas competitivas para las medianas y pequeñas empresas, especialmente para esta

última que definitivamente sería el gran paso para formalizar sus estructuras productivas

con una herramienta que ha demostrado comprobados beneficios. No se necesita, para

este tipo de empresa software completos y caros, sobre el MRP al respecto, existe en el

mercado paquetes informáticos de investigación de operaciones que contemplan entre sus

 256

bondades el procedimiento del MRP y de costo relativamente bajos para su adquisición,

por ejemplo se tiene al STORM V.2.0 que tiene una aceptable capacidad en cuanto a

volumen de información (suficiente para una pequeña empresa) y que bien podría

utilizarse. Una desventaja acerca de esto sería la flexibilidad, pero para lograr

considerables ventajas en este sector es suficiente. Otra alternativa sería desarrollar un

programa informático, que se adecue a las necesidades de la empresa, pero esto

requeriría bastante cuidado en su elaboración y de uno o varios programadores expertos,

dependiendo el tiempo en que se quiera tener el software.

7. El sistema JIT es una buena opción para las pequeñas y grandes empresas ya que su

implementación no implica grandes inversiones pero si grandes cambios y sobre todo

adaptación.

8. En las empresas industriales no se ha generalizado el uso de sistemas, prácticamente

nuevos, tales como el JIT, una de las razones principales es la falta de conocimiento del

sistema, así como la oposición al cambio, sin embargo, se ha comprobado que las

empresas que lo han adoptado han obtenido grandes beneficios.

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9. Es un hecho que el sistema JIT cuando se implementa adecuadamente reduce

considerablemente los costos de una empresa, esta reducción se da por la disminución de

inventarios y de tiempos de preparación, por el aumento del nivel de calidad en toda la

organización, etc. Por otro lado usar este sistema apoya de manera interesante a toda la

organización en su conjunto, promoviendo el desarrollo del factor humano y estimulando

el trabajo en equipo.
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ANEXOS
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Anexo 1. Política y Certificaciones de Laboratorios HG

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Laboratorios HG
Área de producción
Periodo: 2011
ENTREVISTA AL DIRECTOR TECNICO DE PRODUCCIÓN
Nombre: Dr. Xavier Alvarado
Entrevistador: Erika Meza
Fecha: 08/02/2012

Preguntas

1. ¿Cuál es el alcance de la ISO 9001:2008 en Laboratorios H.G. ?

El Sistema de Gestión incluye todos los procesos necesarios para: Desarrollo, preparación, confección,
distribución y comercialización de soluciones terapéuticas para la salud humana y opciones de consumo masivo, el
servicio de maquila a clientes legalmente establecidos, el control de potenciales impactos negativos ambientales y
los que garantice un ambiente de trabajo seguro.

2. ¿Cuál es la vigencia de la certificación, y cuando fue realizada la última auditoría de calidad?

La vigencia de la certificación es de 3 años, cada año se realizan inspecciones y cada 2 años se recertifica. La
última auditoría se realizó en noviembre del 2010.

3. ¿Cuáles han sido los beneficios o ventajas de haber obtenido la certificación en ISO 9001:2008?

Más que competitividad, imagen ya que nos ha colocado en otro nivel comercial.

4. ¿Existieron algún tipo de observaciones en la auditoría realizada últimamente?

Si, de mejora.

5. La norma garantiza que el producto cumpla con la calidad requerida por los clientes, pero ¿garantiza que
el proceso de producción este totalmente bajo control?

Si, porque todas las personas estan comprometidas con el cumplimiento de las especificaciones establecidas en la
norma.

Elaborado por: Daniela S. Y Erika M. Fecha de Elaboración: 07/02/2012

Supervisado por: Ing. Antonio Marquez Fecha de supervisión: /02/2012

Anexo2.ManualdeFunciones
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Anexo 3. Perfiles de cargo

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Anexo 4. Organigrama Producción

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 278

1. AQUILANO Nicholas, CHASE Richard, JACOBS F. Robert. Administración de

producción y operaciones, octava edición, McGRAW-HILL Interamericana

WS.A. Pág. 869, 2000.

2. BARRY Render, JAY Heizer. Dirección de la Producción y de Operaciones,

octava edición, Person Educación S.A. Pág. 560, 2008.

3. CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO: Manual de Auditoría de Gestión,

Ecuador, 2003.

4. DANIEL SIPPER, ROBERT L. BULFIN, JR, “Planificación y Control de la

Producción” Mc Graw- Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. México D.F.,

1998.

5. FOGARTY, BLACKSTONE Y HOFFMAN THOMAS., "Administración de la

Producción e Inventarios" 2nda edición; Compañía Editorial Continental, S.A de

C.V. 1999.

6. FRANKLIN BENJAMÍN ENRIQUE, Auditoría Administrativa, Gestión

estratégica del cambio, segunda edición, Pearson Education, México, 2007.

7. LEENDERS, FEARON Y ENGLAND WILBUR., "Administración de Compras

y Materiales"; Compañía Editorial Continental, S.A de C.V. 2000.

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8. NORMAN GAITHER, GREG FRAZIER., "Administración de Producción y

Operaciones" 8va Edición; International Thomson Editores, S.A. DE C, V. 2000.

9. WHITTINGTON, O. Ray y PANY, Kart: Auditoría un Enfoque Integral, 14a.

Edición, Editorial Mc Graw- Hill, Colombia, 2004.

10. Constitución Política de la República del Ecuador

11. Código de Trabajo

12. Ley de Compañías

13. Ley de Seguridad Social.

14. Ley de Régimen Tributario Interno

15. Reglamento Interno de Trabajo de Laboratorios H.G., C. A.

Páginas de internet:

16. www.aduana.gov.ec

17. www.sri.gov.ec

18. www.iess.gov.ec
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19. DESARROLLO DEL MRP; disponible en:

catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/.../capitulo4.pdf; 2009

20. GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES; disponible en:

www.artwaresolution.com/Noticias/ArticulosdeInteres/Sectordelacompaniaenelq

uesedesempena/Produccion/0020Gestionderequerimientosdemateriales/tabid/150/

language/en-US/Default.aspx

21. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS;

disponible en:

http://portal.funcionpublica.gob.mx:8080/wb3/work/sites/SFP/resources/LocalCo

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22. INDICADORES NO FINANCIEROS TABLERO DE COMANDOVOGEL

MARIO HÉCTOR; disponible en: www.tablero-decomando.com, 2006

23. JUSTO A TIEMPO; disponible en:

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24. MRP; disponible

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25. METODO JUSTO A TIEMPO; disponible en:

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26. MRP MACROS; disponible en: www.webandmacros.com/MRPconceptos.htm;

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28. MRP PLANIFICACION DE MATERIALES; disponible en:

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29. PLANIFICACIÓN_DE_LOS_REQUERIMIENTOS_DE_MATERIAL;

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30. PRODUCCION JUSTO A TIEMPO; disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos17/competitividad-total/competitividad-

total.shtml; 2011

31. TEORIA DE INVENTARIOS; disponible en: www.investigacion-

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32. TEORIAS DEL JIT; disponible en: www.monografias.com; 2011